Факторы-мотиваторы. Что может почерпнуть администратор из теории Ф. Герцберга :: Федеральный образовательный портал
Опубликовано на портале: 16-09-2004
Андрей Бондович Бакурадзе Директор школы. 1997. № 1. С. 9-13.Тематический раздел:
Статья рассматривает опыт решения проблем мотивации педагогических работников теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного. Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.
Развитие современной школы во многом зависит от желания учителей работать эффективно.
Так что первейшая задача каждого руководителя стимулировать своих подчиненных на
труд, или, иначе говоря, мотивация персонала.
Обратимся к опыту решения проблем мотивации теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного.
Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.
Гигиенические и мотивационные факторы
Ф. Герцберг выделил группу факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение
физиологических потребностей человека, назвав ее гигиеническими факторами. К ним
были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика
администрации, степень непосредственного контроля за работой персонала, а также комфортабельность
рабочих мест сотрудников.
По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают
влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие
являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри педагогического
коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют
желанию учителей трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию.
Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также
не стимулирует персонал к хорошей работе. Что все это означает применительно к сегодняшней
ситуации в отечественной школе? Скажем, можно решить проблему заработной платы учителей,
хотя сделать это весьма и весьма сложно, обеспечить благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, создать комнаты отдыха, кабинеты психологической разгрузки
для педагогов, оснастить школу удобной мебелью и сделать еще много других полезных
дел. Но все вышеперечисленное не окажет абсолютно никакого воздействия на мотивацию
трудовой деятельности учителей.
Не мотивируют к работе и периодически выплачиваемые педагогам премии из фонда материального стимулирования. Как правило, за исключением небольшого числа регионов России такие премии не превышают 20 процентов от оклада, а ведь еще Ф. Тейлор более столетия назад доказал, что на эффективность работы сотрудника может воздействовать не менее чем тридцатипроцентная премия.
Часто директора школ, улучшая гигиенические факторы, хотят тем самым сделать свои
учебные заведения более эффективными. Но такие попытки терпят неудачи, ибо учителя
воспринимают улучшение условий труда как должное, а не как стимул к совершенствованию
своей деятельности. Отсутствие же таких улучшений, а то и ухудшение гигиенических
факторов вызывает недовольство.
К факторам-мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание
и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности,
возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению,
побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал
и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника.
Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов
не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация,
когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой
рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.
Многие педагоги удовлетворены своей работой, потому что школа удобно расположена,
их устраивает режим труда, комфортность рабочих мест и т.д. Они вполне довольны,
что их никто не хвалит и не ругает. Такого рода учителя есть в каждой школе, и удовлетворенность
их трудом налицо, но вряд ли подобное положение устраивает администрацию. На основании
всего сказанного выше можно сделать вывод, что гигиенические факторы успешно воздействуют
на удовлетворенность сотрудников своим трудом, а мотивирующие — на достижение целей
организации, в данном случае школы. Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы
добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие
мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных.
Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший
творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует
отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические
факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.
Какие вопросы не решила теория Герцберга?
Теория Герцберга не лишена определенных недостатков. Результаты исследований,
посвященных ей, показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение
работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого. Например, возможность преподавания
в выпускном классе один учитель считает фактором признания его заслуг и расширения
ответственности, а другой — как нежелательные лишние хлопоты. Значит, мотивирующие
факторы являются источниками мотивации в зависимости от иерархии потребностей конкретного
человека. Но потребности различных людей неодинаковы, следовательно, те или иные
мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу.
Герцберг показал, что существует зависимость между удовлетворением от работы и эффективностью
труда. Однако другие исследования, в частности Слокама, показывают, что такая зависимость
имеет место не всегда. Например, отдельные учителя любят свою работу потому, что
им нравится общаться с коллегами, причем это общение считается более важным делом,
нежели выполнение должностных обязанностей.
Говоря о мотивации, следует сделать вывод, что она представляет собой вероятностный процесс. Ибо то, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.
Нужно отметить и относительность гигиенических факторов Ф. Герцберга при рассмотрении
российской действительности. Так, многие моральные стимулы, например, грамоты, различные
благодарности, воспринимаются практически всеми учителями как должное и не воздействует
на мотивацию деятельности. Еще одно наблюдение за отечественной школьной управленческой
практикой показывает, что многие руководители считают гигиенические факторы, особенно
экономические, решающими в мотивации труда. Однако учителя, как, впрочем, и другие
работники, быстро привыкают к различного рода надбавкам и выплатам. Так, десятипроцентная
надбавка к окладу учителя на приобретение методической литературы никак не стимулирует
педагогов приобретать ее.
Теория Герцберга пытается определить, какие потребности и как побуждают людей к действию. Однако сама по себе направленность мотивации на те или иные потребности еще не гарантирует мотивационности работника. Этого не происходит потому, что поведение человека определяется не только наличием у него определенных потребностей, но и той конкретной ситуацией, в которой он в данный момент находится, как он воспринимает свое положение, какие у него ожидания.
Многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды рассматривают
процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет
усилия для достижения конкретных целей, как выбирается в связи с этим определенная
линия поведения. Процессуальные теории не отрицают существования потребностей, но
показывают, что поведение людей, и в том числе мотивация трудовой деятельности, определяется
не только ими.
Подробнее речь об этих теориях пойдет в следующих публикациях.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая) | Мотивация труда
Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.
К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус.
Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.
Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.
Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Теория мотивации Герцберга
В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы.
Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой.
Удовлетворительный уровень гигиенического фактора не мотивирует, но его отсутствие демотивирует.
Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему выполнению.
Гигиенические факторы
- Заработная плата, социальный статус
- Политика организации и руководства
- Условия работы
- Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными
- Степень непосредственного контроля за работой
Мотивирующие факторы
- Успех
- Продвижение по службе
- Признание и одобрение результатов работы
- Высокая степень ответственности
- Возможность творческого и профессионального роста
Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.
К чему я привожу этот скопированный текст. В разработке ПО есть такие же факторы. Есть задачи, которые по умолчанию сейчас должны работать. Их довольно много. Самый простой пример ошибки.
Лучше всего проектировать так, чтобы ошибок не было, и речь не о ошибках в коде, а о логических тупиках. Если же спроектировать так не получается — тут часто нужно уметь решать и понимать решение задачи про 12 шаров. Тогда нужно дать пользователю информацию как и где поправить это решение.
Самые неудачные тут кейсы это неверные обобщения контекстов.
(тут нужно дописать про обобщение, и про задачу 12 шаров и дать ссылки)
Когда не срабатывает теория Герцберга. Современные исследования мотивации персонала
Читати цей матеріал україською
Почему работают Ваши сотрудники? Что побуждает их к работе?
Можно ли заставить человека работать лучше? А можно ли сделать так, чтобы он сам захотел работать лучше? Если Вы можете ответить на вопрос «Что нужно сделать, чтобы люди захотели работать с полной самоотдачей», — Вы отличный управленец.
А известно ли Вам, почему люди приходят на работу, и зачем им это нужно? Им нужна зарплата? Им нужно продвижение по службе? Или хорошие отношения в коллективе?
Ответ тривиальный: каждому свое, а, возможно, и все вместе.
Однако мы хотим сообщить читателям несколько далеко не тривиальных фактов. Все они связаны с мотивацией персонала, с его желанием (или не желанием) работать на благо компании.
Мы расскажем Вам о компании, в которой сотрудники ходят на работу ради интереса, а выкладываются ради зарплаты.
В течение последних пяти с половиной лет мы регулярно проводим организационные исследования, или, как модно стало говорить, организационную диагностику. Исследуемые компании, в которых мы проводим исследования, разные: это и крупные промышленные предприятия, и крупные торговые компании, и телекоммуникационные, и даже консалтинговые. В общем, данных накопилось много, и их достаточно для интересных выводов. Все исследования, проводившиеся нами, были анонимными.
Анонимность строжайшим образом соблюдалась, поэтому нам удавалось получать откровенные ответы. Кроме того, проведение исследования – это не наша инициатива, а заказ (потребность) самой компании. Это обстоятельство тоже стимулировало сотрудников к откровенным ответам, так как они могли повлиять на улучшение работы своей компании.
Первый обнаруженный нами факт Вас не удивит: в большинстве обследованных компаний самым важным в своей работе сотрудники считают хорошую зарплату. Об этом заявляют обычно 70% сотрудников. Вполне естественно, что люди приходят в компанию, чтобы обменять свой труд на деньги. Однако так ли все просто? Почему люди приходят именно в эту компанию? Потому что там больше платят? – Это далеко не всегда так. Есть люди, которые не пойдут на определенные работы ни за какие деньги, такова их самооценка, или отношение к здоровью.
Все-таки в большинстве случаев люди готовы продавать свой труд за деньги. Но компании часто хотят получить не только труд работника, но и его преданность (чтобы не ушел при первых признаках неблагополучия к конкурентам), честность (чтобы хранил коммерческую тайну), хорошее отношение к коллегам (чтобы не мешал им в работе, а помогал).
Согласитесь, это уже не просто продажа своего рабочего времени, это – нечто большее. Это, по крайней мере, положительное отношение к компании, которой ты продаешь свое время и способности. Это в лучшем случае – очень положительное отношение к компании в целом и ее коллективу, желание их процветания, готовность заботиться об их благополучии. Еще раз отметим: очень положительное эмоциональное отношение, желание добра и готовность заботиться. Не хотят ли многие руководители, чтобы сотрудники любили их компанию? То, что священник назвал бы любовью к церкви, менеджеры называют лояльностью к организации. Возможно, и эту гармонию можно постигнуть алгеброй?
Нами проведены серьезные исследования в области измерения лояльности, изучения ее механизмов и факторов формирования. Результаты этих исследований отражены в многочисленных публикациях. И, практически, все исследования показывают, что лояльность (привязанность) сотрудников к компании лишь в средней степени обусловлена их удовлетворенностью зарплатой, а также другими формами материального поощрения.
То есть деньги, ради которых сотрудники приходят в компанию, не обеспечивают в полной мере их лояльности, даже если это большие деньги. Может быть, действительно, любовь не купишь? Даже привязанность не купишь?
Почему я об этом пишу? Потому что с некоторых пор очень распространено мнение, что человек приходит на работу ради зарплаты, хороших условий труда, надежности работы, хорошей политики компании и администрации, отношений в коллективе, то есть всех факторов, которые Герцберг назвал гигиеническими.
Вкратце напомним главное открытие Герцберга – есть факторы (стимулы), которые могут либо не удовлетворять работника (из-за них он не доволен работой в компании), либо он к ним безразличен. Общей удовлетворенности работой эти факторы вызвать не могут. Если у сотрудников хорошие условия работы (например, современные компьютеры), они не будут проявлять недовольства работой – только и всего, удовлетворенности у них, согласно Герцбергу, не возникнет. Есть, по Герцбергу, и другие факторы.
Их наличие вызывает удовлетворенность работой, но их отсутствие не вызовет недовольства работой. Эти факторы Герцберг назвал мотиваторами. По его данным, гигиенические факторы (которые могут вызвать только неудовлетворенность или безразличие) лишь удерживают человека на работе, заставляют его приходить (или в случае неудовлетворенности, не приходить) на работу. Говоря более современным языком, гигиенические факторы Герцберга – это факторы лояльности, поскольку влияют на привязанность к компании.
Факторы, которые были названы мотиваторами, не просто обеспечивают присутствие сотрудника на рабочем месте, но побуждают его эффективно работать. Именно благодаря манипулированию мотиваторами можно повышать производительность труда сотрудников, их отдачу в работе. К мотиваторам на основе исследований Герцберга, относятся: успех, признание, возможность развития, продвижение по службе, наделение ответственностью и само содержание работы.
Итак, зарплата – это гигиенический фактор, по Герцбергу, который побуждает людей приходить на работу, то есть обеспечивает их привязанность к компании (лояльность), однако не стимулирует их самоотдачу в работе. Как упоминалось выше, обычно в наших исследованиях это подтверждалось: действительно удовлетворенность зарплатой в средней степени связана с лояльностью. Но в последнем нашем исследовании такая связь отсутствовала, то есть по каким-то причинам персонал этой компании приходит на работу не ради зарплаты. Кроме того, в данной компании корреляционный анализ опроверг гипотезу о влиянии на лояльность удовлетворенности интенсивностью труда, реальной продолжительностью рабочего дня.
При этом корреляционный анализ показывает, что привязанность опрошенных сотрудников к упомянутой компании (желание ходить на работу) в высокой степени зависит совсем от других факторов: от возможности полной реализации своих способностей, а также от интересности содержания работы – это мотиваторы, по Герцбергу. Они должны, по его теории, стимулировать производительность, но к удержанию сотрудника на работе имеют лишь отдаленное отношение. Как видим, факты исследования противоречат теории Герцберга: зарплата и интенсивность труда не являются гигиеническими факторами, а на самом деле ими являются мотиваторы. Оказывается, в обследованной организации теория Герцберга не срабатывает.
Об этом свидетельствует и такой факт. Сотрудникам в процессе анонимного анкетирования задавался вопрос «Что в наибольшей мере могло бы побудить Вас к продуктивной работе?». Оказалось, что самый сильный мотиватор для сотрудников этой компании – возможность повышения зарплаты – так ответили 78% сотрудников. Второе место по мотивационному потенциалу заняло справедливое премирование – так ответили 72% сотрудников (суммарный процент больше 100, потому что сотрудники могли дать выбрать несколько вариантов из 11 предложенных). То есть факторы, которые по Герцбергу, не должны побуждать людей к более производительной работе (гигиенические) у сотрудников обследованной компании обладают самым высоким мотивационным потенциалом (то есть являются мотиваторами).
Таким образом, обнаруженные нами факты прямо противоречат теории Герцберга. Можно строить разные предположения, почему теория Герцберга не сработала, но пока мы можем точно констатировать: теория мотивации Герцберга не срабатывает на сотрудниках исследованной нами организации. Мы не говорим, что Герцберг был полностью не прав, но его теория, по крайней мере, ограничена. Есть люди и организации, в которых все происходит с точностью до наоборот.
Как объяснить, что теория такого признанного специалиста, как Герцберг, не подтвердилась? Что ограничивает ее применимость? На человека, на его поведение, оказывает влияние очень много разных причин, учесть их все (уровень влияния каждой из них) практически невозможно. Именно поэтому законы психологии нельзя выразить формулами, и они носят вероятностный характер.
Я думаю, что любая теория человеческого поведения, в том числе теория мотивации, ограничена, прежде всего, культурным контекстом. Экономические законы, действующие в США, далеко не всегда будут работать в мусульманских странах. Разный культурный контекст! Что это значит? Это значит, что в разных культурных средах (например, организационных культурах) люди стремятся к разным ценностям (у них разные мотивы и стремления), люди имеют разные представления о том, что правильно и неправильно, нормально и ненормально, как устроен окружающий их мир (мир организации, например). Каждый из нас является носителем такого культурного контекста (ценностей, норм и представлений) уже потому, что мы выросли среди других людей.
Стимулы или мотивационные факторы влияют на наше поведение не напрямую, а опосредованно через наш внутренний культурный контекст. В данном случае мы лишь повторяем известный принцип детерминизма С.Л. Рубинштейна: все внешние воздействия действуют только опосредованно через внутренние условия. Рубинштейн говорил о психике человека вообще (она по сути и является теми внутренними условиями, через которые преломляются стимулы, действуя на поведение человека). Нас же интересует опосредованность мотивационных воздействий руководителя на производительность и лояльность подчиненных. Мы обращаем внимание только на те внутренние условия (в голове человека), которые заданы культурой.
Ментальность сотрудников обследованной нами организации такова, что деньги и самосовершенствование в их головах занимают совсем не те места, чем деньги и самосовершенствование в головах исследованных Герцбергом американцев.
Возникает закономерный вопрос: насколько и при каких условиях теории о человеческом поведении (например, мотивационные) применимы в условиях разных организаций. Возможны ли универсальные теории человеческого поведения и человеческой мотивации?
Важно обратить внимание на одно существенное обстоятельство: сотрудников этой компании мотивирует не высокая зарплата, а возможность ее повышения. Это принципиальный момент. Менеджеры знают, что повышение зарплаты улучшает отдачу в работе только первые несколько месяцев. Как только пряник в кармане, он уже не побуждает к активности. Поэтому пряник должен быть постоянно «перед носом», то есть должна быть возможность повышения зарплаты при условии определенных достижений со стороны сотрудника. Именно сама возможность получения поощрения мотивирует сотрудников. При этом очень важно, чтобы у сотрудника была уверенность, что вознаграждение обязательно будет, если он достигнет того-то и того-то, и что это вознаграждение будет справедливым (адекватным затратам его усилий и субъективным ожиданиям – это тоже необходимо учитывать). Иначе говоря, в компаниях, подобных рассмотренной, должны быть не изначально высокие у всех зарплаты, а четко прописанная система, позволяющая сотрудникам благодаря своей продуктивной работе, постепенно повышать свою зарплату.
Интересно, как читатель воспримет утверждение, что в каждой компании должна быть разработана система повышения зарплаты сотрудников в зависимости от их достижений и стажа работы? Наверное, не согласится с тем, что в каждой. Потому что компании разные. В психологии есть понятие «индивидуальность». Оно отражает отличие одного человека от другого. В HR есть понятие «организационная культура». Оно отражает отличие одной компании от другой (даже если сфера деятельности, размеры компании и др. совпадают). Наши рассуждения приводят нас к следующей мысли.
Подобно тому, как компании отличаются друг от друга организационной культурой, они должны отличаться друг от друга и системой мотивации персонала. Иначе говоря, система мотивации должна соответствовать организационной культуре компании (психологии работающих в ней людей).
Соответствие системы мотивации персонала корпоративной культуре компании – важное условие ее эффективности. Ведь даже теория Герцберга не срабатывает там, где этот принцип нарушается.
Из этого следует вывод: если даже такая авторитетная теория трудовой мотивации, как теория Герцберга, иногда не срабатывает, то при построении системы мотивации в компании следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников, выкристаллизовывающуюся в организационную культуру.
Такой вывод приводит нас к вопросу: насколько руководство наших компаний и их HR знают психологию своих сотрудников, хотя бы их доминирующие ценности? Насколько топ-менеджмент и HR видят реальную, а не прописанную в уставах и кодексах организационную культуру (то есть систему норм, ценностей и правил, находящихся в головах большинства их сотрудников и регулирующих их поведение на работе)? Каким образом они могут об этом знать? Поддерживая тесный контакт с сотрудниками из разных подразделений? Постоянно наблюдая за их работой, поведением во время перерыва, в курилке, на корпоративных мероприятиях? Да, так, действительно можно получить достаточно полное представление о собственной организационной культуре и психологии своих сотрудников.
Есть и другой путь – проведение организационного исследования. И в том, и в другом случае топ-менеджмент и HR будут действовать не вслепую, принимая важные решения. Тогда появится возможность опираться на реальность, а не на теоретические конструкции. Теории трудовой мотивации помогают нам многое понять, но они не догма и не руководство к действию, они источник знаний о закономерностях, которые нужно суметь применить к условиям жизни конкретной компании. Надеюсь, ограниченность теории Герцберга, показанная в этой статье, — яркий тому пример.
Нравится это:
Like Loading…
Похожеегигиенические факторы — это… Что такое гигиенические факторы?
- гигиенические факторы
гигиенические факторы
Согласно двухфакторной теории Герцберга|это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение.
[http://tourlib.net/books_men/meskon_glossary.htm]Тематики
- менеджмент в целом
Справочник технического переводчика. – Интент. 2009-2013.
- гигиенические нормативы качества питьевой воды
- гигиенический критерий качества воды
Неблагоприятные факторы профессиональной среды — факторы производственной среды и трудового процесса, воздействие которых на работающего может вызвать те или иные нарушения здоровья, в том числе и профессионального: снижение уровня адаптации организма, увеличение частоты случаев соматических и… … Словарь черезвычайных ситуаций
Санитарно-гигиенические условия труда — на горных предприятияx (a. sanitary and hygienic conditions of work; н. hugienisch sanitare Arbeitsverhaltnisse; ф. conditions hygieniques de travail; и. condiciones sanitaria higienicas de trabajo) определяются уровнем их санитарного… … Геологическая энциклопедия
МОТИВАЦИОННО-ГИГИЕНИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ХЕРЦБЕРГА — версия концепции мотивации, принадлежащая Ф. Херцбергу. М. Г.Т.Х. рассматривает человека в понятиях его целостной природы, а не только с помощью характеристик, определяющих его соответствие требованиям организации. Введя в научный оборот… … Социология: Энциклопедия
Двухфакторная теория мотивации Герцберга — Двухфакторная теория мотивации психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950 х годов Фредериком Герцбергом[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в … Википедия
Удовлетворенность трудом — эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется. В рамках современной психологической науки общепринятой и… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
ТРУДОВЫЕ УСТАНОВКИ — (WORK ATTITUDES) Сфера социологического анализа трудовых установок охватывала в прошлом целый ряд вопросов: ориентации в отношении работы, мотивация, удовлетворенность и т.д. Социологи продолжают исследовать ориентации в отношении работы, тогда… … Социологический словарь
Теория Удовлетворенности Трудом Герцберга — Теория удовлетворенности трудом (от греч. theoria исследование) модель профессиональной мотивации, автор Фредерик Герцберг (1959 г.). В ней было выделено две категории: с одной стороны, гигиенические факторы , опр … Психологический словарь
Физиология труда — – это наука, изучающая функционирование человеческого организма во время трудовой деятельности. Её задача – выработка принципов и норм, способствующих улучшению и оздоровлению условий труда, а также нормирование труда. Физиология – это наука о… … Википедия
ГЕРОНТОСОЦИОЛОГИЯ — относительно новая и быстро развивающаяся отрасль социологического знания, связанная с социальной геронтологией комплексным разделом науки, в котором социальные аспекты старения изучаются также экономикой, демографией, психологией, социальной… … Социология: Энциклопедия
АККЛИМАТИЗАЦИЯ — АККЛИМАТИЗАЦИЯ, процесс приспособления растений, животных и человека к жизни в географических областях, удаленных от первоначальной их родины и отличающихся от нее климатическими и другим жизненными условиями. Каждый вид растений и животных имеет … Большая медицинская энциклопедия
Смотреть что такое «гигиенические факторы» в других словарях:
Двуфакторная модель Герцберга, значение термина
Двуфакторная модель Герцберга
, модель, согласно которой вся мотивация распределяется на две большие категории: мотивы и гигиенические факторы.
1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.
2. «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.
| Другие термины на букву «Д» |
· Дaуншифтинг
· ДААД
· Двойная карьерная лестница
· Двойной диплом
· Двойственные планы оплаты
· Двусторонняя монополия
· Девелопмент
· Дееспособность
· Декларативность
· Декомпозиция
· Декретный отпуск
· Делегирование полномочий
· Деловая игра
· Деловая карьера
· Деловая оценка персонала
· Деловая этика менеджеров
· Деловитость
· Демократический тип управления
· Денежные пособия
· День карьеры
· Дерево целей, дерево решений
· Детерминация человеческой деятельности
· Деформация личности
· Децентрализация
· Децентрализованная организация
· Децентрация
· Джоб-тикет
· Диапазон руководства
· Диверсификация
· Дивизиональная структура управления
· Дилер
· Динамика методов руководства
· Диплом
· Дипломированный специалист
· Директор по маркетингу
· Директор по сбыту
· Дискриминация на рабочем месте
· Диспаритет
· Дистресс
· Дистрибьютор
· Дисфункциональный конфликт
· Дисциплина
· Дисциплинарная практика
· Дисциплинарные меры воздействия на персонал
· Длина карьеры
· Договор коллективный
· Договор о материальной ответственности
· Договор трудовой
· Доктор наук
· Докторант
· Докторантура
· Доктрина сравнимой ценности
· Должностная инструкция
· Должностная структура
· Должностное лицо
· Должностной оклад
· Должностные обязанности
· Должность
· Дополнительная занятость
· Досрочный выход на пенсию
· Достиженческая карьера
· Досье-производитель
· Дотация
· Доцент
· Дрейф ценностей
· Дресс-код
→ Все термины на букву «Д«
Применение теории Герцберга
Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда.
В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
- Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.
В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.
Заказать маркетинговое исследование для дипломной работы или иной другой работе в страховом брокере Абсида по телефону +7(926)777-76-80 Маркетинговое исследование рынка страхования в Москве 2016 | Вид деятельности: страховой брокер (КАСКО, ОСАГО) Год основания: 2007 Доля на рынке страхования (удаленные продажи) в Москве: 17,1% в 2016 году. www.absida.ru
|
От теории к практике — FPM
Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными проблемами для врачей. В конце концов, высокий уровень прогулов и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, так как временные рамки, набор и переподготовка берут свое. Но немногие практики (на самом деле, несколько организаций) сделали удовлетворение от работы главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять значительную возможность, которая открылась перед ними. Довольные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своему работодателю, и недавние исследования показали прямую взаимосвязь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.1 Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, которая привлекает, мотивирует и удерживает трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и рентабельности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создавая благоприятные рабочие места для своих сотрудников, они также увеличивают удовлетворение от работы.
Теория Герцберга
В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считали пионером теории мотивации, опросил группу сотрудников, чтобы выяснить, что их удовлетворяет и что их неудовлетворяет на работе.По сути, он задал сотрудникам два блока вопросов:
Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему ты так себя чувствовал?
Вспомните время, когда вам было особенно плохо на работе. Почему ты так себя чувствовал?
На основе этих интервью Герцберг развил свою теорию о том, что есть два аспекта удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»).По словам Герцберга, вопросы гигиены не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, если с ними обращаться. Другими словами, они могут быть неудовлетворенными только в том случае, если их нет или с ними неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это проблемы, связанные с окружающей средой сотрудника. С другой стороны, мотиваторы создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в значении и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение.По словам Герцберга, после решения вопросов гигиены мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.
Два измерения удовлетворенности сотрудников
Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: вопросов «гигиены» и факторов мотивации. По его словам, после решения вопросов гигиены мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.
Просмотр / печать таблицы
| Проблемы гигиены (недовольные) | Мотиваторы (удовлетворяющие) | ||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Политика компании и административная политика | Сама работа | ||||||||||||
| Надзор | Достижение | ||||||||||||
Заработная плата | Признание | ||||||||||||
Межличностные отношения | Ответственность | ||||||||||||
Условия труда | 283| 28 Условия труда Улучшение гигиены (недовольные) | Мотиваторы (удовлетворяющие) | Политика компании и административная политика Сама работа Надзор Достижение Заработная плата Признание Межличностные отношения Ответственность Условия труда Развитие 06 |
Компания и административная политика. Политики организации могут стать большим источником разочарования для сотрудников, если они неясны или не нужны, или если не все обязаны им следовать. Хотя сотрудники никогда не почувствуют сильной мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваши политики справедливы и одинаково применимы ко всем.Кроме того, сделайте распечатанные копии руководства по политикам и процедурам легко доступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение сотрудников. Если у вас уже есть руководство, подумайте о его обновлении (опять же, с участием персонала). Вы также можете сравнить свои политики с аналогичными практиками и спросить себя, являются ли определенные политики необоснованно строгими или некоторые наказания слишком суровы.
Надзор. Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя.Помните, что из хороших сотрудников не всегда получается хороший руководитель. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и способности справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительные отзывы, когда это возможно, и должны разработать набор средств оценки сотрудников и обратной связи, чтобы никто не чувствовал себя выделенным.
Заработная плата. Старая пословица «вы получаете то, за что платите», как правило, верна, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо.Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Обратитесь к опросам о заработной плате или даже к вашим местным объявлениям с просьбой о помощи, чтобы узнать, сопоставимы ли предлагаемые вами зарплаты и льготы с зарплатами и льготами в других офисах в вашем районе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок.
Межличностные отношения. Помните, что часть удовлетворения от работы — это социальный контакт, который она приносит, поэтому предоставьте сотрудникам разумное количество времени для социализации (например,г., за обедом, в перерывах между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время вы должны бороться с грубостью, неподобающим поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает нарушать правила, возьмите ситуацию под контроль, возможно, отстранив его или ее от практики.
Условия труда. Окружающая среда, в которой люди работают, оказывает огромное влияние на их уровень гордости за себя и за свою работу.Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже красивый стул может иметь огромное значение для психики человека. Кроме того, по возможности избегайте переполненности и предоставляйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы поместили своих сотрудников в тесное окружение с небольшим или отсутствующим личным пространством, не удивляйтесь, что между ними существует напряженность.
Прежде чем переходить к мотивам, помните, что нельзя пренебрегать гигиеническими факторами, о которых говорилось выше.Сделать это означало бы вызвать проблемы по-разному. Во-первых, ваши сотрудники в целом будут недовольны, и это будет очевидно вашим пациентам. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, в то время как ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала займитесь вопросами гигиены, а затем переходите к мотиваторам:
Сама работа. Возможно, наиболее важным для мотивации сотрудников является помощь людям в убеждении, что выполняемая ими работа важна, а их задачи значимы.Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Сделайте большое дело из значимых задач, которые, возможно, стали обычными, например, посещения новорожденных. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать сотруднику, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики.Вы можете обнаружить определенные задачи, которые действительно не нужны, и их можно исключить или упростить, что приведет к повышению эффективности и удовлетворенности.
Достижение. Одна из предпосылок теории Герцберга состоит в том, что большинство людей искренне хотят делать хорошую работу. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы разместили их на должностях, которые используют их таланты и не настроены на неудачу. Установите четкие достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают эти цели и стандарты.Люди также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как у них дела, и должны чувствовать, что они сталкиваются с адекватными проблемами в своей работе. Однако будьте осторожны, чтобы не перегружать людей проблемами, которые слишком сложны или невозможны, поскольку это может парализовать.
Признание. Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе получали признание. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней.Если вы заметили, что сотрудники что-то делают хорошо, немедленно отметьте их хорошую работу. Публично поблагодарите их за особенно хорошее решение ситуации. Напишите им добрую похвалу. Или дайте им бонус, если нужно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, такую как «работник месяца».
Ответственность. Сотрудники будут более мотивированы хорошо выполнять свою работу, если они будут владеть своей работой. Это требует предоставления сотрудникам достаточной свободы и полномочий для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали себя «собственниками» результата.По мере того, как люди становятся зрелыми в своей работе, открывайте возможности для дополнительной ответственности. Однако будьте осторожны, чтобы не просто добавить больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.
Продвижение. Поощряйте лояльность и эффективность продвижением. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы продвинуть ценного сотрудника, подумайте о том, чтобы дать ему или ей новое звание, которое отражает уровень работы, которую он или она достигли.Когда это возможно, поддержите сотрудников, позволив им продолжить образование, которое сделает их более ценными для вашей практики и сделает их более полноценными в профессиональном плане.
Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсужденных областей, см. «Как ваша практика?»
Как ваша практика?
Чтобы оценить эффективность вашей практики с точки зрения удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации — «гигиены» Фредерика Герцберга.Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и заботах ваших сотрудников и коллег.
Скачать в формате PDF
Просмотр / печать таблицы
Да | Нет | |
Политика компании и административная политика | ||
Есть ли в практике руководство по политике? | □ | □ |
Легко ли понять политику? | □ | □ |
Считают ли сотрудники политику справедливой? | □ | □ |
Все ли практикующие обязаны следовать политике? | □ | □ |
Имеют ли сотрудники легкий доступ к политикам? | □ | □ |
Участвуют ли сотрудники в политике? | □ | □ |
Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику? | □ | □ |
Насколько разумна ваша политика по сравнению с аналогичной практикой? | □ | □ |
Надзор | ||
Обладают ли руководители практики лидерскими качествами? | □ | □ |
Справедливо ли они обращаются с людьми? | □ | □ |
Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям? | □ | □ |
Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников? | □ | □ |
Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов? | □ | □ |
Заработная плата | ||
Сравнима ли зарплата вашей практики с заработной платой других офисов в вашем районе? | □ | □ |
Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе? | □ | □ |
Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо? | □ | □ |
Считают ли ваши сотрудники достаточными свои льготы? | □ | □ |
Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок? | □ | □ |
Межличностные отношения | ||
Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня? | □ | □ |
Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы? | □ | □ |
Имеет ли практика дело с лицами, которые нарушают порядок? | □ | □ |
Условия работы | ||
Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)? | □ | □ |
Чисто и современно ли оборудование? | □ | □ |
Комфортны ли условия в офисе? | □ | □ |
Есть ли у людей достаточное личное пространство? | □ | □ |
Сама работа | ||
Считают ли сотрудники, что их работа значима? | □ | □ |
Сообщаете ли вы людям, что их работа важна? | □ | □ |
Ищете ли вы способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными? | □ | □ |
Достижение | ||
Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для своих должностей? | □ | □ |
Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как они поживают? | □ | □ |
Используются ли таланты людей? | □ | □ |
Достаточно ли сложны люди в своей работе? | □ | □ |
Признание | ||
Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе? | □ | □ |
Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей? | □ | □ |
Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание? | □ | □ |
Есть ли в практике официальная программа (например, «сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе? | □ | □ |
Ответственность | ||
Считают ли люди, что они владеют своей работой? | □ | □ |
Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия? | □ | □ |
Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)? | □ | □ |
Продвижение | ||
Награждаете ли вы людей за их лояльность? | □ | □ |
Награждаете ли вы людей за их работу? | □ | □ |
Вы продвигаете изнутри, когда это уместно? | □ | □ |
Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост? | □ | □ |
Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросить мнение своих сотрудников и коллег. | ||
Да | Нет | |
Политика компании и административная политика | ||
Есть ли в практике руководство по политике? | □ | □ |
Легко ли понять политику? | □ | □ |
Считают ли сотрудники политику справедливой? | □ | □ |
Все ли практикующие обязаны следовать политике? | □ | □ |
Имеют ли сотрудники легкий доступ к политикам? | □ | □ |
Участвуют ли сотрудники в политике? | □ | □ |
Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику? | □ | □ |
Насколько разумна ваша политика по сравнению с аналогичной практикой? | □ | □ |
Надзор | ||
Обладают ли руководители практики лидерскими качествами? | □ | □ |
Справедливо ли они обращаются с людьми? | □ | □ |
Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям? | □ | □ |
Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников? | □ | □ |
Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов? | □ | □ |
Заработная плата | ||
Сравнима ли зарплата вашей практики с заработной платой других офисов в вашем районе? | □ | □ |
Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе? | □ | □ |
Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо? | □ | □ |
Считают ли ваши сотрудники достаточными свои льготы? | □ | □ |
Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок? | □ | □ |
Межличностные отношения | ||
Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня? | □ | □ |
Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы? | □ | □ |
Имеет ли практика дело с лицами, которые нарушают порядок? | □ | □ |
Условия работы | ||
Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)? | □ | □ |
Чисто и современно ли оборудование? | □ | □ |
Комфортны ли условия в офисе? | □ | □ |
Есть ли у людей достаточное личное пространство? | □ | □ |
Сама работа | ||
Считают ли сотрудники, что их работа значима? | □ | □ |
Сообщаете ли вы людям, что их работа важна? | □ | □ |
Ищете ли вы способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными? | □ | □ |
Достижение | ||
Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для своих должностей? | □ | □ |
Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как они поживают? | □ | □ |
Используются ли таланты людей? | □ | □ |
Достаточно ли сложны люди в своей работе? | □ | □ |
Признание | ||
Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе? | □ | □ |
Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей? | □ | □ |
Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание? | □ | □ |
Есть ли в практике официальная программа (например, «сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе? | □ | □ |
Ответственность | ||
Считают ли люди, что они владеют своей работой? | □ | □ |
Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия? | □ | □ |
Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)? | □ | □ |
Продвижение | ||
Награждаете ли вы людей за их лояльность? | □ | □ |
Награждаете ли вы людей за их работу? | □ | □ |
Вы продвигаете изнутри, когда это уместно? | □ | □ |
Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост? | □ | □ |
Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросить мнение своих сотрудников и коллег. | ||
Теория мотивации Герцберга (двухфакторная теория)
МодельHerzberg’s Motivation Theory, или Two Factor Theory, утверждает, что есть два фактора, которые организация может изменить, чтобы повлиять на мотивацию на рабочем месте.
Эти факторы:
- Мотиваторы : которые могут побудить сотрудников работать усерднее.
- Гигиенические факторы : они не побуждают сотрудников работать усерднее, но заставят их терять мотивацию, если они не присутствуют.
Примечание
Модель теории мотивации Герцберга носит несколько разных названий, включая теорию двух факторов, теорию мотивации-гигиены Герцберга и теорию структуры дуэлей. В этой статье мы будем использовать эти термины как синонимы.
Фредерик Герцберг разработал модель в 1959 году. Он сделал это, опросив более 200 профессионалов. Интервью касались тех моментов, когда респонденты были наиболее и наименее довольны своей работой.
Другие теории мотивации, о которых вы, возможно, захотите изучить, включают теорию справедливости и иерархию потребностей Маслоу.
Что такое двухфакторная теория?
Теория мотивации Герцберга пытается докопаться до сути мотивации на рабочем месте. Вы можете использовать эту теорию, чтобы добиться максимальной отдачи от своей команды.
Два фактора, выделенные Герцбергом, — это факторы мотивации и факторы гигиены.
1. Движущие факторы
Наличие мотиваторов заставляет сотрудников работать усерднее. Они находятся внутри самой работы.
2. Гигиенические факторы
Отсутствие гигиенических факторов приведет к тому, что сотрудники будут работать менее напряженно.Факторы гигиены не присутствуют в самой работе, а окружают ее.
Влияние мотивирующих и гигиенических факторов показано на следующей диаграмме. Обратите внимание: мотиваторы часто называют факторами удовлетворения, а факторы гигиены — факторами неудовлетворенности.
Примеры мотивирующих и гигиенических факторов показаны на следующей диаграмме.
Мотивирующие факторы включают:
- Достижение : Работа должна давать сотруднику чувство достижения.Это даст вам чувство гордости за то, что вы сделали что-то трудное, но стоящее.
- Признание : Работа должна приносить сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и от коллег.
- Сама работа : Сама работа должна быть интересной, разнообразной и содержать достаточно проблем, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
- Ответственность : Сотрудники должны «владеть» своей работой.Они должны считать себя ответственными за это завершение и не чувствовать, что ими управляют на микроуровне.
- Повышение по службе : Должны существовать возможности повышения по службе для сотрудника.
- Рост : Работа должна давать сотрудникам возможность приобретать новые навыки. Это может происходить либо на рабочем месте, либо во время более формального обучения.
К гигиеническим факторам относятся:
- Политика компании : она должна быть справедливой и понятной для каждого сотрудника.Они также должны быть эквивалентны таковым у конкурентов.
- Надзор : Надзор должен быть справедливым и уместным. Сотруднику следует предоставить как можно большую автономию.
- Отношения : Не должно быть терпимости к издевательствам или кликам. Между коллегами, начальством и подчиненными должны существовать здоровые, дружелюбные и уместные отношения.
- Условия труда : Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, соответствовать назначению и гигиеничными.
- Заработная плата : Структура оплаты труда должна быть справедливой и разумной. Он также должен быть конкурентоспособным с другими организациями в той же отрасли.
- Статус : Организация должна поддерживать статус всех сотрудников внутри организации. Выполнение значимой работы может дать чувство статуса.
- Безопасность : Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности и не подвергались постоянной угрозе увольнения.
Четыре статистики
В общем, есть четыре состояния, в которых может оказаться организация или команда, когда дело доходит до теории двух факторов.
1. Высокая гигиена и высокая мотивация
Это идеальная ситуация, к которой должен стремиться каждый руководитель. Здесь все сотрудники мотивированы и мало на что жалуются.
2. Высокая гигиена и низкая мотивация
В этой ситуации у сотрудников мало жалоб, но у них нет высокой мотивации.Примером такой ситуации является то, что оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не очень интересна. Сотрудники просто собирают зарплату.
3. Низкая гигиена и высокая мотивация
В этой ситуации у сотрудников высокая мотивация, но у них много недовольств. Типичный пример такой ситуации — работа увлекательная и действительно интересная, но по зарплате и условиям ниже, чем у конкурентов в той же отрасли.
4. Низкая гигиена и низкая мотивация
Очевидно, что это плохая ситуация для организации или команды.Здесь сотрудники не мотивированы, а факторы гигиены не на высоте.
Как использовать модель
Существует двухэтапный процесс использования модели двухфакторной теории для повышения мотивации вашей команды.
- Устранение факторов, влияющих на гигиену труда.
- Повысьте удовлетворенность работой.
1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда
Первый шаг к повышению мотивации вашей команды — убедиться, что факторы гигиены не вызывают недовольства.
Каждый человек будет изучать факторы гигиены через свою уникальную систему координат. По этой причине важно работать с каждым членом вашей команды, чтобы понять их точку зрения.
Некоторые общие шаги по устранению факторов гигиенического стресса:
- Исправьте мелкую и бюрократическую политику компании.
- Убедитесь, что каждый член команды чувствует поддержку, не чувствуя себя управляемым. Вы можете сделать это, используя лидерство-слугу или демократический стиль руководства.
- Убедитесь, что повседневная рабочая культура благоприятствует. Никаких издевательств. Никаких клик. Ко всем относились с равным уважением.
- Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы в отрасли. Убедитесь, что нет значительных различий в заработной плате сотрудников, выполняющих одинаковые работы.
- Чтобы повысить удовлетворенность работой и повысить статус, стремитесь создавать рабочие места таким образом, чтобы каждый член команды считал свою работу значимой.
2. Повышение удовлетворенности работой
После того, как вы устранили факторы, вызывающие гигиену, следующим шагом будет повышение удовлетворенности работой каждого члена команды.Мы можем сделать это, улучшив фактическое содержание самой работы. Опять же, потребуется индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Для этого можно использовать три метода:
а. Обогащение вакансий
Повышение квалификации означает обогащение работы члена команды, давая ему более сложные или сложные задачи для выполнения. Эти более сложные задачи должны сделать работу более интересной.
г. Расширение вакансии
Расширение вакансии означает предоставление члену команды более разнообразных задач для выполнения.Это разнообразие также может сделать работу более интересной.
Обратите внимание, что с увеличением задания увеличивается разнообразие задач, но не их сложность. Если сложность увеличится, это будет обогащение работы.
г. Расширение прав и возможностей сотрудников
Расширение прав и возможностей сотрудников означает возложение большей ответственности на каждого члена команды. Это можно сделать, постепенно увеличивая объем ответственности, которую вы делегируете сотруднику.
Подробнее о делегировании.
Ограничения теории
Некоторые общие критические замечания по теории мотивации Герцберга включают:
- Теория применима только к белым воротничкам.
- Он не принимает во внимание индивидуальную ситуацию или восприятие. Мы попытались решить это выше, применив теорию на индивидуальном уровне.
- Теория фокусируется на повышении удовлетворенности сотрудников. Это не обязательно означает повышение производительности.
- Не существует объективного способа измерить удовлетворенность сотрудников в рамках теории.
- Двухфакторная теория подвержена ошибкам. Например, когда сотрудник удовлетворен, он считает себя виновным. И наоборот, когда они недовольны, они винят внешние факторы.
Сводка
Модель теории мотивации Герцберга, или двухфакторная теория, предоставляет два фактора, которые влияют на мотивацию на рабочем месте.
Эти факторы являются факторами гигиены и мотивационными факторами. Гигиенические факторы заставят сотрудника работать меньше, если его не будет на месте.Факторы мотивации, если они присутствуют, побудят сотрудника работать усерднее.
Чтобы использовать теорию в своей команде, начните с решения любых гигиенических проблем. Как только вы это сделаете, вы сможете повысить мотивацию, задействовав как можно больше мотивирующих факторов.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Мотивационно-гигиеническая теорияГигиенические факторы«Человеческое животное имеет две категории потребностей. Один набор проистекает из его животного характера, той его стороны, которая ранее называлась взглядом Адама на человека; он сосредоточен на предотвращении потери жизни, голода, боли, сексуальной депривации и на других основных побуждениях, в дополнение к бесконечному разнообразию усвоенных страхов, которые привязываются к этим основным побуждениям.Другая часть человеческой природы, согласно концепции Авраама о человеке, — это непреодолимое стремление человека реализовать свои собственные возможности путем непрерывного психологического роста ». — Фредерик Херцберг
На предыдущей работе мне платили не регулярно. Моя зарплата почти никогда не приходила вовремя, а когда мне платили, она часто была лишь частью того, о чем мы договорились. Незнание, когда мне заплатят и даже сколько меня беспокоило, потому что я никогда не был уверен, смогу ли я заплатить за квартиру в следующем месяце.Компания испытывала финансовые трудности, в основном из-за того, что не поступали новые проекты. Это, однако, привело к ситуации, когда у меня не было много работы просто потому, что ей было нечего делать. Это меня беспокоило, потому что я боялся потерять работу. Кроме того, у коллег, с которыми я сидел в офисе, у меня и моего руководителя было не так много общих интересов. В сочетании с беспокойством всех о потере работы и отсутствием работы, о которой можно было бы поговорить, общения было вообще мало. Сталкиваясь с такой ситуацией каждый день, позвольте мне поверить, что это нормально. . Однако моей мотивации пойти на работу практически не существовало.
Факторы мотивацииВ другая работа Мне поручили управлять проектом вместе с коллегой. Время от времени это было непросто, но мы открывали, как помочь людям в другой организации стать лучше. Это позволило мне лично расти, применяя свои навыки и работая над темами, которые меня интересовали.Я работал с единомышленниками, и мои коллеги, руководитель и клиент признавали то, что я делал. В конце концов, мы могли оглянуться на свои достижения и понять, что движемся в правильном направлении. Я чувствовал себя вовлеченным и ценимым, что положительно сказалось на моей самооценке. Я не мог дождаться, когда пойду на работу каждое утро.
Двухфакторная теория мотивации ГерцбергаДва приведенных выше примера опыта работы описывают двухфакторную теорию мотивации, разработанную Фредериком Герцбергом.Он опубликовал свои открытия в 1959 году в своей книге «Работа и природа человека». Проведя собеседования с 200 инженерами и бухгалтерами, где они описывали рабочие события, которые сделали их необычно хорошими или плохими на предыдущей работе, Герцберг пришел к выводу, что есть определенные факторы, вызывающие удовлетворение от работы, и другие, вызывающие неудовлетворенность работой. Первые он назвал факторами мотивации, а вторые — факторами гигиены, выражающими то, что для создания здоровой рабочей среды и, следовательно, основного удовлетворения от работы необходимо наличие определенных факторов.Факторы гигиены и мотивации перечислены ниже:
| Гигиенические факторы | Факторы мотивации |
|
|
Герцберг рассуждал, что удовлетворение — это не противоположность неудовлетворенности, а — отсутствие удовлетворения.Поэтому он придумал два индивидуальных фактора: факторы гигиены, которые не позволяют сотрудникам быть неудовлетворенными, а также факторы мотивации, обеспечивающие удовлетворенность сотрудников. Это не ситуация «или или», а скорее та, в которой факторы мотивации строятся на факторах гигиены. Это визуализируется следующим образом:
Двухфакторная теория мотивации Герцберга: факторы гигиены и факторы мотивации
Теорию Герцберга можно также объяснить с помощью Иерархии потребностей Маслоу, в которой физиологические потребности, безопасность и защищенность, а также социальные потребности относятся к факторам гигиены, а потребности в уважении и самоактуализации относятся к категории факторов мотивации.Маслоу фактически представил эту идею, но не предоставил никаких данных в поддержку своего утверждения.
Отсутствие гигиенических факторов вызывает недовольствоЧто интересно в теории Герцберга, так это то, что факторы гигиены не имеют положительного влияния на удовлетворенность работой. Однако их отсутствие вызывает большое недовольство. Это подчеркивает наше человеческое неприятие потерь. Факторы гигиены в основном являются внешними предпосылками для достижения базового уровня удовлетворенности работой, который необходимо постоянно укреплять.
И это интуитивно понятно. Когда мы не получаем зарплату, которая помогает нам покрывать наши основные расходы каждый месяц, или вообще не получаем зарплату, мы просто не можем быть удовлетворены. То же самое верно и в случаях, когда нам каждый день приходится беспокоиться о потере работы. Кроме того, с года мы являемся социальным видом , и отношения, которые у нас складываются на работе, где мы проводим большую часть времени бодрствования, имеют большое значение. И последнее, но не менее важное: когда политика и практика компании мешают нам выполнять наши повседневные задачи, это просто неудовлетворительная ситуация.
Факторы мотивации вызывают удовлетворениеПоскольку факторы гигиены влияют только на неудовлетворенность, при наличии факторов мотивации удовлетворенность работой повышается. Отсутствие факторов мотивации не снижает удовлетворенности работой, но их наличие может значительно повысить внутреннее отношение и мотивацию сотрудников.
Вероятность того, что сотрудники будут более заинтересованными, мотивированными и удовлетворенными своей работой, выше, когда на них возложена ответственность, они будут признаны и оценены за свои достижения, а также смогут личностно расти, применяя свои навыки и работая над задачами, которые им интересны.
Мотивация и гигиенаОсновываясь на двухфакторной теории мотивации Герцберга и двух аспектах факторов гигиены и факторов мотивации, существует четыре возможных возможных ситуации.
Критика теорииКогда Герцберг представил свою теорию более 50 лет назад, главным критиком было то, что он использовал подход рассказывания историй, чтобы представить свои выводы, и что интервью были недостаточно аналитическими.Утверждалось, что у него была естественная предвзятость при выборе конкретных критериев в факторах гигиены или мотивации. К тому же он брал интервью только у белых воротничков.
Однако интуитивное ощущение, которое мы получаем из его теории, состоит в том, что она верна. Мой опыт работы подтвердил эту точку зрения. Просто широкое использование этой теории сегодня для объяснения мотивации сотрудников показывает, что в ней есть определенная обоснованность. Если взглянуть на это с другой точки зрения, это также может означать, что с момента появления его теории не проводилось значительных исследований в области мотивации сотрудников в организационном контексте.
Тем не менее, помимо интуитивного ощущения, существует множество исследований, в которых результаты Герцберга воспроизводятся более количественно. По сути, одни и те же результаты были повторены в разных странах и в рамках разных рабочих групп, даже с рабочими. Одно конкретное исследование, особенно сосредоточенное на индивидуальности людей, другое критическое исследование Герцберга, который говорил только об общей человеческой природе , обнаружило, что разные люди удовлетворяют разные потребности своей работой.Их результаты, однако, в целом совпадают с двухфакторной теорией мотивации Герцберга.
Другой общий критик состоит в том, что когда что-то идет не так, мы смотрим на окружающую среду, но когда дела идут хорошо, мы смотрим на себя. Когда я оказался в неудовлетворительной ситуации, я прежде всего спросил себя, что я мог бы сделать в этой ситуации. В результате снизилась самооценка, потому что я не мог найти решение и винил в этом себя. Это заставило меня понять, что я не могу смириться с тем, как обстоят дела, и что окружающая среда должна измениться.Однако, когда дела пошли хорошо, мое окружение дало мне возможность использовать свои навыки и реализовать свой потенциал в полной мере.
Как добиться большего удовлетворения от работы?Herzberg представил в основном три аспекта повышения удовлетворенности работой. Это были:
- Расширение вакансии
- Ротация работ
- Обогащение вакансий
Для расширения рабочих мест Герцберг выдвинул идею устранения контроля и в то же время повышения подотчетности и ответственности отдельных сотрудников.По сути, он имел отношение к увеличению автономии.
Ротация должностей обсуждалась в способности сотрудников создавать новые подразделения или проекты, которые работают над насущными проблемами. Герцберг поощрял активное отношение к решению проблем, вместо того, чтобы поручать это надзорным органам.
Herzberg видел основное требование для обогащения работы в получении прямых и регулярных отзывов о производительности и производительности труда. Интересно, что он заметил, что обратная связь поступает от коллег, наших сотрудников, а не от руководителей.Другой аспект — это поощрение сотрудников к выполнению новой сложной задачи, которая дает возможность личностного роста. Он видел связь между улучшением работы и становлением экспертом в конкретной задаче; внутренний интерес и самореализация через саму работу.
Знаете ли вы?
Herzberg также был найден в том, что он сказал, что KITA, удар под задницу, не вызывает мотивации, а только движение.
Это исследование:
Лундберг, К., Гудмундсон, А. и Андерссон, Т. (2009) Двухфакторная теория трудовой мотивации Герцберга, проверенная эмпирически на сезонных работниках в сфере гостеприимства и туризма. Управление туризмом, Vol. 30, № 6, с. 890-899.
Гигиеническая теория мотивации Герцберга | OpenStax: знакомство с бизнесом
- Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?
Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации был внесен в исследованиях Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующих факторов (также называемых удовлетворяющими работу ) являются в первую очередь внутренними элементами работы, которые приводят к удовлетворению. Гигиенические факторы (также называемые лицами, не удовлетворяющими работу, ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов представлена в (рисунок) .
Один из самых интересных результатов исследований Герцберга заключался в том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Хорошие условия труда, например, сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться.По словам Герцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на мотивационных факторах или доводах. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе. Но нехватка сотрудников не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого, отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.
Exhibit 9.5 Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft.Гибкие часы работы компаний привлекают многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как работа с полным рабочим днем, либо как способ получения дополнительного дохода. Согласно теории «мотиватор-гигиена» Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации на протяжении многих лет реализовывались во многих компаниях, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения.Хотя его результаты использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней). Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и продуктивностью. Тем не менее вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.
| Факторы мотивации и гигиены Герцберга | |
|---|---|
| Факторы мотивации | Факторы гигиены |
| Достижение | Политика компании |
| Распознавание | Надзор |
| Сама работа | Условия труда |
| Ответственность | Межличностные отношения на работе |
| Продвижение | Заработная плата и пособия |
| Рост | Гарантия занятости |
Основные выводы
- Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
- Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
- Каковы ограничения теории Герцберга?
Сводка результатов обучения
- Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?
Исследования Фредерика Герцберга показали, что одни факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, тогда как другие могут вызывать неудовлетворенность работой.Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими) — это прежде всего внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворению, такие как достижения, признание, (характер) самой работы, ответственность, продвижение по службе и рост. То, что Герцберг назвал факторами гигиены (также называемыми недовольными), является внешними элементами рабочей среды, такими как политика компании, отношения с руководителями, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, заработная плата и льготы, а также гарантия занятости.Это факторы, которые могут привести к неудовлетворенности работой, если им не управлять. Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга был вывод о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации.
Глоссарий
- факторы гигиены
- Внешние элементы рабочей среды, которые не служат источником удовлетворения или мотивации сотрудников.
- мотивирующие факторы
- Внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворенности работников.
Теория гигиенических факторов и мотиваторов Герцберга | Теории мотивации сотрудников
Теория гигиенических факторов и мотиваторов Герцберга
Теория факторов гигиены и мотивации Герцберга — одна из наиболее эмпирических и, на мой взгляд, убедительных теорий о мотивации. Это единственная теория мотивации, которая отделяет демотивирующие факторы от истинных мотиваторов; он вводит концепцию движения vs.мотивация. И оно «произвело больше повторений, чем любое другое исследование в истории промышленной и организационной психологии». (источник: Институт научной информации).
Гигиенические факторы Герцберга: KITA
Герцберг исследовал сотни сотрудников и компаний и определил, что большинство компаний используют то, что он бесцеремонно называет KITA, ошибочно полагая, что это будет мотивировать их сотрудников. Он объясняет, что «Удар в задницу» принимает разные формы.
Во-первых, у вас отрицательный физический КИТА. Буквальный удар ягодицами и плетью, возможно, помогли построить пирамиду, но это не то, что современные рабочие ищут на работе. И у них есть выбор.
Во-вторых, существует негативная психологическая КИТА. Это влечет за собой всевозможные эмоциональные игры и манипуляции, чтобы заставить кого-то действовать больше. Это случается часто, так как это может подстегнуть эго человека, который этим занимается. Впрочем, это никого не волнует, когда идет на работу по утрам.
Кроме того, согласно теории Герцберга «факторы гигиены и факторы мотивации», существует положительный KITA. Это означает любой вид quid pro quo , который может использовать организация. Награда, стимул, повышение статуса, продвижение по службе … Многие компании считают, что эти положительные KITA действительно мотивируют людей. Как показывает теория мотиваторов гигиены Герцберга, на самом деле это не так. Они могут создать притяжение, своего рода «собачье печенье, которым можно помахать перед сотрудниками, чтобы заставить их прыгнуть» (Герцберг). По словам Херцберга, позитивный KITA — это соблазнение.Там, где отрицательный KITA действительно вызывает отвращение, положительный KITA заставляет сотрудников участвовать в их собственном падении. «Это по-американски. Организация не должна бить вас, вы бите себя».
Hertzberg продолжает показывать способы применения положительного KITA. То, что Герцберг считает истинным мотиватором, — это двигатель внутри человека, который заставляет его продолжать действовать по собственному желанию, не нуждаясь в постоянном притяжении со стороны компании. Что интересно в этом, так это то, что даже такие вещи, как обучение человеческим отношениям и участие в работе, по сути, не мотивируют людей.Они могут заряжать батарею человека, но она снова разряжается в какой-то момент без реальной мотивации.
Гигиенические факторы Герцберга и мотиваторы
«Как установить генератор на сотрудника?», — задается вопросом Герцберг. Теория факторов гигиены и мотивации Герцберга сначала предполагает, что «факторы, влияющие на удовлетворение работой (и мотивацию), являются отдельными и отличными от факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой». Семантически это может показаться странным, но, как утверждает Герцберг, эти два чувства не противоположны друг другу.
Герцберг объясняет это, обращаясь к различным наборам потребностей людей, что очень напоминает разделение потребностей Маслоу и Энтони Роббинса на две категории (потребности личности и потребности роста).
Первый набор проистекает из нашей животной природы — «встроенное побуждение избегать боли от окружающей среды, плюс все усвоенные побуждения, которые становятся обусловлены основными биологическими потребностями. Например, голод заставляет зарабатывать деньги, а затем деньги становятся особым драйвом ».Стимулы, побуждающие к избеганию боли, находятся в рабочей среде. Герцберг называет эти факторы гигиены (или KITA) факторами. Это такие вещи, как заработная плата, политика и администрация компании, условия труда, статус, безопасность, отношения с коллегами и стиль руководства.
Другой набор потребностей относится «к этой уникальной человеческой характеристике, способности достигать, а через достижение — испытывать психологический рост». Стимулами для потребностей роста являются задачи, которые стимулируют рост, в промышленных условиях они являются содержанием работы.Факторами мотивации являются достижения, признание, ответственность, продвижение по службе и сама работа.
Согласно Герцбергу, факторы, приводящие к удовлетворенности работой, отличаются от факторов, приводящих к неудовлетворенности работой. Следовательно, менеджер, который стремится устранить факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, может принести мир, но не обязательно мотивацию.
Повышение квалификации в соответствии с гигиеническими факторами Герцберга и теорией мотиваторов
Герцберг предлагает, чтобы работа была обогащена (или «загружена вертикально») для истинной мотивации.Это отличается от горизонтальной загрузки рабочих мест, которая снижает личный вклад, а не дает возможности для роста. Вот несколько примеров:
- Вызов сотруднику за счет увеличения ожидаемого объема производства.
- Добавление еще одной бессмысленной задачи к существующей.
- Чередование назначений ряда заданий, которые необходимо обогатить.
- Удаление самых сложных частей задания.
Так как же улучшить работу? Я могу представить, что, прочитав обо всех способах, которыми люди НЕ МУТИВИРУЮТ, вы захотите услышать хорошие новости.Ну вот. Теория факторов мотивации и гигиенических факторов Герцберга советует следовать семи принципам при вертикальном обогащении рабочих мест:
| Принцип | Мотиваторы | |||
| 1. | Удаление некоторых элементов управления с сохранением ответственности | Ответственность и личные достижения | ||
| 2. | Повышение ответственности физических лиц за собственный труд | Ответственность и признание | ||
| 3. | Предоставление человеку полной естественной единицы работы (модуль, подразделение, площадь …) | Ответственность, достижения и признание | ||
| 4. | Наделение работников дополнительными полномочиями в их деятельности; свобода работы | Ответственность, достижения и признание | ||
| 5. | Предоставление периодических отчетов непосредственно самим работникам, а не руководителям | Внутреннее признание | ||
| 6. | Представляем новые, более сложные задачи, ранее не решавшиеся | Рост и обучение | ||
| 7. | Назначение индивидуальных конкретных или специализированных задач, позволяющих им стать экспертами | Ответственность, рост и продвижение | ||
Электронная книга о мотивации сотрудников
Впервые практика встречается с теорией в кратком отчете о том, как люди становятся (де) мотивированы, и что именно вы можете сделать, чтобы вернуть их в нужное русло.Подробнее о книге мотивации сотрудников
Что такое гигиенический фактор?
Заинтересовавшись тем, что мотивирует рабочих, клинический психолог Фредерик Герцберг начал исследование, чтобы выяснить, чего сотрудники хотят от своей работы. Его исследование, основанное на двухфакторной теории мотивации и гигиены, сосредоточено на том, что мотивирует сотрудников. Его основа — человеческое поведение и удовлетворение основных человеческих потребностей. Теория мотивации и гигиены Герцберга проливает свет на то, как внутреннее удовлетворение, а не только деньги, заставляет сотрудников работать на оптимальном уровне на рабочем месте.
Что такое гигиенический фактор?
Двухфакторное исследование мотивации и гигиены Герцберга 1959 года выявило несколько факторов, которые мотивируют и демотивируют сотрудников. Он назвал демотиваторов факторами гигиены, потому что они являются общими факторами в любой рабочей среде, но если они отсутствуют, или если факторы гигиены каким-либо образом управляются или применяются неправильно, они вызывают у сотрудников демотивирование и разочарование в своей работе.
Список факторов гигиены
Факторами гигиены, которые Герцберг определил в ходе своего исследования, являются:
- Заработная плата , или обычно называемые сегодня компенсациями и льготами.
- Политики рабочего места , такие как правила, процедуры и процессы компании.
- Условия труда , включая физическую и психологическую безопасность на рабочем месте.
- Межличностные отношения с коллегами, членами команды, сверстниками и коллегами.
- Надзор , относящийся к отношениям менеджера и сотрудника или отношениям между руководством и персоналом.
Где все начинается: теория Маслоу
Герцберг использовал свое психологическое образование в качестве основы для консультирования по вопросам управления для сотрудников частного и государственного секторов.Но только когда сотрудник спросил Герцберга, что мотивирует рабочих, он считал иерархию потребностей Абрахама Маслоу. Теория иерархии Маслоу помещает человеческие потребности в пирамиду, начиная с человеческих физиологических потребностей, таких как еда, сон и физическое здоровье, как фундаментальных для выживания. Согласно теории Маслоу, этих фундаментальных потребностей достичь легче всего. Продвигаясь вверх, люди также нуждаются в безопасности — например, в убежище и избегании опасностей, а также в чувстве принадлежности — например, в привязанности и любви со стороны других.Самоуважение и уверенность в себе от других — вторые по величине в пирамиде. Самоактуализация находится на вершине пирамиды, и, по словам Маслоу, достичь ее труднее всего.
В основе исследований Герцберга лежит согласование иерархии потребностей Маслоу с трудовой жизнью. Физиологические потребности удовлетворяются за счет заработной платы — заработная плата, которую получают сотрудники, идет на удовлетворение физиологических потребностей в пище и воде. Это потребности, которые необходимы для существования людей и, следовательно, критически важны, прежде чем вы сможете даже подумать о достижении следующего этапа в пирамиде: безопасности и благополучия.Безопасность и благополучие также обеспечивается регулярной работой. Согласно теории иерархии Маслоу, способность предоставить жилье сотруднику и ее семье имеет решающее значение, но, тем не менее, это второстепенные потребности.
Многие сотрудники испытывают чувство принадлежности только потому, что проводят восемь часов в день с членами команды или группой людей, с которыми они разделяют общую миссию в рамках одной организационной структуры. Если они чувствуют, что заняты важной работой, чувство принадлежности может быть еще сильнее.Сотрудники чувствуют, что их принимают и ценят, когда эта человеческая потребность удовлетворяется за счет стабильности работы с коллегами, которые по большей части получают удовольствие от повседневного общения.
Самоуважение стоит на втором месте в иерархии потребностей Маслоу и на втором месте по сложности достижимости. Но здесь в игру вступает признание — самооценка сотрудников повышается, когда они получают признание за свою работу. Признание — это не награда; это не денежный подарок, основанный на результатах работы сотрудника.Признание — это похлопывание по плечу за хорошо выполненную работу или публичное «спасибо» в присутствии коллег. Помимо самооценки сотрудника, другие сотрудники уважают признанного сотрудника и ценят его вклад в команду и организацию.
Самоактуализация — сложнее всего — это реализация целей или участие в чем-то, что подготавливает сотрудницу к следующему этапу ее карьеры. Например, сотрудник, который берет на себя новую ответственность, делает это либо для того, чтобы доказать, что он способен выполнять работу более высокого уровня.Или она заинтересована в профессиональном развитии в результате обучения на рабочем месте или выполнения дополнительных обязанностей и задач.
Факторы гигиены Герцберга
Герцберг проводит уникальную параллель между факторами мотивации и факторами гигиены. Он комбинирует их, чтобы создать свою двухфакторную теорию мотивации и гигиены. В своем исследовании Герцберг опросил сотрудников, чтобы определить, что они думают о удовлетворяющих и неудовлетворенных на рабочем месте. Герцберг определил, что удовлетворяющие — это мотиваторы на рабочем месте, а неудовлетворенные — факторы гигиены.Интересно, что, по словам Герцберга, факторы гигиены, которые приводят к неудовлетворенности сотрудников, являются постоянными на рабочем месте: заработная плата и политика на рабочем месте; условия труда; отношения с коллегами по работе; отношения между руководителем и сотрудником; а также общий надзор или подчиненное положение.
Удовлетворяющие — это мотивирующие факторы, которые присутствуют во многих рабочих средах и обстоятельствах занятости. По словам Герцберга, удовлетворяют рабочие обязанности, ответственность и задачи, рост и возможность для продвижения и достижений, а также признание коллег и руководителей.Что очевидно из этого списка удовлетворяющих, так это то, что деньги или материальное вознаграждение не входят в число удовлетворяющих.
Выводы Герцберга в значительной степени подтверждают теорию о том, что сотрудники не уходят с работы из-за низкой заработной платы или отсутствия денежного вознаграждения, что является предметом книги гуру человеческих ресурсов Ли Бранхама «7 скрытых причин ухода сотрудников». Опрос почти 20 000 сотрудников, проведенный Бранхамом, показал, что сотрудники ищут работу в другом месте, потому что они не чувствуют, что их работа ценится, они не доверяют руководству, а руководители не оказывают той поддержки, которая им необходима для достижения успеха.
Почему факторы гигиены имеют значение для бизнеса
Не нужно проводить исследование, чтобы понять, что поддержание бизнеса — это цель каждой компании. С другой стороны, исследование часто является единственным способом выявить, что мотивирует сотрудников (удовлетворяющих) и, наоборот, что их демотивирует (неудовлетворенные). Целью исследования Херцберга было выявить факторы гигиены, которые демотивируют сотрудников из-за сильного влияния, которое они оказывают на чистую прибыль компании. Хотя демотивирующие факторы гигиены необходимы компании для выживания, если эти факторы гигиены проявляются не в центре, это может в конечном итоге привести к тому, что бизнес будет вынужден закрыть свои двери.
Гигиенические факторы Герцберга — это политика в отношении заработной платы и рабочего места, условия труда, отношения с коллегами, отношения между руководителем и сотрудником и подчиненное положение. Когда факторы гигиены не в центре внимания, это означает, что они неправильно реализованы, применяются непоследовательно, не соответствуют целям компании или не соответствуют типу бизнеса или отрасли.
Например, хотя заработная плата является необходимым фактором гигиены, многое может пойти не так без справедливой компенсации и пакета льгот.Есть много других причин, по которым сотрудники ищут работу в другом месте, но, согласно исследованию Ли Бранхама, деньги являются одной из наименее вероятных причин, по которым сотрудники уходят. Однако кадровая компания Robert Half опросила финансовых специалистов — главных финансовых директоров и сотрудников — и выяснила, что зарплата и льготы стали причиной того, что 38 процентов финансовых директоров и 28 процентов сотрудников уволились с работы. Но оборот — не единственное, о чем компаниям следует беспокоиться, когда речь идет о гигиеническом факторе.Это решающий фактор для бизнеса, потому что низкая заработная плата или неконкурентоспособный пакет компенсаций и льгот могут снизить моральный дух среди сотрудников. Также вредно для вашего бизнеса получение репутации компании, которая платит низкую заработную плату и не выплачивает справедливой компенсации работникам.
Другие факторы гигиены, такие как политика на рабочем месте и условия труда, также могут отрицательно повлиять на бизнес, если они работают против сотрудников. Когда ваш отдел кадров реализует политику, которая приносит пользу только руководству компании, или если ваши условия работы небезопасны, вы должны ожидать, что общая удовлетворенность работой резко упадет.С другой стороны, если ваша политика на рабочем месте хорошо продумана и четко доведена до сведения сотрудников и руководства, весь ваш персонал оценит и будет соблюдать правила. Политика на рабочем месте должна применяться недискриминационным образом, независимо от должности, статуса или факторов, не связанных с работой, таких как пол, этническая принадлежность, раса или религия.
Остальные гигиенические факторы в исследовании Герцберга — отношения с коллегами, отношения между руководителем и сотрудником и общий надзор или руководство — являются необходимыми элементами на рабочем месте.Они тоже важны для бизнеса, потому что, согласно исследованию Бранхама, плохое руководство является одной из основных причин, по которым сотрудники ищут возможности где-то еще. Неэффективные отношения на рабочем месте могут привести к тому, что сотрудники потеряют интерес и потеряют мотивацию.
Компании, которые ценят своих сотрудников, не будут иметь этих проблем, поскольку они сосредоточены на построении команды и развитии команды для развития сплоченных и совместных рабочих отношений. Придание высокой ценности сотрудникам — это то, как компании обращают внимание на факторы гигиены Herzberg и заставляют их работать на компанию, вместо того, чтобы позволять этим факторам вызывать недомогание на рабочем месте.
Как сохранить удовлетворенность сотрудников
Исследование Герцберга — своего рода сборник правил для работодателей. Исходя из мотивов, которые он определяет, удовлетворение сотрудников должно быть простым для работодателей. Удовлетворяют рабочие обязанности, ответственность и задачи, рост и возможность для продвижения и достижений, а также признание коллег и руководителей. Для мотивации должностные обязанности, ответственность и задачи сотрудников должны соответствовать их навыкам, квалификации и интересам.Этот процесс начинается с процесса найма и отбора и должен продолжаться на протяжении всех трудовых отношений.
Рабочие места и их требования со временем изменятся. Наличие точных описаний должностей важно, но простого обновления описания должностей недостаточно. Анализ должности имеет важное значение, и получение отзывов от сотрудников об их повседневных обязанностях и задачах имеет решающее значение для поддержания точных описаний должностей. Один из способов, которым это более удовлетворительно может мотивировать сотрудников, — это изучить ротацию должностей.Ротация вакансий открывает для сотрудников другие должности и функции в компании. Это также дает им возможность приобрести новые навыки и узнать о других областях компании, которые их интересуют.
В то время как хорошее соответствие навыков, квалификации, интересов, обязанностей и задач сотрудников является мотиватором, также как и рост и возможности. Предоставление сотрудникам возможности учиться и расти в своей области является важным посылом. Это говорит о том, что вы цените вклад сотрудников и что вы заинтересованы и инвестируете в их успех.Виктор Липман, участник Forbes, в своей статье в январе 2014 года говорит: «Потенциал роста — это огромная мотивационная разница». И, по словам Липмана, мотиваторами являются не только продвижение по службе и повышение зарплаты. Он также включает «финансовый рост, карьерный рост, профессиональный рост и личностный рост».
Всесторонний подход к предоставлению возможностей для роста может создать заинтересованный и удовлетворенный персонал. В этом контексте профессиональный рост и личностный рост могут быть возможностями, которые напрямую не связаны с текущей работой сотрудника.Когда вы даете сотрудникам возможность освоить новый навык или возглавить проект, потому что они демонстрируют необходимые вам технические навыки или лидерские качества, это как профессиональный, так и личностный рост. Это также признание, когда вы выбираете сотрудника на основе его навыков и способностей, а признание является одним из факторов мотивации, который определяет Герцберг.
Признание сотрудников за их вклад — огромная мотивирующая сила. Признание сотрудника и вознаграждение сотрудника — это две совершенно разные концепции; последнее включает в себя деньги, такие как бонус или подарок, чтобы выразить свою признательность.Признание, однако, может включать в себя что угодно, от случайного «спасибо за хорошо выполненную работу» до похвалы сотрудника за ее работу во время общего собрания. Признание достижений сотрудников, особенно в присутствии коллег, является идеальным способом мотивации сотрудников. Это может мотивировать всех сотрудников, а не только сотрудника, которого вы узнали. Сотрудники, которые видят, как их работодатель публично (или в частном порядке) хвалит достижения коллеги, не только гордятся своим коллегой, но и обычно высоко ценят компанию за признание сотрудников.
Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга
0Как ваши сотрудники относятся к своей работе? Нравится ли им приходить на работу каждый день, с нетерпением ожидая возможности карьерного роста? Или, с другой стороны, они боятся скучной рабочей недели, просто считая часы, пока не освободятся на выходные?
Отношение ваших сотрудников к своей работе может многое рассказать вам о культуре вашей компании и существующей рабочей среде.Очевидно, вам хотелось бы иметь команду, состоящую из людей, которые довольны своей работой и получают удовольствие от ежедневного прихода на работу, однако в реальности этого не всегда удается достичь каждому.
В своей книге «Мотиваторы и факторы гигиены» Фредрик Герцберг пытается точно определить, что делает сотрудников удовлетворенными или неудовлетворенными своей работой.
Эти моменты важно понимать, потому что они создают основу для того, какая рабочая среда может способствовать росту и производительности, а не враждебности и посредственности.
Факторы
Для начала нам нужно взглянуть на факторы, которые, по определению Герцберга, способствуют удовлетворению и неудовлетворенности на рабочем месте. Во-первых, список факторов, способствующих удовлетворенности сотрудников.
- Признание
- Достижение
- Интересная работа
- Ответственность
- Рост
- Продвижение
В этом списке нет ничего удивительного.Вас не должно удивлять, что сотрудники будут более удовлетворены рабочей средой, которая позволяет им продвигаться на более высокие должности, регулярно чувствовать себя выполненными и получать признание за свои усилия.
Все эти вещи обычно связаны с положительным опытом работы, поэтому имеет смысл рассматривать их как положительные факторы удовлетворенности.
С другой стороны, приведенный ниже список содержит факторы, которые, как считается, вызывают недовольство.
- Заработная плата
- Надзор
- Политика компании
- Безопасность работы
- Взаимоотношения с руководителями и прочими сотрудниками
- Статус в компании
Пункт вверху списка может сначала показаться немного неожиданным, но на самом деле этого не должно быть, когда вы задумываетесь об этом. Все сотрудники будут верить, что они стоят больше, чем им платят, поэтому зарплата, в свою очередь, редко рассматривается как положительный фактор.Все хотят, чтобы им платили больше, поэтому естественно смотреть на зарплату как на предмет недовольства.
Другие пункты в списке неудовлетворенности во многом связаны с микроменеджментом и отсутствием доверия на рабочем месте. Сотрудникам нравится, когда им доверяют, и они не хотят, чтобы кто-то оглядывался через плечо на каждом шагу. Когда им дают контроль над своими обязанностями, неудовлетворенность имеет тенденцию уменьшаться.
Ни одно, ни другое
Вы, вероятно, думаете, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой — это противоположности — предложение типа «либо, либо».Однако, по словам Герцберга, на самом деле это не так. В этой теории предполагается, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность на самом деле — две разные вещи, которые не так тесно связаны. Другими словами, если ваша компания предпринимает шаги по устранению некоторых факторов, вызывающих неудовлетворенность, ваши сотрудники могут быть менее недовольны, но это не значит, что они на самом деле будут удовлетворены своей работой. Это может звучать как семантический момент, но он имеет решающее значение для создания здоровой и продуктивной рабочей среды.
Чтобы компания могла должным образом мотивировать своих сотрудников двигаться вперед, можно предпринять два шага. Во-первых, компания может работать над устранением неудовлетворенности работой. Затем, когда это будет сделано, компания сможет работать над повышением удовлетворенности работой. В конце концов, цель состоит в том, чтобы создать атмосферу, в которой сотрудники будут счастливы, мотивированы и смогут работать с максимальной отдачей.
Устранение неудовлетворенности работой
Неудивительно, что процесс устранения как можно большего количества неудовлетворенных работой сводится к рассмотрению пунктов из приведенного выше списка.Например, неплохо было бы начать с пересмотра политики компании и устранения или корректировки тех, которые мешают продуктивности и счастью. Есть ли в вашей компании излишняя «бюрократическая волокита», которая просто вызывает стресс без реальной пользы? Если это так, то оптимизация справочника компании — большой шаг в правильном направлении.
Другие основные шаги, которые могут быть предприняты для устранения неудовлетворенности, включают корректировку заработной платы, чтобы она соответствовала отраслевым нормам, обеспечение максимально возможной гарантии занятости, предоставление всем сотрудникам возможности выполнять значимую работу и многое другое.
В целом, ключ к этой инициативе — убрать с рабочего места как можно больше неприятных и непродуктивных элементов. Свободные от отвлекающих факторов и разногласий ваши команды должны лучше справляться с работой.
Содействие удовлетворению
Покончив с работой из предыдущего раздела, теперь вы можете переключить свое внимание на проблему получения удовлетворения. Теперь ваши сотрудники должны быть более довольны своей работой благодаря процессу сверху, но это не значит, что они будут по-настоящему удовлетворены своей работой.
В поисках удовлетворения вы можете делать разные вещи в зависимости от вашего бизнеса, вашей команды и ваших ресурсов. Один простой шаг — регулярно распознавать усилия конкретных членов команды, когда они выходят за рамки своих стандартных должностных инструкций. Распределение ответственности по всей компании и обеспечение того, чтобы каждый чувствовал, что он заинтересован в бизнесе, имеет решающее значение. Если сотрудники вашей компании хотят со временем продвинуться вверх, предоставьте им обучение и ресурсы, необходимые для этого.
Не секрет, что сотрудники, довольные своей работой, будут работать усерднее и продуктивнее. Однако вы не можете ожидать, что они будут довольны только тем, что они забирают домой зарплату — вам нужно давать им причины, чтобы они были мотивированы и взволнованы каждый день. Использование факторов, включенных в эту теорию Герцберга, — отличный способ двигаться в правильном направлении с точки зрения удовлетворенности сотрудников.
Ключевые точки
- Теория мотивации и гигиены Герцберга, также известная как теория двух факторов, утверждает, что на рабочем месте существуют определенные факторы, вызывающие удовлетворение от работы, в то время как отдельный набор факторов вызывает неудовлетворенность, и эти факторы действуют независимо друг от друга.
- Факторы, способствующие удовлетворению, включают: признание, достижения, интересную работу, ответственность, рост и продвижение.
- Недовольство вызывают следующие факторы: заработная плата, надзор, политика компании, гарантия занятости, отношения с руководителями и другими сотрудниками, а также статус в компании.
- В этой теории предполагается, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность на самом деле — две разные вещи, которые не так тесно связаны.
- Ключ к устранению неудовлетворенности — убрать с рабочего места как можно больше неприятных и непродуктивных элементов.
- Повышение удовлетворенности лучше всего может быть достигнуто путем осознания усилий и максимального распределения ответственности, включая предоставление возможностей для профессионального развития.