Групповая мотивация это: Групповая мотивация

Автор: | 26.02.1974

Содержание

Групповая мотивация

Сущность мотивации

Определение 1

Мотивация является, в первую очередь, побуждением к осуществлению деятельности, которое отражает восприятие сотрудником своих обязанностей и поведение работников в рабочем процессе в целом.

Основой мотивационного процесса является потребность работника и понимание, какую из них работник может удовлетворить на соответствующем рабочем месте на данный момент или в перспективном будущем.

Три уровня мотивации

Эффективная система мотивации труда зависит от эффективной мотивации персонала, она должна касаться трех уровней, которые взаимосвязаны и обладают индивидуальными особенностями.

Личностная мотивация может быть охарактеризована глубокой связью с личностными интересами сотрудников, актуальностью за определенный период и разнообразием в подходах. Огромное внимание акцентируется на соответствии задач, которые ставятся перед сотрудниками компании, их возможностями и знанием, а также личными интересами.

Групповую мотивацию, осуществляемую на уровне коллектива, можно характеризовать направленностью на достижение высокой эффективности от выполнения работы группой людей. Групповая мотивация способствует воздействию на лидерские качества каждого члена рабочего коллектива и поддержке их посредством соответствующих методов управления. Основные принципы этого типа мотивации — внятность, четкость и открытость.

Мотивацию на уровне предприятия можно характеризовать посредством применения экономических, организационных и политических методов стимуляции сотрудников, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы компании. Благоприятный результат можно определить ее социальным принятием и ожиданиями работников.

Особенности групповой мотивации

Для многих руководителей важным является наличие работающей, организованной группы сотрудников, поскольку лишь групповой труд может принести существенный результат. Для персонала работа в группе тоже способна принести положительный эффект. Мотивация группового уровня обладает индивидуальными особенностями.

Готовые работы на аналогичную тему

При качественной организации условий работы команды людей, появляется возможность повышения мотивации всей группы. Если менеджмент компании создаст условия для осуществления групповой работы сотрудников, то это будет соответствовать целям предприятия.

Замечание 1

Главная особенность групповой деятельности – процесс наблюдения за влиянием группы на личностную мотивацию каждого участника этой группы.

Существование группы сотрудников может оказать положительное влияние на решение каждого члена простых задач и отрицательное влияние при решении сложных задач.

Основные инструменты групповой мотивации:

  • организация соревнований между группами сотрудников;
  • наблюдение за работой группы, осуществляемое авторитетным сотрудником;
  • наблюдение за группой, осуществляемое посторонними людьми.

Особенности групповой мотивации – существование связей между индивидуальной ответственностью за результаты работы группы и оценка вклада каждого члена группы. При отсутствии подобных связей, может резко снизиться мотивационное влияние на каждого члена группы.

Его усилению могут поспособствовать следующие действия:

  • Поставить такие задачи, при решении которых группа работников ощутит уникальный и весомый вклад каждого в деятельность предприятия;
  • создать систему поощрений, которые повлекут сплочение группы и усилят ее совокупные качества.

Замечание 2

Мотивацию группы также отличает воздействие внутренних отношений участников группы на эффективность работы группы в целом. При наличии добродушной атмосферы доверия и согласия, результативность может вырасти во много раз.

Индивидуальная и групповая мотивация сотрудников

Автор Посудевский Максим На чтение 8 мин. Просмотров 1.7k.

Почему вы что-то делаете, а выполнение чего-то у вас категорически не идет? Мы начинаем говорить, в таких случаях, просто о нежелании что-либо делать. Наше желание напрямую связано с мотивацией.

Это называется личная мотивация. А если мы работаем в группе? То здесь совсем другие принципы работы с целями и мотивацией. Особенно важно в данном вопросе разбираться, если вы руководитель или собственник бизнеса. Как работать с индивидуальной и групповой мотивацией разберемся в сегодняшней статье.

Зачем вообще работать с мотивацией?

Индивидуальная и групповая мотивации за редким исключением разные. Но всегда эффективная групповая мотивация тесно связана с каждым персональным случаем в отдельности. Для того, чтобы говорить о методах мотивации людей, для начала мы разберемся, что вообще такое мотивация, а также на чем она основывается в группах и лично для каждого человека.

Индивидуальная мотивация

Слово «мотивация» является однокоренным слову «мотив» и означает факторы, которые побуждают человека к действию. Разные ученые понимают данный термин по-разному. Мой термин индивидуальный и не претендует на исключительность. Он лишь отражает мое видение.

Мотивом обладает каждый человек, нравится это ему или нет. Даже самый большой лентяй все-равно имеет мотив к действиям и бездействиям. Запомните, что нет ни одного немотивированного человека. Есть люди, которые не обладают необходимой вам, как управленцу, родителю, другу и т.п., мотивацией. Но она есть всегда. Например, у ленивого человека свой мотив, который основан на страхе перемен, на страхе быть глупым, на постоянной привычке все откладывать и думать, что время все еще есть и т.д. Но, как вы видите, этот мотив все-таки есть.

Читайте также

Как мотивировать себя, когда руки опускаются — практические советы бизнесмена

 

Если вы когда-нибудь изучали менеджмент, то произнося слово мотивация, вы чаще всего ассоциируете его с некой пирамидой Маслоу. И, даже если вам неизвестно что это конкретно такое, вероятно, все же, данное словосочетание знакомо.

Пирамида Маслоу

В 40-х годах XX-го столетия Абрахам Маслоу, американский психолог, раздели все потребности человека на 5 ступеней, которые мы сейчас с вами вкратце разберем:

  1. Удовлетворение физиологических потребностей – это все, что нам необходимо для выживания. Если просто, то поесть, поспать, крыша над головой и секс;
  2. Удовлетворение потребностей в безопасности – физическая и психологическая безопасность индивидуума, что связано с гарантией защищенности в конкретный момент времени и в будущем. Реализация данной потребности связана с приобретением страховки или должностью с высоким уровнем дохода;
  3. Удовлетворение социальных потребностей – связано с поддержкой со стороны близких и привязанностями. Или по-простому: любить и быть любимым;
  4. Удовлетворение потребностей в уважении – это о признании человека со стороны окружающих в качестве профессионала и их уважение;
  5. Удовлетворение потребностей самовыражения – эта сфера связана с искусством, спортом, бизнесом и т.п. То, как человек проявляется в этом мире.

В соответствии с данной пирамидой, потребности, которые идут первоначально, необходимо удовлетворить в первую очередь. Иначе, их неудовлетворенность начинает влиять на потребности следующих уровней. Из этого, гармонично вытекает групповая мотивация.

Групповая мотивация

Помимо пирамиды Маслоу, в которой также можно найти методы групповой мотивации, есть системы, которые рассказывают нам о методах работы с мотивами для более эффективной деятельности организации или группы людей.

Для того, чтобы замотивировать некоторое количество людей, связанных одной компанией или целью, необходимо, в первую очередь, выявить существующую между ними взаимосвязь:

  • Вид деятельности;
  • Уровень сплоченности коллектива;
  • Нацеленность на результат;
  • Причины образования в команду;
  • Моральные устои;
  • Индивидуальные особенности каждого члена коллектива.

Иерархия мотивово объединения людей лучше всего описана немецкими учеными Зигертом и Ланг в их работе «Руководитель без конфликтов».

Ступень №1: Общее стремление к единой цели. Желание людей достичь улучшений и успеха, радость от общей трудовой деятельности, желание саморазвития.

Ступень №2: Большая связь с конкуренцией, желание победить, индивидуальная гордость от принадлежности к коллективу.

Ступень №3: Менее сильная связь между членами командами по сравнению с прошлой ступенью. Желание безопасности, согласие и солидарность.

Ступень №4: Простая эмоциональная связь. Например, любовь к чему-либо, общее увлечение и т.п.

Ступень №5: Мотивация связана скорее со случайностью, общими обстоятельствами, страхом, внешним влиянием.

Читайте также

Как правильно делегировать работу подчиненным


 

Можно понять силу мотивации и силу связи каждого человека с другими участниками по тому, как данное объединение справляется с трудностями на своем пути. Высокомотивированная группа сильнее чувствует сплоченность при возникновении нештатных или трудных ситуаций. Если же групповая мотивация на низком уровне, то объедиение имеет тенденцию к распаду на более мелкие объединения или на полную индивидуализацию в зависимости от личной мотивации каждого отдельно взятого человека.

Методы мотивации

Понимания эти моменты, а также их взаимосвязь, поговорим теперь о методах в разрезе мотивации персонала в организации.

И здесь мы сможем четко проследить связь именно с пирамидой Маслоу, так как она наиболее полно на сегодня отражает причины вовлеченности отдельного индивида в группу. Но все это бесполезно, если у сотрудника наблюдаются признаки эмоционального выгорания, в этом случае нужно сначала побороть их.

Участие человека в трудовом коллективе может закрыть 3 уровня потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу:

  • Социальные;
  • Потребности в уважении;
  • Потребности в самовыражении.

Рассмотрим коротко каждый из уровней.

Социальные потребности

Роль менеджера состоит в том, чтобы найти варианты сплоченности группы за счет четкой постановки цели. Через цель и роль отдельно взятой должности в результатах всей группы, можно найти подход к каждому участнику команды. Если человек понимает, насколько от него зависит общий результат, а также руководитель знает своего подчиненного чуть лучше уровня «привет-пока», можно понять еще глубинные мотивы сотрудника и влиять на них.

Но все начинается именно с понимания роли в достижении результата всей группой. Именно для этого понимающий управленец проводит совместные мероприятия, чтобы обеспечить более тесное общение сотрудников между собой. Так достигается более глубокое отождествление человека себя с группой. Если индивидуум знает, что он является частью команды, то его деятельность начинает быть заточена под командные результаты, а не под личные: заработать деньги или выстрелить перед начальником.

Потребность в уважении

Многие люди смотрят на то, как оценивают их труд окружающие люди.

Стремление к достижению результата и чувство значимости в общем деле это, конечно, хорошо. Но есть еще и индивидуальное желание быть признанным и получить уважение коллег и вышестоящего руководства. Поэтому, если на регулярной основе мотивировать человека:

  • Беседами с руководством и признанием его заслуг;
  • Отметка успехов перед лицом всего коллектива;
  • Возможность реального карьерного роста от выполнения определенных функций;
  • Повышение компетенций сотрудника;
  • Рост сложности заданий и ответственности за их выполнение и т. д.

В данном случае, любой метод, который приведет к осознанию человека, что его труд и вклад в общее дело признают, станет отличным методом мотивации. Но для этого, управленец должен быть еще и хорошим психологом, так как не каждый метод подойдет любому человеку. Каждый метод необходимо использовать индивидуально, при этом, каждый метод должен быть связан и оценен всей группой исходя из общей цели и конечного вклада в результат.

Самовыражение

Данный вид мотивации подходит хорошо для тех людей, которые стремятся проявить творчество и берут большую ответственность за коллектив. Такие люди выступают в некотором смысле рупорами целой группы. От их инициатив получают пользу и большую мотивацию все члены команды.

Самовыражаясь люди стремятся проявить творчество и берут большую ответственность.

Помимо этого, каждый участник команды, в той или иной сфере, обладает творческими способностями. Поэтому, хорошим методом для раскрытия потенциала и повышения мотивации на работы становятся всеобщие совещания, на которых каждый сотрудник может высказать свое мнение, выдвинуть предложение. Особенно, хорошо работает такой метод в трудных, кризисных ситуациях, в которых отдельной взятый человек и вся группа в целом могут почувствовать ответственность, зарядиться энергией и увидеть возможности для самовыражения.

Читайте также

Как поставить цель и мотивировать себя для ее достижения?

 

В итоге, главным, на чем стоит мотивацией целой группы и отдельно взятого человека – это общая открытость. Каждый должен знать, почему и за что поощряется коллега.  И должен видеть для себя мотивацию личную, которая перерастает в мотивацию коллективную. Поэтому, изначально, должны быть декларированы равные возможности для каждого сотрудника и участника той или иной команды. При этом, также хорошо будут действовать поощрительные методы к большему объединению, общим обсуждениям, участию в решении совместных задач, большей коммуникации.

И еще важный момент: групповую мотивацию можно условно разделить еще на 2 группы:

  • мотивация при диктатуре, которая основана на страхе наказания, увольнения;
  • мотивация при демократии, когда каждый человек знает, что он является частью чего-то большего и чувствует свою значимость, при этом понимая значимость своего коллеги как части большой цели, к которой каждый участник коллектива стремится.

Поэтому индивидуальный подход к общению с каждым человеком, основы психологии, открытость, честность и уважение помогут создать вам здоровую рабочую атмосферу, где каждый имеет свой личный мотив, и где группа имеет единую мотивацию – мотивацию для достижения конечной цели.

Посудевский Максим

Задать вопрос

Если вам понравилась статья, поделитесь ей с друзьями в соц. сетях. Вопросы можете задавать в комментариях.

1.2. Групповая мотивация

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к впол­не определенным действиям. То, что справедливо для отдельного человека, применимо и для мотивации группы. Мотивация груп­пы также имеет определенную структуру.

Для определения мотивационной структуры конкретной группы «следует знать вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы ее объединяющие». То есть необходимо знать истоки мотивации группы и стимулировать эти мотивы. Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решаю­щую роль играют личные мотивы. Если группа оправдывает ожидания каждого из ее членов, то объединяющие силы возрас­тают. Если же то, что дает группа, человек может получить и в одиночку, то это ослабляет его чувство принадлежности к группе. В случае, если личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

У американских менеджеров в личной памятке всегда за­писаны 5 правил мотивации группы:

  1. Помогите группе испытать общий успех.

  2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к ее лидеру.

  3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, ак­тивно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприя­тиям.

  4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе дос­тавляла радость и отвечала стремлению к престижу.

  5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед груп­пой целей.

Каждый специалист инновационной фирмы должен не­сти ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Основная задача руководителя инновационной предпринимательской фирмы — расширить участие непосред­ственных исполнителей в принятии инновационных решений. Инновационным фирмам можно порекомендовать применять так называемое бутлегерство, когда до 15% рабочего времени научных работников и специалистов разрешается уделять разработке инновационных проектов под свою ответственность. Ведущие специалисты фирм с наукоемким производством таким образом уходят от контроля администрации, получая максимальную свободу действий. Безусловно, для достижения высоких результатов «бутлегерам» должны быть предоставлены и соответствующие ресурсы для ведения работ на свой страх и риск и, кроме этого, дано право на ошибку. Такие гарантии спо­собствуют созданию на предприятии инновационного климата. Это полностью относится к группам.

Результаты инновационной деятельности могут по-раз­ному оцениваться субъектами этой деятельности: возможны ситуации, когда нововведение выгодно для руководителей, но не отвечает интересам отдельных групп исполнителей, и на­оборот. Поэтому важным признаком инновационной деятель­ности и является наличие для ее участников единого конечного результата. Эффективность совместной деятельности при внедрении новшества и будет определяться при сопоставлении единого результата с затратами на его достижение. Возможность соотнесения общего результата с индивидуальными затратами и результатами отдельных участников также позволит оценить индивидуальный вклад каждого в результате совместной дея­тельности. Это, в свою очередь, определенным образом сказы­вается на инновационном климате коллектива.

Подводя итог, можно сказать, что в социальном аспекте инновационная деятельность включает в себя следующие ком­поненты:

общую цель — т. е. идеально представленный будущий результат инновационной деятельности, которого стремится достигнуть общность участников инновационного процесса;

конкретные задачи — поэтапное решение этих задач от момента разработки новшества до его внедрения и официального признания;

общий мотив — непосредственная побудительная сила к инновационной деятельности;

совместные действия — т. е. такие элементы инновационной деятельности, которые направлены на выполнение текущих задач;

общий результат — большое значение имеет не только объективный результат инновации, но и его субъективное от­ражение коллективным субъектом.

Методы мотивации персонала — этапы применения системного подхода

Для чего используются различные методы стимулирования персонала? Какие бывают способы управления мотивацией персонала? Где получить помощь в оценке мотивации персонала?

Как сделать так, чтобы на предприятии работали только лучшие специалисты, чтобы никто не увольнялся, чтобы на работу все шли как на праздник, а домой уходить не торопились? Конечно же, обеспечить всем достойную зарплату и периодически выплачивать премии!

На деле все оказывается гораздо сложнее, и денежные поощрения — далеко не единственный эффективный способ добиться высокой производительности сотрудников. Что же еще необходимо для этого?

Бизнес-журнал «ХитёрБобёр» и постоянный автор публикаций Анна Медведева приветствуют своих читателей. В новой статье речь пойдет о методах мотивации персонала.

В конце статьи вас ждёт несколько полезных советов, как поддерживать мотивацию персонала. Читайте и внедряйте в своем коллективе!

1. Что такое мотивация персонала?

Итак, определимся, что есть процесс мотивации и как он выглядит на практике.

Для начала дадим определение термину.

Мотивация персонала — это создание у сотрудников внутреннего побуждения эффективно и качественно выполнять свои служебные обязанности.

Разделим все методы мотивации персонала на две категории в зависимости от способа воздействия:

  • прямые;
  • косвенные.

Методы прямого воздействия, в свою очередь, подразделяются на экономические и неэкономические.

Экономические методы считаются самыми надежными и любимыми всеми сотрудниками. К ним относятся как денежные поощрения (премии, дополнительные выплаты и надбавки и т. д.), так и различные льготы, выдаваемые в неденежном виде (оплата страховки, обучения, путевок и пр.).

Неэкономические методы представляют собой знаки отличия и благодарности, а также улучшение условий труда или рациональные корректировки рабочего расписания.

Задача методов косвенного воздействия — добиться, чтобы сотрудники стабильно получали от процесса труда моральное удовлетворение. Чтобы независимо от степени контроля, каждый подходил к исполнению своих служебных обязанностей ответственно, чтобы все соблюдали дисциплину, прилагали дополнительные усилия и применяли творческий подход.

Эффективной будет только та программа мотивации, которая использует все методы в комплексе. Помните при этом о специфике предприятия и характерных особенностях каждого конкретно взятого коллектива.

По схожей теме читайте нашу статью «Мотивация персонала».

2. Какие бывают уровни управления мотивацией персонала — 3 главных уровня

В этом разделе мы рассмотрим 3 основных уровня, на которых выстраивается программа мотивации.

Успех обеспечивается гармоничным сочетанием общей организационной мотивации с групповой. Не забывайте и об индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Уровень 1. Индивидуальная мотивация

Главная особенность индивидуальной мотивации — это соответствующая оплата знаний и навыков, которыми обладают сотрудники. Создавайте каждому работнику такие условия, в которых его потенциал не только реализуется полностью, но и вознаграждается по заслугам.

Чтобы сотрудник вкладывал в свой труд и навыки, и желание, ему нужно предоставить возможности как для карьерного роста, так и для личностного.

А вот эффективность личностной мотивации напрямую зависит от того, насколько удовлетворяются ожидания работника от его вклада в развитие и успех организации.

Уровень 2.

Групповая мотивация

Никто не будет спорить с утверждением, что команда единомышленников трудится гораздо эффективнее, чем такое же количество работников, не объединенных одной целью. Поэтому важно создать в своем коллективе именно общий эгрегор, где каждый будет ощущать себя значимой частью команды.

Групповая мотивация отличается тем, что в ней есть связь между личной ответственностью каждого за результат работы всей группы и оценкой вклада каждого сотрудника в отдельности.

Большое значение в эффективности групповой мотивации имеют и отношения внутри команды.

Пример

Одним из элементов мотивационной программы на предприятии было введение системы групповых поощрений в подразделениях. По итогам месяца лучшим командам начисляется групповая премия и публично выносится благодарность.

Кроме того, для укрепления отношений внутри коллектива здесь регулярно проводятся групповые тренинги. На них в процессе обучения сотрудники делятся друг с другом опытом и учатся продуктивно использовать знания на практике.

Уровень 3. Организационная мотивация

Чтобы в конечном итоге предприятие было успешным и прибыльным, все сотрудники и группы сотрудников непременно нужно объединить в единую организационную систему. Чем крепче и целостнее эта система, тем успешнее предприятие.

Объединить несколько групп и большое количество сотрудников в слаженный механизм — довольно трудная задача. Здесь не последнее значение имеет имидж предприятия и его репутация.

Ведь гораздо легче чувствовать себя частью престижной компании, чем среднестатистического неприметного учреждения.

По схожей теме читайте публикацию «Мотивация сотрудников».

3. Порядок использования системного подхода к мотивации персонала на практике — 5 основных этапов

Как мы уже сказали, все используемые методы мотивации персонала нужно применять комплексно.

Чтобы выстроить эффективную систему, предлагаем использовать следующие элементы управления.

Этап 1. Выявление и анализ проблем мотивации

Первым делом изучите ситуацию на предприятии и проанализируйте существующую систему мотивации. Это поможет выявить, что нужно изменить, или покажет, стоит ли совершенно поменять тактику.

Для этого используйте анкетирование и письменные опросы.

В опросах затроньте все аспекты трудовой деятельности:

  • психологические;
  • социальные;
  • моральные.

Результаты опросов помогут вам выявить степень удовлетворенности сотрудников организацией и условиями труда, а также системами материального и нематериального стимулирования и отношениями между руководством и подчиненными.

Этап 2. Управление по целям

Обеспечьте взаимодействие руководства с подчиненными. Это нужно, чтобы прояснить цели и совместными усилиями разработать соответствующие им задачи.

Здесь необходимо уметь:

  • четко и конкретно формулировать цели;
  • разделять причины и следствие;
  • определять вероятные результаты;
  • выявлять проблемы, которые препятствуют достижению целей;
  • вовремя корректировать задачи и методы в соответствии с динамикой условий;
  • налаживать обратную связь с персоналом, учитывать пожелания и предложения сотрудников, принимать во внимание критику и замечания.

Управление по целям — это необходимый элемент процесса, поскольку наличие обратной связи с сотрудниками развивает личную ответственность каждого и, соответственно, повышает уровень внутренней мотивации.

Этап 3. Изменение поведения и ожиданий работников

Как действовать при нежелательном поведении сотрудников? Игнорирование его руководством усугубит ситуацию. Поэтому нужно, во-первых, устранять факторы, ведущие к нежелательному поведению работников, и, во-вторых, косвенно влиять на изменение такого поведения.

Здесь пригодятся такие навыки:

  • наблюдение за поведением сотрудников и объективная оценка последствий для трудовой деятельности;
  • конструктивная критика;
  • своевременное и соответствующее вознаграждение сотрудников за достижения;
  • личный пример желательного поведения;
  • обучение персонала желаемому поведению;
  • закрепление на практике полученных при обучении навыков.

В качестве мотивирующих факторов здесь используются и материальные вознаграждения, и нематериальные — поощрение инициативы, доверие и поддержка и др.

Этап 4. Развитие содержания работы

Здесь используются только нематериальные способы мотивации, поскольку главное — это заинтересовать сотрудников в продуктивности их трудовой деятельности. То есть, в самом процессе, а не нацеленности на результат.

При таком подходе руководителю необходимо уметь:

  • анализировать работу и на основе анализа выставлять требования к компетенции сотрудников;
  • поддерживать усилия персонала для достижения определенных результатов;
  • концентрировать внимание сотрудников на продуктивных изменениях;
  • согласовывать ожидания подчиненных с количеством и видом поставленных задач.

Чтобы усилить мотивацию, по-разному меняйте и характер работы (варьируйте объемы, переводите работников с одних видов работ на другие, меняйте способы выполнения конкретных заданий и т. д.).

Этап 5. Вознаграждение работников

Последний этап в разработке программы мотивации — это составление системы поощрений и признаний. Разрабатывается она на основе всех полученных и проанализированных данных и показателей.

Распределяйте материальные и нематериальные методы мотивации в зависимости от типов сотрудников, характера работ и прочих факторов. В завершение всю программу в подробностях изложите персоналу.

Тему дополнит информация о том, как мотивировать сотрудников через организацию работ. Об этом рассказывается в нашей публикации «Мотивация персонала в организации».

4. Профессиональная помощь в повышении мотивации персонала — обзор ТОП-3 компаний

Получить эффективную систему мотивации можно двумя способами — сделать заказ у профессионально работающих в этой области специалистов или разработать программу самостоятельно, получив необходимые знания и навыки в школе бизнеса.

Каждый руководитель сам решает, какой из способов выбрать. Мы советуем не отказываться ни от того, ни от другого и использовать все возможности.

1) Moscow Business School

В московской бизнес-школе проводятся семинары, тренинги и курсы по всевозможным направлениям бизнеса. Лучшие российские и зарубежные специалисты составляют учебные программы с учетом динамики бизнес-сферы, поэтому здесь преподносится только материал, актуальный сегодня.

Вас научат выстраивать комплексные современные системы мотивации, повышать качество сервисного поведения сотрудников и при этом экономить драгоценное время. Пройдя обучение, вы по-новому увидите проблемы в управлении и способы их решения.

На начало 2017 года Moscow Business School стала одной из трех лучших бизнес-школ России. Лидирующие позиции она не оставляет вот уже более 5 лет.

2) Vpodarok

Здесь предоставляется полный комплекс услуг по разработке и проведению программ мотивации. Компания работает в сфере мотивации и маркетинга уже 10 лет, и за это время ее специалисты наработали колоссальный опыт. Такой профессиональный уровень сложно найти в какой-либо другой фирме.

Vpodarok.ru предлагает мотивационные продукты, с помощью которых вы повысите KPI сотрудников, разработаете мощную систему мотивации клиентов и подчеркнете значимость партнерских отношений. Все это увеличит объемы и прибыльность вашего предприятия.

Обратившись к Vpodarok.ru, вы сэкономите время и бюджет и получите качественный мотивационный проект. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки.

3) MAS Project

Предложенная здесь система управления эффективностью бизнеса практически универсальна, поскольку сочетает в себе более 30 инструментов, дополняющих друг друга. В ней предусмотрены планирование и контроль, управление персоналом и задачами, а также беспроигрышное сочетание личной и групповой мотивации.

Вы повысите уровень мотивации в организации и, как результат, — эффективность работы каждого сотрудника. Это ускорит рост и развитие компании в целом, а значит, ее прибыльность.

Мобильное приложение, имеющееся на сайте, ускорит процесс и позволит вам всегда быть в курсе всех событий и оперативно контролировать выполнение задач. Сайт предоставляет возможность ознакомиться с системой MAS Project посредством видеороликов, выложенных на главной странице сайта.

5. Как поддерживать мотивацию персонала — 3 полезных совета

В завершение дадим некоторые рекомендации.

Они будут полезны тем, кто интересуется закреплением достигнутых результатов.

Совет 1. Интересуйтесь потребностями персонала

Не зная интересов и потребностей работников, невозможно смоделировать программу мотивации, которая принесет положительные результаты. Ведь, как мы уже рассказывали, кроме мотивации на организационном и групповом уровнях нужно обязательно использовать индивидуальный подход к работникам.

В статье «Мотивация и стимулирование персонала» вы читали про пирамиду потребностей Маслоу. Эта теория наиболее часто используется для определения приоритетов сотрудников, в соответствии с которыми выстраивается эффективная система мотивации.

Совет 2. Проводите периодическую оценку мотивации

Исследование и оценка нужны для эффективного управления мотивацией.

Специалисты предлагают разные методы оценки мотивации персонала. В таблицу мы внесли три уровня этого процесса.

Методы и инструменты оценки мотивации:

Метод Описание Используемые инструменты
1 На уровне воззрений Главное на этом уровне — учитывать эмоциональный настрой в коллективе, интересы сотрудников, отношения между ними, стремление к карьерному росту и профессиональному развитию и пр. Анкеты, тесты, опросники, написание эссе
2 На уровне действий Действия работников оцениваются в соответствии с профессиональными нормами и стандартами, насколько выполняются требования и рабочие планы. При этом учитывается, проявляет работник инициативу или выполняет свои обязанности под строгим контролем руководства. Рабочие дневники, тайм-карты, видеонаблюдение
3 На уровне продуктивности На этом уровне определяется, как результаты мотивационных мероприятий влияют на повышение эффективности и продуктивности предприятия в целом. Такая оценка идет по нескольким основным направлениям: финансам, маркетинговым показателям, обучению и т. д. Составление внутренней отчетности (например, по продажам, повышению качества, снижению количества жалоб клиентов, текучести кадров и т. д.)

Совет 3. Используйте внеплановые поощрения

Как правило, система поощрений привязана к стандартному расписанию. То есть премии распределяются по итогам отчетных периодов — квартала, года или завершения какого-либо крупного проекта.

Попробуйте распределять материальные поощрения несколько иначе. Выдавайте премии в меньшем объеме, но чаще. Или же перед выплатами крупных премий сделайте несколько небольших.

Такой подход поможет сотрудникам ощутить связь между работой и результатом и повысит качество выполняемых обязанностей. К тому же, эффект неожиданности поощрений непременно увеличит уровень мотивации.

Другие советы ждут вас в статье о видах мотивации персонала.

По теме публикации смотрите видеоролик.

6. Заключение

Обобщим материал и сделаем выводы.

Для построения высокоэффективной системы мотивации необходимо использовать в комплексе разные методы мотивации персонала. Причем мотивационные мероприятия нужно проводить не только на общеорганизационном уровне, но и на групповом и даже индивидуальном.

Вопрос к читателям

А что вы думаете о системе штрафных санкций, как методе мотивации сотрудников?

Уважаемые читатели! Оставляйте комментарии и оценки, делитесь опытом — мы всегда ценим обратную связь. А также ставьте лайки в соцсетях. До встречи в новых публикациях!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.

Общекорпоративная мотивация, групповая и индивидуальная — Студопедия.Нет

Корпоративная мотивация — это система мотивации на уровне компании (или на уровне больших структурных подразделений — филиалов, представительств)

Групповая мотивация — это мотивация ограниченной группы (отдела, департамента, сектора, рабочей группы по конкретному проекту и т.п.)

Индивидуальная мотивация — это мотивация конкретного сотрудника

Внешняя мотивация и самомотивация

Внешняя — это когда руководитель мотивирует своих работников. То есть, мотивирующие факторы идут «из вне».

Самомотивация — это когда работник мотивирует сам себя. Также называют — внутренняя мотивация.

Виды мотивации в зависимости от профессии

 

Индивидуальная и групповая мотивация. Ступени мотивации

 

В основе мотивации современных организаций лежат два типа мотивации, которые определяют дальнейшие пути работы службы персонала в этом направлении. Любая организация состоит из людей, каждый из которых имеет свои интересы, но так или иначе объединён с другими сотрудниками общей идеей данной организации.

Таким образом, воздействие на всех членов данной рабочей группы ведётся по двум направлениям:

Первое – групповое воздействие на весь трудовой коллектив. При чём данный вид мотивации подразделяется на воздействие на весь коллектив в целом и на отдельные группы. Такими группами могут служить отделы, управления и т. д.

Мотивирующее воздействие на работников в целом могут оказывать название и имя компании, расположение и оформление офиса, частота и форма проведения корпоративных мероприятий, надёжность компании и регулярность выплаты зарплаты и других материальных выплат и поощрений и многие другие факторы.

Эффективность группы зависит и от общего удовлетворения членов группы плодами коллективного труда. Основными факторами, влияющими на эффективность группы, являются внешняя среда, задачи, поставленные перед группой, технология группового принятия решений, фигура руководителя группы, численность группы и качество взаимодействия между её членами. Самым главным фактором, влияющим на эффективность работы всей группы, является мотивация группы или групповая мотивация.

Усилить мотивацию, направленную на отдельные группы и службы, позволяет проведение различных соревнований между отделами, установление определённых стандартов в работе, награждение лучших подразделений ценными призами и т. д.

Как правило, групповая мотивация не бывает связана с материальным вознаграждением, а обычно направлена на другие мотивирующие факторы.

Второе – индивидуальная мотивация, которая является чрезвычайно мощным инструментом, направленным на удовлетворение потребностей отдельно взятого работника. Главное, к чему надо стремиться при определении способов в индивидуальной мотивации, — понимание чаяний и желаний работника и сопоставление их с возможностями компании.

Для определения индивидуальной и групповой мотивации в полном её разнообразии и для получения разносторонней картины ожиданий персонала составляется мотивационный профиль

Структура и содержание принципов мотивации для каждой группы своя, поскольку вклад участника в конечный продукт особый.

В работе любой организации важно понять, кто ваши сотрудники и как общими силами достигнуть поставленных целей таким образом, чтобы были удовлетворены потребности обеих сторон: работодателя и персонала. На первом этапе вполне может помочь теория мотивации Маслоу, включающая 5 основных ступеней:

1-я ступень – физиологические потребности;

2-я ступень – потребность в безопасности;

3-я ступень – потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

4-я ступень – потребность в уважении;

5-я ступень – потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

Правила работы с группой

Группой называется ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития, и т.д.). По различным признакам группы классифицируются на малые и большие, реальные и условные, развитые и низкоразвитые и т.д. Однако основной принцип классификации группы — это степень или уровень ее развития.

Менеджеру в своей работе приходится иметь дело с разными видами групп, но существует нечто общее, некоторые правила, которые могут быть довольно успешно применены на различных группах. О них речь пойдет несколько позднее, а пока бегло осмотрим структуру группы, ее основных членов, при грамотном воздействии на которых можно управлять деятельностью всей группы.

Человек в группе занимает всегда вполне определенное социальное положение, соответствующее той роли, которой, по расчетам других членов группы, он будет придерживаться,и которая позволяет им ожидать от него определенного поведения. В соответствии с этим можно выделить людей занимающих такие ролевые позиции в группе, как лидер, «шут», «козел отпущения», «генератор идей» и т.д. Некоторые из этих ролей могут сочетаться в одном человеке, например «генератор идей » и лидер.

Менеджеру необходимо видеть и уметь воздействовать на них, как на особые рычаги управления группой. Воздействовать можно с помощью5 видов власти, которые в середине 20-го столетия выделили Френч и Рейвен:

1.Власть вознаграждения заключается в возможности вознаграждать за всякое поведение, соответствующее ожидаемому либо полезному с точки зрения менеджера.

2.Власть принуждения основывается на практике угроз, выговоров, лишения премий и т.д.

3.Власть эксперта основывается на знаниях в какой-либо области или на обладании информацией, необходимой для успешного ведения какого-­либо дела.

4.Власть авторитета заключается в уважении или преклонении перед человеком, поступки или решения которого служат примером для других людей.

5.Власть закона имеется в распоряжении каждого человека, представляющего установленный социальный порядок (косвенно это относится и к менеджеру) и ее чаще всего поддерживают, используя другие формы власти.

Теперь рассмотрим те общие правила, или шаги, с помощью которых можно просмотреть стадии, которые проходит управление группой. Эти правила стоит принимать во внимание менеджеру и для их осуществления применять наиболее подходящие в данной ситуации виды власти.

1) Оценка потенциальных возможностей людей и распределение между ними ролевых позиций в группе.

2) Раскрыть значение каждого члена для группы и ее работы.

3) Поставить для группы общую цель, заинтересовать группу.

4) Распределить обязанности, ответственность власть и средства.

5) Осудить первые трудности с желанием найти их причины.

6) Предложить группе постоянно квалифицировать свою деятельность.

7) Вначале стабилизировать, сплотить группу, создать в ней благоприятный климат, потом имитировать кризис, чтобы люди учились разрешать противоречия и конфликты.

8) Развить коллективное принятие решений. Авторство присваивать группе, но внутри группы отдавать должное каждому в зависимости от его вклада.

9) Разработать отдельные категории оценки работы в группе и следовать им.

10) Вести коллективный и публичный разбор предложений, т.к. каждый человек видит перспективу.

11) Поддерживать в группе главные ценности: уважение к каждому члену, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократизацию, учет индивидуальных особенностей.

12) Раскрывать смысл, значимость работы и ценность каждого в группе, чтобы никто не чувствовал себя отреченным.

13) Когда необходимо децентрализовать власть и предоставить полную самостоятельность всем членам группы.

14) Поощрять инициативу и исключить практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибки.

15) Не забывать про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого.

16) Все групповые проблемы разрешать совместно и гласно.

17) Постоянно давать информацию о достижениях группы и каждого, чтобы люди знали, что не зря работают.

18) Всем членам группы дать право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

19) Назначить одного из членов группы на роль человека, защищающего явно неправое дело, что поможет быстрее принять правильное решение для всех.

 20) Выслушивать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то что совпадает с вашей точкой зрения.

 21) Отделить усилия по генерированию идей от их оценки, собрать все предложения, а потом обсудить плюсы и минусы.

22) Выслушивать сначала идеи подчиненных низших рангов, затем рангом выше и только потом излагать свои собственные.

Индивидуальная и групповая мотивация

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная работа посвящена теоретическому изучению индивидуальной и группой мотивации.  Эта проблема не утратила своего значения т.к. успешное формирование профессионализма личности и деятельности будущих специалистов базируется на их готовности к труд, ведущей составляющей готовности к профессиональной деятельности является психологическая готовность, которая понимается учеными как комплексное психологическое образование, как сплав функциональных, операционных и личностных компонентов.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В условиях  смены новых социально-экономических  условий профессиональная деятельность существенно усложняется, актуализируя внутренние, психологические ресурсы личности. Поэтому устойчивость, стабильность и качество профессиональной деятельности обуславливается особенностями психологической готовности специалиста.

 

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы работники предприятия  выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Для этого необходимо создать на предприятии условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Созданию на предприятиях условий для внутреннего побуждения к действию служит функция мотивации.

 

Исходя из вышесказанного, можно определить, что Целью работы будет являться

  • Изучение теорий индивидуальной и групповой мотивации.

 

Для достижения цели предполагается выполнение следующих задач:

  • Обзор научной литературы по изучаемой теме;
  • Выделение логики и структуры выполняемой работы 

Глава 1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Прежде чем  рассматривать мотивацию, как одну из функций менеджмента, разумно  будет дать определение функции. Итак, что же такое функция? Это слово имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа. Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Проанализировав разные публикации по менеджменту, мне  встретились несколько разных подходов, на основании которых выделяют функции  управления. Е.Н. Кнышова в учебном  пособии «Менеджмент»  пишет, что  еще в начале XX в. Анри Файоль  выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса:

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• согласование;

• контроль.

Современные подходы  к выделению и характеристикам  специализированных управленческих функций чрезвычайно разнообразны.

Так, в Современном  экономическом словаре в качестве основных называются семь функций управления: анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов.

Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство  отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими (их взаимосвязь представлена на рис. 2.4):

• планирование;

• организовывание;

• координация;

• мотивация;

• контроль.

 

Однако же Е.Л. Драчева в учебнике «Менеджмент» считает, что основными функциями  управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет.

 

 

Таким образом, основа управленческой деятельности —  это выполнение менеджером четырех  общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Функции менеджмента, входящие в состав цикла менеджмента (планирование, организация, мотивация  и контроль), находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и ее анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых изменений в ранее намеченные планы производства. Аналогичным образом увязаны функции организации производства и мотивации персонала. Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации (премирование, повышение в должности) поощрять их к дальнейшим успехам в работе.

Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса. Поэтому более подробнее рассматривается одна из составляющих функций менеджмента – мотивация.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

«Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Итогом эволюции менеджмента явилось понимание  необходимости перехода от системы наказаний к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым  результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой  вознаграждение, и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые Результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального  вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Работа менеджера  по организации производства тесно  связана с взаимоотношениями  между администрацией предприятий  и персоналом. Там, где существует общность интересов, повышение эффективности  работы предприятия и устранение непроизводительных потерь становятся общим делом. Стремления к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный характер и характеризоваться социальным согласием и единством целей.

Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспечить подчиненных достойным уровнем  оплаты труда, определенным набором  социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда администрация информирует персонал о своей политике и намерениях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно быть правилом выражение: «Довольный рабочий — это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов  производства необходимо участие в  этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем» — пишет Е.Л. Драчева

 

Другой автор, Е.Н. Кнышова пишет об этом так: «Мотивация, как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

В качестве мотивов  могут выступать причастность к  крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов – ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через  потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура »

Исходя, из этого  можно сделать вывод, что руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Однако это стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – просто любят свою работу. Перечисленные и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Руководитель, чтобы  эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

И только комплексные  методы мотивации в систематическом подходе позволили руководителям воплотить свои решения в дело.

 

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В настоящее  время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой  компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Групповая динамика и мотивация реферат 2010 по менеджменту

РЕФЕРАТ по дисциплине «Менеджмент» на тему «Групповая динамика и мотивация» 1. Формальные и неформальные группы Группа. Природа человека такова, что люди нуждаются в общении с себе подобными. Если люди проводят много времени в непосредственной близости и взаимодействуют, то они постепенно начинают психологически осознавать существование друг друга. Осознание того, что о нем думают и чего ждут от него другие люди, заставляет человека менять свое поведение. Этот социальный процесс ведет к формированию группы. Человек может принадлежать к многим группам. Люди являются членами семейных групп, например, своей семьи, семьи родителей, существуют группы друзей, которые регулярно видятся друге другом, группы коллег по работе. Марвин Шоу дает следующее определение группы: группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любого размера состоит из некоторого количества групп. Руководство организации создает формальные группы, когда производит разделение труда по горизонтали — по подразделениям и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп. Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, рабочие группы и комитеты, комиссии, советы. Командная, или соподчиненная, группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Генеральный директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры, командир роты и подчиненные ему командиры взводов — типичные командные группы. Рабочая — целевая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы удовлетворить, присоединяясь к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Люди, работающие вместе, часто имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу, они могут ходить вместе обедать, обсуждать работу, личные дела во время перерывов, обращаться к начальству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении условий работы. Исследования показывают, что люди склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров. Свойства неформальных групп отличаются от свойств формальных организаций, к ним относятся такие характеристики, как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие неформальных лидеров. Социальный контроль — это установление и укрепление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. В неформальной организации имеются свои правила, они могут касаться характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и правил поведения. Несоблюдение этих норм может жестоко караться, тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние и способствовать достижению целей формальной организации. Типичным в неформальных организациях является сопротивление переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, появление большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению компьютеров, опасаясь, что эта техника отнимет у них работу. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Неформальными группами руководят неформальные лидеры. Эти лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно руководителям формальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути нет. Отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми, один обеспечивает достижение целей группы, другой — социальное взаимодействие. Важно понимать, что в любой организации формальные группы тесно взаимодействуют с неформальными. Взаимодействие формальных и неформальных групп объясняет модель Хоманса. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель Хоманса показывает, как из процесса управления — поручений и заданий, вызывающих взаимодействие, возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимость управления неформальной организацией, которая влияет на эффективность формальной организации. Проблемы и преимущества, связанные с неформальными организациями. Главная проблема, осложняющая управление неформальными группами, как это ни странно, — невысокое мнение о них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей, могут способствовать сопротивлению всяким переменам, распространять ложные слухи, порочащие руководство. Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Например, для того чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданность группе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Теоретики менеджмента предлагают следующий подход к неформальным группам и организациям: 1) признавать существование неформальной организации и работать с ней; 2) выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия; 3) принимая решения, оценивать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию; 4) чтобы ослабить сопротивление переменам неформальной организации, привлекать ее группы к участию в принятии решений; 5) быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов. 2. Эффективность работы формальных групп места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Тогда для эффективной работы группе придется прилагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус. Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных направления — это целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Целевые роли включают: инициирование деятельности — новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей, решений; поиск информации, необходимой для разъяснения предложений; сбор мнений — опрос членов группы; предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы; высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и его оценки; проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений; координирование путем разъяснения взаимосвязи между идеями и суммирования предложений, интегрирование деятельность подгрупп или членов группы; обобщение предложений и оценок. Поддерживающие роли включают: 1) поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям; 2) обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы; 3) установление критериев, которыми должна руководствоваться группа; 4) исполнительность в части принятых решений; 5) выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем. Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли. Важной формой работы групп являются собрания. При проведении собраний групп необходимо соблюдать следующие рекомендации: 1) составьте конкретную повестку дня собрания и просмотрите ее перед началом собрания; 2) обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы, что возможно, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими ролями; 3) полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие; 4) создайте атмосферу доверия, чтобы члены группы не стеснялись тактично комментировать точки зрения, взгляды и идеи, которые они не разделяют; 5) рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им; 6) заканчивая собрание, кратко суммируйте обсуждение и определите мероприятия, которые планируется провести на основе принятых решений. Борьба с единомыслием необходима для того, чтобы на собрании группы использовать выгоды различия точек зрения. Чтобы уменьшить единомыслие, необходимо: 1) внушить членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения; 2) поручить одному члену защиту явно неверных взглядов; 3) уметь выслушать спокойно различные точки зрения и критику; 4) отделить генерирование идей от их оценки, т.е. сначала собирать все предложения, а затем их оценивать; 5) выслушать сначала идеи подчиненных. Одним из наиболее известных типов групп являются комитеты. Комитет, или комиссия, или совет— это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает его от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Правильное использование комитета — эффективное средство достижения очень многих целей. Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной задачи. Правление акционерного общества может образовать специальный комитет, комиссию для выявления причин появления брака и рекламации на продукцию одного из своих заводов. Постоянный комитет — это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Обычно постоянные комитеты используются для предоставления организации предложений или консультаций по регулярно возникающим вопросам. Типичные постоянные комитеты — правление акционерного общества, его ревизионная комиссия. В организациях комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии, решение социальных вопросов. Руководство делегирует полномочия формальному комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. В связи с тем, что комитет — это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. Следует помнить о тем, что проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. ‘Теоретики менеджмента отмечают специфические различия между рабочими группами и командами, которые представлены в табл. 1. Таблица 1. Различия между рабочими группами и командами Рабочая группа Команда Имеет сильного, ярко выраженного лидера Лидерство поделено между членами Характеризуется наличием только личной ответственности Есть как личная, так и взаимная ответственность Предназначение совпадает с предназначением организации Имеет свое собственное предназначение Производит продукты индивидуальной деятельности Производит продукты коллективной деятельности Проводит эффективные собрания Поощряются свободные встречи для активного решения проблем Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно Деятельность команды оценивается непосредственно по произведенному коллективному продукту Обсуждает, решает и делегирует Принимает решение и сообща выполняет его Концепция команды состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту, который состоит в том, что целое — результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых — сумма результатов деятельности членов команды. Команда может быть создана для любых целей. Часто выделяют четыре категории команд: 1) совещательная — совет, «круглый стол»; 2) производственная — бригады, команды летного состава; 3) проектная — исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа; 4) группа действий — спортивная команда, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение. Существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания, — кружки качества и самоуправляющиеся команды. Кружки качества были созданы в Японии после второй мировой войны. Считают, что они внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы стали внедрять кружки качества. С конца 1980-х гг. популярность кружков качества в США стала снижаться и в 1990 гг. уступила по популярности самоуправляющимся командам. Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев из числа рабочих, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и производительности. Самоуправляющиеся команды, которые иначе называют автономными рабочими командами, формально создаются менеджментом и могут состоять из работников всех уровней в организациях любых типов. Команды в организациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. В этих командах нет назначенного руководителя; они сами выполняют функции управления — планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала. Эффективность команд. В настоящее время эта проблема является предметом исследований. Результаты исследований чаще всего свидетельствуют в пользу команд. Анализ группы экспериментов американскими учеными показал, что команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, прогулы и положение дел на предприятии в целом.. Проведенные американскими учеными исследования выявили множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд на практике. К личным проблемам относятся следующие: Члены команды консервативны и не желают расставаться со старым опытом, забыть о былой власти и положении. Не все члены команд обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды из-за отсутствия дифференциации ответственности неэффективно. Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида. 4. Эволюция категории «мотивация» Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Старые концепции мотивации. Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия, чем раньше. «Метод кнута и пряника» хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда. Современные теории мотивации. Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на расхождениях в этих теориях, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду. Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Закон результата, используемый в рассматриваемых теориях, заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом. Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других. Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна. Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью причастности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять «гигиенические факторы» и «мотивацию». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными. Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность. Применимость теории Герцберга к практике управления проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают. Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать разных людей будут различные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь. 6. Процессуальные теории мотивации Теория ожиданий связана с работами Б. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -> результаты; результаты -> вознаграждение; вознаграждение -> удовлетворенность вознаграждением. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении вознаграждения результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психологическое напряжение. В результате нет обходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость. Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал. Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением. Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением — это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа — это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут временами существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. При разработке программ следует иметь в виду, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, — это разные вещи. Список использованной литературы 1. Аганбегян А.Г., Раппопорт B.C., Речин В.Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. М.: Экономика, 2009. 2. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ. — М: Экономика, 2007. 3. Афанасьев B.C., Баглай М.В., Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. 4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2008. 6. Вудкок. М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика/ Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.

Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее.Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии. Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы. Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к его работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным.Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большей срочностью, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Theory X Менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Руководители считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать принимать решения. Они считают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать менеджером Теории X?)


Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог Фредрик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется трудной, если не невозможной.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут управлять разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая лучше всего соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

  • Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
  • Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих силы: потребность в достижении , присоединении и мощности , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
  • Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологический / телесный , безопасность , любовь / принадлежность , самооценка и самоактуализация (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить какие-либо из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
  • Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивирующими.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить — четкие цели и задачи , автономия , ресурсы , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемым и значимый прогресс в работе.
  • Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он разъясняет взаимосвязь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационного вознаграждения к предпочтениям людей.
  • Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, имея от них завышенные ожидания и сообщая о них.
  • Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда лидерство вступит во владение (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел лидерства «Инструменты разума»). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать трансформирующим лидером, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим примером для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Как руководитель, ваша цель — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, если вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Есть много стратегий и инструментов, которые вы можете использовать, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

Групповая мотивация

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Вводные упражнения

  1. Определите три вещи, которые, по вашему мнению, мотивируют вас больше, чем что-либо другое, работать вместе с другими людьми.Расскажите однокласснику о ситуации, в которой вам помогли эти три вещи. Как можно более конкретно расскажите, как каждая вещь повлияла на ваше отношение и поведение.
  2. Подумайте о временном интервале, в течение которого ваш уровень мотивации участвовать в работе группы резко увеличился или снизился. Что вызвало изменение? Когда вы потеряли мотивацию, кто или что могло помешать вам это сделать?
  3. Какая самая сложная цель, которую вы когда-либо ставили перед собой? Вы добились этого? Перечислите несколько факторов, которые повлияли на то, что вы его достигли или не смогли этого сделать.
  4. Подумайте об одной из самых успешных групп, в которой вы были. Какие шаги группа предпринимала регулярно, если таковые были, для проверки уровня своей эффективности?

Получить хороших игроков очень просто. Сложнее всего заставить их играть вместе.

Кейси Стенгель

Объединение — это начало, оставаться вместе — это прогресс, а совместная работа — это успех.

Генри Форд

Футбольный тренер пытался мотивировать своих игроков в трудный сезон.Они были обескуражены. В конце концов тренер грубо собрал команду и заорал: «Майкл Джордан когда-нибудь уходил?» Команда кричала: «Нет!» Затем тренер крикнул: «А как насчет братьев Райт? Сдавались ли они когда-нибудь? » «Ни за что!» — закричала команда. «Как насчет Джона Элвея?» Все они ответили: «Нет!» «А как насчет матери Терезы?» «Нет! Нет!» они кричали. «Уволился ли когда-нибудь Элмер Смит?» Последовало долгое молчание. Наконец, один игрок осмелился спросить: «Черт возьми, тренер, а кто такой Элмер Смит? Мы никогда о нем не слышали.Тренер огрызнулся: «Конечно, вы никогда о нем не слышали — он ушел!»

Введение

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

В этой главе мы ответим на четыре основных вопроса. Это «Почему люди действуют в любой момент времени, вместо того, чтобы оставаться инертными и бездействующими?», «Почему люди предпочитают действовать определенным образом?», «Как мы можем заставить отдельных людей действовать самостоятельно? определенным образом? »и« Когда люди будут вести себя должным образом как личности, как мы можем заставить их работать вместе на благо группы? »

Эти вопросы короткие и простые, но на них нет ответов.Просто подумайте о некоторых случаях из своего собственного опыта, когда вы хотели, чтобы у вас был какой-то способ заставить другого человека или группу, частью которой вы были, «слезть с копейки» и двигаться в том направлении, которое, по вашему мнению, было правильным! Разочарование, которое вы испытывали, эхом отражалось на протяжении веков; Задача мотивации людей ставила перед человечеством вызов, по крайней мере, с незапамятных времен. Без мотивации мы барахтаемся или застаёмся.

На следующих страницах мы рассмотрим ряд теорий мотивации, от сложных до относительно простых, и рассмотрим факторы, влияющие на то, насколько люди восприимчивы к мотивации.Далее мы перечислим и рассмотрим два типа стратегий: во-первых, те, которые могут вызывать мотивацию у людей, и, во-вторых, те, которые могут побудить людей, когда-то мотивированных, сотрудничать друг с другом.

Независимо от того, как люди действуют и предпринимают ли они какие-либо действия, процесс определения и утверждения, произошло ли что-то или не произошло, всегда будет иметь решающее значение для понимания прошлого и подготовки к будущему. Вы, вероятно, можете вспомнить ситуации в своей жизни, когда человек или группа людей, казалось, блуждали по кругу, повторяя утверждения и поведение, а не опираясь на них, чтобы двигаться вперед.Возможно, это произошло потому, что, хотя действие продолжалось, никто не изучал, к чему это действие привело. Поэтому в завершение главы мы рассмотрим жизненно важную роль, которую обратная связь и оценка играют в создании и поддержании групповой мотивации.

9.1 Групповая мотивация и сотрудничество

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

  1. Определите два основных вопроса, связанных с групповой мотивацией и сотрудничеством.
  2. Определите факторы, которые влияют на способность убеждать и влиять на мотивацию коллективного поведения в группах.

Ваша кукуруза сегодня созрела; у меня так будет завтра. «Нам обоим выгодно, чтобы я работал с вами сегодня, а вы помогали мне завтра.

Дэвид Хьюм

«Пусть каждый подметает перед своей дверью, и весь мир будет чист».

Иоганн Вольфганг фон Гете

«Темная ночь в городе, который умеет хранить свои секреты, но на 12-м этаже здания« Акме »один человек все еще пытается найти ответы на настойчивые вопросы жизни: Гай Нуар, частный сыщик.С 1974 года Гаррисон Кейлор ведет еженедельную радиопрограмму, транслируемую по всей стране, под названием «Домашний компаньон в прериях». Один из постоянных моментов шоу Кейлора о неуклюжем детективе из Миннесоты всегда начинается со слов, которые мы только что процитировали.

Вымышленный детектив может этого не знать, но среди постоянных вопросов жизни есть вопросы, связанные с мотивацией и сотрудничеством. Как сказал богослов Е. Люкок писал: «Никто не может насвистывать симфонию. Чтобы ее сыграть, нужен целый оркестр.То же самое и с любой другой группой людей: ни один человек не может нести всю нагрузку или производить требуемые для всей группы результаты.

Прежде чем мы подробно проанализируем мотивацию и сотрудничество, давайте сначала заложим фундамент, рассмотрев, что мы подразумеваем под этими терминами. Энглбург и Винн написали, что мотивация — дать человеку повод или повод действовать. состоит в том, чтобы дать человеку «повод или повод действовать». Сотрудничество: Совместное расходование энергии двумя или более людьми для достижения общей цели., в свою очередь, заключается в совместном расходе энергии двумя или более людьми для достижения общей цели.

Два основных вопроса

Мы видим, что каждый, кто надеется мотивировать группу к сотрудничеству, должен ответить на два фундаментальных вопроса:

  1. Как мы можем побудить любого человека действовать определенным образом?
  2. Как мы можем побудить многих людей действовать вместе?

Общество может функционировать только в том случае, если люди заинтересованы в сотрудничестве в группах.Однако заставить людей сделать это может быть чрезвычайно сложно. Как сказал бы Гаррисон Кейлор, это постоянный вопрос, который может утомить людей, если они будут упорно пытаться на него ответить. Один из эпизодов «Гая Нуара» Кейлора иллюстрирует эту реальность.

В этой серии рассказывается о поездке учащихся средней школы в Вашингтон, округ Колумбия. Якобы цель поездки состоит в том, чтобы учащиеся сочиняли и исполняли музыку вместе, наслаждаясь впечатлениями от посещения столицы.Однако как только группа достигает Национальной аллеи, ее руководитель отказывается от любых попыток перегонять своих учеников из одного места в другое, чтобы сотрудничать. Когда Гай ласково спрашивает одну из девушек в группе, почему она побрила половину головы и почему у мальчика есть татуировки на ушах, она называет его уродом и говорит, чтобы он не занимался своими делами. Вскоре секция кларнета уходит в шесть разных направлений, а секция ударных полностью исчезает.

В середине всего этого руководитель группы носит беруши, чтобы ему не приходилось слушать своих учеников.«Беруши; они — благо », — заявляет он, когда его чуть не сбивает шумный мотоцикл. «Я собираюсь уйти на пенсию через две недели в Вайоминг, — продолжает он, — где« единственные рога — на коровах, а ветры — на деревьях ».

Что касается музыкального исполнения, то руководитель группы позволяет своим ученикам играть трехминутные концерты, потому что он не может заставить их концентрироваться дольше этого времени. (Идея урезать вещи за счет исключения повторений, как пишет Кейллор, является революционной для Вашингтона).

Люди в реальном мире обычно демонстрируют лучшие манеры и способны лучше сосредотачиваться, чем персонажи из этого вымышленного рассказа. Тем не менее, мотивировать реальных людей к сотрудничеству — непростое дело. Гаррисон Кейлор так писал о настоящем Вашингтоне, округ Колумбия: «Мне пришло в голову, что большинство людей, которых я видел в Вашингтоне, были людьми с особыми потребностями, а Конгресс рассчитан на людей, агрессивно настроенных на слух, и что проходят месяцы, и ничего не происходит. делается, а в год выборов — меньше, чем ничего, и, возможно, именно это и означает баланс сил.”

Убеждение и влияние

Hybels & Weaver указала, что для того, чтобы заставить людей действовать определенным образом, требуется убеждение и влияние. Однако, как и куда лучше всего направить убеждение и влияние, будет меняться со временем. Можно мотивировать людей работать вместе над определенными задачами в определенное время, но не в другое время над другими задачами. Почему? Вспомните тех учеников средней школы. Многие факторы будут время от времени меняться, в том числе следующие:

Уровень восприимчивости индивидов и групп.Иногда мы открыты для предложений и предложений; иногда нет. Учащиеся средней школы, например, могут быть более склонны к сотрудничеству сразу после хорошего обеда, чем первым делом утром или ближе к вечеру.

Окружающие обстоятельства. У нас больше шансов сосредоточить внимание, если нас не отвлекают внешние шумы или другие сенсорные сигналы. Помещение учеников средней школы в центр шумного городского центра вряд ли поможет им сосредоточиться на совместной задаче.

Физическое состояние людей. Очевидно, что если групповое задание требует физических усилий, те, кто обладает силой или выносливостью, смогут лучше участвовать, чем те, кто этого не делает. Если бы ученики средней школы были горячими или измотанными, у них было бы меньше шансов сотрудничать в выполнении чего-либо вместе. Мудрая бабушка одного из авторов этой книги всегда советовала другим родителям: «Если ваши дети не хотят сотрудничать, покормите их».

Отношение людей к определенной задаче.Заставить людей делать то, что они уже хотят делать, не составляет большого труда; кто-то написал, что простой способ стать лидером — это «смотреть, куда идут люди, и просто выходить вперед их». Учащимся средней школы, возможно, не понадобится много уговоров, чтобы вместе съесть несколько коробок пиццы на траве у памятника Вашингтону. С другой стороны, заставить их спокойно прогуляться по выставке фарфора эпохи Возрождения в Национальной галерее искусств было бы непросто.

Чтобы мы не пришли к выводу, что мотивировать людей к сотрудничеству — безнадежное дело, мы можем оглянуться вокруг в любой день и увидеть, что, хотя это непросто, но возможно.Тайлер и Блейдер отметили, что преднамеренные действия, политика и практика часто могут влиять на настроения людей и через них формировать сотрудничество. Мы рассмотрим некоторые из таких действий, политик и практик позже в этой главе. Прежде всего, мы увидим, что принятие гибкого подхода может помочь нам повлиять на людей, чтобы они переняли мотивацию к сотрудничеству.

Ключевые вынос

Мотивировать людей к сотрудничеству в группах сложно, потому что эффективность убеждения и влияния зависит от изменчивых человеческих факторов.

Упражнения

  1. Если бы вы руководили производственной практикой в ​​средней школе, каким принципам и методам вы следовали бы, чтобы добиться лучших результатов, чем те, которые описаны Гаррисоном Кейлором?
  2. Вспомните случай, когда вы или кто-то в группе с вами успешно побудили группу к действию. Какие факторы ситуации положительно повлияли на мотивацию? Какие факторы затрудняли мотивацию группы?

9.2 Роль мотивации

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

  1. Различают контентную и процессную теории мотивации.
  2. Определите пять содержательных теорий мотивации и четыре теории процесса.
  3. Определите три типа действий, которые могут предпринять отдельные люди или группы, которые имеют мотивацию.

Ничего великого никогда не было достигнуто без энтузиазма.

Ральф Уолдо Эмерсон

В одиночку мы можем сделать так мало; вместе мы можем так много сделать.

Хелен Келлер

Латинский термин sine qua non буквально означает «без чего, нет» или «то, без чего, ничего». Другими словами, если что-то является sine qua non , это абсолютно необходимо. Комментарий Эмерсона указывает на то, что он считал энтузиазм sine qua non величия. Наша позиция в этой книге такова, что мотивация — это sine qua non эффективных групповых действий.

Как отметили Хой и Мискель, мотивация включает «сложные силы, которые запускают и поддерживают добровольную деятельность, направленную на достижение личных целей». Короче говоря, мотивация означает наличие энергии и желание заставить ее работать.

Прежде чем мы исследуем, что мотивация достигается внутри индивидуума или в группе, мы должны сначала взглянуть на ряд взглядов на то, откуда она исходит.

Теории мотивации

Мыслители, работающие в сфере бизнеса, образования, психологии и многих других областях, давно интересуются и проводят исследования причин мотивации.Их теории делятся на две основные категории: теории содержания и теории процессов.

Теории содержания Теории мотивации, которые сосредотачиваются на факторах, которые мотивируют поведение, вознаграждая или усиливая его. мотивации сосредоточьтесь на факторах, которые мотивируют поведение, поощряя или укрепляя его. Теории процесса Теории мотивации, которые анализируют взаимодействие факторов, которые мотивируют поведение. вместо этого попытайтесь определить, как факторы, мотивирующие поведение, взаимодействуют друг с другом.

Содержательные теории мотивации

Несколько содержательных теорий мотивации были разработаны в середине и конце 20-го, -го, -го века. Вероятно, наиболее известной сегодня является иерархия потребностей Маслоу с ее пятью уровнями, которую мы рассмотрели ранее в этой книге.

Другая теория содержания этого периода — теория «ERG» Клейтона Алдерфера. Согласно Альдерферу, потребности людей можно разделить на категории существования, родства и роста.Как и иерархия Маслоу, модель Альдерфера изображает потребности людей иерархически. Однако она отличалась от иерархии Маслоу как по своей номенклатуре уровней в иерархии, так и по утверждению, что развитие через иерархию происходит в цикле между дифференциацией и расширением осознания посредством нового и сложного опыта. и интеграция Объединение различных элементов личности в новую и более единую форму. Дифференциация — это расширение осведомленности людей за счет нового и сложного опыта, тогда как интеграция следует, когда человек объединяет различные элементы своей личности в новую и более унифицированная форма.Например, когда вы решаете присоединиться к новому клубу или организации, вы впервые встречаетесь со многими людьми, чьи привычки и поведение могут быть новыми и, возможно, дезориентировать вас. Однако позже вы лучше познакомитесь с тем, как все работает, и почувствуете сплоченность и уверенность в своей роли в этой группе.

Третья теория содержания — это двухфакторная теория Фредерика Герцберга Теория содержания мотивации Фредерика Герцберга, которая постулирует два вида вознаграждений как часть мотивации. Герцберг классифицировал вознаграждения как «мотиваторы» и «гигиены».Он считал, что в двухфакторной теории Герцберга мотиваторы — факторы, которые способствуют удовлетворению, но которые при отсутствии не вызывают неудовлетворенности, — включая достижения, признание, ответственность и возможность продвигаться в группе — являются факторами, способствующими удовлетворению. , но которые в отсутствии не вызывают недовольства. Другими словами, мы их ценим, но можем без них обойтись. Гигиена В двухфакторной теории Герцберга факторы, которые не вызывают удовлетворения, когда они присутствуют, но которые приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют.с другой стороны, такие как деньги, статус и гарантия работы, по словам Герцберга, не приносят удовлетворения, когда они присутствуют, но приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют. Таким образом, в некотором смысле они являются тем, что люди считают базовыми минимальными потребностями, и могут ограничиваться лишь предотвращением неудовлетворенности.

Еще две контентные теории мотивации были идентифицированы более современными авторитетами. Кеннет Томас провел различие между внешними наградами. Вознаграждениями, происходящими из внешней среды.- те, которые исходят из внешней среды — и внутренние награды, которые возникают внутри человека или группы, которые исходят изнутри человека или группы.

Томас полагал, что внутреннее вознаграждение с большей вероятностью мотивирует людей, и выделил четыре типа внутренних мотиваторов. Первое — это чувство осмысленности: идея о том, что то, что делает человек или группа людей, стоит того, то есть идея о том, что то, что делает человек или группа людей, стоит того. Второй — это чувство выбора, то есть ощущение, что человек или группа могут принимать решения о том, как себя вести., то есть ощущение, что человек или группа могут принимать решения о том, как себя вести. Третий — это чувство компетентности, то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно, то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно. Четвертый мотиватор — это чувство прогресса, то есть ощущение того, что человек или группа чего-то достигают, то есть ощущение, что человек или группа действительно чего-то добиваются.

Окончательная содержательная теория мотивации была предложена Стивеном Рейссом и разработана в результате исследования, в котором приняли участие более 6000 человек.На основе статистического анализа своих результатов Райсс утверждал, что 16 основных желаний мотивируют поведение людей: власть, независимость, любопытство, принятие, порядок, экономия, честь, идеализм, социальные контакты, семья, статус, месть, романтика, еда, физическое здоровье. упражнения и спокойствие.

Интересно, что Рейсс утверждал, что 14 из 16 желаний аналогичны желаниям животных и, скорее всего, генетически детерминированы. Он также предположил, что мотивации людей существенно различаются от человека к человеку и от группы к группе, потому что рейтинг каждого человека из 16 желаний уникален.

Процессные теории мотивации

Теоретиков, которые придерживаются теории мотивации процесса, больше интересует то, что запускает, поддерживает и останавливает поведение, чем то, что в первую очередь мотивирует поведение. В этом разделе мы рассмотрим четыре типа теорий процессов.

Теория ожиданий

Теория ожидания Теория процесса мотивации Виктора Врума, которая утверждает, что люди мотивированы к поведению в зависимости от того, верят ли они в получение вознаграждения, нравится ли им вознаграждение и верят ли они, что могут его заработать.был создан Виктором Врумом и с тех пор был расширен и популяризирован другими авторитетами. Теория Врума сложна, но ее центральная идея проста: люди, скорее всего, будут мотивированы определенным образом, если они верят, 1) что они получат вознаграждение, 2) что вознаграждение, которое они ожидают получить, является чем-то, что они высоко ценят, и 3) что они могут делать все необходимое, чтобы получить награду.

Вот пример. Если члены команды сотрудников думают, что получат похвалу от своего начальника, если они сделают яркую презентацию PowerPoint в рамках проекта, который им поручили, если все они заботятся о том, чтобы получить похвалу от начальника, и если они думают, что получили навыки создания презентации, а затем они готовы усердно работать над заданием.

Теория атрибуции

Теория атрибуции — теория процесса мотивации, согласно которой люди мотивированы в соответствии с тем, что, по их мнению, лежит в основе действий и взглядов других людей. считает, что поведение людей мотивируется тем, как они интерпретируют поведение окружающих. Например, мы можем думать, что то, что заставляет других действовать так, как они делают, является комбинацией внутренних, личных факторов. С другой стороны, мы можем думать, что их поведение является продуктом переменных окружающей среды.

Согласно теории атрибуции, люди могут быть заинтересованы в том, чтобы вознаградить кого-то за неудачу более значительным, чем за успех. Возьмем, к примеру, команду сотрудников, работающих над проектом. Допустим, в их презентации PowerPoint есть несколько ошибок. Если начальник наблюдает за этим и думает: «Ого, они, должно быть, потратили на это много времени», у него или нее может появиться мотивация поздравить команду с ее тяжелой работой и дать какой-нибудь добрый совет по улучшению презентации.С другой стороны, если презентация безупречна, но босс думает: «Готов поспорить, что глава отдела в конце коридора показал им, как именно это сделать», у босса может возникнуть мотивация предложить лишь рутинное признание того, что задание выполнено.

Теория целей

Теория целей Теория процесса мотивации, состоящая из семи шагов, с помощью которых люди действуют для определения и достижения целей. утверждает, что люди мотивированы вести себя определенным образом и продолжать вести себя таким образом, прежде всего потому, что они намереваются достичь определенных целей.Это звучит достаточно просто и разумно, но теоретики целей считают, что достижение цели на самом деле включает семь шагов. Первые пять шагов вызывают поведение, тогда как последние два поддерживают и регулируют его.

Вот что должен сделать установщик целей в этих семи шагах: во-первых, исследовать и понять свое окружение; во-вторых, оцените, какие элементы окружающей среды представляют для него ценность; в-третьих, эмоционально оцените возможные варианты действий; в-четвертых, решить, что может произойти, если он или она будет вести себя определенным образом; в-пятых, решите, насколько вероятно, что желаемые результаты могут быть достигнуты; в-шестых, решите, как именно себя вести; и в-седьмых, примите меры.Авторы этой книги ценят интеллектуальную элегантность теории целей, но задаются вопросом, следовали ли они, вы или кто-либо из знакомых нам когда-либо сознательно всем этим шагам!

Бихевиоризм

Бихевиоризм — теория процесса мотивации, согласно которой действия людей зависят исключительно от их последствий. вероятно, привлекло больше внимания и лучше известно широкой общественности, чем любая из трех других теорий, которые мы обсуждали.Б.Ф. Скиннер, наиболее выдающийся западный представитель бихевиоризма в прошлом веке, писал, что любое человеческое поведение — это законный процесс, который определяется и контролируется систематическим и последовательным образом. Более того, Скиннер и его сторонники утверждали, что любое поведение является функцией его последствий в окружающей среде. Это означает, что любые действия людей будут полностью зависеть от того, что произойдет потом. Если действие влияет на окружающую среду таким образом, что впоследствии оно усиливает поведение, поведение будет сохраняться или повторяться.С другой стороны, если то, что происходит потом, не укрепляет поведение, оно в конечном итоге прекратится.

В отличие от других теоретиков мотивации, бихевиористы не описывают, что происходит внутри людей, когда они действуют определенным образом. Они не отрицают, что у людей есть чувства и мысли, но в той мере, в какой они вообще имеют дело с такими явлениями, они считают их следствиями, а не причинами поведения.

Плоды мотивации

Мы уже установили, что мотивация является необходимым условием функционирования любого человека или группы.Если он у нас есть, мы способны действовать.

Итак, что мы можем предпринять? Выделяются три возможности, каждая из которых либо к лучшему, либо к худшему. Прежде всего, мы можем подчиняться желаниям, правилам или ожиданиям других людей. Например, нас могут побудить подчиняться сигналам светофора и знакам «Не вторгаться».

Во-вторых, мы можем производить результаты или создавать ресурсы для группы. Например, мотивированные члены политической партии могут готовить или распространять листовки или звонить по телефону в поддержку кандидатов партии.

В-третьих, мы можем решить пожертвовать частью нашего комфорта или безопасности ради других. Классический пример такого поведения — военная служба в военное время.

Обратите внимание, что мотивация, откуда бы она ни исходила, обеспечивает способность к действию, но не гарантирует ее. Другими словами, это необходимое, но не достаточное условие для выполнения работы. В следующем разделе мы рассмотрим способы как вызвать мотивацию, так и гарантировать, что люди будут действовать на ее основе.

Ключевые вынос

Содержательные теории мотивации концентрируются на вознаграждениях и подкрепляющих факторах, тогда как теории процессов сосредотачиваются на том, что запускает, поддерживает и останавливает поведение в ответ на эти поощрения и подкрепления.

Упражнения

  1. Фредерик Герцберг писал, что мотивация людей может поддерживаться только в том случае, если им дают ответственность и возможность чего-то достичь.Ты согласен? Приведите пример, подтверждающий ваш ответ.
  2. Назовите и оцените свои пять лучших желаний из списка 16 желаний Стивена Рейсса. Поделитесь и сравните свои желания с одноклассником. Что означают результаты в отношении того, как вы и другой человек могли бы лучше всего заинтересоваться в группе?
  3. Теория ожидания гласит, что люди будут мотивированы при трех условиях: если они верят, что получат вознаграждение за что-то, если они ценят вознаграждение, и если они верят, что могут сделать все необходимое, чтобы получить вознаграждение.Опишите ситуацию, в которой вас побудили что-то сделать, и объясните, были ли соблюдены эти три условия и как.

9.3 Эффективные стратегии мотивации

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

  1. Признайте ценность доверия среди членов группы.
  2. Определите четыре эффективных стратегии мотивации.

Независимо от того, какие достижения вы совершаете, кто-то вам помог.

Алтея Гибсон

В первых частях этой главы мы обсудили несколько теорий мотивации. Некоторые из теорий уделяли наибольшее внимание выявлению факторов, которые привлекают людей к мотивации, в то время как другие сосредотачивались на том, как эти факторы взаимодействуют для создания мотивации. Однако мы еще не ответили на очень важный вопрос: «Как мы можем заставить человека приобрести мотивацию и действовать в соответствии с ней?»

На первый взгляд может показаться, что на этот вопрос очень легко ответить.В конце концов, мы видим, как люди ведут себя так, как хотят другие люди, каждый день. Что, если мотивировать человека и заставить его что-то делать на основе этой мотивации — действительно простое дело? Что, если все, что нам нужно сделать, это выполнить несколько шагов, подобных этим, которые основаны на бихевиористских концепциях Б.Ф. Скиннера, которых мы коснулись ранее?

  1. Скажите человеку, что вы хотите, чтобы он или она сделал, в измеримых терминах. Конкретно объясните, что вы имеете в виду.
  2. Измерьте текущий уровень работоспособности человека.Определите, насколько хорошо человек выполняет рассматриваемую деятельность.
  3. Сообщите человеку, какое вознаграждение он получит, если сделает то, о чем вы просили. Убедитесь, что вы четко указали, что за вознаграждением последует , если цель производительности будет достигнута.
  4. Когда человек сделает то, о чем вы просили, дайте ему обещанную награду.

В мире бизнеса некоторые организации пытались следовать именно этим четырем бихевиористским шагам, чтобы мотивировать сотрудников.Берк и Келло писали, что в 1970-х годах компания Emery Air Freight была одним из первых и наиболее широко известных примеров. Как выяснилось, Эмери обнаружил, что производительность ее сотрудников увеличилась, а затраты компании снизились примерно на 3 миллиона долларов за трехлетний период.

Но в других местах все гораздо сложнее, не так ли? Emery Air Freight занималась обработкой упаковок, а это довольно простой производственный процесс. Студенты колледжей, члены церкви и люди в общественных организациях или некоммерческих агентствах вовлечены в более широкую и сложную деятельность, чем те, которые выполняют многие рабочие авиаперевозок или другие служащие коммерческих предприятий.

Требования к мотивирующим действиям

Согласно бихевиористскому подходу, нет необходимости обращать внимание на внутренние состояния людей, мысли, чувства и настроения внутри людей. (Бихевиористы считают, что мотивацию можно объяснить и продвигать без ссылки на внутренние состояния). чтобы мотивировать их что-то делать. Подход Emery Air Freight с заранее определенным набором последствий для поведения сотрудников соответствовал этому убеждению.

Однако сегодня большинство теоретиков полагает, что людям необходимо пройти через определенные психические процессы и достичь определенных психических состояний, чтобы совершить какое-либо конкретное действие. В частности, для того, чтобы люди были мотивированы действовать так, как кто-то другой хочет от них, им в первую очередь необходимо обладать навыками и способностями, необходимыми для выполнения действия. Если у них есть эти навыки и способности, им также необходимо знать, что другой человек хочет, чтобы они сделали, как это сделать и что произойдет, если они это сделают.

В группе наличие назначенного лидера, предлагающего людям действовать определенным образом, часто может быть полезным. Однако это будет зависеть от структуры, настроения и цели группы.

Если вы, например, являетесь частью группы студентов, которой был назначен проект, вы можете не выбрать лидера. Вместо этого вы и другие участники можете захотеть мотивировать друг друга, обсуждая свои потребности и варианты на равных, чтобы увидеть, какие идеи и направления всплывают спонтанно.

Независимо от того, кто пытается кого мотивировать к действию, следует принять во внимание одно последнее соображение. Мотивация, как мы отметили в главе 4, по крайней мере частично определяется тем, доверяют ли люди друг другу.

Что, если вы думаете, что основная причина, по которой кто-то просит вас сделать что-то в группе, заключается в том, что этот человек надеется получить личную выгоду от того, что вы делаете? В таком случае у вас нет особой мотивации. С другой стороны, если вам кажется, что этот человек искренне заботится о вас, вы с большей вероятностью согласитесь с его предложениями.

Стратегии мотивации

Давайте рассмотрим четыре стратегии мотивации людей в группах. Три стратегии основаны на давних организационных исследованиях, а одна представляет собой более широкий подход к мотивации в целом.

Основываясь на исследовании групповых исследований, Хой и Мискель утверждали, что следующие шаги приведут людей к мотивации:

  1. Позвольте всем членам группы ставить цели вместе, а не навязывать им цели.Исследования показывают, что люди, которые участвуют в разработке собственных целей, становятся более удовлетворенными во время выполнения своих задач, чем те, кто этого не делает. Если ваша студенческая группа должна провести презентацию вместе, вы должны встретиться в начале своего задания и решить, чего вы планируете достичь.
  2. Установите конкретные цели. Широкие или неясные цели вряд ли заставят людей в группе хорошо сосредоточить свое внимание и энергию. Вместо того, чтобы говорить: «Давайте все подключимся и проведем нашу презентацию через 10 дней», лучше решить, какой человек будет говорить о том, какие темы в презентации, сколько минут и с каким количеством раздаточных материалов или проецируемых изображений.
  3. Ставьте перед собой максимально возможные цели. Возможно, вы слышали поговорку «Стреляйте на луну; даже если вы промахнетесь, по крайней мере, вы попадете в звезду ». Конечно, это высказывание неточно с астрономической точки зрения, поскольку звезды находятся намного дальше, чем Луна. Однако этот принцип хорош, поскольку исследования показывают, что чем сложнее цели, тем больше усилий люди будут прилагать для их достижения, если они в первую очередь принимают более сложные цели.

Хой и Мискель утверждали, что эти три стратегии имеют тенденцию усиливать друг друга.В частности, писали они, члены группы, которым разрешено участвовать в постановке целей, не обязательно должны работать на более высоком уровне, чем те, кто этого не делает, но они, вероятно, будут ставить перед собой более высокие цели, чем люди, у которых есть цели. навязывается им. Таким образом, хотя бы косвенно результаты их работы могут быть лучше для группы.

В своей книге Внутренняя мотивация в работе Кеннет Томас написал о четвертой стратегии мотивации людей: предварительное создание вознаграждений и подготовка к их изменению в зависимости от обстоятельств.Он утверждал, что личные цели и желания могут меняться со временем, и у людей иногда бывает несколько и даже противоречивых целей. Иногда человек, который изначально с энтузиазмом относился к работе над задачей, мог сказать: «Я встал и пошел».

Студенты, работающие над командным проектом, например, могут пройти цикл изменения личных целей. Когда они впервые собираются вместе, они могут больше всего на свете хотеть минимизировать время, которое они тратят на проект. Позже они могут начать гораздо больше заботиться о получении хорошей оценки — или о налаживании отношений между собой, или о чем-то совершенно другом.Чтобы их мотивировать, нужна гибкость.

Ключевые вынос

Разрешение членам группы ставить конкретные сложные цели и желание изменять эти цели по мере изменения обстоятельств, вероятно, побудит их действовать желаемым образом.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, частью которой вы были, среди членов которой было сильное доверие. Как вы узнали, что доверие существует? Что послужило причиной его развития? Как его присутствие повлияло на мотивацию группы?
  2. Некоторые люди могут утверждать, что часть лидерства заключается в постановке целей для группы, а не в том, чтобы просить людей установить ее цели вместе.Если бы вы когда-либо были в группе, лидер которой поставил перед собой цели, как, по вашему мнению, это повлияло на отношение и мотивацию ее членов?
  3. Как вы думаете, каким образом мотивация группы могла бы выиграть, если бы ее члены действовали без назначенного лидера? Каким образом может пострадать его мотивация?

9.4 Эффективные стратегии сотрудничества

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

  1. Определите природу и значение теорий, которые предполагают, что люди сотрудничают по инструментальным причинам.
  2. Опишите теорию группового сотрудничества, которая подчеркивает социальные связи между членами группы.
  3. Определите пять стратегий для развития группового сотрудничества.

Я утверждаю, что сотрудничество — это хорошо, а конкуренция — это плохо, что общество процветает не благодаря антагонизму своих атомов, а благодаря взаимной помощи людей.

Хелен Келлер

В последнем разделе мы обсудили способы побудить людей действовать определенным образом. Теперь мы переходим к более сложному вопросу: как заставить их работать вместе?

Преобладающая теория

Помимо постановки конкретных, сложных и совместно разработанных целей, то, как мы пытаемся заставить людей работать вместе с другими, зависит от нашего взгляда на то, что заставляет людей делать это. Преобладающая теория, которая, по утверждению Тома Тайлера, была особенно влиятельной в последние несколько десятилетий во всем американском обществе, заключалась в том, что люди сотрудничают по инструментальным причинам. Причины для действий, основанные на анализе затрат и выгод для человека.. Это означает, что они взвешивают затраты и выгоды и выбирают то, что, по их мнению, будет для них наиболее выгодным. Их количество и качество участия в группе затем зависит от «материального обмена, передачи вознаграждения туда и обратно между членами группы» — передачи вознаграждения туда и обратно между участниками группы. Если эти переводы не будут благоприятствовать им как личностям, они просто выйдут из группы.

Если мы будем действовать в соответствии с этой теорией, есть много значений.Во-первых, мы можем потратить значительные усилия на то, чтобы решить, какие стимулы предлагать членам группы. Во-вторых, мы можем чувствовать, что нам нужно постоянно проявлять бдительность, чтобы убедиться, что наши стимулы работают. В-третьих, нам, возможно, потребуется внимательно наблюдать за людьми, чтобы увидеть, кто из них в достаточной степени участвует. В-четвертых, мы можем захотеть ввести санкции, которые мы можем наложить на людей, не соблюдающих правила и указания группы.

Роль социальных ссылок

Альтернативная теория, основанная на недавнем исследовании Тайлера и других, предполагает, что люди действительно принимают во внимание свои личные интересы, когда они участвуют в группах, но что они сотрудничают в первую очередь по социальным причинам.

Согласно этой альтернативной теории, люди будут лучше всего мотивированы к сотрудничеству на основе социальных связей Долгосрочные связи, основанные на отношениях, эмоциональных связях, общей идентичности и других человеческих общностях. отношения, эмоциональные связи, общая идентичность, общие ценности, доверие к мотивации других и совместная приверженность справедливости ». Книга Тайлера Почему люди сотрудничают, представляет результаты его исследований в сфере бизнеса, законодательства и политических организаций как свидетельство того, что люди часто готовы отказаться от возможности ради личной выгоды, чтобы внести свой вклад в благосостояние группы в целом. .В частности, исследование Тайлера с группами в более чем 15 странах показало, что «ни в одной из стран поведение людей не соответствовало узкой модели личных интересов».

Сторонники этой теории считают, что использование комбинации стимулов или наказаний — «пряника» и «кнута» — не всегда приводит к совместному поведению в группе. Например, очень возможно, что члены группы, с которыми обращаются таким образом, будут делать ровно столько, чтобы получить именно те стимулы, которые им обещали, вместо того, чтобы выходить за рамки служебного долга ради группы в целом.

Тайлер указал на то, что солдат можно отправить в армию во время войны. Однако ни деньги, ни законодательство, ни призыв в армию, ни даже угроза серьезных судебных исков, таких как военный трибунал, на самом деле не могут заставить их отдать свою жизнь. Что-то еще должно быть частью картины.

Стратегии развития сотрудничества

Действительно, успешное сражение на войне требует полного и полного сотрудничества со стороны солдат.В произведении Шекспира «Генрих V », перед битвой при Азенкуре, король Генрих собирает войска в знаменитом «Св. Речь Криспина в честь Дня «. В своей речи он говорит о том, что «мы немногие, мы немногие счастливы, мы группа братьев — ибо тот, кто прольет свою кровь вместе со мной сегодня, будет моим братом». В результате его речи английские солдаты доблестно сражаются, и в конечном итоге они побеждают французов и выигрывают битву.

Чему мы можем научиться из рассказа Шекспира, а также из мыслей современных теоретиков, чтобы способствовать сотрудничеству внутри группы? Вот несколько стратегий, которые, по мнению исследователей, могут быть успешными:

  • Обращение к социальным ссылкам участников

    Явно апеллируйте к социальным связям участников, включая их веру и доверие друг к другу, а не только к их узким личным интересам.

    Как писали Тайлер и Блейдер, «Социальная мотивация ведет не только к подчинению, но и к добровольному уважению к правилам и к более общему желанию сотрудничать». Нам не нужно говорить, что наши товарищи по группе братья и сестры, даже образно, но мы можем напомнить им об их взаимной зависимости.

  • Определить и пересмотреть ценности и цели

    Убедитесь, что группа определяет и периодически пересматривает свои ценности и цели посредством полного участия своих членов.Хит и Сиас отметили, что исключение кого-либо из этих процессов в любой момент может ослабить социальные связи этого человека с группой и, таким образом, снизить вероятность того, что этот человек в дальнейшем будет работать во имя ее целей.

  • Создание реляционных контрактов

    Помимо принятия официальных письменных соглашений, создайте «контракты о взаимоотношениях». Неофициальные заявления о знаниях и других сильных сторонах, которые члены группы обязуются вносить в работу группы.. » Это неформальные заявления, которые основаны на взаимном доверии и описывают знания и другие сильные стороны, которые различные члены группы будут использовать при выполнении работы группы. Например, в группе, планирующей общественный базар, один человек может пообещать подготовить баннеры, потому что он или она обладает художественным талантом. Это обещание не будет частью первоначального процесса постановки целей. И это не продлится дольше завершения базара. Тем не менее, это помогло бы группе успешно выполнить одно из ее важных направлений деятельности.

    Поскольку реляционные контракты привязаны к конкретным ситуациям и обстоятельствам, они более гибкие, чем формальные постоянные соглашения. В то же время важно учитывать, что их труднее добиться из-за очень неформального характера.

  • Мыслить масштабно и долго

    Попросите членов группы мыслить масштабно и думать долго. Берк писал, что члены группы должны участвовать в «системном мышлении» — процессе, посредством которого члены группы «думают масштабно» и в долгосрочной перспективе, воспринимая себя как прочную и органическую целостность.. » Он имел в виду под этим, что они должны рассматривать свою группу как устойчивую и органическую целостность, а не просто как сумму многих индивидуумов в определенное время.

    Король Генрих сказал это, когда сказал своим солдатам о непреходящей важности их совместных действий:

    «Этой истории хороший человек научит своего сына,

    И Криспин Криспиан никогда не уйдет к

    С этого дня до конца света,

    Но нас в нем будут помнить »

    В том же духе Берк призвал группы создавать и поддерживать организационную память — механизм в цифровой или бумажной форме для хранения информации о деятельности группы в течение продолжительных периодов времени.- запись, предпочтительно в бумажной или цифровой форме, об истории группы. Такие записи будут способствовать сплоченности и идентичности в группе. Это также должно помочь интегрировать новых участников в группу, когда они присоединятся к ней.

Празднование коллективных достижений

Отметьте достижения группы. Люди заняты, и члены групп часто чувствуют, что спешат с выполнением своих задач и переходят к другим занятиям.Если они время от времени не останавливаются и не подводят итоги своих достижений, они могут потерять концентрацию и энергию.

Когда группа встает на путь сотрудничества, ее сильные стороны могут быть дополнительно подтверждены посредством обратной связи и оценки. В последнем разделе этой главы мы рассмотрим эти два последних жизненно важных элемента эффективного мотивационного поведения.

Ключевые вынос

Понимание значимости социальных связей в группе может стать основой для пяти стратегий развития сотрудничества.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, членом которой вы являетесь. В какой степени, по вашему мнению, ваши товарищи-участники мотивированы на сотрудничество по инструментальным причинам, включая личный интерес, и в какой степени то, что Тайлер называет «социальными связями»? Приведите примеры, подтверждающие ваше мнение.
  2. Когда вы отказались от возможности добиться личной выгоды в группе, чтобы внести свой вклад в группу в целом? Что заставило вас это сделать? Как другие участники группы отреагировали на вашу жертву?
  3. Рассмотрим две академические группы, частью которых вы когда-то были, — например, выпускной класс средней школы и школьный клуб или спортивную команду.Какие усилия, если таковые были, прилагала каждая группа для сохранения организационной памяти? Сравнивая две группы, какая из них лучше сотрудничает с тех пор, как вы ее покинули?

9.5 Обратная связь и оценка

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

  1. Различайте обратную связь и оценку.
  2. Определите важность обратной связи и оценки в мотивации членов группы.
  3. Определите семь характеристик обратной связи и оценки, которые мотивируют членов группы.
  4. Укажите восемь подходящих субъектов групповой обратной связи и оценки.

Любой старый фермер в Вермонте скажет вам, что ягнят нельзя откармливать взвешиванием.

Джонатан Козол

Чтобы добиться успеха в команде, нужно требовать от всех членов ответственности за их опыт.

Митчелл Каплан

Джонатан Козол сказал об ягнятах, что для улучшения чего-либо нужно делать больше, чем просто проверять, улучшается ли ситуация. Как мы уже отмечали в нескольких предыдущих разделах, касающихся мотивации и сотрудничества в группах, такие позитивные изменения также требуют упорного труда, концентрации, настойчивости, терпения и готовности вкладывать личную энергию и время во имя целей.

Хотя он сказал, что взвешивание ягнят само по себе не приведет к откармливанию, Козол не сказал, что их взвешивание вообще не важно.Если фермер ничего не делает, кроме кормления и ухода за животными, в конце концов, как фермер узнает, работают ли кормление и уход? То же самое и с групповым общением: если члены группы ничего не делают, кроме как усердно работают и интенсивно концентрируются на достижении своих целей, как они узнают, действительно ли они движутся в правильном направлении?

Кормление и уход за животными необходимы для их роста, так же как уход за группой необходимы для того, чтобы она продвигалась к своим целям.Но для фермеров, как и для членов групп, также важны обратная связь и оценка. Как писал Томпсон: «Именно элемент обратной связи является критическим ингредиентом в изменении поведения». Короче говоря, мотивация зависит как от обратной связи, так и от оценки.

Чем отличаются отзывы и оценка

Обратная связь — общение с другим человеком или людьми в ответ на сообщение или в связи с вашим впечатлением о человеке (ах). — это общий термин, который просто означает общение с кем-то в ответ на сообщение от этого человека или в отношении вашего восприятия о нем или ней.В повседневных разговорах это может быть простой описательный комментарий о фактах, которые случайно привлекли ваше внимание, например: «Похоже, вы только что постриглись». В группе примером обратной связи может быть что-то вроде «Вы выполнили свою часть проекта сейчас».

Оценка: Разнообразие отзывов, которые выражают суждение о ценности, значимости или достоинствах чьей-либо природы или поведения. С другой стороны, это одна из разновидностей обратной связи. Это выражение суждения о ценности, значимости или достоинствах характера или поведения человека.Вместо того, чтобы просто описывать чью-то стрижку или указывать на то, что человек завершил проект, оценка может быть больше похожа на «Ваша стрижка выглядит великолепно» или «Пора вам закончить свою часть проекта».

Когда вы передаете какое-либо сообщение другим людям, особенно если вы разделяете впечатление или восприятие о них, вы просите их вступить в коммуникационную транзакцию с вами. Им придется сосредоточиться на вашем сообщении и использовать умственную энергию, чтобы решить, как реагировать.Когда же тогда вы должны просить людей приложить такого рода усилия, давая им обратную связь? Что подарить? И как много? Ответы на эти вопросы составляют нормальную часть повседневной жизни человека с людьми, с которыми мы постоянно общаемся, но это особенно сложная часть работы в группе с людьми, которых мы, возможно, не знаем так хорошо, как свою семью или близких друзей. Предлагать оценку может быть еще сложнее, поскольку это подвергает нас риску совершить ошибку или расстроить других людей.

Одним из источников групповой мотивации является чувство движения и роста. Таким образом, среди наиболее полезных инструментов при подготовке к предоставлению обратной связи и оценке являются контрольные показатели Количественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительных целей. Это качественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительного анализа целей. Например, недавно сформированная группа студентов может составить список того, сколько и какие книги они прочитали от конкретного автора или по определенной заданной теме.

Эффективная обратная связь и оценка в группе

Обратная связь и оценка должны планироваться и предоставляться тщательно и намеренно. Если они призваны мотивировать людей в группе, они должны обладать следующими характеристиками:

  1. Актуальность. Обратная связь или оценка должны касаться действий, которые группа решила предпринять, ценностей, которые группа хочет воплотить, и особенно целей, которые группа поставила перед собой.
  2. Частота. Люди заняты, и их бомбардируют сообщениями в течение всего дня, каждый день. Чтобы сохранять целеустремленность и сосредоточенность в отношении деятельности своей группы, участникам необходимо регулярно напоминать, что и как они делают.
  3. Простота. Чем прямее и понятнее обратная связь и оценка, тем лучше. В 1960-х годах на причудливой наклейке на бампере было написано «Избегайте запутывания», что означает «избегайте нечеткого общения.«Будьте проще.
  4. Искренность. Люди в целом ценят честность. Чтобы улучшить то, что они делают в группе, дайте им прямую информацию о том, где они находятся.
  5. Вежливость. Излишняя откровенность может превратиться в грубость. Вежливость в обратной связи и оценке облегчает их принятие.
  6. Специфика. Каждый в группе должен понимать сообщение как можно ближе.Поэтому постарайтесь быть точными и избегать двусмысленности.
  7. Эклектика. Опросы и опросы, используемые в качестве инструментов оценки, особенно в крупных организациях, таких как школы и корпорации, могут стать утомительными и обременительными. Хорошая идея — потратить время на разработку новых творческих способов отслеживания статуса и прогресса группы.

Объекты эффективной обратной связи и оценки

Чтобы помочь и мотивировать членов группы, важно выбрать правильные элементы для сбора и выражения обратной связи и оценки.Вот несколько возможных тем, по которым можно оставить отзыв:

  1. Конфигурация группы / шаблоны. Четкие ли границы вашей группы? Изменились ли эти границы или они такие же, как при формировании группы? Хартли и Доусон также предложили спросить, какие члены занимают статусные позиции в центре группы, а какие — на ее краю.
  2. Действия, предпринятые группой. Все согласны с результатами решений вашей группы? Вы отслеживали, что вы сделали со списками или другими записями?
  3. Связь действий с целями. Какие из действий вашей группы руководствовались ее априорными целями — Целями, намеренно и явно установленными группой при ее создании, т. Е. Теми, которые она установила намеренно и явно в начале своей деятельности? Какие специальные действия Поведение группы, которые не были санкционированы при создании группы, но которые реагируют на определенные непредвиденные обстоятельства, если таковые имеются — то есть действия в ответ на определенные непредвиденные обстоятельства — вы предприняли с момента создания группы?

Другие темы, которые вашей группе следует рассмотреть, относящиеся к оценке, в том числе следующие:

  1. Адекватность коммуникативных процессов. Насколько участники вашей группы удовлетворены количеством и характером общения между вами? Какие методы общения вы особенно цените, а какие предпочли бы изменить?
  2. Адекватность продвижения к цели. В какой степени достигаются цели вашей группы? Если уровень прогресса вашей группы не тот, на который вы рассчитывали изначально, довольны ли вы, тем не менее, меньшими результатами, возможно, потому, что на этом пути вы столкнулись с более сложными, чем ожидалось, проблемами?
  3. Индивидуальное удовлетворение / настроение членов группы. Недовольные или недовольные участники не способствуют развитию мотивационного духа группы. Попробуйте задать простой вопрос: «Как ты себя чувствуешь?» по завершении каждой основной групповой задачи. Слишком частое выяснение того, что они думают о деятельности вашей группы, может отвлекать и даже вызывать сомнения. Однако, если вы не будете проверять достаточно часто, небольшие области разногласий или неудовлетворенности могут вырасти до разрушительных размеров. План частого регулярного оценивания поможет членам группы почувствовать поддержку, а не приставание к оценке их удовлетворенности.
  4. Группа удовлетворена собой. Меняется ли «автопортрет» вашей группы со временем? Такого рода вопросы можно задать эффективными и несложными способами. Помимо вопроса отдельных участников: «Итак, как вы, , чувствуете?», Можно также спросить: «Как вы думаете, как поживает наша группа?» Даже фантастические вопросы вроде «Что мы за животное?» или «Что за растение?» поможет быстро определить, насколько позитивным может быть климат и мировоззрение вашей группы.
  5. Внешний вид группы. Чтобы сохранить мотивацию к сотрудничеству, группам может быть полезно спрашивать мнения о своей деятельности у посторонних. Свежий взгляд часто ставит перед самой группой новые вдумчивые вопросы.

Как указывает цитата Митчелла Каплана в начале этого раздела, успех в группах действительно зависит, по крайней мере частично, от использования сильных сторон их членов. Обратная связь и оценка позволяют определить, используются ли эти сильные стороны должным образом и в максимальной степени на благо группы.

Ключевые вынос

Обратная связь и оценка в группах должны обладать определенными характеристиками и касаться хорошо продуманных предметов.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, частью которой вы являетесь, которая регулярно и часто оценивает свою деятельность. Кто проводит оценки? Как и когда детали оценок доводятся до сведения членов группы? Что бы вы сделали для улучшения процесса оценивания в группе?
  2. Примите во внимание эту обратную связь: «У группы все в порядке, но ее можно улучшить.«Как бы вы изменили сообщение, чтобы сделать его более полезным для мотивации членов группы? Укажите возможный пересмотр.
  3. В некоторых культурах избегают прямой отрицательной обратной связи с другими. Если бы вы работали в такой культуре или с ее представителем, какие меры вы бы предприняли, чтобы гарантировать, что положительные результаты, ассоциируемые в основном американском обществе с прямой обратной связью и оценкой, могут быть достигнуты другими способами?
  4. Какая самая творческая обратная связь или метод оценивания, который вы когда-либо видели, использовались в группе? Насколько эффективна была техника? Что могло бы сделать его еще более полезным для мотивации членов группы?

9.6 Резюме

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

В этой главе мы впервые определили мотивацию и сотрудничество. Затем мы рассмотрели роли, которые мотивация играет в поведении человека. Мы определили и объяснили место стратегий для достижения мотивации и сотрудничества. Наконец, мы исследовали решающую роль обратной связи и оценки в мотивации членов группы.

Вопросы для обзора главы

  1. Пояснительные вопросы

    1. Какие факторы могут заставить высокомотивированного человека внезапно потерять мотивацию?
    2. При каких обстоятельствах сотрудничество может иметь второстепенное значение для членов группы?
    3. Как бы вы оценили стратегии сотрудничества, описанные в разделе 4 этой главы? На каком основании вы считаете свой рейтинг оправданным?
  2. Вопросы по применению

    1. Действительно ли мотивирующие ораторы мотивируют членов своей аудитории? Определите в общей сложности как минимум полдюжины членов вашей семьи, друзей и сверстников, которые слышали мотивирующих выступающих, и спросите их, как эти выступающие изменили свое поведение или мировоззрение, если вообще изменили их.
    2. Обычно тренеры в соревновательном спорте считают, что они мотивируют спортсменов добиваться личных успехов и развивать продуктивное сотрудничество с товарищами по команде. Изучите эту проблему и поделитесь своими выводами.
    3. Некоторые люди считают, что, несмотря на то, что ставится цель повысить успеваемость, оценка учащихся K-12 с высокими ставками влечет за собой больше недостатков, чем преимуществ. Ты согласен? Найдите работы трех сторонников и трех противников такой оценки, поделитесь документами с одноклассниками и объясните, почему вы поддерживаете или не согласны с любыми двумя из них.

Дополнительные ресурсы

Во многих организациях работают профессиональные ораторы, основная функция которых — мотивировать группы в бизнесе, образовании и других сферах общества. Посмотрите, что вы можете узнать, посетив и оценив возможности, предлагаемые следующими веб-сайтами, связанными с подобными организациями:

Книга Уоррена Бенниса и Патрисии Бидерман Организация гения: секреты творческого сотрудничества , опубликованная в 1997 году издательством Perseus Books, описывает впечатляющий пример успешного творческого сотрудничества небольшой группы сотрудников Lockheed Martin Corporation во время Второй мировой войны.«Skunkworks» Lockheed — неструктурированное, независимое ответвление материнской компании — способствовал сотрудничеству между инженерами и другими людьми для создания инновационных продуктов в очень короткие сроки.

Государственный колледж Эвергрин в Олимпии, штат Вашингтон, стремится предоставить своим студентам полностью совместную учебную среду, построенную на основе «обучающихся сообществ». Посещение кампуса колледжа или его веб-сайта (http://www.evergreen.edu) раскроет некоторые принципы и практики, лежащие в основе философии сотрудничества Evergreen.

Многие пары музыкантов создали известные и популярные музыкальные произведения. Прочтите об этих партнерствах, чтобы узнать, насколько хорошо они смогли сотрудничать и что, по их мнению, сделало их сотрудничество успешным:

  • W.S. Гилберт и сэр Артур Салливан
  • Ричард Роджерс и Оскар Хаммерштейн
  • Пол Саймон и Арт Гарфанкел
  • Джон Леннон и Пол Маккартни

Кэролайн Вили из Университета Теннесси в Чаттануге опубликовала в журнале International Journal of Manpower статью «Что мотивирует сотрудников согласно более чем 40-летним исследованиям мотивации» (1997 — том 18, выпуск 3), в которой она утверждала что сотрудники в подавляющем большинстве выбрали «хорошую заработную плату» в качестве главного фактора мотивации.Хотя заработная плата кажется чисто внешней, Уайли утверждала, что она сообщает, что ценит организация, и что она влияет на эмоциональное и психологическое благополучие сотрудников. Чтение статьи Уайли должно дать вам потенциально новый взгляд на то, что мотивирует людей прилагать усилия в деловом мире.

Многие теоретики считают, что то, что мотивирует людей, зависит от культуры. В частности, считается, что азиаты ведут себя в соответствии с конфуцианскими принципами и коллективистскими мотивами.Глава «Природа мотивации достижений в коллективистских обществах» в Индивидуализм и коллективизм: теория, метод и приложения (1994; серия межкультурных исследований и методологии, том 18; Thousand Oaks, CA: Sage Publications) предлагает объяснение этой точки зрения.

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

7 ключевых шагов для мотивации и вдохновения вашей команды

«Мы не команда, потому что работаем вместе.Мы — команда, потому что уважаем, доверяем и заботимся друг о друге ». -Vala Afsar

Изменения на рабочем месте, как правило, вызывают неуверенность, стресс и беспокойство у сотрудников, которых они затрагивают, а также у руководителей, реализующих изменения. К сожалению, это неизбежно влияет на мотивацию и производительность сотрудников. Вовлеченность сотрудников и успех на рабочем месте более вероятны, если вы мотивируете свою команду.

Мотивация — это внутренняя часть (изменение себя изнутри), а не внешняя часть (внешние награды) построения команды и проблема для большинства руководителей команды.К сожалению, некоторые менеджеры используют старые приемы, такие как авторитет и страх, или они опираются на накопленную добрую волю сотрудников для достижения результатов. Если вы это сделаете, будьте осторожны. Это работает только в течение ограниченного времени и в конечном итоге может подорвать ваш авторитет как руководителя группы. Я считаю, что стиль руководства с ориентацией на сотрудников является одним из основных ключей к мотивации вашей команды. Благодаря личному опыту работы в руководящих командах, есть 7 ключевых шагов, которые помогут вам стать феноменальным руководителем команды, который поможет вашим сотрудникам почувствовать мотивацию и вдохновение.

Ниже приводится список из 7 ключевых шагов, которые могут помочь вам мотивировать и вдохновить вашу команду:

# 1 — Четкая постановка цели
Постановка цели связана с выполнением задачи и является основным источником внутренней мотивации — мотивации, движимой интересом к задаче. Постановка конкретных и четких целей ведет к большему результату и лучшей работе команды. Ключевым моментом является постановка четких и измеримых целей с указанием крайнего срока их выполнения. Этот шаг поможет избежать недоразумений.

# 2 — Расширение возможностей людей
Открытость и прямое участие членов команды в принятии решений — еще один важный шаг. Оказывайте поддержку и способствуйте обсуждению, чтобы помочь команде решить проблемы. Обучайте и поощряйте их к решению этих проблем, а не заставляйте их решать вам. По мере того, как их уверенность, приверженность и компетентность возрастают, делегируйте команде больше задач и позвольте членам команды принять решение и найти решение проблем.

# 3 — Обеспечить поддержку
Изменения обычно подразумевают, что команда должна овладеть новыми навыками, чтобы понимать и интерпретировать новые методы работы.Руководитель группы должен предоставить возможность команде и отдельным членам команды разработать и опробовать новый подход. Убедитесь, что вы обеспечили соответствующий уровень развития и обучения и предоставили команде и ее членам достаточно времени, чтобы подтвердить свои недавно приобретенные навыки.

# 4 — Расскажите о видении
Определение, развитие и передача видения относительно просты. Настоящая задача — вдохновить других следовать за вами. Чтобы вдохновить свою команду, вам нужно сообщить простое, ясное и актуальное видение пути вперед.Это непростая задача. Вы просите их следовать вашему видению до конечного результата, и некоторые могут не согласиться. Не заставляйте их подчиняться, но постарайтесь показать им правильный путь. ПОМНИТЕ, лучше скорректировать путь, чем продолжать идти по пути, который не приведет вас к желаемой конечной цели. Возьмите на себя ответственность за свои действия. У вашей команды будет возможность поучиться, услышать, как вы сказали, что вы допустили ошибку, а не заставить команду достичь плохой цели.Еще раз, вам тоже нужно быть заслуживающим доверия, заслуживающим доверия и правдоподобным.

# 5 — Демонстрируйте признательность и ценность
Вы должны вкладывать время и энергию в свою команду. Каждый член вашей команды должен чувствовать, что его уважают, ценят и ценят. Им нужно знать, что у вас есть личный интерес и приверженность к ним. Признание их вклада, приверженности и усилий показывает, что их ценят и что работа, которую они делают, действительно имеет значение.

Помимо признательности и ценности, выказывайте своим сотрудникам уважение и восхищение их работой.Хотя люди хотят знать, что их уважают, вы должны установить основные правила того, как заслужить уважение.

К сожалению, слишком много людей хотят признания, потому что они забыли о ценности уважения. Как руководителю группы вам, возможно, потребуется обучить своих сотрудников важности уважения, направив их на то, как его заслужить. Когда они увидят, что уважение оказывает большее влияние, они будут вдохновлены вашим примером.

# 6 — Знай своих сотрудников
Секретный рецепт вдохновляющих сотрудников — знать «ингредиенты» людей, которых вы мотивируете и вдохновляете.Люди хотят знать, что их лидеры достаточно хорошо понимают их знания, тенденции и поведение, чтобы лучше всего работать с ними и мотивировать их. Лучшие руководители и тренеры всегда узнают членов своей команды. Это требует времени, чтобы выслушать и узнать о каждом члене команды, но когда вы проводите время со своими сотрудниками, сделайте это важным. Не ждите, что ваше время и титул вдохновят их.

Сотрудников больше всего вдохновляет, когда руководитель находит время, чтобы узнать их и показывает, что они искренне заботятся о своих интересах.

# 7 — Профессиональный рост и развитие
Исторически лидеры использовали повышенную ответственность для повышения эффективности. Хотя этот подход все же имеет свои достоинства, именно тогда, когда руководитель может способствовать профессиональному росту и развитию своих сотрудников, производительность наиболее высока. Руководители должны уделять больше времени наставничеству или руководству ростом и развитием своих сотрудников.

Команда, члены которой согласны с ее целью, испытывает трудности в своей работе и будет иметь сильное чувство принадлежности и ценности.Команда будет мотивирована и вдохновлена ​​и возьмет на себя ответственность за свои действия.

Итак, , двигайтесь вперед, мотивируйте и вдохновляйте вашу команду!

Если хотите применить какие-то предложения — не торопитесь. Возьмите одно или два предложения и попробуйте их. Дайте время сотрудникам отреагировать, поскольку изменения не появятся в одночасье. Если вас беспокоит, как реализовать одно из предложений, см. Примечание ниже о Круглом столе Академии надзора Джо Уиллиса по этой самой теме.Он сможет помочь вам в реализации этих предложений.

Если вы хотите получить более глубокие знания и понимание этой темы, щелкните здесь и узнайте о предстоящем Круглом столе Supervisor Academy. Джо Уиллис, наш опытный фасилитатор, проведет вас через серию 75-минутных виртуальных учебных занятий, которые более подробно расскажут об этой теме.

Как поддерживать мотивацию вашей команды, удаленно

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей.Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Многие лидеры преодолели первые препятствия при удалении своих команд: убедиться, что коллеги настроили свои технические инструменты, определили свои процессы и постоянно вошли в свои учетные записи видеоконференцсвязи.

Но это только первый шаг к созданию эффективной рабочей среды для удаленных сотрудников. Следующий важный вопрос, который мы должны задать: как вы мотивируете людей, которые работают из дома?

Дополнительная литература

Этот вопрос важен сейчас, потому что во время кризиса, такого как Covid-19, люди часто склонны больше сосредотачиваться на тактической работе — отвечать на нужное количество билетов или следовать утвержденному плану проекта — вместо того, чтобы адаптироваться для решения более крупных и новых проблем. бизнес может столкнуться.

Но некоторые команды превосходят остальных во времена суматохи, несмотря на трудности. Они завоевывают долю рынка. Они зарабатывают любовь клиентов на всю жизнь. Они сохраняют свою продуктивность на высоком или более высоком уровне. Другими словами, они адаптируются. Хотя академические исследования удаленной продуктивности неоднозначны: одни говорят, что она снижается, а другие обещают ее увеличивать, наши исследования показывают, что ваш успех будет зависеть от того, как вы это делаете.

Во-первых, важно отметить, что сейчас работа из дома может снизить мотивацию.

В период с 2010 по 2015 год мы опросили более 20 000 сотрудников по всему миру, проанализировали более 50 крупных компаний и провели множество экспериментов, чтобы выяснить, что мотивирует людей, в том числе то, сколько работы на дому играет в уравнении.

Когда мы измерили общую мотивацию людей, которые работали из дома, по сравнению с офисом, мы обнаружили, что работа из дома была менее мотивирующей. Хуже того, когда у людей не было выбора в том, где они работали, разница была огромной.Общая мотивация упала на 17 пунктов, что эквивалентно переходу от одной из лучших культур к одной из самых убогих в своей отрасли.

Мы определили три негативных фактора мотивации, которые часто приводят к снижению производительности труда. Вероятно, они выросли в свете пандемии коронавируса. Эмоциональное давление и Экономическое давление стремительно растет, поскольку люди беспокоятся о потере работы, оплате жилья и защите своего здоровья. Шквал новостей, вопросы о том, как безопасно достать продукты, и опасения за родственников вызывают глубокое беспокойство. Инерция для работы неизбежно возрастет, поскольку люди задаются вопросом, есть ли смысл даже пытаться.

Мы также определили три положительных фактора мотивации, которые часто приводят к повышению производительности труда. Мы считаем, что в нынешней ситуации они могут легко исчезнуть. Играть , мотив, который больше всего повышает производительность, может уменьшиться, если людям будет все труднее выполнять дела из дома. Например, людям может не хватать радости от решения проблем с коллегой или легкости принятия решения, когда все находятся в одной комнате. Цель также может снизиться, поскольку команда все меньше осознает свое влияние на клиентов или коллег, особенно если никто не напомнит им. Наконец, потенциал может снизиться, если люди не смогут получить доступ к коллегам, которые их обучают и развивают.

Если руководители предприятий не предпримут шагов, чтобы изменить это, сдвиги в мотивации людей в конечном итоге приведут к снижению адаптируемости, качества и творческих способностей как раз в то время, когда восстановление после корнавируса потребует роста производительности.

Что могут сделать бизнес-лидеры?

Когда у нашей коллеги диагностировали рак, нашим первым побуждением было сократить ее работу, чтобы она могла сосредоточиться на своей болезни. Безусловно, были времена, когда ей требовался стопроцентный отдых. Но мы быстро поняли, что забрали главный источник ее игры и цели. Ее работа была очень необходимым отдыхом от тревожных новостей, которые она получала каждый день.

То же самое относится и к фирмам, с которыми мы работали во время финансового кризиса.Мы обнаружили, что аналитики, пытающиеся укрепить рынки, имели самый высокий уровень мотивации в своей карьере в течение 18-часового рабочего дня. Ветераны вооруженных сил, с которыми мы беседовали, так же говорили о своих самых важных днях. По тем же причинам сегодня вы видите, что вместо того, чтобы сидеть дома, многие горожане организуют волонтерские клубы байк-курьеров. Фитнес-инструкторы проводят занятия со своих крыш или транслируют их бесплатно в Интернете. Ученые проводят со своими учениками виртуальные классы и семинары.

Руководителям важно последовать их примеру и помнить, что работа может дать столь необходимый импульс их командам, даже когда их работа на дому не требует особого выбора.

Ключ в том, чтобы противостоять искушению сделать работу тактической только с помощью строгих процессов, правил и процедур. В то время как определенные границы и руководящие принципы помогают людям двигаться быстрее, слишком многие из них создают порочную спираль демотивации. В таких случаях люди, как правило, перестают решать проблемы и мыслить творчески, а вместо этого делают минимум.

Если вы хотите, чтобы ваши команды были вовлечены в свою работу, вы должны сделать их работу увлекательной.

Самый действенный способ добиться этого — дать людям возможность экспериментировать и решать действительно важные проблемы. Эти проблемы не будут одинаковыми для каждой команды или организации. Поначалу их может быть даже нелегко идентифицировать. Для этого вашим сотрудникам потребуется ваша помощь. Спросите их: где мы можем предоставить нашим клиентам отличные услуги? Что может исправить наша команда? Что будет стимулировать рост даже во времена страха? Почему эти проблемы критичны, ценны и интересны?

Сегодня мы сотрудничаем с командами по всему миру, которые используют этот способ работы.Команда клинических испытаний фармацевтической компании экспериментирует с тем, как помочь больницам определить приоритеты исследований и обеспечить безопасность во время этого кризиса. Команды технического единорога, Flexport, генерируют идеи о том, как доставлять критически важные товары по всему миру, поддерживать цепочки поставок своих клиентов и делятся советами, чтобы их поставщики продолжали вести бизнес. Страховая компания тестирует способы расставить приоритеты в стремительно растущем объеме внутреннего чата и своевременно обрабатывать претензии. Мы видим, что в командах, с которыми мы работаем, продуктивность остается высокой, а в некоторых случаях даже улучшается.

Их успех сделал то, что они не полагаются исключительно на гигантские новые программы или подходы, требующие одобрения генерального директора. Они просто находят способы убедиться, что каждый человек в их команде чувствует, что у него есть проблема, которую он может помочь решить. В ваших собственных случаях эта задача может варьироваться от чего-то небольшого, например, как лучше приветствовать клиентов или приспособиться к новому графику, до чего-то столь же масштабного, как перенос вашего личного бизнеса в Интернет.

Возвращение к своим командам

Теоретически все это может звучать великолепно, но если вам интересно, с чего начать, вы не одиноки.Немногие организации научились определять, когда и где можно экспериментировать с новыми способами работы, несмотря на то, что экспериментирование приводит к повышению мотивации сотрудников на 45 пунктов.

Учитывая сегодняшние проблемы с Covid-19, мы даем простой набор рекомендаций командам, которые работают удаленно.

Во-первых, то, что вы измеряете, является самым сильным сигналом для ваших людей о том, что вам небезразлично. Если вы хотите показать им, что вам небезразлична их мотивация, вы можете измерить ее, используя наш онлайн-инструмент или свой собственный предпочтительный инструмент опроса.Затем обсудите с ними, что может стимулировать их мотивацию вверх или вниз, и что было бы полезно для максимизации их мотивации и экспериментов в ближайшие недели.

Вы можете задать такие вопросы, как: Как текущая ситуация влияет на вас в настоящий момент? Какие советы люди могут дать, как мотивировать себя и найти игру и цель в текущей среде? Это ваше время, чтобы послушать и создать безопасную среду, в которой каждый может поговорить.

Во-вторых, убедитесь, что ваши еженедельные распорядки не сосредоточены только на тактической работе — конкретных планах, которые вам нужно выполнить, например, билетах, которые вам нужно ответить, или ячейках, которые вам нужно проверить.Половина вашей недели также должна быть посвящена адаптивной производительности, которой нет никакого плана, а вместо этого следует экспериментировать и решать проблемы.

Обычно мы рекомендуем простой ритм для удаленных команд.

Понедельник: Проведите собрание рабочей группы по рабочему циклу, которое охватывает следующие вопросы.

  1. Какое влияние мы оказали на прошлой неделе и чему мы научились?
  2. Какие обязательства у нас есть на этой неделе? Кто по каждому баллу?
  3. Как мы можем помочь друг другу в выполнении обязательств на этой неделе?
  4. В каких областях мы должны поэкспериментировать, чтобы улучшить производительность на этой неделе?
  5. Какие эксперименты мы будем проводить, и кто за каждый отвечает?

Вторник-четверг : Проведите хотя бы одну индивидуальную встречу с каждым из членов вашей команды.Чтобы мотивировать своих сотрудников, сосредоточьтесь на том, чтобы помогать им решать сложные задачи. Вы также можете координировать встречи в небольших группах, на которых сотрудники могут совместно проводить еженедельные эксперименты и вместе решать проблемы.

Пятница: Сосредоточьтесь на размышлении. Продемонстрируйте и соберите отзывы об экспериментах недели. Сюда могут входить презентации проектных групп, во время которых члены команды делятся метриками и идеями. Также важно следить за мотивацией и прогрессом друг друга.Как лидер подайте пример, спрашивая людей, как они себя чувствуют: где они боролись со своей мотивацией и где они преуспели?

Мы знаем, что этот подход работает, потому что мы использовали его во время финансового кризиса. Когда большинство отделов финансовых услуг удваивали правила и процессы, мы помогли тысячам людей, работающих в сфере ипотечного кредитования и недвижимости, определить проблемы, которые они могут решить, внедрить инновации и адаптироваться. Их мотивация резко возросла, и они превзошли статус-кво на 200%, найдя креативные беспроигрышные решения для финансовых учреждений, в которых они работали, и клиентов, которым грозила опасность потерять свой дом.

Как мы видели в 2008 году, команды могут экспериментировать и адаптироваться. Мы также увидели, что команды могут застывать под давлением и отступать. Сделайте своей миссией достижение первого и более высоких уровней роста и производительности как удаленная команда, чем как личная команда. Это вызов, который поможет вам сохранять энергию и экспериментировать еще долгое время после того, как кризис уже позади.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Индивидуальная и групповая мотивация на рабочем месте

Индивидуальная и групповая мотивация на рабочем месте

Индивидуальная и групповая мотивация на рабочем месте


————————————————— ———————-

Реферат

Мотивация используется в рабочей силе не только для привлечения людей к ней
организации, но держать их там.Одно определение мотивации »
делать с набором отношений независимых / зависимых переменных, которые объясняют
направление, амплитуда и настойчивость поведения индивидов,
постоянное сохранение влияния способностей, навыков и понимания
задача и ограничения, действующие в окружающей среде »(Campbell &
Причард, 1976). Многочисленные исследования показали, что групповая мотивация имеет
ед. положительная корреляция с лучшей рабочей средой.

Индивидуальная и групповая мотивация на рабочем месте

Марк Твен заметил, что все говорят о погоде, но никто не говорит
что-нибудь об этом. Как и погода, все говорят о немотивированном
сотрудников, клиентов или товарищей по команде, но в отличие от погоды может быть что-то
сделано по поводу отсутствия мотивации. Немотивированные люди рассматриваются как
обескуражен. Их разочарование можно увидеть под их апатией,
прогулы, отказ от сотрудничества, бунт или другие симптомы.Обескураженный
товарищам по команде нужна поддержка, чтобы они стали участниками
рабочее место (Losoncy, 1995). Системы вознаграждения — это стратегические механизмы, которые
используется для достижения целей инициаторов (Klubnik & Roschelle, 1996).
Многие компании начинают осознавать важность
. согласование систем вознаграждения и вознаграждения, направленных на усиление
цель сотрудников.

Очевидно, что основной мотивацией для работы являются деньги как для команды, так и для
физическое лицо, но деньги сами по себе не важны, приобретает
важность как средство удовлетворения потребностей.Важность денег должна
не стоит переоценивать. В одном из опросов спрашивалось, достаточно ли у вас денег
жить так комфортно, как хотелось бы всю оставшуюся жизнь, тогда
вы бы продолжили работать? Более 63% ответивших на опрос
действительно сказали, что будут продолжать работать. Получается, что денег
важно, если сотрудник рассматривает это как средство для достижения желаемой цели, но это
определенно не единственный инструмент для удовлетворения всех потребностей сотрудников
(Aldag & Brief, 1979).Вторая область, которая может мотивировать людей и
Команды — это социальное взаимодействие. Работа социальная. Важность социального
аспекты работы являются функцией нескольких факторов в дополнение к
сотрудники нуждаются в состоянии (Aldag & Brief, 1995).

Два типа мотивации

Два состояния мотивации, внешнее и внутреннее, были идентифицированы
исследователи. Сотрудник связывает поведение на рабочем месте с результатами, которые равны
. получено из источников, отличных от самой работы, через внешние
мотивация.Некоторые примеры внешних результатов включают повышение заработной платы,
продвижение по службе или дополнительные льготы. Сотрудник, имеющий внешнюю мотивацию
имеет тенденцию чувствовать отсутствие контроля над поведением на рабочем месте. Например,
Включите учителя, который утверждает, что обучение — зануда, но что он / она
действительно наслаждается долгими рождественскими каникулами и отпуском летом (Aldag & Brief,
1979).

С другой стороны, внутренняя мотивация предполагает, что сотрудник приписывает
поведение на работе и результаты, вытекающие из самой работы.Эти
внутренние результаты испытывают сотрудники независимо от их вовлеченности
других, кроме случаев, когда работа связана с обработкой или
обслуживание других лиц, как в случае с советниками. Сотрудник
лет испытывая состояние внутренней мотивации, как правило, стремится к
работа и самореализация через нее (Klubnik & Roschelle, 1996). Пример
сотрудника, испытывающего внутреннюю мотивацию, будет учитель, который
заявляет: «Деньги, которые я зарабатываю как учитель, — ничто, но мне действительно нравится
знакомство студента с новой идеей.»

Одним из способов повышения уровня внутренней мотивации сотрудников является
изменение самой работы (т.е. перепроектирование работы). Редизайн вакансии, за
повышение мотивации (и производительности), в конечном итоге требует, чтобы работа
реорганизовать, чтобы у сотрудника была возможность испытать
набор положительных внутренних результатов, которые зависят от производительности.
Просто переделать работу, чтобы включить в нее внутренние результаты, которых нет в
. в зависимости от производительности сотрудников, вероятно, приведет к увеличению
уровень удовлетворенности работой.Однако это не обязательно означает, что
приведет к более высокому уровню производительности труда. Другими словами, сотрудник
будут более удовлетворены после внутреннего исхода (Aldag &
Краткое, 1979).

Важное исключение из аргумента о непредвиденных обстоятельствах касается задачи
упорство. Несколько исследований показали, что люди, выполняющие
внутренне мотивирующие задачи занимаются этими задачами дольше, чем
сотрудники, которые не имеют внутренней мотивации, поэтому в случаях, когда
сотрудник имеет право по своему усмотрению в отношении времени, посвященного задаче, а задача
настойчивость приводит к большей производительности, тогда можно было бы ожидать уровня
внутренняя мотивация быть положительно связанной с производительностью работы
(Клубник и Рошель, 1996).

Лидер должен осознавать, что способ, которым организация награждает
члены команды могут по-разному влиять на команды и отдельных лиц
последующие выступления. Организациям следует предоставить руководителям групп пути к
рекомендовать или выдавать вознаграждение членам успешных команд,
будь то денежное, общественное признание, похвала,
празднование или льготный режим. Исследователи сообщают, что «команда
производительность может зависеть от желаемых последствий для отдельных членов
зависит от выступления всей команды ».Руководителям групп может понадобиться
укажите, какую выгоду может получить каждый член команды, если команда
успешно (Bass & Avolio, стр. 34, 1994).

Иногда руководитель группы имеет прямой контроль над наградами, равными
. доступны для членов команды. Хотя намерение наградить членов команды
обычно заключается в признании превосходной производительности и поддержании или увеличении
мотивации, руководитель группы должен признать, что методы, использованные в
распределение наград может иметь различное влияние на человека и команду
представление.Фактически, «распределение наград часто может влиять на статус»,
конфликт и лидерство в группах »(Bass & Avolio, p. 34, 1994). Есть
убедительные доказательства того, что распределение вознаграждений на основе правила
справедливости (награды пропорциональны усилиям и результатам) продвижение увеличилось
производительности, в то время как правило равенства (то есть, когда все участники получают
та же награда) на пользу групповым отношениям. Таким образом, награды, благодарности и
признание может использоваться для усиления различных командных результатов (Bass &
Аволио, 1994).

Индивидуальное и групповое вознаграждение

Исследования показали, что люди были вознаграждены за индивидуальное вознаграждение
выступления, ухудшилась работоспособность коллектива. С другой стороны,
чем больше людей было вознаграждено за свою работу в команде, тем
общая результативность команды увеличилась. Таким образом, бизнес-единицы
производительность была лучше, а команды и их бизнес-подразделения сделали более
улучшения процесса. Было установлено, что награды за индивидуальную работу
пагубно сказываются на производительности команды, отсюда и термин «рабочая группа».«Награды
для повышения производительности команды приводят не только к повышению производительности команды, но и к
лучшая индивидуальная производительность. Большое влияние, которое играет на
команда связана больше с тем, как определяется производительность, а не с наградой
сам. Чтобы вознаградить за результативность команды, результативность команды должна быть
. определены вместе со способами измерения, анализа и оценки
представление. Положительное влияние практики командного вознаграждения на производительность составляет
. в основном из-за того, что практики вознаграждения команды сами по себе
добиться лишь небольшого улучшения производительности.Основное воздействие исходит от
определение и рассмотрение. С другой стороны, исходя из вознаграждения команды
производительность помогает достичь равенства в управлении производительностью
команды, потому что это дает людям четкий сигнал о том, что ценится в
организация.

Как указывалось ранее, награды за индивидуальную работу имеют разрушительный
влияние на производительность команды. Равная оплата труда и удовлетворенность работой в
Общие — это пара качеств, в которых награда влияет на людей.
Работники получили большее удовлетворение, когда получили заработную плату
. за их индивидуальный вклад, но все же за производительность своих
команды пострадали! Это создает дилемму для производительности команды
управление. Если практика вознаграждения индивидуальна, но не способствует
производительность команды, важны для удовлетворения сотрудников, сотрудников
чувство справедливости должно быть связано с логикой традиционного вознаграждения за заслуги
система (Морхман, Коэн и Морхман, 1995).

Исследования показывают, что командные награды, как и индивидуальные награды, связаны с
. чувство сотрудников, что им платят справедливо, и приводит к общему удовлетворению. Ан
Примером изучаемой бригады была высокопроизводительная бригада химиков. Это
команда настолько осознала свою взаимозависимость и связи с
друг друга (как команда), что они не могли отделить свою личность
вклад в работу команд. Когда пришло время управлять
инициировать ранжирование физических лиц для целей оплаты, члены этого
Команда отказалась быть ранжированной иначе, чем все их товарищи по команде.Они
потребовал, чтобы руководство расположило их всех на одном уровне в рамках более крупного
ранжируемая группа сотрудников. По сути, они требовали, чтобы даже
в рамках индивидуальной системы вознаграждения за заслуги они награждаются как команда, которая
был единственным способом, который казался им справедливым.

Задача организаций, которые переходят в команды, — объединить
традиционные представления о том, что представляет собой «справедливое вознаграждение», с появлением
идеи справедливости в целом.Вначале сотрудники неохотно обращаются к
. отказаться от своих традиционных чувств индивидуального вклада и чувства
справедливое обращение. Сотрудники могут ошибаться в том, что им следует вознаграждать
за то, что делает группа. Это особенно актуально, когда в команде
человек. сдерживается из-за слабых индивидуальных характеристик других или из-за того, что
команда добивается успеха благодаря своим неординарным усилиям или исключительным навыкам. На
В то же время участники могут определить системы вознаграждения, направленные на
личность как барьер на пути к эффективности команды.При переходе в команду
прогрессирует, люди постепенно будут видеть традиционную личность
системы вознаграждения за заслуги, особенно те, которые основаны на рейтинге, вызывают разногласия.
Будет расти спрос на платежные системы, которые признают
вклад человека, не сравнивая товарищей по команде с одним
другой, и будет расти спрос на вознаграждение команд в размере
за то, чего они достигли как команды. Менеджеры должны помочь этой смене в
. логика, чтобы иметь место (Mohrman et al, 1995).

Сосредоточение внимания на индивидуальной производительности может снизить производительность команды в
другой путь. Он может слишком часто перенаправлять людей на их собственный набор из
цели и обязанности без учета их
вклад в общую производительность команды. С другой стороны, человек
хотят получить признание за то, что они приносят в организацию, как
частные лица. Поэтому организации все чаще меняют базу
. для оценки заслуг от недавних прошлых достижений до уровня навыков,
знания и компетенции, которых достиг человек.Это
Эффект от трансформации систем оплаты за служебные заслуги в
системы оплаты за профессиональные навыки. В такой системе зарплата увеличивается на
. даются для развития навыков и могут быть основаны на том, что
степени развития были достигнуты. Организации могут переехать даже
далее по логике команды, распределяя оплату за работу в команде или
больший блок. Обычно командные награды не остаются за командами в целом.
вознаграждения распределяются между участниками. Иногда это раздача
автоматический. Возможно, каждый получит бонус, равный
%. их базовая заработная плата или равная часть бонусного пула. Иногда команда может
определить распределение путем совместной идентификации членов, которые являются
особенно заслуживает большего или меньшего разреза. Ввод и согласие команды
важно при определении того, какая практика распространения используется.Часто
командные бонусы доступны в дополнение, а не вместо
индивидуальные награды (Морман и др., 1995).

Награждение за результативность

Системы вознаграждения в рамках командной организации должны соответствовать логике
эта организация. Чтобы люди чувствовали себя справедливо вознагражденными,
люди могут (и обычно должны) быть вознаграждены за выполнение
все исполнительные единицы, к которым они принадлежат и вносят свой вклад.Это наклоняется на
к многоуровневой системе вознаграждения по результатам работы команды, бизнес-единица
производительности и организационной деятельности и может подразумевать признание
многокомандное членство. Многие менеджеры, специализирующиеся на горизонтальной организации
и командная работа часто по-прежнему полагают, что хорошая производительность — это в первую очередь результат
. функция «суперзвезд» и отражает навыки менеджера, а не
все единицы вместе взятые (Morhman et al, 1995).Система вознаграждения в
командная организация должна отражать тот факт, что продвижение в
организация более склонна к боковому развитию, чем традиционный
«продвижение.»

Внедрение практики вознаграждения

Наконец, организации могут внедрить практики вознаграждения в бизнес-подразделении
уровень, способствующий управлению эффективностью в командных условиях:
распределение прибыли и участие в прибылях. Они перенаправляют сотрудников на более крупный
исполнительного устройства, сделав это в интересах всех, чтобы улучшить
выступление группы в целом.Это системы вознаграждения, которые
тщательно внедрить логику разделения в группы производительности, что
позволяет каждому разделить экономическую ценность или результат этих
представление. Исследования показывают, что хорошо продуманные практики этого типа
приводят к высокой степени воспринимаемой справедливости, что приводит к бонусам, которые могут
дается вместе с командными бонусами и индивидуальными наградами (Morhman et al.,
1995).

Системы вознаграждения менеджеров в традиционных организациях часто использовались до
поддержка корпоративного направления.Например, вознаграждение для руководителей отделов
часто основывались на степени достижения целей
в рамках их отдела были достигнуты. Для дальнейшего тестирования этой практики в
Что касается вознаграждения, то была прежняя руководящая роль и предположение, что
производительность отдела зависела от того, насколько хорошо менеджер управлял
единицы и согласованные цели единицы.

Командные организации имеют целые команды и бизнес-единицы, которые
согласовывать цели, управлять собственной производительностью и управлять аспектами своей
производительность (Meyer & Allen, 1997).Если система вознаграждений будет использоваться для набора
в командных настройках, затем все участники
исполнительское подразделение должно быть вознаграждено за свою работу. Система вознаграждений
в соответствии с поставленными целями награждает члена команды за то, насколько хорошо команда,
бизнес-подразделение, и более крупная организация. Награды для физических лиц
производительность может быть логически несовместима с некоторыми командными
организаций, так как команды являются основными производственными единицами, и это
трудно отделить каждое индивидуальное воздействие.(Морман и др., 1995

При рассмотрении индивидуальных различий можно выделить несколько очень общих
характеристики работы, которые большинство людей сочтут полезными и принесут
повысить их эмоциональную приверженность организации. Линд и Тайлер
(1988) утверждали, что приверженность социальным группам может быть сохранена только в том случае, если
человек считает, что в итоге желаемые результаты будут распределены
весьма. Также утверждалось, что разработка и обслуживание
Внутренняя мотивация деятельности частично зависит от
опыт повышения компетентности, связанный с деятельностью (Meyer &
Аллен, 1997).

Подбадривающие лидеры достигают восьми целей с помощью
мотивация:

Общение, когда лидер создает атмосферу взаимопомощи
понимание и уважение всех ролей и обязанностей.

Построение команды Лидер строит товарищей по команде, оказывая положительное влияние
и признание индивидуального и группового потенциала. Обескураживающие лидеры
верят, что способ поднять людей — это сносить их, но
исследования доказали обратное.

Придавая значение и цель, этот лидер может бороться с выгоранием и поднимает
товарищи по команде, придавая значение тому, что они делают (команды, а также
лиц).

Команда-победитель, чувствуя себя лидером, увеличивает производительность, передавая
положительные ожидания.

Столкнувшись с классом, этот вдохновляющий лидер имеет навыки до
конструктивно направить разочарованных товарищей по команде обратно на продуктивный
дорожка.

Узнай, что лидер будет реалистом и оптимистом, который поддерживает
команда, чтобы столкнуться с реалистичными проблемами, а затем мобилизовать свои неограниченные
артистические, творческие умы, чтобы найти способ встретиться с ними.

Повышение морального духа за счет участия лидер знает, как использовать
творческие умы членов команды, что повышает боевой дух до
всякое участие.

Превратите отдельных людей в команду победителей, — подчеркивает вдохновляющий лидер
сотрудничество выше конкуренции и ценит вклад каждого в
результаты команд (Losoncy, 1995).

Воодушевляющий лидер может создать условия, которые будут удовлетворять команды
социальные потребности, поскольку они связаны с производительностью команд, сплоченностью,
личность и принадлежность.Ободряющий лидер чувствителен к
удовлетворение социальных потребностей каждого товарища по команде и признает, что эти потребности составляют
важная часть общей стратегии поощрения.

Заключение

За последние годы в рабочей среде многое изменилось. Общество
кардинально меняется, меняется и способ выполнения работ, и
меняются техники мотивации. Раньше людей мотивировали
материальные выгоды, пока они есть сегодня, люди хотят смысла и цели
в своей жизни, поэтому мотивирующий или руководитель группы должен дать команде
баллов. положительная цель (Losoncy, 1995).Руководитель группы или менеджер должен поощрять
устно, дав им понять, что то, что они делают, важно и
содействие другим в компании.

Многие люди сдаются, когда команда сталкивается с проблемами. Они могут сделать вывод, что
решений просто нет, и они перестают искать из-за отсутствия
мотивация. Этих членов команды можно мотивировать, отправив сообщение
непоколебимая вера в то, что у проблем есть решения и что члены
команда — это те люди, которые могут найти решения.Народ они
связаны с воздействием на свои чувства в их аспектах жизни, в том числе на
работа. Находясь в позитивном и воодушевляющем окружении,
влияет на личную и профессиональную жизнь и отразится на
команда. На людей влияет их окружение, но окружающая среда —
. также поражаются его особями (Aldag et al, 1979).

Мотивируйте команды и отдельных лиц, используя язык «разговоров». Это
язык используется, когда мы говорим на позитивном, приподнятом, оптимистичном языке.
Иногда энергию команд лучше потратить на одно испытание, чем на
. Другая. Определите с командой наиболее эффективный способ потратить силы.
Если команда считает, что на одно испытание потребуется несоответствующая сумма в
. время, прими ситуацию такой, какая она есть, сладкой сдачей. Тогда быстро
мобилизовать их энергию, чтобы атаковать следующий вызов (Losoncy, 1995).
Людей также можно мотивировать, помогая им развить более рациональное мышление. взгляд на себя, других и жизнь.Им следует найти план и спросить: «Что мне делать
хотите ».

На рабочем месте могут быть люди, которые апатичны, не вовлечены,
бунтарский или ограниченный. Покажите апатичному человеку, что у него
что-то внести. Поощряйте их делиться своим мнением. Поворот
ограниченность в открытость, вызывая гордость за рост людей.
Теоретически у каждого человека есть идеи, как улучшить свой
. эффективности, поэтому потратите несколько минут на каждого человека и создайте
безопасная атмосфера поможет человеку думать об улучшении (Losoncy, 1995).

Чуткий лидер настроен на моральный дух и восприятие
членство, поэтому формальный или неформальный анализ того, как команда думает о
способ реализации его идей может быть мотивирующим фактором. Прием
критика позволяет человеку расти и учиться, глядя на возможные
улучшения на своем рабочем месте. Человек, который рискует и
разделяет идею, указывает на то, что была проведена успешная перфектоэктомия.
Еще одним мотивирующим фактором для сотрудников может стать товарищ по команде или менеджер
. чтобы выразить признательность за идею о том, что человек пришел
и поблагодарить за эту идею. Какой-то апатичный или несговорчивый
люди в то или иное время делились своей идеей с лидером, который
взяли на себя ответственность за это и, следовательно, вызвали недоверие и отключили их. Итак
один из способов мотивировать этих людей может включать в себя зачисление на счет
регулярно или после хорошо выполненной работы.

Многие люди склонны думать «я», а не «команда» в своих действиях,
и ответственность за разработку плана по изменению этого
ментальный настрой на «мы». Следовательно, что-то, что можно сделать, — это запустить
активная командная силовая кампания. Команды следует обсуждать на собраниях сотрудников,
и наполните среду напоминаниями, чтобы все думали «команда» и
работать вместе. Сила команды может быть повышена путем поощрения сотрудничества и
препятствуя конкуренции среди ваших людей.Если бывают случаи, когда один
один играет против другого, тогда лидер должен быть чувствителен к
поиск способов поощрения сотрудничества между людьми. Хотя многие
лидеры ошибаются, полагая, что способ мотивировать людей — к
. выделяя конкуренцию, мотивирующий лидер знает, что выделяя
сотрудничество — более эффективный подход к развитию всех людей,
поэтому следует указать на совместное поведение.Создав тему команды как
в отличие от индивидуальной темы, лидер привлекает больше ресурсов
организации (Losoncy, 1995).

Чтобы укрепить командную силу, помогает понять социальную структуру вашего
люди. Один из самых эффективных инструментов, который может использовать лидер для достижения этой цели, —
. социограмма. Это помогает идентифицировать лидера, отвергнутых, изолятов,
общие друзья и общие враги. Это эффективный способ развития
стратегии, чтобы помочь каждому быть вовлеченным, вносящим свой вклад членом
команда.Самооценка важна, как и командная оценка, поэтому лидер команды
должны создавать гордость за счет объединения ресурсов команды,
достижения и уникальность. Наконец, самые успешные команды — это не
. состоит из людей, но вместо этого есть люди, которые работают вместе, поэтому
Слово «команда» должно быть регулярной частью словарного запаса.

Мотивирующий руководитель группы должен положительно влиять на жизнь
члены команды. Когда в команде присутствует дисгармония или недоверие, тогда
должен быть план по устранению разногласий и продвижению большего
понимание.Когда есть люди, которые терпят неудачу, тогда стратегия
должны быть развиты, чтобы поднимать и вводить их, чтобы они могли сиять.

Командная оценка

Командная оценка — это создание общего «уважения к команде» путем их объединения
благодаря своей уникальности, достижениям, общему потенциалу и целям и
поделился видением. Членам команды важно иметь положительный результат
. уважение к коллективу, чтобы рабочая среда была приятной и продуктивной.
Уважение к команде формируется лидером, ориентированным на активы, который сплачивается вокруг
. ресурсы, достижения и уникальность членства. Следующие
— это предметы, которые относятся к разным областям команды:

Объединение вокруг ресурсов команды:

* повышайте командную репутацию, часто указывая на все обширные ресурсы
от общего числа участников
* создать командную репутацию, с энтузиазмом рассказывая, как каждый человек
ресурсы вписываются в общую сумму ресурсов команды
* повысить командную репутацию, продемонстрировав свои положительные ожидания от
люди, основанные на их огромных ресурсах

Сплочение вокруг достижений команды:

* поднять авторитет команды, никогда не упуская возможности отмечать достижения
* повышать авторитет команды, показывая, как далеко команда продвинулась в своем
достижения (до и после)
* повышать авторитет команды, мечтая и представляя будущее
достижения с командой

Сплочение вокруг уникальности команды:

* показать, чем эта команда особенная и уникальная, определив качества, которые
у этой команды есть что у других нет
* выявить претензии к славе, которые подчеркивают особые навыки и таланты
этой уникальной команды
* повышайте авторитет команды, создавая никнеймы или мотиваторы, отражающие
уникальность (Losoncy, 1995).

Награды — это мотивационные атрибуты, непосредственно находящиеся под контролем
. организация. Как правило, поведение направлено на достижение целей, которые составляют
материальные вещи, которые люди воспринимают как удовлетворяющие потребности
возбуждая их и заряжая их энергией.

Определенно принадлежность или социальные потребности отражены во многих целях
люди стремятся реализовать в организациях `12 способствовать гармоничному
межличностные отношения.Цели, которые совпадают с более высокими потребностями, потребностями
уважения и для самореализации, предоставьте сегодняшней организации свой
наибольший мотивационный рычаг.

Последним звеном в системе мотивации является удовлетворенность человека
получает от своей работы. Удовлетворенность частично определяется
уровень производительности сотрудников. Сотрудник хорошо справился с работой и награжден
для этого. Сотрудник получает удовлетворение от этого контингента производительности
награды (Aldag & Brief, 1979).Удовлетворение происходит от полученных наград
для эффективной работы и является основой морального духа сотрудников. Уровень
моральный дух четко отражается на степени приверженности сотрудников принципу
работе и организации. Когда эффективных показателей не было
вознаграждены или когда вознаграждения не связаны с целями сотрудников, нет
устойчивая связь была обнаружена между производительностью и удовлетворенностью.

Сотрудник ожидает вознаграждения за эффективную работу
представляет собой еще один важный фильтр в ссылке.Если физическое лицо не
уверен, что его работа приведет к наградам, связанным с его / ее
личные цели, он / она не решит направить свои усилия на
качественное исполнение.

В заключение, награды можно рассматривать как атрибуты материального
мир, который организация делает доступным для сотрудников. Когда награды
организация идентична целям, к которым стремятся сотрудники, тогда
есть отлично функционирующая система мотивации.Когда действует система вознаграждений
используется правильно, он мотивирует рабочее место делать три вещи. Во-первых,
инициативное поведение предполагается и принимается. Во-вторых, инициатива
поведение способствует достижениям компании и участвует в ее
процветание. Наконец, поведение сосредоточено на повышении знаний, получает
новые необходимые навыки и повышают производительность. (Клубник и Рошель,
1996).

Литература

Алдаг, Р.Дж. И Бриф, А. П. (1979). Разработка задач и мотивация сотрудников.
Гленвью, Иллинойс: Скотт, Foresman and Company.

Басс, Б. М. и Аволио, Б. Дж. (1994). Повышение организационной эффективности
через трансформационное лидерство. Таузенд-Оукс, Калифорния: Публикации SAGE.

Клубник, Дж. П. и Рошель, М. (1996). Преодолевая препятствия на пути к успеху.
Чикаго: Издательство Irwin Professional Publishing.

Лосонси, Л. Э. (1995). Лидер мотивационной группы.Делрей-Бич, Флорида: Saint
Люси Пресс.

Мейер, Дж. П. и Аллен, Н. Дж. (1997). Обязательства на рабочем месте: теория,
исследования и приложения. Таузенд-Оукс, Калифорния: Публикации SAGE.

Морман С.А., Коэн С.Г. и Морман младший А.М. (1995). Проектирование
командные организации: учебное пособие по саморазвитию организации. Сан
Франциско, Калифорния: Jossey-Bass Publishers.


Как корпоративная культура влияет на мотивацию сотрудников

На недавнем совещании по стратегии, которое мы посетили с руководителями компании из списка Fortune-500, слово «культура» использовалось 27 раз за 90 минут.Лидеры бизнеса считают, что сильная организационная культура имеет решающее значение для успеха, однако культура имеет тенденцию ощущаться как некая волшебная сила, которую немногие умеют контролировать. Таким образом, большинство руководителей управляют им в соответствии со своей интуицией.

Мы обнаружили, что ответы на три вопроса могут помочь превратить культуру из загадки в науку: 1) Как культура влияет на производительность? 2) Чего стоит культура? 3) Какие процессы в организации влияют на культуру? В этой статье мы рассмотрим каждый из них, чтобы показать, как лидеры могут создавать высокоэффективную организационную культуру, и измерить их влияние на чистую прибыль.

Как культура влияет на производительность?

После опроса более 20 000 сотрудников по всему миру, анализа 50 крупных компаний, проведения множества экспериментов и изучения ландшафта академических исследований в целом ряде дисциплин мы пришли к одному выводу: От того, почему мы работаем, зависит, насколько хорошо мы работаем.

Insight Center

Одно исследование 2013 года хорошо это иллюстрирует. Исследователи попросили почти 2500 сотрудников проанализировать медицинские изображения на предмет «представляющих интерес».«Они сказали одной группе, что работа будет выброшена; они сказали другой группе, что это «раковые опухолевые клетки». Рабочим платили за проанализированное изображение. Последняя группа, или группа «смысла», тратила больше времени на каждое изображение, зарабатывая в среднем на 10% меньше, чем группа «отбросить», но качество их работы было выше. Изменение мотивов рабочих привело к повышению производительности.

Академики изучали, почему люди работают, почти столетие, но главный прорыв произошел в 1980-х, когда профессора Эдвард Деси и Ричард Райан из Университета Рочестера выделили шесть основных причин, по которым люди работают.Мы построили на их основе и адаптировали его для современного рабочего места. Шесть основных причин, по которым люди работают: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Работа многих исследователей показала, что первые три мотива имеют тенденцию повышать производительность, в то время как последние три причиняют ей вред. Мы обнаружили, что компании, наиболее известные своей культурой — от Southwest Airlines до Trader Joe’s — максимизируют хорошие мотивы и сводят к минимуму плохие.

  • Играть — это когда вас мотивирует сама работа.Вы работаете, потому что вам это нравится. В процессе игры учитель получает удовольствие от основной деятельности по обучению — создания планов уроков, выставления оценок или решения проблем, которые помогут каждому ученику. Игра — это наш инстинкт обучения, связанный с любопытством, экспериментированием и решением сложных задач.
  • Цель — это когда прямой результат работы соответствует вашей идентичности. Вы работаете, потому что цените результативность работы. Например, учитель, движимый ценностями цели или идентифицирующий себя с целью обучения и расширения прав и возможностей детей.
  • Потенциал — это когда результат работы приносит пользу вашей идентичности. Другими словами, работа увеличивает ваш потенциал. Например, учитель с потенциалом может выполнять свою работу, потому что в конечном итоге он хочет стать директором школы.

Поскольку эти три мотива каким-то образом напрямую связаны с самой работой, вы можете думать о них как о прямых мотивах. Они улучшат производительность в разной степени. Однако косвенные мотивы уменьшают его.

  • Эмоциональное давление — это когда вы работаете, потому что некоторая внешняя сила угрожает вашей идентичности. Если вы когда-либо использовали чувство вины, чтобы заставить любимого человека что-то сделать, вы оказывали эмоциональное давление. Страх, давление со стороны сверстников и стыд — все это формы эмоционального давления. Когда вы делаете что-то, чтобы не разочаровывать себя или других, вы действуете под эмоциональным давлением. Этот мотив полностью отделен от самого произведения.
  • Экономическое давление — это когда внешняя сила заставляет вас работать.Вы работаете, чтобы получить награду или избежать наказания. Теперь мотив не только отделен от самого произведения, он также отделен от вашей личности.
  • Наконец, инерция — это когда мотив настолько далек от работы и вашей личности, что вы не можете понять, почему вы работаете. Когда вы спрашиваете кого-то, почему он делает свою работу, а он отвечает: «Я не знаю; Я делаю это, потому что делал это вчера и позавчера », — это сигнализирует об инерции . Это все еще мотив, потому что вы все еще занимаетесь этим делом, вы просто не можете объяснить, почему.

Эти косвенные мотивы, как правило, снижают производительность, потому что вы больше не думаете о работе — вы думаете о разочаровании, или награде, или о том, почему вы вообще пытаетесь ее выполнить. Вы отвлекаетесь и можете даже не заботиться о самой работе или качестве результата.

Мы обнаружили, что высокоэффективная культура максимизирует игру, цель и потенциал, ощущаемый ее людьми, и минимизирует эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию.Это известно как создание общей мотивации (ToMo).

Возьмем, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Амабиле в Гарварде. Она собрала группу поэтов, чтобы написать простое короткое стихотворение на тему смеха. Прежде чем они что-либо написали, она попросила одну группу прочитать список «игровых» причин для того, чтобы стать поэтом («вам нравится возможность самовыражения» или «вам нравится играть словами»), а другой группе она предложила прочитать список причин эмоционального и экономического давления («вы хотите, чтобы ваши писательские учителя были впечатлены вашим писательским талантом» или «вы слышали о случаях, когда один бестселлер или сборник стихов обеспечили автора финансово обеспеченным»).Она обнаружила, что игровая группа создала стихи, которые позже были сочтены примерно на 26% более креативными, чем стихи группы давления. Когда дело дошло до выступления, более высокая общая мотивация игровой группы имела значение.

Чего стоит культура?

Создание бизнес-обоснования для культуры не невозможно. Хотя трудно измерить, является ли кто-то творческим, активным или устойчивым в данный момент, на самом деле нетрудно рассчитать общую мотивацию. Используя шесть вопросов, по одному для каждого мотива, мы можем вычислить ToMo организации, используя очень простую математику (см. Расчет на боковой панели), а затем определить его влияние на производительность.

Возьмем, к примеру, авиаперевозки. Игроки используют одни и те же терминалы и используют одни и те же самолеты, но степень удовлетворенности клиентов у разных перевозчиков сильно различается. Когда мы измерили общую мотивацию сотрудников четырех крупных авиакомпаний и сравнили их культуру с таким результатом, как удовлетворенность клиентов (измеренная ACSI / Университетом Мичигана), мы увидели, что культура организации (измеренная ToMo) строго предсказывает потребности клиентов. удовлетворение.

Другими словами, культура, которая вдохновляла на большее количество игр, целей и потенциала, а также на меньшее эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию, приводила к лучшим результатам для клиентов.Мы видели это также в розничной торговле, банковском деле, телекоммуникациях и индустрии быстрого питания. И влияние не ограничивается удовлетворением потребителя. В одном хедж-фонде у наиболее эффективных управляющих портфелем была более высокая общая мотивация. А в одной розничной организации, с которой мы работали, мы обнаружили, что разница между продажами с низким и высоким ToMo составила 30% в выручке.

Какие процессы в организации влияют на культуру?

Мы спросили тысячи менеджеров, как бы они определили высокопроизводительную культуру.У большинства нет четкого определения. Итак, вот один из них: культура — это набор процессов в организации, которые влияют на общую мотивацию ее сотрудников. В высокоэффективной культуре эти процессы максимизируют общую мотивацию. Когда мы измерили, как различные процессы влияют на общую мотивацию сотрудников, мы узнали пару вещей:

Серебряной пули нет. Многие процессы влияют на ToMo людей на работе. Опросив тысячи рабочих в США, мы измерили, насколько элементы рабочего места — от того, как устроена работа до того, как оценивается производительность, — влияют на ToMo.

График показывает, что, хотя мы склонны думать, что лидерство имеет наибольшее значение для мотивации, другие процессы могут иметь еще большее влияние. Ось x показывает шкалу ToMo (от -100 до 100). Серые полосы представляют собой диапазон, в котором каждый процесс влияет на общую мотивацию сотрудника, согласно результатам опроса. Например, , как разработана роль, может качнуть общую мотивацию на 87 баллов. Плохо спроектированная роль приводит к тому, что ToMo получает почти -40 баллов, тогда как хорошо спроектированная роль может привести к ToMo почти до 50.Это огромно, учитывая, что во многих отраслях культуры, которыми больше всего восхищаются, обычно имеют ToMo на 15 пунктов выше, чем их сверстники.

Некоторые компании прилагают особые усилия для создания высоко мотивирующей роли. Toyota поощряет игру, давая заводским рабочим возможность придумывать и тестировать новые инструменты и идеи на конвейере. W. L. Gore & Associates дает людям свободное время и ресурсы для разработки новых идей. А Southwest Airlines поощряет своих сотрудников относиться к каждому взаимодействию с клиентом как к игре — возможно, вы видели, как некоторые бортпроводники превратили скучные объявления о безопасности в комедийные зарисовки.

Следующим по важности элементом является идентификатор организации, который включает ее миссию и код поведения. Например, Medtronic позволяет своим инженерам и техническим специалистам видеть изготовленные ими медицинские устройства в действии, чтобы они могли видеть цель своей работы. Директор по персоналу UCB Pharmaceuticals рассказал нам, как недавно он начал приглашать пациентов на встречи руководителей, чтобы люди, принимающие решения, могли видеть, как их работа имеет значение. И один из руководителей Walmart сказал нам, что он начал встречи с руководством с того, что проанализировал, сколько денег его подразделение сэкономило клиентам, а не сколько денег заработал Walmart.

Третьим наиболее важным элементом является карьерная лестница в организации. В последнее время многие компании пришли к выводу, что их система оценки сотрудников, которая управляет процессом продвижения по службе, имеет тенденцию к снижению производительности. Системы, в которых сотрудники оцениваются друг с другом, увеличивают эмоциональное и экономическое давление, снижая общую мотивацию и, следовательно, производительность. В результате компании от Microsoft до Lear отходят от систем оценки эффективности, которые способствуют нездоровой конкуренции.

Культура — это экосистема. Элементы культуры взаимодействуют и усиливают друг друга. Один из примеров — комиссионные с продаж. В целом мы обнаружили, что наличие комиссионных с продаж снижает ToMo человека. Однако, если этот человек также считает, что его работа существенно помогает своим клиентам, комиссия увеличивает его ToMo на . Это имеет смысл через призму тотальной мотивации: если вы не верите в то, что делаете, поручение становится вашим мотивом.Это низкий ToMo. Если вы действительно верите в то, что делаете, комиссионное вознаграждение просто велико. Это может даже помочь вам отслеживать свой прогресс, увеличивая игру. Это высокий ToMo.

Что умеют лидеры

Если посмотреть на все эти процессы вместе, становится ясно, что культура — это операционная система организации. Руководители высшего звена могут создать и поддерживать культуру высоких результатов, обучая менеджеров руководству с высокой мотивацией. Например, одно исследование менеджеров банковских отделений показало, что обучение руководству с высоким ToMo привело к увеличению продаж по кредитным картам на 20% и увеличению продаж личных кредитов на 47%.Генеральным директорам следует представить бизнес-обоснование культуры (с учетом бюджета) и привлечь руководителей HR и бизнеса для улучшения элементов, влияющих на культуру, от разработки ролей до анализа эффективности.

Однако даже без изменения процессов руководители групп могут начать повышать общую мотивацию своих сотрудников следующим образом:

  1. Проводите размышления и общайтесь со своей командой раз в неделю. Команды, с которыми мы работали, раз в неделю проводят часовую беседу, в которой каждый человек отвечает на три вопроса, направленных на воодушевление: 1) Игра: что я узнал на этой неделе? 2) Цель: какое влияние я оказал на этой неделе? И 3) потенциал: что я хочу узнать на следующей неделе?
  2. Объяснение , почему стоит за работой вашей команды.Одна из руководителей розничного магазина рассказала нам, что она часто представляла новый проект, говоря: «Мы должны сделать это, потому что об этом просила Линда [начальник]». Это мотивировало эмоциональное давление, которое сказывалось на производительности ее команды. Поэтому она начала объяснять, почему проект может помочь заказчику.
  3. Рассмотрение того, как вы спроектировали роли своей команды. У всех есть место для игр? Подумайте, где люди могут свободно экспериментировать, и проясните это. Например, менеджер Starbucks сказал нам, что он позволяет каждому сотруднику экспериментировать с тем, как они подключаются к каждому клиенту, а менеджер банка, с которым мы работали, сказал, что он поощряет людей предлагать улучшения процесса.Затем спросите, есть ли у всех возможность увидеть результаты своей работы, и подумайте, что может помочь им достичь более сильной цели. Наконец, узнайте, где каждый член команды хотел бы быть через два года, и разработайте план, который поможет им реализовать свой потенциал.

Нелегко создать отличную культуру — вот почему высокоэффективные культуры являются таким мощным конкурентным преимуществом. Тем не менее, организации, которые создают великие культуры, способны удовлетворить потребности быстро меняющегося, ориентированного на клиента цифрового мира, в котором мы живем.Все больше и больше организаций начинают понимать, что культуру нельзя оставлять на волю случая. Лидеры должны относиться к построению культуры как к инженерной дисциплине, а не как к магической.

5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте, которые улучшают опыт сотрудников

Введение

  1. Повышение уровня коммуникации
  2. Предлагая сложную работу
  3. Признание достижений
  4. Повышение командного духа
  5. Повышение независимости

«Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят.»- Дуайт Д. Эйзенхауэр

В современном бизнесе опыт сотрудников — это все. Важность, которую вы придаете тому, как работают люди в вашей команде, включая то, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

Однако, прежде чем вы сможете получить положительный опыт работы с сотрудниками, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет мотивирована и вовлечена в свою работу.

В этой статье я собираюсь поделиться пятью наиболее важными факторами, которые создают высоко мотивационное рабочее место и улучшают опыт ваших сотрудников.

Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте имеет важное значение для успеха и повышения качества обслуживания сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

К началу

1. Улучшение коммуникации

Самым важным мотиватором на рабочем месте для сотрудников является общение.

Итак, коммуникация — это слово, которое часто используют, и многие компании не останавливаются, чтобы по-настоящему задуматься над его значением.

Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об усилении коммуникации на рабочем месте?

По сути, это все о открывающих строках диалога .Я твердо убежден, что чем больше команды общаются и взаимодействуют друг с другом, тем лучше будет их результативность.

Улучшение коммуникации может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотивации на рабочем месте?

Один из способов — выделить в рабочий день время для коллективного и индивидуального обсуждения.В это время сотрудники могут решить любые проблемы, которые могли возникнуть на рабочем месте.

Это означает, что нужно время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они когда-нибудь собираются предложить вам идеи по повышению производительности?

Как только ваша команда поверит, что они могут высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для достижения успеха. Реализуйте некоторые из этих идей , и довольно скоро у вас будет команда, которая вкладывается в свою работу и мотивирована на ее успех.

К началу

2. Предлагая сложную работу

Бросая вызов своим сотрудникам с задачами, которые выводят их из зоны комфорта, вы помогаете им расти и превращаться в команду, которая не боится принять следующий вызов.

«Рост и развитие людей — высшее призвание лидерства». — Харви С. Файерстоун

Когда вашим сотрудникам дают задания, в которых задаются сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, оказав им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите радость в их глазах, когда они достигнут того, что они не считали возможным.

И такое удовлетворение на рабочем месте вызывает привыкание. Как только ваша команда научится превосходить ожидания, они не захотят останавливаться.

Бросая вызов вашим сотрудникам, они делают их роли интересными и динамичными и помогают снизить вероятность того, что они застрянут на рабочем месте. В конце концов, оспариваемый сотрудник — это нанятый сотрудник .

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самомотивацию, было бы неплохо предложить им больше ответственности с осмысленной работой.Если вы думаете, что сотрудник или вся команда, если на то пошло, страдает от недостатка вовлеченности, поручите ему более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

Но будьте осторожны. Бросить вызов своей команде не означает просто нагромождать на своем столе больше работы без какой-либо дополнительной поддержки. Меньше всего вам хочется оставлять сотрудников перегруженными работой и демотивированными.

Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им всестороннюю поддержку, чтобы они могли работать.

Однако ваша команда не останавливается на достигнутом. Лучший способ создать атмосферу, в которой им комфортно принимать новые вызовы, — это подавать пример. Испытайте себя ежедневно , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

К началу

3. Признание достижения

Один из замечательных мотиваторов на рабочем месте, который вы можете использовать для повышения качества обслуживания сотрудников, — это признание.Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

К сожалению, когда приближаются сроки и давление растет, похвала часто оказывается первым, о чем следует забыть.

Признание достижений связано с вызовом ваших сотрудников, но этот метод позволяет сделать еще один шаг вперед . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которую недооценивают.

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон

Распознавание не требуется устно. Один из лучших методов мотивации ваших сотрудников — это создание ощутимых вознаграждений за достижения. Это может происходить во многих формах; ваучеры, бесплатная еда / напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды, и составляет с учетом всех .

Получая вознаграждение, ваши сотрудники будут более мотивированы для хорошей работы. И вы помогаете создать положительный опыт сотрудников, основанный на признании.

Вспомните, когда в последний раз вы выходили изо всех сил с задачей, но по тем или иным причинам остались незамеченными и неузнаваемыми. Это случилось со всеми нами, и это неприятно. Бьюсь об заклад, у вас было меньше мотивации бросать вызов себе после, поэтому не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

Признание и награды не должны доставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить ваших сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив хвалу каждому сотруднику, вы создаете у сотрудников положительный опыт, а также мотивируете их на коллективную работу для достижения своих целей.Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если они будут знать, что индивидуальная производительность способствует командному вознаграждению.

Если вы уже отмечаете достижения в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, ясно ли вы демонстрируете, за что вы получаете вознаграждение. Обеспечивая точный обзор достигнутых результатов, вы четко указываете своей команде, что именно им нужно сделать, чтобы их узнали.

При выражении признания также очень важно, чтобы вы, , не забывали быть последовательными .Когда вы хвалите сотрудника и соответствующим образом награждаете его за его усилия, вы мотивируете остальную команду сделать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от решения будущих проблем и рисковать выглядеть так, как будто вы отдаете предпочтение определенным людям.

К началу

4. Повышение командного духа

Когда у вас есть люди, которые счастливы в своей роли, у вас с большей вероятностью будет гармоничная команда, которая работает вместе для достижения общей цели.В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

Согласно данным Harvard Business Review, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «вероятность того, что люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз выше, полностью вовлечены в свою работу».

Совершенно очевидно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы для достижения высоких результатов. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого они являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

Один из способов понять, как создать лучший командный дух, — это использовать наш фреймворк Mad, Sad, Glad . Вот как это работает:

Соберите свою команду и попросите каждого сотрудника записать, что их злит, грустит и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждый человек делает, а что нет в своей роли.

Затем вы можете создать среду, которая будет мотивировать сотрудников на желание приходить на работу каждый день.

К началу

5. Повышение независимости

Предоставление вашим сотрудникам автономии в их ролях — проверенный способ повышения их вовлеченности и мотивации.

Джоан Чевери, директор программ института EDUCAUSE, сказала: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что то, что они делают, происходит по их собственной воле, и что они являются источником своих собственных действий . »

Если есть какой-либо ключевой фактор мотивации, который, будучи реализован, обязательно улучшит опыт сотрудников на рабочем месте, он дает вашим сотрудникам больше независимости.Поступая так, вы создаете культуру самомотивации, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и берут на себя больше, чем если бы вы управляли на микроуровне.

В этом есть смысл: у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если бы вам это сказали.

Как лидер, может возникнуть соблазн управлять своей командой на микроуровне, если вы не на 100% уверены в их способностях. К сожалению, это приводит к созданию деловой среды, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели для , чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли , а не , как вы хотите, чтобы они этого достигли. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом удовлетворить потребности уникальных людей, из которых состоят ваши команды. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеальным для определенных членов команды, но абсолютной противоположностью стиля работы для других.

Увеличивая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников найти свой собственный способ работы и тем самым повысить их мотивацию работать так, как они хотят.

К началу

Заключение

Наиболее внимательные читатели заметят, что я нигде в этом посте не упомянул о деньгах. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика доказала, что это не всегда так.

Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отказались бы от зарплаты в размере 5000 долларов в год, чтобы быть счастливее на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокопроизводительных команд, добивающихся выдающихся результатов. Моя бесплатная электронная книга, Семь секретов построения высокопроизводительных команд — быстро! , расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо отлаженную машину.

Каждый успех

Грэм

Вернуться к началу

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *