Характеристика на начальника отдела загс для награждения: Отчеты о деятельности за 2017 год

20 семейных пар получили награды «За любовь и верность»

3 июля в здании Выборгского ЗАГСа по адресу: Институтский проспект, дом 8 прошла церемония награждения пар, проживших вместе 25 и более лет, знаками «За любовь и верность». Мероприятие «Храните друг друга во все времена» посвящено Дню семьи, любви и верности, традиционно отмечаемом в России с 2008 года.

Глава района Валерий Гарнец поздравил виновников торжества: «Прожить вместе долгую жизнь не так просто. Крепкие отношение основываются на женской доброте, мужской силе, мудрости и взаимопонимании. Желаю вам, чтобы на следующем юбилее вы также улыбались, радовались и принимали поздравления. С праздником!»

Совместно с начальником ЗАГСа Еленой Александрович глава района вручил почетные знаки семейного благополучия 20 парам, отмечающим серебряные, жемчужные, рубиновые, сапфировые, коралловые, золотые и бриллиантовые свадьбы.

 

Серебряные юбиляры

Супруги Степановы прожили вместе 25 лет, оба – ветераны боевых действий, оба проходили военную службу в Средней Азии, на Дальнем Востоке, на Кавказе, являются участником контртеррористической операции в Чеченской Республике. Сергей Владимирович награжден медалями Министерства Обороны РФ и Федеральной службы войск национальной гвардии РФ, поощрен Президентом РФ за заслуги в укреплении обороноспособности страны и личные показатели в служебной деятельности, с 2006 года по настоящее время готовит офицерские кадры в Военной Академии связи им. Буденного. Светлана Васильевна Награждена медалями Министерства Обороны РФ и Федеральной службы войск национальной гвардии РФ.

Супруги Цепляевы, отметившие серебряную свадьбу – любящие родители, гордость семьи – сын. Вячеслав Александрович — ветеран военной службы, имеет ведомственные знаки отличия в труде. Наталья Владимировна, бухгалтер в УМВД по Василеостровскому району Санкт‑Петербурга, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

 

Жемчужные юбиляры

Супруги Безрядины воспитали дочь, ценят взаимопонимание и поддержку, имеют трудовой стаж более 25 лет и ведомственные знаки отличия в труде.

Коралловые юбиляры

Супруги Бабановы воспитали двое прекрасных дочерей. Сергей Анатольевич — генерал-майор, ветеран труда, имеет медали «В память 300-летия Санкт‑Петербурга», «За безупречную службу» трех степеней, знак «Почетный сотрудник налоговой полиции». С декабря 2012 года по настоящее время работает в Администрации Санкт‑Петербурга. Наталья Сергеевна ветеран труда, 14 лет проработала в Агрофизическом НИИ, а затем в налоговой службе Санкт‑Петербурга.

Супруги Беловы вместе 35 лет, вырастили и воспитали дочь.

Рубиновые юбиляры

Супруги Ивановы. Николай Иванович и Тамара Сергеевна вместе 40 лет, вырастили и воспитали сына. Николай Иванович имеет трудовой стаж водителя 38 лет, трудился на предприятиях: АО «Пивзавод Бочкарев», Южная ТЭЦ АО «Газпром» завод «Красный Октябрь», награжден ведомственными знаками отличия в труде.

Трудовая жизнь Тамары Сергеевны связана с НПО «Электрон», где она работает более 25 лет, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Супруги Подгорные. В счастливой семье Ария Алексеевича и Любови Алексеевны есть сын, которым они гордятся. Он – конструктор, ветеран труда, награжден Орденом дружбы народов, медалью «За трудовую доблесть». Она – инженер-конструктор во Всесоюзном проектном технологическом институте, ветеран труда.

Сапфировые юбиляры

Супруги Анисимовы. Заботливые родители вырастили и воспитали сына. Владимир Павлович – токарь высшего разряда ветеран труда, награжден медалью «В память 300-летия Санкт‑Петербурга», имеет Почетное звание «Заслуженный машиностроитель», трудился в НПО «Красный Октябрь». Любовь Алексеевна –ветеран труда, НПО «Красный Октябрь», термист ТВЧ.

Супруги Варгановы вместе 45 лет. Воспитали двоих детей.

Золотые юбиляры

Супруги Андреевы прожившие вместе 50 лет и вырастившие дочь. Борис Яковлевич — электрик на Сталепрокатном заводе, трудовой стаж более 50-ти лет, работает по настоящее время. Ветеран труда, имеет ведомственные знаки отличия в труде. У Инны Леонидовны трудовой стаж более 50 лет, из них более 35 лет старший лаборант в Российской Академии наук. Ветеран труда, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Супруги Вавиловы – счастливые родители. Александр Николаевич имеет высшее медицинское образование, более 30 лет работает сосудистым хирургом в СЗГМУ им. И.И. Мечникова, выполняя сложнейшие операции.  Ветеран труда, награжден медалью «В память 300-летия Санкт‑Петербурга». Татьяна Алексеевна тоже медицинский работник. Много лет проработала врачом-отоларингологом в СЗГМУ им. И.И. Мечникова, в настоящее время работает врачом в ГБУЗ ЛО «Центр профпатологии». Ветеран труда, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Супруги Зубаревы вместе 50 лет, вырастили и воспитали прекрасную дочь. Трудовой стаж Виктора Владимировича — 50 лет. Все эти годы он трудился в жилищной системе Санкт‑Петербурга, Ветеран труда, награжден почетной грамотой Министерства регионального развития РФ», знаком «Отличник военного строительства».

Трудовой стаж Дины Михайловны —  20 лет. Она —  медицинский лаборант, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Супруги Матвеевы 50 лет в любви и согласии, вырастили и воспитали сына. Трудовой стаж Бориса Ивановича более 54 лет, из них 24 года он — инженер на заводе «Лентеплоприбор», большой общественник. Ветеран труда, награжден ведомственными знаками отличия в труде. У Любови Васильевны трудовой стаж 40 лет, из них более 20 лет слесарь механосборочных работ на заводе «Лентеплоприбор». Ветеран труда, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Супруги Носовы 50 лет вместе. В семье золотых юбиляров Носовых родились и выросли двоих детей. Виктор Николаевич — полковник медицинской службы, служил на Северном флоте, затем работал в 1-ом Научно-исследовательском институте Министерства Обороны. Общий стаж 57 лет, работает по настоящее время. Доктор медицинских наук, Ветеран вооруженных сил, награжден орденом «Красной Звезды». У Галины Александровны трудовой стаж —  20 лет: стажа, инженер в НИИ электроаппаратуры, в Конструкторском бюро средств механизации.

Ветеран труда, имеет медаль «За трудовое отличие», ведомственные знаки отличия в труде.

Супруги Осиповы – воспитали дочь. Стаж работы Юрия Анисимовича более 50 лет. И все эти годы он трудился во Всероссийском научно-исследовательском институте телевидения: инженер, заместитель начальника отдела. Житель блокадного Ленинграда, Ветеран труда. Марина Васильевна имеет трудовой стаж более 40 лет: она тоже инженер во Всероссийском научно-исследовательском институте телевидения. Ветеран труда, награждена медалью «За освоение Космоса».

Супруги Поповы – счастливые родители. Вячеслав Леонидович полковник медицинской службы, стаж военной службы 39 лет, гражданский стаж 25 лет. Работает по настоящее время, руководит кафедрой уголовного права и криминалистики в Государственном университете морского и речного флота им. Макарова, является Президентом Балтийской Ассоциации судебных медиков. Заслуженный врач России, доктор медицинских наук, профессор, академик. Включен в биографическую энциклопедию успешных людей России.

Награжден орденами «Знак Почета» и «Пирогова». Имеет 10 государственных наград. Наталья Павловна —  юрист, доцент, руководитель курса «Правоведение» в Балтийском Государственном техническом университете «ВоенМех» им. Устинова. Трудовой стаж более 40 лет. Награждена медалью «В память 300-летия Санкт‑Петербурга», Ветеран труда.

Супруги Паршенковы вместе более 50 лет. Гордость и любовь родителей – сын Ян.  Геннадий Леонидович —  майор в отставке, стаж службы 25 лет в Калининграде, Монголии, Ленинградском военном округе. Ветеран военной службы, награжден медалью «За безупречную службу» трех степеней. Трудовой стаж Валентины Васильевны 44 года. Она трудилась на заводе «Вперед», НПО им. Климова.

Супруги Чербаевы отметили золотую свадьбу. Трудовой стаж Анатолия Васильевича более 45 лет. Все эти годы работал наладчик токарных автоматов, слесарем по ремонту котельного оборудования в НПО «Красная Заря» и НПО «Северная Заря». Ветеран труда, награжден Орденом Трудовой славы 3-й степени, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Трудовой стаж Ларисы Николаевны —  34 года, она — оператор претезионного травления в НПО «Светлана», ветеран труда, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Изумрудные юбиляры

Супруги Трофимовы вместе 55 лет. Константин Александрович и Марина Михайловна вырастили и воспитали дочь, и конечно, как все наши юбиляры большую часть своей жизни трудились во благо своей семьи и своей страны. Трудовой стаж Константина Александровича более 50 лет, трудился токарем высшего разряда в Ленинградском Всесоюзном институте экспериментального производства. Ветеран труда, имеет ведомственные знаки отличия в труде. Стаж Марины Михайловны более 40 лет, трудовая жизнь прошла в Институте «Химаналит», инженер, имеет ведомственные знаки отличия в труде.

Бриллиантовые юбиляры

Супруги Григорьевы вместе 60 лет, вырастили двоих сыновей. Общий стаж работы Виктора Васильевича более 50 лет, основная трудовая деятельность прошла на Заводе торгового оборудования радиомехаником, кассовым механиком. 31 мая 2018 года Виктор Васильевич отмети 80-летний юбилей со дня рождения. Ветеран труда. Трудовой стаж Нины Васильевны более 30 лет, мастер-кондитер. Житель блокадного Ленинграда, Ветеран труда, награждена медалью «В память 300-летия Санкт‑Петербурга».

 

После награждения для гостей праздника был организован концерт. Нежные мелодии слушателям подарили семейные пары: солисты театра музыкальной комедии, скрипичный дуэт «Ивнинг», лауреаты Международных конкурсов Сергей Бранга и Оксана Крупнова, саксофонист Илья Коскелайнен. Ярким завершением вечера стал концерт заслуженной артистки России Татьяны Булановой.

Управление записи актов гражданского состояния Ставропольского края Портал органов государственной власти Ставрополького края

Официальный сайт: http://stavzags.ru
Адрес: 355025, г. Ставрополь, пл. Ленина, 1
Телефон: (8652) 23-20-31, 35-24-22 (факс)
Телефон-автоинформатор: (8652) 23-02-51
E-mail: mail@stavzags. ru

 

Руководитель

Назаренко Сергей Николаевич

 
Должность: начальник управления
Адрес: 355025, г. Ставрополь, пл. Ленина, 1
Телефон: (8652) 23-20-31

В управлении ЗАГС Ставропольского края работает «телефон доверия»:(8-8652) 26-70-46

Обращаться на данный телефон можно по следующим вопросам:

• государственной регистрации актов гражданского состояния;
• исполнения международных обязательств в части государственной регистрации актов гражданского состояния;
• выдачи повторных свидетельств и справок о государственной регистрации актов гражданского состояния;
• оформления документов для использования их за границей.

График приема граждан

Начальник управления ведет личный прием граждан каждый второй четверг месяца с 14.00 до 18.00 по адресу г. Ставрополь, ул. Мира 337, кабинет 612.

Предварительно на прием можно записаться по телефону 8 (8652) 23-20-31

 

График приема граждан по вопросам, касающимся деятельности органов ЗАГСа:

День приёма	Время приёма
Понедельник	с 14. 00 до 18.00
Вторник	с 09.00 до 13.00 и с 14.00 до 18.00
Среда	с 09.00 до 13.00 и с 14.00 до 18.00
Четверг	с 09.00 до 13.00 и с 14.00 до 18.00
Пятница	с 09.00 до 13.00

 

График приема граждан по вопросам проставления апостиля на документах, выданных органами ЗАГСа Ставропольского края:

День приёма	Врема приёма
Вторник	с 10.00 до 13.00 и с 14.00 до 16.00
Среда	с 10.00 до 13.00 и с 14.00 до 16.00
Четверг	с 10.00 до 13.00 и с 14.00 до 16.00

 

Единый день личного приема граждан руководителями органов исполнительной власти Ставропольского края: каждый второй четверг месяца с 14. 00 до 18.00 часов

Об Управлении

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

 

Основными задачами управления являются:

 

1) участие в реализации государственной семейной политики на территории Ставропольского края;

 

2) организация исполнения на территории Ставропольского края переданных полномочий Российской Федерации на государственную регистрацию актов гражданского состояния;

 

3) участие в исполнении международных обязательств Российской Федерации в сфере правовой помощи по вопросам регистрации актов гражданского состояния

 

На управление могут быть возложены иные задачи в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством Ставропольского края.

Перечень органов записи актов гражданского состояния

№	Характеристика	Значение характеристики
1.	Идентификационный номер (код) актуального набора данных	5321049166-perechen
2.	Наименование набора данных	Перечень органов записи актов гражданского состояния
3.	Описание набора данных	Перечень органов записи актов гражданского состояния Наименование подведомственной организации Почтовые адреса органа ЗАГС: Фактический адрес органа ЗАГС Фамилия, имя, отчество, начальника отдела ЗАГС Номера телефонов Адреса сайтов Адреса электронной почты подведомственной организации
4.	Владелец набора данных	Комитет записи актов гражданского состояния и организационного обеспечения деятельности мировых судей Новгородской области
5.	Ответственное лицо	—
6.	Телефон ответственного лица	+7 (8162) 732-691
7.	Адрес электронной почты ответственного лица	zags-oodms@novreg. ru
8.	Гиперсылка (URL) на набор	data-1-structute-1.csv
9.	Формат данных	csv
10.	Описание структуры набора данных	structute-1.csv
11.	Дата первой публикации набора данных	14.03.2014
12.	Дата последнего внесения изменений	16.04.2021
13.	Содержание последнего изменения	Обновление набора данных
14.	Периодичность актуализации набора данных	По мере изменений
15.	Ключевые слова, соответствующие содержанию набора данных	органы ЗАГС, адрес, телефон
16.	Гиперссылка (URL) на версии набора данных.	null
17.	Гиперссылка (URL) на версии структуры набора данных.	null

отдел ЗАГС города Новоуральска — Список статей — Главная — Официальный сайт Управления записи актов гражданского состояния Свердловской области

Адрес:

624130, Свердловская область, город Новоуральск, ул. Фрунзе, 5

Контакты:

/34370/ 7-01-15, /34370/ 7-01-13

Почта:

[email protected]

Начальник отдела:

Кириленко Эльвира Анатольевна

 

Режим работы:

понедельник-четверг с 9.00 до 18.00

пятница с 9.00 до 17.00

перерыв с 13.00 до 13.48

выходные дни: суббота, воскресенье

 

Кабинет регистрации  рождения, установления отцовства, заключения брака, усыновления (удочерения) — 8 (34370) 7-01-15

Кабинет регистрации  расторжения брака, смерти — 8 (34370) 7-01-16

 

Приём граждан :

Понедельник Вторник Среда	9. 30– 17.30	—  регистрация рождения, смерти, установления отцовства,   усыновления, расторжения брака, приём заявлений о заключении брака; — выдача повторных свидетельств и справок; —  консультация граждан по  всем вопросам.
Четверг	9.30– 17.30	— регистрация смерти; —  работа с запросами организаций.
Пятница	9.30– 16.00	— регистрация смерти;   — регистрация заключения брака.
Без перерыва

 

---

 

Перечень мер для обеспечения доступа инвалидов

(pdf, 2224 кб) 

---

 

Руководство отдела ЗАГС области — Управление ЗАГС Тамбовской области

Руководство отдела ЗАГС области

 

---

  Начальник управления загс Тамбовской области

Горохова Ольга Анатольевна

 

Приемные дни:   вторник (с 10-00 до 16-00)

                              перерыв на обед: 12-30 до 13-30

 

Электронная почта: post@zags. tambov.gov.ru

 

 

Образование: Окончила в 1985 году Тамбовский филиал Московского ордена Трудового Красного Знамени государственного института культуры, в 1997 году Поволжскую академию государственной службы, в 2010 году юридический факультет негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российский новый университет».

 

Карьера: С 1985 по 1990 год работала библиотекарем в библиотеке профкома завода АРТИ им.60 лет Октября, с 1990 по 1994 год заведующая научной библиотекой Тамбовского филиала МНТК «Микрохирургия глаза», с 1994 по 2002 год работала в должностях ведущего, главного специалиста отдела загс Тамбовской области, с 2002 по 2008 год – заместитель начальника отдела загс Тамбовской области, с 2008 по 2011 год – заместитель начальника управления загс Тамбовской области.

 

Награды:  Почетная грамота администрации Тамбовской области (2002 г. , 2014 г.), Почетная грамота Тамбовской областной Думы (2007 г.), Почетная грамота Министерства юстиции РФ (2009 г.), нагрудный знак администрации Тамбовской области «За безупречную гражданскую службу» (2012 г.), Благодарственное письмо Управления Министерства юстиции РФ по Тамбовской области (2012 г.)

 

---

 

 

Заместитель начальника управления, начальник отдела организационно-правового обеспечения, информатизации и информационной безопасности управления загс Тамбовской области

 

Бакаева Людмила Евгеньевна

Рабочий телефон: (4752) 72-40-19

 

Приемные дни: СР-ЧТ: 12-30 до 13-30

 

Электронная почта: [email protected]

 

Образование: Высшее. Окончила: 1993 г. , Тамбовский кооперативный техникум по специальности «Организация кооперативной торговли и товароведение товаров народного потребления»; 1998г., Тамбовский государственный университет имени Г.Р.Державина по специальности «Социально- культурная деятельность»; 2015г., Негосударственное образовательное учреждение высшего професссианального образования «Российский новый университет» по специальности «»Юриспруденция». В 2013 году прошла повышение квалификации в ФГБОУВПО «Тамбовский государственный технический университет», г.Тамбов по теме «Управление государственными и муниципальными закупками».

 

Карьера: С 1994 по 2005 год работала бухгалтером II категории, экономистом I категории централизованной бухгалтерии №1 управления образования мэрии г. Тамбова, с 2005 по 2007 год – главным бухгалтером отдела загс Тамбовской области, с 2007 по 2011 год – главным специалистом 2 разряда, главным бухгалтером управления загс Тамбовской области, с 2011 по 2018 год — главным специалистом 1 разряда, главным бухгалтером отдела загс Тамбовской области.

 

Награды: Почетная грамота отдела загс Тамбовской области (2012 год), Благодарственное письмо администрации Тамбовской области (2015 г.), Благодарственное письмо Управления Министерства юстиции Российской Федерации по Тамбовской области (2015 г.), Почетная грамота Министерства юстиции Российской Федерации (2017 г.)

 

 

---

 

 

Начальник отдела архивной работы, государственных услуг и межведомственного взаимодействия

управления загс области

 

Косенкова Оксана Владимировна

Рабочий телефон: (4752) 72-30-40

 

Приемные дни: ПН-ПТ: 10-00 до 16-00

 

Электронная почта: [email protected]

 

Образование: Высшее. Окончила в 2001 году Поволжскую академию государственной службы по специальности «Государственное и муниципальное управление». В 2010 году прошла краткосрочное обучение по программе повышения квалификации в ГОУ ВПО «Российская правовая академия Министерства юстиции Российской Федерации» по теме «Практика применения законодательства и организация деятельности в органах ЗАГС».

 

Карьера: С 1994 по 1999 год работала специалистом второй, первой категории отдела социальной защиты населения администрации Ленинского района г.Тамбова, с 1999 по 2000 год – специалистом первой категории общего отдела Территориального управления мэрии г.Тамбова по Ленинскому району, с 2000 по 2002 год – специалистом первой категории отдела ЗАГС Территориального управления мэрии г.Тамбова по Ленинскому району, с 2002 по 2008 год – ведущим, главным специалистом, главным специалистом-экспертом отдела загс Тамбовской области, с 2008 по 2018 год – консультантом отдела организационно-правовой и кадровой работы управления загс Тамбовской области, консультантом отдела загс области.

 

Награды: Почетная грамота отдела загс Тамбовской области (2007 год), Благодарственные письма администрации Тамбовской области (2012 г., 2018 г.), Почетная грамота администрации Тамбовской области (2014 г.), Медаль «75 лет Тамбовской области» (2012 г.), Благодарственное письмо Управления Министерства юстиции Российской Федерации по Тамбовской области (2011 г.), Почетная грамота Министерства юстиции Российской Федерации (2017 г.)

 

Уведомление о подготовке проекта акта от 05.04.2021 -Оценка регулирующего воздействия

 

 

Настоящим Администрация Мясниковского района извещает о начале подготовки проекта нормативного правового акта и сборе предложений заинтересованных лиц.

Предложения принимаются по адресу 346800, Мясниковский район, с.Чалтырь, ул.Ленина, 33, каб. 38, а также по адресу электронной почты: [email protected], в теме сообщения указать «Предложения по подготовке проекта акта».

Сроки приёма предложений: c 07.04.2021 по 17.04.2021 г.

Место размещения уведомления о подготовке проекта акта в сети Интернет: официальный портал Мясниковского района www.amrro.ru.

Разработчик проекта нормативного правового акта:

Отдел экономического развития Администрации Мясниковского района.

Контактное лицо от разработчика акта:

Начальник отдела экономического развития Администрации Мясниковского района Псрдиян Сергей Багдасарович, тел. (86349)2-14-59.

Вид нормативного правового акта: Постановление Администрации Мясниковского района.

          Наименование нормативного правового акта: Порядок рассмотрения заявлений хозяйствующих субъектов  о включении в схему размещения нестационарных торговых объектов на территории муниципального образования «Мясниковский район».

Обоснование проблемы, на решение которой направлено правовое регулирование:

          Настоящий порядок разработан с целью определения процедуры рассмотрения заявлений хозяйствующих субъектов о включении в схему размещения нестационарных торговых объектов (далее — НТО) на территории Мясниковского района.  

Принятие нормативного правового акта направлено на решение следующих задач:

Обеспечение равных возможностей для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при включении заявленных мест в схему размещения НТО.

        Цели  правового регулирования:

     Разработка порядка и сроков рассмотрения заявлений на включение мест в схему размещения НТО на территории муниципального образования «Мясниковский район».

       Качественная характеристика и оценка численности потенциальных адресатов предлагаемого правового регулирования

Настоящий НПА разработан с целью определения процедуры рассмотрения заявлений хозяйствующих субъектов о включении в схему размещения нестационарных торговых объектов на территории Мясниковского района. 

  В схему размещения нестационарных торговых объектов включаются места для размещения НТО на землях и земельных участках, в зданиях, строениях, сооружениях, находящихся в муниципальной собственности, а также на землях или земельных участках, государственная собственность на которые не разграничена.  

   Внесение изменений в схему размещения НТО осуществляется по инициативе органа местного самоуправления либо по обращению хозяйствующего субъекта, намеренного осуществлять торговую деятельность (далее — заявитель) с использованием нестационарных торговых объектов, в том числе на базе транспортных средств.

  Схема размещения НТО разрабатывается и утверждается органом местного самоуправления с учетом необходимости обеспечения устойчивого развития территорий и достижения норматива минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов, утвержденных Правительством Ростовской области, в соответствии с градостроительным, земельным, санитарно-эпидемиологическим, экологическим, противопожарным законодательством и другими установленными федеральными законами требованиями.

Изменение функций (полномочий, обязанностей, прав) органов местного самоуправления, а также порядка их реализации в связи с введением предлагаемого правового регулирования

Внесение новых функций, полномочий, обязанностей и прав органов местного самоуправления, а также изменение порядка их реализации не предусмотрено.

Оценка дополнительных расходов (доходов) местных бюджетов, связанных с введением предлагаемого правового регулирования

Изменение объемов финансового обеспечения не предусмотрено.

Изменение обязанностей (ограничений) потенциальных адресатов предлагаемого правового регулирования и связанные с ними дополнительные расходы (доходы)

Внесение новых обязанностей для хозяйствующих субъектов либо изменение содержания существующих обязанностей, изменение порядка организации их исполнения, а также связанных с ними дополнительных расходов (доходов) не предусмотрено.

         К уведомлению прилагаются:

 

Срок проведения публичных консультаций: до 17.04.2021 года.

05.04.2021, 148 просмотров.

Аккаунт Microsoft | Войдите или создайте учетную запись сегодня — Microsoft

Одна учетная запись. Одно место для управления всем. Добро пожаловать в панель управления вашей учетной записью.

Впервые в Microsoft?

Начните работу с продуктами Microsoft и многим другим.

Подробнее

Безопасность

Измените пароль, обновите информацию о безопасности и постоянно обновляйте важные данные учетной записи.

Конфиденциальность

Просмотрите историю поиска, просмотр и местоположение и многое другое.

Семья

Обеспечьте безопасность своей семьи в Интернете и оставайтесь на связи, даже когда вы разлучены.

Платежи и выставление счетов

Обновите свою платежную информацию, проверьте историю заказов, погасите подарочные карты и получите помощь по выставлению счетов.

Подписки

Быстро обновляйте и управляйте своими любимыми подписками и услугами Microsoft в одном месте.

Устройства

Найдите, заблокируйте или сотрите потерянное или украденное устройство с Windows 10, запланируйте ремонт и получите поддержку.

Справка

Получите ответы и советы экспертов по продуктам и услугам Microsoft.

Просто войдите и работайте

Получите доступ к любимым продуктам и услугам Microsoft с помощью всего одного входа. От Office и Windows до Xbox и Skype — одно имя пользователя и пароль соединяют вас с файлами, фотографиями, людьми и контентом, которые вам больше всего нужны.

Outlook

Электронная почта и календарь вместе. Все, что вам нужно, чтобы быть наиболее продуктивным и активным — дома, в дороге и где угодно.

Узнать больше

Skype

Текстовые, голосовые и видеосвязи в Skype упрощают общение с наиболее важными людьми на всех ваших устройствах.

Подробнее

Microsoft Edge

Более быстрый способ делать дела в Интернете со встроенными функциями для организации, поиска и открытия.

Узнать больше

Microsoft Bing

Интеллектуальные функции поиска позволяют быстро и легко найти то, что вам нужно — ответы, новости, развлечения и многое другое.

Подробнее

Xbox

Играйте в свои любимые игры в большем количестве мест, чем когда-либо. Легко получайте доступ к своим играм, друзьям и сообществу через Xbox One, ПК с Windows 10 и мобильные устройства.

Подробнее

Microsoft 365

Достигайте того, что для вас важно, с помощью Word, Excel, PowerPoint и других приложений. Что вы будете делать со своим следующим 365?

Подробнее

OneDrive

Безопасное хранение файлов и фотографий и доступ к ним на всех ваших устройствах. В вашей учетной записи Microsoft предусмотрено 5 ГБ хранилища, и вы можете добавить его, когда вам это нужно.

Подробнее

Windows

Найдите, заблокируйте или сотрите потерянное или украденное устройство с Windows 10, запланируйте ремонт и получите поддержку.

Подробнее

Surface

Реализуйте свои грандиозные идеи с помощью производительности, инновационного дизайна сенсорных экранов и материалов премиум-класса для устройств Surface.

Узнать больше

Microsoft Store

Испытайте все возможности Microsoft, от лучших в области продуктивности и творчества до игр и развлечений.

Подробнее

Cortana

Экономьте время и оставайтесь организованными — Cortana помогает справляться с повседневными задачами, чтобы вы могли быть в курсе самых важных.

Узнать больше

MSN

С MSN информация, которая обогащает вашу жизнь, доступна в любое время и каждый день.

Узнать больше

Управление организационной целостностью

Многие менеджеры считают этику вопросом личных сомнений, конфиденциальным вопросом между людьми и их совестью.Эти руководители быстро описывают любой проступок как единичный инцидент, работу мошенника. Мысль о том, что компания может нести ответственность за проступки человека, никогда не приходит им в голову. В конце концов, этика не имеет ничего общего с менеджментом.

На самом деле, в этике все, что связано с менеджментом. Редко недостатки характера актера-одиночки полностью объясняют корпоративные проступки. Как правило, неэтичная деловая практика включает в себя молчаливое, если не явное, сотрудничество других и отражает ценности, отношения, убеждения, язык и модели поведения, которые определяют операционную культуру организации. Таким образом, этика — это не только личный, но и организационный вопрос. Менеджеры, которые не могут обеспечить надлежащее руководство и создать системы, способствующие этичному поведению, разделяют ответственность с теми, кто задумывает, выполняет и сознательно извлекает выгоду из корпоративных проступков.

Менеджеры должны признать свою роль в формировании организационной этики и воспользоваться этой возможностью для создания климата, который может укрепить отношения и репутацию, от которых зависит успех их компаний. Руководители, игнорирующие этику, рискуют нести личную и корпоративную ответственность в сегодняшней все более жесткой правовой среде.Кроме того, они лишают свои организации преимуществ, доступных в соответствии с новыми федеральными руководящими принципами для вынесения приговоров организациям, признанным виновными в правонарушениях. В этих рекомендациях по назначению наказания впервые признаются организационные и управленческие корни противоправного поведения, а штрафы частично основываются на том, в какой степени компании приняли меры для предотвращения таких проступков.

Побуждаемые перспективой снисхождения, многие компании спешат внедрять этические программы, основанные на соблюдении требований. Эти программы, разработанные корпоративными юристами, направлены на предотвращение, выявление и наказание юридических нарушений.Но организационная этика означает нечто большее, чем отказ от незаконной практики; а предоставление сотрудникам свода правил мало что поможет в решении проблем, лежащих в основе незаконного поведения. Чтобы создать атмосферу, поощряющую образцовое поведение, корпорациям необходим комплексный подход, выходящий за рамки зачастую карательной позиции по соблюдению правовых норм.

Подход к этическому менеджменту, основанный на добросовестности, сочетает в себе заботу о законе с акцентом на ответственности руководителей за этичное поведение.Хотя стратегии добросовестности могут различаться по дизайну и масштабу, все они стремятся определить руководящие ценности, стремления и модели мышления и поведения компаний. Будучи интегрированными в повседневную деятельность организации, такие стратегии могут помочь предотвратить разрушительные этические упущения, одновременно задействуя мощные человеческие импульсы к нравственным мыслям и действиям. Тогда этические рамки перестают быть обременительным ограничением, в рамках которого компании должны работать, а становятся руководящим принципом организации.

Как организации формируют поведение людей

Когда-то знакомая картина этики как индивидуалистической, неизменной и невосприимчивой к организационным влияниям не выдерживала критики в последние годы. Опыт Sears Auto Centres и Beech-Nutrition Corporation иллюстрирует роль, которую организации играют в формировании поведения людей, и то, как даже здравые моральные устои могут разрушиться, если их слишком сильно растянуть.

В 1992 году Sears, Roebuck & Company была завалена жалобами на ее бизнес по обслуживанию автомобилей.Потребители и генеральные прокуроры в более чем 40 штатах обвинили компанию в том, что она вводит клиентов в заблуждение и продает им ненужные детали и услуги, от тормозных работ до предварительной настройки. Однако было бы ошибкой рассматривать эту ситуацию исключительно с точки зрения моральных недостатков какого-либо отдельного человека. Руководство также не намеревалось обманывать клиентов Sears. Вместо этого ряд организационных факторов усугубили проблемные практики продаж.

Перед лицом падающих доходов, сокращения доли рынка и растущей конкуренции на рынке ходовых услуг руководство Sears попыталось поднять производительность своих автоцентров путем введения новых целей и стимулов для сотрудников.Компания увеличила минимальную норму труда и ввела стимулы для повышения производительности труда механиков. Консультантам по автосервису были предоставлены квоты продаж для конкретных продуктов — продавать столько пружин, амортизаторов, регулировок или тормозов за смену — и им выплачивались комиссионные, основанные на продажах. По словам консультантов, невыполнение квот может привести к переводу или сокращению рабочего времени. Некоторые сотрудники говорили о «давлении, давлении, давлении» с целью увеличения продаж.

При этом новом наборе организационного давления и стимулов, с ограниченными возможностями для законного достижения целей продаж, по понятным причинам пострадали суждения некоторых сотрудников. Неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием в сочетании с невежеством потребителей вынудила сотрудников наметить свои собственные курсы через обширную серую зону, подверженную широкому спектру интерпретаций. Без активной поддержки со стороны руководства этической практики и механизмов для выявления и проверки сомнительных методов продаж и плохой работы неудивительно, что некоторые сотрудники могли реагировать на контекстуальные факторы, прибегая к преувеличению, небрежности или даже искажению информации.

В автоцентрах Sears неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием обошлась компании примерно в 60 миллионов долларов.

Вскоре после того, как обвинения в адрес Sears стали достоянием общественности, генеральный директор Эдвард Бреннан признал ответственность руководства за внедрение систем компенсации и постановки целей, которые «создавали среду, в которой действительно случались ошибки». Хотя компания отрицала какие-либо намерения обманывать потребителей, высшее руководство отменило комиссионные для консультантов по обслуживанию и прекратило квоты на продажу определенных деталей.Они также ввели систему проверок покупок без предварительного уведомления и разработали планы по расширению внутреннего контроля за услугами. При урегулировании незавершенных судебных исков Sears предлагала купоны клиентам, купившим определенные автосервисы в период с 1990 по 1992 год. Общая стоимость урегулирования, включая потенциальные возмещения клиентам, оценивалась в 60 миллионов долларов.

Контекстные факторы также могут влиять на поведение высшего руководства, как обнаружил бывший генеральный директор Beech-Nutrition Corporation. В начале 1980-х, всего через два года после прихода в компанию, генеральный директор обнаружил доказательства того, что концентрат яблочного сока, поставляемый поставщиками компании для использования в «100% чистом» яблочном соке Beech-Nut, не содержал ничего, кроме сахарной воды и химикаты. Генеральный директор мог уничтожить фальшивые запасы и забрать сок с полок бакалейных лавок, но на него оказывалось чрезвычайное давление, чтобы перевернуть больную компанию. Устранение запасов убило бы любую надежду получить даже скудную прибыль в размере 700 000 долларов, обещанную тогдашней материнской компании Beech-Nut, Nestlé.

Оказалось, что некоторые люди в корпорации сомневались в чистоте сока в течение нескольких лет до прихода генерального директора. Но 25% -ное преимущество в цене, предлагаемое поставщиком фиктивного концентрата, позволило руководителю производства достичь целей по контролю затрат.Кроме того, у компании не было эффективной системы контроля качества, а окончательный лабораторный тест на чистоту сока еще не существовал. Когда член исследовательского отдела выразил обеспокоенность по поводу сока операционному руководству, его обвинили в том, что он не работает в команде и ведет себя как «Цыпленок». Его суждение, как писал его руководитель в ежегодном обзоре результатов деятельности, «окрашено наивными и непрактичными идеалами». Похоже, что никто другой не рассматривал обязательства компании перед своими клиентами и не думал о потенциальном вреде раскрытия информации.Никто не считал, что продажа фальсифицированного сока или сока с неправильным брендом является правонарушением, в результате чего компания и ее высшее руководство могут быть привлечены к уголовной ответственности.

Расследование FDA научило Бич-Орех на собственном горьком опыте. В 1987 году компания признала себя виновной в продаже фальсифицированного сока и сока с неправильным брендом. Два года и два уголовных процесса спустя генеральный директор признал себя виновным по десяти пунктам обвинения в неправильной маркировке. Общие затраты компании, включая штрафы, судебные издержки и упущенные продажи, оценивались в 25 миллионов долларов.

Такие ошибки в суждениях редко отражают организационную культуру и философию управления, цель которых — навредить или обмануть. Чаще они демонстрируют культуру, которая нечувствительна или безразлична к этическим соображениям, или культура, в которой отсутствуют эффективные организационные системы. Точно так же образцовое поведение обычно отражает организационную культуру и философию, проникнутые чувством ответственности.

Например, то, как Johnson & Johnson решила кризис тайленола, иногда приписывают исключительной личности тогдашнего генерального директора Джеймса Берка.Однако решение об отзыве капсул Тайленола по всей стране во избежание дальнейшей гибели людей из-за фальсификации продукта на самом деле было не одним решением, а тысячами решений, принятых людьми на всех уровнях организации. Таким образом, «решение о применении тайленола» лучше всего понимать не как изолированный инцидент, достижение отдельного человека, а как отражение культуры организации. Без общего набора ценностей и руководящих принципов, глубоко укоренившихся в организации, вряд ли ответ Johnson & Johnson был бы столь же быстрым, последовательным и этически обоснованным.

Признание важности организационного контекста для этики не означает прощения отдельных правонарушителей.

Многие люди сопротивляются признанию влияния организационных факторов на индивидуальное поведение, особенно на проступки, из-за страха ослабить чувство личной моральной ответственности у людей. Но этот страх основан на ложной дихотомии между привлечением к ответственности отдельных нарушителей и привлечением к ответственности «системы». Признание важности организационного контекста не обязательно означает оправдание отдельных правонарушителей.Все понять — не все простить.

Пределы программы соблюдения правовых норм

Последствия этического упущения могут быть серьезными и далеко идущими. Организации могут быстро запутаться во всеохватывающей паутине судебных разбирательств. Риск судебных разбирательств и ответственности увеличился за последнее десятилетие, поскольку законодатели законодательно закрепили новые гражданские и уголовные правонарушения, ужесточили наказания и улучшили поддержку правоохранительных органов. Не менее — если не более — важен ущерб, который этический упадок может нанести репутации и отношениям организации.И Sears, и Beech-Nut, например, изо всех сил пытались вернуть доверие потребителей и долю на рынке еще долгое время после завершения судебного разбирательства.

По мере того как все больше менеджеров осознают важность организационной этики, многие просят своих юристов разработать программы корпоративной этики для выявления и предотвращения нарушений закона. Федеральные руководящие принципы вынесения приговоров 1991 года предлагают убедительное обоснование. Санкции, такие как штрафы и испытательный срок, для организаций, признанных виновными в правонарушениях, могут сильно различаться в зависимости как от степени сотрудничества руководства в отчетности и расследовании корпоративных правонарушений, так и от того, внедрила ли компания программу соблюдения правовых норм.(См. Вставку «Корпоративные штрафы в соответствии с федеральными правилами вынесения приговоров».)

Такие программы, как правило, делают упор на предотвращение противоправного поведения, в первую очередь за счет усиления надзора и контроля, а также за счет наложения наказаний для правонарушителей. Хотя планы различаются, основная структура изложена в руководстве по вынесению приговора. Менеджеры должны установить стандарты и процедуры соответствия; назначить высокопоставленный персонал для надзора за соблюдением требований; избегать делегирования дискреционных полномочий тем, кто может действовать незаконно; эффективно распространять стандарты и процедуры компании посредством обучения или публикаций; предпринять разумные шаги для достижения соответствия с помощью аудитов, процессов мониторинга и системы, позволяющей сотрудникам сообщать о преступных проступках, не опасаясь возмездия; последовательно обеспечивать соблюдение стандартов с помощью соответствующих дисциплинарных мер; надлежащим образом реагировать при обнаружении правонарушений; и, наконец, предпринять разумные шаги для предотвращения совершения аналогичных правонарушений в будущем.

Нет сомнений в необходимости разумной, четко сформулированной стратегии соблюдения правовых норм в организации. В конце концов, сотрудники могут быть разочарованы и напуганы сложностью сегодняшней правовой среды. И даже менеджерам, которые утверждают, что они используют закон как руководство к этическому поведению, часто не хватает более чем элементарного понимания сложных юридических вопросов.

Однако менеджеры ошиблись бы, если бы рассматривали соблюдение правовых норм как адекватное средство для решения всего спектра этических проблем, которые возникают каждый день.«Если это законно, то это этично» — часто звучит слоган. Но законное поведение может быть очень проблематичным с этической точки зрения. Рассмотрим продажу в некоторых странах опасных продуктов без соответствующих предупреждений или покупку товаров у поставщиков, которые открывают бесчеловечные потогонные цеха в развивающихся странах. Компании, ведущие международный бизнес, часто обнаруживают, что поведение, нарушающее признанные стандарты прав человека и приличия, является допустимым по закону в некоторых юрисдикциях.

Юридическое разрешение также не свидетельствует об отсутствии этических проблем в Соединенных Штатах, как показывает случай 1991 года с компанией Salomon Brothers. Четыре руководителя высшего звена не предприняли соответствующих действий, узнав о незаконных действиях на государственной торговой площадке. Юристы компании не обнаружили закона, обязывающего руководителей сообщать о нарушениях. Тем не менее, задержка раскрытия информации руководителями и отказ раскрыть свои предыдущие знания вызвали серьезный кризис доверия среди сотрудников, кредиторов, акционеров и клиентов.Руководители были вынуждены уйти в отставку, утратив моральный авторитет лидера. Их этический упадок усугубил правонарушения, совершенные торговым отделом, и в конечном итоге компания понесла убытки, включая судебные издержки, увеличение затрат на финансирование и потерю бизнеса, которые оцениваются почти в 1 миллиард долларов.

Комплаенс-подход к этике также чрезмерно подчеркивает угрозу обнаружения и наказания, чтобы направить поведение в законное русло. В основе этого подхода лежит теория сдерживания, которая рассматривает людей как рациональных максимизаторов собственных интересов, реагирующих на личные издержки и выгоды своего выбора, но безразличных к моральной легитимности этого выбора.Но недавнее исследование Тома Р. Тайлера, опубликованное в книге « Почему люди подчиняются закону» , показывает, что на соблюдение закона сильное влияние оказывает вера в его законность и моральную правильность. Люди обычно считают, что они обязаны соблюдать закон. Все, что требуется для обеспечения соблюдения правовых норм, — это просвещение в области правовых стандартов и благоприятная среда.

Дисциплина, конечно же, необходимая часть любой этической системы. Обоснованные наказания за нарушение законных норм справедливы и уместны.Некоторым людям действительно нужна угроза санкций. Однако излишний упор на возможные санкции может оказаться излишним и даже контрпродуктивным. Сотрудники могут восстать против программ, в которых подчеркиваются штрафные санкции, особенно если они разработаны и вводятся без участия сотрудников или если стандарты расплывчаты или нереалистичны. При раскрытии плана соответствия руководство может говорить о взаимном доверии, но сотрудники часто получают это сообщение как предупреждение свыше. Более того, наиболее скептически настроенные из них могут рассматривать программы комплаенс как не более чем страхование ответственности высшего руководства.Этот вывод не является необоснованным, учитывая, что программы соответствия редко устраняют коренные причины неправомерного поведения.

Руководство может говорить о взаимном доверии при раскрытии плана соответствия, но сотрудники часто видят предупреждение сверху.

Даже в лучших случаях соблюдение правовых норм вряд ли даст волю моральному воображению или приверженности. Закон, как правило, не стремится вдохновлять людей на выдающиеся достижения или отличия. Это не руководство для образцового поведения или даже хорошей практики.Те менеджеры, которые определяют этику как соблюдение правовых норм, неявно поддерживают кодекс моральной посредственности для своих организаций. Как заметил Ричард Бриден, бывший председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, «стремиться прожить день без предъявления обвинения — неадекватный этический стандарт».

Честность как основополагающая этика

Стратегия, основанная на честности, заставляет организации придерживаться более строгих стандартов. В то время как соблюдение требований основано на избежании юридических санкций, организационная целостность основана на концепции самоуправления в соответствии с набором руководящих принципов.С точки зрения добросовестности задача этического менеджмента состоит в том, чтобы определить и воплотить в жизнь руководящие ценности организации, создать среду, поддерживающую этически обоснованное поведение, и привить сотрудникам чувство общей подотчетности. Необходимость подчиняться закону рассматривается как положительный аспект жизни организации, а не как нежелательное ограничение со стороны внешних властей.

Стратегия добросовестности характеризуется концепцией этики как движущей силы предприятия.Этические ценности определяют поиск возможностей, структуру организационных систем и процесс принятия решений, используемый отдельными лицами и группами. Они обеспечивают общую систему координат и служат объединяющей силой для различных функций, направлений бизнеса и групп сотрудников. Организационная этика помогает определить, что такое компания и что она представляет.

Многие инициативы по обеспечению добропорядочности имеют структурные особенности, общие для инициатив, основанных на соблюдении требований: кодекс поведения, обучение в соответствующих областях права, механизмы отчетности и расследования потенциальных нарушений, а также аудиты и средства контроля для обеспечения соблюдения законов и стандартов компании.Кроме того, при надлежащей разработке инициатива, основанная на честности, может заложить основу для поиска юридических выгод, которые предоставляются в соответствии с руководящими принципами вынесения приговоров, в случае совершения уголовного правонарушения. (См. Вставку «Признаки эффективной стратегии добропорядочности».)

Но стратегия добросовестности шире, глубже и требовательнее, чем инициатива по соблюдению правовых норм. В более широком смысле, он направлен на обеспечение ответственного поведения. Глубже в том, что он затрагивает этику и операционные системы организации и ее членов, их руководящие ценности и модели мышления и действий.И еще более требовательный, поскольку требует активных усилий по определению обязанностей и стремлений, составляющих этический компас организации. Прежде всего, организационная этика рассматривается как работа менеджмента. Корпоративный советник может играть роль в разработке и реализации стратегий добросовестности, но менеджеры на всех уровнях и во всех функциях участвуют в процессе. (См. Диаграмму «Стратегии управления этикой».)

Стратегии управления этикой

В течение последнего десятилетия ряд компаний предприняли инициативы по обеспечению добросовестности.Они различаются в зависимости от сфокусированных этических ценностей и используемых подходов к реализации. Некоторые компании сосредотачиваются на основных ценностях добросовестности, которые отражают основные социальные обязательства, такие как уважение прав других, честность, добросовестность и соблюдение закона. Другие компании делают упор на устремлениях — ценностях, которые желательны с этической точки зрения, но не обязательно морально обязательны, — например, хорошее обслуживание клиентов, приверженность разнообразию и участие в жизни общества.

Когда дело доходит до внедрения, некоторые компании начинают с поведения.Следуя точке зрения Аристотеля, согласно которой человек становится смелым, действуя как смелый человек, такие компании разрабатывают кодексы поведения, определяющие надлежащее поведение, наряду с системой стимулов, проверок и контроля. Другие компании меньше сосредотачиваются на конкретных действиях и больше на развитии отношения, процессов принятия решений и способов мышления, отражающих их ценности. Предполагается, что личная приверженность и соответствующие процессы принятия решений приведут к правильным действиям.

Мартин Мариетта, NovaCare и Wetherill Associates реализовали и придерживались совершенно разных стратегий добросовестности.В каждом случае руководство обнаружило, что эта инициатива внесла важный и часто неожиданный вклад в конкурентоспособность, рабочую среду и ключевые отношения, от которых зависит компания.

Мартин Мариетта: подчеркивая основные ценности

Компания Martin Marietta Corporation, подрядчик в области авиакосмической и оборонной промышленности США, в 1985 году выбрала программу этики, основанной на принципах добросовестности. В то время оборонная промышленность подвергалась нападкам за мошенничество и бесхозяйственность, а Мартин Мариетта находился под следствием из-за неправильного выставления счетов за проезд.Менеджеры знали, что им нужна лучшая форма самоуправления, но скептически относились к тому, что программа этики может повлиять на поведение. «Тогда люди спрашивали:« Вам действительно нужна этическая программа, чтобы быть этичным? »- вспоминает нынешний президент Томас Янг. «Этика была чем-то личным. Либо она была у вас, либо нет «.

Главный юрисконсульт компании сыграл ключевую роль в продвижении программы, а соблюдение правовых норм было важной задачей. Но с самого начала она была задумана и реализована как инициатива руководства всей компании, направленная на создание и поддержание климата, в котором «делай все правильно».В своей первоначальной концепции программа подчеркивала основные ценности, такие как честность и честная игра. Со временем он расширился и теперь включает в себя ответственность за качество и охрану окружающей среды.

Сегодня эта инициатива состоит из кодекса поведения, программы обучения этике и процедур сообщения и расследования этических проблем в компании. Он также включает систему информирования правительства о нарушениях федерального закона о закупках. Программой руководит отдел корпоративной этики, а представители по вопросам этики размещаются на основных объектах.Управляющий комитет по этике, состоящий из президента Мартина Мариетты, руководителей высшего звена и двух сменяющихся членов, выбранных из полевых операций, наблюдает за офисом по этике. Комитет по аудиту и этике совета директоров курирует работу руководящего комитета.

Отдел по этике отвечает за ответы на вопросы и опасения сотрудников компании. Его сеть представителей служит звуковой доской, источником рекомендаций и каналом для поднятия ряда вопросов, от обвинений в правонарушениях до жалоб на плохое управление, несправедливый надзор, а также политику и практику компании.Сеть по вопросам этики Мартина Мариетты, которая принимает анонимные жалобы, зарегистрировала более 9 000 звонков в 1991 году, когда в компании работало около 60 000 сотрудников. В 1992 г. было расследовано 684 дела. Бюро по этике также тесно сотрудничает с отделами кадров, юриспруденции, аудита, коммуникаций и безопасности, чтобы реагировать на опасения сотрудников.

Вскоре после создания программы компания начала свой первый раунд обучения этике для всего персонала, начиная с генерального директора и высшего руководства.Сейчас в третьем раунде тренинга для руководителей высшего звена основное внимание уделяется принятию решений, задачам обеспечения баланса между множеством обязанностей и соблюдению законов и нормативных актов, важных для компании. В плане поощрительных компенсаций для руководителей ответственность за соблюдение этических норм поведения является явным требованием для получения вознаграждения и требует, чтобы деловые и личные цели были достигнуты в соответствии с этической политикой компании. Этическое поведение и поддержка программы этики также являются критериями регулярных проверок эффективности.

Программа обучения этике

Мартина Мариетты учит топ-менеджеров сбалансировать обязанности.

Сегодня руководители высшего звена говорят, что программа этики помогла компании избежать серьезных проблем и стать более отзывчивой к своим более чем 90 000 сотрудников. Сеть по вопросам этики, которая отслеживает количество и типы дел и жалоб, служила системой раннего предупреждения о ненадлежащем управлении, дефектах качества и безопасности, расовой и гендерной дискриминации, экологических проблемах, неточных и ложных записях и жалобах персонала в отношении заработной платы, продвижение по службе и увольнения.Предоставляя альтернативный канал для выражения таких опасений, Мартин Мариетта может принимать корректирующие меры быстрее и с гораздо меньшими усилиями. Во многих случаях потенциально неприятные проблемы выявляются и решаются до того, как они перерастут в кризис управления, судебный процесс или уголовное расследование. Среди сотрудников, подавших жалобы в 1993 году, 75% остались довольны результатами.

Руководители компании также убеждены, что программа помогла снизить количество неправомерных действий.Когда обвинения в неправомерном поведении появляются, компания заявляет, что занимается с ними более открыто. Например, в нескольких случаях Мартин Мариетта добровольно сообщал о неправомерных действиях, связанных с потенциальными нарушениями федеральных законов о закупках, и возмещал их государству. Кроме того, когда сотрудник заявил, что компания отомстила ему за то, что он выразил озабоченность по поводу безопасности его завода в новостях CBS, высшее руководство поручило сторонней юридической фирме провести расследование. Хотя расследование не подтвердило обвинения, оно показало, что сотрудники завода опасались возмездия, когда подавали жалобы на здоровье, безопасность или охрану окружающей среды.Компания удвоила свои усилия по выявлению и дисциплинарному взысканию сотрудников, предпринимающих ответные действия, и подчеркнула желательность открытой рабочей среды в своих тренингах по этике и коммуникациях с компанией.

Хотя программа этики помогает Мартину Мариетте избежать определенных видов судебных разбирательств, иногда она приводит к другим видам судебных исков. В нескольких случаях сотрудники, уволенные за нарушение этического кодекса, подавали в суд на Мартина Мариетту, утверждая, что компания нарушила свой собственный кодекс, установив несправедливую и чрезмерную дисциплину.

Тем не менее, компания считает, что внимание к этике того стоит. Программа этики привела к улучшению отношений с правительством, а также к новым деловым возможностям. Наряду с ценами и технологиями, репутация Мартина Мариетты в отношении честности, качества и достоверности оценок играет роль при заключении оборонных контрактов, на которые приходится около 75% доходов компании. Руководители считают, что репутация, которую они заработали благодаря своей программе этики, также помогла им завоевать доверие государственных аудиторов.Открыв коммуникации, компания сократила время, затрачиваемое на избыточные аудиты.

Программа также помогла изменить восприятие и приоритеты сотрудников. Некоторые менеджеры сравнивают свои новые взгляды на этику с тем, как они понимают качество. Они более внимательно рассматривают то, как ситуации будут восприниматься другими, возможные долгосрочные последствия краткосрочного мышления и необходимость постоянного улучшения. Генеральный директор Норман Августин отмечает: «Десять лет назад люди сказали бы, что в бизнесе нет этических проблем.Сегодня сотрудники считают, что их цель номер один — быть достойными людьми, выполняющими качественную работу ».

NovaCare: создание общих устремлений

NovaCare Inc., один из крупнейших поставщиков реабилитационных услуг для домов престарелых и больниц в Соединенных Штатах, направил свои этические усилия на построение общего ядра общих стремлений. Но в 1988 году, когда компания называлась InSpeech, единственное, что разделяли чувства, — это взаимное недоверие.

Руководители высшего звена создали компанию из серии агрессивных поглощений за короткий период времени, чтобы воспользоваться преимуществами расширяющегося рынка терапевтических услуг.Однако в 1988 году жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Текучесть кадров передовых сотрудников — клиницистов и терапевтов, ухаживающих за пациентами в домах престарелых и больницах — выросла до 57% в год. Неспособность компании нанять терапевтов привела к тому, что клиенты стали отказываться от своих услуг, и стоимость акций резко упала.

После месяцев самоанализа руководители InSpeech поняли, что текучесть кадров является признаком более серьезной проблемы: отсутствия общего набора ценностей и стремлений.По словам одного из руководителей, между ценностями терапевтов и клиницистов и руководителями компании был «огромный разрыв». Терапевты и клиницисты оценили успех компании с точки зрения оказания высококачественной медицинской помощи. Руководство InSpeech во главе с руководителями, имеющими опыт работы в сфере финансовых услуг и венчурного капитала, оценивало ценность компании исключительно с точки зрения финансового успеха. Целенаправленный упор руководства на увеличение количества часов возмещаемого ухода отвратил врачей.Они восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

В NovaCare врачи восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

Генеральный директор

Джон Фостер признал необходимость общей системы взглядов и общего языка для объединения различных групп. Поэтому он пригласил консультантов для проведения интервью и фокус-групп со специалистами компании в области здравоохранения, менеджерами и клиентами.На основе результатов рабочая группа сотрудников подготовила проект заявления о видении компании, а еще 250 сотрудников предложили изменения. Затем Фостер и несколько старших менеджеров разработали краткое изложение основной цели и основных убеждений компании, которые можно было бы использовать в качестве основы для принятия решений и определения целей, политики и практики.

В отличие от кодекса поведения, в котором сформулированы конкретные стандарты поведения, заявление о видении, целях и убеждениях очень простыми словами излагает главную цель и основные ценности компании.Цель — удовлетворение потребностей пациентов в реабилитации посредством клинического руководства — поддерживается четырьмя ключевыми убеждениями: уважением к личности, обслуживанием клиентов, стремлением к совершенству и приверженностью личной честности. Каждая ценность обсуждается с примерами того, как она проявляется в повседневной деятельности и политике компании, например, как измерить качество обслуживания.

Для поддержки вновь определенных ценностей компания изменила свое название на NovaCare и внесла ряд структурных и операционных изменений.Полевые менеджеры и клиницисты получили более широкие полномочия по принятию решений; клиницистам были предоставлены дополнительные ресурсы для оказания помощи в проведении эффективной терапии; а новая структура управления объединила различные методы лечения, предлагаемые компанией. Наем нового корпоративного персонала с опытом работы в сфере здравоохранения укрепил новую клиническую направленность компании.

В NovaCare руководители определили организационные ценности и внесли структурные изменения для поддержки этих ценностей.

Представление видения, цели и убеждений вызвало разную реакцию сотрудников, от холодного скептицизма до открытого энтузиазма. Один из сотрудников вспомнил, что говорил о ценностях как «много шума из ничего». Другой вспоминал: «Это было действительно замечательно. Это дало нам цель, к которой стремились все, независимо от их места в компании ». Сначала некоторые были озадачены тем, как использовать видение, цель и убеждения. Но со временем менеджеры стали более искусными в объяснении и использовании их в качестве руководства.Например, когда клиент пытался нанять ценного сотрудника, менеджеры рассматривали возможность совершить набег на компанию клиента для сотрудников. Изучив убеждения, менеджеры отказались от этой идеи.

Менеджеры NovaCare признают, и опросы компаний показывают, что есть много возможностей для улучшения. В то время как ценности используются в качестве твердой точки отсчета для принятия решений и оценки в одних областях компании, в других они по-прежнему рассматриваются с оговорками. Некоторые менеджеры не «ходят разговорами», жалуются сотрудники.А недавно приобретенные компании еще предстоит полностью интегрировать в программу. Тем не менее, многие сотрудники NovaCare говорят, что ценностная инициатива сыграла решающую роль в реорганизации компании в 1990 году.

Переориентация ценностей также помогла компании решить самую серьезную проблему: текучесть кадров среди поставщиков медицинских услуг. В 1990 году текучесть кадров составляла 32%, что все еще выше целевого показателя, но является значительным улучшением по сравнению с 57% в 1988 году. К 1993 году оборот упал до 27%. Более того, стало проще набирать новых врачей.Едва имея возможность нанимать 25 новых врачей каждый месяц в 1988 году, компания прибавила 776 в 1990 году и 2546 в 1993 году. Действительно, одна сотрудница, уволившаяся во время беспорядков 1988 года, сказала, что ее решение вернуться в 1990 году зависело от принятия компанией этого видения. цель и убеждения.

Wetherill Associates: определение правильного действия

Wetherill Associates, Inc. — небольшой частный поставщик электрических деталей на автомобильный рынок — не имеет ни общепринятого кодекса поведения, ни заявления о ценностях.Вместо этого в WAI есть Руководство по обеспечению качества — комбинация философского текста, руководства по поведению, технического руководства и профиля компании, в котором описывается приверженность компании честности и ее руководящий принцип правильных действий.

В WAI нет сотрудника по корпоративной этике, который подотчетен высшему руководству, потому что в WAI сотрудник по корпоративной этике является топ-менеджером . Мари Боте, главный исполнительный директор WAI, видит свою главную задачу в том, чтобы удерживать компанию с 350 сотрудниками на правильном пути и искать возможности помочь сообществу.Она делегирует «технические» аспекты бизнеса — маркетинг, финансы, персонал, операции — другим членам организации.

Правильные действия, основа всех решений WAI, — это хорошо разработанный подход, который бросает вызов большинству общепринятых управленческих взглядов. Компания категорически отвергает обычные концептуальные границы, разделяющие мораль и личные интересы. Вместо этого они определяют правильное поведение как логическое, целесообразное и морально правильное. Менеджеры учат сотрудников смотреть на потребности клиентов, поставщиков и общества — в дополнение к потребностям компании и ее сотрудников — при принятии решений.

WAI также имеет уникальный подход к конкуренции. Один из сотрудников объясняет: «Мы ни с кем не« конкурируем ». Мы просто делаем то, что должны делать, чтобы обслуживать клиентов ». Действительно, когда иногда не удается выполнить заказы, продавцы WAI направляют клиентов к конкурентам. Искусственные стимулы, такие как конкурсы продаж, никогда не используются для стимулирования индивидуальных результатов. Результаты продаж также не используются при определении компенсации. Вместо этого основное внимание уделяется командной работе и обслуживанию клиентов. Менеджеры говорят всем новым сотрудникам, что абсолютная честность, взаимная вежливость и уважение являются стандартной рабочей процедурой.

Новички в целом положительно относятся к философии компании, но не все готовы к такому радикальному отходу от практики, которую они знали в других странах. Вспоминая ее первое собеседование, одна из новобранцев описала свою реакцию на то, что ей сказали, что ложь недопустима: «Что вы имеете в виду? Нет лжи? Я покупатель. Я лгу, чтобы заработать себе на жизнь! » Сегодня она убеждена, что такая политика имеет смысл для бизнеса. WAI известна тем, что информирует поставщиков о перегрузках, а также о недопоставках, а также скрупулезной честностью при продаже запчастей, даже когда обман невозможно легко обнаружить.

С момента своего прихода в дистрибьюторский бизнес 13 лет назад, доходы WAI неуклонно росли с чуть менее 1 миллиона долларов до почти 98 миллионов долларов в 1993 году, и это в отрасли с небольшим ростом. Когда-то считавшийся выскочкой, осажденной скептиками и скептиками отрасли, WAI теперь приписывают проникновение в отрасль, в которой откаты, взятки и «чаевые» были обычным делом, и сделали ее профессионалом. Сотрудники — равное количество мужчин и женщин в возрасте от 17 до 92 лет — хвалят рабочую среду как продуктивную и благоприятную.

Подход

WAI может быть трудно внедрить в более крупную, более традиционную организацию. WAI — небольшая компания, основанная 34 людьми, которые разделяли веру в правильные действия; его этические ценности были естественным образом заложены в организацию с самого начала. Эти ценности настолько глубоко укоренились в культуре и операционных системах компании, что в значительной степени были самоподдерживающимися. Тем не менее, компания разработала собственную программу обучения и уделяет особое внимание найму людей, готовых поддержать правильные действия.Этика и профессиональные навыки считаются одинаково важными при определении компетентности и пригодности человека для работы. Для WAI задача состоит в том, чтобы сохранить свое видение по мере роста компании и выхода на зарубежные рынки.

Создание организации, поощряющей примерное поведение, может быть лучшим способом предотвращения вредных проступков.

В WAI, как и в Martin Marietta и NovaCare, приверженность руководства этическим ценностям способствовала конкурентоспособности, положительному моральному духу сотрудников, а также прочным устойчивым отношениям с ключевыми клиентами компании.В конце концов, создание атмосферы, поощряющей образцовое поведение, может быть лучшим способом воспрепятствовать неправомерному поведению, причиняющему ущерб. Только в такой среде мошенники действительно действуют в одиночку.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1994 г.

Peet’s Coffee возобновляет программу лояльности с многоуровневыми вознаграждениями

Peet’s Coffee & Tea возобновила свою программу лояльности с Paytronix 6 октября.как Peetnik Rewards. Теперь клиенты могут использовать свои баллы для получения вознаграждений различной стоимости в рамках новой многоуровневой структуры вознаграждений.

Новые участники, загрузившие приложение, получат 125 приветственных баллов, которые они могут сразу заработать или накопить для более крупных вознаграждений. Подобно обновлению программы лояльности Starbucks в 2019 году, вознаграждения Peetnik Rewards варьируются по стоимости от альтернативного молока и шотов эспрессо до бесплатных напитков и продуктов для завтрака, капсул K-Cup / капсул для эспрессо до самой ценной награды — кофейных зерен.

Связано: JDE Peet’s из JAB Holding приобретает Campos Coffee

«Мы ясно и ясно слышали, что клиенты хотят получать вознаграждение быстрее», — сказала Nation’s Restaurant News Лиза Регельман, директор по маркетингу лояльности и роста Peet’s Coffee. «Они хотели выбора и контроля над этими наградами. В нашей старой программе после 15 посещений вы получали бесплатный напиток, и срок действия предложения истек через 30 дней. Так что если бы тебя не было в те 30 дней, это было бы облом ».

Раньше программа вознаграждений предлагала только бесплатный кофе, а теперь клиенты могут также нажиться на чае, еде или зернах, а также получить скидки на покупку из 20 возможных вариантов вознаграждения.Другие функции включают в себя пункты меню, специально предназначенные для участников, мобильный заказ и доставку, бонусные баллы в день рождения и бесплатный напиток или выпечку в годовщину вашей награды Peetnik Rewards.

Связано: Burger King запускает свою общенациональную программу лояльности «Royal Perks».

Клиенты могут накапливать свои баллы с помощью предварительных покупок, доставки или сканирования QR-кода для покупок в магазине.

«[Со старым приложением] было сложно сканировать ваше приложение в магазине», — сказал Регельман.«Мы сделали это намного проще, и теперь количество проблем сокращается. Мы также увеличили видимость ваших баллов в приложении, чтобы клиентам было легче увидеть, сколько баллов им осталось до вознаграждения ».

В настоящее время нет функций персонализации (т. Е. Предложений и вознаграждений на основе истории покупок и данных клиентов), но не исключайте это на будущее:

«Я рассматриваю программы лояльности как живые, дышащие вещи», — сказал Регельман. «В конечном итоге наша цель для этой программы — предоставить тот же опыт ручной работы, который клиенты получают от своих начинок для пиццы, и воплотить это в нашей программе.Мы определенно стремимся улучшить персонализацию «.

Свяжитесь с Джоанной по тел. [Адрес электронной почты защищен]

Найдите ее в Twitter: @JoannaFantozzi

Хедж-фонд, ориентированный на выбросы, пожинает награды за «Триум» в борьбе с изменением климата

Запущенный в сентябре 2019 года Trium ESG Emissions Impact Fund использует рыночно-нейтральную длинную / короткую инвестиционную стратегию для нацеливания на компании с высокими выбросами в труднодоступных секторах, таких как энергетика, горнодобывающая промышленность и химическая промышленность, где успешные преобразования в форма декарбонизации и более низкие выбросы CO2 могут предложить привлекательную долгосрочную прибыль.

Фонд возглавляет портфельный менеджер Джо Марес (на фото выше), ветеран финансовых рынков с почти 25-летним стажем, ранее управлявший глобальным портфелем длинных / коротких акций в Société Générale. Это произошло после того, как он работал в известных хедж-фондах Moore Capital и GLG, где в последнем он был ведущим аналитиком по акциям и сырьевым товарам звездного менеджера Грега Коффи. Марес начал свою карьеру в Morgan Stanley в 1997 году, специализируясь на исследованиях акционерного капитала для секторов энергетики и судоходства.

До сих пор в этом году фонд Trium ESG Emissions Impact, который управляет активами на сумму около 100 миллионов долларов США в ежедневном ликвидном формате UCITS, обеспечил некоррелированную доходность в условиях нестабильности фондового рынка и стремительного роста цен на энергоносители. С момента запуска у него была корреляция -0,29 и бета -0,06 по сравнению с STOXX Euro 600.

Фонд является одним из множества ликвидных хедж-фондов и альтернативных инвестиционных предложений от Trium, управляющего активами семейного офиса, базирующегося в Лондоне, которые также включают в себя фонды количественного капитала, макроэкономические и рыночно-нейтральные фонды.

С нуля

Размышляя о первых днях реализации стратегии, Марес говорит, что, хотя на момент запуска было выпущено значительное количество продуктов ESG, предназначенных только для длительного использования, количество рыночно-нейтральных стратегий, ориентированных на ESG, было и остается ограниченным.

Он считает, что большинству хедж-фондов, независимо от их стратегии — будь то глобальная макроэкономика, конвертируемый арбитраж или арбитраж слияний — сложно ретроспективно включить ESG или изменение климата в качестве основного фактора того, что их стратегия пытается достичь.

«Мы решили начать с нуля и создать фонд, основной целью которого является ESG», — сказал Марес Hedgeweek.

«По нашему мнению, из имеющихся активов хедж-фондов на сумму около 4 триллионов долларов США, по крайней мере, некоторые из людей, инвестировавших в них, нейтрально на рынке, будут также заинтересованы в экологических и социальных целях», — говорит он о стратегии. происхождение. Сегодня база инвесторов Фонда насчитывает более 30 или около того клиентов, диверсифицированных по ряду, в основном, европейских институциональных клиентов.

«Мы чувствовали, что если изменение климата потребует десятилетий, чтобы исправить это, и в течение этого времени у нас будет несколько бычьих и медвежьих рынков, то мы должны попытаться создать продукт, который действительно смог бы пережить медвежий рынок».

Чтобы успешно реализовать этот подход, Марес и его команда на раннем этапе решили сосредоточиться исключительно на отраслях и секторах с высоким уровнем выбросов, таких как энергетика, горнодобывающая промышленность, промышленность и сельское хозяйство, где некоторые отрасли, с которыми трудно справиться, — такие как авиация, сталелитейная промышленность и др. химическая и транспортная промышленность — сталкиваются с особенно высокими затратами на декарбонизацию.

Что касается инвестиционных возможностей, Фонд стремится выявить тех, кто улучшил ситуацию и истории трансформации — те компании, которые могут наиболее эффективно декарбонизировать свою деятельность в своих соответствующих секторах.

«Вот в чем проблема», — добавляет он. «90 процентов проблемы исходит из 30 процентов сектора.

«Иногда мы можем покупать акции экологически чистых технологий, а иногда мы можем покупать акции ESG с очень, очень высокими рейтингами. Но в целом мы сосредоточены на компаниях, которые претерпевают трансформацию — мы пытаемся покупать компании, акции которых станут отличными акциями через три или четыре года с точки зрения ESG, а не сегодня.Это дает нам совершенно иную форму портфолио.

«Мы также будем продавать акции. Иногда у нас будет короткая позиция по нефтяным акциям, иногда по акциям стали — мы стараемся оставаться нейтральными в секторе », — продолжает он.

«Мы не пытаемся запустить портфель, состоящий из длинных позиций в коммунальных услугах, короткой энергии или длинной отрасли, короткой добычи. Мы пытаемся найти в каждом секторе тех, кто будет лидером в процессе декарбонизации ».

Путь к изменениям

Портфель состоит в основном из акций среднего размера, и команда старается по возможности взаимодействовать с руководством компании.В то время как такие гиганты, как Shell и Exxon, за последнее время набрали значительную долю колонок, Mares твердо придерживается стратегии стратегии, ориентированной на среднюю капитализацию.

«Трансформация компаний такого масштаба чрезвычайно сложна», — отмечает он. «Мы считаем, что многие из наиболее успешных и быстрых преобразований могут произойти в большем количестве компаний среднего размера».

Расширяя этот вопрос, он продолжает: «Мы не пытаемся найти лучшие запасы возобновляемых источников энергии или лучшие электромобили.Это, вероятно, 90 процентов внимания средств массовой информации, но если вы действительно посмотрите, откуда происходят выбросы, большие объемы поступают из секторов, которые не будут устранены с помощью возобновляемых источников энергии или электромобилей.

«Вместо этого мы сосредотачиваемся на стали и цементе, целлюлозно-бумажной промышленности и некоторых других секторах, таких как удобрения, — которые, по нашему мнению, не так хорошо изучены с точки зрения путей перехода и где существуют более высокие препятствия для входа, но там гораздо больше возможностей, когда компании действительно находят путь к изменениям.”

Итак, поскольку гигантская сила ESG продолжает набирать обороты, и целый ряд высокопоставленных менеджеров хедж-фондов теперь возглавляют сборы за импакт-инвестирование, что отличает стратегию Trium Capital ESG Emissions Impact от всего остального?

«Нас всегда спрашивают, кто наши коллеги и наши конкуренты, но на самом деле их немного, и все мы делаем несколько разные вещи», — говорит Марес.

«Одним из наших отличий является то, что мы очень ориентированы на то, чтобы быть строго нейтральными к рынку.Во-вторых, если вы посмотрите на то, что находится в нашей длинной книге, она не так уж сильно перекликается с тем, что есть в длинной книге типичного ESG-фонда, рассчитанного только на длительный срок.

«В целом, в индустрии хедж-фондов очень быстрая оборачиваемость позиций. Я бы сказал, что если в вашей книге происходит очень быстрая смена позиций, трудно утверждать, что это происходит с критериями ESG, что критерии ESG движут этим.

«Мы говорим о преобразованиях, на которые уйдут годы. Индустрия хедж-фондов обычно не настроена на поддержку идей в течение нескольких лет.”

Этот подход в конечном итоге помог эффективности стратегии не коррелировать с рынком в целом.
Подогреваясь к этому моменту, Марес продолжает: «Типичный фонд перехода на энергоносители гораздо больше ориентирован на финансирование проектов в области возобновляемых источников энергии. Но мы утверждаем, что они будут предлагать доход с фиксированной доходностью. Чтобы получить доход от капитала, вам нужно решить некоторые из более сложных проблем, что мы и стремимся решить.

«Безусловно, для компаний, в которых мы работаем — тех секторов, которые трудно поддаются сокращению, будь то цемент или сталь — они потребуют гораздо более высоких цен на углерод и энергию, чтобы трансформироваться, и я думаю, что мы начинает это видеть », — говорит он о резком росте цен на энергоносители в этом году.

«При прочих равных условиях высокие цены на энергоносители — высокие цены на природный газ, нефть и уголь — будут способствовать энергетическому переходу».

Он добавляет: «Наконец, за последние 20 лет значительная часть инвестиций во все инвестиции была связана с данными, квантами и ИИ. Это имеет место в ESG и может быть включено с точки зрения ESG, но мы занимаемся индивидуальным подбором акций », — объясняет он.

«Мы пытаемся оценить каждую компанию и то, как они могут трансформироваться, и очень трудно заставить компьютер сделать это за вас — очень сложно сделать это, используя наборы исторических данных и выполняя бэк-тесты, потому что, откровенно говоря, компании буквально меняются сейчас, и регулирование меняется, пока мы говорим.”

Здесь и сейчас

Разговор неизбежно переходит к саммиту по климату COP26, который проходит в Глазго, который некоторые называют последним лучшим шансом в мире серьезно разрешить экологический кризис. Хотя Марес надеется, что это событие определит направление движения между правительствами и экономиками, он считает, что проблемы, связанные с эффективным внедрением, остаются.

Марес говорит, что его команда больше сосредоточена на конкретных национальных правилах, таких как закон об инфраструктуре США и различные предложения ЕС, а не на долгосрочных целях на конференции COP26, например, на нулевом уровне к 2050 или 2060 году.

«Проблема COP, а не перед ЕС или национальными правительствами, заключается в том, что им сложно иметь механизм принуждения», — отмечает он. «В конечном итоге важны действия, а не обязательства, и им нужно, чтобы, по крайней мере, все крупнейшие экономики работали вместе для достижения этих целей.

«Мы гораздо больше сосредоточены на настоящем моменте, чем на долгосрочных целях, потому что вы не достигнете долгосрочных целей без« здесь и сейчас »».

Марес утверждает, что в долгосрочной перспективе Фонд получит выгоду от «огромных попутных ветров регулирования», указывая на ряд способов, которыми ЕС и США подталкивают инвесторов к декарбонизации.

«Регулирующие органы хотят делать это с помощью новых технологий, новых продуктов и новых договоренностей с потребителями о том, как они платят», — говорит он. «Мы пытаемся уловить то, что я бы назвал попутным ветром, который длится годами, но в краткосрочной перспективе ураганы часто идут в другом направлении».

Он указывает на колебания фондового рынка за последние 18 месяцев, которые в конечном итоге не имели ничего общего с декарбонизацией и были больше вызваны пандемией, которая случается только раз в жизни.

«Да, в этом была экологическая составляющая, но явно не она была главной движущей силой реакции правительства», — признает он.

«Итак, хотя эта стратегия уже много лет идет попутно, мы, как и всякий, кто управляет деньгами, — в краткосрочной перспективе ESG не всегда является доминирующей движущей силой того, что заставляет акции расти и падать каждый день. С точки зрения декарбонизации, в ближайшие 30 лет это будет не просто беспроигрышный путь ».

Aeroplan — Официальный сайт

Узнавайте больше способов заработать каждый день

---

Зарабатывать баллы Aeroplan никогда не было так просто.Зарабатывайте всякий раз, когда вы делаете покупки или путешествуете, и наблюдайте, как накапливаются ваши баллы!

Учить больше

Больше наград, чаще

---

Получите вознаграждение за полет быстрее и с большей гибкостью, используя свои баллы. Кроме того, вы можете выбирать из множества популярных наград для путешествий и не только.

Учить больше

Получите больше как участник с кредитными картами Aeroplan

---

Больше баллов на ваших покупках? Проверять.Предпочтительная цена? Проверять. Преимущества путешествия Air Canada? Проверять! Вы можете получить все это с соответствующей кредитной картой Aeroplan.

Учить больше

Семейные путешествия стали намного проще

---

С помощью программы Aeroplan Family Sharing бесплатно делитесь баллами с членами семьи, чтобы быстрее получить награды!

Учить больше

Aeroplan Elite Status, ваш билет к лучшему путешествию

---

От специальных привилегий до льгот для путешествий — поднимите свое путешествие на новые высоты в качестве участника со статусом Aeroplan Elite.

• Бесплатный регистрируемый багаж
• Предпочтительные цены на премиальные полеты
• Доступ в зал ожидания Maple Leaf
• Улучшения кабины

Узнать больше

Делайте еще больше с вашими очками

---

Конвертировать баллы

Конвертируйте баллы, которые вы накапливаете с нашими партнерами, в баллы Aeroplan.

Пунктов покупки, подарка и передачи

Подарите другу или члену семьи баллы Aeroplan.

Пожертвуйте свои баллы

Выберите участвующую благотворительную организацию и верните ей свои баллы.

Депозит Aeronotes

Получили сертификат Aeronote? Внесите его на свой счет.

Учить больше

Aeroplan в любом месте и в любое время

---

Возьмите свою учетную запись Aeroplan на ходу с приложением Air Canada. Получите доступ к своей цифровой членской карте, бронируйте награды за полеты, просматривайте свой элитный статус и транзакции, изучайте предложения и многое другое.

Скачать сейчас

Станьте участником Aeroplan и зарабатывайте баллы каждый день

Присоединяйся сейчас

Откройте для себя новый персональный опыт Aeroplan сегодня

Мой Аэроплан Мы обнаружили тип устройства и / или версию операционной системы, которые могут снизить производительность на этом сайте.Если у вас возникли проблемы, попробуйте наше мобильное приложение. Открывается в новом окне.

InnerPlant создает InnerCircle для связи с клиентами

Стартапы, ориентированные на сельское хозяйство, за последние несколько лет привлекли много денег, и эти предприниматели разрабатывают некоторые инновационные подходы. Тем не менее, многие понимают, что развивать идею в лаборатории — это нормально, но как ее продать? Или, что еще более важно, как они хотят вести дела с этими клиентами?

InnerPlant, создатель инновационного стека генов, который заставляет растение флуоресцировать при стрессе, хочет сделать больше.«Фирма из Дэвиса, Калифорния, хочет стать поставщиком качественных услуг», — говорит Шели Аронов, основатель и генеральный директор. Но как ему привлечь рынок?

Связано: Новые технологии превращают посевы в датчики поля

Аронов объясняет, что в первые дни существования компании подход к новым разработкам «был неструктурированным», — говорит она. «Ранее в этом году мы решили, что хотим [разрабатывать продукты] более структурированным образом».

Она указывает на то, что текущая модель развития свойств семян направлена ​​на максимизацию прибыли.«В результате стоимость семян сои выросла на 305% за последние 25 лет, тогда как стоимость урожая выросла только на 30%», — говорит она. «Мы перевернули эту модель с ног на голову, поставив фермеров в центр наших исследований семян, чтобы разработать новый признак, который повысит урожайность и снизит потребность в дорогостоящих химикатах».

Войдите в InnerCircle, концепцию, разработанную для более тесного взаимодействия компании с клиентами. «В каком-то смысле это группа фермеров, которые помогают нам определять и проектировать будущее этой технологии, — говорит она, — и это наш способ поставить фермеров в центр всего, что мы делаем, и постоянно получать обратную связь.«

InnerCircle открыт для фермеров, желающих заплатить за участие в программе. Стоимость составила 500 долларов на ферму. Возможность? Быть на первом этаже, помогая разрабатывать новую технологию, но также участвовать в разговоре, помогая выбрать партнеров, которые присоединятся к экосистеме интеллектуального семени.

Как было получено?

«Мы надеялись на 25 участников, а в итоге у нас осталось 56 — и это все еще растет», — говорит она.

Farm Progress обратился к нескольким из этих первых участников, чтобы узнать больше о том, почему они участвовали в этом стартапе.

Фермеры предлагают свои идеи

Бенджамин Риенше работает на ферме недалеко от Йесупа, штат Айова, и всегда ищет возможности. «Я считаю, что чем больше у меня отряд, тем меньше мне приходится думать», — говорит он с некоторой иронией. Он отмечает, что всегда открыт для новых технологий, и идея InnerCircle ему понравилась.

Riensche принимал участие в других стартапах, включая IndigoAg; он нашел этот опыт полезным для него не только как способ узнать больше, но и как способ внести свой вклад в направление, в котором движутся эти компании.«Трудно быть рядом с технологической компанией, когда она находит свой путь вперед», — говорит он. «Эти компании далеки от совершенства, но игра еще далека от завершения».

Он добавляет, что гермоплазма растений сегодня находится в руках меньшего числа организаций, чем в прошлом. «Я просто решил, что в этом месте на рынке недостаточно сбоев, и мне нравится их идея о растениях, сигнализирующих о стрессе», — отмечает Риенше. «Мне нравится быть в этом поезде, а не махать ему рукой, когда он покидает станцию.«

Квентин Коннили, занимающийся земледелием на территории, которую он называет «восточным побережьем Небраски», также присоединился к Внутреннему кругу. Он признается, что поначалу скептически относился к этой возможности, но затем он увидел, что он сосредоточен на поиске способов решения проблем до того, как их заметит агроном, и сосредоточился на этих проблемах.

Одним из преимуществ InnerPlant может быть понимание, которое Коннели считает необходимым: «На практике им есть на что обратить внимание и многому научиться. Они делают правильные шаги и немного тормозят разработку.Они хотят создать прочный фундамент и занять некоторую долю рынка ».

Как и Riensche, Connealy видит, что меньшее количество компаний контролирует большую долю рынка семян. То, как технология InnerPlant когда-нибудь выйдет на рынок, будет иметь значение. «Иногда кажется, что маленькие парни получают технику, которую большие парни не хотят», — замечает Коннили. Он добавляет, что таким образом он чувствует, что получает доступ на первый этаж и вводит новые технологии.

Подписка модели

Эти $ 500 инвестиций дают InnerCircle двустороннюю выгоду, объясняет Аронов.«Это способ заставить их тратить свое время», — говорит она. «Некоторые вещи, безусловно, бесплатны, но когда они должны принять это финансовое решение — и даже если это не так уж много, это что-то, что дает нам формальное обязательство».

Выгода для фермеров? Доступ. Узнайте больше на innerplant.com .

СТИВЕН Порч И ДЖОНАТАН АСКИНС: Соедините Арканзас

В начале 2020 года губернатор штата Арканзас.Аса Хатчинсон, отвечая на потребность сотен тысяч жителей Арканзаса в высокоскоростном широкополосном доступе в Интернет по всему штату, уполномочила Министерство торговли Арканзаса разработать Программу грантов Arkansas Rural Connect Grant Program (ARC).

Через программу ARC сельские общины могут подавать заявки на гранты для увеличения доступности широкополосной связи и создания новых возможностей для экономического развития, образования, здравоохранения и общественной безопасности.

Кто-то может спросить, почему программа ARC находится в ведении Министерства торговли штата, а не в другом государственном учреждении, таком как Отдел информационных систем (DIS) Департамента трансформации и общих служб.Несмотря на то, что DIS является отличным партнером Министерства торговли и предоставляет необходимую техническую и логистическую поддержку, ее деятельность сосредоточена в первую очередь на правительстве штата.

Более того, программа ARC — это грантовая программа, которая направляет средства в те области, где есть необходимость. Технический опыт построения сетей и предоставления услуг принадлежит частному бизнесу, а не правительству. Программа ARC — это настоящее государственно-частное партнерство, в котором государственные ресурсы помогают улучшить экономическое обоснование для местных интернет-компаний по расширению их услуг на новые территории.

Министерство торговли уже имеет важные программы, которые приносят пользу общинам по всему Арканзасу, включая общественные работы и программы грантов на общественные услуги, а также помощь в экономическом развитии для привлечения новой промышленности. Посредством этих программ Министерство торговли наладило тесные отношения с ключевыми заинтересованными сторонами, которые участвуют в обеспечении успеха программы ARC. Программа ARC — это еще один способ, с помощью которого мы работаем над улучшением качества жизни для всех жителей Арканзаса.

В марте 2020 года ARC находилась на начальной стадии, поскольку covid-19 начал влиять на наше государство. Быстро стало ясно, что доступ к широкополосной связи будет критически важным компонентом реакции нашего штата на COVID-19, включая возможности телемедицины для сердечного пациента, нуждающегося в осмотре, варианты удаленной работы для офисных работников, нуждающихся в карантине, и обучение на дому. для школьников.

Менее чем за два года на 132 местных проекта широкополосной связи было выделено более 275 миллионов долларов в виде государственного и федерального финансирования.Эти проекты были одобрены после тщательной проверки приемлемости в Министерстве торговли, технической проверки с нашими партнерами из UAMS и законодательной проверки Генеральной Ассамблеей Арканзаса. После полного завершения проекты предоставят широкополосный доступ примерно 213 000 человек в 90 000 домашних хозяйств, проживающих в 57 округах по всему штату.

В течение многих лет велись споры о том, как решить проблему отсутствия широкополосной связи в Арканзасе. Под руководством губернатора Хатчинсона, министра торговли Майка Престона и законодательного собрания Арканзаса мы наконец добились прогресса в решении проблемы.

Но пока мы добились прогресса, работа еще не закончена. Вот почему губернатор Хатчинсон запросил еще 250 миллионов долларов на финансирование программы ARC для продолжения преодоления цифрового разрыва, чтобы мы не оставили отключенным ни одно сообщество Арканзаса.

Чтобы Арканзас был конкурентоспособным в 21 веке, необходимо надежное и обширное широкополосное покрытие. Наши соседние государства не ждут и быстро пытаются восполнить пробелы в широкополосной связи.

Быстро развивающиеся штаты привлекут новых работодателей и конкурентоспособную рабочую силу.Бездействие станет еще одним препятствием для наших сельских сообществ, которые уже сталкиваются с множеством трудностей. Не будем откладывать помощь им.

---

Стивен Порч — исполнительный менеджер по широкополосной связи Arkansas Rural Connect и главный юрисконсульт Министерства торговли штата Арканзас. Джонатан Аскинс — директор департамента трансформации и общих служб штата Арканзас информационных систем, а также главный технический директор штата.

.