Калашникова Анна Владимировна • ГБУК «Белгородский государственный центр народного творчества»
Калашникова Анна Владимировна – заместитель директора-заведующая отделом методического обеспечения культурно-досуговой деятельности ГБУК «Белгородский государственный центр народного творчества», заслуженный работник культуры Российской Федерации (2006 г.), лауреат премии Губернатора Белгородской области «Творчество. Мастерство. Успех» (2014 г.).
Родилась 23 сентября 1956 года в городе Бегомль Минской области (ныне Витебская область республики Беларусь).
Свою трудовую деятельность в отрасли культуры начала в Белоруссии в 1974 году с должности заведующей сельским клубом. После окончания Минского института культуры в 1982 году переехала в Белгород, в 1983 году была принята в Белгородский областной научно-методический центр народного творчества и культпросветработы, где и работает вот уже тридцать один год.
В 2000 году Анна Владимировна назначена на должность заместителя директора Белгородского государственного центра народного творчества, в которой она трудится до настоящего времени. Ей был поручен один из самых ответственных участков – руководство отделом культурно-досуговой и информационно-издательской деятельности.
Сегодня Анна Владимировна, являясь заместителем директора, возглавляет отдел методического обеспечения культурно-досуговой деятельности Белгородского государственного центра народного творчества.
В зону постоянного влияния отдела входят культурно-досуговые учреждения Белгородской области всех типов, функционирующие в системе Министерства культуры Российской Федерации: районные и сельские дома культуры, культурно-оздоровительные комплексы, центры культуры и досуга, дома ремесел и народного творчества, централизованные клубные объединения, передвижные клубные учреждения, парки культуры и отдыха, а также районные методические службы (организационно-методические отделы, методические кабинеты, районные центры народного творчества и культурно-досуговой деятельности).
Под её руководством отдел осуществляет организационно-
методическое обеспечение культурно-досуговой и социокультурной деятельности учреждений клубного типа Белгородской области, их работы по патриотическому и духовно-нравственному воспитанию, организации разнообразного содержательного досуга различных категорий и возрастных групп населения; ведет сбор и обработку отраслевых статистических данных; проводит мониторинги преобразовательных процессов сети культурно- досуговых учреждений, состояния их материально-технической базы и кадрового состава, культурных услуг, оказываемых населению; готовит проекты нормативно-правовых, инструктивных и регламентирующих отраслевых документов; разрабатывает методические пособия и рекомендации по совершенствованию деятельности культурно-досуговых учреждений, сценарии клубных мероприятий, тематические сборники.
За время работы в должности заместителя директора А.В. Калашникова выстроила функционирующую систему повышения квалификации кадров культурно-досуговых учреждений области.
Семинары, практикумы, круглые столы, творческие лаборатории, заседания Совета директоров модельных домов культуры стали регулярно и плодотворно проводиться не только в Белгороде, но и на базе учреждений культуры муниципальных районов и городских округов области.
В последнее время совместно с управлением культуры области отделом подготовлены и осуществлены значительные учебные проекты: первая Всероссийской школа клубной инноватики «Модельный Дом культуры – как инновационный ресурс социально-экономического развития территории», Всероссийская научно-практическая конференция «Народная культура как действенное средство патриотического воспитания и формирования межнациональных отношений», Всероссийский семинар-совещание директоров Домов (Центров) народного творчества и др. В 2013 году с успехом состоялась вторая Всероссийской школа клубной инноватики «Проектирование социально-культурных кластеров в муниципальных образованиях. Брендинг территорий». Вышеназванные мероприятия проходили при финансовой поддержке Министерства культуры Российской Федерации в рамках Федеральной целевой программы «Культура России».
Человек инициативный, чутко улавливающий всё новое в работе культурно-досуговых учреждений, А.В. Калашникова немало сделала для внедрения в практику современных форм клубной деятельности. По её инициативе и при её непосредственном участии в области стали проводиться конкурсы профессионального мастерства «Лучший культработник года», которые способствовали развитию творческой инициативы культработников сельского и районного звена, повышению их профессионального мастерства. По предложению Анны Владимировны с 2004 года этот конкурс стал проходить как межрегиональный, его стали проводить другие области Центрального Черноземья. Сценарий первого бала, состоявшегося в Белгородской области, также был разработан Анной Владимировной.
Значительная заслуга А.
В. Калашниковой в организации и проведении широко известных культурных мероприятий и акций: международного фестиваля славянской культуры «Хотмыжская осень», областной акции «Крепка семья – крепка Россия», областного культурно-спортивного праздника-фестиваля инвалидов «Преодоление», областного фестиваля традиционных народных игр и забав Белгородчины «Живи, родник, живи!», областного конкурса организаторов досуга «Мастера хорошего настроения».
Анна Владимировна вносит свой личный вклад в активизацию культурно-досуговой деятельности, разрабатывая авторские сценарии и осуществляя постановку значимых мероприятий. Среди них торжественная церемония награждения победителей областного смотра «Нам года не беда», открытие памятника царю Алексею в городе Новый Оскол, торжественная церемония вручения ежегодной премии Губернатора области клубным и библиотечным работникам «Творчество. Мастерство. Успех», открытие Дома культуры «Оскол» в городе Новый Оскол, открытие в селе Мазикино Корочанского района мемориала воинам-односельчанам, погибшим в годы Великой Отечественной войны, и ряда других.
Авторские сценарии Калашниковой А. В. вошли в сборники «Праздники святого Белогорья», составителем которых она является.
Отдел, руководимый А. В. Калашниковой ежегодно издаёт в помощь специалистам культурно-досуговой деятельности свыше 20 тематических сборников сценариев, методических разработок, электронных изданий. Электронное издание «Культурно-досуговые учреждения региона как современный формат развития сельских домов культуры», подготовленное сотрудниками отдела методического обеспечения культурно-досуговой деятельности используют в работе не только специалисты Белгородской области, но и других регионов России.
Заметен также вклад, который внесла А. В. Калашникова в создание видеофильмов: «Ракитное – мой отчий край» (к 350-летию посёлка), «Что показал смотр» (по итогам областного смотра клубных учреждений), «Играем свадьбу» (показательная свадьба, основанная на народных традициях), «Благослови нас, Святая Троица», в которых она являлась сценаристом, режиссёром и монтажёром.
Авторский сценарий «Этикет и мы» А. В. Калашниковой отмечен дипломом лауреата Всероссийского смотра информационной деятельности центров (домов) народного творчества.
Характерными чертами А. В. Калашниковой как руководителя являются коммуникабельность, способность взять на себя ответственность в принятии решений по сложным вопросам, находящихся в её компетенции, и в тоже время скромность и отзывчивость.
За многолетнюю успешную работу в Белгородском государственном центре народного творчества А. В. Калашникова награждена Знаком «За достижения в культуре» Министерства культуры Российской Федерации (1996 г.), Почётными грамотами управления культуры области. Её имя занесено в энциклопедию «Лучшие люди России» (2011 г.).
Фотографии:
Положения об учреждении наград Управления культуры Администрации Пуровского района
Утверждены
приказом Управления культуры
Администрации Пуровского района
от 11 марта 2012 года № 21
Положение о награде «Почетная грамота Управления культуры Администрации Пуровского района»
1.
Почетная грамота Управления культуры Администрации Пуровского района (далее – Почетная грамота) является поощрением за заслуги в области культуры, искусства, пропаганды культурного наследия народов Севера, высокие достижения в установленной сфере деятельности, многолетний и добросовестный труд, а также в связи с государственными, профессиональными праздниками, знаменательными или персональными юбилейными датами.
2. Почетной грамотой награждаются граждане, творческие и иные коллективы организаций Российской Федерации независимо от форм собственности, за заслуги и в случаях, указанные в пункте 1 настоящего Положения, а также работники организаций, предприятий различных форм собственности за активную и действенную помощь в проведении мероприятий, организуемых Управлением культуры Администрации Пуровского района и подведомственными ему учреждениями культуры и дополнительного образования детей.
3. Почетной грамотой награждаются работники (граждане Российской Федерации), имеющие стаж работы в отрасли не менее 3 лет и ранее отмеченные Благодарственным письмом Управления культуры Администрации Пуровского района.
Повторное награждение Почетной грамотой за новые заслуги возможно не ранее, чем через 2 года после предыдущего награждения.
4. Для рассмотрения вопроса о награждении Почетной грамотой на имя начальника Управления культуры Администрации Пуровского района (далее – начальник управления) представляются следующие документы:
4.1. ходатайство о награждении Почетной грамотой, оформленное на бланке организации, подписанное руководителем представляющей организации, заверенное печатью организации, с указанием конкретной формулировки награждения.
В случае представления к награждению руководителя организации ходатайство подписывается его заместителем.
4.2. для граждан:
4.3. для коллективов и организаций:
- представление коллектива и организации с указанием конкретных заслуг данного коллектива и организации.
- выписка из протокола общего собрания трудового коллектива за подписью председателя и секретаря собрания, заверенная печатью организации.
К юбилейным датам коллективов и организаций награждение рассматривается на основе архивных документов.
5. Рассмотрение поступивших документов осуществляет Экспертная комиссия, сформированная в Управлении культуры Администрации Пуровского района с целью объективной оценки представленных материалов к награждению работников культуры за заслуги в сфере культуры. Решение Экспертной комиссии оформляется протоколом и направляется для утверждения начальнику Управления культуры Администрации Пуровского района.
6. Награждение Почетной грамотой производится на основании приказа Управления культуры Администрации Пуровского района .
7. Вручение Почетной грамоты производится в торжественной обстановке начальником управления или по его поручению и от его лица иными уполномоченными лицами.
8. В трудовую книжку и личное дело награжденного вносится соответствующая запись о награждении Почетной грамотой с указанием даты и номера приказа о награждении.
Положение о Благодарственном письме Управления культуры Администрации Пуровского района
1. Благодарственное письмо Управления культуры Администрации Пуровского района (далее – Благодарность) является формой поощрения за достигнутые успехи в сфере культуры, искусства, а также в связи с государственными, профессиональными праздниками, знаменательными или персональными юбилейными датами.
2. Благодарность объявляется гражданам, творческим и иным коллективам организаций Российской Федерации независимо от форм собственности, за заслуги и в случаях, указанных в пункте 1 настоящего положения, а также работникам организаций, предприятий различных форм собственности за активную и действенную помощь в проведении мероприятий, организуемых Управлением культуры Администрации Пуровского района и подведомственными ему учреждениями культуры и дополнительного образования детей.
3. Для рассмотрения вопроса об объявлении Благодарности на имя начальника Управления культуры Администрации Пуровского района (далее – начальник управления) представляются:
3.
1. Ходатайство об объявлении благодарности, оформленное на бланке организации, подписанное руководителем представляющей организации, заверенное печатью представляющей организации, с указанием конкретной формулировки награждения.
Ходатайство, подписанное руководителем представляющей организации, должно быть оформлено в письменном виде и содержать в себе:
- для граждан – краткие автобиографические данные граждан с указанием сведений о конкретных заслугах, достижениях и успехов в установленной сфере деятельности, сведений о личном вкладе в развитие культуры и искусства.
- для коллективов и организаций – представление, содержащее конкретные сведения о вкладе в развитие культуры и искусства.
3.2. Выписка из протокола общего собрания трудового коллектива за подписью председателя и секретаря собрания, заверенная печатью организации.
4. Рассмотрение поступивших документов осуществляет Экспертная комиссия, сформированная в Управлении культуры Администрации Пуровского района с целью объективной оценки представленных материалов к награждению работников культуры за заслуги в сфере культуры.
Решение Экспертной комиссии оформляется протоколом и направляется для утверждения начальнику управления.
5. Объявление Благодарности производится на основании приказа начальника управления. В трудовую книжку и личное дело награжденного вносится соответствующая запись о награждении Благодарностью с указанием даты и номера приказа о награждении.
6. Вручение Благодарности проводится в торжественной обстановке начальником управления или по его поручению и от его лица иными уполномоченными лицами.
7. К объявлению Благодарности граждане и коллективы учреждений (организаций) могут быть представлены не более одного раза в год.
Состав экспертной комиссии по оценке представленных материалов к награждению работников культуры наградами Управления культуры Администрации Пуровского района
Журавлева Ольга Александровна – заместитель начальника Управления культуры Администрации Пуровского района;
Попова Янна Александровна – начальник отдела Управления культуры Администрации Пуровского района, секретарь комиссии;
Кутафина Ольга Анатольевна – главный специалист Управления культуры Администрации Пуровского района;
Жернакова Надежда Александровна – главный специалист Управления культуры Администрации Пуровского района;
Солодовниченко Алла Ильинична – директор МКУК «Районный организационно-методический центр».
|
Занимаемая должность |
Ф.И.О. |
Код города Ставрополя |
|
Отдел правовой и кадровой работы |
||
|
Начальник отдела |
Ямкова Оксана |
747-209 доб.1410 |
|
Консультант |
Рубцова Людмила |
747-209 доб. |
|
Консультант |
Пацюченко Лариса |
747-209 доб.1412 |
|
Старший юрисконсульт |
Яранцева Мария |
747-209 доб.1413 |
|
Старший юрисконсульт |
Шальнева Татьяна |
747-209 доб. |
|
Финансово-экономический отдел |
||
|
Начальник отдела |
Калюка Елена |
747-209 доб.1420 |
|
Заместитель начальника отдела – главный бухгалтер |
Дмитриева Галина |
747-209 доб. |
|
Консультант — заместитель главного бухгалтера |
Болдырева Светлана |
747-209 доб.1422 |
|
Консультант |
Демчук Елена |
747-209 доб.1423 |
|
Главный специалист |
Никитенко Людмила |
747-209 доб. |
|
Сектор экономического планирования |
||
|
Заведующая сектором |
Лазарева Ангилина |
747-209 доб.1430 |
|
Консультант |
Порубаева Татьяна |
747-209 доб. |
|
Главный специалист |
Шалимова Наталья |
747-209 доб.1432 |
|
Старший экономист |
Петрова Олеся |
747-209 доб.1433 |
|
Старший экономист |
Безроднова Анастасия |
747-209 доб. |
|
Отдел по организации культурно-досуговой работы, библиотечного дела, народного творчества, |
||
|
Начальник отдела |
Хавалиц Ирина Владимировна |
747-209 доб.1440 |
|
Консультант |
Шматова Светлана |
747-209 доб.1442 |
|
Главный специалист |
Фролова Татьяна |
747-209 доб.1443 |
|
Главный специалист |
Мартыновская Анастасия |
747-209 доб.1444 |
|
Отдел организационной работы |
||
|
Начальник отдела |
Шутенко Игорь |
747-209 доб. |
|
Консультант |
Сергеева Наталия |
747-209 доб.1451 |
|
Главный специалист |
Початко Екатерина |
747-209 доб.1406 |
|
Старший социолог |
Вяткина Ирина |
747-209 доб. |
|
Отдел искусства, музеев и связей с творческими союзами |
||
|
Начальник отдела |
Восковец Оксана |
747-209 доб.1460 |
|
Консультант |
Лазарева Елена |
747-209 доб. 1461 |
|
Консультант |
Одринская Ирина |
747-209 доб.1462 |
|
Главный специалист |
Савенко Елена |
747-209 доб.1463 |
|
Отдел по организации ремонтных работ на объектах культуры, комплексной безопасности и материального обеспечения |
||
|
Начальник отдела |
Солонович Владимир |
747-209 доб. |
|
Консультант |
Сурмило Николай Николаевич |
747-209 доб.1473 |
|
Консультант |
Шахназаров Гаврел Арнольдович |
747-209 доб.1471 |
|
Главный специалист |
Зварич Александр Михайлович |
747-209 доб. |
1411
1414
1421
1425
1431
1434
‘;
document.getElementById(‘cloak63485’).innerHTML += »+addy_text63485+»;
//—>
1450
1454
У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.’;
document.getElementById(‘cloak47700’).innerHTML += »+addy_text47700+»;
//—>
1470
1472Работники культуры оригинально и с юмором отметили свой профессиональный праздник
«Дело работника культуры» – под таким названием 23 марта в Центре народной культуры и художественных ремесел «Сокольский» прошел районный праздничный вечер, посвященный профессиональному празднику — Дню работника культуры.
В этом году работники культуры решили добавить в свой праздник немного юмора и провели его в форме детектива, где с помощью сотрудников МО МВД России «Сокольский» с разных позиций изучали тонкости своей профессии, используя «свидетельские показания», полученные из опроса жителей района, полуофициальную характеристику работника культуры и даже «очную ставку», проведенную в кабинете начальника управления культуры, спорта, молодежной политики и туризма.
Всех работников культуры, присутствовавших в зале, поздравили и вручили залуженные награды глава Сокольского муниципального района Василий Зворыкин, депутат Законодательного Собрания Вологодской области Людмила Ячеистова, начальник управления культуры спорта, молодежной политики и туризма администрации района Надежда Хамитгалеева,социальные партнеры и коллеги.
Наравне с чествованием лучших специалистов отрасли традиционным моментом праздника стала церемония посвящения начинающих руководителей и специалистов в работники культуры, проведенная в этот раз с помощью «фотороботов» и заковыристых вопросов, заданных молодежи самыми мудрыми представителями профессии — стажистами, связавшими с культурой всю свою жизнь.
Яркими творческими номерами виновников торжества радовали участники художественной самодеятельности Центра народной культуры и художественных ремесел «Сокольский», Информационно-общественного и культурного центра Сокольского района, Дворца культуры «Солдек», Вологодской областной кадетской школы-интерната имени Белозерского полка, Студии танца «Пепси», Центра творческих идей «Лайм».
Финальным аккордом мероприятия и красивым подарком всем присутствующим стали песня с символическим названием «Да здравствует сцена!», исполненная солистами районных учреждений культуры, и праздничный фейерверк в честь всех работников культуры.
Приказ Минкультуры РФ от 13.10.2008 N130
Зарегистрировано в Минюсте РФ 11 декабря 2008 г. N 12823
——————————————————————
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПРИКАЗ
от 13 октября 2008 г. N 130
ОБ УЧРЕЖДЕНИИ ВЕДОМСТВЕННЫХ НАГРАД
МИНИСТЕРСТВА КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
В соответствии с пунктом 6.3 раздела II Положения о Министерстве культуры Российской Федерации, утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 29 мая 2008 г. N 406 «О Министерстве культуры Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2008, N 22, ст. 2583), в целях поощрения работников сферы культуры за заслуги в области культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела, а также за эффективную гражданскую службу и высокие достижения в установленной сфере деятельности приказываю:
1.
Учредить ведомственные награды Министерства культуры Российской Федерации: «Почетная грамота Министерства культуры Российской Федерации» и «Благодарность Министра культуры Российской Федерации».
2. Утвердить положения о ведомственных наградах «Почетная грамота Министерства культуры Российской Федерации» (Приложение N 1) и «Благодарность Министра культуры Российской Федерации» (Приложение N 2).
3. Отделу государственной службы, кадров и наград (Л.Е. Цыганкова):
организовать работу по своевременному рассмотрению представлений к награждению ведомственными наградами Министерства культуры Российской Федерации в соответствии с утвержденными положениями;
обеспечить подготовку и оформление наградных материалов.
4. Департаменту Генерального секретариата (Ю.А. Шубин) обеспечить изготовление бланков Почетной грамоты Министерства культуры Российской Федерации и Благодарности Министра культуры Российской Федерации.
5. Департаменту экономики и финансов (К.Г. Черепенников) обеспечить оплату расходов по изготовлению бланков Почетной грамоты Министерства культуры Российской Федерации и Благодарности Министра культуры Российской Федерации.
6. Контроль исполнения настоящего Приказа возложить на заместителя Министра А.Е. Бусыгина.
Министр
А.А.АВДЕЕВ
Приложение N 1
ПОЛОЖЕНИЕ
О ВЕДОМСТВЕННОЙ НАГРАДЕ «ПОЧЕТНАЯ ГРАМОТА МИНИСТЕРСТВА
КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
1. Почетная грамота Министерства культуры Российской Федерации (далее — Почетная грамота) является поощрением за заслуги в области культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела, а также за безупречную и эффективную гражданскую службу, достигнутые успехи в установленной сфере деятельности.
2. Почетной грамотой Министерства культуры Российской Федерации (далее — Министерство) награждаются граждане и коллективы организаций Российской Федерации независимо от форм собственности, внесшие существенный вклад в развитие культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела; работники центральных аппаратов Министерства, федеральной службы и федерального агентства, находящихся в ведении Министерства, территориальных органов федеральной службы за безупречную работу, выполнение заданий особой важности и сложности, в связи с государственными, профессиональными праздниками, знаменательными или персональными юбилейными датами; работники других министерств и ведомств за активную и действенную помощь в проведении мероприятий, организуемых Минкультуры России или органами управления культуры субъектов Российской Федерации; иностранные граждане за большой вклад в развитие российской культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела и укрепление международных культурных связей.
3. Почетной грамотой награждаются работники (граждане Российской Федерации), имеющие стаж работы в отрасли не менее 5 лет.
4. Повторное награждение Почетной грамотой за новые заслуги возможно не ранее чем через три года после предыдущего награждения.
5. Ходатайство о награждении Почетной грамотой оформляется на наградном листе установленного образца (приложение N 1а), подписывается руководителем учреждения (организации), председателем коллегиального органа и заверяется печатью. В случае представления к награждению руководителя учреждения (организации) наградной лист подписывается его заместителем. В характеристике работника должны быть отражены конкретные заслуги, достижения и успехи в установленной сфере деятельности.
6. Ходатайство о награждении Почетной грамотой по каждой кандидатуре направляется в вышестоящую организацию по подчиненности учреждения (организации):
учреждения (организации) федерального ведения — в Минкультуры России;
учреждения (организации) ведения субъекта Российской Федерации, муниципального подчинения — в орган управления культуры субъекта Российской Федерации с последующим представлением в Минкультуры России;
учреждения (организации), находящиеся в ведении других министерств и ведомств, — в соответствующие органы управления по подчиненности с последующим представлением их в Минкультуры России;
творческие союзы и общественные объединения — в Минкультуры России.
7. Ходатайства о награждении Почетной грамотой работников органов управления культуры субъектов Российской Федерации, руководителей подведомственных федеральной службы и федерального агентства представляются в Минкультуры России.
8. К ходатайству прилагается справка о составе коллектива, в том числе руководящего, творческого и административно-технического персонала, сведения о сотрудниках, имеющих государственные и ведомственные награды.
9. В течение календарного года Почетной грамотой по ходатайствам каждого из инициаторов представления могут быть награждены, как правило, не более пяти работников от одного трудового коллектива.
10. Награждение Почетной грамотой производится на основании приказа Министерства. В трудовую книжку и личное дело работника вносится соответствующая запись с указанием даты и номера приказа о награждении.
11. Вручение Почетной грамоты производится Министром в торжественной обстановке. По поручению Министра и от его имени Почетную грамоту могут вручать заместители Министра, директора департаментов Министерства, руководители федеральной службы и федерального агентства, находящихся в ведении Министерства, а также, по его просьбе, представители органов государственной власти субъектов Российской Федерации, руководители организаций и учреждений.
12. Дубликат Почетной грамоты в случае утраты не выдается. По ходатайству представляющей организации может быть выдана копия приказа о награждении.
13. К юбилейным датам коллективов и организаций, граждан принимаются к рассмотрению ходатайства не позднее чем за 6 месяцев и 3 месяца до юбилея, соответственно.
Приложение N 1а
к Положению
НАГРАДНОЙ ЛИСТ
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
(наименование награды)
1. Фамилия ________________________________________________________________
Имя _____________________________ Отчество ________________________________
2. Должность, место работы ________________________________________________
(наименование организации)
3. Пол ________________________ 4. Дата рождения __________________________
5. Место рождения _________________________________________________________
(республика, край, область, город, поселок, село)
6. Образование ____________________________________________________________
(наименование учебного заведения, год окончания)
7. Домашний адрес _________________________________________________________
8. Общий стаж работы ______________________________________________________
9. Характеристика с указанием конкретных заслуг представляемого к награде
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Кандидатура _________________________________________________ рекомендована
общим собранием трудового коллектива, коллегией ___________________________
___________________________________________________________________________
(дата обсуждения, N протокола)
Руководитель организации Председатель собрания (коллегии)
_______________________________ ___________________________________
(подпись) (подпись)
_______________________________ ___________________________________
(инициалы, фамилия) (инициалы, фамилия)
М.
П.
«__» _____________ ____ г.
Приложение N 2
ПОЛОЖЕНИЕ
О ВЕДОМСТВЕННОЙ НАГРАДЕ «БЛАГОДАРНОСТЬ МИНИСТРА КУЛЬТУРЫ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
1. Благодарность Министра культуры Российской Федерации (далее — Благодарность) является формой поощрения за заслуги в сфере культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела, а также за эффективную гражданскую службу и высокие достижения в установленной сфере деятельности.
2. Благодарность объявляется гражданам и коллективам организаций Российской Федерации независимо от форм собственности, внесшим существенный вклад в развитие культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела, а также работникам центральных аппаратов Министерства культуры Российской Федерации (далее — Министерство), федеральной службы и федерального агентства, находящихся в ведении Министерства, территориальных органов федеральной службы и иным лицам за выполнение заданий особой важности и сложности, в связи с государственными, профессиональными праздниками, знаменательными или персональными юбилейными датами; работникам других министерств и ведомств за активную и действенную помощь в проведении мероприятий, организуемых Минкультуры России или органами управления культуры субъектов Российской Федерации; иностранным гражданам за большой вклад в развитие российской культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела и укрепление международных культурных связей.
3. Ходатайства об объявлении Благодарности оформляются на бланке учреждения (организации), содержат конкретные сведения о личном вкладе в развитие культуры, искусства, кинематографии, историко-культурного наследия, архивного дела, сведения о трудовой деятельности, подписываются руководителем представляющей организации и направляются в вышестоящую организацию по подчиненности учреждения (организации):
учреждения (организации) федерального ведения — в Минкультуры России;
учреждения (организации) ведения субъекта Российской Федерации, муниципального подчинения — в орган управления культуры субъекта Российской Федерации с последующим представлением в Минкультуры России;
учреждения (организации), находящиеся в ведении других министерств и ведомств, — в соответствующие органы управления по подчиненности с последующим представлением их в Минкультуры России;
творческие союзы и общественные объединения — в Минкультуры России.
4. Ходатайства об объявлении Благодарности работникам органов управления культуры субъектов Российской Федерации, руководителям подведомственных федеральной службы и федерального агентства представляются в Минкультуры России.
5. Объявление Благодарности производится на основании приказа Министерства с оформлением на отдельном бланке. В трудовую книжку и личное дело работника вносится соответствующая запись с указанием даты и номера приказа о награждении.
6. Вручение Благодарности осуществляется Министром или по его поручению заместителями Министра, директорами департаментов Министерства, руководителями федеральной службы и федерального агентства, находящихся в ведении Министерства, а также, по его просьбе, представителями органов государственной власти субъектов Российской Федерации, руководителями организаций и учреждений.
7. К объявлению Благодарности граждане и коллективы учреждений (организаций) Российской Федерации могут быть представлены не более одного раза в год.
8. В течение календарного года Благодарностью по ходатайствам каждого из инициаторов представления могут быть награждены, как правило, не более десяти работников от одного трудового коллектива.
9. Дубликат бланка Благодарности в случае утраты не выдается.
По ходатайству представляющей организации может быть выдана копия приказа о награждении.
10. К юбилейным датам коллективов и организаций, граждан ходатайства принимаются к рассмотрению не позднее чем за 6 и 3 месяца до юбилея соответственно.
| Кабинет | Должность | ФИО | Телефон |
|---|---|---|---|
| 316 | Начальник отдела | Макеева Юлия Николаевна | +7 4217 522-920 +7 4217 540-600 |
| 317а | Заместитель начальника отдела | Екимова Юлия Анатольевна | +7 4217 522-917 [email protected] |
| 314 | Делопроизводитель | Орлова Татьяна Владимировна | +7 4217 522-920 |
| 317 | Главный специалист | Высоцкая Наталья Александровна | +7 4217 522-918 |
| 315 | Ведущий специалист | Зайцева Наталья Александровна | +7 4217 522-990 |
| 315 | Ведущий специалист | Воронина Юлия Александровна | +7 4217 522-990 |
| 317 | Ведущий специалист | Дидоренко Елена Валерьевна | +7 4217 522-918 |
| 315 | Ведущий специалист | Зыкова Светлана Александровна | +7 4217 522-990 |
| 317 | Ведущий специалист | Линькова Елена Евгеньевна | +7 4217 522-916 |
| 317 | Специалист | Летухина Юлия Александровна | +7 4217 522-916 |
| 317 | Специалист | — | +7 4217 522-994 |
| 317 | Специалист | Шхалахова Ольга Владимировна | +7 4217 522-994 |
| Сектор государственной охраны объектов культурного наследия местного значения | |||
| 313 | Заведующий сектором | Гребенюк Николай Геннадьевич | +7 4217 522-919 |
| 313 | Главный специалист | Преснякова Анастасия Анатольевна | +7 4217 522-919 |
| 313 | Ведущий специалист | Панкратова Екатерина Геннадьевна | +7 4217 522-919 |
Характеристики организационной культуры
Размеры культуры
Какие ценности характеризуют культуру организации? Несмотря на то, что культуру нельзя сразу наблюдать, определение набора ценностей, которые можно использовать для описания культуры организации, помогает нам более эффективно определять, измерять культуру и управлять ею.
С этой целью несколько исследователей предложили различные типологии культур. Одной из типологий, которая привлекла большое внимание исследователей, является профиль организационной культуры (OCP), в котором культура представлена семью различными ценностями.Мы опишем OCP, а также два дополнительных измерения организационной культуры, которые не представлены в этой структуре, но являются важными аспектами, которые необходимо учитывать: культура обслуживания и культура безопасности.
Рисунок 15.4 Размеры профиля организационной культуры (OCP)
Источник: адаптировано из информации O’Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей для оценки соответствия личности организации. Журнал Академии управления , 34 , 487–516.
Инновационные культуры
Согласно концепции OCP, компании с инновационной культурой — это гибкие, адаптируемые и экспериментирующие с новыми идеями культуры.
гибки и адаптируемы, и экспериментируют с новыми идеями. Эти компании характеризуются плоской иерархией, в которой названия и другие статусные различия обычно преуменьшаются. Например, W.L. Gore & Associates Inc. — это компания, выпускающая такие инновационные продукты, как GORE-TEX® (дышащая ткань, непродуваемая и водонепроницаемая), зубная нить Glide и гитарные струны Elixir, благодаря которым компания заслужила звание самой лучшей компании. инновационная компания в Соединенных Штатах по версии журнала Fast Company в 2004 году. У.Л. Гору постоянно удается внедрять инновации и захватывать основную долю рынка в самых разных отраслях, во многом благодаря своей уникальной культуре.В этой компании у сотрудников нет начальников в традиционном понимании, и принятие риска поощряется тем, что отмечает неудачи, а также успехи. Такие компании, как W. L. Gore, Genentech Inc. и Google, также поощряют своих сотрудников идти на риск, позволяя инженерам посвящать 20% своего времени проектам по своему выбору.
Агрессивные культуры
Рисунок 15.5
Microsoft, компания, соучредителем которой является Билл Гейтс, была охарактеризована как агрессивная.
Компании с агрессивной культурой Культуры, которые ценят конкурентоспособность и превосходят конкурентов. ценить конкурентоспособность и превосходить конкурентов: подчеркивая это, они могут не справиться с корпоративной социальной ответственностью. Например, Microsoft Corporation часто называют компанией с агрессивной культурой. За прошедшие годы компания столкнулась с рядом антимонопольных исков и споров с конкурентами. В агрессивных компаниях люди могут использовать такие выражения, как «Мы убьем наших конкурентов.«В прошлом руководители Microsoft часто делали заявления типа« Мы собираемся перекрыть подачу воздуха Netscape… Все, что они продают, мы собираемся раздать ». Его агрессивная культура упоминается как причина возникновения новых юридических проблем до того, как будут разрешены старые.
Недавно основатель Microsoft Билл Гейтс основал фонд Билла и Мелинды Гейтс и планирует посвятить свое время сокращению бедности во всем мире. Будет интересно посмотреть, принесет ли он такой же конкурентный подход в мир филантропии.
Культуры, ориентированные на результат
Система OCP описывает культуры, ориентированные на результат. Культуры, в которых достижения, результаты и действия являются важными ценностями. как те, которые подчеркивают достижения, результаты и действия как важные ценности. Хорошим примером культуры, ориентированной на результат, может быть Best Buy Co. Inc., имеющая культуру, в которой особое внимание уделяется эффективности продаж, Best Buy ежедневно подсчитывает выручку и другие соответствующие показатели по отделам. Сотрудники проходят обучение и наставничество, чтобы эффективно продавать продукты компании, и они узнают, сколько денег их отдел зарабатывает каждый день.В 2005 году компания внедрила программу рабочей среды, ориентированной на результат (ROWE), которая позволяет сотрудникам работать где угодно и когда угодно; они оцениваются по результатам и достижению четко обозначенных целей.
Культура, ориентированная на результат, требует от сотрудников и руководителей ответственности за успех и использует системы, которые вознаграждают сотрудников и группу за результат. В этих компаниях вознаграждения чаще связаны с показателями эффективности, чем со стажем работы или лояльностью. Исследования показывают, что организации с культурой, ориентированной на результат, как правило, превосходят компании, в которых такая культура отсутствует.В то же время некоторые компании, ориентированные на результат, могут иметь настолько сильное стремление к результатам и измеримым целям производительности, что могут пострадать от негативных последствий. Компании, переоценивающие производительность сотрудников, такие как Enron Corporation и WorldCom, испытали широко разрекламированные коммерческие и этические ошибки. Когда давление со стороны производительности приводит к культуре, в которой неэтичное поведение становится нормой, люди воспринимают своих сверстников как соперников, а краткосрочные результаты вознаграждаются; возникшая в результате нездоровая рабочая среда становится обузой.
Стабильные культуры
Стабильные культуры — предсказуемые, ориентированные на правила и бюрократические культуры. предсказуемы, ориентированы на правила и бюрократичны. Эти организации стремятся координировать и согласовывать индивидуальные усилия для достижения максимального уровня эффективности. Когда среда стабильна и определена, эти культуры могут помочь организации быть эффективной, обеспечивая стабильные и постоянные уровни результатов. Эти культуры препятствуют быстрым действиям и в результате могут не соответствовать меняющейся и динамичной среде.Институты государственного сектора можно рассматривать как стабильную культуру. В частном секторе Kraft Foods Inc. является примером компании с централизованным принятием решений и ориентацией на правила, которая пострадала из-за несоответствия между культурой и средой. Его бюрократическую культуру обвиняют в том, что она убивает хорошие идеи на ранних стадиях и мешает компании вводить новшества.
Когда компания начала программу изменений, чтобы повысить гибкость своей культуры, одним из первых ее действий была борьба с бюрократией с помощью увеличения бюрократии: они создали новую должность вице-президента по упрощению бизнес-процессов, которая позже была упразднена.
Культуры, ориентированные на людей
Культуры, ориентированные на людейКультуры, которые ценят справедливость, поддержку и уважение прав личности. ценить справедливость, поддержку и уважение прав личности. Эти организации действительно живут мантрой, что «люди — их величайший актив». Помимо справедливых процедур и стиля управления, эти компании создают атмосферу, в которой работа доставляет удовольствие, и сотрудники не чувствуют себя обязанными выбирать между работой и другими аспектами своей жизни.В этих организациях делается больший упор на уважительное и достойное обращение с людьми и ожидают их. Одно исследование новых сотрудников в бухгалтерских компаниях показало, что сотрудники в среднем оставались на 14 месяцев дольше в компаниях с культурой, ориентированной на людей.
Корпорация Starbucks — пример культуры, ориентированной на людей. Компания платит сотрудникам сверх минимальной заработной платы, предлагает льготы по медицинскому обслуживанию и компенсации за обучение своим сотрудникам, работающим неполный или полный рабочий день, и имеет творческие льготы, такие как еженедельный бесплатный кофе для всех сотрудников.В результате этой политики компания выигрывает от текучести кадров ниже средней по отрасли. Компания регулярно оценивается как одно из лучших мест для работы по версии журнала Fortune .
Командно-ориентированные культуры
Компании с командной культуройКультуры, основанные на сотрудничестве и делающие упор на сотрудничество между сотрудниками. сотрудничают и подчеркивают сотрудничество между сотрудниками. Например, Southwest Airlines Company способствует формированию культуры командной работы, перекрестно обучая своих сотрудников, чтобы они могли помогать друг другу в случае необходимости.
Компания также уделяет особое внимание обучению неповрежденных рабочих коллективов. Сотрудники участвуют два раза в день в собраниях, которые называются «утренними обзорными встречами» (MOM) и ежедневными дневными обсуждениями (DAD), где они совместно работают, чтобы понять источники проблем и определить дальнейшие действия. В системе отбора Southwest кандидаты, которые не рассматриваются как командные игроки, не принимаются на работу в качестве сотрудников. В организациях, ориентированных на команду, члены, как правило, имеют более позитивные отношения со своими коллегами, особенно со своими менеджерами.
Культуры, ориентированные на детали
Организации с культурой, ориентированной на деталиКультуры, делающие упор на точность и внимание к деталям. характеризуются в системе OCP как подчеркивающие точность и внимание к деталям. Такая культура дает компаниям в индустрии гостеприимства конкурентное преимущество, помогая им отличаться от других.
Например, Four Seasons Hotels Ltd. и Ritz-Carlton Company LLC входят в число отелей, которые ведут учет всех запросов клиентов, например, какую газету предпочитает гость или какой тип подушки использует клиент.Эта информация вводится в компьютерную систему и используется для улучшения обслуживания постоянных клиентов. Любые запросы, которые получают сотрудники отеля, могут быть внесены в базу данных, чтобы лучше обслуживать клиентов. Недавние гости Four Seasons Paris, отметившие свою 21-ю годовщину, были встречены букетом из 21 розы на своей кровати. Такое четкое внимание к деталям — эффективный способ произвести впечатление на клиентов и обеспечить повторные посещения. McDonald’s Corporation — еще одна компания, которая подробно определяет, как сотрудники должны выполнять свою работу, включая фотографии того, как именно должны выглядеть картофель фри и гамбургеры, когда они приготовлены должным образом.
Культура обслуживания
Культура обслуживания Культура, которая делает упор на высокое качество обслуживания.
не является одним из аспектов OCP, но, учитывая важность отрасли розничной торговли в экономике в целом, наличие культуры обслуживания может создать или разрушить организацию. Некоторые из организаций, которые мы проиллюстрировали в этом разделе, такие как Nordstrom, Southwest Airlines, Ritz-Carlton и Four Seasons, также известны своей культурой обслуживания. В этих организациях сотрудники проходят обучение, чтобы хорошо обслуживать клиентов, и перекрестное обучение является нормой.Сотрудники уполномочены решать проблемы клиентов так, как они считают нужным. Поскольку сотрудники, имеющие прямой контакт с клиентами, могут лучше всего решать любые проблемы, в этих компаниях действительно ценится расширение прав и возможностей сотрудников. Например, Umpqua Bank, работающий на северо-западе США, известен своей культурой обслуживания. Все сотрудники проходят обучение по всем задачам, чтобы любой сотрудник мог помочь клиентам в случае необходимости. Сотрудники филиалов могут придумать уникальные способы улучшения обслуживания клиентов, например открыть свое лобби для общественных мероприятий или наполнить миски с водой для домашних животных клиентов.
В отделениях есть кофе для клиентов, интернет-киоски, а снятые средства выдаются на подносе вместе с кусочком шоколада. Они также вознаграждают сотрудников за качество обслуживания посредством бонусов и поощрений.
То, что отличает компании с культурой обслуживания от компаний без такой культуры, может заключаться в стремлении решать проблемы, связанные с клиентами, проактивно. Другими словами, в этих культурах сотрудники вовлечены в свою работу и лично вкладывают средства в улучшение клиентского опыта, так что они выявляют проблемы и придумывают решения, не говоря уже о том, что им делать.Например, обработчик багажа British Airways заметил, что пассажиры первого класса долго ждали свой багаж, тогда как резервные пассажиры часто получали свой багаж первыми. Заметив эту тенденцию, обработчик багажа уведомил свое начальство об этой проблеме вместе с предложением загрузить багаж пассажиров первого класса в последнюю очередь. Это решение позволило вдвое сократить время ожидания.
Такое проактивное поведение со стороны сотрудников, разделяющих ценности компании, может часто проявляться в компаниях с культурой обслуживания.
Рисунок 15.6
Рост числа пассажиров, летающих с Southwest Airlines с 1973 по 2007 год. В 2007 году Southwest превзошла American Airlines по количеству полетов на внутренних авиалиниях. Хотя цена сыграла в этом роль, их упор на обслуживание был ключевым элементом их культуры и конкурентного преимущества.
Культура безопасности
Некоторые работы важны для безопасности.Например, лесоруб, пилот самолета, рыбак, сталелитейщик и кровельщик входят в десятку самых опасных профессий в США. В организациях, где выполняются работы, связанные с безопасностью, создание и поддержание культуры безопасности Культура, которая делает акцент на безопасности как на строгой норме на рабочем месте. обеспечивает конкурентное преимущество, поскольку организация может сократить количество несчастных случаев, поддерживать высокий уровень морального духа и удержания сотрудников, а также повысить прибыльность за счет сокращения затрат на страхование компенсаций работникам.
Некоторые компании терпят тяжелые последствия, когда не могут развить такую культуру. Например, в 2005 году компания British Petroleum пережила взрыв на своем нефтеперерабатывающем заводе в Техас-Сити, штат Техас, в результате чего 15 рабочих погибли и 170 получили ранения. В декабре 2007 года компания объявила, что она уже исчерпала свой фонд в 1,6 миллиарда долларов. используется в претензиях на этот взрыв. Группа по анализу безопасности пришла к выводу, что развитие культуры безопасности имеет важное значение для предотвращения подобных ситуаций в будущем.В компаниях, имеющих культуру безопасности, существует сильная приверженность безопасности, начиная с уровня управления и заканчивая более низкими уровнями. Калифорнийская компания M. B. Herzog Electric Inc., признанная журналом Occupational Hazards в 2007 году одной из самых безопасных компаний Америки, за последние 3 года имела нулевой уровень несчастных случаев. Компания использует программы обучения технике безопасности, разработанные для конкретных рабочих мест в компании, и всем сотрудникам рекомендуется выявлять все опасности, с которыми они сталкиваются при выполнении своей работы.
Их также просят в течение дня выступать в роли инспекторов OSHA (Управления по охране труда), чтобы лучше осознавать скрытые опасности на рабочем месте. Менеджеры играют ключевую роль в повышении уровня безопасного поведения на рабочем месте, поскольку они могут мотивировать сотрудников изо дня в день демонстрировать безопасное поведение и выступать в качестве образцов для подражания в области безопасности. Недавнее исследование показало, что в организациях с культурой безопасности лидеры побуждают сотрудников демонстрировать такое поведение, как волонтерство в комитетах по безопасности, предоставление рекомендаций по повышению безопасности, защита коллег от опасностей, разоблачение нарушений и в целом попытки сделать свою работу более безопасной.
Сила культуры
Сильная культура — культура, которую разделяют члены организации. тот, который разделяют члены организации. Другими словами, если большинство сотрудников в организации демонстрируют единодушие в отношении ценностей компании, можно говорить о существовании сильной культуры.
Содержание культуры с большей вероятностью повлияет на образ мышления и поведения сотрудников, когда эта культура сильна. Например, культурные ценности, делающие упор на обслуживание клиентов, приведут к более качественному обслуживанию клиентов, если среди сотрудников будет широко распространенное согласие в отношении важности ценностей, связанных с обслуживанием клиентов.
Рисунок 15.7
Уолт Дисней создал в своей компании сильную культуру, которая развивалась с момента основания компании в 1923 году.
Важно понимать, что сильная культура может выступать в качестве актива или обязательства для организации, в зависимости от типов общих ценностей. Например, представьте себе компанию с культурой, ориентированной на результат. Если эта система ценностей соответствует организационной среде, компания превосходит своих конкурентов.С другой стороны, сильная культура, ориентированная на результат, в сочетании с неэтичным поведением и одержимостью количественными показателями результативности может нанести ущерб эффективности организации.
Ярким примером этого дисфункционального типа сильной культуры является Enron.
Иногда сильная культура может превзойти слабую из-за постоянства ожиданий. В сильной культуре члены знают, чего от них ждут, и эта культура служит эффективным механизмом контроля над их поведением.Исследования показывают, что сильная культура способствует более стабильной работе компании в стабильной среде. Однако в изменчивой среде преимущества силы культуры исчезают.
Одним из ограничений сильной культуры является сложность изменения сильной культуры. Если организация с широко разделяемыми убеждениями решит принять другой набор ценностей, отучиться от старых ценностей и изучить новые станет проблемой, потому что сотрудникам потребуется принять новые способы мышления, поведения и реагирования на критические события.Например, Home Depot Inc. имела децентрализованную, автономную культуру, в которой многие бизнес-решения принимались «интуитивно» при игнорировании доступных данных.
Когда Роберт Нарделли стал генеральным директором компании в 2000 году, он решил изменить ее культуру, начав с централизации многих решений, которые ранее оставались на усмотрение отдельных магазинов. Эта инициатива встретила серьезное сопротивление, и многие высокопоставленные сотрудники ушли в течение первого года его работы. Несмотря на получение финансовых результатов, таких как удвоение продаж компании, многие из внесенных им изменений подверглись критике.Он покинул компанию в январе 2007 года.
Сильная культура также может стать помехой во время слияния. Во время слияний и поглощений компании неизбежно сталкиваются с столкновением культур, а также столкновением структур и операционных систем. Столкновение культур становится более проблематичным, если обе стороны имеют уникальные и сильные культуры. Например, во время слияния Daimler AG и Chrysler Motors LLC с целью создания DaimlerChrysler AG, различия в сильной культуре каждой компании стали препятствием для эффективной интеграции.
У Daimler была сильная инженерная культура, которая была более иерархичной и делала упор на рутинную сверхурочную работу. Сотрудники Daimler привыкли быть частью элитной организации, что подтверждается полетами первым классом во всех деловых поездках. С другой стороны, у Chrysler была культура продаж, в которой сотрудники и менеджеры привыкли к автономии, работали меньше рабочего времени и придерживались бюджетных ограничений, что означало, что только избранные летали первым классом. Различный образ мышления и поведения в этих двух компаниях привел к возникновению ряда непредвиденных проблем в процессе интеграции.Различия в культуре могут быть одной из причин того, что в конце концов слияние не получилось.
Есть ли у организаций единая культура?
До сих пор мы предполагали, что у компании есть единая культура, разделяемая всей организацией. Однако вы могли понять, что это чрезмерное упрощение. На самом деле внутри любой организации может быть несколько культур.
Например, люди, работающие в торговом зале, могут иметь культуру, отличную от культуры людей, работающих на складе.Культура, которая возникает в разных отделах, филиалах или географических точках, называется субкультурой — набор ценностей, уникальных для ограниченного сегмента организации. Субкультуры могут возникать в результате личных характеристик сотрудников и руководителей, а также различных условий. под которыми выполняется работа. В рамках одной организации отделы маркетинга и производства часто имеют разные культуры, поэтому отдел маркетинга может делать упор на новаторство, а отдел производства может уделять особое внимание деталям.В ходе интересного исследования исследователи выявили пять различных субкультур в рамках одной полицейской организации. Эти субкультуры различались в зависимости от уровня опасности и типа опыта, которым обладали люди, в том числе «уличные профессионалы, борющиеся с преступностью», которые выполняли свою работу, не строго следуя протоколу, и «антивоенные социальные работники», которые считали, что большинство проблемы могут быть решены путем разговоров с заинтересованными сторонами.
Исследования показали, что восприятие сотрудниками субкультур связано с их приверженностью организации.Следовательно, помимо понимания ценностей организации в более широком смысле, менеджерам необходимо будет приложить усилия, чтобы понять ценности субкультуры, чтобы увидеть их влияние на поведение и отношение сотрудников. Более того, как сотруднику вы должны понимать тип субкультуры в отделе, в котором вы будете работать, в дополнение к пониманию общей культуры компании.
Иногда субкультура может принимать форму контркультуры. Общие ценности и убеждения прямо противоположны ценностям более широкой организационной культуры.. Определяемые как общие ценности и убеждения, которые прямо противоположны ценностям более широкой организационной культуры, контркультуры часто формируются вокруг харизматического лидера. Например, в рамках в значительной степени бюрократической организации анклав новаторства и принятия риска может возникнуть в рамках одного отдела. Организация может мириться с контркультурой до тех пор, пока она приносит результаты и положительно влияет на эффективность организации.
Однако его существование может быть воспринято как угроза более широкой организационной культуре.В некоторых случаях это может привести к действиям, которые лишат менеджеров автономии и устранят контркультуру.
Ключевые вынос
Культуру можно понять с точки зрения семи различных аспектов культуры, в зависимости от того, чему уделяется больше всего внимания в организации. Например, инновационные культуры гибки и адаптируемы, они экспериментируют с новыми идеями, в то время как стабильные культуры предсказуемы, ориентированы на правила и бюрократизированы.Сильная культура может быть преимуществом или обузой для организации, но ее сложно изменить. В организациях могут быть субкультуры и контркультуры, управлять которыми может быть непросто.
Упражнения
- Подумайте об организации, с которой вы знакомы. Исходя из размеров OCP, как бы вы охарактеризовали его культуру?
- Какой из описанных параметров культуры, по вашему мнению, приведет к более высокому уровню удовлетворенности и удержания сотрудников? Какой из них будет связан с производительностью компании?
- Каковы плюсы и минусы культуры, ориентированной на результат?
- Когда впервые была изобретена бюрократия, она считалась весьма новаторской. Считаете ли вы, что разные культуры более или менее эффективны в разные моменты времени и в разных отраслях? Почему или почему нет?
- Можете ли вы представить эффективное использование субкультур в организации?
Считаете ли вы, что разные культуры более или менее эффективны в разные моменты времени и в разных отраслях? Почему или почему нет?12.3 Характеристики организационной культуры — основы лидерства
Размеры культуры
Какие ценности характеризуют культуру организации? Несмотря на то, что культуру нельзя сразу наблюдать, определение набора ценностей, которые можно использовать для описания культуры организации, помогает нам более эффективно определять, измерять культуру и управлять ею.С этой целью несколько исследователей предложили различные типологии культур. Одна из типологий, которая привлекла много внимания исследователей, — это профиль организационной культуры (OCP), в котором культура представлена семью различными ценностями (Chatman & Jehn, 1991; O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Мы опишем OCP, а также два дополнительных измерения организационной культуры, которые не представлены в этой структуре, но являются важными аспектами, которые необходимо учитывать: культура обслуживания и культура безопасности.
Рисунок 12.3 Размеры профиля организационной культуры (OCP)
Источник: адаптировано из информации O’Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей для оценки соответствия личности организации. Журнал Академии управления , 34 , 487–516.
Инновационные культуры
Согласно концепции OCP, компании с инновационной культурой гибки и адаптируются, а также экспериментируют с новыми идеями.Эти компании характеризуются плоской иерархией, в которой названия и другие статусные различия обычно преуменьшаются. Например, WL Gore & Associates Inc. — это компания, выпускающая инновационные продукты, такие как GORE-TEX® (дышащая ткань, непродуваемая и водонепроницаемая), зубная нить Glide и гитарные струны Elixir, благодаря чему компания удостоилась чести быть избранной в качестве самая инновационная компания в США по версии журнала Fast Company в 2004 году.
WL Gore постоянно удается вводить новшества и захватывать большую часть рынка в самых разных отраслях, в значительной степени благодаря своей уникальной культуре.В этой компании у сотрудников нет начальников в традиционном понимании, и принятие риска поощряется тем, что отмечает неудачи, а также успехи (Deutschman, 2004). Такие компании, как W. L. Gore, Genentech Inc. и Google, также поощряют своих сотрудников рисковать, позволяя инженерам посвящать 20% своего времени проектам по своему выбору (Deutschman, 2004; Morris, Burke, & Neering, 2006).
Агрессивные культуры
Рисунок 12.4
Microsoft, компания, соучредителем которой является Билл Гейтс, была охарактеризована как агрессивная.
Компании с агрессивной культурой ценят конкурентоспособность и превосходство над конкурентами: подчеркивая это, они могут потерпеть неудачу в области корпоративной социальной ответственности. Например, Microsoft Corporation часто называют компанией с агрессивной культурой.
За прошедшие годы компания столкнулась с рядом антимонопольных исков и споров с конкурентами. В агрессивных компаниях люди могут использовать такие выражения, как «Мы убьем наших конкурентов». В прошлом руководители Microsoft часто делали заявления вроде «Мы собираемся перекрыть подачу воздуха Netscape.… Все, что они продают, мы отдадим ». Его агрессивная культура считается причиной возникновения новых юридических проблем до того, как будут разрешены старые (Greene, Reinhardt, & Lowry, 2004; Schlender, 1998).
Культуры, ориентированные на результат
Система OCP описывает культуру, ориентированную на результат, как культуру, которая подчеркивает достижения, результаты и действия как важные ценности. Хорошим примером культуры, ориентированной на результат, может быть Best Buy Co. Inc., имеющая культуру, в которой особое внимание уделяется эффективности продаж, Best Buy ежедневно подсчитывает выручку и другие соответствующие показатели по отделам.Сотрудники проходят обучение и наставничество, чтобы эффективно продавать продукты компании, и они узнают, сколько денег их отдел зарабатывает каждый день (Copeland, 2004).
В 2005 году компания внедрила программу рабочей среды, ориентированной на результат (ROWE), которая позволяет сотрудникам работать где угодно и когда угодно; они оцениваются на основе результатов и выполнения четко обозначенных целей (Thompson, 2005). Культура, ориентированная на результат, требует от сотрудников и руководителей ответственности за успех и использует системы, которые вознаграждают сотрудников и группу за результат.В этих компаниях вознаграждения чаще связаны с показателями эффективности, чем со стажем работы или лояльностью. Исследования показывают, что организации с культурой, ориентированной на результат, как правило, превосходят компании, в которых такая культура отсутствует (Nohria, Joyce, & Roberson, 2003). В то же время некоторые компании, ориентированные на результат, могут иметь настолько сильное стремление к результатам и измеримым целям производительности, что могут пострадать от негативных последствий. Компании, переоценивающие производительность сотрудников, такие как Enron Corporation и WorldCom, испытали широко разрекламированные коммерческие и этические ошибки.
Когда давление со стороны производительности приводит к культуре, в которой неэтичное поведение становится нормой, люди воспринимают своих сверстников как соперников, а краткосрочные результаты вознаграждаются; возникшая в результате нездоровая рабочая среда становится обузой (Probst & Raisch, 2005).
Стабильные культуры
Стабильные культуры предсказуемы, ориентированы на правила и бюрократичны. Эти организации стремятся координировать и согласовывать индивидуальные усилия для достижения максимального уровня эффективности. Когда окружающая среда стабильна и определена, эти культуры могут помочь организации быть эффективной, обеспечивая стабильные и постоянные уровни производства (Westrum, 2004).Эти культуры препятствуют быстрым действиям и в результате могут не соответствовать меняющейся и динамичной среде. Институты государственного сектора можно рассматривать как стабильную культуру. В частном секторе Kraft Foods Inc. является примером компании с централизованным принятием решений и ориентацией на правила, которая пострадала из-за несоответствия между культурой и средой (Thompson, 2006).
Ее бюрократическая культура обвиняется в том, что она убивала хорошие идеи на раннем этапе. этапы и предотвращение инноваций компании. Когда компания начала программу изменений, чтобы повысить гибкость своей культуры, одним из первых ее действий была борьба с бюрократией с помощью увеличения бюрократии: они создали новую должность вице-президента по упрощению бизнес-процессов, которая впоследствии была упразднена (Boyle, 2004; Thompson , 2005; Томпсон, 2006).
Культуры, ориентированные на людей
Культуры, ориентированные на людей, ценят справедливость, поддержку и уважение прав личности. Эти организации действительно живут мантрой, что «люди — их величайший актив». Помимо справедливых процедур и стиля управления, эти компании создают атмосферу, в которой работа доставляет удовольствие, и сотрудники не чувствуют себя обязанными выбирать между работой и другими аспектами своей жизни. В этих организациях делается больший упор на уважительное и достойное отношение к людям и ожидается их отношение (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006).
Одно исследование новых сотрудников в бухгалтерских компаниях показало, что сотрудники в среднем оставались на 14 месяцев дольше в компаниях с культурой, ориентированной на людей (Sheridan, 1992). Корпорация Starbucks — пример культуры, ориентированной на людей. Компания платит сотрудникам сверх минимальной заработной платы, предлагает медицинские услуги и льготы по оплате своим сотрудникам, работающим неполный или полный рабочий день, и множество других льгот. В результате такой политики компания выигрывает от текучести кадров ниже средней по отрасли (Weber, 2005; Motivation secrets, 2003).
Командно-ориентированные культуры
Компании с командной культурой сотрудничают и делают упор на сотрудничество между сотрудниками. Например, Southwest Airlines Company способствует формированию культуры командной работы, перекрестно обучая своих сотрудников, чтобы они могли помогать друг другу в случае необходимости. Компания также уделяет особое внимание обучению неповрежденных рабочих групп (Bolino & Turnley, 2003).
Сотрудники участвуют два раза в день в собраниях, которые называются «утренними обзорными встречами» (MOM) и ежедневными дневными обсуждениями (DAD), где они совместно работают, чтобы понять источники проблем и определить дальнейшие действия.В системе отбора Southwest соискатели, которые не рассматриваются как участники команды, не принимаются на работу в качестве сотрудников (Miles & Mangold, 2005). В организациях, ориентированных на команду, участники, как правило, имеют более позитивные отношения со своими коллегами, особенно со своими менеджерами (Erdogan, Лиден и Краймер, 2006).
Культуры, ориентированные на детали
Организации с культурой, ориентированной на детали, характеризуются в рамках OCP как подчеркивающие точность и внимание к деталям.Такая культура дает компаниям в индустрии гостеприимства конкурентное преимущество, помогая им отличаться от других. Например, Four Seasons Hotels Ltd. и Ritz-Carlton Company LLC входят в число отелей, которые ведут учет всех запросов клиентов, например, какую газету предпочитает гость или какой тип подушки использует клиент.
Эта информация вводится в компьютерную систему и используется для улучшения обслуживания постоянных клиентов. Любые запросы, которые получают сотрудники отеля, могут быть внесены в базу данных, чтобы лучше обслуживать клиентов.Недавние гости Four Seasons Paris, отметившие свою 21-ю годовщину, были встречены букетом из 21 розы на своей кровати. Такое четкое внимание к деталям — эффективный способ произвести впечатление на клиентов и обеспечить повторные посещения. McDonald’s Corporation — еще одна компания, которая подробно определяет, как сотрудники должны выполнять свою работу, включая фотографии того, как именно должны выглядеть картофель фри и гамбургеры, если они приготовлены должным образом (Fitch, 2004; Ford & Heaton, 2001; Kolesnikov-Jessop, 2005; Markels, 2007 ).
Культура обслуживания
Культура обслуживания не является одним из параметров OCP, но, учитывая важность отрасли розничной торговли в экономике в целом, наличие культуры обслуживания может как сделать, так и разрушить организацию.
Некоторые из организаций, которые мы проиллюстрировали в этом разделе, такие как Nordstrom, Southwest Airlines, Ritz-Carlton и Four Seasons, также известны своей культурой обслуживания. В этих организациях сотрудники проходят обучение, чтобы хорошо обслуживать клиентов, и перекрестное обучение является нормой.Сотрудники уполномочены решать проблемы клиентов так, как они считают нужным. Поскольку сотрудники, имеющие прямой контакт с клиентами, могут лучше всего решать любые проблемы, в этих компаниях действительно ценится расширение прав и возможностей сотрудников. Например, Umpqua Bank, работающий на северо-западе США, известен своей культурой обслуживания. Все сотрудники проходят обучение по всем задачам, чтобы любой сотрудник мог помочь клиентам в случае необходимости. Сотрудники филиалов могут придумать уникальные способы улучшения обслуживания клиентов, например открыть свое лобби для общественных мероприятий или наполнить миски с водой для домашних животных клиентов.В отделениях есть кофе для клиентов, интернет-киоски, а снятые средства выдаются на подносе вместе с кусочком шоколада.
Они также вознаграждают сотрудников за качество обслуживания посредством бонусов и поощрений (Conley, 2005; Kuehner-Herbert, 2003).
То, что отличает компании с культурой обслуживания от компаний без такой культуры, может заключаться в стремлении решать проблемы, связанные с клиентами, проактивно. Другими словами, в этих культурах сотрудники вовлечены в свою работу и лично вкладывают средства в улучшение клиентского опыта, так что они выявляют проблемы и придумывают решения, не говоря уже о том, что им делать.Например, обработчик багажа British Airways заметил, что пассажиры первого класса долго ждали свой багаж, тогда как резервные пассажиры часто получали свой багаж первыми. Заметив эту тенденцию, обработчик багажа уведомил свое начальство об этой проблеме вместе с предложением загрузить багаж пассажиров первого класса (последний Ford & Heaton, 2001). Это решение позволило вдвое сократить время ожидания. Такое проактивное поведение со стороны сотрудников, разделяющих ценности компании, может часто проявляться в компаниях с культурой обслуживания.
Рисунок 12,5
Рост числа пассажиров, летающих с Southwest Airlines с 1973 по 2007 год. В 2007 году Southwest превзошла American Airlines по количеству полетов на внутренних авиалиниях. Хотя цена сыграла в этом роль, их упор на обслуживание был ключевым элементом их культуры и конкурентного преимущества.
Культура безопасности
Некоторые работы важны для безопасности. Например, лесоруб, пилот самолета, рабочий-рыболов, сталелитейщик и кровельщик входят в десятку самых опасных профессий в США (Christie, 2005).В организациях, где выполняются работы, связанные с безопасностью, создание и поддержание культуры безопасности обеспечивает конкурентное преимущество, поскольку организация может снизить количество несчастных случаев, поддерживать высокий уровень морального духа и удержания сотрудников, а также повысить прибыльность за счет сокращения затрат на страхование компенсаций работникам. Некоторые компании терпят тяжелые последствия, когда не могут развить такую культуру.
Например, в 2005 году компания British Petroleum пережила взрыв на своем нефтеперерабатывающем заводе в Техас-Сити, штат Техас, в результате чего 15 рабочих погибли и 170 получили ранения.В декабре 2007 года компания объявила, что она уже исчерпала фонд в размере 1,6 миллиарда долларов, который будет использован в исках по этому взрыву (Tennissen, 2007). Группа по обзору безопасности пришла к выводу, что развитие культуры безопасности имеет важное значение для предотвращения подобных случаев в будущем (Hofmann, 2007). В компаниях, имеющих культуру безопасности, существует сильная приверженность безопасности, начиная с уровня управления и заканчивая более низкими уровнями. Калифорнийская компания M. B. Herzog Electric Inc., признанная журналом Occupational Hazards в 2007 году одной из самых безопасных компаний Америки, за последние 3 года имела нулевой уровень несчастных случаев.Компания использует программы обучения технике безопасности, разработанные для конкретных рабочих мест в компании, и всем сотрудникам рекомендуется выявлять все опасности, с которыми они сталкиваются при выполнении своей работы.
Их также просят в течение дня выступать в роли инспекторов OSHA (Управления по охране труда), чтобы лучше осознавать скрытые опасности на рабочем месте. Менеджеры играют ключевую роль в повышении уровня безопасного поведения на рабочем месте, поскольку они могут мотивировать сотрудников изо дня в день демонстрировать безопасное поведение и выступать в качестве образцов для подражания в области безопасности.Недавнее исследование показало, что в организациях с культурой безопасности руководители поощряют сотрудников демонстрировать такое поведение, как волонтерство в комитетах по безопасности, предоставление рекомендаций по повышению безопасности, защита коллег от опасностей, изобличение и в целом попытки сделать свою работу более безопасной. (Хофман, Моргесон и Геррас, 2003; Смит, 2007).
Сила культуры
Сильная культура — это культура, которую разделяют члены организации (Arogyaswamy & Byles, 1987; Chatman & Eunyoung, 2003).Другими словами, если большинство сотрудников в организации демонстрируют единодушие в отношении ценностей компании, можно говорить о существовании сильной культуры.
Содержание культуры с большей вероятностью повлияет на образ мышления и поведения сотрудников, когда эта культура сильна. Например, культурные ценности, делающие упор на обслуживание клиентов, приведут к более качественному обслуживанию клиентов, если среди сотрудников будет широко распространенное согласие относительно важности ценностей, связанных с обслуживанием клиентов (Schneider, Salvaggio, & Subirats, 2002).
Рисунок 12.6
Уолт Дисней создал в своей компании сильную культуру, которая развивалась с момента основания компании в 1923 году.
Важно понимать, что сильная культура может выступать в качестве актива или обязательства для организации, в зависимости от типов общих ценностей. Например, представьте себе компанию с культурой, ориентированной на результат. Если эта система ценностей соответствует организационной среде, компания превосходит своих конкурентов.С другой стороны, сильная культура, ориентированная на результат, в сочетании с неэтичным поведением и одержимостью количественными показателями результативности может нанести ущерб эффективности организации.
Ярким примером этого дисфункционального типа сильной культуры является Enron.
Иногда сильная культура может превзойти слабую из-за постоянства ожиданий. В сильной культуре члены знают, чего от них ждут, и эта культура служит эффективным механизмом контроля над их поведением.Исследования показывают, что сильная культура способствует более стабильной работе компании в стабильной среде. Однако в нестабильной среде преимущества силы культуры исчезают (Sorensen 2002).
Одним из ограничений сильной культуры является сложность изменения сильной культуры. Если организация с широко разделяемыми убеждениями решит принять другой набор ценностей, отучиться от старых ценностей и изучить новые станет проблемой, потому что сотрудникам потребуется принять новые способы мышления, поведения и реагирования на критические события.Например, Home Depot Inc. имела децентрализованную, автономную культуру, в которой многие бизнес-решения принимались «интуитивно» при игнорировании доступных данных.
Когда Роберт Нарделли стал генеральным директором компании в 2000 году, он решил изменить ее культуру, начав с централизации многих решений, которые ранее оставались на усмотрение отдельных магазинов. Эта инициатива встретила серьезное сопротивление, и многие высокопоставленные сотрудники ушли в течение первого года его работы. Несмотря на получение финансовых результатов, таких как удвоение продаж компании, многие из внесенных им изменений подверглись критике.Он покинул компанию в январе 2007 года (Charan, 2006; Herman & Wernle, 2007).
Сильная культура также может стать помехой во время слияния. Во время слияний и поглощений компании неизбежно сталкиваются с столкновением культур, а также столкновением структур и операционных систем. Столкновение культур становится более проблематичным, если обе стороны имеют уникальные и сильные культуры. Например, во время слияния Daimler AG и Chrysler Motors LLC с целью создания DaimlerChrysler AG, различия в сильной культуре каждой компании стали препятствием для эффективной интеграции.
У Daimler была сильная инженерная культура, которая была более иерархичной и делала упор на рутинную сверхурочную работу. Сотрудники Daimler привыкли быть частью элитной организации, что подтверждается полетами первым классом во всех деловых поездках. С другой стороны, у Chrysler была культура продаж, в которой сотрудники и менеджеры привыкли к автономии, работали меньше рабочего времени и придерживались бюджетных ограничений, что означало, что только избранные летали первым классом. Различный образ мышления и поведения в этих двух компаниях привел к возникновению ряда непредвиденных проблем в процессе интеграции (Badrtalei & Bates, 2007; Bower, 2001).Различия в культуре могут быть одной из причин того, что в конце концов слияние не получилось.
Есть ли у организаций единая культура?
До сих пор мы предполагали, что у компании есть единая культура, разделяемая всей организацией. Однако вы могли понять, что это чрезмерное упрощение. На самом деле внутри любой организации может быть несколько культур.
Например, люди, работающие в торговом зале, могут иметь культуру, отличную от культуры людей, работающих на складе.Культура, возникающая в разных отделах, филиалах или географических точках, называется субкультурой. Субкультуры могут возникать из-за личных характеристик сотрудников и руководителей, а также из-за различных условий, в которых выполняется работа. Внутри одной организации отделы маркетинга и производства часто имеют разные культуры, так что отдел маркетинга может делать упор на инновации, тогда как производственный отдел может уделять особое внимание деталям.В ходе интересного исследования исследователи выявили пять различных субкультур в рамках одной полицейской организации. Эти субкультуры различались в зависимости от уровня опасности и типа опыта, которым обладали люди, в том числе «уличные профессионалы, борющиеся с преступностью», которые выполняли свою работу, не строго следуя протоколу, и «антивоенные социальные работники», которые считали, что большинство проблемы могут быть решены путем разговоров с вовлеченными сторонами (Jermier et al.
, 1991). Исследования показали, что представления сотрудников о субкультурах связаны с приверженностью сотрудников организации (Lok, Westwood, & Crawford, 2005).Следовательно, помимо понимания ценностей организации в более широком смысле, менеджерам необходимо будет приложить усилия, чтобы понять ценности субкультуры, чтобы увидеть их влияние на поведение и отношение сотрудников. Более того, как сотруднику вы должны понимать тип субкультуры в отделе, в котором вы будете работать, в дополнение к пониманию общей культуры компании.
Иногда субкультура может принимать форму контркультуры. Определяемые как общие ценности и убеждения, которые прямо противоположны ценностям более широкой организационной культуры (Kerr & Slocum, 2005), контркультуры часто формируются вокруг харизматического лидера.Например, в рамках в значительной степени бюрократической организации анклав новаторства и принятия риска может возникнуть в рамках одного отдела. Организация может мириться с контркультурой до тех пор, пока она приносит результаты и положительно влияет на эффективность организации.
Однако его существование может быть воспринято как угроза более широкой организационной культуре. В некоторых случаях это может привести к действиям, которые лишат менеджеров автономии и устранят контркультуру.
Ключевые вынос
Культуру можно понять с точки зрения семи различных аспектов культуры, в зависимости от того, чему уделяется больше всего внимания в организации. Например, инновационные культуры гибки и адаптируемы, они экспериментируют с новыми идеями, в то время как стабильные культуры предсказуемы, ориентированы на правила и бюрократизированы. Сильная культура может быть преимуществом или обузой для организации, но ее сложно изменить. В организациях могут быть субкультуры и контркультуры, управлять которыми может быть непросто.
Список литературы
Арогьясвами Б. и Байлз К. М. (1987). Организационная культура: внутреннее и внешнее соответствие. Журнал менеджмента , 13 , 647–658.
Бадрталей Дж. И Бейтс Д. Л. (2007).
Влияние организационной культуры на слияния и поглощения: случай DaimlerChrysler. Международный журнал менеджмента , 24 , 303–317.
Болино, М. К., и Тернли, В. Х. (2003). Делаем все возможное: воспитание и управление гражданским поведением сотрудников. Академия менеджмента , 17 , 60–71.
Бауэр, Дж. Л. (2001). Не все слияния и поглощения одинаковы — и это важно. Harvard Business Review , 79 , 92–101.
Бойл, М. (2004, 15 ноября). Замедленное развитие Крафт. Fortune , 150 , 144.
Чаран Р. (2006, апрель). План Home Depot для изменения культуры. Harvard Business Review , 84 , 60–70.
Чатман, Дж.A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Лидерство за счет использования культуры. California Management Review , 45 , 20–34.
Чатман, Дж. А., и Джен, К. А. (1991). Оценка взаимосвязи между отраслевыми характеристиками и организационной культурой: насколько вы можете отличаться? Журнал Академии управления , 37 , 522–553.
Кристи, Л. (2005). Самые опасные работы Америки. Обзор: Лесорубы и рыбаки по-прежнему подвергаются наибольшему риску; кровельщики фиксируют резкое увеличение смертности.CNN / Деньги. Получено с http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Конли, Л. (2005, апрель). Культурный феномен. Fast Company , 93 , 76–77.
Коупленд, М. В. (2004, июль). Торговая машина Best Buy. Business 2.0 , 5 , 92–102.
Дойчман, А. (2004, декабрь). Ткань творчества. Fast Company , 89 , 54–62.
Эрдоган, Б., Лиден, Р. К., и Краймер, М.Л. (2006). Справедливость и обмен лидером и членом: регулирующая роль организационной культуры. Журнал Академии менеджмента , 49 , 395–406.
Fitch, S. (2004 г., 10 мая). Мягкие подушки и острые локти. Форбс , 173 , 66–78.
Форд Р. К. и Хитон К. П. (2001). Уроки гостеприимства, которые могут пригодиться любому. Организационная динамика , 30 , 30–47.
Грин Дж., Рейнхардт А. и Лоури Т.(2004, 31 мая). Учите Microsoft делать приятное? Деловая неделя , 3885 , 80–81.
Херман Дж. И Вернле Б. (13 августа 2007 г.). Книга о Бобе Нарделли: Управляемый, требовательный. Автомобильные новости , 81 , 42.
Хофманн, М.А. (22 января 2007 г.). BP раскритиковали за плохое руководство по безопасности. Страхование бизнеса , 41 , 3–26.
Хофманн, Д. А., Моргесон, Ф. П., и Геррас, С. Дж. (2003). Климат как модератор взаимоотношений между обменом лидером и членом и гражданством, связанным с конкретным содержанием: климат безопасности как образец. Журнал прикладной психологии , 88 , 170–178.
Джермиер, Дж. М., Слокум, Дж. У., младший, Фрай, Л. У. и Гейнс, Дж. (1991, май). Организационные субкультуры в мягкой бюрократии: сопротивление за мифом и фасадом официальной культуры. Организация науки , 2 , 170–194.
Керр Дж.
И Слокум Дж. У. младший (2005). Управление корпоративной культурой с помощью систем вознаграждения . Академия управления исполнительной , 19 , 130–138.
Колесников-Йессоп, С. (2005, ноябрь). Four Seasons Singapore: вершины Азии. Институциональный инвестор , 39 , 103–104.
Кюнер-Герберт, К. (20 июня 2003 г.). Неортодоксальный стиль веток становится все более популярным в Umpqua. Американский банкир , 168 , 5.
Лок П., Вествуд Р. и Кроуфорд Дж. (2005). Восприятие организационной субкультуры и их значение для организационной приверженности. Прикладная психология: международный обзор , 54 , 490–514.
Маркелс, А. (23 апреля 2007 г.). Украсить это стильно. U.S. News & World Report , 142 , 52–55.
Майлз, С. Дж., И Мангольд, Г. (2005). Позиционирование Southwest Airlines через брендинг сотрудников. Business Horizons , 48 , 535–545.
Моррис Б.
, Берк Д. и Неринг П. (2006, 23 января). Лучшее место для работы сейчас. Fortune , 153 , 78–86.
Мотивационные секреты 100 лучших работодателей.(2003, октябрь). HR Focus , 80 , 1–15.
Нория, Н., Джойс, В., и Роберсон, Б. (2003, июль). Что действительно работает. Harvard Business Review , 81 , 42–52.
О’Рейли, К. А., III, Чатман, Дж. А., и Колдуэлл, Д. Ф. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей для оценки соответствия личности организации. Журнал Академии управления , 34 , 487–516.
Пробст, Г., и Райш, С.(2005). Организационный кризис: логика неудачи. Академия менеджмента , 19 , 90–105.
Шлендер, Б. (1998, 22 июня). Крестовый поход Гейтса. Fortune , 137 , 30–32.
Шнайдер Б., Сальваджо А. и Субиратс М. (2002). Сила климата: новое направление исследований климата. Журнал прикладной психологии , 87 , 220–229.
Шеридан Дж. (1992). Организационная культура и удержание сотрудников. Журнал Академии управления , 35 , 1036–1056.
Смит, С. (2007, ноябрь). Безопасность у М. Б. Херцога электрическая. Профессиональные опасности , 69 , 42.
Соренсен, Дж. Б. (2002). Сила корпоративной культуры и надежность работы фирмы. Administrative Science Quarterly , 47 , 70–91.
Тенниссен, М. (19 декабря 2007 г.). Второе испытание ВР заканчивается досрочно расчетом. Рекорд Юго-Восточного Техаса .
Томпсон, Дж. (2005, сентябрь). Время, которое мы теряем. Менеджмент сегодня , стр. 44–47.
Томпсон, С. (18 сентября 2006 г.). Генеральный директор Kraft критикует компанию, сокращает персонал по маркетингу. Возраст рекламы , 76 , 3–62.
Вебер, Г. (2005, февраль). Сохранение контркультуры. Управление персоналом , 84 , 28–34.
Веструм, Р.
(2004, август). Увеличение количества дежурных на АЭС. Анализ рисков: международный журнал , 24 , 959–961.
Системы вознаграждения в организациях — Организационное поведение
- Как организации выбирают лучшую систему оценки для своей организации?
После того, как компания разработала и внедрила систему систематической служебной аттестации и обеспечила адекватную обратную связь с сотрудниками, следующим шагом является рассмотрение того, как связать доступные корпоративные вознаграждения с результатами оценки. Поведенческие исследования неизменно демонстрируют, что уровень производительности наиболее высок, когда вознаграждение зависит от производительности.Таким образом, в этом разделе мы рассмотрим пять аспектов систем вознаграждения в организациях: (1) функции, выполняемые системами вознаграждения, (2) основы для распределения вознаграждения, (3) внутреннее и внешнее вознаграждение, (4) взаимосвязь между деньгами и мотивация и, наконец, (5) тайна оплаты.
Функции систем вознаграждения
Системы вознаграждения в организациях используются по разным причинам. Принято считать, что системы вознаграждения влияют на следующее:
- Трудоемкость и производительность труда. В соответствии с теорией ожидания можно ожидать, что усилия и производительность сотрудников возрастут, если они почувствуют, что вознаграждение зависит от хорошей работы. Следовательно, системы вознаграждения выполняют очень основную мотивационную функцию.
- Посещаемость и удержание. Также было показано, что системы вознаграждения влияют на решение сотрудника прийти на работу или остаться в организации. Об этом говорилось в предыдущей главе.
- Приверженность сотрудника организации. Было обнаружено, что системы вознаграждения в значительной степени влияют на приверженность сотрудников организации, в первую очередь через процесс обмена.
Р. Т. Моудей, Л. В. Портер и Р. М. Стирс, Связи сотрудников и организаций: Психология приверженности сотрудников, прогулов и текучести, (Нью-Йорк: Academic Press, 1982).
То есть сотрудники устанавливают связи с организациями, когда понимают, что организация заинтересована в их благополучии и желает защищать их интересы.Этот процесс обмена показан в (рисунок) . По мере того, как потребности и цели сотрудников удовлетворяются компанией, мы ожидаем, что их приверженность возрастет. - Удовлетворенность работой . Удовлетворенность работой также связана с вознаграждением, как обсуждалось в предыдущей главе. Эдвард Э. Лоулер, известный исследователь вознаграждения сотрудников, сделал четыре вывода относительно взаимосвязи между вознаграждением и удовлетворением: (1) удовлетворение вознаграждением зависит как от того, сколько получено, так и от того, сколько, по мнению человека, должно быть получено. был получен; (2) на удовлетворение влияют сравнения с тем, что происходит с другими, особенно с коллегами; (3) люди различаются в отношении вознаграждений, которые они ценят; и (4) одни награды приносят удовлетворение, потому что ведут к другим наградам.
Э. Э. Лоулер, «Новые подходы к администрированию заработной платы», Персонал Vol. 5, 1976, стр. 11–23.
- Выбор профессии и организации. Наконец, выбор профессии отдельным лицом, а также решение присоединиться к определенной организации в рамках этой профессии, зависят от вознаграждений, которые, как считается, доступны в данной профессии или организации. Чтобы доказать это, просто посмотрите секретный раздел в местной газете и обратите внимание, на скольких должностях выделяется начальная зарплата.
был получен; (2) на удовлетворение влияют сравнения с тем, что происходит с другими, особенно с коллегами; (3) люди различаются в отношении вознаграждений, которые они ценят; и (4) одни награды приносят удовлетворение, потому что ведут к другим наградам.Процесс обмена между сотрудником и организацией
(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)
Системы вознаграждения в организациях имеют далеко идущие последствия как для индивидуальной удовлетворенности, так и для эффективности организации.
К сожалению, можно легко привести случаи, когда системы вознаграждения были искажены, чтобы наказать за хорошую работу или препятствовать творчеству. Возьмем, к примеру, водителя компании Greyhound Bus Company, который был отстранен от работы на 10 дней без оплаты за нарушение правил компании, запрещающих использовать радио CB в своем автобусе.Водитель автобуса использовал рацию, чтобы предупредить полицию о том, что его автобус с 32 пассажирами на борту был угнан вооруженным человеком. Полиция арестовала угонщика, а водитель автобуса был отстранен от ответственности за нарушение правил компании.
Цитируется в Eugene Register-Guard, 15 июля 1980 г., стр. B1.
Подобные инциденты вряд ли побуждают сотрудников сосредоточить свои усилия на ответственной работе.
Основания для распределения вознаграждений
Общей реальностью во многих современных трудовых организациях является несправедливость в распределении доступных вознаграждений.
Часто наблюдается слабая корреляция между теми, кто хорошо работает, и теми, кто получает наибольшее вознаграждение. В крайнем случае, трудно понять, как компания может платить своему президенту от 10 до 20 миллионов долларов в год (как это делают многие крупные корпорации), в то время как она платит своим секретарям и клеркам менее 15 000 долларов. Каждый из них работает примерно 40 часов в неделю, и оба важны для работы организации. Неужели президент в 1000 раз важнее секретаря, как предполагает разница в зарплатах?
Как организации принимают решение о распределении доступных вознаграждений? Можно выделить по крайней мере четыре механизма.В большем количестве случаев, чем мы решили признать, награды достаются тем, кто обладает наибольшей силой (рыночной или личной). Во многих корпорациях, президенты которых получают восьмизначный доход, мы обнаруживаем, что эти же люди являются либо основными акционерами компании, либо обладают определенными способностями, связями или статусом, которые требуются компании.
Действительно, угроза отставки важного или высокоэффективного руководителя часто приводит к увеличению вознаграждения.
Второй возможной основой для распределения вознаграждения является равенство .Здесь все люди в рамках одной категории должностей получат одинаковые или, по крайней мере, одинаковые вознаграждения. Наиболее распространенный пример здесь можно найти среди работников, объединенных в профсоюзы, где ставки заработной платы устанавливаются и стандартизируются с минимальной привязкой к фактическому уровню производительности или без нее. Вместо способностей или производительности эти системы обычно признают трудовой стаж в качестве ключевого фактора повышения заработной платы или продвижения по службе.
Командные награды
Оценка эффективности, будь то командная или индивидуальная, обеспечивает обратную связь с рабочими или организационными группами.Традиционно оценка эффективности предоставляет информацию, которая помогает улучшить индивидуальную производительность, повысить эффективность и определить ожидания руководства.
При служебной аттестации выполняется сравнение выполненной работы с измеримыми целями, согласованными сотрудником и руководителем в начале оценочного периода. Поскольку работа стала более ориентированной на команду, аттестация теперь позволяет измерять, как работает команда работников, а не только как человек выполняет свою работу. (Атрибуция; Деб Нистром / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))
Основа системы социальных выплат в этой стране — потребность. По большей части, чем больше потребность, тем выше уровень поддержки. Нередко можно встретить в коммерческих фирмах ситуации, когда потребности учитываются в ситуациях увольнения — когда сотрудника увольняют не потому, что он является единственной опорой семьи.
Четвертый механизм, используемый организациями при распределении вознаграждений, — это справедливое распределение. При таком подходе сотрудники получают (по крайней мере, часть) вознаграждение в зависимости от уровня их вклада в организацию.Чем больше вклад (например, результативность), тем больше награда. Этот механизм наиболее заметен в программах поощрения, основанных на заслугах, где оплата и бонусы определяются уровнем успеваемости.
Внешние и внутренние награды
Разнообразие вознаграждений, которые сотрудники могут получить в обмен на свое время и усилия, можно классифицировать как внешних или внутренних вознаграждений. Внешние награды являются внешними по отношению к самой работе.Они администрируются извне, то есть кем-то другим (обычно менеджментом). Примеры внешних вознаграждений включают заработную плату, дополнительные льготы, продвижение по службе, а также признание и похвалу от других.
С другой стороны, внутреннее вознаграждение представляет собой вознаграждение, непосредственно связанное с выполнением работы. В этом смысле их часто называют «самоуправляемыми» вознаграждениями, потому что выполнение задачи само по себе приводит к их получению. Примеры внутреннего вознаграждения включают чувство выполненной задачи, автономии, а также личностного роста и развития, которые исходят от работы.
В литературе, посвященной мотивации сотрудников, существует значительная полемика относительно возможной взаимосвязи этих двух видов вознаграждения. Утверждалось (при некоторой поддержке исследований), что внешние вознаграждения, как правило, вытесняют положительные эффекты некоторых внутренних вознаграждений и могут привести к неэтичному поведению.
Стивен Дж. Зауэр, Мэтью С. Роджерс, Уильям Дж. Беккер, «Влияние целей и структуры оплаты труда на нечестность управленческой отчетности», Журнал бухгалтерского учета, этики и государственной политики , 2018.
Рассмотрим, к примеру, соседскую девочку, которая умоляет вас позволить ей помочь вам помыть машину. Для маленького ребенка эта задача может быть очень волнующей (и внутренней мотивацией). А теперь подумайте, что происходит в субботу днем, когда вам нужно помыть машину, но у ребенка есть другие возможности. Что вы делаете? На этот раз вы предлагаете заплатить ей за помощь в мытье вашей машины.
Как вы думаете, что будет, когда вы в следующий раз попросите соседа помочь вам помыть машину бесплатно? Другими словами, когда внешние вознаграждения, такие как заработная плата, тесно связаны с производительностью (так называемая условность производительности и вознаграждения), внутренняя мотивация — желание выполнять задачу, потому что она вам нравится — может уменьшиться.
Также важно помнить, что, поскольку внешние вознаграждения управляются источниками, внешними по отношению к человеку, их эффективность зависит от точного и справедливого мониторинга, оценки и администрирования. Внедрение может быть дорогостоящим, а сроки исполнения и вознаграждения не всегда могут быть близкими. Например, вы можете хорошо выполнить задачу, но если нет способа, чтобы это было замечено, оценено, записано и вознаграждено в разумные сроки, внешнее вознаграждение может не иметь значительного влияния.Внутреннее вознаграждение — это функция самоконтроля, оценки и администрирования; следовательно, эти вознаграждения часто менее затратны и управляются более эффективно.
Например, даже если никто другой не замечает и не награждает вас за превосходное выполнение задачи, вы все равно можете вознаградить себя мысленным похлопыванием по спине за хорошо выполненную работу или чувством удовлетворения за преодоление трудностей. Значение этого открытия станет очевидным при изучении усилий по улучшению рабочих мест сотрудников.
Деньги и мотивация: пристальный взгляд
Регулярные дебаты среди менеджеров сосредоточены на вопросе, являются ли деньги основным мотиватором. Некоторые утверждают, что большая часть поведения в организационной среде мотивируется деньгами (или, по крайней мере, денежными факторами), тогда как другие утверждают, что деньги являются лишь одним из многих факторов, которые мотивируют производительность. Какая бы группа ни была правильной, мы должны признать, что деньги могут иметь важные мотивационные последствия для многих людей во многих ситуациях. Фактически, деньги выполняют несколько важных функций в рабочих условиях.
Р. Л. Опсаль и М. Д. Даннетт, «Роль финансовой компенсации в производственной мотивации», Психологический бюллетень Vol. 66 , 1966, стр. 94–96.
К ним относятся: (1) цель или стимул, (2) источник удовлетворения, (3) инструмент для достижения других желаемых результатов, (4) стандарт сравнения для определения относительного положения или ценности и (5) условное поощрение, когда его получение зависит от определенного уровня исполнения.Тем не менее, опыт подсказывает нам, что эффективность оплаты как мотивирующего фактора значительно различается. Иногда кажется, что существует почти прямая связь между оплатой и усилиями, в то время как в других случаях такая связь не обнаруживается. Зачем? Лоулер предполагает наличие определенных условий, чтобы заработная плата действовала как сильный мотиватор:
Э. Э. Лоулер, Вознаграждение за превосходство, (Сан-Франциско: Джосси Басс, 2001).
- Уровень доверия между руководителями и подчиненными должен быть высоким.
- Индивидуальная производительность должна быть точно измерена.
- Заработная плата сотрудников с высокими показателями должна быть существенно выше, чем вознаграждения плохим исполнителям.
- Следует осознавать несколько отрицательных последствий для хорошей работы, если таковые имеются.
В этих условиях создается атмосфера или культура, в которой у сотрудников есть основания полагать, что действительно существуют значительные непредвиденные обстоятельства, связанные с производительностью и вознаграждением. Учитывая это восприятие (и предполагая, что вознаграждение оценено), мы ожидаем повышения производительности.
Л. В. Портер, Г. Бигли и Р. М. Стирс, Мотивация и рабочее поведение, , 7-е изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2003).
Pay Secrecy
Тайна ставок заработной платы, по-видимому, является широко распространенной практикой в рабочих организациях, особенно среди управленческого персонала.
Утверждается, что зарплата — это личное дело каждого, и мы не должны вторгаться в чужую частную жизнь. Однако имеющиеся данные свидетельствуют о том, что тайна оплаты может иметь несколько отрицательных побочных эффектов. Для начала постоянно обнаруживается, что при отсутствии реальных знаний люди склонны оценивать заработную плату своих коллег и тех, кто стоит выше их в иерархии, более .В результате теряется значительная часть мотивационного потенциала системы дифференцированного вознаграждения.
E. E. Lawler, Rewarding Excellence, op. соч.
Даже если сотрудник получает относительно значительное повышение заработной платы, он все равно может ощущать несправедливость по сравнению с тем, что получают другие. Эта проблема освещена в результатах исследования Лоулера. Рассматривая влияние секретности заработной платы на мотивацию, Лоулер отметил:
Почти независимо от того, насколько хорошо работал отдельный менеджер, он чувствовал, что получает меньше среднего повышения.
Эта проблема была особенно серьезной среди высокопроизводительных сотрудников, поскольку они считали, что у них все хорошо, но при этом получали минимальное вознаграждение. Они не считали, что заработная плата на самом деле основана на заслугах. Это было парадоксально, поскольку их зарплата действительно отражала производительность. . . . Таким образом, даже несмотря на то, что оплата была привязана к производительности, эти менеджеры не были мотивированы, потому что не видели связи.
Там же, стр. 136.
Тайна оплаты труда также влияет на мотивацию через обратную связь. Несколько исследований показали ценность обратной связи для мотивации работы (см. Предыдущее обсуждение).Проблема в том, что для менеджеров деньги представляют собой одну из наиболее значимых форм обратной связи. Тайна оплаты исключает обратную связь.
Когда информация о заработной плате открыта (или, по крайней мере, когда диапазон процентного увеличения в рамках классификации должностей доводится до сведения людей в этой группе), сотрудники, как правило, получают большее признание за удовлетворительную работу и часто более мотивированы для выполнения последующих задачи.
Легче добиться справедливости в оплате труда и доверия к системе администрирования заработной платы.С другой стороны, предание гласности ставок заработной платы и повышения заработной платы может вызвать зависть среди сотрудников и оказать давление на менеджеров с целью уменьшить предполагаемое неравенство в системе. Нет правильной позиции относительно того, должны ли ставки зарплаты быть секретными или открытыми. Дело в том, что менеджеры не должны априори предполагать, что тайна оплаты или ее открытость — это хорошо. Вместо этого следует внимательно рассмотреть возможные последствия любого подхода с учетом конкретной ситуации в организации в данный момент.
- Какую систему оценки лучше всего использовать для организаций?
- Как вознаграждения связаны с служебной аттестацией?
- Как организации выбирают лучшую систему оценки для своей организации?
Вознаграждения выполняют несколько функций, в том числе (1) стимулирование трудовых усилий и производительности, (2) сокращение количества прогулов и текучести кадров, (3) повышение приверженности сотрудников, (4) содействие удовлетворению работой и (5) содействие выбору профессии и организации.
Награды могут распределяться на основе власти, равенства, потребности или справедливости распределения. Справедливость распределения основывается на принципе распределения вознаграждений пропорционально вкладу сотрудников. Внутреннее вознаграждение представляет собой те результаты, которыми управляет сотрудник (например, чувство выполненной задачи), тогда как внешнее вознаграждение управляется другими (например, заработная плата).
В планах стимулирования распределения прибыли часть заработной платы сотрудников зависит от корпоративной прибыли или производительности.В результате сотрудники, как правило, больше заинтересованы в содействии корпоративной деятельности. Поощрение на основе навыков вознаграждает сотрудников на основе навыков, которыми они обладают, а не навыков, которые им разрешено использовать на работе. В результате сотрудникам предлагается постоянно повышать свой уровень квалификации.
Единовременное повышение заработной платы просто означает повышение заработной платы сотрудникам за один раз (возможно, незадолго до летних каникул или большого праздника).
Решения о совместной оплате труда позволяют сотрудникам вносить определенный вклад в определение прибавки к зарплате.
Глоссарий
- Распределительное правосудие
- Если сотрудники получают (по крайней мере, часть) вознаграждение в зависимости от уровня их вклада в организацию.
- Внешние награды
- Вознаграждения, не относящиеся к самой работе.
- Внутренняя мотивация
- Желание выполнить задание, потому что оно вам нравится.
- Внутренние вознаграждения
- Вознаграждения, не относящиеся к самой работе.
- Поощрение на основе навыков
- награждает сотрудников на основе навыков, которыми они обладают, а не только навыков, которые им разрешено использовать на работе.
Создание культуры признания
Признание сотрудников давно является краеугольным камнем эффективного управления.
Но сегодня, когда конкуренция за таланты обостряется, то, как организации ценят своих сотрудников, стало как никогда важным.
Создание программы распознавания — это только начало, поэтому, если у вас ее нет, это хороший первый шаг! — но это не то, что умные организации делают один раз и считают идеальным. Великие организации постоянно пересматривают способы вознаграждения сотрудников. Это гарантирует, что они удовлетворяют потребности как своих сотрудников, так и рынка.
По мере роста компаний это становится еще более сложной задачей, и лидеры должны переосмыслить то, как они повышают ценность опыта признания сотрудников.
Прежде чем мы забегаем вперед, давайте посмотрим, что означает признание сотрудников.
Что такое признание сотрудников?
Признание сотрудников — это метод поддержки, который помогает сотрудникам узнать, что их вклад признан и оценен. Сотрудники хотят знать, как у них дела, а признание сотрудников демонстрирует, как выглядит успех.
Компании признают сотрудников за то, что они делают все возможное, за их достижения, срок пребывания в должности или службу или желаемое поведение.
Почему признание сотрудников имеет значение
С самого раннего возраста мы жаждем признания со стороны родителей, учителей и друзей. Наше стремление к положительному утверждению настолько сильно, особенно в периоды развития, что мы можем даже воспринимать нейтральную реакцию как отрицательную.
Это продолжает оставаться верным, когда мы переходим на рабочее место. Признание сотрудников помогает:
- Сохранить талантливых специалистов
- Повышение вовлеченности сотрудников
- Поощрять высокую производительность
Компания Great Place to Work-Certified ™ O.К. Таннер изучил вовлеченность сотрудников и то, как менеджеры могут адаптировать свои рабочие места для ее продвижения.
Опрос сотрудников включал вопрос: «Что самое важное из того, что делает ваш менеджер или компания в настоящее время, заставляет вас выполнять отличную работу?»
Респонденты ответили своими словами, предоставив самые разные ответы, но выявилась четкая закономерность.
37% респондентов заявили, что большее личное признание побудит их чаще выполнять более качественную работу.
В то время как другие темы, такие как автономия и вдохновение, всплыли на поверхность, признание было наиболее распространенной темой, которая возникла из ответов. Исследование показало, что подтверждение, обратная связь и вознаграждение являются наиболее эффективными для мотивации сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом
См. Полные результаты в таблице ниже:
Как создать значимую культуру признания сотрудников
Многие клиенты Great Place to Work®, даже с сильной корпоративной культурой, сталкиваются с проблемами, когда дело касается коллективного и индивидуального признания сотрудников.
Хотя не существует универсальной программы для каждой организации, есть пять ключевых элементов значимого признания сотрудников, которые могут использовать все руководители.
Создание культуры признания: 5 ключей к значимым программам признания сотрудников
1.
Будьте конкретны, актуальны Признание более значимо, когда оно связано с конкретным достижением или бизнес-целью.
При распознавании сотрудников объяснение, для чего это признание, помогает сотрудникам связать признание со своим поведением.Это способствует продолжению высоких показателей.
2. Будьте своевременны
Признание, которое приходит через несколько месяцев после факта, не так значимо, как признание, полученное сразу же.
Чем дольше менеджеры узнают сотрудников, тем меньше вероятность того, что сотрудники сочтут утверждения достоверными. Сделайте признание сотрудников приоритетом и создайте официальные системы, чтобы вы могли бить, пока железо горячо.
3. Признание бывает разных форм и размеров
Проведено большое количество исследований, которые показывают, что людей мотивирует нечто большее, чем просто наличные деньги.Также важно отметить, что у каждого есть свои предпочтения или стиль, когда дело касается признательности и признательности.
Получите более четкое представление об основном языке признательности (в рабочих условиях) каждого человека. Затем узнайте их соответственно.
Помимо бонусов или надбавок, подумайте о персонализированных подарках, их приглашении на ужин или других действиях, которые показывают сотрудникам, что их награда персонализирована для них.
4. Мелочи имеют большое значение
Несмотря на то, что очень важно признавать основные достижения, ежедневные благодарности могут мотивировать сотрудников не меньше (а иногда даже больше).
Написание заметок от руки или использование внутренней сети для пропаганды хорошего поведения людей может помочь привить регулярную культуру признания сотрудников. Эти благодарности и приветствия не должны исходить только от менеджеров; некоторые сотрудники могут найти признание со стороны коллег еще более мотивирующим.
5. Подключитесь к общей картине
Признание помогает сотрудникам увидеть, что компания ценит их и их вклад в успех своей команды и компании в целом.
Это особенно важно, когда организации растут или меняются. Это помогает сотрудникам сформировать чувство защищенности в отношении их ценности для компании, мотивируя их продолжать отличную работу.
Регулярно делитесь новостями о том, как компания стремится достичь своей миссии, и объясняйте, как цели отдельных сотрудников соотносятся с этим видением.
Организации из списка Fortune 100 лучших компаний для работы® выделяются в плане признания сотрудников.
Вот несколько примеров того, как эти успешные организации признают и значимо награждают своих сотрудников:
Примеры признания сотрудников
1.Упростите менеджерам чествование сотрудников
Глобальная сеть отелей Hilton предоставляет менеджерам годовой Календарь признания, который включает 365 бесплатных и недорогих, простых в реализации идей для благодарности сотрудников.
Календарь включает в себя напоминания и советы по программам признания в масштабах всего предприятия, бренда и отдела; признательность за передовой опыт; важные даты, такие как Международная неделя домашнего хозяйства; и цитаты признания, чтобы поделиться с сотрудниками.
Он также позволяет пользователям добавлять годовщины обслуживания сотрудников и местные события.Пользователи могут загрузить удобный для печати PDF-файл или импортировать удобный для Outlook файл в свои личные календари.
2. Сделайте распознавание красным событием
Когда клиенты фирмы Crowe, предоставляющей профессиональные услуги, отвечают на опрос об удовлетворенности, называя имена людей, которые сделали все возможное во время проектов, опрос генерирует «Признайте предупреждение».
Crowe делает еще один шаг вперед в отношении оповещений Recognize Alerts, предлагая программу Pay It Forward. Признанные люди могут «заплатить вперед» другим коллегам, которые играли важную роль в обслуживании клиентов, но не были упомянуты в ответах на опрос.
Кроу делится именами получателей как Recognize Alert, так и Pay It Forward в Crowe Newswire On Demand, чтобы другие могли учиться на их примерах и чувствовать, что их ценят.
3. Значимые жесты благодарности
Система здравоохранения Texas Health Resources отмечает важные годы службы сотрудников с пятилетним шагом.
На каждом этапе награждения лауреаты получают красивый индивидуальный праздничный ежегодник. Когда заслуженные люди получают свой цифровой ежегодник, каждый из них открывается персонализированным поздравительным посланием с благодарностью от генерального директора и включает в себя сообщения благодарности и признательности от своего руководителя и коллег, а также фотографии сотрудника, который работает со своей командой, весело проводя время. и участие в миссии.
Признание абсолютно необходимо на отличном рабочем месте, оно не должно быть сложным или дорогим.
Спросите своих сотрудников, какой тип признания наиболее важен для них. Вы можете быть удивлены, обнаружив, насколько простые, искренние выражения благодарности вдохновляют их делать все возможное.
Знаете ли вы, чувствуют ли ваши сотрудники, что их ценят?
Мы разработали опрос сотрудников — на основе более 30 лет изучения опыта сотрудников — для измерения и отслеживания уровней признания сотрудников, доверия, инноваций и многого другого.
Свяжитесь с нами по этому поводу сегодня.
Как администратор может создать культуру передового опыта в своей академической единице (мнение)
Организационная культура — это часто недооцениваемая сила, мотивирующая поведение — и, следовательно, индивидуальную и коллективную эффективность — в академической единице.В предыдущем эссе мы описали наш ресурс AUDiT (снимок здесь), который помогает идентифицировать и оценивать существующие культурные элементы в академических единицах, сортируя их на зеленые (яркие), желтые (предупреждающие знаки) и красные (оспариваемые) категории. Подразделения с высоким рейтингом почти всегда характеризуются культурой, которая способствует совершенству в наставничестве студентов, обучении, исследованиях и обслуживании университетов и за его пределами — прочно в зеленой колонке.
Такая культура не возникает и не сохраняется случайно.И административные руководители, и руководители факультетов должны развивать его с помощью определенного мышления и осознанных действий. Стандартных процедур не существует: юниты имеют свою групповую химию и традиции. Тем не менее, некоторые факторы постоянно связаны с единицами, которые считаются отличными, тогда как некоторые факторы, указанные в желтых и красных столбцах, являются предупреждающими знаками.
В этой статье мы опишем важные общие черты сильных, продуктивных подразделений, а также предложим конкретные действия, которые лидеры и члены подразделения могут предпринять для развития культуры передового опыта.(К лидерам относятся те, кого уважают другие члены подразделения, независимо от того, занимают ли они официальные руководящие должности.)
Позитивный настрой. Являетесь ли вы лидером и членами подразделения, взволнованными и воодушевленными перспективой новых членов подразделения, которые достигнут более высокого уровня, чем уже существует? Ключевые действия:
- При приеме на работу и оценке новых коллег стремитесь к доброжелательной оценке тех, кто достигает высочайшего уровня. Разница между широко распространенной оценкой превосходства и отношением «достаточно хорошо» или даже завистью или ревностью часто определяет траекторию развития отдела.
- Сформулируйте ценность подразделения в целом — в репутации, стремлении, в возможностях — когда один член взлетает. Способ, которым подразделение выделяется и продолжает улучшаться, — это приветствовать членов, даже более сильных, чем те, которые уже присутствуют. Ревность — это реактивный и контрпродуктивный образ мышления.
- Укажите коллегам на ценность того, что вас знают как место, где высокое качество является нормой и приветствуется.
- В то же время сохраняйте равные правила игры с точки зрения поведенческих ожиданий: достижение совершенства требует сохранения культуры уважения ко всем членам подразделения и их особому вкладу.
Разница между широко распространенной оценкой превосходства и отношением «достаточно хорошо» или даже завистью или ревностью часто определяет траекторию развития отдела. Коллегиальность. Преподаватели — настоящие коллеги и поддерживают друг друга в успехе. Лидеры влияют на культуру сознательно и неосознанно словом и делом и всегда демонстрируют коллегиальность.
Члены отряда смотрят, даже когда вы этого не замечаете. Ключевые действия:
- Избегайте поведения, которое поощряет зависть, соперничество и раздоры.
- Оперативно и эффективно устраняйте общие причины недовольства.
- Потратьте много времени на знакомство с каждым преподавателем — их работой, целями и потребностями.
- Поощряйте преподавателей делать то же самое, поддерживая неформальные встречи среди них.
- Проводите периодические выездные семинары за пределами университетского городка, которые богаты интеллектуально сложным содержанием и которые также дают время для неформальных, неструктурированных «связывающих» бесед.
- Развивайте чувство гордости за подразделение за счет действительно важных достижений с помощью внутренних и внешних сообщений. Отмечайте вехи достижений и крупные проекты.
- Контекстуализируйте такие достижения, как улучшение общего мастерства подразделения и направление дисциплины — и всегда будьте как можно более инклюзивными. Не попадитесь в ловушку рекламы только достижений избранных.
- Продемонстрируйте свою гордость за подразделение и дайте старшим руководителям повод сделать то же самое.
Не попадитесь в ловушку рекламы только достижений избранных.Общее видение успеха. Лидер должен руководить созданием видения, которым владеет факультет. Ключевые действия:
- Сформулируйте свое видение на ранней стадии встречи — иначе возможность сделать это может быть упущена. Создание такого видения может стать мощным инструментом для укрепления доверия к эффективному лидеру.
- Установите рамки или цель и процесс, который дает преподавателям значительную роль в формировании этих усилий. Это не личное видение; он должен принадлежать членам подразделения.
- Ищите возможности полностью понять траекторию развития дисциплины на горизонте от 10 до 15 лет и включить ее в общий диалог. Отличные подразделения ожидают перемен и ищут возможности стать движущей силой новых тенденций в своих областях.
- Не позволяйте изнурительным дебатам создавать ощущение победителей и проигравших. При необходимости регулируйте тон взаимодействия принудительно и всегда справедливо, используя одни и те же правила, применимые ко всем.
- Открыто и регулярно обсуждайте важность и преимущества передового опыта для подразделения и каждого из его членов. Расскажите, как отраженная слава может быть яркой и воодушевляющей для всех.
При необходимости регулируйте тон взаимодействия принудительно и всегда справедливо, используя одни и те же правила, применимые ко всем.Достаточные ресурсы. Руководители являются финансовыми защитниками своих подразделений. Ключевые действия:
- Работайте не покладая рук, чтобы обеспечить подразделение ресурсами.
- Распределяйте эти ресурсы справедливо на основе понятных всем принципов. Члены факультета, чья работа способствует повышению репутации подразделения, должны получать ресурсы на основе критериев достижения и целей подразделения.
- Искать способы помочь и позволить отдельным преподавателям мобилизовать внешние ресурсы для поддержки своей работы.
- Выступайте за необходимый персонал, помещения, помещения и оборудование — всегда информируя сотрудников подразделения о предпринимаемых вами усилиях. Невидимая работа не понимается и не ценится. Иногда эта работа бывает «невидимой», потому что она включает работу вне подразделения, которая может включать в себя поездки или построение отношений с другими подразделениями. Если вы не хотите, чтобы это воспринималось как прогулы, убедитесь, что люди знают, что вы делаете и почему.
- Делайте все возможное, чтобы уменьшить трения в повседневной работе. По возможности оказывайте поддержку в закупках, возмещении расходов, найме и других вопросах, в отношении которых институциональные правила могут потребовать значительных затрат времени со стороны тех людей, которые плохо знакомы с системами.Уберите беспорядок, чтобы преподаватели могли тратить как можно больше времени на преподавание, исследования и услуги.
- Набор звездных преподавателей. Творческий, высокопроизводительный человек, который готов сотрудничать с менее опытными коллегами, может оказать неизмеримое положительное влияние на качество подразделения. Они могут стать образцом для подражания и источником поддержки и конструктивной обратной связи для всех остальных.
Невидимая работа не понимается и не ценится. Иногда эта работа бывает «невидимой», потому что она включает работу вне подразделения, которая может включать в себя поездки или построение отношений с другими подразделениями. Если вы не хотите, чтобы это воспринималось как прогулы, убедитесь, что люди знают, что вы делаете и почему.
Соответствующие награды. Лидеры формируют культуру через то, как и за что они вознаграждают.Ключевые действия:
- Думайте не только о деньгах, надбавках к зарплате и других финансовых вознаграждениях. Они необходимы, но недостаточны. Исследования регулярно показывают, что продуктивные преподаватели стремятся и будут переезжать в среду, где их работа ценится, где коллеги приветливы и где фактор трения при выполнении работы невелик.
- Признание совершенства наградами, немонетарными наградами и академическими наградами. Выделите свои достижения в области коммуникаций (внутренних и внешних), профессорско-преподавательского состава и кафедр.
- Убедитесь, что в подразделении действует надежный процесс назначения преподавателей на награды дисциплинарных и национальных почетных обществ и академий. Посвятите время и силы стимулированию и поддержке номинаций для стольких членов вашего подразделения, насколько это возможно, включая студентов и сотрудников.
- Обратитесь за советом к успешным сотрудникам вашего подразделения по важным вопросам. Просто попросить совета и прислушаться к нему, когда это возможно, — это мощная форма сотрудничества и признания.
Благоприятная среда для возрождения и обновления. Хорошие руководители помогают членам подразделения расти и добиваться успеха на всех этапах карьеры. Ключевые действия:
- Обеспечьте руководство, обратную связь и поощрение для преподавателей, чтобы они увидели длинный путь их карьеры, которая проходит через циклы, и помогите им периодически изобретать свою работу, включая новые идеи и направления.
- Поощряйте молодых преподавателей к переходу от их диссертационных проектов в новые области — и с новыми сотрудниками.
- Помогите преподавателям среднего звена понять важность возрождения и переосмысления в долгосрочной перспективе.
- Убедитесь, что возрождение и переосмысление применимы как к обучению, так и к исследовательским интересам.
- Включить сотрудников в работу подразделения. Ищите для них способы расти как профессионалы, инвестируя в них и их рост.
Культуру передового опыта легче поддерживать, чем создавать. Просвещенное руководство необходимо для того, чтобы задать этот тон и обеспечить коллективную поддержку этих устремлений.Личная выгода для преподавателей, сотрудников и студентов от нахождения в подразделении с сильной продуктивной, коллегиальной и совместной средой значительна и достойна усилий, и критическая масса членов подразделения должна стремиться к совершенству. Ни один лидер не может осуществить этот культурный сдвиг в одиночку. Но в то же время ни одно подразделение не может создать или поддержать этот сдвиг без приверженного руководства.
Окружающая среда, которую вы создаете для людей на работе
Люди на многих рабочих местах говорят об организационной культуре, таинственном термине, который характеризует качества рабочей среды.Когда работодатели проводят собеседование с потенциальным сотрудником, они часто задумываются о том, соответствует ли кандидат культурным особенностям.
Культуру сложно определить, но обычно вы знаете, когда находите сотрудника, который соответствует вашей культуре. Он просто чувствует себя хорошо.
Культура — это среда, которая постоянно окружает вас на работе. Это мощный элемент, который формирует ваше удовольствие от работы, ваши рабочие отношения и рабочие процессы. Однако культура — это не то, что вы можете увидеть, кроме как через ее физические проявления на рабочем месте.
Во многих отношениях культура подобна личности. В человеке личность состоит из ценностей, убеждений, основных предположений, интересов, опыта, воспитания и привычек, определяющих поведение человека.
Культура состоит из черт, присущих группе людей. Культура — это поведение, которое возникает, когда группа приходит к набору обычно невысказанных и неписаных правил совместной работы.
Культура организации складывается из всего жизненного опыта, который каждый сотрудник привносит в организацию.На культуру особенно влияют основатели организации, руководители и другой управленческий персонал из-за их роли в принятии решений и стратегическом руководстве.
Тем не менее, каждый сотрудник влияет на культуру, которая складывается на работе.
Культура может быть представлена языком группы, принятием решений, символами, историями и легендами, а также повседневными рабочими практиками.
Такая простая вещь, как предметы, украшающие стол, многое расскажет о том, как сотрудники видят культуру вашей организации и участвуют в ней.Совместное использование Интернета в таких программах, как Skype и Slack, содержание вашей доски объявлений, информационный бюллетень компании, взаимодействие сотрудников на собраниях и способ взаимодействия людей красноречиво говорят о вашей организационной культуре.
Центральные концепции
Профессора Кен Томпсон (Университет ДеПола) и Фред Лютанс (Университет Небраски) выделяют семь характеристик культуры через призму интерпретации.
- Культура = поведение. Культура описывает поведение, которое отражает общие нормы работы в вашей среде. Культура обычно не определяется как хорошая или плохая, хотя некоторые аспекты вашей культуры, вероятно, способствуют вашему прогрессу и успеху, а другие аспекты препятствуют вашему прогрессу.
Норма ответственности поможет вашей организации добиться успеха. Норма впечатляющего обслуживания клиентов продаст ваши продукты и увлечет ваших сотрудников. Терпимость к плохой работе или проявление недостатка дисциплины для поддержания установленных процессов и систем будет препятствовать вашему успеху. - Культура познается. Люди учатся вести себя определенным образом за счет вознаграждения или негативных последствий, связанных с их поведением. Когда поведение вознаграждается, оно повторяется, и ассоциация в конечном итоге становится частью культуры. Простое спасибо от руководителя за работу, выполненную особым образом, формирует культуру.
- Культура познается через взаимодействие. Сотрудники изучают культуру, взаимодействуя с другими сотрудниками. Большинство действий и вознаграждений в организациях связаны с другими сотрудниками.Кандидат испытывает чувство вашей культуры и его или ее соответствия вашей культуре во время собеседования. Первоначальное мнение о вашей культуре можно сформировать уже при первом телефонном звонке из отдела кадров. Культура, которую испытывает и изучает новый сотрудник, может сознательно формироваться менеджерами, руководителями и коллегами. Общаясь с новым сотрудником, вы можете передать элементы культуры, которые вы хотели бы видеть продолжением. Если этого взаимодействия не происходит, новый сотрудник формирует собственное представление о культуре, часто во взаимодействии с другими новыми сотрудниками.Это не обеспечивает преемственности, которую требует сознательно созданная культура.
- Субкультуры формируются за счет вознаграждений. У сотрудников много разных желаний и потребностей. Иногда сотрудники ценят вознаграждения, которые не связаны с поведением, желаемым менеджерами для всей компании. Часто именно так формируются субкультуры, когда люди получают социальное вознаграждение от коллег или удовлетворяют свои самые важные потребности в своих отделах или проектных группах.
- Люди формируют культуру. Личности и опыт сотрудников создают культуру организации. Например, если большинство людей в организации очень общительны, культура, скорее всего, будет открытой и общительной. Если многие артефакты, изображающие историю и ценности компании, присутствуют в компании, люди ценят свою историю и культуру. Если двери открыты и собраний за закрытыми дверями проводится мало, культура не охраняется. Если негативное отношение к надзору и компании будет широко распространено и на него будут жаловаться сотрудники, то возникнет культура негатива, которую трудно преодолеть.
- Культура оговаривается. Один человек не может создать культуру в одиночку. Сотрудники должны попытаться изменить направление, рабочую среду, способ выполнения работы в рамках общих норм рабочего места. Изменение культуры — это процесс отдачи и принятия всеми членами организации. Формализация стратегического направления, разработка систем и установление измерений должны принадлежать группе, ответственной за них. В противном случае сотрудники не будут владеть ими.
- Культуру сложно изменить. Культурные изменения требуют, чтобы люди изменили свое поведение. Людям часто бывает трудно отучиться от старых способов поведения и последовательно начать выполнять новые. Настойчивость, дисциплина, вовлеченность сотрудников, доброта и понимание, работа по развитию организации и обучение могут помочь вам изменить культуру.
Первоначальное мнение о вашей культуре можно сформировать уже при первом телефонном звонке из отдела кадров. Культура, которую испытывает и изучает новый сотрудник, может сознательно формироваться менеджерами, руководителями и коллегами. Общаясь с новым сотрудником, вы можете передать элементы культуры, которые вы хотели бы видеть продолжением. Если этого взаимодействия не происходит, новый сотрудник формирует собственное представление о культуре, часто во взаимодействии с другими новыми сотрудниками.Это не обеспечивает преемственности, которую требует сознательно созданная культура.
В противном случае сотрудники не будут владеть ими.Смотреть сейчас: 8 способов создать более счастливое рабочее место
Разнообразие
Ваша рабочая культура часто по-разному интерпретируется разными сотрудниками.Другие события в жизни людей также влияют на то, как они действуют и взаимодействуют на работе. Хотя в организации есть общая культура, каждый может взглянуть на нее с разных точек зрения. Кроме того, индивидуальный опыт работы ваших сотрудников, отделы и команды могут по-разному воспринимать культуру.
Вы можете смягчить естественную тенденцию сотрудников оптимизировать компоненты культуры, которые служат их потребностям, обучая культуре, которую вы желаете.
Частое закрепление желаемой культуры сообщает о тех аспектах вашей рабочей среды, которые вы больше всего хотите видеть повторением и вознаграждением.Если вы регулярно практикуете это подкрепление, сотрудникам будет легче поддерживать культуру, которую вы хотите укрепить.
Сила или слабость
Ваша культура может быть сильной или слабой. Когда ваша рабочая культура высока, большинство людей в группе соглашаются с этой культурой. Когда ваша рабочая культура слаба, люди не соглашаются с ней. Иногда слабая организационная культура является результатом многих субкультур или общих ценностей, предположений и поведения части организации.
Например, культура вашей компании в целом может быть слабой и ее очень трудно охарактеризовать, потому что существует множество субкультур. У каждого отдела, производственной ячейки или команды может быть своя собственная культура. Внутри отделов у сотрудников и менеджеров может быть своя собственная культура.
Позитивность и производство
В идеале организационная культура поддерживает позитивную и продуктивную среду. Счастливые сотрудники не обязательно являются продуктивными сотрудниками, а продуктивные сотрудники не обязательно являются счастливыми сотрудниками.Важно найти аспекты культуры, которые будут поддерживать каждое из этих качеств ваших сотрудников.
12 обязательных качеств менеджера
Хороший менеджмент важен для чистой прибыли вашей компании, но лидерские качества часто считаются врожденными. Однако факт в том, что все эти атрибуты можно идентифицировать и усилить. Более того, набор навыков, на который приходится более 70 процентов различий в оценках вовлеченности сотрудников, не должен зависеть от инстинктивных талантов каждого менеджера.Хотя вы, вероятно, полагаетесь на свой собственный знакомый набор отличных управленческих навыков, никогда не помешает перечислить то, что вы уже делаете. Начните спрашивать себя: «Каковы качества хорошего менеджера?» Независимо от того, являетесь ли вы менеджером, который хочет укрепить свои лидерские навыки, или новым сотрудником, который пытается выявить черты характера в нынешнем лидере, важно следить за правильными управленческими качествами.
Найдите эти главные качества менеджера
Правильные качества менеджера могут иметь решающее значение.Умение слушать, а не слышать и общаться, а не приказывать, — вот что для любого сотрудника ценно в лидере. Если менеджер сможет установить доверительные отношения со своей командой, в результате может повыситься удержание сотрудников, производительность и вовлеченность. Рассмотрим эти 12 обязательных качеств менеджера, которые могут предоставить дорожную карту профессионального мастерства.
1. Они создают культуру работы, основанную на взаимном доверии
Harvard Business Review проанализировал, что нужно для лидерства, и доверие является одним из основных элементов.Если ваши сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, придумывая потенциально рискованные эксперименты, они должны быть уверены, что вы воспримите их идеи. Продуктивные команды знают, что ошибки — это всего лишь вехи на пути к следующей великой инновации.
2. Они фокусируются на сильных сторонах сотрудников
Культура на рабочем месте, основанная на сильных сторонах, предлагает ощутимые преимущества: метаанализ сильных сторон Gallup за 2015 год демонстрирует «мощную связь между развитием сильных сторон сотрудников и эффективностью бизнеса.«Их отчет показывает, что рабочее место, основанное на сильных сторонах, увеличивает удержание сотрудников до 72 процентов в отраслях с высокой текучестью кадров, увеличивает прибыль на 14–29 процентов и снижает количество инцидентов, связанных с безопасностью, до 59 процентов.
3. Они не занимаются микроуправлением
Признавая, что «команды с отличными менеджерами были более счастливыми и продуктивными», Google отмечает, что успешные лидеры не пытаются управлять каждой деталью. Если вы заинтересованы в успехе своей команды, вы можете попасть в ловушку чувства, что вы должны беречь каждую деталь.Фактически, микроменеджмент может подорвать инициативу сотрудников и нанести ущерб их мотивации.
4. Напористые
Естественно, напористость должна сочетаться с сочувствием и дипломатией, но гуру маркетинга Мишель Смит отмечает, что бесстрашие очень важно для менеджера. Лидер должен уметь преодолевать сопротивление, преодолевать социальные невзгоды и выходить вперед, чтобы добиться успеха сотрудников.
5. Помогают развивать карьеру сотрудников
Были ли вы обеспокоены тем, что поддержка обучения и развития ваших сотрудников может только подготовить их к дальнейшему развитию? Лучшие практики управления кадрами говорят об обратном: исследование менеджеров Google показывает, что выявление возможностей для сотрудников овладеть новыми навыками на самом деле укрепляет вашу команду.Кроме того, вы передаете мощный сигнал о том, что заботитесь о личном благополучии своих людей.
6. Они хорошо справляются с давлением
Одно из ключевых качеств менеджера — уметь хорошо справляться с давлением. Как менеджер, вы несете ответственность за работу других, и будут дни, когда вы чувствуете, что у вас есть цель, приколотая к вашей рубашке. Исследование Норвежской школы экономики поставило эмоциональную стабильность на первое место в списке важнейших управленческих качеств.Ваша способность заботиться о себе и выдерживать давление, связанное с работой, поможет вам ясно мыслить в периоды стресса.
7. Честно общаются
Как и напористость, откровенность должна уравновешиваться вниманием к мнению ваших сотрудников. Однако исследование Harvard Business Review отмечает, что хороший менеджер дает прямую обратную связь и не скрывает правду за щитом вежливости. В отчете говорится, что «подчиненные чувствовали, что они всегда могут рассчитывать на прямые ответы своего руководителя.»Вашим сотрудникам будет сложно улучшить свои навыки, если они точно не поймут, какое поведение вызывает проблемы.
8. Они открыты для новых идей
Как менеджер, вы должны проявлять гибкость и непредвзятость, чтобы вы могли заметить, когда работу можно улучшить. Ясмина Юсфи, коммерческий директор Cloudwave, отмечает: «Великие менеджеры позволяют членам своей команды делиться новыми идеями и оставлять им пространство для творчества».
9. Обладают сильными аналитическими способностями
Вы можете быть очень убедительным, харизматичным человеком и обладать навыками общения со своей командой, но эти таланты по-прежнему являются лишь частью пакета.Вы также захотите оставить себе достаточно умственной энергии, чтобы поддерживать хороший обзор аналитики кадров вашего отдела. В «Руководстве по изучению менеджмента» сильный когнитивный и аналитический подход назван одной из важнейших черт лидерства, поскольку он ведет к правильному принятию решений.
10. Они признают и награждают хорошую работу
Согласно исследованию, опубликованному Gallup, только каждый третий работник в США «полностью согласен с тем, что они получили признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней».В отчете указывается, что вознаграждение и признание сотрудников — прекрасная возможность для менеджеров, о которой часто забывают. В исследовании говорится, что признание сотрудников «не только повышает индивидуальную вовлеченность сотрудников, но и повышает продуктивность и лояльность к компании, что ведет к более высокому удержанию».
11. Они — образец для подражания
Как руководитель вы показываете пример и демонстрируете усердие, энтузиазм и другие навыки, которые вы ожидаете от людей, которыми вы управляете.В недавнем отчете глобальной исследовательской фирмы Universum способность быть образцом для подражания была одним из двух главных качеств, которые руководители ищут при выборе новых менеджеров.
12. Они выражают признательность сотрудникам
Использование вознаграждений сотрудников, чтобы члены вашей команды знали, что их усилия ценятся, дает значительные преимущества для всей вашей организации. Тренер по связям с общественностью Ким Харрисон отмечает: «Признание людей за их хорошую работу посылает чрезвычайно мощный сигнал адресату, их рабочей группе и другим сотрудникам через виноградную лозу.«Когда вы вознаграждаете за отличную работу, вы полностью меняете климат своей компании.
Какими обязательными качествами менеджера вы обладаете из приведенного выше списка? Каждый менеджер привносит в таблицу свои сильные стороны, и вы можете использовать этот контрольный список, чтобы определить те области, в которых вы можете улучшить свою игру. Ваша организация выиграет: исследование Gallup показывает, что вовлеченность сотрудников может удвоиться, если улучшится управленческий талант, и это приведет к увеличению средней прибыли на 147 процентов на акцию.