Игры на выявление лидерских качеств: Игры на выявление лидерских качеств у подростков. Игры на выявление лидеров

Лидер — игры

Игры на выявлений подростков с лидерской позицией,

1.      Основные виды игр для выявления и развития лидерских качеств.

2.      Психологическая игра «Адаптация».

3.      «Большая семейная фотография».

4.      «Начали!».

5.      Упражнения с веревками.

6.      «Карабас».

7.      «Веревочные курсы».

8.      «Праздник непослушания».

9.      «Книга рекордов Гиннеса».

10. Игровой цикл «Лидер-организатор».

11. Микроигра «День рождения».

12. Использование игровых методов в обучении подростков лидерским умениям «Стили лидерства».

13. Игры для дошкольников и младших школьников.

14. Рефлексия.

15. «Миксеры».

 

Основные виды игр для выявления и развития лидерских качеств

 

Игры для выявления лидера. Социоадаптивные игры, позволяющие каждому ребенку проявить индивидуальность, творчество, личные лидерские качества, получить внимание группы. Подчеркивают значимость и равные возможности каждого ребенка в коллективе.

Игры для создания команды. Служат для формирования умения работать в команде, синхронно с другими людьми, для повышения сплоченности в группе, формируют зону общих интересов, поддержку, продуктивную форму социального поведения, умение слушать лидера («Слон» и др.).

Комплексные игры, например, выборы президентов, парламента, органов самоуправления. Главное требование: воспроизведение процедур в соответствии с реальной нормативной базой. Результатами таких игр может быть:

·      обучение основам самопрезентации и самореализации;

·      выявление лидерства и формирование социального института лидеров отрядов;

·      развитие навыка самостоятельного принятия решения и ответственности;

·      формирование социально продуктивных форм деятельности;

·      умение организовать самостоятельную деятельность.

Игры, нацеленные на проявление внутренней свободы ребенка, креативности и спонтанности, помогают устранять психоэмоциональные зажимы, психофизические комплексы, способствуют улучшению коммуникативного навыка, трансформации аутоагрессивного и агрессивного комплексов, самооценки и самосознания (например, миксеры и др.).

 

Психологическая игра «Адаптация»

       Психологическая игра на выявление лидерских качеств «Адаптация» проводится для выявления лидеров, генераторов идей и исполнителей, создания творческой атмосферы. Для этого в начале игры отряд делится на микрогруппы. За выполнение заданий вручаются жетоны трех цветов: красные – тому, кто подает идеи, зеленые – тому, кто их реализует, желтые – тому, кто не участвует (желтых может и не быть).

Первое задание – разминка. Каждый представляет соседа справа, предварительно пообщавшись две минуты. Определяются пять самых ярких представителей, которые становятся лидерами. Они получают пять красных жетонов.

Второе задание – вокруг пяти лидеров собираются пять микрогрупп, которые формируются по желанию. Каждой группе дается задание: нарисовать дружеский шарж на любого из присутствующих. Чья идея – красный жетон, кто нарисовал – зеленый. Ребята с красными жетонами переходят в другую микрогруппу (по часовой стрелке).

Третье задание – придумать творческую подпись к шаржу (предварительно ведущий собирает шаржи и раздает их в микрогруппы, учитывая, чтобы они не попали  в ту же группу). Чья идея – красный жетон, кто выполнял – зеленый.

Четвертое задание – «три «Д» ( Друг Для Друга): придумать для соседней группы задание. Чья идея – красный жетон, кто выполнял – зеленый. Ребята с красными жетонами переходят в другую группу.

Пятое задание – ведущий для всех микрогрупп дает одинаковое задание.

Игра заканчивается коллективным обсуждением происходящего и вручением лидерам групп знаков «исследователей».

«Большая семейная фотография»

 

Предлагается, чтобы ребята представили, что они все – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Нео6ходимо выбрать «фотографа». Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка». Он тоже может участвовать в расстановке членов «семьи». Больше никаких установок  детям не дается, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. Вожатый может только наблюдать за этой занимательной картиной. Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Взрослым будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.

Эта игра может открыть педагогу-организатору или вожатому новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах. После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трех. На счет «три!» все дружно и очень громко кричат слово «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.

«Начали!»

Ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»

Для того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание. Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный.

Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!»

Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным».

Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный.

Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

Упражнения с веревками

 

10 – 20 человек встают в круг, держась обеими руками за общую веревку, после чего веревку подтягивают и завязывают так, чтобы участники стояли плотно друг к другу. Затем следует команда: «Закрыть глаза и не открывать их» – и задание: «Образуйте квадрат». Глаза можно открыть всем вместе, только после того, как группа решит, что квадрат получился. После этого упражнения и короткого перерыва предлагается опять встать в круг, закрыть глаза и (следующее задание): образовать равносторонний треугольник. Те, кто все-таки открыл глаза, выбывают из игры и могут стать наблюдателями, которые помогут группе обсудить это упражнение. Игру можно продолжать, усложняя задачу, и предложить ребятам построить квадрат, звезду, шестиугольник.

Это упражнение показывает важность самоорганизации группы, обнаружение лидеров, использование веревки как средства коммуникации. При обсуждении задаются вопросы: «Как произошло выдвижение лидера? Что было наиболее трудным в решении задачи? Какой прием компенсировал отсутствие зрительного контакта?»

 

«Карабас»

         Для проведения игры на выявление лидерских качеств Карабас детей рассаживают в круг, вместе с ними садится вожатый, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово «КА-РА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь, встать со стульев, причем столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».

В этом игровом тесте необходимо участие двух руководителей. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ре6ят.

Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «счастливых». Безынициативной является та группа отряда, которая не встает вообще.

Рекомендуется повторить игру 4-5 раз.

 

«Веревочные курсы»

         В настоящее время в связи с потребностью освоения групповых методов работы широко используются такие методы, как «Веревочные курсы», «Тим-билдинг».

Веревочные курсы – это создание специальной среды для тренинга, в которой основную роль играют натянутые над землей веревочные канаты, платформы и другие простейшие устройства. Веревочные курсы – это стройная система упражнений, проводимых на открытом воздухе, дающая возможность подросткам познать и расширить свои духовные и физические возможности. Эти курсы построены таким образом, что позволяют вовлечь как активных, так и пассивных по натуре ребят, в результате чего каждый член группы и вся группа в целом помимо собственных ожиданий участвуют в достижении цели.

Веревочные курсы помогают, с одной стороны, познать дух коллективизма, основанного на доброжелательности и взаимопомощи между членами коллектива, а с другой стороны, – снимать напряжение, иногда возникающее в группе, и конечно – опять выявить лидеров, тех, кто готов взять на себя координацию действий.

Канаты образуют систему препятствий, прохождение которых не требует физической силы, но требует преодоления страха высоты (3-5 метров) и, несмотря на надежную страховку, требует самообладания. Задача веревочных курсов – доказать каждому человеку, что он может значительно больше, чем ему представляется. Веревочные курсы не требуют специальной физической подготовки, каждый человек может их пройти.

Другие препятствия (качающиеся бревна, тележки, скользящие по тросу на блоке, всякого рода «тарзанки» и др.) в силу видимой простоты также служат основой заданий, которые могут быть выполнены только при сотрудничестве всех участников группы.

Конечно, для проведения таких курсов в полном объеме необходима специальная подготовка организатора. Зато эффективность – велика.

Вот некоторые упражнения:

1. Паутина. Веревки натягиваются между двумя деревьями на расстоянии 2,5 – 3 метра. Две параллельные веревки переплетаются в виде паутины между собой. Всей группе необходимо перебраться на противоположную сторону паутины. Сквозь одну ячейку может пройти только один человек. Обходить паутину нельзя. Если кто-либо заденет веревку, вся группа возвращается на исходную позицию.

После выполнения упражнения члены группы садятся кругом на траве и делятся впечатлениями, говорят о том, что произошло.

2. Бревно. Вся группа встает на бревно в определенном порядке. Членам группы необходимо поменяться местами: 1-й должен стоять на месте последнего члена группы, 2-ой – на месте предпоследнего и т.д. Во время выполнения задания нельзя становиться на землю. В противном случае группа возвращается в исходную позицию. После выполнения упражнения следует проанализировать действия ребят.

3. Электроцепь. Все сели в круг. Замкнули цепь руками и ногами. «Пускаем ток»– всем надо одновременно встать.

4. Приз. На ветке дерева, на высоте трех метров прикрепляется любой приз. Группе необходимо достать до него, не опираясь на дерево, используя себя в качестве строительного материала.

 

«Праздник непослушания»

Праздник непослушания: предоставление полной свободы выбора деятельности вплоть до ничегонеделания. Именно в этой ситуации проявляется активная жизненная позиция.

 

Игры на выявление лидера — Энциклопедия современных знаний

«Посчитай»

Командам выдается комплект небольших карточек с написанными на них цифрами. Задача – найти сумму всех чисел и назвать результат.

«Сделай шаг вперед»

Команда становятся в круг, им предлагается сделать шаг вперед, но только 15 человек. Затем только 10, 5, 3, 1. Поверьте, что лидеры – организаторы и эмоциональны сразу хорошо выявляются.

«Большая семейная фотография»

Эту игру лучше проводить в оргпериод для выявления лидера, а также в середине смены, и использовать как наглядный материал в вашем коллективе.

Предлагается, чтобы ребята представили, что все они – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Необходимо выбрать «фотографа». Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка» он тоже может участвовать в расстановки членов «семьи». Более никаких установок для детей не даётся, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. А вы постойте и понаблюдайте за этой занимательной картиной.

Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Но, однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Вам будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.

Эта игра, проведённая в середине смены, может открыть вам новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах.

После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трёх. На счёт «три!» все дружно и очень громко кричат «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.

«Полет на Луну»

Блиц-игра, позволяющая выявить организаторские способности ребят. Группам учащихся дается перечень из 15-20 предметов, из которых за 2 минуты нужно выбрать 3, необходимых и достаточных для полета на Луну. Лидеры определяются в ходе поиска правильного решения.

«Числа и буквы»

Отряд целиком или, разбившись на микрогруппы, пробует построить, взявшись за руки в круг, различные буквы и цифры.

Лидер тот, кто ведет за собой.

«Пчела»

Чертится круг. Дети становятся по контуру круга. Все, закрыв глаза, жужжат и двигаются в любом направлении. Затем дается команда Стоп! и все остаются на своих местах. Те, кто стоит в центре круга или ближе к центру круга являются по своим возможностям лидерами. Те, кто стоит по линии круга, обладают лидерскими качествами. Те, кто стоит за кругом, не стремятся быть лидерами. Кто стоит очень далеко от круга, дети не принятые коллективом.

«Проводник»

Ребята выстраиваются в колонну по одному в затылок друг другу, положив руки на плечи. Вожатый объясняет правила:

1. Запрет на разговоры.

2. У всех, кроме стоящего последним, закрыты глаза.

3. Последний – машинист поезда.

4. Хлопок по левому ( правому ) плечу – поворот влево (вправо ).

5. Хлопок по обоим плечам – вперед.

6. Хлопок по обоим плечам двойной – назад.

7. Хлопок по обоим плечам дробью – стоп.

Задача машиниста – провести паровозик несколько поворотов. После чего последний становиться – впереди всех и повторяют.

По умению управлять судят о лидерах.

Игры на сплочение

«Арам-шим-шим»

Играющие стоят в кругу, чередуясь по половому признаку (то есть мальчик-девочка-мальчик-девочка и так далее), в центре водящий. Играющие ритмично хлопают в ладоши и говорят хором следующие слова: «Арам-шим-шим, арам-шим-шим, Арамея-Зуфия, покажи-ка на меня! И раз! И два! И три!», в это время водящий, закрыв глаза и указывая руками вперед вращается на месте, когда же текст заканчивается, он останавливается и открывает глаза. Ближайший по направлению вращения к показанному им месту представитель противоположного пола также выходит в центр, где они встают спина к спине. Затем все остальные опять хлопают в ладоши, произнося хором: «И раз! И два! И три!». На счет три стоящие в центре поворачивают головы в стороны. Если они посмотрели в разных направлениях, то водящий целует (обычно в щечку), того, кто вышел, если в одном — они пожимают друг другу руки. После чего водящий встает в круг, а вышедший становится водящим.

«Себе — соседу»

Дети встают в круг. Левую руку держат вытянутой вперед, вверх открытой ладошкой, правую — вниз ладошкой щепоткой (будто что-то в ней держат). На слово «себе» дети правой рукой как будто что-то вкладывают в свою левую руку. На слово «соседу» — правой рукой «вкладывают» что-то в левую руку соседа справа. Все. одновременно выполняют движения и произносят: «Себе — соседу». На самом деле по кругу передается небольшой предмет (монетка или камешек.). Ведущий (в центре круга) должен заметить, у кого монетка. Когда это ему удается, он и игрок, у которого найдена монетка, меняются местами.

«Поздороваться как…»

Организуется «карусель». В паре выполняется задание, затем по команде ведущего внешний круг сдвигается на одного участника вправо. Задания: здороваться, как хорошие знакомые; большие начальники; люди, которые сердятся друг на друга; очень стеснительные люди; при первой встрече — очень уверенные в себе люди; хорошие друзья.

«Мигалки»

Дети встают в два круга — внутренний и внешний, лицом в центр круга. Так образуются пары: один — из внутреннего круга — стоит спиной к напарнику и смотрит на водящего; другой — из внешнего круга — стоит за ним на расстоянии в полшага, смотрит ему на пятки, руки держит за спиной. Водящий находится в центре внутреннего круга (без пары), он подмигивает кому- либо из внутреннего круга. Увидев, что ему подмигнули, игрок внутреннего круга старается убежать. Если напарник успевает его удержать, водящий подмигивает другому игроку, а если нет, то убежавший встает за спину водящего, а игрок, упустивший напарника, становится водящим.

«Орлятский круг»

Весь отряд встает в один большой орлятский круг (левая рука на плече соседа слева, правая на поясе у соседа справа). После этого ведущий предлагает всем присесть, затем поднять ногу, а дальше … ваша фантазия.

«Импульс»

Игра на время. Стоя в кругу и держась за руки, игроки (10-50 человек) пытаются как можно быстрее передать «импульс», сжимая руку соседу справа. Попробуйте провести игру вначале с открытыми глазами, а затем — с закрытыми. Сравните время. А теперь попросите одного из участников послать «импульс» в двух направлениях. Посмотрите, могут ли «импульсы» пересечься и продолжить свой ход дальше. Аналогично импульсу можно передавать все что угодно, например, звук или какое-нибудь слово.

«Все на борт»

Оборудование: любая обозначенная площадка (банкетка, стул, брусок). Задача участников: уместиться всей командой на площадке средней величины. Нужно убрать обе ноги от земли, и удержаться минимум пять секунд. Второй этап: нужно сделать то же самое на площади меньшей величины.

Лидер — это кто? Тест на выявление лидерских качеств

Похожие статьи.

Анкета на выявление лидерских качеств. Игры, тесты и советы на выявление лидера

Каждый человек индивидуален. Хоть рождаемся мы с набором каких-то своих качеств, но полностью личность формируется уже с возрастом, в результате чего и рождается тот человек, которым мы становимся. Тест на лидерские качества позволяет вычислить, насколько индивидуум склонен быть первопроходцем в любом деле, способность его к организации людей и реализации с их помощью поставленных целей и важных задач. Кто-то уже с рождения становится неформальным лидером любой компании, заводилой среди сверстников, а кому-то до конца жизни эта роль в тягость, даже если её навязывают. Но как определить наличие лидерских задатков и вычислить степень их выраженности?

Для этих целей идеально подходит тест на моральные качества человека. С помощью специального тестирования за небольшой отрезок времени вполне реально достоверно определить склонности к той или иной линии поведения, особенности и общие характеристики личности. Выявление черт лидера осуществляется в режиме онлайн. От проходящего тестирование требуется лишь полнейшая честность при ответах на вопросы. В таком случае определение свойств характера произойдёт максимально достоверно.

Все вопросы теста направлены на вашу способность органично вписываться в ту или иную предлагаемую ситуацию. Ответив на 16 вопросов, вы получите рекомендации по коррекции своего поведения и отношения ко всему с вами происходящему.

Пройдя этот тест, вы сможете сориентироваться в объективных и субъективных причинах, влияющих на ваше отношение к такому основополагающему рабочему качеству, как ответственность. Ответы на 13 вопросов, ориентированных на вашу способность к дисциплине, самоорганизации, отношение к поставленным задачам, организацию вашего рабочего времени и пространства, помогут выявить ваши слабые и сильные организационные возможности.

Тест на выявление лидерских качеств продуктивно описывает сильные аспекты характера, влияющие на обособленное принятие решений. Результаты показывают уровень адекватности, уверенности и открытости в групповом общении.

Тест на личностные качества дает исчерпывающую характеристику индивида, выявляя сильные грани характера и слабые стороны. Результаты помогают скорректировать особенности мировосприятия.

Тест на профессиональные качества определит, обладаете вы врождёнными или какими-либо специализированными навыками, требующимися для успешного трудоустройства. Возможно, вы недооцениваете или переоцениваете свои возможности, и именно это мешает вам добиться побед в жизни.

Тест на моральные качества определит, какие у вас внутренние достоинства. Какими моральными принципами вы руководствуетесь в жизни, как ведёте себя в обществе и личных отношениях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www. allbest.ru/

лидер самооценка диагностирование качество

Введение

1.1 Типы лидеров

1.2 Основные теории лидерства

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Особое место в социальной психологии занимает психология политического лидерства. Где появляется больше одного человека сразу, возникает вопрос о лидерстве. Поэтому ни одно общество не может обойтись без власти, это просто невозможно. А в условиях современной демократий, когда право выбора «кого наделить» властью принадлежит народу, то есть члены общества вольны самостоятельно выбирать себе лидера, эта тема как никогда актуальна. Со своей стороны лидер должен убедить их своим поведением и действиями, что у него отсутствуют корыстные мотивы или властолюбие. Харизматическая личность и умелый лидер поведут за собой толпы людей и при всем эти люди хотят за ним идти.

Политический же лидер не просто ведет за собой людей, он знает потребности и интересы своих последователей, рьяно защищает и борется за них. Еще одним важным компонентом лидерства является доверие, оно выражает признание идеалов, точки зрения, и способов которыми лидер будет добиваться поставленных целей. Стоит помнить, личность лидера оказывает большое влияние на политические процессы.

Отличие политической психологии от политики в том, что в отличие от нее она изучает не власть, а «человеческий фактор», т. е. как людьми воспринимаются те или иные политические события, политические ценности, личностные качества лидера.

В данной работе мы постараемся, выявить из каких компонентов складывается потенциал политического лидера. Дать определение понятию «политический лидер», рассмотреть существующие типы лидеров и основные теории лидерства.

Актуальность выбранной темы показывает все выше перечисленное.

Предмет исследования проблема политического лидерства.

Цель исследования раскрыть сущность понятия «политическое лидерство».

Объект психология политического лидерства.

В соответствии с проблемой, целью, объектом и предметом исследования были поставлены задачи:

1. Рассмотреть понятие «политическое лидерство».

2. Изучить психологическую литературу по проблеме политического лидерства.

3. Подобрать методики по диагностике лидерских способностей.

4. На основе полученных результатов составить рекомендации по развитию лидерских способностей.

Структура курсовой работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Общее понятие политического лидерства

Если рассматривать феномен лидерства необходимо дать определение понятия лидер. Лидер в переводе с английского языка (leader) означает «ведущий», «указывающий путь». Смысл этого слова отражает предназначение человека-лидера, его место и роль в обществе, процессы, к которым он причастен, его функции .

Лидерство — явление многогранное и многозначное.

Политическое лидерство — это вид политической деятельности, представляющей собой процесс взаимодействия, в ходе которого одни люди (лидеры) знают и выражают потребности и интересы своих последователей и в силу этого обладают престижем и влиянием, а другие (сторонники лидеров) — добровольно отдают им часть своих властных полномочий для осуществления целенаправленного представительства и реализации собственных интересов .

Под общественным лидерством прежде всего понимают социальную функцию. Как и в какой конкретной форме и какими способами осуществляется лидерство во многом зависят от того насколько культурно зрело данное общество, уровня самостоятельности разных групп интересов, осознание необходимости коллективных действиях для поддержания функционирования социальной системы в целом.

Полная картина того как проявляется лидерство складывается по мере эволюции самого общества, усложнения социальных взаимосвязей, конкретизирующих функции лидера.

Часто получается так что политический лидер является еще и руководителем организации — политической партии, общественного движения, государства и т.д. Но значение таких понятий как «руководство» и «лидерство» не однородны. Руководство — это обладание формальным правом принимать решения, что не обязательно подразумевает авторитетность. Настоящий руководитель может и не пользоваться авторитетом и уважением: в этом случае он не будет лидером. Лидер в свою очередь может не занимать руководящих постов, и такой лидер будет называться неформальным. Весовые перспективы для эффективной политической деятельности есть у человека, который является и руководителем и является авторитетным лидером.

Талант лидера предполагает существование у человека таких качеств, как интеллект, интуиция, организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, умение нравиться публике, самостоятельность, смелость, целеустремленность, силу воли и др.

1.1 Типы лидеров

Отмечают наличие множества типов лидерства. По отношению к подчиненным выделяют авторитарных и демократических лидеров; по масштабу- общенациональных, классовых, партийных. В настоящее время политологи выделяют несколько собирательных типов лидера:

лидер-знаменосец , такой лидер по особенному видит действительность, он приверженец идеалов, мечтатель, способный воодушевить широкие массы;

лидер-служитель, такой тип лидеров, прежде всего, в своей деятельности ориентируется на нужды и потребности своих сторонников и избирателей и действует от их имени;

лидер-торговец, каки обычный торговец, он красиво преподносит собственные идеи, умело убеждает людей в достоинстве его идей над идеями других;

лидер-пожарный, обычно его интересы затрагивают проблемы повседневной жизни, а так же самые актуальные из них. Действия подобного лидера зависят от конкретной ситуации.

Как правило перечисленные выше типы не встречаются в чистом виде: у определенных лидеров бывают совмещают сочетания таких характеристик в разных пропорциях.

Есть такие лидеры способные привлечь народ, воодушевить его на какую-то инициативу. В таком случае обычно говорят о харизме (от греч. charisma — божественный дар, благодать) — представлении об исключительной одаренности человека.

Харизматичного лидера окружение склонно наделять свойствами исключительности, сверхъестественности, непогрешимости. Право такого человека быть лидером поддерживается слепой верой, благоговением, преданностью людей. Ему верят не потому, что он сказал нечто правильное, а потому что это сказал именно он.

«Я» — концепция политического лидера

Основной вопрос о компенсации настоящих или иллюзорных недостатков личности была поднята еще «соратником» З. Фрейда А. Адлером. Данное мнение получило свою более обширную разработку в работах Г. Лассуэлла. В соответствии с его концепцией, человек для компенсации низкой самооценки устремляется к власти как способу подобной компенсации. Из чего можно заключить, самооценка, являясь не адекватной, способствует развитию поведение человека в отношении политически релевантных целей — власти, достижений, контроля и так далее.

Интерес Г. Лассуэлла был привлечен к развитию представлений человека о самом себе, степени развития и качеству самооценки и их воплощению в политическом поведении. Его гипотеза состояла в том, что некоторые люди обладают необычайно сильной потребностью во власти или других личностных ценностях, таких как привязанность, уважение, как в средствах компенсации травмированной или неадекватной самооценки. Личные «ценности» или потребности такого рода могут быть рассмотрены как эго-мотивы, поскольку они часть эго-системы личности.

А. Джордж в одном из своих трудов продолжил цепь суждений Г. Лассуэлла о стремлении к власти как компенсации низкой самооценки. Он подробно описал возможную структуру низкой самооценки и считает, что недостаточную самооценку возможно составляют пять субъективно отрицательных чувств в отношении себя в разных комбинациях:

1) чувство собственной неважности, незначительности;

2) чувство моральной неполноценности;

3) чувство слабости;

4) чувство посредственности;

5) чувство интеллектуальной неадекватности.

Позднее вслед за тем, как Г. Лассуэлл обратил внимание политологов и политических психологов к важной роли самооценки в политическом поведении лидера, была положена вериница исследований, связанных с представлением самого политического деятеля о себе.

Политический лидер в любой ситуации за редким исключением ведет себя в соответствии с собственной Я-концепцией. Его реакций на происходящие подчиняются тому, как он себя осознает, и как он сопоставляет себя с теми, с кем он взаимодействует.

Я-концепция, то есть осознание человеком кто он, имеет несколько аспектов. Самым значимый из которых является — образ «Я», самооценка и социальная ориентация политического лидера. У. Стоун приводит рассуждение классика психологии У. Джемса, что наша самооценка может быть выражена как отношение наших достижений к нашим претензиям.

Хотя сам У. Стоун считает, что самооценка — это позитивное чувство в отношении себя, понимая его как самоуважение.

По мнению Фридмана, обретение власти является расширение круга своей свободы. Власть обычно определяют как право и возможность одного или одних подчинить кого-нибудь (человека, социальную группу, народ) своей воле, распоряжаться ими и их действиями .

Если смотреть с угла зрения свободы на власть, то она обозначается как увеличение сферы свобод у того, кто приобрел силу власти и ограничение этой сферы у того, кто попал под эту власть. Человек, обретший власть — властелин — расширяет круг своей свободы за счет того, что отнимает часть свободы у своих подвластных, или они сами добровольно ему отдают часть своей свободы.

1.2 Основные теории лидерства

Феномен лидерства занимает собственное особенное положение в политической психологии вследствие того, что он яркий и занимательный по своей сути. Итак, для политической науки самой важной задачей является власть, тогда для политической психологии — действительный характер данной власти в «человеческом факторе» политики. Если говорить о конкретном выражении этого, то оно рассматривается с двух сторон. С первой, власть в политико-психологическом измерении — это способность властвующего субъекта («верхов») принудить подчиняться себе, другими словами какая-нибудь возможность или сила лидера, политического института или режима. Со второй стороны, власть — это готовность «низов» подчиняться «верхам». Таким образом, образуются две как положительные, так и отрицательные стороны: способность «верхов» и готовность «низов». Относительность каждого из этих компонентов друг к другу, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае.

Явление лидерства — одна из самых признательных тематик непосредственно для политических психологов. Работа над нею предоставляет огромное внимание обширной аудитории и спрос самих политиков. Говоря другими словами, моментально, приносит редкое сочетание славы и денег. Все выше изложенное раскрывает причину повышенного внимания, которое складывается по отношению к этой проблеме. Из чего можно заключить, что с политическим лидерством, как и со всеми другими психологическими явлениями связанны различные теории, которые в большинстве своем развились лишь в XX веке. Данные учения вблизи старались раскрыть саму суть понятия лидерства и скрыть реальные причины, которые оказывают влияние на этот феномен. Суммируя все факты, возможно, представить несколько групп таких теорий.

Теории «героев» и «теории черт» . Если говорить о теориях этой группы, они считаются одними из самых древнейших. Общеизвестный факт, что большая доля политико-психологических черт и особенностей обоснована в большей степени социокультурными обстоятельствами. Приведем исторический пример. В древнем Египте люди наделяли своего фараона «божественными чертами»: «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его — усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт.

Перечислим основные качества, которые, по мнению приверженцев этой теории, считали как не заменимые для лидера:

глубокое желание быть ответственным и завершать дела;

энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;

инициативность;

самоуверенность;

способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;

желание принять на себя все последствия действий и решений;

способность противостоять фрустрации и распаду группы.

В развитие «теории черт» привнес свой вклад М. Вебер. Он считал: «три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности и глазомер…

При всей своей занимательности, теории «героев» и «черт» мало продуктивны в научном отношении. Они позволяют красиво описывать яркий феномен, но не приближают проникновение в его суть. Несмотря на общее признание этого, теории такого рода продолжают множить число своих сторонников, создавать все новые списки необходимых лидерских качеств. В определенной мере, это инерция прежних, описательных подходов. Научное изучение феномена лидерства пошло дальше.

Теории среды. Основным из положений группы данных концепций, объединяемых под этим названием, говорит о том что: лидерство является функцией окружения, т. е. определенных времени, места и обстоятельств, в том числе культурных. Эта теория игнорировала индивидуальные отличия одних людей от других, раскрывая смысл их поведения только требованиями среды. Так, согласно Е. Богардусу, тип лидерства в группе прежде всего зависит от природы группы и проблем, которые ей предстоит решать.

В. Хоккинг предполагал, что лидерство — функция группы, которая передается лидеру, только когда группа желает следовать выдвинутой им программе. В этой связи X. Персон выдвинул две гипотезы:

1) каждая ситуация определяет как качества лидера, так и самого лидера;

2) качества индивида, которые определяются ситуацией как лидерские качества, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций.

Не вызывая отторжения, такие выводы, однако, также мало чего проясняли.

В свое время Дж. Шнейдер с удивлением обнаружил, что количество генералов в Англии в разные времена было прямо пропорционально количеству военных конфликтов, в которых участвовала страна. Это стало наиболее яркой иллюстрацией справедливости теорий среды.

Личностно-ситуационные теории . Данный перечень теорий представляет собой как бы симбиозом двух предыдущих. В ней сразу исследуются как психологические черты лидера, так и условия, в которых происходит процесс лидерства. В частности, по мнению С. Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и сложившейся ситуацией или «событием» (например, проблемой, которую решает группа).

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия «статус», «взаимодействие», «сознание» и «поведение» индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.

X. Герт и С. Миллз считали, что для понимания феномена лидерства надо уделять специальное внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его общественный имидж, мотивы его последователей, черты лидерской роли, а также учитывать «институциональный контекст» и «ситуацию».

Подводя итог можно говорить о различных версиях данной теории, которые старались расширить достоинства предыдущих подходов. Но не смотря на это желаемого достичь удалось не во всем.

Теории взаимодействия-ожидания . Согласно взглядам Дж. Хоманса и Дж. Хемфилда, теория лидерства должна рассматривать три основные переменные: действие, взаимодействие и настроения. Это предполагает, что усиление взаимодействия и участие в совместной деятельности связано с усилением чувства взаимной симпатии, а также с внесением большей определенности в групповые нормы. Лидер в этой теории определяется как, прежде всего, инициатор взаимодействия.

Например, теория «усиления ожиданий» Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т. е. его допустят («примут») в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания.

Согласно теории «целевого поведения» M. Эванса, степень проявления внимания лидером определяет осознание последователями будущего поощрения, а степень инициирования структуры лидером определяет осознание подчиненными того, какое именно поведение будет поощрено. Близкая к ней «мотивационная теория » (Р. Хау, Б. Басе) понимала лидерство как попытку изменения поведения членов группы через изменение их мотивации. Ф. Фидлер считал, что «лидерское поведение» зависит от требований конкретной ситуации. Например, «ориентированный на работу» лидер будет эффективным в крайних ситуациях (слишком легкая или слишком тяжелая работа). Лидер же, ориентированный «на взаимоотношения», обычно эффективен при решении «умеренных», как бы «промежуточных» проблем.

«Гуманистические» теории лидерства. Группа теорий лидерства, получивших название «гуманистические», во главу угла ставила развитие эффективной организации. По мнению представителей этого подхода, человек по самой своей природе — «существо мотивированное», а организация по своей природе всегда структурирована и контролируема. Главной функцией лидерства является модификация организации с целью обеспечения свободы индивидов для реализации их мотивационного потенциала и удовлетворения своих нужд — однако, при одновременном достижении целей организации.

Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства. Первая, так называемая теория X , основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y , основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

С. Аргирис также указывал на наличие конфликта между организацией и индивидом. По его мнению, природа организации предполагает структурирование ролей ее членов и контроль над исполнением ими своих обязательств. В природе человека заложено стремление к самореализации через проявление инициативы и ответственности. Значит, эффективное лидерство должно принимать это во внимание и опираться, прежде всего, на эти качества.

Р. Ликерт считал, что лидерство — процесс относительный, и лидер должен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер должен дать подчиненным понять, что организационный процесс направлен на их пользу, так как обеспечивает им свободу для ответственного и инициативного принятия решений.

В рамках данной теории Р. Блайк и Дж. Моутон сумели изобразить лидерство графически: по оси абсцисс — забота об индивидах, по оси ординат — забота о результате. Чем выше значения этих координат, тем больше развиты отношения доверия и уважения в организации.

В целом же, отметив условную «гуманистичность» данных теорий, сделаем вывод: это был все-таки шаг вперед по сравнению с предшественниками. Гуманистический подход опирается на углубленный анализ личностно-психологических корней феномена лидерства.

Теории обмена . Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, производительный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты».

Данная группа теорий, будучи суперрационалистичной, отражает, безусловно, лишь одну из сторон феномена лидерства. Однако ее влияние на современную политическую психологию значительно. Обобщенно говоря, вся история изучения феномена лидерства привела к тому, что воцарились два суперподхода: рационалистический и гуманистический.

Мотивационные теории лидерства . Согласно В. Стоуну, мотив — это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутренней потребности компетентно обращаться с окружающей средой. Независимо от первоначальной потребности (власть, престиж, самовыражение), мотивация зависит от осознаваемых человеком возможностей. Естественно, слишком сильная мотивация может исказить восприятие. Например, слишком сильно мотивированный кандидат, объективно имеющий мало шансов на успех, может слепо верить в свою победу на выборах. Однако, чаще всего, индивид выставляет свою кандидатуру, когда он осознает, что у него есть вероятность победить, достаточно навыков и серьезная поддержка. Как заметил Д. Шлезингер, «амбиции часто развиваются в специфической ситуации как ответная реакция на возможности, открывающиеся политику». «Теория амбиций » предполагает рациональную оценку ситуации.

2. Методики по диагностике лидерских качеств

В данной главе нами будут рассмотрены методики по диагностики лидерских качеств, так же будет дана интерпретация результатам полученным в ходе исследования, и будут даны рекомендации по развитию данных качеств.

2.1 Методики по диагностированию лидерских качеств

Ниже приведены методики для диагностики лидерских качеств, проведенные нами на группе из 17 испытуемых.

Методика№1 «Диагностика лидерских способностей» (Е. Жариков, Е. Крушельников)

Данная методика предназначена для оценки способности человека быть лидером. Состоящая из 50 вопросов на которы дается ответ «да» или «нет». В данной методики Е. Жариков и Е. Крушельников отмечают, что лидерский потенциал во многом зависит от развитости организаторских и коммуникативных качеств. Так же они выделяют ряд характерологических черт личности, которые присущи лидеру (см. приложение №1). Примером могут служить следующие проявления:

· Сила воли и способность преодолевать препятствия на пути к цели.

· Настойчивость, разумная склонность к риску.

· Терпимость, готовность к долгой хорошо выполняемой и однообразной, не интересной работе.

· Инициативность, готовность работать без опеки. Независимость.

· Психическая устойчивость к увлеченности нереальным предложениям.

· Хорошая приспособляемость к новым условиям и требованиям.

· Самокритичность, трезвая оценка как своих достижений, так и не удач.

· Требовательность к себе и другим. Способность получить отчет о выполненной работе.

· Критичность. Способность увидеть слабые стороны в любых даже выгодных предложениях.

· Надежность.

· Выносливость, даже в условиях перегрузок.

· Восприимчивость к новому. Умение решать не традиционные задачи оригинально.

· Высокая стрессоустойчивость. Самообладание и работоспособность даже в экстремальных ситуациях.

· Оптимизма. Отношение к труду как неизбежным и преодолимым помехам.

· Решительность. Способность самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя.

· Способность к смене стиля поведения в зависимости от условии. Умении и похвалить и потребовать.

Методика №2 «Потенциал лидера»

Данный тест предназначен выявить способен ли человек стать инициатором перспективных начинаний и повести за собой увлеченных последователей. Тест состоит из 15 вопросов, на которые дается ответ «да», «нет», так же допускаются ответы «не знаю» или «не уверен». См. приложение №2.

Методика №3 «Эффективность лидерства» (Р. С. Немов)

Данный опросник оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. Тест состоит из 40 вопросов, на которые дается ответ «да», «нет».

2.2 Результаты диагностики

Диагностика проводилась на группе из 17 человек, в возрастной категории от 19 до 21 года. Для диагностики уровня выраженности лидерских качеств были использованы выше перечисленные методики, а результаты полученные в ходе диагностики по каждой методики указаны ниже.

Методика №1

	Первая буква имени.	Сумма баллов	Уровень выраженности лидерских качеств

По результатам первой методики можно сказать, что у 3 человек из 17 выявлен высокий уровень лидерских качеств, 8 человек из 17 показали средний уровень и у 6 обнаружился низкий уровень. По результатам данной методики можно судить что больше всего выражен средний уровень развития лидерских способностей, это составляет примерно 47% от опрошенных.

Методика №2

	Первая буква имени.	Сумма баллов	Краткая характеристика
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Соответствует роли исполнителя и подчиненного
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Характерна инициативность, уверенность в себе. Соответствует роли лидера
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Характерна инициативность, уверенность в себе. Соответствует роли лидера
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации
			Соответствует роли исполнителя и подчиненного
			Характерна инициативность, уверенность в себе. Соответствует роли лидера
			Умение как быть ведущим, так и ведомым в зависимости от ситуации

По результатам данной методики можно судить о том у 4 испытуемых из 17 получились результаты выше 100 балов, что соответствует инициативности, уверенности в себе, смелости, целеустремленности и твердой воли. Такие люди подходят на роль лидера. Но в тоже время у таких людей есть и отрицательные стороны, такие как: завышенная самооценка, бесцеремонность, не умение считаться с чужими интересами.

У 10 из 17 испытуемых результаты распределились от 70 до 95 баллов, что соответствует умению принимать роль как ведущего, так и ведомого в зависимости от ситуации. Уважение к авторитет не помещает им высказать своего мнения. Процент испытуемых с подобными качествами составил приблизительно 59%, что является большинством по данной методике.

Так же у 3 испытуемых из 17 опрошенных баллы распределились от 40 до 45, что соответствует склонности к принятию роли исполнителя и подчиненного. Такие люди предпочитают следовать директивам и тяготеют от личной ответственности. Испытуемых с подобным типом оказалось меньшинство.

Методика №3

	Первая буква имени.	Сумма баллов	Стиль руководства
			Высокоэффективный
			Среднеэффективный
			Среднеэффективный
			Среднеэффективный
			Низкоэффективный
			Низкоэффективный
			Среднеэффективный
			Среднеэффективный.
			Высокоэффективный
			Низкоэффективный
			Среднеэффективный
			Высокоэффективный
			Низкоэффективный
			Среднеэффективный.
			Среднеэффективный.
			Высокоэффективный
			Среднеэффективный

По результатам данной методики можно судить о том у 3 испытуемых был выявлен высокоэффективный стиль руководства. У 10 человек из 17 среднеэффективный стиль руководство, что составляет большинство (примерно 59% от общего числа опрошенных). И самый низкий уровень был выявлен у 4 человек, таким людям не рекомендуется быть руководителями коллектива.

Общий вывод по методикам: в ходе проведения методик «Диагностика лидерских способностей» (Е. Жариков, Е. Крушельников), «Потенциал лидера», «Эффективность лидерства» (Р. С. Немов) было выявлено, что наибольшее число испытуемых показали средний уровень развитости лидерских качеств. Самое меньшее число испытуемых показало низкий уровень развитости лидерских качеств, и так по трем методикам.

Если говорить о лидерских качествах, то многие специалисты не могут до сих пор определиться в том, являются ли лидерские процессы управляемыми или стихийными. Если говорить простыми словами, лидерами рождаются или становятся?

Можно много спорить по данному вопросу, но в настоящее время существуют специальные методики и приемы по развитию лидерства.

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Ниже приведем пример некоторых методик.

· Первое это выработка личной мотивации. В любой деятельности мотив служит не только толчком к действию, но и определяет цель и программу действия. А политическая деятельность имеет за собой множество мотивов. Это может быть желание быть лидером уверенность в себе, готовность принимать решения и брать ответственность на себя, упорство в реализации общих целей и т.д. есть ряд процедур самомотивации таких как: причина, которая не безразлична для человека, мечта которую он хочет воплотить в жизнь, жажда не простое желание, которая поможет добиться многого, и наконец соревнование с самим собой, когда человек не просто хочет побороть пративника, а побороть самого себя. Так же необходимо помнить, что мотивация это сугубо личностна и каждый человек должен сам наитии тот стимул, который подтолкнет его к действию. Главное определиться с матовом!

· Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Сюда входит развитие компетентности, порядочности (без которой трудно завоевать авторитет), развитие интеллекта (гибкость ума, быстрота в понимании сути проблемы, умение планировать).

· Обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательные отношения с членами группы. Это включает развитие культуры общения, умение ясно и четко выражать свои мысли, умение выслушивать своих коллег, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение к достоинству других людей, понимание их, понимание их проблем и забот, оказывать поддержку в нужный момент.

· Так же необходимо умение ставить ясные цели. В большинстве своем неудачи людей происходят из-за того, что они ставят перед собой не ясные цели. Необходимо представлять какой результат вы хотите достичь и причем как можно подробней. Полезно так же указывать сроки которые вы хотите потрать на реализацию той или иной цели. Эффективность реализации целей будет зависеть так же от умения самосовершенствоваться.

· Будь те готовы, что при развитие ваших лидерских способностей, может вызвать враждебность со стороны коллег, родных и друзей. Это может быть связано с неготовность воспринимать в вашем поведение лидерских качеств, особенно если до этого вы были «серой мышкой».

· Старайтесь не упускать возможностей. Пока вы совершенствуетесь в личностном плане могут возникать совершенно новые возможности. Это может быть возможность улучшить отношения с коллегами да и просто с окружающими, создать свою группу, продвинуть свои идеи, получить новые связи. Главное в этом деле не надо пассивно ждать, такая стратегия походит только тогда, когда ни чего другого не остается.

· Рискуйте в незнакомых ситуациях. Новые ситуации всегда кажутся более опасными, чем уже знакомые. Всегда легче выбрать безопасность, идти на ни чем не оправданный риск. С одной стороны это хорошо, но с другой это заставляет идти назад. Неопределенность такой ситуации тормозит саморазвитие. Личная эффективность требует, что бы человек научился сам руководить ходом своей жизни.

· Внимательно наблюдайте и будьте готовы, учится у других. Это довольно важный способ развития лидерских способностей. Начиная уже с детства перед нами всегда есть те кто лучше и успешней нас. Они служат для нас своего рода эталоном для подражания. Для этого можно проделать ряд упражнений:

1) назовите не меньше трех лидеров, с которыми вы сталкивались в жизни.

2) выставите им оценку как лидерам: отлично, хорошо, удовлетворительно.

3) укажите три основные характеристики каждого из них.

4) из полученных характеристик выберете три, которые повлияли на ваши собственные взгляды.

Необходимо помнить, что у окружающих можно многому научится. Именно их навыки, отношения действия являются причиной их успехов или наоборот неудач. Но не забывайте подвергать сомнению чужие взгляды, это позволит по достоинству оценить их.

· Учитесь на своих ошибках и неудачах. В свои лидерской деятельности, как и в остальной другой вы столкнетесь с неудами, без этого просто не возможно прийти к успеху. Из неудач необходимо делать выводы, искать их причину и устранять. Таким образом неудача может стать лучшем учителем и научить скромности.

· Приносите пользу организации в которой работаете, группе в которой состоите. Отношения в таких коллективах похожи на сделку, если вы приносите пользу то вам дают большие возможности, а если нет то не разумно рассчитывать на что то подобное.

В конечном счете о ваших лидерских способностях будут судить именно по делам.

· Не пренебрегайте теорией. Знания человека всегда ограниченны, теория обобщает практический опыт множества людей. Без теоретического основания человек лишь без думно копирует слова и действия отдельных людей. Но необходимо помнить, что ситуации бывают разные и эти люди были со своим характером и темпераментом. К тому же такое бездумное копирование ничего не дает в плане самосовершенствования.

Сделаем маленькое заключение из всего выше сказанного.

1. необходимо знать теоретические принципы.

2. максимально практиковаться.

3. необходимо производить обучение по средством обратной связи, т.е. анализировать успехи и неудачи.

Один из ведущих специалистов по лидерству предлагает следующие упражнения по развитию данного качества:

Ниже приводится список ключевых целей, важных для развития лидерских навыков на начальном этапе. Выберите из приведенного ниже списка не менее трех целей для включения в свою программу самостоятельного развития лидерства. Дополните их своими личными целями, важными для вас.

1. В течение года пройти по меньшей мере два обучающих курса или тренинга по саморазвитию. Например, эффективному деловому общению, лидерству, ораторскому искусству, навыкам управления личным временем, принятия решений и т.д.

2. Побеседовать — официально или неофициально — с признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Внимание! Из этих лидеров не более половины должны работать в вашей отрасли или профессии!

3. Расспросить своих знакомых или коллег по службе, что они больше всего ценят в поведении лидеров и что меньше всего. Записать и проанализировать их ответы.

4. Прочесть в течение года минимум одну книгу по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на ее основе.

5. Ответить на следующие вопросы:

а) Каковы мои цели с точки зрения карьеры?

б) Какой жизненной цели они служат?

в) Какое значение я придаю достижению этих целей?

г) Когда они будут достигнуты? Какова моя программа действий?

д) На каком этапе я нахожусь сейчас? Куда я буду двигаться дальше?

е) Как я могу улучшить эффективность своей работы?

ж) Кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?

6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой вы работаете, ваш потенциал. Выяснить, как ваше начальство и коллеги по службе оценивают ваши лидерские качества. (Внимание: вам может потребоваться немного смелости, чтобы заговорить с начальником на эту тему!)

7. Если ваша теперешняя работа не дает вам возможности развития лидерских качеств или она не использует все ваши способности, выберите другую область, в которой вы сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует вас и заставит напрячься.

8. «Знание — сила». Выберите одну длительную программу обучения (не менее четырех недель), которая углубит и расширит ваши знания в конкретной области — управлении финансами, маркетингом, кадрами и т.д. — и лидерстве в целом. Разработайте план, как убедить свою компанию, что ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.

Заключение

Психология политического лидерства достаточно молодая сфера научных исследовании, хотя она является наиболее древней в истории психологии. Феномен лидерства волновал многих ученых. Начиная с монархов, королей и политических лидеров, революционеров — всех тех кто смог вести за собой толпы людей, чему авторитету доверялись миллионы. Все это занимает людей давно и еще долго будет занимать. Есть многоженство вопросов, споры вокруг которых не утихают и по сей день. Главный, из которых это лидером рождаются или становятся?

Так же мы рассмотрели, какие виды политических лидеров бывают и дали им описание. Лидер -это человек за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения, затрагивающие их личные интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Нами были рассмотрены качества присущие истинному лидеру это: не только харизма, но и такие важные качества как решительность, интеллектуальная развитость, способность общаться и понимать своих последователей, умение оправдано рисковать, также он должен пользоваться доверием у людей, обладать организаторскими способностями, умение ясно ставить цели и задачи и так далее. Рассматривая все качества, которые присущи политическому лидеру, можно сказать, что настоящие лидеры- это выдающиеся личности.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления.

В заключение необходимо сказать, что нами были рассмотрены теоретический материал по данной теме, проведено исследование, целью которого было выявление лидерских способностей и даны рекомендации по развитию и улучшению лидерских качеств.

Нами было в входе тестирования было выявлено, что у большинства испытуемых преобладает средний уровень выраженности лидерских качеств, меньше всего преобладает низкий уровень развитости лидерских качеств.

Изучение проблемы политического лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Список литературы

1. http://ru.wikipedia.org.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. М., «Высшая школа», 2002.

3. Большой толковый психологический словарь / Ребер Артуг. Т.1 (А-О_ перевод с анг. М.: Вече. АСТ 2000. 592 с.

4. Гаджиев К.С. Политическая наука. М., 1994.

5. Гозман Л.Я., Шестопал Е.Б. Политическая психология. Ростов на Дону. “Феникс”. 1996.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

7. Джон Адаир. Искусство управлять людьми и самим собой. Эксмо, 2006. 656 с.

8. Дилигенский Г.Г. Социально-политическая психология., М., “Новая школа”. 1996.

9. Дьяченко М.И., Кандыбович Л.А. Психологический словарь-справочник. МН.: Харвест, М.: АСТ, 2001. 576 с.

10. Крамник В.В. Социально-психологический механизм политической власти. Л., 1991.

11. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. М., 1991.

12. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.

13. Ольшанский Д.В., Политическая психология, М. 2002.

14. Платонов Ю.П. Путь к лидерству. СПб.: Речь, 2006.-348 с.

15. Психологические тесты для профессионалов/авт.-сост. Н.Ф. Гребень. Минск: Соврем. шк., 2007. 496 с.

16. Смекалова Е.М. Школа лидерства: Методические рекомендации. М.: ТЦ Сфера, 2006. 96 с.

17. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М. 2002. C. 316-320.

18. Фридман Л.М. Психологические современного человека. М, 2005.

19. Шаблинский И.Г. Политическое лидерство:типология и технология. М.: Новый Учебник. 2004. 126 с.

20. Шестопал Е.Б. Политическая психология. Учебник. 2002.

Размещено на Allbest.ru

…

Подобные документы

реферат , добавлен 24.12.2002


Молодежная политика Российской Федерации и ее ориентиры в развитии собственного кадрового потенциала. Особенности развития лидерских качеств молодежи в деятельности общественных объединений. Деятельность молодежного правительства Хабаровского края.

дипломная работа , добавлен 30.09.2014


Влияние приобретаемых в процессе обучения качеств молодого специалиста, образовательные возможности учреждения. Проблема поиска, продвижения и удержания талантливой молодежи. Студенческая молодежь и проблема социальной и общественной справедливости.

реферат , добавлен 23.11.2009


Маргинал как человек свободный от стереотипов и большинства зависимостей, предпосылки формирования и развития в структуре личности данных качеств. Влад Цепеш и его место в истории, развитие маргинальных качеств и их использование в процессе правления.

сочинение , добавлен 07.11.2014


Социальные сети и их влияние на личность и общение подростка. Потребность в общении и дружбе как основная потребность подростков, выбор качеств друга пользователями социальных сетей. Влияние социальных сетей на выборы характеристик друга подростками.

творческая работа , добавлен 13.01.2015


Ряд устойчивых (закономерных) качеств и характеристик, которые свойственны большим социальным группам. Тенденции в развитии нации. Исторический тип государства. Определение и типы цивилизации А.Дж. Тойнби. Особенности статуса государственной религии.

контрольная работа , добавлен 10.01.2014


Анализ личностных качеств специалиста по социальной работе. Определение роли мужчины и женщины в организации профессиональной деятельности. Отличительные ценностные предпочтения и гендерные особенности мужчин и женщин, работающих в социальной сфере.

дипломная работа , добавлен 26.10.2010


Сущность и структура, а также факторы формирования профессионального развития социального работника, критерии оценки его личностных качеств. Принципы подготовки специалистов по социальной работе. Сущность «профессионального выгорания» работников.

курсовая работа , добавлен 12.07.2016


Предпосылки и специфика формирования личностной автономии женщин с точки зрения структурной модели обретения автономии в рамках экзистенциально-аналитической теории. Анализ взаимосвязи личностной автономии женщин и фемининных и маскулинных качеств.

дипломная работа , добавлен 07.11.2015


Социальная работа как профессия. Особенности подготовки профессиональных кадров по социальной работе в Российской Федерации. Основы кадровой политики. Современный подход к оценке эффективности профессионально важных качеств социального работника.

Как выявить лидеров в коллективе? Психологические тесты на выявление лидерских качеств. Эти тесты и игровые задания помогут выявить лидеров в классном коллективе, лидеров в лагере, а также определить ценностные ориентации участников коллектива.

Тестовые и игровые задания на выявление лидеров, определённых ценностных ориентиров

Тест на социальную заинтересованность

На листках бумаги необходимо изобразить треугольники (по одному на листе). Вершинами треугольников являются кружки, обозначающие других людей (например, «Р» — родители, «П» — педагог, «Д» — друзья и т. д.). Дети должны разместить кружок, обозначенный как «Я», относительно каждого из треугольников. Если кружок размещен внутри треугольника, значит, ребенок воспринимает себя частью этой группы («Р», «П», «Д» и т. д.), если вне — то отдельно (см. рис.).

Ребенку необходимо нарисовать в любом месте листа два кружка: «Я» и близкий человек (мама, папа, бабушка, дедушка, друг и т. д.).

Чем ближе кружки друг к другу, тем больше ребенок идентифицирует (соотносит) себя с другим человеком (рис.).

Тест «Кто Вы?»

(выявление личностных качеств)

Ребенку предлагается выбрать ту фигуру, которая ему больше понравится (рис.).

Квадрат — трудолюбие, усердие, потребность доводить начатое дело до конца, упорство, позволяющее добиваться завершения работы, — вот чем знамениты истинные Квадраты. Выносливость, терпение и методичность обычно делают Квадрата высококлассным специалистом в своей области. Квадрат любит раз и навсегда заведенный порядок: все должно находиться на своем месте и происходить в свое время. Идеал Квадрата — распланированная предсказуемая жизнь, ему не по душе «сюрпризы» и изменения привычного хода событий.

Прямоугольник — символизирует людей, не удовлетворенных тем образом жизни, который они ведут сейчас, и потому занятых поисками более подходящего положения. Поэтому лучшие качества Прямоугольника — любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и смелость. Прямоугольники открыты для новых идей, ценностей, способов мышления и жизни, легко усваивают все новое.

Треугольник — символизирует лидерство. Самая характерная особенность истинного треугольника — способность концентрироваться на главной цели. Треугольники — энергичные, неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и, как правило, достигают их! Они честолюбивы и прагматичны. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел делает Треугольник личностью постоянно соперничающей, конкурирующей с другими.

Круг — самый доброжелательный из пяти фигур. Он обладает высокой чувствительностью, развитой эмпатией (способностью сопереживать, сочувствовать, эмоционально отзываться на переживания другого человека). Круг ощущает чужую радость и чувствует чужую боль как свою. Он счастлив тогда, когда все ладят друг с другом. Поэтому, когда у Круга возникает с кем- то конфликт, наиболее вероятно, что именно Круг уступит первым. Он стремится найти общее даже в противоположных точках зрения.

Зигзаг — фигура, символизирующая творчество. Комбинирование абсолютно различных, несходных идей и создание на этой основе чего-то нового, оригинального — вот что нравится Зигзагам. Они никогда не довольствуются способами, при помощи которых вещи делаются в данный момент или делались в прошлом. Зигзаг — самый восторженный из всех пяти фигур. Когда у него появляется новая и Интересная мысль, он готов поведать ее всему миру! Зигзаги — неутомимые проповедники своих идей и способны увлечь за собой многих.

Тест «Несуществующее животное»

(оценка личностных качеств)

Материал: лист бумаги (белый) формата А4; резинка; простой мягкий карандаш (ручкой и фломастером рисовать нельзя).

Нужно придумать и нарисовать несуществующее животное, назвать его несуществующим именем.

Положение рисунка на листе . В норме рисунок расположен по средней линии стандартного вертикального листа. Положение рисунка ближе к верхнему краю листа трактуется как высокая самооценка, недовольство собственным положением в социуме и недостаточность признания со стороны окружающих, тенденция к самоутверждению, претензия на признание.

Положение рисунка в нижней части указывает на неуверенность в себе, низкую самооценку, подавленность, нерешительность, отсутствие попыток самоутвердиться.

Центральная смысловая часть фигуры (голова или заменяющие ее детали)

Голова, повернутая вправо, означает, что человек активно переходит к реализации своих планов, наклонностей.

Голова, повернутая влево, характеризует человека, склонного к размышлению, нередко может означать нерешительность, страх, боязнь перед активным действием.

Голова, направленная на рисующего, трактуется как эгоцентризм.

Увеличенный размер головы (по отношению к фигуре в целом) означает защиту или агрессию (определяется в сочетании с другими признаками агрессии — ногтями, щетиной, иглами). Характер этой агрессии спонтанный или защитно-ответный.

Глаза означают страх.

Ресницы — большая заинтересованность в восхищении окружающих (внешней красотой и манерой одеваться).

Уши — для человека очень важно мнение окружающих о себе.

«Рот». Приоткрытый рот в сочетании с языком — болтливость, в сочетании с подрисовкой губ — чувственность. Иногда и то, и другое вместе. Открытый рот без подрисовки губ и языка, особенно зачерненный, трактуется как легкая подверженность страхам и опасениям, недоверие. Рот с зубами — вербальная агрессия, в большинстве случаев защитная: ребенок огрызается, грубит в ответ на осуждение или порицание. Для детей и подростков рот округлой формы означает боязливость и тревогу.

Перья — тенденция к самоукрашению или самооправданию и демонстративному поведению.

Грива, шерсть, подобие прически — чувственность, акцент на свою половую принадлежность.

Несущая (опорная) часть фигуры — ноги, лапы, постаменты. Обратить внимание на характер соединения ног с корпусом: соединены точно, тщательно или небрежно, слабо либо не соединены совсем. Это характер контроля за своими рассуждениями, выводами, решениями.

Части, возвышающиеся над уровнем фигуры. Они могут быть функциональные или украшающие.

Крылья, дополнительные ноги, щупальца, детали панциря — это энергия, уверенность в себе, увлеченность своей деятельностью, участие как можно в большем количестве мероприятий.

Перья, бантик, завитушки, цветки — демонстративность, стремление обращать на себя внимания, манерность.

Хвосты, направленные влево, выражают отношение к собственным действиям, поступкам, направленные вправо — к решениями, размышлениям. Хвост направлен вверх — уверенность, положительно бодрое отношение к себе; вниз (падающий хвост) — недовольство собой, подавленность, сожаление, раскаяние.

Контур фигуры. Важно наличие или отсутствие выступов (типа шипов, панциря, игл, прорисовки или затемнения линий контура). Это защита от окружающих:

Агрессивная зашита — рисунок выполнен в острых углах;

Страх или тревога — затемнение контурной линии;.

Опасение или подозрительность — щиты, заслоны. Направлены вверх — против людей, реально имеющих возможность наложить запрет, ограничение, осуществить принуждение, т. е. против старших; направлены вниз — против насмешек в целом, боязнь осуждения; боковые — готовность к защите и самозащите любого порядка и в разных ситуациях, защита своих мнений, убеждений.

Общая энергия . Оценивается по количеству изображенных деталей. Чем выше энергия, тем больше деталей, и, наоборот, отсутствие таковых — экономия энергии. Слабая, паутинообразная линия нажима говорит об астении; жирная с нажимом — о беспокойстве; резко продавленные линии, видимые с обратной стороны бумаги, выдают тревожность. Обратите внимание, какая деталь, какой символ выполнен тем или иным образом, т. е. к чему привязана тревожность.

Тематически всех животных можно разделить на угрожающих, тех, которым угрожают, и нейтральных. Это отношение к своему «Я», представление о своем положении в мире; рисуемое животное представляет самого рисующего. Уподобление животного человеку — постановка животного в положение прямохождения (две лапы вместо четырех и т. д.), одевание животного в человеческую одежду, похожесть морды на лицо, ног и лап — на руки выдают эмоциональную незрелость, инфантилизм.

Фигура круга, особенно ничем не заполненного, — тенденция к сокрытию, замкнутости своего внутреннего мира, нежелание давать сведения о себе окружающим, нежелание тестироваться.

Вмонтирование механических частей в живую часть животного (постановка на постамент, танковые и транспортные гусеницы, прикрепление к голове пропеллера, винта, проводов, вмонтирование в глаза электроламп, в тело — проводов, рукояток и клавиш, антенн и т. д.), как правило, характерно для больных шизофренией.

Творческие возможности выражаются обычно через большое количество сочетающихся в фигуре элементов. Отсутствие творческого начала принимает форму готового, существующего животного.

Название животного . Логическое соединение смысловых частей («Летающий заяц») — рациональность. Словообразование, имитирующее книжно-научный стиль, например использование латинских суффиксов или окончаний («Реболемпус»), говорит о стремлении демонстрировать свой разум, эрудицию. Названия поверхностно-звуковые, без всякого осмысления («Гряктер») — легкомыслие. Юмористические названия («Пузыриес») — ироническое отношение к окружающему. Имеющиеся в названии повторяющие элементы «Тру- тру» — склонность к инфантилизму. Непомерно длинные названия — склонность к фантазированию (чаще всего защитного порядка).

МЕТОДИКИ ВЫЯВЛЕНИЯ ЛИДЕРОВ В ДЕТСКИХ КОЛЛЕКТИВАХ

Лидеры. Кто они?

Различают лидеров-созидателей и лидеров-разрушителей.

Лидер-созидатель действует в интересах дела, в интересах организации и всех ее членов, которых он ведет за собой.

Лидер-разрушитель действует в своих собственных интересах, для него на первом плане не дело, не люди, а собственное эгоистическое желание показать себя, используя для этого дело и окружающих (зачастую во вред и делу, и людям).

В детском объединении, организации встречаются лидеры, роли которых различны: лидеры-организаторы (деловые лидеры), лидеры-генераторы эмоционального настроя (эмоциональные лидеры), лидеры-инициаторы, эрудиты, умельцы.

Деловые лидеры играют основную роль в решении задач, поставленных перед коллективом в реализации трудовой, спортивной, туристской, интеллектуальной, творческой и др. деятельности. Лидеры-инициаторы выделяются в деятельности на этапе выдвижения идей, в поиске новых сфер деятельности для коллектива.

Лидер-умелец — это наиболее подготовленный в конкретном виде деятельности член коллектива (например, в походе — самый опытный турист).

Роль эмоциональных лидеров связана с действиями, относящимися в основном, к сфере межличностного общения в коллективе, группе в рамках организации. Ребята, успешно действующие в обеих сферах жизни организации, выдвигаются на роли абсолютных лидеров.

Деловые лидеры осознают межличностные отношения. Это обусловлено стремлением деловых лидеров хорошо знать подавляющее большинство своих товарищей по организации, что позволяет им соответственно этим знаниям строить свои отношения.

Эмоциональные лидеры зачастую не испытывают потребности в управлении коллективом. Отрицательные взаимоотношения между членами коллектива в организации точнее характеризуют деловые лидеры. Для воздействия на коллектив, наряду с умением воспринимать личные отношения, большое значение имеет определять статус сверстников. В этом лучше всех ориентируются абсолютные лидеры, на втором месте идут деловые лидеры. От эмоциональных лидеров в большей степени зависит психологический климат в коллективе, самочувствие сверстников, а также принятые нравственные ценности.

Лидера выдвигает деятельность. Поэтому через специально организованную разнообразную по содержанию деятельность можно обеспечить не только ситуации, направленные на сплочение организации, но и, прежде всего, благоприятные возможности для успеха ребят, обладающих развивающимся потенциалом влияния на сверстников.

Для развития организации как коллектива, характерна постоянная смена лидеров в зависимости от вида, характера и содержания деятельности, что обеспечивает каждому члену организации возможность пребывания в роли лидера и приобретения навыков организации других людей и самоорганизации.

Предлагаемые Вам методики помогут выявлению лидеров в коллективе .

Предлагается нескольким группам ребят по 5-8 человек в каждой, соревнуясь между собой, быстро выложить на полу (траве, асфальте) из обычных камешков, кубиков, спичек какую-то заданную фигуру (дом, машину и т.п.) Вот подана команда, все бросились к камешкам, схватили их в руки и… что дальше? Вот тут-то только успевай фиксировать все, что происходит. Ведь нужно заметить, как действует каждый из участников: кто смело бросается вперед, берет на себя инициативу, определяет порядок действий, отдает распоряжения, а кто стоит в стороне, предпочитает действовать в одиночку. Выявляются лидеры ситуации, их помощники, обнаруживаются и пассивные, зависимые, не инициативные люди. Хотите убедиться в своих выводах — проведите игру еще раз. Сопоставьте результаты наблюдения с другими имеющимися сведениями.

Выбор руководителя похода

Ребята называют всех потенциальных руководителей туристского похода. Названные учащиеся отходят в сторону, а остальным предлагается выбрать из них себе командира и подойти к нему. При этом за каждым сохраняется право остаться на месте, если его не устраивает ни один из названных командиров. Так класс разбивается на группы, возглавляемые лидерами, которые, по мнению коллектива, могут стать организаторами дела.

Полет на Луну

Блиц-игра, позволяющая выявить организаторские способности ребят. Группам учащихся дается перечень из 15-20 предметов, из которых за 2 минуты нужно выбрать 3, необходимых и достаточных для полета на Луну. Лидеры определяются в ходе поиска правильного решения.

Геометрия для слепых

Играющие становятся в круг. Внутри круга натягивается веревка, за которую все держатся руками. Ведущий объясняет, что необходимо, закрыв глаза, построиться квадратом, равносторонним треугольником, используя при этом только устные переговоры. Сообщается также, что ребята играют на пространственное воображение и внимательность. Во время игры, когда идет перестроение, ведущий наблюдает, кто из ребят выступает в роли организатора перемещений.

Стульчики

Играющие сидят на стульях. Одновременно они должны встать, обойти вокруг своего стула и одновременно сесть. Важно заметить того человека, кто первым подал команду.

Коллектив разбивается на несколько групп по 5-6 человек. С каждой группой работает взрослый человек — наблюдатель-эксперт. Ведущий по очереди раздает всем группам задания, они должны быть не сложными и интересными, например:

• придумать рассказ, все слова которого начинаются на одну букву;
• построиться по цвету волос от светлых к темным;
• оживить картину и т.п.

Эксперт, наблюдая за работой группы, раздает после выполнения каждого задания каждому участнику разноцветные жетоны, определяющие его роль в выполнении данного задания. Но ведущий не объявляет участникам, что означают те или иные цвета, а в конце игры предлагает ребятам выполнить аппликацию из тех жетонов, которые они заработали. Таким образом, после проведения игры у педагогов будет наглядная картина, отражающая степень активности того или иного ребенка.

• Красный квадрат организатор коллективной деятельности
• Зеленый треугольник генератор идей
• Бордовый ромб невостребованный талант
• Коричневый прямоугольник дезорганизатор

Киностудия

Руководитель игры предлагает всем следующую ситуацию: «Представьте, что вам предлагается снять фильм, для чего необходимо назвать того человека, который сможет организовать съемки фильма». После того, как все назовут одну-три кандидатуры режиссера, выявляются кандидаты в лидеры из тех, кто набрал наибольшее количество выборов. Они выбирают поочередно своих помощников, при этом выбор следующего осуществляется после совета с уже выбранными помощниками. После того как образовались микрогруппы по четыре-пять человек, всем остальным предлагается выбрать себе «киностудию» и присоединиться к этим микрогруппам.

Каждой киностудии предлагается подготовить в течение 15-20 минут пантомиму (сценку) на тему жизни коллектива, где работают или учатся ребята.

После проведения этого коллективного творческого дела ведущий просит в каждой микрогруппе провести анализ и определить, кто оказался в ходе подготовки «кинофильма» реальным лидером.

Игра представляет собой путешествие групп (команд), которые проходят определенный маршрут по замкнутому кругу, выполняя на каждом этапе задания. Содержание задания становится известным только на этапе.

Правила организации игры:

1. Количество этапов должно быть равным или кратным количеству групп, участвующих в игре;
2. Все этапы должны быть одинаковыми по длительности. Как правило, этап длится 7-10 минут;
3. Следует установить единый сигнал перехода с этапа на этап (звонок, музыка, фраза и т.д.)
4. У каждой группы свой маршрутный лист, в котором обозначена последовательность прохождения этапов и их местонахождение.
5. Переходы с этапа на этап учитываются по времени и должны быть предельно короткими. Этому может способствовать рациональное расположение этапов недалеко друг от друга и, условно, по кругу.
6. Задания, выполняемые группами на этапах, должны быть рассчитаны на коллективное исполнение и по сложности «решаемы» за время, отведенное на этап.
7. Важно, чтобы формы заданий на этапах не повторяли друг друга, были разнообразными, давали возможность ребятам переключиться с одного вида деятельности на другой.

Примеры заданий на этапах:

I этап «Эврика». Задание: В течение 10 минут необходимо ответить на 10 вопросов на сообразительность. Оценка: За каждый правильный ответ 0,5 балла.

II этап «Кусочки». Задание: Из кусочков картона, лежащих в конвертах, соберите квадрат, треугольник, круг, яйцо. В каждом конверте кусочки для одной фигурки. Оценка: Если собраны 4 фигуры — 5 баллов,3 фигуры — 4 балла, 2 фигуры — 3 балла, 1 фигура — 2 балла.

III этап «ШТЭМ» (школьный театр эстрадных миниатюр). Задание: Изобразите сценку из школьной жизни. Оценка: По пятибалльной системе. Этап развивает коммуникативные навыки.

IV этап «Взгляд». Задание: С помощью фломастеров, карандашей, красок изобразите, пожалуйста, свои впечатления о школе. Оценка: По пятибалльной системе. Этап диагностирует проблемы, существующие в школе.

V этап «Да-нетка». Задание: «Сейчас я вам обрисую ситуацию словами, но не полностью, а частично. Ваша задача — задавая вопросы, на которые я могу ответить «да» или «нет», «не имеет значения» или «вопрос поставлен не корректно», восстановить ситуацию полностью. Оценка: Если отгадано 3 ситуации — 5 баллов, 2 ситуации — 4 балла, 1 ситуация- 3 балла. Этап развивает способность системно и логически мыслить.

VI этап «Перевертыши». Задание: Расшифруйте 10 перевертышей. («Все собаке рождество» — «Не все коту масленица.) Оценка: За каждый правильный ответ — 0.5 балла. Этап способствует развитию широты мышления, умения ассоциировать.

VII этап «Ведра». Задание: Одно ведро, наполненное водой, стоит на столе, другое, пустое, на полу, в шести метрах от первого. Ваша задача — перелить воду из одного ведра в другое. Поднимать ведра и столы не разрешается. Группе выдается чайная ложка. Оценка: По пятибалльной системе сравнительно оцениваются группы, перелившая больше всех воды получает 5 баллов.

VIII этап «Проблемы». Задание: На листе бумаги напишите, пожалуйста, те проблемы, решить которые могла бы школьная молодежная организация. Оценка: Этап не оцениваемый, а диагностирующий. Диагностируются проблемы, существующие в школе.

IX этап «Спички». Задание: Из спичек выполните три задания. Оценка: Выполнено 3 задания — 5 баллов, 2 задания — 4 балла, 1 задание — 3 балла, ни одного — 1 балл. Этап развивает способность нестандартно мыслить.

X этап «Самоуправление». Задание: Нарисуйте, пожалуйста, схему управления в Вашей школе. Оценка: Этап не оцениваемый, а диагностирующий. Собирается информация о формах самоуправления в школе.

Механизм выявления лидеров в игре «Старт»

При проведении игры «Старт» на каждом этапе происходит отслеживание лидеров. Ведущий этапа фиксирует ребят, проявляющих активность в выполнении заданий (записывает фамилию, имя на листке).

По окончании игры списки лидеров собираются и обобщаются. Результат: имена актива. После игры целесообразно проводить выборы актива самоуправления..

Приложения

«ДА-НЕТКА 1»

1. Человек сидел в комнате и трясся от страха. Вдруг, он вскочил и побежал, громко крича.
2. Человек получил удар в глаз и очень этому обрадовался.
3. Девятиклассник выходит из большого дома. Несет в руке предмет. Навстречу ему другой девятиклассник. Спрашивает: «Шесть?» — « Нет, семь». О чем разговор?

«ДА — НЕТКА 2»

1. Я встретил её случайно. Я пытался её поймать, но она уходила все дальше и дальше. Я принес её в руке.
2. Два человека вошли в комнату. Увидели убийцу, его окровавленную жертву. Спокойно обменялись мнениями и спокойно вышли-
3. Ехала машина. В неё сел попутчик. Пошел дождь. В машину сел второй попутчик. Когда машина приехала, один попутчик вышел, другой скончался.

«ДА — НЕТКА 3»

1. Вдруг за стеной послышались аплодисменты, которые стихли только после убийства, которое закончилось спасением.
2. Идет мужчина по улице. Пошел (начался) сильный дождь. Человек умер.
3. Мужчина спит. Среди ночи раздается звонок телефона. Мужчина поднимает трубку. В трубке молчание. Мужчина вешает трубку.

«ЭВРИКА 1»

1. Электропоезд шел с севера на юг. Ветер дул с юга на север. В какую сторону шел дым от поезда?
2. Ехал зимой лыжник, на нем сидела муха, С какой скоростью ехала муха?
3. Чем кончается день и ночь?
4. Как сорвать ветку, чтобы не спугнуть птицу, сидящую на ней 7
5. Почему парикмахер в Женеве во время войны скорее предпочитал стричь двух французов, чем одного немца?
6. Какое слово все выпускники школ Оренбургской области пишут неправильно?
7. Сегодня утром моя сестра уронила серьгу в кофе, но хотя чашка была полна до краев, она смогла достать серьгу, не намочив пальцев.
8. Дней 10 назад баскетбольная команда нашего колледжа выиграла встречу со счетом 76:40, хотя ни один баскетболист не забросил ни одного мяча. Как Вы это объясните?
9. Под каким деревом прячется заяц во время дождя проливного?
10. Сколько на этом рисунке треугольников?

«ЭВРИКА 2»

1. Бутыль » Пепси » стоит 10 $. » Пепси » на 9 $ дороже, чем пустая бутыль. Сколько стоит пустая бутыль?
2. Что путешествует по всему миру, оставаясь в одном углу?
3. Житель небольшого городка за сравнительно короткий срок зарегистрировал брак более 20 раз. Каждый раз в брак вступала другая женщина. Тем не менее, житель, о котором идет речь, не развелся ни с одной из 20 женщин и не стал многоженцем. Как Вы это объясните?
4. Росли четыре березы. На каждой березе — по четыре больших ветки. На каждой большой ветке — по четыре маленьких ветки. На каждой маленькой ветке — по четыре яблока. Сколько всего яблок?
5. Что делается с красным платком, если его опустить на пять минут в воду?
6. Что было в Лондоне 25 декабря 1884 года?
7. На какой вопрос нельзя дать правдивый утвердительный ответ?
8. Когда черной кошке легче всего пробраться в дом?
9. У некой дамы не было при себе лицензии на право вождения автомашины. Она не остановилась на железнодорожном переезде, хотя шлагбаум был опущен и, не обращая внимания на знак одностороннего движения, двинулась в противоположном направлении, и остановилась, лишь миновав три квартала. Все это происходило на глазах полисмена, который, однако, не счел необходимым задержать даму. Почему?
10. Здесь изображен предмет, который Вам хорошо знаком. Что это за предмет? (круг черный, а в центре круга белый квадрат)

«ПЕРЕВЕРТЫШИ- 1»

1. Зажигалка взрослым инструмент.
2. На полуострове осина почерневшая.
3. Не передавал лисице черт глыбу масла.
4. В поле погибла травинка.
5. Ненависть добра, возненавидишь и барана.
6. Богохульствовал ли ты с утра муженек?
7. Умерший бегать может посидеть.
8. По помойке муха ползала.
9. Кошка — враг обезьяны.
10. Муха никому не ноги.

«ПЕРЕВЕРТЫШИ – 2»

1. Тень мрака из светлой республики.
2. Твоя племянница заурядных подлых беззаконий.
3. Он засовывает в узкую юбку оригиналом бесплатного контейнера.
4. Громче, кошки — пес в подвале.
5. Добрые уши смешнее бронежилета.
6. Ты нас ненавидела. Ненависть уж точно из тела твоего вспыхнула окончательно.
7. На ложной обочине стоите, господа!
8. Продайте мне полностью » Дженерал Моторс «.
9. А мне, Мюллер, вы прикажите уйти.
10. Ничтожное, бессильное, лживое и рабское австрийское ухо.

«СПИЧКИ-1»

1. Каждая спичка имеет длину 4.5 см. Как из 13 спичек, не ломая их, сложить метр?
2. При помощи двух спичек, не ломая и не разрезая их, образовать квадрат.
3. Из шести спичек сложить четыре разносторонних треугольника, со сторонами равными одной спичке.

«СПИЧКИ-2»

1. Как из 8 спичек сделать три?
2. Данная фигура образована 6 спичками. Переложить 2 спички так, чтобы получилось 3 квадрата.
3. Из 12 спичек получить б квадратов, со стороной равной одной спичке.

ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ

«ДА — НЕТКА 1»

1. Ученик на уроке. Боится, что спросят. Звенит звонок.
2. На человека упал кошелек с большой суммой денег.
3. Струны на гитаре.

«ДА — НЕТКА 2»

1. Заноза.
2. Музей. Картина » Иван Грозный и его сын Иван «.
3. В открытой грузовой машине находился гроб.

«ДА — НЕТКА 3»

1. Ловили моль.
2. На земле лежал оголенный высоковольтный провод.
3. Мужчина громко храпел. Соседка за стеной, таким образом, его разбудила.

«ЭВРИКА 1»

1. У электропоезда дыма нет.
2. Зимой мухи не летают.
3. Мягким знаком.
4. Подождать, когда она улетит.
5. С двух клиентов получит больше денег, чем с одного.
6. Неправильно.
7. Кофе был сухой.
8. Играли женские баскетбольные команды, т.е. баскетболистки
9. Под мокрым,
10. Семь. Седьмой в букве А.

«ЭВРИКА 2»

1. 0.5$ (50 центов).
2. Марка.
3. Он работал в Загсе.
4. На березе яблоки не растут.
5. Намокнет.
6. Рождество.
7. «Ты спишь? «
8. Когда дверь открыта.
9. Дама шла пешком.
10. Спичка. Вид с торца.

«ПЕРЕВЕРТЫШИ — 1»

1. Спички детям не игрушка.
2. У Лукоморья дуб зеленый.
3. Послал вороне бог кусочек сыра.
4. В лесу родилась елочка.
5. Любовь зла, полюбишь и козла.
6. Молилась ли на ночь, Дездемона?
7. Рожденный ползать летать не может.
8. По улице слона водили.
9. Собака — друг человека.
10. Хлеб всему голова.

«ПЕРЕВЕРТЫШИ – 2»

1. Луч света в темном царстве.
2. Мой дядя самых честным правил.
3. Я достаю из широких штанин дубликатом бесценного груза.
4. Тише, мыши — кот на крыше.
5. Злые языки страшнее пистолета.
6. Я Вас любил. Любовь еще быть может, в моей душе угасла не совсем.
7. Верной дорогой идете, товарищи!
8. Купи себе немного » Олби » .
9. А Вас, Штирлиц, я попрошу остаться.
10. Великий, могучий, правдивый и свободный русский язык.

«СПИЧКИ – 1»

1. Составить из спичек слово » ТРИ «.
2. Сдвинуть спички так, чтобы внутри большого квадрата образовалось два квадрата и два прямоугольника.
3. Из данных спичек составить куб.

«СПИЧКИ –2»

1. Сложить из спичек слово «МЕТР».
2. Образовать квадрат спичками и углом стола.
3. Из трех спичек на плоскости сложить треугольник, остальные три соединить головками, установив ножку в каждой из углов треугольника. Получится тетраэдр.

1. ЛАСТОЧКА

   27.05.2009 14:34

2. Олег

   Средняя выраженность лидерства. Гармония и решительность, мудрость и расчет, умение дать добрый совет — вот ваши главные достоинства. Если необходимо — руководите, если нужно — уступите, всегда принимая во внимание чужое мнение и желание. Но только вам известно, всегда ли добиваетесь цели достойными средствами.

   02.06.2009 22:57

3. Ann

   Много, думаю, не очень нужных и важных вопросов.

   06.09.2009 16:37

4. ЛАСТОЧКА

   Спасибо, если можно по существу: какой вопрос и почему не важен.

   06.09.2009 17:49

5. DorBlu

   Есть вопросы,которые на первый взгляд стереотипны (например-выбор музыки; предпочтения детства относительно будущей профессии). На мой взгляд тест дихотомичен и не достоверен, там слишком много вопросов,ответы на которые человек может предугадать и попросту не знать, ввиду того,что мыслит от противного (если есть шкала лживости,то наверно было бы полезно продемонстрировать её наряду с результатами теста).

   22.12.2009 20:52

6. Александр

   Тесто совершенно оторван от реальности. Начиная от того как определить слово «часто» например и заканчивая тем что здесь акцент делается на напор, а не умение зажигать ума других людей. Это больше тест на упертного менеждера.

   12.04.2010 22:06

7. Azick_91

   xaxax ya velikiy lider uminya vishlo(В управлении и руководстве людьми Вы склонны к диктату. Вы жёсткий, авторитарный руководитель.)

   02.05.2010 14:55

8. Саша

   05.07.2010 21:17

9. Лена

   Посмотрим результаты

   07.07.2010 13:01

10. Лиля

    Сильно наводящие вопросы,такого типа как «Кем вы мечтали стать?» и т.д..
    Все что мне выдал результат я и так знала,т.к я верующая и я ЛИДЕР!!!

    09.08.2010 21:29

11. CAR7G

    04.01.2011 23:59

12. Lenni

    25.02.2011 18:58

13. Марина

    01.03.2011 15:47

14. Вадим

    Средняя выраженность лидерства. Гармония и решительность, мудрость и расчет, умение дать добрый совет — вот ваши главные достоинства. Если необходимо — руководите, если нужно — уступите, всегда принимая во внимание чужое мнение и желание. Но только вам известно, всегда ли добиваетесь цели достойными средствами.
    

    04.10.2012 19:28

15. Андрей

    
    Вы прирожденный Лидер.
    Кто я? Каковы мои особенности? В чем я силен, что хочу изменить в себе? Как я себя позиционирую?

    Тесты на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их выраженности. Даже если человек не стремится стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной, так как повысит влияние на окружающих

    Хотя мне всего 10 лет…

    13.12.2012 22:29

16. Елизавета

    Хахаха я прераждённый лидер

    10.01.2013 05:39

17. Юрий

    В управлении и руководстве людьми Вы склонны к диктату. Вы жёсткий, авторитарный руководитель.

    ))) что-то я перестарался

    20.01.2013 17:58

18. Ксюша

    ВОНА КАК))) Лидерство выражено слабо. Это означает, что слабо развиты такие навыки как: * ВОЛЯ — несомненное условие эффективного руководства * АДЕКВАТНОСТЬ САМООЦЕНКИ — определение собственных возможностей; планирование своих действий; правильное построение отношений с коллегами. * ВЛИЯНИЕ НА ОКРУЖАЮЩИХ * УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ * САМОКОНТРОЛЬ И УМЕНИЕ СДЕРЖИВАТЬ ИЗЛИШНИЕ ЭМОЦИИ * ХАРИЗМА — уверенность, динамичность; постановка глобальных целей перед собой; постановка реальных задач перед другими; умение прощать * ЗАБОТА ОБ ОКРУЖАЮЩИХ

    26.01.2013 19:02

19. Ольга

    жду ответа

    14.02.2013 23:34

20. Эльвира

    Жду результат…

    14.12.2013 15:05

21. вася

    26.01.2014 03:10

22. Иринка

    Средняя выраженность лидерства. Гармония и решительность, мудрость и расчет, умение дать добрый совет — вот ваши главные достоинства. Если необходимо — руководите, если нужно — уступите, всегда принимая во внимание чужое мнение и желание. Но только вам известно, всегда ли добиваетесь цели достойными средствами.
    Кто я? Каковы мои особенности? В чем я силен, что хочу изменить в себе? Как я себя позиционирую?

    Тесты на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их выраженности. Даже если человек не стремится стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной, так как повысит влияние на окружающих

    11.12.2015 22:38

23. Лидия

    Лидерство выражено в сильной степени. Вы обладаете такими качествами, как ВОЛЯ, АДЕКВАТНОСТЬ САМООЦЕНКИ, ВЛИЯНИЕ НА ОКРУЖАЮЩИХ, УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ, САМОКОНТРОЛЬ И УМЕНИЕ СДЕРЖИВАТЬ ИЗЛИШНИЕ ЭМОЦИИ. А так же вам присуща ХАРИЗМА и ЗАБОТА ОБ ОКРУЖАЮЩИХ.
    Вы прирожденный Лидер.
    Кто я? Каковы мои особенности? В чем я силен, что хочу изменить в себе? Как я себя позиционирую?

    Тесты на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их выраженности. Даже если человек не стремится стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной, так как повысит влияние на окружающих

Упражнение на выявление лидерских качеств. Воспитательная работа

«Двенадцать упражнений начальной ступени»

Вы хотите стать лидером? Многие люди, стремящиеся занять лидерские позиции, предпочитают действовать по наитию, инстинктивно. Им не удается изменить себя и развиваться с течением времени. В то же время психологи давно установили основные препятствия, стоящие на пути лидерского роста. В первую очередь это именно внутренние барьеры. Они — результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствием на пути к поставленной цели. Чаще всего встречаются следующие барьеры:

1. Расплывчатость и туманность поставленных целей. Люди нередко терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Поставьте перед собой ясные цели. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее.

2. Нетерпеливость и ожидание мгновенных изменений. Будьте довольны скромным прогрессом: Часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой отношения данного человека к самосовершенствованию и жизни вообще. Помните, что любые изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения. Ставьте реальные сроки.

3. Боязнь новых ситуаций: нередко люди склонны предпочесть безопасность и удобство риску и новизне. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные.

4. Боязнь уязвимости: Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль, неудобство или испугать, грозят поколебать их самомнение или чувство психологического комфорта.

5. Поведение и ожидания окружающих: Нередко семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменение. Ведь повышение личной эффективности всегда ведет к успехам и достижениям. Приоритеты меняются, и рост вашей лидерской компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих.

6. Неверие в собственные силы: Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться. Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. В конечном счете, каждый самостоятельно отвечает за свое развитие. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор — учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Стремление к лидерству требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.

7. Недостаточные умения и навыки: Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Они пытаются получить их, читая биографии или мемуары известных людей. Им кажется, что изучение секретов великих лидеров — это самый надежный способ самому превратиться в лидера. Это не так. Помните, что у других людей, которым удалось добиться больших успехов, были свои жизненные обстоятельства, свои исторические условия, свои черты характера, которых нет у вас.

Нередко недостающие умения и навыки лидерства человек пытается получить, читая псевдоруководства по психологии лидерства с названиями типа «Как стать умным», «Как стать миллионером», «Методы стопроцентной победы», «Как победить всех конкурентов и возвыситься над ними», и проч. К сожалению, современный психологический рынок заполнен подобной макулатурой, а также разнообразными «полезными советами» в популярных медиа-изданиях. В них все «чудодейственные» рецепты обычно сводятся к банальным формулам в стиле «Хочешь быть лидером (богатым, любимым, и т.д.) — будь им». Их практическая ценность равна нулю, поскольку в психологии лидерства не существует полезных советов «вообще», пригодных всегда и для всех. Это невозможно в принципе, ведь все люди очень разные.

Лидерство — это, в первую очередь, осознание своей уникальности, а не поиск «чудодейственных рецептов», позволяющих возвыситься над другими. Суть превращения в лидера заключается не в том, чтобы «изучить все секреты», а в том, чтобы стать самим собой и полностью использовать те уникальные свойства, которые вам даны — все ваши навыки, дарования, энергию. Иначе все ваши попытки будут лишь пустой имитацией, «надуванием щек», жалким стремлением казаться тем, кем вы не являетесь. И вам останется лишь записаться в какую-нибудь «школу эффективного лидерства» или регулярно посещать «супертренинги», где бизнесмены от психологии будут вас долго и занудно учить «обретению конкурентных преимуществ». Разумеется — за немалые деньги.

Каждый и вышеперечисленных барьеров можно считать силой, препятствующей лидерскому росту. Можно было бы назвать еще множество таких барьеров, причем у каждого человека они свои.

Хотя признание наличия личных ограничений — это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить понимание себя, приобрести новые навыки и подходы в личном саморазвитии. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и, в первую очередь, развитие умения делать все по-новому. Задача будущего лидера — найти и проанализировать свои подходы и способности, выявить свой потенциал, научиться действовать по-иному. Это «нечто» внутри вас, с которым надо суметь найти контакт. Затем нужно поверить в успех, даже если в настоящий момент нет никаких предпосылок к этому. Потом наступает черед мужества и силы воли, так необходимых для того, чтобы реализовать поставленные цели. И самое главное — вы не должны бояться потерпеть поражение.

На этом пути каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Поэтому предлагаем вам двенадцать практических упражнений, относящихся к начальной ступени развития лидерского потенциала. Их составили психологи Хосе Стивенс и Майк Вудкок. Подобные упражнения могут вызвать у вас определенные сомнения, но, освоив их, вы почувствуете свою возросшую силу и ценность в глазах окружающих.

Итак, Упражнение 1: откройте диалог со своим внутренним критиком.

Научитесь возражать внутреннему голосу, нередко отпускающему критические замечания в ваш адрес или в адрес окружающих. Откройте с ним диалог, а не просто выслушивайте все, что он говорит. Позвольте себе почувствовать раздражение от этого принижающего вас голоса. Подойдите к его словам с философской точки зрения. Спросите себя: «Кем я являюсь, когда этот голос молчит?»

Отличным способом добиться в этом вопросе успеха является дневник с записями о проделанной вами успешной работе или просто блокнот. Не поленитесь записать все, что этот критикующий вас голос хочет сказать. Не утаивайте от себя ничего. Пусть он не говорит ничего дельного и только поливает все и всех грязью — пишите все подряд. Не нужно его останавливать, но поставьте ему условие говорить только от второго лица. И в блокнот записывайте точно так же: вместо «я урод» или «я никогда не стану лидером» пишите «ты урод» и «ты никогда не станешь лидером». После этого ответьте ему так, как бы вы разговаривали с задиристым, но побаивающимся вас хулиганом. Отличный ответ на этот голос хулигана: «Ну и что?»

Упражнение 2: ежедневно отмечайте свои успехи

Прежде чем отправляться вечером спать, сделайте список, по крайней мере, трех, а еще лучше — семи вещей, которые вам особенно удались сегодня, независимо от того, насколько день оказался плохим.

У вас автоматически появится тенденция отмечать события, имевшие в тот день отрицательный результат. Это ваша старая привычка. Проявите волю, отведите внимание от этой привычки и упражняйтесь в концентрации его на вещах, из которых вы вышли победителем. В первое время это потребует от вас серьезных усилий и даже может показаться невыполнимым. Не отступайте. После некоторого периода самодисциплины все пойдет гораздо легче. Проявите настойчивость. В конце концов, вы в этом преуспеете.

Упражнение 3: записывайте и слушайте признания ваших достоинств и недостатков

Этот процесс требует большой смелости. Однако он является обязательным. Сделайте над собой усилие и первым делом составьте список из нескольких друзей или родственников, которые, как вы знаете, действительно вас любят и искренне желают вам помочь. Затем дайте им чистую магнитофонную кассету или попросите записать на бумаге соображения насчет того, почему они проявляют к вам заботу и симпатию, за что они любят вас и наоборот. Попросите их, чтобы количество названных ими ваших достоинств и недостатков было приблизительно равным (это обязательное условие). Соберите на этой кассете соображения всех вошедших в ваш список. После того как кассета будет записана полностью, прослушайте ее целиком — если у вас на то хватит смелости. Когда вы найдете в себе силы выслушать кассету от начала до конца, не сжимаясь от страха или стыда, вы сделаете большой шаг вперед по избавлению от внутренних зажимов. Конечно, внутренний голос постоянно будет вам нашептывать, что все это ерунда, не стоящая ваших усилий. Он попытается заставить вас потерять кассету, сломает магнитофон или примет участие в иных проявлениях саботажа. Не дайте ему себя остановить. Вместо магнитофона можете использовать записную книжку — это даст те же результаты в вашем начинании, но зато избавит вас от необходимости выслушивать живые голоса людей, которые вас знают.

Одному из участников тренинга по психологии лидерства было предложено попробовать опыт с магнитофоном. После недели внутренней борьбы ему удалось составить список, и он был готов обратиться к первому по списку человеку — своей двоюродной сестре. Еще неделю он собирался с мужеством, но смог найти в себе силы обратиться к девушке лишь после того, как ведущий курса порекомендовал обосновать свою просьбу выполнением домашнего задания в некой «школе менеджмента», где он якобы проходит обучение. Когда кассета была заполнена признаниями нескольких идущих по списку человек, мы все прослушали ее на магнитофоне. После этого ведущий попросил курсанта повторить услышанное. Он оказался в состоянии передать лишь общий смысл сообщения, и им пришлось прослушать его еще раз, что сопровождалось потоком разнообразных эмоций. Наконец он способен был прослушать всю кассету, не переживая острых ощущений. Это означало большой прорыв вперед. Он начал ощущать уверенность от осознания своей ценности и значимости для окружающих, почувствовал нежелание отождествлять себя с лидерской несостоятельностью и стремление от нее избавиться. Страх перед собственной неполноценностью стал верным союзником.

Упражнение 4: развивайте отношения со своим отражением в зеркале

Имейте терпение смотреть на себя в зеркало, будучи раздетыми. Постепенно научитесь смотреть на себя в зеркало без одежды. Смотрите в глаза самому себе. Поначалу это будет казаться вам настоящей глупостью. Наберитесь сил и терпения. Спросите себя: «Какое право я имею судить этого человека, его тело?» Человек в зеркале — как нежное растение. Ему нужна вода, солнечный свет, забота, а вовсе не жесткая диета из отбросов. Возможно, некоторые черты человека в зеркале, особенно ненавистные вам, на самом деле являются характеристиками, которые напоминают вам ваших родителей или старших сестер и братьев. Вы, возможно, почувствуете злость на них за то, что они требовали от вас столь многого, а взамен отдавали так ничтожно мало. Позвольте себе это раздражение, но не направляйте его на самого себя. Вслед за злостью придет грусть, а за ней — чувство облегчения и прощения. Но пусть они придут своим чередом, не спеша, не пытайтесь их поторапливать.

Иногда людям требуется много времени на то, чтобы бросить на себя в зеркало первый внимательный взгляд и не испытать желания отвернуться или убежать. В этом случае советуем набраться мужества и постараться расслабиться. Испробуйте этот опыт на себе, начиная с коротких диалогов со своим отражением и постепенно увеличивая их продолжительность.

Упражнение 5: рискуйте ежедневно

Это означает, что вам следует браться за все в жизни, до сих пор остававшееся неизведанным: учиться танцевать, если вы не умели этого делать ранее, взяться за поиски новой, интересной работы, попробовать свои силы в катании на лыжах, на коньках — во всем, что вам придет в голову. Особенно неоценимое значение имеют публичные выступления, принуждающие вас испытывать эмоции в гораздо большей степени, чем обычно. Их нужно практиковать обязательно. Ведь одним из основных качеств лидера, независимо от того, является ли он лидером государства, корпорации, оркестра или спортивной команды, есть его способность четко и доходчиво излагать свои мысли большому количеству людей.

Приобретая опыт в вещах, остававшихся для вас до сих пор неизвестными, вы тем самым расширяете свой арсенал, предназначенный для будущих побед. Но при этом пока избегайте состязаний и видов деятельности, принуждающих вас сравнивать себя с окружающими.

Подобный опыт связан со значительным риском в том отношении, что первая же неудача без труда может одержать над вами победу и превратить все достигнутые результаты в полный провал. Один из участников тренинга подверг себя риску, обратившись с просьбой о свидании к очень привлекательной женщине. Он получил отказ и был готов воспринять его как лишнее доказательство своей неполноценности. После нашего внимательного изучения инцидента он осознал, что та манера, с которой он добивался согласия женщины на встречу, уже сама по себе подготовила ему отрицательный ответ. Признать это было трудно, но необходимо.

Упражнение 6: проявляйте активность и берите на себя принятие решений

Поскольку стремление к лидерству исключает пассивность, ваша способность к принятию решений в любого рода деятельности должна постоянно возрастать. Следовательно, вам необходимо использовать любую благоприятную возможность для взятия на себя ответственности и принятия решения. Если вы хотите быть принятыми на работу на основе конкурсного отбора или давно претендуете на руководящую должность, немедленно позвоните или обратитесь в дирекцию фирмы, возьмите у них бланки заявлений и внесите свои анкетные данные, предложите им свои услуги. Не откладывайте дела в долгий ящик. Просто удивительно, сколько людей, имея все данные для карьерного роста, дотягивают до последнего или вообще оказываются неспособными предложить свои услуги организации или коллективу. У них не хватает сил сделать решающий шаг.

Нередко телефон представляет главное препятствие для служебного продвижения. Бывает, автоматический ответчик на другом конце провода приводит в трепет, но голос живого человека в трубке оказывается еще более пугающим. Вы начинаете деловой разговор с длительных многословных извинений и затем бормочете в трубку что-то невнятное, ускользающее от понимания вашего теряющего терпение собеседника.

У вас развивается тенденция избегать разговора по телефону — решение, ставящее под сомнение успех любого начинания при современных темпах жизни. Противоядием может служить лишь встреча с пугающими вас страхами лицом к лицу путем возможно более частого обращения к телефону. Вам придется сделать не так уж много звонков, чтобы преодолеть свой страх перед этим аппаратом. К тому же вы можете заранее подготовить себя к наиболее неблагоприятному варианту протекания разговора. Как правило, ваше воображение рисует гораздо более страшные картины, нежели то, что ожидает вас в действительности. Избавившись от своих кошмарных фантазий, вы увидите, что жизнь прекрасна и удивительна. Аналогичный подход можно использовать не только к развитию умения вести телефонный разговор, но и к любым другим пугающим вас ситуациям.

Упражнение 7: освойте практику признания собственных ошибок и возьмите на себя ответственность за принимаемые вами решения

Один из способов развития в себе чувства лидерской ответственности заключается в следующем: возьмите ручку, блокнот и сделайте список по примеру приводимых ниже утверждений. Начните каждую фразу словами: «Я несу ответственность за…» Продолжите фразу любыми словами, которые только придут вам в голову, какими бы абсурдными они вам ни казались. Составьте список не менее чем из 10 подобных утверждений.

1. Я несу ответственность за _____________________________________
2. Я несу ответственность за _____________________________________
3. Я несу ответственность за _____________________________________
4. ___________________________________________________________
5. ___________________________________________________________
6. ___________________________________________________________
7. ___________________________________________________________
8. ___________________________________________________________
9. ___________________________________________________________
10.___________________________________________________________

Это хорошее упражнение, и оно окажет необходимое воздействие. Вовсе не нужно заставлять себя безоговорочно верить каждому утверждению, однако степень сопротивления, которое вы будете испытывать, осваивая это упражнение, покажет, насколько крепко внутренние зажимы держат вас в своих объятиях.

Принятие на себя ответственности никоим образом не означает, что вы должны осуждать кого-то или немедленно броситься решать чьи-то проблемы. Чувство ответственности предполагает наличие в вас способности ответить за ваши собственные поступки.

Второй момент этого упражнения направлен на искоренение желания всегда быть хорошим для окружающих или правым. Это не просто, поскольку можно ощутить собственную никчемность в случае признания допущенной ошибки. Попробуйте подойти с юмором к этому упражнению.

В течение дня признайтесь хотя бы листу бумаги в своих неблаговидных мыслях или действиях, какими бы недостойными они вам ни казались. В чем у вас наблюдается разлад с собственным сознанием или с точкой зрения знакомых людей? Не бойтесь показаться хуже, чем вы есть на самом деле. Отрицательные моменты свойственны поведению каждого человека. Освоив упражнение, вы постепенно научитесь испытывать радость от внутренней открытости.

Упражнение 8: научитесь отвечать отказом и умейте настоять на своем

Первая часть этого упражнения заключается в осваивании умения сказать «нет», когда это необходимо. Лучше всего научиться этому в работе с друзьями или родственниками. Друзья должны играть роль человека, просящего вас о большом одолжении или приказывающего вам сделать то, что вы делать не хотите. Допустим, они просят вас одолжить им на несколько дней вашу машину или занять им крупную сумму денег. Пусть они попытаются возбудить в вас чувство вины, указывая на ваш эгоизм или проявляемую по отношению к ним нелюбезность. Ваша задача состоит в том, чтобы сказать им «нет», каким бы трудным вам это ни казалось. Практикуйте упражнение до тех пор, пока не почувствуете себя в состоянии выразить свой отказ, не испытывая при этом угрызений совести и не портя отношений с человеком настаивающим. Постепенно начинайте практиковать полученные навыки в своей реальной жизни — в деловых или личных взаимоотношениях.

Вторая часть упражнения заключается в воспитании способности добиваться того, чего вы хотите, и не отступать, пока вы этого не получите. Пусть ваш товарищ сыграет, например, роль недобросовестного чиновника, пытающегося увильнуть от выполнения работы, важной для вас, или что-нибудь вроде того. Вы должны превратиться в человека, умеющего отстаивать свои права. Ваша задача состоит в том, чтобы заставить чиновника выполнить весь необходимый объем работ и не отступиться от своего, пока все не будет в полном порядке. Вам необходимо добиться этого, не прибегая к жалобам и обвинениям и не стараясь завоевать к себе симпатию. Упражнение считается выполненным, если удастся поставить партнера в безвыходное положение и он окажется не в состоянии продолжать спор. Это одно из основных упражнений для выработки начального уровня влияния на окружающих.

Упражнение 9: составьте список имеющихся в вашем распоряжении альтернатив, даже если они не кажутся вам особенно привлекательными. Сделайте выбор

Это упражнение призвано научить вас делать выбор. Необходимо освоить практику составления перечня альтернатив, имеющихся в вашем распоряжении в конкретной ситуации личного или делового общения. Поначалу это может показаться невыполнимым, поэтому было бы неплохо попросить кого-то из знакомых помочь вам и указать все имеющиеся в данном случае возможности, какими бы неестественными они ни выглядели. Ваша задача состоит в том, чтобы рассмотреть каждую возможность, не прибегая к фразе, начинающейся со слов «да, но…». Вот возможный сценарий. Ваша ситуация/желание: «Я хочу получить повышение, но мне мешает следующее…» Составьте перечень стоящих на вашем пути препятствий и вариантов их преодоления. Подобное задание может вызвать у вас раздражение. Постарайтесь преодолеть его.

Упражнение 10: доставляйте себе ежедневно по крайней мере одно удовольствие

Составьте перечень удовольствий, которые вам хотелось бы получить. Список может включать в себя какие-то материальные вещи — одежду или что-нибудь из новинок техники, еду, прогулки по парку или приятное проведение каникул, общение с людьми, которые вам нравятся, карты и так далее. Назначьте себе по одному такому удовольствию в день. Не позволяйте чему-нибудь нарушить ваши планы, помешать их исполнению, что заставит вас поверить в то, что испытать их для вас по какой-либо причине невозможно. Вам представится отличный случай понаблюдать за махинациями своего подсознания. Это будет для вас весьма поучительным. Чтобы проследить выполнение данного упражнения, сделайте диаграмму, на которой в конце дня отмечайте, в какой мере вам удалось почувствовать удовольствие. Будьте честны перед собой. Если вы позволите какому-нибудь телефонному звонку или иной непредвиденной случайности нарушить ваши планы, сегодняшний день в зачет не входит. Причем вам не позволяется выносить обвинение обстоятельствам. Когда вы сумеете испытывать удовольствие хотя бы пять дней в неделю, знайте, что вы идете в нужном направлении.

Упражнение 11: составьте список того, что вам мешает в достижении ваших целей, и сожгите его

Прежде всего постарайтесь свести воедино все причины, вызывающие ваше неудовольствие. Для этого возьмите блокнот и напишите в нем свою ближайшую цель, которую Вы поставили для себя на пути к достижению лидерских позиций. После этого здесь же перечислите все причины, по которым, как вам кажется, вы не можете ее достичь. Позвольте себе говорить в полный голос. Предоставьте своему внутреннему критику полную свободу слова. Пусть говорит все, что захочет. После этого повторите утверждение собственной цели.

Например, утверждение: «Я хочу получить ученую степень. Я получу ученую степень». Причины и соображения, по которым я не могу этого сделать: «У меня нет времени на подготовку к экзаменам. Работа занимает у меня весь день. А как быть с обоими детьми? Кто будет заботиться о них? Я слишком стар, чтобы снова учиться. Это слишком дорого. Жене это не понравится. Родители уже в возрасте — мне нужно заботиться о них. Здоровье уже не то. Я даже по лестнице поднимаюсь с трудом. И компьютер уже совсем старый, нужно покупать другой. Денег совсем не останется».

Продолжайте перечень, пока не иссякнут аргументы. Затем снова повторите утверждение того, что вы хотите. Когда почувствуете, что больше нечего сказать, предайте листок с перечнем аргументов торжественному сожжению. По каждой интересующей теме можно проводить подобную процедуру несколько раз, чтобы усилить ее воздействие.

Упражнение 12: придайте себе уверенность и напористость

Для вас может оказаться чрезвычайно сложным отстаивать свою точку зрения и оставаться до конца верным своим принципам, видя, какое возражение они вызывают у окружающих. Эта тенденция уступать и идти на попятную может проявляться и в самой вашей осанке. Если Вы постоянно ходите с опущенной головой, ссутулившись, еле волочите ноги и редко глядите вверх или по сторонам, вам никогда не стать лидером. Поэтому прямая осанка, расправленные плечи и грудь, выставленная навстречу вашему противнику в словесном поединке, уже сами по себе способны придать вам чувство уверенности в своих силах. Попрактикуйте эту манеру держаться, испробуйте ее в шутливом поединке во время дружеской вечеринки с одним из ваших приятелей. Перенесите вес тела с пяток на носки. Колени держите слегка согнутыми. Приподнимите подбородок — пусть и он участвует в процессе вашего самоутверждения. Продолжайте отстаивать свою точку зрения, не прибегая к жалобам, обвинениям или упрекам. Хорошим помощником в выполнении этого упражнения может послужить и зеркало.

Тембр голоса, глубина его звучания также может многое сказать о том, ощущаете ли вы себя беззащитной жертвой или способны претендовать на лидерство. Если вы разговариваете или просите об услуге с жалким видом и дрожью в голосе, то сами невольно и провоцируете отказ. Психолог Эрик Берн называет это — носить футболку с надписью: «Не бейте меня». Такой жизненный девиз или просто установка на конкретную беседу как раз и порождает у многих людей желание «стукнуть» вас, утвердиться за ваш счет. Не говоря уже о том, что такое поведение создаст впечатление о вас как о слабом человеке. Вы можете записать свой разговор на магнитофон и послушать, какое впечатление производит его тембр, тон, звучание. Не пробиваются ли в нем плаксивые, жалобные нотки? Может быть, недовольство или неодобрение? Не проскальзывает беспомощность, неуверенность? Поработайте над своим голосом для придания ему большей авторитетности, уверенности, властности. Помните, что нерешительного человека можно узнать по его неуверенным высказываниям, изобилующими эвфемизмами, «смягчающими» речь: «достичь определенных успехов» вместо «стал лидером», «не очень рад» вместо «разозлился» и т.д. Создают впечатление неуверенности и т.н. квалификаторы — «как бы», «всего лишь», «немного», «судя по всему». О говорящем так создается впечатление как о слабом человеке, не владеющем ситуацией. Понижают впечатление также самоуничижительные высказывания типа «я не оратор», «я еще малоопытный специалист», «я — человек новый».

Посвятите несколько недель отработке двенадцати практических упражнений, описанных в данном информационном модуле. Обязательно попробуйте, «примерьте на себя» каждое упражнение. Опыт свидетельствует, что одни упражнения понравятся Вам больше, а другие — меньше. Что-то вызовет у Вас восторг, а что-то — скуку и раздражение. Проявите свой характер, настойчивость и силу воли — практикуйте хотя бы десять из них регулярно, пока они не войдут в вашу плоть и кровь, станут естественной частью вас самих. Главное при этом — добросовестность и регулярность занятий. Если Вы будете заниматься лишь время от времени, «для галочки» — это ничего Вам не даст. Только через несколько недель ежедневных практик Вы обязательно почувствуете результат.

Тренинг «Я лидер»

Цели тренинга:

1. Раскрытие личностного потенциала участников группы.

2. Формирование представлений о лидерстве, осознание и проявление своих сильных сторон.

Задачи тренинга:

1. Формирование взаимопонимания и чувства ответственности по отношению друг к другу.

2. Формирование навыков понимания друг друга.

3. Приобретение навыков принятия ответственности друг за друга.

4. Выявление и развитие представлений о лидерстве.

5. Приобретение навыков планирования деятельности и организации работы в команде.

Материалы и оборудование: ватман, карандаши, фломастеры, клей, журналы и газеты, свеча, ножницы, листы А4, карточки с ролями, бланки с тестами.

Время проведения: 1 час.

1. Упражнение «Аквариум»

Цель: формирование положительного благоприятного климата в группе.

Материалы: ватман, карандаши (фломастеры), клей, листы А4, ножницы.

Время: 5-10 мин.

Ход упражнения:

Участникам группы раздаются листы, ножницы, фломастеры. В течение 15 — 20 минут они должны решить, рыбкой какой породы они будут на данном занятии, нарисовать, вырезать, раскрасить рыбку, написать на ней имя участника, породу рыбки.

На следующем этапе каждый из участников должен прикрепить свою рыбку на стену (лист ватмана), которая является образом аквариума. В какое место приклеить рыбку — каждый решает сам (кто-то поглубже, кто-то у поверхности), кто-то в водорослях, кто-то среди камней. Так же участники должны назвать своё имя и рассказать, что эта рыба ищет в аквариуме, как представляет своё существование среди других рыб.

Вопросы для обсуждения:

2.Возникали ли у вас затруднения при рассказе?

3.Какие чувства вы при этом испытывали?

2. Упражнение «Я рад тебя видеть…»

Цель: определение положительных сторон участников.

Время: 5 мин.

Материалы: нет.

Ход упражнения:

Каждый из участников обращается к своему соседу со словами: «Я рад тебя видеть, потому что…». Продолжить это высказывание нужно не внешними описаниями человека, а личностными качествами участников.

Вопросы для обсуждения:

1.Легко ли вам было выполнять упражнение?

2.Какие чувства вы испытывали, когда к вам обращался ваш сосед?

3.Что вы испытывали, когда вам нужно было обратиться к другому человеку со словами «Я рад тебя видеть…»?

4.Легко ли вам было определить, почему вы рады видеть своего соседа?

5.Часто ли вам в жизни приходится говорить людям комплименты?

3. Упражнение «Лидерская удочка»

Цель: знакомство с участниками.

Материалы: таблица к упражнению.

Ты знаешь какой-нибудь фокус?	Ты можешь вспомнить 10 мультгероев?	У тебя много друзей?	Твоя семья состоит из 4 человек?	Ты летал на самолете?
Твое имя упоминалось в газете?	Ты обожаешь косметику?	Ты был на крыше своей школы?	Ты посещаешь какой-нибудь кружок?	Ты гордишься собой?
Ты боишься темноты?	Ты любишь математику?	ТВОЕ ИМЯ	У тебя русское имя?	Ты любишь быть первым?
Ты играешь в шахматы?	Ты любишь поп-музыку?	Ты любишь больше работать в группе, а не один?	Ты знаешь слова Российского гимна?	У тебя есть велосипед?
Ты мечтаешь побывать за границей?	Ты умеешь жарить картошку?	Ты разбивал стекло мячом7	У тебя есть родственники в городе?	Ты отдыхал в лагере?

4. «Лидер это — »

Цель: выявление лидерских качеств.

Материалы: листы бумаги, маркеры, карандаши, газеты, журналы, ножницы, клей.

Цель: освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства.

Время: 10 мин.

Ход упражнения:

В течение 10 минут необходимо подготовить коллаж с использованием газетных заголовков, фотографий, рисунков от руки или найденных в рекламных изданиях, журналах, газетах на тему «Лидер — это».

Представление работ.

Вопросы для обсуждения:

1.Легко ли вам было выполнять данное упражнение?

2.Какие чувства вы испытывали, выполняя данное задание?

3.С какими трудностями вы столкнулись при выполнении задания?

4.Как вы считаете кто такой лидер?

Итак, лидер — это…

Вот несколько мнений, прозвучавших на одном из тренингов в ответ на вопрос: «Кто такой лидер, кого мы можем назвать лидером?»

Итак, лидер — это: прежде всего — доминантная личность; тот, за кем хочется идти;

Имеющий максимально большое влияние на окружение;

Человек, способный преобразовать ситуацию на пользу себе и другим;

Тот, чьи качества управленца, администратора, организатора проявлены в большей, чем у других, степени.

5. Тест «Лидер ли я?»

Инструкция к тесту: «Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником, помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот ответ, который первым приходит в голов».

Тестовый материал

1.Что для вас важнее в игре?

А) Победа.

Б) Развлечение.

2.Что вы предпочитаете в общем разговоре?

А) Проявлять инициативу, предлагать что-либо.

Б) Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

3.Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные споры, не оправдываться?

4.Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно?

5.Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение большинства) против вас?

6.В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой, придумываете что-либо такое, что интересно другим?

7.Умете ли вы скрывать свое настроение от окружающих?

8.Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам говорят старшие?

9.Удается ли вам в разговоре, дискуссии, убедить, привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

10.Нравится ли вам учить (поучать, воспитывать, обучать, давать советы) других?

Обработка и интерпретация результатов теста:

Высокий уровень лидерства — А = 7-10 баллов.

Средний уровень лидерства — А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства — А = 1-3 балла.

Преобладание ответов “B” свидетельствует об очень низком или деструктивном лидерстве.

Вопросы для обсуждения:

1.Довольны ли вы полученным результатом?

2.Узнали ли для себя что — то новое?

6. Упражнение — шутка «Тест с подтекстом»

Цель: поднять настроение в группе.

Время:5 мин.

Ход упражнения:

Участникам раздаются представленные ниже бланки теста и объявляется: «Сейчас мы проверим, насколько вы внимательны и готовы следовать инструкциям.

Вам необходимо быстро выполнить маленький тест.

В вашем распоряжении — всего три минуты.

Тест на внимательность

ФИО ______________________________________ Дата ____________

Инструкция: До того как что-нибудь сделать, внимательно все прочитайте и следуйте указаниям. Время на выполнение — три минуты.

1.Впишите в отведенном месте Вашу фамилию, имя и отчество и поставьте сегодняшнюю дату.

2.Впишите номер Вашего контактного телефона. Если у Вас его нет, то напишите номер 100.

3.Обведите этот номер.

4.Поставьте крестик в левом нижнем углу листа.

5.Обведите этот знак треугольником.

6.Громко произнесите номер, который вы написали в пункте 2, так, чтобы всем было слышно.

7.Заключите в прямоугольник слово «угол» в предложении под номером 4.

8.В верхней части листа проделайте острием карандаша или ручкой три маленькие дырочки.

9.Попробуйте посмотреть на мир сквозь эти дырочки.

11.Громко крикните: «Я почти закончил».

12.Теперь, когда вы все внимательно прочитали, выполните только задания 1 и 2.

ИГРЫ — УПРАЖНЕНИЯ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРОВ , НА СОТРУДНИЧЕСТВО

«Направление»

Участники группы становятся в шеренгу, повернувшись лицом в одну сторону. По сигналу ведущего участники дол­жны повернуться на 90°. Задача — всем повернуться лицом в одну сторону и постараться сделать это как можно быстрее. Выполнять задание следует молча, не переговариваясь друг с другом.

Ведущий прекращает давать команды, когда все участни­ки группы будут стоять лицом в одну сторону. Упражнение

сплачивает группу, повышает настроение, снижает напряжен­ность, ликвидирует скованность, выявляет лидеров, кроме того, дает опыт участия в совместной деятельности , в ходе которой члены группы должны «договориться», прийти к об­щему решению.

Вопросы: «Что помогло группе справиться с поставлен­ной задачей?», «Что мешало выполнить задачу быстрее?», «Что могло бы помочь?» и т. д. дают возможность выявить момен­ты в поведении, имеющие значение в ситуации, когда выяв­ляется необходимость ориентироваться друг на друга, согла­совывать свои действия с действиями других, вникать в ло­гику, в позицию других.

«Карабас»

Для проведения игры участников располагают по кругу. Ведущий произносит число и участники должны, не догова­риваясь, встать со стульев, причем количество человек долж­но соответствовать названной ведущим цифре. Садятся пос­ле того, когда ведущий сказал: «спасибо». Выполнять задание надо молча. Тактику выполнения задания участники выраба­тывают в процессе работы, ориентируясь друг на друга.

В начале лучше называть числа 5-7, в середине — 1-2. Ве­дущий блокирует попытки участников группы обсудить и при­нять какую-либо форму алгоритмизации работы.

Данная игра развивает внимание и быстроту реакции. Об­суждение игры позволяет участникам группы осознать, что для выполнения общей задачи необходимо быстро ориенти­роваться в намерениях, тактике, состоянии других участни­ков, согласовывать свои действия с действиями других. Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встает позже — менее решительны. Есть и те, кто сначала встаёт, а затем садится. Это «совесть» группы. Бе­зынициативной является та группа, которая не встает вооб­ще. При обсуждении можно говорить о проявлении инициа­тивы и проблеме принятия на себя ответственности за то, что происходит в группе.

«Пальцы»

Данное упражнение является вариантом предыдущей игры, но участники не встают, а «выбрасывают» необходимое количество пальцев (считается сумма пальцев всей группы).

Упражнение намного сложнее предыдущего. Оно может проходить по-разному. Иногда требуется до 30 повторений. В любом случае, упражнение даёт богатый материал для обсуж­дения, которое» можно использовать в ходе тренинга, а так­же в социально-психологических практикумах.

«Разговор через стекло»

Упражнение выполняется в парах, либо когда участники сидят в общем кругу, выбрав партнера для переговоров на­против. Задача участников — договориться о чем-либо с по­мощью жестов. При работе в общем кругу от участников по­требуется не только умение общаться с помощью жестов, но и концентрировать внимание только на своем партнере. Ана­лизу по итогам игры подвергаются способы передачи необ­ходимой информации, приемы привлечения внимания со­беседника, а также факторы, мешающие пониманию невер­бального языка.

«Вот он, я»

Каждому участнику дается 3-5 минут на то, чтобы об­ратить на себя внимание группы. Сложность состоит в том, что участники должны выполнять это задание все одновре­менно.

Упражнение проходит оживленно. По истечении установ­ленного времени проводится опрос участников на предмет «кого они заметили за эти 3-5 минут групповой работы». За­тем анализируются методы и приемы, которыми пользовались «замеченные» участники для привлечения к себе внимания.

«Веревка»

Участники становятся в круг, держась обеими руками за

общую веревку, после чего веревку затягивают и завязывают так, чтобы участники стояли плотно друг к другу. Ведущий просит закрыть глаза. Задание участникам — образовать квад­рат. Глаза можно открыть всем вместе только после того, как группа решит, что квадрат получился. Тот, кто открыл глаза раньше, выбывает из игры и может стать наблюдателем, кото­рый поможет группе обсудить упражнение. Далее можно вы­строить круг, равносторонний треугольник, ромб, трапецию, многогранник, звезду и т. д.

Упражнение показывает важность самоорганизации груп­пы, позволяет обнаружить лидеров. Ответы на вопросы «Что было наиболее трудным в решении задачи?», «Какой прием компенсировал отсутствие зрительного контакта?», «Каким образом проявился лидер?» дадут возможность оценить спо­собность группы координировать свои действия.

Как мы говорили ранее, лидеру необходимо активно ра­ботать над собой. Поэтому мы предлагаем блок тестов, кото­рые позволят лучше узнать себя, свои возможности и спо­собности, осознать себя личностью с присущими ей индиви­дуальными особенностями. Понять, над какими чертами ха­рактера необходимо поработать.

Некоторые из тестов ты сможешь использовать в работе со своим коллективом .

ТЕСТЫ

«ВЫ ЛИДЕР ? »

Прочтите вопросы 1-10. Обведите пункты «а», «б» или «в».

1. Вы группой обсуждаете проблему. Как вы будете себя
чувствовать, если чья-то идея окажется лучше, чем ваша?

а) встревожитесь;

б) смутитесь;

в) заинтересуетесь.

2. Вы группой разрабатываете сценарий школьного ве­
чера. Как вы оцениваете свои идеи в сравнении с идеями

а) ваши хуже;

б) ваши лучше;

в) ваши не хуже, но и необязательно лучше.

3. Что происходит, когда вы пытаетесь внушить что-то
важное другим?

а) вас не слушают;

б) вас слушают, но им «слабо понять»;

в) вас обычно слушают и понимают.

4. Вы затратили не какое-то дело много времени. Но вас
никто до сих пор не похвалил, и вообще вы не получили ни­
какой отдачи. Что вы станете делать?

а) будете обескуражены и все забросите;

б) оставите это дело и перейдете к другому;

в) закончите это дело, потому что считаете это нужным.

5. Вам поручили совсем не «лидерское» задание при под­
готовке большого мероприятия. Как вы к этому отнесетесь?

а) нормально, потому что в любом случае в роли лидера
вы чувствуете себя неудобно;

б) не станете участвовать, если вас не назначат главным;

в) вы не против того, чтобы иной раз быть рядовым уча­
стником.

6. Что случается, когда вам не удается то, что вы пытае­
тесь сделать?

а) вы бросаете дело, потому что неудачи доказывают, что
вы ни на что не годитесь;

б) вы бросаете дело, потому что другие вас не понимают;

в) вы извлекаете из неудачи урок, который поможет вам в бу­
дущем.

7. Если вы отвечаете за выполнение группой какого-то
задания, как вы будете вести дело?

а) предоставите большую часть работы другим;

б) все сделаете сами;

в) распределите отдельные поручения между всеми в со­
ответствии с интересами и навыками каждого.

8. Что вы чувствуете при работе с людьми, чья подготовка

отличается от вашей?

а) неловкость;

б) чувство своего превосходства или неполноценности;

в) интерес и уважение к другим подходам и точкам зрения.

9. Честная критика в ваш адрес вызывает у вас…

а) недовольство собой;

в) стремление продвинуть дело.

10. Как вы поступаете, если дела из-за разных помех идут
не так, как вам этого хотелось бы?

а) думаете о своих прошлых промахах и о том, что было
бы, если бы…;

б) обвиняете во всем других;

7 или больше «а» означают, что вам, для того чтобы стать хорошим лидером, надо вырабатывать уверенность в себе.

7 или больше «б» показывают, что вам надо научиться больше доверять другим.

7 или больше «в» говорят о том, что у вас, скорее всего, здравый взгляд на себя и других. Ваше отношение к себе и другим позволяет вам быть хорошим лидером.

Если ваш результат на пригодность к лидерству не такой, как вы рассчитывали, попробуйте выяснить причину.

«ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК ? »

Организованного человека отличает определенная систе­ма работы, уважение ко времени, четкая организация труда, он умеет управлять и временем и делами. Его принцип рабо­ты, результаты труда показывают, что самоорганизация — ог­ромная сила. Неорганизованный же человек идет на поводу у времени и дел.

Тест поможет тебе не только определить уровень личной организованности, но и поможет сделать первые шаги к по­стижению секретов самоорганизации и выработке организа­ционных навыков и привычек.

После прочтения каждого вопроса выберите только один вариант ответа. Затем по ключу, помещенному в конце теста, найдите количественные оценки выбранных вами вариантов ответов. Далее сложите все баллы и полученную сумму соот­несите с результатами, которые вы найдете после ключа к тесту.

1. Имеются ли у вас главные, основные цели в жизни, к
достижению которых вы стремитесь:

а) у меня есть такие цели;

б) разве надо иметь какие-то цели? Ведь жизнь так измен­
чива…;

в) у меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их
достижению;

г) цели у меня есть, но моя деятельность мало способ­
ствует их достижению.

2. Составляете ли вы план работы на неделю, используя
для этого еженедельник?

в) не могу сказать ни «да» ни «нет», т. к. намечаю главные
дела в голове, а план на текущий день в голове или на бумаге;

г) пробовал составлять план, используя для этого ежене­дельник. Попотом понял, что это ничего не дает.

3. Отчитываете ли вы себя за невыполнение намеченного
на неделю, на день?

а) отчитываю в тех случаях, когда причина — лень или не­
поворотливость;

б) отчитываю, несмотря ни на какие субъективные или
объективные причины;

в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчи­
тывать самого себя;

г) придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать
сегодня — хорошо, а что не удалось — выполню потом.

4. Как вы ведете свою записную книжку с номерами те­
лефонов родственников, знакомых, друзей?

а) я хозяин (хозяйка) своей записной книжки. Как хочу, так и веду записи. Если понадобиться чей-то номер телефо-

на, то обязательно найду его;

б) часто меняю записные книжки, т. к. нещадно «эксплу­
атирую» их. При переписке стараюсь все сделать «по науке»,
однако в дальнейшем вновь сбиваюсь на произвольную за­
пись;

в) главное, чтобы был записан номер телефона, ФИО, а
на какой странице, прямо или криво, не имеет особого зна­
чения;

г) использую общепринятую систему: в соответствии с
алфавитом записываю ФИО, номер телефона, если нужно, то
и дополнительные сведения;

5. Вас окружают различные вещи, которыми вы часто
пользуетесь. Каковы ваши принципы расположения вещей:

а) каждая вещь лежит/де придется;

б) придерживаюсь принципа: каждой вещи — свое место;

в) периодически навожу порядок и помещаю вещи и пред­
меты на свои места;

г) считаю, что данный вопрос не имеет никакого отно­
шения к самоорганизации.

6. Можете ли вы по истечении дня сказать где, сколько,
по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время:

а) могу сказать о потерянном времени;

б) если бы потерянное время обращалось в деньги, то тог­
да бы я считал (считала) его;

в) всегда хорошо представляю где, сколько и почему было
напрасно потеряно время;

г) не только хорошо представляю, но и изыскиваю при­
емы сокращения этих потерь.

7. Каковы ваши действия, когда на сборе, собрании на­
чинается «переливание из пустого в порожнее»:

а) предлагаю обратить внимание на важный вопрос;

б) любой сбор или собрание представляет собой сочета­
ние как «полного», так и «пустого», приходится смиряться с
этим;

в) погружаюсь в «небытие»;

г) начинаю заниматься тем, что взял (а) с собой в расчете

на «переливание из пустого в порожнее».

8. Предположим, вам предстоит выступить с докладом.
Будете ли вы уделять внимание не только содержанию докла­
да, но и его продолжительности?

а) буду уделять самое серьезное внимание содержанию
доклада. Думаю, что его продолжительность надо определять
лишь приблизительно. Если доклад будет интересным, то все­
гда дадут время, чтобы закончить его;

б) уделю в равной степени внимание содержанию и про­
должительности доклада, а также его вариантам в зависимо­
сти от времени.

9. Стараетесь ли вы использовать буквально каждую ми­
нуту для выполнения задуманного?

а) пытаюсь, но у меня не всегда получается в силу лич­
ных причин;

б) не стремлюсь к этому, т. к. считаю, что не нужно быть
мелочным в отношении времени;

в) зачем стремиться, если время все равно не обгонишь;

г) стараюсь и пытаюсь, несмотря ни на что.

10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб
вы используете?

а) записываю в своем еженедельнике, что выполнить и в
какие сроки;

б) фиксирую наиболее важные поручения, просьбы в сво­
ем еженедельнике. «Мелочи» пытаюсь запомнить. Если забы­
ваю о «мелочах», то не считаю это недостатком.

в) стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы,
т. к. это тренирует память. Однако память часто подводит меня.

г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть по­
мнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает.

11. Вовремя ли вы приходите на сбор, встречу с друзьями,
на занятия?

а) прихожу раньше на 5-7 минут;

б) прихожу вовремя, к самому началу занятий, встречи,
сбора;

в) как правило, опаздываю;

г) всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или
вовремя.

12. Какое значение вы придаете своевременности выпол­
нения заданий, поручений, просьб?

а) своевременность выполнения — это один из показате­
лей умения работать, однако не всегда удается все выполнить
вовремя;

б) лучше немного затянуть выполнение. Это безопаснее;

в) предпочитаю поменьше рассуждать, а выполнять зада­
ния и поручения в срок;

г) если вовремя выполнишь задание, то получишь новое.
Исполнительность всегда наказывается.

13. Предположим, вы пообещали что-то сделать или в чем-
то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились
таким образом, что выполнить обещанное довольно затруд­
нительно. Как вы поступите в данной ситуации?

а) сообщу человеку об изменении обстоятельств и о не­
возможности выполнить обещанное;

б) сообщу человеку об изменении обстоятельств и о зат­
руднениях в выполнении обещанного;

в) буду стараться выполнить обещание. Если выполню —
хорошо, не выполню — не беда, т. к. я довольно редко не сдер­
живаю своих обещаний;

г) ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещание
во что бы то ни стало.

Теперь определите баллы по таблице:

	Вариант ответа и оценка в баллах

72-78 баллов. Вы организованный человек. Единствен­ное, что можно вам посоветовать — не останавливаться на достигнутом, развивать и дальше способность к самооргани­зации. Пусть вам не кажется, что вы достигли предела.

63-71 балл. Вы считаете организацию неотъемлемой час­тью своей работы. Это дает вам несомненное преимущество перед теми людьми, которые вспоминают об организации в случае крайней необходимости. Но вам следует внимательнее присмотреться к себе, найти резервы для улучшения процесса самоорганизации.

63 балла и меньше. Ваш образ жизни, ваше окружение на­учили вас быть организованным. Но организованность то про­является в ваших действиях, то исчезает. Это признак отсут­ствия четкой системы самоорганизации. Существуют объек­тивные организационные законы и принципы. Постарайтесь

проанализировать свои действия, расход времени, технику работы. И вы узнаете о причинах вашей недостаточной орга­низованности. Чтобы стать организованным человеком, надо преодолеть себя, проявить волю и упорство.

«ДИНАМИЧНЫ ЛИ ВЫ ? »

Есть очень динамичные люди: они постоянно куда-то спешат, делают одновременно несколько дел, сутки кажутся им слишком короткими. Другие — живут не спеша, и в конце дня у них еще остается время, чтобы погулять. Они счастли­вы в своем спокойствии. А вы? Динамичны вы или созерца­тельны? Разобраться в этом вам поможет игра-тест. Ответьте на предлагаемые вопросы словами «да» или «нет».

1. Скучаете ли вы, когда вам нечего делать?

2. Нужно ли вам более получаса, чтобы собраться утром (умыться, одеться)?

3. Часто ли вы переставляете мебель в своей квартире (комнате)?

4. Отказываетесь ли вы от какого-нибудь дела, если не уверены в его успехе?

5. Любите ли проводить свои каникулы (отпуск) тихо и спокойно, не предпринимая новых путешествий?

6. Хотели бы вы совершить путешествие в джунгли?

7. Откладываете ли вы свои важные решения (дела) до утра (по принципу «утро вечера мудренее»)?

8. Легко ли встаете по утрам?

9. Быстро ли вы говорите?

10. Если вам предстоит много работы и вы опасаетесь «за­вала», то начинаете ли вы с самого трудного или неприятного дела?

11. Увлекаетесь ли вы хотя бы тремя из следующих заня­тий: ездой на велосипеде , катанием на коньках, стенографи­рованием, плаваньем, ходьбой на лыжах?

12. Нравятся ли вам спокойные развлечения, например, прогулки, чтение, филателия , рыбная ловля?

13. Любите ли вы экспериментировать?

14. Считаете ли вы, что побеждает тот, кто «делает ход пер­
вым»?

15. Принадлежит ли победа тому, кто дольше продер­жится?

16. Кажутся ли вам книги или фильмы скучными, если действие в них развивается слишком медленно?

17. Начинаете ли вы когда-нибудь дело с мыслью о том, что не сможете довести его до конца?

Запишите себе балл за каждый утвердительный ответ на вопросы 1, 3, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 16, 17 и за каждый отрица­тельный ответ на вопросы 2, 4, 5, 7, 9, 12, 15. Подсчитайте все баллы.

Сумма больше 12 баллов — вы слишком динамичны. В своем стремлении «объять необъятное» вы забываете о спо­койном отдыхе.

Сумма баллов между 6 и 12. Вы динамичны в меру. Вы умеете предоставить себе спасительные минуты спокойного отдыха.

Сумма баллов меньше 6. Вам лучше было бы «подзавес­тись». Умейте торопиться, и вы быстрее придете к намечен­ной цели.

«УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЛАДЕТЬ СОБОЙ ? »

Все мы разные. Одного не сломит тяжелейшее испыта­ние, а другого положит на лопатки сущий пустяк. К какому типу личности вы себя относите? Выберите свои варианты.

1. Можете ли вы говорить о своих трудностях откро­
венно:

а) нет, мне это не поможет;

б) конечно, если есть доброжелательный собеседник;

в) не всегда, иной раз тяжело переживаю их сам.

2. В какой степени переживаете обиды и неудачи:

а) собственные неудачи переживаю тяжело;

б) это зависит от их причины;

в) стараюсь отнестись к ним философски, потому что
любые неприятности когда-то кончаются.

3. Как вы поступаете, когда чувствуете, что вас что-то глу­
боко обидело:

а) сделаете для себя что-то приятное, чего долго не мог-
ла) себе позволить;

б) пойдете на ужин к хорошим друзьям;

в) будете сидеть дома и злиться.

4. В объятиях счастья вы:

а) не думаете о прежней печали;

б) боитесь, что эти минуты кончатся;

в) не забываете и о теневых сторонах жизни.

5. Когда близкий человек вас обидит, вы:

а) уйдете в себя;

б) потребуете объяснения;

в) расскажите об этом каждому, кто пожелает вас выс­
лушать.

а) не хотел бы попасть в их руки;

б) многим людям могут помочь;

в) они не всемогущи, человек должен сам себе помочь.

7. Людское мнение:

а) вас преследует;

б) несправедливо по отношению к вам;

в) вам благоприятствует;

8. О чем вы думаете после серьезной ссоры с кем-либо из
друзей, когда прошел первый гнев:

а) все-таки дружба была хорошей;

б) о тайной мести;

в) о том, что теперь вы услышали все, что о вас думают.
Оцените свои ответы по таблице и суммируйте результаты.

Варианты ответов

7-15 баллов. Вы легко справляетесь со своими неудачами, умеете дать им правильную оценку. Кроме того, вам неизвес­тна злость на себя. Ваше душевное равновесие достойно удив­ления.

16-26 баллов. Время от времени вы осуждаете себя. Но у вас есть завидный «клапан»: «выкричите» свои проблемы ок­ружающим — и вам легче. Желательно, чтобы вы больше вла­дели собой и не полагались только на этот способ преодоле­ния трудностей.

27-31 балл. Вы еще не научились справляться со своими трудностями, поэтому они так вас угнетают. Замыкаетесь в себе и бессильно злитесь на себя. Непременно соберите свою волю. У вас много хороших качеств, которые вам помогут преодолеть и более тяжелые жизненные испытания.

«УВЕРЕНЫ ЛИ ВЫ В СЕБЕ ? »

Определить, насколько вы уверены в себе, вам поможет этот тест. Отвечайте на вопросы словами «да» или «нет».

1. Могут ли несколько последовавших одна за другой не­удач заставить вас усомниться в своих способностях?

2. Откладываете ли вы деньги на «черный день»?

14. Уверены ли вы в том, что ваши друзья любят вас?

15. Находите ли вы, что каждый день можно узнавать нечто новое для себя?

16. Установив, что купленная вещь вам не подходит, вер­нетесь ли вы в магазин, чтобы сменить ее?

17. Терзаетесь ли вы сомнениями насчет того, удастся ли вам осуществить намеченные цели?

18. Часто ли окружающие обращаются к вам за советом?

За каждое совпадение вашего ответа с результатом запи­шите себе 2 балла: 1 — нет, 2 — нет, 3 — нет, 4 — нет, 5 — нет, 6 — нет, 7 — нет, 8 нет, 9 — нет, 10-да, 11 — нет, 12 — да, 13 — да, 14 — да, 15 — да, 16 — нет, 17 — нет, 18 — да. Теперь суммируйте баллы.

2баллов. Вам никогда не случалось сомневаться в себе или в своих способностях. Окружающие обращают­ся к вам за советами. Кое-кто считает, что вы тщеславны и ведете себя надменно.

16-24 балла. Вы уверены в себе, хотя, бывает, проявляете нерешительность. Этот тест предоставляет вам возможность дать себе более точную самооценку.

6-14 баллов. Можно утверждать, что вы не уверены в себе, вам не удается скрывать это от окружающих. Вы стараетесь не попадать в такое положение, которое вынудило бы вас са­мостоятельно принимать важное решение.

0-4 балла. Такая сумма баллов в этом тесте встречается, к счастью, весьма редко. И если вы искренне ответили на все вопросы, то вам следует побеседовать с психотерапевтом, который поможет вам обрести уверенность в себе.

Тренинги и упражнения на выявление и развитие лидерских качеств старшеклассников.

Круг и я

Дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

Обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

Поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

Изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Время: 20 минут.

Ход упражнения:

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как — в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да, то почему?

А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому — «бить на жалость», а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

Без командира

Изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;

Изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;

Развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях неопределенности.

Размер группы: оптимальный — до 20 человек.

Время: около 20 минут.

Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.

Есть и другой тип — неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы мир непременно погибнет! Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной — между тем и другим типом — группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участниками запрещен: ни разговоров, ни знаков, ни хватания за руки, ни возмущенного шипения — ничего! Работаем молча, максимум — взгляд в сторону партнеров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!

Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность.

Выстройтесь, пожалуйста:

В колонну по росту;

Два круга;

Треугольник;

Шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;

Шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;

Живую скульптуру «Звезда», «Медуза», «Черепаха …

Завершение: обсуждение игры.

Кто из вас лидер по натуре?

Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?

Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!

Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?

Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?

Стили лидерства

Освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

Потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

Попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;

Продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и Исполнению своих-лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек.

Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение «Когда я думаю о лидере, то я представляю себе…». Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: «Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов»? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (побуждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или — к смешанному) типов относится личность, загаданная вами?

Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, — демократический, авторитарный, попустительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая — на втором, а какая — на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Роли:

Капитана корабля, терпящего крушение в океане?

Лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?

Директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

Учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?

Руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?

Большая семейная фотография.

Предлагается, чтобы ребята представили, что они все – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Нео6ходимо выбрать «фотографа». Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка». Он тоже может участвовать в расстановке членов «семьи». Больше никаких установок детям не дается, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. Педагог может только наблюдать за этой занимательной картиной. Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Взрослым будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.

Эта игра может открыть педагогу-организатору новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах. После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трех. На счет «три!» все дружно и очень громко кричат слово «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.

Начали!

Ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»

Для того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание. Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!» Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным». Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный. Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

Карабас

Для проведения игры детей рассаживают в круг, вместе с ними садится педагог, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово «КА-РА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь, встать со стульев, причем столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».

В этом игровом тесте необходимо участие двух руководителей. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ре6ят. Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «счастливых». Безынициативной является та группа, которая не встает вообще.

Лучики солнышка

Цель: Релаксация, выравнивание эмоционального фона.

Инструкция: Детям предлагается построить длинный узкий коридор парами. Ведущий становится солнышком. Дети превращаются в лучики: они вытягивают руки вперед, а один из участников проходит внутри ряда с закрытыми глазами по направлению к ведущему. Дети – лучики ласкают, гладят его руками. Ведущий все время тихо повторяет участникам, настраивая их на дружелюбный лад: «Мы ласковые, теплые, добрые лучики». Когда ребенок доходит до солнышка, оно его обнимает и ребенок сам становится солнышком.

МКУОШИ «Панаевская школа-интернат среднего (полного) общего образования»

На шаг впереди!

(тренинговое занятие по лидерству)

А втор-составитель: Большакова С.Ю.,

Педагог-организатор

с. Панаевск, 2013

Ц ель: создание условий для раскрытия лидерского потенциала старшеклассников, освоения ими активного стиля общения, умения убеждать.

Задачи:

1. Выявить ребят, обладающих лидерскими и организаторскими способностями.
2. Отработать навыков групповой деятельности, развивать и реализовать творческих способностей.
3. Психологическая разгрузка ребят.

Ход мастер-класса

Перед началом мастер – класса на каждого участника одевается «ожерелье», на котором закреплены несколько цветных ленточек. После выполнения определенных заданий, каждый вешает по одной ленте на ожерелье того человека, кто по его мнению в данном испытании наиболее ярко проявил лидерские и организаторские качества. Причем количество лент такого, что по завершению мастер – класса у каждого участника на ожерелье остается хотя бы одна ленточка.

Стихи под музыку

Первыми, кем бы вы ни были.
Из песен – лучшими песнями,
Из книг – лучшими книгами.

Первыми будьте, и только!
Пенными, как моря.
Лучше второго художника –
Первый маляр.

Спросят вас оробело:
— Что же тогда окажется:
Если все будут первыми,
Кто пойдет замыкающим?

А вы трусливых не слушайте,
А вы их сдуйте, как пену.
Если вы есть – будьте лучшими!
Если вы есть – будьте первыми!

Если вы есть – попробуйте
Горечь зеленых побегов.
Примериваясь, попробуйте
Великую ношу первых!

Как самое неизбежное,
Взвалите ее на плечи.
Если вы есть – будьте первыми!
Первым трудней и легче.

Добрый день уважаемые друзья! Сегодня встречу с вами я не случайно начала с этого замечательного стихотворения «Будьте первыми». Тема нашего сегодняшнего занятия – «Лидерство».

Цель : Выявление и развитие лидерских качеств.

Сегодня мы с вами попробуем ответить на вопрос: “Кто такой лидер, какими качествами он должен обладать?” У вас будет возможность проявить лидерские качества, поупражняться в умении убеждать – навыке, необходимом для лидера.

Если кто-то из детей рождается лидерами, а кто-то рождается ведомым, значит ли это, что лидером нельзя стать, лидерству нельзя научиться? (ответы детей)

Нет, это не так. Многие люди стали в своей жизни сильными и уверенными лидерами, хотя в детстве лидерскими особенностями вовсе не отличались.

С чего же начать формирование лидерских качеств? Как показывает опыт, книги по лидерству приносят немного пользы. Будучи прочитанными, они вновь возвращаются на книжную полку, а жизнь течет своим чередом. И это неудивительно, поскольку лидерство, а тем более, формирование лидерских качеств — это практический навык, отрабатывать который качественно можно и нужно вместе с другими людьми.

Одной из задач педагога, воспитателя, классного руководителя является выявление лидеров в коллективе. Можно выявить лидера с помощью тестов, а можно с помощью игр.

В каждой группе, когда она сформирована, появляется такой тип людей, которые могут влиять на настроение и отношения внутри группы, на психологический климат. Эти люди — лидеры. Очень важно понять, кто будет лидером в Вашей организации или в классе. От того, каким будет этот лидер, во многом зависит, каким будет и весь класс и вся организация

Скажите, пожалуйста, а кто такой лидер? (Ответы детей)

Лидер (от англ. ведущий, руководитель) – глава, руководитель политической партии, общественной организации и др.; лицо, пользующееся большим авторитетом, влиянием в какой-либо группе.

Как вы думаете, какими качествами должен обладать лидер? (Ответы детей)

Видеослайды «21 качество лидера»

1. Характер
2. Харизма
3. Преданность делу
4. Умение общаться
5. Компетентность
6. Мужество
7. Проницательность
8. Сфокусированность
9. Щедрость
10. Инициативность
11. Умение слушать
12. Страсть
13. Позитивная установка
14. Решение проблем
15. Взаимоотношение
16. Ответственность
17. Уверенность
18. Самодисциплина
19. Готовность слушанию других
20. Способность к обучению
21. Перспективное видение

Вот такими качествами должен обладать лидер.

А теперь я попрошу всех задуматься и ответить про себя на вопросы.

Хотите быть великим лидером?

Хотите знать, хороший ли вы лидер в данный момент?

Хотите улучшать свои навыки и саморазвиваться?

Если ответы на эти вопросы «да», то вы пришли в нужное место.

Сегодня мы с вами познакомимся с играми на развитие лидерских качеств и командообразование. Это такие игры, которые с одной стороны позволяют проявить себя лидером, с другой стороны служат для формирования умения работать в команде, синхронно с другими людьми, для повышения сплоченности в группе.

Для начала давайте все встанем в круг и возьмёмся за руки и сделаем упражнение «Импульс», чтобы настроиться на групповую работу. (Все участники становятся)

Упражнение «Импульс». .

Инструкция: «Сейчас по моей команде мы отправим импульс любви, доброты и активность на творческую работу. Я пожимаю руку моему соседу справа, он своему соседу справа и т.д., пока этот импульс не вернется ко мне. Очень важно делать это упражнение улыбаясь, представляя, что через Вас действительно проходит импульс, делающий Вас счастливее и Вы, приумножая, посылаете его дальше.

Теперь все закрыли глаза, и мы повторим это упражнение в обратную сторону. Молодцы! А сейчас самое главное! Импульс пойдет от меня одновременно сразу в обе стороны. И на ком он сойдется – будет самым счастливым человеком, по крайней мере, на сегодняшний день».

Кто у нас сегодня самый счастливый человек? Давайте мы его «искупаем» в лучах славы (дружные аплодисменты

Прошу всех сесть на свои места . (Участники садятся по кругу, ведущий встает в центр круга).

Игры на знакомства

Очень часто лидеры принимают участие в различных семинарах и фестивалях. Там собираются ребята, с активной жизненной позицией с разных районов и городов. В первые дни для них проводят разные игры на знакомства. Важно заинтересовать, увлечь детей интересной деятельностью. Для этого целесообразно, направить все усилия на знакомство, сплочение детей друг с другом.

Инструкция: Сейчас у нас будет возможность лучше узнать друг друга. Предлагаю поменяться местами всем тем, кто обладает каким-то общим признаком. Например, я скажу: «Пересядьте все те, у кого есть сестра» и все, у кого есть сестра; должны поменяться местами

1. у кого есть брат;
2. у кого родители работают в школе;
3. кто учиться в 7 классе;
4. кто летом отдыхал на море;
5. у кого одинаковый знак зодиака;
6. у кого дома есть кошки;
7. кто был на рождественских каникулах;
8. кто активный член ДиМОО «МОРЖ»;
9. Кто считает себя лидером

Используем эту игру для того, чтобы больше узнать друг о друге. Скажите, пожалуйста,

Как вы себя чувствуете?

Удалось ли вам узнать что-то новое о своих товарищах?

Вывод: Данное упражнение позволяет снять напряженность, активизирует внимание и мышление.

Игры на командную работу и сплочение коллектива

Вы, конечно же, хотите, чтобы ваша группа была дружной, сплочённой, чтобы все в ней были за одного, и один, несомненно, был за всех! В период адаптации очень важно создать настрой на сплочение группы, повышение взаимного доверия, атмосферы взаимоподдержки. Этому способствуют увлекательные, но довольно сложные упражнения.

«Молекула».

Прошу всех встать так, чтобы вам было удобно. После того как я скажу фразу: «Молекулы — хаос» вы начинаете двигаться в произвольном направлении, перемешиваясь. Когда скажу: «Молекулы-четыре» вы должны быстро объединиться в группы по четыре.

3, 5, 7, 10.

«Дрозд»

Молодцы, а теперь встаньте в два круга — внешний и внутренний, лицом к лицу. Сейчас мы будем произносить следующие слова с соответствующими движениями: «Я – дрозд, ты – дрозд, (показывает на себя, потом на партнера) У меня нос, у тебя нос, (дотронуться до своего носа, потом до носа партнера) У меня щечки алые, у тебя щечки алые, (дотронуться до своих щек, потом до щек партнера) Мы с тобой два друга, любим мы друг друга!» (обнимаются) Затем внутренний круг смещается вправо на одного человека. Цикл повторяется, пока не будет пройден весь круг.

Вывод: Такие игры снимают психологические и физические барьеры. Способствуют сближению группы, ее работе как команда. При выполнении этих упражнений, необходимо научиться решать общую задачу, выработать тактику и стратегию ее выполнения. Преодолеть страх. Иногда выйти за свои воображаемые возможности. После проведения несколько игр на сплочение, вы увидите, как ребята сплотятся, чаще будут помогать друг другу, и чаще будут появляться улыбки на их лицах.

— А теперь, ребята, я вас попрошу, чтобы вы повесили по одной ленте на ожерелье того человека, кто по вашему мнению в данном испытании наиболее ярко проявил лидерские и организаторские качества.

Игры на выявления лидера

Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые её участники начинают играть более активную роль, им отдают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, они приобретают доминирующее положение. Таким путём происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и последователей. Для этого существуют специальные игры на выявление лидера. Цель данных игр – выявление потенциальных лидеров в отряде группе.

«Карабас»

Для проведения игры детей рассаживают в круг, вместе с ними садится вожатый, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы — куклы. Я произнесу слово «КАРА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь встать со стульев, причем столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».

В этом игровом тесте необходимо внимательно наблюдать за поведением ребят. Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству, ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «совестливых». Безынициативной является та группа отряда, которая не встает вообще. Рекомендуется повторить игру 4-5 раз.

«Сделай шаг вперед»

Ребята становятся в круг пошире, и им предлагается сделать шаг вперед, но только 15 человек. Затем только 10, 5, 3, 1. Поверьте, что лидеры – организаторы и эмоционалы сразу хорошо выявляются.

«Положи руку»

Ребятам предлагается положить всем сразу правую ладонь на плечо тому человеку в отряде, который им более всего симпатичен (душа отряда), а левую на плечо тому, кого они бы хотели видеть командиром. Вожатый определяет, кто есть кто подсчетом рук. Как правило, не бывает слишком много лидеров, если проводить эту игру в конце организационного периода.

Вот еще один вариант выявления лидеров, состоящий из нескольких игр. Для этого вам надо разделиться на две равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Условия игры: Сейчас вы будете выполнять задания после того, как я скомандую: «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание. Таким образом, вы создадите дух соревнования.

Итак, первое задание . Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. Вам на это 20 секунд. Начали! Для того чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берёт на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. Начали! Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание . Сейчас все команды летят в космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и заяц. Итак, кто быстрее?! Начали! Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль зайца. Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвертое. Предлагается, чтобы ребята представили, что все они – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Необходимо выбрать фотографа. Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается дедушка, он тоже может участвовать в расстановки членов семьи. Более никаких установок не дается, вы сами должны решить, кому кем быть и где стоять . После распределения ролей и расстановки членов семьи фотограф считает до трех. На счет три! все дружно и очень громко кричат сыр и делают одновременный хлопок в ладоши.

Обсуждение:

1. Кто на ваш взгляд был лидером?
2. По каким критериям вы это определяли?
3. У лидера спросить: как сам оцениваешь — был ли ты лидером? Если был, что тебе помогало? Что мешало?

Роль фотографа и дедушек обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Но, однако, не исключены элементы руководства и других членов семьи. Эта игра может открыть вам новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах.

Упражнение “Без командира”

Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся. Есть и другой тип – неуёмные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы “мир непременно погибнет!”. Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной – между тем и другим типом – группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придётся и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно. Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Любой контакт между участниками запрещён: ни разговоров, никаких знаков, ни хватания за руки, ни возмущённого шипения – ничего. Работаем молча, Максимум – взгляд в сторону партнёров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!

Прошу группу построиться в круг. Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально точно и быстро встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А кто-то из вас стоял в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность. Постройтесь, пожалуйста:

В колонну по росту

В два круга

В треугольник

В шеренгу по росту

В четыре колонны с одинаковым количеством участников

В шеренгу от самых светлых до самых тёмных волос

В живую скульптуру Звезда, Медуза, Черепаха.

Обсуждение:

1. Скажите, можно ли было это упражнение назвать тестом на лидерство и почему?
2. Подумайте и скажите кто из вас лидер по натуре?
3. Легко ли вам было отказаться от руководящего стиля поведения?
4. Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми?
5. Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было советов, указаний?
6. Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны?
7. Понравилось ли вам отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?

А теперь, ребята, я вас попрошу, чтобы вы повесили по одной ленте на ожерелье того человека, кто по вашему мнению в данном испытании наиболее ярко проявил лидерские и организаторские качества.

Развитие лидерских качеств – это сложный и долгий процесс, над которым стоит очень хорошо потрудиться. Да, бывают люди, которым это дано от рождения, будем считать, что им крупно повезло. Если вы не лидер от природы – не отчаивайтесь, это всегда можно исправить, главное упорно следовать правилам.

Я подарю вам буклетики, где написано Программа развития для тех, кто желает стать лидером, кто хочет развивать свои лидерские качества.

Программа развития

Развивайте желание «Я хочу стать лидером».

Скажите себе и другим: «Я могу стать лидером».

Отвергайте сомнения в своих лидерских способностях, объясняйте себе: «Не могу не стать лидером».

Продумайте, с чего начнёте свою деятельность в качестве лидера.

Запишите в свою тетрадь, что не будете делать никогда в качестве лидера.

Как будете удерживать престиж в качестве лидера. На кого будете опираться.

С кем будете советоваться.

Как практически будете осуществлять свою лидерскую роль.

Видеофильм «Лидерство».

А сейчас проведём рефлексию:

Упражнение “Звезда”

Участники встают в круг и передают друг другу горящую звезду и при этом отвечают на следующие вопросы: “Что нового вы узнали? Что запомнилось на занятии больше всего? Какие чувства вызвали эти игры?”.

По количеству ленточек на «ожерелье» определяются те ребята, которые наиболее ярко смогли продемонстрировать свои лидерские и организаторские качества в работе с группой.

. Под музыку стихи

Если ты не можешь быть сосной на вершине холма,

Будь маленьким деревцем в долине,

Но только самым лучшим деревцем.

Будь кустиком, если не можешь быть деревом,

Будь травой у дороги и дай отдых усталому путнику,

Если не можешь быть кустиком.

Если ты не можешь быть китом,

Будь самым красивым окунем в озере.

Если ты не можешь быть капитаном,

Кто-то должен быть и матросом.

Для всех найдётся работа на корабле жизни,

Только найди своё дело

Если не можешь быть солнцем,

Будь звездой на небе.

Если не можешь быть высокой горой,

Будь твёрдым камнем.

Если не можешь быть камнем,

Будь мелкой песчинкой,

Отыщи свою раковину в море

И стань самой прекрасной жемчужиной.

Только найди своё дело и старайся стать самым лучшим!

Литература

1. Кипнис М. Тренеруем умение вести за собой, быть лидером, “мотором” и вдохновителем. – М., 2009.
2. Рудякова О. Н. Психокоррекционная работа со старшеклассниками. – Волгоград, 2008.
3. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002.

7 Лидерских мероприятий и обучающих игр (которые приносят результаты) TrackTime24

Выявление лидеров на рабочем месте помогает создать хорошо организованную и стимулирующую среду для всех сотрудников. Чтобы выявить и укрепить навыки, проведите тренинги по лидерству.

Что такое лидерская деятельность?

Лидерская деятельность создает для менеджеров необходимые условия для практики и улучшения лидерских качеств. В ходе участия в лидерских мероприятиях и обучающих играх сотрудники и менеджеры узнают, как лучше реагировать на ситуации, требующие заботы и внимания.Обучить лидера непросто, но с помощью лидерских игр можно использовать контролируемую ситуацию для тщательного обучения и расширения возможностей сотрудников.

Преимущества лидерской деятельности:

• Повышение производительности
• Удержание сотрудников
• Расширение возможностей будущих лидеров
• Лучшее принятие решений
• Улучшение способности справляться с ситуациями высокого давления
• Улучшение коммуникативных навыков
• Более глубокое понимание разнообразие
• Повышенный эмоциональный интеллект

Лидерские мероприятия и обучающие игры

1.Игра для обучения выживанию

Разделите своих сотрудников на две группы и представьте им ситуацию, требующую навыков выживания. Примеры включают авиакатастрофы и кораблекрушения. Затем определите список объектов, которые потенциально могут быть полезны в ситуации выживания.

Пусть каждая группа выберет из списка только пять предметов, чтобы помочь им пережить ситуацию. После того, как каждая команда определилась с каждым из своих предметов, попросите их обосновать свой выбор, объяснив, как каждый выбранный предмет будет использоваться для выживания.

Преимущества игр для обучения выживанию:

• Способствует критическому мышлению
• Поощряет творчество
• Способствует стратегическому мышлению
• Укрепляет навыки решения проблем

2. Гипотетическая обучающая игра

Пригласите каждого из ваших сотрудников в свой офис индивидуально и представить им гипотетическую сложную ситуацию. Попросите их разработать решение проблемы.

Пример сложной ситуации: «Что если вы приняли решение, выходящее за рамки установленного протокола, что отрицательно повлияло на выручку компании? Как бы вы объяснили свое решение и как бы вы работали, чтобы исправить ошибку? »

Преимущества гипотетических обучающих игр:

• Способствует рациональному мышлению
• Используется для аналитического мышления
• Поощряет ответственность
• Укрепляет навыки решения проблем

3.Тренировочная игра с полосой препятствий

Для этого упражнения по развитию лидерских качеств разделите своих сотрудников на команды по два человека. Вам понадобится повязка на глаза и набор препятствий, например, офисная мебель. Или превратите это в занятие на свежем воздухе и отведите своих сотрудников в ближайший парк.

Попросите одного члена группы надеть повязку на глаза. Поручите своему товарищу по команде вести человека с завязанными глазами через полосу препятствий, используя только следующие слова: вперед, назад, влево и вправо.

Преимущества тренировочных игр с полосой препятствий:

• Способствует эффективному общению
• Способствует доверию между партнерами
• Способствует эффективному слушанию

4.Выберите игру для обучения лидеров

Разделите сотрудников на группы (не более пяти человек в одной группе). Разместите каждую группу в разных частях офиса, чтобы они могли обсудить между собой. Попросите их определить лидеров, которыми они восхищаются, живых или мертвых, и попросите их коллективно назначить одного лидера для своей группы.

После того, как каждая группа вынесет окончательное решение, созовите все группы вместе и попросите их представить лидера, выбранного для их группы. Узнайте подробнее об их процессе принятия решений.

Обеспечьте обратную связь для каждого выбранного лидера, определив желаемые лидерские качества и характеристики.

Преимущества обучающих игр по выбору лидера:

• Поощряет командную работу
• Поощряет вовлеченность
• Выявляет положительные лидерские качества

5. Тренировка на льду

Обеспечивает тренировку лидера группы с помощью ледокольного задания. Попросите участников придумать пять вопросов, призванных сломать лед. Пример вопроса ледокола: «Вы встречали известного человека?»

Пусть каждый задаст свои вопросы, и пусть те, кто отвечает на вопросы, поднимут руку, когда вопрос относится к ним.Например, если трое людей поднимают руки, когда их спрашивают, встречались ли они с известной личностью, это в сумме дает три балла тому, кто задал вопрос о ледоколе. В конце побеждает человек, набравший наибольшее количество очков.

Преимущества игры в ледовые тренировки:

• Снимает напряжение
• Развивает межличностное общение
• Поощряет обсуждение
• Создает связь

6. Тренировочная игра лидерских качеств

Создавайте занятия для лидеров, сначала определив 20 положительных моментов лидерские качества.Запишите их, используя утверждения «Я есмь». Например: «Мне комфортно принимать важные решения в сложных ситуациях».

Сделайте так, чтобы ваши сотрудники выстроились в очередь лицом к вам — они должны стоять рядом друг с другом. Прочтите вслух каждое из утверждений и попросите тех, кто считает, что эти утверждения применимы к ним, сделать один шаг вперед.

Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что они должны оправдывать свою позицию, когда их об этом просят. По ходу игры попросите оставшихся сотрудников рационализировать свои следующие шаги вперед.

Прочтите каждое заявление, пока не будет определен победитель.

Преимущества игр по обучению лидерским качествам:

• Выявляет сотрудников с лидерскими качествами
• Способствует установлению связей и взаимопониманию между сотрудниками

7. Тренировочная игра по строительству башни

Для этого тренинга по лидерству вам понадобится несколько запасы. Не стесняйтесь проявить изобретательность и при необходимости замените любой из предметов.

• Сырые макароны
• Газета
• Строка
• Лента
• Зубочистки
• Блоки
• Зефир

Разделите своих сотрудников на две команды и попросите их построить самую высокую башню, которую они могут, используя предоставленные вами предметы.Установите ограничение по времени в 20 минут и позвольте им приступить к работе.

Башня должна стоять отдельно и выдерживать вес небольшого зефира, который будет помещен наверх в конце упражнения. Команда, которая сможет построить самую высокую отдельно стоящую башню, поддерживающую зефир, побеждает.

Преимущества обучающих игр по строительству башни:

• Поощряет групповое общение и сотрудничество
• Укрепляет навыки решения проблем
• Способствует творческому мышлению и инновациям
• Улучшает командную динамику

Включает творчество и воображение в игры для обучения лидерству.Решите, какие лидерские качества имеют наибольшее значение для вашего бизнеса, и разработайте мероприятия, которые будут способствовать их использованию. Предоставление сотрудникам возможности взаимодействовать друг с другом с помощью игр и мероприятий, не требующих особого напряжения, способствует сплоченности группы.

Мероприятия проводить раз в месяц, возможно. Запишите их в свой общий календарь, чтобы ваши сотрудники могли рассчитывать на регулярные тренинги по лидерству. По мере того, как вы продолжите, из ваших сотрудников начнут выходить лидеры, которые будут предоставлять вам информацию, необходимую для смены обязанностей, и предлагать продвижение по службе сотрудникам, демонстрирующим лидерские качества, необходимые вашему бизнесу.

игр для развития лидерства | Малый бизнес

Инструментальным фактором развития лидерства является то, что оно позволяет человеку взаимодействовать с коллегами, клиентами и другими заинтересованными сторонами. Такие возможности являются неотъемлемой частью повышения личных качеств, управленческих навыков и моральной приверженности, особенно в социальной среде организации. Компании часто используют лидерские игры, чтобы научить лидерству.

Значение

Обучение лидерству с помощью игр — это эффективный способ донести до сотрудников послание лидерства.Эти игры могут помочь менеджерам наладить отношения со своими сотрудниками, а также воспитать и улучшить соответствующие лидерские качества. Несмотря на то, что многие люди обладают врожденными лидерскими качествами, эти качества можно заметно улучшить с помощью тренировок, упражнений на лидерство и игр. Игры создают динамическую платформу для изучения новых механизмов управления конфликтами, инноваций, развития сотрудничества и использования разнообразия для достижения целей организации.

Цель

Часто развлекательные мероприятия, лидерские игры разрабатываются специально для использования различных программ развития и тренировок, чтобы привнести положительный эффект в жизнь работников.Они также предлагают платформу, которая позволяет сотрудникам, независимо от их положения в бизнес-организации, позитивно взаимодействовать друг с другом. Игры — это жизнеспособные платформы, которые менеджеры могут использовать для оценки пригодности потенциального руководителя группы. Владельцы малого бизнеса могут использовать лидерские игры и мероприятия как творческие пути для улучшения стиля управления и лидерских качеств.

Ролевые игры

Иногда руководители оказываются в нервных ситуациях, например, при передаче новых идей незнакомым людям или представлении бизнес-плана компании сотруднику банка при подаче заявки на ссуду.Ролевые игры могут помочь вам подготовиться к таким ситуациям, потому что вы заранее практикуете вероятное общение. Эти игры также полезны для управления трудными ситуациями, поскольку лидерам часто приходится разрешать конфликты внутри организации. Участники ролевых игр разыгрывают сценарии, и эта практика во время этих занятий помогает лидерам развить уверенность и оценить возможные реакции на их реакцию на ситуацию.

Развитие доверия

Хороший лидер должен быть заслуживающим доверия, а лидерские игры могут помочь менеджерам и тем, кого они контролируют, осознать важность доверия в их взаимодействиях.Такие игры, как «Поиск вслепую», демонстрируют эту идею. В этой игре половине группы завязаны глаза, и эти участники должны следовать указаниям другой половины. Руководители должны беззвучно давать указания, используя сенсорные сигналы, чтобы вести группу с завязанными глазами. В течение всего процесса последователи должны подчиняться сигналам тех, кто их ведет, и доверять этим лидерам, чтобы они вели их в правильном направлении. И наоборот, лидеры учатся распознавать потребности тех, кого они возглавляют, и соответственно корректировать свои направления.Благодаря смене ролей все участники получают возможность ощутить последствия своих действий.

Другие игры

Другие игры, разработанные для развития тимбилдинга и сотрудничества, включают «Human Knot», «Talking in Circles» и «Topsy Tug of War». Это помогает членам команды связываться друг с другом, развивать коммуникативные навыки и учиться полагаться друг на друга для решения проблем. Эти игры также могут научить уважать силу лидерства и могут помочь участникам раскрыть свои истинные сильные стороны и использовать их для руководства теми, кому они служат.

Интернет-лаборатории Leadership

Бизнес-среда завтрашнего дня вполне может оказаться чуждой для сегодняшних бизнес-лидеров. Во многих компаниях принятие важных решений будет распределено по всей организации, чтобы люди могли быстро реагировать на изменения. Большой объем работы будет выполняться глобальными группами, частично состоящими из людей, не входящих в организацию, над которыми у лидера нет официальных полномочий, которые собираются для одного проекта, а затем распускаются.Сотрудничество внутри этих географически разнообразных групп по необходимости будет происходить в основном посредством цифрового, а не личного взаимодействия.

Как будет выглядеть лидерство в таком мире — мире, особенности которого уже начали преобразовывать бизнес?

На мгновение отбросьте свой скептицизм, когда мы скажем, что ответы можно найти среди взрывающихся космических станций, гротескных монстров и воинов в шипастых доспехах таких игр, как Eve Online , EverQuest и World of Warcraft .Несмотря на фэнтезийное окружение, эти игровые миры онлайн — иногда из-за неудачного названия MMORPG (для «многопользовательских сетевых ролевых игр») — во многом напоминают грядущую среду, которую мы описали, и, таким образом, открывают окно в будущее реального мира. лидерство в мировом бизнесе.

Верно, возглавлять 25 членов гильдии в шестичасовом рейде на храм-крепость Иллидана Предателя — это не то же самое, что управлять сложной глобальной организацией. Во-первых, в бизнесе ставки немного выше.Но не относитесь к онлайн-играм как к простой игре. Лучшие из них отличаются от традиционных видеоигр не меньше, чем университеты от однокомнатных школ. Фактически, эти предприятия фактически представляют собой разросшиеся онлайн-сообщества, в которых тысячи игроков сотрудничают и соревнуются друг с другом в реальном времени в визуально трехмерном виртуальном мире, который сохраняется и развивается даже в отсутствие игрока.

Организационные и стратегические задачи, с которыми сталкиваются игроки, выступающие в роли лидеров игры, знакомы: набор, оценка, мотивация, вознаграждение и удержание талантливых и разнообразных в культурном отношении членов команды; выявление и использование конкурентного преимущества организации; анализ нескольких потоков постоянно изменяющихся и часто неполных данных с целью принятия быстрых решений, которые имеют широкий, а иногда и долгосрочный эффект.Но эти управленческие проблемы усугубляются в онлайн-играх, потому что организация должна быть построена и поддерживаться с привлечением добровольцев в изменчивой среде с цифровым опосредованием.

Понять, как работает лидерство в онлайн-играх, непросто. Чтобы увидеть лучших игроков в действии, вам нужны навыки, которые позволят вам участвовать на самых высоких уровнях игры, а на их освоение может уйти от 400 до 500 часов. Когда IBM поручила компании Seriosity изучить лидерство в играх, она использовала команду из полдюжины опытных игроков с более чем 50 000 часов совокупного опыта для наблюдения и записи действий лидеров в этой сложной обстановке.Восьмимесячное исследование также включало интервью с более чем дюжиной выдающихся игроков об их лидерских усилиях на этой арене. Последующий опрос людей, имеющих опыт как в играх, так и в бизнесе, в IBM помог подтвердить некоторые из наших выводов и предложил, как их можно преобразовать в реальный корпоративный контекст.

Ряд наших выводов о будущем бизнес-лидерства были неожиданными. Во-первых, люди, которых вы никогда не ожидали идентифицировать — и которые никогда не ожидали, что они будут идентифицированы — как «обладающие высоким потенциалом» для практического обучения менеджменту, в конечном итоге берут на себя важные руководящие роли в играх.Еще более провокационным был наш вывод о том, что успешное лидерство в онлайн-играх связано не столько с характеристиками отдельных лидеров, сколько с игровой средой, созданной разработчиком и улучшенной самими игроками. Более того, некоторые характеристики этой среды — например, немедленная компенсация за успешное завершение проекта с неденежными стимулами, такими как баллы за приверженность и эффективность игры — представляют собой нечто большее, чем простое предзнаменование того, как может развиваться лидерство.

Принятие некоторых из этих характерных качеств игровой среды на самом деле может облегчить ведение людей в сегодняшних реальных компаниях. Поразительный вывод: создание правильной среды лидерства может быть не менее важно для организации, чем выбор правильных людей для руководства.

Предварительный просмотр лидерства завтрашнего дня в Интернете

Многопользовательские онлайн-игры становятся все более популярной и особенно привлекательной формой развлечения. По некоторым оценкам, текущее количество зарегистрированных игроков по всему миру превышает 50 миллионов; Только World of Warcraft претендует на 10 миллионов игроков, которые платят примерно 15 долларов в месяц.По словам исследователя Ника Йи из Исследовательского центра Пало-Альто, участники играют в среднем 22 часа в неделю; их средний возраст — 27 лет, около 85% — мужчины. (Описание некоторых популярных игр см. На выставке «Фэнтезийные онлайн-игры».)

Хотя игры различаются по тематике и сеттингу, многие из них похожи по структуре: примерно от 40 до 200 игроков образуют команды или гильдии, которые берут на себя все более сложные задачи, в результате чего люди приобретают навыки и инструменты, позволяющие им перейти на следующий уровень игры. .Иногда члены команды знают друг друга в реальной жизни, но обычно они формируют свои отношения в игровом мире. В командах участники берут на себя разные роли и обязанности, чтобы выполнять задачи от имени группы. Членство в гильдиях часто меняется, так как игроки устают от коллег или ищут более привлекательные возможности в другом месте.

Неизменно появляются определенные люди, которые задают направление команде и руководят деятельностью, хотя руководство часто меняется. Лидер или лидеры гильдии, которые специализируются на постоянном найме, создании систем стимулов и оценке игроков, не обязательно выступают в качестве лидеров конкретной миссии или рейда.В рейдах участвует часть членов гильдии, и они проходят за одну сессию.

Задачи, которые решают гильдии, могут быть сложными как в организационном, так и в стратегическом плане: например, рейд на подземелье в World of Warcraft может потребовать участия десятков игроков и продолжаться много часов. Эта соревновательная и целеустремленная среда сильно отличает эти игры от других иммерсивных онлайн-миров, таких как Second Life . (Сравнение этих двух типов онлайн-сред см. На боковой панели «Онлайн-игры и виртуальные социальные миры.”)

Онлайн-игры, конечно же, несовершенный аналог реального бизнеса. Они не только предполагают более низкие ставки, но и проблемы, с которыми сталкиваются команды, какими бы сложными они ни были, также четко определены и структурированы. Вместо того, чтобы выявлять и формулировать проблемы — центральный элемент реального лидерства в бизнесе, — игровые лидеры в первую очередь планируют и применяют тактику для достижения целей, определенных игрой. В этом смысле многопользовательские игры больше похожи на войну, чем на бизнес.

Еще одно различие между игрой и реальностью заключается в том, что игроки действуют через персонажей или аватаров, которые они адаптировали и персонализировали для игры и которые легко маскируют их реальную идентичность. Это суррогатное материнство придает игровым отношениям характерную морщинку. Лабораторные исследования показывают, что игроки психологически сильно вкладываются в свои аватары. Эта страстная привязанность в сочетании со способностью действовать через альтер-эго делает горячие разногласия обычными и приемлемыми.Создается атмосфера искренней честности, которая, по словам многих игроков, постепенно снижает их отвращение к групповым конфликтам.

Тем не менее, наши выводы подтвердили нашу основную предпосылку о том, что лидерство в онлайн-играх дает возможность заглянуть в мир бизнеса завтрашнего дня. В широком смысле можно ожидать, что эта среда будет включать в себя подвижный персонал, самоорганизацию и совместную работу, а также децентрализованное, неиерархическое лидерство, типичное для игр. Говоря более конкретно, мы обнаружили несколько отличительных характеристик лидерства в онлайн-играх, которые предполагают, что некоторые из качеств, которые потребуются бизнес-лидерам завтрашнего дня для достижения успеха.(Онлайн-игры дают возможность развить не только эти новые навыки, но и многие современные лидерские качества. См. Врезку «Симулятор лидерства».)

Лидерство требует скорости.

Игровой час отличается от 60 минут за рабочим столом или на встрече. Действия, на реализацию которых в реальной жизни могут уйти недели или месяцы, в сети часто сокращаются до часов или даже минут. Например, в записанном нами сражении World of Warcraft , наспех сформированная команда из 10 игроков решила, кто будет руководить атакой, оценила сильные и слабые стороны своих соперников из другой команды, сформулировала план атаки и согласовала боевые задания. … Еще до того, как игровые часы отсчитали одну минуту.

Быстрый темп лидерства имеет несколько интересных последствий. Например, потребность в сверхскоростном принятии решений может иногда превосходить командный консенсус — напряженность, которую лидер должен тщательно контролировать из-за необходимости постоянно мотивировать людей, которые могут свободно покинуть команду по прихоти. Еще одно значение скорости: решения почти всегда основываются на неполной информации и затем изменяются по мере появления новых данных.

Молниеносный темп игр вряд ли в ближайшее время станет широко распространенным в деловом мире, за исключением, возможно, отдельных контекстов, таких как высокоскоростная финансовая торговля.Однако процесс принятия бизнес-решений ускоряется, отчасти благодаря почти мгновенной, если не всегда полной, доступности определенных видов данных. Чтобы не отставать от конкурентов, лидерам реального мира необходимо будет все больше проявлять желание и способность действовать на основе такой информации, не останавливаясь на длительные периоды времени, чтобы взвесить варианты. Им нужно будет чувствовать себя комфортно — и действовать в корпоративной культуре, которая с готовностью принимает — изменение решений в ответ на непредвиденные обстоятельства и принятие итеративных стратегий, отмеченных повторяющимися корректировками курса.

Приветствуется принятие риска.

Метод проб и ошибок играет большую роль в решении игровых задач. Неудача рассматривается не как убийца карьеры, а как частая и необходимая предпосылка успеха.

В одном инциденте, который мы записали для EverQuest , семь членов гильдии подготовились к совершенно новому квесту, в котором им нужно было провести свою команду через большое озеро, защищенное ужасным и враждебным существом. Хотя они сформулировали стратегию, основанную на заранее собранной информации, всех, по крайней мере, на начальном этапе, устраивала высокая вероятность неудачи.После первой попытки, в которой вся команда чуть не утонула и была вынуждена отступить, участники быстро начали разрабатывать новую стратегию в духе фундаментальной максимы геймеров (которую нечасто слышат в бизнесе): «Давай попробуем еще раз».

Очевидно, члены команды сделали первый шаг, потому что знали, что у них будет еще один шанс: ни миллионы долларов акционерной стоимости, ни средства к существованию тысяч сотрудников не были поставлены на карту. Но было бы неправильно предполагать, что ничего не предпринимается в подобных усилиях.Игры могут повлечь за собой серьезные штрафы за неудачу, начиная от потраченных впустую часов на планирование и заканчивая потерей с трудом заработанных привилегий и репутации. Хотя заядлые игроки не против неудач в краткосрочной перспективе, не говорите заядлым игрокам, что неудачи в долгосрочной перспективе не имеют значения. Как сказал один из игроков-ветеранов: «Никто не хочет быть членом гильдии, которая всегда уничтожается».

Частый риск позволяет игрокам спокойно практиковать искусство взвешивания шансов в неопределенных условиях. Регулярное противодействие риску и умение действовать разумно будет важным лидерским навыком, поскольку реальная бизнес-среда становится все более неопределенной, а успех в большей степени зависит от инноваций, чем от исполнения.Организации могут помочь подготовить лидеров, взращивая культуру терпимости к неудачам. Они могут подвергать лидеров риску, имитируя структуру игр, разбивая большие задачи на небольшие проекты. В конце концов, неудача явно более приятна для человека и более доступна для организации, когда она происходит на уровне проекта, а не в более крупном масштабе.

Руководящие роли часто временны.

Пожалуй, самый поразительный аспект лидерства в онлайн-играх — это то, как лидеры естественным образом меняются ролями, руководя другими в одну минуту и ​​выполняя приказы в следующую.Другими словами, лидерство в играх — это задача, а не личность — состояние, в которое игрок входит и выходит, а не личная черта, которая проявляется и впоследствии определяет личность.

Не поймите неправильно: звезды лидерства действительно существуют в играх. Некоторые лидеры гильдий успешно руководили командами из 100 человек в течение года или более — вечности в этой новой среде. Как и в бизнесе, игроки с исключительными навыками взаимоотношений особенно хороши в формировании эффективных команд, делегировании ответственности, а также в поддержании мотивации и движения группы вперед.Однако игры не способствуют развитию ожидания , что руководящие роли длятся вечно. Кто-то, возглавляющий гильдию сегодня, может устать от стресса и передать бразды правления через месяц или два. Лидер рейда знает, что чьи-то навыки и опыт могут лучше подходить для управления следующим усилием. Даже во время бешеной активности рейда роль лидера может быть передана при изменении условий или из-за отсутствия ответственного лица, когда возникает необходимость в принятии решения.Примечательно, что выбор в отношении того, кто будет вести, а кто последует, часто делается группой органически — часто потому, что кто-то добровольно берет на себя ответственность, — а не каким-либо высшим авторитетом.

Ожидание временного лидерства имеет свои преимущества и последствия. Ясно, что лидеры должны быть — и часто таковыми являются — хорошие последователи, потому что их опыт дает им возможность понять, чего пытается достичь руководитель. Частая смена ролей также помогает лидерам избежать выгорания, что является реальной проблемой в гиперинтенсивной среде онлайн-игр.Одно примечательное последствие состоит в том, что люди, которые обычно не стремятся к лидерству или не выбираются на него, в конечном итоге принимают его, иногда просто для того, чтобы обеспечить выполнение конкретной задачи. «Моя гильдия изо всех сил пыталась слиться с другой», — вспоминал в интервью один опытный и успешный лидер гильдии, 27-летний мужчина. «Когда что-то пошло не по плану, лидер нашей гильдии объявил, что все уходит. Никто не вызвался взять на себя ответственность, поэтому я подошел к тарелке. У меня не было желания руководить, но я знал, что если я этого не сделаю, все, над чем мы так много работали, рухнет.”

Когда в остальном сдержанные игроки оказываются лидерами, они могут удивить даже себя своими способностями. 46-летняя женщина, не уверенная в своей способности возглавить гильдию, когда ее завербовали друзья, сказала: «Последующая деятельность и напористость теперь кажутся мне более естественными, даже в реальной жизни. Это была прекрасная возможность выйти за рамки моих границ ».

Идея временного лидерства чужда большинству бизнес-организаций. Компании обычно идентифицируют людей как лидеров на раннем этапе их карьеры.Некоторые избранные несут это звание через разные должности, каждая из которых обычно длится несколько лет, по мере продвижения вверх по корпоративной иерархии. Эта модель может не работать в будущем. Растущая сложность бизнес-среды означает, что ни один руководитель не может быть экспертом в каждой области. Помимо очевидной выгоды от сопоставления опыта отдельного человека с задачей, рассмотрение лидерства как временного состояния может дать сотрудникам возможность добровольно руководить и, таким образом, может выявить ранее упускаемые из виду таланты среди рядовых сотрудников.

Элементы игры, которые упростят лидерство сегодня

Большинство статей о выборе и развитии лидеров сосредоточено на происхождении и природных талантах людей. Независимо от того, является ли лидерская способность врожденной или приобретенной в процессе обучения, предполагается, что компетентность присуща человеку.

Наше исследование предоставило нам поразительно иную точку зрения: возможно, правильная среда — вот что действительно важно, кем бы ни был лидер. Эту концепцию, которая, насколько нам известно, отсутствует в академической и профессиональной литературе о лидерстве, мы не собирались доказывать.Идея возникла у опытных игроков из нашей исследовательской группы, которые были озадачены нашей первоначальной озабоченностью индивидуальными качествами игровых лидеров. «Если вы хотите лучшего руководства, — спросили они, — почему бы не изменить правила игры, а не пытаться изменить лидеров?»

Итак, мы начали сосредотачиваться на выявлении отличительных аспектов среды онлайн-игр, которые могут улучшить лидерство в бизнесе и других реальных условиях. Мы выделили по крайней мере два свойства игр, которые, по нашему мнению, способствуют лидерству и укрепляют его: неденежные стимулы, основанные на виртуальной игровой экономике; и сверхпрозрачность широкого спектра информации, включая данные о возможностях и производительности отдельных игроков.Эти два элемента — наряду с разнообразным сочетанием текста, звука и визуальной коммуникации в играх — помогают лидерам быть эффективными. Игроки точно знают, что им следует делать, и в значительной степени обладают необходимыми инструментами, чтобы управлять собой. Это говорит о том, что организации могут получить выгоду от выборочной «геймификации» своей рабочей среды с целью повышения качества лидерства — не в будущем, а сразу.

Неденежные льготы.

Лидер игры сталкивается с важными мотивационными проблемами.Рассмотрим, например, необходимость убедить десятки членов команды со всего мира отказаться от своей реальной деятельности и появиться в сети в определенное время, готовые участвовать в рейде, который продлится несколько часов. Как вы мотивируете этих игроков вкладывать свое время и навыки в скоординированную деятельность, которая приносит пользу всей группе?

Лидеру игры помогает множество сложных механизмов стимулирования — некоторые из них встроены в игру ее разработчиками, многие созданы и усовершенствованы самими лидерами, — которые вознаграждают индивидуальные результаты игроков, их вклад и приверженность команде.Стимулы могут быть краткосрочными (иногда почти немедленными) или долгосрочными.

Мы изучили одного лидера гильдии, который предлагал бонусы — известные во многих играх как очки убийства драконов или DKP — группам, совершающим набеги, которые смогли поднять производительность на новый уровень. Он часто мог делать такие предложения на месте — «У меня есть еще четыре DKP для тех, кто может очистить подземелье менее чем за три часа!» — из-за того, что игры позволяют игрокам постоянно отслеживать индивидуальные достижения во время миссии.Непосредственность стимула делала его особенно убедительным. Лидер также использовал системы стимулов для поощрения постоянных усилий. Например, он объявил, что игроки получат дополнительные DKP за добычу сырья, необходимого группе, перед рейдом, тем самым побуждая предприимчивых горняков в гильдии выполнять скучную задачу в течение нескольких дней.

Некоторые из наиболее распространенных и сложных механизмов стимулирования — это те, которые используются для распределения добычи, которую команда накапливает во время успешного рейда.Лидеру нужен способ раздать участникам рейда то, что может быть лишь горсткой украденных предметов, которые сами по себе не всегда делимы, — скажем, Топор Лордов Гронна или Шлем Павшего Защитника. Один из методов включает аукцион, на котором члены команды делают ставки, используя DKP, заработанные за участие и эффективность в текущих и прошлых рейдах.

Лидеру нужен способ раздать горстку награбленных предметов, которые не всегда можно разделить, например Топор лордов Гронн.

Подслушивание менеджера DKP, проводящего аукцион, может вызвать хихиканье, если вы не геймер: «Хорошо, теперь открыты торги для штанов из чешуи саламандры». Но система вознаграждения может включать сложные алгоритмы, которые измеряют вклад человека, от посещаемости до качества игры, как часть группового процесса. Общее количество DKP каждого члена гильдии публикуется и обновляется — часто автоматически, с использованием предоставленного игрой или подключаемого программного обеспечения — на веб-сайте гильдии.

Система очков, такая как DKP, используемая лидерами для мотивации членов команды, также является частью более широкой игровой экономики.Игроки используют синтетические валюты, такие как виртуальные золотые монеты, для покупки и продажи ценных предметов друг другу — от оружия до информации и соглашения о сотрудничестве в выполнении определенной задачи. (Игроки также могут использовать реальную валюту для покупки ценных предметов, таких как навыки или инструменты, которые другие заработали в игровом мире, на многочисленных сайтах онлайн-аукционов. Одна из задач лидера при создании команды — вынюхивать игроков, которые пытались купить свой путь к определенному уровню достижений.)

Системы стимулирования, используемые лидерами, влияют на мотивацию несколькими способами. Разделение выигрыша за квест сразу после его завершения — или, иногда, награждение кого-либо добычей даже в разгар битвы — создает прочную связь между усилиями и наградой. Кроме того, системы DKP позволяют людям заранее увидеть, что они могут получить, когда их команда добьется успеха (больше DKP — это больший доступ к добыче команды), усиливая стимул присоединиться к усилиям. Даже когда ясно, что они вряд ли разделят трофеи рейда, игроки знают, что их участие принесет им очки для использования в будущем.Наконец, поскольку индивидуальное вознаграждение основано на объективных данных о производительности, которые могут быть автоматически собраны и обработаны, а затем опубликованы в режиме реального времени, система вознаграждения обычно считается справедливой.

Виды вклада, который люди вносят в корпоративную кросс-функциональную команду, конечно, не так легко точно измерить, отслеживать и вознаграждать, как вклад, который игроки вносят в свои гильдии. Тем не менее мы считаем, что стимулы, вдохновленные игрой, могут значительно повысить эффективность руководства в бизнес-организациях.Компании могут найти способы сократить время задержки между успешными результатами и денежной компенсацией для тех, кто вносит в них свой вклад. Например, вместо бонуса в конце года люди в определенных компаниях могут быть вознаграждены за свой вклад в проект, как только он будет завершен — перспектива, которая может активизировать их усилия. Кроме того, перед запуском группового проекта, такого как длительные межфункциональные продажи, людям может быть предоставлена ​​разбивка по разделу вознаграждения за успешный результат.

Один из самых убедительных выводов об игровых стимулах состоит в том, что те, которые построены на синтетических валютах, имеют огромную ценность. Как заметил экономист из Университета Индианы Эдвард Кастронова, экономика всегда была игрой, а валюты — механизмом отслеживания успехов и неудач. Онлайн-игры дают нам дополнительное представление о том, что люди очень заботятся о виртуальных прибылях и убытках, даже если валюту, в которой они регистрируются, нельзя обменять на доллары. Эта реальность открывает совершенно новые взгляды на стимулы для бизнеса, в том числе на то, как мы документируем и ценим вклад людей в коллективные усилия.

Одним из основных препятствий для группового сотрудничества в бизнесе является неуверенность в том, получит ли человек признание за предоставление полезной информации, особенно цифровой работы, которую можно легко перенаправить или перепрофилировать, после того, как она будет передана в организации. Возьмем, к примеру, чьи-то заметки по электронной почте, которые в итоге превращаются в широко распространяемый внутренний документ. Система виртуальной валюты, которая идентифицирует источник цифровой информации и маркирует ее последующее использование, может гарантировать, что отправитель получит кредит — официальное подтверждение или какое-то более ощутимое вознаграждение — когда эти данные будут перенаправлены, повторно использованы или процитированы.Это создало бы сильный стимул делиться.

Мы видели, что виртуальные стимулы по-разному влияют на цифровую коммуникацию. В исследовании, проведенном компанией Fortune 100 по методам уменьшения информационной перегрузки, сотрудники получили выделение виртуальной валюты, которую они могли использовать для определения относительной важности отправляемых ими электронных сообщений. Прикрепление большой суммы дефицитной валюты к определенному сообщению привлечет к нему внимание или даже послужит механизмом обратной связи: вы отправляете мне электронное письмо, которое вы оцениваете в 100 единиц, а я отвечаю одним письмом стоимостью 200, что дает вам кредит в размере 100 единиц для подтверждения полезности отправленной вами информации.Один эксперимент показал, что валюта как маркер важности информации на самом деле влияет на то, как быстро коллеги открывают и читают различные сообщения в своих почтовых ящиках. Были протестированы и другие игровые элементы: например, возможность выиграть общедоступные цифровые значки в обмен на эффективное общение помогла сократить количество ненужных электронных писем.

Гиперпрозрачность информации.

Игровые среды делают широкий массив информации, удобно организованный на информационных панелях с большим количеством данных, который сразу же становится видимым не только для руководителей, но и для всей команды.Информация включает подробную статистику по индивидуальной и групповой производительности, отчеты о состоянии операций в режиме реального времени, а также соответствующие факты о возможностях игроков и истории производительности. Все это облегчает руководство.

Обновления в режиме реального времени о миссии команды помогают лидеру выбрать стратегию в самом разгаре боя. Данные об отдельных игроках позволяют лидеру быстро находить членов гильдии, которые могут принести необходимые навыки и оружие в рейд, а затем назначать им подходящие роли.Как мы отмечали при обсуждении стимулов, прозрачное и количественное ведение оценок, которое регулирует распределение вознаграждений и распределение ролей, побуждает игроков рассматривать систему как справедливую и соглашаться с целями лидера. Фактически, большинство игр действительно являются меритократией: шансы получить льготы просто потому, что вы друг босса, относительно невелики.

Панели мониторинга

, или кабины, отображают как статус, так и функции связи в одном и том же густонаселенном пользовательском интерфейсе и часто на одном экране компьютера, устраняя необходимость открывать и закрывать различные программные приложения.Кабины, постоянно видимые во время игры, позволяют лидеру оставаться в рамках игрового сюжета, собирая необходимую информацию об игроках и передавая инструкции группе. В отличие от корпоративной информационной панели, которая расположена на нескольких компьютерах в штаб-квартире и имеет доступ только к руководству высшего звена, эти персональные игровые пульты управления с возможностью просмотра по ходу процесса предоставляют сотрудникам на местах доступ к информации, как только она становится доступной. . Это, в свою очередь, позволяет игрокам действовать, не дожидаясь инструкций от лидера гильдии.Более того, информация позволяет игрокам брать на себя импровизированные руководящие роли по мере необходимости. Во многих наших видеоклипах мы видим трех или четырех человек, отдающих приказы членам команды во время рейда, ненадолго беря на себя инициативу в импровизационном стиле джазового ансамбля.

Большинство реальных компаний уже работают над сбором и интеграцией информации о людях, действиях и результатах в реальном времени. Безусловно, концепция сверхдашборда, которая будет синтезировать и отображать все текущие показатели компании, давно искали генеральные директора, хотя разместить их все на одном экране может быть сложно.Более актуальный вопрос заключается в том, могут ли лидеры получить выгоду от отказа от контроля над некоторой частью этой информации, чтобы предоставить сотрудникам лучшие инструменты для принятия собственных решений и стимулировать групповые идеи, которые никогда не придут в голову ни одному лидеру.

Тип игровой информации, которая может быть особенно применима к бизнесу, — это подробные данные об игроках. В отличие от относительно статичного файла сотрудников, который предоставляет снимок чьего-либо прошлого опыта и тренировок, данные игроков постоянно и автоматически обновляются.Таким образом, они предоставляют своего рода потоковое видео из резюме игрока, включая информацию о том, кем он или она сейчас является. Такой подход к информации о сотрудниках может изменить способ взаимодействия менеджеров и их подчиненных. Профиль сотрудника может включать в себя широкий спектр добровольно предоставленной информации о неформальных навыках и личных увлечениях человека, и все это может быть помещено в базу данных с возможностью поиска. Кто-то, ищущий менеджера по продажам в Таиланде, может найти сотрудника, скажем, с тайской супругой (чьи местные знания могут помочь менеджеру работать там более эффективно) или давнюю мечту о жизни в Таиланде (которая может оживить человека в трудовой деятельности).

Но даже этому инструменту не хватало бы динамизма постоянно меняющегося профиля игрока. Представьте себе, например, систему, в которой все виды действий и взаимодействий с разрешения сотрудника автоматически помечаются и передаются в личное «облако тегов» — визуальную схему контактов сотрудника с людьми, действиями и идеями. Для лидера, который собирает команду в развивающейся бизнес-среде, такое составное представление о человеке в реальном времени, вероятно, будет более актуальным, чем формальное свидетельство владения сотрудником жестко определенных и, вероятно, устаревших наборов навыков.

Будущее здесь

Даже если они поверит аргументу, что игровые элементы могут облегчить лидерство, большинство бизнес-лидеров по-прежнему будут скептически относиться к тому, что бизнес может их принять, — если только эти лидеры сами не потратили время на многопользовательские онлайн-игры.

Чтобы узнать реакцию менеджеров, которые регулярно посещают эти онлайн-лаборатории по лидерству, а затем возвращаются в мир бизнеса, IBM опросила 135 своих сотрудников, которые руководили бизнес-группами, а также были лидерами или членами гильдии в многопользовательской онлайн-игре. .По большей части они обнаружили, что игры на удивление соответствуют их повседневной работе. Три четверти респондентов заявили, что факторы окружающей среды в многопользовательских играх могут применяться для повышения эффективности лидерства в глобальном предприятии. Почти половина заявили, что игра уже улучшила их реальные лидерские способности, особенно в отношении управления командами, члены которых не подпадали под их формальную власть.

Среди менеджеров IBM, имеющих опыт работы с многопользовательскими онлайн-играми, почти половина заявили, что лидерство в играх улучшило их реальные лидерские способности.

Однако многие заявили, что широкое распространение лидерских подходов, используемых в онлайн-играх, потребует изменения культуры большинства организаций. Неспособность достичь цели с первого раза обычно рассматривается как опыт обучения в многопользовательских играх, после которого, по словам одного из респондентов, вы «снова пытаетесь овладеть новыми знаниями». Это контрастирует с корпоративным миром, где, как он признал, «повторная попытка — сложная задача».

Но игры и поколение, которое выросло в игровой среде, могут в конечном итоге стать катализаторами смены руководства в бизнесе.Этот новый урожай рабочих принесет с собой — сначала в качестве последователей, а затем в качестве лидеров — основанные на игре представления о лучших методах руководства.

В конечном итоге все рабочее место может стать более похожим на игру — интерфейсы, вдохновленные играми, превращаются в трехмерные операционные системы для серьезной работы, — что может повысить не только лидерство, но и все виды сотрудничества и инноваций. По крайней мере, цифровые среды и методы могут повысить продуктивность, сделав многие аспекты работы более простыми, менее утомительными и — смеем ли мы это сказать? — более увлекательными.Это не обязательно плохо.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2008 г.

Лидерские мероприятия для рабочего места и удаленных команд

Неважно, музыкант ли вы или шахматист, отличное выполнение работы будет зависеть от того, сколько времени вы потратите. Чем больше вы тренируетесь, тем лучше. Но чтобы получить самые лучшие результаты, нужно подходить к этому стратегически . Это означает, что вы целенаправленно используете свое время и убедитесь, что ваша практика представляет собой разнообразное сочетание теории и навыков.

То же самое и с менеджментом. Вы можете прочитать десятки книг по менеджменту и посмотреть сотни выступлений на TED о лидерстве, но если у вас не будет практического опыта, вы упустите возможность (и, вероятно, довольно быстро утонете, столкнувшись с реальной проблемой. ).

Один из лучших способов получить практический опыт (помимо обучения на рабочем месте) — это засучить рукава и принять участие в какой-либо лидерской деятельности. Это не только отличный способ получить реальный опыт, но и означает, что вы можете делать ошибки и получать обратную связь от своих коллег в среде с нулевым давлением.Звучит неплохо? Давайте начнем!

Упражнения для руководителей

Минное поле

Инструменты : повязка на глаза и предметы для использования в качестве препятствий

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Разделитесь на две команды и завяжите глаза одному человеку в каждой группе. Затем создайте вокруг них полосу препятствий (стулья и столы, скомканные кусочки бумаги, липкая лента к полу). Все в группе должны работать вместе, чтобы направить своего человека с завязанными глазами к финишу, используя ограниченный набор слов (например,грамм. «Влево», «вправо», «вперед», «назад»).

Если человек с завязанными глазами касается «мины», ему нужно вернуться к началу. Команда, которая благополучно доведет своего человека до финиша с завязанными глазами, побеждает.

Вывод : это одно из лидерских действий, которое направлено на развитие доверия и коммуникативных навыков.

Ночь открытого микрофона

Инструменты : Zoom, если делать виртуально

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Разделите группу на «аудиторию» и «исполнителей».Затем зрители должны выкрикнуть место, профессию и ситуацию, которые исполнители затем должны разыграть вместе. Например, библиотека, оперный певец и книга. Чем глупее, тем лучше.

Вывод : Импровизация — отличный способ развить коммуникативные навыки, уверенность в себе и креативность. Это также помогает в самосознании, позитивном мышлении и ободрении.

Подглядывать

Инструменты : LEGO / строительные блоки, ручка и бумага / доска и ручка, секундомер (с таймером на телефоне все в порядке)

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Для этого вам понадобятся LEGO или строительные блоки.Разделите лидеров на две команды и одного волонтера. Волонтер делает структуру из блоков (убедитесь, что она сложная, но воспроизводимая) вне поля зрения двух команд. После того, как они закончили, лидер каждой команды подходит, чтобы осмотреть структуру в течение 10 секунд. Затем они возвращаются к своим командам и имеют 30 секунд, чтобы объяснить, как построить структуру.

У команд есть одна минута, чтобы приступить к постройке. Когда минута истекает, другой человек из команды подходит к первоначальному строению, чтобы взглянуть и принести инструкции.

Переберите каждого человека в команде. Как только у всех будет их очередь, конструкции выводятся и сравниваются с оригиналом. Побеждает команда, чье творение больше всего напоминает оригинал.

Вывод : Это одно из направлений лидерства строит командную работу, отзывчивость и обучение.

Castaway

Инструменты : приложение Zoom или чат, при удаленной работе

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Представьте, что вы все оказались на необитаемом острове.Как команда, вы все должны работать вместе, чтобы решить пять вопросов, которые необходимы для вашего выживания. Думайте о бутылках с водой и ножах, а не о любимом романе.

Если ваша команда виртуальная, вы можете сделать это через Zoom или чат-приложение.

Вывод : Эта игра посвящена общению, командной работе, компромиссу, планированию, творчеству и риску.

Team Crest

Инструменты : ручка и бумага, плюс масштабирование, если это делается удаленно

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Семейный герб — это визуальное представление сильных сторон и ценностей этой семьи.Для этой игры разделитесь на небольшие команды. Затем попросите каждую команду нарисовать форму гребня и разделить ее на четыре части.

Затем все в команде работают вместе, чтобы выбрать мотивы, которые представляют следующие четыре вещи: ключевую ценность, наиболее важный лидерский навык, лучший навык для оказания влияния на других и наиболее важную командную черту, которую нужно развивать.

После того, как гребни готовы, команды представляют их обратно более широкой команде с указанием причин, по которым они выбрали то, что они сделали, плюс любые трудности, с которыми они столкнулись при принятии решения.

Это также может работать как виртуальный тимбилдинг. Попросите одного человека нарисовать герб для совместной презентации с помощью увеличения. В качестве альтернативы можно использовать инструмент для создания диаграмм (например, Cacoo), чтобы сразу работать вместе над рисунком.

Вывод : Способность достигать согласованности — важный управленческий навык, и эта игра поможет вам отточить это.

Воодушевляющие лидеры

Инструменты : Zoom, при удаленной работе

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

От потрясающих участников TED и легендарных футбольных менеджеров до ведущих ток-шоу и политических деятелей — мир полон удивительных лидеров, и мы можем учиться на их успехах.

Соберите группу, затем попросите каждого члена группы обсудить лидера, которым они восхищаются, и почему.

Вывод : В центре внимания этого упражнения — навыки аудирования и разговорной речи. Вы также узнаете о различных лидерах и стилях лидерства.

Самая высокая башня

Инструменты : Абстрактные предметы для строительства башни

Стоимость : ничего

Подготовка: Средняя

Разделитесь на две группы по четному количеству людей с каждой стороны (или как можно ближе к каждому).Раздайте каждой команде предметы для строительства (одинаковое количество и тип для каждой команды). В течение установленного срока каждая команда должна создать самую высокую из возможных отдельно стоящую башню.

Вывод : Эта игра поощряет командную работу, общение и навыки решения проблем

Найди отличия

Инструменты : Нет

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Разделитесь на две равные линии, так чтобы каждый смотрел на человека напротив.Установите таймер на одну минуту и ​​попросите одну сторону людей наблюдать за человеком напротив. Когда истекает минута, наблюдатели оборачиваются, и наблюдаемое меняет одно в самих себе. Это может включать, например, смену одежды, нанесение макияжа или изменение прически. Наблюдатели оборачиваются и определяют, что изменилось. После того, как все изменения были отмечены, поменяйте местами, чтобы наблюдатели стали наблюдаемыми.

Вывод : Эта игра проверяет внимание к деталям и удержание памяти, а также командную работу.

Виртуальный квест

Инструменты : Zoom

Стоимость : оплачено

Подготовка: Средняя

Это отличный вариант для удаленных команд, в котором все общаются через Zoom.

Во-первых, выберите свое приключение с помощью The Escape Game. Затем войдите в Zoom, чтобы встретиться с вашим хозяином и гидом по игре, который проведет вас через приключение. С вашей цифровой панелью управления команда работает вместе, чтобы находить подсказки и решать головоломки.В конце игры лидер рассмотрит, что прошло хорошо, а где вы ошиблись.

Вывод : все о навыках онлайн-общения и совместной работе в условиях стресса.

Вдохновляющие истории

Инструменты : Zoom, если работает виртуально

Стоимость : ничего

Подготовка: Средняя

От пенсионеров, останавливающих грабежи, до детей, помогающих своим одноклассникам — удивительные истории лидерства окружают нас повсюду.

Эта игра требует небольшой подготовки: перед встречей (по крайней мере, за день до нее) попросите каждого человека найти историю удивительного лидерства. Каждый человек делится своей историей и уроками, которые можно извлечь.

Вывод : Эта игра развивает навыки разговорной речи и слушания, а также заставляет участников задуматься о различных формах лидерства.

Головоломка Team

Инструменты : две головоломки

Стоимость : ничего

Усилие подготовки: Низкое

Две команды должны соревноваться, чтобы решить головоломку в установленные сроки.По мере того, как каждая команда работает над своей головоломкой, они осознают, что некоторых частей не хватает — и что у них есть части, которые не подходят для их головоломки. Затем им нужно работать с другой командой, чтобы они оба могли завершить свою головоломку. Им разрешается менять части только по одной.

Вывод : Межкомандное сотрудничество жизненно важно в крупных организациях. Эта игра учит навыкам решения проблем и совместной работы.

Заключительные мысли

Лидерские мероприятия — отличный способ получить практический опыт.И, в отличие от книг и выступлений на TED, они дают лидерам возможность развивать и проверять навыки с реальными людьми в безрисковой среде.

Тот факт, что ваши лидеры рассредоточены по офисам, городам и континентам, не означает, что вам нужно что-то упустить. Поиграйте в виртуальные игры, похожие на эти лидерские мероприятия, займитесь делами в Интернете с помощью Zoom или проявите творческий подход с помощью инструментов для совместной работы. Предоставляя вашим руководителям возможность увлекательно общаться, вы создаете лучшие возможности для развития жизненно важных навыков, которые приносят пользу как отдельным людям, так и командам, которыми они управляют.

Приобретайте навыки, изучайте стратегии, продвигайте проекты вперед

Спасибо за подписку! Мы начнем присылать вам последние обновления прямо на ваш почтовый ящик.

Сотрудничайте и воплощайте свои проекты в жизнь с Nulab

Учить больше

занятий для детей — ЮНИСЕФ Kid Power

Изучение лидерских навыков с раннего возраста может дать детям отличную фору в жизни. Даже если у них есть характер, который автоматически не предрасположен к тому, чтобы вести других людей, может быть чрезвычайно полезно изучить различные методы лидерства для развития уверенности и общего психического благополучия.

5 простых лидерских заданий и игр для детей:

Мы собираемся пройти некоторые из лучших лидерских заданий для детей, которые вы легко сможете воспроизвести и научить. Прежде чем вы это узнаете, вы будете кишеть новым поколением мировых лидеров!

То же или другое

Пусть ваши дети сядут в круг лицом друг к другу. Выберите один из них, чтобы пойти первым. Им следует оглянуться по кругу и указать на кого-то, на кого, по их мнению, они похожи.После того, как они выбрали кого-то, попросите их объяснить, в чем их сходство. После этого они должны поговорить о различиях. Главное — научить детей понимать, что им всегда будет нравиться то, что общего друг с другом, даже если у них тоже есть различия. Главное — это нормализовать. Это укрепит уверенность ваших детей в себе физически и морально.

Вождь слепых

Соберите детей в группу и затем выберите одного из них, чтобы он отошел в сторону.Всем, кто останется, нужно завязать глаза. Затем человек, которого удаляют из группы, должен вести группу детей с завязанными глазами через комнату с помощью четких и простых для понимания команд. Определите время процесса, чтобы увидеть, сколько времени он займет, и побудите других детей принять участие и стать лидером. Вы можете создать дружеское соревнование, вручив приз тому, кто быстрее всех проведет свою группу. Убедитесь, что у всех есть шанс стать лидером и экспериментировать с разными средами. Это фантастический стимул для лидера, а также отличное упражнение на доверие.

Слушатель

Разделите комнату на пары и дайте каждой группе детей найти уединенное место, чтобы присесть. Один человек в группе должен быть обозначен «Слушателем». Сильно подчеркните важность этой роли, чтобы они начали понимать, чего от них ждут как от лидера. Их работа — слушать, как другой человек говорит о себе, и делать заметки. Ребенка, который говорит, следует поощрять к тому, чтобы он рассказывал основную информацию, например, откуда он, возраст, любимые занятия и т. Д.«Слушатель» должен внимательно слушать и записывать эту информацию. Когда они закончат, ваша задача — опросить «Слушателя» на предмет информации, которую они узнали о своем партнере. Чем больше они слушают, тем больше у них информации. Это отличный способ научиться бесценному управленческому навыку прислушиваться к своим сотрудникам и людям ниже вас, чтобы обеспечить гармоничную рабочую среду. После того, как они закончат, попросите их поменяться местами, и пусть говорящий станет «Слушателем».

Это я!

Как вы уже поняли, уверенность — ключ к развитию лидерских качеств у детей с раннего возраста. Это я — одно из лучших занятий, способствующих укреплению и раскрытию такой уверенности! Само собой разумеется, игра — это праздник самого себя. Попросите детей взять лист бумаги и нарисовать на нем себя. Не только это, но и поощряйте их надевать туда вещи, которые, по их мнению, помогают определить их личность. Это могут быть такие вещи, как почтовые индексы мест, откуда они родом, или вырезка из журнала одного из их любимых спортсменов или знаменитостей.Когда они завершат создание этого святилища для себя, попросите их поменяться с другими детьми в комнате и попросите их сравнить различия и то, что у них общего. Это инструментальный метод, позволяющий детям почувствовать себя комфортно в том, кем они являются и что они хотят представлять.

Прямое яйцо

Разделите группу детей на две части и дайте каждой стороне по яйцу. Цель игры — заставить их переправить яйцо через комнату самым интересным и творческим способом.Конечно, можно просто взять яйцо и перейти на другую сторону обозначенного участка. Но это не тот вид деятельности, который вам следует поощрять. Позвольте детям назначить своего лидера для выполнения этой задачи и предоставьте им соответствующую свободу воли. Не запрещайте им делать что-либо конкретное, если, конечно, это не угрожает здоровью и безопасности. Проанализируйте, как они перемещают это яйцо по комнате. Сколько людей они задействованы? Они следят за тем, чтобы каждый чувствовал себя полезным? Как видите, из этой задачи можно развить и развить множество лидерских навыков.

Последние мысли о лидерстве детей

Мы надеемся, что перечисленные здесь мероприятия будут для вас полезными и интересными. Помните, что некоторые дети более одарены в плане лидерских качеств, чем другие. Это дает им преимущество, но ваша задача — поощрять и развивать эти привычки, чтобы гарантировать их правильное использование. С другой стороны, то, что ребенок не проявляет врожденных лидерских качеств, не означает, что из него еще нельзя вырасти великого лидера.В конце концов, для этого и существуют эти занятия. Удачи, направляя и воодушевляя лидеров завтрашнего дня!

17 Обучение сотрудников эффективному лидерству

«Великий лидер — это не обязательно тот, кто делает великие дела. Он тот, кто заставляет людей делать великие дела ».

Если вы — работодатель, стремящийся закрепить у своих сотрудников устойчивое лидерство, эта статья — идеальное место для чтения.

Лидеры необходимы для роста компании, поскольку они помогают регулировать следующие аспекты:

Не секрет, что основу самых успешных и устоявшихся компаний мира составляет хорошее и эффективное руководство. И все же среди нас по-прежнему не хватает лидеров качества.

Это в первую очередь связано с видимым отсутствием деятельности по укреплению лидерства в большинстве корпораций.

Более того, когда дело доходит до создания команд, тренинги по лидерству для сотрудников могут оказаться чрезвычайно продуктивными, увлекательными и заставляющими задуматься.Не говоря уже о том, что при правильном исполнении они могут также использоваться в качестве высокоэффективных ледоколов.

В нижеследующих сегментах мы обсуждаем набор из 17 эффективных лидерских действий, которые вы можете опробовать на своих сотрудниках как можно раньше. Но прежде чем мы это сделаем, давайте рассмотрим несколько фундаментальных вопросов.

Мероприятие по обучению лидерству в широком смысле определяется как индивидуальное или групповое упражнение, которое позволяет сотрудникам проверять и впоследствии совершенствовать свои способности в контролируемой ситуации.

По своей природе эти упражнения не сильно отличаются от упражнений, применяемых ведущими спортивными командами мира при подготовке к важному соревнованию.

Конечная цель этих семинаров / мероприятий по лидерству для лидерства — подготовить членов команды к решению любых неблагоприятных ситуаций, которые могут встретиться на их пути.

Помимо содействия обучению и вдохновляющих инноваций, лидерская деятельность также направлена ​​на устранение тех областей, в которых существуют значительные пробелы в лидерстве.Это:

Прозрачность

Чтобы сотрудники могли доверять и уважать друг друга, должен существовать здоровый уровень прозрачности на каждом иерархическом уровне организации.

Отсутствие прозрачности в организации вызывает цепочку крайне нежелательных событий. На низовом уровне это вызывает недостаток общения, что, в свою очередь, как снежный ком, в конечном итоге снижает качество конечного продукта.

Внутреннее сотрудничество

Хороший руководитель не только подталкивает отдельных членов команды к раскрытию их максимального потенциала, но также несет ответственность за обеспечение их сотрудничества и дружеской координации друг с другом.Следовательно, лидер должен обладать хорошими навыками разрешения конфликтов.

Управление эффективностью

Руководитель отвечает за определение структуры, на основе которой он может измерять производительность своих сотрудников. Это позволяет им как понять поведение своих членов, так и определить масштабы улучшений.

Само собой разумеется, что лидерские качества не всем присущи. Эти мероприятия по обучению лидерству, по сути, помогают сотрудникам усвоить распорядок самоотверженности, целеустремленности и самосознания.

В конечном итоге способствует их личному и профессиональному росту и лидерским качествам.

Командная деятельность дает множество преимуществ. Некоторые из них приведены ниже:

Хотя обучение руководству невероятно важно, выбор правильного набора действий для ваших работодателей может быть довольно сложным. Имея это в виду, ниже мы составили тщательно подобранный список из 17 наиболее эффективных способов лидерства для сотрудников.Читайте дальше, чтобы узнать о них больше!

Задача лидера

Идеально для воспитания у ваших сотрудников чувства ответственности.

Первый шаг этой деятельности включает организацию конкурса сочинений или дебатов, посвященных различным темам лидерства. Конкурс должен быть разработан таким образом, чтобы только несколько человек могли выйти победителями в конце.

В конце этого раунда разделите победителей и оставшихся участников на две разные группы.Теперь создайте команды из двух и трех человек и назначьте победителей первого раунда лидерами или капитанами этих команд.

Как только это будет сделано, передайте разные задания всем лидерам. Теперь они обязаны организовать свою команду в соответствии с требованиями задания.

Победившие команды награждаются, а тем, кто этого не делает, выделяются дополнительные часы работы или обязанности.

30 секунд осталось

Идеально для улучшения коммуникации ваших сотрудников.

Задача довольно простая. Соберитесь вокруг своих сотрудников и попросите их закрыть глаза и подумать о самом волнующем моменте их жизни. Дайте им на это одну минуту.

Когда они будут готовы с ответами, попросите их повторить упражнение и отфильтровать лучшие 30 секунд из момента, который они выбрали.

Дайте им около 2 минут, чтобы поразмышлять над своим опытом и подготовить ответ. По истечении этих 2 минут попросите их поделиться своими ответами.Призывайте их сохранять прозрачность и честность, рассказывая о своем опыте.

Эта задача не только помогает наладить четкое общение, но и способствует развитию эмоционального интеллекта — двух качеств, которые необходимы для успешного лидера.

Гонка лидеров

Идеально для измерения самооценки и уверенности в себе сотрудника.

Более того, он пробуждает лидерские качества, позволяя вашим сотрудникам выделиться из толпы.Первый шаг в этой задаче — заставить ваших сотрудников записать на листе бумаги список лидерских качеств.

Попросите их записать от десяти до двадцати утверждений, которые, по их мнению, выражают лидерские качества.

Эти утверждения могут быть примерно такими: «Я не виню других в своих действиях», «Я никогда не уклоняюсь от ответственности» и т.п.

Когда они закончат писать, соберите все листы и попросите своих сотрудников собраться вокруг. Теперь, одно за другим, зачитайте вслух все предложения, упомянутые в газете.

Попросите своих сотрудников делать шаг вперед для каждого утверждения, которое им нравится.

Каждый раз, когда кто-то выходит вперед, просите его подробно обосновать свой шаг. Сотрудники должны выходить вперед только в том случае, если они полностью готовы дать объяснение своим шагам.

С точки зрения работодателя, эта задача дает вам отличное представление о некоторых менее известных чертах характера ваших работодателей и выявляет людей, обладающих лидерским потенциалом.

Игра «Что, если»

Эта философия ситуационного лидерства идеально подходит для оценки способности ваших сотрудников решать проблемы и принимать решения .

Начните упражнение, собравшись вокруг своих сотрудников и представив им различные гипотетические постановки задач.

Сделайте заявления достаточно сложными, например: «Однажды вы просыпаетесь и обнаруживаете, что ваша компания потеряла финансирование. Как вы реагируете на эту информацию и как планируете донести ее до своих сотрудников ».

Дайте им около 5 минут, чтобы поразмышлять над своими ответами, и попросите их подробно изложить их на листе бумаги.Прохождение различных ответов позволит вам получить представление об аналитических и рациональных способностях мышления ваших сотрудников, а также наблюдать за их присутствием ума.

Игра на выживание

Идеально подходит для выявления сотрудников, обладающих сильным творческим мышлением и навыками стратегического мышления.

Чтобы начать игру, вам сначала нужно разделить своих сотрудников на команды от 5 до 10 человек.

После того, как команды сформированы, представьте им гипотетическую опасную для жизни ситуацию.Также упомяните список примерно из 20 с лишним предметов, которые они могут использовать, чтобы спастись. Попросите их обосновать использование каждого предмета, который они используют.

Дайте им около 10 минут, чтобы сформировать свой ответ. Такое упражнение не только побуждает сотрудников думать на ходу, но также дает им навыки решения проблем и критического мышления.

Танк с акулами

Идеально подходит для проверки бизнес-аналитики и презентационных навыков ваших сотрудников, ценностей, которые вы хотели бы найти в будущем эффективном лидере.

Начните игру, разделив сотрудников на команды от 3 до 5 человек.

Попросите каждого из них придумать новую бизнес-идею и подготовить для нее презентацию. Рекламная презентация должна включать название бренда, слоган, маркетинговый план, бизнес-план, финансовые прогнозы и возможные препятствия.

Когда команды закончат свои передачи, попросите их выступить одну за другой. Чтобы победить, командам нужно не только убедить участников одобрить свои передачи, но и заставить их вложить в них свои деньги.

Минное поле

Этот тимбилдинг идеально подходит для сплочения команды.

Создайте команды от 5 до 10 человек. Сотрудники должны завязать глаза одному члену команды и указать ему полосу препятствий или «минное поле».

После того, как минное поле было размечено, другие члены команды должны помочь своему участнику с завязанными глазами перемещаться по полосе препятствий, только используя определенные словесные сигналы, ни один из которых не должен превышать 2–3 слов.

Это упражнение очень полезно для оттачивания коммуникативных навыков сотрудников и укрепления доверия между ними.

Человек-ледокол

Идеально для снятия напряжения в комнате, поощряя беседу и групповое обсуждение среди ваших сотрудников.

Эта задача требует от каждого сотрудника задать набор вопросов, которые касаются людей, но являются общими. Вопросы могут быть примерно такими: «Кто играет в теннис?», «У кого есть домашняя кошка?» И тому подобное.

После того, как вопросы перечислены, участники должны взаимодействовать друг с другом, чтобы найти людей, которые соответствуют критериям их вопросов. Сотрудник, получивший ответы на большинство своих вопросов, побеждает.

Это задание отлично подходит для развития коммуникативных и межличностных навыков.

Лидеры, которыми вы восхищаетесь

Идеально подходит для понимания лидерских параметров каждого сотрудника или желаемых лидерских качеств.

В этой игре участники собираются вместе, чтобы обсудить своих любимых лидеров и выделить причины того же самого.

Помимо повышения сплоченности команды, он помогает работодателям понять, какие качества и атрибуты их сотрудники ищут в лидере.

Круглые столы

Это упражнение по обучению лидерству идеально подходит для развития навыков делегирования полномочий и успешных лидерских навыков.

В этой игре формируются команды и устанавливаются четыре стола, за каждым из которых ставятся разные задачи.Один из членов группы назначается руководителем каждой из этих малых групп.

Задачи должны включать в себя различные обязанности, которые могут быть делегированы членам команды. Для выполнения этого делегирования требуется руководитель группы.

Увеличение

Это одно из замечательных командных упражнений, которое идеально подходит для проверки терпения, коммуникативных навыков и толерантности сотрудников.

Здесь участники должны составить связную историю из набора последовательных картинок, которые предоставляются наугад.

Они должны определить правильную последовательность рассказа, будучи не в состоянии видеть картинки, которыми обладают другие участники.

Самая высокая башня

Эта лидерская деятельность идеально подходит для улучшения взаимодействия и координации в команде.

В этой игре участники должны использовать предметы, которые легко доступны вокруг них, чтобы построить самое высокое отдельно стоящее сооружение.

Помимо проверки их творческих навыков решения проблем, игра также проливает свет на способность команды делегировать свои задачи.

Что мне нужно от вас

Эта лидерская деятельность идеально подходит для повышения прозрачности и группового взаимодействия между сотрудниками, особенно между теми, кто работает вместе в команде.

Участники должны четко сформулировать свои ожидания от своих коллег. И, в свою очередь, внимательно слушайте, когда настает очередь их коллег.

В процессе они признают требования друг друга и совместно работают над решением проблем, поднятых во время выполнения задачи.

Китайский пазл

Идеально для улучшения координации и сплоченности команды .

Здесь участники должны встать в круг, закрыть глаза и сложить руки в круг. Пока их глаза все еще закрыты, они стремятся найти еще две руки, чтобы их удержать.

После этого они открывают глаза, и группа должна попытаться вернуться в круг, не отпуская руки, которые они держат. Однако им разрешено сменить хватку.

Передайте обруч

Эта лидерская деятельность идеально подходит для содействия решению проблем и совместной работы.

Участники должны встать в круг и держаться за руки. Один человек в группе надевает хула-хуп на руку.

Впоследствии игра требует, чтобы они проходили обруч по кругу, проверяя свои коммуникативные навыки и координацию в процессе.

Изучите свои ценности

Идеально для раскрытия интуиции сотрудников.

Проводится в несколько раундов. В первом раунде каждый участник перечисляет не менее 10 ценностей, которые они считают наиболее ценными для себя. Каждое значение записано в отдельной заметке.

Каждый последующий раунд требует от них сбросить 3 значения, то есть 3 стикера, которые для них сравнительно менее важны. Раунды продолжаются до тех пор, пока у каждого участника не останется всего 3 стикера, то есть ценности.

В конце игры побудите участников задуматься над своим выбором и узнать больше о личностях своих коллег по работе.

Серебряная подкладка

Идеально для понимания различных точек зрения ваших сотрудников.

Сформируйте группы из 2 человек для выполнения этой работы. Убедитесь, что эти двое вместе работали над проектом, который оказался для них отрицательным.

Попросите одного человека описать все отрицательные аспекты проекта, а другого — о положительных выводах, то есть о положительных моментах. Обмениваясь этими точками зрения, товарищи по команде налаживают более глубокие отношения друг с другом и в процессе улучшают общие навыки командообразования.

Выявление эффективных лидеров так же важно для будущего вашей компании, как и поиск новых деловых перспектив. Вышеуказанные 17 мероприятий не только увлекут сотрудников и помогут вам развить лидерские и предпринимательские навыки среди ваших сотрудников, но также сыграют значительную роль в улучшении культуры и окружающей среды вашей компании.

Для создания таких документов и статей по обучению лидерству используйте CloudTutorial, которая является ведущей платформой для обмена знаниями, позволяющей компаниям создавать базу знаний для своих сотрудников, чтобы они могли направлять их.

Обучение менеджеров и лидеров

Игры и развлечения Просмотров: 132670

Обзор

Этот классический вид деятельности ясно показывает разницу между тем, чтобы быть менеджером и быть лидером. В деловом мире менеджмент и лидерство часто меняются местами; однако это два очень разных навыка.
Управление в основном ориентировано на процесс / задачу и сосредоточено на текущем и ближайшем будущем.Принимая во внимание, что лидерство гораздо больше ориентировано на людей и будущее. Он включает в себя определение культуры и направления деятельности организации.

Время

Прибл. 30 минут

Необходимые инструменты / предметы

Таблица «Менеджер против лидера» (см. Ниже), заметки, два листа флип-чарта

Настроить

Разделите участников на небольшие группы, раздайте каждой группе копию таблицы «Менеджер против лидера» и разместите в ней заметки разного цвета.
Повесьте два листа флип-чарта и поместите заголовок «Лидер» на один из них, а «Менеджер» — на другой. Каждой группе поручено определить, какие из утверждений в таблице «Менеджер против лидера» описывают поведение руководства, а какие — поведения руководства, написать по одному утверждению в каждой заметке и наклеить его либо на лист флип-чарта Менеджера, либо на лист флип-чарта «Лидер». стена.

Дайте группам 15 минут на выполнение этой задачи

Какой смысл в этом занятии?

Цель этого упражнения — четко показать разницу между менеджерами и лидерами и то, как каждый лидер может быть менеджером, но не каждый менеджер может быть лидером.

Менеджер против лидеров Таблица

Руководитель или руководитель

• Составление графика работы • Совместное использование видения • Планирование и расстановка приоритетов для шагов по достижению задачи • Использование аналитических данных для поддержки рекомендаций • Объяснение целей, плана и ролей • Обеспечение обратной связи по эффективности • Мотивация персонала • Обеспечение концентрации внимания • Создавайте «культуру» • Вдохновляйте людей • Делегируйте задачи • Обеспечивайте предсказуемость • Координируйте усилия • Координируйте ресурсы • Отдавайте приказы и инструкции • Действуйте как интерфейс между командой и внешним миром • Рискуйте • Направляйте прогресс • Оценивайте прогресс • Проверяйте выполнение задачи • Создавайте позитивные командные ощущения • Следите за чувствами и моральным духом • Смотрите «за горизонт» • Обращайтесь к эмоциям людей • Соблюдайте системы и процедуры • Обеспечивайте возможности развития • Обеспечьте эффективное введение в должность • Отслеживайте бюджеты, задачи и т. д. • Используйте аналитические данные для прогнозирования тенденций • Пн достижение прогресса • Раскрытие потенциала • Быть хорошим образцом для подражания • Призвать к рациональному мышлению • Создавать команды

Ответы

В следующей таблице показаны отдельные элементы, подпадающие под каждую категорию.

Менеджер

Лидер

• Планирование работы • Делегирование задач • Использование аналитических данных для поддержки рекомендаций • Обеспечение предсказуемости • Координация усилий • Координирование ресурсов • Давать приказы и инструкции • Направлять прогресс • Оценивать прогресс • Проверять задачу завершение • Следуйте системам и процедурам • Отслеживайте бюджеты, задачи и т. д. • Используйте аналитические данные для прогнозирования тенденций • Отслеживайте прогресс • Обращайтесь к рациональному мышлению • Планируйте и расставляйте приоритеты шагов для достижения задачи

• Создавайте команды • Предоставляйте отзывы о производительности • Мотивация персонала • Действуйте как интерфейс между командой и внешним миром • Объясняйте цели, план и роли • Вдохновляйте людей • Обращайтесь к эмоциям людей • Делитесь видением • Обеспечивайте фокус • Следите за чувствами и моральным духом • Создавайте «культуру» • Создавайте позитивные командные чувства • Обеспечивайте эффективное введение в должность • Обеспечивайте возможности для развития • Раскрывайте потенциал • Заглядывайте «за горизонт» • Рискуйте • Быть хороший образец для подражания

.