Индивидуальная мотивация и групповая: Индивидуальная и групповая мотивация

Автор Посудевский Максим На чтение 8 мин. Просмотров 172

Почему вы что-то делаете, а выполнение чего-то у вас категорически не идет? Мы начинаем говорить, в таких случаях, просто о нежелании что-либо делать. Наше желание напрямую связано с мотивацией. Это называется личная мотивация. А если мы работаем в группе? То здесь совсем другие принципы работы с целями и мотивацией. Особенно важно в данном вопросе разбираться, если вы руководитель или собственник бизнеса. Как работать с индивидуальной и групповой мотивацией разберемся в сегодняшней статье.

Зачем вообще работать с мотивацией?

Индивидуальная и групповая мотивации за редким исключением разные. Но всегда эффективная групповая мотивация тесно связана с каждым персональным случаем в отдельности. Для того, чтобы говорить о методах мотивации людей, для начала мы разберемся, что вообще такое мотивация, а также на чем она основывается в группах и лично для каждого человека.

Индивидуальная мотивация

Слово «мотивация» является однокоренным слову «мотив» и означает факторы, которые побуждают человека к действию. Разные ученые понимают данный термин по-разному. Мой термин индивидуальный и не претендует на исключительность. Он лишь отражает мое видение.

Мотивом обладает каждый человек, нравится это ему или нет. Даже самый большой лентяй все-равно имеет мотив к действиям и бездействиям. Запомните, что нет ни одного немотивированного человека. Есть люди, которые не обладают необходимой вам, как управленцу, родителю, другу и т.п., мотивацией. Но она есть всегда. Например, у ленивого человека свой мотив, который основан на страхе перемен, на страхе быть глупым, на постоянной привычке все откладывать и думать, что время все еще есть и т.д. Но, как вы видите, этот мотив все-таки есть.

Как мотивировать себя, когда руки опускаются — практические советы бизнесмена

Если вы когда-нибудь изучали менеджмент, то произнося слово мотивация, вы чаще всего ассоциируете его с некой пирамидой Маслоу. И, даже если вам неизвестно что это конкретно такое, вероятно, все же, данное словосочетание знакомо.

Пирамида Маслоу

В 40-х годах XX-го столетия Абрахам Маслоу, американский психолог, раздели все потребности человека на 5 ступеней, которые мы сейчас с вами вкратце разберем:

1. Удовлетворение физиологических потребностей – это все, что нам необходимо для выживания. Если просто, то поесть, поспать, крыша над головой и секс;
2. Удовлетворение потребностей в безопасности – физическая и психологическая безопасность индивидуума, что связано с гарантией защищенности в конкретный момент времени и в будущем. Реализация данной потребности связана с приобретением страховки или должностью с высоким уровнем дохода;
3. Удовлетворение социальных потребностей – связано с поддержкой со стороны близких и привязанностями. Или по-простому: любить и быть любимым;
4. Удовлетворение потребностей в уважении – это о признании человека со стороны окружающих в качестве профессионала и их уважение;
5. Удовлетворение потребностей самовыражения – эта сфера связана с искусством, спортом, бизнесом и т.п. То, как человек проявляется в этом мире.

В соответствии с данной пирамидой, потребности, которые идут первоначально, необходимо удовлетворить в первую очередь. Иначе, их неудовлетворенность начинает влиять на потребности следующих уровней. Из этого, гармонично вытекает групповая мотивация.

Групповая мотивация

Помимо пирамиды Маслоу, в которой также можно найти методы групповой мотивации, есть системы, которые рассказывают нам о методах работы с мотивами для более эффективной деятельности организации или группы людей.

Для того, чтобы замотивировать некоторое количество людей, связанных одной компанией или целью, необходимо, в первую очередь, выявить существующую между ними взаимосвязь:

• Вид деятельности;
• Уровень сплоченности коллектива;
• Нацеленность на результат;
• Причины образования в команду;
• Моральные устои;
• Индивидуальные особенности каждого члена коллектива.

Иерархия мотивово объединения людей лучше всего описана немецкими учеными Зигертом и Ланг в их работе «Руководитель без конфликтов».

Ступень №1: Общее стремление к единой цели. Желание людей достичь улучшений и успеха, радость от общей трудовой деятельности, желание саморазвития.

Ступень №2: Большая связь с конкуренцией, желание победить, индивидуальная гордость от принадлежности к коллективу.

Ступень №3: Менее сильная связь между членами командами по сравнению с прошлой ступенью. Желание безопасности, согласие и солидарность.

Ступень №4: Простая эмоциональная связь. Например, любовь к чему-либо, общее увлечение и т.п.

Ступень №5: Мотивация связана скорее со случайностью, общими обстоятельствами, страхом, внешним влиянием.

Как правильно делегировать работу подчиненным

Можно понять силу мотивации и силу связи каждого человека с другими участниками по тому, как данное объединение справляется с трудностями на своем пути. Высокомотивированная группа сильнее чувствует сплоченность при возникновении нештатных или трудных ситуаций. Если же групповая мотивация на низком уровне, то объедиение имеет тенденцию к распаду на более мелкие объединения или на полную индивидуализацию в зависимости от личной мотивации каждого отдельно взятого человека.

Методы мотивации

Понимания эти моменты, а также их взаимосвязь, поговорим теперь о методах в разрезе мотивации персонала в организации. И здесь мы сможем четко проследить связь именно с пирамидой Маслоу, так как она наиболее полно на сегодня отражает причины вовлеченности отдельного индивида в группу. Но все это бесполезно, если у сотрудника наблюдаются признаки эмоционального выгорания, в этом случае нужно сначала побороть их.

Участие человека в трудовом коллективе может закрыть 3 уровня потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу:

• Социальные;
• Потребности в уважении;
• Потребности в самовыражении.

Рассмотрим коротко каждый из уровней.

Социальные потребности

Роль менеджера состоит в том, чтобы найти варианты сплоченности группы за счет четкой постановки цели. Через цель и роль отдельно взятой должности в результатах всей группы, можно найти подход к каждому участнику команды. Если человек понимает, насколько от него зависит общий результат, а также руководитель знает своего подчиненного чуть лучше уровня «привет-пока», можно понять еще глубинные мотивы сотрудника и влиять на них.

Но все начинается именно с понимания роли в достижении результата всей группой. Именно для этого понимающий управленец проводит совместные мероприятия, чтобы обеспечить более тесное общение сотрудников между собой. Так достигается более глубокое отождествление человека себя с группой. Если индивидуум знает, что он является частью команды, то его деятельность начинает быть заточена под командные результаты, а не под личные: заработать деньги или выстрелить перед начальником.

Потребность в уважении

Многие люди смотрят на то, как оценивают их труд окружающие люди.

Стремление к достижению результата и чувство значимости в общем деле это, конечно, хорошо. Но есть еще и индивидуальное желание быть признанным и получить уважение коллег и вышестоящего руководства. Поэтому, если на регулярной основе мотивировать человека:

• Беседами с руководством и признанием его заслуг;
• Отметка успехов перед лицом всего коллектива;
• Возможность реального карьерного роста от выполнения определенных функций;
• Повышение компетенций сотрудника;
• Рост сложности заданий и ответственности за их выполнение и т.д.

В данном случае, любой метод, который приведет к осознанию человека, что его труд и вклад в общее дело признают, станет отличным методом мотивации. Но для этого, управленец должен быть еще и хорошим психологом, так как не каждый метод подойдет любому человеку. Каждый метод необходимо использовать индивидуально, при этом, каждый метод должен быть связан и оценен всей группой исходя из общей цели и конечного вклада в результат.

Самовыражение

Данный вид мотивации подходит хорошо для тех людей, которые стремятся проявить творчество и берут большую ответственность за коллектив. Такие люди выступают в некотором смысле рупорами целой группы. От их инициатив получают пользу и большую мотивацию все члены команды.

Самовыражаясь люди стремятся проявить творчество и берут большую ответственность.

Помимо этого, каждый участник команды, в той или иной сфере, обладает творческими способностями. Поэтому, хорошим методом для раскрытия потенциала и повышения мотивации на работы становятся всеобщие совещания, на которых каждый сотрудник может высказать свое мнение, выдвинуть предложение. Особенно, хорошо работает такой метод в трудных, кризисных ситуациях, в которых отдельной взятый человек и вся группа в целом могут почувствовать ответственность, зарядиться энергией и увидеть возможности для самовыражения.

Как поставить цель и мотивировать себя для ее достижения?

В итоге, главным, на чем стоит мотивацией целой группы и отдельно взятого человека – это общая открытость. Каждый должен знать, почему и за что поощряется коллега.  И должен видеть для себя мотивацию личную, которая перерастает в мотивацию коллективную. Поэтому, изначально, должны быть декларированы равные возможности для каждого сотрудника и участника той или иной команды. При этом, также хорошо будут действовать поощрительные методы к большему объединению, общим обсуждениям, участию в решении совместных задач, большей коммуникации.

И еще важный момент: групповую мотивацию можно условно разделить еще на 2 группы:

• мотивация при диктатуре, которая основана на страхе наказания, увольнения;
• мотивация при демократии, когда каждый человек знает, что он является частью чего-то большего и чувствует свою значимость, при этом понимая значимость своего коллеги как части большой цели, к которой каждый участник коллектива стремится.

Поэтому индивидуальный подход к общению с каждым человеком, основы психологии, открытость, честность и уважение помогут создать вам здоровую рабочую атмосферу, где каждый имеет свой личный мотив, и где группа имеет единую мотивацию – мотивацию для достижения конечной цели.

Посудевский Максим

Задать вопрос

Если вам понравилась статья, поделитесь ей с друзьями в соц. сетях. Вопросы можете задавать в комментариях.

Индивидуальная и групповая мотивация

2.2.1 Теория  ожиданий В.Врума

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей.

Е.Н. Кнышова  пишет, что при анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

• Ожидание результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• Ожидание в отношении результатов – вознаграждений есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий В.Врума.

2.2.2. Теория справедливости Адамса

«Согласно теории люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу» —  Е.Н. Кнышова

Эта теория базируется на утверждении, что при определении  фокуса своего целенаправленного поведения  служащие учитывают две фундаментальные  оценки,

1. «Что я даю  организации?» этот вклад включает  в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение  я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»  вознаграждение в данном случае  может иметь разнообразную форму:  заработная плата, дополнительные  льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме  выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и  она обладает наибольшей ценностью  для менеджера, который хочет  понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

2.2.3. Теория Портера – Лоулера

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  модель мотивации, которая соединила  в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКллеланда с идеями процессуальными теории Врума. Как показано на рисунке, их интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

Цифры, поставленные в квадратиках показывают направление  мотивации и её эффект. В теории модель работает следующим образом:

Человек соединяет  ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально затраченные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и характером человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. (7)Внутреннее вознаграждение — это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. (8) Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

Штриховая линия  между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9),показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. После этого, если комбинация этих типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (10). Позже, используя приобретённый опыт, человек, оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведёт к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который, утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип — «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

В современной  науке мотивации отводится ведущая  роль. Существует множество различных  теорий и моделей мотивации, которые  порой противоречат друг другу и разные авторы трактуют их по разному, поэтому для написания этой главы я воспользовалась литературой нескольких авторов: Е.Н. Кнышова, О.С Виханский и С.Э. Пивоваров.

Среди моделей и теорий мотивации можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию Портера – Лоулера и Дугласа Мак-Грегора,МакКлелланда, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.  

Глава 3. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ГРУППАВАЯ МОТИВАЦИЯ

Люди мелкие ищут комфорта, популярности, денег; люди крупные — самих себя.      

               И. Смоктуновский

Мотивация. Мы часто  слышим этот термин. В основном, это  слово мы ассоциируем с поведением человека, выражающим намерение, которое подталкивает нам к действию. И хотя некоторым из нас формально знаком этот предмет, данный атрибут жизни является одним из многих, который, по всей видимости, подходит для старой поговорки «Узнаю, когда увижу».

Изучив литературу по Менеджменту таких авторов, как: О.С.Виханский и А.И.Наумов; Е.Л.Драчева и Л.И.Юликова; Е.Н.Кнышова; С.Э. Пивоваров; В.В.Глухов, мной было выявлено значение мотивации, ее роль в цикле функций менеджмента, какие Теории мотивации существуют. Так же очень важно уметь различать мотивацию индивидуальную и групповую.

 «Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов» — Е.Л.Драчева

3.1. Индивидуальная  мотивация

Неудачи получаются в результате страха, покоя, изнеженности и беспечности. Устранение страха создает уверенность  и изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые получают милостыню!

                                     Генри Форд

Мотивированный  персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Особенность мотивации  персонала на личностном уровне определяется, очевидно, в первую очередь, потребностями работников «продать» свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности. Однако не меньшего внимания заслуживают потребности работника реализовать и другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные нужды работников.

«Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующее. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.» Е.Л. Драчева

Мотивация персонала  осуществляется на трех взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет  свои особенности.

На  личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого — неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

• потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;
• потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;
• потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

«Каждый работник в рамках оргдеятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

И работник, и  работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

Именно материальные стимулы являются определяющими  в мотивации привлечения и  удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников». Е.Яхонтова

В этой связи  важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке  труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально-экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов.

Помимо нахождения баланса материальных интересов  работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:

• обеспечение результативности деятельности работника и развитии его уверенности в достижении положительного результата;
• своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника;
• соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника.

Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется:

• нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;
• созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
• созданием условий для роста и развития сотрудника.

3.2. Групповая  мотивация

Есть три типа людей: меньшую группу составляют те, кто что-то делает и чего-то достигает, немного большую — те, кто наблюдает, и самую большую — те, кто постоянно спрашивает: «Что же все-таки происходит?

    Брайан Трейси,

    бизнес-консультант

Индивидуальная и групповая мотивация

Практический  менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут  быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

2.1. Содержательные  теории

«Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индивида физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они помогают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате неудовлетворенных потребностей» — пишет С.Э. Пивоварова «Сравнительный менеджмент»

О.С. Виханский  в учебнике «Менеджмент» пишет, что  наиболее известными теориями мотивации  этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория приобретённых МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

2.1.1. Теория иерархии потребностей  Маслоу

Широко известная  и широко признаваемая концепция  иерархии потребностей, разработанная  американским психологом Абрахамом  Маслоу, включает следующие основные идеи и предпосылки:

• Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

• Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

• Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

•Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

•Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

•Обычно человек  ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

•Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

•Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит  от того, какой из пяти основных видов  потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности  всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке.

Менеджер, который  знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой  тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный  из мотивов.

1.Физиологические потребности. К данной группе потребностей относится потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди ,которые работают в основном ради удовлетворения физиологических потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате труда, а так же на его условиях, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия и рабочие условия не слишком отягощали существование.

2.Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать стрессовых ситуаций, любят порядок, четкие правила, четкие структуры. Они оценивают сою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

3.Потребности принадлежности и  причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, хочет быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнёрства, таким людям надо создавать условия для общения на работе. Хорошие результаты дают групповая форма организация труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а так же напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

4.Потребности признания и самоутверждения. Данная группа отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми следует использовать различные формы выражения признания их заслуг.

5.Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Эти потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер, отражают желание человека творить в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу при выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

2.1.2. Теория приобретённых потребностей  МакКлелланда

В своей теории Дэвид МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он

обладает серьёзными навыками в плане организации  и планирования.

Менеджеры, которые  стремятся понять, управлять и  создать мотивационную среду  для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все  члены любой организации в  какой-то мере испытывают потребности  в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

• Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
• Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
• Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование  предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

Работа МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно  развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлелландом.

2.1.3.Теория  двух факторов Герцберга

«Считается, что  удовлетворенность либо неудовлетворенность  человека своими действиями, своим  состоянием, окружением — два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все так однозначно» — пишет О.С Виханский

Во второй половине 50-х  гг. Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях.

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно  подразделить на две большие категории, которые он назвал факторами условий труда и мотивирующими факторами.

Е.Н.Кнышова  утверждает, для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса, среди них:

• Условия труда;
• Заработная плата;
• Статус;
• Режим работы;
• Отношения с коллегами;
• Качество контроля со стороны руководства;

К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы, среди них:

• Достижения;
• Признание;
• Ответственность;
• Продвижение по ступеням карьеры;
• Работа сама по себе;

Это такие условия  работы, при наличии которых достигается  высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При  отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения.

Итак, в работах  Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические  факторы, в лучшем случае, могут  вызвать всего лишь   удовлетворительный  уровень мотивации.

2. Мотивирующие  факторы же могут быть использованы  для стимулирования более высокого  уровня мотивации, если гигиенические  потребности, в свою очередь,  в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные «мотиваторы» до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

2.2. Процессуальные  теории

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и теория Портера-Лоулера.

Индивидуальная и групповая мотивация — Мегаобучалка

 

До сих пор рассматривались методы мотивации трудовой деятельности человека. Но как же мотивировать объединение людей в бригаду или в целом трудового коллектива предприятия? Здесь имеются единство и различия между индивидуальной и групповой мотивацией.

Следует, прежде всего, выяснить вид деятельность бригады, коллектива предприятия, степень их сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию, к примеру, бригады, или мотивы, ее объединяющие.

Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге “Руководитель без конфликтов” ранжировали мотивы активизации трудовой деятельности в группы, определили параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, показали иерархию мотивов (рис. 10).

Первая ступень: самые сильные групповые мотивы, стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы (коллектива). Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень: мотивы слабее по сравнению с первой ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, бойцовский дух.

Третья ступень: мотивы слабее по сравнению со второй ступенью. Солидарность, стремление к безопасности, соглашательство.

Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на первой ступени. Совместное представление на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т.д.

Пятая ступень: самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанное объединение.

Групповая сила сцепления уменьшается с первой до пятой ступени. Если группа встречает сопротивление, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения.

 

Индивидуальная мотивация	Групповая мотивация
(по Маслоу)		Больше
	Цель самовыражения	Зона “высокого напряжения” Здесь возможна напряжен­ность между индивидуальной	Общая цель Гордость за коллектив,	С и л	Г р у
	Положе­ние, престиж, гордость	и групповой мотивацией, оказывающая влияние на поведение отдельных людей	“групповой эгоизм”, бойцовский дух, стремле­ние к победе в конкуренции	а     с ц е п	п п о в а я
	Стремление к контактам, ком­муникации, общению рав­ного с равным		Групповой дух, групповая ненав­исть, групповые склонности, поклонение идо­лам, солидарность	л е н и я	м о р а л ь
	Стремление к безопасности, защите от риска		Образование коллектива (пары)
	Физиологичес­кие потребнос­ти: жажда, голод, дыхание, одежда и т.п.		Совпадение интересов, давление, вторичные группы	Меньше

 

Рис. 10. Иерархия мотивов

 

В процессе функционирования группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, что снижает мотивацию. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворительными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

 

Для укрепления в трудовом коллективе предприятия (группе) групповой морали руководителям рекомендуется использовать правила следующего содержания:

1. Помогите коллективу (группе) испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов коллектива друг к другу, и прежде всего к руководителю.

3. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к коллективу доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

4. Поддерживайте веру в реальность ставших перед коллективом целей.

5. Культивируйте чувство принадлежности к коллективу, активно привлекайте членов коллектива к общеколлективным мероприятиям.

В трудовых коллективах предприятий необходимо создавать климат для мотивации. Специальная группа сотрудников фирмы “Райдер Систем”, расположенная в Майами, разработала для этого следующие принципы отношений руководства с персоналом:

“Мы будем изо всех сил стремиться:

– обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

– дать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания и умения;

– устанавливать четко цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

– давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

– давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

– предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

– компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

– давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению искренности и честности;

– признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов”.

 

Мотивация и стимулирование. Индивидуальная и групповая мотивация. — КиберПедия

В основе мотивации лежат мотивы, под которыми понимаются побудительные причины, определяющие выбор действий и поступков личности.

 

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг с другом по степени их воздействия на поведение человека. Эта совокупность мотивов образует мотивационную структуру. Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но может меняться, например, сознательно в процессе воспитания или образования.

 

Процесс применения системы стимулов и возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых целей, представляет собой стимулирование. Мотивацию следует отличать от стимулирования, которое создается не за счет внутреннего побуждения к труду (потребность в реализации личностного потенциала), а посредством внешнего воздействия на поведение работника (премии, надбавки, льготы и др.). Стимулирование направлено не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью стимулов, побуждающих работника к труду.

 

Мотивация является одной из ключевых функциональных сфер деятельности современного менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации – персоналом. Мотивация создает заинтересованность работника в результатах труда и повышает его эффективность. В связи с этим деятельность в сфере мотивации персонала актуальна для каждой современной организации.

 

Мотивация трудовой деятельности разных категорий персонала должна быть различна. Следует учитывать динамический характер мотивационного процесса: изменение силы и влияния мотивирующих факторов в зависимости от изменения ситуации, потребностей работников, мотивационной структуры личности. Таким образом, в зависимости от объективных и субъективных факторов индивид по-разному формирует свое представление об окружающем, определяет отношение к нему, вырабатывает возможные варианты реакции. С одной стороны, это обусловливает формирование и развитие у каждого работника собственной, индивидуальной системы мотивов, с другой — становление универсального механизма мотивации и стимулирования индивида, обеспечивающего достижение целей функционирования и развития организации в целом.

 

 

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

 

Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

 

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

 

Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению

 

производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.

 

На современном высокотехнологическом предприятии один-единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.

 

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.

 

Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

 

Индивидуальная и групповая мотивация

 

Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.

Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей.

Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:

• задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех;
• для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы;
• эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;
• последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;
• большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа выполнения задания;
• члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга;
• группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.

«Эффективность  работы коллектива зависит от его  численности, состава, сплоченности, а  также функциональных возможностей каждого из его членов.

Проведенными  исследованиями установлено, что группы, настывающие в среднем 5-10 членов, обычно принимают более точные решения  и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение  между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия». Е.Л.Драчева

Идеи групповой  мотивации положены в основу понятия  корпоративная культура, которое  получило широкое распространение  в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения.

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.

Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации  труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.

 

Команда, члены  которой соединены собственной целью, чувствуют, что в их задаче присутствует сложная проблема, обладают сильным духом товарищества, принимают на себя ответственность за результат, и ощущают рост, как команды, так и своей собственной жизни, будет стремиться поддерживать мотивацию на протяжении продолжительного времени.

Разумеется, это  не значит, что на их пути не будет  трудностей, или желания и потребности  членов не смогут измениться с течением времени. В данных случаях, изменения  должны будут иметь место. Член команды, который в какой-либо момент понимает, что его или ее потребности не соответствуют групповым, может выйти из команды, чтобы следовать своим путем.

Но, пытаясь  насколько это возможно поддержать мотивацию неопределённо долго, вышеописанные факторы смогут помочь создать наилучше возможный климат для них.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной  науке мотивации отводится ведущая  роль. Существует множество различных  теорий и моделей мотивации, которые  порой противоречат друг другу. Среди  них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакКлелланда, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Можно сделать  вывод, что в любой организации  необходима разработка и внедрение  системы мотивации труда персонала, для того чтобы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников  была выше, а не несло убытки, связанные  с оттоком неудовлетворённых специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно  меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться – не мотивирующим.

В настоящее  время добиться успеха, игнорируя  проблему мотивации персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для  достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Зкономистъ,2007.

 

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
3. Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. Заведений / Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов. Издательский центр «Академия», 2007.

 

4. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2003.

 

5. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент 2-е изд. — СПб.: 2008.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОТЗЫВ

на курсовую работу по теме:

«Индивидуальная и групповая мотивация»

выполненную студенткой

2 курса группы 512

Середюк Майей  Александровной

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения. В ведении указана актуальность и цель курсовой работы.

В главах рассмотрены: мотивация как функции менеджмента, основные теории мотивации, индивидуальная и групповая мотивация.

  Подробно в работе рассмотрена глава 2 «Основные теории мотивации». В данной работе уникальна 3 глава, в которой рассмотренные индивидуальные и групповые потребности человека. Данная глава отличается не только использованием научной литературы, но и компетентным мнением,  представленным в работе в виде цитат советского и российского актёра театра и кино И.М. Смоктуновского, американского промышленника, владельца заводов по производству автомобилей по всему миру Г. Форда и др.

В заключении сделаны выводы по курсовой работе: цель и задачи курсовой работы выполнена полностью.

Предварительно  курсовая работа оценивается на 5 (отлично).

 

 

 

 

 

Руководитель  курсовой:

Егорова Татьяна  Васильевна

 

Мотивация отдельных лиц и групп на работе Исследовательская работа — EssayEmpire

Этот образец исследовательской работы «Мотивация отдельных лиц и групп на работе» опубликован исключительно в образовательных и информационных целях. Бесплатные исследовательские работы не написаны нашими авторами, они предоставлены пользователями, поэтому мы не несем ответственности за содержание этого бесплатного образца бумаги. Если вы хотите купить высококачественную исследовательскую работу по по любой теме по доступной цене, пожалуйста, воспользуйтесь заказными услугами по написанию исследовательской бумаги .

Классические теории мотивации труда, как правило, ориентированы на отдельных работников и на то, как их потребности, цели и вознаграждения влияют на трудовое поведение. В современных условиях работы, однако, чаще всего люди должны работать вместе с другими в (виртуальных) командах и совместных рабочих группах. Современный мир труда так же (если не больше) о «мы», как и о «я». По этой причине управление в 21-м веке требует понимания мотивации и поведения как отдельных лиц, так и групп на работе.

В этом исследовании представлены теоретические основы, которые помогают нам понять, как отдельные работники относятся друг к другу и к организациям, в которых они работают, и как это влияет на их трудовую мотивацию. Особое внимание уделяется индивидуальной и групповой мотивации в отношении лидерства и групповой деятельности. Как лидерство вдохновляет нас делать больше, чем мы могли бы иначе? И что заставляет людей проявлять себя от имени группы, а не бездельничать? Как мы увидим, ответы на эти вопросы зависят от процессов, посредством которых группы становятся частью нашего чувства себя — нашей социальной идентичности — так что «делать это для себя» становится вопросом «делать это для нас».

Теории мотивации труда направлены на понимание (а) условий, которые побуждают людей вкладывать энергию в свою работу (заряжать энергией), (б) деятельности, на которой они концентрируют свои усилия (направление), и (в) что заставляет их выдерживать эти усилия со временем (постоянство). Например, различные модели указывают на то, как работники могут получать энергию, обращаясь к конкретным потребностям, которые они ожидают. Другие модели дают представление о том, в каком направлении, вероятно, пойдут усилия, связанные с работой, путем изучения конкретных поведенческих решений, которые делают люди.Наконец, теории, основанные на принципах психологического обучения, помогают нам понять, почему некоторые виды поведения более устойчивы, чем другие.

Хотя достоверность этих мотивационных процессов и их отношение к поведению, связанному с работой, была продемонстрирована в большом количестве эмпирических исследований, эта работа обычно используется для понимания процессов, лежащих в основе поведения отдельных работников, как отдельных агентов. В результате, понимание 20-го века мотивации работы имеет тенденцию подчеркивать индивидуальные потребности людей, их собственные независимые цели и ожидания и личные результаты, которые они находят полезными.Тем не менее, в то же время, изменения на рабочем месте создали ряд ситуаций, в которых функция индивидуальных потребностей, целей, ожиданий или вознаграждений менее ясна. Не в последнюю очередь это связано с тем, что отдельные работники должны действовать согласованно и не всегда могут рассматриваться как представители независимых субъектов. В результате рабочие не обязательно руководствуются только личными соображениями. Вместо этого индивидуальная мотивация проецируется, учитывается и адаптируется к потребностям, целям, ожиданиям или вознаграждениям команды или организации, в которой работают люди.

Короче говоря, мир труда — это не просто мир людей; это также мир групп. Соответственно, нам необходимо понять социальную, групповую динамику, чтобы понять мотивацию людей в этом мире. Нам нужно понять, что движет «нами», а не только то, что движет «мной».

Мотивация в 21 веке

Традиционные теории мотивации труда были разработаны в то время, когда работники в основном занимались производством товаров, часто с помощью физического труда.Например, они говорили с рабочими на производственных линиях фабрики, где у каждого человека было свое собственное определенное дискретное задание. В своем обзоре теории и исследований мотивации труда Гэри Лэтэм и Крейг Пиндер (2005) пришли к выводу, что в последние десятилетия в теории мотивации труда было относительно небольшое развитие. В результате классические модели, основанные на индивидуальных потребностях, ожиданиях и целях, по-прежнему доминируют в литературе по мотивации труда.

Однако условия труда работников в XXI веке, как правило, совершенно иные.Все большая доля работников занимается обменом (сложными) знаниями или предоставлением услуг, а работа организована в матричных структурах, в которых работники могут выполнять различные (а иногда и противоречивые) роли. Успешное сотрудничество между отдельными работниками, совместная ответственность за клиентов, а также сложные процессы коммуникации и обмена информацией стали критически важными для эффективного функционирования современных организаций. Одним из важных следствий этих событий является то, что становится все труднее определять индивидуальную производительность труда или однозначно оценивать индивидуальную производительность.Где заканчивается отдельный работник и начинается рабочая группа?

Поскольку на этот вопрос не всегда легко ответить (по крайней мере, с функциональной точки зрения), не всегда понятно, как классические теории мотивации труда, которые фокусируются на постановке личных целей или на принципах индивидуального вознаграждения и подкрепления, могут применяться в этих ситуациях. Фактически, в настоящее время люди все чаще работают в (самоуправляемых) командах, таких как междисциплинарные проектные команды. Это требует, чтобы они поддерживали друг друга в процессе реализации общих целей, а не фокусировались только на достижении отдельных результатов.В то же время из-за возросшей мобильности и глобализации некоторые из этих команд являются только виртуальными объектами. То есть, хотя люди должны работать вместе в команде или организации, они могут делать это из разных мест по всему миру, иногда даже не встречаясь друг с другом лично. В результате, отдельные причины, по которым люди могут сотрудничать в достижении общих целей или помогать друг другу (например, потому что они лично любят друг друга или потому, что другие могут контролировать свои усилия от имени команды), не так актуальны в современных рабочих ситуациях, как они были в прошлом.Именно поэтому мы полагаем, что для понимания трудовой мотивации отдельных лиц и групп в 21 веке необходима дополнительная теория. В глобализированном мире нам нужна менее индивидуальная теория.

Конечно, в принципе, мотивационные процессы могут применяться к достижению коллективных целей или результатов точно так же, как и к отдельным целям или результатам. Легко видеть, что это тот случай, когда достижение отдельных целей (например, получение бонуса продаж) выгодно для команды или организации в целом (например,г., увеличивая объем продаж). Однако возникают дополнительные проблемы, когда личные цели или ожидания (например, достижение индивидуальных показателей эффективности) несовместимы с коллективными целями или ожиданиями (например, помогают новым коллегам «учиться веревкам»). Кроме того, пожизненная занятость в настоящее время является исключительной, и «гибкие» методы работы очень популярны. В результате у отдельных работников меньше оснований вкладывать средства в долгосрочные организационные цели (например, работать сверхурочно, чтобы привлечь новый бизнес), поскольку не очевидно, что они все еще будут частью организации к тому времени, когда эти цели будут достигнуты. ,Поэтому работники могут быть особенно неохотно действовать от имени организации, потому что неясно, как такие усилия могут принести им личную пользу.

Задача теории мотивации в 21-м веке, поэтому, состоит в том, чтобы поговорить с этими современными рабочими ситуациями, помогая нам понять (а) как люди получают энергию, чтобы участвовать в поведении, которое является значительным, прежде всего на коллективном уровне, таком как «предоставление услуг» «; (б) как они направляют свою деятельность на достижение как индивидуальных, так и коллективных целей, в частности, когда они кажутся несовместимыми; и (c) как они поддерживают поведенческие усилия от имени коллектива перед лицом небезопасных перспектив работы.

человек и группы на работе

В научной литературе существует консенсус в отношении того, что развитие теории мотивации должно быть сосредоточено на ее применимости как для команд, так и для отдельных лиц. В то же время относительно мало известно о мотивации в рабочих группах. Традиционный подход к этой проблеме состоял в том, чтобы сосредоточиться на взаимозависимости между индивидуальными потребностями и коллективными результатами. Например, руководителям рекомендуется создавать ситуации, в которых достигается достижение отдельных целей (например,например, повышение заработной платы) в конечном итоге зависит от достижения коллективных целей (например, увеличения прибыли организации). Предположение, лежащее в основе этих рассуждений, заключается в том, что удовлетворение индивидуальной потребности или достижение цели является основным мотивационным строительным блоком. То есть исследователи (и менеджеры) предполагают, что единственный способ мотивировать работников проявлять себя от имени коллектива — это дать им понять: (а) что им нужны другие члены их команды для достижения их личных целей, или (б) что удовлетворение их личных потребностей зависит от успеха организации.

Безусловно, верно, что способность рабочей группы или организации предоставлять вознаграждения или другие желаемые результаты может представлять собой мощную движущую силу для отдельных работников. Материальная выгода часто является привлекательной морковью. Тем не менее, более широкое и более глубокое понимание мотивационных процессов, которые действуют в рабочих группах, может быть получено, если принять во внимание возможность того, что группы сами по себе могут представлять усвоенные ценности и важные проблемы. В конце концов, обязанности сообщества, чувство принадлежности и общие идеалы признаны мощными мотивирующими факторами сами по себе.

В этом отношении основное ограничение классических теорий мотивации труда, которые фокусируются на личности как на первичном источнике самооценки, заключается в том, что все ожидания, цели и результаты, относящиеся к рабочей группе или организации, считаются внешними. к себе. Тем не менее, когда мы признаем, что существуют обстоятельства, при которых люди начинают принимать первичное определение себя в коллективных терминах, это открывает возможность того, что групповые ожидания, цели или результаты могут также функционировать как внутренние источники мотивации.Здесь самооценка в коллективном выражении может (а) побудить людей проявить себя от имени группы, (б) облегчить направление усилий в сторону коллективного (а не индивидуального) o

.

Мотивация команды против индивидуальной мотивации | Малый бизнес

Мотивация сотрудников на рабочем месте может стать проблемой для владельца малого бизнеса. Когда сотрудники работают в команде над регулярными проектами или специальными заданиями, каждый человек должен проявлять одинаковый уровень энергии и приверженности для успешного выполнения своих необходимых обязанностей. Иногда один или несколько сотрудников обладают низким моральным духом, что может снизить производительность всей команды. Мотивация как отдельных членов, так и команды в целом важна для прибыли вашей компании.

Мотивация

Если у сотрудника нет мотивации на выполнение задач, запланируйте частную встречу, чтобы определить причину. Используйте понимание, полученное в ходе обсуждения, чтобы поднять моральный дух сотрудника, удовлетворяя его потребности, такие как улучшение баланса между работой и личной жизнью или размещение в офисе. Однако, когда вся команда не работает на должном уровне, может быть трудно точно определить проблему. Попытки мотивировать всю команду, вдохновляя людей, могут быть более рентабельными и выгодными для малого бизнеса.Если проблема заключается в том, что сильные стороны каждого участника не дополняют друг друга, вам, возможно, придется вносить изменения в персонал.

Цели

Как владелец бизнеса, вы можете улучшить моральный дух отдельного сотрудника, объяснив, насколько важно его положение для достижения целей всей команды. Понимание того, почему выполняемые обязанности имеют жизненно важное значение для успешного завершения проекта, может вдохновить участника. Мотивация команды путем акцентирования промежуточных и общих целей проекта позволяет поддерживать производительность на должном уровне, чтобы уложиться в сроки и выполнить задания, которые помогут вашей компании выполнить свою миссию.Когда группа осознает свой вклад в управление вашим бизнесом, работа над достижением общей цели помогает участникам сосредоточиться и повысить командный дух.

Ответственность

Предоставление сотрудникам ответственности за выполнение рабочих заданий помогает им контролировать свою производительность и нести ответственность за выполняемые ими обязанности. Отдельные сотрудники проявляют большую креативность, когда их оставляют для определения собственного процесса выполнения задач. Мотивируйте всю команду, позволив группе наметить детали того, как проект будет завершен, и каждый шаг между ними.Просмотрите и утвердите план, но вносите изменения только при необходимости. Принятие на себя ответственности за весь проект побуждает команду работать сообща для выполнения процесса, разработанного ее участниками.

Награды

Награждение отдельного сотрудника в вашей компании может привести к конкуренции между сотрудниками. Если квоты определяют, кто получает вознаграждение, например, оплачиваемый выходной или выделенное парковочное место, сотрудники мотивируются побеждать своих коллег. С другой стороны, команда вознаграждается на основе результатов работы группы, а не только одного сотрудника.Если каждый выполняет необходимые задачи, чтобы успешно выполнить задание, вся команда получает выгоду. Дайте стимулы, такие как обед для пиццы или недорогие подарочные карты для кафе, на определенных этапах проекта, чтобы мотивировать рабочую группу на протяжении всего процесса.

Теории мотивации: индивидуальные потребности

Теории мотивации: индивидуальные потребности

Мотивация — сложное явление. Несколько теорий пытаются объяснить, как работает мотивация. В кругах менеджеров, вероятно, самые популярные объяснения мотивации основаны на потребностях личности.

Модель базовых потребностей, называемая теорией содержания мотивации, выделяет конкретные факторы, которые мотивируют человека.Хотя эти факторы обнаруживаются в человеке, вещи, находящиеся за его пределами, также могут влиять на него.

Короче говоря, у всех людей есть потребности, которые они хотят удовлетворить. Некоторые из них являются первичными потребностями, , такими как потребности в еде, сне и воде — потребности, которые связаны с физическими аспектами поведения и считаются необученными. Эти потребности носят биологический характер и относительно устойчивы. Их влияние на поведение обычно очевидно и, следовательно, легко идентифицировать.

Вторичные потребности, с другой стороны, являются психологическими, что означает, что они учатся в основном через опыт. Эти потребности значительно различаются в зависимости от культуры и личности. Вторичные потребности состоят из внутренних состояний, таких как стремление к власти, достижениям и любви. Выявить и интерпретировать эти потребности сложнее, потому что они демонстрируются различными способами. Вторичные потребности отвечают за большую часть поведения, которым занимается руководитель, и за вознаграждения, которые человек ищет в организации.

Теория иерархии потребностей Авраама Маслоу

Несколько теоретиков, включая Авраама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда и Клейтона Алдерфера, предложили теории, которые помогут объяснить потребности как источник мотивации.

Авраам Маслоу определил потребность в как физиологический или психологический дефицит, который человек испытывает на себе. Эта потребность может создать напряженность, которая может повлиять на рабочие отношения и поведение человека.Маслоу сформировал теорию, основанную на его определении потребности, которая предполагает, что люди мотивированы множественными потребностями и что эти потребности существуют в иерархическом порядке. Его предпосылка заключается в том, что только неудовлетворенная потребность может влиять на поведение; удовлетворенная потребность не мотиватор.

Теория Маслоу основана на следующих двух принципах:

• Принцип дефицита: Удовлетворенная потребность больше не мотивирует поведение, потому что люди действуют, чтобы удовлетворить лишенные потребности.

• Принцип прогрессии: Пять выявленных им потребностей существуют в иерархии, что означает, что потребность на любом уровне вступает в игру только после удовлетворения потребности более низкого уровня.

В своей теории Маслоу выделил пять уровней человеческих потребностей. Таблица иллюстрирует эти пять уровней и предоставляет предложения для удовлетворения каждой потребности.

Хотя исследования не подтвердили строгий дефицит и принципы развития теории Маслоу, его идеи могут помочь менеджерам понять и удовлетворить потребности сотрудников.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Херцберг предлагает другую основу для понимания мотивационных последствий рабочей среды.

В своей двухфакторной теории Герцберг выделяет два набора факторов, которые влияют на мотивацию на рабочем месте:

• Гигиенические факторы включают зарплату, безопасность работы, условия труда, организационную политику и техническое качество надзора. Хотя эти факторы не мотивируют сотрудников, они могут вызвать недовольство, если они отсутствуют. Такие простые вещи, как добавление музыки в офис или внедрение политики, запрещающей курение, могут сделать людей менее недовольными этими аспектами своей работы.Тем не менее, эти улучшения гигиенических факторов не обязательно увеличивают удовлетворенность.

• Удовлетворяющие мотивы или включают такие вещи, как ответственность, достижения, возможности роста и чувство признания, и являются ключом к удовлетворенности работой и мотивации. Например, менеджеры могут выяснить, что на самом деле делают люди в своей работе, и сделать улучшения, повышая таким образом удовлетворенность работой и производительность.

В соответствии с двухфакторной теорией Герцберга, руководители должны убедиться, что гигиенические факторы являются адекватными, а затем встроить удовлетворяющих их в рабочие места.

теория ERG Алдерфера

Теория ERG (существование, взаимосвязанность, рост) Клейтона Алдерфера построена на иерархической теории потребностей Маслоу. Чтобы начать свою теорию, Алдерфер разбивает пять уровней потребностей Маслоу на три категории.

• Существующие потребности — это желания физиологического и материального благополучия. (С точки зрения модели Маслоу потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности)

• Потребности в связях — это желания удовлетворения межличностных отношений.(С точки зрения модели Маслоу, соответствие соответствия социальным потребностям)

• Потребности в росте — это желания постоянного психологического роста и развития. (С точки зрения модели Маслоу, потребности роста включают в себя потребности в самооценке и оценке)

Этот подход предполагает, что неудовлетворенные потребности мотивируют поведение и что по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня они становятся менее важными. Потребности более высокого уровня, тем не менее, становятся более важными, когда они удовлетворяются, и если эти потребности не удовлетворяются, человек может перейти вниз по иерархии, которую Алдерфер называет принципом фрустрации-регрессии . Что он подразумевает под этим термином, так это то, что уже удовлетворенная потребность более низкого уровня может стать реактивированной и влиять на поведение, когда потребность более высокого уровня не может быть удовлетворена. В результате, менеджеры должны предоставить возможность работникам извлечь выгоду из важности потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда признает, что все расставляют приоритеты по-разному. Он также считает, что люди рождаются не с этими потребностями, а с тем, что они на самом деле учатся через жизненный опыт.Макклелланд выделяет три конкретные потребности:

• Потребность в достижениях — это стремление к успеху.

• Потребность в власти — это желание заставить других вести себя так, как они бы не поступили иначе.

• Потребность в членстве — это стремление к дружеским, близким межличностным отношениям и предотвращению конфликтов.

McClelland связывает каждую потребность с определенным набором рабочих предпочтений, и менеджеры могут помочь адаптировать среду для удовлетворения этих потребностей.

Преуспевающие дифференцируют себя от других своими желаниями делать что-то лучше. Эти люди мотивированы рабочими ситуациями с личной ответственностью, обратной связью и средней степенью риска. Кроме того, отличники часто демонстрируют следующее поведение:

• Ищите личную ответственность за решение проблем

• Хотите получать быстрый отзыв о своих выступлениях, чтобы они могли легко определить, улучшаются они или нет

• Ставьте умеренно сложные задачи и добивайтесь лучших результатов, когда они воспринимают вероятность успеха как 50‐50

Человек с высокой потребностью в власти, вероятно, последует пути постоянного продвижения по службе.Люди с высокой потребностью во власти часто демонстрируют следующее поведение:

• Предпочитают быть помещенными в конкурентные и ориентированные на статус ситуации

• Склонны больше интересоваться престижем и влиянием на других, чем эффективными действиями

Люди с необходимостью присоединения ищут общения, социального одобрения и удовлетворения межличностных отношений. Люди, нуждающиеся в принадлежности, показывают следующее поведение:

• Особый интерес к работе, которая обеспечивает общение и социальное одобрение

• Предпочитают совместные ситуации, а не конкурентные

• Желание отношения с высокой степенью взаимопонимания

• не могут быть лучшими менеджерами, потому что их стремление к социальному одобрению и дружбе может усложнить принятие управленческих решений

Интересно, что высокая потребность в достижении не обязательно приводит к тому, чтобы быть хорошим менеджером, особенно в крупных организациях.Люди с высокими потребностями в достижениях обычно заинтересованы в том, насколько хорошо они себя чувствуют, а не в том, чтобы влиять на других, чтобы они преуспели. С другой стороны, лучшие менеджеры имеют высокую потребность в власти и низкую потребность в членстве.

,

Как корпоративная культура формирует мотивацию сотрудников

ДЭЙВ КОЛЕСО ДЛЯ HBR

На недавней встрече по стратегии, которую мы посетили с руководителями компании из списка Fortune-500, слово «культура» появилось 27 раз за 90 минут. Бизнес-лидеры считают, что сильная организационная культура имеет решающее значение для успеха, однако культура склонна ощущать некую магическую силу, которую немногие знают, как контролировать. Таким образом, большинство руководителей управляют этим согласно своей интуиции.

Мы обнаружили, что ответы на три вопроса могут помочь превратить культуру из загадки в науку: 1) Как культура стимулирует производительность? 2) Сколько стоит культура? 3) Какие процессы в организации влияют на культуру? В этой статье мы рассмотрим каждый из них, чтобы показать, как лидеры могут создавать высокопроизводительные организационные культуры — и измерить их влияние на практический результат.

Как культура повышает производительность?

Обследовав более 20 000 работников по всему миру, проанализировав 50 крупных компаний, проведя десятки экспериментов и изучив круг научных исследований по ряду дисциплин, мы пришли к одному выводу: Почему наша работа определяет, насколько хорошо мы работаем.

Инсайт Центр

Одно исследование 2013 года хорошо это иллюстрирует. Исследователи попросили почти 2500 рабочих проанализировать медицинские изображения на предмет «объектов интереса.«Они сказали одной группе, что работа будет отброшена; они сказали другой группе, что объектами были «раковые опухолевые клетки». Рабочим платили за анализируемое изображение. Последняя группа, или «значащая» группа, проводила больше времени на каждом изображении, зарабатывая в среднем на 10% меньше, чем группа «отбрасывания», но качество их работы было выше. Изменение мотивов работников привело к повышению производительности.

Академики изучили, почему люди работают почти сто лет, но большой прорыв произошел в 1980-х годах, когда профессора Эдвард Деци и Ричард Райан из Рочестерского университета выделили шесть основных причин, по которым люди работают.Мы построили на их основе и адаптировали ее для современного рабочего места. Шесть основных причин, по которым люди работают: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Работа многих исследователей показала, что первые три мотива имеют тенденцию к повышению производительности, а последние три повреждают ее. Мы обнаружили, что компании, наиболее известные своей культурой — от Southwest Airlines до Trader Joe’s — максимизируют хорошие мотивы, одновременно сводя к минимуму плохие.

• Играть — это когда вы мотивированы самой работой.Вы работаете, потому что вам это нравится. Играющий учитель наслаждается основной деятельностью преподавания — составлением планов уроков, оценочных тестов или решением проблем, как прорваться к каждому ученику. Игра — это наш инстинкт обучения, и она связана с любопытством, экспериментами и исследованием сложных проблем.

• Цель — это когда прямой результат работы соответствует вашей личности. Вы работаете, потому что цените влияние работы. Например, учитель руководствуется целеустремленностью или отождествляет себя с целью обучения и расширения прав и возможностей детей.

• Потенциал — это когда результат работы приносит пользу вашей личности. Другими словами, работа увеличивает ваш потенциал. Например, учитель с потенциалом может выполнять свою работу, потому что он в конечном итоге хочет стать директором.

Поскольку эти три мотива напрямую связаны с самой работой, вы можете думать о них как о прямых мотивах. Они улучшат производительность в разной степени. Косвенные мотивы, однако, имеют тенденцию уменьшать его.

• Эмоциональное давление — это когда вы работаете, потому что какая-то внешняя сила угрожает вашей личности. Если вы когда-либо использовали вину, чтобы заставить любимого человека что-то сделать, вы испытали эмоциональное давление. Страх, давление со стороны сверстников и стыд — все это формы эмоционального давления. Когда вы делаете что-то, чтобы не разочаровывать себя или других, вы действуете на эмоциональном давлении. Этот мотив полностью отделен от самой работы.

• Экономическое давление — это когда внешняя сила заставляет вас работать.Вы работаете, чтобы получить награду или избежать наказания. Теперь мотив не только отделен от самой работы, он также отделен от вашей личности.

• Наконец, инерция — это когда мотив так далек от работы и от вашей личности, что вы не можете определить, почему вы работаете. Когда вы спрашиваете кого-то, почему они делают свою работу, и они говорят: «Я не знаю; Я делаю это, потому что я сделал это вчера и накануне », что сигнализирует о инерции и .Это все еще мотив, потому что вы все еще фактически выполняете задание, вы просто не можете объяснить, почему.

Эти косвенные мотивы, как правило, снижают производительность, потому что вы больше не думаете о работе — вы думаете о разочаровании или вознаграждении, или о том, почему вы вообще пытаетесь это сделать. Вы отвлечены, и вы можете даже не заботиться о самой работе или качестве результата.

Мы обнаружили, что высокоэффективная культура максимизирует игру, цель и потенциал, ощущаемый ее людьми, и минимизирует эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию.Это известно как создание полной мотивации (ToMo).

Взять, к примеру, эксперимент, проведенный Терезой Амабиле в Гарварде. Она собрала группу поэтов, чтобы написать простое короткое стихотворение на тему смеха. Прежде чем они что-то написали, одна группа прочитала список «игровых» причин для того, чтобы стать поэтом («вам нравится возможность самовыражения» или «вам нравится играть словами»), а другую группу она прочитала. список причин эмоционального и экономического давления («вы хотите, чтобы ваши учителя писания были приятно удивлены вашим талантом письма» или «вы слышали о случаях, когда один пользующийся спросом роман или сборник стихов сделали автора финансово защищенным»).Она обнаружила, что игровая группа создала стихи, которые позже были признаны примерно на 26% более креативными, чем стихи группы давления. Более высокая общая мотивация игровой группы имела значение, когда дело дошло до производительности.

Сколько стоит культура?

Создание экономического обоснования для культуры не является невозможным. В то время как трудно измерить, является ли кто-то творческим, инициативным или жизнеспособным в данный момент, на самом деле не сложно рассчитать общую мотивацию.Используя шесть вопросов, по одному для каждого мотива, мы можем вычислить организационную нагрузку, используя очень простую математику (см. Врезку для расчета), а затем определить ее влияние на производительность.

Возьмем, к примеру, авиационную отрасль. Игроки используют одни и те же терминалы и используют одни и те же самолеты, но удовлетворенность клиентов сильно различается у разных перевозчиков. Когда мы измерили общую мотивацию сотрудников четырех крупных авиакомпаний и сравнили их культуру с результатами, такими как удовлетворенность клиентов (по данным ACSI / Мичиганского университета), мы увидели, что культура организации (по данным ToMo) строго предсказывает клиента удовлетворение.

Другими словами, культуры, которые вдохновляли больше игры, цели и потенциала, а также меньшее эмоциональное давление, экономическое давление и инерцию, приводили к лучшим результатам для клиентов. Мы видели, как это проявилось в розничной торговле, банковском деле, телекоммуникациях и индустрии быстрого питания. И влияние не ограничивается удовлетворенностью клиентов. В одном хедж-фонде самые эффективные портфельные менеджеры имели более высокую общую мотивацию. И в одной розничной организации, с которой мы работали, мы обнаружили, что разница между торговым партнером с низким уровнем ToMo и высоким уровнем ToMo составляет 30% в выручке.

Какие процессы в организации влияют на культуру?

Мы спросили тысячи менеджеров, как они определяют высокопроизводительную культуру. У большинства нет хорошего определения. Итак, вот один: культура — это совокупность процессов в организации, которые влияют на общую мотивацию ее людей. В высокопроизводительной культуре эти процессы максимизируют общую мотивацию. Когда мы измерили, как различные процессы влияют на общую мотивацию сотрудников, мы узнали пару вещей:

Серебряной пули нет. Многие процессы влияют на ToMo людей на работе. Проведя опрос тысяч рабочих в США, мы измерили, насколько элементы рабочего места — от того, как проектируется работа до того, как оценивается производительность, — влияют на ToMo.

На диаграмме видно, что, хотя мы склонны считать, что лидерство имеет наибольшее значение для мотивации, другие процессы могут оказывать еще большее влияние. По оси абсцисс показана шкала ToMo (от -100 до 100). Серые столбцы представляют диапазон, в котором каждый процесс влияет на общую мотивацию сотрудника, как видно из ответов на опрос.Например, , как разработана роль , может развить общую мотивацию на 87 баллов. Плохо спроектированная роль приводит к тому, что оценки ToMo достигают почти -40, тогда как хорошо спроектированная роль может приводить к тому, что ToMo достигает почти 50. Это огромно, учитывая, что во многих отраслях культуры, которыми восхищаются, как правило, имеют 15 баллов. выше ToMo, чем их сверстники.

Некоторые компании прилагают особые усилия для создания мотивирующей роли. Toyota поощряет игру, предоставляя заводским работникам возможность придумывать и тестировать новые инструменты и идеи на конвейере.W. L. Gore & Associates предоставляет людям свободное время и ресурсы для разработки новых идей. А Southwest Airlines призывает своих людей воспринимать взаимодействие с каждым клиентом как игру — возможно, вы видели, как некоторые бортпроводники превратили скучные объявления о безопасности в комедийные зарисовки.

Следующим наиболее чувствительным элементом является идентификация организации , которая включает ее миссию и код поведения. Например, Medtronic позволяет своим инженерам и техническим специалистам видеть медицинские устройства, которые они сделали в действии, чтобы они могли видеть цель своей работы.Директор по талантам в UCB Pharmaceuticals рассказал нам, как он недавно начал приглашать пациентов на встречи руководителей, чтобы люди, принимающие решения, могли видеть, как их работа меняет дело. И руководитель Walmart сказал нам, что начал встречи с руководством, проанализировав, сколько денег его подразделение сэкономило клиентам, а не сколько денег сделал Walmart.

Третий наиболее чувствительный элемент — это карьерная лестница в организации. В последнее время многие компании пришли к выводу, что их система оценки своих сотрудников, которая стимулирует процесс продвижения, имеет тенденцию снижать производительность.Системы, в которых сотрудники ранжируются или оцениваются друг против друга, увеличивают эмоциональное и экономическое давление, снижая общую мотивацию и, следовательно, производительность. В результате компании от Microsoft до Lear отказываются от систем анализа производительности, которые способствуют нездоровой конкуренции.

Культура — это экосистема. Элементы культуры взаимодействуют и усиливают друг друга. Одним из примеров являются комиссионные с продаж. В общем, мы обнаружили, что наличие комиссионных за продажу уменьшает ToMo человека.Однако, если этот человек также считает, что его работа существенно помогает его клиентам, комиссия увеличивает их ToMo. Это имеет смысл через призму общей мотивации: если вы не верите в то, что делаете, комиссия становится вашим мотивом. Это низкий ToMo. Если ты веришь в то, что делаешь, комиссия — это подливка. Это может даже помочь вам отслеживать ваш прогресс, увеличивая игру. Это высокий ToMo.

Что могут сделать лидеры

Рассматривая все эти процессы вместе, становится ясно, что культура — это операционная система организации.Старшие руководители могут создавать и поддерживать высокоэффективную культуру, обучая менеджеров руководить действиями с высокой мотивацией. Например, одно исследование руководителей филиалов банка показало, что проведение тренингов по лидерству с высокими показателями ToMo привело к увеличению продаж кредитных карт на 20% и увеличению персональных кредитов на 47%. Руководители должны сделать экономическое обоснование (с бюджетом) и привлечь HR и бизнес-лидеров для улучшения элементов, которые влияют на культуру, от ролевого дизайна до обзоров эффективности.

Однако, даже не изменяя процессы, руководители групп могут начать улучшать общую мотивацию своих сотрудников:

1. Раз в неделю проводите рефлексию со своей командой.Команды, с которыми мы работали, проводят ежечасно в течение часа, в котором каждый отвечает на три вопроса, направленных на поощрение: 1) Игра: Что я выучил на этой неделе? 2) Цель: какое влияние я оказал на этой неделе? И 3) Потенциал: что я хочу узнать на следующей неделе?
2. Объяснение , почему позади работы вашей команды. Один из руководителей магазина розничной торговли сказал нам, что она часто представляет новый проект, говоря: «Мы должны сделать это, потому что Линда [начальник] попросила об этом». Это мотивировало эмоциональное давление, которое мешало работе ее команды.Поэтому она начала объяснять, почему проект поможет клиенту.
3. Учитывая, как вы спроектировали роли своей команды. У всех есть место для игр? Подумайте, где люди должны свободно экспериментировать, и проясните это. Например, менеджер Starbucks сказал нам, что он позволяет каждому сотруднику экспериментировать с тем, как они связываются с каждым клиентом, а менеджер банка, с которым мы работали, сказал, что он призывает людей предлагать улучшения процесса. Затем спросите, есть ли у каждого возможность увидеть влияние их работы, и подумайте, что может помочь им в достижении более сильной цели.Наконец, выясните, где каждый член команды хотел бы быть через два года, и разработайте план, который поможет им раскрыть свой потенциал.

Формировать великую культуру нелегко — вот почему культура с высокими показателями является таким мощным конкурентным преимуществом. Тем не менее организации, которые создают великие культуры, способны удовлетворить требования быстро меняющегося, ориентированного на клиента цифрового мира, в котором мы живем. Все больше и больше организаций начинают осознавать, что культуру нельзя оставлять на волю случая.Лидеры должны рассматривать культуру как инженерную, а не магическую дисциплину.

,