К методам управления относят: Методы управления в менеджменте

Автор: | 08.11.1982
Нет комментариев

Содержание

6 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Менеджмент. Шпаргалка

Читайте также

6.2. Основные направления, элементы и методы финансовой политики

6.2. Основные направления, элементы и методы финансовой политики Важнейшими направлениями финансовой политики строительной организации являются:• анализ финансово-экономического состояния организации;• разработка учетной и налоговой политики;• выработка кредитной

2.3. Технология и методы инновационного менеджмента

2.3. Технология и методы инновационного менеджмента Технология и методы инновационного менеджмента определяют содержание процессуальных функций управления инновациями. Они отражают наиболее общие элементы управления, которые не зависят от характера инноваций,

4 препятствия и 5 нот менеджмента

4 препятствия и 5 нот менеджмента Закончив с лирикой, вернемся к нашим «скучным» цифрам.

Надеюсь, вы уже составили свои финансовые отчеты?«Составили, но только для чего мы все это делали?» – спросите вы. Всего лишь для того, чтобы получить достоверную картину вашей

117. Основные концепции финансового менеджмента

117. Основные концепции финансового менеджмента Концепция денежного потока – основана на предпосылке, согласно которой с любой финансовой операцией может быть ассоциирован денежный поток. Денежный поток понимается как множество выплат (оттоков) и поступлений (притоков)

3.5. Основные формы и методы поддержки малых инновационных предприятий

3.5. Основные формы и методы поддержки малых инновационных предприятий Малые инновационные предприятия нуждаются в постоянной поддержке со стороны органов государственной власти, местного самоуправления и некоммерческих организаций. В первую очередь необходима

5.2. Основные методы и виды анализа в системе маркетинга

5.2. Основные методы и виды анализа в системе маркетинга В процессе проведения маркетинговых исследований используется широкий спектр методов и приемов анализа – как традиционных, так и специфических. Охарактеризуем наиболее часто используемые методы проведения

Глава 5 Основные методы рационализации расходов

Глава 5 Основные методы рационализации расходов Если не ведешь учет домашних расходов, то кажется, что тратишь больше, чем зарабатываешь. А если ведешь учет домашних расходов, видишь, что так и есть. «Пшекруй», польский журнал На Западе культура контроля расходов в

13.

2.1. Основные макроэкономические показатели и методы их расчета

13.2.1. Основные макроэкономические показатели и методы их расчета Все основные макроэкономические показатели условно можно разделить на потоковые показатели и показатели запасов.К числу потоковых величин относятся: валовый выпуск (ВВ), валовый национальный продукт (ВНП),

42. Основные методы оценки аудиторского риска

42. Основные методы оценки аудиторского риска Существует два основных метода оценки аудиторского риска :1)  оценочный (интуитивный), наиболее широко применяющийся российскими аудиторскими фирмами: аудиторы исходя из собственного опыта определяют аудиторский риск на

62. Основные методы получения знаний о деятельности предприятия

62.  Основные методы получения знаний о деятельности предприятия Основные методы получения знаний о деятельности экономического субъекта таковы: а) изучение общеэкономических условий деятельности проверяемого экономического субъекта (например, национальная

18. Сущность маркетингового исследования, его основные методы

18. Сущность маркетингового исследования, его основные методы Любое комплексное изучение рынка подразумевает получение сведений о каждой его составляющей. Исследованиям подвергается спрос и предложение, конкуренция цен и т. д. Для того чтобы получить

84. Методы элементарной математики, математической статистики и теории вероятностей, эконометрические методы

84. Методы элементарной математики, математической статистики и теории вероятностей, эконометрические методы При обосновании потребностей в ресурсах, учете затрат на производство, разработке планов, проектов, балансовых расчетах в обычных традиционных экономических

1.

3. Основные виды рисков платежных систем и методы управления ими

1.3. Основные виды рисков платежных систем и методы управления ими Важным элементом платежного процесса являются риски, которым подвергаются его участники. В этом разделе будут рассмотрены ключевые финансовые риски ПС, такие как риск ликвидности, кредитный риск, а также

3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением

Стили менеджмента и неправильного менеджмента

Стили менеджмента и неправильного менеджмента Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем

Тест с ответами на тему: Методы управления

Тестовые задания по теме 8 «»

  1. Совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершать определенные действия в интересах предприятия – это:

  1. методы мотивации;

  2. методы управления;

  3. методы принуждения.

  1. Методы менеджмента отличаются один от другого своей:

  1. давностью разработки;

  2. структурой;

  3. мотивационной характеристикой.

  1. Основным ограничением при выборе административных методов является необходимость их соответствия:

  1. правовым нормам;

  2. уставу предприятия;

  3. морально-этическим нормам

  1. Административные методы подразделяются на:

  1. организационные, распорядительные

    , дисциплинарные;

  2. обязательные, необязательные;

  3. функциональные, правовые, условные.

  1. Дисциплинарное воздействие регламентируется:

  1. Административным кодексом;

  2. КЗоТ;

  3. уставом предприятия.

  1. Основные преимущества административных методов:

  1. требуют обязательного оформления всех принимаемых решений;

  2. приводят к концентрации власти;

  3. обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

  1. Можно выделить … уровня применения экономических методов управления:

  1. два;

  2. три;

  3. четыре.

  1. Экономическая мотивация персонала не основывается на:

  1. штрафах;

  2. выплачиваемых налогах;

  3. выговорах.

  1. Главная цель применения социально-психологических методов – это:

  1. достижение высоких финансовых результатов компании;

  2. формирование в коллективе положительного социально-психологического климата;

  3. установка строгой дисциплины в коллективе.

  1. Основное средство воздействие на коллектив – это:

  1. убеждение;

  2. денежные стимулы;

  3. льготы.

102322 (Система методов менеджмента. Методы управления организацией) — документ

Феодосийский политехнический институт

Национального университета кораблестроения им.адм. Макарова

Реферат

по менеджменту

на тему:

«Система методов менеджмента. Методы управления организацией»

работу выполнила

студентка гр.Ф-331

Виняр А.И.

Феодосия 2009


Система методов менеджмента

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность разнообразных способов и приемов, используемых управленческим аппаратом организации в первую очередь для активизации инициативы и творчества всего персонала в процессе практической деятельности и для удовлетворения его потребностей.

Управление – сложный и динамический процесс, управляемый и осуществляемый людьми для достижения поставленной цели. После того как установлены цели управления, необходимо найти наиболее эффективные пути и методы их достижения. Поэтому возникает потребность в применении арсенала средств, которые обеспечивают достижение целей управления, т.е. методов управления.

Методом называется мероприятие или совокупность мероприятий в любой человеческой деятельности, способ достижения цели, путь решения определенной задачи.

Средства целенаправленного влияния на коллектив или отдельных его членов называют методами управления.

Методы управления основаны на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития производства и уровень развития отношений управления.

Особая роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для четкой организации процесса управления, использования современной техники и прогрессивной технологии организации работ и обеспечить их максимальную эффективность при достижении поставленной цели.

Все методы управления рассматриваются в практической деятельности не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы воздействия, а как целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов.

Наличие прогрессивных методов управления и умелое использование их является предпосылкой эффективности управления и хозяйственных процессов.

Методы менеджмента ориентированы, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности фирмы и ее персонала, на слаженную работу подразделений фирмы, на четкую организацию деятельности фирмы и управление ею на уровне мировых стандартов.

По характеру действия методы условно можно разделить на методы материальной, социальной и властной мотивации, или экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

Методы социальной мотивации предусматривают побуждение индивидуума (работника) к ориентации на социально значимые интересы (культуру, развитие и т. д.).

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность фирм по удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т. д.), а с другой стороны служат для мотивации работы персонала (заработная плата, премии, вознаграждения ).

Методы властной мотивации предусматривают ориентацию на дисциплину, организационно-распорядительные документы и строгое их выполнение.

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности, на потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой; их целью является упорядочение функций управления, обязанностей и прав работников, регламентация их деятельности. Организационно-распорядительные методы делятся на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы, устанавливают, определяют долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положение об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм).

Распорядительные методы обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм и проявляются в форме договоров, приказов, распоряжений.

Дисциплинарные методы предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Сущность социально-психологических методов сводится к способам воздействия на личность, на коллективы с целью изменения ими своих установок в трудовой деятельности и творческой активности, а также на социальные и психологические интересы фирм и их персонала.

Механизм использования социальных методов включает:

социальные исследования, или выявление проблем и направлений воздействия; социальное планирование, или выработку конкретных способов влияния на людей; социальное регулирование, или реализацию выявленных проблем и выработанных способов влияния на людей.

Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического климата.

Методы менеджмента формируются в следующей последовательности:

  • оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия;

  • выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров;

  • обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой работы.

Техника и технология управления

Технические средства, применяемые в процессе осуществления функций управления, обозначаются термином «техника управления». Сегодня в качестве главного технического средства используются ЭВМ. К технике управления относятся также средства сбора, обработки и хранения информации.

Технология менеджмента включает в себя: последовательность и процедуры реализации функций управления, систему и порядок документооборота в фирме, порядок использования определенной совокупности технических средств для работы с информацией (сбор, переработка, хранение, использование). Главные требования, предъявляемые к технологии менеджмента сводятся к следующему:

  • формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

  • информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

  • выбор и принятие решений должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

  • строгое соблюдение соподчиненности в отношениях иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, организатору производства необходимо определить количество, последовательность и характер операций, составляющих этот процесс; подобрать для каждой операции соответствующие способы, приёмы, методику, технические средства; определить оптимальные условия протекания процесса во времени и в пространстве. Для повышения эффективности технологии управления большое значение имеют анализ, исследование организационных операций, описание их в графической и текстовой форме, типизация и стандартизация, а отсюда, и проектирование, совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в целях снижения трудоемкости процесса управления.

Понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Предписание по содержанию и последовательности операций в информационном процессе, выполняет роль процедуры процесса управления.

Методы управления организацией

Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.

Соответственно мотивационной характеристике в составе методов управления выделяют три группы:

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в систематической и целенаправленной подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллективы и отдельных людей.


Экономические методы управления

Экономические методы управления объединяют все методы, с помощью которых осуществляется влияние на экономические интересы коллективов и их членов. Это влияние осуществляется материальным стимулированием работников и коллективов.

Экономические методы управления занимают центральное место в системе научных методов управления, поскольку на их основе строится целевая программа развития организации и определяются стимулы, которые объективно побуждают и заинтересовывают коллективы и отдельных работников в эффективной работе.

Таким образом, влиянием на непосредственные интересы объекта управления создается механизм его ориентации на наиболее эффективный режим работы без вмешательства сверху.

В состав экономических методов управления входят:

  • организационно-производственное планирование;

  • метод комплексных целевых программ;

  • коммерческий расчет;

  • система экономических регуляторов деятельности.

Под планированием понимают систематическую разумную подготовку будущей деятельности.

Экономическое планирование состоит в разработке системы показателей, которые являются наиболее важными и определяющими в деятельности организации. Эти показатели охватывают все сферы ее деятельности: производство, реализацию, закупку сырья, материалов и товаров, финансы, запасы товаров и материалов, рабочую силу и другие.

В результате планирования создаются комплексные целевые программы развития организации. Структура комплексных программ должна отвечать их назначению и роли, которую они играют в обеспечении общей эффективности хозяйственной деятельности.

В комплексной программе должны быть отображены:

  • состояние проблемы, основные предпосылки ее программного решения;

  • главная цель программы, ее место в общей системе целей организации;

  • система целей и основных задач программы;

  • целевые показатели, которые раскрывают конечные результаты реализации программы;

  • пути достижения целей программы, система программных мероприятий;

  • организационно-исполнительная структура;

  • данные о ресурсах, необходимых для выполнения программы и о сроках ее осуществления;

  • оценка эффективности результатов реализации программы.

Эффективность реализации плана зависит от механизма, который регулирует систему экономических взаимоотношений на уровне организации. Таким механизмом в условиях рыночной экономики есть коммерческий расчет.

Коммерческий расчет основан на принципах рыночной экономики:

  • максимальной раскрепощенности экономических субъектов;

  • полной их ответственности за итоги хозяйственной деятельности; конкуренции производителей товаров и услуг;

  • свободном ценообразовании;

  • отказе государства от прямого участия в хозяйственной деятельности рыночных субъектов;

  • социальной защищенности граждан.

Применяются две формы коммерческого расчета: полный и внутренний.

На полном коммерческом расчете находятся предприятия с правами юридических лиц, которые имеют самостоятельный баланс, бухгалтерскую и статистическую отчетность, создают и расходуют фонды стимулирования работников, открывают счета в банках, владеют правом независимой хозяйственной деятельности. Полный коммерческий расчет как метод управления применяется в организациях всех форм собственности.

На основе внутреннего коммерческого расчета работают относительно самостоятельные в решении вопросов производственно-хозяйственной деятельности средние и мелкие производственно-хозяйственные единицы предприятий и организаций. Взаимоотношения с предприятиями или организациями, долей которых они являются, основаны на системе договоров, которые содержат взаимные обязательства. Права самостоятельной экономической деятельности за пределами этой организации такие структурные единицы не имеют.

Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства или высших относительно них управляющих систем. Такое регулирование осуществляется с помощью системы экономических регуляторов хозяйственной деятельности. Эти экономические регуляторы разделяют на общегосударственные, местные и внутрисистемные.

К общегосударственным регуляторам хозяйственной деятельности относят:

К местным регуляторам относят:

Внутрисистемными регуляторами деятельности организаций являются:

  • централизованное создание фондов;

  • внутриорганизационные отчисления на общие цели и программы.

Комплекс экономических регуляторов должен быть гибким, немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не предусматривает полного отказа от экономического регулирования.


Организационно-распорядительные методы управления

Реализация экономических методов управления осуществляется в рамках системы отношений между людьми. Эта система взаимоотношений чрезвычайно сложна и включает в себя экономические, социальные, психологические и организационные отношения. Последние находят свое выражение в вертикальных и горизонтальных связях.

Реализация организационных отношений в системе происходит с помощью применения организационно-распорядительных методов управления. Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной.

Применение организационно-распорядительных методов управления предшествует применению экономических методов, поскольку для того, чтобы использовать последние, нужно организационно сформировать объект управления и структуру управления. В процессе функционирования хозяйственной системы эти методы управления реализуются в форме организационно-распорядительного влияния субъекта управления на объект управления. Тесная связь этих методов позволяет осуществлять эффективное влияние управляющей подсистемы на подсистему, которой управляют.

Вместе с тем, организационно-распорядительные методы управления отличаются от экономических. Основа разделения – механизм их действия и форма проявления в процессе управления.

Экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

О методах управления государственным имуществом региона

Михеев А.А. О методах управления государственным имуществом региона / А.А. Михеев // Управление социально-экономическим развитием региона : сб. науч. тр. / Редкол. : Д.В. Шопенко, В.Б. Фраймович (отв. ред.) [и др.]. – СПб. : СПбГИЭУ, 2007. – С. 174-178.


    Методы управления государственным имуществом можно разделить на три группы: административные, правовые и экономические. Административные сводятся к прямым руководящим указаниям органов власти. Правовые методы подразумевают установление правил (законов, подзаконных актов и прочих документов), регулирующих процессы передачи прав собственности, ведение хозяйственной деятельности. Экономические методы основаны на воздействии субъектов управления на экономические интересы участников имущественных отношений с помощью средств налоговой, бюджетной политики и т. д.


    К числу наиболее передовых методов, причисляемых к группе экономических, относится метод управления стоимостью имущества. Его концептуальными истоками стали метод приведенной стоимости при планировании капвложений и метод стоимостной оценки, разработанные лауреатами Нобелевской премии Мертоном Миллером и Франко Мадильяни. Отправным пунктом для применения этого метода является определение параметров деятельности, от которых прежде всего зависит стоимость имущества. Система таких параметров, называемых ключевыми факторами стоимости, разрабатывается до самого детального уровня. Факторы стоимости увязываются с показателями, на основе которых принимаются управленческие решения. Метод управления стоимостью хорошо подходит для управления региональной собственностью – унитарными предприятиями и компаниями с долевым участием субъекта федерации.


    Выбор метода управления для конкретного объекта собственности должен определяться, исходя из его целевого назначения, разрешенного использования, экономической целесообразности и технической реализуемости данного варианта использования объекта. В то же время применительно к большому имущественному комплексу, скажем региона, необходим системный подход, в рамках которого используется сочетание методов управления всех перечисленных групп.


Методы управления качеством в менеджменте

Понятие методов управления качеством

Практика управления предусматривает следующие методы управления качеством:

  1. Научно-технические;
  2. экономические;
  3. организационно-распорядительные;
  4. социально-психологические.

Экономические методы управления качеством

Экономические методы управления качеством могут быть реализованы посредством создания экономических условий, которые способствуют побуждению работников и коллективов к систематическому увеличению и повышению необходимого уровня качества.

Среди экономических методов может быть финансирование деятельности в сфере управления качеством, стимулирование производства, планирование новых видов товаров, внедрение систем оплаты и материального поощрения и др.

Более широкого применения экономических методов управления качеством потребовало развитие рыночных отношений.

Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы управления качеством могут осуществляться путем исполнения обязательных директив, приказов и предписаний, которые сконцентрированы на увеличении и обеспечении требуемого уровня качества.

В систему организационно-распорядительных методов по управлению качеством обычно включают стандартизацию и нормирование, распорядительное воздействие и инструктирование, регламентирование функционального, должностного и структурного характера.

Организационно-распорядительные методы управления качеством предопределяют создание системы документации соответствующих статусов. В этом случае к каждому документу предъявляются очень жесткие требования к качеству их содержания, иначе эти методы не способны в полной мере реализоваться в практике управления.

В составе организационно-распорядительной документации важнейшим документом является политика в области качества.

Научно-технические методы управления качеством

В соответствии с современным состоянием науки и техники управление качеcтвом продукции может осуществляться научно-техническими методами. В этом случае объект управления представляет собой сам процесс, продукт, техническую проблему.

Среди научно-технических методов управления качеством используются технологические, и статистические, экспертные и исследовательские, а также комплексные методы.

Среди технологических методов самым приемлемым является автоматический метод, при котором отклонения процессов от заданных параметров и управляющие меры могут быть определены, выработаны и воздействовать на объект автоматически посредством технических устройств.

Наряду с технологическими методами практика управления качеством применяет статистические методы, включающие в себя взаимосвязанный комплекс способов отслеживания качества, статистическое регулирование и приемочный контроль, статистический анализ и оценку качества.

Социально-психологические методы управления качеством

Данные тип методов характеризуется использованием группы факторов, которые оказывают воздействие на управление социально-психологическими процессами, протекающими в трудовом коллективе, для достижения целей в области качества.

Самыми популярными социально-психологическими методами считаются методы повышения дисциплины (инициативы, ответственности, активности), моральное стимулирование высокого качества, меры улучшения психологического климата в коллективе.

При использовании социально-психологических методов также применяют способы учета психологических особенностей каждого члена трудового коллектива в процессе обеспечения качества, а также приемы формирования мотивов трудовой деятельности любого из членов коллектива, которые направлены на достижение требуемого качества.

Примеры решения задач

7 Популярные методологии управления проектами

Каждый руководитель проекта знает, что выбор правильной методологии имеет решающее значение для получения правильной работы. Хотя существует множество методологий управления проектами, мы сузили его до семи популярных и того, для чего они лучше всего подходят.

Давайте начнем с определения методологии управления проектами, чтобы мы все были на одной странице:

Согласно Институту управления проектами (PMI), методология определяется как «система практик, техник, процедур и правил, используемых теми, кто работает в определенной дисциплине.Бережливые практики, Канбан и Шесть сигм — примеры методологий управления проектами ».

По сути, это процессы, которые направлены на то, чтобы помочь менеджерам проектов в руководстве на протяжении всего проекта, а также в шагах, которые необходимо предпринять для выполнения задач. У разных методологий есть разные стратегии, которые помогают решать проблемы, если они возникают во время реализации проекта.

Итак, что выбрать?

Существует множество методологий на выбор, каждая со своим набором правил, принципов, процессов и практик.Какую методологию вам следует внедрить, полностью зависит от типа проекта, за который вы возьметесь. Смысл выбора методологии управления проектами заключается в максимальном использовании ресурсов и времени.

Следует иметь в виду, что, хотя есть несколько методологий на выбор, не существует такой вещи, как «правильная» методология. Это означает, что не будет единой методологии, которая идеально подходила бы для каждого отдельного проекта. Проекты различаются по объему и требованиям, а это значит, что правильная методология реализации также будет разной.

Теперь давайте взглянем на некоторые из наиболее популярных методологий и сравним наши собственные методологии управления проектами.

1. Гибкость

Agile, одна из наиболее узнаваемых методологий управления проектами, лучше всего подходит для итеративных и инкрементальных проектов. Это тип процесса, в котором потребности и решения развиваются в результате совместных усилий самоорганизующихся и кросс-функциональных команд и их клиентов. Первоначально созданный для разработки программного обеспечения, он был создан как ответ на недостатки метода водопада (информация о нем ниже), процессы которого не отвечали требованиям высококонкурентного и постоянного движения индустрии программного обеспечения.

Управление проектами Agile основано на ценностях и принципах Agile Manifesto. Декларация, принятая в 2001 году 13 лидерами отрасли, ее цель — раскрыть лучшие способы разработки программного обеспечения путем предоставления четкой и измеримой структуры, которая способствует итеративной разработке, командному сотрудничеству и признанию изменений.

Состоит из четырех фундаментальных ценностей и 12 ключевых принципов, вот что они собой представляют:

Значения
  1. Отдельные лица и взаимодействия важнее процессов и инструментов
  2. Рабочее программное обеспечение поверх исчерпывающей документации
  3. Сотрудничество с клиентами в рамках переговоров по контракту
  4. Реагирование на изменение в соответствии с планом
Принципы
  1. Удовлетворенность клиентов за счет своевременной и непрерывной поставки программного обеспечения
  2. Приспосабливаться к изменяющимся требованиям на протяжении всего процесса разработки
  3. Частая поставка рабочего ПО
  4. Сотрудничество между заинтересованными сторонами бизнеса и разработчиками на протяжении всего проекта
  5. Поддерживать, доверять и мотивировать вовлеченных людей
  6. Разрешить личное общение
  7. Работающее программное обеспечение — первостепенная мера прогресса
  8. Гибкие процессы для поддержки последовательного темпа разработки
  9. Внимание к техническим деталям и дизайну повышает маневренность
  10. Простота
  11. Самоорганизующиеся команды поощряют отличную архитектуру, требования и дизайн
  12. Регулярные размышления о том, как стать эффективнее

Из-за своей адаптивности методология Agile обычно используется для реализации более сложных проектов.Он использует шесть основных результатов для отслеживания прогресса и создания продукта: заявление о видении продукта, дорожная карта продукта, невыполненная работа по продукту, план выпуска, невыполненная работа Sprint и приращение. Благодаря этим функциям он зарекомендовал себя как методология, делающая упор на сотрудничество, гибкость, постоянное совершенствование и высокое качество результатов.

Лучше всего подходит для: Проекты, требующие гибкости и имеющие определенный уровень сложности или неопределенности. Например, продукт или услуга, которые не были созданы командой.

Agile — это методология, которая имеет внутри себя методологии, такие как Scrum и Kanban. Хотя некоторые могут утверждать, что их следует рассматривать скорее как фреймворки, они используются для разработки и предоставления продукта или услуги и несут свой собственный набор характеристик и терминологию, что, как я думаю, делает их достаточно достойными для включения в этот список.

2. Скрам

Scrum состоит из пяти ценностей: приверженность, смелость, целеустремленность, открытость и уважение. Его цель — разрабатывать, поставлять и поддерживать сложные продукты за счет сотрудничества, подотчетности и непрерывного прогресса.Что отличает Scrum от других методологий управления проектами Agile, так это то, как он работает с использованием определенных ролей, событий и артефактов.

Роли в Scrum-команде
  • Владелец продукта : Эксперт по продукту, который представляет заинтересованные стороны и является голосом клиента.
  • Команда разработчиков : Группа профессионалов, поставляющих продукт (разработчики, программисты, дизайнеры).
  • Скрам-мастер : Организованный служащий-лидер, который обеспечивает понимание и соблюдение Скрама.
Scrum события
  • Sprint : Итерационные временные рамки, в которых достигается цель. Сроки не превышают одного календарного месяца и остаются неизменными на протяжении всего процесса разработки.
  • Планирование спринта : где вся команда Scrum собирается — в начале каждого спринта — для планирования предстоящего спринта.
  • Daily Scrum : 15-минутная встреча с ограничением по времени, проводимая в одно и то же время, каждый день спринта, на которой обсуждаются достижения предыдущего дня, а также ожидания на следующий.
  • Обзор спринта : Неофициальная встреча, проводимая в конце каждого спринта, на которой команда Scrum представляет свои приращения заинтересованным сторонам и обсуждает отзывы.
  • Ретроспектива спринта : собрание, на котором команда Scrum размышляет о ходе предыдущего спринта и устанавливает улучшения для следующего спринта.
Артефакты Scrum
  • Журнал отставания по продукту : управляемый владельцем продукта, именно здесь в порядке приоритета перечислены все требования, необходимые для жизнеспособного продукта.Включает функции, функции, требования, улучшения и исправления, которые разрешают вносить любые изменения в продукт в будущих выпусках.
  • Журнал спринта : список задач и требований, которые необходимо выполнить во время следующего спринта. Иногда сопровождается доской задач Scrum, которая используется для визуализации хода выполнения задач в текущем спринте и любых изменений, которые вносятся в формате «To Do, Doing, and Done».

Лучше всего подходит для: Проекты, состоящие из групп менее семи человек, которым требуется гибкий подход к предоставлению продукта или услуги.

3. Канбан

Kanban — еще одна популярная среда Agile, которая, как и Scrum, ориентирована на ранние версии с совместными и самоуправляемыми командами. Концепция, разработанная на производственной линии заводов Toyota в 1940-х годах, представляет собой очень наглядный метод, направленный на получение высококачественных результатов путем рисования картины рабочего процесса, чтобы узкие места можно было выявить на ранних этапах процесса разработки. Он работает в шести общих врачебных кабинетах, а именно:

  1. Визуализация
  2. Ограничение незавершенного производства
  3. Управление потоками
  4. Четкое определение политик
  5. Использование контуров обратной связи
  6. Совместная или экспериментальная эволюция

Канбан обеспечивает эффективность за счет использования визуальных сигналов, которые сигнализируют о различных этапах процесса разработки.В этом процессе используются канбан-доска, канбан-карты и даже канбан-дорожки для тех, кто ищет дополнительную организацию.

  • Канбан-доска : Канбан-доска, которая используется для визуализации процесса разработки, может быть физической (доска, стикеры и маркеры) или цифровой (как онлайн-инструмент управления проектами Zenkit).
  • Канбан-карты : Каждая Канбан-карта отображает рабочий элемент / задачу в рабочем процессе. Используется для сообщения вашей команде о прогрессе, он представляет такую ​​информацию, как статус, время цикла и приближающиеся сроки.
  • Канбан-дорожки : Канбан-дорожки, расположенные по горизонтали, представляют собой визуальный элемент на доске, который позволяет дополнительно различать задачи / элементы путем их категоризации. Их цель — предложить лучший обзор рабочего процесса.

Хотя нет никаких установленных правил для Канбана как такового, он работает с использованием доски Канбан для представления этапов разработки от начала, когда появляются идеи, до незавершенной работы и до того, когда работа будет завершена. Основная структура доски состоит из трех столбцов с пометками «To-Do, Doing и Done», что не требует пояснений.

Если Канбан является предпочтительной методологией управления проектами, вы можете использовать одну из них!

Как и большинство Agile-фреймворков, Kanban получил признание в индустрии разработки программного обеспечения. Однако благодаря своей гибкости он получил распространение в других отраслях и является одной из немногих методологий управления проектами, которые можно применить к любому проекту, который требует постоянного улучшения в процессе разработки.

Лучше всего подходит для: Как и Scrum, Канбан подходит для проектов с небольшими командами, которым нужен гибкий подход к доставке продукта или услуги.Канбан также отлично подходит для повышения личной продуктивности.

4. Постное

Методология бережливого производства способствует увеличению ценности для клиентов при минимизации потерь. Он направлен на создание большей ценности для клиента за счет использования меньшего количества ресурсов. Основанный на японской обрабатывающей промышленности, его ценности предполагают, что «по мере устранения отходов качество улучшается, а время и стоимость производства сокращаются».

Он определяет три типа отходов; муда, мура и мури, также известные как 3М.

Муда

Muda — это избавление от отходов и относится к деятельности или процессу, которые не добавляют ценности. Это может быть либо физическая трата вашего времени, либо то, что является пустой тратой ваших ресурсов. Классифицируются как семь исходных отходов, их количество:

  1. «Транспортировка: перемещение продукции между операциями и местами.
  2. Запасы: Незавершенное производство (НЗП) и запасы готовой продукции и сырья, которыми владеет компания.
  3. Движение: Физическое движение человека или машины во время проведения операции.
  4. Ожидание: ожидание завершения работы машины, прибытия продукта или по любой другой причине.
  5. Перепроизводство: чрезмерное производство продукта сверх того, что заказал клиент.
  6. Чрезмерная обработка: выполнение операций, выходящих за рамки тех, которые требуются заказчику.
  7. Дефекты: продукт отбраковывается и переделывается в рамках ваших процессов ».
Мура

Mura направлен на устранение отклонений в рабочем процессе на уровне планирования и операций, чтобы все протекало равномерно.Например, если при публикации журнала редактор тратит слишком много времени на редактирование статьи, это означает, что у команды дизайнеров будет меньше времени на создание разворота до наступления крайнего срока публикации. Таким образом, вы сократите время редактирования и обеспечите одинаковые временные рамки, затрачиваемые на статью всеми отделами.

Мури

Muri — это устранение перегрузки, чтобы ничто не тормозило. Это относится к менеджерам и владельцам бизнеса, которые создают ненужную нагрузку на своих сотрудников и процессы из-за таких вещей, как плохая организация, нечеткие методы работы и использование неправильных инструментов.

Вместо реализации определенных процессов, бережливое производство больше связано с соблюдением набора принципов. Пять основных принципов: определять ценность для клиента, определять шаги в потоке создания ценности, обеспечивать непрерывность потока продуктов, позволять клиентам извлекать ценность из следующего восходящего действия и управлять удалением ненужных шагов.

Лучше всего подходит для: Методология бережливого производства, которую часто ошибочно принимают за специализацию в обрабатывающих отраслях, идеально подходит для любого бизнеса или организации, которые не ищут процесс как таковой, но заинтересованы в изменении способов ведения бизнеса.

5. Водопад

Одна из наиболее традиционных методологий управления проектами, Waterfall — это линейный, последовательный подход к проектированию, при котором прогресс течет вниз в одном направлении — как водопад. Возникнув в производственной и строительной отраслях, он не обладает гибкостью при изменении конструкции на ранних этапах процесса разработки из-за того, что он становится чрезмерно дорогим из-за своей структурированной физической среды.

Методология была впервые представлена ​​в статье, написанной в 1970 году Уинстоном У.Ройса (хотя термин «водопад» не использовался) и подчеркивает, что вы сможете перейти к следующему этапу разработки только после того, как текущий этап будет завершен. Фазы выполняются в следующем порядке:

  1. Системные и программные требования
  2. Анализ
  3. Типовой проект
  4. Кодирование
  5. Тестирование
  6. Операции

Waterfall — это методология управления проектами, в которой подчеркивается важность документации.Идея состоит в том, что, если работник должен был уволиться во время процесса разработки, его замена может начаться с того места, где они остановились, ознакомившись с информацией, содержащейся в документах.

Pre-Agile видел, что методология Waterfall использовалась для разработки программного обеспечения, но возникло много проблем из-за ограничений ее неадаптивного дизайна, отсутствия отзывов клиентов в процессе разработки и отложенного периода тестирования.

Лучше всего подходит для: Более крупные проекты, требующие соблюдения строгих стадий и сроков, или проекты, которые выполнялись разное время и в которых вероятность неожиданностей в процессе разработки относительно низка.

6. Шесть сигм

Six Sigma — это методология управления проектами, впервые представленная инженерами Motorola в 1986 году. Она направлена ​​на повышение качества за счет уменьшения количества ошибок в процессе путем выявления того, что не работает, и последующего удаления этого из процесса. Он использует методы управления качеством, которые в основном являются эмпирическими и статистическими, а также опыт людей, которые являются специалистами в этих методах.

Существуют две основные методологии «Шесть сигм», выполняемые «Зелеными поясами шести сигм» и «Черными поясами шести сигм», которые контролируются мастерами «черных поясов шести сигм».Это DMAIC, который используется для улучшения бизнес-процессов, и DMADV, который больше предназначен для создания новых процессов, продуктов или услуг. Буквы обозначают:

‘ D Определить проблему и цели проекта
M Детально изучить различные аспекты текущего процесса
A проанализировать данные, среди прочего, найти коренные дефекты в процессе
I mprove процесс
C ontrol, как процесс будет выполняться в будущем ‘

‘ D Определите цели проекта
M Определите критические компоненты процесса и возможности продукта
A проанализируйте данные и разработайте различные конструкции для процесса, в конечном итоге выбрав лучший
D Проектирование и тестирование подробности процесса
V подтверждают дизайн путем запуска моделирования и пилотной программы, а затем передачи процесса клиенту ‘

Существует также методология бережливого производства и шести сигм, которая направлена ​​на повышение производительности команды путем систематического устранения потерь и уменьшения вариативности.

Лучше всего подходит для: Крупных компаний и организаций, которые хотят повысить качество и эффективность с помощью методологии, основанной на данных.

7. PMI / PMBOK

PMI означает Институт управления проектами, который является некоммерческой членской ассоциацией, сертификационной организацией по управлению проектами и организацией по стандартам. Через PMI появляется PMBOK, который является не совсем методологией, а руководством, детализирующим набор стандартов, характеризующих управление проектами.

PMBOK расшифровывается как «Свод знаний по управлению проектами» и представляет собой набор стандартной терминологии и рекомендаций по управлению проектами. В нем говорится, что существует пять групп процессов, которые преобладают почти в каждом проекте. Они есть;

  1. Запуск : определение начала нового проекта или новой фазы существующего проекта.
  2. Планирование : Где объем проекта, цели и способы их достижения.
  3. Выполнение : Фактическое выполнение работы, определенной в плане управления проектом.
  4. Мониторинг и управление : Когда вам нужно отслеживать, проверять и регулировать прогресс и производительность.
  5. Закрытие : Завершение всех действий во всех группах процессов для формального закрытия проекта или фразы.

Наряду с этим он включает в себя передовой опыт, соглашения и методы, которые считаются отраслевым стандартом. PMBOK регулярно обновляет свое руководство, чтобы оно отражало самые современные практики управления проектами.

Лучше всего подходит для: Поскольку это скорее справочное руководство, чем реальная методология управления проектами, вы не можете внедрить PMI / PMBOK в проект. Однако его можно использовать, когда вы хотите взвесить лучшие практики для своего проекта.

Вы можете обнаружить, что несколько из вышеупомянутых методологий управления проектами кажутся идеальными для вашего проекта, или, эй, ни одна из них не будет работать. Мы предоставили упрощенное руководство, которое поможет вам сделать первые шаги по выбору наилучшей методологии для вашего предстоящего проекта.Следующим шагом является дальнейшее исследование, а затем, как только вы найдете лучший вариант, подключите его к отличному инструменту управления проектами (кхм, например, Zenkit), и все готово.

Не забудьте сообщить нам, какая методология управления проектами работает лучше всего для вас!

Ура,

Динни и команда Zenkit

Была ли эта статья полезной? Пожалуйста, оцените это!

Методологий управления проектами, которые должны знать все менеджеры по маркетингу — советник Forbes

От редакции: мы получаем комиссию за партнерские ссылки на советнике Forbes.Комиссии не влияют на мнения или оценки наших редакторов.

Вы можете подумать, что существует всего два или три подхода к управлению проектами, но на самом деле отраслевые специалисты за годы разработали десятки методологий.

Многие из этих моделей возникли из-за потребности в гибкости при разработке программного обеспечения, но принципы и практика этих методологий могут применяться во многих областях.

Рекомендуемые партнеры

Доступна бесплатная версия

Да

Начальная цена

От 10 долларов в месяц за пользователя

Доступны интеграции

Zoom, LinkedIn, Adobe, Salesforce и другие

Доступна бесплатная версия

Да

Начальная цена

От 9 долларов США.80 в месяц на пользователя

Доступны интеграции

Google Drive, Microsoft Office, Dropbox и др.

Доступна бесплатная версия

Да

Начальная цена

От 4 долларов в месяц на пользователя

Доступны интеграции

GitHub, Bitbucket 9, Crashlyly

Основные методологии управления проектами

Две основные организационные философии управляют всеми методологиями управления проектами: водопад (или линейный) и гибкий (или итеративный).

Водопад

Модель водопада — это традиционная линейная методология управления проектами, разработанная в 1950-х годах. Модель обычно включает пять или шесть независимых фаз, и каждая фаза зависит от результатов предыдущей фазы. Вам необходимо выполнить каждое задание, прежде чем переходить к следующему.

  1. Требования: Создайте документ требований к продукту (PRD), в котором перечислено, что ожидается от конечного продукта (обычно программного обеспечения).
  2. Дизайн: Создайте архитектуру программного обеспечения, которая определяет, как продукт будет соответствовать требованиям.
  3. Реализация: Разработка программного обеспечения, включая кодирование и системную интеграцию.
  4. Проверка: Протестируйте программное обеспечение, чтобы обнаружить и исправить ошибки и дефекты, а также определить риски.
  5. Техническое обслуживание: Установите программное обеспечение и время от времени вносите изменения для исправления дефектов, повышения производительности и добавления функций.

Преимущества: Каскадная модель включает четкий план от начала до конца, а определение требований на ранней стадии процесса может сэкономить время позже.Акцент на документации на каждом этапе поддерживает непрерывность независимо от того, кто на каких этапах работает над проектом.

Недостатки: Эта методология не учитывает факторы, которые неизвестны на ранней стадии процесса и становятся известными позже. Линейный процесс не оставляет места для повторения, когда становятся известны новые требования или ограничения. Это может привести к менее эффективному дизайну или менее эффективному процессу, если вам придется начинать заново.

Подходит для: Клиенты, которые точно знают, чего они хотят от продукта, могут четко определить это и знать, что ничего не изменится.

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK)

Разработанная Институтом управления проектами (PMI) в качестве усовершенствования схемы водопада, эта часто цитируемая структура включает следующие пять этапов управления проектом, которые аналогичны этапам водопада:

  • Запуск
  • Планирование
  • Выполнение
  • Мониторинг
  • Закрытие

PMBOK — это не сама методология, а набор принципов и навыков управления проектами, включенных в сертификацию через PMI, которая используется в качестве основы для многих методологий управления проектами.

Постное

Первоначально разработанный Toyota для автомобилестроения, бережливое управление проектами направлено на обеспечение ценности и устранение отходов, которые компания выделяет в три категории по японским названиям:

  • Muda: потраченное впустую время, ресурсы или усилия, которые не добавляют ценности для конечного пользователя
  • Mura: перепроизводство и избыточные запасы, накопленные в результате нерегулярного рабочего процесса
  • Мури: Перегрузка сотрудников на любом этапе рабочего процесса

Канбан

Канбан — это метод бережливого управления проектами, который дает визуальный обзор процесса от начала до конца, который помогает управлять рабочим процессом, точно показывая, кто над чем работает и где больше всего нужны ресурсы.

Основным компонентом метода Канбан является доска Канбан, обычно это инструмент управления цифровыми проектами, который включает столбцы для различных этапов рабочего процесса и «карточки» для каждого проекта, проходящего через рабочий процесс.

Проворный

Гибкие методологии управления проектами, разработанные как ответ на жесткость водопадной модели, были вдохновлены скоростью и гибкостью бережливых методов. Они намеренно итеративны и сотрудничают друг с другом, и они делают упор на создание хороших продуктов для клиентов.

Agile — это не методология, а набор принципов, лежащих в основе нескольких методологий, возникших из-за необходимости адаптивного управления проектами. Основные принципы гибкой разработки, изложенные в Agile Manifesto, написанном в 2001 году группой разработчиков программного обеспечения-ренегатов, включают:

  • Отдельные лица и взаимодействия над процессами и инструментами
  • Рабочее программное обеспечение с исчерпывающей документацией
  • Сотрудничество с клиентами в рамках переговоров по контракту
  • Реагирование на изменение вместо следования плану

Преимущества: Быстрая итерация увеличивает производительность и эффективность, поскольку позволяет изменять требования на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Недостатки: Исключение документации и использование индивидуального взаимодействия может затруднить масштабируемость и непрерывность и привести к разделению команд, особенно в более крупных организациях.

Подходит для: Небольшие группы в гибких организациях, где разработчики и заинтересованные стороны знают, что такое бизнес-потребности и ограничения.

Вот несколько популярных гибких методологий.

Схватка

Разработанная для небольших команд, структура схватки направляет простой процесс коммуникации, планирования, выполнения и обратной связи.

Scrum-команды работают «спринтами» от двух до четырех недель. Команда планирует цели спринта и согласовывает результаты, которые необходимо выполнить в этот период. Команда собирается ежедневно на 15-минутную «схватку» или «встать», где каждый член команды делится своими успехами и препятствиями на пути к цели.

В конце каждого спринта команда проводит более продолжительное собрание для обзора спринта, чтобы представить выполненную работу и получить отзывы и предложения для будущей работы.

Скрамбан

Scrumban — это гибрид методов Scrum и Kanban.Он следует рабочему процессу схватки и визуализирует работу на доске Канбан с тремя столбцами: To Do, Doing и Done. Чтобы избежать перегруженности, члены команды извлекают задачи из To Do, поскольку у них есть пропускная способность, а не назначают невыполненные задачи.

Экстремальное программирование (XP)

Основное внимание уделяется разработке программного обеспечения, управление проектами XP делает упор на коммуникацию и простоту. Он основан на «циклах обратной связи», когда кодирование происходит непрерывно — без ожидания всеобъемлющего проектирования или предварительного планирования — а итерации следуют обратной связи от тестирования.

Этот метод лучше всего подходит для команд, в которых программисты синхронизируются с заинтересованными сторонами, поскольку отсутствие формального управления и документации повышает риск недопонимания и бесконечных изменений.

Кристаллический метод

Crystal — это гибкий метод, который фокусируется на одной ключевой ценности: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Это позволяет командам оптимизировать собственные рабочие процессы и корректировать их для каждого проекта.

Платформа Crystal делает упор на общение и автономию внутри команды, но отсутствие руководства и документации может препятствовать непрерывности и общению за пределами команды в более крупных организациях.

Гибрид, также известный как Structured Agile

Гибридные методологии используют лучшее из философии водопада и гибкости для создания структурированного, но гибкого рабочего процесса.

Гибридные методологии, как и водопад, обычно включают в себя документирование требований и потенциально указание ограничений заранее. Затем они применяют гибкий подход к рабочему процессу, включая быстрое внедрение, обратную связь и итерацию.

Преимущества: Предварительное документирование плана предотвращает расползание объема работ — то есть бесконечные изменения или дополнения к проекту — и позволяет всем разработчикам и заинтересованным сторонам оставаться на одной странице.Возможность быстрой итерации предотвращает потерю времени и ресурсов.

Недостатки: Как и в случае с водопадом, предварительное документирование требований может быть сложной задачей для клиентов, которые не могут сформулировать, что должен делать продукт, пока не увидят его в действии. Однако включение итераций в рабочий процесс должно освободить место для новых требований в будущем.

Подходит для: Более крупные команды, которым требуется четкая документация и обмен информацией, но которым нужна гибкость, чтобы проекты могли меняться на протяжении всего жизненного цикла.

Метод разработки динамических систем (DSDM)

DSDM — это наиболее структурированная из гибких методологий и пример гибридной методологии. Он был разработан, чтобы добавить дисциплины к неструктурированным методологиям, сохранив при этом гибкость гибкой разработки.

Как и водопадная модель, DSDM устанавливает ограничения для требований, затрат и времени в начале проекта. Как и в случае с Agile, он затем использует временные рамки, как и в случае со спринтами Scrum, для постепенного завершения проекта с регулярной обратной связью и итерациями.

Другие методологии управления проектами

Десятки уникальных методологий разработки программного обеспечения и других отраслей выросли из гибкой разработки с середины до конца 1990-х годов, в том числе:

  • Метод критического пути (CPM)
  • Управление проектами критической цепочки (CCPM)
  • Разработка быстрых действий
  • PRINCE2
  • Рациональный унифицированный процесс
  • ПРИСМ
  • Интегрированное управление проектами
  • PERT
  • Спираль
  • Шесть сигм
  • Разработка на основе функций (FDD)
  • Адаптивная платформа проекта (APF)
  • Представление нового продукта (NPI)
  • Реинжиниринг с поддержкой пакетов (PER)
  • Составление карты результатов

Каждый из них включает в себя настройки популярных методов, позволяющих использовать собственный подход к гибкой модели, и они, как правило, подходят для определенных отраслей или типов команд.

Как выбрать методологию управления проектами

Самое важное для вас решение при выборе стратегии — между водопадом и гибкостью или гибридным подходом. В рамках каждого подхода вы можете выбрать методологию, которая обеспечивает функции, необходимые вашему проекту или команде.

Чтобы выбрать методологию управления проектами, подходящую для любой команды или проекта, рассмотрите:

  • Какие методы типичны в вашей отрасли?
  • Насколько сложен проект?
  • Насколько велика команда?
  • Сколько заинтересованных сторон задействовано?
  • Какие методы соответствуют компетенции компании?
  • Какие методы соответствуют компетенции команды?
  • Какие показатели и документация требуются проекту, команде, компании или отрасли для успеха и соответствия требованиям?

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что такое методология управления проектами?

Методология управления проектами — это набор принципов, ценностей и процессов, которые определяют, как команда будет выполнять проект.Это диктует такие факторы, как уровень планирования, дизайна и документации; методы коммуникации внутри и за пределами проектной команды; сроки; и способы оценки.

Какая методология управления проектами лучшая?

Какая модель и метод лучше всего подойдут вам, зависит от уникальных характеристик вашей команды и проекта. Чтобы выбрать лучшую методологию, рассмотрите типовые методы в вашей отрасли, компетенции вашей команды и сложность проекта.

Что такое модели жизненного цикла проекта?

Жизненный цикл проекта — это полный период проекта через каждую фазу процесса, от планирования до реализации. Модели жизненного цикла проекта — это различные методологии планирования проекта, которые определяют, что происходит на каждом этапе и как команда продвигается по процессу для завершения проекта.

Полное руководство по методологиям управления проектами

Что такое методологии управления проектами? Методология управления проектами — это, по сути, набор руководящих принципов и процессов для управления проектом.Ваш выбор методологии определяет, как вы работаете и общаетесь.

Итак, как выбрать методологию управления проектами?

Какой метод вы выберете, будет зависеть от вашей команды, типа и масштаба проекта. Выбор методологий управления проектами (PMM) — одно из первых решений, которые вам придется принять как менеджеру проекта.

Выбранная вами методология будет иметь глубокое и постоянное влияние на то, как вы и ваша команда будете работать. У разных методологий управления проектами есть свои плюсы и минусы для разных типов проектов.Некоторые из них рассчитаны на скорость, некоторые — на полноту.

В этой статье я дам вам полный обзор различных PMM и того, как их выбрать.

Типы методологий управления проектами

На бумаге методологии PM не зависят от инструментов, то есть вы должны иметь возможность использовать любую методологию независимо от того, какой инструмент PM вы используете.

На самом деле, большинство инструментов управления проектами специализируются на использовании нескольких методологий. Это будет фактором, определяющим, какую методологию вы в конечном итоге выберете.

Теперь вопрос: какие существуют типы методологий управления проектами? В чем их достоинства и недостатки? Для каких проектов они подходят лучше всего?

Ниже я рассмотрю 9 самых популярных методологий управления проектами.

1. Водопад

Методология водопада — самая старая методология в этом списке. Впервые он был описан доктором Уинстоном Ройсом в 1970 году как ответ на управление все более сложной природой разработки программного обеспечения.С тех пор он получил широкое распространение, особенно в индустрии программного обеспечения.

Методология водопада — последовательная. Он также сильно ориентирован на требования. Вы должны иметь кристально ясное представление о том, чего требует проект, прежде чем двигаться дальше. Когда проект находится в стадии реализации, исправления не подлежат.

Метод водопада разделен на дискретные этапы. Вы начинаете со сбора и анализа требований, разработки решения (и вашего подхода), реализации решения и устранения проблем, если таковые имеются.

Каждый этап этого процесса самодостаточен; вы завершаете один этап, прежде чем переходить к другому.

Графически это можно представить следующим образом:

Вышеупомянутое с точки зрения разработки программного обеспечения. Для творческого управления проектами отдельные этапы будут разными, но подход остается прежним.

Преимущества

Как упоминал ранее Майк Ван, наш директор по обучению и поддержке:

«Одним из движущих факторов управления водопадом является то, что, вкладывая время на ранних стадиях проекта, менеджеры обеспечивают выполнение проектных требований и других требований, тем самым экономя время и усилия, обычно связанные с ретроактивным исправлением проблем»

Таким образом, метод водопада имеет ряд преимуществ, например:

  • Простота использования: Эта модель проста в понимании и использовании.Разделение на этапы интуитивно понятно и легко понять независимо от предыдущего опыта.
  • Конструкция: Жесткость метода водопада — это недостаток, но может быть и сильной стороной. Четкое разграничение этапов помогает организовать и разделить работу. Поскольку вы не можете вернуться назад, вы должны быть «идеальными» на каждом этапе, что часто дает лучшие результаты.
  • Документация: Строгая направленность на сбор и понимание требований делает модель Waterfall в значительной степени зависимой от документации.Это упрощает привлечение новых ресурсов и работу над проектом при необходимости.

Недостатки

  • Повышенный риск: Жесткость этой методологии означает, что если вы обнаружите ошибку или вам нужно что-то изменить, вам придется начинать проект с самого начала. Это существенно увеличивает риск провала проекта.
  • Фронт-тяжелый: Весь подход Waterfall во многом зависит от вашего понимания и правильного анализа требований.Если вы этого не сделаете — или если требования изменятся — вам придется начинать заново. Отсутствие гибкости делает его плохим выбором для длительных и сложных проектов.

Подходит для:

Методология водопада чаще всего используется при разработке программного обеспечения. Лучше всего подходит для следующих типов проектов:

  • Короткие, простые проекты
  • Проекты с четкими и фиксированными требованиями
  • Проекты с изменяющимися ресурсами, которые зависят от подробной документации

2.Проворный

Agile, еще одна методология управления проектами, ориентированная на разработку программного обеспечения, возникла как реакция на провал метода Waterfall для управления сложными проектами. Хотя идеи Agile PM уже довольно давно используются в индустрии программного обеспечения, формально они воплотились в жизнь в 2001 году, когда несколько представителей ИТ выпустили «Agile Manifesto»

.

По подходу и идеологии Agile противоположен методу Waterfall. Как следует из названия, этот метод отдает предпочтение быстрому и гибкому подходу (вот один из способов понять Agile в том виде, в каком он объясняется детям).Нет никакого сверхсложного сбора требований. Скорее, он является итеративным с небольшими инкрементными изменениями, которые отвечают меняющимся требованиям.

Графически это можно представить следующим образом:

Преимущества

  • Гибкость и свобода: Поскольку нет фиксированных этапов или ориентации на требования, это дает вашим ресурсам гораздо больше свободы для экспериментов и внесения дополнительных изменений. Это делает его особенно подходящим для творческих проектов.
  • Низкий риск: Гибкое управление позволяет регулярно получать отзывы от заинтересованных сторон и вносить соответствующие изменения. Это резко снижает риск неудачи проекта, поскольку заинтересованные стороны участвуют на каждом этапе.

Недостатки

  • Нет фиксированного плана: Подход Agile делает упор на реагирование на изменения по мере их появления. Отсутствие фиксированного плана затрудняет управление ресурсами и планирование. Вам придется постоянно манипулировать ресурсами, включая и отключая их на разовой основе.
  • Усиленное сотрудничество: Отсутствие фиксированного плана означает, что все вовлеченные отделы, включая заинтересованные стороны и спонсоров, должны будут тесно сотрудничать для достижения результатов. Подход, ориентированный на обратную связь, также означает, что заинтересованные стороны должны быть готовы (и доступны) быстро предлагать обратную связь.

Подходит для:

Гибкость Agile-подхода означает, что вы можете адаптировать его к различным типам проектов.

Тем не менее, эта методология лучше всего подходит для:

  • Когда у вас нет фиксированной цели, но есть общее представление о продукте.
  • Когда проект требует быстрых изменений.
  • Если сотрудничество и общение — ваши сильные стороны (а планирование — нет)

3. Гибрид

Гибридный подход, как следует из названия, представляет собой комбинацию методологий Waterfall и Agile. Он берет лучшие части как Waterfall, так и Agile и объединяет их в гибкий, но структурированный подход, который можно использовать в разных проектах.

Гибридная методология изначально фокусируется на сборе и анализе требований — отсылка к методу водопада.Отсюда следует гибкость Agile-подхода с упором на быстрые итерации.

Комбинируя атрибуты Waterfall и Agile, гибридный метод (иногда называемый «структурированным Agile») дает вам лучшее из обоих миров.

Преимущества

  • Повышенная гибкость: Гибридный метод позволяет значительно повысить гибкость по сравнению с водопадным методом. Если требования существенно не меняются, вы можете вносить изменения по запросу.
  • Более структурированный: Заимствуя начальную фазу планирования из Waterfall, гибридный метод устраняет одну из самых больших жалоб на Agile-подход — отсутствие структуры и планирования. Таким образом, вы получаете «лучшее из обоих миров».

Недостатки

  • Требуется компромисс: Поскольку вы, по сути, согласовываете два полярно противоположных подхода, обеим сторонам придется идти на компромисс в отношении требований и гибкости.
  • «Лучшее из обоих миров» подход лишает вас гибкости Agile и уверенности Waterfall. Любые итерации, которые вы сделаете, должны будут соответствовать ограничениям по бюджету и графику, установленным заранее.

Лучшее для

Гибридный подход лучше всего подходит для проектов, которые имеют средние требования по сравнению с Agile и Waterfall, т.е. они требуют структуры, а также гибкости.

В основном это будут проекты среднего размера с умеренно высокой сложностью, но с фиксированным бюджетом.У вас наверняка есть представление о конечном продукте, но вы также открыты для экспериментов. Вам потребуется тесное сотрудничество, особенно после стадии планирования.

4. Скрам

Scrum — это не полнофункциональная методология управления проектами. Скорее, он описывает подход к гибкому управлению с акцентом на проектные команды, короткие «спринты» и ежедневные встречи.

Хотя он заимствует принципы и процессы из Agile, Scrum имеет свои собственные специфические методы и тактики управления проектами.Как сказал Майк ранее:

«Agile — это философия, а Scrum — это методология. В то время как scrum — это гибкость, Agile — это не схватка».

Подход Scrum ставит команду проекта в центр и в центр проекта. Часто руководителя проекта нет. Вместо этого ожидается, что команда будет самоорганизующейся и самоуправляемой. Это делает его идеальным для высококвалифицированных и опытных команд, но не для других.

Преимущества

  • Scrum «спринты»: Подход Scrum в значительной степени ориентирован на 30-дневные «спринты».Здесь команда проекта разбивает список желаемых конечных целей на небольшие части, а затем работает над ними в рамках 30-дневных сессий с ежедневными встречами. Это упрощает управление большими и сложными проектами.
  • В быстром темпе: «Спринт» с 30-дневным ограничением и ежедневными встречами способствует быстрому повторению и развитию.
  • Ориентировано на команду: Поскольку ожидается, что команда проекта будет управлять сама, команды Scrum имеют четкое представление о проекте.Это также означает, что руководители проектов могут устанавливать свои собственные приоритеты, исходя из собственных знаний о своих способностях.

Помимо этого, он обладает всеми преимуществами Agile — быстрой итерацией и регулярной обратной связью с заинтересованными сторонами.

Недостатки

  • Расползание объема: Поскольку нет фиксированной конечной даты и нет менеджера проекта для планирования и составления бюджета, Scrum может легко привести к сокращению объема работ.
  • Более высокий риск: Поскольку команда проекта является самоуправляемой, существует более высокий риск неудачи, если команда не будет очень дисциплинированной и мотивированной.Если у команды недостаточно опыта, у Scrum очень высока вероятность провала.
  • Отсутствие гибкости: Сосредоточенность проекта на команде означает, что любой ресурс, покидающий промежуточную команду, сильно повлияет на чистые результаты. Этот подход также недостаточно гибок для больших команд.

Лучшее для

Подход Scrum лучше всего подходит для опытных, дисциплинированных и мотивированных проектных команд, которые могут устанавливать свои собственные приоритеты и четко понимать требования проекта.В нем есть все недостатки Agile и все его преимущества. Это работает для больших проектов, но не работает, если команда проекта очень большая.

Вкратце: используйте Scrum, если вы разрабатываете сложное программное обеспечение и имеете в своем распоряжении опытную команду.

5. Метод критического пути (CPM)

Вышеупомянутые четыре методологии управления проектами возникли в результате разработки программного обеспечения. Хотя вы, безусловно, можете использовать их для непрограммных проектов, в вашем распоряжении есть альтернативы получше.

Одной из наиболее популярных альтернатив является метод критического пути (CPM).

В методе критического пути вы классифицируете все действия, необходимые для завершения проекта, в иерархической структуре работ. Затем вы сопоставляете прогнозируемую продолжительность каждого действия и зависимости между ними.

Это поможет вам наметить действия, которые могут быть выполнены одновременно, и какие действия должны быть выполнены, прежде чем другие смогут начать.

Преимущества

  • Лучшее планирование: Акцент на отображение продолжительности действий и их взаимозависимостей помогает лучше планировать задачи.Если задача X зависит от задачи Y, которая должна быть завершена первой, CPM поможет вам определить и запланировать ее.
  • Приоритезация: Успех методологии CPM зависит от выявления и отображения критических и некритических действий. После того, как вы нанесете на карту эти действия, вы сможете лучше расставить приоритеты для ресурсов.

Недостатки

  • Составление графиков требует опыта: Как скажет вам любой опытный руководитель проекта, на все всегда уходит больше времени, чем вы ожидаете.Если у вас нет реального опыта составления расписания, вы неизбежно будете просчитывать время для каждого вида деятельности.
  • Нет гибкости: Как и в случае метода «водопад», CPM — это тяжелый фронт. Вам нужно все спланировать с самого начала. Если есть какие-то изменения, это делает все расписание неактуальным. Это делает этот метод непригодным для проектов с меняющимися требованиями.

Лучшее для

Метод критического пути лучше всего подходит для проектов с взаимозависимыми частями.Если вам нужно, чтобы задачи выполнялись одновременно или одна задача завершалась до того, как могла начаться другая, вы захотите использовать эту методологию.

CPM находит широкое применение в сложных, но повторяющихся действиях, таких как промышленные проекты. Он меньше подходит для такой динамичной области, как управление творческими проектами.

Мы создаем Workamajig, универсальный пакет для управления проектами, созданный для творческих коллективов.
  • Все в одном месте
  • Управление проектами
  • Ресурсы и планирование
  • Управление задачами и учет времени
  • Пользовательские панели мониторинга
  • Business Insights

6.Управление проектами критической цепочки (CCPM)

Critical Chain PM — одна из новейших методологий управления проектами. Он был разработан как альтернатива методу критического пути с упором на управление ресурсами.

Используя CCPM, вы работаете в обратном направлении от конечной цели. Вы узнаете результаты, а затем используете прошлый опыт, чтобы наметить задачи, необходимые для завершения проекта. Вы также намечаете взаимозависимости между ресурсами и распределяете их соответственно каждой задаче.

Этот график из TrackerSuite показывает разницу между традиционным графиком проекта и графиком CCPM.

CCPM делает упор на использование ресурсов и минимизацию потерь производительности. Он в значительной степени зависит от «однозадачности», то есть сосредоточения внимания на текущей задаче и избегания многозадачности.

Для проектных групп с ограниченными ресурсами CCPM может быть мощной методологией.

Преимущества

  • Ресурсоэффективность: Полный упор на правильное управление ресурсами делает CCPM одной из самых ресурсоэффективных методологий управления проектами.Акцент на однозадачности также хорошо согласуется с нашим современным пониманием пагубных последствий многозадачности.
  • Сосредоточен на конечной цели: CCPM не зацикливается на «оптимальном» решении проблемы. Вместо этого он отдает приоритет «достаточно хорошим» решениям, которые могут помочь достичь конечной цели. Поскольку вы также работаете в обратном направлении от конечной цели, CCPM обычно дает лучшие результаты для сложных проектов.

Недостатки

  • Не подходит для сред с несколькими проектами: Подход CCPM, ориентированный на ресурсы, может работать только в средах с одним проектом.В многопроектных средах проекты могут совместно использовать ресурсы. CCPM не может планировать распределение ресурсов в таком сценарии.
  • Общие задержки: CCPM выделяет промежуток или заполнение между задачами для определения продолжительности времени задачи. Теоретически это должно компенсировать переоценку ресурсов собственной эффективностью. На самом деле ресурсы, следуя закону Паркинсона, заполняют прокладку с чрезмерными задержками.

Лучшее для

CCPM лучше всего работает в средах, где ресурсы посвящены одному проекту.Если у вас есть специальная команда для проекта, это прекрасно работает. Если ваша команда распределена по нескольким проектам, вам будет сложно планировать ресурсы.

Подход CCPM, ориентированный на ресурсы, также идеально подходит для проектных групп с ограниченными ресурсами. Если вы постоянно перегружаетесь работой или пропускаете дедлайны, возможно, вам подойдет методика CCPM.

7. Комплексное управление проектами (IPM)

Интегрированное управление проектами (IPM) — иногда также называемое «Интегрированная реализация проекта» — это распространенная методология управления проектами в творческих отраслях.Эта методология делает упор на совместное использование и стандартизацию процессов в организации.

Подход IPM возник как ответ на все более интегрированный характер творческих кампаний. Вы не просто создаете одно объявление; вы интегрируете рекламу с микросайтами, цифровым контентом и т. д. Большинство творческих проектов — это часть более крупной кампании.

Комплексный проект состоит из следующих компонентов:

Интегрируя процессы в организации, IPM дает менеджерам проектов лучшее понимание проекта и доступ к нужным ресурсам.

Это делает IPM особенно подходящим для творческих агентств.

Преимущества

  • Прозрачность: Интеграция процессов в организации улучшает прозрачность внутри организации. Подход IPM ориентирован на то, чтобы члены команды регулярно документировали и встречались, что помогает держать всех в курсе.
  • Подотчетность: Комплексный характер подхода IPM возлагает ответственность за проект на всю команду проекта.Поскольку ни один член команды не может работать изолированно, IPM улучшает подотчетность.

Недостатки

Требуется тщательное планирование: с подходом IPM вам придется тщательно планировать заранее и обеспечивать, чтобы все процессы были хорошо интегрированы. Это значительно увеличивает вашу нагрузку и может привести к задержкам.

Лучшее для

Крупные агентства с разнообразными командами и процессами извлекают наибольшую пользу из интегрированного управления проектами.Он лучше всего подходит для сложных творческих проектов, когда вам нужны ресурсы нескольких команд и отделов для взаимодействия друг с другом.

8. ПРИСМ

PRiSM (Устойчивые методы интеграции проектов) — это методология управления проектами, разработанная Green Project Management (GPM) Global.

Как подсказывает имя создателя, подход PRiSM направлен на учет и минимизацию неблагоприятного воздействия проекта на окружающую среду. Он отличается от традиционных методологий тем, что выходит за рамки завершения проекта.Вместо этого он учитывает весь жизненный цикл проекта после его завершения, чтобы обеспечить максимальную устойчивость.

Вот обзор организации мероприятий в PRiSM:

Преимущества

Подход PRiSM очень уместен для современных проектов, где экологические затраты и устойчивость являются ключевыми критериями успеха. Для крупных проектов, где снижение потребления энергии, управление отходами и минимизация воздействия на окружающую среду имеют решающее значение, PRiSM предлагает жизнеспособную идеологию управления проектами.

Недостатки

PRiSM не подходит для проектов, в которых воздействие на окружающую среду не является проблемой (например, программное обеспечение или творческие проекты).

Успех подхода PRiSM также требует, чтобы каждая часть команды проекта, включая внешних подрядчиков и заинтересованные стороны, придерживалась принципа устойчивости — сложная задача для большинства организаций.

Лучшее для

PRiSM в основном подходит для крупных и сложных проектов в сфере недвижимости и промышленных предприятий, где устойчивость является ключевой задачей.

9. PRINCE2

PRINCE2 (Проекты в контролируемой среде) — это официальная методология управления проектами правительства Великобритании (что означает, что она используется в большинстве проектов правительства Великобритании). Вы даже можете получить сертификат PRINCE2, который упростит работу в качестве менеджера проекта в Великобритании.

PRINCE2 основан на 7 принципах, 7 темах и 7 процессах. Например, 7 принципов PRINCE2:

  1. Продолжение бизнес-обоснования
  2. Учитесь на собственном опыте
  3. Определенные роли и обязанности
  4. Поэтапное управление
  5. Управление исключением
  6. В фокусе продукты
  7. Адаптация к условиям проекта

В Википедии есть отличная вводная статья по этой методологии.Я предлагаю вам начать с этого, если вас интересует PRINCE2.

Преимущества

Для запуска проекта PRINCE2 требуется обширная документация. Кроме того, одним из руководящих принципов PRINCE2 является «учиться на опыте». Внимание к документации и прошлому опыту может помочь снизить риск.

Недостатки

Недостатком обширной документации PRINCE2 является то, что изменения могут быть трудными для внесения. Если требования изменятся, вам придется переделать документацию и перераспределить ресурсы, что может замедлить темп проекта.

Лучшее для

Эта методология лучше всего подходит для крупных и сложных проектов с фиксированными требованиями. Если вы находитесь в Великобритании, вы, вероятно, захотите узнать методологию PRINCE2. Он широко используется в стране и является обязательным требованием для государственных проектов.

Существует несколько других PMM, помимо этих, таких как Six Sigma , Crystal , Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development (DSDM), Rational Unified Process (RUP), Kanban, и Lean Development ( LD) .

Однако по большей части вы выбираете одну из описанных выше методологий.

Как выбрать правильную методологию

Из приведенного выше раздела ясно, что разные методологии PM лучше подходят для разных проектов. Вы не захотите использовать PRiSM для программного проекта, так же как вы не захотите использовать Agile для большого девелопмента недвижимости.

Когда вы выбираете методики PM, следует помнить о нескольких вещах:

1.Оценить проект

При выборе методологии управления проектами помогает начать с конца. Вам нужно точно знать, как должен выглядеть окончательный результат и что вам нужно для этого.

Сосредоточьтесь на сборе начальных требований. Если требования предполагают, что вам нужна большая и разнообразная команда, выберите методологию, поддерживающую гибкость.

Точно так же, если у вас есть четкое представление о конечном результате, выберите более структурированную методологию, например Waterfall.Если конечный результат расплывчатый (обычно в случае собственных проектов), выберите итеративную методологию, например Agile.

Еще кое-что, что следует учитывать при оценке проекта:

  • Бюджет проекта
  • Хронология
  • Размер и сложность
  • Ожидания заинтересованных сторон
  • Тип проекта и отрасль

2. Оцените свою команду

Ваша методология управления проектами — это, по сути, план проекта.Он сообщает вашей команде, что и когда создавать.

Однако, чтобы это произошло, ваша команда должна уметь читать сам чертеж.

Другими словами, если ваша команда не знакома с выбранной вами методологией управления проектами, вам будет сложно добиться результатов. Вам придется посвятить время изучению методологии (к которой некоторые члены вашей команды могут сопротивляться), что приведет к задержкам.

Также учитывайте состав вашей команды. Определите его сильные и слабые стороны.Если команда стремится к сотрудничеству, вы можете выбрать менее структурированный подход, например Agile. Если команда высоко мотивирована и дисциплинирована, подход SCRUM может работать хорошо. Если у вас ограниченные ресурсы, выберите ресурсоэффективный подход, например CCPM.

Вот несколько вещей, которые следует учитывать при оценке вашей команды:

  • Опыт работы в команде
  • Обучение
  • Возможности самоорганизации
  • Готовность команды
  • Расположение группы (удаленно, на месте и т. Д.))

По сути, выберите методологию, которая подходит вашей команде, вместо того, чтобы заставлять вашу команду соответствовать методологии.

3. Оцените свою организацию

Организация вашей компании, ее культура и прошлые записи будут иметь большое влияние на ваш выбор методологии управления проектами. Некоторые методологии работают только с крупными организациями с установленной иерархией. Другие больше подходят для более компактных и компактных нарядов.

Например, если ваши прошлые записи показывают, что все ваши Agile-проекты были отложены И плохо приняты, рекомендуется избегать этой методологии в будущем.

Вот несколько вещей, которые следует учитывать при оценке вашей организации:

  • Прошлые записи и опыт использования различных методологий
  • Культура
  • Организационная иерархия
  • Уровень гибкости
  • Уровень зрелости организации
  • Размер организации
  • Доступные ресурсы, включая внешние ресурсы, такие как фрилансеры и подрядчики.
  • Ваша отрасль

4.Оцените своих заинтересованных сторон

При выборе методологии управления проектами учитывайте:

  • Вовлеченность заинтересованных сторон: Некоторые методологии требуют, чтобы заинтересованные стороны регулярно участвовали в каждом этапе проекта. Например, с помощью Agile вам нужно, чтобы заинтересованные стороны были регулярно доступны для обратной связи. Если заинтересованные стороны заняты, выберите методологию, которая требует меньшего участия заинтересованных сторон.
  • Требования к заинтересованным сторонам: Как работают ваши заинтересованные стороны? Что они требуют от руководителя проекта? Если известно, что заинтересованные стороны часто меняют объем проекта, выберите более гибкую методологию.Точно так же, если заинтересованные стороны требуют ежедневных обновлений, выберите методологию, которая может удовлетворить этот спрос.

Учитывая важность заинтересованных сторон в успехе проекта, учет их требований сделает заинтересованные стороны более счастливыми и проекты более успешными.

5. Оцените свои инструменты

Инструменты управления проектами редко зависят от методологии. Обычно они предназначены для работы с определенной методологией.

Следовательно, программные инструменты, к которым у вас есть доступ и опыт, повлияют на ваш выбор.

Для этого:

  • Составьте список всех программных инструментов, которые вы используете в настоящее время.
  • Перечислите их ограничения и возможности
  • Сравните их возможности с требованиями конкретной методологии PM.

В идеале выбранная вами методология должна работать с существующим набором инструментов. Если вам придется покупать новые инструменты, вам не только придется потратить больше, но и вы потеряете критически важное время на переподготовку своей команды.

Выполнение этой углубленной оценки поможет вам выбрать методологию, которая идеально соответствует вашим целям, возможностям вашей команды и требованиям заинтересованных сторон.

Заключение

Как менеджер проекта, у вас есть выбор из нескольких методологий управления проектами. У каждой из этих методологий есть свои сильные и слабые стороны. Правильный выбор сделает ваш проект более быстрым, плавным и эффективным.

Выберите одну из нескольких методологий, перечисленных выше. Затем оцените свой проект, команду, организацию, заинтересованные стороны и существующие инструменты, чтобы выбрать методологию, которая соответствует вашим сильным сторонам и требованиям.

Если у вас возникнут вопросы и сомнения, напишите нам в комментариях ниже.

Метод шести сигм и его приложения в управлении проектами

Введение

В этом документе представлен обзор метода управления «Шесть сигм» и интеграции управления проектами и стратегий шести сигм. Применение Six Sigma в управлении проектами включает эффективное управление проектами Six Sigma, а также использование дисциплинированного метода Six Sigma в управлении проектами в организациях.Эта важная тема еще не получила должного внимания на конференциях и публикациях по управлению проектами.

Термин «шесть сигм» первоначально использовался компанией Motorola в начале 1980-х годов для описания общего подхода к управлению, кратко изложенного в этой статье. С тех пор метод шести сигм успешно используется многими другими организациями, включая General Electric, Boeing, DuPont, Toshiba, Seagate и многие другие. Он быстро становится главной движущей силой стратегии многих ведущих организаций.

Метод шести сигм направлен на лучшее понимание требований клиентов и устранение дефектов и отходов. Эти цели достигаются за счет глубоких знаний в области статистики, проектирования и управления проектами, а также лежащих в основе процессов и систем. Целью проектов «Шесть сигм» является улучшение продуктов, услуг и процессов организации в различных областях, включая производство, маркетинг, финансы и администрирование.

Преимущества Six Sigma включают лучшее понимание меняющихся требований клиентов, улучшение качества и доставки, сокращение отходов, снижение затрат, разработку надежных продуктов и процессов, постоянное совершенствование и повышение конкурентоспособности.

В статье представлены основные элементы эффективного отбора и управления проектами Six Sigma, направленными на совершенствование бизнес-систем. В нем разъясняются роли различных участников в достижении основных финансовых и технических целей каждого проекта «Шесть сигм», а также важность оценки успеха этих проектов.

В статье представлены применения дисциплинированного метода шести сигм в управлении проектами. В нем предлагается, чтобы проекты выполнялись с четырехкратными ограничениями по объему, времени, стоимости и качеству, и показаны последствия применения метода шести сигм в каждой из этих четырех областей.В нем также указываются возможные подводные камни небрежного применения метода шести сигм в управлении проектами.

Участие в проектах «Шесть сигм» становится важным требованием для карьерного роста во многих организациях. Понимание метода управления «Шесть сигм» и интеграция управления проектами и стратегий «Шесть сигм» может предоставить профессионалам проекта важные возможности для поддержки своих организаций в вопросах лидерства, наставничества и обучения в рамках проекта «Шесть сигм».

Обзор метода шести сигм

Метод управления «шесть сигм» Философия направлена ​​на лучшее понимание требований клиентов, улучшение бизнес-систем во всей организации и повышение финансовых показателей организации.Он используется для улучшения продуктов, услуг и процессов организации в различных областях, включая производство, разработку продуктов, маркетинг, продажи, финансы и администрирование. Это достигается за счет понимания основных процессов и уменьшения или устранения дефектов и отходов. Метод управления «Шесть сигм» объединяет глубокие знания в области статистики, проектирования, управления процессами и проектами.

Этот термин был придуман компанией Motorola в начале 1980-х и с тех пор использовался другими: GE, Boeing, DuPont, Toshiba, Seagate и многими другими.Результаты были очень впечатляющими.

Преимущества Six Sigma включают лучшее понимание меняющихся требований клиентов, улучшение качества и доставки, сокращение отходов, снижение затрат, разработку надежных продуктов и процессов, повышение конкурентоспособности и устойчивое конкурентное преимущество за счет постоянного совершенствования всех бизнес-систем в организации.

Шесть сигм и другие инициативы в области качества: Метод управления «Шесть сигм» является более всеобъемлющим, чем предыдущие инициативы по совершенствованию процессов, такие как всеобщее управление качеством (TQM) и непрерывное улучшение качества (CQI).Метод управления «Шесть сигм» включает в себя измеренные финансовые результаты, использует дополнительные, более совершенные инструменты анализа данных, а также использует методологию и инструменты управления проектами.

TQM и CQI и их основные инструменты контроля качества были уместны в 1980-х и начале 1990-х годов. В ходе реализации эти инициативы были направлены на то, что часто называли «низко висящими фруктами». Многие организации имели такие возможности для улучшения. Проблемы, которые были изначально решены, возникли в результате исторического развития этих организаций.Определенные виды деятельности выполнялись в этих организациях по определенным причинам и продолжали хорошо выполняться после того, как их ценность уменьшилась или полностью исчезла. Чтобы улучшить эти процессы и устранить эти виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, TQM (или CQI) нацелен в первую очередь на предоставление отдельным лицам и командам возможности обсуждать эти вопросы в пределах своей области или за пределами организации. Инструменты TQM (или CQI) были в значительной степени ориентированы на мозговой штурм, коммуникации и простой анализ данных.

Пример 1

Однако к середине 1990-х годов у большинства организаций, принявших TQM (или CQI), закончились «низкие плоды». Проблемы, которые необходимо было решить в следующий раз, не поддавались простому анализу данных и требовали больших вложений в ресурсы и время, чем то, что считалось надлежащим участием в мероприятиях по совершенствованию процессов TQM (или CQI). Существенные бизнес-результаты больше не были достижимы с помощью инициатив TQM (или CQI), и приверженность организации этим инициативам прекратилась.

Тем временем метод управления «Шесть сигм» продолжал развиваться и процветать, начиная с его первоначальной разработки Motorola в середине 1980-х годов и до широко разрекламированного принятия GE в 1992 году, а с тех пор и многих других влиятельных организаций. Метод шести сигм оказался следующим логическим шагом, поскольку он устраняет недостатки TQM (или CQI) путем включения измерений финансовых результатов, использования дополнительных, более совершенных инструментов анализа данных, а также использования выбора, оценки и управления проектами. методология и инструменты.

Четко измеренные финансовые результаты обеспечили устойчивую приверженность инициативе высшего руководства. Применение передовых инструментов анализа данных, таких как развертывание функции качества (QFD), планирование экспериментов (DOE), анализ режимов и последствий отказов (FMEA), регрессионный анализ, в дополнение к основным инструментам анализа TQM (или CQI), о проблемах клиентов и гарантированных проблемах были должным образом проанализированы. Организационная структура проекта «Шесть сигм» и использование соответствующих инструментов отбора, оценки и управления проектами обеспечили эффективное достижение целей проектами «Шесть сигм».

Таким образом, мы можем резюмировать метод управления «Шесть сигм» следующим образом:

Шесть сигм = TQM (или CQI) + усиление ориентации на клиента + дополнительные инструменты анализа данных + финансовые результаты + управление проектами

Теоретическая основа шести сигм

Немецкий математик Карл Фридрих Гаусс (1777–1855) разработал нормальное распределение. Было обнаружено, что это распределение применимо ко многим физическим характеристикам и характеристикам процесса. Его часто используют в качестве основного допущения для измерений многих процессов.

Нормальное распределение указывает, что процесс имеет много наблюдений вокруг его среднего (среднего) и меньше наблюдений по мере того, как мы все дальше и дальше отдаляемся от среднего. Это указывает на то, что около 68% наблюдений в процессе будут в пределах одного стандартного отклонения (одна сигма) в каждом направлении от среднего, около 95% наблюдений в процессе будут в пределах двух стандартных отклонений (две сигмы) в каждом. В направлении от среднего, около 99,7% наблюдений в процессе будут находиться в пределах трех стандартных отклонений (три сигма) в каждом направлении от среднего (Иллюстрация 1).

Теория статистического контроля качества была разработана доктором Уолтером А. Шухартом из Bell Labs. Он опубликовал его в своей книге Экономический контроль качества производимой продукции в 1931 году и далее развил ее в своей книге Статистический метод с точки зрения контроля качества , опубликованной в 1939 году при редакционной поддержке У. Эдвардса. Деминг.

Таблицы контроля качества , разработанные доктором У. А. Шухартом, дают представление о характеристиках процесса, представляющих интерес, с течением времени.Наблюдения или выборочные средние нанесены на диаграмму. Центральная линия (CL) диаграммы — это среднее значение данных, верхний контрольный предел (UCL) установлен на три стандартных отклонения выше среднего, а нижний контрольный предел (LCL) установлен на три стандартных отклонения ниже среднего. Эти значения рассчитываются на основе наблюдений за самим процессом. Таким образом, диаграмма контроля качества представляет собой голос процесса (Приложение 2).

Пример 2

Пример 3

Поскольку верхний контрольный предел (UCL) установлен на три стандартных отклонения (три сигма) выше среднего, а нижний контрольный предел (LCL) установлен на три стандартных отклонения (три сигма) ниже среднего, расстояние между UCL и LCL составляет шесть стандартных отклонений.Когда процесс находится под статистическим контролем, он считается стабильным, предсказуемым, последовательным или контролируемым. В этом случае примерно 99,7% нанесенных точек будут в контрольных пределах. Оставшиеся 0,3% (или 0,003, или 3 на тысячу) нанесенных точек будут вне контрольных пределов: 0,15% выше UCL и 0,15% ниже LCL.

Диаграмма контроля качества позволяет различать вариации по общей причине и вариации по особой причине.

Вариация общей причины вызвана всей системой, включая планирование, проектирование, выбор оборудования, техническое обслуживание, отбор персонала, обучение и т. Д.Это может быть системная, случайная или нормальная вариация. Поскольку руководство проектирует систему и имеет право изменять ее, обычно считается, что руководство несет ответственность за вариации системы. Вариация по общей причине указывается, когда все нанесенные на график точки попадают в контрольные пределы, без трендов, прогонов, циклов или особых закономерностей.

Особая причина Вариация вызвана причинами за пределами системы, включая человеческий фактор, несчастные случаи, поломку оборудования и т. Д.Это можно назвать назначаемой вариацией. Поскольку это изменение указывает на состояние, отличное от того, как система или процесс работает нормально, обычно считается, что ответственность за это несет отдельный работник. Вариация по особой причине указывается, когда точка или точки на графике выходят за контрольные пределы или когда все нанесенные на график точки попадают в контрольные пределы, но имеют тенденции, прогоны, циклы и / или особые шаблоны.

Доктор У. Эдвардс Деминг (1900–1993) разработал теорию управления, основанную на постоянном улучшении качества, популяризировал использование статистических методов контроля качества и оказал большое влияние на качество и конкурентоспособность Японии и Америки.Медаль Деминга, ежегодно присуждаемая Комитетом по премии Деминга Японского союза ученых и инженеров (JUSE), по-прежнему является высшей наградой в области качества в Японии.

Доктор Геничи Тагучи разработал функцию потерь, подчеркнув важность того, чтобы выходные данные процесса были как можно ближе к целевому (или номинальному размеру), желаемому заказчиком. Он также подчеркнул важность уменьшения вариаций и популяризировал использование экспериментального дизайна в производственных процессах.

Определенные требования заказчика могут быть сформулированы в виде целевого значения (или номинального размера), верхнего предела технических характеристик и нижнего предела технических характеристик. Они представляют голос клиента. Объединив голос процесса с голосом клиента, мы получаем график, показанный в Приложении 3.

Пример 4

Контрольная диаграмма представляет голос процесса. Он показывает, является ли процесс стабильным и предсказуемым или нет. Однако он не указывает, является ли процесс приемлемым, адекватным или способным удовлетворить спецификациям и требованиям потребителей.

Исследования возможностей процесса объединяют голос процесса с голосом клиента, инженера, проектировщика или менеджера. Широко используемые показатели возможностей процесса включают индекс возможностей процесса (C p ) и индекс возможностей с поправкой (k) для нецентральности (C pk )

Если верхний предел спецификаций и нижний предел спецификаций были шесть стандартных отклонений (шесть сигм) каждое от среднего, тогда чистые шесть сигм будут достигнуты с теоретическим максимумом 2 дефектных части на миллиард (Иллюстрация 4).

Практическое правило шести сигм основано на допуске изменения среднего значения на ± 1,5 стандартных отклонения (1,5 сигма), оставляя 4,5 стандартных отклонения (4,5 сигма) между средним значением процесса и ближайшим пределом технических характеристик. Это приводит к максимуму 3,4 дефектных детали на миллион. Кроме того, практика показывает, что максимальное значение составляет 3,4 дефекта на миллион возможностей (DPMO). Это обеспечивает менее строгие требования, поскольку одна и та же деталь (или компонент, или элемент) может иметь несколько возможностей дефекта.Таким образом, достигается «шесть сигм», когда в процессе генерируется не более 3,4 дефектов на миллион возможностей. Это все еще очень героическая цель для многих организаций, процессов и проектов.

Проекты шести сигм

Проекты повышения качества: Доктор Дж. М. Джуран предположил, что качество может быть достигнуто от проекта к проекту и никаким другим способом. Он разработал важные концепции и инструменты управления качеством и оказал большое влияние на качество и конкурентоспособность Японии и Америки.

Проекты шести сигм: Метод шести сигм заимствовал идею улучшения бизнес-системы, ориентированной на проекты. Проект «Шесть сигм» рассчитан на продолжительность от трех до шести месяцев. Ожидаемый финансовый эффект от проекта «Шесть сигм» составляет от 100 000 до 500 000 долларов США при целевом показателе в 175 000 долларов США. Если проект улучшения бизнес-системы превышает эти цели, он будет разбит на более мелкие проекты, соответствующие этим критериям.

Проекты «Шесть сигм» тщательно отбираются и проходят строгую оценку, чтобы гарантировать достижение своих финансовых целей.

Инструменты управления проектами «Шесть сигм» включают методы идентификации и выбора проектов, базовые подходы к развитию группы, базовые инструменты планирования и контроля проектов, а также методы оценки проектов после их завершения.

Организационная структура

Структура управления проектом «Шесть сигм» сосредоточена на Черном поясе. Это руководитель проекта «Шесть сигм».

Черный пояс работает над проектами «Шесть сигм» на постоянной основе и может вести от четырех до шести проектов в год.Черные пояса проходят тщательный отбор и проходят обширную подготовку по методологии шести сигм. В некоторых организациях это назначение длится около двух лет и представляет собой важную веху в карьере человека, назначенного на эту роль.

Зеленые пояса — это специализированный член команды, работающий над проектами «Шесть сигм» на неполную ставку. Зеленые пояса проходят обучение методологии шести сигм. Некоторые организации называют всех членов команды по проекту «Шесть сигм зелеными поясами» и проводят для них соответствующее обучение методологии «Шесть сигм».

Члены команды проекта работают над проектами «Шесть сигм» на неполной ставке.

Мастера черных поясов являются опытными черными поясами и выступают в качестве технических ресурсов для черных поясов, зеленых поясов и других членов команды.

Чемпионы — стратегические и тактические бизнес-лидеры организации. Они утверждают уставы проектов «Шесть сигм», следят за ходом выполнения проектов и обеспечивают успех проектов «Шесть сигм» в своих бизнес-подразделениях.

Методология проекта «Шесть сигм»

Общепринятая методология управления проектами «Шесть сигм» включает следующие этапы:

Определить: Определены цели и объем проекта.Собирается соответствующая информация о процессе и клиенте.

Мероприятие: Собираются данные о текущей ситуации и показателях процесса.

Анализировать: Собранные данные анализируются, чтобы найти первопричину (ы) проблемы.

Улучшение: Решения проблемы разработаны и внедрены.

Контроль: Реализованные решения оцениваются и внедряются механизмы для удержания выигрышей, которые могут включать стандартизацию.

Эту методологию часто называют по ее инициалам: DMAIC. Некоторые предлагают дополнительную начальную фазу, которую можно было бы назвать «Распознать». Это может произойти до этапа определения и предназначено для обеспечения правильного распознавания соответствующих возможностей и проблем.

Специалисты в области управления проектами могут найти ценную возможность внести свой вклад в совершенствование методологии управления проектами «Шесть сигм».

Четверные ограничения управления проектами

Каждый проект имеет четыре общие цели, которые также являются четырьмя ограничениями проекта:

Объем: Каждый проект реализуется для выполнения определенного объема работ.

Время: Каждый проект должен быть завершен в заданный промежуток времени или к заданной целевой дате.

Стоимость: Каждый проект должен быть завершен в рамках заданных затрат или бюджета, в денежном выражении или с точки зрения трудозатрат.

Качество: Каждый проект должен соответствовать определенным уровням качества или спецификациям.

Между объемом и качеством существует тесная взаимосвязь. Точно так же существует сильная взаимосвязь между временем и стоимостью.За дополнительную плату проект можно завершить быстрее. Также существует сильная взаимосвязь между качеством и стоимостью. Низкое качество увеличивает общую стоимость проекта из-за переделок и других затрат на сбой. Действительно, между различными параметрами проекта существует тесная взаимосвязь. Мы разделяем их, чтобы тщательно изучить и проанализировать каждый из них, признавая при этом, что каждый параметр проекта связан с другими параметрами проекта.

Приложения для управления проектами

Применение метода шести сигм в управлении проектами может показаться несбыточной мечтой.

Объем: Применение «Шести сигм» в управлении объемом потребует четкого определения требований и строгого управления изменениями. Риск может заключаться в том, что это приложение может препятствовать инновациям.

Время: Применение «Шести сигм» в управлении временем потребует лучшего планирования, неизменных сроков, тщательного мониторинга прогресса, управления рисками и обеспечения лучшего управления ресурсами. Риск может заключаться в том, что это приложение может способствовать дополнительному заполнению расписания и увеличению буферов.

Стоимость: Применение «Шести сигм» в управлении затратами предполагает использование абсолютных бюджетов, усиление тщательного контроля затрат и эффективное прогнозирование. Риск может заключаться в том, что это приложение может способствовать дополнительному пополнению бюджета и увеличению резервов.

Качество: Применение «Шести сигм» в управлении масштабами обеспечит соблюдение жестких целевых показателей качества, тщательного выбора стандартов и реалистичной оценки возможностей. Риск может заключаться в том, что это приложение может привести к сокрытию проблем и возложению вины за дефекты на других.

Можно ли достичь шести сигм в управлении проектами? Есть по крайней мере один пример того, что это уже было достигнуто: большинство организаций прошли через проект по реабилитации 2000 года (Проект 2000 года). Миллионы проектов были реализованы с очень небольшим количеством неудач.

Представьте, если бы мы могли подходить к каждому проекту так, как если бы это был проект 2000 года: четкие цели, неизменные сроки, неизменная поддержка со стороны высшего руководства, достаточные ресурсы, сильное желание добиться успеха с учетом высокого риска неудачи и общая организационная согласованность с обеспечить успех каждого проекта.Это звучит почти как решающие факторы успеха для управления проектами. Возможно, мы сможем немного помечтать!

Этот материал воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

Труды ежегодных семинаров и симпозиумов Института управления проектами
3–10 октября 2002 г. • Сан-Антонио, Техас, США

Важные методологии управления проектами | Управление проектами

Важность управление проектами нельзя по-настоящему подчеркнуть.Если у кого-то есть лучшая команда, адекватные ресурсы, а также подходящее время и деньги, но он не может использовать их наилучшим образом, то все вложения практически пропадают. Если задуматься над этим с точки зрения бизнеса, то эта неудача обернется убытками — как с точки зрения денег, так и с точки зрения доверия на рынке. Поэтому для достижения успеха важно следовать методу.

Здесь на помощь приходят разные типы методологии управления проектами.

Что такое методология управления проектами?

Любая модель, которая применяется для проектирования, планирования, реализации и достижения различных целей проекта, известна как Методология управления проектами. Необязательно, чтобы одна и та же модель работала для всех проектов. Таким образом, это ответственность менеджер проекта, чтобы взвесить все за и против различных методологий и выбрать ту, которая подходит для конкретного проекта.Все дело в том, чтобы определить лучший способ планировать, инициировать и выполнять различные проекты. Можно внедрить разные типы методологий управления проектами в любом секторе или отрасли с одинаковой эффективностью и результатами.

Сколько существует типов?

Методология управления проектами не следует модели «под одну гребенку». То, что идеально подходит для одного типа проектов, может привести к катастрофическим результатам для других.Таким образом, важно знать, каковы различные виды методологии. В список методологий управления проектами входят:

  • Водопад или традиционный: Это самый старый тип методологии. Это применялось на практике в различных отраслях на протяжении десятилетий. В этой модели жизненный цикл проекта фиксируется перед запуском. Фазы и сроки линейны. Единственная проблема этой модели заключается в том, что она не может решить какие-либо внезапные изменения или непредвиденные проблемы во время цикла разработки.Приходится начинать все сначала.
  • Agile : Как следует из названия, эта методология подходит для тех проектов, которым требуется гибкость в соответствии с их требованиями. Здесь циклы доставки кратковременны и не зависят друг от друга в их инициировании или завершении. В основном они всегда работают синхронно друг с другом. В сценариях гибкого управления командная культура очень динамична, контроль над проектами менее строг, и больший упор делается на общение в реальном времени.Гибкие методологии управления проектами предпочтительнее для сложных и более длительных проектов, поскольку любые проблемы или сложные требования могут быть легко решены.
  • PRINCE2 : это процессный подход в управлении любым проектом. Он основан на восьми процессах высокого уровня. В последнее время эта методология набирает экспоненциальную популярность.
  • ITIL: Библиотека инфраструктуры информационных технологий или ITIL — это собрание или набор передовых методов, применяемых в отрасли.Он охватывает широкий спектр методов, процессов и стратегий управления проектами, которые начинаются с уровня управления организацией. Всем руководителям проектов рекомендуется следовать этим методам и применять те, которые лучше всего подходят для проекта.
  • Crystal Methods : Эта методология основана на другом подходе. Это придает большее значение общению в команде, общим навыкам членов команды, людям, вовлеченным в проект, и их взаимодействию.В этом случае процессы проекта занимают более низкое место в списке приоритетов. Кристаллические методы относятся к категории гибких.

Некоторые другие методологии включают:

  • Модель развития динамических систем (DSDM)

  • Разработка, управляемая функциями (FDD)

  • Экстремальное программирование (XP)

  • Scrum

  • Спираль

  • Совместная разработка приложений (JAD)

  • Бережливое развитие (LD)

  • Быстрая разработка приложений (RAD)

  • Жизненный цикл разработки системы (SDLC)

У каждой методологии есть свой набор плюсов и минусов, которые необходимо тщательно измерить перед внедрением.

Выбираем лучшее:

Всем руководителям проектов рекомендуется заниматься серьезными методологий управления проектами сравнение перед началом любого проекта. Требования каждого проекта зависят от многих факторов, которые следует учитывать на каждом этапе. Количество необходимых этапов, сложность, бюджет, количество ресурсов и время выполнения — вот некоторые факторы, которые влияют на каждый проект.Внедрение правильной методологии может творить чудеса с проектом и всегда приносить отличные результаты.

Автор: Ума Дага

Топ-20 методологий управления проектами

При правильной методологии управления проектами офисы управления проектами (PMO) могут помочь своим организациям в улучшении бизнес-результатов, но для этого требуется нечто большее, чем признание приоритетов организации. Для большинства компаний недавние внешние факторы, такие как COVID-19, и сбои в отрасли, вызванные темпами цифровых изменений, изменили цели и приоритеты компании, что привело к необходимости переоценки того, могут ли применяемые методологии проектов эффективно и действенно достигать результатов. новые бизнес-цели при одновременном снижении рисков

При таком большом количестве различных — а в некоторых случаях частично совпадающих — подходах к управлению сложностями любого конкретного проекта, как вы можете узнать, какая методология управления проектами лучше всего? Здесь мы описываем наиболее популярные методологии управления проектами (PMM) на практике сегодня, сравнивая их направленность и принципы.

Топ-20 методологий управления проектами

При рассмотрении этих методологий управления проектами важно отметить, что не всегда существует единое решение для всех случаев, даже в пределах одной организации. В следующей таблице представлен краткий обзор 20 наиболее популярных методологий управления проектами с указанием преимуществ и недостатков каждой из них, более широко определенных ниже.

Методология Фокус
Водопад Линейный, последовательный подход к развитию
Agile Постоянное совершенствование и повышение качества
Водопад и гибкий гибрид Сочетает в себе лучшее из «водопада» для планирования и гибкости для выполнения
Метод критического пути (CPM) Максимизация проектной деятельности и поиск кратчайшего пути (графика) к задаче и успеху проекта
Управление проектами критической цепочки (CCPM) Оптимизация использования ресурсов
Шесть сигм Устранение отходов и улучшение процессов и прибыльности
Скрам Обеспечение высокого качества
Бережливое развитие (LD) Сокращение отходов при максимальном увеличении производительности и увеличении стоимости для заинтересованных сторон
Lean Six Sigma Ориентация на клиента
Скрамбан Сокращение отходов, времени выполнения заказа и времени выполнения работ при обеспечении более высокого качества продукции и услуг
Канбан Ориентирован на клиента, способствует постоянному сотрудничеству и непрерывному обучению
Методология цепочки событий Выявление, анализ и управление любыми потенциальными рисками как можно раньше в жизненном цикле проекта
Экстремальное программирование (XP) Повышение качества и скорости реакции программного обеспечения по мере изменения потребностей заинтересованных сторон
Хрусталь Улучшение результатов проекта за счет концентрации усилий на человеческой стороне проекта
Разработка на основе функций (FDD) Устранение сложностей, которые могут возникнуть в крупных проектах, путем разработки быстрых, повторяемых процессов
Метод разработки динамических систем (DSDM) Согласование проектов со стратегическими целями компании
Адаптивная разработка программного обеспечения (ASD) Помощь командам стать более гибкими при работе с изменениями
Быстрая разработка приложений (RAD) Сосредоточение внимания на вводе данных пользователем на основе результатов тестирования и на том, насколько хорошо продукт работает по сравнению с намеченными целями
Рациональный унифицированный процесс (RUP) Упрощение разработки продукта при одновременном снижении рисков
Спираль Предоставление модели процессов с учетом рисков для более эффективной разработки продукта

Водопад

Водопад признан традиционной последовательной методологией и уже много лет является основной методологией управления проектами.Он используется во многих отраслях, но чаще всего при разработке программного обеспечения. Он включает статические этапы (анализ требований, проектирование, тестирование, внедрение и сопровождение), которые выполняются в определенном линейном порядке.

Waterfall позволяет усилить контроль на каждой фазе. Он предлагает более формальную стадию планирования, которая может увеличить шансы заранее учесть все требования проекта. Это снижает потерю любой ключевой информации и требований на начальных этапах. Одним из недостатков является то, что водопад может быть очень негибким, если масштаб проекта изменится после того, как он уже запущен.

Agile

Agile использует совершенно другой подход к управлению проектами. Первоначально он был разработан для проектов, требующих значительной гибкости и скорости, и ориентирован на постоянное совершенствование для предоставления более качественных решений. Для этого Agile состоит из коротких циклов доставки, также называемых «спринтами». Agile может лучше всего подходить для проектов, требующих меньшего контроля и большего взаимодействия в режиме реального времени в рамках самомотивированной команды.

Как методология управления проектами, Agile очень интерактивна, что позволяет быстро вносить корректировки в течение всего проекта.Он обычно используется в проектах разработки программного обеспечения в значительной степени потому, что упрощает быстрое выявление проблем и внесение изменений на ранних этапах процесса разработки, вместо того, чтобы ждать завершения тестирования. Agile предлагает повторяемые процессы, снижает риски, обеспечивает немедленную обратную связь, обеспечивает быстрое выполнение работ и снижает сложность. Недостатки Agile включают большее количество времени, необходимое заинтересованным сторонам при прохождении каждой итерации, и потенциально меньший объем документации по сравнению с водопадом.

Водопад и гибкий гибрид

Хотя многие команды будут отдавать предпочтение либо водопаду, либо гибкости, преимущества обоих подходов могут создать аргумент в пользу решения для гибридной методологии управления проектами, в котором этап планирования и требований выполняется в рамках каскадного подхода и этапы проектирования, разработки, внедрения и оценки следуют гибкой методологии.

Метод критического пути (CPM)

CPM — это пошаговая методология, используемая для проектов с взаимозависимыми действиями.Он ориентирован на максимизацию деятельности по проекту и нахождение кратчайшего пути (временной шкалы) к задаче и успеху проекта с использованием иерархической структуры работ (WBS) и временной шкалы для завершения, а также зависимостей, этапов и результатов. Он выделяет критические и некритические действия, вычисляя «наибольшее» (на критическом пути) и «кратчайшее» (плавающее) время для выполнения задач, чтобы определить, какие действия являются критическими, а какие нет. Одним из недостатков CPM является то, что некоторые команды не всегда могут распознать критический путь, особенно в более крупных и сложных проектах.

Управление проектами критической цепочки (CCPM)

CCPM отличается от CPM тем, что фокусируется на использовании ресурсов в рамках проекта, а не на действиях проекта. Для решения потенциальных проблем с ресурсами встраиваются буферы, гарантирующие своевременное выполнение проектов и безопасность. Это требует, чтобы все были в курсе критической цепочки и усилий, чтобы заручиться поддержкой этой методологии со стороны всех заинтересованных сторон.

Six Sigma

Six Sigma была первоначально разработана Motorola для устранения потерь и улучшения процессов и прибылей.Он основан на данных и состоит из трех ключевых компонентов:

  • DMAIC: определение, измерение, анализ, улучшение и управление
  • DMADV: определение, измерение, анализ, проектирование и проверка
  • DFSS: дизайн для шести сигм, который может включать в себя предыдущие параметры, а также другие, такие как IDOV (определение, проектирование, оптимизация и проверка).

Шесть сигм иногда обсуждают как методологию в сообществе управления проектами. Эта методология добавляет некоторую потенциальную жесткость, которая может подавить творчество или задержать выполнение проекта.

Scrum

Названный в честь игрового процесса в регби, Scrum является частью гибкой структуры и также является интерактивным по своей природе. «Скрам-сессии» или «30-дневные спринты» используются для определения приоритетных задач. Скрам-мастер используется для упрощения работы вместо менеджера проекта. Небольшие команды могут быть собраны, чтобы сосредоточиться на конкретных задачах независимо, а затем встретиться с мастером Scrum, чтобы оценить прогресс или результаты и изменить приоритеты невыполненных задач. У более крупных команд могут возникнуть проблемы с адаптацией к Scrum, и он может потерпеть неудачу или стать предметом сползания, особенно если все члены команды не полностью вовлечены и привержены.Чтобы избежать дублирования и путаницы, необходимо четко определить роли.

Бережливое производство (LD)

Первоначально разработанное Toyota, бережливое производство было направлено на сокращение потерь при максимальном увеличении производительности и увеличении ценности для заинтересованных сторон. Хотя бережливое производство зародилось в обрабатывающей промышленности, сегодня оно применяется в различных отраслях, поскольку его направленность не привязана к конкретной отрасли. Lean следует семи ключевым принципам: сокращать отходы, повышать качество, делиться знаниями с другими, оставаться в состоянии непрерывного улучшения, более быстрое выполнение работ, устранение разрозненности и поддержание атмосферы уважения.Lean полагается на полную приверженность заинтересованных сторон, что может быть проблематичным, если заинтересованные стороны не хотят меняться или боятся изменений. Это может привести к несоответствиям в доставке.

Lean Six Sigma

Этот гибрид бережливого производства и шести сигм ориентирован на клиента с целью повышения эффективности и результативности бизнеса за счет определения и понимания того, как выполняется работа (поток создания ценности). Lean Six Sigma стремится улучшить процессы, удалить ненужные отходы и уменьшить количество дефектов, но для компаний может потребоваться много денег и времени, чтобы внедрить его собственными силами.

Канбан

Канбан ориентирован на постоянное сотрудничество и способствует созданию атмосферы непрерывного обучения и совершенствования. Он использует наглядные доски и карточки, чтобы помочь командам увидеть выполненные, выполняемые и невыполненные задачи. Все действия основаны на способности визуализировать ежедневные задачи, тщательно сбалансировать незавершенную работу и управлять невыполненными работами. Однако перегруженные или устаревшие платы могут создать путаницу или привести к отказу.

Scrumban

Scrumban предоставляет группам разработки продуктов и поддержки лучшие функции Scrum и Kanban.Комбинируя вытягивающую систему Канбана и приоритизацию невыполненных работ и короткие циклы Scrum, команды могут не только быстро и эффективно выполнять работу, но и улучшать процессы, выявляя слабые места. Используя преимущества обеих структур, команды в конечном итоге сокращают отходы, сокращают время выполнения заказа, время выполнения работ и предоставляют более качественные продукты и услуги. Успех Scrumban, ориентированного на более крупные команды, зависит от стабильного предложения продуктов или компонентов, а командные роли должны быть четко определены.

Методология цепочки событий (ECM)

В качестве дополнительной опции к CPM или CCPM, ECM ориентирован на выявление, анализ и управление любыми потенциальными рисками в начале проекта. Цель состоит в том, чтобы определить вероятность того, что риск станет реальностью, когда он может случиться и какое влияние может оказать на проект. ECM руководствуется шестью основными принципами: определение цепочки событий, определение их времени и статуса, определение критических событий, составление карты или диаграмма цепочки событий, мониторинг производительности цепочки событий и количественная оценка воздействия.Некоторые команды могут не осознавать, что событие может вызвать возможность, а не просто потенциальную проблему.

Экстремальное программирование (XP)

Эта методология предназначена для улучшения качества и функциональности программного обеспечения по мере изменения потребностей заинтересованных сторон. XP использует короткие циклы разработки и требует постоянного сотрудничества из-за частых выпусков. Преимущества: XP может творить чудеса с производительностью для проектной группы, которой требуется высокий уровень производства. Команды держатся в тонусе и находят опыт менее целенаправленным и структурированным.

Crystal

Как гибкий подход, Crystal был разработан IBM как способ улучшить результаты проекта за счет сосредоточения усилий на человеческой стороне проекта. В частности, основное внимание уделяется навыкам, способностям и сотрудничеству членов команды. Кристалл основан на двух основных убеждениях.

  • Команды, вероятно, определят и разработают улучшения рабочего процесса
  • Проекты уникальны, поэтому более вероятно, что проектные группы лучше всего подходят для определения того, как выполнять работу более эффективно.

Crystal может не подходить для некоторых удаленных команд из-за необходимости тесного и частого общения и мозгового штурма.

Разработка на основе функций (FDD)

Разработанный для крупномасштабных проектов, но применимый к проектам любого размера, FDD помогает решить некоторые из сложностей, которые могут возникнуть в крупных проектах, за счет разработки быстрых, повторяемых процессов, которые могут быть выполнены в меньших масштабах. промежутки времени различными командами в организации. Этот подход следует некоторым ключевым процессам, которые включают разработку общей модели, составление списка функций, планирование на основе каждой из идентифицированных функций, проектирование функций и построение функций.FDD может не работать лучше всего для небольших команд, и ограниченная письменная документация заинтересованных сторон может стать проблемой.

Метод динамической разработки систем (DSDM)

Разработанный как способ согласования со стратегическими целями компании, DSDM ориентирован на предоставление проверенных бизнес-преимуществ. Этот подход основан на восьми ключевых принципах:

  • Необходимость сосредоточиться на бизнес-требованиях
  • Своевременная доставка
  • Сотрудничество необходимо
  • Качество как главный приоритет
  • Построение поэтапно на твердых опорах
  • Использование итеративного подхода к разработке
  • Четкое и постоянное общение
  • Сохранение контроля

Дорогостоящая реализация с использованием DSDM делает его менее подходящим для малых предприятий.

Адаптивная разработка программного обеспечения (ASD)

Этот подход помогает командам стать более гибкими при работе с изменениями. Командам рекомендуется оставаться в состоянии непрерывного обучения, чтобы улучшить развитие. РАС состоит из трех этапов: предположений, сотрудничества и обучения. ASD требует значительных ресурсов и более высоких затрат, что делает его более подходящим для более крупных организаций.

Быстрая разработка приложений (RAD)

Что такое управление проектами и каковы преимущества? • Asana

Не в каждой компании или команде есть формальный процесс управления проектами.Независимо от того, работаете ли вы в крупной организации или в быстрорастущем стартапе, формальное управление проектами, возможно, еще не является приоритетом для вашей команды. Но теперь вам становится все труднее оставаться организованным и сотрудничать с товарищами по команде. Возможно, вы задаетесь вопросом, нужно ли вам управление проектами — разве что это просто вещь для команд с преданными менеджерами проектов, не так ли?

Ну, может, и нет. В Asana мы считаем, что навыки управления проектами помогают командам выполнять проекты более эффективно. Поиск способов планирования, управления и выполнения работы актуален для каждой команды и компании.И хотя вам могут не понадобиться все элементы традиционной системы управления проектами, ваша команда все же может извлечь выгоду из некоторых фундаментальных частей управления проектами.

Что такое управление проектами?

Управление проектами помогает командам организовывать, отслеживать и выполнять работу в рамках проекта. Думайте о проекте как о наборе задач для достижения определенной цели. Управление проектами может помочь вашей команде планировать, управлять и выполнять вашу работу, чтобы вовремя удовлетворить требования вашего проекта.С помощью инструмента управления проектами ваша команда может организовать все детали вашей работы в одном месте, поделиться отзывами и прогрессом и, в конечном итоге, более эффективно сотрудничать.

Прочтите: Как выбрать программное обеспечение для управления проектами для своей команды

Вместо того, чтобы перемещаться между электронными таблицами, электронной почтой и другими инструментами, чтобы манипулировать всей вашей работой, инструмент управления проектами помогает вашей команде:

  • Координировать межфункциональную работу

  • Централизовать планы, детали, файлы и отзывы по проекту

  • Поделиться обновлениями статуса со всеми заинтересованными сторонами

  • Улучшение совместной работы команды

История управления проектами

Управление проектами, разработанное на основе конвергенции нескольких различных типов инженерии в начале 1900-х годов, но инструменты и методы, которые определяют современное управление проектами, начали появляться только в 1950-х годах.С этого момента управление проектами стало отдельной, узнаваемой методологией, наиболее часто применяемой к инженерным проектам. В 1969 году был официально создан Институт управления проектами (PMI), и эта организация сыграла большую роль в определении и укреплении управления проектами в течение следующих нескольких десятилетий. Помимо сертификатов для менеджеров проектов, PMI опубликовал первое в истории Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK) в 1996 году, которое они регулярно обновляют.

Исторически менеджером проекта был специальный сотрудник, который часто обучался методологиям и инструментам управления проектами и часто сертифицировался такими организациями, как PMI. Чтобы запустить процесс управления проектами, вам нужен был менеджер проекта, потому что инструменты управления проектами было сложно настроить и использовать, и часто требовались уникальные знания.

Современное управление проектами отличается. Вместо сложных сертификатов и непонятного жаргона сегодня любой может стать менеджером проекта.Фактически, в Asana мы думаем, что если вы управляете проектом — любым проектом, — вы являетесь менеджером проекта. Гибкость и демократизация управления проектами во многом объясняется улучшенным современным программным обеспечением для управления проектами. Вместо неуклюжих инструментов, в которых сложно ориентироваться, современное управление проектами является гибким, наглядным и создано специально для вас, а не наоборот.

Основы современного управления проектами

Существует множество терминов и жаргона, связанных с управлением проектами, но это не так сложно, как может показаться на первый взгляд.Если вы только начинаете или хотите знать, что имеет в виду ваш коллега, когда называет что-то гибкой методологией или обсуждает масштаб проекта, вот разбивка по типам, компонентам, процессам и ролям в команде в управлении проектом.

Типы управления проектами

Управление проектами — это способ помочь вашей команде отслеживать всю выполняемую работу для своевременного выполнения требований проекта. Но в рамках широкой категории управления проектами существуют дополнительные типы, методологии и подходы, в том числе:

  • Гибкое управление проектами. Agile — это тип бережливого управления проектами, популярный среди групп разработчиков продуктов, инженеров и разработчиков программного обеспечения. В Agile команды верят в непрерывное совершенствование, гибкую реакцию на изменения, повторяющиеся процессы и постепенную эволюцию. Некоторые популярные фреймворки Agile включают Scrum и Kanban.

  • Модель водопада. В каскадной модели задачи распределяются по линейному принципу: как только одна задача завершена, следующая готова и так далее.Каскадная модель включает шесть этапов: требования, анализ, проектирование, кодирование, тестирование и операции. Эта модель лучше всего подходит для проектов, в которых конечные результаты и объем фиксированы, поскольку метод водопада может быть менее гибким в данный момент, чем некоторые другие методологии управления проектами.

  • Методология PRINCE2. PRINCE2 означает ПРОЕКТЫ В Управляемых средах. В методологии управления проектами PRINCE2 проекты разбиты на семь процессов: руководство проектом, запуск проекта, запуск проекта, управление границами этапа, управление этапом, управление доставкой продукта и закрытие проекта.

  • Метод критического пути (CPM) и Метод оценки и анализа программ (PERT) . CPM и PERT были исходными методологиями управления проектами, разработанными в 1950-х годах. CPM предоставляет алгоритм для отображения критического пути между сложными, связанными задачами с определенными временными рамками. С помощью CPM команды могут определить самый длинный отрезок зависимых действий. PERT, с другой стороны, помогает командам определить критический путь, когда сроки и временные рамки неизвестны.В PERT менеджеры проектов определяют все задачи, которые необходимо выполнить (а не только критический путь), чтобы определить минимальное время для завершения всего проекта.

Попробуйте управление проектами с помощью Asana

Основные компоненты и ключевые термины

Не существует единого определенного контрольного списка для каждого компонента в рамках управления проектами. В основном это связано с тем, что существуют разные типы управления проектами — каждый со своими собственными компонентами, процессами и форматами. Но в целом, какая бы методология или инструмент управления проектами вы ни использовали, они будут включать:

Умные цели

Каждый проект должен иметь определенную цель или задачу.Когда вы намечаете цели своего проекта, используйте структуру целей SMART, чтобы иметь четкие метрики и критерии, чтобы вы могли точно измерить успех проекта.

План проекта

План проекта — это план ключевых элементов, которые необходимо выполнить вашей команде для успешного достижения целей вашего проекта.

Прочтите: Как создать план проекта, который поможет вам не сбиться с пути
Бюджет

У большинства проектов будет бюджет, который будет ограничивать и определять, что вы можете выполнить в ходе своего проекта.

Риск проекта

Риски проекта — это все, что может пойти не так в вашем проекте, например, превышение бюджета или невыполнение установленного срока. Управление рисками проекта — это практика выявления рисков до начала работы над проектом, чтобы вы могли их максимально предотвратить. Это влечет за собой создание реестра рисков.

Объем проекта

В процессе планирования вы также определите масштаб проекта — размер, ограничения, бюджет и цели вашего проекта. Знание объема вашего проекта может предотвратить расползание объема, которое происходит, когда результаты и работа вашего проекта выходят за рамки вашего проекта.

План управления ресурсами

План управления ресурсами — это план того, как вы собираетесь распределять ресурсы своей команды — будь то пропускная способность сотрудников, технические инструменты или бюджет. Создание плана управления ресурсами для вашего проекта может помочь вам лучше управлять и планировать ресурсы вашей команды, чтобы вы могли максимально увеличить доступность ресурсов.

Прочтите: Что такое выравнивание ресурсов? (Методы и примеры)
Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны проекта — это все, кто участвует в вашем проекте.Это могут быть члены кросс-функциональной команды или исполнительное руководство.

Временная шкала

У большинства проектов есть временная шкала — дата начала, когда работа начинается, и дата окончания, когда работа завершена.

Прочтите: Как создать временную шкалу проекта за 7 шагов.
Конечные результаты

Конечные результаты — это активы, файлы или продукты, которые вы завершите в конце временной шкалы проекта. Результаты могут включать рекламу кампании бренда или новые функции для запуска продукта.

Вехи

Вехи — это контрольные точки, которые показывают, когда группа работ завершена или запущен новый этап работы. В отличие от результатов, которые представляют продукт или результат, веха — это момент времени.

Прочтите: Как устанавливать, достигать и отмечать вехи проекта
Зависимости

У вашего проекта также могут быть зависимости, которые возникают, когда одна задача не может начаться, пока другая задача не будет завершена. Если у вашего проекта много зависимостей, вам может быть полезно представление в стиле диаграммы Ганта, чтобы вы могли визуализировать свою работу на временной шкале.

Ход выполнения и обновления статуса

В процессе управления проектом вам необходимо будет отправлять отчеты о ходе выполнения и обновления статуса заинтересованным сторонам проекта. Хорошая отчетность может повысить кросс-функциональную видимость и совместную работу.

Прочтите: Как написать эффективный отчет о статусе проекта

Процесс управления проектом

Каждый проект будет немного отличаться в зависимости от того, над чем вы работаете, в какой команде вы работаете и как члены вашей команды любят сотрудничать. Но в целом существует пять основных этапов проекта, которые происходят в процессе управления проектом:

  1. Инициирование проекта. На этапе инициации вы соберете команду проекта и определите масштаб проекта. В зависимости от сложности и масштаба вашего проекта вы также можете создать дорожную карту проекта.

  2. Планирование проекта. Планирование проекта — это когда вы излагаете требования к проекту и определяете, как будет выглядеть «успех проекта». Эта фаза проекта имеет решающее значение для успешного управления проектом и достижения целей вашего проекта. На этапе планирования вы создадите план проекта, определите ключевые этапы и согласитесь с расходами и сроками проекта.

  3. Выполнение проекта. Большая часть вашего проекта будет на этапе выполнения — это время, когда вы и ваша команда будете работать над достижением результатов вашего проекта. На этапе выполнения вы захотите попрактиковаться в управлении рабочей нагрузкой, тайм-менеджментом и управлением задачами, чтобы убедиться, что ваша команда слажена, идет по графику и не перегружена.

  4. Выполнение проекта. Отчетность происходит во время и после фазы выполнения. Во время проекта отчетность поможет вам корректировать, сотрудничать и повысить кросс-функциональную видимость вашей работы.Затем, когда ваш проект будет завершен, вы можете сообщить о своих результатах и ​​обсудить с заинтересованными сторонами идеи о том, как улучшить будущие проекты.

  5. Закрытие проекта. После завершения проекта найдите время, чтобы обсудить с участниками проекта, чтобы извлечь уроки. В зависимости от вашей команды вы можете сделать это как ретроспективную встречу по проекту, вскрытие проекта или подведение итогов проекта.

Попробуйте управлять проектами с помощью Asana
Часто задаваемые вопросы: как насчет текущих проектов?

Лучший способ управлять текущим процессом, таким как отслеживание ошибок или творческий запрос, — это управление работой.Управление проектами на самом деле является частью управления работой, но хотя управление проектами может помочь вам координировать отдельные проекты, программное обеспечение для управления работой создано, чтобы помочь командам управлять как отдельными проектами, так и процессами, у которых нет даты начала или окончания.

Прочтите: Управление работой vs управление проектами: в чем разница?

5 преимуществ управления проектами

Если вы все еще не знаете, нужно ли вам управление проектами, прочтите эту статью, чтобы узнать о преимуществах управления проектами, а также о нескольких простых способах воплотить эти идеи в жизнь вашей команды. работаю — не требуется ученая степень или сертификационный курс.

1. Четкие, организованные планы улучшают совместную работу команды

Если вы когда-либо начинали работу над проектом без плана, вы с самого начала знаете, насколько беспорядочными могут быть дела. В конечном итоге вы можете пропустить важные этапы в расписании проекта, изо всех сил стараться выполнить забытое задание в последнюю минуту или снова и снова отвечать на одни и те же логистические вопросы: «Когда это нужно? Что мы будем делать дальше? » Хуже того, качество вашей работы может пострадать, если вы торопитесь довести свой проект до финишной черты.

Вместо того, чтобы писать план по ходу дела, наметьте все, что нужно сделать, вместе с владельцами задач, результатами и сроками выполнения, прежде чем начинать проект. Затем визуализируйте задачи своего проекта на временной шкале или в категоризированном списке, чтобы четко обозначить, кто и когда что делает. Например, если вы планируете мероприятие, вы можете перечислить каждый отдельный шаг, ведущий к основному событию, кто отвечает за каждый шаг и насколько заблаговременно вам нужно выполнить эти шаги. Затем запланируйте их в общем календаре проекта.Таким образом, вы не будете спешить с заказом приглашений в последнюю минуту или попросите двух товарищей по команде забронировать двух разных поставщиков (упс!).

Читайте: Как создать план проекта, который поможет вам не сбиться с пути в противном случае из хаотичного и расточительного процесса исполнения он превратился в эффективный. Вы будете иметь четкое представление об объеме и сроках своей работы и сможете определять потенциальные конфликты еще до того, как начнете.Приняв немного предусмотрительности и планирования, вы сможете тратить меньше времени и ресурсов — а кому это не нужно?

Советы по планированию проектов

  • Составьте список всего, что вам нужно сделать перед началом работы. Затем добавьте такие сведения, как сроки выполнения, владельцев задач, статус или ссылки на соответствующие файлы. Если это новый тип проекта для вашей команды, добавьте немного времени на буфер для любых незапланированных шагов или сбоев.

  • Организуйте все в общий план. Независимо от того, используете ли вы простой список или календарь, или что-то более наглядное, например временную шкалу или доски Kanban, вам нужно организовать свой план, чтобы всем было легко видеть, кто что и когда делает. Затем разошлите его своим заинтересованным сторонам, чтобы все были на одной странице.

  • Превратите повторяемые проекты в шаблон. Если это проект, который вы будете запускать снова и снова, создайте шаблон, который вы можете повторять, чтобы сэкономить время на этапе планирования в следующий раз.

Для успешного управления проектом необходимо расставить приоритеты. У вас никогда не будет столько времени и ресурсов, на которые мы все надеялись, поэтому для этого вам нужно сосредоточиться на элементах, которые окажут наибольшее влияние. Затем убедитесь, что эти приоритеты ясны для заинтересованных сторон, чтобы вы могли определить ожидания и свою команду, чтобы они сосредоточились на правильной работе ».
— Корри Скиннер, исполнительный директор по успеху клиентов Vox Creative в Vox Media

2. Определение роли каждого устраняет путаницу

После того, как подготовительная работа сделана, можно перейти к фактической части управления проектом.Однако без четкого владельца проекта, который поможет вашей команде добраться до финиша, товарищам по команде очень легко бросить задачи, забыть детали или не знать, к кому обратиться с вопросами.

Прочтите: Как эффективно управлять рабочей нагрузкой вашей команды

В то время как компании с формальной функцией управления проектами будут иметь менеджера проекта, который будет следить за тем, чтобы планы проекта выполнялись в соответствии с планом, в общем, те, у кого его нет, часто перекладывают эти обязанности на руководителя или инициируя проект.Например, если вы редактор, публикующий новую серию статей, разработчик, координирующий перенос веб-сайта, или менеджер по работе с клиентами, обновляющий свои системы отчетности о клиентах, скорее всего, именно вы координируете все движущиеся части вашего проекта.

К счастью, вам не нужно брать вторую работу для эффективного управления проектом — небольшое общение и сотрудничество могут иметь большое значение. Объясняя другим, что вы — главный специалист в своем проекте, все остальные участники будут знать, к кому обращаться с вопросами и следить за обновлениями.Обрисовав в общих чертах роль всех остальных в проекте, вы избавитесь от путаницы в том, как вы хотите, чтобы ваши товарищи по команде были задействованы.

Советы по управлению проектами

  • Четко укажите свою роль (и всех остальных). На стадии планирования или в начале проекта убедитесь, что все знают, кто руководит проектом (вы!), А также об обязанностях других участников.

  • Зарегистрируйтесь и ответьте на вопросы владельцев задач. Поскольку вы составили четкий план, заинтересованные стороны уже знают, за что они несут ответственность. Теперь помогите им не сбиться с пути, следя за тем, как продвигается их работа, или помогите им получить доступ ко всему, что им нужно, чтобы разблокировать работу.

  • Регулярно делитесь обновлениями статуса. Сохраняйте динамику, делясь со своей командой обновлениями о ходе выполнения проекта. Это не только будет держать всех в курсе и уменьшить количество вопросов об обновлении статуса, но и будет поощрять и мотивировать ваших заинтересованных сторон.

С Asana мы стали более активно сотрудничать. Есть один проект, и все в нем участвуют. Не то чтобы у Далтона был собственный проект для того же самого. Такое чувство, что все мы вместе владеем этим ».
— Джулия Берсин, старший менеджер по формированию спроса в Guru

3. Четко поставленные цели повышают эффективность команды.

Проекты не достигают успеха, когда команды не знают, каковы их проектные цели. Без четких целей командам не только не хватает внутренней мотивации — они также рискуют работать над неверной целью или изо всех сил выполнять малоэффективную работу.

С помощью инструмента управления проектами вы заранее определяете цели своего проекта. Таким образом, каждый, кто работает над проектом, согласован с целями проекта и может оптимизировать шаги, которые им необходимо предпринять для их достижения. Например, если ваш проект направлен на выпуск нового продукта, вы можете поставить цель «Увеличить количество обновлений на 20%». Эта цель, в свою очередь, повлияет на ваши решения о запуске. Это также будет служить метрикой для измерения успеха после запуска.

Отдельные члены вашей проектной группы тоже выиграют.Убедившись, что вы действительно продумали проблему, которую пытаетесь решить, и предоставив своей команде «северную звезду», вы сможете сосредоточить свою команду на задачах, которые повлияют на эти цели, а не на достижении этих целей. потеряны на ненужной работе.

Советы по постановке целей проекта

  • Оцените, почему вы запускаете этот проект. Спросите: Зачем это нужно делать? На кого это повлияет? Как этот проект согласуется с более крупными целями вашей организации? Совместимо ли это с работой, которую, возможно, уже делают другие товарищи по команде? Какие, по нашему мнению, результаты принесет эта инициатива?

  • Поделитесь своими целями со всеми заинтересованными сторонами. Перед тем, как планировать свой проект, поделитесь своими целями со всеми, кто должен участвовать. В зависимости от того, как работает ваша команда, вы можете сделать это на стартовом собрании, распространить документ или поделиться им в инструменте управления проектами — при условии, что все понимают цели (и не цели) вашей инициативы.

  • Настройте процесс мониторинга и отчетности по целям. Не стоит просто установить их и забыть. Убедитесь, что у вас есть план, как регулярно проверять и сообщать о своих целях.Таким образом, вы можете легко увидеть, рискуете ли вы упустить свою цель, и скорректировать свои планы, чтобы ее достичь.

Asana позволила нам увидеть общий объем работы, которую мы на самом деле выполняли, а затем дала нам возможность изменить приоритеты и изменить стратегию типов работы, которую мы выполняем ».
—Карла Де Чиччо, специалист по стратегии управления контентом, Школа менеджмента Telfer

4. Определение плана коммуникации помогает вашей команде оставаться в единстве и сфокусированности

Термин может быть «менеджмент» проекта, но управление проектом — это лишь часть головоломки.Прежде чем вы даже приступите к работе, вам следует согласовать план коммуникации. У вашей команды, вероятно, есть инструмент для управления электронной почтой, инструмент для обмена мгновенными сообщениями и инструмент для управления проектами, среди прочего. План коммуникации устанавливает, когда следует использовать каждый инструмент. Например, в Asana мы используем электронную почту для внешнего общения, Slack для быстрых внутренних сообщений и Asana для всей нашей практической работы.

В среднем сотрудник переключает между 10 инструментами в день. Когда у вас нет установленного плана, в каком случае следует использовать инструмент, переключение между этими инструментами может варьироваться от запутанного до совершенно ошеломляющего.План коммуникации снижает усталость от принятия решений и гарантирует, что все члены команды находятся на одной странице.

Загрузить отчет: Указатель «Анатомия работы», чтобы узнать больше
Советы по созданию плана коммуникации

  • Установите правила коммуникации. На самом базовом уровне ваш план коммуникации должен определять инструменты и частоту общения между вашей командой.

  • Предоставьте возможность для обратной связи. Ваш коммуникационный план должен работать для всех в вашей команде, поэтому убедитесь, что все заинтересованные стороны согласованы.Предлагайте возможности для обратной связи и рабочих покупок, пока план коммуникации не станет выполнимым для всех участников.

  • Уточните заинтересованные стороны проекта и их роли. Когда следует подключиться к заинтересованным сторонам? Есть ли какие-либо утверждающие проекты, которых всегда следует уведомлять, прежде чем что-либо будет запущено? Задокументируйте заинтересованные стороны проекта и их роли как часть вашего коммуникационного плана.

  • Согласовать частоту и стиль обновления статуса. Один из самых важных элементов вашего коммуникационного плана — это то, как вы будете делиться ходом проекта.В идеале вся ваша практическая работа будет храниться в вашем инструменте управления проектами, чтобы вы могли легко компилировать и делиться обновлениями статуса.

Получая запросы по электронной почте и используя Asana для более эффективного сотрудничества, мы можем экономить 60 часов в месяц и теперь тратить это время на стратегию, а не на управление всеми разрозненными частями ».
—Уолтер Гросс, старший менеджер по цифровому маркетингу в Sony Music

5. Инструменты управления проектами помогают повысить эффективность

Чтобы применить эти советы на практике, рассмотрите возможность использования инструмента управления проектами, который поможет вашей команде лучше сотрудничать и не сбиваться с пути.

Хотя есть буквально десятки инструментов, из которых вы можете выбрать, вам следует избегать использования более традиционных инструментов управления проектами, поскольку большинство из этих инструментов созданы для более традиционных процессов и могут потребовать много времени для настройки и использования. . Вместо этого ищите что-то, что легко адаптировать, гибкое и настраиваемое. Бонусные баллы, если вы можете объединить работу между проектами (что может быть сложно сделать по электронной почте и в таблицах) и общаться с товарищами по команде там, где выполняется работа.

Прочтите: 9 способов повысить эффективность вашей команды на работе

Очевидно, мы думаем, что Asana отвечает всем требованиям и является отличным вариантом для компаний, которые хотят быстро улучшить управление проектами с помощью инструмента, который легко внедрить и который имеет особенности, которые необходимы вашей команде для успеха.

Советы по использованию инструмента управления проектами

  • Помогите всем с помощью одного центрального инструмента. Вместо того, чтобы позволять каждой команде или члену команды использовать разные инструменты для управления проектами, договоритесь об одном инструменте, который будут использовать все.Таким образом вы сможете лучше поощрять сотрудничество и избежать путаницы в том, где найти важную информацию.

  • Установите соглашения о том, как его использовать. Помогите каждому почувствовать уверенность в правильности использования нового инструмента с помощью простых рекомендаций. Например, вы можете сказать «всегда добавлять срок выполнения к задачам» или «не забудьте добавить« маркетинг »во все названия маркетинговых проектов» или «если у вас есть действенный запрос для кого-то, вместо этого создайте задачу в нашем инструменте управления проектами. отправить им по электронной почте.”

  • Делитесь обновлениями статуса и отчетами. Самый быстрый способ для ваших товарищей по команде оценить ценность инструмента — это дать им больше информации о статусе проекта и ходе его выполнения. Распространяя обновления статуса и показывая прогресс проекта в вашем новом инструменте, вы можете помочь товарищам по команде лучше понять, где стоит работа, и побудить их использовать этот инструмент в своей работе.

Мой совет по управлению проектами номер один — всегда размышлять после проекта.Затем вы можете взять все, что вы узнали, и создать учебник, чтобы быть готовым в следующий раз, когда вам нужно будет спланировать аналогичный проект и управлять им ».
—Керри Энн Хоффман, старший менеджер проекта по маркетингу в ClassPass

Я хочу стать менеджером проекта, что теперь?

Поздравляю, вы руководитель проекта! Нет, правда, это все, что нужно. Когда управление проектами только появилось, вам нужно было пройти строгое обучение и пройти сертификацию, чтобы вас считали «профессионалом в области управления проектами».Но это изменилось за последние несколько десятилетий, во многом благодаря демократизации и расширению текущих командных ролей. Первоначально вам требовался менеджер проекта для «ведения» ваших проектов, но по мере того, как все больше руководителей команд начали реализовывать свои собственные проекты, управление проектами превратилось из профессии в навык.

Современные инструменты управления проектами созданы с учетом этого изменения. В Asana мы верим, что любой может быть менеджером проекта. Если вы работаете в команде, и ваша команда работает над проектами, вы можете быть менеджером проекта — без необходимости изучать все тонкости работы с новым инструментом.Вам просто нужен инструмент, созданный специально для вас, а не наоборот.

Инструменты управления проектами

Инструменты управления проектами — это наглядный способ получить ясность и связаться с вашей командой. Подумайте о том, как ваша команда в настоящее время управляет работой. Если у вас нет общего инструмента управления проектами, проекты, задачи, файлы и общение вашей команды, скорее всего, рассредоточены по инструментам, что снижает видимость и согласованность команды. Без центрального источника истины члены команды не имеют ясного представления о своих приоритетах и, вероятно, тратят много времени на поиск ответов.Фактически, согласно индексу анатомии работы, мы тратим 60% нашего времени каждый день на работу, связанную с работой — такие вещи, как поиск документов, получение разрешений и посещение собраний — вместо квалифицированной или стратегической работы.

С помощью онлайн-инструмента управления проектами у вас будет лучший способ сообщать о приоритетах и ​​согласовывать, кто что и когда делает. Чтобы помочь командам обеспечить ясность, инструменты управления проектами предлагают несколько различных способов визуализации вашей работы над проектом в режиме реального времени. Вот некоторые из наиболее популярных типов:

Канбан-досок

Канбан-досок — это наглядный способ обозначить прогресс вашего проекта.На доске Канбан прогресс представлен вертикальными столбцами, и задачи проходят через каждый этап, пока не будут выполнены. На типичной доске Канбан могут быть столбцы для новых, выполняемых и завершенных работ.

Попробуйте доски с Asana бесплатно.
Диаграммы Ганта

Диаграммы Ганта — это горизонтальные гистограммы, используемые для визуализации временной шкалы проекта. На диаграмме Ганта задачи представлены в виде горизонтальных полос, длина которой показывает, сколько времени будет занимать задача.

Попробуйте временную шкалу с Asana бесплатно
Календари

Календари проектов — отличный способ воплотить ваши задачи в жизнь и наглядно представить задачи на предстоящую неделю или месяц.Календари проектов — это популярные виды для проектов, которые имеют много разных задач с уникальными сроками выполнения, например, редакционные календари или календари контента социальных сетей.

Попробуйте календари с помощью Asana.
Списки в виде таблиц.

В представлении в виде электронной таблицы вы можете получить четкое и быстрое представление о том, кто и когда что делает. В этом типе визуального управления проектами вы можете четко просматривать рабочий процесс своего проекта в линейном виде в виде сетки.

Попробуйте сделать списки с помощью Asana бесплатно

А как насчет инструментов управления работой?

Мы упоминали программное обеспечение для управления работой ранее, потому что управление работой является зонтиком, под которым попадает управление проектами.Благодаря управлению проектами у вас есть отличные инструменты для организации, планирования и реализации ваших проектов. Но управление работой не просто помогает вам с одним процессом проекта — вместо этого оно помогает вашей команде получить целостное представление о том, как связаны все ваши проекты и инициативы. Для этого есть два основных инструмента управления работой в дополнение к четырем распространенным представлениям управления проектами, которые мы перечислили выше.

Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов — это секрет мониторинга всех ваших инициатив в одном месте.Портфолио позволяет видеть всю вашу работу с высоты птичьего полета, поэтому вы можете держать команду в курсе всех проектов. Они позволяют связать повседневный бизнес с корпоративной стратегией.

Попробуйте управление портфелем с помощью Asana.
Управление рабочими нагрузками.

С помощью управления рабочими нагрузками вы можете получить четкое представление о работе и возможностях вашей команды, чтобы никто не перегорел и не скучал. Так вы сможете определить возможное переутомление и при необходимости скорректировать задачи.

Попробуйте управление рабочими нагрузками с помощью Asana бесплатно

Испытайте преимущества для себя

Независимо от того, в какой компании или отрасли вы работаете, ваша команда извлечет выгоду из освоения некоторых основ управления проектами и работой.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *