Кадровый контроллинг кратко: Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия

Автор: | 29.03.2021
Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия

Содержание

Библиографическое описание:

Болиева, И. А. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия / И. А. Болиева, И. Н. Сурхаева. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы экономики и управления : материалы V Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). — Санкт-Петербург : Свое издательство, 2016. — С. 105-107. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/219/11420/ (дата обращения: 29.07.2020).



In the article the concept of personnel controlling, considered its main goals, objectives and functions. The necessity of the application of controlling in order to improve the efficiency of human resources policy and the work of all services of the enterprise as a whole.

Keywords: controlling, corporate planning, human resources, labor productivity, feedback, HR

В условиях обострения конкуренции повышаются требования к информационной и методической поддержке кадровых решений, технологичности и прозрачности HR-процедур. Возникает острая необходимость в эффективных оценочных механизмах системы управления персоналом как средствах повышения качества менеджмента организации. Один из них — кадровый контроллинг.

Контроллинг перонала- это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала — осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований эффективности планов, ведении системы кадровой информации, составлении отчетов по кадрам

Получаемая с помощью кадрового контроллинга информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия.

Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергетического эффекта. По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации, кадровый контроллинг — это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи, обеспечивая выполнение HR-задач (Рис.1.).

Рис. 1. Модель контроллинга в организации

Контроллинг персонала– это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

– поддержка кадрового планирования;

– обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;

– обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

– повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

  1. Информационно-обеспечивающая функция — это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
  2. Плановая функция — это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
  3. Управляющая функция — это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
  4. Контрольно-аналитическая функция — это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи:

– предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

– проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;

– определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

– осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим «вектором» для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.

Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

Также выделяют такие виды кадрового контроллинга как качественный и количественный контроллинг.

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т. д.

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т. д.

Контроллинг сегодня является ответом экономической мысли на беспрецедентное усложнение внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Возникает необходимость в целеориентированном управлении, направленном в будущее, на достижение желаемого состояния. Это приводит к осознанию потребности в обеспечении целенаправленного руководства бизнесом через координацию управленческой системы.

Литература:

  1. Беликова И. П. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия. — № 54.. — М.: Экзамен, 2015. — 708 с.
  2. Иванесин Н. М., Варшалин П. К.. Реструктуризация компании и реструктуризация кадровая // Кадровик.Кадровый менеджмент. — 2008. — № 11. — С. 155.
  3. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности — М.: Экзамен, 2004. — 313 с.
  4. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. — М.: Каталог, 2003. — 196 с.
  5. Контроллинг персонала: функции и задачи // Национальный союз кадровиков.URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9153 (дата обращения: 17.11.2016).
  6. 9 главных HR-задач // HR-Portal Сообщество и Публикации. URL: http://www.hr-portal.ru/article/kontrolling-v-upravlenii-personalom-organizacii (дата обращения: 17.11.2016).
  7. Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала // СтудопедиЯ. URL: http://studopedia.org/4–21541.html (дата обращения: 17.11.2016).

Основные термины (генерируются автоматически): персонал, внутрифирменное планирование, информационная система, кадровая работа, кадровое планирование, обратная связь, предоставление инструментов, сфера работы, управление персоналом, человеческий ресурс.

Похожие статьи

Необходимость стратегического управления персоналом как…

персонал, сфера работы, предоставление инструментов, человеческий ресурс, обратная связь, кадровое планирование, кадровая работа, информационная система, внутрифирменное планирование, управление персоналом

.

Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях

Главная цель кадрового планирования – создание системы управления кадрами

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться

Кадровое планирование носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в…

Кадровое планирование организации: необходимость, тенденции…

Кадровый

контроллинг в системе управления персоналом… – поддержка кадрового планирования; – обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале.

Совершенствование системы управления человеческими

Основой системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере является система управления персоналом, которая является одной из важнейших подсистем управления всего банка и напрямую воздействует на его успешность и эффективность.

Контроллинг персонала в обеспечении кадровой безопасности…

Контроллинг персонала — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать»стратегиив плановые величины и конкретные мероприятия…

Стратегическое управление деятельностью персонала

Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент… Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации…

кадровое планирование, кадровая политика, планирование

Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях. кадровое планирование, кадровая политика, планирование, предприятие, проблема, качественный состав персонала, кадровое планирование предприятия, благоприятное условие труда, завтрашний день…

Кадровое планирование на предприятиях, занимающихся…

Кадровая политика как инструмент управления персоналом. Ключевые слова: кадровая политика, управление персоналом,кадры предприятия, кадровые службы, трудовые ресурсы, кадровый потенциал.

Управление человеческими ресурсами и мотивация персонала

В статье рассматриваются теоретические аспекты управления человеческими ресурсами банками и мотивация персонала, которая подчеркивает важность этих двух аспектов в эффективной работе любого банка.

Основные направления кадрового аудита в организации. Кадровый контроллинг

Ответ:

Аудит — проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит — диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям».

Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:

• С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач. Если у работник не демонстрирует должного уровня развитии ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.

• С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др. ).

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.


Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Кадровый контроллинг – это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.


У кадрового контроллинга есть три основные функции, раскрывающие его сущность.

Первая функция – управления и контроля – направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.

Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.

Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.

Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:
– Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.
– Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.
– Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.

Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.

По мнению экспертов, внедрение кадрового модуля контроллинга требуется на предприятиях, где существует ярко выраженная функциональная структура. Конечно, в первую очередь это относится к предприятиям с численностью персонала свыше 600 человек, то есть крупным и средним. Такая необходимость использования кадрового контроллинга обусловлена относительной статичностью таких компаний и малой склонностью к изменениям.

Здесь система контроллинга реализует многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях это особенно актуально, так как позволяет обеспечивать прозрачность информационных потоков, что является принципиально важным в работе с персоналом.

Помимо размера предприятия, фактором, обуславливающим внедрение кадрового контроллинга, являются реорганизации. Разумеется, только в том случае, когда изменения касаются перестановки персонала и реорганизации самой функциональной структуры. В этом случае слияние разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.

Кадровый контроллинг облегчит задачу управления и в условиях роста и спада жизненного цикла компании. В этот период перед руководителем встанут задачи, решать которые необходимо быстро, но в то же время результат решения будет виден со временем.

Контроллинг в управлении персоналом организации

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 9

КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг. В статье рассматриваются цель, задачи и основные преимущества, которые получает организация при использовании контроллинга в системе управления персоналом.

Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как «управлять» или «регулировать» [3, с. 170].

По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.

Кадровый контроллинг представляет лицам, принимающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предприятия.

Проведение кадрового контроллинга способствует не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников.

Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.

Главная цель кадрового контроллинга — системная ориентация на эффективное управление в условиях рынка.

Задачи кадрового контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:

— содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;

— координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;

— проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;

— создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе. Практически на всех этапах принятия решений контроллинг представляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.

Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:

— высокий уровень прозрачности функционирования, достигаемый посредством контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;

— реализуя функцию планирования (и полезности), кадровый контроллинг гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу; поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;

— через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, стоящих перед субъектом хозяйствования.

В основе создания концепции инновационного кадрового контроллинга лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективного контроллинга при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных научно обоснованных показателей.

Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала.

С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.

Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.

Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.

Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим «вектором» для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.

Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).

Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.

Оперативный кадровый контроллинг состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроллинга в кадровом менеджменте могут быть контроллеры, обеспечивающие процесс эффективного управления персонала.

Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.

Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на «опережение» по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.

Библиографический список

1. Зверев С. А. Диагностический анализ в управлении персоналом организации / С. А. Зверев, Н. В. Мордовченков. Н. Новгород: ВГИПА, 2005. 171 с.

2. Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.

3. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. Научные труды РНВШУ АНХ «Вып. 1 «Экономическое образование». М.: Каталог, 2003. 196 с.

С. Зверев

Аспирант

Волжского государственного

инженерно-педагогического университета

Нижний Новгород

Подписано в печать

10.08.2011

Контроллинг персонала

Понятие и сущность контроллинга персонала

Определение 1

Контроллинг персонала – это концепция управления персоналом организации, которая стремится соответствовать новой, в последнее время значительно возросшей роли человеческих ресурсов на предприятии. Нужно отметить, что значимость человеческих ресурсов в последнее время возросла во всех сферах деятельности по причине многочисленных изменений в обществе и технологии.

Контроллинг персонала является системой внутрифирменного контроля и планирования в области работы с человеческим ресурсом, с помощью которой намеченные стратегии организации «преобразовываются» в конкретные мероприятия и плановые величины, а также формируются базовые положения по управлению персоналом.

Контроллинг персонала включает в себя разработку инструментов для обеспечения факторов роста производительности труда в организации. Ключевая задача контроллинга персонала – осуществление постоянного контроля и обратной связи между системами планирования и анализа планов, а также отклонений от них.

Готовые работы на аналогичную тему

Функции контроллинга персонала

В системе контроллинга персонала выделяют следующие функции:

  1. Информационно-обеспечивающая функция. Она заключается в построении информационной системы, которая охватывает все важные и необходимые сведения: затраты на персонал, производительность и т.д. Данная функция реализуется посредством создания в организации базы данных работающего персонала, с наличием возможности формирования отчетов.
  2. Плановая функция контроллинга персонала заключается в получении прогнозной, нормативной и целевой информации, например, определение потребности организации в сотрудниках (уровень квалификации, количество) для осуществления выпуска новой продукции.
  3. Управляющая функция контроллинга персонала — это разработка ряда предложений направленных на устранение негативных тенденций. Так, например, когда возникает непредвиденное отклонение между фактическими и плановыми затратами на обучение приходящимися на одного работника в год, в таком случае служба контроллинга персонала направляет свои рекомендации по внесению корректировок планов и бюджетов финансовому департаменту и отделу кадров.
  4. Контрольно-аналитическая функция системы контроллинга персонала — это измерение уровня достижения цели, анализ фактических и запланированных показателей по персоналу организации. Когда выявленные отклонения не выходят за пределы интервала, определенного подразделением контроллинга, то нет необходимости применять управляющие воздействия. В случае, когда наблюдается обратная тенденция, то служба контроллинга персонала сообщает о происходящих тревожных тенденциях в соответствующие подразделения предприятия. Например, когда текучесть кадров на предприятии попадает в пределы допустимых значений (4-5 %), но отмечается при этом тенденция к росту показателя, то необходимо об этом сообщить управлению кадров.

Задачи контроллинга персонала

Для реализации вышеперечисленных функций службе контроллинга персонала необходимо решать ряд ключевых задач:

  • предоставлять информацию, услуги и сервис начальнику отдела кадров;
  • проводить проверку эффективности использования персонала организации за отчетный период (обычно раз в год). Данную оценку производит руководство предприятия на базе инструментов и методик, которые разрабатывает служба контроллинга;
  • определять потребность в кадрах в различных аспектах (стратегическом, оперативном и тактическом). Данные расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании данных планов и отчетности организации: оперативный и стратегический планы, виды и количество выпускаемой продукции, сегменты рынка;
  • осуществлять развитие, стимулирование, подбор и увольнение сотрудников, а также проводить менеджмент затрат на персонал.
место и роль в системе управления персоналом — КиберПедия

Понятие контроллинга персонала. Основные задачи контроллинга. Место контроллинга в системе управления персоналом организации.

 

Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.

Контроллингперсонала — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

Информационно-обеспечивающая функция — это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

Плановая функция — это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

Управляющая функция — это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

Контрольно-аналитическая функция — это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.



Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи:

· предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

· проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;

· определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

· осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Таблица 1 — Задачи контроллинга персонала [4]
Оперативные задачи Стратегические задачи
1.Подбор персонала 2.Расстановка кадров 3.Развитие сотрудников 4.Руководство персоналам 5.Сервис для работников 6.Маркетинг персонала 7.Мотивация сотрудников 8.Увольнение 1.Концепция в области стратегии персонала 2.Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.) 3.Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.



Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач — контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления контроллинга рабочего времени:

· определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

· сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;

· представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений

Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:

· Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.

· Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.

· Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

· Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.

· Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.

· Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

 

Контроллинг персонала в обеспечении кадровой безопасности организации

 

В статье рассмотрено определение кадровой безопасности организации. Раскрыта сущность контроллинга персонала, его виды, задачи и функции, как элемента обеспечения кадровой безопасности организации.

Ключевые слова: контроллинг персонала, кадровая безопасность, концепции контроллинга персонала, цели и задачи контроллинга персонала.

 

Кадровая безопасность организации — это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Она занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. [2]

Кадровая безопасность зависит от трех основных факторов:

  1.                Найм.
  2.                Лояльность.
  3.                Контроль.

Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Также немаловажным фактором в обеспечении кадровой безопасности организации является контроллинг персонала.

Контроллинг персонала — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать»стратегиив плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.[1]

Применяя управленческий подход мы можем определить место кадровых ресурсов и соединить кадры с целями компании и другими системами управления. Благодаря ему система управления персоналом должна стать элементом системы управления в целом. Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации.

Кадровый контроллинг — это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. [3]

Выделяю два направления контроллинга: оперативный и стратегический (табл.1).

 

Таблица 1

Задачи контроллинга персонала

Оперативные

Стратегические

1 Подбор персонала

1 Концепция в области стратегии персонала

2 Расстановка кадров по центрам затрат и центрам ответственности

2 Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями экономического агента рынка (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.)

3 Развитие сотрудников

3 Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу

4 Руководство персоналом

5 Сервис для персонала

6 Маркетинг персонала

7 Мотивация сотрудников

8 Увольнение персонала

 

Под целью оперативного контроллинга персонала подразумевают создание системы управления достижения текущих целей организации, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыли.

Целью стратегического контроллинга персонала является обеспечение жизнеспособности предприятия и контроль движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Цели контроллинга персонала со временем постепенно усложняются об этом свидетельствует практика и исследования зарубежных специалистов. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка.

Обычно выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

  1.                Информационно-обеспечивающая -построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала с возможностью формирования отчетов.
  2.                Плановая — получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
  3.                Управляющая — разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
  4.                Контрольно-аналитическая — измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров [4, с. 462].

В реализации контроллинга персонала участвуют:

  1.                Линейные руководители — обычно следят за исполнительской и трудовой дисциплиной подчиненных;
  2.                Служба персонала — соблюдение работниками корпоративных норм и правил;
  3.                Отдел безопасности — фиксирует данные в системе контроля трудовой дисциплины (приход, уход, отсутствие на рабочем месте) и контролирует неразглашение коммерческой тайны;
  4.                Служба внутреннего контроля — проверяет соблюдение утвержденных регламентов и процедур.

Объектами конроллинга персонала в зависимости от уровня развития организации мы можем назвать: трудовые процессы и трудовой потенциал, количественные и качественные характеристики персонала и системы управления персоналом в целом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к ним относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности.

Рассматривая классификацию конроллинга персонала мы можем выделить его виды со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).

Таким образом, персонал является ключевым, стратегическим фактором успеха организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность. Соответственно, контроллинг персонала является одной из составляющих обеспечения кадровой безопасности организации и наряду с контроллингом других функциональных областей обеспечивает наиболее эффективное достижение целей организации. Результаты использования персонала также находят свое отражение в показателях деятельности организации, то есть в ее прибыли, доле рынка и так далее. Контроллинг персонала позволяет оценить эффективность его использования и вклад персонала в достижение целей организации, а также скорректировать важнейшие решения в области персонала с учетом выявленных отклонений от запланированных результатов.

 

Литература:

 

  1.      Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие / Под. ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 224 с.

2.        Кибанов, А. Я. Кадровая безопасность в системе безопасности организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. -№ 10

  1.      Михайлова, С. На практике: Кадровый менеджмент // Справочник по управлению персоналом. — 2009.
  2.      Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. — М.: Издательства «Альфа-Пресс», 2010. — 668 с.

Управление персоналом — CEOpedia | Управление онлайн

Эта управляющая подсистема определяется как система управления организацией для координации, планирования и отчетности. Мы можем выделить два типа контроллинга: стратегический и операционный. Первый связан со стратегическим управлением и касается основных целей и их реализации, а второй касается планов действий, которые создаются на основе целей.

Задачи управления персоналом

Кадровый контроль используется для достижения максимально возможного использования сотрудников и их развития для получения максимальной выгоды для компании.Сбор информации и обработка личной информации является ее основной ролью, а также мониторинг системы координации и контроля. Основными особенностями кадрового контроля являются:

  • Обращение с персоналом как жизненно важный актив бизнеса,
  • Обращение с работниками как источник конкурентоспособности для организации,
  • Сдвиг от восприятия персонала рассматривается только как источник расходов,
  • Объединение кадровой стратегии с общей бизнес-стратегией,
  • Активное включение линейных менеджеров в управление персоналом.

Особые сферы интересов управления персоналом:

  • Взаимосвязь между кадровой стратегией и другими стратегиями организации
  • Анализ человеческого потенциала организаций
  • Анализ компетенций и квалификации работников
  • Влияние планов развития компании на изменение требований к профессиональной квалификации,
  • Потенциал человеческих ресурсов и полезность используемых методов мотивации.
  • Решения относительно кадровой политики
  • Подбор персонала для нужд компании,
  • Реакция работников на изменения в системе,
  • Организационная культура

Применение кадрового контроля

Столь широко признанный диапазон интересов означает, что элементы контроля персонала будут присутствовать не только в планировании человеческих ресурсов и оценке персонала, но также в отборе, профессиональном развитии, здравоохранении и безопасности.Это также может повлиять на трудовые отношения и показатели производительности и производительности.

В зависимости от целей управления для подсистемы управления персоналом, ее функции могут быть делегированы конкретному сотруднику («контролеру»). Он может иметь консультативные функции, которые позволяют собирать, анализировать, составлять отчеты и подготавливать решения. Он также может обладать управленческими полномочиями, что дает ему гораздо лучшие возможности для принятия решений и позволяет более тесно сотрудничать с другими организационными подразделениями.Третья форма — создание контрольного комитета в штаб-квартире компании.

Смотри также:

Список литературы

  • Merchant, K.A. (1985). Контроль в организации бизнеса. Financial Times / Прентис Холл.
  • Nic, M. & Drabek, J. (2010). Управление персоналом в сфере оплаты труда работников. Интеркатедра, (26).
  • Bohlander, G. & Snell, S. (2006). Управление человеческими ресурсами . Cengage Learning.
,

Брифинг и разбор

Стили личных брифингов различаются, но есть определенные ключевые цели, которые необходимо встретить на брифинге. Это к:

  • убедитесь, что команда усвоила соответствующую информацию, содержащуюся в брифинге (это можно проверить путем проведения выборочных проверок знаний для подтверждения понимания)
  • гарантирует, что отдельные сотрудники понимают свою ответственность за порученное задание
  • подтверждают, что имеется достаточно ресурсов для выполнения требуемых задач (это включает в себя ситуации, когда сотрудники могут самостоятельно проводить инструктаж, например, на удаленных станциях).
Брифинг

Может быть полезно разработать лист подсказки для брифинга, который охватывает эти ключевые цели и облегчает проведение брифинга.

Обучение

Командиры должны пройти специальную подготовку для проведения инструктажей и дебрифингов, чтобы они обладали необходимыми навыками для их эффективного ведения. Предпочтение также может быть отдано использованию специально обученной специализированной брифинговой группы.

Способ и окружающая среда

Командиры должны рассмотреть наиболее подходящий метод инструктажа, основанный на количестве задействованного персонала и сложности передаваемой информации.Инструктаж не обязательно должен проводиться в устной или личной форме. Географическое положение или время могут означать, что другие методы, такие как электронный, записанный или записанный, являются более подходящими.

Хорошее общение

Если среда инструктажа не способствует хорошей коммуникации, процесс инструктажа подрывается. Это относится к физическому брифингу и цифровым / виртуальным методам брифинга.

Представители СМИ / не-полиции

Следует внимательно относиться к содержанию любого брифинга, на котором присутствуют представители средств массовой информации или представители полиции.Это должно избегать непреднамеренного раскрытия тактической и конфиденциальной информации или выявления должностных лиц, которые обычно могут работать в секретных ролях.

Контрольный список

Брифинги должны быть:

  • безопасен для предотвращения несанкционированного доступа или взлома конфиденциальной информации
  • краткий, но достаточно подробный, чтобы полностью информировать
  • соответственно рассчитан на
  • соответствует, особенно там, где задействовано большое количество офицеров
  • задокументировано как часть журнала аудита операций.

Разбор полетов

Обратитесь к сообществу специалистов по работе со специалистами центра знаний, посвященному структурированному обсуждению, для определения передовой практики и областей обучения. Примечание. Для доступа к ссылке читатель уже должен войти в центр знаний.

Целью разбора является определение передовой практики и областей для улучшения, которые могут включать в себя организационное обучение и совместное организационное обучение (см. JOL через JESIP для получения дополнительной информации ) Командующий золотыми, серебряными или бронзовыми должен установить в начале этап, необходимые механизмы проведения разборов и определения того, кто должен нести ответственность за составление и оценку любого созданного материала для разборки.

Давление на оперативный персонал может привести к тому, что анализ будет проигнорирован. Этого нельзя допустить, так как эффективный анализ в конечном итоге сведет к минимуму бюрократию, упростит текущие процедуры и снизит требования к оперативному персоналу.

Начало разбора

Процесс разбора должен иметь структуру и начинаться на ранней стадии операции, чтобы персонал, развернутый на начальных этапах, мог предоставить информацию для последующих этапов реагирования полиции.Полная запись отчета должна быть сохранена для целей аудита и раскрытия информации.

Организационное обучение

Эффективный анализ приводит к многим положительным результатам для организации. Использование национальной брифинговой модели в войсках обеспечивает постоянную связь между различными департаментами, а также от менеджеров до патрульных и районных команд. Это означает, что больше сотрудников лучше понимают свою роль в организации и то, как они могут способствовать повышению эффективности.Это также позволяет собирать больше информации, что, в свою очередь, способствует принятию командных решений в будущем.

Процессы разбора должны быть включены в повседневную работу полиции. Когда это происходит, это дает значительные результаты для организации в целом и больше результатов от оперативных групп в отношении, например, разведывательных материалов, арестов и публичных заверений.

Оценка результатов и процессов операций повышает корпоративные знания и развивает опыт вовлеченного персонала.Это особенно актуально в случае чрезвычайной ситуации и / или серьезного инцидента, когда будут задействованы несколько организаций. Лучшее понимание вопросов полицейской деятельности ведет к повышению эффективности будущих операций.

Чрезвычайный и / или крупный инцидент

Крупными инцидентами являются любые чрезвычайные ситуации, требующие выполнения специальных мер одной или несколькими службами экстренной помощи, и обычно включают участие, прямо или косвенно, большого числа людей.

Отчет

После завершения аварийной ситуации и / или крупного инцидента должен быть подготовлен отчет с подробным описанием опыта, накопленного этими организациями, участвующими в нем. Это приносит пользу более широкому сообществу полиции, службам экстренной помощи и другим организациям.

Межведомственный отчет

Стратегическая координационная группа определяет, как межведомственный отчет будет составляться и распространяться.

Каждая из организаций и аварийных служб, вовлеченных в инцидент, может проводить свои собственные внутренние разборки.Вопросы, возникающие в связи с этими отчетами, которые являются внутренними для организации, должны решаться ими соответствующим образом.

Выпуски

Выявленные проблемы, которые имеют значение для более чем одной организации, или которые применяются на межведомственной основе, должны быть вынесены на форум, созванный для рассмотрения результатов внутренних обсуждений. Этот форум следует рассматривать как возможность для всех участвующих организаций понять и поделиться тем, что было хорошо во время процессов реагирования и восстановления, а также определить области для развития.

Для достижения результатов этого процесса все участвующие организации должны составить и согласовать план действий.

Подведение итогов управления эффективностью

Если есть проблемы, связанные с производительностью команды во время операции, руководитель группы должен отправить отчет руководителю этой команды. Это обеспечивает надлежащее распространение полученных уроков. Это также помогает предотвратить повторение ошибок и позволяет распространять передовой опыт.

Распространение

Информацию и другую продукцию, полученную в процессе дебрифинга, следует распространять на местном и силовом уровне, чтобы они были доступны для всего персонала. Это гарантирует, что организационные системы памяти могут расти и развиваться. Это может быть сделано через NPCC или через лицо, уполномочивающее анализ, поддерживающего связь с сообществом специалистов по работе с национальными структурированными отчетами Центра знаний, или через JOL для межведомственных отчетов с совместным обучением. Примечание. Для доступа к ссылке читатель уже должен войти в центр знаний.

Структура подведения итогов

Опрос сотрудников, вероятно, станет одной из наиболее продуктивных областей для сбора информации. Подведение итогов должно проводиться с учетом потребностей рассматриваемой команды, но структура, цель и направленность разбора должны быть согласованы. Хотя в идеале подведение итогов должно проводиться в конце смены, это не всегда возможно. Горячий опрос всегда должен проводиться в конце полицейской операции.

Подведение итогов должно быть структурировано и должно следовать установленной повестке дня.Они должны быть стандартным этапом каждой операции, и полученная информация должна быть использована для будущих операций.

Рекомендованной структурой подведения итогов является национальная мнемоническая модель принятия решения VIAPOAR , но силы могут разработать свои собственные структурированные шаблоны подведения итогов.

Существует целый ряд вопросов (оперативных и тактических, организационных, доказательных), которые необходимо решить в процессе разбора, хотя не все они потребуются в каждой ситуации. У каждого своя, но не менее важная цель.

агентств-партнеров

В тех случаях, когда в ответ полиции принимали участие агентства-партнеры, их следует пригласить для участия в разборке. Это особенно важно в случае более крупных или затяжных инцидентов или операций, когда аспекты структуры командования, тактики или используемого оборудования могут быть рассмотрены для дальнейшего изучения. Силы должны использовать результаты опросов агентства-партнера, если это уместно, в будущих ответах. См. JESIP для более подробной информации.

Если проводится какой-либо анализ с участием партнерских агентств, отчет о результатах должен быть загружен в Совместное организационное обучение вместе с Центром знаний, чтобы зафиксировать выявленные уроки.

Аудит и раскрытие информации

Полная запись отчета, включая время, место и присутствующие должны быть сохранены для целей аудита. Эта запись является материалом, который потенциально может быть раскрыт в соответствии с положениями Закона об уголовном судопроизводстве и расследовании 1996 года и Закона о свободе информации 2000 года.

Если был назначен старший следователь, он может потребовать индексации и сохранения всех материалов для разбора в случае последующего уголовного разбирательства или какой-либо другой формы юридического или судебного расследования.К письменному материалу можно добавить заявление, чтобы уточнить цель разбора и избежать возможных судебных разбирательств в будущем.

Следует отметить ограничения, касающиеся разбора во время процедур после инцидента.

,
Роли и обязанности персонала по обеспечению качества и контролю качества KTA-Tator
Владельцам активов

поручено максимизировать возврат инвестиций (ROI). Это может создать проблемы при принятии решения о том, где использовать свои ограниченные ресурсы, независимо от того, является ли проект новым строительством или восстановлением существующего актива. Хотя большинство может согласиться с тем, что успех проекта может быть определен путем максимизации продолжительности жизни или «качества на каждый потраченный доллар», существует много дискуссий о том, как и где потратить эти доллары, особенно когда в обсуждение вступает нечто нематериальное, например, «качество».Это может привести к дискуссии о необходимости персонала по обеспечению качества (QA) и контролю качества (QC) в рамках одного проекта. В этой краткой статье рассматриваются сходства и различия между QA и QC, персоналом и ролями, которые каждый играет в данном проекте.

Термины «обеспечение качества» и «контроль качества» часто используются как синонимы и могут считаться взаимозаменяемыми, но между ними есть четкие различия, и оба они имеют решающее значение для успеха проекта. То есть, эти две вещи работают вместе как неотъемлемая часть системы менеджмента качества (СМК).Важно, чтобы все заинтересованные стороны имели одинаковое понимание этих терминов и понимали роли и обязанности обеих сторон для создания эффективной СМК.

Правильно внедренная СМК может способствовать долговечности любого актива, тем самым максимизируя окупаемость инвестиций, а также помогая обеспечить соответствующий сбор данных, чтобы помочь в принятии решений в будущем. И наоборот, отсутствие СМК может привести к задержкам проекта, сокращению срока службы и возникновению необходимости дорогостоящего ремонта в будущем.

В чем разница между QA и QC?

Сотрудники по обеспечению качества и контролю качества и их обязанности частично совпадают, что приводит к путанице, которая может повлиять на всю систему качества. Вот почему для лиц, принимающих решения, менеджеров и тех, кто работает на местах, важно понимать различия между ними и, что более важно, как они работают вместе.

Давайте начнем с определения качества. Согласно ISO 9000, «качество — это степень, в которой набор неотъемлемых, существующих характеристик объекта удовлетворяет требованиям.«Проще говоря, конечный продукт соответствует указанным требованиям заказчика. ИСО 9000 отмечает, что «Управление качеством» может включать в себя установление политики качества и целей и процессов качества для достижения этих целей качества посредством планирования качества, обеспечения качества, контроля качества и повышения качества.

Сложите все это, и мы в итоге поймем, что СМК — это набор взаимосвязанных или взаимодействующих элементов, которые устанавливают политику, цели и процессы для достижения этих целей.Цели указываются в спецификации проекта путем установления критериев приемлемости. Например, « Все окрашиваемые поверхности должны быть подвергнуты абразивоструйной очистке до SSPC-SP 10 ». Процесс тестирования, с помощью которого мы определяем, является ли продукт приемлемым, может быть указан в стандарте или может быть вызван в спецификации, если существует более одной процедуры тестирования. Например, « Профиль поверхности должен составлять 1,5–3,0 мил. Измерьте профиль поверхности в соответствии с ASTM D4417 — Метод B.”

Quality Assurance Quality Control Quality Assurance Quality Control Кто отвечает за определение приемлемости работы? Ответ — и QC и QA персонал. Согласно Merriam-Webster, контроль определяется как «проверять, проверять или подтверждать доказательствами или экспериментами», а уверенность определяется как «уверенность в уме или манере».

Это разница:

  • QC персонал выполняет тестирование и сравнивает результаты с требованиями спецификации. Они несут договорную ответственность за контроль качества выполненных работ.Но если они не имеют полномочий, а также из первых рук знают требования спецификации и процедуры тестирования, они не могут контролировать качество.
  • QA персонал проверяет процедуры испытаний, используемые качественным персоналом контроля и проверяют точность данных, чтобы обеспечить уверенность в результатах. Они несут полную ответственность за обеспечение качества выполненных работ. Но если они не знают из первых рук требований спецификации и процедур тестирования, они не могут гарантировать качество.Они могут иметь или не иметь полномочий в зависимости от того, являются ли они владельцем или третьей стороной.

Из этого объяснения мы можем лучше понять, что роль КК заключается в проведении испытаний и проверке на основе доказательств того, что продукт соответствует указанным требованиям. Роль QA заключается в проверке того, проводятся ли тесты QC в соответствии с соответствующим стандартом. Этот основанный на процедурах подход имеет решающее значение для обеспечения достоверности и значимости результатов испытаний. Мы не можем ожидать надежных или последовательных результатов без надлежащего контроля и последовательного тестирования.Это достигается путем проведения испытаний с использованием принятых методов и процедур.

Разве КК не аналогична «лисе, наблюдающей за курятником?»

quality assurance quality control qa qc quality assurance quality control qa qc Справедливый вопрос, но контроль качества выполняемой работы является договорным обязательством. Например, простое требование, которое может появиться в спецификации покрытия: «Грунтовка должна наноситься до толщины сухой пленки 2-4 мил, измеренной по пикам профиля поверхности.« Единственный способ, которым подрядчик может доказать владельцу, что грунтовка была нанесена на требуемую толщину, — это измерить ее с помощью калиброванного толщиномера покрытия, который проверяется на точность перед использованием и регулируется для устранения любого влияния основания металл. Измерения документированы, а результаты сопоставлены с нормативами. Результаты этой проверки качества либо демонстрируют соответствие, либо указывают на необходимость доработки. В этом случае качество контролируется стороной, которая имеет наибольшую возможность влиять на нее — стороной, выполняющей работу.

Собираем все вместе

Хотя роли QA и QC различны, цель в итоге одна и та же. Качество достигается только в том случае, если результаты испытаний соответствуют критериям приемлемости, установленным в спецификации и , являются надежными, поскольку используемые процедуры испытаний проводились в соответствии со стандартом. При четком понимании ролей и обязанностей персонала QA и QC будет меньше возможностей для несоответствий, что приведет к снижению затрат и своевременности доставки.И, в конце концов, владелец получит качественный продукт, который продлит срок службы актива при сниженных общих затратах, а подрядчик сохранит свою репутацию за предоставление качественной работы, которая помогает обеспечить непрерывный поток доходов.

john todd kta john todd kta John Todd Bio John Todd Bio

,

Контрольная функция управления

Что такое контроллинг?

Контроллинг состоит из проверки того, происходит ли все в соответствии с принятыми планами, выпущенными инструкциями и установленными принципами. Контроллинг обеспечивает эффективное и действенное использование организационных ресурсов для достижения запланированных целей. Контроллинг измеряет отклонение фактической производительности от стандартной производительности, выявляет причины таких отклонений и помогает в принятии корректирующих действий

По словам Бреха, «Контроллинг — это систематическое упражнение, которое называется процессом проверки фактических результатов работы в соответствии со стандартами или планами с целью обеспечения адекватного прогресса, а также регистрации такого опыта, который был получен в качестве вклада в возможные будущие потребности.

По словам Доннелла, «точно так же, как навигатор постоянно читает, чтобы убедиться, что он соответствует запланированному действию, так и бизнес-менеджер должен постоянно брать чтение, чтобы убедиться, что его предприятие находится на правильном пути».

Контроллинг имеет две основные цели

  1. облегчает координацию
  2. помогает в планировании

Особенности функции управления

Ниже приведены характеристики контрольной функции управления —

.
  1. Контроллинг — это конечная функция- Функция, которая появляется после выполнения работ в соответствии с планами.
  2. Контроллинг — это широко распространенная функция — , которая означает, что она выполняется менеджерами на всех уровнях и во всех типах проблем.
  3. Управление ориентировано на будущее — , потому что эффективное управление невозможно без контроля в прошлом. Контроллинг всегда смотрит в будущее, так что последующие действия могут быть выполнены при необходимости.
  4. Контроллинг — это динамический процесс — , поскольку для контроля требуется использование методов анализа, необходимо вносить изменения везде, где это возможно.
  5. Контроллинг связан с планированием- Планирование и контроллинг — это две неотъемлемые функции управления. Без планирования контроль является бессмысленным упражнением, а без контроля планирование бесполезно. Планирование предполагает контроль и управление успешным планированием .

Быстрое изучение концепций и навыков управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций Powerpoint.

Загрузите DEMO Presentation Now !.

Как премиум-участник вы получаете доступ к просмотру полного содержимого курса в Интернете и загрузке презентаций Powerpoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.




Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководством по изучению содержания Content Team .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг в соответствии с ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.


,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *