Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 10
Для эффективного формирования коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества, все большее значение приобретают в настоящее время высококлассные, высокопрофессиональные управленческие кадры. Автор освещает работу с управленческими кадрами в современной организации. Стоит ли экономить на управленцах? Что следует принять во внимание при назначении работника на такую должность? Какой стиль управления выбрать? Менеджер и лидер — кто нужнее? Наконец, как в целом подойти к деловой оценке персонала?
Современные подходы к эффективному управлению
Одной из целей корпоративного характера в организации является формирование коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества. Поэтому здесь необходимо следить за регулярным обновлением кадров, признанием в качестве приоритетных ценностей высшего образования, профессионализма, приверженности данной организации. В организациях должны быть созданы необходимые условия для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры для каждого сотрудника. За решение всех проблем, связанных с улучшением системы мотивации персонала, ответственность несут руководители.
Известно, что рост экономической эффективности производства и распределения во многом определяется существенной отдачей от образования работников, обучения кадров массовых профессий, подготовки и переподготовки управленческих кадров, освоении ими знаний и навыков по выполняемым функциям. В первую очередь эта эффективность будет выражена в виде увеличения объема выпуска продукции, роста производительности труда, снижении затрат на производство и реализацию продукции, повышения доходности и нормализации финансового положения организаций. Однако имеется и другая сторона всего процесса обучения и подготовки кадров. Как справедливо отмечает А.Е. Лапин, «помимо экономической эффективности и задачи подготовки кадров для экономики, образование несет и социальные функции, которые не всегда могут быть оценены в терминах экономической эффективности. Очевидно, что наблюдаемые экспертами (внешние эффекты) более образованного населения имеют позитивный характер и выражаются в снижении уровня преступности в обществе; уменьшении степени загрязнения окружающей среды; совершенствовании процесса воспитания подрастающего поколения; корректировке затрат государства на реализацию программ социальной защиты граждан от безработицы; улучшении здоровья нации и сокращении потерь, связанных с невыходом на работу по причинам заболеваемости и т.д.» [6].
Современные подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость подготовки высококвалифицированных специалистов в области менеджмента и, в частности, менеджмента персонала, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятиях и фирмах, подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала. В этой связи важнейшей проблемой можно считать непосредственную работу с управленческими кадрами.
К кадрам управления относятся работники, выполняющие какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.
Рыночные методы хозяйствования, обостряющаяся конкуренция, необходимость освоения достижений научно-технического прогресса увеличивают число вариантов хозяйственных решений и тем самым затрудняют их выбор, а также выбор путей реализации этих решений. Поэтому будет правильным утверждать, что роль кадров управления возрастает. Более того, повышается их ответственность в связи с возрастанием значения неэкономических аспектов управления (охрана окружающей среды, политическая обстановка, социальные факторы и т.д.).
Аналогично, так же как и подбор кадров рабочих профессий, осуществляется подбор и оценка кадров управления, выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Обычно выделяется три наиболее характерных вида назначения на управленческую должность: набор, выдвижение, ротация.
Набор — это вовлечение в сферу управления работника (заново, поскольку он в этой сфере не работал ранее).
Выдвижение — назначение работника, работавшего ранее в системе управления, на новый, более высокий пост.
Ротация — назначение, при котором название должности остается прежним, но меняется место работы или когда изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Ротация — это перемещение по горизонтали, а выдвижение — по вертикали.
При назначении работников управления учитывается конкретная ситуация, соблюдается принцип сочетания старых и молодых кадров, а также принципы компенсации, динамизма, сочетание стабильности и мобильности.
Затраты на управление
Результаты деятельности организации, эффективность ее производства и распределения во многом зависят от качества управления персоналом. Создание наиболее эффективных систем управления требует определенных затрат, которые окупаются при правильной организации производства и распределения. Выделение кадрового менеджмента из общей системы управления производством и распределением также требует дополнительных средств, которые будут оправданы при достижении предприятием, фирмой хороших результатов. Сам управленческий труд не создает материальных ценностей, но способствует этому. Однако на практике нередки случаи, когда делаются выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на управление, на содержание управленческого персонала. Ликвидация некоторых должностей из номенклатуры аппарата управления может негативно отразиться на производстве и распределении продукции. Полученная при этом экономия денежных средств может обернуться дополнительными расходами на весь персонал организации, поэтому здесь большое значение будет иметь оптимизация всех затрат на персонал. Так, например, Т.А. Ананьева предлагает и выделяет ряд мероприятий по оптимизации затрат на персонал, к числу которых относятся следующие:
— автоматизация бизнес-процессов и работ;
— нормирование и организация труда, совершенствование оргструктуры и должностных инструкций;
— выстраивание политики компенсации в соответствии с задачами организации;
— формирование лояльности потенциальных кандидатов на рынке труда — формирование бренда работодателя;
— сокращение косвенных издержек (например, затрат на рекламу, излишков сервиса и т.д.).
Вместе с тем Т.А. Ананьева отмечает, что «оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски. Есть опасность стать кадровым донором для компаний-конкурентов или потерять лояльных сотрудников. Чтобы минимизировать появление таких рисков, выделяются приоритетные или защищенные статьи расходов на персонал, на которых нельзя экономить» [1, с. 27 — 28].
Заслуживает внимания интересная точка зрения И. Хухрева, касающаяся проблемы формирования затрат на персонал организации. По этому поводу он высказывается следующим образом: «Затраты на персонал надо рассматривать всегда как инвестиции. Поэтому важно сразу определить, какую отдачу вы хотите получить от того или иного человека, того или иного мероприятия. Отдачу не всегда возможно оценить по финансовым показателям, поэтому руководителю необходимо иметь модель относительно того, какие параметры человеческого капитала важны для его организации. «Мягкие факторы» организации дают большую отдачу, чем финансы. Но не надо также впадать в другую крайность. Организация — это система, где все параметры должны быть сбалансированы» [9].
Следует отметить актуальность и значимость данного высказывания, но здесь требуется уточнить некоторые моменты. Возможно, будет разумным затраты на содержание управленческого персонала и кадровых служб отдельно учитывать и рассматривать как инвестиции, осуществлять их финансирование в том же порядке, что и инвестиции на строительство и реконструкцию. Но затраты на персонал, связанные с содержанием основных работников — непосредственных исполнителей работ по производству и распределению продукции, а также услуг, будут учитываться в текущих затратах с последующим отнесением их на себестоимость этой продукции (или услуг).
Стили управления
В управленческой науке имеются понятия стилей управления. На практике существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления. Понятие стиля управления таково: стиль управления (стиль руководства) — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. Он представляет способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Следует отметить, что основой дифференциации стилей управления может служить также распределение полномочий между руководителем и подчиненным. Стили управления являются некоторым ориентиром в решении задач повышения эффективности производства.
Авторитарный стиль заключается в единоличном принятии руководителем всех решений. Ему присущи как слабый интерес к работнику как к личности, так и ожидание от подчиненных соответствующего повиновения. Не случайно в некоторых источниках он упоминается как автократический стиль управления. Основная форма мотивации работников — наказание. И хотя руководитель берет на себя ответственность за принятие решений, в организации или в подразделении складывается неблагоприятный морально-психологический климат.
Демократический стиль управления характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений и использованием интересов, человеческих отношений. Руководитель, как правило, совместно со своими сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы при распределении обязанностей или при распределении работ (функций, обязанностей) в своей организации. Здесь налицо высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в принятии решений и т.д.
Либеральный стиль управления заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия (правда, не всегда) для работы, задает параметры решения управленческих задач, а сам явно самоустраняется от поставленной проблемы. Руководитель, кроме всего прочего, оставляет за собой функции контроля, консультирования, арбитра, эксперта, но не организатора претворения решений.
Вызывают особый интерес высказывания профессора В.П. Пугачева, который либеральный стиль управления называет попустительским. В то же время он выделяет из общего определения авторитарного стиля следующие его модификации: патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический. А демократический называет кооперативным, тот же самый попустительский называет нейтральным [8].
Естественно, в любом случае лидерские качества руководителя организации или структурного подразделения надо учитывать.
Менеджеры и лидеры
В научной литературе особое внимание уделяется вопросам и проблемам лидерства, его роли в управлении персоналом. Лидерские отношения означают то, что определенная группа последователей признает личностные качества лидера, передает ему властные полномочия (например, право командовать, руководить, организовывать, увлекать за собой), наделяет его ответственностью (поскольку он также должен проявлять заботу о членах группы и содействовать удовлетворению их потребностей). Безусловно, группа последователей также в свою очередь должна оказывать необходимую поддержку лидеру в достижении поставленных целей.
Лидерство зависит от последователей, в то время как общее управление менее зависимо от состава работников, так как базируется на более общих принципах и категориях. Отсюда некоторые различия между лидерством и менеджментом, между лидером и менеджером. Так, например, ряд ученых (О.С. Виханский, А.И. Наумов) при исследовании роли лидера и менеджера подчеркивают некоторые отличия между этими субъектами (табл. 1) [4].
Таблица 1
Отличия менеджера от лидера
Менеджер | Лидер |
Администратор | Новатор |
Поручает | Вдохновляет |
Работает по целям других | Работает по своим целям |
План — основа действий | Видение — основа действий |
Полагается на систему | Полагается на людей |
Использует доводы | Использует эмоции |
Контролирует | Доверяет |
Поддерживает движение | Дает импульс движению |
Профессионален | Энтузиаст |
Принимает решения | Превращает решения в реальность |
Делает дело правильно | Делает правильное дело |
Уважаем | Обожаем |
В настоящее время существует множество понятий и определений лидерства. Например, О.С. Виханский утверждает, что «лидерство — это тип взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей» [3].
Лидерство не заменяет управление, а дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели. Следовательно, лидерство — это часть управления, основанная на исключительных способностях лидера влиять на группы людей в целях достижения эффективных результатов деятельности коллективов.
На практике можно наблюдать ситуации, когда менеджеры обладают лидерскими качествами. Это позволяет им не только соблюдать порядок во взаимодействии с подчиненными, но и поддерживать их взгляды, учитывать их потребности, увлекать за собой, больше доверять и делать акцент на партнерские отношения. Поэтому современные менеджеры — руководители всех рангов должны занимать активную позицию по отношению к поставленным целям, уметь рисковать и видеть перспективные результаты своей деятельности. Такое сочетание качеств менеджера и лидера обеспечит в конечном итоге наиболее эффективную работу коллектива, достижение целей и наиболее качественное удовлетворение запросов и потребностей членов коллектива.
Деловая оценка работников как функция управления
Для эффективного формирования коллектива важнейшее значение имеет такая функция управления персоналом, как деловая оценка работников организации. Кроме оценки результатов труда и результатов деятельности организации в целом необходимо оценить имеющийся кадровый потенциал с тем, чтобы максимально улучшить использование всех возможностей работников, выявить дополнительные кадровые резервы, а также установить соответствие между исполнителями работ, их квалификацией и сложностью (характером) данных видов работ.
Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности, рабочего места или выполняемых обязанностей.
Обычно при оценке персонала решаются следующие задачи:
— определение места и установление роли оцениваемого работника в организационной структуре;
— разработка программы развития личности данного работника;
— определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины, а также сравнение этой величины со среднесложившимся в организации уровнем;
— определение способов внешней мотивации работника.
В настоящее время существует целый ряд исследований, посвященных проблемам деловой оценки кадров (иногда применяется термин оценки кадрового потенциала). Так, например, предлагается использовать при оценке кадрового потенциала систему показателей, состоящую соответственно из четырех блоков самостоятельно входящих в них показателей: обеспеченность кадрами, качественный состав кадров, движения кадров, эффективность использования кадров [5].
Для объективной оценки персонала данный набор показателей недостаточен, так как здесь не учитываются такие критерии, как профессиональное поведение, личностные качества, сотрудничество, коллективизм, способность или готовность к принятию дополнительной ответственности и т.д.
Некоторые организации при оценке персонала используют так называемую квалификационную диагностику, относящуюся к каждому работнику в отдельности, то есть имеющую адресность и всеобъемлющий характер [7].
Следует отметить, что некоторое время назад на смену понятию «критерии оценки» пришло понятие «система компетенций». По своей сущности это есть структурированная система критериев оценки деятельности, формирующая основные требования к персоналу организации. Так, например, генеральный директор ООО «Ю-Консалт» (Санкт-Петербург) Е. Борисова утверждает, что «система компетенций дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работникам на определенных должностях в зависимости от их руководящего уровня, уровня принятия решений, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач» [2].
Таким образом, проведение оценок персонала позволит наилучшим способом использовать работников по назначению в соответствии с их квалификацией. А от управленческого персонала зависит и выбор методов этой работы, и анализ результатов, и принятие по ее итогам решения в соответствии с потребностями своего конкретного производства.
«Опытное поле» читателя
Виктор Агафонов, директор по работе с персоналом АМО ЗИЛ
— Управленческий персонал всегда был своего рода элитой, но не всегда, если можно так выразиться, функциональной.
Рыночные отношения заставили нас пойти по пути оптимизации затрат на персонал, в том числе управленческий. Но я согласен, что нельзя переусердствовать в этом вопросе. Люди, умеющие выполнять такие функции, необходимы всегда, но не всегда бывает легко определить, насколько способен тот или иной работник к этой деятельности. Проверить это можно только в процессе его работы. На мой взгляд, можно и нужно воспитывать такие кадры из числа своих собственных работников. Мы вкладываем в них знания, — начиная от курсов повышения квалификации до высшего учебного заведения, затем человек проверяется на деле, получает необходимый опыт и продвигается по служебной лестнице. Формируем кадровый резерв по направлениям — производственному, конструкторскому, технологическому.
Когда предприятие крупное, находится в развитии, управленческому персоналу всегда найдется работа. Недаром говорят: чем выше уровень управления, тем выше цена решения.
Литература
1. Ананьева Т.А. Оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски // Управление персоналом. 2006. N 2.
2. Борисова Е. Компетенции и критерии оценки // Служба кадров и персонал. 2006. N 2.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление — М.: Изд-во МГУ, 1995.
4. Виханский О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Изд-во МГУ, 1995.
5. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротков, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова. — М.: Колос, 2000. — 304 с.
6. Лапин А.Е. Методология оценки кадрового потенциала в региональной экономике. — Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2003.
7. Маковская Н. Квалификационная диагностика // Служба кадров и персонал. 2006. N 5.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект Пресс, 1999. — 279 с.
9. Хухрев И. Затраты на персонал надо рассматривать как инвестиции // Управление персоналом. 2006. N 2.
В.Рассадин
К. э. н.,
доцент
Ульяновской государственной
сельскохозяйственной академии
Подписано в печать
12.09.2008
Чем отдел управления персоналом отличается от отдела кадров?
| Марина Новикова, бизнес-консультант, карьерный коуч |
Вторая статья из Цикла статей о внутренней социальной политике компании. Первый текст можно почитать здесь: Социальная политика компании: введение, термины, виды социальных программ. Четыре отличия отдела кадров от отдела управления персоналом, как может быть устроен кадровый блок в компании (варианты). Какое место в структуре должен занимать «социальщик»?
Об авторе:
Новикова Марина Львовна, бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru. Образование: экономист, МВА «Управление персоналом», стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделения оплаты труда, руководитель подразделения социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» ( более 1млн работников), советник генерального директора (АНК «Корпоративный университет ОАО «РЖД»), коуч.
Проработав более 10 лет на руководящих должностях и занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать якорем, удерживающим на плаву «корабль» высокой производительности труда. Именно поэтому появилась методика: «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которая является основой мотивационной политики.
В этой статье хотелось бы сказать вот о чем: существует устойчивый стереотип по профессии кадровик и руководитель кадрового подразделения. Стереотип называется – «делать им там нечего и знать особо ничего не надо». Именно поэтому кадровый блок часто возглавляет не специалист с образованием экономиста, юриста, в области управления персоналом и с опытом работы в кадровой области, а знакомый директора или тот, кому скоро на пенсию, при этом это может быть бывший военный, главный инженер, специалист по оплате труда и т.д. Естественным образом работа данного кадрового подразделения оставляет желать лучшего, а директор – после посещения трудовой инспекцией и наложения соответствующих штрафных санкций – только убеждается, что кадровики не очень, скажем, умные специалисты.
Вы можете возмутиться и сказать, что в России развивается направление HR, и многие директора на позицию руководителя кадрового подразделения ставят как раз работников, имеющих необходимое образование. Но это и будет первое отличие службы управления персонала от отдела кадров. Итак:
Первое отличие – руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, хорошо владеет вопросами формирования бюджетных средств и управления ими.
Второе отличие – функционал подразделения.
В отделе кадров, как правило, это кадровый документооборот, приём и увольнение, еще часто сюда включают охрану труда. В отделе управления персоналом Вы так же найдете психологов, мотиваторов, тренеров, социальщиков и, как не странно, «завуалированных экономистов», занимающихся планированием бюджета.
Третье отличие – отношение к персоналу.
Отдел кадров может смотреть на весь персонал компании с позиции «чего Вы здесь забыли». Думаю, каждый читатель в своей жизни сталкивался с таким отношением. Отдел управления персоналом не может себе этого позволить. Здесь присутствует закалка «Макдональдса»: что бы ни случилось – всегда с улыбкой и «свободная касса!» 😉
Четвертое отличие – режим работы.
В отделе кадров после официального окончания рабочего дня никого не найдешь. В службе управления персоналом, как показывает практика, в этот момент отсутствует только персонал, оказывающий услуги по приему – увольнению и ведению кадрового документооборота. Остальные еще минимум час занимаются своими делами.
Тем не менее, хочу заметить, что если ваше кадровое подразделение сидит после восьми часов вечера и работает, то – или они ничем не занимаются в рабочее время, или у них не хватает персонала. Это один из тревожных звоночков руководителю!!! Необходимо обратить внимание на работу подразделения!!!
Вот так вышеприведенные отличия выглядят в таблице:
| Отдел кадров | Отдел управления персоналом |
| Руководитель не имеет профильного образования и опыта работы в области управления персоналом (или опыт менее 3 лет). | Руководитель имеет одно или несколько высших образований в области экономики, управления персоналом, юриспруденции (чаще всего cпециализируется на трудовом праве), а также соответствующий опыт работы в области управления персоналом (опыт более 5 лет). |
| Функционал: кадровый документооборот, функции приема и увольнения, охрана труда. | Функционал: обучение, развитие, адаптация, кадровый резерв, расстановка персонала, кадровый документооборот, оплата труда, предоставление льгот и гарантий на профессиональном уровне, бюджетирование кадровых и социальных статей затрат, проведение психологической оценки и т.д. |
| Отношение к персоналу по принципу «чего Вы здесь забыли, или – мне всё равно, я просто делаю свою работу!» | Отношение к персоналу: «Вы нам нужны». |
| Режим работы: «в 17-30 – все пошли вон, до завтра, в 17-45 – мы уже одеты, в 18-00 – на старт, внимание, марш. Жизнь – жди меня, я иду!» | Режим работы: «в 18-00, конечно, мы закончим все сегодня, в 18-30 – подведем итоги дня, в 19-00 – «Прощай, работа! Здравствуй, жизнь!» |
Основной функционал отдела управления персоналом:
-
Кадровый блок (прием, увольнение, ведение учета персонала, движение персонала, кадровое делопроизводство, обучение, повышение квалификации, расстановка персонала, кадровый резерв).
-
Социальный блок (поддержка персонала, адаптация, удержание).
-
Мотивационный блок (штатное расписание, оплата труда, разработка мотивационных методик, бюджетирование кадровой и социальной деятельности).
-
Психологический блок (оценка персонала).
В отделе управления персоналом всегда найдется место социальному блоку и мотивационному блоку. Замечу сразу, во избежание вопросов и возмущения тех, кто занимается оплатой труда в экономическом блоке. На момент написания данной статьи (возможно, опытный «оплатник» в будущем сможет меня переубедить и доказать обратное) автор искренне уверен, что подразделение оплаты труда должно находиться в кадровом блоке, со всеми вытекающими последствиями, а именно – функциями планирования, анализом расходования, управлением в целом фондом оплаты труда.
Специалист по оплате труда проводит методическую работу по разработке методик оплаты труда, планирует фонд оплаты труда, пользуется финансовым анализом, предоставленным финансовой службой, и проводит индивидуальное планирование выплат заработной платы. (На основании разработанных методик по оплате труда, утвержденного штатного расписания и табелей финансовый блок проводит начисление заработной платы. Кому будет предоставлена такая честь – финансистам или бухгалтерам, решает руководитель. В крупных организациях функция делится, в средних и мелких ведется бухгалтером).
Специалист по социальной работе разрабатывает локально-нормативные акты в части нематериальной и материальной мотивации персонала, понимая при этом, что такое бюджет организации, владея навыками его планирования и учета (поэтому грамотных специалистов так мало) и может отвечать по статьям выплат социального характера. Разрабатывая льготы, специалист по социальной работе работает в тесной связке с кадровым блоком и блоком оплаты труда. Предоставляемые льготы и гарантии должны основываться на стратегии развития предприятия, значении должностей для компании, кадровом резерве, методиках оплаты труда.
Учитывая вышеизложенное, «оплатников» и «социальщиков» можно соединить в один мотивационный блок, что, собственно, и нашло свое отражение в приведенных ниже блок-схемах по построению кадрового блока.
Варианты структур:
Предпочтительнее первый вариант, т.к. при такой схеме руководитель подразделения HR владеет полной информацией по кадровому блоку, а точнее сказать – по блоку персонала.
Третью статью из цикла можно прочитать здесь: О стереотипах, или чем специалист по социальной работе в компании отличается от специалиста собеса
Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка
условия копирования
Управление персоналом и кадровая работа.
⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3
Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по человеческим ресурсам постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации – вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.
Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки (рис.1).
Рис.1 . Кадровый потенциал предприятия по возрасту
Из рисунка 1 видно, что на предприятии ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» имеется достаточное число сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу от 30 до 40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.
Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.
Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис.2)
Рис. 2. Кадровый потенциал предприятия по образованию
Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.
Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис.3).
Рис. 3. Кадровый потенциал предприятия по полу
Так как предприятие является промышленным объектом, поэтому наибольшую часть сотрудников составляют мужчины. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис.4). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Из рисунка видно, что наибольший процентный показатель составляет 36,6% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.
Рис.4. Кадровый потенциал предприятия по стажу
На сегодняшний день на предприятии ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» показатель текучести кадров составляет 13%.
Набор персонала на предприятии ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:
1.Люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы.
2.Служба по трудоустройству. Предприятие составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением в ОАО «Кировградский завод твердых сплавов».
3.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.
4. Объявления в газетах. Раз в месяц предприятие дает объявление в газету «Из рук в руки»» о свободных рабочих местах.
В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
Специалист бюро и кадров анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:
Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около 1/4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
При приеме на работу, каждый работник заключает договор с предприятием ОАО «Кировградский завод твердых сплавов», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.
6. Организация профессионального обучения персонала.
Обучение.
Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник фирмы имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
Существует и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для завода за счет предприятия с соответствующим профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:
— Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат выполнить недостаток рабочих.
— Возможность использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии.
Иногда финансовые и экономические трудности не позволяют предприятию принимать на работу новых работников и увеличивать штат, поэтому ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» старается создать условия, благоприятные для обучения всего персонала.
В январе 2011 года ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» приобрело 6 новых бульдозера для производства. Для эффективного использования этого оборудования на 2-х месячные курсы было отправлено семь работников. После курсов им был повышен разряд.
Переподготовка.
Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием новых видов материалов, а также выход на рынок новых видов полезных ископаемых фирма нуждалась в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.
Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2015 год переподготовка на предприятии ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» не планируется.
Повышение квалификации.
Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний год курсы повышения квалификации прошли 20 человек. Они были организованы в г. Магнитогорске, в горно-металлургическом университете. Подготовке руководящих кадров в ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.
В ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности.
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в городах Екатеринбурге и Магнитогорске.
Генеральный директор ОАО «Кировградский завод твердых сплавов» работает в этой должности 12 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения. Проблема здесь возникает такая же, что и в обучении персонала – финансовая. Предприятие не всегда может оплатить курсы на повышение квалификационного разряда и самой квалификации работника.
Кадровое администрирование
Функции кадрового администрирования
Кадровое администрирование – это система управления персоналом на предприятии в соответствии с действующим законодательством. От того как организовано кадровое администрирование в организации, во многом зависит ее эффективность и успешное прохождение проверок трудовой инспекции. Кроме того, хорошо поставленная работа с кадрами влияет на привлекательность компании как работодателя, что немаловажно в условиях острой конкурентной борьбы за квалифицированный персонал.
К функциям кадрового администрирования относят:
- Постоянный мониторинг потребности организации в персонале;
- Подбор и адаптация персонала;
- Организация системы учета кадров;
- Создание кадрового резерва, карьерное планирование.
Важнейшую роль в кадровом администрировании играет кадровое делопроизводство. Одной из основных функцией кадрового администрирования является обеспечение системного документооборота организации по вопросам работы с персоналом: учет, перемещение, порядок расчета заработной платы и т.д. Оно включает в себя:
· Создание локальных нормативных актов. К обязательным с точки зрения трудового законодательства РФ локальным нормативным актам относятся: правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, положение об аттестации, положение о персональных данных работников, правила и инструкции по охране труда;
· Документооборот по движению персонала. Под движением персонала подразумевается прием в организацию, увольнение, перевод на другую должность, командировки и предоставление отпусков. Сюда относятся приказы о приеме на работу, увольнение, трудовые договоры и ведение трудовых книжек.
· Ведение документации по учету рабочего времени. Это табель учета рабочего времени и расчета заработной платы, а также сопутствующая документация;
· Ведение документации по охране труда. Зачастую именно эта функция кадрового администрирования является уязвимым местом предприятия. Перечень необходимой документации здесь обширен и зависит от профиля деятельности организации. Обязательными во всех случаях являются приказы, положения, регламенты и инструкции по охране труда, а также специальные журналы учета и документы по аттестации;
· Сбор и хранение личных данных сотрудников. Недавно законодательство ужесточило требования к безопасности персональных данных сотрудников организаций, поэтому данной функции кадрового администрирования следует уделять особое внимание. При организации обработки и хранения личной информации сотрудников следует внимательно изучить действующий ФЗ «О персональных данных».
Таким образом, кадровое администрирование на сегодняшний день – сложный и в некоторых аспектах жестко регламентированный процесс. Поэтому предпочтительно, чтобы даже в небольшой организации эту функцию выполняли профессионалы. В последнее время всё больше организаций отдают кадровое администрирование на аутсорсинг – это экономит время, ресурсы и дает надежную защиту от штрафов.
1С:Зарплата и управление персоналом 8 | О продукте
«1С:Зарплата и управление персоналом 8» — программа массового назначения, позволяющая в комплексе автоматизировать задачи, связанные с расчетом заработной платы персонала и реализацией кадровой политики, с учетом требований законодательства и реальной практики работы предприятий. Она может успешно применяться в службах управления персоналом и бухгалтериях предприятий, а также в других подразделениях, заинтересованных в эффективной организации работы сотрудников, для управления человеческими ресурсами коммерческих предприятий различного масштаба.
Место «1С:Зарплаты и управления персоналом 8» в общей системе управления предприятием
В «1С:Зарплате и управлении персоналом 8» поддерживаются все основные процессы управления персоналом, а также процессы кадрового учета, расчета зарплаты, планирования расходов на оплату труда, исчисления НДФЛ и страховых взносов.
В программе поддерживаются электронные трудовые книжки, отчеты и справки в государственные органы и социальные фонды.
Учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и перспективные мировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.
Решения «1С:Зарплаты и управления персоналом 8» соответствуют требованиям Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О защите персональных данных». В программе реализована возможность регистрации событий, связанных с работой с персональными данными (в частности, доступа и отказа в доступе к персональным данным), включая информацию о том пользователе, с которым данное событие было связано.
Удобные и гибкие механизмы настройки отчетов позволяют получать полную и достоверную информацию в самых разных аналитических разрезах, для различных категорий пользователей: руководства, бухгалтерии, службы управления персоналом, кадровой службы и других.
Бизнес-процессы по Управлению персоналом
Модель процесса «Управление персоналом»
Содержание
M5. Реестр процессов Управления персоналом.. 2
M5.1. Планирование, подбор, расстановка и увольнение персонала. 3
M5.1.1. Планирование персонала. 3
M5.1.2. Подбор персонала. 4
M5.1.3. Прохождение испытательного срока. 5
M5.1.4. Увольнение персонала. 6
M5.2. Кадровый учет. 7
M5.2.1. Учет отпусков. 7
M5.2.2. Перевод персонала. 8
M5.2.3. Подготовка статистической отчетности. 9
M5.3. Мотивация и оплата труда. 10
M5.3.1. Разработка системы мотивации и оплаты труда. 10
M5.3.2. Начисление заработной платы.. 11
M5.4. Обучение и развитие персонала. 12
M5.4.1. Обучение персонала. 12
M5.4.2. Планирование карьеры.. 13
M5.5. Разработка регламентов управления персоналом.. 14
M5.5.1. Разработка положений о структурных подразделениях. 14
M5.5.2. Разработка должностных инструкций (ДИ) 15
M5. Реестр процессов Управления персоналом
M5.1. Планирование, подбор, расстановка и увольнение персонала
M5.1.1. Планирование персонала
M5.1.2. Подбор персонала
M5.1.3. Прохождение испытательного срока
M5.1.4. Увольнение персонала
M5.2. Кадровый учет
M5.2.1. Учет отпусков
M5.2.2. Перевод персонала
M5.2.3. Подготовка статистической отчетности
M5.3. Мотивация и оплата труда
M5.3.1. Разработка системы мотивации и оплаты труда
M5.3.2. Начисление заработной платы
M5.4. Обучение и развитие персонала
M5.4.1. Обучение персонала
M5.4.2. Планирование карьеры
M5.5. Разработка регламентов управления персоналом
M5.5.1. Разработка положений о структурных подразделениях
M5.5.2. Разработка должностных инструкций (ДИ)
betec.ru
Что такое управление персоналом и кем можно работать после учебы
Одним из особо востребованных направлений сегодня является управление персоналом. Не осталось ни одной профессии, которая была бы не связана с кадровой деятельностью. Слаженная работа HR-отдела гарантирует эффективное функционирование предприятия. Повышенный интерес к управлению персоналом порождает вопрос, кем можно работать в такой сфере деятельности.
Сущность направления
Изучение направления «управление персоналом» связано с вопросом, что это такое. Для понимания момента, что это за специальность, рекомендуется дать ее определение.
Специальность встречается под названием HR-менеджмент. Обратите внимание, что кадровая деятельность — это такое направление, которое связано с подбором и формированием высокоэффективного штата сотрудников. Более детальное описание HR-менеджмента раскрывается через следующие должностные обязанности кадровика:
- поиск и наем работников;
- оптимизационные мероприятия относительно сформированного штата;
- систематический мониторинг работы сотрудников на предмет следования должностной инструкции.
HR-менеджмент.
Данная специальность в рамках предприятия обусловила появление отделов, среди наименований которых встречается:
- HR-отдел;
- отдел кадров;
- подразделение по HR-менеджменту;
- служба персонала.
За должностными лицами, специализирующимися в HR-менеджменте, закрепились такие названия:
- HR;
- представитель/специалист/инспектор отдела кадров;
- директор или заместитель директора по персоналу.
Это интересно! Специальность финансы и кредит: кем можно идти работать
Управление персоналом и его описание определяют особенности деятельности HR-менеджера. Среди функциональных задач специалиста по этим вопросам присутствует:
- Проведение организационных мероприятий с целью формирования штата сотрудников. Главный инструмент — организация собеседований с потенциальными кандидатами.
- Контроль укомплектованности предприятия работниками.
- Предоставление адаптационной поддержки новым сотрудникам.
- Мониторинг рынка труда с целью диагностирования потенциальных источников дополнительного кадрового насыщения предприятия.
- Составление прогноза относительно потребности в новых работниках.
- Урегулирование на предприятии спорных ситуаций на трудовую тематику между сотрудниками.
- Непредвзятая оценка эффективности работников.
- Составление проектов по оптимизации и улучшению трудовых условий.
- Организация и проведение аттестационных мероприятий для оценки квалификации работников. Учитывается не только факт прохождения сотрудниками аттестации, но и принимаются во внимание результаты оценивания. Итоги аттестации лежат в основе оптимизации имеющегося штата сотрудников.
- Систематическая подготовка предложений относительно повышения квалификации и прохождения обучения работниками. Для повышения эффективности применяется ротация человеческих ресурсов внутри предприятия.
- Составление штатного расписания.
- Вовлеченность в формирование положений коллективного договора и прочей первичной трудовой документации.
- Подготовка мероприятий по стимулированию и мотивации штата. Помимо денежных вознаграждений и премирования уделяется внимание нематериальной заинтересованности сотрудников.
К числу целей HR-специалиста принято относить:
- усиление конкурентоспособности компании в условиях развивающегося рынка;
- стимулирование производственной и трудовой эффективности с упором на максимизацию прибыли;
- гарантирование социальной стабильности сотрудников.
Для достижения таких целей менеджер по кадрам обеспечивает:
- потребность компании в сотрудниках с учетом выставленных требований к квалификационному и количественному уровню кадров;
- оптимальное соотношение между производственным и штатным потенциалом;
- максимально возможное вовлечение рабочего потенциала в рамках производственных потребностей;
- выполнение условий относительно самодисциплины, мотивации, организованности и выработки сотрудников;
- отсутствие текучести кадров и стабильность сформированного коллектива;
- заинтересованность работы сотрудников за счет акцентирования внимания на их потребностях, занятости и условиях труда.
Это интересно! Специальность экономическая безопасность: что это за професси