Как измерить результат вашего труда: Эффективность работы сотрудников: как измерить и улучшить

Оценка эффективности работы персонала – Зарубежный опыт

Сотрудникам необходима обратная связь, чтобы они могли улучшать навыки и углублять знания. Однако оценить работу персонала не так просто, как кажется на первый взгляд. Как пишет редактор журнала Inc. Джеф Хэйден, традиционные метрики могут ввести в заблуждение, так как не всегда дают четкий результат: «Важно измерять именно то, что нужно, и правильным способом».

Есть множество методов и критериев для оценки эффективности деятельности сотрудников. Выбор самого оптимального зависит от специфики вашего бизнеса и должностных обязанностей каждого работника.

Приводим алгоритм, который используют зарубежные компании для оценки эффективности сотрудников:

Шаг 1. Подготовка

Чтобы было от чего отталкиваться, необходимо иметь некий эталон, на который можно равняться при оценке. Таким эталоном может выступать должностная инструкция или намеченный план работ.

Просмотрите существующую должностную инструкцию, документы, записи, электронные письма и любые другие данные, которые позволили бы сделать выводы об эффективности работы сотрудника.

Если вы в коллективе недавно, побеседуйте с руководителем сотрудника, его коллегами и, если это возможно, с лояльными клиентами, с которыми он работал.

Успехи или неудачи зависят не только от человека. Учитывайте условия работы:

• Не было ли каких-то непредвиденных обстоятельств, например, недооцененная сложность задачи или смена приоритетов? Возможно, именно это помешало сотруднику достичь поставленных целей и проявить свои способности.
• Каких успехов удалось достичь компании и каков был вклад данного сотрудника? Привело ли к успехам правильное применение сотрудником ключевых навыков?

Шаг 2. Анализ целей и ключевых навыков

Сравните текущие показатели с желаемыми или с определенными в должностной инструкции. Если есть видимые результаты работы, подкрепите эти данные конкретными примерами и определите их значимость:

• Были ли желаемые показатели достигнуты/превышены?
• Не помешали ли неблагоприятные условия работы достижению поставленных целей?
• Были ли цели достигнуты благодаря тому, что сотрудник работал сверхурочно?
• Был ли результат работы настолько выдающимся, что данного сотрудника стоит выделить особо?
• Сыграл ли сотрудник ключевую роль в достижении целей команды?

Если видимых результатов работы нет, задайте следующие вопросы:

• Зависел ли успех от этого человека?
• Вызвана ли неудача такими причинами как отсутствие необходимого оборудования, слишком большой объем задач, нечеткая постановка задач или отсутствие необходимых ресурсов? Решило бы эти проблемы наличие более широких полномочий?
• Каковы последствия того, что задача не выполнена?

Определите, насколько регулярно и эффективно сотрудник применял в работе свои ключевые навыки:

• Регулярно ли сотрудник применял навыки? Он применял все компетенции или только некоторые из них? Какие?
• Как применение навыков помогло сотруднику достичь целей работы? Как это повлияло на рабочий процесс и успех команды?
• Испытывал ли сотрудник трудности в работе? Если да, как это повлияло на достижение целей и рабочий процесс?

Если сотруднику тяжело дается выполнение рабочих задач, а цели не достигаются, стоит задуматься об организации дополнительного обучения или курсов повышения квалификации. Читайте подробнее: Как понять, нужно ли вам корпоративное обучение.

Шаг 3. Обсуждение

Все выводы, которые вам удалось сделать в ходе анализа, нужно обсудить с самим сотрудником. Сосредоточьтесь на его успехах. Чтобы описать ситуацию максимально точно, используйте конкретные примеры. Начните с положительных сторон, но не забудьте также упомянуть возникшие трудности. Если цели не были достигнуты по не зависящим от сотрудника причинам, он не должен думать, что это только его вина.

Обязательно задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы на них. Это поможет вам выявить проблемы и понять, как к ним относится сам человек: хочет ли он их решать, какие пути решения он видит, что бы он хотел изменить.

Шаг 4. Рекомендации

Опираясь на данные, которые вы получили в ходе обсуждения с сотрудником, его руководителем и коллегами, составьте список рекомендаций, которые могли бы повысить продуктивность.

Как писать комментарии и рекомендации

Комментарии о проделанной работе нужны, чтобы обеспечить обратную связь. Опираясь на комментарии, сотрудник сможет оценить свои слабые и сильные стороны и направить усилия в нужное русло. Помните, что по комментариям можно судить не только о сотруднике, но и о человеке, который их писал. Они должны быть составлены профессионально и объективно.

Комментарии должны описывать следующие моменты:

• В какой мере сотрудник достиг поставленных целей.
• Насколько часто (регулярно / последовательно) сотрудник демонстрировал профессионализм и ключевые навыки.
• Что улучшилось за период оценки.
• Что нужно совершенствовать.

Комментарии должны обладать следующими свойствами:

• Объективность. Измеряйте эффективность труда, сравнивая текущие показатели с определенным заранее желаемым результатом. Учитывайте способность/неспособность принимать правильные решения и факторы, которые поспособствовали или помешали достижению целей. Имейте в виду и не зависящие от человека обстоятельства. Постарайтесь абстрагироваться от личных причин, вместо этого примите во внимание непомерный объем задач, несвоевременно предоставленные ресурсы и т. п.
• Полнота. Охватите весь отчетный период, а не только последние события. Обобщите достижения и недоработки, приведите наглядные примеры по каждому пункту и отразите их влияние на работу.
• Правдивость. Не давайте личных оценок никаким аспектам работы. Все комментарии должны основываться только на известных фактах.
• Конкретика. Описывайте мысли максимально точно. Не оставляйте пространства для различных интерпретаций, которые могли бы вызвать недопонимание.
• Позитивное завершение. Завершите документ на позитивной ноте. Оставьте положительные комментарии, которые мотивируют к развитию.

Итак, каким аспектам уделить особое внимание?

Посещаемость

Первым делом нужно обратить внимание на то, появляется ли вообще сотрудник на работе. Учитывайте время прихода-ухода и отлучки. Если кто-то из команды приходит слишком поздно, надолго покидает рабочее место, уходит раньше положенного или берет больничные без достаточных оснований, он явно не стремится работать в полную силу. Помните, что плохая посещаемость может быть вызвана не только банальной ленью, но и более серьезными причинами — отсутствием мотивации, проблемами со здоровьем или эмоциональным выгоранием.

Уклонение от рабочих обязанностей может накалить обстановку в коллективе. Другим сотрудникам приходится брать на себя дополнительные обязанности, чтобы компенсировать отсутствие коллеги на рабочем месте. Ситуация усугубляется, если в вашей организации недостаточно сотрудников, и люди и без того перерабатывают. Начните бороться с проблемой как можно скорее: ее игнорирование может привести к проблемам в личной жизни и со здоровьем у ваших сотрудников.

Готовность помочь

Все мы нацелены на то, чтобы помогать клиентам, но важна также взаимопомощь внутри коллектива. Специалисты компании Konowe & Associates считают этот пункт одним из ключевых показателей эффективности сотрудников: «Мы задаем людям вопрос «Кто в вашем отделе (или в компании в целом) был самым отзывчивым и помогал вам больше других за последние полгода?» Это выясняется анонимно, мотивирует сотрудников и позволяет выявить настоящих работяг, а не просто любимчиков руководства».

Готовность помогать друг другу — ключевой элемент командной работы. Работать над сложными задачами сообща куда более эффективно, чем пытаться свернуть горы в одиночку.

Умение планировать

Все члены команды должны заканчивать работу вовремя. Они должны уметь управлять временем и ресурсами и правильно расставлять приоритеты, чтобы выполнять работу максимально эффективно.

Обращайте внимание на сорванные сроки и работу, качество которой пострадало из-за ее слишком торопливого выполнения с целью успеть в срок. Это поможет понять, насколько эффективно работает сотрудник. Также важно учитывать количество времени, проводимого на работе: если человек постоянно и помногу перерабатывает, стоит поговорить с ним о планировании времени.

Инициативность

Хорошо, когда коллеги интересуются, могут ли они чем-то вам помочь. Еще лучше, если они сами видят рабочие цели и предпринимают действия для их достижения. Инициативность — это индикатор вовлеченности в работу. Выявление самых инициативных сотрудников важно для растущих компаний, в которых постоянно создаются новые рабочие места и нужно быстро перераспределять человеческие ресурсы. Для максимально эффективной работы нового отдела его лучше укомплектовать самыми инициативными кадрами. Они смогут быстро приспособиться к новым условиям и работать на опережение.

Чтобы определить самых инициативных членов вашей команды, фиксируйте каждый раз, когда сотрудник берет на себя инициативу в работе.

Качество

Качество работы — самый важный, но в то же время самый сложный для измерения показатель эффективности. Сотрудники, которые ратуют за качество и по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, скорее всего, покажут более высокий результат. Эта вовлеченность и может стать критерием качества.

Продуктивность — это не просто количество сделанных звонков и опубликованных статей. Важнее, сколько полезных контактов с перспективными клиентами было установлено и скольким людям понравился контент.

Специалисты сайта HR World предлагают оценивать качество конечного результата по количеству работ, которые были отклонены или возвращены на доработку. Вы можете пользоваться этим методом или выбрать другой, более подходящий специфике вашего бизнеса.

В заключение

Конечно, оценка эффективности в конкретных цифрах важна, но бизнес-тренер Шерил Стайн из Monster.com советует не ограничиваться только цифровыми показателями. В конце концов, члены команды — это люди, а не просто ресурсы. Стайн отмечает, что некоторые качества, например, умение найти подход к любому человеку, сейчас на вес золота, и такие навыки нельзя упускать из вида. Также Стайн пишет о том, как важно обращать внимание на изменения в производительности, поскольку они могут быть симптомом более глобальных процессов в компании. «Снижение производительности может свидетельствовать об изменениях на рынке или о недостаточной проработке маркетинговой стратегии, миссии и ценностей».

При измерении эффективности очень важно максимально открыто общаться с командой. Люди должны знать, что именно вы измеряете и как сообщите о результатах. Таким образом, каждый сотрудник будет знать, каково его положение в коллективе.

Статья подготовлена на основе перевода с сайтов компании Rise и правительства Канады.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Способы оценки эффективности работника / Хабр

Многие менеджеры сталкиваются с одной очень занимательной проблемой в IT-сфере. И имя этой проблеме — оценка эффективности работника. Еще пол столетия назад такая задача не вызывала приступов мигрени и паники у руководителей или экономистов, потому что все было просто. Работник закрутил 50 гаек — плохо, закрутил 150 гаек — великолепно! Но пришла революция информационных технологий, и оценка эффективности стала краеугольным камнем.

Давайте разберемся, что к чему. Допустим, у нас есть абстрактный IT-работник, очень сильно смахивающий на программиста, который будет создавать не менее абстрактный продукт в некой компании таких же абстрактных работников. Первое, что сделал бы оценщик середины 19 века, это вывел вполне четкие показатели труда. И были бы это время и количество кода. Чем больше кода создает работник, при минимальных временных затратах, тем более эффективный работник. Все это хорошо, но это не работает.

А не работает это потому, что сложность задач разная. Одну задачу можно решать две недели, вторую 15 минут. Ага, значит нам надо изменять формулу оценки. Давайте возьмем некий коэффициент сложности задачи будем умножать на него количество кода. Чем больше сложного кода за меньший промежуток времени делает работник, тем он эффективнее. Формулировка отличная, только за более длительный промежуток времени работник может выполнять две легкие задачи, две тяжелые, одну средней сложности. Это серьезно понижает его эффективность, судя по формулировке.

Как бы мы не пытались ходить вокруг да около, толк от этих рассчетов будет нулевым. Проблема кроется в показателях. Если время еще можно использовать, то количество кода — нет. Это вообще не показатель эффективности.

Многие компании, на заре развития IT-отрасли, пытались платить за количество строк, которые написал программист. Кто-то смекнул, что писать можно работающую лабуду с ужасным количеством лишнего кода. Деньги за количество символов платят, а не за качество или эффективность кода.

Новый взгляд на вещи

Лично для меня показатели эффективности работника совершенно другие. Некоторые из них носят субъективный характер, и я это не отрицаю.

Меньше ошибок — более эффективный работник

Чем меньше ошибок допускает работник в работе, тем более качественный его труд. Качество кода легко превращается в удовольствие пользователей, которые могут выбрать ваш продукт именно за этот показатель. Второй плюс качественного кода заключается в минимизации затрат на поддержку, тестирование и прочее. Да, человек не идеален, но если он не протестировал самостоятельно результаты своего труда, а уже отрапортовал о завершении работы, то его лень приведет к целой цепочке неэффективных телодвижений в компании. За ошибки работников компания платит из собственного кармана, а это потом отражается на благосостоянии самих же работников.

Тем более эффективный работник, чем больше он распространяет полезную информацию в коллективе

В команде разработчиков всегда должен происходить информационный обмен. Работники должны делиться между собой полезной информацией об удобных конструкциях кода или приемах, об удачной реализации какого-то функционала, о новых технологиях, о результатах своих исследований, о проблемах и их решениях… Если человек не генерирует информацию, он перестает быть эффективным работником, так как его знания не помогают другим. Это не касается новичков в команде, но даже новички могут создавать положительный информационный фон.

Генераторы идей много раз эффективнее потребителей идей

Работники, которые могут самостоятельно генерировать идеи, на мой взгляд, самые ценные работники. Им не нужно писать детальных ТЗ, не нужно скрупулезно пояснять отличие одного подхода от другого, и почему стоит выбирать другой путь, а не тот, который они где-то прочитали. Эти работники придумают 10 способов решения нетривиальных задач, и найдут 10 причин, почему каждый из них не будет работать.

Они тащат за собой весь коллектив и не боятся трудностей. Потому что им интересно изобретать велосипеды, и ни в коем случае нельзя отбирать у них эту возможность.

Чем более абстрактное мышление, тем эффективнее работник

Чем более простыми абстракциями оперирует человек, тем проще задачи он может решать. Умение управлять сложными абстракциями приводит к потрясающему эффекту. Для такого человека перестает быть важным язык программирования, инструменты, подходы, алгоритмы. Любая, даже сложнейшая система, для него не будет представлять никакой сложности, потому что он умеет смотреть в корень, а не на ботву. Обычно, такие люди становятся архитекторами ПО, разрабатывают спецификации, занимаются аналитикой.

Эффективность работника прямо пропорциональна его самомотивации

Бывают два типа работников: «уставшие» и «агрессивные». «Уставшие» работники стремятся как можно меньше делать и как можно больше получать денег. Им не интересно ни развиваться, ни изучать что-то новое. Усталость их не от того, что на них взвалили много работы, или они неэффективно распределяли свое время, и приходилось перерабатывать. Их усталость от потери интереса или мотивации в работе.

«Агрессивные» наоборот, стараются как можно бытсрее пройти путь обучения, развития, становления, чтобы получить доступ к еще большему количеству ресурсов, чтобы развиваться, развиваться, развиваться. Они жадно впитывают знания, учатся, пробуют, делают ошибки, и над ними не нужно выстраивать пирамиду менеджеров, чтобы подстегивать к работе. «Уставшие» стараются найти работу в больших компаниях, где эффект от их работы не виден вообще. «Агрессивные» находят себя в стартапах, маленьких компаниях, потому что там проще получать все, что им требуется.

Чем быстрее работники выполняют доработку кода, тем они эффективнее

Потому что они как минимум предусмотрели масштабируемость кода, реализовали на качественном уровне сам код, используя понятные конструкции и названия переменных, могут быстро читать «чужой» код, создали предсказуемую и понятную архитектуру, в которой легко делать отладку.

Столь простая характеристика может рассказать о коде гораздо больше, чем количество строк в единицу времени.

Это не все методы оценки, но именно эти я использую для отбора персонала и для оценки эффективности работы компании. Надеюсь, что и вам пригодится.

UPD: Перенес статью в более подходящий раздел. Спасибо andreycha

Как измерить производительность офисных сотрудников

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, как измерить производительность труда офисных сотрудников?

Часто получается, что руководитель может только поставить задачу, оценить результат и отметить, справились ли сотрудники в срок или нет. Но то, сколько времени каждый сотрудник потратил на выполнение работы, насколько усерден он был, остается загадкой. Конечно, для руководителей небольших организаций, где все сотрудники на виду, эта проблема не играет большой роли. Но в крупных организациях с большим количеством линейного персонала есть большой потенциал для повышения эффективности. Поэтому в них вопрос о том, насколько продуктивны сотрудники, и каким способом можно повысить их продуктивность, очень важен.

Может показаться, что вычислить производительность офисного работника — не такая сложная задача. Нужно взять время, которое он отработал, и поделить на результат его труда. Но чтобы эту формулу можно было применить на практике, прежде необходимо измерить время и результат. Скажем, с измерением результата сейчас проблем нет — существует достаточно объективных способов: KPI, план и другие. Гораздо сложнее измерить, сколько времени человек потратил на задание. Здесь нельзя ограничиться рабочими часами. Два сотрудника могут сделать одинаковый объем работы за один рабочий день, при этом затратив собственно на работу разное количество времени.

Зафиксировать, на что уходит время даже одного сотрудника, вручную — дорого, трудозатратно и в итоге неэффективно. Что уж говорить, когда в компании несколько тысяч сотрудников. Мы разработали автоматизированную систему, которая может сделать это с минимальными затратами и большой точностью. Погрешность в автоматическом учете все же есть есть, но при желании ее можно попытаться свести к минимуму с помощью дополнительных разработок (интеграция с существующими информационными системами, например, биометрическими и карточными пропускными системами, корпоративными календарями и т.д.).

Наш продукт — система «Дисциплина» делает фотографию рабочего дня: показывает, сколько времени сотрудники провели в той или иной программе или на том или ином сайте. Система классифицирует программы как полезные (относящиеся к работе), вредные (не относящиеся к работе) и нейтральные (могут быть и тем и другим, в зависимости от использования). Классификатор «Дисциплины» можно настроить и другим образом. Например, по процессам и операциям. Этот способ позволит выяснить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение той или иной рабочей задачи.

Как работает классификатор.

Классификатор сопоставляет программы и сайты с рабочими процессами, для которых они необходимы:

Пример.

Возьмем людей, работу которых легко измерить. Например, отдел, который занимаются вводом данных. Работа сотрудников заключается в сканировании документов и регистрации их в базе. Результат их работы измеряется в количестве занесенных в базу документов.

Предположим, все сотрудники загружают по 10 документов в день. У руководителя могут возникнуть вопросы:

1. 10 — это максимальное количество документов, которое могут обработать его сотрудники?
2. Сколько времени в действительности уходит у сотрудников на выполнение этой работы?
3. Что можно сделать, чтобы повысить их производительность?

Используя фотографию рабочего дня, которую делает «Дисциплина», а также KPI, можно рассчитать производительность человека по формуле:

Время, затраченное на операцию, складывается из фотографии рабочего дня и классификатора «Дисциплины».

Предположим, в результате мониторинга «Дисциплины» выяснилось, что несколько сотрудников потратили на ввод 10 документов 8 часов, а другие — только 5.

Получится, что для некоторых сотрудников 10 документов — это действительно максимум. Но тем не менее это не плохие сотрудники, ведь они трудолюбивы и упорны. Возможно, причина низкой производительности в том, что у них недостаточно умений — они медленно печатают или плохо знают рабочую программу. В этом случае повысить продуктивность группы можно с помощью курсов или уроков.

Другие сотрудники могут вводить больше 10 документов, но не стремятся перевыполнить план из-за низкой мотивации или лени. Если повысить их мотивацию, они будут давать лучший результат.

Зная настоящую производительность сотрудников отдела руководитель может предпринять ряд мер, чтобы использовать время более рационально:

1. Установить другую норму, например, вычислить среднюю норму для коллектива:

Опытные работники обрабатывают по два документа в час. Значит, за 8 часов они могут сделать 16 документов. Менее опытные сотрудники обрабатывают по 10 документов за 8 часов.

Средняя норма — 13 документов за рабочий день.

1. Сделать норму сегментированной — для опытных сотрудников она будет выше, чем для новичков.
2. Выяснить причины низкой производительности группы сотрудников и решить, как можно повысить их продуктивность.

Также у «Дисциплины» есть дополнительные возможности, напрямую я метрикой производительности не связанные. Так, с помощью данных системы можно раскрыть возможные проблемы с организацией труда — простои, «узкие места». Можно выявить сотрудников/отделы, у которых слишком много или слишком мало работы. Эта информация открывает большие возможности для повышения эффективности организации.

Ключевые показатели эффективности в системе управления охраной труда

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Нередко для оценки функционирования системы охраны труда собирают статистику исключительно по уже произошедшим инцидентам, например, частоте несчастных случаев на производстве, числу травм и количеству работников с производственными заболеваниями.

Но если речь идет об управлении системой, необходим мониторинг показателей, отражающих текущую ситуацию операционной эффективности процессов в управлении охраной труда.

Запаздывающие показатели (Lagging indicators) — показатели случившихся инцидентов — могут свидетельствовать лишь одно: результативны были ваши меры или нет (и отслеживать эти параметры, безусловно, важно). Но они не могут продемонстрировать, насколько хорошо функционирует система предупредительных мер, а также не дадут представления о том, что делается не так. А значит, вы будете совершать одни и те же ошибки. Отразить текущую ситуацию призваны

опережающие показатели (leading indicators).

Поэтому в системе менеджмента охраны труда и производственной безопасности важно учитывать обе категории показателей, а также выявлять их взаимосвязь.

ВАЖНО: В отличие от стандартов на системы менеджмента качества, в охране труда для подавляющего большинства показателей шкала измерений предельно проста: это либо 100%, либо 0. Общая концепция стандартов на системы менеджмента охраны труда — свести количество несчастных случаев к нулю. Для этого запланированные мероприятия должны выполняться на 100%, а также должна проводиться оценка их результативности.

ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Все современные стандарты ISO на системы менеджмента построены в соответствии с циклом Деминга (Plan-Do-Check-Act — «Планируй-Выполняй-Проверяй-Улучшай). Рассмотрим, какие параметры нужно на каждом этапе рассматривать.

1. ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

При планировании мероприятий в рамках системы менеджмента стандарт ISO 45001 требует учитывать контекст, выявлять возможные риски и оценивать их, поощрять распределенное лидерство и поддерживать инициативы сотрудников в совершенствовании системы менеджмента охраны труда.

Лидерство

• Без вовлеченности высшего руководства в систему менеджмента невозможна ее полноценная реализация. Руководство ставит и транслирует цели компании, наделяет сотрудников полномочиями для решения тех или иных задач, оценивает результаты. Охрана труда не должна оставаться без внимания руководителей. Важно, чтобы аудиты не только проводились, но и принимались во внимание руководством. Индикатором при этом является рассмотрение руководством 100% отчетов по результатам внутренних и внешних аудитов по охране труда.
• Вряд ли можно считать программу по охране труда внедренной, если сотрудники о ней не подозревают. Информация о том, как сотруднику обеспечить свою безопасность и безопасность других людей на конкретном рабочем месте, должна быть прописана в должностной инструкции. Параметр, отражающий этот аспект — 100% должностных инструкций, в которые включены требования в области охраны труда.

Планирование

• 100% опасностей, взятых под контроль. Опасности — это источники рисков. Их можно ранжировать, но при это держать под контролем все возможные опасности.
• На основе анализа опасностей выявляются риски (возможность падения с высоты, утечка химикатов в лаборатории, соприкосновение с источником электрического тока), затем анализируются с точки зрения вероятности их наступления, после чего принимается решение о том, какие из этих рисков следует предотвращать, принимая превентивные меры, а какие можно иметь в виду и контролировать. Если сложились обстоятельства, при которых риски нужно пересматривать, то пересмотру подлежат 100% рисков.
• Еще один возможный индикатор — количество результативных мер контроля.

Поддержка

• 100% сотрудников, прошедших обучение по охране труда. Имеются в виду те сотрудники, для которых установлено такое требование, и которых не должны допускать к работе без свидетельства о прохождении обучения. Допуск к работе без прохождения обучения по охране труда — нарушение законодательства.
• Результативность тренингов по охране труда. В конце обучения можно проводить тестирования и при его успешном прохождении выдавать сертификат для допуска к тем или иным работам. Но результативность обучения можно оценить только в процессе работы — по неукоснительному соблюдению обученного персонала требований ОТ.
• Еще один важный показатель — количество рисков, которые могли реализоваться, но их удалось избежать (near misses). Неоценимую помощь в сборе информации окажут работники на местах и инициативные группы. Это возможно лишь в том случае, если люди вовлечены в систему, если у них есть инструменты для предоставления обратной связи, если руководство поощряет предложения по улучшению.
• Наличие нарядов-допусков, учитывающих требования охраны труда — 100%.
• 100% проведенных встреч менеджеров с работниками по вопросам безопасности труда, предусмотренных программой охраны труда в рамках законодательства.
• Количество сотрудников, вовлеченных в улучшение системы менеджмента охраны труда.

2. ФАЗА ВЫПОЛНЕНИЯ

Показатели для оценки операционной деятельности:

• Неисправное оборудование может стать источником опасности для работающих на нем сотрудников. Падение подъемного крана или отлетевшая деталь от станка могут стать причиной производственных травм или смерти. Поэтому в поле зрения системы менеджмента попадает и оборудование, которое должно проходить своевременное техническое обслуживание. Показатель — 100% выполненных мероприятий, включенных в план по упреждающему ТО.
• Если в операционной деятельности задействованы подрядчики, их работа также должна учитываться в системе менеджмента охраны труда. Работа с подрядными организациями — это внешний процесс. Если в подрядной организации произойдет инцидент, ответственной будет она, то тень ляжет и на компанию заказчика. Более того, в рамках рабочей схемы за инцидент отвечает руководитель компании. Показатель — 100% выполнения установленных для подрядных организаций KPI в отношении обеспечения охраны труда.
• Стандарт ISO 45001:2018 распространяется и на поставщиков, которые должны поставлять продукцию, обеспечивающую безопасность труда. Показатели для учета — наличие спецификаций, включающих требования по охране труда.

3. ФАЗА ПРОВЕРКИ

Без анализа данных нельзя понять, насколько результативно работает система, и в цикле PDCA важная роль отводится проверке результатов выполненных мероприятий. Важно регулярно проводить измерения работы системы. Примеры показателей:

• Несоответствия, выявленные в ходе аудитов.
• Количество проведенных внутренних аудитов.

4. ФАЗА УЛУЧШЕНИЙ

Это один из фундаментальных принципов, заложенных в стандарты на системы менеджмента.

• При выявлении несоответствий важно предусмотреть корректирующие действия (КД). План КД должен быть выполнен на 100%. КД должны быть такими, чтобы принятые меры вели к 0 несчастных случаев для той или иной категории инцидентов в следующем году. Если инцидент происходит в следующем году, необходимо анализировать корневую причину.
• 100% выполнения установленных превентивных мер.
• Кроме того, улучшения по всем перечисленным выше показателям (или отсутствие прогресса) можно проанализировать и выявить, какие из принятых мер позволили добиться намеченных результатов, чтобы в дальнейшем, используя лучшие практики, совершенствовать систему менеджмента охраны труда.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА. АБСОЛЮТНЫЕ И ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Число несчастных случаях на производстве и полученных профессиональных заболеваний являются наиболее используемыми в отчетах показателями. Однако сами по себе эти цифры неинформативны, потому что абсолютное значение не дает понимания, произошло улучшение или нет. Например, когда количество инцидентов уменьшается при сокращении численности персонала или количество аварий уменьшается, но их последствия более серьезные.

Чтобы адекватно оценивать результативность системы, лучше пользоваться относительными значениями, например, количество несчастных случаев с последующим открытием больничного листа в соотношении с количеством отработанных за период человеко-часов. А для оценки степени серьезности аварий целесообразно использовать систему коэффициентов.

Мы привели лишь некоторые примеры показателей, которые можно отслеживать и оценивать, и на основе полученной информации принимать меры для улучшения системы менеджмента в области охраны труда и производственной безопасности. Каждая организация сама определяет, что именно измерять и с какой периодичностью, исходя из специфики деятельности и поставленных целей.

Понравилась эта статья? Интересуют стандарты ISO и системы менеджмента? Подпишитесь на нашу рассылку и регулярно получайте полезную информацию об изменениях в стандартах, разъяснения от аудиторов SGS и примеры лучших практик.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.

Оценка эффективности использования персонала предприятия

29.09.21г.

Аудит выполненных работ и процессов труда является основой для совершенствования управления трудовыми ресурсами. С тем, что персонал оказывает непосредственное влияние на положение компании на рынке, не поспорить. Квалифицированные кадры – важнейший актив и неоспоримое преимущество любой организации.

 

Аудит выполненных работ и процессов труда является основой для совершенствования управления трудовыми ресурсами. С тем, что персонал оказывает непосредственное влияние на положение компании на рынке, не поспорить. Квалифицированные кадры – важнейший актив и неоспоримое преимущество любой организации. Оценка эффективности использования персонала позволяет понять, насколько результативно сотрудники используют свой потенциал. Низкая производительность труда приводит к снижению экономических показателей предприятия. В условиях динамичного рынка это недопустимо. Именно поэтому необходимо оценивать, какие управленческие решения оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, а также понимать, как измерить и повысить ключевые показатели эффективности.

Оценка эффективности использования персонала: что включает и на что влияет 

В рамках оценки эффективности использования персонала предприятия следует уделить внимание двум категориям факторов: внутренним и внешним.

1. Внутренние – личностные черты и особенности характера. 

• Способности и возможности работника – эмоциональная устойчивость, интеллект, внимательность, креативность, коммуникабельность и т. д.
• Деловые качества – исполнительность, инициативность, умение принимать решения, понимание должностных обязанностей и заинтересованность в результате.
• Уровень мотивации – степень готовности работать на результат, важность материального стимулирования и прочих форм поощрения. 
• Умение выстраивать отношения с коллегами и руководителями – степень конфликтности, открытости, отзывчивости и др.
• Профессиональные навыки и знания (в зависимости от требований конкретной организации и должностных обязанностей).
• Состояние здоровья и т. д.

Вышеперечисленные факторы являются важной составляющей трудовой деятельности и влияют на темпы роста производительности. В то же время недостаточное развитие какого-либо качества не отразится на трудовых показателях, если будет компенсировано другими качествами или вкладом в общий результат остальных сотрудников.

 

2. Внешние – условия, созданные организацией и рынком.

 

• Физические условия работы – организованность рабочего места, скорость компьютера, освещенность, техническая оснащенность компании и т. д. 
• Стиль управления персоналом – манера постановки задач и общения руководителя с коллективом.
• Система стимулирования – премии и прочие способы поощрения.
• Особенности внутрикорпоративной политики – установленные в компании нормы и стандарты.
• Организационная структура – число сотрудников и подразделений.  

 

Стоит подчеркнуть, что каждый из вышеперечисленных факторов можно изменить. Главное – своевременно произвести оценку эффективности использования персонала предприятия и выявить факторы, которые приводят к снижению производительности труда. Делать это крайне важно, так как показатели эффективности работы каждого отдельного сотрудника влияют на производительность компании, итоговую стоимость продукции, размер прибыли, рентабельность продукции, лояльность потребителей, репутацию.  

Как производится анализ эффективности рабочего процесса

В рамках оценки эффективности персонала внимание уделяется количественным и качественным показателям, характеризующим рабочий процесс. Перед менеджером и управленцем стоит ряд основных задач.

1. Изучить состав кадров с точки зрения различных категорий и профессиональных навыков (среднесписочная численность, образование, квалификация, опыт, время работы в компании, наличие дополнительных навыков и т. д.).
2. Произвести оценку результативности работы каждого сотрудника, сопоставив полученные данные с целями и задачами компании. 
3. Проанализировать степень текучести кадров и выявить причины, усиливающие этот процесс. 
4. Определить резервные возможности персонала, которые можно использовать для роста общей производительности.
5. Оценить, как расходуется рабочее время, какие задачи можно делегировать, и предложить способы оптимизации основных бизнес-процессов.

Для анализа деятельности персонала используются накопленные отделом кадров сведения. Персональные данные о сотрудниках являются основной и важнейшей базой. Следует учесть информацию о приемах на работу и увольнениях, проведенных тренингах и результатах аттестации и т. д. По итогам оценки необходимо ответить на вопрос, обеспечена ли компания необходимым персоналом, а также насколько эффективно работает персонал в целом и каждый сотрудник по отдельности.

Оцениваем эффективность использования персонала: показатели, характеризующие производительность труда 

Производительность труда – показатель, отражающий степень эффективности использования трудовых ресурсов. В свою очередь, его характеризуют обобщающие, частные и вспомогательные коэффициенты.

• Выработка – количество продукции (в стоимостном или количественном выражении), которую выпустил один работник (за год, квартал, месяц, неделю) за единицу рабочего времени. Рассчитывается в нормо-часах или в денежных единицах.  
• Трудоемкость – затраты рабочего времени, необходимые для выпуска одной единицы продукции. В отличие от выработки, этот показатель отражает непосредственную связь между затратами труда и объемом производства и позволяет сопоставить количество времени и сил, которое требуется отдельным сотрудникам на выполнение одной и той же задачи.
• Рентабельность труда – размер чистой и валовой прибыли, полученной в расчете на один рубль, затраченный на оплату труда. Данный показатель характеризует способность предприятия к самостоятельному покрытию расходов и отображает эффективность использования трудовых ресурсов.

Таким образом, производительность труда в классическом понимании – это количество продукции, которое может выпустить один работник за единицу времени, или время, требуемое сотруднику для производства единицы продукции. Вышеперечисленные показатели могут рассчитываться как для отдельного рабочего места, так и для предприятия в целом.  

Современный подход в управлении кадрами предусматривает фокусировку на мотивационной системе. Речь идет о прозрачной и понятной для работника формуле. Оценку эффективности использования персонала следует проводить с учетом объемов, качества и сроков выполнения работ, а также использования фонда рабочего времени. Требования к показателям будут варьироваться в зависимости от сферы деятельности каждого отдельного сотрудника. 

Не менее важно установить соотношение между действующей системой мотивации и интересом работника. Так, может оказаться, что сотрудник не стремится к перевыполнению плана, поскольку достиг своей зоны комфорта. Он боится, что показатели будут увеличены, или понимает, что его старания никак не отразятся на уровне заработной платы. Прозрачность и гибкость системы мотивации, которая построена на нескольких показателях, − один из способов решения данной проблемы.

Методы сбора информации для оценки эффективности использования труда 

Все методы сбора информации для оценки эффективности персонала можно подразделить на качественные, количественные и комбинированные.  

• Качественная оценка применяется в случае, когда для анализа требуемых параметров нет возможности использовать количественные показатели. Процедура может включать в себя метод групповых дискуссий и сравнение с эталоном.
• Количественные показатели – наиболее объективный вариант, включающий в себя балльные оценки, графические методы, метод рангового порядка и т. д. 
• Комбинированные методы характеризуются описательным принципом с количественными характеристиками и представляют собой синтез различных инструментов.

 

Аудит эффективности использования трудовых ресурсов производится с целью формирования выводов о текущем состоянии и составления рекомендаций для повышения данного показателя. Методика проведения исследования строится на определении объектов, методик, источников получения данных, системы показателей эффективности и т. д. Для этого могут использоваться следующие инструменты:

 

• комплексная оценка эффективности использования персонала – связана с главными бизнес-процессами компании и системой поведенческого контроля.   В рамках такого аудита применяются разнообразные методики (интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). Это позволяет оценить выполнение основных KPI и найти факторы, снижающие эффективность труда;
• аттестация – процедура систематического формализованного аудита, позволяющая соотнести формат работы сотрудников с установленными стандартами. Она помогает принять верное управленческое решение (обучение, поощрение или сокращение сотрудника) в рамках оценки соответствия уровня труда и личностных характеристик занимаемой должности.
• метод «360 градусов» – позволяет дать сотруднику всестороннюю оценку. Как правило, используется анкета, которую должны заполнить сам работник, его руководитель, коллеги и подчиненные.

Источниками информации могут стать внутренняя документация и отчетность, анкеты и опросы, результаты наблюдений и интервью. Стоит отметить, что не всегда персонал готов принимать участие в выбранных мероприятиях. К примеру, у многих вызывает страх аттестация, которую сравнивают со школьным экзаменом. Задача менеджера по управлению персоналом провести соответствующую оценку максимально точно и безболезненно для обстановки в коллективе. Это возможно, если бизнес-тренер, руководитель или менеджер по персоналу грамотно доносит информацию. 

В заключение: алгоритм оценки эффективности использования персонала 

Подводя итог, стоит выделить алгоритм действий, который поможет наиболее эффективно справиться с данной задачей.

1. Определить цели, задачи и сроки исследования.
2. Сформировать критерии оценки.
3. Разработать ряд упражнений и определить методики, которые позволят дать грамотную оценку поведенческим факторам оцениваемых сотрудников.
4. Собрать и проанализировать данные.
5. Подготовить отчеты и составить рекомендации.

Без оценки эффективности использования трудовых ресурсов не обойтись, если компания стремится к оптимизации всех бизнес-процессов и росту конкурентоспособности на рынке. Кроме того, это мощнейшая мотивация для самих сотрудников. Аудит позволяет получить двустороннюю обратную связь, определить сильные и слабые стороны сотрудника, выявить зоны развития и сформировать вовлеченность персонала в стратегию компании. А значит, проводить его нужно обязательно.

Мотивация

Мотивация персонала

   Ни для кого не секрет, что повышение мотивации персонала – один из важнейших резервов для увеличения эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

  &nbspЛюбой руководитель желает платить работникам за результаты, а не за проведённое на работе время. Другой вопрос, как это сделать: как измерить эти результаты, если дело не касается сотрудника отдела продаж (да и здесь не всё так просто)? Как выделить нужные критерии результативности из десятка важных для должности и компании? Как сделать, чтобы получаемая заработная плата была справедливой как для сотрудника, так и для работодателя? Как создать такую систему оплаты труда, чтобы она мотивировала каждого сотрудника на достижение максимальных результатов, а не на вялое времяпровождение на работе? Ответом на эти и многие другие вопросы, волнующие собственников и руководителей бизнеса является технология 7 шагов по построению (оптимизации) системы оплаты труда (СОТ), созданная специалистами компании СЭЙВУР Консалтинг. .

     Консультантами нашей компании реализованы более 50 проектов по построению (или оптимизации) системы мотивации персонала. На основании этого опыта разработана технология оптимизации системы мотивации персонала. Она состоит из двух основных блоков:

I. Оптимизация системы нематериальной мотивации. Последнее включает в себя 3 основных этапа: описание модели «как есть», разработка модели «как надо» и выявление оптимального пути – комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение планируемого результата. Для этого.

II. Оптимизация системы нематериальной мотивации. Последнее включает в себя 3 основных этапа: описание модели «как есть», разработка модели «как надо» и выявление оптимального пути – комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение планируемого результата. Для этого:

1) Диагностируем систему нематериальной мотивации компании (модель «как есть»). Для реализации этой цели тестируются:

  a) индивидуальные мотивационные факторы сотрудников (степень удовлетворённости трудом, коллективом, размером заработной платы, условиями труда и т. п.)

  b) особенности системы нематериальной мотивации компании, её экономические аспекты, имеющиеся ресурсы компании.

  c) ценностные ориентиры руководства и собственников компании в области управления персоналом.

2) Разрабатываем модель желаемого состояние системы мотивации.

3) Разрабатываем комплекс мероприятий по достижению желаемого состояние системы нематериальной мотивации персонала с учётом имеющихся у компании ресурсов и состояния персонала. Комплекс мероприятий может включать в себя следующие компоненты:

система обучения и развития персонала

— системы управления карьерой сотрудников

— система адаптации и наставничества

— система кадрового резерва

— корпоративная культура

— организация рабочего места

— повышение компетенций руководителей в области управления

— система поощрения и наказания

   Срок и стоимость реализации подобных проектов индивидуальны — зависят от объёма и сложности необходимых Заказчику работ.

Сделать заявку

Статья 12. Исследования (испытания) и измерения вредных и (или) опасных производственных факторов 

1. Все вредные и (или) опасные производственные факторы, которые идентифицированы в порядке, установленном настоящим Федеральным законом, подлежат исследованиям (испытаниям) и измерениям.

2. Перечень вредных и (или) опасных производственных факторов, подлежащих исследованиям (испытаниям) и измерениям, формируется комиссией исходя из государственных нормативных требований охраны труда, характеристик технологического процесса и производственного оборудования, применяемых материалов и сырья, результатов ранее проводившихся исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов, а также исходя из предложений работников.

3. Исследования (испытания) и измерения фактических значений вредных и (или) опасных производственных факторов осуществляются испытательной лабораторией (центром), экспертами и (или) иными работниками организации, проводящей специальную оценку условий труда.

(в ред. Федерального закона от 01.05.2016 N 136-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

КонсультантПлюс: примечание.

При измерениях вредных и (или) опасных производственных факторов допускается применение методик, принятых в порядке, установленном до 30.12.2008. Аттестация вышеуказанных методик (методов) измерений должна быть завершена не позднее 31.12.2020.4. При проведении исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов должны применяться утвержденные и аттестованные в порядке, установленном законодательством Российской Федерации об обеспечении единства измерений, методики (методы) измерений и соответствующие им средства измерений, прошедшие поверку и внесенные в Федеральный информационный фонд по обеспечению единства измерений, и (или) методики (методы) измерений, предназначенные для выполнения прямых измерений, и соответствующие им средства измерений утвержденного типа, прошедшие поверку. Методики (методы) измерений и соответствующие им средства измерений должны позволять проводить исследования (испытания) и измерения уровней вредных и (или) опасных производственных факторов условий труда во всех диапазонах, установленных методикой проведения специальной оценки условий труда.(в ред. Федеральных законов от 01.05.2016 N 136-ФЗ, от 27.12.2019 N 451-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. Методики (методы) измерений вредных и (или) опасных производственных факторов, отвечающие требованиям, установленным частью 4 настоящей статьи, состав экспертов и иных работников, проводящих исследования (испытания) и измерения вредных и (или) опасных производственных факторов, определяются организацией, проводящей специальную оценку условий труда, самостоятельно.(в ред. Федеральных законов от 01.05.2016 N 136-ФЗ, от 27.12.2019 N 451-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

6. Результаты проведенных исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов оформляются протоколами в отношении каждого из этих вредных и (или) опасных производственных факторов, подвергнутых исследованиям (испытаниям) и измерениям.

7. В качестве результатов исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов могут использоваться результаты исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов, проведенных аккредитованной в соответствии с законодательством Российской Федерации об аккредитации в национальной системе аккредитации испытательной лабораторией (центром) при осуществлении организованного в установленном порядке на рабочих местах производственного контроля за условиями труда, но не ранее чем за шесть месяцев до проведения специальной оценки условий труда. Решение о возможности использования указанных результатов при проведении специальной оценки условий труда принимается комиссией по представлению эксперта организации, проводящей специальную оценку условий труда.(в ред. Федеральных законов от 23.06.2014 N 160-ФЗ, от 19.07.2018 N 208-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

8. По результатам проведения исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов экспертом организации, проводящей специальную оценку условий труда, осуществляется отнесение условий труда на рабочих местах по степени вредности и (или) опасности к классам (подклассам) условий труда.

9. Комиссия вправе принять решение о невозможности проведения исследований (испытаний) и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов в случае, если проведение указанных исследований (испытаний) и измерений на рабочих местах может создать угрозу для жизни работников, экспертов и (или) иных работников организации, проводящей специальную оценку условий труда, а также иных лиц. Условия труда на таких рабочих местах относятся к опасному классу условий труда без проведения соответствующих исследований (испытаний) и измерений.10. Решение о невозможности проведения исследований (испытаний) и измерений по основанию, указанному в части 9 настоящей статьи, оформляется протоколом комиссии, содержащим обоснование принятия этого решения и являющимся неотъемлемой частью отчета о проведении специальной оценки условий труда.11. Работодатель в течение десяти рабочих дней со дня принятия решения, указанного в части 9 настоящей статьи, направляет в территориальный орган федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на проведение федерального государственного надзора за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, по месту своего нахождения копию протокола комиссии, содержащего это решение.

Открыть полный текст документа

Все, что вам нужно знать для измерения успеха на работе

То, как вы измеряете свой успех на рабочем месте, во многом зависит от ваших карьерных целей. В то время как работодатели или руководители могут использовать регулярные обзоры производительности или показатели для анализа успеха сотрудников, отслеживание вашего собственного прогресса включает определение того, что вы считаете успехом и как вы его достигнете. В этой статье мы объясним несколько стратегий, позволяющих измерить свой успех на работе.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Что является мерой успеха на работе?

Успех — это достижение желаемого видения и целей, которые вы ставите для достижения этого видения.

Когда вы впервые приступаете к работе, вы должны иметь четкое представление о том, что влечет за собой ваша должность и что вам нужно сделать, чтобы улучшить работу вашего отдела и компании. Когда дело доходит до определения вашей личной эффективности, выясните, чего вы пытаетесь достичь в своей карьере. Например, если вы хотите сменить карьеру с маркетинга на бухгалтерский учет, установите достижимые вехи для развития своих навыков, чтобы устранить любые пробелы в случае собеседования на должность бухгалтера в будущем.

Вот еще несколько примеров того, как вы можете измерять и отслеживать свой личный успех на работе:

Раскройте свои основные ценности

Основные ценности — это набор фундаментальных убеждений, идеалов и практик, которые определяют ваш образ жизни . Их можно применять как на личном, так и на профессиональном уровне, и они могут помочь вам найти лучшие способы роста и принять другие важные решения на протяжении всей вашей карьеры, которые будут определять ваш успех.

После того, как вы определите свои основные ценности, вы можете сообщить о них потенциальным работодателям во время собеседований, добавить их в свое резюме при поиске работы или использовать их для продвижения на своей нынешней должности. Успех считается основной ценностью, но для достижения успеха вы, возможно, захотите принять во внимание счастье, баланс между работой и личной жизнью, управление командой и принятие.

Связано: Основные ценности: обзор и примеры

Задайте себе ключевые вопросы

Если вам сложно определить свои основные ценности, задайте эти ключевые вопросы, чтобы определить приоритеты ваших личных и профессиональных целей: Какая культура вы хотели бы работать? Какие ресурсы необходимы для достижения максимальной производительности на работе? Что мотивирует тебя? Какие качества помогают вам развивать длительные отношения на рабочем месте?

Набросайте стратегию

Когда вы расставляете приоритеты в том, что важно для вашего развития, придумайте ряд целей и стратегический план, который поможет вам создать график того, как и когда достичь поставленных целей. .Если вы выделяете должное время и ресурсы на проект, это дает вам возможность сосредоточиться, расставляет приоритеты и расширяет сотрудничество, когда это необходимо. Ваш стратегический план должен включать в себя подробное описание шагов для достижения ваших целей.

Стратегии измерения успеха на рабочем месте

Вы можете измерить успех на рабочем месте, определив, как вы добиваетесь успеха. Достижение вех требует критического уровня осознания того, где вы хотите быть через годы. Каким бы важным ни был ваш общий успех в карьере, вы, вероятно, захотите преуспеть на своей нынешней должности, чтобы подготовиться к будущим возможностям.В случае измерения вашей текущей эффективности работы вы можете провести полную оценку, чтобы увидеть, эффективно ли применяемые вами системы повышают ваши навыки и производительность на работе.

Вот стратегии, которые следует учитывать при оценке собственной эффективности:

• Управляйте своим календарем.
• Расставляйте приоритеты по важности задач и отслеживайте цифровые следы.
• Используйте экспертные оценки.
• Регулярно согласовывайте с руководителем плановые оценки эффективности.
• Рассылка форм обратной связи клиентам.

Управляйте своим календарем

Регулярно используйте свой календарь, чтобы выделять отрезки времени для работы над задачами, имеющими отношение к целям, которые вы пытаетесь достичь. Если есть встречи, которые не являются обязательными, решите, что вы можете сделать вместо того, чтобы посещать собрание, чтобы добиться успеха. Желательно отправить сообщение о встрече по электронной почте и объяснить своему руководителю, как и почему вы ее пропустили.

Расставляйте приоритеты по важности задач и отслеживайте цифровые следы

Составление списков дел в системе управления проектами или системе планирования идеально подходит для отслеживания того, над чем вы работаете, и важности этого.Цифровая система упрощает цветовую кодировку или адаптацию методов расстановки приоритетов к вашим привычкам. Это также поможет вам понять, как каждая задача влияет на ваш успех; выполняйте срочные задачи в кратчайшие сроки. Другие программные методы позволяют менеджерам отслеживать работу своих сотрудников по нажатию клавиш, проценту выполненных задач и времени, потраченному на определенное программное приложение. Таким образом, отслеживание цифровых следов дает вам и руководству показатели, которые помогут вам быть в курсе ваших успехов на работе.

Используйте экспертные оценки

Соберите отзывы членов вашей команды о том, как они оценивают свой успех. Возможно, вы сможете получить полезную информацию в зависимости от их отзывов. Вы также можете узнать, насколько ваши измерения согласуются с измерениями остальной части вашей команды.

Связанные: Какие существуют типы обучения на рабочем месте?

Регулярно проводите плановые оценки эффективности с вашим менеджером.

Следите за тем, как часто ваши оценки эффективности делаются с вашим руководителем, и следите за ними, посещая их, чтобы получать отзывы о том, как вы оцениваете свой успех.Ваш руководитель может рассказать о методах, над которыми он работает, чтобы убедиться, что вы справляетесь с задачей. Если вам нужна ясность в том, как измерить успех, не забудьте как можно скорее спросить своего менеджера, чтобы это было ясно.

Отправка форм обратной связи клиентам

Если вы работаете с клиентами напрямую, отправьте им формы обратной связи, чтобы оценить ваш успех во взаимодействии с ними. Ограничьте формы парой вопросов, и вы должны получить быстрые и лаконичные ответы о ваших отношениях с ними.В зависимости от длины и глубины их ответов они могут дать полезную информацию.

Примеры того, как измерить ваш успех на рабочем месте

Ключевые показатели эффективности (KPI) обычно устанавливаются вашим руководителем, чтобы помочь измерить ваш успех. Чтобы помочь вам управлять своим временем на конкретных задачах, просмотрите эти KPI, чтобы увидеть, как вы можете измерить успех на рабочем месте:

Сравнивая себя со вчерашним я

Совершенство на рабочем месте можно не заметить, но каждый день нужно время чтобы измерить, где вы были вчера по сравнению с сегодняшним днем.Вы можете быть в другом состоянии, когда дело касается того, как вы рассматриваете свою работу и других, с которыми вы ее работаете. Эта ежедневная проверка поможет вам пересмотреть свою точку зрения и определить, где вы хотели бы быть.

Процент времени, который вы потратили на три важных ежедневных задачи

Если вам кажется, что вы тратите слишком много времени на рабочую нагрузку одного клиента, определите наиболее важные задачи, над которыми вы работаете, и оцените время, необходимое для выполнения их. Составьте список и разделите его на две колонки: ваши самые важные ежедневные задачи и приоритеты, влияющие на производительность, в отношении того, почему вы хотите их выполнить.Это может быть попытка завоевать доверие клиента или попытка продать его в рамках своей кампании. Тем не менее, этот подход дает вам структуру, позволяющую ставить реалистичные цели для измерения вашего успеха и избегать перегрузки в процессе.

Процент времени, который вы потратили на три важных ежегодных задачи

Расширьте свой список, указав приоритеты, влияющие на производительность, чтобы помочь измерить ваши долгосрочные цели. Поговорите со своим руководителем, если он еще не получил четкую информацию о вас.Вы должны быть в состоянии связать свои измеримые ежедневные цели с успехом своих годовых целей, чтобы работа выполнялась своевременно.

Процент общения, ориентированный на слушателя.

Учитывайте ваши выступления в разговорах с коллегами и менеджерами. Успех разговора зависит от того, насколько хорошо вы слушаете, а не только от того, что вы говорите. Таким образом, измеряйте успех вашего разговора, отслеживая восприятие диалога и атмосферу разговора в дополнение к тому, что вы говорите.Таким образом, вы сможете увидеть, хорошо ли человек, с которым вы разговариваете, воспринимает ваши комментарии и высказывает ли релевантные замечания, касающиеся ответов, которые вы пытаетесь получить.

Действия, завершенные для построения и поддержания отношений на рабочем месте

После того, как вы наладите постоянный диалог со своей командой, посмотрите, есть ли закономерность между тем, что вы говорите в диалоге, и приводит ли это к результатам на работе, а также к личным отношениям с ними. Здоровые отношения на рабочем месте с коллегами помогают понять, где вы с ними находитесь.Если вы строите устойчивые отношения, это может быть связано с вашей способностью работать над сценариями разрешения конфликтов для решения проблем на рабочем месте. В целом, наблюдение за вашими отношениями и разговорной манерой общения нематериально для измерения вашего успеха на рабочем месте.

Правильный способ измерения производительности труда: результаты, а не задачи

Джон Огден | Старший менеджер по контент-маркетингу в Workfront

***

Большинство запусков терпят неудачу.

У большинства романистов есть дневная работа.

Большинство актеров почти незаметно проходят мимо.

И все же…

Несколько стартапов зарабатывают миллионы, нескольких писателей читают по всему миру, а несколько актеров входят в число самых узнаваемых людей на планете.

Это несправедливо, но это правда. Вы можете купить тысячу стартапов на 1 миллиард долларов, за которые основатели Instagram продали свою компанию, и вы можете выбрать имена тысячи случайных авторов из шляпы и Дж.К. Роулинг, вероятно, продала бы их всех вместе взятых.

Эти выбросы почти наверняка работают больше, чем средний человек, но они не работают в тысячу раз больше. И все же это не имеет значения. Они по-прежнему получают в тысячу раз больше результатов.

В свете этого ясно одно: если вы хотите измерить эффективность работы в своей компании, не измеряйте успех по количеству выполненных задач. В конце концов, успешные и неудачные стартапы работают над одной и той же задачей (т. Е. Над созданием стартапа).

Измерять количество выполненных задач — не главное.

Дело в результатах .

Итак, как лучше всего измерить результаты в своей компании?

1. Конкретно расскажите об успехе.

Как часто вы слышали устные отчеты типа «пока результаты были отличными» или «мы наблюдали действительно восторженный отклик»?

Эти расплывчатые утверждения могут быть правдой, но они также могут быть способом скрыть неудачу. Лучше копаться в деталях, исследуя, какие показатели стоят за такими словами, как «отличный» или «действительно восторженный».«После того, как вы настроите динамические способы измерения показателей, связанных с задачей, вы можете обнаружить, что« отличный »и« настоящий энтузиазм »для разных людей означают совершенно разные вещи. Конкретные показатели гарантируют, что все находятся на одной странице.

Чтобы создать культуру, в которой ценится специфика, поощряйте всех членов команды делать расплывчатые утверждения и подкреплять их доказательствами. Спросите: «Как выглядит успех?» и не соглашайтесь на туманные ответы.

Доказательства принесут вам силу в вашем бизнесе.Расплывчатых заявлений не будет. Фрэнк Гилбрет, один из первых пионеров научного менеджмента, писал: «Развитие человеческого фактора … варьируется настолько сильно, что, если мы не будем использовать измерения и не придерживаться результатов, нет возможности точно и эффективно повторить процесс по желанию или прогнозирования и контроля будущих условий, обеспечивающих это продвижение ». Другими словами, конкретные измерения дают вам возможность улучшить настоящее. и предсказывают будущее. Так что примите культуру, которая ценит особенности выше нечеткого языка.

2. Отслеживайте конкурирующие показатели, ищите компромиссы.

Стоит отметить, что даже конкретные показатели могут вводить в заблуждение. Например, маркетинговая команда может быть в восторге, когда увидит, что их коэффициент конверсии повысился после внедрения всплывающих баннеров на своем веб-сайте. Но они могут не осознавать, что эти всплывающие окна могут подорвать их долгосрочную лояльность к бренду. Точно так же важно отслеживать, помогает ли агрессивная тактика продаж вашей воронке продаж или мешает ей. Эта тактика может сработать в краткосрочной перспективе, но она также может подорвать бизнес.

Для действительно успехов, следите за слепыми пятнами. Отслеживайте множество показателей для каждой ключевой области, на которой вы хотите сосредоточиться, чтобы увеличение результатов на одном фронте не ухудшало результатов на другом, о котором вы заботитесь больше.

3. Отслеживайте производительность с двусторонней видимостью.

На теоретическом уровне все понимают важность результатов. Вот почему большинство бизнес-лидеров поощряют людей на всех уровнях к постановке ключевых целей. Проблема в том, что слишком часто эти бизнес-лидеры не видят, движет ли работа всей компании к ключевым задачам в режиме реального времени .Точно так же работники умственного труда слишком часто упорно трудятся, не имея возможности увидеть, как их работа соотносится с целями их компании.

Без динамической двусторонней видимости страдают рабочие характеристики. Руководители не видят, когда проект падает с рельсов, в тот момент, когда это имеет значение (то есть до конца квартала, а не после), а сотрудники не видят, как их работа связана с миссией их компании. Когда это происходит, члены команды возвращаются к тому, что они знают лучше всего: измеряют успех по количеству выполненных задач.Но эта стратегия лишь маскирует, а не решает проблему, внося свой вклад в фрагментарный и разрозненный характер кризиса цифровой работы.

Если вы хотите измерить результаты, используйте двустороннюю видимость.

4. Сосредоточьтесь на пяти показателях эффективности работы.

Как пишет генеральный директор Workfront Алекс Шутман в своей книге « Done Right », компаниям следует сосредоточиться на пяти показателях эффективности работы, а именно на сочетании, мощности, скорости, качества и вовлеченности. Хизер Херст подробно рассказала об этих пяти WPI ранее на этой неделе.

Вот ключевые вопросы, которые нужно задать, чтобы убедиться, что вы измеряете все пять:

1. Mix: Какая часть работы выполняется для управления бизнесом по сравнению с частью работы, выполняемой для изменения бизнеса? Убедитесь, что соотношение компонентов соответствует заявленным целям вашей компании. (Вы можете быть удивлены тем, как мало ресурсов вы тратите на изменение, когда начнете измерять микс.)

2. Вместимость: Какова общая производительность труда в компании, и соответствуют ли сотрудники этой мощности? Другой способ спросить, какой процент рабочей недели сотрудники сосредоточены на своих основных задачах? Наш отчет о состоянии работы показал, что ответ на этот вопрос колеблется на уровне 40% за последние пять лет.Вы знаете, соответствует ли это загрузке мощностей в том месте, где вы работаете? Если нет, узнайте. Вы можете работать на 60% ниже своей мощности просто потому, что ваши сотрудники сосредоточены на второстепенных, малоценных задачах.

3. Скорость: Сколько времени требуется сотрудникам, чтобы выполнить работу? У вас есть возможность динамически видеть, как часто люди отстают от графика? В противном случае вы, скорее всего, не знаете, что вам нужно сделать, чтобы повысить скорость.

4. Качество: Ваши результаты оправдали ваши ожидания? Чтобы измерить качество, вы должны с самого начала иметь четкие метрики для определения успеха — а затем следить за тем, чтобы эти метрики не менялись в свете неудачных усилий.

5. Вовлеченность: Считают ли ваши сотрудники, что их работа имеет значение? Хотят ли они выйти за рамки того, что от них ожидают? Порекомендовали бы они свое рабочее место другу? Если вы не задавали сотрудникам вопросов об их вовлеченности, почему бы и нет? Это так же просто, как создать цифровой опрос и отправить его.

Вы измеряете все пять из этих показателей эффективности работы? Если нет, составьте план, чтобы отслеживать их всех. Они освещают области, в которых вы можете быстро расти.

5. Верьте в возможность 10-кратного роста.

Нет причин, по которым вы не можете добиться экспоненциального успеха, даже если ваша компания существует уже несколько десятилетий. Например, основатели Purple Mattress продавали ранние версии своих подушек с начала 1990-х годов и пользовались умеренным успехом. Затем, в 2015 году, они создали новый матрас и обновили свои маркетинговые усилия, чтобы всего за несколько лет достичь рыночной стоимости в 500 миллионов долларов. Пурпурный был «мгновенным успехом», на создание которого потребовались десятилетия.

Можете ли вы сделать что-то подобное, найдя совершенно новый способ ведения бизнеса? Позвольте вашим метрикам и измерениям расширить ваше видение. Как написал Грант Кардоне, автор правила 10x Rule , «никогда не делайте того, что делают другие. Вы должны быть готовы делать то, что они не будут делать, и даже предпринять действия, которые вы сочтете «неразумными».

Идите вперед и будьте необоснованными. Установите грандиозное видение (больше, чем список задач!), А затем наслаждайтесь своими результатами.

«

«

Правильный (и неправильный) способ измерения результатов

Допустим, ваша цель — увеличить количество клиентов, которых вы обслуживаете каждый день.Возможно, вы управляете городским офисом, обрабатывающим заявки на талоны на питание, или, может быть, вы предлагаете техническую поддержку продукта своей компании. Сколько клиентов вы обслуживаете онлайн, лично и по телефону? Какое среднее время для решения проблемы в каждом из этих каналов? Какие типы запросов клиентов занимают больше всего времени, а какие можно оперативно обработать?

Если вы не можете ответить на эти вопросы, вы настраиваете себя на неудачу еще до того, как начинаете пытаться.

Принятие решений на основе данных стало в наши дни образом жизни, от мэрии до корпоративного зала заседаний.Если у вас есть числа, чтобы диктовать курс действий, думается, зачем вам использовать свое сердце или свой разум? Но в стремлении подкрепить каждое движение холодными и достоверными данными можно легко принять любые старые числа за полезные. Не все данные одинаковы, и лучший способ убедиться, что вы собираете правильные данные, — это разработать правильный набор показателей эффективности.

Итак, как вы решите, какие показатели помогут вам, а какие просто отвлекут от основных проблем? Вот пять распространенных ошибок, которые делают люди при работе с данными, и несколько советов, как их избежать.

Ошибка №1: Достаточно просто иметь метрики

Это правда, что немного лучше измерить, чем ничего не измерить. Но слишком многие люди удовлетворены простой возможностью произнести слово «показатели» перед супервизором, и слишком многие руководители полагают, что, если их команда вообще что-то считает, они, должно быть, что-то делают правильно.

Данные полезны только в том случае, если они позволяют измерять качество производительности и управлять им. Это означает, что для Департамента строительства не обязательно так важно подсчитывать, сколько зданий прошло проверку, как для него важно знать типы ссылок, которые привели к их отказу, количество проверок, выполненных каждым инспектором за один день, и сколько зданий устранили свои нарушения в течение одного-двух месяцев после первичной проверки.Этот более богатый набор данных выявит неэффективность процесса проверки и позволит отделу работать над улучшением стандартов безопасности.

Ошибка № 2: чем больше показателей, тем лучше

Распространенное заблуждение состоит в том, что если что-то можно посчитать, то это нужно подсчитать. Я совершил ошибку, разместив вкладки и вкладки показателей в электронной таблице, только чтобы обнаружить, что усилия, необходимые для сбора данных, отнимают не только мое время, но и время людей, назначенных для выполнения самой работу, которую мы пытаемся измерить.

Никогда не хочется, чтобы мониторинг производительности был настолько обременительным, что фактически мешал бы самой производительности. При разработке набора показателей полезно начать с мозгового штурма всего, что вы можете измерить, а затем определить приоритетность 10 основных показателей, которые дадут наиболее важную информацию о вашей программе. Начните с управляемой нагрузки и постепенно добавляйте больше — до тех пор, пока усилия, необходимые для сбора данных, окупятся полезными наблюдениями и возможностями для улучшения.

Ошибка № 3: Ценностные суждения должны быть присвоены томам

На первый взгляд может показаться интуитивно понятным, что больше отвеченных звонков лучше, чем меньшее количество отвеченных звонков. Но представьте, что для того, чтобы втиснуть дополнительные пять звонков в час, качество каждого звонка ухудшается. Собирается меньше информации и решается меньше проблем. Абоненты не удовлетворены первым звонком, поэтому они звонят во второй или третий раз, что еще больше увеличивает количество ваших звонков, но отнимает дополнительное время и не может объяснить причины, по которым звонки поступают в первую очередь.Возможно, звонки, которые длятся на минуту дольше, но которые более адекватно отвечают на вопросы вызывающего абонента, в конечном итоге предотвращают повторные звонки, что делает образ мышления более равным и лучшим не просто ошибочным, а наоборот.

Также важно понимать, что многие показатели, если считать их абсолютными числами, не особенно полезны. Без контекста число более или менее бессмысленно. Любой числитель заслуживает знаменателя, и чистые числа должны быть представлены как процент от общего числа.Например, перемещение 1000 бездомных с улицы во временное жилье заслуживает похвалы. Но если цель состоит в том, чтобы создать жилье для 20 000 бездомных, важно понимать, что вы прошли только 5% пути.

Ошибка № 4: Пусть числа говорят сами за себя

Опасно предполагать, что числа говорят всю историю. Лучше думать о данных не как о дымящемся пистолете, а как о следе из панировочных сухарей. Метрики могут указать вам на проблемные области или предупредить вас о потенциальной проблеме, которую вы иначе могли бы не заметить.Но пока вы не начнете копаться голыми руками, цифры останутся просто числами. Выявление корня проблемы часто связано с опросом людей, которые работают в непосредственной близости от рассматриваемого вопроса, наблюдением и осмыслением качественных данных. Показатели отражают результат, но не основную причину.

Вы можете обнаружить, что время, необходимое для завершения процесса подачи документов, увеличилось на пять дней. Но не следует автоматически предполагать, что клерки весь день откладывают на потом BuzzFeed .Несколько простых вопросов могут показать, что недавние маркетинговые усилия привели к увеличению количества заявок на 20% или что недавно принятые законодательные изменения добавили шаг к этому процессу. Пусть ваши цифры побудят вас сосредоточиться на вопросах, вызывающих вопросы, а не принимать их как сами ответы.

Ошибка № 5: Если сейчас хороший показатель, то он станет хорошим показателем позже.

Проблемы меняются и меняются, как и цели. Возможно, начальный набор показателей позволил вам учесть запаздывающие сроки обработки документов по контрактам.Однако, как только эта проблема будет решена, важно не останавливаться на достигнутом. Скорее всего, эту метрику можно улучшить, или возникнет совершенно другая проблемная область, требующая внимания.

Обязательно пересматривайте свои показатели каждые три-шесть месяцев, чтобы убедиться, что они по-прежнему имеют смысл в текущем контексте. Вы, вероятно, обнаружите, что некоторые из них устарели, а другие требуют настройки. Но будьте осторожны, решая изменить метрику. Изменение способа измерения определенной части данных может сделать исторические данные менее полезными и нарушить непрерывность собираемых вами данных.Это не означает, что показатели не следует адаптировать с течением времени, это означает лишь то, что решение не следует принимать легкомысленно.

Данные — это наука, и их следует рассматривать как таковые. Когда вы потратите время на то, чтобы подойти к показателям с определенной точки зрения, вы сможете постоянно оценивать свои усилия и вносить значимые улучшения.

Фото номеров любезно предоставлено Shutterstock.

Как вы оцениваете свои результаты?

Сегодняшняя статья основана на статье, которую мы недавно разослали нашей профессиональной аудитории, но с уклоном менеджера.

Есть ли у вас неопровержимые факты или доказательства, свидетельствующие о качестве результатов, которых вы достигли на своей нынешней должности? Многие этого не делают — это видно по качеству большинства приложений и резюме. В чем преимущество менеджера, если он измеряет результативность выполняемой вами работы и всегда имеет под рукой точные данные? Читать дальше!

Результаты не всегда должны быть числовыми (хотя часто бывает хорошо, если они есть), но важно, чтобы вы обдумали доказательства, которые ясно показывают, что вы и ваша команда проделали хорошую работу.Спросите себя, что звучит более впечатляюще? «Мы работаем над повышением удовлетворенности клиентов» или «На этой неделе команда находится на очень высоком уровне — потому что мы вдвое сократили время ожидания клиентов и только что узнали, что количество оценок« Отлично »от клиентов увеличилось на 20% ».

Если вы потратите время на оценку результатов, это даст вам то, о чем вы легко сможете поговорить, и это укрепит репутацию как вашей команды, так и ваших лидерских навыков. Например, вы можете сказать: «Мне очень нравится работать прямо сейчас, команда выполнила все последние 4 проекта с опережением графика и ниже бюджета» или, на собеседовании, «8 из 10 рекомендаций, сделанных командой нашего последняя презентация была принята Правлением ».

Какой подход вам нужно выбрать?

1. Начните с вопроса: как мы узнаем, что проделали отличную работу?
   Прежде чем приступить к любому новому проекту или работе, задайте себе этот вопрос. «Если эта работа будет успешной, какое влияние она окажет?» Возможно, что-то сэкономлено (время, деньги или отходы) или что-то предотвращено (риск, проблемы). Это может быть влияние на внешнего или внутреннего клиента (устранение проблемы, которая затронула бы 10% наших клиентов, сокращение количества невыполненных работ, чтобы клиенты быстрее реагировали на запросы, увеличивая количество повторных заказов).Или это может быть связано с получением чего-либо (продаж, клиентов, рекомендаций или повышения прибыльности). Или это может быть положительная реакция (например, электронное письмо от вашего директора с благодарностью, получением награды или другими командами, которые подхватят вашу инициативу и используют ее для улучшения своей ситуации).


2. Что вы уже измеряете?
   Иногда мы чувствуем, что у нас есть веская причина не проводить измерения: «Я думаю, это будет сложно» или «У меня нет времени».Если это вам знакомо, проще всего начать с того, чтобы посмотреть, какая информация уже предоставлена ​​вам — управленческая информация, ключевые показатели эффективности, данные о производительности, оценки вовлеченности и т. Д. Спросите себя, собираются ли уже какие-либо данные, которые вы можете использовать. ? В противном случае вам, возможно, придется стиснуть зубы и приложить некоторые усилия, чтобы развить свои навыки измерения и оценки воздействия. Найдите людей, у которых это хорошо получается, и спросите, что они могут предложить. Или относитесь к этому как к вызову и привлекайте к нему друзей или свою команду.Жесткие меры для достижения успеха — это отличный подъём морального духа для команды, дающий возможность отпраздновать успех и вместе работать над достижением общей цели. Одна команда, которую я знаю, разместила свои результаты на стене своего кабинета — не на той стороне, которая обращена внутрь, а на той стороне, где все остальные, проходящие мимо, могли видеть успех и были реальными и прокомментировали его. Это признание их хорошей работы заставило команду почувствовать себя победителями!


3. Награждайте тех, кто вам помогает
   Часто вам понадобится помощь других людей для оценки и достижения результатов.Обращаясь за такой помощью, найдите способы сделать так, чтобы другие люди тоже что-то от этого извлекли. Не могли бы вы предложить поделиться с ними окончательными данными? Не могли бы вы добавить их исследования к своим, чтобы помочь им? Есть ли документы или другая информация, которыми вы могли бы поделиться с ними, чтобы поблагодарить их?


4. Использовать колодец данных
   Собрав данные, подумайте о том, как лучше всего их представить. Если вы исключили еженедельный отчет, на создание которого у вас уходил день, из-за автоматизации, это лучше представить как 20% (или пятую часть) вашего времени, или 0.2 FTE, или — если кому-то платили 20 тысяч в год (что, вероятно, означает 30 тысяч с учетом текущих расходов), вы сэкономили около 6 тысяч фунтов стерлингов в год. Еще лучше, многоуровневое объяснение — в этом примере речь идет не только об экономии времени и затрат, вы также повысили эффективность, разработали новаторский формат отчетности, который приняли другие, и, вероятно, получили очень положительные отзывы. Вы также можете подумать, как это представить визуально. Когда у вас есть успех, подумайте о своем внутреннем журнале — они всегда ищут хорошие новости! И они являются экспертами в том, как правильно представить данные.Могут ли они взять интервью у вас и вашей команды?

ВЗЯТЬ
Измерение результатов может оказаться трудным или отнимающим много времени, поэтому большинство людей не утруждают себя этим. Однако окупаемость огромна — это действительно выделяет вас и вашу команду среди руководителей высшего звена. Кроме того, если вы дисциплинируете измерение успеха, ваша команда тоже научится делать это — что поможет гарантировать, что их резюме будут отличными, а их таланты не будут упущены из виду на собеседовании.Вы можете инвестировать в карьеру каждого, будучи одним из немногих, кто собирает доказательства того положительного вклада, который они вносят.

8 лучших методов точного измерения производительности сотрудников

Независимо от того, какие продукты или услуги предлагает ваша компания, важно измерять производительность сотрудников и измерять ее как можно точнее.

Обеспечение производительности на рабочем месте может быть сложной задачей. Опрос Gallup 2013 года показал, что 70% рабочих в США не заняты своим рабочим днем.Отвлекаемые смартфонами, социальными сетями, личной электронной почтой и требованиями личной жизни, большинству сотрудников трудно постоянно сосредотачиваться и выполнять работу наилучшим образом.

Отсутствие интереса и участия часто приводит к низкой или посредственной производительности. Точное измерение производительности ваших сотрудников — это один из очевидных способов понять, насколько на самом деле квалифицированы, вовлечены и продуктивны ваши сотрудники.

Создавая большие ожидания

Точное измерение производительности может означать нечто большее, чем просто подсчет количества произведенных или проданных продуктов или оказанных услуг.

Рабочий фабрики игрушек может производить 100 игрушек в день. Но если большинство этих игрушек неисправны и не подлежат продаже, уровень производительности этого сотрудника не очень высок, а рабочее время и материалы тратятся впустую.

Когда вы измеряете продуктивность своих сотрудников и обсуждаете с ними свои выводы, вы даете им понять, что ожидаете, что они будут заботиться о своей работе, выполнять ее как можно лучше и работать над достижением индивидуальных целей, согласованных с компанией. цели.

Помимо выявления эффективности работы отдельных сотрудников, эти измерения могут также выявить, где рабочий процесс замедляется или останавливается из-за поломки оборудования, неэффективных процессов, плохой профессиональной подготовки или отсутствия связи, среди других проблем.

При правильном использовании точные измерения производительности также могут показать, насколько хорошо ваш бизнес продвигается к своим целям и задачам.

Каковы ваши бизнес-цели?

Каковы краткосрочные и долгосрочные цели вашей компании? Вы хотите увеличить прибыль, внедрить инновации или повысить эффективность? Выходить на новые рынки и находить новых клиентов? Увеличить уровень удержания клиентов?

Исследования показали, что сотрудники, которые видят прямую связь между своей производительностью и целями компании, гораздо более счастливы — и, следовательно, продуктивнее — чем те, кто не видит, как их работа влияет на цели компании.

Тем не менее, статистика за 2014 год показывает, что только 40 процентов работников знают, каковы цели и стратегии своего работодателя.

Какими бы ни были ваши бизнес-цели, важно разъяснять их сотрудникам. Также важно найти методы измерения, которые покажут, насколько результативная работа сотрудников приближает вас к вашим бизнес-целям.

Что движет вашим бизнесом?

Прежде чем вы сможете выбрать наиболее точные методы повышения производительности для своего бизнеса, определите свои ключевые показатели эффективности (KPI).Это ваши движущие силы — части вашей организации, приносящие прибыль и создающие репутацию.

Ваши ключевые показатели эффективности должны напрямую зависеть от самых важных целей вашего бизнеса и касаться только тех аспектов вашего бизнеса, которые вы в некоторой степени контролируете.

Если ваш магазин продает зонтики в очень засушливой части страны, погода не является для вас ключевым показателем эффективности, потому что вы не можете ее контролировать. Поскольку у вас есть контроль над своими запасами, продажи таких предметов, как солнцезащитные очки, можно рассматривать как ключевой показатель эффективности.

Выбор правильных методов

Большинство сотрудников выполняют несколько задач, некоторые из которых будет легче измерить, чем другие. При определении того, насколько прибыльными являются действия сотрудника, учитывайте факторы, влияющие на эту прибыль, такие как стоимость сверхурочных, годовая текучесть кадров и общая удовлетворенность работой.

Будьте открыты для различных подходов и будьте готовы опробовать разные методы в разное время, чтобы увидеть, какие из них дают наиболее точные данные и раскрывают то, что является наиболее важным с точки зрения ваших бизнес-целей.

Вот семь основных методов точного измерения производительности сотрудников:

Метод 1: Управление по целям

Чтобы точно использовать метод управления по целям , вы должны измерять производительность таким образом, чтобы показать, насколько хорошо результаты сотрудника способствуют достижению целей и задач вашей компании.

Для того, чтобы это работало правильно, сотрудникам сначала должны быть даны четкие индивидуальные цели продуктивности, над достижением которых они должны работать, а также все инструменты и информация, которые им необходимы для достижения этих целей.

Если ваша цель — увеличить удержание клиентов на 25 процентов в течение следующего года, вам необходимо решить, какие виды обучения и поощрения вы будете использовать, чтобы сотрудники были готовы помочь вам в достижении этой цели.

Эффективность удержания клиентов потребует от них предоставления услуг высокого качества. Чтобы обеспечить точность измерений, необходимо регулярно отмечать действия сотрудников в дополнение к постоянным показателям удержания клиентов.

Ежегодная или шестимесячная аттестация сотрудников должна выявить такие достижения, как «уменьшение количества жалоб клиентов на 20 процентов» и «поиск решений проблем клиентов на постоянной основе.«

Сотрудники должны встречаться со своими руководителями через регулярные промежутки времени, чтобы обсуждать свои успехи и решать проблемы по мере их возникновения. Измерение производительности в течение года помогает сотрудникам оставаться сосредоточенными на своих целях.

Ежегодный обзор затем показывает, какой прогресс был достигнут в достижении индивидуальных и корпоративных целей. Затем ставятся новые цели на предстоящий год.

Метод 2: Количественное измерение производительности

Количественный метод измеряет производительность по количеству деталей или продуктов, которые предприятие производит за определенный период времени, например, за час, день или месяц.

Этот метод очень хорошо работает для малых предприятий, но даже если вы управляете большими группами, такой вид измерения производительности прост и экономит время.

Производительность можно быстро рассчитать с помощью программного обеспечения для повышения производительности или в электронной таблице, указав количество продуктов, которые сотрудник производит или вносит в производство за определенный период времени. Затем эти числа усредняются, чтобы выявить прирост или снижение производительности с течением времени.

Объем производства может быть измерен либо объемом или количеством созданных продуктов, либо финансовой стоимостью продукта или услуги.

Во-первых, создайте базовый план — среднее количество индивидуальных рабочих часов, дней или недель, необходимых для создания этой детали или продукта в обычных рабочих условиях, когда сотрудник работает на оптимальном уровне. Затем каждый сотрудник производственной линии сравнивается с идеальным (но реалистичным) уровнем производительности.

Этот тип измерения также должен учитывать количество времени, которое сотрудники тратят на такие виды деятельности, как профессиональное обучение, время, затрачиваемое на ожидание доставки материалов или ремонта сломанного оборудования, а также другие факторы, не находящиеся под их контролем.[http://smallbusiness.chron.com/measurements-employee-productivity-1227.html]

Метод 3: 360-градусная обратная связь

Метод 360-градусной обратной связи использует отзывы и комментарии коллег для измерения производительности. Этот метод можно использовать только в том случае, если сотрудники вашей организации активно взаимодействуют друг с другом.

Это измерение требует, чтобы производительность сотрудника оценивалась всеми, с кем он работает или взаимодействует ежедневно, включая тех, кто находится на уровне своей должности, выше и ниже его.Все оценщики должны знать и понимать общую роль и функции своего коллеги, повседневные рабочие обязанности, профессиональные навыки и коммуникативные навыки.

Этот метод лучше всего работает в небольших отделах или организациях, где все знают и взаимодействуют со всеми.

Все, от менеджеров до ИТ-работников и секретарей, дают отзывы об уровне продуктивности сотрудников с точки зрения того, насколько хорошо они выполнили свои обязанности и способствовали общей производительности компании.При оценке команды только члены команды этого сотрудника оценивают их с точки зрения их вклада в продуктивность команды.

Для достижения максимальной точности сотрудники должны сначала пройти обучение тому, как предлагать сбалансированные и беспристрастные данные. Они должны быть обучены предлагать обратную связь, основанную исключительно на профессиональных способностях их коллеги, а не на их личных чувствах или убеждениях об этом сотруднике.

Точность этого метода основана на том факте, что в нем задействовано большое количество людей, все они обучены объективной обратной связи, и все они учитывают, насколько продуктивность сотрудника соответствует целям его команды и компании.[http://smallbusiness.chron.com/examples-employee-performance-measurement-10776.html]

Метод 4: Измерение производительности продаж

Трудно измерить продуктивность торгового представителя с полной точностью. На результативность продавца влияет множество факторов.

Начните с записи различных аспектов их производительности за определенный период времени. Эти числа могут включать:

• Общее количество продаж, завершенных за этот период времени
• Общая сумма продаж осуществлена ​​в долларах
• Количество звонков текущим клиентам
• Количество продаж текущим клиентам
• Количество новых клиентов
• Количество звонков потенциальным новым клиентам
• Расходы на продажу / привлечение нового клиента

  Эти числа должны регулярно записываться каждым членом вашего отдела продаж либо в электронной таблице, либо с помощью программных инструментов.

  Прежде чем оценивать эти числа, сначала установите базовый уровень производительности продаж, который соответствует размеру вашего бизнеса, рынку и типу продукта. Изучение уровней продаж успешных предприятий вашего размера, продающих одинаковые или похожие продукты, поможет вам создать реалистичную основу.

  Имейте в виду, что в игру вступает множество факторов. Если расходы торгового представителя на одну продажу составляют 3000 долларов, а каждая продажа приносит только 5000 долларов, их работа не обеспечивает хорошей окупаемости инвестиций.

  Также учитывайте такие важные элементы, как текущие тенденции роста и сдвиги на вашем рынке. Отметьте, сколько времени ваша команда по продажам тратит на не связанные с продажами действия, такие как поездки и внутренние встречи. Они также могут быть заняты пересмотром условий с существующими клиентами в течение нескольких недель, оставляя меньше времени для привлечения новых клиентов.
  

  Примите во внимание эти и любые другие важные факторы, чтобы обеспечить как можно более точное измерение уровня продуктивности продавца.[http://www.bizfilings.com/toolkit/news/office-hr/measuring-employee-productivity.aspx и http://salesvue.com/how-do-you-measure-sales-productivity/]

  Метод 5: Измерение производительности услуг

  Хотя измерение производительности услуг может быть более сложной задачей, чем измерение выпуска продукции, точные измерения все же могут быть выполнены.

  Некоторые сервисные компании измеряют производительность, подсчитывая количество выполненных задач или количество клиентов, обслуживаемых за день или час.В других компаниях производительность измеряется скоростью доставки продукта или услуги, отзывами клиентов или самооценкой отдельных сотрудников и подразделений.

  Некоторые записывают количество времени, которое обслуживающий работник тратит на выполнение каждой рабочей обязанности. Это можно записать либо с помощью подходящего программного обеспечения, либо попросив отдельных сотрудников заполнить табели учета рабочего времени, в которых указаны рабочие обязанности.

  Центры обработки вызовов

  часто используют опросы клиентов по окончании разговора, чтобы фиксировать, насколько хорошо сотрудники ответили на вопросы клиентов и решили проблемы.

  Продуктивность обслуживания клиентов можно измерить разными способами, в том числе:

• Сколько времени требуется для обслуживания клиента (например, время ожидания звонка или время ожидания лично)
• Сколько времени занимает выполнение заказа клиента
• Уровень удержания клиентов — процент клиентов, которые вернулись хотя бы один раз
• Как долго удерживаются эти клиенты
• Как часто возвращаются товары
• Сколько жалоб клиентов получено за определенный период времени

  Какой бы набор критериев вы ни выбрали, сначала создайте базовый план — лучший уровень обслуживания вашего бизнеса в текущих условиях — и сравните с ним продуктивность сотрудников.

  Учитывайте проблемы, которые мешают вашим сотрудникам предоставлять оптимальные услуги, и помните, что некоторые аспекты обслуживания выполняются быстрее, чем другие. Решите, какие факторы оптимального обслуживания применимы к вашему бизнесу, например качество, скорость, вежливость, рентабельность или их сочетание.

  Обратите внимание на ситуации, находящиеся под вашим контролем, которые могут снизить производительность обслуживания, такие как нехватка персонала и поломки оборудования. Ваши сотрудники также могут быть замедлены из-за того, что им придется заполнять заказы вручную, если у них нет кассового аппарата с сенсорным экраном для работы.

  Каждые 6–12 месяцев создавайте новый базовый план, который точно учитывает ваш текущий рынок и условия работы, и повторно оценивайте сотрудников на основе этих новых стандартов. [http://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/measure-performance-and-set-targets/]

  Метод 6: Измерение эффективности управления временем

  Метод управления временем определяет продуктивность сотрудников, записывая, как они используют свое рабочее время.Точное измерение покажет, сколько времени тратится на своевременное выполнение рабочих обязанностей, а также сколько времени теряется из-за болезни или чрезмерного отпуска, разговоров, не связанных с работой, и отвлекающих факторов, таких как текстовые сообщения и социальные сети.

  
  Хотя этот метод может помочь сотрудникам и руководителям устанавливать цели по сокращению потерь времени, чем больше становится ваш бизнес, тем сложнее точно измерить управление временем отдельных сотрудников. [http: // www.hrworld.com/features/16-ways-measure-performance-021908/]

  Существуют полезные программы, которые точно измеряют, сколько времени сотрудники на самом деле тратят (или не тратят) на продуктивную работу. Некоторые программы требуют от сотрудников ежедневных обновлений, которые показывают их прогресс в выполнении конкретной задачи или проекта. Это удерживает сотрудников от откладывания на потом и создает записи о том, сколько времени им потребовалось, чтобы выполнить определенные задачи и проекты.

  Изучите особенности различных программ, чтобы выбрать ту, которая собирает данные, которые вы хотите измерить.

  iDoneThis — это программа, которая отправляет электронное письмо каждому сотруднику в конце каждого рабочего дня. Затем каждый сотрудник отвечает на электронное письмо, сообщая, чего они достигли за день. На следующее утро все участники этой команды получают список достижений команды. Производительность каждого сотрудника отслеживается публично, что обеспечивает им подотчетность и гарантирует, что вес проекта распределяется равномерно.

  Knowledge Sync — еще одна программа для измерения производительности.Он отправляет предупреждения управления, такие как электронное письмо, факс, всплывающее сообщение или текст мобильного телефона, когда определенные измерения выходят за рамки. Сюда могут входить жалобы клиентов, просроченные неоплаченные счета или несвоевременные табели учета рабочего времени сотрудников.

  TimeCorder — это портативное устройство, которое помогает менеджерам измерять, сколько времени сотрудники тратят на выполнение определенной задачи. Например, сотрудник набирает определенный номер в TimeCorder, когда они начинают звонить потенциальным новым клиентам, и другой номер, когда они переключаются на ответы на электронные письма.Данные собираются в течение нескольких недель, затем анализируются результаты. Затем менеджер или владелец бизнеса может дать рекомендации, как по-другому проводить время, чтобы повысить производительность.

  Notworking точно отслеживает, сколько рабочего времени ваши сотрудники проводят в Twitter, Facebook и других социальных сетях, в то время как их работа игнорируется. Программное обеспечение загружается на рабочие столы сотрудников, чтобы регистрировать потраченное впустую рабочее время. Он также отслеживает сумму денег, которую мог бы заработать бизнес, если бы сотрудник работал в течение этого времени.

  Метод 7: Измерение производительности по прибыли

  Profit можно использовать как эффективный инструмент для измерения производительности команды. Фактически, измерение производительности исключительно с точки зрения полученной прибыли становится предпочтительным типом измерения для многих малых и средних предприятий.

  Вместо того, чтобы заниматься данными, отслеживающими перемещения отдельных сотрудников, измерение прибыли предполагает наблюдение только за чистой прибылью.Внимательно следят только за функциями более высокого уровня.

  Этот метод гарантирует, что измерения производительности не мешают сотрудникам творчески работать и не отнимают много времени у руководства. Как говорит бизнес-консультант Роджер Брайан из RCBryan & Associates: «Следите за деньгами, и все будет в порядке».

  W. Майкл Хсу, основатель бухгалтерской фирмы DeepSky, согласен. «Результат и добавленная стоимость важнее часов работы в любой день недели», — считает он.

  «При измерении результатов одним из важнейших факторов, на которые мы полагаемся, является коэффициент эффективности команды.Он измеряет, какую валовую прибыль компания получает на каждый доллар, потраченный на зарплату. Это лучше, чем измерять прибыль по времени [эквиваленту полной занятости], потому что мы хотим, чтобы команда работала умнее, а не дольше ». [Http://www.allbusiness.com/16-ways-to-measure-employee-productivity/ 16799830-18.html]

  
  Метод 8: Измерение качества выполненных задач

  Предприниматель Дорин Блох из Poshly Inc. предпочитает измерять производительность только по тому, действительно ли выполнена назначенная работа.

  Она считает, что, поскольку личная и профессиональная жизнь все чаще смешиваются и пересекаются, точнее всего основывать измерения производительности на выполнении задач, «а не на минутах, проведенных в офисе».

  Bloch отслеживает продуктивность, разбивая проекты на отдельные задачи. Затем они передаются сотрудникам, которые лучше всего могут с ними справиться. Это продолжается до тех пор, пока проекты не будут завершены.

  Меган Берри, основатель стартапа в социальных сетях LiftFive, согласна с тем, что лучшие показатели производительности — это «следить за результатами» и прогрессом сотрудников, а не за привычками и поведением на рабочем месте.

  Существует ряд программных инструментов для повышения производительности, таких как Producteev и Atlassian , которые помогают менеджерам отслеживать проекты и выполнять задачи.

  Другое Программное обеспечение для управления проектами включает Asana и Basecamp . Они отображают цели проекта, а затем разграничивают индивидуальные и групповые задачи. Затем они отслеживают продуктивность сотрудников по каждому проекту, отмечая время, затраченное на разные задачи, и время выполнения каждой задачи.

  Помимо анализа эффективности работы сотрудника, измерение производительности может быть важной частью помощи сотрудникам в понимании того, сколько они сделали, чтобы помочь своей компании достичь своих целей.

  Точные измерения производительности могут быть еще одним шагом к обеспечению не только большей прибыли, но и повышения мотивации сотрудников, а также удовлетворения от работы и признания коллективных и индивидуальных достижений.

  ---

  Ссылки

  10 шокирующих статистических данных о вовлеченности сотрудников [инфографика] — http: // dailyinfographic.ru / 10-шокирующая-статистика-о-инфографике-вовлеченности сотрудников

  Mood Tracker ™ Fall 2012 — Выявление ключевых практик для эффективного распознавания —

  http://www.globoforce.com/resources/research-reports/mood-tracker-fall-2012-revealing-key-practices-for-effective-recognition/

  Измерение эффективности и установка целей — http://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/measure-performance-and-set-targets/

  Измерения производительности сотрудников — http: // smallbusiness.chron.com/measurements-employee-productivity-1227.html

  Примеры оценки эффективности сотрудников — http://smallbusiness.chron.com/examples-employee-performance-measurement-10776.html

  Как вы измеряете продуктивность продаж — http://salesvue.com/how-do-you-measure-sales-productivity/

  16 способов измерения производительности сотрудников — http://www.hrworld.com/features/16-ways-measure-performance-021908/

  Лучшие инструменты для повышения производительности — http: // www.forbes.com/2008/11/05/small-business-productivity-ent-manage-cx_ml_1105productivitytools.html

  Измерение производительности сотрудников — http://www.bizfilings.com/toolkit/news/office-hr/measuring-employee-productivity.aspx

  16 простых способов отслеживания и измерения производительности сотрудников — http://www.allbusiness.com/16-ways-to-measure-employee-productivity/16799830-18.html

9 способов измерить продуктивность сотрудников и больше не беспокоиться об этом

Если вы когда-нибудь задумывались об эффективных способах измерения производительности сотрудников, вы не будете первым, кто это сделает.

Измерение производительности сотрудников — жизненно важный компонент HR. С этой целью нельзя улучшить любой уровень производительности, который не измеряется. Единственная проблема заключается в том, что иногда трудно измерить саму «производительность» из-за различий в рабочем процессе.

Хорошие люди из вашего отдела кадров постоянно ищут передовой опыт для своих организаций. Измерение производительности сотрудников — одна из таких практик.

Давайте начнем с четкого определения того, что имеется в виду под производительностью и, в частности, под производительностью сотрудников:

Что такое производительность?

Это результат измерения чьей-либо эффективности выполнения работы в соответствии со временем.Его можно использовать в различных терминах, таких как производительность сотрудника, производительность компании и т. Д.

Почему важно измерять производительность труда сотрудников?

По данным Opus Energy, 86% малых и средних предприятий Великобритании считают, что производительность является проблемой. Это значительно большая цифра для страны, экономика которой в основном зависит от МСП.

Производительность сотрудников намного важнее, чем это считают некоторые компании. Плохой клиентский звонок может привести к тому, что клиент будет недоволен.И такой заказчик может нанести компании большой ущерб.

Три лучших метода измерения производительности сотрудников

Поскольку мы только что привели пример малых и средних предприятий, было бы уместно поговорить о том, как они измеряют производительность труда сотрудников.

Легче сказать, чем сделать, измерить продуктивность сотрудников. HR должен определить факторы, по которым будет измеряться производительность.

Не у всех сотрудников одна и та же задача.Поэтому найти справедливую меру для всех — довольно непростая задача.

Некоторые из лучших методов измерения производительности на МСП:

Метод 1: Управление по целям

Чтобы правильно использовать этот метод, вы должны дать своим сотрудникам конкретные цели и задачи, которых необходимо достичь в отношении каждой задачи, а затем измерить их продуктивность на основе результатов их работы, чтобы понять, насколько хорошо они способствуют достижению целей компании.

При реализации этого метода необходимо учитывать следующие моменты:

• Установите цели и подумайте, что вам нужно сделать, чтобы повысить производительность труда сотрудников
• Должен быть доступен супервайзер для поддержки и решения любых проблем, с которыми сотрудники всегда могут столкнуться.
• Оценка должна проводиться регулярно, чтобы отслеживать прогресс в достижении текущей цели

Метод 2: Количественное измерение производительности

Метод количественного измерения — это простой и понятный способ измерения производительности сотрудников в зависимости от того, сколько деталей, приложений, продуктов или звонков сотрудник может обработать за час, день или месяц.

Чтобы оценить производительность сотрудника, вы должны учитывать все факторы, включая время обучения, сломанные детали, время ремонта и перерывы на обед.

Производительность можно измерить с помощью программного обеспечения для повышения продуктивности и рассчитать среднюю дневную продуктивность или производительность каждого сотрудника в час, день или месяц.

Это удобный способ для небольших организаций или малого бизнеса. Измеримые данные — лучшая форма данных.

Метод 3: Измерение производительности по прибыли

Это один из самых эффективных инструментов для измерения производительности труда сотрудников. Малые и средние компании или предприятия предпочитают этот способ измерения производительности своих сотрудников.

Гораздо проще измерить продуктивность сотрудников, отслеживая выручку, чем отслеживать каждого сотрудника. Если доход растет, это означает, что сотрудники работают более продуктивно, вот и все.

Как говорит бизнес-консультант Роджер Брайан из RCBryan & Associates: «Следите за деньгами, и все встанет на свои места». Сообщается, что Майкл Сюй, основатель бухгалтерской фирмы DeepSky, согласен с этой методологией. « Результат и добавленная стоимость важнее часов работы в любой день недели », — считает он.

Это современная эпоха. Вы всегда можете получить помощь от техники.

Вот лучшие инструменты для измерения производительности сотрудников:

Существует отличное программное обеспечение для отслеживания задач, производительности и продуктивности сотрудников.Вот некоторые из этих интересных инструментов:

Эти программы отлично управляют проектами. Они отслеживают отдельные задачи и производительность, измеряя время, затрачиваемое на выполнение задачи, и сравнивая ожидаемые и фактические результаты.

Более того, программное обеспечение PM идеально подходит для измерения производительности труда сотрудников по прибыли. Инструменты выделяют проблемные области, над которыми нужно работать менеджерам проектов. Кроме того, они обеспечивают беспрепятственный обмен информацией между командой проекта.

Упомянутые выше инструменты — отличный способ сделать вывод о том, насколько каждый сотрудник вносит вклад в успех или неудачу компании.

Для HR это также необходимо для преемственности сотрудников и карьерных планов. Самая большая мотивация для любого сотрудника — это похвала за работу в виде вознаграждения.

Измерение производительности сотрудников позволяет менеджерам вознаграждать достойных сотрудников, что является сильным мотивационным фактором для производительности сотрудников.

Эти методы не ограничиваются только малыми и средними предприятиями. Их можно использовать на любом рабочем месте для эффективного измерения производительности сотрудников.

Теперь, когда вы знаете все об измерении производительности сотрудников, взгляните на основные способы измерения производительности сотрудников на рабочем месте.

9 лучших способов измерения производительности сотрудников:

Следующие ниже методы являются одними из лучших, когда речь идет о факторе подотчетности от имени любого числа сотрудников.Старые менеджеры пробовали их и в прошлом добивались положительных результатов.

Почему бы вам не попробовать себя в качестве руководителя проекта или программы в своем офисе?

1. Установить базовый уровень

Первое и самое важное, что нужно сделать перед измерением производительности сотрудников, — это установить стандарты для каждой должности, которые являются ожидаемым результатом для этой задачи.

Можно также сказать, что для конкретных задач должна быть поставлена ​​цель.

Таким образом, сотрудники будут знать, чего от них ожидают, и обеспечат большую ясность как для работодателей, так и для сотрудников.

2. Определение и оценка задач (не часов)

Объясните сотрудникам установленные измерения или цели в отношении конкретных задач, чтобы получить более полную картину истории.

Например: сколько заявок можно обработать в день, сколько времени каждый клиент тратит на телефонные разговоры, сколько чеков на возврат можно выписать в день.

Измерьте минимум того, что человек может сделать за один день, и сделайте это стандартом.

Отметьте это, чтобы установить свои бизнес-показатели:

64 важных бизнес-показателя, которые должна знать ваша компания

3. Ставьте четкие цели и задачи

Изучите, как производительность сотрудника может способствовать достижению целей компании, и установите стандарты в соответствии с этим.Регулярно оценивайте продуктивность сотрудников.

4. Проведите опрос клиентов для получения информации

Опрос клиентов — хороший инструмент для измерения производительности сотрудников. Отзывы клиентов могут помочь отследить как хорошие, так и плохие результаты работы сотрудников.

5. Рассмотреть культуру

Деловая культура также является важным фактором повышения производительности труда сотрудников.Под культурой также понимаются этические или моральные ценности компании, то, как вы относитесь к своим сотрудникам и клиентам, а также рабочая среда на рабочем месте.

Это можно сделать, проведя опрос сотрудника о том, что он думает о работе в компании, или просмотрев блоги о культуре других компаний. Счастливые сотрудники вносят больший вклад в улучшение организации.

6. Определите ориентиры и цели

В основном позиции имеют встроенные контрольные показатели, но некоторые компании предпочитают изменять контрольные показатели в соответствии со своими целями и задачами.

Это укажет компаниям на необходимость оценки продуктивности своего сотрудника и определения факторов, из-за которых сотрудник не может достичь цели.

Например, представитель службы поддержки клиентов не может достичь своей цели — принимать не менее 60 звонков в день. Но количество звонков зависит от того, сколько времени занимает каждый клиент, что не в его власти.

Учитывая это, работодателям, возможно, придется снизить целевой показатель производительности.

Найдите лучшие приложения для повышения производительности здесь:

Обзор лучших приложений для повышения производительности

7. Отслеживание индивидуального прогресса

Отслеживание индивидуального прогресса также особенно важно, особенно для крупных компаний, где у них много сотрудников. Чтобы определить, кто работает продуктивно, а кто откладывает на потом.

8. Запрашивать ежедневные обновления

Запрос обновлений у сотрудников в конце рабочего дня — отличный инструмент, чтобы держать их в курсе и позволить им признать, что они несут ответственность за свою работу.

Обычно сотрудники предпочитают работать в своем собственном темпе, но это может побудить их откладывать дела на потом, что снизит их производительность.

Вот почему важно запрашивать ежедневные обновления, чтобы сотрудники были мотивированы и не сбивались с пути.

9. Учет человеческого фактора

Человеческий фактор всегда играет важную роль в производительности компании в целом.

Какие бы меры мы ни принимали, чтобы повысить производительность сотрудника или отследить ее, всегда найдется один сотрудник, который просто не хочет работать и всегда откладывает на потом. Затем некоторые сотрудники выкладываются на каждый вид работы, независимо от вознаграждения или признательности.

Каждый сотрудник приносит с собой уникальный набор инновационных идей и возможностей и является ценным активом для роста и прогресса компании.

Лучшие книги по продуктивности:

25 лучших книг по продуктивности, которые позволят вам раскрыть свои абсолютные достижения

Какая для вас продуктивность сотрудников?

Подход к измерению производительности сотрудников сильно меняется в каждой отрасли.Работодатели больше полагаются на технологии, чем на рабочую силу.

Причина этого — конкурентное преимущество. Его можно получить только через сотрудников, а не через машины.

Нельзя спорить с тем фактом, что сотрудники играют важную роль в росте и прогрессе компании. Продуктивность — важная составляющая, ведущая к успеху и росту.

Итак, начните работать над производительностью своих сотрудников прямо сейчас, чтобы выделиться среди конкурентов.

Как ставить и измерять рабочие цели | Работа

Постановка целей позволяет сосредоточиться на рабочем месте, независимо от того, предназначены ли они для вас самих или для сотрудников, находящихся под вашим наблюдением. Однако без измерения и анализа цели просто плавают в космосе. Четко поставленные цели измеримы; они заявляют, что делать, а в некоторых случаях, как это делать, на понятном и поддающемся количественной оценке языке. Чувство выполненного долга мотивирует работников. Постановка и измерение рабочих целей дает ощутимые средства для оценки успеха.

Выберите область, на которой следует сосредоточить внимание на улучшении. Многие, казалось бы, нематериальные цели можно измерить заново. Неизмеримая «цель для более счастливых клиентов» может быть переформулирована, например, как легко измеримое «уменьшение количества обращений в службу поддержки клиентов».

Оцените текущую эффективность выбранной вами цели улучшения. Это определяет стартовую линию для вашей цели. По возможности используйте существующие отчеты, с помощью которых вы можете отслеживать прогресс. Продавец может смотреть на объем продаж или доллары, тогда как производственный рабочий может смотреть на количество единиц, произведенных за определенный период.

Установите достижимую цель для улучшения — это ваша цель. Цель должна быть реалистичной и достижимой с учетом факторов, находящихся под вашим контролем. Если вы не можете запросить новое оборудование, установка цели выше, чем может дать ваше текущее оборудование, обречена на провал. Достижимые цели создают мотивацию, а нереалистичные цели отпугивают работников.

Установите крайний срок для достижения цели. Крайний срок также должен быть реалистичным и достижимым. В зависимости от вашей цели разбиение крайнего срока на даты периодического пересмотра может помочь вашему прогрессу и сделать агрессивные цели более управляемыми.У вашей цели также может быть период плато. Например, увеличение продаж на 5 процентов, сохраняемое в течение одного квартала, предотвращает всплеск продаж за одну неделю, создавая иллюзию, что прогресс был достигнут.

Соберите соответствующие данные измерений из отчетов, рабочих аудитов или других источников. Используйте электронную таблицу для выделения, отслеживания и анализа необходимой вам информации. Например, отчет о продажах может охватывать всю страну, но вы измеряете продажи в своем регионе. Возьмите информацию, имеющую отношение к вашим целям, и нанесите ее отдельно, чтобы отслеживать свой прогресс.

Ссылки

Ресурсы

Советы

• Изучите S.