Как мотивировать на работу человека: Как мотивировать сотрудников к работе

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года.

Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

• высокий уровень заинтересованности в работе;
• признание людей;
• удовлетворение от достигнутого результата;
• удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike.

Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой.

Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала.

 

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

7 способов мотивировать и демотивировать сотрудников

Мало что сравнится по разрушительности последствий для компании с менеджерами, которые угнетают моральный дух сотрудников. Работники с низким моральным духом не показывают требуемых результатов и при любой возможности отвлекаются от своих обязанностей.

Страшнее всего то, насколько распространена эта проблема. По данным исследований фирмы Gallup, 70% сотрудников считают, что не полностью сосредоточены на работе. В любой компании знают, насколько важны мотивация и вовлечение сотрудников, но в большинстве организаций менеджерам не удается этого добиться.

Фото: Shutterstock

А когда им это не удается, страдают и показатели всей компании.

Исследователи из Университета Калифорнии обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем мотивации работают на 31% продуктивнее, продают на 37% успешнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87% менее склонны к увольнению, как оказалось в ходе опроса более 50000 человек.

Исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на невероятные 70% определяется его непосредственным руководителем. Сотрудники увольняются не из-за работы, они увольняются из-за начальства.

Как сделать все еще хуже

Прежде чем научиться вдохновлять и мотивировать подопечных на эффективный труд, менеджерам стоит узнать, какие вещи непременно стоит прекратить делать. Ниже приведены несколько правил, от которых стоит как можно скорее избавиться.

1. Придумывать кучу глупых правил. В компаниях должны быть определены правила, и от этого никуда не деться, но они не должны походить на недалекие и ленивые попытки создать порядок на месте хаоса. Будь это чрезмерно строгие правила явки на работу или отмена начисления бонусных миль при командировках – даже всего пара лишних правил может свести людей с ума. Если человек чувствует, что за ним везде и всегда следят, он просто найдет другое место работы.
2. Игнорировать достижения сотрудников. Легко недооценивать пользу от похвалы, особенно для самых способных сотрудников, которые по своей природе нацелены побеждать. Все любят получать поощрения, и больше всех те, кто работает на износ и целиком отдается работе. Отмечая индивидуальные достижения сотрудников, вы показываете, что вам не все равно. Руководителям необходимо общаться со своими сотрудниками, чтобы понять, что приносит людям удовлетворение (для кого-то это прибавка к зарплате, для других это уважение коллег), а затем хвалить людей за достойно сделанную работу. 
3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей. Лучшие и самые усердные сотрудники хотят работать с себе подобными. Если менеджер не старается принимать на работу только достойные кадры, то людей, которым придется работать с теми, кого он нанимает, это будет сильно беспокоить. Еще хуже, если вы повышаете в должности неправильных людей. Любой человек расстроится, если окажется, что он долгое время работал не покладая рук лишь для того, чтобы уступить повышение человеку, который просто понравился начальнику. Неудивительно, что после такого многие достойные сотрудники увольняются.
4. Обращаться со всеми одинаково. Эта тактика подходит для работы со школьниками, однако во взрослом мире все устроено иначе. Используя ко всем сотрудникам одинаковый подход, вы показываете, что нет смысла работать на максимуме своих возможностей, потому что в итоге все получат ровно столько же, сколько и самые ленивые из ваших подопечных.
5. Игнорировать плохие результаты. Говорят, что уровень игры джаз-группы зависит от мастерства самого худшего музыканта: как хороши бы ни были некоторые члены команды, все равно в итоге все услышат, как играет самый слабый из них. То же самое правило действует и в работе. Когда вы позволяете кому-то работать вполсилы или ошибаться без последствий, это может распространиться на всю команду и даже на лучших ваших сотрудников.
6. Нарушать свои обещания. Когда вы обещаете что-то людям, то встаете на тонкую черту: переступите на одну сторону – они будут безгранично счастливы, встанете на другую – они от вас отвернутся. Когда вы выполняете свое обязательство, то вырастаете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что вы честный человек, и вам можно верить (два очень важных для руководителя качества). Однако если вы нарушите свое слово, то покажете себя лживым, равнодушным и неуважительным. В конце концов, если начальник не считает нужным держать свое слово, то почему это должны делать другие?
7. Быть безразличным. Больше половины людей из тех, что меняют работу, делают это из-за плохих отношений с начальством. Самые успешные компании делают так, чтобы их менеджеры умели соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Такие руководители искренне радуются достижениям сотрудников, сочувствуют тем, кто испытывает проблемы, и относятся к людям критически, даже если делать это трудно. Начальники, которые равнодушны к своим сотрудникам, провоцируют их на увольнение. Невозможно работать восемь часов в день (или больше) бок о бок с тем, кому безразлично все, кроме вашей продуктивности.

Как сделать лучше

Теперь, когда вы избавились от вредных привычек, которые мешали людям работать, самое время взять на вооружение следующие семь правил, которые заставят людей любить их работу.

1. Следовать платиновому правилу. У Золотого правила (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) есть один недостаток: оно подразумевает, что все люди хотят одинакового к себе отношения. Однако в реальности людей мотивируют абсолютно разные вещи. Кто-то стремится к публичному признанию, для других быть в центре внимания – мука. Платиновое правило (относись к людям так, как они бы хотели) лишено этого недостатка. Хорошие руководители способны понимать людей и изменять свое поведения и стиль общения в зависимости от этого.
2. Быть сильным, но не жестким. Сила – важное качество лидера. Люди предпочитают убедиться, силен ли их руководитель, и в зависимости от этого решают, стоит ли за ним следовать. Люди хотят видеть кураж. Им нужен тот, кто способен принимать тяжелые решения и действовать во благо команды. Им нужен лидер, который не сломается под тяжестью обстоятельств и продолжит идти. Люди намного чаще будут проявлять свою силу, если их руководитель делает то же самое. Многие руководители ошибочно считают доминирование, полный контроль и подобные вещи проявлениями силы. Они думают, что смогут заслужить преданность подчиненных, полностью их контролируя и принуждая к работе. Силу невозможно показать в отношении своих сотрудников. Сила – это то, что вы проявляете раз за разом в сложных обстоятельствах. Только так люди вам поверят и пойдут за вами.
3. Помнить, что общение – это обоюдный процесс. Многие менеджеры считают себя отличными в общении людьми, не понимая, что они все это время общались одни. Некоторые с гордостью называют себя чуткими и отзывчивыми, хотя обычно не стараются выслушать людей и их идеи. Некоторые руководители не обозначают конкретные цели и контекст, в котором люди должны работать, другие не дают обратной связи, заставляя подчиненных гадать, уволят их или повысят.
4. Быть ролевой моделью, а не проповедником. Великие лидеры завоевывают доверие и уважение своими действиями, а не словами. Многие лидеры говорят о том, как для них важна честность, но куда меньше управленцев демонстрируют свою честность и открытость каждый день. Призывать людей вести себя определенным образом и близко не так эффективно, как демонстрировать это поведение на собственном примере.
5. Быть прямолинейным. Хорошие руководители прямо и понятно рассказывают о целях, ожиданиях и планах компании. Если начальник пытается приукрасить или спрятать нелицеприятные факты, чтобы создать благоприятную картину, сотрудники сразу это видят.
6. Быть скромным. Мало что вредит мотивации так же сильно, как самовлюбленность босса. Хороший начальник не станет вести себя так, будто он думает, что лучше вас, потому что он так не думает. Вместо того чтобы быть источником самомнения, они видят в своей власти дополнительную ответственность за процветание своих подопечных.
7. Заботиться о соблюдении баланса работы и личной жизни вашими сотрудниками. Ничто не истощает хорошего сотрудника так, как переработка. Использовать своих лучших специалистов на полную настолько соблазнительно, что часто руководители попадаются в эту ловушку. Люди, которые при высокой продуктивности вынуждены работать сверхурочно, начинают думать, что их наказывают за хорошую работу. Также работа сверхурочно приводит к снижению продуктивности. Недавнее исследование Стэнфордского университета показало, что эффективность труда резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а работать больше 55 часов в неделю вообще неэффективно, потому что продуктивность снижается слишком сильно.

Подводим итог

Если вы сможете развить в себе эти навыки и избавиться от демотивирующих привычек, то станете руководителем, которого люди будут помнить всю свою жизнь.

Источник

---

Материалы по теме:

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Неожиданные сложности, возникающие у менеджеров с лучшими работниками

9 правил продуктивной беседы с сотрудником

Как укрепить моральный дух компании во время кризиса

5 советов — Секрет фирмы

Создайте необычную атмосферу

«Перед Новым годом мы получили крупный и срочный заказ от ключевого клиента. По графику этап разработки нового продукта нужно было завершить 2 января. Чтобы успеть, многим инженерам пришлось выйти на работу 1 января. Мы решили устроить для них необычный день в офисе. Руководители готовили своим подчинённым кофе, дарили подарки, заказали праздничный обед. Уже глубоким вечером мы вместе отпраздновали успешное завершение работ. Кстати, инженерный центр был на работе практически в полном составе, пришли поддержать даже те, кто мог остаться дома».

–Роман, заместитель генерального директора приборостроительного предприятия из Башкортостана.

«Не пьёт, не курит, на Новый год дежурит…» – анекдот смешной, а ситуация грустная. Для сотрудников, которым приходится выйти на работу в праздники, стоит создать не совсем формальные условия. Например, прийти в необычных костюмах, а завершить рабочий день легким фуршетом. И при этом можно транслировать в корпоративных СМИ, социальных сетях и мобильных приложениях репортажи о «героях», которые «на посту».

Даже работа не в праздничный, а в обычный выходной требует проявления заботы – например, можно заказать для людей хороший обед.

Не скупитесь на благодарность

«Молодым специалистом часто выходил в праздники или подменял коллег в их смену. Выбор начальства падал на меня по понятной причине – я не был обременен семьей. Воспринималось это как должное, да я и сам понимал, что надо нарабатывать опыт. Но однажды попросил отгул по действительно важным личным обстоятельствам. Когда мне отказали, хотелось уволиться. Времени прошло много, но с тех пор для меня как руководителя существует золотое правило: я всегда стараюсь показывать, что поступок сотрудника ценен, благодарить его, а при необходимости – идти навстречу. И люди, как правило, не подводят!»

–Михаил, директор предприятия стройиндустрии из Самарской области.

Публично хвалить кого-то, как и «выделяться», в российской культуре не очень принято. Это связано с низким индивидуализмом и ориентацией больше на атмосферу, чем на достижения.

И всё же именно признание хорошо выполненной работы сотрудники ставят на одно из первых мест среди факторов, важных в профессиональной жизни. Не скупитесь на слова благодарности – переборщить в этом деле сложно. Главное, они должны быть конкретными и искренними.

Дайте больше свободы

«Люди ценят, что ты не дергаешь их по пустякам, даёшь возможность распоряжаться своим временем в рамках выполнения рабочих задач, и, когда случается что-то действительно важное, соглашаются остаться и работать до нормализации ситуации. Я ни разу не сталкивалась с отказом. Но думаю, что отнеслась бы с понимаем, если у человека действительно что-то запланировано, а не просто «не хочу»». Татьяна, HR-директор промышленной компании из Свердловской области.

Согласно исследованию LinkeDIn, именно уровень автономности во многом определяет готовность человека оставаться в компании – это сильный мотивирующий фактор. Уже классическим стал пример американской компании Ryan LLC, которая предложила «добиваться успеха не просто в работе, а в жизни» и перестала фиксировать проведённое сотрудником в офисе время в случае, если он справляется со своими задачами. В результате продуктивность, а вместе с ней удовлетворенность клиентов и финансовые показатели компании заметно выросли. Это, скорее, превентивная мера. Попросить сотрудников выйти в выходной и даже в отпуск проще, если в остальное время они обладают большой степенью свободы.

Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com

Как мотивировать работников или что способствует более эффективной работе

Грамотные руководители всегда задумываются, каким образом лучше повлиять на работников, чтобы их отдача в дело компании возросла, что может того или иного человека заставить работать лучше, а что – хуже. Одна из проблем состоит в том, что на одни и те же стимулы люди реагируют совершенно по-разному. Например, одному работнику достаточно пообещать премию, и он даст требуемый результат, а другой начнет торговаться. Третьему и вовсе не надо премий и обещаний, ему важно заработать столько, сколько он захочет и сможет, при условии, что ему не будут мешать. Руководителям важно определить, каким именно сотрудникам свойственен каждый из типов внутренней мотивации.

Выделяют два типа мотивации — мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения обычно понимают стремление человека получить некоторые блага как вознаграждение за его труд, а под мотивацией избегания понимают стремление избежать наказания или каких-то порицаний за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или плохое исполнение обязанностей. 

Давайте подробнее остановимся на некоторых типах людей, посмотрим, что их мотивирует работать лучше.

Вознаграждение по достоинству

Есть определенный тип людей, которых в работе интересуют только деньги, поэтому они будут работать с максимальной отдачей на любой работе только в том случае, если их труд будет по достоинству и достаточно хорошо (в их понимании) оплачиваться. Такие сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека

(Николай, менеджер торгового зала)

Работает с максимальной отдачей только за деньги. Всегда спрашивает, сколько ему заплатят, если его просят кого-то подменить. Готов работать в худших условиях, опять же при условии повышенной оплаты. Всегда требует всевозможные компенсации и льготы, не отказывается ни от каких бонусов, если они предлагаются на выбор.

Мы видим, что подобных сотрудников мотивирует финансовая составляющая их труда. Таким образом, устанавливая различные премиальные вознаграждения за особые достижения, можно с уверенностью говорить, что Николай будет выкладываться на все 100%, желая достичь поставленной перед ним задачи.

Признание профессионализма

Люди, стремящиеся к профессиональному развитию, рано или поздно становятся знатоками своего дела, к их экспертному мнению могут прислушиваться и руководители. Такие люди требуют к себе гораздо большего внимания, чем остальные простые работяги, но и запросы у них выше, чем у обычных сотрудников. Профессионалы чрезвычайно ценны в любой компании, посему к ним нужен особый подход.

(Валентина, аналитик финансового отдела)

Валентина всегда старается показать себя и доказать (не столько окружающим, сколько, по большому счету, себе), что она вполне способна справиться с самой трудной задачей, с которой не справятся другие: с радостью берется за сложные задания, участвует в длительных проектах. Всегда старается все делать максимально хорошо, часто выступает с идеями, стремится оптимизировать свою работу. Очень требовательна к себе и окружающим. В прошлом году выбила себе отдельный кабинет, мотивируя это тем, что работает над очень значимым проектом компании и ей очень важна спокойная атмосфера для сложных финансовых подсчетов.

Валентину мотивировать довольно просто, с одной стороны, достаточно лишь регулярно аппелировать к ее профессионализму, спрашивать ее компетентное мнение или делегировать полномочия консультанта по особо сложным вопросам. С другой стороны, у профессионалов иногда могут быть завышенные требования к собственной персоне, тут уже важно соблюдать баланс, чтобы профессионалы не перегибали палку, требуя особых привилегий себе любимым.

Поддержание лояльности

В любой организации есть патриоты, даже фанатики, живущие верой в успех общего дела компании. Они очень лояльны компании, считают себя ее частью. Именно такие люди всегда готовы на жертвенные поступки, например, остаться после работы и дописать «очень важный для компании» документ. Им очень важно быть незаменимым и нужным элементом целой системы под названием «наша компания», а также они ждут общественное признание своих заслуг.

(Ольга, секретарь)

Ольга работает секретарем всего год, но с самого начала показала себя очень лояльной сотрудницей, все возможные проблемы организации воспринимает как свои собственные, и вообще считает компанию своим домом, а работников – своей семьей. Ольга социально активна – всегда в курсе дел всех сотрудников, в общем, настоящая Шурочка из «Служебного романа».

Поддерживать мотивацию Ольги довольно несложно: нужно периодически упоминать о ее важности компании, о том, что без ее работы жизнь в компании просто остановилась бы. Причем, будет достигнут особый эффект, если все эти похвалы озвучивать публично в присутствии все компании, ну или хотя бы нескольких человек.

Доверие и поддержание инициативности

Не очень многие работники готовы добровольно брать на себя полную ответственность за работу, которую они выполняют. Но как только такой человек появляется, он готов выполнять свою работу, выкладываясь по максимуму, не требуя особой интересности от работы или высокого вознаграждения. Такому работнику не нужны дополнительные указания о том, как и что он должен делать, также он не нуждается в постоянном контроле. Эти люди инициативны не потому, что за это они получат больше денег, просто это их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал.

(Александр, ведущий специалист)

Александр пришел в компанию в самом начале ее существования и сразу показал себя знающим специалистом, активным инициативным человеком. Со временем ему часто стали отдавать определенные участки работы или небольшие проекты, не опасаясь за качество и сроки выполнения. В последнее время даже позволили работать по гибкому графику, поскольку были уверены, у Александра все всегда под контролем, любую работу он делает как для себя.

Люди подобного типа наиболее выгодны компании по соотношению затрат и результатов, поскольку у них довольно серьезное и ответственное отношение к работе. Повысить эффективность таких людей можно, сделав их ответственным за одно из направлений работы, показывая тем самым их причастность к бизнесу организации.

Четкие регламенты

Довольно часто встречаются работники, чья позиция в организации, да и по жизни в целом выражается поговоркой: «Моя хата с краю». Такой человек совершенно не стремится работать эффективно. Обладая довольно невысокой квалификацией, он абсолютно не стремится ее повысить. Он постоянно проявляет безответственность и всегда избегает любых заданий, которые хоть как-то могут быть связаны с личной ответственностью за их выполнение. Чтобы улучшить свое положение и уровень дохода, такие работники обычно ничего не делают, а только надеются на удачное стечение обстоятельств, благосклонность начальства и «халяву». 

(Анатолий, специалист отдела статистики)

Анатолий уже давно работает простым специалистом отдела, абсолютно неактивен, более того, он отрицательно относится к какой-либо активности своих коллег. Его главное стремление – работать как можно меньше, в тех пределах, какие допускает его руководство. Поэтому как работник он ценится невысоко. С другой стороны, он удобен в определенных ситуациях: ему поручают работу, которую не согласятся выполнять другие работники. Анатолий всегда ратует за равность и готов согласиться даже на довольно низкий заработок, с тем условием, что никто из его коллег не получит значительно больше; он очень зависит от руководства и воспринимает эту зависимость как должное.

За подобными Анатолиями нужен постоянный контроль, а также конкретные жесткие регламенты и правила. Разработав необходимые регламенты работ, можно довольно просто воздействовать на работоспособность подобных сотрудников.

Итак, мы рассмотрели некоторые типы людей в зависимости от мотивирующих их факторов. Таким образом, зная и умея определять мотивацию людей, грамотным руководителям вполне под силу организовать свой бизнес более эффективно.

Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок

Менеджмент 58829 эксперт по системному управлению

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка

 Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…

Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”

Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, —  для них совершенно не работают!

“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. “Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят  взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию “быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.

Сначала «мотивация» отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы. 

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

 Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т. д. у них «впитываются с молоком матери«.

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется “отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

 Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

• Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.
• Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
• Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
• И наконец “четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): “Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

 Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.

Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.

На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.

Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!

Сергей Александров

ген. директор компании
«ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

 Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи. 

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

 Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные): 

• 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
• 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист) 
• 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
• 4 класс: премия 80% от оклада  — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента! 

Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

 Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

 Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

• «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
• «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
• «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

• Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
• Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
• Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

 Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель

• Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
• Школа выживания = Заинтересованность +  БЕЗ поддержки + Принуждение.
• Выжженный менеджмент =  БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя):  представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога. 

 

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека –  а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

 

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

 

 

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты. Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

 

Природа мотивации

 

Сегодня мотивацию изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

 

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

 

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, надо понимать его текущие потребности.

 

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»¹.

 

В 1959 году ещё одну теорию мотивации разработал Фредерик Герцберг. Учёный предположил, что существуют два фактора – мотивирующий и гигиенический. Через них работодатель может управлять мотивацией сотрудников.

 

 

К гигиеническим факторам Герцберг относит безопасность, политику компании, заработную плату, условия работы, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчинёнными, личную жизнь сотрудника, статус, степень непосредственного контроля. 

 

Под мотивационными факторами учёный понимает саму работу: карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание. 

 

Он предположил, что от уровня этих факторов зависит мотивация сотрудника и удовлетворённость работой. Существуют четыре комбинации факторов гигиены и мотивации.

 

Высокая гигиена и высокая мотивация – сотрудники высокомотивированы и всем довольны.

 

Высокая гигиена и низкая мотивация – у сотрудников низкая мотивация к работе, но они практически не имеют жалоб.

 

Низкая гигиена и высокая мотивация – сотрудники имеют высокую мотивацию к работе и множество претензий.

 

Низкая гигиена и низкая мотивация – самая худшая из всех возможных ситуаций – у сотрудников низкая мотивация и высокая неудовлетворённость работой². 

 

Герцберг считал, если организация приспособится к этим факторам, то сможет успешно влиять на уровень мотивации каждого сотрудника.

 

Популярностью пользуется теория мотивации Дэвида Макклелланда. Условно он разделяет потребности людей на две группы – врождённые и приобретённые. 

 

К первым он относит необходимые для жизни условия – чистая вода, полноценный сон, сбалансированное питание, дыхание и т. п. 

 

Ко вторым – желания души. Эти потребности меняются со временем. Если в детстве вы мечтали о конструкторе Lego, то с возрастом появляются другие желания, например: самореализация, успех, слава, большой дом, дорогой автомобиль и т. д. 

 

Среди приобретённых Макклелланд особенно выделяет потребности:

• во власти – ради самой власти или результата, 
• в причастности – выражается в необходимости получать одобрение, постоянно контактировать с людьми, 
• в успехе – стремление к признанию, которое присуще каждому человеку в разной степени.

 

Макклелланд предлагает воспользоваться этими знаниями, чтобы через удовлетворение приобретённых потребностей повышать мотивацию сотрудников³.

 

Но если мотивация действительно так многогранна и требует индивидуального подхода, как мотивировать сотрудников компании, где численность персонала не позволяет руководителю и HR-ам знать каждого в лицо? А если работа ведётся в дистанционном режиме, то как оценить и повысить вовлечённость удалённых сотрудников?

 

С этим помогает категоризация сотрудников по типу мотивации. Она объединяет сотрудников в группы и работает с каждой общими методами и инструментами мотивации.

 

 

5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову

 

Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей по 5 типам мотивации. Статья была опубликована в 2005 году в журнале «Мотивация и оплата труда»⁴. 

 

В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 мотивационных типа сотрудников хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы? И как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации?

 

Инструментальный тип

 

Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.

 

Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник. 

 

Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы. 

 

 

Патриотический тип

 

Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост. 

 

Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности. 

 

Патриотический тип мотивирует чувство собственной важности. При этом он очень нуждается в поддержке руководства. Зарплата такого сотрудника должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело⁵. 

 

 

Профессиональный тип

 

Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа. 

 

Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам. 

 

Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность учиться новому и применять знания в работе.

 

Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников. 

 

 

Хозяйский тип

 

Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий. 

 

Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять. 

 

Оплата труда хозяйского типа мотивированности сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы. 

 

 

Люмпенизированный тип или, как его любят называть «избегающий», не настроен на работу в принципе. 

 

Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников. 

 

А что есть? Есть желание «увильнуть» от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать. 

 

Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.

 

В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы. 

 

 

Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:

 

• денежные – не запрещены ни для одного типа, в разной степени подходят для всех категорий сотрудников,
• моральные – запрещены для инструментального типа,
• патернализм – запрещён для инструментального, профессионального и хозяйского типов,
• организационные (условия работы) – запрещены для избегательного типа,
• развитие и карьера – аналогично предыдущему пункту,
• негативные (угроза увольнения, наказания) – запрещены для профессионального и хозяйского типов,
• натуральные (предоставление машины, покупка жилья) – применимы для всех в денежной, знаковой форме и при целевой договорённости,
• участие в управлении и совладении бизнесом – точно запрещено для избегательного типа.

 

Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.

 

Мотивационные типы сотрудников: как определить?

 

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

 

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

 

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

 

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации. 

 

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

 

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

 

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

 

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

 

Чтобы определить тип мотивации сотрудника, вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

 

 

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

 

Тесты на определение типа мотивации сотрудников представляют собой опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

 

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников. 

 

Наиболее известные среди них: 

 

• тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова, 
• опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
• опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи, 
• тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля, 
• тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

 

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

 

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху. 

 

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения. 

 

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравнивают и оценивают способности человека достигать успеха.

 

Доктор педагогических наук Артур Реан разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха, и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач. 

 

Те, кто стремятся избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

 

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

 

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду. 

 

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

 

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

 

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

 

Владея необходимыми инструментами – тестами, опросниками, интервью, несложно определить тип мотивации сотрудников. Знание мотивационных типов поможет задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения применять полученную информацию будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Выберите ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников. 

1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

Отношение сотрудника к работе и его мотивация

Юлия Оника, бизнес-тренер

В большинстве компаний существуют проверенные временем и практикой механизмы мотивации персонала. Упрощенно, большая часть схем мотиваций построены по следующей логике: получая определенный материальный или нематериальный стимул, сотрудник выполняет поставленные цели и достигает нужных результатов, после чего снова получает вознаграждение. Вместе с тем, работая с линейными руководителями в ходе обучающих программ по менеджменту, нам нередко приходится слышать вопросы о дополнительных возможностях менеджера в контексте мотивации подчиненных.

Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т.д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Работа как…

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

1. Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
2. Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т.д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
3. Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
4. Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
5. Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Снизит мотивацию:

• Отсутствие периодических премий и бонусов
• Регулярные авралы и много работы
• Обращения с просьбой о сверхурочной работе
• Большая переменная часть заработной платы

Повысит мотивацию:

• Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
• Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
• Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Снизит мотивацию:

• Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
• Отсутствие возможностей для роста дохода
• Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повысит мотивацию:

• Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
• Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Снизит мотивацию:

• Сомнения в профессионализме сотрудника
• Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
• Отсутствие обучения в компании
• Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Повысит мотивацию:

• Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
• Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
• Более сложные и мощные проекты
• Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Снизит мотивацию:

• Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
• Отношение «как ко всем» от руководителя
• Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Повысит мотивацию:

• Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
• Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Снизит мотивацию:

• Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
• Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Повысит мотивацию:

• Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
• Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

1. Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
2. Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

8 вещей, которые самые умные руководители делают для мотивации своих сотрудников

Независимо от того, получили ли вы звание менеджера недавно или проработали в нем десять или более лет, одно никогда не меняется: человеческая природа — как и у ваших сотрудников — часто бывает непредсказуемым. Знать, как мотивировать каждого члена команды, может быть очень сложно и сложно.

Но это можно сделать, если менеджеры имеют базовое представление о человеческом поведении — о том, что движет людьми. Наука уже установила, что положительных эмоций (как работа и культура заставляют сотрудников чувствовать себя ) лежат в основе человеческой мотивации.Мы настроены на это в нашем творческом замысле.

Следовательно, менеджеры должны получить знания о том, что действительно вдохновляет преданных людей с энтузиазмом работать на высоком уровне.

Позвольте мне описать восемь стратегий, которые помогут менеджерам создать правильную атмосферу для мотивации других.

1. Начните с планирования нескольких сеансов один на один.

Сойдите на верный путь, превратив последовательные четкие цели и ожидания в операционную реальность. Вы делаете это с помощью утраченного искусства беседы один на один — отличного мотивационного инструмента.Лидеры процветают, когда они укрепляют отношения со своими людьми, проводя с ними больше времени один на один, чтобы выслушать их предложения, идеи, проблемы и проблемы, а также обсудить проблемы производительности и своей работы. Но сначала вам нужно знать, как организовать эти встречи так, чтобы это работало вам на пользу.

2. Узнайте, что их мотивирует.

Знаете ли вы, что заставляет членов вашей команды вставать с постели по утрам? Чем они увлечены — своими целями, стремлениями и интересами? Другими словами, вы действительно знаете членов вашей команды? Великие лидеры проявляют интерес к работе и карьерным устремлениям своих людей, чтобы мотивировать их правильным образом.Как только это будет установлено, они смотрят в будущее, чтобы создать возможности для обучения и развития своих сотрудников. Они узнают, что мотивирует их лучших людей, узнавая, какие желания будут двигать каждым членом команды. Речь идет об эмоциональной вовлеченности.

3. Предоставьте им ресурсы, необходимые для исключительно хорошего выполнения своей работы.

Это простой вопрос, но вы удивитесь, как часто его спрашивают , а не : Что вам нужно прямо сейчас, чтобы лучше выполнять свою работу? Вы можете быть удивлены или даже шокированы ответом; может случиться так, что им нужен доступ к дополнительной информации, чтобы принимать правильные решения, лучшее оборудование или даже другое рабочее место.Действия в соответствии с тем, что вы узнаете, будет огромным стимулом для мотивации.

4. Часто хвалите и хвалите их.

«Я не люблю, когда меня узнают», — никогда не говорил ни один человек. Менеджеры должны выработать привычку хвалить и хвалить своих сотрудников за их хорошие качества и работу. Компании, участвовавшие в исследовании Gallup с наивысшим уровнем вовлеченности, используют признание и похвалу как мощный мотиватор для выполнения своих обязательств. Они обнаружили, что сотрудники, которые получают его на регулярной основе, повышают свою индивидуальную продуктивность, получают более высокие баллы лояльности и удовлетворенности от клиентов и с большей вероятностью останутся в своей организации.Насколько регулярно мы разговариваем? По словам Гэллапа, хвалить нужно раз в неделю.

5. Помогите сотворить целенаправленную работу.

Люди хотят смысла и цели в своей работе. В книге Give and Take профессор Wharton Адам Грант говорит, что когда люди находят цель в своей работе, это не только улучшает их счастье, но и повышает продуктивность. По словам Гранта, один из способов дать сотрудникам такую ​​цель — познакомить их с теми самыми людьми, которым они помогают и которым служат, пусть даже всего на несколько минут.По словам Гранта, менеджеры, предоставляющие своим сотрудникам доступ к клиентам, чтобы они могли воочию убедиться, какое влияние оказывает их работа на человека, является величайшим человеческим мотиватором.

6. Помогите им развить новые навыки.

Несмотря на то, что это важно, я не столько говорю о том, чтобы провести их через другую необходимую программу технического обучения или обучения технике безопасности, чтобы поддерживать их или бизнес в соответствии, но на самом деле предоставляю им значимых новых навыков или знаний в других областях, которые они могут использовать использовать свои природные сильные стороны для будущих ролей, будь то в своей нынешней компании или в другой компании.Смысл в том, чтобы служить им и ценить их настолько хорошо, как людей и работников, чтобы у них не было причин уходить, но они использовали свои вновь обретенные навыки для новых проектов.

7. Активно привлекайте их.

Великие менеджеры осознают, что лидерство идет не в одном направлении, а в разнонаправленном. Хотя в критические моменты это может происходить сверху вниз, лучший сценарий — это возможность передачи решений, информации и делегирования от коллег к коллегам или снизу вверх, когда коллективный разум и участие всей команды помогают решать реальные проблемы в в реальном времени на передовой.

8. Верьте в них.

Лучшие менеджеры часто делегируют полномочия и возлагают на своих сотрудников ответственность за выполнение сложной работы. Если этого не происходит на вашем рабочем месте, ответьте на два трудных вопроса:

• Доверяете ли вы своим специалистам в области умственного труда делать то, для чего их наняли?
• Обладают ли они необходимой квалификацией для уверенного выполнения работы?

Очень часто руководители недооценивают потенциал и способность своих сотрудников использовать свой мозг! Если вы ответили утвердительно на вопросы выше, всегда соглашайтесь с тем, что они могут выполнять работу .Затем дайте им возможность выступить и поддержите их всем, что им нужно, чтобы сделать их еще лучше. Вот как вы их мотивируете на стропила.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как мотивировать проблемы Люди

Коротко об идее

Это великолепный образ: всех ваших сотрудников идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой.Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с уже мотивированных людей.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как вы возбуждаете против ? Вопреки расхожему мнению, вы не можете — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников — это управляемых и преданных делу, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, равнодушные начальники — может блокировать врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить внутреннюю мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей». Эти ошибки происходят из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как и мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые нужно решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: Путем неформальных разговоров определите, что им движет, что блокирует эти диски, и , что может произойти, если блокировки будут устранены. Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением.Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Себя: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное, например, как вы говорите, может быть неправильным для него, но подходящим для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — новое поведение, требующееся с угрозой увольнения, если он не подчиняется — меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете моральный дух во всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это великолепный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и несостоятельности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное воздействие. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь такого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, в том числе, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой сталкивается Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Всегда что-то вроде индивидуалки, Колин, тем не менее, имеет хорошую историю работы. Но команда чувствует жар, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и сократить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и налаживании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, словно его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может возникнуть в результате конфронтации.Он и дальше будет получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свои взгляды и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам делают

У этих двух случаев есть общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение восприятий приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к тому, что та же самая старая проблема остается прежней, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения в перспективе см. На боковой панели «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества обычно сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Разнообразные факторы могут блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут появиться внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, по-настоящему губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мной трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил руководителя или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует от менеджера работы, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на светских мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на занятиях для руководителей, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственное начальство — самый мощный источник неудовлетворенности сотрудников и главная причина, по которой люди уходят с работы.Фактически, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, проявлять худшее, а не лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто называть людей сложными, чем выяснять, как они дошли до этого, или вовлекать себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите то, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Переосмыслить свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает счета клиентов, практически не имеет контактов с ними. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особенно любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы добиться большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и перестал играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может сделать просто так же, как ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крыс в клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ганса к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, даже не задумывались.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы, безусловно, получите больше, чем раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать уже давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у вас всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает ему: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

Надеясь помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый шаг метода, представленного здесь: по кусочкам сложил воедино многослойную картину этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию провала, и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот официальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального общения, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите встречу на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на нее как минимум час. (На самом деле, это может занять больше одной встречи, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему, как она вам кажется, и утверждаете, что вещи не могут и не будут продолжаться так, как они есть сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я этого не допущу ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко вернуться к тому, чтобы снова рассказать и продать, переложить факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит брешь: «Ну и дела! Ты так себя чувствуешь? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы заслужили признание ».

Подготовка к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение — такое, которое играет на качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что были так откровенны со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли заниматься делами, в полной мере использующими свои исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться в нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она понимает, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом месте, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших усилиях изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят печать менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, быстрое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация отказывается от проблем, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Как мотивировать и вдохновлять своих людей в трудные времена

В наши дни, если вы лидер любого типа, вы не можете просто командовать людьми и ожидать, что они будут делать то, что вы хотите. Они могут следовать вашим указаниям, если вы смотрите, но как только они останутся одни, они вернутся к тому, что они считают важным.

Лидеры сегодня, как никогда раньше, должны добиваться сотрудничества людей. И есть два основных способа сделать это: мотивация и вдохновение. Хотя эти два слова часто используются как синонимы, на самом деле они означают совершенно разные вещи — в зависимости от того, чего вы хотите достичь.

Мотивация заключается в том, чтобы побудить людей действовать таким образом, чтобы достичь конкретной и непосредственной цели. Когда вы мотивируете людей делать то, что они не обязательно хотят делать, вы должны предложить им то, что они хотят взамен.

Когда тренеры в перерыве беседуют со своими командами, они используют мотивацию. Они хотят, чтобы их игроки возвращались на поле или корт с новой энергией и сосредоточенностью, даже если они могут быть слишком усталыми или разочарованными, чтобы пытаться. Их награда? Победы.

Вот 4 шага, чтобы мотивировать ваших людей:

Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они делали.

Суть мотивации заключается в том, чтобы побудить людей к действию, поэтому не говорите расплывчато.Избегайте таких общих слов, как «Я хочу, чтобы все старались изо всех сил». Вместо этого скажите: «Мне нужно, чтобы вы пришли на выходные, чтобы мы могли завершить этот проект вовремя».

1. Ограничьте количество времени или усилий, о которых вы просите.

Легче попросить людей работать допоздна на одну ночь или даже каждую ночь в течение недели, чем ожидать, что они будут работать допоздна бесконечно. Установите дату окончания.

2. Примите участие в жертве.

Лидеры не просят людей делать то, что они не хотят делать сами.Не говорите своим людям работать в выходные, если у вас есть планы на день в спа. Закатайте рукава и разделите ношу.

3. Взывайте к их эмоциям.

Страх привлекает внимание людей и может быть эффективным мотиватором. («Если мы не сделаем это прямо сейчас, мы все потеряем работу».) Но если вы продолжите прибегать к страху, вы в конечном итоге демотивируете людей. Люди также мотивированы — и предпочитают ими руководствоваться — положительные эмоции, такие как волнение, гордость, чувство принадлежности и острые ощущения от достижений.

4. Назовите людям несколько причин делать то, что вы от них хотите.

Вы можете указать свою причину или причину, по которой организация требует действия. «Если мы не завершим этот проект в срок, мы потеряем контракт». Но лучшая причина всегда личная. Было бы неплохо, если бы вы могли дать своим людям дополнительные выходные или даже бонус. Или вы можете говорить о чем-то столь нематериальном, как дух товарищества, который возникает в результате совместного достижения чего-то важного.Но при нынешних условиях лучшее, что вы можете предложить, — это надежда на то, что никто не потеряет работу.

С другой стороны, вдохновение включает в себя изменение образа мыслей и чувств людей о себе, чтобы они захотели совершать позитивные действия. Он учитывает ценности и желания людей.

Ораторы на церемонии вручения дипломов — по крайней мере, лучшие — вдохновляют свою аудиторию. Они говорят о проблемах, с которыми столкнутся выпускники лично или коллективно, и о возможностях изменить ситуацию к лучшему.Вдохновение обращается к лучшим чаяниям людей, и его основной, часто невысказанный посыл: «Ты можешь стать тем, кем хочешь быть». Никакой награды не обещано, кроме награды, которая исходит изнутри: чувство личного удовлетворения.

Как лидер, когда вы говорите о ценностях, об идентичности (корпоративной идентичности или личности каждого человека) и о долгосрочных целях, ваше намерение — независимо от того, знаете ли вы об этом или нет, — вдохновлять.

Используйте эти 5 шагов, чтобы вдохновить своих людей:

1.Будьте тем изменением, которое хотите вдохновить.

Ваша репутация, ваш характер, ваше поведение вдохновят людей больше, чем что-либо другое. Единственный способ находить лучшее в других — это ожидать самого лучшего от себя.

2. Расскажите историю.

Истории не говорят людям, что им делать. Они задействуют воображение и эмоции людей. Они показывают людям, на что они способны.

3. Апелляция к системе ценностей людей.

Попросите их действовать в соответствии с ценностями, которые они сами исповедуют.

4. Доверяйте людям.

Когда вы вдохновляете людей, вы не говорите им, что делать, и не даете им точных указаний. Вы даете им возможность быть лучшими, верите, что они поступят правильно. И то, что они делают правильно, может оказаться не тем, чего вы ожидали; это может быть что-то, превосходящее ваши самые смелые ожидания.

5. Бросьте им вызов.

Людей не вдохновляют обычные дела или ожидания.Их вдохновляют усилия, творчество и жертвы, необходимые для того, чтобы превзойти то, что они сами считали возможным.

Мотивация и вдохновение — не единственная прерогатива профессиональных ораторов и проповедников. Это инструменты, которые лидеры используют постоянно — в беседах один на один, на встречах и в официальных презентациях — чтобы выявить лучшее в своих сотрудниках. Просто нужно знать правильное время и правильную ситуацию.

Когда есть немедленная, краткосрочная и конкретная цель, которой вы хотите, чтобы ваши люди достигли, вам нужно мотивировать их.Если вы хотите формировать личность людей и их долгосрочные устремления и обязательства, вам нужно вдохновлять их.

Антуан де Сент-Экзюпери, французский летчик и автор «Маленького принца», писал: «Если вы хотите построить корабль, не заставляйте людей собирать дрова, разделять работу и отдавать приказы. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бескрайнему морю ». Иногда нужно делать и то, и другое. Вам нужно привлечь и организовать людей для выполнения конкретной задачи — построить корабль в соответствии со спецификациями, вовремя и в рамках бюджета, — а иногда вам нужно активировать желания людей и оставаться в стороне.Кто знает, вы можете быть удивлены тем, что они делают.

Об авторе:
Крис Уитт, тренер по речи с более чем 25-летним профессиональным опытом, является автором недавно выпущенной книги «Настоящие лидеры не делают PowerPoint» и основателем Witt Communications. Он помогает генеральным директорам получать одобрение совета директоров и поддержку инициатив в масштабах всей компании. Крис также дает возможность недавно назначенным менеджерам и предпринимателям развивать свой бизнес за счет эффективных выступлений и презентаций.Кроме того, он работает с техническими экспертами, чтобы упростить их презентации, чтобы выиграть многомиллионные контракты. Для получения дополнительной информации позвоните по телефону 619-295-8411 или посетите сайт www.wittcom.com.

Как мотивировать людей: 4 шага, подкрепленных наукой

Сотрудники, супруги, дети — что нужно, чтобы мотивировать людей, чтобы вам не приходилось их пилить?

Мотивация сильна. Он предсказывает успех лучше, чем интеллект, способности или зарплата.

Через 100 простых секретов успешных людей:

При тестировании в национальных опросах по таким, казалось бы, решающим факторам, как интеллект, способности и заработная плата, уровень мотивации оказывается более важным компонентом в прогнозировании карьерного успеха. Хотя уровень мотивации сильно коррелирует с успехом, важно, что источник мотивации сильно различается у разных людей и не связан с успехом.- Башоу и Грант 1994

Я рассказал об убеждении, лидерстве, улучшении привычек и борьбе с прокрастинацией, но что нужно сделать, чтобы другие действительно выкладывались на полную?

Получите краткую информацию. Подпишитесь, чтобы получать самые важные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.

Спасибо!

В целях вашей безопасности мы отправили письмо с подтверждением на указанный вами адрес.Щелкните ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени. Если вы не получите подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.

1) Перестаньте их подкупать

Когда актеры спрашивали великого кинорежиссера Альфреда Хичкока: «Что меня побуждает?» он отвечал: «Ваша зарплата».

Награды определенно работают.

Через 100 простых секретов успешных людей:

Исследователи обнаруживают, что предполагаемый личный интерес, вознаграждение, которое, как считается, поставлено на карту, является наиболее важным фактором в прогнозировании преданности делу и удовлетворения от работы.На его долю приходится около 75 процентов личной мотивации к достижениям. — Дикинсон 1999

Но, как объясняет Дэн Пинк в книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», существует проблема с этим уравнением:

Вознаграждения просто мотивируют людей получать вознаграждения.

Когда награды уходят, люди останавливаются.

И если вы хотите чего-то другого, кроме простого ручного труда — , если вы хотите творческую или аналитическую работу, — вознаграждение может на самом деле иметь неприятные последствия .

Дэн Пинк объясняет здесь:

Да, вам нужно платить людям, но вы должны платить им ровно столько, чтобы проблема денег не обсуждалась.

Pink показывает, что для сложных задач нас больше мотивирует потребность в автономии, мастерстве и целеустремленности.

Итак, если награды проблематичны, что сработает?

2) Заставьте их что-то почувствовать

Мы часто говорим о людях, которых мотивирует месть, ревность, страх, страсть… Что у них общего?

Да, это все чувства.И все они мощные мотиваторы.

Мы редко делаем то, чего не чувствуем, и очень трудно сопротивляться тому, что мы действительно чувствуем. Так устроен ваш мозг.

Чип и Дэн Хит подводят итоги исследования в своей книге «Переключатель: как изменить ситуацию, когда перемены трудны»:

Ориентация на эмоции. Недостаточно знать что-то, чтобы вызвать изменения. Заставьте людей (или себя) что-то почувствовать.

Мы часто думаем о рабочем месте как о менее эмоциональном, более формальном и серьезном. Что касается мотивации, — ужасная идея .

Какие стратегии действительно улучшают организации? Исследование с участием 400 человек из 130 компаний дало простой ответ:

Вы должны изменить индивидуальное поведение, обращаясь к чувствам сотрудников.

С помощью коммутатора: как изменить ситуацию, когда перемены жесткие:

… суть дела всегда заключается в изменении поведения людей, а изменение поведения происходит в очень успешных ситуациях, главным образом, если говорить с чувствами людей.

Так что же самое сильное, что могут чувствовать люди, если вы хотите повысить мотивацию?

3) Подчеркнуть прогресс

Гарвардское исследование Терезы Амабиле показало, что нет ничего более мотивирующего, чем прогресс .

На основе принципа прогресса: использование небольших достижений для зажигания радости, вовлеченности и творчества на работе:

Этот образец — то, что мы называем принципом прогресса: из всех положительных событий, влияющих на внутреннюю трудовую жизнь, самым сильным является прогресс в осмысленной работе; из всех негативных событий самое сильное — это противоположность прогрессу — неудачи в работе. Мы считаем это основополагающим принципом управления: содействие прогрессу — самый эффективный способ для менеджеров влиять на внутреннюю рабочую жизнь.

Постоянное количество незначительных успехов приносит гораздо больше счастья , чем случайная добыча слона.

Через 100 простых секретов успешных людей:

Удовлетворенность жизнью на 22 процента выше у тех, у кого есть постоянный поток незначительных достижений, чем у тех, кто проявляет интерес только к крупным достижениям.- Орлик 1998

Вы хотите постоянно решать задачи, достижения и обратную связь:

Прогресс силен.Поощряйте людей размышлять о том, как далеко они продвинулись и какую хорошую работу они проделали.

Это не снисходительный или пушистый — настойчивых людей тратят вдвое больше времени на размышления о своих достижениях.

Через 100 простых секретов успешных людей:

Сравнивая людей, которые склонны легко сдаваться, с людьми, которые склонны продолжать, даже преодолевая сложные проблемы, исследователи обнаруживают, что настойчивые люди тратят вдвое больше времени на размышления не о том, что нужно сделать, а о том, чего они уже достигли. , то, что задача выполнима, и что они на это способны.- Воробей 1998

Дэн Ариэли, автор книги «Предсказуемо иррационально», объясняет, как, когда мы не чувствуем прогресса, когда мы чувствуем, что наша работа бесполезна, мотивация умирает:

Значит, вы заставили их что-то почувствовать. Вы продемонстрировали прогресс. Как вы поддерживаете мотивацию?

4) Сформируйте культ (ну, почти)

Не буквально.Никаких модных мантий или жертвоприношений животных не требуется. Но , что еще объединяет культ?

Общая вера. Рассказ.

Венчурный капиталист Бен Горовиц объясняет, что лучшие рабочие культуры на самом деле являются культами: группой, объединенной провокационной идеей.

Через The Hard Thing о сложных вещах: создание бизнеса, когда нет простых ответов:

В своем бестселлере Built to Last Джим Коллинз писал, что одна из вещей, которые объединяют долгоживущие компании, которые он изучал, — это «культовая культура». … Коллинз был прав в том, что правильно спроектированная культура часто в ретроспективе выглядит культовой, но это не изначальный принцип дизайна. Вам не нужно много думать о том, как сделать так, чтобы ваша компания показалась посторонним странной. Однако вам нужно подумать о том, как вы можете быть достаточно провокационными, чтобы изменить то, что люди делают каждый день.

Глядя на исследование: Что придает смысл жизни? Истории.Что придает смысл работе? Истории. Что создает единство и моральный дух? Истории :

Учреждения, которые могут рассказать убедительную историческую информацию, часто вызывают у сотрудников особую приверженность. Именно эта преданность делу напрямую влияет на успех компании и имеет решающее значение для создания прочного корпоративного наследия …

В своей книге Leading Minds: Anatomy of Leadership Говард Гарднер говорит, что «истории — самое мощное оружие в литературном арсенале лидера.

Одной из причин, по которой Линкольн был таким хорошим президентом, было то, что он был прекрасным рассказчиком.

Итак, как создать хорошую историю, которая объединяет и мотивирует людей?

Саймон Синек, автор книги «Начни с того, почему: как великие лидеры побуждают всех к действию», выдвигает интересную теорию:

Люди вовлечены и мотивированы , почему мы делаем вещи больше, чем тем, что мы делаем.

Все мотивирующие сообщения, от маркетинга Apple до речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», делают одно и то же: они начинаются с « Почему ».

Подведение итогов

Исследования на самом деле показывают, что надоедает:

Менеджеры, которые намеренно лишены избыточности, поскольку коммуникаторы продвигают свои проекты быстрее и плавнее, чем те, кто этого не делает.

Но выполняли ли вы когда-нибудь свою лучшую работу из-за того, что кто-то вас приставал? Я так не думал.

Вот что делать вместо этого:

1. Прекратить подкуп
2. Заставить их что-то почувствовать
3. Подчеркнуть прогресс
4. Начать культ — (с историей)

Хорошее мышление начинается с

с сильными чувствами.

Эта часть первоначально появилась на Лай не на то дерево .

Присоединяйтесь к более чем 45 тысячам читателей. Получите бесплатное еженедельное обновление по электронной почте здесь.

Похожие сообщения:

4 лайфхака от древних философов, которые сделают вас счастливее

Какие 10 вещей вы должны делать каждый день, чтобы улучшить свою жизнь?

Как сделать свою жизнь лучше, отправив пять простых писем

Читать дальше: 5 способов мотивировать себя работать усерднее

Получите краткую информацию.Подпишитесь, чтобы получать самые важные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.

Спасибо!

В целях вашей безопасности мы отправили письмо с подтверждением на указанный вами адрес. Щелкните ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени.Если вы не получите подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.

Слушайте самые важные истории дня.

Еще истории, которые необходимо прочитать из TIME

---

Свяжитесь с нами в письмах в любое время.com.

20 способов мотивации сотрудников своей работой

1. Шанс оказать влияние

«Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам. Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на эту отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором.”

— Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

2. Узнай что-то новое

«Обучение — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не платили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными. Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и возможность применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR.”

— Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания

3. Поиск инновационных решений

«Поиск инновационных способов решения проблемы или помощи команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайны. Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на новую идею. Приятно видеть, как клиенты используют то, что мы только изначально вообразили.”

— Ян Стюарт, старший менеджер по продукции | Мельбурн, AU

4. Сохранять любопытство

«Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать что-то новое, о чем я даже представить не мог, что столкнусь или пойму ».

— Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

«На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами.Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое и не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу ».

— Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

6. Развлекается

«Наша работа сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем.Мы проводим большую часть времени в офисе, нам это должно нравиться ».

— Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

7. Постоянное совершенствование

«По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы лучше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. По мере того, как мы устраняем каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель.Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

— Стивен Флетчер, менеджер | Эксмут, Великобритания

8. Гибкость

«Нельзя недооценивать ценность гибких методов работы для жизни сотрудников TR. Работа — важная часть жизни каждого человека, но она всегда совмещена с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода.Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

— Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

9. Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

«Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, что мы изучаем, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

— Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмут, Великобритания

10.Техника

«Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого. На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

— Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

«Мои коллеги — это стимул приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как это делается.В конце концов, мы постоянно ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям ».

— Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

12. Решение головоломок

«Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения.”

— Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

13. Расширение прав и возможностей других

«Ничто так меня не возбуждает, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… все меня волнует ».

— Сайра Шахлин, Скрам Мастер | Кэрроллтон, Техас, США

14.Ощущение прогресса

«Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении. Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

— Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

15. Возвращение обществу

«Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим.Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных людей, как, например, работа Thomson Reuters Foundation . Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

— Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

16. Самоактуализация

«Мне нравится применять свои таланты для большего блага.Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

— Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

17. Чувство принадлежности

«Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды.Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

— Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

18. Отличная рабочая среда

«Условия на рабочем месте часто оказывают самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вы должны находиться, чтобы добиться успеха.Это именно то, что предлагает мне TR! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

— Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

19. Задача

«Хорошее испытание, в которое я могу вонзиться, не только разбудит меня по утрам, но и позволит мне хорошо погрузиться в ночь. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов.Я обнаружил, что мой интерес к задаче не так важен, как сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

— Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

20. Семья

«Я думаю, что это последовательная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, девочки 9 и 8 лет, все время умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне нужно было получить эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который они видят и моделируют в своей будущей жизни.”

— Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

Как мотивировать кого-то, в том числе самого себя

Кажется, все мы знаем, как жить хорошо, но очень немногие из нас могут заставить себя это сделать.

Многие предлагаемые мотивационные стратегии обычно терпят неудачу и оказываются неэффективными при проведении объективных эмпирических испытаний.

Мы могли бы придумать стратегии и рекомендации о том, как мотивировать себя и других.К сожалению, то, что легко сделать, редко срабатывает.

Науку можно описать как искусство систематического чрезмерного упрощения.

Карл Поппер

В этой статье представлен ряд методов мотивации человеческого поведения и приведены примеры техник и мотивационных стратегий, а также навыков, которые можно развить для более эффективной мотивации себя и других.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей.Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Способы мотивации

Представьте, что нас спрашивают: « Как я могу мотивировать своих сотрудников быть более креативными и усерднее работать? ». Возможно, мы сможем довольно быстро предложить, казалось бы, разумный удовлетворительный ответ и предположить, например, что они предлагают привлекательные стимулы.

Хотя это кажется жизнеспособным решением, такие ответы редко бывают эффективными, не говоря уже о том, что они также могут иногда нанести серьезный вред, например разрушить саму мотивацию, которую человек стремился продвигать.

Те, кто изучает мотивацию достаточно долго, часто говорят нам, что приходят к двум выводам: (1) не все попытки мотивировать других и самого себя успешны, и (2) то, что легко сделать на практике, редко бывает наиболее эффективным.

На основании общего вывода о том, что « то, что легко сделать, редко бывает эффективным. » является причиной, по которой исследователям мотивации приходится много раз возвращаться к чертежной доске, чтобы выполнить сложную работу по разработке эффективных вмешательств и мотивационной поддержки. .

Среди всех перспектив, которые может иметь человек, наиболее утешительным, исходя из его нынешнего морального состояния, является ожидание чего-то постоянного и дальнейшего продвижения к еще лучшей перспективе.

Иммануил Кант

Многие из тех, кому необходимо применять мотивационные стратегии в своей работе и жизни, также приходят к аналогичным выводам. Учителя, как правило, добиваются гораздо большего успеха в мотивации своих учеников к чтению, когда они находят время, чтобы преобразовать план урока в занятия, которые дети находят интересными, вызывающими любопытство и лично вдохновляющими.

Лидеры гораздо успешнее мотивируют своих сотрудников к творчеству и трудолюбию, когда они принимают точку зрения сотрудников и предлагают им сформулировать свои собственные рабочие цели.

Даже родители более успешны в поощрении своих детей к социально конструктивному поведению, когда они прилагают усилия, чтобы по-настоящему понять, почему их дети не хотят быть просоциальными, и находят время, чтобы объяснить им преимущества участия в такой деятельности.

Когда мы заменяем подачу указаний и команд терпеливой и усердной работой, чтобы увидеть ситуацию с точки зрения другого человека, когда мы просим у другого мнение и предложения, и когда мы затем собираем всю эту информацию вместе, чтобы предложить некоторые конструктивные цели и стратегии, мы часто обнаруживаем, что, как правило, добиваемся большего успеха в мотивации других.

Хотя все эти подходы для мотивации и вовлечения других довольно сложны, они стоят того, чтобы научиться делать это хорошо.

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете, вы правы.

Генри Форд, 1863–1947

Мотивация — это сложный процесс для объяснения и не менее сложный для полной реализации. Наука о мотивации говорит нам, что мотивы — это внутренние переживания, которые можно разделить на потребности, познания и эмоции, на которые влияют предшествующие условия, такие как события окружающей среды и социальные контексты.

Эти внутренние и внешние силы указывают нам, как мы можем вмешаться, чтобы повысить мотивацию.В зависимости от мотивационной дилеммы, с которой мы имеем дело, мы можем разрабатывать вмешательства, направленные на физиологические или психологические потребности, конкретные когнитивные явления, связанные с мотивационным статусом или эмоциональными состояниями, а также вносить коррективы в окружающую среду для создания оптимального контекста для повышения мотивации.

Мотивационные стратегии

Сама цель изучения мотивации состоит в том, чтобы воплотить теорию мотивации в практические программы вмешательства, а также разработать и внедрить успешные вмешательства для улучшения жизни людей.

Часто мотивационные дилеммы диктуют, какой тип вмешательства будет использоваться, будь то вмешательство, основанное на потребностях, вмешательство на основе познания или вмешательство на основе эмоций.

Мотивационные техники и стратегии, описанные ниже, дают примеры того, как мы можем вмешиваться в статус мотивов, происходящих из этих различных источников, и лишь поверхностно затрагивают многие подходы к мотивации.

В наших статьях о мотивации в образовании, мотивации на работе и мотивационном собеседовании для изменения поведения также есть несколько довольно сложных и очень успешных вмешательств, а также примеры действий и рабочие листы, которые можно найти в нашей статье об инструментах мотивации.

Удовлетворение психологических потребностей

Различные психологические потребности мотивируют поведение. Согласно теории самоопределения, мы являемся самим источником, причиной или происхождением нашего собственного свободно избранного поведения (Ryan & Deci, 2008). SDT определила три основных психологических потребности, которые мы стремимся удовлетворить:

• автономия (самоопределение),
• компетенции (возможности и эффективность) и
• принадлежность (родство и принадлежность).

Потребности в принадлежности возникают в спектре ассоциации на одном конце и принадлежности на другом. Согласно гипотезе принадлежности, мы мотивированы формировать долгосрочные позитивные отношения с другими людьми.

Когда мы, например, переживаем социальную изоляцию, это может привести к неприятным ощущениям, потере автономии и онемению, а также у нас может появиться сильная мотивация восстановить социальные связи. Потребность в принадлежности удовлетворяется установлением отношений с другими людьми.

Дэниел Пинк, в своей книге Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует, объясняет, почему в сегодняшнем мире внешние награды не работают, потому что большинство из нас не выполняет рутинных задач, основанных на правилах (2009). Он довольно убедительно утверждает, что нам необходимо создавать среду, в которой процветает внутренняя мотивация, где мы можем проявлять творческий подход и получать удовлетворение от самих занятий.

Человек, который двигает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни.

Конфуций

Если автономия является нашей настройкой по умолчанию, предоставление нам выбора с точки зрения задач, времени, команды и техники — один из способов ее увеличения. В сочетании с возможностями для роста и мастерства наша внутренняя мотивация возрастает через вовлеченность.

Пинк говорит нам, что мастерство — это образ мышления, что оно требует усилий и что оно похоже на асимптоту, когда мы приближаемся к нему, но никогда полностью не осознаем его. Он также напоминает нам о важности стремления к чему-то большему, чем мы сами.Цель, по словам Пинк, не декоративный элемент, а жизненно важный источник стремления и направления (2009).

См. Нашу статью «Инструменты мотивации для оценки основных психологических потребностей».

Другие признанные психологические потребности включают:

• необходимость закрытия
• потребность в познании
• потребность в значении
• потребность в мощности
• потребность в самооценке
• необходимость достижения

Необходимость закрытия мотивирует нас избегать двусмысленностей и прийти к твердому выводу.Это может иметь последствия для наших отношений и способности эффективно функционировать, поскольку мы обнаруживаем, что вынуждены постоянно реагировать на возрастающую сложность нашей среды и изменения в наших обстоятельствах. Чтобы удовлетворить потребность в закрытии, мы можем предоставить четкие ожидания и четко определенные, измеримые цели, частую обратную связь и временные рамки.

Потребность в познании относится к желанию понять свой опыт и вещи в нашей среде с помощью мышления.Когда мы обнаруживаем, что вынуждены думать не покладая рук, делать поспешные суждения или использовать интуицию, и у нас нет возможности осмыслить наш опыт, мы можем испытать напряжение и стресс. Предоставление информации и убедительное обоснование того, почему необходимо выполнять задачи, может помочь удовлетворить потребность в более глубоком понимании.

Потребность в значении мотивирует нас понять, как мы относимся к окружающей среде, географической, культурной и социальной. Это становится особенно важным после катастрофических событий или личных трагедий.Согласно модели создания смысла, после травмирующих событий у нас появляется сильная мотивация восстановить смысл.

Это можно сделать с помощью метода, известного как контрфактическое мышление, когда мы рассматриваем альтернативы, резко контрастирующие с нашей текущей ситуацией. Другими словами, какой могла бы быть жизнь человека, если бы какое-то другое (контрфактическое) событие произошло или не произошло?

Потребность во власти побуждает нас хотеть быть замеченными, желать влиять на жизни других, командовать и иметь высокий статус.Профессии, которые позволяют законно осуществлять власть, могут предоставить возможности для видимости, признания и успеха тем, у кого есть мотивация к власти. Удовлетворение потребности в контроле также может включать ответственность за организацию.

Потребность в самооценке относится к оценочному чувству, которое человек испытывает к себе. Уильям Джеймс считал, что самооценка зависит от того, сколько возможных «я», он называл претензиями, мы достигли или стали.

Современный взгляд на самооценку определяет его как случайность самооценки, возникающую в различных областях, например, в академической компетентности.Успехи и неудачи в определенной области повышают или понижают самооценку соответственно и дают нам определенную степень условной самооценки в этой области.

Мы можем повысить уровень самооценки, либо уменьшив количество возможных «я», либо увеличив количество успехов. Соответственно, наша самооценка снижается, когда мы уменьшаем количество успехов или увеличиваем количество притязаний.

Потребность в достижении определяется двумя внутренними источниками: мотивом достижения успеха и мотивом избежания неудач.Говорят, что когда мы хотим делать что-то хорошо, быть настойчивыми и иметь высокий стандарт мастерства, нам нужны достижения.

Мотив избегать неудач характеризуется страхом и тревогой по поводу неудачи в выполнении задания. Вероятность успеха и неудачи, а также побудительная ценность успеха и неудачи — это другие детерминанты поведения достижения, включенные в теорию мотивации достижения (см. Наши статьи о теориях мотивации). Потребность в достижениях может быть удовлетворена путем выполнения сложных задач.

Вмешательство в познания

Одним из наиболее важных когнитивных феноменов в контексте мотивации является наша самооценка; как мы это определяем; как мы соотносим себя с обществом; способы, которыми мы используем его возможности для развития личного потенциала; и, наконец, как мы регулируем себя, чтобы обеспечить стремление к цели (Reeve, 2018).

Я-концепция — это пример когнитивного механизма, который играет роль в мотивации.

Здесь познание рассматривается как мотивационная сила, основная идея которой заключается в том, что если вы меняете содержание своего мышления, то вы меняете и свое мотивационное состояние.То же самое применимо к другим когнитивным явлениям, таким как планы, цели, образ мышления, намерения, атрибуции, ценности, убеждения в отношении мастерства, самоэффективность, диссонанс, воспринимаемый контроль, ожидание, самооценка, идентичность, саморегуляция, возможные личности и саморегулирование. контроль, чтобы назвать несколько.

Мы не видим мир таким, какой он есть, мы видим его таким, какой мы есть.

Анаис Нин

Я-концепция усваивается и исходит из того, как мы мысленно представляем наши характеристики в определенных областях, таких как академические достижения или межличностные отношения.

Эти самосхемы порождают два типа мотивации: к последовательному «я» и возможному «я». У нас есть мотивация направлять свое поведение таким образом, чтобы это подтверждало нашу самооценку, и избегать противоречащих друг другу.

Мы также наблюдаем за другими и рассматриваем будущее возможное «я», которым мы, возможно, захотим стать. Эти возможные « я » становятся долгосрочными целями, которые подпитывают, направляют и поддерживают мотивацию к развитию того, кем мы являемся сегодня, к желанному идеальному « я » (Reeve, 2018).

См. Запись в нашем блоге об инструментах мотивации, где приведены примеры идеальной и будущей деятельности.

Идентичность — это личность в культурном контексте и то, как личность относится к обществу. Мы принимаем на себя социальные роли, такие как мать или учитель, и действуем, чтобы установить, подтвердить и восстановить культурное значение этой ролевой идентичности. Мы также создаем связи с социальными группами с общими взглядами, интересами и ценностями, что в дальнейшем способствует формированию нашей идентичности.

Я-концепция также имеет собственную внутреннюю мотивацию или действие. Когда наше «я» реализует присущие ему интересы, предпочтения и способности к росту, оно расширяет «я» во все более усложняющуюся форму.Достижение жизненных целей, проистекающих из личного волеизъявления, способствует усилению усилий и большему психологическому благополучию.

Эмоции как обратная связь

Изменения эмоций, поведения и благополучия можно использовать в качестве обратной связи в усилиях по мотивации других продуктивным образом. Вмешательства, которые изменяют эмоциональное состояние в сторону положительного, вызывают ценное поведение или вызывают чувство благополучия, могут использовать эти изменения для формирования положительной обратной связи и, следовательно, повышения мотивации к достижению цели.

Похвала, например, может вызывать положительные эмоции, а смоделированные программы усвоения могут повысить чувство компетентности за счет постепенного продвижения к задаче. Некоторые субъективные переживания благополучия — от упражнений с благодарностью до культивирования благоговения — могут быть использованы как побуждение к изменениям и форма положительной обратной связи. Они вызывают постепенные изменения эмоций и благополучия, а также постепенное изменение поведения посредством дисциплины.

Стратегия регулирования концентрации внимания — еще один способ вмешаться в наши эмоциональные реакции для повышения мотивации.Это позволяет нам переосмыслить то, как мы видим ситуацию, и выбрать переосмысление, например, в поисках положительного момента.

Эти типы эмоциональной регуляции могут быть полезны в отличие от подавления эмоций, которое происходит, когда все вышеперечисленные возможности для установления контроля были упущены, и человеку просто остается попытаться подавить негативное эмоциональное событие (Reeve, 2018 ).

См. Запись в нашем блоге об инструментах мотивации, где приведены примеры того, как вмешиваться в эмоциональные состояния и усиливать силу положительных чувств.

Обучение самоконтролю

Метакогнитивный мониторинг прогресса в постановке целей — это процесс саморегулирования, который увеличивает нашу способность самостоятельно добиваться долгосрочных целей.

Самоконтроль — большая часть процесса саморегуляции и имеет решающее значение для устойчивой мотивации. Эта способность подавлять, сдерживать и преодолевать импульсивное краткосрочное желание или искушение вместо этого преследовать долгосрочную цель быстро истощается, когда мы изо всех сил пытаемся преодолеть непосредственные побуждения.

Возьмите шкалу прокрастинации в нашем посте с инструментами мотивации, чтобы оценить свою способность противостоять искушениям и отвлечениям.

Слышали ли вы когда-нибудь поговорку « без глюкозы — без силы воли?» ”Биологическая основа самоконтроля, согласно модели самоконтроля с ограниченной силой, — это глюкоза, которая является топливом для мозга. Упражнения на самоконтроль истощают уровень глюкозы и способность к самоконтролю в будущем, но могут быть восполнены с помощью:

• питание и калорийность,
• обучение,
• эпизода положительного аффекта,
• удовлетворение психологической потребности (Рив, 2018).

Лонгитюдное исследование, также известное как тесты на зефир, весьма впечатляюще показывает, что детская способность к высокому самоконтролю по сравнению с проявлением минимальной способности к самоконтролю предсказывает успешные жизненные результаты (Mischel, & Ebbesen, 1970).

Мотивация и стресс

Стресс может оказывать значительное влияние на наши мотивационные состояния. Эффективное преодоление стрессоров включает планирование, выполнение и обратную связь. На этапе планирования мы оцениваем события, которые меняют жизнь.Во-первых, мы анализируем, является ли событие положительным, отрицательным или не имеющим отношения к нашему благополучию.

Затем, если событие оценивается как отрицательное, мы проводим инвентаризацию ресурсов, которые можно использовать для управления событием. Во время выполнения компонента мы определяем, как справиться либо с исходным стрессором, либо с самим стрессом.

Разъяснение и попытка устранить фактор стресса — это форма сосредоточенного на проблеме совладания, в то время как облегчение сопутствующего дистресса — это стратегия преодоления, ориентированная на эмоции. Регулирование эмоций — это тип совладания, который помогает нам контролировать эмоции и то, насколько интенсивно мы их переживаем.

Гибкость помогает как в оценке, так и в преодолении трудностей. Интенсивность стресса и его управляемость влияют на стратегии выживания. Переоценка — лучшая стратегия, когда фактор стресса имеет низкую интенсивность, но когда стресс очень высок, отвлечение более эффективно. Когда стрессоры оцениваются как контролируемые, лучше всего справляться с проблемой, но когда они чувствуют себя неконтролируемыми, лучше справляться с эмоциями.

Наконец, во время компонента обратной связи мы испытываем разные уровни чувствительности к обратной связи об эффективности процессов выживания.При необходимости эту обратную связь можно использовать для переоценки фактора стресса и сопутствующего стресса, а также для изменения стратегий совладания и регуляции эмоций. В Американском институте стресса есть много полезной информации о факторах стресса, тревоге и преодолении стресса.

Методы мотивации

При рассмотрении мотивационных техник помогает понять, что на практике мотивационные состояния можно поддерживать, игнорировать или препятствовать.

По этой причине большинство успешных вмешательств не пытаются напрямую изменить мотивацию или эмоции другого человека.

Напротив, эффективное вмешательство будет чаще вносить изменения в условия окружающей среды человека и качество его или ее взаимоотношений. Цель мотивационных техник — найти, создать или предложить мотивационно и эмоционально поддерживающие условия и отношения и оставить позади пренебрежительные или оскорбительные.

Мы также должны тщательно оценить с помощью научно обоснованных подходов, каковы известные предшествующие условия по отношению к мотивационному или эмоциональному состоянию, которое мы пытаемся продвигать.

Оптимальное соответствие навыков и задач

Внутренняя мотивация и автономная инициатива создаются действиями с определенным набором свойств: они сложны, требуют навыков, имеют четкую и немедленную обратную связь.

Ключом к успеху здесь является постановка задач, которые не являются ни слишком сложными, ни слишком простыми для его способностей, поскольку жизнь иногда может быть « постоянным балансирующим действием между тревогой, когда сложность слишком высока для навыков человека, и скукой, когда сложность слишком велика. слишком низкий »(Csíkszentmihályi, 1997, стр.476).

Профессор Csíkszentmihályi, который разработал теорию потока для определения этих действий, говорит о конкретных условиях, которые допускают возникновение потока, и назвал факторы, связанные с опытом потока, в следующих измерениях:

• наличие четких целей;
• немедленная обратная связь;
• сложные задачи необходимо сочетать с соответствующими личными навыками; чаще всего достигается в сложных действиях, требующих определенных способностей; доказано, что поток связан с уровнем сложности выше среднего / квалификацией выше среднего;
• задача должна быть достаточно сложной, чтобы требовать мобилизации личных навыков, способствуя концентрации и вовлечению, чтобы позволить слияние действия и осведомленности; повторяющиеся и малоинформативные действия очень редко связаны с потоком;
• сосредоточиться на поставленной задаче, и пристальное внимание обязательно;
• воспринимаемый контроль над ситуацией; и
• потеря самосознания (Csíkszentmihályi, 1990).

Обратная связь

Обратная связь может быть полезной формой мотивации и, если все сделано правильно, может дать людям чувство мотивации и позитивного настроя. По словам Роберта Бисвас-Динера, вот список аспектов, на которых следует сосредоточиться, на некоторые отличные советы о том, как правильно проводить обратную связь:

• Сила ожиданий. Человек, получающий обратную связь, владеет своими эмоциональными реакциями на ожидание обратной связи, а также самим процессом получения обратной связи.С самого начала определите, для чего предназначена обратная связь, какую форму она примет, и проясните, будет ли ожидается дальнейшая работа.
• Сила точности и специфичности. Будьте конкретны и обратите особое внимание на ту часть отзыва, которая может оказаться лишней. Кроме того, будьте осторожны, оставляя отзывы о производительности, а не о человеке или его характере.
• Обратная связь направлена ​​в будущее, а не в настоящее. В центре внимания обратной связи должно быть видение потрясающей будущей работы и развиваться вокруг обсуждения способов ее достижения; однако для этого потребуется много итераций.
• Верю в проект. Ваш отзыв должен говорить о ваших личных инвестициях и выражать вашу уверенность в том, что работа может быть отличной и имеет потенциал для успеха. Полезная обратная связь требует усилий и является очень важной частью инвестирования в процесс улучшения.
• Сила отношений. Используйте то, что вы знаете о человеке, чтобы давать более качественную обратную связь и держать его подотчетным, потому что обратная связь — это форма связи, и вы могли бы адаптировать свой подход по-разному в зависимости от того, с кем вы разговариваете.

Отвлекающие факторы

Нир Эйал, написавший книгу Непреодолимый определяет мотивацию как побуждение избежать психологического дискомфорта и освободиться от боли желания, где отвлекающие факторы являются формами нездоровых или непродуктивных способов бегства.

Он призывает нас осознать, от чего нам нужно отвлечься, чтобы мы могли сознательно определить, к чему мы хотим стремиться. Неудовлетворенность может мотивировать нас и побуждать к действию.Если мы несчастны, боль дает нам понять, что с этим нужно что-то делать, и это представляет собой совершенно здоровую эволюционную реакцию.

Хотя мы склонны винить в отсутствии мотивации внешние триггеры, чаще всего это просто реакция на внутреннюю боль, которая заставляет нас чувствовать беспокойство и делает нас более склонными поддаваться побуждениям.

Он предлагает нам поискать эмоцию, которая побуждает нас принять эту привычку, заинтересоваться ею, и вместо того, чтобы пытаться убежать, она привлекает еще больше внимания к вожделению.Некоторые называют это серфингом позывом. Когда вы выводите эти негативные мысли и эмоции на сцену, они, как правило, рассеиваются.

Теория иронического процесса говорит нам, что подавление мыслей имеет обратный эффект, заставляя нежелательные познания сохраняться, пока наш разум продолжает их отслеживать (Wegner, 1994).

Противоядие от этой тенденции — активно приглашать эти мысли на сцену, и уроки терапии принятия и приверженности (ACT) показывают, что это работает, потому что мы создаем дистанцию ​​между мыслью и самим собой и, следовательно, уменьшаем ее влияние, видя их для чего. они есть.

Это позволяет нам заново представить триггер, чтобы мы могли узнать о нем в следующий раз, когда он появится, и отследить его, особенно в лиминальные моменты, когда мы переходим от одного действия к другому.

Постановка целей и намерения по их реализации

Достижению целей можно эффективно способствовать, сформировав намерение реализации, в котором указывается, когда, где и как мы собираемся его достичь. Это достигается путем принятия решения до достижения цели, как мы собираемся преодолеть препятствие.« Если возникнет ситуация Y, я начну целенаправленное поведение X! ”(Голльвитцер).

Исследования показывают, что намерения по реализации оказали положительное влияние на достижение цели, были эффективны в содействии инициированию стремления к цели, защите текущего стремления к цели от нежелательных влияний, освобождению от неудачных планов действий и сохранению способности к будущему стремлению к цели.

Если ваша цель состоит в том, чтобы есть меньше сахара, вашим намерением реализации может стать что-то «» Когда придет десертное меню, я закажу кофе .Если ваша цель состоит в том, чтобы тренироваться больше, ваше намерение по реализации может превратиться в « Я буду тренироваться в течение часа в тренажерном зале по понедельникам, средам и пятницам перед работой. ”

Получите доступ к таблице планирования «Если-то» в нашей публикации об инструментах мотивации.

Интеграция

Д-р Даниэль Сигель, чье исследование сочетает в себе науки о мозге с практическими подходами к нашему пониманию человеческого поведения и механизмов изменений, подчеркивает важность нашего понимания себя посредством изучения функционирования нашего мозга, а также развития осознанной способности наблюдать наши собственные внутренние состояния, которые помогают нам развивать сочувствие к другим и ориентироваться в нашем социальном мире.

Если мотивация связана с изменениями, что их вызывает? По словам доктора Сигеля, изменения возможны, потому что большинство людей стремятся к интеграции, когда мы соединяем функционирование наших внутренних систем с состоянием внутренней гармонии.

Наиболее амбициозное утверждение теоретической конструкции разумзрения состоит в том, что мы можем изменить наш физический мозг, сфокусировав внимание таким образом, чтобы интегрировать другой аспект нашего психологического и неврологического функционирования и практически перенастроить синаптическую связь для улучшения психического здоровья.

Модель благополучия доктора Сигеля включает процесс, который объединяет разум, мозг и наши отношения. Он определяет восьмые области интеграции как способы входа, с помощью которых можно продвигать создание внутреннего состояния гармонии и повышать мотивацию:

• Интеграция сознания обеспечивает большую осознанность и ясность в восприятии нашего разума
• Двусторонняя интеграция происходит, когда мы согласовываем функции левого и правого полушарий, соединяющие наше мышление и эмоциональный мозг
• Вертикальная интеграция позволяет лучше осознать тело и является формой создания связи между разумом и телом.
• Интеграция памяти касается процесса создания памяти и того, как он влияет на наше благополучие
• Повествовательная интеграция — это то, как мы находим смысл и объясняем наш опыт
• Государственная интеграция связана с интеграцией психического состояния, такой как потребность в одиночестве в сравнении с необходимостью быть социальным
• Межличностная интеграция — это то, как мы относимся к другим людям
• Временная интеграция связана с нашим чувством времени и связана с экзистенциальной психологией и нашими мыслями о постоянстве и потребности в уверенности
• Наконец, транспирационная интеграция связана с расширенным чувством собственного достоинства, и Др.Сигел надеется, что его культивирование может изменить мир, в котором мы живем («Что такое Mindsight? Интервью с доктором Дэном Сигелом», без указания даты).

Конструкция умозрения сочетает в себе инструменты осознанного самосознания с пониманием нашей природы, которое основывается на научно обоснованном понимании функций мозга.

Такое понимание себя, согласно Сигелу, не только позволяет нам саморегулировать и направлять нашу жизнь, но также помогает нам лучше понимать других и может помочь нам в развитии сочувствия, важного для процветания в отношениях.

Его определение сочувствия как наличия карты других людей является мощной метафорой, точно так же, как его интерпретация психологической гибкости рисует картину реки между ригидностью и эмоциональной дисрегуляцией («Что такое Mindsight? Интервью с доктором Дэном. Siegel., Nd).

Методы поддержания мотивации

Недостаточно найти мотивацию. Исследования показывают, что для достижения устойчивых изменений нам нужны напоминания, повторение и ритуалы.

— Напоминания

Чтобы сосредоточить наше внимание на конкретном обязательстве, которое мы взяли на себя, полезно иметь напоминания. Эти внешние сигналы в нашем окружении могут быть прямыми и простыми, а другие могут быть более сложными и творческими. Вот несколько предложений:

• введите расписание занятий в тренажерном зале в своем планировщике, как если бы вы делали встречу с клиентом
• Повесьте картинку на стену или на заставку человека, который больше всего мотивирует вас встать с постели и надеть кроссовки
• буквально перепрыгивает через напоминания: оставьте кроссовки у кровати
• установите будильник на прослушивание песни или утверждения, которое вас особенно мотивирует

— Повторение

Регулярные напоминания могут подготовить почву для повторения действий, которые необходимы для долгосрочных изменений.Физические упражнения только в течение первых недель или двух в году, какими бы тяжелыми они ни были, по всей вероятности, далеко не соответствуют вашим надеждам и чаяниям на новый год. Более того, через напоминания в сочетании с повторением вы попадаете в обетованную землю перемен: культивирование ритуалов.

Используйте технологии, чтобы бомбардировать бессознательный мозг заявлениями о мире, который вы хотите создать. Технологии дали нам множество отличных инструментов, которые мы можем использовать.

• Настройте повторяющиеся встречи или уведомления и запланируйте то, что вы меняете.Если это время в спортзале, время для приготовления еды, время сна — запланируйте это — и подготовьте все необходимое, чтобы это произошло с большей вероятностью. Это поддержка окружающей среды, которая помогает подсознанию отслеживать изменения в поведении.
• Отслеживайте свой прогресс на диаграмме, отображаемой где-нибудь на виду, или через приложение, которое требует, чтобы вы регистрировали свои достижения; обратная связь усиливает мотивацию.
• Составьте план действий на случай появления препятствий.
• Аудио: проигрывайте свои утверждения во время бега или тренировки, уборки дома — в любое время, когда вы обычно слушаете музыку.
• Подсознательное аудио и видео: вы можете проигрывать подсознательные аудио- и видеозаписи самому себе в течение дня.
• Subliminal Software: существует программное обеспечение, которое воспроизводит ваши утверждения, почти незаметно мигая на экране вашего компьютера.

— Ритуалы

Мы формируем ритуалы после достаточного количества напоминаний и повторений, потому что наш мозг создает новые нейронные пути, связанные с определенным поведением. Через месяц-два становится легче действовать определенным образом в определенное время.

Слова предостережения при создании напоминания, повтора и ритуала:

• Лучше меньше, да лучше. Нейронная перегрузка, скорее всего, заставит вас ничего не делать. Скромные надежды и стремления приводят к маленьким победам и постепенным изменениям.
• Неудача и снова неудача, и помните, что успех с пятой или шестой попытки гораздо более вероятен.
• Государственные обязательства — сильная сила. Скажите или запишите свои намеченные действия себе, близкому другу или практикующему. Или, еще лучше, найдите кого-нибудь, кто сможет держать вас в курсе.
• Аффирмации — это еще один способ устно заявить о своем желаемом состоянии. Он посылает в мозг мощный сигнал, который помогает закрепить желаемые изменения. Аффирмации следует повторять в настоящем времени.
• Запись ваших намерений, чувств и впечатлений также создает мощные нейронные связи и может еще больше поддержать вашу настойчивость.

Когда мы создаем полезные напоминания и повторяем их достаточно часто для создания ритуалов, мы увеличиваем шанс создания новой привычки в надежде, что она заменит менее желательное поведение.

Мотивационные навыки

Уметь мотивировать — это и искусство, и наука, и требует значительного количества практики. Независимо от того, являетесь ли вы тренером, менеджером, родителем или учителем, вы понимаете, что не все эти навыки приходят к вам естественным образом, но их можно улучшить с практикой.

Быстро развивающаяся область личного и профессионального коучинга может многое предложить в области мотивационных инструментов и вмешательств. Тим Галлвей определил суть коучинга как «, раскрывающий потенциал человека для достижения максимальной производительности .”

Энтони Грант описал его как « — это совместный, ориентированный на решение, ориентированный на результат и систематический процесс, в котором коуч способствует повышению жизненного опыта и достижению цели». Коучинг направлен на то, чтобы помочь клиенту предпринять действия, направленные на реализацию его целей, желаний и видения. Для этого нужна мотивация.

Ниже приводится краткое описание некоторых методов и навыков, которым обычно обучают в сертифицированных ICF программах коучинга, которые могут использоваться для повышения мотивации коучающего клиента к достижению цели.

• Признание того, что говорят наши клиенты, — один из самых действенных способов показать, что вы действительно слушаете и заботитесь о том, что говорят ваши клиенты. Это может быть достигнуто путем зеркального отражения или перефразирования.
• Разъяснение и обобщение могут еще больше углубить взаимопонимание и помочь построить взаимопонимание, необходимое для поддержки мотивации к изменениям.
• Подтверждение чувств клиента имеет решающее значение для создания безопасного пространства, в котором он не чувствует себя осужденным.
• Преодоление сопротивления и вопрос клиента, как ему или ей удавалось преодолевать подобные ситуации в прошлом, аналогичны методам благодарного исследования.
• Нажатие кнопки помогает клиенту найти другой способ взглянуть на ситуацию и похоже на концепцию когнитивного рефрейминга.
• Празднование побед клиентов и поддержка усилий имеют решающее значение для увеличения положительных эмоций и аналогичны активному конструктивному реагированию.
• Коучинг, ограничивающие убеждения, заключается в том, чтобы спросить, насколько истинно это убеждение и как оно повлияло на клиента.
• Коучинговые интерпретации — это рассмотрение того, что может быть полной противоположностью того, как они видят свою текущую ситуацию.
• Коучинговые предположения — это вопрос: почему, если это произошло в прошлом, почему это должно повториться снова.
• Коучинг гремлинов — это выявление того аспекта личности, который думает, что клиент меньше, чем он на самом деле.
• Оценка — это изучение вариантов и выяснение у клиента, как они узнают, что они добьются успеха.
• Переадресация — это вопрос о том, что вы будете делать, когда доберетесь туда.
• Наблюдение — это замечать что-то положительное в клиенте, даже если оно хвалит его честность,
  делать выбор — какие у вас есть возможности, что еще и т. Д.
• Метафоры — это мощные инструменты осознания, которые придают значение ситуации и могут вдохновлять.
• Посев семян — это способ выразить веру в способности наших клиентов.
• Растяжка — это вопрос о том, как клиент может сделать еще один шаг вперед.
• Рефлексия — это общение с клиентом и его отношение к тому, что только что обсуждалось.
• Переход от головы к сердцу заключается в том, чтобы попросить клиента описать эмоции, которые проявляются во время сеанса.
• Visioning использует методы визуализации, такие как «Я» Идеального будущего.
• Изучение ценностей — это изучение того, что наши клиенты считают самым важным в своей жизни.
• Перевод потребностей — это еще один метод помощи клиентам, поскольку наши потребности трансформируются в мотивы, которые заставляют нас действовать, и эти действия имеют эмоциональные последствия.

См. Нашу статью об инструментах мотивации для получения дополнительных примеров сильных мотивационных вопросов.

Сообщение о возвращении домой

К настоящему времени вы должны были понять, что истинная эффективная мотивация связана с результатами, которые волнуют людей.

Мотивационные вмешательства дают лучшие результаты, когда они сосредоточены на поддержке мотивации и эмоций людей, а не на попытках улучшить некоторые конкретные результаты, такие как производительность, продуктивность, достижения или благополучие.

Какие ваши любимые мотивационные стратегии и техники? Поделитесь своими предложениями ниже.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• «Что такое Mindsight? Интервью с доктором Дэном Сигелом », без даты.
• Чиксентмихайи, М.(1997). Поток поиска: психология взаимодействия с повседневной жизнью . Основные книги.
• Деци, Э. Л. и Райан, Р. М. (2008). Теория самоопределения: макротеория человеческой мотивации, развития и здоровья. Канадская психология / Psychologie canadienne , 49 (3), 182.
• Mischel, W. & Ebbesen, E. B. (1970). Внимание в отсрочке получения удовольствия. Журнал личности и социальной психологии , 16 (2), 329.
• Нтуманис, Н., Квестед, Э., Рив, Дж., И Чеон, С. Х. (2018). Требуется поддерживающее общение: значение для мотивации в спорте, упражнениях и физической активности. Убеждение и общение в спорте, упражнениях и физической активности , 155-169.
• Пинк, Д. Х. (2011). Drive: удивительная правда о том, что нас мотивирует . Пингвин.

10 простых способов мотивировать людей, когда они упали

Неважно, кто вы, будут времена, когда вы будете чувствовать себя совершенно подавленным и нет мотивации что-либо делать.И это происходит не просто с тобой, это может случиться с кем угодно вокруг — с вашей командой, вашей семьей, вашими друзьями, вашими детей, ваших коллег и т. д. Из этой статьи вы узнаете, как мотивировать людей и вдохновляют их на достижение своих целей и осуществление своей мечты.

Если вы хотите добиться успеха в жизни, вам нужно сделать шаг вперед и стать лидер. Вы должны играть роль уверенного лидера, чтобы вдохновлять и завоевать сотрудничество людей.

Это особенно верно, если у вас есть команда или группа людей, которые работаю на вас.Но даже если с вами нет сотрудников, бывают времена, когда людям, которые для вас близки, может понадобиться ваша помощь.

Ваши друзья, ваша супруга, ваши дети, ваши родственники и ваши коллеги, будут времена, когда они не почувствуют мотивации или потеряются в жизнь.

И если вы сможете показать им и помочь им вернуть искру, вы сделали великое дело.

На самом деле, когда вы мотивируете других, вы на самом деле мотивируете себя тоже. Когда вы говорите людям воплощать в жизнь свои мечты, вы косвенно говорите себе такое же сообщение.

Вот почему мне нравится вдохновлять людей. И поэтому я начал этот блог. Я хочу мотивировать людей на достижение своих целей и вдохновлять их на жить своей мечтой.

Итак, что вы можете сделать, когда люди вокруг вас не в себе? Вот 10 способы, как мотивировать людей и помочь им выбраться из колеи…

1. Искренне хвалите их усилия

Один из самых простых способов мотивировать людей — это хвалить и хвалить их усилия, конечно, искренне.

Теперь вы должны понять, что все мы любим получать похвалы и комплименты. Никто не любит получать жалобы и обвинять.

Здесь важнее отметить то, что вы хотите похвалить усилия людей, а не только результаты.

Представьте, что у вашего друга днем ​​и ночью есть работа над созданием электронной коммерции. бизнес, но в итоге он потерпел неудачу. Итак, что вы можете сделать, так это похвалить его усилие. Вы хотите, чтобы он знал, что он много работал, чтобы это произошло. это усилия, которые имеют значение.

Помните, вы не хотите быть здесь фальшивкой. Просто искренне хвалите и хвалите. Скажите хорошие слова об усилиях людей, и они почувствуют вдохновение.

11 комплиментов, от которых люди, с которыми вы встречаетесь, всегда будут чувствовать себя невероятно

2. Узнайте, что ими движет

Еще один способ мотивировать людей — это узнать, что движет их. Как и вы, вы мотивированы на достижение своих целей, и на это есть причина сзади, да?

Следовательно, узнайте эту цель.Узнайте, что заставляет людей делать то, что они делают. Почему они хотят начать свой бизнес или почему они хотят присоединиться к вам как одна команда?

Когда вы знаете их цель, вы можете напомнить им об их цели. Раньше я занимался продажей недвижимости. Многие люди присоединились к недвижимости промышленность, потому что это прибыльно. Они могут заработать много денег, если им удастся чтобы закрыть несколько крупных сделок.

Но почему они вообще хотят зарабатывать деньги? Это потому что они хотят купить более крупную и роскошную машину, чтобы произвести впечатление на своих друзья и семья? Потому что они хотят гордиться?

Когда вы знаете эти причины, напомните тем, кого вы хотите мотивировать.Расскажите им об их снах, поговорите с ними об их цели и напомните, почему.

Что движет вами в жизни? 6 общих факторов, которые движут людьми

3. Начните с меньших и достижимых целей

В большинстве случаев людям не хватает мотивации, потому что они не могут производить результаты, достижения. Подумайте, почему люди отказываются от своих целей, таких как проигрыш вес или построение бизнеса? Ну, потому что им не удается сбросить лишний жир или им не удается сделать бизнес прибыльным.

Однако, если они смогут добиться результатов заранее, они не почувствуют удрученный. Они будут ведомы, потому что то, что они сделали, работает.

Поэтому, если вы хотите вдохновить людей на действия, попросите их начните с меньших и более достижимых целей.

Когда вы ставите цель, которая слишком далека от вашего настоящего момента, многие все может случиться. К тому же, когда цель нереалистична, становится невозможным достигать. И угадай, что с тобой будет, если ты знаешь, что твоя цель невозможна достигать?

Ну, вы сами саботируете свои усилия.Вы не почувствуете мотивации потому что вы знаете, что не сможете добиться этого, как бы вы ни старались, так почему даже попробуй, да?

Вот почему вы хотите сосредоточиться на меньших и более достижимых целях. В моем мастер-классе по формуле постановки целей я покажу вам, как именно вы можете превратить свои цели в практические шаги. Узнайте больше о формуле постановки целей здесь.

Таким образом, заставьте ваших сотрудников или вашу команду придумывать еженедельные цели и определить их ежедневные шаги действия.

Заставьте их сосредоточиться на том, что принесет им желаемые результаты.И когда они увидят результаты, они почувствуют мотивацию.

Почему так важны маленькие цели и как их ставить

4. Помогите им с необходимыми ресурсами

Да, один из самых простых способов мотивировать людей — помочь им с необходимые им ресурсы.

Будут времена, когда люди будут чувствовать себя застрявшими и у них будут проблемы, которые они не знаю, как решить. Будет хорошо, если вы сможете оказать им помощь и ресурсы, необходимые им для решения своих проблем.

Например, я не технический специалист.И много раз я чувствую себя демотивированным, потому что я хотел изменить некоторые вещи на своем веб-сайте, но я просто не знаю, как это сделать.

Замечательно то, что я знаю, где искать решение. Иногда, Я буду размещать свои вопросы на форумах, в остальное время я проверю свой хостинг команда и попросите их решения. И много раз я просто буду искать решения в Google и научусь решать их самостоятельно.

Я не могу сказать, насколько это помогло мне и вдохновило меня на снова принять меры.Как только мои проблемы решены, я чувствую себя легче и готов принять снова в мире.

Поэтому помогайте людям, которых вы хотите мотивировать, решениями и Ресурсы.

5. Дайте им правильные стимулы

Если вы пытаетесь мотивировать свою команду работать над общей целью, то возможно, использование правильного стимула может оказаться полезным.

Другими словами, вы хотите использовать награды, чтобы побудить людей действие. Это простой для понимания метод, но его нужно проводить в правильно с правильной наградой, иначе она потеряет свою эффективность.

Ниже приведены 2 статьи, которые помогут вам лучше понять систему вознаграждений:

Когда задействованы правильные стимулы, людей станет больше мотивирован выступать.

6. Покажи им возможности

Знаете, что нам больше всего нравится? Мечты. Мы любим представлять все большие возможности в жизни, и каждый раз, когда мы думаем о достижении величие, живя идеальной жизнью и достигая наших целей, мы чувствуем мотивирован.

Вот почему продавать мечты эффективно.Вы хотите дать людям позитивный взгляд на свое будущее, чтобы они снова обрели надежду.

Большинство людей теряют мотивацию, потому что не могут соединить свои настоящий момент с тем, чего они хотят достичь в будущем. И если ты сможешь свяжите их с их мечтами и снова надейтесь, они однажды станут мотивированными более.

Вот почему визуализация — такой мощный инструмент. Когда вы представляете какое будущее вы желаете, например, вести успешный бизнес, гордиться поскольку вы наконец-то финансово свободны, вы можете путешествовать по миру в первоклассный, вы едете на работу на роскошной машине и т. д., даст вам прокачку.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей, покажите им возможности. Заставьте их снова мечтать. Дайте им представить желаемый успех и дайте им почувствовать надежду.

10 главных ключей к успеху в жизни — как воплотить в жизнь свои мечты

7. Позитивность излучения

Никто не любит плохие новости. Все мы любим слышать и получать хорошие новости. Представьте, что вы собираетесь на встречу со своей командой, вдруг приходит другой участник. в комнату и сказать вам что-то плохое, как бы вы себя чувствовали?

Мы не любим отрицательные эмоции, мы хотим, чтобы любовь была рядом с людьми. кто счастлив и позитивен.

Итак, не засоряйте негатив, вместо этого излучайте позитивную энергию. Станьте позитивным человеком, и окружающие автоматически воспрянут позитивной энергией.

Если вы хотите мотивировать людей, вы должны быть позитивным человеком. Вы не сможете кого-то вдохновить, если у вас нет энергии вдохновлять. Следовательно, всегда транслируйте позитив. Доносите до людей хорошие и положительные новости.

Преимущество позитивного мышления №1 согласно исследованию

8. Будь хорошим слушателем

Да, первое, что вам нужно сделать, чтобы мотивировать людей, — это стать хороший слушатель.Не ведите себя так, будто вы уже все это знаете и знаете, что за человеку нужно делать.

Во-первых, завоюйте доверие и уважение людей, прежде чем вы сможете мотивировать им что-то делать.

Представьте себе встречу с кем-то, кто пытается продать вам что-то, давая длинная речь, как вы отреагируете? Вы в конечном итоге купите то, что он продам?

Вы знаете ответ. Если вы хотите мотивировать людей, начните с их прислушивания. Узнайте их цели, их мечты и почему они не чувствуют себя мотивированными.Когда вы знаете причину, вы можете предложить лучшее и более эффективное решение.

Как быть хорошим слушателем: руководство для экспертов

9. Воодушевляйте людей мечтать о большом

Большие мечты вдохновляют. Вот почему большинство людей предпочитают работать в крупных компаниях, таких как Google, Tesla, Apple и т. д., потому что у компаний есть большие видения.

И один отличный способ мотивировать людей — это побудить их мечтать. большой. Чем масштабнее мечта, тем более возбужденным она будет.

Подумайте, вы думаете, что посетить торговый центр рядом с вашим домом, или что интереснее посетить шоппинг? район в стране, в которой вы никогда раньше не были?

Многие люди не осмеливаются мечтать о многом, потому что боятся того, следует.Они беспокоятся о том, что, если они потерпят неудачу, и сомневаются в своих силах.

И вот здесь вы вступаете. Вы можете вдохновлять людей, поощряя им мечтать по-крупному.

Итак, хотите научиться мечтать по-крупному? Прочтите эту книгу: Правило 10X.

10. Будьте хорошим примером

И наконец, хороший пример. Вы не можете мотивировать людей, если не чувствуете мотивировал себя. Если вы хотите быть хорошим лидером, вы должны установить себе хороший пример.

Не бросайте мусор, перестаньте искать виноватых и не жалуйтесь.Вместо этого ведите себя как уверенный в себе лидер, позитивный и всегда полезный.

Это особенно актуально, если у вас есть команда. Вы не можете вдохновить людей, если ты не подаешь хороший пример. Люди следуют за теми, кто настроен позитивно и с хорошие характеристики.

Подумайте обо всех великих лидерах мира. Такие люди, как Стив Джобс, Илон Маск, Ричард Брэнсон, Нельсон Мандела, Мартин Лютер Кинг, Альберт Эйнштейн, Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Уинстон Черчилль и другие.

Эти выдающиеся люди — великие лидеры, и их слова вдохновляющий.Люди хотят следовать за ними, потому что они дальновидные, и они показали себя отличным примером для подражания.

Сводка

Мотивации — это эмоции. А значит, мы справимся. Вы можете мотивируйте себя и окружающих, если хотите. Воспользуйтесь этими 10 советами выше, чтобы вдохновлять людей добиваться лучших результатов и жить лучше жизнь:

1. Хвалите и хвалите их усилия
2. Узнайте, что их мотивирует
3. Начните с меньших целей и покажите им, что необходимо сделать
4. Помогите им с необходимыми ресурсами
5. Дайте им правильные стимулы и вознаграждения
6. Покажите им возможности и дать им надежду
7. Излучайте позитив
8. Будьте хорошим слушателем
9. Воодушевляйте людей мечтать о большом
10. Будьте хорошим примером

Это статья может содержать партнерские ссылки.Это означает, что без дополнительных затрат на вы, я заработаю комиссию, если вы нажмете на ссылку и сделаете покупка. Как всегда, я рекомендую только те продукты и услуги, которым доверяю.

.