Как оценить сотрудника: 12 критериев + инструкция от HR

Как оценить эффективность сотрудника: методы и критерии

Сложные оценки эффективности опасны для коллектива. Менеджеры отвлекаются от текущих дел для подведения итогов года, а сотрудники расстраиваются из-за оценок. Как же тогда определить кандидатов на повышение? Как выявить неэффективного сотрудника?

На примерах пяти международных компаний рассказываем, как оптимизировать оценку персонала, сделав ее результативной и щадящей.

 

 

В 2015 году вице-президент по персоналу Лаcло Бок в своей книге «Work Rules!» приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании. Вот что стало известно.

Менеджеры мотивируют сотрудников ставить большие цели, но не ждут их выполнения

В Google есть внутренняя система оценки эффективности под названием OKR: Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые он надеется получить. В конце квартала по каждому результату выставляется оценка от 0 до 1. Ожидаемый результат — 0,6-0,7. Если сотрудник получил 1, значит, поставленная задача была слишком легкой для него. 0,6-0,7 — показатель того, что человек мыслил масштабно и установил так называемую moonshot goal — «цель долететь до Луны», то есть нечто грандиозное.

Справедливые зарплаты

В Google возможна ситуация, когда на одной и той же должности один сотрудник получает 10 000, а другой — 100 000 долларов, потому что лучше справляется. Конечно, это скорее исключение, чем правило. Однако Бок считает, что платить больше тому, кто работает лучше, справедливо.

Основное внимание уделяется мнению коллег

OKR — лишь часть оценки эффективности. Следующий шаг — оценка коллегами по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «великолепно»:

— нужно лучше
— стабильно оправдывает ожидания
— выше ожидаемого
— намного выше ожидаемого
— великолепно

Зачастую мнение менеджера о подчиненных искажается, потому что они стремятся показывать себя руководителю только с лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценке.

Все оценки суммируются, и группа выбранных сотрудников вместе с менеджером выставляет общий балл. Это обеспечивает беспристрастность оценки.

 

 

Как эффективно обучать сотрудников

8 шагов

 

 

Спасибо. Будет интересно!

 

Сотрудники анонимно оценивают своих боссов

Каждые полгода Google издает анонимный опросник, в котором собран фидбек подчиненных о своих менеджерах. Они оценивают склонность к микроменеджменту, качество обратной связи и обмена информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей. Эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88%, а нижняя граница — с 70% до 77%.

 

Оцениваются достижения сотрудников в целом, а не по одному удачному проекту. Команда становится сплоченнее во время обсуждений работы коллег. Разделение вопросов оплаты и развития мотивирует сотрудников, а независимая оценка не дает менеджерам терять бдительность.

 

 

Раньше в компании ставили цели в начале года, а после завершения проекта менеджер оценивал сотрудника. На расчеты по ранжированию тратили больше двух миллионов часов в год, но толку от рейтингов не было. Стало ясно, что такой метод неэффективен, и компания реформировала подход к оценке.

Еженедельные неформальные проверки

Руководители отделов общаются с подопечными раз в неделю в неформальной форме. Результат — содержательное и честное общение, которое помогает выявить успехи и неудачи и проанализировать их причины.

При оценке сотрудников руководители отвечают на следующие вопросы

 

Если бы сотруднику платили из моего кармана, наградил бы я его самым высоким бонусом?

Хочу ли я, чтобы этот сотрудник оставался в моей команде?

 

Может ли этот человек работать с высокой производительностью?

Повысил бы я этого сотрудника уже сегодня?

 

 

Это помогает руководителю принять решение о повышении или назначении прибавки к зарплате сотрудника, выяснить его ценность для команды.

Достижения сотрудников вознаграждаются финансово

Каждый квартал руководители компании пересматривают и оценивают цели сотрудников. Если результат оказывается положительным, сотрудник получает финансовую мотивацию. Это хорошо сказывается на эффективности проектов.

 

Руководители отделов общаются с подчиненными раз в неделю. Каждый квартал руководители компании пересматривают цели сотрудников. Окончательное решение по оценке принимает менеджер, который знает сотрудника лично и может измерить его вклад в работу.

 

 

Компания регулярно проводила оценивание результатов работы сотрудников, но бюрократические процессы замедляли работу. Вот что сделали в Netflix.

Модель «гибкий оптимизатор»

Компания отказалась от жесткого графика оценки эффективности. Вместо этого, как и в Deloitte, руководители еженедельно проводят со своими подчиненными персональные встречи, чтобы обеспечить честное общение и неформальное обсуждение вопросов эффективности, а еще сформировать корпоративную культуру.

Опрос 360°

В рамках опроса каждый сотрудник отвечает на три вопроса о коллегах:

 что им стоит продолжать делать?

 что им лучше перестать делать?

 что им стоит начать делать?

В результате все сотрудники получают честный анонимный фидбэк. Это помогает посмотреть на свою работу со стороны.

Обучение руководителей

Природа бизнеса требовала полной вовлеченности руководства в рекрутинговый процесс. Поэтому рекрутеры занялись обучением руководителей: готовили презентации, проводили индивидуальные занятия, рассказывали, как заинтересовать кандидатов, провести собеседования и собрать ответственную команду. Окончательное решение о выборе того или иного кандидата принимает руководитель.

 

Теперь критерий оценки сотрудников в компании — не количество часов, проведенных в офисе, а продуктивность. Если сотрудник приложил минимальные усилия, но достиг выдающегося результата, это оценят.

 

 

В 2012 году Adobe отменили систему пересмотра результатов и внедрили текущие проверки. Однако обсуждение проверок отвлекало менеджеров, а среди сотрудников росло напряжение. Эксперимент не сработал, и компания изменила систему.

Отказ от рейтингов и оценок

Adobe упразднила все рейтинги. Руководство пришло к мнению, что постоянные оценки повышают тревожность сотрудников.

Обратная связь

А вот от обратной связи отказаться невозможно — это ключ к построению корпоративной политики и здоровой команды. Так что неофициальные встречи и разборы полетов в компании приветствуются и проводятся регулярно. Главное условие — конструктивность как со стороны менеджера, так и со стороны сотрудника.

Менеджеры решают, сколько заплатить сотруднику

Чтобы вдохновить сотрудников и усилить продуктивность, компания Adobe изменила подход к контролю зарплаты. Теперь непосредственный начальник сам решает, получит ли сотрудник бонусы или прибавку. Это помогает вознаградить действительно лучших сотрудников и мотивировать остальных.

 

Мотивация сохранилась, а напряжение внутри команды спало. Сотрудники, которые и так работали превосходно, поняли, что их ценят. А те, кто хотел развиваться, почувствовали поддержку и поощрение.

 

 

General Electric — компания, которая воспитывает эффективных руководителей. Основой их системы всегда был простой принцип: не жалеть времени на работу с персоналом.

Индивидуальная оценка работы каждого члена коллектива

Индивидуальные обсуждения итогов работы считаются прекрасной возможностью для честных конструктивных диалогов. Люди чувствуют внимание к своей работе и личную ответственность за нее.

Использование девятиблочной модели с ячейками, отражающими уровни достижений

Каждый менеджер заполняет матрицу с ячейками, которые отражают разные уровни достижений сотрудников. И делает это для всех сотрудников, с кем ему довелось поработать.

Система [email protected] — Performance development at GE

Это система обратной связи с руководством, которая подразумевает:

 у каждого сотрудника есть ближайшие цели или приоритеты;

 фокус не на том, как хорошо люди что-то делают, а на том, как их работу улучшить;

 сотрудники могут запросить обратную связь в любой момент и у прямого менеджера, и у руководителя подразделения.

 

Допускаются эксперименты с новыми идеями, работники могут конструктивно критиковать менеджеров через обратную связь, которую обеспечивает система [email protected] Менеджеры внимательно следят за результатами работы каждого сотрудника, что обеспечивает честную конкуренцию и эффективность.

как конструктивно сообщать о необходимости развития?

По мнению экспертов британского аналитического агентства Oxford Economics¹, кризис, вызванный пандемией COVID-19, даёт малому и среднему бизнесу… преимущество над более крупными конкурентами!

 

За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям. 

 

Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?

 

«Кадровый голод в российских компаниях длится не менее 7 лет», – заявил глава Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ) Александр Шохин: «Более 60 % фирм признались в дефиците квалифицированных сотрудников, а 40 % организаций говорят о нехватке специалистов среднего звена»².

 

Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки. 

 

Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.

 

В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva.ai!

 

Преимущества использования системы оценки персонала

 

Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:

 

• позволяет руководству вести с сотрудниками конструктивный диалог о необходимости и способах развития,
• даёт возможность по результатам оценки профессиональных компетенций предметно обсуждать с каждым работником зоны роста, мотивацию, причины низкой эффективности и т. д., опираясь на объективные данные,
• позволяет вывести разговор из плоскости «Вы должны» в плоскость «Что мы можем сделать друг для друга?».

 

 

Чек-лист для создания и проведения системы оценки компетенций сотрудников

 

Шаг #1 Определяемся с целью

 

Целью оценки компетенции персонала могут служить самые разные аспекты деятельности компании. Базовым инструментом является общая ежегодная оценка компетенций, проходящая по унифицированной корпоративной модели.

 

Создание кадрового резерва и программ обучения, планирование карьеры персонала, профессиональное развитие, мотивация сотрудников, расширение или сокращение штата также могут послужить целью оценки компетентности персонала.

 

Для этих целей существуют специальные модели оценки, относящиеся к определенным позициям сотрудника: лидерская, управленческая, информационная, мотивационная, когнитивная, коммуникативная и т. п.³

 

Случается, что понимание цели оценки уровня компетенций может быть уточнено уже в процессе.

 

«Однажды к нам обратился заказчик, который попросил оценить компетенции шести топов его компании и их соответствие занимаемой должности», – поделились в компании МАИЛ. «Я выслушала жалобу клиента о том, что компании, к которым он обращался с этим запросом ранее, не дали ему исчерпывающего ответа на вопрос, кто же из этих руководителей эффективнее для организации. И поняла, что для этой цели помимо психологического профиля и набора профессиональных навыков, необходимо учитывать EQ руководителей, их уровень социального развития и лояльности к компании». 

 

По этой причине специалисты консалтинговой компании включили в оценочный лист дополнительные пункты, исследующие стиль руководства и мотивацию руководителей. Это помогло: по результатам оценки компетентности персонала заказчику предоставили именно ту информацию, которая ответила на поставленные им вопросы.⁴

 

 

Шаг #2 Создаём комитет по оценке и назначаем ответственного за процедуру

 

Критериями, на которые следует ориентироваться при подборе потенциальных экспертов в комитет по оценке персонала, являются:

 

• высокая квалификация специалиста,
• максимально возможная непредвзятость. 

 

Полностью субъективность оценки исключить нельзя, если не прибегать к сугубо математическим измерениям. Но при оценке персонала важно умение оценивающего специалиста мыслить конструктивно и без предубеждений.

 

Шаг #3 Определяем вид и методы оценки персонала⁵ 

 

Традиционно выделяют 3 основных вида оценки персонала.

 

• Плановая оценка – как правило, это текущая комплексная оценка, которая даёт исчерпывающую информацию о каждом сотруднике из выбранной группы.
• Внеплановая оценка – экспресс-оценка, которая даёт возможность в сжатые сроки провести массовую оценку персонала по отдельному аспекту, значимому для бизнеса здесь и сейчас.
• Оценка персонала при подборе – базовая процедура, сопровождающая наём сотрудников.

 

В стандартные процедуры оценки персонала входят:

 

• оценка профессиональных компетенций сотрудника,
• оценка личностных качеств сотрудника (особенности психотипа),
• оценка эффективности работы сотрудника за выбранный период времени,
• оценка должности – её значения и стоимости для компании.

 

О разнообразии методов оценки персонала вы можете прочитать в материале «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?». Напомним, что к наиболее востребованным и распространённым относятся такие методы, как:

 

 

Методы оценки должны коррелировать с целью её проведения и охватывать стандартные процедуры. Это обеспечит надёжность результата и соответствие решаемой бизнес-задаче.

 

Шаг #4 Конструируем систему оценки 

 

Задача оценки персонала – получить детальный ответ на вопрос: «Какими качествами и компетенциями должен обладать сотрудник для эффективного выполнения конкретных задач?». Обеспечить точность ответа поможет заранее продуманная система, по которой компетенции сотрудником будут охарактеризованы.

 

1. Сформируйте перечень оцениваемых компетенций.
2. Выберите шкалу оценки (бальные и качественные показатели).
3. Создайте графическую шкалу, чтобы наглядно показать руководителю распределение компетенций по сотрудникам, а сотрудникам – их рейтинг. 

 

 

Ряд показателей описывается с помощью баллов, это, например:

 

• профессиональные навыки,
• дополнительные навыки,
• личностные характеристики,
• уровень здоровья,
• уровень лояльности к предприятию,
• потенциал развития.

 

Некоторые показатели оценки персонала носят качественный характер, как, например:

 

• мнение руководства оцениваемого,
• мнение коллег оцениваемого,
• мнение подчиненных оцениваемого,
• мнение сторонних экспертов,
• самооценка и др.

 

Одним из эффективных инструментов оценки компетенций, о которых стоит упомянуть, является разбор рабочих ситуаций по методике STAR (от англ. «ситуация – цель – действия – результаты»). Такая оценка проводится в формате интервью и включает следующие этапы:

 

• сотруднику предлагается ситуация, в которой применяются оцениваемые компетенции,
• указывается цель, которую нужно достичь,
• сотрудник предлагает решение: рассказывает, как он будет действовать в подобной ситуации,
• HR-специалист анализирует, какие компетенции были задействованы

 

Целесообразно определять не факт наличия / отсутствия тех или иных компетенций, а уровень их развития по сумме положительных и отрицательных индикаторов.

 

 

Шаг #5 Тестируем систему оценки и при необходимости вносим корректировки

 

Проведите тестовую процедуру оценки персонала, чтобы оценить эффективность разработанной системы. Для этого вам нужно выбрать небольшую группу сотрудников, которая по итогам проведения пилота даст вам обратную связь, и руководителя, который сообщит, удалось ли по итогу оценки персонала получить ответы на ключевые вопросы.

 

Шаг #6 Заранее уведомляем сотрудников о проведении оценки компетентности

 

Оповестите сотрудников в письменной форме о дате проведения оценочного мероприятия и времени, которое оно может у них занять. Придерживайтесь позитивной и дружелюбной тональности: успокойте сотрудников, сообщив им о целях оценки и напомнив, что её проводят не чтобы кого-то уволить или наказать, а чтобы помочь сотрудникам развиваться, а компании – стать лучшим местом работы на рынке труда.

 

 

Шаг #7 Обрабатываем результаты оценки сотрудников и выдаём письменное заключение

 

Не все методы оценки персонала это позволяют, но по возможности процесс сбора и обработки данных оценочной процедуры должен быть обезличен. Особенно если в оценочный комитет входят внутренние эксперты. Примером может служить закрытое тестирование сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих приблизительно один и тот же вид задач.

 

HR-менеджер раздаёт анкеты и задания, присваивая каждому сотруднику уникальный кодовый номер. Сотрудники выполняют задания (одинаковые или похожие), затем экспертная комиссия получает на руки только их работы под кодовым номером, но не анкеты. После проведения оценки персонала HR-специалист по коду соотносит результаты оценки с анкетами сотрудников и подводит итоги.

 

Письменное заключение о результатах каждого сотрудника должно носить приватный и конфиденциальный характер, доступ к которой имеют только руководство, ответственный HR-специалист и сам сотрудник. Сводная статистика по отделам и компаниям должна носить обобщённый характер.

 

Шаг #8 Информируем о результатах проведенной оценки каждого из сотрудников в форме личной беседы

 

Выделите время на то, чтобы обсудить с каждым сотрудником его результаты. Это нужно, чтобы у команды не сложилось впечатление, что самые важные выводы сделаны исключительно «наверху».

 

Скрытая информация создаёт ощущение угрозы, а личная беседа – это возможность сделать процесс оценки персонала прозрачным и понятным, создать ощущение безопасности для сотрудника и настроить его на дальнейшее развитие в компании.

 

 

Дальнейшие шаги после оценки компетенций сотрудника – это принятие решений, корректирующие меры и – через определённый промежуток времени – повторение цикла.

 

Альтернатива самостоятельному составлению чек-листа оценки сотрудников в вашей компании – использование готовых моделей или разработка своей модели на их основе, например, бесплатной библиотека компетенций ТМА⁶. 

 

Библиотека содержит 53 компетенции, для каждой из которых приведены поведенческие индикаторы на разных уровнях: стратегическом, тактическом оперативном, – вопросы для собеседования, возможные действия по развитию компетенции и другая информация.

 

На основе чек-листа также можно разрабатывать и проводить тестирования, аттестации, анкетирования, деловые игры, опросы (180, 360, 540 градусов). Это универсальный инструмент оценки, позволяющий при правильном преподнесении и применении мотивировать сотрудников к развитию.

 

А правильным считается использование инструментов оценки не в целях наказания, а в целях развития сотрудников и повышения эффективности работы. И, чтобы добиться позитивного отклика, сообщать о необходимости развития тоже нужно грамотно.

 

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

 

Психолог Мичиганского университета, Норман Майер предлагает руководителям использовать три подхода при донесении результатов оценки до сотрудника⁷.

 

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора.
Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше». 

 

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

 

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту. 

 

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

 

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

 

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

 

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику⁸ возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

 

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

 

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником. 

 

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

 

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное. 

 

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

 

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

 

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

 

1. Leaders 2020. The next-generation executive: How strong leadership pays off in the digital economy // Oxford Economics. 2020.
2. Шохин: более 60% российский компаний испытывают дефицит квалифицированных кадров // ТАСС. 2015.
3. Оценка персонала по компетенциям // Лаборатория деловых игр. 2019.
4. Оценка компетенций сотрудника // Studyile.ru
5. Оценка компетентности персонала. Положение // Gostost.ru. 2017.
6. Библиотека компетенций // ТМА Talent Management System. 2017.
7. Учебное пособие по курсу: “Управление персоналом” // Studbooks.net
8. Оценочная беседа: оттачиваемые навыки // журнал Директор по персоналу. 2015.

анализ кандидата или сотрудника с помощью расширенного интервью или метода 360

Расширенное интервью или метод 360

Индивидуальная оценка персонала или отдельных кандидатов — это глубокий и всесторонний анализ профессионального и личностного поведения, сильных сторон и зон развития с помощью расширенного интервью или получении обратной связи об участнике (метод 360).

Расширенное интервью — это вид структурированного интервью, в ходе которого высококвалифицированный психолог определяет уровень развития необходимых компетенций. Этот метод оценки персонала направлен на выявление поведенческих примеров, личностных качеств, индивидуальных особенностей, паттернов поведения, ценностей и установок.

Расширенное интервью помогает принять решение по истечении испытательного срока или подобрать кандидата на вакансию, сформировать кадровый резерв, определить сильные стороны, ограничения и зоны развития участника, принять решение о переводе сотрудника на руководящую должность.

Преимущества метода

• Оценка на основании характерного для кандидата поведения, информация о котором получена в интервью
• Последовательность и объективность
• Подходит для оценки руководителей высшего уровня, задачи которых слабо регламентированы и находятся в высокой зоне риска и ответственности
• Комфортный для интервьюируемого формат личной, доверительной беседы

Оценка 360 — методика, предполагающая получение обратной связи от сотрудников, с которыми работает участник оценки. Он позволяет определить сильные стороны, ограничения и зоны развития сотрудника и используется в компаниях с развитой корпоративной культурой

Преимущества метода

• Всесторонняя оценка
• Способствует доверию, повышает ценность обратной связи
• Учитывает мнение внешних клиентов
• Способствует укреплению корпоративной идентичности

К ограничениям этого метода можно отнести потребность в высокой степени конфиденциальности и возможную необъективную оценку со стороны некоторых сотрудников. Поэтому метод 360 не является инструментом выявления потенциала сотрудников и не рекомендуется для принятия управленческих решений или карьерных перемещений.

Оценка сотрудников методом Performance Review

Представим себе ситуацию: сотрудник проработал в компании определенное время и хотел бы обсудить карьерные возможности. Либо руководство хотело бы проверить эффективность команды за определенный период. В таких случаях компания должна провести Performance Review сотрудника – оценить проявление профессиональных качеств в работе, эффективность выполнения задач и потенциал для продвижения по карьерной лестнице, обсудить понимание роли в команде, дать конструктивный фидбек и помочь с постановкой и достижением целей.

Именно для этого придумана практика внедрения performance review в крупных компаниях. Перфоманс ревью относится к наиболее популярным методам оценки персонала, а частота и глубина этой проверки зависит от размеров компании, а также её целей.

Метод Performance Review – что это?

Для начала определимся, с чем имеем дело:

Performance Review (от англ. «обзор производительности») – это метод оценивания труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития. Процесс ревью проходит тет-а-тет между менеджером и работником.

Почему этот подход так популярен?

• Он использует оценку 180° или 360°, частью которой является самооценка сотрудником заявленных им рабочих качеств (компетенций), а также оценка со стороны линейного менеджера и коллег. В результате человек получает наиболее объективную картину проявления своих навыков на работе.
• Это наиболее простой и объективный способ прояснить с сотрудником его сильные и слабые стороны, обсудить закрытые и незакрытые цели и задачи и поставить цели на следующий период.
• Если у сотрудника есть пожелания по карьерному развитию или повышению компенсации за работу, перформанс ревью поможет без предубеждений принять взвешенное решение насчет продвижения по карьерной лестнице.
• Наконец, это открытый способ коммуникации с сотрудниками, который позитивно влияет на имидж работодателя.

Какие критерии учитываются при оценивании сотрудника?

На ревью оценивают корпоративные и профессиональные компетенции. При этом, рассматривают компетенции, которые непосредственно нужны для занимаемой должности, но также и так называемые soft skills: был ли он хорош в коммуникации  с клиентами, самостоятельно ли решал возникающие проблемы, смог креативно подойти к заданию, и т.д. Все это можно описать, добавить индикаторы — основные характеристики, помогающие понять, как оценить компетенцию — и получить измерение той же коммуникативности или автономности в числовом значении. И это — одно из преимуществ объективного Performance Review.

Ревью также оценивает потенциал сотрудника в рамках текущих возможностей на занимаемой должности. Как он раскрывается, проявляет себя и может ли претендовать на продвижение? Оценка потенциала важна для определения активных и вовлеченных игроков-сотрудников, которых можно воспитать внутри команды и вырастить для высоких должностей. 

С другой стороны, оценивается эффективность на рабочем месте. Она нужна для вычисления самых продуктивных сотрудников, но с другой стороны помогает определить, в каком департаменте не хватает рук, чтобы справляться с задачами. Для этого необходимо проанализировать три составляющие эффективности:

• закрытие рабочих целей (OKR)
• продуктивность на рабочем месте и решение повседневных задач
• достижения и вклад в развитие компании за период

Для чего нужен перфоманс ревью?

Во-первых, регулярное проведение оценки – это возможность для члена команды показать себя, проговорить с начальством личные успехи, обсудить справедливое вознаграждение в виде пересмотра зарплаты, если это уместно. 

Во-вторых, метод выгоден и компании. Перфоманс ревью помогает определить сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и ее спад, понять, что влияет на коллектив. А линейным менеджерам такой подход нужен, чтобы обстоятельно и аргументированно влиять на карьерный путь подчиненных. Если на руках есть числовое подтверждение того, что сотрудник не справляется с обязанностями, ему намного проще объяснить это, предъявив факты и цифры. Плюсом перфоманса является его прозрачность — все открыто, оценивание проходит честно, цели и статусы задач легко отслеживаются, так что у сотрудника не остается претензий к руководству.

Каковы этапы проведения Performance Review?

Как мы уже определились, стороны в этом процессе две – менеджер и сотрудник компании. Каждый из них готовится поэтапно. Менеджеру необходимо:

Определиться с компетенциями для оценивания за период

Выбрать, какие компетенции будем оценивать, и обозначить индикаторы для оценки. Например, если мы выбираем компетенцию “Коммуникабельность”, то индикаторами высокой оценки будут желание брать на себя ответственность за общение с клиентами и коллегами, умение выстроить логичный диалог, умение убеждать и склонять клиента на свою сторону, умение расположить к себе, выслушать и т.д. 

Компетенциями могут выступать:

• Уровень знаний продукта или услуги
• Ведение коммуникаций внутри команды / со внешними заказчиками или клиентами
• Вовлеченность в командную работу
• Желание брать ответственность
• Тайм-менеджмент
• Управление конфликтами 
• Адаптируемость 

Собрать показатели продуктивности

• KPI (от англ. «ключевые показатели») – количественная оценка выполненной работы в зависимости от объема задач и времени, на него потраченного. Ки-пи-ай, как их еще называют, могут быть разными в зависимости от должности – количество прописанных сценариев, постов для социальных сетей, запущенных рекламных кампаний и т.д.
• OKR (от англ. «объективные ключевые результаты») – узкоспециализированный маркер выполненной работы в зависимости от влияния ее на конечную цель компании. Например, гейм-разработчикам была поставлена задача вывести игру в топ-10 по количеству загрузок на Apple Store. Если сотрудник вложился в эту цель, его OKR будет выше. Постановка целей OKR обсуждается на встречах 1-on-1 с линейным руководителем, который помогает определить наиболее важные из них.
• Отчет о проделанной работе запрашивается у сотрудника, который анализирует свои задачи за период и передает менеджеру перед встречей результаты по ним.

Провести оценку деятельности 

Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором — подключаются еще и коллеги. На примере оценки 180 градусов рассмотрим процедуру:

• для составления опросника по сотруднику, создаем вопросы по выбранным выше компетенциям. Если сотрудник проявляет себя с лучшей стороны, ему ставится высокая оценка. Если же он неактивен, оценка будет ниже. Обычно используется шкала от 1 до 5, где 1 — негативный результат, 5 — позитивный. 
• добавляем вопросы по эффективности и потенциалу на рабочем месте. Для оценки этих показателей используем закрытые за период задачи, выполненный план по прошедшим 1-on-1 и другие ресурсы сотрудника. 
• готовый опросник передаем сотруднику для самооценки. Параллельно по тем же критериям сотрудника оценивает его руководитель.

Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговый 1-on-1 с менеджером.

Будьте в курсе всего!

Оставайтесь всегда в курсе всех новостей и акций с Peopleforce.
Просто введите вашу почту и нажмите кнопку “подписаться”.

Подготовиться к разговору с сотрудником

Перед 1-on-1 встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи 1-on-1 и еще раз проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения.

Встреча с сотрудником

На встрече сотрудник и менеджер анализируют показатели за прошедший период, обсуждают оценку по компетенциям, смотрят на выполненные задачи и совместно ставят новые цели. Руководство обязательно должно проявить инициативу в расстановке приоритетов – так человеку проще будет понять, на чем сфокусироваться в первую очередь, и оценить уровень готовности. Но нередко этот момент упускают из виду – и зря. Какие же еще бывают ошибки в performance review?

Что стоит и чего не стоит делать на перформанс ревью

Ошибки при оценивании эффективности – какие бывают, и как избежать?

Первая и самая большая ошибка при проведении Performance Review, с которой сталкиваются участники процесса – преувеличение или преуменьшение своих заслуг. Так устроена психика – мы любое признание вины или ошибки принимаем как негатив, который может повлиять на отношение начальства или даже на уровень оплаты труда. Поэтому перед оценкой менеджер должен четко расставить приоритеты – всё, что будет оцениваться, рассмотрим только в контексте будущего роста в компании. Хотите развиваться? Оценивайте себя трезво и свободно принимайте критику коллектива, если она конструктивна.

Что ещё должны учитывать стороны оценивания?

• Избегать критики без примеров и фактов
• Перестать сравнивать сотрудников и их достижения
• Пускать или поддерживать слухи в компании
• Повторяться и использовать аргументы, которые уже были сказаны
• Избегать слов «всегда» и «никогда», поскольку это нивелирует признание ошибок или работу над собой
• Избегать фразы «нужно больше времени», потому что для любой задачи участники четко проговаривают рамки выполнения; если же сотрудник жалуется на то, что ему банально не хватило времени, это могут расценить, как попытки оправдаться

Что делать после перформанс ревью?

После разговора нужно обязательно зафиксировать договоренности, которые обсудили, чтобы и у компании, и у сотрудника было одинаковое понимание ситуации. Важно прописать цели, которые совместно поставили – и обязательно наметить следующую встречу. В общем, требуется небольшой follow-up, выводы, которые высылаются сотруднику во избежание недопониманий. Иногда о нём забывают, поэтому задача менеджера – проследить за письменным подтверждением итогов беседы.

Разница между старыми методами оценки и методом перфоманс ревью 

Плюсы и минусы проведения Performance Review

Общая польза от метода

Такой тип оценивания – хороший метод управления сразу результативностью, мотивацией и развитием своих подчинённых. Большим его преимуществом является оценка сотрудника сразу с нескольких сторон – самооценка, мнение коллег и мнение менеджера. А полученные графики по оцениванию и коэффициентам результативности компания может использовать для подведения промежуточных и итоговых результатов года. И, конечно, нужно помнить про особенность Performance Review – это только один из методов подсчета эффективности, но именно он помогает не потерять успехи важных для компании талантов, растить их и продвигать по карьерной лестнице. 

Вот еще несколько плюсов для обеих сторон:

• Разделение ответственности в процессе открытой обратной связи
• Признание успехов и соответствующее вознаграждение
• Согласование индивидуальных задач и составление Development Plan – плана развития сотрудника
• Разъяснение ожиданий и задач
• Совершенствование коммуникации и повышение лояльности

А есть ли минусы?

Если уж мы заговорили о рейтингах, которые влияют на итоги года и возможность попросить прибавку к окладу, нужно вспомнить, что они не всегда бывают объективны. Вот минусы оценивания:

• менеджмент концентрируется на количественных, а не качественных результатах
• плохо прописанные KPI, OKR и цели развития негативно влияют на понимание человеком его роли и задач, и в результате составление рейтингов для перфоманс ревью может быть слишком субъективным и не соответствовать правде
• плохо проработанные опросники для оценки 180° или 360° усугубят ситуацию

Напрашивается вывод – работать в первую очередь над объективными показателями для составления анкет персоналу и менеджеру, который проводит оценивание. 

Автоматизируем проведение ревью с помощью HRM-платформ

К инструментам проведения оценивания можно отнести:

• программы, которые помогают наладить коммуникацию: Google Meetings, Google Calendar, индивидуальные письма с напоминанием о встречах и др.
• программы по постановке задач: Trello, Todoist, Evernote
• опросники и анкеты для обратной связи

Проблема здесь в том, что в процессе работы и подготовки к ревью даже самые кропотливые менеджеры могут забыть о каком-то пусть и незначительном нюансе, который в итоге повлияет на взаимопонимание между ним и подопечным. Как результат – ошибки в коммуникации и плохая постановка целей.

Собрать задачи воедино может платформа для HRM-задач, если она предусматривает возможность проводить ревью персонала. Например, модуль PeoplePerform позволяет:

Так выглядит карточка встречи по каждому сотруднику в PeoplePerform

• прописать OKR и расставить приоритеты по целям вплоть до даты их выполнения. Так у всех будет наглядное видение, с чем предстоит работать – и намного меньше вопросов по дедлайнам
• создать цикл оценки сотрудников по методу 180° с возможностью добавления вопросов по профессиональным компетенциям, оценке эффективности и потенциала. Сотрудник оценит свои навыки, а его линейный менеджер — навыки подчиненного. Система проанализирует ответы и сведет их в удобный график для сравнения.

Результаты оценки 180 градусов в PeoplePerform

• после проведения цикла оценки сотрудник попадает в один из блоков матрицы 9 boxes, и руководство может посмотреть, к какой категории развития потенциала и эффективной работы он относится.

Матрица 9 boxes в PeoplePerform

Компании, которые используют метод перформанс ревью в работе

Adobe

Метод оценивания в компании Adobe используется с 2012 года, более того – компания использует процессы автоматизации, чтобы облегчить коммуникацию с работниками. За девять лет компания просчитала, что с помощью ревью сохранила более 100 тысяч рабочих часов, которые сотрудники тратили на прояснение задач или заполнение лишних брифов. Показатели по лояльности после начала использования HRM-платформ выросли на 10%. 

Google

Гигант на рынке труда Google к оцениванию сотрудников подходит очень детально – компания ввела в ревью дополнительный уровень, который получил название «калибровка». После того как менеджер составляет предварительный рейтинг по сотруднику, основываясь на шкале от «нуждается в улучшении» до «превосходит ожидания», он собирает фокус-группу, которая рассматривает индивидуальные показатели и снижает уровень субъективности рейтинга.

General Electric

Опыт проведения перформанс ревью в этой компании берет начало еще в 1979, и, по словам руководства, стал уже неким ритуалом. За столько лет компания разработала целое приложение по коммуникации с персоналом – оно помогает собирать ежедневные отзывы по рабочим процессам и даже позволяет собирать «плюшки» за активность, которые потом можно перевести в дополнительный показатель мотивации.

Применение Performance Review, по нашему скромному мнению, – один из самых комплексных способов оценки сотрудника не только количественно, но и идейно. А идея проста – помочь понять, что оценка нужна ради развития профессиональных качеств. Так что, при соблюдении всех правил игры, кто же откажется «прокачать» свои навыки и доказать, что именно он влияет на успех всей компании?

Если вы заинтересованы в автоматизации процесса оценки сотрудников, воспользуйтесь бесплатным пробным периодом в течении 14-ти дней – просто зарегистрируйтесь на сайте компании и получите возможность протестировать нужные функции.

Cover image by Mario Jacome

Как организовать оценку персонала — FORMATTA

Если вы HR и перед вами стоит задача оценить сотрудников компании, наверняка вы ищете ответы на самые разные вопросы: «Как рассказать об оценке сотрудникам? Какое участие в оценочных мероприятиях должен принимать бизнес? Как выбрать упражнения для ассесмента?»

Мы написали 11 вредных советов, которые стопроцентно приведут к провалу проекта по оценке персонала. Если знаете ещё какие-то действенные способы — напишите их в форме в конце статьи: ничто не уберегает от ошибок лучше, чем их структурированная база.

Совет 1: Никогда не определяйте точные цели оценки

Зачем вам выбирать, для чего проводить оценку? Всем и так всё понятно, к тому же гибкость и неопределённость сейчас в моде — чем более расплывчато вы сформулируете цели оценки, тем большее применение потом найдёте её результатам. Лучше, если эджайл распространится и на критерии оценки.

Совет 2: Тщательно скрывайте от участников любую информацию об оценке

Ни в коем случае не рассказывайте, как она будет проходить и на что влиять. Пусть приглашение в рабочем календаре станет для сотрудников сюрпризом — в конце концов, чем больше они волнуются, тем серьёзнее к ней относятся. Чем больше разговоров и переживаний об оценке — тем выше статус процедуры в компании. Да и командный дух повышается от коллективного страха как нельзя лучше.

Совет 3: Бизнес и оценка — несовместимые вещи

Оценка персонала — дело исключительно HR, незачем беспокоить менеджмент компании, а приглашать топов к участию в оценочном мероприятии — и вовсе верх самонадеянности. Задача бизнеса — управлять компанией, а с людьми разберётся HR.

Совет 4: Не тратьтесь на дорогие упражнения для ассесмента

Любой лонгрид из аналитического журнала подойдёт в качестве материала для оценки. Свяжетесь с провайдером оценки — получите кипу документов и заверения, что наблюдать за участниками нужно по строгим правилам. Но зачем вам эти правила — в конце концов, это вы оцениваете, а не наоборот.

Совет 5: Не поленитесь поддержать «своих»

Наверняка среди участников будут те, от кого вы ждёте высоких результатов. Не нужно подвергать свои ожидания опасности — раскройте им содержание материалов оценки. Если такой риск не для вас — только намекните, какие компетенции будут оцениваться. Пробный ассесмент для «своих» — тоже хорошее решение.

Совет 6: Превратите оценку в квест

Участники не должны скучать на оценке, а вам не помешает проявить креативность в полной мере. Достаточно, если вы просто забудете забронировать аудиторию для ассесмента. Но не позаботиться о маркерах, флипчартах и других принадлежностях тоже будет не лишним. Пусть участники справляются с заданиями при помощи подручных средств. В конце концов, они должны надолго запомнить этот день.

Совет 7: Интегральную сессию проводите в кафе

А лучше в корпоративной столовой. Сидеть несколько часов в закрытой переговорке — то ещё удовольствие, куда интереснее шумно подводить итоги во время обеда. Главное — погромче называйте фамилии. Можете забыть на столе заполненную оценочную форму, это добавит пикантности всему процессу.

И не забудьте выложить фото с материалами оценки в инстаграм. Лучше, если это будет селфи на фоне оценочной формы с хорошо просматриваемыми оценками и фамилиями. Не забудьте про хештег #люблюсвоюработу — не важно, что скорее всего совсем скоро придётся искать новую.

Совет 8: Обратную связь по результатам оценки давайте как можно позже

Участники забудут, что было на ассесменте, а вам будет легче убедить их в своих выводах. А лучше обойтись вовсе без обратной связи — зачем вам лишние нервы, кому надо — сам всё поймёт.

Совет 9: Отчёты на участников пишите как можно объёмнее

Чем больше информации — тем больше пользы для бизнеса. Только представьте: вы наконец сможете достучаться до руководителей участников. Менеджер прочитает 5-6 отчётов по 20 страниц и сразу прочувствует, что все люди уникальны и к каждому нужен особый подход. Для усиления эффекта не злоупотребляйте схемами и графиками, иначе менеджер считает всю информацию из них и не дойдёт до ваших выводов.

Совет 10: Не забудьте про гороскопы, физиогномику и диагностику профессионализма по почерку

Делать выводы о сотруднике только на основании ассесмента — показывать себя ленивым специалистом и игнорировать данные, которые предлагает сама жизнь. В конце концов, вы же не просто так спрашивали у коллеги, любит ли он оперу.

Совет 11: По итогам оценки повесьте рейтинг участников на самое видное место

Компания должна знать своих героев. Во-первых, конкуренция — это полезно, а во-вторых, прозрачность оценки — один из главных её постулатов.

Как оценить эффективность сотрудников на удалёнке

Не так много найдется надежных показателей производительности, которые могут быть применены ко всем без исключения «белым воротникам». Конечно, на удалёнку переводятся не только работники умственного труда, но именно они составляют большинство. На рынке имеется множество инструментов для измерения их продуктивности, но выбор, какой использовать, зависит от отслеживаемой метрики и роли конкретного сотрудника.

Многие работодатели столкнулись с тем, что им сложно обеспечить эффективное использование рабочего времени. Сотрудники легко отвлекаются — вместо того, чтобы выполнять рабочие задачи, они проверяют почту, делают покупки в Интернете или постят в Facebook. По оценкам Gartner, к концу 2020 года 80% компаний будут использовать инструменты мониторинга, чтобы следить за своими сотрудниками, включая их электронную почту, сообщения в социальных сетях и биометрические данные. Мониторинговые приложения используют эти цифровые данные для контроля индивидуальной продуктивности.

Контроль рабочего времени

Первый, самый очевидный показатель, — это время, которое сотрудник проводит за компьютером. Его можно легко измерить по тому, например, когда он регистрируется в сети и выходит из нее. На рынке имеется множество специализированных решений для отслеживания рабочего времени. Кроме того, такие инструменты встроены во многие пакеты для управления проектами.

Отслеживание рабочего графика удалённого сотрудника — непростая задача сама по себе. Программное обеспечение от ActiveTrak, Hivedesk, Teramind, Time Doctor, WorkExaminer и другие подобные решения устанавливается на пользовательские компьютеры, и позволяет компаниям контролировать действия удаленных сотрудников. Большинство программ отслеживает нажатия клавиш, электронную почту, передачу файлов, используемые приложения и время, затрачиваемое сотрудником на выполнение каждой задачи. Многие способны периодически делать снимки экрана, чтобы менеджеры могли посмотреть, чем занят сотрудник.

Достижение баланса между мониторингом производительности сотрудников и их автономией — трудная задача. Но без доверия невозможно ожидать от сотрудников эффективной работы.

Скриншоты делаются с периодичностью от 1 до 15 мин. Для тех, кто одержим слежкой за сотрудниками, такие программы как Kickidler предлагают запись экрана со всеми действиями сотрудника на видео. Запись индексируется, так что работодатель может посмотреть, какие сотрудник посещал сайты, какие приложения запускал и что он в них делал. Например, если он заходил на сайт с поиском работы, то программа позволяет перемотать сразу на это фрагмент и посмотреть, чем он интересовался.

Пример временных метрик продуктивности

Продолжительность активной работы. При удаленной работе менеджеры хотят контролировать, сколько времени сотрудник действительно тратит на работу. Такие программы как Kickidler позволяют контролировать интенсивность нажатий клавиш и мыши и сопоставлять их с использованием конкретного программного обеспечения.
Пример целевого KPI: 90% рабочего времени. Например, при восьмичасовом рабочем дне сотрудники должен заниматься «активным выполнением задач» не менее 7 ч 12 мин.
Длительность простоя. Время, потраченное на задачи, не относящиеся непосредственно к работе, например, на просмотр социальных сетей или видео на YouTube. Пример целевого KPI: не более 5% рабочего времени.

Если и этого мало, то, например, Remotedesk позволяет записать через веб-камеру на компьютере, чем человек занимается в рабочее время. Используя алгоритмы машинного обучения, RemoteDesk может распознать использование запрещенных устройств, например, видеокамеры, и отследить различные отвлекающие события во время работы как разговор по телефону, еда за компьютером или разговор с членами семьи. Все перерывы, которые сотрудник устраивает в течение дня, автоматически вычитаются из рабочего времени.

Доверие, точнее его отсутствие, — одна из самых серьёзных проблем при удалённой работе. Недавнее исследование Принстонского Университета показывает, что сотрудники лучше работают, когда им предоставлена большая автономия. Если компания доверяет сотрудникам в выборе времени решения задачи, то они менее склонны менять работу и лучше себя чувствуют (а это один из главных факторов продуктивности, о чем подробнее в следующих разделах).

Назойливый же контроль и попытки микро-менеджмента часто ведут к обратным результатам. У сотрудников может сложиться обоснованное впечатление, что им не доверяют и что компания не уважает их конфиденциальность. Если компания не готова отказаться от контроля сотрудников, то она, по крайней мере, должна их проинформировать, что именно отслеживается и каковы цели мониторинга. Никому не будет приятно узнать, что за ними шпионят, поэтому наблюдение не должно вестись скрытно.

Сотрудники лучше работают, когда им предоставлена большая автономия. Если компания доверяет сотрудникам в выборе времени решения задачи, то они менее склонны менять работу и лучше себя чувствуют.

Инструменты учёта рабочего времени могут использовать не только как средство принуждения, но и во благо сотрудников. Например, если контроль выявляет, что кто-то работает слишком много, то это может свидетельствовать о его перегрузке. Длительная переработка способна привести к снижению удовлетворенности работой, выгоранию и уходу ценного сотрудника. Это повод перераспределить нагрузки или, хоть ситуация и не благоприятствует, нанять сотрудника ему в помощь.

Контроль результатов

Отчёты о времени и действиях сотрудников — ненадёжный источник информации о том, насколько эффективно они работают. Один человек может просидеть за компьютером весь рабочий день и ничего ни сделать, другой же справиться с задачей за пару часов. Учет рабочего времени имеет смысл при почасовой оплате. Вознаграждение же за результат заставляет сотрудников сфокусироваться на выполнении большего количество задач за минимальное время.

Хорошо управляемые распределенные команды часто оказываются более продуктивными, чем работающие в офисе, именно потому, что они вынуждены применять более объективные метрики чем «время, просиженное за столом». Результаты довольно просто отследить с помощью программного обеспечения управления проектами, таких как Jira, Notion или даже простых электронных таблиц. При удаленной работе компании часто используют такие инструменты как Basecamp, Pivotal Tracker и Trello.

Задачи у всех разные, поэтому компаниям необходимо задать свои собственные ключевые показатели эффективности и определить метрики, которые необходимо измерить для достижения этого результата. Например, цель может состоять в сокращении длительности телефонных звонков сервисной службы при сохранении качества обслуживания клиентов. Соответственно, наряду с длительностью звонков необходимо контролировать уровень удовлетворенности клиентов.

Пример метрик для службы поддержки

Число вызовов. Это общее количество звонков, на которые сотрудник службы поддержки клиентов ответил в течение заданного периода времени. Эта метрика может использовать для измерения количества входящих вызовов в службу поддержки клиентов, а также вызовов в очереди службы автоматического распределения вызовов (ACD). Пример целевого KPI: 70 вызовов в день.
Средняя скорость ответа. Этот показатель можно определить, как «среднее время, необходимое сотруднику службы поддержки, чтобы ответить на входящий звонок или сообщение в онлайн-чате». Чем быстрее сотрудники отвечают клиентам, тем выше удовлетворенность клиентов. Пример целевого KPI: 2 мин.
Уровень удовлетворённости клиентов. Этот показатель позволяет проанализировать, насколько хорошо сотрудники службы поддержки клиентов справляются со своей работой. Для получения оценки удовлетворенности клиента (Customer Satisfaction Score, CSAT) клиентов просят оценить их удовлетворенность ответом по шкале от 1 до 5. Если недовольных клиентов больше, чем довольных, то значит, удалённая команда работает недостаточно эффективно. Пример целевого KPI: 90% клиентов удовлетворены полученной помощью.

Многие из средств управления проектами и совместной работы позволяют разбить проект на небольшие рабочие задачи и отслеживать их прогресс, устанавливать контрольные показатели выполнения и задавать конкретные способы измерения проделанной работы. Это позволяет менеджеру совместно с командой выбирать согласованные показатели производительности для всех типовых задач, которые им приходится решать.

Установление временных рамок для выполнения задач стимулирует сотрудников выполнять их вовремя. Если у вас нет четких ожиданий от удаленного персонала, то сотрудники могут легкомысленно отнестись к своей работе. Постановка персональных и командных задач помогает сотрудникам понять, чего от них ждут, и помогает им быстро добиваться поставленных целей. Программы для совместной работы позволяют контролировать статус задачи (отложена, выполняется, завершена) и прогресс выполнения (% выполнения) с помощью трекеров с виртуальными списками задач.

Используемые метрики и ключевые показатели эффективности должны быть хорошо понятны удаленным сотрудником, а их количество не должно быть большим.

Для небольших компаний наиболее простым показателем продуктивности может служить прибыль. Постоянный мониторинг активности сотрудников может заставить людей вести себя неоптимальным образом и делать только то, что работодатель считает необходимым. Отказ же от него позволяет сотрудником раскрепоститься и проявить свои лучшие качества. Впрочем, не все способны самоорганизоваться и работать полностью самостоятельно. К тому же этот показатель не стоит применять к новым сотрудникам, пока они не вошли в курс дела.

В любом случае, используемые метрики и ключевые показатели эффективности должны быть хорошо понятны удаленным сотрудником, а их количество не должно быть большим. Главное, чтобы они помогали составить общую картину и способствовали достижению результата.

Косвенные показатели продуктивности

Лаборатория MIT Human Dynamics провела любопытное исследование продуктивности команд в различных условиях работы — от колл-центров до госпиталей. Самым ярким признаком продуктивной команды оказался уровень социальной вовлеченности сотрудников. Более продуктивные команды активнее общались, причем не только со своими руководителями, но и вне запланированных встреч.

Онлайн-встречи помогают повысить уровень вовлеченности участников удаленной команды при работе над общими задачами и проектами. Многие популярные сервисы для проведения видеоконференций — Webex, Zoom, Microsoft Teams и Google Hangouts — позволяют измерять базовые метрики вовлечённости, такие как использование, объем, активные пользователи. Некоторые даже умеют «контролировать внимание», например, следить за тем, активно ли приложение или у пользователя открыта другая вкладка в браузере (такая функция была, например, у Zoom, но компания от нее отказалась).

Самый яркий признак продуктивной команды — уровень социальной вовлеченности сотрудников. Более продуктивные команды активнее общались, причём не только со своими руководителями, но и вне запланированных встреч.

Однако резко возросшая частота онлайн-встреч оказывает обратный эффект на продуктивность. В среднем сотрудники тратят около 47 мин на подготовку — физически и морально — к встречам с коллегами, клиентами и другими контактами. После завершения разговора им требуется ее около 18 мин, чтобы вернуться в «рабочий режим». А каждому из 10 работнику необходимо около получаса, чтобы снова почувствовать себя продуктивным.

В англоязычной среде даже вошёл в понятие оборот «усталость от Zoom». Продолжительные конференц-звонки, встречи и вебинары в виртуальной среде вызывают у сотрудников ощущение переутомления в конце дня. Согласно данным одного из исследований их продуктивность снижается до 25%.

Другим косвенным показателем продуктивности может служить уровень удовлетворенности сотрудников. Исследование, проведенное экономистами из Уорикского университета, показало, что довольные сотрудники были на 12% продуктивнее, а недовольные — на 10% менее продуктивными. Если сотрудникам чувствуют, что ими пренебрегают или их недооценивают, это неминуемо отразится на их работе. В исследовании McKinsey было выявлено шесть ключевых факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников:

• отсутствие боязни увольнения;
• финансовая стабильность;
• баланс между работой и личной жизнью;
• справедливое отношение;
• доверительные отношения в коллективе;
• физическое и ментальное здоровье.

Опасения увольнения, ухудшение финансовой ситуации, нарушение привычного баланса между работой и домом — влияние всех этих факторов усиливается во время пандемии и негативно сказывается на психологическом самочувствии сотрудников. Выяснение мнений сотрудников позволяет продемонстрировать заботу об их переживаниях и самочувствии.

Косвенный показатель продуктивности сотрудников — уровень их удовлетворенности. Исследование показало, что довольные сотрудники были на 12% продуктивнее, а недовольные — на 10% менее продуктивными.

При работе в офисе легко оценить удовлетворённость сотрудников, просто поговорив с ними и наблюдая за атмосферой в коллективе. Без непосредственно контакта при удалённой работе придётся использовать другие средства измерения показателей удовлетворённости и вовлечённости удалённых сотрудников. Один из способов — проведение опросов.

Обратная связь от сотрудников помогает, кроме того, понять, какие факторы влияют на их продуктивность — как в позитивном, так и негативном ключе. Метрики производительности важны, но являются запаздывающими показателями — они отражают понимание постфактум. Обратная же связь — это прогностический индикатор. Она позволяет выяснить, где сотрудникам нужна поддержка и что необходимо изменить до того, как это негативно скажется на бизнесе.

Производительность сложно измерить. К тому же, согласно ряду исследований, количественные цели не мотивируют сотрудников. Они делают их менее счастливыми и их работу менее значимой, что только усугубляет выгорание, текучесть кадров и другие негативные последствия. Достижение баланса между мониторингом производительности сотрудников и их автономией — трудная задача. Но без доверия невозможно ожидать от сотрудников эффективной работы.

Три подхода McKinsey к оценке эффективности сотрудников :: РБК Pro

При работе с персоналом важно сформулировать измеримые параметры эффективности работы. McKinsey предлагает три подхода к оценке сотрудников, которые позволят существенно повысить качество найма и снизить текучку кадров

Фото: Christina Morillo / Pexels

Анализируйте не только то, что сотрудники делают, но и то, как они это делают

Казалось бы, понятие «качество работы» не нуждается в объяснении. Однако определить, что именно понимать под качественно выполненной работой для каждой позиции и роли в компании, — сложная задача, а уж тем более измерить это. Начните с четкого определения того, что значит «что» и «как» в отношении той или иной роли. Под «что» чаще всего подразумевается техническое выполнение рабочих функций и задач. Например, для сотрудника кадровой службы «что» — это разрешение спорных вопросов, возникающих у сотрудников, подготовка и организация программ профессионального обучения, поиск и наем людей на открытые вакансии. «Как» — это выполнение профессиональных функций «в контексте», то есть с каким отношением и в какой манере сотрудник выполняет свою работу. Это включает позитивный настрой, стиль общения, готовность браться за непрофильные задачи и помогать коллегам.

Если «что» зависят от конкретной позиции и роли, то «как» должны использоваться последовательно в рамках всей организации и отражать основные ценности, принятые в компании. Например, сотрудник отдела продаж может показывать высокий результат «в цифрах» («что»), но при этом оказывается плохим ментором для младших коллег и создает нездоровую атмосферу в команде («как»). Важно учитывать соотношение «что» и «как» при оценке качества работы и эффективности сотрудника.

Определите, какие данные имеют значение

У компаний много данных, касающихся производительности труда. Однако важно уметь выбрать именно те данные, которые действительно отражают уникальный вклад сотрудника в работу компании. Для этого не стоит полагаться только на один источник. Лучше использовать несколько источников данных, чтобы иметь более полное и объективное представление об успешности и эффективности каждого сотрудника. Например, выручка от продаж во многом зависит от региона. Поэтому, если оценивать работу сотрудников в отделе продаж только по тому, сколько они продали, результат будет ошибочным и предвзятым.
Если объединить эти данные с информацией о том, какой процент «холодных» звонков совершает сотрудник и превышает ли он средний показатель, это даст более объективную оценку.

Регулярно сравнивайте результаты оценки сотрудников с оценкой их потенциала при найме

Это даст уверенность, что выбранные данные и критерии эффективности все еще актуальны. Если сотрудники не оправдывают ожидания компании, основанные на прогнозах предыдущего года, необходимо узнать причину «неуспеваемости», пересмотреть критерии успешности и эффективности для той или иной роли в компании или изменить требования к сотрудникам, занимающим определенную позицию. Однако каждое решение должно опираться на актуальные и адекватные данные. Для этого бизнесу необходимо иметь инструменты для сбора и анализа данных и систематически мониторить показатели эффективности.

Как написать оценку сотрудника (с примерами и советами)

Если у вас есть управленческая или контролирующая роль, вам может потребоваться написать оценки сотрудников относительно производительности на рабочем месте. Оценка может потребоваться после испытательного срока сотрудника или для ежегодной проверки. В ходе оценки важно предложить содержательную и конструктивную обратную связь, чтобы члены вашей команды оставались мотивированными и продолжали развивать ценные навыки. В этой статье мы объясняем, что такое оценка сотрудников, как написать эффективную оценку сотрудников, и приводим примеры.

Что такое проверка производительности?

Проверка эффективности — это письменный анализ вклада человека в работу. Эти оценки требуют, чтобы менеджеры проверяли продуктивность работы сотрудников, основные навыки и компетенции, способность соблюдать сроки, способность работать с командой и историю посещаемости.

Многие компании имеют свои собственные шаблоны для этих обзоров, но большинство из них придерживаются аналогичной структуры. Оценка сотрудников обычно требует от менеджеров комментариев или использования рейтинговой системы для определения способностей членов своей команды выполнять определенные задачи и овладевать определенными навыками.Эти оценки также предлагают менеджерам пересчитать вклад сотрудников и области, в которых они нуждаются в улучшении.

Компании любого размера обычно ежегодно проводят аттестацию сотрудников в рамках процесса проверки на конец года. В некоторых случаях менеджер дает оценку после годовщины работы сотрудника. Оценки часто определяют, получит ли член команды повышение или повышение.

Как написать оценку сотрудника

Чтобы создать эффективную оценку сотрудников, выполните следующие действия:

1.Ознакомьтесь с должностной инструкцией сотрудника

Получите актуальную копию должностной инструкции каждого сотрудника и ознакомьтесь с требованиями. После тесного сотрудничества с членами команды вы, возможно, скорректировали свои ожидания с учетом типичных характеристик и способностей каждого человека. Повторное прочтение должностных инструкций каждого члена команды обеспечит контекст для вашего обзора, основанный на их первоначальных ожидаемых обязанностях.

Читая должностные инструкции, подумайте, насколько хорошо члены вашей команды выполняют свои обязанности и соответствуют требованиям должности.Обратите внимание на то, что у каждого человека получается хорошо, что члены вашей команды могут улучшить, а когда превзойдут ожидания. Используйте эти заметки, чтобы составить рамку для ваших оценочных комментариев.

2. Выделите области, требующие улучшения.

Если вы работали с членом команды более одного цикла проверки, найдите оценки за прошлый год. Внимательно перечитайте каждый из них, чтобы вспомнить, как члены вашей команды выступали в прошлом. Отметьте проблемы, которые им необходимо было решить, и области, в которых вы предложили улучшения.

Подумайте, как члены вашей команды продвинулись в течение года. Выделите области, в которых они улучшились, и будьте как можно более конкретными. Если члены вашей команды приобрели новые навыки, прошли тренинги или получили сертификаты, включите эти данные в оценки ваших сотрудников. Постарайтесь вспомнить весь год работы, чтобы создать тщательную и подробную оценку, включающую весь прогресс.

3. Сравните сильные и слабые стороны

Затем используйте прошлые оценки и описания должностей, чтобы составить список сильных и слабых сторон каждого члена команды.Попробуйте использовать структуру SWOT — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — в качестве руководства для этой части оценочных заметок сотрудника.

Во-первых, рассмотрите сильные стороны, которые включают положительные качества, ключевые достижения и области специализации. Затем отметьте слабые стороны членов команды, в том числе факторы, мешающие им достичь целей. В-третьих, подумайте о возможностях вашей команды преуспеть в своей работе. Наконец, опишите угрозы, которые могут негативно повлиять на их работу.

Выполняя этот SWOT-анализ, соберите данные в поддержку своих утверждений. Вам потребуются данные о посещаемости, которые демонстрируют записи о посещаемости и показатели продаж, чтобы подчеркнуть способность сотрудников вносить свой вклад в компанию. Поскольку ваша оценка может повлиять на способность членов вашей команды продвигаться по карьерной лестнице, вы должны убедиться, что ваши оценки являются как можно более точными.

4. Рекомендуемые практические цели

Оценка сотрудников может не только повлиять на ежегодные повышения и возможности продвижения по службе, но и помочь членам вашей команды составить план на год вперед.Когда вы пишете оценки своих сотрудников, подумайте о том, как вы можете дать членам своей команды возможность улучшить их работу и продвинуться по карьерной лестнице.

Учитывайте должностные обязанности членов вашей команды, прошлые результаты и стратегический план вашей компании, чтобы определить цели, которые вы можете поставить на следующий год. Рекомендуйте действенные цели, которые принесут пользу отдельным сотрудникам, вашей команде как единице и вашей организации в целом.

Это может быть полезно для установления целей SMART. Устанавливая конкретные, измеримые, действенные, актуальные и привязанные ко времени цели, вы можете лучше помочь своей команде совершенствоваться и преуспевать.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

5. Предоставьте конструктивную обратную связь

У членов вашей команды обычно есть навыки и области, в которых они нуждаются в улучшении. Стремитесь оставлять положительные отзывы во всех своих обзорах. Если вы упомянули область или навык, которым члены вашей команды еще не овладели, порекомендуйте тактику, которая поможет им улучшить их. Высказывая конструктивную критику, вы дадите членам своей команды действенные советы, но при этом составите объективную оценку их работы.

6. Приветствуйте отзывы сотрудников

Предоставьте членам вашей команды широкие возможности отвечать на их отзывы и вносить свой вклад в ваши комментарии, оценки и цели. Чем больше вы вовлекаете их в процесс оценки, тем выше вероятность, что они будут чувствовать себя заинтересованными в постановке амбициозных целей и достижении прогресса в достижении ключевых целей.

Пример оценки сотрудника

Используйте следующий пример оценки сотрудника, чтобы сформулировать свои утверждения и направить свой язык:

Оценка Родриго Родригеса
Менеджер: Джейми Альварес
Дата: дек.14, 2019
Компания: Georgia Flooring

Цели

— Вы серьезно относитесь к своим целям производительности и реализуете четкие планы по их достижению.
— Вы хорошо понимаете, как достичь своих целей, и запрашиваете ресурсы, необходимые для достижения целей.

Связь

— Вы вдумчиво излагаете вопросы во время собраний команды и преуспеваете в применении отзывов, полученных во время личных бесед.
— Вы даете четкие письменные инструкции и всегда быстро отвечаете на электронные письма.

Обучение

— Вы быстро приобретаете новые навыки и методы.
— Вы хорошо приспосабливаетесь к меняющимся условиям.

Трудовая этика

— Вы демонстрируете сильную трудовую этику и часто превышаете ожидаемый уровень производительности.
— В этом году вы преодолели несколько серьезных проблем, продемонстрировав свою стойкость и приверженность.

Лидерство

— Вы эффективно управляете проектами и командами, всегда обеспечивая выполнение задач в соответствии с графиком и в рамках бюджета.
— Вы служите отличным образцом для подражания для своей команды, регулярно демонстрируя свою высокую трудовую этику и способность работать в команде.

Работа в команде

— Вы никогда не упустите возможность помочь членам команды, когда им нужна помощь в решении проблемы или решении проблемы.
— Вы преуспеваете в делегировании задач другим, но иногда не позволяете другим членам команды назначать проекты.

Инновации

— Вы хорошо разбираетесь в стандартных подходах, но никогда не стесняетесь пробовать экспериментальные методы.
— Вы сохраняете сильное любопытство, которое позволяет вам мыслить творчески.

* Рекомендация: Родриго был бесценным членом команды на протяжении последнего года.Он постоянно мотивирует своих коллег и усердно работает, чтобы обеспечить соблюдение сроков. Иногда Родриго пытается управлять слишком большим количеством лидерских проектов. Я бы порекомендовал ему посетить семинар по командной работе Georgia Flooring в феврале. Основываясь на его результатах, я считаю, что Родриго заслуживает повышения на 5%. *

Оценка сотрудников

Оценка сотрудников также называется оценкой эффективности и обычно проводится ежегодно. Часто они напрямую связаны с оплатой труда и продвижением по службе.

В идеале, менеджер или руководитель, выполняющий оценку, в течение года вел записи, чтобы они могли привести конкретные примеры того, где сотрудник выходит за рамки, и где им необходимо повысить производительность.

Менеджер или руководитель обычно говорит о том, что нужно сделать сотруднику для повышения производительности.

Ищете форму оценки сотрудников? Загрузите здесь.

Как дать оценку сотруднику:

1.Делайте заметки о производительности в течение года.

Когда происходит что-то важное, связанное с производительностью сотрудника, вы должны делать особые заметки. Записи помогут вам достичь нескольких целей.

Это даст понять, что вы уделяете внимание в течение всего года, а не только в течение месяцев и недель, предшествующих проверке. Это помогает предотвратить культуру сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы усердно трудиться в период, непосредственно предшествующий проверкам. Он также предоставит вам конкретные примеры, которые помогут вам подкрепить свои аргументы.

Наконец, это дает вам возможность улучшить общий процесс оценки производительности . Если вы нашли время, чтобы что-то отметить, это, вероятно, означает, что это достаточно важно, чтобы дать сотруднику небольшую обратную связь прямо сейчас, чтобы он мог улучшиться, и вы оба находитесь на одной странице, когда наступит время обзора.

Если вы говорите сотруднику, что ему необходимо улучшить определенную область работы, но не можете привести примеры, он может скептически или не знать, как именно он может улучшить ситуацию.

2. Знайте, каковы ваши цели при оценке.

Поймите, что вы хотите получить от обзора.

3. Будьте честны и прямолинейны.

Не пытайтесь приукрашивать отзывы. Говорите ясно, честно и прямо о том, что нужно изменить или улучшить.

4. Дайте только обещания, которые вы можете сдержать.

Поговорите с ними о будущих возможностях, но убедитесь, что у вас есть сила, чтобы эти вещи осуществились. Не создавайте ожиданий сотрудников, которых вы не сможете выполнить.

5. Избегайте сравнения сотрудников.

Это может породить нездоровую конкуренцию и негодование.

6. Не делайте вид, что знаете ответы на все вопросы.

Если сотрудник задает вопрос, на который вы не можете ответить, не пытайтесь его подделать. Никто не потеряет уважения к вам, если вы скажете: «Я не знаю, позвольте мне вернуться к вам». С другой стороны, если вы дадите ответ, который окажется ложным, вы потеряете уважение и доверие.

7. Используйте форму оценки для согласованности.

Вам понадобится организованный и последовательный процесс оценки сотрудников. Это делает процесс более справедливым и может помочь вашей компании избежать или защитить от исков о дискриминации в будущем.

8. Разработайте метрики для измерения производительности в течение года.

Наличие измеримых целей помогает сотрудникам знать, где они находятся, и помогает более точно оценивать эффективность.

Плюсы и минусы для форм оценки сотрудников

А, ужасная оценка сотрудника отмечена в вашем календаре, а вы хотите, чтобы ее не было.Звучит знакомо? Как и у большинства менеджеров, оценка сотрудников и необходимость увольнения сотрудников — самые неприятные задачи. Но увы, это те задачи, которые необходимо выполнить! Так же, как расчет заработной платы и тайм-менеджмент.

Как руководитель, вы знаете о преимуществах продуктивного сотрудника. Это та высокая производительность, которая может вывести ваш бизнес на новый уровень и превзойти конкурентов. Однако сотрудник, который плохо работает, может нанести ущерб успеху вашей компании. Чтобы сотрудники соответствовали вашим ожиданиям, вы должны оценить их эффективность.

Оценивая производительность сотрудников, у вас есть различные показатели, которые проливают свет на то, как работают сотрудники. Если есть отрицательные моменты, вы можете немедленно создать план действий, который поможет своевременно изменить ситуацию. Однако, если у вас трудный сотрудник, обязательно решите эти проблемы немедленно, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля.

Тем не менее, многие утверждают, что оценка работы сотрудников имеет противоположный эффект, которого желают работодатели.Вместо того, чтобы повысить уверенность и вывести вашу компанию на новый уровень, оценка эффективности сотрудников вызывает только негативные эмоции. Вот почему мы здесь, мы хотим разрешить спор раз и навсегда! Посоветовавшись как с руководителями, так и с сотрудниками, мы собрали все «за» и «против», а также новый подход к оценке эффективности сотрудников.

Хорошее: Плюсы оценки эффективности сотрудников

Документация.

Хотя это не кажется истинным преимуществом использования оценки эффективности сотрудников, выслушайте меня.Выполняя оценку, вы получаете физическую документацию на протяжении всей карьеры сотрудника, которую вы храните в его записях или файлах.

Вы можете вернуться к оценке производительности сотрудников, чтобы отслеживать производительность, например, что изменилось и улучшилось, произошли ли неудачи и т. Д. Кроме того, если когда-либо возникнет ситуация, когда вам нужно отпустить сотрудника, вы можете вернуться к производительности сотрудника оценка послужила поводом для увольнения.

Признать сильные и слабые стороны сотрудников

Как руководитель, вы должны регулярно оценивать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы вы могли наилучшим образом соответствовать их квалификации для выполнения рабочих заданий.Используя анализ производительности сотрудников, вы можете оценить сильные и слабые стороны сотрудника, а также четко увидеть, какие таланты заложены в отделе или команде.

Признание сотрудников не может остаться незамеченным. Фактически, исследование показало, что компании, которые искренне инвестировали в поддержку и удовлетворение сотрудников, имели более счастливых сотрудников.

Обучение и развитие

Благодаря вышеизложенному, оценка работы сотрудника выявляет сильные и слабые стороны сотрудника, так что вы можете четко определить, какое обучение требуется.Цель обучения — поддержать сотрудника в приобретении новых навыков; Кроме того, развитие сотрудника помогает повысить его способности и текущую производительность, что приносит пользу как работнику, так и работодателю. Посредством оценки эффективности сотрудников вы можете узнать, что для сотрудника будет полезен семинар по профессиональному развитию, поскольку он или она является финансовым менеджером, и семинар поможет улучшить их навыки делового общения.

Возможность обратной связи

Каждому сотруднику нужна обратная связь, и это именно то, что предлагает анализ эффективности сотрудника, возможность для сотрудника и работодателя обсудить его или ее производительность, какие цели были достигнуты, а также создает возможность для обсуждения возможностей развития.

Поощряйте сотрудника делиться своими мыслями, идеями и проблемами. Дайте им возможность обсудить, как они оценивают свою работу. Спросите их, чем они больше всего гордятся, о чем беспокоятся, какие цели они хотят поставить перед собой на год вперед и чего хотят (повышение, продвижение, развитие и т. Д.)

Это также возможность для менеджера пояснить, чего он ожидает от сотрудника, и обсудить вопросы, касающиеся личного поведения сотрудника и его производительности.Однако должен быть баланс между положительными и отрицательными результатами работы сотрудника, чтобы избежать беспокойства с обеих сторон.

Плохие: минусы оценки эффективности сотрудников

Обратная связь односторонняя

Чаще всего оценка работы сотрудника — это не что иное, как односторонний разговор. Конечно, менеджер дает сотруднику платформу для обратной связи, однако большинство менеджеров уже пришли к определенному выводу и не прислушиваются к активному мнению сотрудника, и двусторонний диалог просто нереален.

Если оценка эффективности сотрудника носит односторонний характер, тогда сотрудник будет только чувствовать, что его отзывы не имеют никакого значения. В результате сотрудник отключается и больше не общается с руководством.

Убедитесь, что вы, как руководитель, обращаетесь к своим собственным областям совершенствования, чтобы обеспечить здоровую корпоративную культуру и счастливые сотрудники.

Смещение сотрудника

Как показали многие исследования, без структуры люди с большей вероятностью будут полагаться на гендерные, расовые и другие стереотипы при принятии решений — вместо того, чтобы вдумчиво строить оценки с использованием согласованных процессов и критериев, которые последовательно применяются ко всем сотрудникам.

Намеренно или нет, но иногда менеджеры, занимающиеся оценкой эффективности сотрудников, предвзято относятся к некоторым сотрудникам. Иногда менеджеры просто неосознанно отдают предпочтение сотрудникам, которые по своей природе похожи на них. Обычно это предубеждение заставляет менеджера сосредотачиваться на личности сотрудника, а не на его реальных достижениях.

Когда это происходит, сотрудник может чувствовать себя обиженным, что может вызвать напряжение. Кроме того, избранный сотрудник упускает рекомендации, которые действительно необходимы для повышения производительности.

Самодовольство

Как правило, оценка эффективности сотрудников проводится ежегодно, поэтому, когда у вас есть большие промежутки между оценками производительности, вы можете обнаружить, что сотрудники успокаиваются на протяжении оставшейся части года. Кроме того, это особенно верно, когда прибавки к зарплате строго привязаны к проверке эффективности сотрудников.

Трудоемкий

Менеджер должен сесть и заполнить форму оценки эффективности сотрудника, сотрудник должен сделать то же самое и, возможно, даже коллеги и другие менеджеры или руководители.Это может занять час или два для каждого сотрудника, иначе оценка эффективности сотрудников не будет достаточно продуманной и продуманной. Затем необходимо собрать, проанализировать и оценить все результаты. После этого необходимо запланировать дату и время, чтобы сотрудник и менеджер могли лично обсудить результаты, обычно эта встреча длится час или дольше.

По окончании собрания необходимо подать оценку работы сотрудника для использования и сравнения при приближении следующего ежегодного обзора.

Новый подход к 2021 году: наши главные советы

Сделайте обратную связь постоянным элементом вашего бизнеса

Training Journal говорит об этом лучше всего: «Если вы предоставляете своим сотрудникам обратную связь только во время ежегодной или полугодовой оценки эффективности, вы можете тратить драгоценное время, которое ваши сотрудники могли бы использовать для улучшения».

Если вы регулярно предоставляете отзывы, вы можете быть уверены, что сотрудники работают хорошо изо дня в день, ваши клиенты довольны, а моральный дух сотрудников повышается!

Кроме того, убедитесь, что вы прислушиваетесь к тому, что говорят ваши сотрудники, и не забудьте соответствующим образом скорректировать их оценку эффективности.

Используйте инструмент для регулярного выполнения обратной связи

Пришло время перейти на цифровые технологии, когда дело касается улучшения и оптимизации процесса оценки сотрудников. Ваши сотрудники ожидают мгновенной обратной связи и признания, чтобы продолжать продуктивно работать. Используя приложение для сотрудников, вы удовлетворяете потребности своих сотрудников и повышаете статус своей компании. Как это возможно?

С Connecteam, ведущим приложением для сотрудников, которому доверяют тысячи специалистов по персоналу , вы находитесь прямо там, где находятся ваши сотрудники.

Вы можете заново изобрести коммуникацию и взаимодействие в своей организации с помощью полного набора коммуникационных инструментов Connecteam:

• Признание и признание сотрудников: отмечает новых сотрудников, личные вехи, такие как юбилеи или дни рождения, привлекает внимание сотрудников и позволяет сотрудникам номинировать коллег на награды.
• Поделиться успехом сотрудников: отправлять обновления об основных этапах бизнеса, таких как привлечение новых клиентов, достижение цели или набора ключевых показателей эффективности и т. Д.И отметьте истории успеха клиентов с помощью писем, изображений, видео, рассказов и многого другого.
• Поместите сотрудников на передний план и в центре: принимайте решения, основанные на внутриорганизационных опросах, используйте ящик для предложений, чтобы получать отзывы и идеи сотрудников, и вводите политику открытых дверей, чтобы сотрудники могли обращаться к HR или высшему руководству.
• Здоровье и преимущества: предоставляет всю ключевую информацию в одном приложении, чтобы сотрудники могли получить к ней доступ в любое время и позволить вашим сотрудникам регистрироваться на корпоративные мероприятия прямо со своего мобильного телефона.
• Несерьезное общение: используйте GIF-файлы для интерактивного контента, позволяйте людям ставить лайки и комментировать, чтобы участвовать в обсуждении, но в структурированной безопасной организационной среде, и начинать забавные опросы, например, кто ваш любимый супергерой?
• Индивидуальный подход: от высшего руководства до самого низа, вы можете делиться видео от генерального директора с каждым последним сотрудником. Это простой способ для непосредственных сотрудников приблизиться к высшему руководству в структурированной и контролируемой среде.

Универсальное коммуникационное приложение для сотрудников

Охватите каждого члена вашей команды веселым, целеустремленным и измеримым общением. Привлекайте свою команду, как никогда раньше, отражайте культуру вашей компании и укрепляйте бренд вашего работодателя с помощью приложения Connecteam для общения и взаимодействия с сотрудниками.

Don’t Only Dish Out Negative Feedback

Да, вы должны предоставлять сотрудникам положительные и отрицательные отзывы, однако не следует сосредотачиваться только на отрицательных.Конечно, есть сотрудники, которым необходимо улучшить свою работу, однако, если вы сосредоточитесь только на негативе, они будут чувствовать себя недооцененными и будут иметь низкий моральный дух, а это может привести к большим проблемам для компании в целом. Обязательно обеспечьте баланс, сделайте комплимент сотруднику, когда у него все хорошо (например, при привлечении нового продавца или клиента, или если клиент может сказать о них что-то положительное).

Немедленно, но с уважением обратитесь к низкой производительности

Если у вас есть сотрудник с низкой производительностью, не ждите, пока его оценит.Вместо этого отведите его в сторону или назначьте время, чтобы поговорить с сотрудником о его проблемах. А затем вместе создайте план действий, который удовлетворит обе ваши потребности. Когда вы относитесь к своим сотрудникам как к людям, с уважением и добротой, им будет намного удобнее обращаться к вам за помощью.

Вы должны помогать сотрудникам, иначе они будут сбиты с толку и встревожены из-за своей неэффективности. И не ругайте их, вы должны сохранять уважение, если действительно хотите выступить на другой стороне.

Будьте откровенны в своих ожиданиях

Перед оценкой сотрудника и в течение всего года твердо говорите, чего вы ожидаете от своего сотрудника (сотрудников). Сотрудники всегда должны знать, как от них ожидается работа, иначе они никогда не оправдают и не превзойдут ваши ожидания.

Сотрудники должны знать, где они находятся, до проведения оценки сотрудников, чтобы вы двое могли открыто и честно обсудить, как они работают и где необходимо улучшение.

Ставим цели вместе.

Встреча по оценке сотрудников — это место, где вы вместе ставите новые цели. Только когда вы открыто обсуждаете производительность сотрудника, а также отрицательные и положительные аспекты, вы можете эффективно двигаться вперед. Обсуждение оценки сотрудников полезно только в том случае, если после встречи будет что-то продуктивное.

Вы хотите, чтобы сотрудник завершил аттестацию с новым набором целей, которых он хочет достичь не только для собственной выгоды, но и для компании.Устанавливая цели вместе, вы вдохновляете сотрудника усердно работать, а не причинять ему боль, стыд или стресс.

Итоги оценки сотрудников

Регулярные оценки сотрудников могут помочь вашим сотрудникам лучше понять, чего от них ожидают в своей должности, улучшить взаимодействие между руководством и сотрудниками и обеспечить им должное признание их работы. Однако, если вы регулярно предоставляете обратную связь, вы упускаете огромную возможность повысить производительность и снизить текучесть кадров.

Приложение № 1 для общения и взаимодействия

Поместите свою команду в центр внимания с помощью приложения для общения сотрудников Connecteam, чтобы вы могли добиться лучших результатов без использования бумажных документов. Это позволяет вашим сотрудникам максимально эффективно выполнять свою работу, при этом их голос будет услышан, а вы сможете получить их отзывы и идеи, когда они захотят. Connecteam позволяет легко повысить вовлеченность, снизить текучесть кадров, получить честную обратную связь и повысить повседневную производительность.

Что такое оценка сотрудников?

Оценка сотрудников, также известная как анализ эффективности , представляет собой периодическую оценку работы сотрудника их руководителем.Это возможность оценить успехи сотрудников, похвалить их достижения и совместно работать над достижением целей, чтобы повысить производительность и помочь в достижении целей компании.

Если все сделано правильно, оценки сотрудников могут иметь важные преимущества как для работодателей, так и для сотрудников, в том числе:

• Улучшение коммуникации между руководителями и сотрудниками

• Повышение удовлетворенности работой и удержания персонала

• Повышение производительности и прибыльности

• Определение звездных исполнителей и кандидатов для продвижения по службе

• Помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации

• Улучшение корпоративной культуры

Оценки сотрудников иногда называются ежегодными, поскольку обычно большинство компаний проводят их один раз в год .Но сотрудникам и руководителям сложно точно запомнить все, что происходило в течение всего года, и исследования показывают, что ежегодные обзоры мало что делают для повышения производительности .

В последние годы альтернатива ежегодным обзорам зарекомендовала себя. Все больше работодателей предоставляют сотрудникам более частую обратную связь, и исследования подтверждают, что дает лучшие результаты . В зависимости от потребностей и обстоятельств оценка сотрудников может проводиться ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно.Некоторые организации идут еще дальше, заменяя оценки сотрудников частыми проверками и встречами один на один.

Традиционно ежегодная аттестация сотрудников проводилась в виде официальных встреч между отдельным сотрудником и их руководителем в отдельном рабочем помещении или офисе. Стратегическое изменение сроков улучшает процесс и результаты. Компаниям, которые переходят к более частым оценкам, будет легче достичь своих целей в области управления эффективностью с помощью более коротких неформальных дискуссий, которые обновляют последние события, вместо того, чтобы пытаться реконструировать целый год.Это помогает менеджерам решать небольшие проблемы до того, как они вырастут, и позволяет им сразу распознавать и вознаграждать недавние достижения сотрудников.

Чтобы подготовиться к оценке сотрудников, менеджеры должны регулярно вести записи о работе каждого работника. Таким образом, во время оценки менеджеру будет легко обсудить конкретные примеры сильных сторон и достижений сотрудника, а также любые проблемы.

Менеджеры также должны регулярно измерять производительность каждого сотрудника, используя соответствующие показатели, и быть готовыми к обсуждению результатов во время оценки сотрудника.Выбор правильных показателей зависит от характера работы. Например, о водителях грузовиков можно судить по их своевременной доставке, а о менеджерах отелей — по их заполняемости. Менеджерам следует внимательно выбирать показатели, связанные с целями компании, и каждый сотрудник должен заранее знать, по какому принципу он будет оцениваться, чтобы соответствующим образом согласовать свои приоритеты и поведение.

Также неплохо было бы попросить сотрудника заполнить форму самооценки перед встречей, чтобы руководитель и сотрудник могли ее просмотреть и узнать, согласны ли они.

Для повышения производительности и развития карьеры менеджер и сотрудник должны сотрудничать во время оценки сотрудником целей сотрудника. Они должны составить план и расписание для последующих встреч, предоставить необходимые ресурсы или обучение, достичь вех и измерить успех.

Чтобы завершить процесс аттестации сотрудников, менеджер должен заполнить форму оценки сотрудника, чтобы задокументировать то, что обсуждалось, и цели, которые были согласованы. Эта форма становится частью постоянного учета сотрудников компании и может помочь в принятии решений и обосновать будущие решения о компенсации, продвижении по службе или увольнении.

Оценка сотрудников не требует много времени и усилий. Программное обеспечение для управления производительностью может сделать процесс быстрым, простым и безбумажным.

Как проводить проверки производительности — удаленно

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

За свою карьеру вы, возможно, провели сотни проверок эффективности, но в эпоху Covid-19 все по-другому.Вы и ваша команда уже несколько месяцев работает удаленно в чрезвычайно сложной ситуации. Как вы начинаете оценивать работу своих сотрудников в такое непростое время? Насколько сильно вы должны учитывать влияние Covid-19 на вашу оценку? И как убедиться, что вы справедливы, учитывая разные обстоятельства каждого?

Что говорят эксперты

Даже в лучшие времена ни один менеджер не получает удовольствия от анализа производительности. «Они вызывают напряжение, стресс и тревогу», — говорит Марк Мортенсен, доцент кафедры организационного поведения в INSEAD.Сейчас, в условиях глобальной пандемии и экономического кризиса, оценка результатов деятельности представляет собой еще более сложную задачу. «Люди борются с неуверенностью и экзистенциальным страхом», — говорит он. Достаточно сказать, что ваши сотрудники — даже те, которые непосредственно не пострадали от чрезвычайной ситуации в области здравоохранения — работают не лучшим образом. Когда дело доходит до оценки эффективности их работы, «нет шаблона, и он не подходит для всех», — говорит Анна Тавис, доцент кафедры управления человеческим капиталом в Нью-Йоркском университете и редактор журнала People + Strategy, a journal. для руководителей отдела кадров.«Каждый растягивается по-своему, — говорит она. Поэтому ваша цель — «дать чуткую оценку» на основе того, «где находятся ваши люди». Вот несколько стратегий, которые помогут вам в этом.

Размышляйте о своей цели

Для начала подумайте, почему вы проводите эти обзоры в первую очередь — потому что по мере того, как кризис Covid-19 продвигается вперед, вы не обязательно стремитесь отсеять плохих исполнителей или решить, кто получит повышение. Скорее, это делается для того, чтобы укрепить культуру вашей организации и укрепить ее ценности.«То, как компания будет относиться к своим сотрудникам в этой ситуации, может создать или разрушить культуру», — говорит Тэвис. Итак, хорошо подумайте о том, чего вы хотите достичь с помощью этих оценок. «Оценка эффективности — один из самых сильных якорей и артефактов вашей корпоративной культуры», и вы должны использовать их с умом, — говорит Мортенсен. Поговорите со своим начальником и коллегами о ближайших и долгосрочных целях компании. Работайте вместе, чтобы выяснить, как сообщить об этом своим сотрудникам в рамках оценки.«То, что лидеры делают и говорят сейчас, в эти времена, будут помнить», — говорит он. Покажите свой управленческий характер. «Позаботься о своем стаде». И помните, ваша основная цель не изменилась: «Вы все еще пытаетесь помочь своим сотрудникам стать как можно сильнее».

Подумайте, что вы оцениваете

Точно так же четко осознайте, на чем вы основываете свою оценку, — говорит Мортенсен. Вы смотрите на их продажи виджетов до возникновения чрезвычайной ситуации? Или насколько хорошо у них сейчас дела? «С принципиальной точки зрения подумайте о том, что является самым важным», — говорит он.«Эффективность — это мера успеха в достижении цели», — добавляет Тэвис. И в большинстве организаций цели, поставленные в прошлом году перед кризисом Covid-19, «больше не применимы», поскольку «цели сместились» и контекст изменился. Поскольку было бы несправедливо судить ваших сотрудников по сравнению с целями компании до пандемии, она рекомендует сосредоточиться на личном росте и обучении вашего сотрудника. «Было бы очень прискорбно, если бы вы сосредоточились на транзакционном аспекте производительности», когда вместо этого вы могли бы взглянуть на «сочувствие, устойчивость и способность адаптироваться» сотрудников в этот непростой период.«Командная работа и сотрудничество очень важны во время этого кризиса», и такое поведение следует признавать и вознаграждать.

Вызов сострадания

Затем полностью осознайте совершенно разные обстоятельства, в которых работают члены вашей команды. Когда члены вашей команды работают из дома, ваш подход требует «немного большей гибкости, чуть больше сердца и немного большей снисходительности», — говорит Мортенсен. Некоторые могут жонглировать звонками клиентов, развлекая своих малышей или помогая подросткам с алгеброй; другие могут контролировать проекты, ухаживая за пожилыми членами семьи; третьи могут пытаться работать, борясь с чувством изоляции.«Вы не знаете, насколько это тяжело для ваших сотрудников». Как менеджер, «вы не можете только смотреть на результаты, которые предоставляют люди», при этом «игнорируя их домашнюю ситуацию». Проявляйте сострадание. «Психологическое воздействие Covid сказывается на людях по-разному, — говорит он. «Вам нужно дать людям немного больше свободы».

Подумайте о том, чтобы отказаться от рейтингов

В этом духе Тавис рекомендует временно «приостановить числовые рейтинги». Оценивать своих сотрудников «будет чрезвычайно сложно, потому что по объективным причинам многие не могут выкладываться на 100%», — говорит она, добавляя, что многие школы отказались от оценок учащихся и в этом семестре выбирают модель «прошел / не прошел». .Вместо рейтингов она предлагает создать «гибкую систему, которая распознает трудности, с которыми сталкиваются многие люди», и проводить «больше описательной оценки», которая предоставляет сотрудникам конкретную и полезную информацию о том, что они сделали хорошо и где они может улучшиться.

Сбор различных данных

Одна из самых сложных вещей при проведении обзоров эффективности в то время, когда ваша команда ушла в удаленный офис, заключается в том, что у вас не так много данных, как обычно, потому что вы не видите своих сотрудников лично, — говорит Мортенсен.Риск состоит в том, что «ваши старые предубеждения, положительные или отрицательные, будут усилены». Ваши звездные исполнители наверняка «преуспеют», в то время как ваши отставшие «бросают мяч». Чтобы решить эту проблему, вам нужно «осознавать эти предубеждения» и «искать другие источники данных», — говорит он. Запросите самооценку и попросите коллег высказать свои мысли. Тавис рекомендует спрашивать других: «Как этот сотрудник активно общается? Как они общаются с клиентами и коллегами? Кому они помогают? Ставьте эти [положительные] вопросы на передний план.”

Установите правильный тон

Zoom Усталость реальна, но «для такого рода разговоров видео действительно важно», — говорит Тэвис. «Это более личное и гуманное». Она также позволяет вам видеть «людей там, где они есть — работают ли они из гостиной, кухни или туалета», — добавляет она. Будьте открытыми и теплыми. Обращайте пристальное внимание на язык тела — как вашего, так и ваших сотрудников. Поскольку вы не общаетесь лицом к лицу, нет «контекстных подсказок, и легко могут возникнуть недопонимания», — говорит Мортенсен.«[На экране] голова вашего сотрудника — это крошечная двумерная вещь, и вам будет труднее судить» о подтексте происходящего. Вы только что разбили душу своему сотруднику? Или их видео заморожено? «Вам нужно будет быть более откровенным и более вербальным», — говорит он. Внимательно слушайте и поощряйте обмен мнениями. «Потратьте время на то, чтобы действительно убедиться, что все не потеряно при переводе».

Слабый протектор с плохими характеристиками…

В обычное время обзоры должностей — это шанс для менеджеров противостоять плохим исполнителям, требуя улучшения.Но сейчас не нормальные времена. «Если кто-то не выступает, сейчас не время его избивать», — говорит Тэвис. «Вам нужно принять осознанное решение, в каких битвах сражаться прямо сейчас. Не стоит бегать в погоне за бездельниками ». Вместо этого, если кто-то из вашей команды не работает, вам нужно «выяснить, почему, спросив, что происходит в его жизни», — говорит она. Мортенсен советует создать некоторый «резерв в системе» для работы с проблемными сотрудниками. Если обычно вы предупреждаете кого-то из-за того, что он не работает, вы можете вместо этого предложить «ограниченный по времени льготный период», чтобы позволить ему «привыкнуть к удаленной работе» и изменить ситуацию.«Дайте тем, кто борется, немного места», может быть, даже до «конца календарного года». Но, конечно, наступает «момент, когда вам придется сделать несколько жестких решений».

… И будьте яркими со своими звездами

С другой стороны, очень важно признавать ваших хороших сотрудников — как за их моральный дух, так и за способность вашей организации удерживать их. «Вашим лучшим талантам всегда будет куда пойти», — говорит Тэвис. Убедитесь, что вы воспользовались этой возможностью, чтобы признать и выразить признательность сотрудникам, «которые усердно работают, вовлечены, привержены делу и предлагают свою поддержку другим.«Уверенность и похвала будут много значить для душевного спокойствия ваших сотрудников, — добавляет Мортенсен. В этой экономике «люди испытывают сильный страх и страх, что они останутся без работы». По его словам, лучший способ помочь им «справиться с неопределенностью — это создать некоторую уверенность». Дайте людям базовый уровень. «Если вы знаете, что чья-то работа не подвергнет их риску, дайте им знать».

Взгляд в будущее

Поскольку работа на дому является новой нормой в обозримом будущем, важно подумать о том, как вы хотите проводить оценку производительности в будущем, — говорит Мортенсен.«В этой среде вам могут потребоваться более частые и небольшие оценки, такие как полугодовые или ежеквартальные проверки. Это даст вам, руководителю, «возможность предоставить реальную обратную связь» и даст сотрудникам возможность «внести корректировки и калибровки». Тавис рекомендует подумать о том, как этот кризис может «стать катализатором изменения культуры производительности вашей организации». Этот период «представляет собой возможность перейти к системе управления, ориентированной на людей, основанной на устойчивости и гибкости, а не на эффективности и конкурентоспособности любой ценой», — говорит она.Первый вариант «более устойчив в долгосрочной перспективе».

Принципы, которые следует помнить

До

• Подходите к своим оценкам с большей гибкостью, снисходительностью, сочувствием и состраданием.
• Признать и выразить признательность сотрудникам, которые вовлечены и усердно трудятся. Это очень важно для их морального духа — и для способности вашей организации удержать их.
• Используйте видео для этого разговора. Это более личное и гуманное.

Не

• Будьте жестокосердны к своим плохим исполнителям.Дайте им отсрочку по времени, чтобы они привыкли к удаленной работе и все изменилось.
• Позвольте своим старым предубеждениям закрасться. Ищите альтернативные данные. Спросите у коллег и у отчетов, насколько хорошо другие сотрудники общаются, сотрудничают и помогают.
• Вернитесь к обычному режиму работы — вместо этого подумайте о том, как лучше проводить анализ производительности. В таких условиях полугодовые или ежеквартальные оценки могут быть оптимальными.

Практический совет

Пример № 1: Покажите своим руководителям, насколько вы их цените и цените

Сара Хольц, старший директор по внутренним коммуникациям Ellie Mae, компании, занимающейся разработкой ипотечного программного обеспечения, уже завершила обзор процесса управления эффективностью своей команды в 2019 году.Однако из-за пандемии руководитель отдела кадров компании призвал ее и других непосредственных менеджеров чаще участвовать в обсуждениях производительности и развития сотрудников.

«В это беспрецедентное время для меня, как для менеджера, важно задать правильный тон и заметно и активно поддерживать своих товарищей по команде», — говорит она. «Мне нужно, чтобы они знали, что моя цель — помочь им развиваться и совершенствоваться, даже если они приспосабливаются к невероятным обстоятельствам».

Дополнительная литература

Один из ее недавних разговоров с сотрудником — назовем ее «Дженнифер» — был особенно поучительным.Дженнифер долгое время была лучшей исполнительницей в команде Сары; а недавно она вышла за рамки своих обычных обязанностей. Сара хотела убедиться, что Дженнифер знала, насколько ее дополнительные усилия были замечены и оценены.

Однако, когда Сара начала обсуждение по линии видеоконференции, она узнала, что у Дженнифер была другая точка зрения. С самого начала кризиса она работала без перерыва, чувствовала себя подавленной и находилась на грани выгорания. Кроме того, Дженнифер было сложно приспособиться к виртуальному общению с коллегами.

Сара сочувствовала. Она предложила ресурсы и поддержку. «Я посоветовала ей сделать паузу и отдохнуть», — говорит она. «Я заверил ее, что знаю, что сейчас все тяжело, но я также хотел, чтобы она знала, насколько мы ее ценим».

Во время разговора Сара рассказала Дженнифер о том, как меняются цели компании. Она призвала Дженнифер ставить цели на будущее.

«Сейчас мы находимся в другом мире, чем когда происходили наши разговоры о производительности в 2019 году», — говорит она.«Наши роли и требования менялись из-за Covid и полностью удаленной рабочей силы, и я хотел помочь Дженнифер подумать о том, что это значит для ее профессиональной карьеры».

Она и Дженнифер закончили продуктивным разговором о том, как Дженнифер могла бы продолжать развиваться и вносить свой вклад в компанию.

«Все мы в первую очередь люди, и чем больше мы чувствуем себя связанными с бизнесом, нашими лидерами и друг с другом, тем более продуктивными и заинтересованными мы становимся», — говорит она.«В конце концов, бизнес продолжается, но ключевым моментом является общий упор на выполнение бизнес-задач и понимание личных проблем».

Пример № 2: проявите сострадание и предложите помощь своим сотрудникам

Сирмара Кэмпбелл, директор по персоналу в LaSalle Network, национальной фирме по подбору персонала, подбору персонала и культуре, говорит, что, хотя оценки эффективности сотрудников, несомненно, изменились из-за пандемии, цель остается прежней.

Цель анализа эффективности, по ее словам, состоит в том, чтобы «дать сотрудникам возможность развиваться», что, в свою очередь, помогает компании расти.«Даже во время повышенного стресса нам по-прежнему необходимо обеспечивать полезную обратную связь, чтобы помочь сотруднику и компании двигаться вперед».

Недавняя оценка эффективности одного из сотрудников компании — назовем его «Джон» — особенно запомнилась Сирмаре. До того, как возникла чрезвычайная ситуация со здоровьем, Джон был последовательным исполнителем. Но поскольку офис стал виртуальным, Сирмара заметила, что он уже не тот. «Джон — это тот, кому нравится работать в тесном сотрудничестве с коллегами — это был его источник знаний и мотивации», — говорит она.«Неожиданно ему пришлось впервые перейти на 100% виртуальный, и это был переходный период. Ему пришлось внести много изменений «.

Сирмаре потребовалось больше данных, чтобы определить причину падения производительности, поэтому она поговорила с непосредственным менеджером Джона. Она узнала, что Джон, который является отцом, внезапно стал одновременно штатным сотрудником и постоянным родителем, когда школы его детей были закрыты из-за пандемии. «Мы с менеджером Джона с пониманием отнеслись к ситуации, понимая, что Джон и другие сотрудники сейчас переживают то, чего никто не планировал.”

Когда пришло время ежеквартальной виртуальной оценки производительности между Джоном, его менеджером и Сирмарой, это было решено. «Мы признали, что у него много дел», — говорит она. «Однако именно поэтому важно оценивать сотрудника за весь период производительности, принимая во внимание производительность до вспышки, и не попадать в ловушку влияния эффекта новизны, когда вы просто учитываете недавнюю производительность сотрудника. ”

Сирмара хотел, чтобы общее послание Джону подкрепляло его личные цели, а также цели компании.«Мы объяснили ему, что понимаем, что он не может уложиться в каждый срок, как когда-то в офисе, однако мы также изложили наши ожидания в отношении того, чего, по нашему мнению, он может достичь».

Сирмара и прямой менеджер Джона предложили свою помощь. «Ему нужно было знать, что мы сделаем все, что в наших силах, чтобы помочь ему, и что он постоянно инвестирует в него как в личность». Вместе они придумали способ изменить его часы, чтобы он мог выполнять свою работу, а также быть рядом со своей семьей.Джон оценил дополнительную гибкость.

Через неделю после оценки Сирмара и менеджер Джона связались с ним. Джон привыкал к своему новому графику, но уже понял, что он лучше. Сирмара тоже была довольна обзором. «Менеджеры должны иметь возможность вести прозрачные беседы со своими сотрудниками», — говорит она.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Как проводить оценку сотрудников (советы и примеры)

Как вы действительно определяете свой главный талант?

Рассмотрим пример. Один сотрудник приходит вовремя каждый день и обязательно уходит вслед за вами. Они всегда выглядят занятыми, говорят и делают правильные вещи, чтобы снискать расположение вас и своих сверстников.

Другой работник каждый день опаздывает на несколько минут, уходит вовремя или даже на несколько минут раньше. Но они также несли ответственность за разработку и реализацию новой линейки продуктов.Кто более ценен для вашей компании?

На этот вопрос сложно ответить, если у вас нет процесса оценки сотрудников со стандартами и показателями, которые позволяют отслеживать, измерять и анализировать производительность.

---

Обзор. Какова цель оценки сотрудников?

Если вы хотите понять, как работает сотрудник, почему он работает в соответствии с этим стандартом и как вы можете улучшить производительность, тогда вам необходимо собирать данные. Вот тут-то и важна оценка сотрудников.

Чем больше вы знаете о своих сотрудниках, не ведете себя ужасно или не кажетесь им недоверчивыми, тем проще вносить изменения и улучшения. Улучшения, которые облегчают работникам выполнение своей работы и делают ее лучше.

Это также поможет вам улучшить процесс планирования человеческих ресурсов, поскольку вы сможете связать потребности организации — сейчас и в будущем — с целями, которые вы ставите перед сотрудниками.

---

Что следует учитывать при оценке сотрудников

Перед тем, как начать процесс оценки работы, необходимо учитывать ряд факторов, если вы хотите получить результаты.

1. 360-градусная обратная связь

Важно оценивать сотрудников, но это также должно распространяться на сотрудников, оценивающих своих менеджеров с помощью так называемой 360-градусной обратной связи. Плохая оценка производительности иногда может быть результатом плохого менеджера.

Вам необходимо знать, есть ли проблема с менеджером или даже во взаимоотношениях между одним сотрудником и его руководителем, чтобы обеспечить справедливую и беспристрастную оценку эффективности работы.

2. Стандарты деятельности

Вы должны быть последовательными в том, как вы проводите оценку своих сотрудников.Вам необходимо внедрить набор стандартных показателей эффективности для всех оценок сотрудников.

Например, вы можете установить ежеквартальные цели и измерить каждую цель по шкале от 1 до 10. Достижение цели означает, что вы получите вознаграждение, но если вы превысите свои цели на 20%, вы получите дополнительное стандартизированное вознаграждение, например выходной.

Эти стандарты должны быть задокументированы в вашем справочнике для сотрудников, чтобы каждый знал, как они будут измеряться и оцениваться.

3.Вклад сотрудников

Оценка сотрудников должна быть нацелена на получение максимальной отдачи от ваших сотрудников, а не на то, чтобы создавать впечатление, будто вы слишком сильно их давите или пытаетесь найти способы их наказать. Если вы еще этого не сделали, вам нужно понять, какими непостоянными могут быть сотрудники, и, если они недовольны, ваши самые талантливые сотрудники улетят за дверь, как выстрел.

Разработайте стандарты эффективности, цели и вознаграждения с участием сотрудников, чтобы убедиться, что вы ведете себя разумно, что все понимают процесс и что вы вознаграждаете их значимым образом.

4. Нормативные акты и законодательство

Для защиты вашего бизнеса от судебного иска важно разработать процесс оценки ваших сотрудников в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами.

Взять трудовой договор. Если вы заключаете трудовые договоры по собственному желанию, вы обычно можете изменить способ оценки сотрудников без какого-либо уведомления или обсуждения. Если вы предоставляете другие типы контрактов, такие как подразумеваемые контракты, это ограничивает то, как вы можете использовать результаты проверок эффективности.Например, вы могли бы использовать только оценки на основе данных в качестве основы для прекращения.

---

Как оценить сотрудника

В четырехэтапном процессе ниже мы даем советы о том, как оценивать сотрудника, чтобы убедиться, что вы отслеживаете, измеряете и награждаете своих сотрудников.

Шаг 1. Установите цели

Вы не можете или не должны, по крайней мере, оценивать сотрудника исключительно на основе того, что вы к нему чувствуете и считаете ли вы , что он хорошо выполняет свою работу.Вам нужны холодные, достоверные данные. Вот почему вам необходимо установить SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, своевременные) цели.

Вам также нужен способ измерения этих целей, в идеале с помощью программного обеспечения для управления персоналом или отдельного решения для управления производительностью.

Советы по постановке целей:

Перед постановкой целей вам необходимо собрать информацию от разных отделов и ваших сотрудников. Это поможет вам ставить более достижимые и реалистичные цели.

• Совместная работа над постановкой целей: Прежде чем ставить цели, сядьте со своими сотрудниками, чтобы обсудить, чего они хотят достичь, в чем они видят свою роль и какую работу им нравится делать.Счастливый работник — более продуктивный работник и с большей вероятностью останется рядом.
• Убедитесь, что цели соответствуют целям компании: Нет смысла ставить себе цель выпускать 20 видео в год, если ваш бизнес хочет сосредоточиться на письменном контенте. Цели вашего сотрудника должны каким-то образом способствовать росту компании.

Шаг 2. Регулярно давайте обратную связь

Чтобы оставить отзыв, не нужно ждать официальной встречи. Если ваши сотрудники что-то сделали хорошо, немедленно сообщите им, чтобы не забыть.Вы можете просто сказать «молодец» или отправить электронное письмо с благодарностью за их усердную работу.

Эта обратная связь может учитываться при рассмотрении целей персонала и значительно упростить оценку сотрудников. Ваш персонал также будет более оценен.

Советы по регулярной обратной связи:

Не всегда нужно давать обратную связь лично, особенно если у вас удаленная команда или люди много работают из дома. Электронная почта, сообщения Slack и телефонные звонки — все в порядке.

• Расписание проверок: Добавьте еженедельные проверки в свой календарь в начале года.Даже если вы не встречаетесь каждый раз, у вас, по крайней мере, есть напоминание о том, что вам нужно оставить отзыв.
• Обратите внимание на положительные и отрицательные стороны: Обратная связь не всегда должна быть положительной. Если вы заметили проблему, немедленно поднимите ее. Но вместо того, чтобы одевать своих сотрудников, посмотрите, есть ли проблема, которую нужно решить и которую вы можете исправить, чтобы она больше не повторилась.
• Приветственные коллегиальные обзоры: Отзывы не всегда должны исходить от менеджеров.Поощряйте своих сотрудников оставлять отзывы людям, с которыми они работали над проектами.

Шаг 3. Регулярно пересматривайте цели

Раньше компании проводили обзоры эффективности один раз в год. Это были статические процессы, часто отвечающие на одни и те же вопросы, независимо от роли и галочки. Они не смогли решить основные проблемы или рассмотреть смягчающие обстоятельства, такие как отпуск по болезни или изменение направления компании.

Те дни прошли. Теперь вы должны регулярно предоставлять обратную связь, будь то быстрая регистрация за чашкой кофе или более официальная встреча.

Советы по регулярному пересмотру целей:

Регулярный пересмотр целей не должен быть обременительным процессом, и вы не должны рассматривать его как еще одну задачу в своем списке дел. Если вы автоматизируете этот процесс, вы сделаете жизнь намного проще.

• Автоматическое отслеживание целей: Попытка отслеживать цели вручную неэффективна и требует много времени. Если вы используете программное обеспечение HR, вы можете добавить отслеживание целей на свою панель инструментов, показывая ваш прогресс каждый раз, когда вы входите в систему.
• Установите бюджет на обучение: Если сотрудник не достигает своих целей, ему может потребоваться дополнительное обучение. В этой ситуации вы можете составить план повышения производительности, чтобы убедиться, что у вас есть ресурсы для оказания им необходимой помощи.

Шаг 4: Вознаграждайте и признавайте достижения

Последняя часть уравнения эффективности сотрудников — это признание хорошей работы и соответствующее ее вознаграждение. Если вы регулярно предоставляете обратную связь и периодически проверяете цели, у вас должны быть все необходимые данные, чтобы увидеть, кто заслуживает награды.

Советы по награждению и признанию достижений:

Признавая достижения сотрудника, вы показываете, что цените его тяжелый труд и что он не остается незамеченным. Это важная стратегия удержания сотрудников. Убедитесь, что вы знаете, какое вознаграждение ждут ваши сотрудники, прежде чем раздавать их.

• Придумывайте творческие награды: Если у вас небольшой бизнес с ограниченным бюджетом, может быть невозможно предоставить бонусы или подарки.Подойдите к вопросу творчески и подумайте, что еще вы можете предоставить. Это могут быть дополнительные дни работы из дома, выходной после обеда или даже просто хороший кофе в местном хипстерском кафе.
• Объясните, почему вы награждаете сотрудников: Вы не хотите, чтобы вас обвиняли в фаворитизме, поэтому убедитесь, что у вас есть данные для подтверждения ваших вознаграждений. Таким образом вы сможете объяснить свое решение и показать свою беспристрастность.

---

Лучшее HR-программное обеспечение для управления оценкой сотрудников

Оценка сотрудников является ключевой частью стратегического управления человеческими ресурсами, но может занять много времени, если у вас нет нужных инструментов.Программное обеспечение HR может оптимизировать и упростить процесс.

1. Zenefits

Zenefits — это удобное решение, которое помогает компаниям экономить время при проведении оценки сотрудников. Используя шаблоны управления эффективностью Zenefits, вы можете быстро приступить к созданию целей и проведению обзоров производительности на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях.

Zenefits позволяет отслеживать прогресс в достижении всех целей.

Вместо того, чтобы вручную отслеживать прогресс всех целей, Zenefits делает это автоматически и отображает достигнутый процент на панели инструментов.С помощью встроенного календаря вы можете отслеживать запланированные обзоры производительности. Сотрудники также могут оставлять отзывы для вас и других менеджеров.

2. BambooHR

BambooHR помогает упростить регулярную обратную связь и периодически пересматривать цели. В рамках каждой цели вы можете создавать подзадачи. Затем вы можете отслеживать ход выполнения этих задач и попутно оставлять отзывы.

BambooHR также предоставляет автоматические напоминания и уведомления для всех сотрудников, которые предупреждают их, когда у них есть обратная связь, а также информируют их о прогрессе в достижении поставленных целей.

BambooHR позволяет сообщать отзывы о нескольких целях и подзадачах.

3. Workday

Модуль управления талантами и эффективностью Workday помогает не только создать целенаправленный процесс адаптации, вводить навыки, развитие и опыт с первого дня, но также помогает как сотрудникам, так и менеджерам отслеживать и измерять прогресс.

На главной панели инструментов отображаются ваши последние отзывы и вы можете оставлять отзывы от других. Вы также можете увидеть, насколько вы близки к достижению своих целей.

Панель управления талантами и эффективностью Workday отображает ваши последние отзывы.

---

Беспроигрышная ситуация

При правильном проведении оценки сотрудников должны приносить пользу всем. Вы можете узнать, как работают сотрудники, выявить любые проблемы, которые мешают им полноценно выполнять свою работу, и принять меры для их решения. Вы также получите представление о наиболее эффективных сотрудниках и вознаградите их соответствующим образом.

Ваши сотрудники получают более регулярную обратную связь о своей работе, от них не ожидают достижения необоснованных целей, они получают доступ к обучению, которое поможет им в достижении целей, и они получают признание за хорошо выполненную работу.Это беспроигрышная ситуация.

Как оценивать ваших сотрудников

(от Dynamic Business) — Оценка сотрудников и оплата им того, чего они заслуживают, — одно из важнейших решений, которое должен принять менеджер, и важная часть эффективного управления бизнесом.

Спросите любого профессионала об аттестации, и вы получите неоднозначные отзывы. Сотрудники часто чувствуют себя некомфортно с ними, поскольку могут содержать неприятную критику, менеджеры тратят часы на их подготовку, а руководители нуждаются в них для измерения рентабельности инвестиций в своих сотрудников.

У большинства организаций есть определенные критерии оценки и стандарты для обзоров, но для того, чтобы делать это эффективно, вам нужно выходить за рамки цифр. Вот несколько советов, которые помогут вам оценить ваших сотрудников, выходящих за рамки установленных ими целей.

Будьте готовы

Аттестация

часто требует большого количества документов и может рассматриваться как трудоемкое занятие. Такой образ мышления заставляет многих менеджеров практически не тратить время на подготовку.Это должно выходить за рамки простого упражнения с галочкой. К сожалению, отсутствие подготовки снижает ценность обзора с сотрудником. Чтобы извлечь из этого максимальную пользу, менеджерам необходимо вникать в деятельность и производительность сотрудника, приводя примеры с обратной связью, где это возможно. Перейдите к обзору с ключевыми сообщениями, которые вы хотели бы передать, которые можно измерить и по которым можно будет работать. Затем это может быть рассмотрено в следующем официальном обзоре.

Поощрять откровенное обсуждение

Аттестация никогда не должна быть односторонним обсуждением.Пришло время изложить свою точку зрения, но также пора узнать, что думают сотрудники об их работе.

Что, по их мнению, прошло хорошо и что бы они сделали иначе? Какая поддержка, по их мнению, им необходима для достижения их целей? Учитывая их слабые стороны и новые цели и задачи, на каких сферах они хотят сосредоточиться в своем личном и карьерном развитии?

Дайте похвалу и похвалите

В условиях сильной экономики обзоры были временем, чтобы отметить выдающуюся работу сотрудников с привлекательными льготами и бонусами.