Как организационная структура: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Следует отметить, что нынешняя организационная структура ЮНКТАД не содействует обеспечению согласованности политики.

По мнению инспекционной группы, организационная структура Центра не дает ясной картины существующих цепочек управления.

В приложении будет представлена организационная структура Конвенции.

Временная организационная структура чрезвычайных палат приводится в приложении к настоящему докладу.

Ряд делегатов выразили мнение, что предлагаемая организационная структура ЮНДКП не является частью процесса утверждения бюджета.

В приложении к бюджетному предложению излагается предлагаемая организационная структура Миссии.

Статус, юрисдикция, организационная структура и другие детали функционирования Главного ревизионного управления определяются законом.

Новая организационная структура территории позволила населению всех провинций получить доступ к политическим и административным полномочиям.

Новая организационная структура предусматривает дальнейшее укрепление страновых отделений.

В то же время после 2001 года организационная структура ДОПМ претерпела существенные изменения.

Начинается строительство сети, закладывается организационная структура и философия будущей компании.

Комитет надеется, что результатом нынешнего обзора станет окончательная организационная структура и сбалансированное штатное расписание.

В 2008 году организационная структура претерпела изменения.

Предметом всесторонней оценки также являются организационная структура, функционирование статистической системы и организация реестров и получение первичных данных.

Примеры этих институциональных механизмов и процессов и предлагаемая для их поддержки организационная структура охарактеризованы в разделе 4.

В настоящем документе представлены некоторые первоначальные концепции и предлагаемая организационная структура Совещания для их рассмотрения Руководящим органом ОПТОЗОС.

Помимо того, создана временная организационная структура для укрепления различных статистических источников при подготовке статистики труда.

Во многих странах главным институциональным препятствием для принятия более комплексного подхода по-прежнему является вертикальная организационная структура систем здравоохранения.

Вследствие тайного характера «Аш-Шабааб» ее организационная структура и боевой состав неизвестны.

В результате была создана приводимая ниже новая организационная структура.

Модуль «Организационная структура» – ТАНДЕМ.Университет

Модуль «Организационная структура» системы ТАНДЕМ.Университет позволяет гибко управлять организационной структурой образовательной организации в системе, путем создания специальных объектов, являющихся структурными подразделениями (учебными или административными) в действующей структуре образовательной организации.

Например, на верхнем уровне иерархии образовательной организации можно добавить институты, факультеты, отделы, филиалы, представительства и кафедры. В свою очередь, на уровне факультета можно добавить кафедры, отделения и подразделения прочих типов. Таким образом, можно воссоздать действующую структуру образовательной организации в системе.

Организационная структура в системе тесно связана с модулем «Система прав доступа». Основная цель связи модулей заключается в разграничении прав доступа между сотрудниками различных подразделений образовательной организации. Например, сотрудник факультета имеет доступ только к информации своего факультета и подчиненных объектов, а сотрудник кафедры – только к информации, касающейся его кафедры.

Организационная структура в системе связана с модулем «Кадры». Например, после назначения сотрудника на должность декана факультета, в карточке данного факультета автоматически отобразится соответствующая информация о декане, а в перечне сотрудников факультета появится дополнительная запись.

Организационная структура в системе представлена в виде иерархии, что обеспечивает наглядность и удобный инструмент для работы сотрудников образовательной организации в системе.

Все подразделения, добавленные в системе, отражаются в соответствующих справочниках, что обеспечивает удобство работы технологов и администраторов системы с данным модулем.

Организационная структура в системе динамически расширяется другими типами подразделений путем добавления новых элементов в справочнике типов подразделений.

Скриншоты

Детальную информацию и консультации по модулю «Организационная структура» вы можете получить по запросу, направив его по адресу, указанному в разделе «Контакты».

Описание организационной структуры — МБОУ «Лицей им. Г.Ф. Атякшева»

Управляющий совет

В целях реализации государственно-общественного характера управления образованием в Лицее работает Управляющий совет.

Управляющий совет (далее – Совет) муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Лицей им. Г.Ф. Атякшева» (далее – Лицей) является коллегиальным органом управления Лицеем, реализующим демократический и государственно- общественный характер управления образованием.

Решения Совета, принятые в соответствии с его компетенцией, являются обязательными для всех работников Лицея, обучающихся, их родителей (законных представителей). Совет формируется в составе не менее 15 человек с использованием процедур выборов, назначения и кооптации.

Члены Совета из числа родителей (законных представителей) обучающихся Лицея избираются конференцией родителей (законных представителей) обучающихся всех классов.

Основными задачи Совета являются:

— определение основных направлений развития Лицея и особенностей его образовательной программы;

— содействие в повышении эффективности финансово-хозяйственной деятельности Лицея, в рациональном использовании выделяемых Лицею бюджетных средств, средств, полученных от его собственной деятельности и из иных источников;

— содействие созданию в Лицее оптимальных условий и форм организации образовательного процесса;

— содействие созданию здоровых и безопасных условий обучения, воспитания и труда в Лицее.

Для осуществления своих задач Совет:

1. согласовывает устав Лицея, изменения и дополнения к нему;

2. принимает участие в обсуждении перспективной программы развития Лицея и образовательной программы общего образования в свете требований ФГОС нового поколения;

3. согласовывает программу развития Лицея, основную образовательную программу общего образования, лицейский компонент государственного образовательного стандарта общего образования и содержание профильного обучения;

4. согласовывает выбор учебников из числа рекомендованных (допущенных) Министерством образования и науки Российской Федерации;

5. утверждает режим занятий обучающихся, в том числе продолжительность учебных занятий и учебной недели (пятидневная или шестидневная), время начала и окончания занятий в соответствии с учебным планом и графиком учебного процесса, выбирает по согласованию с органом управления образованием муниципалитета график каникул и устанавливает сроки их начала; принимает решение о введении (отмене) единой в период занятий формы одежды (стиля одежды) обучающихся;

6. утратил силу;

7. принимает положения и другие локальные акты в рамках установленной компетенции;

8. рассматривает жалобы и заявления обучающихся, родителей (законных представителей) на действия (бездействие) педагогических, административных, технических работников Лицея, осуществляет защиту прав участников образовательного процесса;

9. представляет интересы Лицея в рамках своих полномочий в государственных, муниципальных, общественных и иных организациях;

10. содействует привлечению внебюджетных средств для обеспечения деятельности и развития Лицея, определяет направления и порядок их расходования;

11. согласовывает по представлению директора Лицея бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных Лицеем от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;

12. согласовывает сдачу в аренду Лицеем закрепленных за ним объектов собственности и определяет существенные условия договора аренды;

13. заслушивает отчет директора Лицея по итогам учебного и финансового года;

14. осуществляет контроль за соблюдением здоровых и безопасных условий обучения, воспитания и труда в Лицее, принимает меры к их улучшению;

15. ходатайствует, при наличии оснований, перед директором Лицея о расторжении трудового договора с педагогическими работниками и работниками из числа административного, технического состава;

 16. ходатайствует, при наличии оснований, перед учредителем о награждении, премировании, о других поощрениях директора Лицея, а также о принятии к нему мер дисциплинарного воздействия, о расторжении с ним трудового договора;

17. ежегодно представляет учредителю и общественности информацию о состоянии дел в Лицее;

18. знакомится с итоговыми документами по проверке органами управления образованием и т.д. деятельности данного Лицея и заслушивает отчеты о мероприятиях по устранению недостатков в его работе;

19. в рамках действующего законодательства Российской Федерации принимает необходимые меры по защите педагогических работников и администрации Лицея от необоснованного вмешательства в их профессиональную деятельность, а также по обеспечению гарантий автономности Лицея, его самоуправляемости; обращается по этим вопросам в муниципалитет, общественные организации. — утверждает Программу развития Лицея.

20. председатель Управляющего совета совместно с директором Лицея представляет в государственных, муниципальных, общественных органах управления интересы Лицея, а также наряду с родительским комитетом и родителями (лицами, их заменяющими) интересы обучающихся, обеспечивая социальную правовую защиту несовершеннолетних.

Что такое организационная структура и почему она имеет значение

Обычно организационную структуру можно разделить на категории на основе нескольких параметров и приоритетов.

Исходя из параметров и предпочтений, которые организация будет принимать во внимание, они также будут формировать ее. Более конкретно, организационная структура может быть организована в:

Это тип организации, в которой люди сгруппированы в соответствии с их областью профессиональной компетенции и специализации.Обычно такие организации очень бюрократизированы и работают по принципу «сверху вниз».

Это означает, что у каждого отдела будет свой руководитель или директор. Такая организация позволяет сотрудникам в лучшем случае специализироваться на определенных функциях. Однако это также ограничит их гибкость.

В то время как большинство традиционных компаний используют такую ​​организационную структуру, многие стартапы, которым необходимо обеспечить гибкость и адаптируемость своих небольших команд, могут выбрать другую структуру, в которой люди заинтересованы в формировании кросс-функциональных команд

Это тип организации, в которой группы организованы в соответствии с проектами или продуктами, на которых сосредоточена компания.

Эта структура более гибкая по сравнению с иерархической организацией, поскольку каждое подразделение будет работать почти как независимый бизнес, который будет иметь независимый контроль над ресурсами и затраченными деньгами. Каждое подразделение, работающее как независимая организация, может быть сгруппировано по продуктовой линейке, а также по географическому положению

Это тип организации, в которой сочетаются элементы функциональной и дивизионной структуры. Хотя в теории это звучит привлекательно, реализовать его может быть сложно.

Поскольку это может привести к тому, что люди будут подчиняться нескольким начальникам в рамках одной организации, и коммуникационный поток может стать слишком сложным, так как это также может вызвать путаницу в исполнительной и управленческой сферах.

Это тип организации, рожденный стартапом, который признает большую независимость и автономию сотрудников, где они находятся ближе к цепочке подчинения и процессу принятия решений.

Организации этого типа по-прежнему выигрывают от иерархий, но сглаживают их, создавая адаптируемую модель для организаций. Хотя такой подход может хорошо работать с малыми и средними организациями, его может быть сложно реализовать для довольно крупных организаций

Другие виды организационных структур

Другие типы организационной структуры также могут быть основаны на нескольких факторах. Например, между иерархической и плоскойархией может быть несколько уровней организаций в зависимости от того, насколько свободны эти иерархии.

Также насколько сотрудники удалены от высшего руководства и насколько свободно передается информация. Кроме того, вовлечены ли сотрудники в процесс принятия решений.

Выбор типа структуры вашей организации очень важен, поскольку на основе этого ваша компания сможет достичь долгосрочной цели, создать культуру, которая соответствует этим целям, и делает сотрудников счастливыми и эффективными.

Согласование организации и бизнес-модели

Где организационная структура и дизайн имеют решающее значение для создания культуры, соответствующей долгосрочному видению и миссии компании.Бизнес-модель — это машина, двигатель, который будет двигать организацию к цели.

Действительно, любая компания, которая имеет отличную организационную структуру, но не имеет жизнеспособной бизнес-модели, далеко не уедет. Там, где культура имеет значение для создания ценных компаний, способных к масштабированию (помните, что культура может работать как клей, удерживающий большое количество людей вместе), бизнес-модель является средством для этого.

Важно подчеркнуть, что чем больше растет компания, тем большее значение могут иметь культура и организационная структура по сравнению с инновациями в бизнес-моделях.Фактически, крупная организация должна поддерживать максимальную эффективность своей деятельности, чтобы ее операции имели смысл.

В то же время важно, чтобы компания продолжала рассматривать инновации в бизнес-моделях как механизм долгосрочного выживания.

Примеры организационной структуры

Создание бизнес-инновационных подразделений, не обязательно связанных с основной организацией

Инновация бизнес-модели — непростая игра. Действительно, во многих случаях инновации возникают из самых неожиданных мест, и организация, которая не готова их использовать, может потерпеть неудачу в будущем.

Но как вы структурируете большую компанию для внедрения инновационных бизнес-моделей? Где небольшая компания может быстрее адаптироваться к меняющимся временам. Крупные корпорации могут не выжить и не адаптироваться достаточно быстро.

Отчасти это связано с тем, что крупные корпорации очень хорошо работают со своими ключевыми клиентами. И, как подчеркивается в книге «Дилемма новатора», в большинстве случаев менеджеры этих компаний принимают разумные решения, не используя определенные возможности.

Это потому, что часто возможности, не имеющие смысла с точки зрения чистой прибыли и ключевых клиентов, также могут оказаться теми, которые в конечном итоге окажутся успешными.

Вот почему так важно иметь в любой организации «инновационные подразделения» или небольшие группы людей, которые работают независимо и не обязательно соответствуют общей цели и видению организации.

Этот «беспорядок» может хорошо окупиться, когда эти небольшие инновационные подразделения наткнутся на новое направление бизнеса, которое станет основным бизнесом в ближайшие годы.

Внутреннее предпринимательство

В некоторых случаях организации создают свои компании таким образом, чтобы дать сотрудникам возможность действовать, как если бы они были предпринимателями.

Хотя в теории это звучит интересно, для более крупных организаций, где большая часть деятельности сосредоточена на поддержании и поддержании существующих процессов, внутреннее предпринимательство может оказаться нежизнеспособным, если применить его ко всей организации.

Вместо этого в компании будет выделенная группа людей, которые будут более независимы или назначены для конкретных проектов, которые являются высоко инновационными.Или компания, все еще находящаяся на стадии расширения, может выделить часть рабочего времени своих сотрудников на выполнение проектов, которые им нравятся.

Например, проект Google «20%» давал своим сотрудникам свободу заниматься продуктами и проектами, которые им нравились больше всего.

Централизация и децентрализация

Споры о чрезмерной централизации и децентрализации все еще открыты. Классический пример чрезвычайно централизованных организаций представлен правительством и бюрократией в целом.

Компании, особенно в крупных масштабах, используют гибридный подход, при котором одна часть бизнеса сильно централизована, а другие части децентрализованы.

Например, Coca-Cola использует то, что я определил как франчайзинговую бизнес-модель, в которой ее корпоративная структура централизована. Однако на уровне предприятия по розливу после того, как операции налажены, Coca-Cola оставляет их независимыми для ведения бизнеса.

Другой пример — Amazon. В целом централизованная компания, в основном иерархическая. Для ведения некоторых частей своего бизнеса он использует другой подход. При доставке на «последнюю милю» Amazon полагается на армию «независимых водителей» или партнеров, которые не связаны напрямую с иерархией Amazon, но остаются независимыми.

Техническая бизнес-модель состоит из четырех основных компонентов: модель ценности (ценностные предложения, миссия, видение), технологическая модель (управление НИОКР), модель распределения (организационная структура продаж и маркетинга) и финансовая модель (моделирование доходов, структура затрат, прибыльность и генерирование денежных средств / управление).Сочетание этих элементов может послужить основой для построения прочной технологической бизнес-модели.

Другие ресурсы для вашего бизнеса:

Организационные структуры и их история

Что вы научитесь делать: описывать различные организационные структуры и их историю

Когда экономика США перешла от универсального магазина на угол к производственному буму и промышленной революции, возникла необходимость взглянуть на бизнес по-другому. Внезапно в бизнесе не оказалось двух или трех сотрудников, а стали сотни.Нужно было выполнить не одну группу задач, а десятки.

Так же, как мы обратились к членам нашей команды, чтобы решить, как их мотивировать и сделать их более продуктивными, мы начали изучать организационную структуру, чтобы определить, как это влияет. Организационная структура объединяет идеи Тейлора о специализации работы, идеи Файоля о иерархии подчиненных и бюрократию Вебера, чтобы повысить продуктивность и эффективность бизнеса.

Результаты обучения

• Обсудить элементы организационной структуры
• Обсудить общие организационные структуры и их историческое происхождение
• Определите современные варианты организационной структуры

Что такое организационная структура?

Рабочий подчиняется менеджеру.Менеджер подчиняется директору, директор подчиняется вице-президенту, а вице-президент подчиняется старшему руководителю высшего звена, например генеральному директору или главному административному директору. Если вы когда-либо работали в корпоративной среде, вы, вероятно, узнаете, что это основной набор слоев структуры организации.

Организационная структура определяет, как рабочие задачи формально разделяются, группируются и координируются. Структура организации обычно состоит из шести различных элементов:

• Специализация работы
• Отделение
• Цепочка подчинения
• Диапазон регулирования
• Централизация и децентрализация
• Формализация

Теперь, когда мы понимаем, что такое организационная структура, давайте взглянем на каждый из ее элементов, чтобы лучше понять, как организации выбирают структуру для максимальной производительности.

Работа по специальности

Ранее мы изучили Фредерика Уинслоу Тейлора, который исследовал время и движение и определил наиболее эффективные способы выполнения работниками своих задач. «Единственный правильный путь» Тейлора — это рождение специализации на работе. Когда Генри Форд задумал сборочную линию, он отбросил «один лучший способ» и взглянул на специализацию работы с прицелом на постоянное совершенствование. Специализация работы описывает степень, в которой виды деятельности в организации разделены, а затем подразделяются на отдельные должности.

Если вы поручите одному рабочему построить автомобиль, он все равно будет строить его через месяц или два. Но если у вас есть один рабочий, который занимается установкой правых передних шин, а другой — левыми передними крыльями, то эти задачи становятся стандартизованными. Сотрудники учатся делать их быстро с практикой.

К 1940-м годам большинство производителей практиковали специализацию труда или «разделение труда», как его иногда называют. Специализация работы была идеальной с точки зрения задачи: простые задачи можно было выполнять неквалифицированным трудом, а те задачи, которые требовали большей квалификации, могли быть выделены и решены сотрудниками, обладающими этими навыками.Эти квалифицированные сотрудники не тратили свое время на задачи, которые им не нужно было выполнять.

Специализация работы также была идеальной с точки зрения производительности. Для установки тормозных колодок требуются другие инструменты, чем для установки шины, и когда рабочим была поручена одна из этих задач вместо обеих, инструменты не нужно было вынимать и убирать. Сотрудников можно было дешево обучить выполнению одной конкретной задачи, и многие сотрудники, каждый из которых был обучен для выполнения своей конкретной задачи, могли собрать очень сложное оборудование быстрее и проще, чем один высококвалифицированный сотрудник, обладающий всеми навыками для завершения сборки.

Производители продолжали возиться и настраивать специализацию рабочих для повышения производительности до 1960-х годов, когда стало ясно, что хорошее можно зайти слишком далеко. Скука, стресс, низкая производительность, увеличение количества прогулов и текучести кадров компенсируют более высокую производительность. Производители отреагировали расширением специализации работников, включив в них больше задач для повышения вовлеченности.

Отделение

После того, как задания разделены по специализации работы, эти задания необходимо объединить вместе для координации общих задач.Отделение — это основа, по которой рабочие места группируются вместе. Задания можно сгруппировать следующим образом.

• Функция. Это один из самых популярных способов групповых занятий. Корпорации могут иметь функцию цепочки поставок, финансовую функцию или функцию человеческих ресурсов. Все рабочие специализации для этих областей сгруппированы вместе, и люди с общими навыками работают в общих подразделениях.
• Изделие. Крупная производственная компания может сгруппировать свои общие задачи по продуктам.У производителя бумажной продукции может быть отдел офисной бумаги, другой отдел салфеток для ванных комнат и еще один отдел картонных коробок. Основным преимуществом такой организации общих задач является повышение ответственности сотрудников за успех этих продуктов.
• География. Если клиенты организации разбросаны по географическому региону, организация может выбрать группировку общих задач по географическому принципу. Компания, у которой есть отдел продаж на Юге, Среднем Западе и Востоке, организует свою деятельность по территории или географии.
• Процесс. Завод-производитель может решить организовать общие задачи вокруг процесса. Завод по производству труб может организовать отделы по литью, прессованию, отделке, упаковке и т. Д. Каждый отдел специализируется на одной конкретной части производственного процесса. Такое же разделение на подразделения справедливо и в отношении Департамента транспортных средств, когда вы переходите из одного района в другой, чтобы обновить свои номерные знаки или водительские права.
• Заказчик. Компания может комбинировать задачи в зависимости от типа клиента, которого она обслуживает.Например, такая служба, как Dropbox.com, предоставляет бесплатный общий доступ к файлам и облачное хранилище для отдельных пользователей, но есть также отдел Dropbox, который обслуживает бизнес-клиентов.

Крупные корпорации могут использовать любой или все эти типы отделений для самоорганизации. У них может быть производственная зона, которая организована вокруг процесса, но затем отдел продаж, организованный географически, и корпоративный центр поддержки, организованный функционально.

Цепочка командования

Цепочка подчинения — это непрерывная линия полномочий, идущая от высшего руководства организации (например,g., генеральный директор или президент) в низший эшелон и разъясняет, кто кому подчиняется. Вначале мы говорили о менеджерах, подчиняющихся директорам, которые подчиняются вице-президентам, которые подчиняются руководителям высшего звена. Таков порядок подчинения.

Две дополнительные концепции соответствуют идее цепочки подчинения. Первый, полномочия, описывает права, присущие руководящей должности, отдавать приказы и ожидать, что приказы будут выполнены. Второй, единоначалие, описывает концепцию, согласно которой у подчиненного должен быть только один начальник, перед которым он или она несет прямую ответственность.Если единоначалия не существует, есть вероятность, что подчиненный будет реагировать на команды от разных людей и столкнется с дилеммой конкурирующих приоритетов, что непродуктивно.

Мы узнали об Анри Файоле и его теориях управления, в частности о иерархии и единстве командования. Эти принципы раньше были краеугольным камнем организационной структуры, но достижения в области технологий и тенденция к расширению прав и возможностей сотрудников делают это менее актуальным сегодня, но цепочка командования не исчезнет в ближайшее время.

Диапазон контроля

Сфера контроля определяет количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно управлять. Чем шире организация может сделать диапазон контроля ее менеджеров, тем более эффективным он будет. Более широкий диапазон контроля позволяет сэкономить деньги.

Рассмотрим диапазон контроля компании, представленный на рисунке выше синим цветом. В синей компании 5 461 сотрудник и шесть уровней менеджеров для управления ими (все, кроме нижнего уровня, состоящего из 4096 человек). Допустим, эти менеджеры зарабатывают по 50 000 долларов с каждого.Общий фонд заработной платы 1365 менеджеров по 50 000 долларов на каждого составляет 68 250 000 долларов.

Если мы посмотрим на «зеленую» компанию, у нас все еще есть нижний уровень, состоящий из 4096 человек, но меньше менеджеров, управляющих ими. Если каждый из 585 менеджеров зеленой компании зарабатывает по 50 000 долларов, то общая сумма заработной платы этих менеджеров в зеленой компании составляет 29 250 000 долларов. Это огромная экономия.

Небольшие интервалы контроля не только дороги, но и усложняют коммуникацию внутри организации. Чем больше слоев, тем больше сообщение должно передаваться от менеджера к менеджеру.Более узкие рамки контроля также способствуют чрезмерно жесткому надзору и снижению творческого потенциала и расширения возможностей сотрудников. В последние годы наблюдается тенденция к более широкому диапазону контроля.

Централизация и децентрализация

Централизация означает степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке организации.

В децентрализованной организации сотрудники наделены полномочиями принимать решения, поэтому можно быстро предпринять действия для решения проблем, а вклад сотрудников учитывается.Чем больше сотрудников нижнего уровня имеют право принимать решения, тем более децентрализованной является организация.

В централизованной организации все решения принимает высшее руководство, а нижнее руководство выполняет эти решения.

Формализация

Формализация относится к степени стандартизации рабочих мест в организации. Сотрудник, выполняющий высоко формализованную работу, мало что думает о том, как эта работа выполняется, когда и как должна выполняться.

Рабочий на сборочном конвейере, вероятно, находится на высоко формализованной работе, где он мало что может сказать о том, как он выполняет свою работу. Сотрудник по работе с кредиторской задолженностью также не имеет большого представления о том, как обрабатывается это количество счетов, но его работа, вероятно, немного менее формализована, чем рабочий сборочного конвейера. Сотрудник по продажам, обзванивающий клиентов, может иметь очень мало формализации в своей работе.

Теперь, когда мы понимаем шесть элементов, которые входят в организационную структуру, давайте взглянем на некоторые общие конфигурации организационной структуры и на то, в каких случаях они используются.

История общих структур

Файоль ввел порядок подчинения, разделение должностей, власти и полномочий; Вебер ввел бюрократический подход, а Тейлор ввел специализацию работы. Они отстаивали идею структуры внутри организации для поддержки эффективности и результативных операций, но на самом деле никогда не предписывали, как должна выглядеть организационная структура. Фактически, организационная структура была вопросом выбора и может отличаться от организации к организации.Единственным критерием для любой предлагаемой структуры была ее эффективность.

Лишь в 1930-х годах организационные структуры стали немного более стандартными. По мере распространения теории человеческих отношений исследователи размышляли об организационной структуре, которая позволила бы лучше распознавать потребности, знания и мнения сотрудников.

Структура организации содержит шесть описанных нами элементов и построена таким образом, чтобы сотрудники могли быть продуктивными, получать прибыль и выполнять миссию организации.Давайте посмотрим на некоторые из старых и простых организационных структур, которые приняли компании. Они все еще очень популярны.

Простая структура

Простая структура названа удачно, потому что в ней мало чего особенного. Простые конструкции имеют

• Низкая степень ведомственности
• Широкий диапазон управления
• Централизованная власть
• Маленькая формализация

Типичная простая организационная структура плоская:

Поддержание такой организационной структуры недорого, а подотчетность очень ясна.Однако поддерживать такую ​​структуру сложно в любой организации, кроме небольшой. Когда такая организационная структура увеличивается в размерах, процесс принятия решений замедляется, и менеджер становится чрезмерно обремененным как лицо, принимающее решения для 50–100 человек. Это также рискованно — все зависит от одного человека, и если этот человек заболеет или умрет, это поставит под угрозу бизнес.

Простую структуру часто называют «предбюрократической», поскольку в ней отсутствует стандартизация задач.

Бюрократическая структура

Бюрократические организационные структуры — это целая глава из книги исследователя Макса Вебера с четко определенными ролями и обязанностями, иерархической структурой и уважением к заслугам. Данная организационная структура характеризуется

• Рутинные рабочие задачи, выполняемые с помощью специализации
• Очень формализованные правила и положения
• Функциональное подразделение
• Централизованная власть
• Узкие диапазоны управления
• Принятие решений по служебной цепочке

Бюрократические организационные структуры похожи на пирамиду, с генеральным директором на вершине цепочки подчинения в корпоративной структуре и четкой цепочкой подчинения под ней.Бюрократическая организационная структура может выглядеть так:

Бюрократические организационные структуры идеально подходят для организаций, которым требуется стандартизация (например, банки, государственные учреждения). Они идеально подходят для организаций, которым нужна возможность высокоэффективно выполнять стандартные задачи. Организации с бюрократической структурой могут обойтись менее талантливыми людьми на более низких уровнях, потому что принятие решений почти всегда ложится на высшее руководство.

Недостатки бюрократических структур заключаются в том, что они создают разрозненность — функциональные области, которые часто не взаимодействуют друг с другом.

Если бюрократическая организационная структура кажется вам знакомой, то это потому, что она до сих пор чрезвычайно популярна среди организаций. Несмотря на то, что тенденции меняются в сторону команд и других типов структур, которые помогают бизнесу конкурировать, организации по-прежнему придерживаются иерархической структуры бюрократической структуры как нормы.

Матричная структура

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Матричная структура создает двойные линии полномочий и объединяет функциональную и продуктовую отделы.

Рекламные агентства, больницы, университеты и консалтинговые фирмы используют матричную организационную структуру. Легко понять, почему — создав двойную ситуацию с отчетностью, менеджер, который работает с компанией над рекламой, сможет управлять командой, в которую входят представители каждой из необходимых областей для запуска кампании — графический дизайнер, планировщик пространства и так далее.

Такая структура позволяет эффективно распределять специалистов. Обмен информацией становится легче, так как контакты между различными отделами увеличиваются.

Главный недостаток — это возможность заставить всех этих людей работать одновременно, с четкими приоритетами, чтобы предоставить решение вовремя и в рамках бюджета. Это также может вызвать борьбу за власть, потому что отбрасывает идею единоначалия.

Матричная структура относится к числу тех, которые считаются «постбюрократическими», поскольку она в некотором смысле контрастирует с идеалами Вебера. Тем не менее, матричная структура на самом деле не отличается от веберовской в ​​том смысле, что иерархия и авторитет все еще существуют.

Организационные структуры продолжают развиваться, чтобы соответствовать глобальным и экономическим требованиям современного делового мира. Давайте посмотрим на еще несколько современных типов построек.

Современный организационный дизайн

«Постбюрократические» организационные структуры продолжают развиваться, чтобы улучшить то, как организации ведут бизнес и оставаться конкурентоспособными. Давайте поговорим о некоторых из этих новых возможностей, призванных помочь организациям вести бизнес в современном мире.

Структура команды

В организационной структуре, основанной на командах, структура разрушает барьеры отделов и децентрализует процесс принятия решений до уровня команды.Командные структуры обычно требуют, чтобы сотрудники были не только специалистами, но и специалистами широкого профиля.

Структура команды может определять всю компанию. Whole Foods Market может похвастаться командной организационной структурой, в которой команды сформированы вокруг своих отделов внутри магазина — была группа производителей, команда мясников и так далее. Основываясь на форме организационной схемы на Рисунке 1, вы можете понять, почему Whole Foods называет свою миссию «Декларацией взаимозависимости». Действительно, каждая из команд зависит от других членов своей команды и других команд и отвечает им.

Рисунок 1. Групповая организационная структура

Чаще всего, когда более крупные организации решают использовать команды, они делают это как часть бюрократической структуры, а не как прямую структуру команды. Переход от бюрократической к командной структуре требует значительных изменений, поэтому более крупные организации будут собирать команды и добавлять квази-командную структуру в свою бюрократическую организационную структуру.

Виртуальная организация

Виртуальная организация — это небольшая основная организация, передающая на аутсорсинг основные бизнес-функции.Думайте об этом как об «аренде» отделов, а не о владении ими.

Еще в ранние дни Голливуда фильмы создавали большие студии с большой бюрократической организационной структурой и большим списком знаменитостей. Теперь, когда вы садитесь смотреть фильм, вы видите на экране логотипы нескольких различных продюсерских компаний еще до того, как фильм начнется. Это могло бы начинаться с «Paramount». А потом вы видите «Плохой робот». И, может быть, еще две компании. Каждая из этих компаний сыграла свою роль в создании фильма.Во время титров вы видите анимационные компании и компании по монтажу звука. Paramount может действовать как центральная «организация». Бизнесы, которым Paramount отправляет работы, будут составлять баланс виртуальной организации.

Рисунок 2. Виртуальная организационная схема

Диаграмма на рисунке 2 иллюстрирует типичную виртуальную организацию, в которую входят сотрудники, практикующие гибкий график работы в домашнем офисе, сотрудники, работающие в дополнительных офисах внутри страны и за рубежом, а также группа независимых подрядчиков, надомных сотрудников и поставщиков.

Компания по производству пищевых продуктов Пола Ньюмана Newman’s Own имеет виртуальную организационную структуру. В Newman’s Own работает всего 18 человек, и она передает на аутсорсинг почти все — производство, закупку, доставку и тому подобное.

Крупные организации, занимающиеся виртуальной организационной структурой, обычно используют аутсорсинг производства. Тысячи известных организаций так или иначе являются виртуальными. General Motors, Nike и Cisco — лишь некоторые из них. Организациям трудно сопротивляться гибкости, которую обеспечивает виртуальная организация, поскольку она позволяет им передавать любую функцию, которую, по их мнению, другая организация может выполнить дешевле, чем они.

Виртуальная организация определенно находится по другую сторону спектра от бюрократической организационной структуры. Бюрократическая организационная структура стремится к контролю на нескольких уровнях, и если виртуальная организационная структура рушится, то контроль над различными частями бизнеса оказывается гораздо меньше.

Организационная структура без границ

Американский коммерческий директор и бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч придумал термин «организация без границ», когда описал свой идеал General Electric.Он хотел устранить вертикальные и горизонтальные границы внутри GE и разрушить барьеры между компанией и ее клиентами и поставщиками.

Когда организация удаляет вертикальные границы, иерархия выравнивается. Статус и ранг сведены к минимуму. Функциональные отделы создают горизонтальные границы, и эти границы могут задушить взаимодействие между отделами. Функциональные отделы можно заменить кросс-функциональными командами, а действия можно организовать вокруг процесса.

General Electric использовала такие инструменты, как 360 служебных аттестаций, с помощью которых коллеги, подчиненные и менеджеры могли оценить производительность сотрудников. Они сформировали кросс-иерархические команды и использовали процессы принятия решений на основе участия.

Безграничная организационная структура, когда она полностью функционирует, разрушает барьеры для внешних партнеров (поставщиков, клиентов и т. Д.) И барьеры, созданные географическим положением. Дистанционная работа также стирает организационные границы. Фактически, эта структура во многом зависит от технологий, поэтому иногда ее называют Т-образной структурой.

Холакратия

Это видео объясняет концепцию холакратии как метода децентрализованного управления и организационного управления, при котором принятие решений и полномочия распределяются между самоорганизующимися командами.

Брайан Робертсон из Ternary Software в Экстоне, штат Пенсильвания, разработал систему холакратии, экспериментируя с более демократичными формами организационной структуры. Это плоская организационная система, а это означает, что между персоналом и руководителями существует несколько уровней среднего менеджмента или совсем нет.Цель плоской организационной системы состоит в том, чтобы сотрудники больше участвовали в процессе принятия решений, а не находились под прямым и пристальным контролем многих уровней управления.

Основные элементы холакратии включают:

• Роли вместо должностных инструкций. Человек может выполнять несколько ролей в этой конструкции. Роли определяются каждым кругом или командой через процесс коллективного управления.
• Круговая структура. Каждый круг — это команда. Круги организованы иерархически, и каждому кругу назначается четкая цель и ответственность перед его более широким кругом. Но сотрудники в этом кругу должны определить, как лучше всего достичь своих целей. В каждом круге есть «ведущая ссылка» и «ссылка на представителя», и эти люди присутствуют на собраниях как своего круга, так и более широкого круга, чтобы обеспечить соответствие миссии и стратегии организации.
• Процесс управления. Круги используют определенный процесс для создания и регулярного обновления собственных ролей и политик.
• Операционный процесс. Круги выстраиваются вокруг операционных потребностей и требует, чтобы каждый член круга выполнял обязанности. Члены обладают большой автономией и авторитетом и могут сами решать, как лучше всего достичь этих целей.

Zappos широко использует модель Holacracy в своей работе, и они решили использовать эту модель, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. Их теория заключалась в том, что они могли передать решения об обслуживании клиентов в руки сотрудников и уменьшить нагрузку на высшее руководство.

Следует отметить, что термин «Holacracy» является зарегистрированным товарным знаком HolacracyOne, LLC.

Какая современная организационная структура лучше всего способствует успеху организации? Как мы уже упоминали, организации — особенно крупные — придерживаются бюрократической организационной структуры, и любые дополнительные изменения в этом направлении иногда включаются в бюрократическую структуру.

Что такое организационные структуры?

Организационная структура определяет, как роли, полномочия и обязанности распределяются, контролируются и координируются на разных уровнях управления.

Организации имеют структуры, которые отражают уровни полномочий, коммуникации, права и обязанности организации. Организационная структура определяет, как распределяются, контролируются и координируются роли, полномочия и обязанности, а также как информация передается на разных уровнях управления. Любая структура фактически будет зависеть от целей и стратегии организации. В централизованной структуре верхний уровень управления имеет большую часть полномочий по принятию решений и жестко контролирует отделы и подразделения.И поскольку все компании различаются по всем этим параметрам, также важно отметить, что в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределены, а отделы и подразделения могут иметь разную степень независимости.

Он определяет, как в организации протекают действия, такие как: распределение задач, координация и контроль, которые затем направлены на достижение целей организации. Это также позволяет правильно распределить обязанности между различными отделениями, отделами, рабочими группами и отдельными лицами.Он влияет на весь процесс, обеспечивая прочную основу для стандартных рабочих процедур и процедур; и он определяет людей, которые будут участвовать во всех процессах и процессах принятия решений.

Существуют также разные типы организационных структур:

В такой структуре отсутствует стандартизация задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего подходит для решения простых задач. Так сказать, структура этого типа централизованная.Стратегический лидер принимает все ключевые решения, и большая часть общения осуществляется в форме разговоров один на один. Основатель контролирует его рост и развитие.

Он означает точность, скорость, ясность, строгое подчинение, снижение трения, материальных и личных затрат. Он имеет определенную степень стандартизации, что позволяет оптимизировать все компоненты проекта. В структуре этого типа также наблюдается следующее:

• Четко определенные роли и обязанности
• Иерархическая структура
• Уважение заслуг

Такая структура может иметь различные или многие уровни управления, от руководителей до региональных. менеджеры, вплоть до руководителей отделов.Принимаемые решения проходят через слои, прежде чем достигнут нижней границы организационной структуры. Он также известен жесткими и жесткими процедурами и ограничениями и не склонен к изменениям, чтобы адаптировать или изменить процедуры. В зависимости от ситуации есть люди, отвечающие за разные обязанности.

Этот тип организационной структуры приводит к большему количеству правил и стандартов для компании, где операционный успех тщательно отслеживается. Менеджеры высшего звена имеют огромный контроль над принятием решений.Менеджеры, необходимые в такой структуре, — это менеджеры, обладающие властью и стилем управления. Это ускоряет принятие стратегических решений из-за меньшего количества людей, нуждающихся в одобрении. Однако такой тип управления препятствует творчеству и инновациям.

Эта организационная структура включает управление высшим качеством, управление культурой и матричное управление. Принимаемые решения основаны на консенсусе и диалогах, а не на авторитетах. Это используется для поощрения участия и расширения возможностей людей.

Он состоит из таких действий, как координация, контроль и распределение задач. Это также определяет, как вся организация работает или работает, и как люди в организации сгруппированы и кому они будут подчиняться. Это делается путем определения их функции в организации. Некоторые общие функции внутри организации включают производство, маркетинг, человеческие ресурсы и бухгалтерский учет.

Люди организованы в соответствии с их специализацией, что делает их экспертами в этой области.Однако коммуникация в такой структуре может быть жесткой, что делает организацию медленной и негибкой из-за стандартизованных способов работы и высокой степени формализации. Это лучше всего подходит для производителя, у которого есть стандартизованные товары и услуги в больших объемах и по низкой цене. Вся координация и специализация централизованы, что делает производство продуктов или услуг ограниченным, но эффективным и предсказуемым. В функциональных организациях виды деятельности интегрированы по вертикали, поэтому продукты продаются и распространяются быстро и с низкими затратами.Несмотря на его эффективность, уровень сотрудничества между людьми находится под угрозой.

Дивизиональная организационная структура состоит из обособленных подразделений. Каждое подразделение представляет собой набор функций, которые производят продукт. Сотрудники, которым назначены определенные рыночные услуги или типы продуктов, помещаются в структуру подразделений для повышения их гибкости.

У него могут быть разные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг. Он делегирует полномочия, чтобы можно было напрямую измерить производительность каждой группы.Это заставляет менеджеров работать лучше и поднимает моральный дух сотрудников. Более того, координация более эффективна и гибче при реагировании на изменения. Однако это может привести к нездоровой конкуренции между подразделениями.

Матричная организационная структура использует команды сотрудников для выполнения работы. Он имеет децентрализованную форму, которая может объединять или разделять структуры. При этом используются как сильные, так и слабые стороны. Он может включать следующее:

• Слабая матрица: менеджер проекта имеет ограниченные полномочия и наблюдает за всеми кросс-функциональными аспектами проекта.Функциональный менеджер контролирует все.
• Сбалансированная матрица: руководитель проекта назначается для наблюдения за проектом. Власть поровну распределяется между менеджером проекта и функциональными менеджерами. Но поддерживать эту систему сложнее всего из-за деликатного распределения власти.
• Strong Matrix: руководитель проекта несет основную ответственность за весь проект.

Матричная структура более динамична, чем любое функциональное управление, и она объединяет все структуры, которые позволяют членам команды обмениваться информацией, а также увеличивает глубину знаний в конкретном секторе или сегменте.Сложность цепочки подчинения вызывает двусмысленность в отношении того, кто будет следующим в цепочке. Еще один недостаток — противоречивая лояльность сотрудников.

Более того, матричная структура допускает специализацию, которая может увеличить глубину знаний, и позволяет выбирать людей в соответствии с потребностями проекта. Эта взаимосвязь между людьми и потребностями проекта — вот что порождает концепцию максимизации сильных сторон и минимизации слабых сторон.

Какой из 4 типов организационной структуры подходит для вашего бизнеса?

Структура вашего бизнеса имеет значение.Все, от продуктивности до коммуникации, может частично зависеть от внутренней организации вашего бизнеса.

Организационная структура — это дорожная карта, которая помогает сотрудникам ориентироваться на пути к достижению целей вашей компании. Он предлагает руководство по правилам, ролям и обязанностям, а также объясняет, кто кому подчиняется.

Существует четыре типа организационных структур, и поиск правильной требует тщательного рассмотрения. Первый шаг к выбору правильной структуры для ваших нужд — это знать ваши варианты.Вот четыре различных типа организационных структур, включая потенциальные преимущества и недостатки каждого из них.

1. Функциональное [i]

Функциональная организация группирует сотрудников по их профессиональным навыкам. В организации такого типа есть такие отделы, как человеческие ресурсы, маркетинг и бухгалтерия.

В каждом отделе обычно есть менеджер, который подчиняется руководителю более высокого уровня, например, вице-президенту или операционному менеджеру. Может быть несколько руководителей высокого уровня, которые подчиняются генеральному директору или владельцу.В функциональной организации существует четкая иерархия, а иногда и довольно высокая, что означает, что существует много уровней между сотрудниками начального уровня и высшими должностными лицами, принимающими решения.

Плюсы

• Есть более четкий контроль, чтобы все знали, кому они сообщают
• Есть возможность восходящей мобильности для тех, кто хочет остаться в компании

Минусы

• Сотрудники работают только в своем отделе, поэтому трудно увидеть общую картину
• Связь между отделами может быть ограничена или фрагментирована

2.Матрица [ii]

Матричная структура пытается использовать навыки сотрудников по мере необходимости с более гибкой структурой. Например, инженер может работать с назначенной командой на ежедневной основе, но также может работать над специальным проектом, которым курирует другой начальник. В этом примере у сотрудника есть два начальника, которым нужно подчиняться, и его или ее таланты не ограничиваются одной командой.

В этой модели иерархия более неясна. Руководители, как правило, меняют роли и управляют разными людьми в разное время.

Плюсы

• Количество сотрудников увеличивается за счет работы вне разрозненных команд
• Новые вызовы и задачи способствуют продуктивности и творчеству

Минусы

• Приоритетность заданий может быть сложной
• Отвечать более чем одному начальнику может быть проблемой для некоторых сотрудников

3. Флатархия [iii]

Организация, ориентированная на инновации и устранение уровней иерархии, использует плоскую иерархию. В этой модели по-прежнему есть люди «наверху», но организация питается «плоскими командами» сотрудников, которые свободны генерировать идеи и воплощать их в жизнь при меньшем контроле со стороны руководства или людей на руководящих должностях.

Любой член организации, независимо от его должности, может делиться идеями. Если идее дается зеленый свет, формируется команда для работы над ней. Такие крупные компании, как Google и LinkedIn, имеют похожую структуру, в которой иерархия минимальна, а в центре внимания — инновации.

Плюсы

• Сотрудники чувствуют, что их ценят, и у них есть стимул к инновациям
• Чем меньше боссов, тем быстрее идея может воплотиться в реальность

Минусы

• Некоторым сотрудникам нужно или они предпочитают больше структуры
• Команды могут стать слишком большими и стать непродуктивными

4.Географический [iv]

Компании, которые охватывают большую географическую территорию или имеют офисы в нескольких местах, могут полагаться на географическую организацию. Как следует из названия, структура компании основана на месте работы сотрудников. Например, может быть команда из Сан-Франциско, команда из Далласа и вспомогательная группа в небольшом городке. В каждой из этих команд, вероятно, есть менеджер, который подчиняется руководству более высокого уровня.

Иерархия в этой модели существует, но она не так заметна, как в других моделях.Команда из Далласа может не видеть генерального директора на регулярной основе, например, потому что его или ее офис находится в другом штате.

Плюсы

• Локализованное обслуживание клиентов помогает компании расти в целом
• Сотрудники сосредоточены на региональном уровне

Минусы

• Невидимое лидерство может снизить производительность
• Сотрудники могут видеть недостаток профессионального роста в региональных командах

Понимая различные типы организационной структуры, вы, как владелец бизнеса, можете сделать осознанный выбор.Начиная с эффективной организационной структуры, ваша компания может добиться успеха в будущем. Но не останавливайтесь на достигнутом — узнайте больше о стратегиях, которые помогут вашему бизнесу развиваться по мере роста.

[i] https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/common-organizational-structures/ https://pingboard.com/blog/types-business-organizational-structures/ https: // www. allbusiness.com/4-common-types-organizational-structures-103745-1.html

[ii] https: // pingboard.com / blog / types-business -organizational-Structures / https://online.pointpark.edu/business/types-of-organizational-structures/ https://www.allbusiness.com/4-common-types-organizational- структуры-103745-1.html

[iii] https://online.pointpark.edu/business/types-of-organizational-structures/ https://www.allbusiness.com/4-common-types-organizational-structures-103745-1.html

[iv] https://yourbusiness.azcentral.com/geographic-organization-structure-4883.html

Структурирование организационных структур в JSTOR

Изучение организаций изобилует конкурирующими словарями и взглядами.Взяв конкретный и традиционный фокус — организационную структуру — авторы выступают за более унифицированный теоретический и методологический анализ, адекватный на уровнях смысла и причинности. Они расходятся с типичной концепцией структур как формальных рамок, противостоящих интерактивным паттернам членов организации. Опираясь на Бурдье и Гидденс, они подчеркивают, как структуры постоянно создаются и воссоздаются членами, так что структуры воплощают и становятся конститутивными их смысловыми областями.Такой анализ должен включать не только отношения смысла и силы, но и посредничество контингента, технологии и окружающей среды. Креативность членов перед лицом контекстных ограничений можно оценить только путем установки анализа во временном, историческом измерении.

Основанный в 1956 году Джеймсом Томпсоном, ежеквартальный журнал «Административная наука» представляет собой рецензируемый междисциплинарный журнал, публикующий теоретические и эмпирические работы, продвигающие изучение организационного поведения и теории.ASQ публикует статьи, которые вносят вклад в теорию организации из ряда дисциплин, включая организационное поведение и теорию, социологию, психологию и социальную психологию, стратегическое управление, экономику, государственное управление и производственные отношения. ASQ публикует как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи. Теоретические перспективы и темы в ASQ варьируются от микро до макро, от лабораторных экспериментов по психологии до работы с национальными государствами. Время от времени появляется «Форум ASQ», эссе на специальную тему с приглашенными комментариями.Вдумчивые рецензии на книги, относящиеся к исследованиям организаций и теории менеджмента, являются регулярной функцией. Специальные выпуски посвящены качественным методам, организационной культуре, использованию организационных исследований, распределению вознаграждений в организациях и критическим взглядам на организационный контроль.

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества.SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании. Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне.www.sagepublishing.com

Организационная структура | Inc.com

Организационная структура определяет рамки допустимого поведения внутри организации, ее полномочия и подотчетность, а также в некоторой степени отношения организации с ее внешней средой. В частности, он показывает структуру или расположение должностей и групп должностей в организации, и все же это больше, чем организационная диаграмма. Организационная структура относится как к отчетности, так и к рабочим отношениям, при условии, что они имеют некоторую степень постоянства.Отдельные элементы организационной структуры обычно включают в себя множество компонентов, которые можно с пользой рассматривать как строительные блоки: 1) отделы или подразделения; 2) иерархия управления; 3) правила, процедуры и цели; и 4) больше временных строительных блоков, таких как рабочие группы или комитеты.

В идеале организационные структуры должны формироваться и реализовываться с основной целью облегчить достижение целей организации эффективным образом. Действительно, наличие подходящей организационной структуры, которая учитывает и учитывает различные человеческие и деловые реалии рассматриваемой компании, является предпосылкой для долгосрочного успеха.Тем не менее слишком часто организационные структуры не вносят положительного вклада в деятельность компании. Обычно это происходит из-за того, что структуре было позволено несколько органично развиваться и не изменяться по мере роста компании, чтобы более эффективно управлять поведением отдельных лиц и групп, чтобы они были максимально продуктивными, эффективными, гибкими и мотивированными. Владельцы малого бизнеса, стремящиеся создать выгодную организационную структуру, должны осознавать, что этот процесс может быть сложным, поскольку эту задачу часто оставляют до тех пор, пока не будет создана начинающая организация.К тому времени структура де-факто уже существует, и менять ее нужно будет осторожно, чтобы не оттолкнуть или не расстроить ключевых игроков.

Даже крупные корпорации, которые пытаются реструктурировать или реорганизовать и внедрить новую или измененную организационную структуру, могут обнаружить, что простое объявление о новой структуре не сразу приводит к реальным изменениям. Иерархия — важный элемент любой организационной структуры. Чем больше уровней управления присутствует в организации, тем она более иерархична.В конце 1990-х — начале 2000-х годов стало модным сокращать иерархию в крупных корпорациях, и эта тенденция получила название сглаживания корпоративной структуры. Но, как сказала Патрику Дж. Кигеру в своей статье «Скрытые иерархии» консультант по вопросам управления и автор Эйлин Шапиро, вещи не всегда такие, какими кажутся. «Я был во многих компаниях, которые придерживаются плоских организационных структур и самоуправления. Но когда вы действительно начинаете смотреть, как все работает на самом деле, вы обнаруживаете, что на самом деле существует иерархия — та, которая не является явной.«Она объясняет, что большинство фирм, независимо от стиля, действительно имеют иерархию, явную или нет, и что попытка отразить истинную функциональную иерархию в организационной структуре поможет предотвратить феномен скрытой иерархии. Это также предотвратит недопонимание, которое может возникнуть, когда явная организационная структура не соответствует фактической функциональной структуре.

КЛЮЧИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Доказано, что всевозможные различные организационные структуры способствуют успеху бизнеса.Некоторые фирмы выбирают высокоцентрализованные, жестко обслуживаемые структуры, в то время как другие — возможно, даже в том же промышленном секторе — развивают децентрализованные, свободные механизмы. Оба этих организационных типа могут выжить и даже процветать. Не существует единственного лучшего способа спроектировать организацию или тип структуры. Каждый зависит от вовлеченной компании, ее потребностей и целей, и даже от личностей людей, вовлеченных в малый бизнес. Тип бизнеса, в котором участвует организация, также является фактором при разработке эффективной организационной структуры.Организации работают в разных средах с разными продуктами, стратегиями, ограничениями и возможностями, каждая из которых может влиять на создание идеальной организационной структуры.

Но, несмотря на большое разнообразие организационных структур, которые можно найти в деловом мире, успешные, как правило, обладают некоторыми общими характеристиками. Действительно, бизнес-эксперты называют ряд характеристик, которые отделяют эффективные организационные структуры от неэффективных. Признание этих факторов особенно важно для предпринимателей и состоявшихся владельцев малого бизнеса, поскольку эти люди играют ключевую роль в определении окончательной структуры своих предприятий.

Когда владельцы малого бизнеса взвешивают свои различные варианты в этой сфере, они должны убедиться, что приняты во внимание следующие факторы:

• Относительные сильные и слабые стороны различных организационных форм.
• Юридические преимущества и недостатки вариантов организационной структуры.
• Преимущества и недостатки вариантов ведомственной принадлежности.
• Вероятные тенденции роста компании.
• Установленные отношения отчетности.
• Отношения с отчетностью и властями, которые, как вы надеетесь, будут реализованы в будущем.
• Оптимальное соотношение руководителей / менеджеров к подчиненным.
• Подходящий уровень автономии / полномочий, предоставляемый сотрудникам на различных уровнях организации (с одновременным признанием индивидуальных способностей к независимой работе).
• Структуры, которые принесут наибольшее удовлетворение работникам.
• Конструкции, обеспечивающие оптимальную эффективность работы.

После того, как все эти факторы будут объективно исследованы и объединены в эффективную организационную структуру, владелец малого бизнеса сможет достичь своих бизнес-целей с гораздо большей вероятностью успеха.

БИБЛИОГРАФИЯ

День, Георгий. «Приведение организационной структуры в соответствие с рынком». Обзор бизнес-стратегии . Осень 1999 г.

Кигер, Патрик Дж. «Скрытые иерархии». Управление персоналом .27 февраля 2006г.

Никельсон, Джек А. и Тодд Р. Зенгер. «Быть ​​эффективно непостоянным: динамическая теория организационного выбора». Организационные науки . Сентябрь-октябрь 2002 г.

«Мышление ради жизни». Экономист . 21 января 2006г.

Вагнер-Цукамото, Зигмунд. Человеческая природа и теория организации . Эдвард Элгар Паблишинг, 2003.

Определение организационной структуры — AccountingTools

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это набор правил, используемых для определения того, как задачи контролируются в организации.Эти правила устанавливают отношения отчетности между должностями, а также то, как работа делегируется и контролируется. Структура также контролирует поток информации через фирму. Тип принятой структуры можно графически указать на организационной диаграмме. Существуют две общие классификации организационной структуры:

• Централизованная . Принятие решений сосредоточено на высшем уровне организации, а нижним уровням организации сообщается, как выполнять эти решения.Этот подход более распространен в крупных организациях, работающих в отраслях, которые не претерпевают значительных изменений. В этой структуре информация агрегируется наверху, а затем выборочно распределяется по всей организации.

• Децентрализованный . Принятие решений распространяется по всему бизнесу, что приводит к меньшему количеству уровней в организационной структуре. Этот подход лучше всего работает, когда организации необходимо более гибко подходить к принятию решений.В этой структуре информация распределяется по организации более демократично.

Типы организационных структур

Более конкретно, бизнес может принять одну из следующих организационных структур, которые оптимально подходят для работы в конкретной бизнес-среде:

• Функциональная . При таком подходе компания разбивается на отделы, поэтому каждая область специализации находится под контролем отдельного менеджера.Например, могут быть отдельные отделы бухгалтерского учета, проектирования, закупок, производства и сбыта. Это наиболее распространенная организационная структура.

• Органическое . Этот подход имеет чрезвычайно плоскую структуру отчетности, в которой диапазон контроля типичного менеджера охватывает большое количество сотрудников. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, происходит по горизонтали в рамках всей организации, а не по вертикали между уровнями менеджеров и их непосредственными подчиненными.