Как осуществляется планирование деятельности предприятия: Планирование деятельности организации, его принципы и методы

Планирование деятельности

Сегодня мы поговорим о важности планирования деятельности и научимся планировать свое время самостоятельно.

Перед тем, как перейти непосредственно к изучению материала, давайте поговорим в общем, что такое планирование деятельности и почему оно столь ценно?

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объект и за счет этого удовлетворяет свои потребности.

 

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

• Постановка целей и задач
• Составление программы действий
• Выявление необходимых ресурсов и их источников
• Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

В первые дни вы уже прослушали учебную программу по целеполаганию, теперь вы знаете, как формулировать цель.

Но между целью и результатом огромное количество работы, которое нужно эффективно организовать.

• принцип необходимости планирования – означает обязательное выполнение планов при выполнении любого вида деятельности.
• принцип единства планов предусматривает разработку такого плана деятельности, в котором отдельные пункты способствуют достижению конечной цели.
• принцип непрерывности планов заключается в том, что процессы планирования, организации и управления своей деятельностью, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
• принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки
• принцип эффективности требует разработки такого варианта деятельности, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего эффекта/результата.
• принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта
• принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей.
• принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

 

План на день!

Не стоит загонять себя в слишком жесткие рамки и планировать в своем дне такие моменты, как например чистка зубов, план нужен для того чтоб в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться. Как же делать планирование гибким и комфортным, при этом, чтоб он содержал в себе наиболее полно важные моменты мы это и обсудим. Самое главное чтоб план был материальным!!!!!!!! (он может быть в ежедневнике, на бумажном листе или в электроном виде, главное чтоб он был).

Когда же стоит начать планировать свой день с вечера или с утра. Чаще всего планирование происходит с вечера. Но у планирования с утра есть несколько плюсов.

• Планирование дня с вечера. Новый день начинается с достаточно ясной определенной картиной предстоящих дел, так как вечером становится понятно достижение всех задач поставленных на текущий день.
• Планирование с утра. Хорошо сочетается с решением «уточняющих» задач. Например, с уточнение неопределенных встреч.

!!!!! план должен корректироваться в течение дня.

Инструментами планирования может служить как простой листок с карандашом, так и ежедневник, доска с картой задач, электронные версии планировщиков(LeaderTask,) а так же MSOutlook, LotusNotes.

Таблица заполняется вместе с ребятами (приведены примерные ответы)

Планирование дня		Без плана на день
+	—	+	—
Планирование деятельности служит картой дня	Требует определённых временных затрат	Можно решать задачи по мере их поступления	Нет эффективности в будущей деятельности
Планирование деятельности устанавливает приоритеты	Не все задачи можно запланировать	Требует быстрых принятий решений
процесс планирования работы программирует наш ум.

 

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1. Планирование для новичков

Для самого простого планирования вам достаточно иметь листок бумаги и ручку. На бумаге написать цели и планы на следующий день. И по ходу выполнения вычеркивать сделанные дела. Этот способ очень простой и достаточно эффективный. Этот способ позволяет видеть и планировать вашу жизнь всего лишь на 1 день вперед, что является уже большим плюсом, потому что 80% людей не делают даже этого.

 

2. Улучшенное планирование

Для улучшенного планирования нам потребуются

1. Дневник
2. Ежедневник
3. Календарь планирования

 

Алгоритм планирования дня.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

• Жесткие встречи — привязанные к конкретному моменту времени (занятия в школе, тренировки, посещение бассейна).
• Гибкие – не привязанные к жесткому времени. У этой задачи есть срок, но не имеет конкретный момент времени на её исполнение (поход в магазин, уборка в доме).
• «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но требуемые достаточного количества времени (подготовка к презентации).

Алгоритм следующий:

1. В свободном порядке составьте полный список гибких задач.
2. Определите в списке гибких задач наиболее приоритетные, выделите их ярким цветом, и выполнение начинайте именно с них.
3. Запланируйте жесткие встречи с размещением их на шкалу времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса на их выполнение, забюджетируйте это время.
4. Время между жесткими встречами начинайте заполнять с выполнением приоритетных задач.

!!!!!!!! Выделяйте 10 минут вечером или утром для того чтоб создать полную карту задач на день.

При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, стикеры, закладки.

Выделяйте 2 – 3 приоритетных задач и начинайте с них

 

Техника планирования «день — неделя».

У нас есть целый спектр задач, которые имеют более или менее жесткие сроки их выполнения. Для того чтоб держать все под контролем предлагаем вам такую систему планирования:

День – задачи на сегодня

Месяц – выполнение которых требует в течение следующий недели или месяца

Год – долгосрочные задачи

Для того чтоб ваши планы не рухнули нужно не жесткое планирование а жесткое перемещение задач по разделам:

Вечером при планировании плана на день посмотрите раздел «Неделя» и все дозревшие для выполнения, наиболее актуальные задачи переносятся в раздел «День»

При планировании следующей недели просматривайте раздел «Год».

Все наиболее актуальное переносится в раздел «Неделя».

Такая система не позволит загнать вас в рамки жесткого планирования, не пытаться прописывать будущее слишком детально, с другой стороны нужная задача вспомнится в нужное время за счет просмотра разделов.

 

Как подводить итоги?

 

1. В привязке ко времени: 1 раз в неделю, в месяц, в квартал, в год.

Удобнее всего выделить определенный день, дату, когда вы будете заниматься именно подведением итогов. Избавляемся от абстракций: «подведу итоги ближе к концу недели», «после выходных», «перед поездкой на отдых». Если ведете ежедневник — обозначте дату подведения итогов в нем. Если нет — то в любой письменной форме или в электронном варианте. Все это позволит вам проконтролировать себя в дальнейшем, а также настроит на серьезное отношение к процессу подведения итогов, а правильный настрой, как известно, уже часть успеха!

2. В привязке к объему работы. Более сложный подход, чем 1-й. Подходит людям с высокой степенью самоорганизованности и мотивации. Запланированный объем работы делим на части, по мере выполнения подводим итоги для каждой из частей и для всего объема в целом. Оптимальнее всего сочетать с привязкой ко времени.

3. В привязке к запланированному. Не перестаем обращаться к запланированным делам. В процессе подведения итогов — планировщик под рукой. Читаем, сравниваем с реально выполненными делами. В первую очередь при подведении итогов указываем то, чего достичь удалось.

 

При подведении итогов мы получаем:

• объективную картину происходящего в той или иной области нашей жизни (как правило, тщательный анализ и подведение итогов мы проводим для одной из приоритетных сфер нашей жизни)
• видим наши «проблемные» зоны, те, в которых не достигнуты цели, те, где события разворачиваются по незапланированному сценарию. Если за этот же промежуток времени вы провели хронометраж, то наверняка окажется, что затраты времени были распределены некорректно, что тем областям, где есть проблемы, времени уделялось недостаточно.
• подводя итоги, мы видим, где наши возможности были явно переоценены, опять же получаем объективную картину самих себя и наших способностей.
• подведя итоги, мы можем внести изменения в наши дальнейшие планы, с учетом полученной картины, что делает планы все более реалистичными и достижимыми.

 

Ключевые области

Ключевые области – это несколько основных направлений вашей деятельности. Это главные русла, в которых движется ваша жизнь. Для чего они нужны?

Это поможет увидеть четкую структуру в хаосе дел, и двигаться в жизни более сбалансировано, поддерживая гармонию различных направлений вашей жизни нужно определить. Личность, которая развивается во всех сферах, наиболее успешна. Мало кому интересен человек, который работает только над личностным ростом, но при этом ни с кем не общается и не может выстроить никаких отношений?!

При планировании своей деятельности нужно помнить о всех сферах. Для этого нам нужно разобраться, в какой из сфер мы уже делаем успехи, а какие нам нужно подтянуть. Сейчас мы попробуем вместе с вами это определить.

Для этого нам нужно для начала нарисовать круг и разделить его на 8 частей.

Итак, у вас есть круг, который разделен на 8 частей. Каждая часть это одна из сфер нашей жизни:

• Здоровье/спорт

• Окружение (друзья, близкие люди, все те, общение с которыми дает нам энергию)

• Карьера (то в чем вы хотите себя реализовать и что вы делаете для этого)

• Финансы (насколько вы финансово свободны)

• Личностный рост

• Яркость жизни

Теперь когда все сферы были обозначены, нужно оценить по 10 бальной шкале каждую сферу круга. Нулем является центр круга, а край круга это 10. Пройдись по этому Колесу и оцените, насколько вы удовлетворен каждой гранью своей жизни. Ноль – это если совсем все ужасно. Десять – идеал, куда нужно стремиться.

Только когда колесо круглое можно гармонично двигаться по жизни. Но если есть где то провалы, то это мешает тебе быть эффективным в других областях.

После того как мы обозначили сферы и разобрались в степени вашей удовлетворенности каждой для успешного планирования нам нужно рядом с каждым кругом написать конкретные цели на ближайшие два месяца и промежуточные шаги по их достижению. Все те дела, которые сейчас висят на вас, запиши в подходящую сферу. Все, что вы должен и хотел бы сделать – по работе, по дому, в области здоровья, отношений и так далее.

Мы разобрались с ключевыми сферам нашей жизни. Мы это делали для того, чтоб при планировании нашей деятельности мы не забывали о том, что жизнь это не только карьера, но еще и работа над собой, личностный рост, друзья… Теперь нам остается сделать подробный план, учитывая ваши цели. Возможно, в вашем ежедневном расписании появятся новые каждодневные задачи. А возможно вы уже работаете на их достижения и у вас уже сложившаяся гармоничная личность.

Сущность, принципы и методы планирования деятельности предприятия.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Принципы планирования:

1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

8. Непрерывность П. – на предпр. Должны разрешаться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы. Они должны систематизироваться, пересматриваться и корректироваться с учетом изменений. Показатели среднестатистического планирования должны вытекать из показателей долгосрочных планов. Показатели годовых планов должны вытекать из среднесрочных.

9. Учет объективных условий развития (территориальное расположении, информационная база, отраслевые особенности, недостаток или избыток рабочей силы).

10. Гибкость. Предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

Методы планирования:

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования:

1. Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

2. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

3. Балансовый метод – обеспечивает потребности установления связи между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами планов.

Баланс – метод используемый и на стадии подготовки формирования некоторых разделов плана, и на стадии расчета результативных показателей.

4. Расчетно-аналитический метод – используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей.

5. Экономически-материальные методы – позволяют разработать эк. модели, отражающие зависимость количественных параметров от влияния основных факторов, позволяют подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

6. Графический метод 0 позволяет изображать результаты эк.анализа графическими средствами. Сетевые графики – моделируют параллельное выполнение работ в пространстве и времени..

7. Программно-целевые методы – позволяют составить план в виде программ, т.е. комплекса задач и мероприятий объединенных одной целью, выполнение которой должно осуществляться в определенные сроки.

8. Нормативный метод – при планировании применяется система норм и нормативов использования ресурсов предприятия.

9. Метод планирования по технико-эк.формам – применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции и при формировании планов по труду.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Особенности планирования деятельности предприятия в условиях неопределенности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 339. 97:338.26 Александрова Елена Николаевна

кандидат экономических наук,

доцент кафедры мировой экономики и менеджмента

Кубанского государственного университета

Зубкова Светлана Николаевна

магистрант кафедры мировой экономики и менеджмента

Кубанского государственного университета

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Aleksandrova Elena Nikolayevna

PhD In Economics, Assistant Professor, International Economics and Management Department, Kuban State University

Zubkova Svetlana Nikolayevna

Master’s degree student, International Economics and Management Department, Kuban State University

PECULIARITIES OF BUSINESS PLANNING UNDER THE CONDITIONS OF UNCERTAINTY

Аннотация:

В условиях экономической и политической неопределенности роль планирования становится более значимой, особенно с точки зрения прогнозирования условий и тщательной проработки возможных рисков в деятельности предприятия. План позволяет обеспечить основу и руководство для принятия управленческих решений. В статье рассмотрены особенности планирования в сложных условиях и ситуациях. Отдельное внимание уделяется принципам и методам, которые могут быть использованы для планирования в условиях неопределенности.

Ключевые слова:

планирование деятельности предприятия, методы планирования в условиях неопределенности, управленческие решения, сценарное прогнозирование, планирование условий, планирование, основанное на предпосылках, планирование границ, разработка адаптивной стратегии.

Summary:

In the conditions of economic and political uncertainty, the role of planning is becoming ever more important, especially in the context of predicting conditions and careful consideration of possible risks of the enterprise’s activities. The plan allows you to provide a framework and guidance for management decisions making. The article describes the features of planning in difficult conditions and situations. Special attention is paid to the principles and methods that can be used for planning under uncertainty.

Keywords:

business planning, methods of planning under uncertainty, management decisions, scenario forecasting, planning of conditions, planning based on assumptions, planning of boundaries, development of adaptive strategy.

Неопределенность присутствует практически во всех решениях, принимаемых современными предприятиями. Тем не менее в отдельных случаях неопределенность настолько незначительна, что не требует особого внимания, и управленческие решения, как правило, принимаются на основе опыта менеджера, использования эвристических методов. Если же уровень неопределенности велик, то предприятие сталкивается с необходимостью ведения своей деятельности в условиях высокого риска, так как потенциальные последствия неверно принятых решений могут быть значительны.

В настоящее время турбулентность и нестабильность внешней среды (что выражается в росте безработицы, увеличении расходов, снижении располагаемого дохода и большом количестве рисков) влияет на деятельность предприятий по всему миру. В этих условиях возрастает важность планирования и требований к его качеству, поскольку неготовность предприятия к тем или иным событиям может иметь для него самые негативные последствия. Более того, примечателен и тот факт, что интерес к тщательному планированию и предварительному анализу часто увеличивается по мере повышения степени неопределенности; при этом планирование рассматривается как средство для снижения этой неопределенности [1]. Также следует учитывать, что предпринятые усилия на этапе планирования могут не оправдаться, если в процессе планирования появляются новые проблемы.

Обращаясь к исследованиям Bain & Company, которая проводит исследование наиболее часто используемых инструментов управления на основе глобального опроса менеджеров высшего и среднего звена управления, отметим, что в число наиболее популярных инструментов по итогам последнего отчета входит стратегическое планирование (1-е место) [2]. Для обзора эксперты Bain & Company выбирают только актуальные и измеримые инструменты. В настоящее

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ (2014, № 20)

время Bain & Company имеет базу данных о более чем 11 000 респондентах и может систематически отслеживать эффективность средств управления на протяжении многих лет. Исследования указанной компании доказывают, что планирование востребовано во всем мире и в периоды экономической нестабильности.

В общем случае планирование определяется как процесс постановки целей и создания схемы действий для их достижения. Данный процесс принятия решений непрерывен, в ходе него устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в соответствии с внешними и внутренними изменениями, а также определяются необходимые ресурсы.

Основная функция планов состоит не в разработке деталей ситуации, наступление которой ожидается в будущем, но в обеспечении основы и руководства для принятия управленческих решений. Планы не должны жестко следовать направлению желаемого будущего по обозначенному пути развития предприятия. Они достаточно адаптивны, включают новые разработки, задачи и возможности. Задача для команды, ответственной за планирование, — обеспечить необходимое руководство и лидерство, общее видение будущих изменений.

В условиях неопределенности важен не сам план как результат усилий менеджеров, а собственно процесс планирования, определяющий единую концепцию, общее представление о рисках, наличии ресурсов. Планирование в таких условиях дает понимание того, что предприятие движется в верном направлении и действует по согласованным сценариям. В практической деятельности предприятия намного легче менять план (даже с учетом сложных ситуаций), чем работать без него. При этом план должен быть достаточно гибким для адаптации в зависимости от изменений внешней среды.

Планирование — это совместный процесс, с участием ключевых партнеров и с учетом стратегической перспективы деятельности предприятия. Оно основывается на первоначальном анализе основных факторов и условий, влияющих на деятельность предприятия. Но большая часть информации, необходимой для осуществления планирования, генерируется в процессе, что особо важно для адаптивности планов к меняющимся условиям.

В случае высокой степени неопределенности факторов окружения предприятия основу планирования могут составлять следующие принципы [3; 4]:

— переход от статического к динамическому планированию;

— переход от директивного к гибким режимам планирования через сотрудничество и коммуникации;

— диверсификация процесса планирования.

Планирование с короткими временными горизонтами может быть подходящим способом для обеспечения гибкости и адаптивности планов. По содержанию планы должны быть простыми, поскольку они в первую очередь средства связи между заинтересованными субъектами. Форма изложения должна позволять быстро ознакомиться с содержанием проблемы, визуализировать сложные ситуации.

В корпоративном бизнесе и в научных исследованиях предлагаются конкретные методы, которые могут быть использованы для планирования в условиях неопределенности. Каждый метод имеет определенную направленность и предназначен для конкретных управленческих ситуаций и целей:

— сценарное прогнозирование подходит для долгосрочного планирования в ситуациях, когда существует значительная неопределенность о будущих событиях для отдельных ключевых переменных;

— планирование условий. В данном случае речь идет о предвидении условий, необходимых для успешного осуществления запланированных мероприятий. Очень часто такими условиями, как правило, пренебрегают в процессе планирования, а также в ходе реализации плана. Условия могут относиться к результатам предыдущих мероприятий или факторов. Они могут также выражать логические соединения («если, то») и, таким образом, варианты для будущих решений;

— планирование, основанное на предпосылках (assumption-based planning, ABD), представляющее собой проработку сценариев в условиях неопределенности, когда индикаторы указывают, какой из сценариев разворачивается в действительности [5]. Данный метод может быть применен, если план уже существует, но он в значительной степени неполный, поскольку есть много вариантов развития событий и высокий уровень неопределенности;

— планирование границ (boundary planning) определяет условия для успешной реализации плана в негативных терминах: чего необходимо избегать предприятию для достижения целей (вместо указания того, что должно быть сделано). Это позволяет наметить границы (boundary) желаемого поведения или действий, обеспечивающих согласованность, но оставляет место для творчества, адаптации и автономных действий менеджеров;

— развитие адаптивной стратегии. В условиях, которые быстро меняются и которые непредсказуемы, успех деятельности предприятия часто зависит от его способности обнаружить

непредвиденные события и принимать быстрые решения путем использования «окон возможностей». Развитие адаптивной стратегии предполагает, что стратегия не должна быть разработанной заранее, но формируется постепенно как результат взаимосвязанных действий. Отправной точкой такой стратегии является настоящее, начиная с оценки эффективности текущей деятельности предприятия. В основе адаптивной стратегии — совокупность параметров и индикаторов состояния внешней и внутренней среды, методов их измерения и совокупность инструментов для управления предприятием.

Обобщая научные исследования по проблемам планирования, представим некоторые рекомендации для предприятий, планирующих свою деятельность в условиях неопределенности (таблица 1).

Таблица 1 — Рекомендации по разработке эффективного процесса планирования на предприятии в условиях неопределенности [6]_

Возможные направления Рекомендации

Анализ экономических показателей и индикаторов Управленческие решения принимаются в условиях наиболее актуальных на текущий момент экономических показателей и прогнозов

Корректировка бизнес-плана Пересмотр бизнес-плана предприятия более чем один раз в год в соответствии с меняющимся контекстом деятельности, изменениями факторов внешней и внутренней среды

Мониторинг текущих проектов и планов Переоценка целесообразности начала реализации новых проектов в соответствии с имеющимися ресурсами, экономическими условиями, уровнем воспринимаемого риска и неопределенности

Аутсорсинг непрофильных видов деятельности Гибкость аутсорсинга может решить ряд проблем предприятия до улучшения экономических условий

Оценка воздействия рисков на предприятие Определяются ключевые риски, оценивается степень зависимости компании от других субъектов экономических отношений (поставщика, другой компании, отрасли, региональных властей и т. д.). Зависимость от одного поставщика или клиента значительно повышает предпринимательские риски для предприятия. В таких случаях может быть оправдана стратегия диверсификации

Реализация политики нововведений Рост неопределенности помимо рисков открывает для предприятия новые возможности и перспективы

Управление взаимоотношениями Выстраивание эффективных процессов привлечения клиентов и продаж товаров. Создание модели взаимодействия с клиентами, включающей такие элементы, как портрет клиента, каналы коммуникаций, процесс продаж

Подводя итог рассмотрению особенностей планирования деятельности предприятий в условиях неопределенности, сделаем вывод о необходимости осуществления планирования и разработки стратегии развития предприятия, несмотря на сложности. Успех планирования в данном случае зависит от гибкости и адаптации планов, принципов и методов, позволяющих процессу планирования учитывать текущую ситуацию.

Ссылки:

1. Hummelbrunner R., Jones H. A guide for planning and strategy development in the face of complexity [Электронный ресурс]. URL: http://www.odi.org/publications/7325-aid-development-planning-strategy-complexity (дата обращения: 06.12.2014).

2. Bain & Company’s Management Tools & Trends survey, 2013 [Электронный ресурс]. URL: http://www.bain.com/publica-tions/articles/management-tools-and-trends-2013.aspx (дата обращения: 06.12.2014).

3. Williams R., Hummelbrunner R. Systems Concepts in Action: A practitioners toolkit. Stanford, 2011.

4. Hummelbrunner R., Jones H. Op. cit.

5. Dewar J. Assumption-based planning. Santa Monica, 2000.

6. Разработано на основе исследований: Gleeson A. Planning in times of uncertainty [Электронный ресурс]. URL: http://ar-ticles.bplans.co.uk/writing-a-business-plan/planning-in-times-of-uncertainty/403 (дата обращения: 06.l2.20l4).

Планирование деятельности предприятия — online presentation

1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2. Планирование как функция управления предприятием

Управление производственной деятельностью по
характеру воздействия на процесс производства
раскрывается через следующие функции:
организация, планирование, координация,
контроль и регулирование.
Ведущее место занимает планирование, так как
оно призвано четко регламентировать развитие
объекта в процессе реализации поставленных
перед ним целей.

3. Предприятие

— Это многоуровневая система, в которой объект
управления вышестоящей системы превращается
в субъект нижестоящей
Планирование – это процесс прогнозирования
желаемого будущего.
Конечным результатом такого процесса являются
плановые решения -основа целенаправленной
последующей деятельности.

5. Принципы планирования

Принцип системности — предполагает , что
предприятие — это сложная , многоуровневая
социально — экономическая система , состоящая
из ряда подсистем , в каждой из которых
осуществляется функция планирования ;
Принцип самостоятельности — реализуется по
вертикали путем интеграции и дифференциации
плановых заданий , а по горизонтали — путем
координации планов структурных подразделений
предприятия ;
Принцип участия — включает в себя основные
положения предусматривающие привлечение к
плановой работе всего персонала предприятия ;
Принцип непрерывности — заключается в том ,
что процесс планирования на предприятии
должен осуществляться постоянно , а
заработанные планы по мере необходимости
проходить стадию корректировки ;
Принцип гибкости — состоит в придании планам
способности менять свои предварительные
параметры , поэтому в них обычно
предусматриваются резервы;
Принцип эффективности — заключается в том ,
что затраты на планирование не должны
превышать эффекта от его применения ;
Принцип специфичности — заключается в том , что
при составлении любых планов необходимо
учитывать специфические особенности
производственного процесса.

9. Использование принципов планирования позволяет:

Планировать производственный процесс в
соответствии с потребностями производителей
и потребителей ;
Оценивать выполнимость планов с точки
зрения имеющихся производственных
мощностей ;
Существенно сокращать величину трудозатрат ,
материальных издержек , запасов и
незавершенного производства.

10. Система планов, их структура и основные показатели

Перспективное планирование должно охватывать
период прогнозируемого действия
производственного цикла.
Текущее планирование — это разработка планов на
один год с разбивкой по кварталам.
Оперативное планирование способствует
равномерному выполнению текущего плана
производства в соответствии с установленной
номенклатурой продукции в оптимальном
количестве , установленные сроки , с наименьшей
длительностью производственного цикла .

11. Планирование подразделяется

Стратегическое планирование должно быть нацелено на
поиск новых возможностей для предприятия исходя из
глобальных целей и поставленных задач развития.
Тактическое планирование должно обеспечить
осуществление целей стратегического планирования ,
создать предпосылки для реализации возможностей
предприятия по увеличению производства , росту
производительности труда , снижению затрат ,
повышению качества продукции.
Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности
внедрения того или иного проектного или
инвестиционного мероприятия.

12. Предприятиях планирование подразделяется:

Директивное планирование предусматривает
беспрекословное осуществление решении ,
имеющих обязательный характер для объектов
планирования
Индикативное планирование носит
рекомендательный характер . В его составе могут
быть и обязательные задания , но их число должно
быть весьма ограничено.

13. Бизнес-план

14. Главные задачи безнес-плана

Определение конкретных направлении развития
предприятия, выявление его целевых рынков и места на
них;
конкретизация целей предприятия , стратегии и
тактики их достижения;
проработка организационных и кадровых вопросов ,
условий мотивации труда работников;
оценка финансовых возможностей для реализации
инвестиционных проектов;
разработка маркетинговых операций по изучению
рынка , реклама и стимулирование продаж ,
ценообразование , условия сбыта;
уточнение для ценообразования производственных и
сбытовых издержек по созданию и реализации товаров
и услуг .

16. Основные требования содержания бизнес-плана:

Исполнительное резюме (краткое содержание)
Описание фирмы держателя проекта
Описание работ (продукции, услуг)
План маркетинга
Организационный план
Производственный план
Анализ рынков
Финансовый план
Приложению к бизнес-плану

17. Финансовый план

План доходов и расходов , который описывает
прогноз объема продаж и дает оценку всех
статей расходов расчётного баланса ;
План денежных поступлений и выплат. Он
составляется на основе предыдущего плана , в
нем показывается денежная наличность , ее
распределение по месяцам ;
Балансовый план , отражающий состояние
активов и пассивов предприятия.

18. Приложение к бизнес-плану

Приводятся все финансовые расчеты,
предлагаются результаты технической
экспертизы и документы , которые имеет фирма в
поддержку проекта .

19. Бизнес-план показывает:

Предлагаемые товары (работа, услуга)
конкурентоспособны и на них имеется
достаточный платежеспособный спрос
Имеются необходимые производственные и
ресурсные возможности
Реализация проекта в приемлемый срок
Инвестирование проекта выгодно

20.

Методика разработки перспективных и текущих планов Балансовый метод — заключается в сопоставлении
потребности и наличия материальнотехнических, трудовых и финансовых ресурсов
для выполнения намеченных целей.
Метод технического расчетного планированияиспользуется в расчетах экономической
эффективности, инвестиций, привлекаемых
кредитных ресурсов. Этот метод базируется на
системе норм.

22. Группы норм при методе технического расчётного планирования:

Основные производственные нормы;
Оборотные средства;
Нормы затрат труда и трудоемкости изделий;
Нормы осуществления производственных
процессов;
Нормы качества продукции;

23. Проверим знания!

1. Понятие, принципы и методы планирования

1. Понятие, принципы и методы планирования

 

Производственно-хозяйственная деятельность любого промышленного предприятия невозможна без плана работы на определенный срок. Планирование (прогнозирование) в общем виде представляет собой заранее обдуманную, экономически обоснованную деятельность людей для решения определенных производственных задач. Основой эффективности является пропорциональность и планомерность производственной деятельности предприятий. Планированием называются закономерности, определяющие пропорциональность и планомерность производства, технические, технологические и организационные меры, обеспечивающие высокоэффективное функционирование промышленных предприятий.

В рыночных условиях применяются принципиально новые подходы к планированию на промышленных предприятиях. В этих условиях планирование (прогнозирование) целесообразно осуществлять по опыту мировой практики по так называемому индикативному планированию. Индикативное планирование осуществляется на основе научных долгосрочных и краткосрочных прогнозов потребности в производимой продукции, цен, налогов, дотаций и т. д.

Исходными материалами для индикативного планирования являются:

1) производственная мощность промышленного предприятия, его отдельных цехов и производственных участков;

2) система договорных обязательств и заказы на производство продукции;

3) показатели достигнутого уровня объемов производства предприятием;

4) размеры и развитие сырьевых зон для предприятий, в частности, для перерабатывающей и пищевой промышленности;

5) научно-производственные рекомендации, технико-экономические нормы и нормативы по планированию.

В современных рыночных условиях планы выступают как средство обеспечения пропорциональности и планомерности производства на промышленных предприятиях. В зависимости от конъюнктуры рынка и изменяющихся условий производства в планы промышленных предприятий необходимо вносить соответствующие коррективы. В связи с этим внутризаводские планы являются прогнозами. Прогноз – это научно обоснованное предвидение возможного развития предприятия. Он определяет, что может произойти в определенных условиях, выявляет реальные возможности будущего развития через установление важнейших факторов. В прогнозах обязательно должны быть разработаны альтернативные направления и варианты развития промышленного предприятия.

В Республике Беларусь ведется планирование развития всех отраслей экономики страны, отдельных предприятий и их структурных подразделений.

В процессе разработки планов-прогнозов на промышленных предприятиях используют следующие положения (принципы):

1) самостоятельность предприятия в планировании своей хозяйственной деятельности, исходя из необходимости получения максимума прибыли и социального развития коллектива с целью роста благосостояния работников;

2) выполнение договоров с государственными, кооперативными, общественными организациями и физическими лицами на поставку производимой продукции, работ и услуг и приобретение материально-технических средств на основе экономической выгодности;

3) согласование с местными государственными органами власти своей хозяйственной деятельности по вопросам экологии, социального и демографического развития и других сторон деятельности, затрагивающей интересы окружающего населения;

4) научность планов. Во всех прогнозах развитие промышленных предприятий должно осуществляться на базе научно-технического прогресса, рационального использования производственных ресурсов, технического перевооружения;

5) непрерывность планирования. Планы-прогнозы разрабатываются на различные сроки. Среди них выделяют долгосрочные (от 5 до 15 лет) и среднесрочные (от 1 года до 5 лет) прогнозы, годовые, квартальные, месячные планы. Все они должны увязываться между собой и вытекать один из другого. Планы-прогнозы на более короткие периоды времени разрабатываются на основе показателей перспективных планов. Они детализируют и уточняют их в соответствии с конкретными задачами данного периода, вновь выявленными резервами роста производства. Непрерывность планирования вытекает из непрерывности совершенствования производства, что обеспечивает выполнение планов-прогнозов;

6) комплексность планирования. В плане-прогнозе должны найти отражение все стороны деятельности предприятия: производственная, хозяйственная, финансовая, социальная и экологическая. Плановые показатели и учет их выполнения устанавливаются для всех производственных участков и цехов. Таким образом, достигается необходимая пропорциональность и сбалансированность в работе и развитии отдельных частей предприятия, обеспечивается выполнение плановых (прогнозируемых) показателей;

7) оптимальность планирования. Под оптимальностью планирования понимается эффективное использование при разработке планов-прогнозов и в ходе их выполнения всех ресурсов производства, составление варианта плана с лучшими показателями. Это положение имеет важное значение для повышения эффективности производства на предприятии и отрасли в целом;

8) стабильность планирования. Это означает всесторонний и правильный учет при составлении планов-прогнозов производственных возможностей предприятия, применение такой методики их разработки, которая исключала бы частые изменения показателей. Стабильность позволяет сократить затраты времени на разработку планов-прогнозов и в известной мере стимулировать выполнение их заданий.

На промышленных предприятиях сложились определенные методы планирования, представляющие совокупность приемов и методов разработки прогнозов и показателей развития производства на определенный период.

В практике планирования используются следующие методы: балансовый, основанный на установлении пропорциональности между потребностью в ресурсах и источниках их покрытия; вариантный (расчетно-конструктивный), позволяющий при разработке показателей плана выбирать наилучший вариант для конкретных условий производства; нормативно-ресурсный, основанный на всесторонней оценке имеющихся на предприятии производственных ресурсов и создании предприятия как единого целого хозяйственного механизма; программно-целевой метод, который позволяет обеспечивать увязку целей плана-прогноза с имеющимися ресурсами; экономико-математический, куда относят методы математической статистики (экстраполяции), детерминированные (определенные) и стохастические (вероятностные).

Перечисленные методы планирования различных аспектов функционирования предприятия являются своего рода инструментарием плановиков, специалистов и руководителей по определению целей развития и путей их достижения.

Финансовое планирование деятельности предприятия

> Финансовое планирование деятельности предприятия

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Региональные финансовые кризисы. которые все чаше потрясают в последнее время мировую экономику, имеют и свои позитивные стороны. Например, они на уровне национальных экономик наглядно демонстрируют важность сбалансированности бюджета, опасность (рискованность) появления большого количества «коротких долгов» и т.п.

Отдельное предприятие в этом смысле представляет собой «государство в миниатюре», с той лишь разницей, что уменьшение размеров влечет за собой увеличение рисков. Российский финансовый кризис подтвердил это весьма наглядно.

Основное предназначение управления финансами предприятия и финансового планирования состоит в том, чтобы:

• обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;
  
• сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам. так и по величине.

Текущие и капитальные активные операции [производственно-сбытовая деятельность, капиталовложения и капиталоизъятия] формируют потребность в объемах и характере финансирования [структуре и природе источников]. Задача финансового управления — обеспечить эти активные операции соответствующими им по природе и структуре источниками финансирования. Вторая из перечисленных выше задач теснейшим образом взаимосвязана с первой, С точки зрения текущей деятельности (текущих операции) в центре внимания управляющего финансами находится именно сбалансированность платежного оборота, но в основе ее — соответствие активов предприятия его обязательствам. Нельзя, невозможно правильно сформировать платежный оборот без баланса активов и пассивов и. в первую очередь, оборотных активов и текущих обязательств, и главным образом счетов к получению и счетов к оплате (дебиторской и кредиторской задолженности).

«Двойное» содержание финансового планирования (планирование активов и пассивов и поступлений и платежей) отражает то, что существует два объекта финансирования: активы и операции.

Источниками финансирования активов являются пассивы, т.е обязательства. возникающие у предприятия как субъекта гражданского права перед владельцами ресурсов, используемых предприятием в своей деятельности, Эти обязательства могут быть долговыми [т.е. заемными], подлежащими возврату по истечении срока их предоставления, и долевыми [бессрочными]. формирующими обязательства предприятия перед его юридическими владельцами [акционерами. участниками]).

Источниками финансирования операций являются ликвидные активы, которые могут быть использованы в качестве платежных средств (в нормальной экономической системе источниками финансирования операций являются денежные средства и коммерческие векселя).

Финансовая устойчивость

Целью управления финансами предприятия является в конечном счете обеспечение и поддержание его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе. Под финансовой устойчивостью предприятия в широком смысле понимается его способность функционировать, получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и своевременно выполняя все обязательства по платежам. В этом смысле финансово устойчивым является предприятие, деятельность которого обеспечивает:

• доходность активов не ниже ставки процента по банковским кредитам;
  
• доходность собственного капитала не ниже рентабельности активов;
  
• сбалансированность поступлении и платежей (входящих и исходящих финансовых потоков) или положительный чистый денежный поток в среднесрочном периоде;
  
• достаточную массу чистой прибыли и амортизации (в том числе в части социального обеспечения и развития трудовых ресурсов) для обеспечения воспроизводства производительного потенциала предприятия.

Финансовая устойчивость является интегральным, обобщающим показателем. отражающим состояние и результаты деятельности предприятия.

Для каждого конкретного предприятия можно сформулировать систему требований (в виде набора количественных параметров), которым должно удовлетворять данное предприятие, чтобы быть финансово устойчивым. Это очень важно именно в практическом плане, поскольку без этого, в сущности, и финансовый анализ, и финансовое планирование, и в целом управление финансами предприятия утрачивают ориентиры и, стало быть, смысл.

Но с чем сравнивать фактические показатели, характеризующие финансовое состояние и результаты деятельности предприятия, какая ситуация может считаться «нормальной».

Очевидно, что оценка финансовой устойчивости предприятия в различных временных разрезах может быть разной, В самом деле, наличие в структуре его оборотных активов значительного объема денежных средств является важнейшим фактором краткосрочной финансовой устойчивости предприятия, однако денежные активы, как известно, не являются прибыльными (из-за временной стоимости денег, инфляции) и, стало быть, отрицательно влияющими на общую рентабельность активов и инвестиционную привлекательность предприятия. В свою очередь, высокий уровень доходности может обеспечиваться, например, за счет опережающего роста дебиторской задолженности, что приносит, как известно, ущерб текущей платежеспособности предприятия. Разграничение факторов. влияющих на кратко-, средне- и долгосрочную финансовую устойчивость предприятия, позволяет установить приоритеты в управлении финансами предприятия в зависимости от конкретных обстоятельств.

Финансовый план

Одним из важнейших составных элементов управления финансами является финансовое планирование. Финансовое планирование, как и любой другой его вид. — это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

Последовательность планирования обычно такова:

• определение целей;
  
• моделирование будущего состояния предприятия;
  
• определение способов его достижения;
  
• декомпозиция заданных (желаемых) результатов в цели и постановка задачи исполнителям, которые сами определят способы их достижения.

Планирование, таким образом, представляет собой:

• систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению;
  
• моделирование (проектирование) основных параметров деятельности предприятия, взаимосвязей между ними и определение условий и сроков их достижения;
  
• систематическую подготовку управленческих решении, связанных с будущими событиями (подготовка к будущему).

Основой финансового планирования, образно говоря, его «точкой отсчета», являются интересы и ожидания тех, кто предоставил и предоставляет предприятию ресурсы, Игнорирование этого простого факта приводит к тому, что ресурсы в конце концов перестают предоставлять. Для того, чтобы этого не случилось, и требуется последовательное и рациональное управление финансами и, в частности, финансовое планирование, как важнейший инструмент поддержания жизнеспособности предприятия. В конце концов саму деятельность любого предприятия можно рассматривать как переработку ресурсов (материальных, трудовых и т. п.).

Обычно одной из целей управления финансами считают ожидания юридических владельцев предприятия (акционеров, «хозяев») относительно будущих доходов на вложенный ими капитал (средства, ресурсы): при этом экономическая теория небезосновательно утверждает, что владельцы ресурсов стремятся разместить (инвестировать) их так. чтобы при приемлемом уровне рисков прибыль на единицу вложенных ресурсов была наибольшей. При таком подходе базовым ориентиром для финансового планирования служит доходность (прибыльность) предприятия, точнее — прибыльность вложенного владельцами предприятия (акционерами) капитала, еще точнее — уровень чистой прибыли на этот капитал: предполагается, что этот уровень должен соответствовать уровню чистой доходности альтернативных инвестиций и тем самым удовлетворять ожидания акционеров.

Такой подход представляется теоретически правильным, но не полным. Он не учитывает явным образом интересы и ожидания других групп владельцев — собственников ресурсов, предоставленных предприятию, и его кредиторов. Этой группе, строго говоря, безразличен доход акционеров на собственный капитал предприятия; они в первую очередь заинтересованы в его реальной платежеспособности. которая обеспечивает возвратность предоставленных ими предприятию ресурсов и оплат) предприятием стоимости использования этих ресурсов.

Таким образом, разумное управление финансами предприятия как в финансовом планировании, так и при проведении финансового анализа с необходимостью предполагает учет интересов всех групп владельцев предоставленных предприятию ресурсов — как акционеров, так и кредиторов, к которым можно отнести банки, поставщиков и подрядчиков, бюджет и внебюджетные фонды, персонал и др. Следует отметить, что все группы владельцев ресурсов предприятия (т.е. те, кто формирует пассивы — источники финансирования активов.) так или иначе заинтересованы в поддержании в целом финансовой устойчивости предприятия. Акционеры заинтересованы в достаточных и устойчивых чистых доходах на вложенный ими капитал, банки — в надежном кредитоспособном заемщике. коммерческие кредиторы (поставщики и подрядчики) — в стабильном и платежеспособном (пусть даже с отсрочкой платежей) покупателе, персонал — опять же в стабильном и платежеспособном работодателе, бюджет и внебюджетные фонды — в платежеспособном налогоплательщике.

Отсюда следует, что нормальным финансовым состоянием предприятия является такое его состояние, при котором наилучшим образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных предприятию ресурсов (см. выше), разумеется, когда эти интересы и ожидания более или менее сбалансированы.

Определение перечня параметров, в достаточной мере характеризующих состояние предприятия, и количественных значений этих параметров. которые можно считать нормальными для данного предприятия, это — одна из ключевых задач управления финансами, без решения которой. как уже отмечалось, целенаправленные финансовые анализ и планирование становятся бессмысленными.

Финансовое планирование в картинках

С учетом изложенных выше соображений процесс финансового планирования деятельности предприятия изображается в виде алгоритмизированной блок-схемы.

Процесс начинается с анализа сложившегося на последнюю отчетную дату финансового состояния предприятия. Основное назначение этого анализа состоит в том, чтобы:

• оценить по совокупности заранее определенных параметров сложившийся уровень финансовой устойчивости предприятия в кратко-, средне- и долгосрочном временных разрезах на основе его сопоставления с нормальным для данного предприятия уровнем финансовой устойчивости;
  
• выявить основные тенденции изменения финансовой устойчивости и их причины;
  
• определить приоритетные направления и задачи повышения финансовой устойчивости предприятия (нормализации его финансового состояния).

Главным объектом анализа финансового состояния предприятия является баланс его активов и пассивов. Однако, поскольку баланс отражает сложившееся на некоторую дату состояние активов и пассивов предприятия, т.е. является как бы «моментальным снимком» размеров и структуры его активов и источников их финансирования, то для корректной и обоснованной оценки финансового состояния на отчетную дату необходимо проанализировать динамику изменения размеров и структуры активов и пассивов (фондовых статей) за некоторый предшествующий период или поток фондов.

Для выявления причин этих изменений и в целом изменений финансовой устойчивости предприятия за рассматриваемый период необходимо проанализировать финансовые результаты деятельности предприятия за этот период, а также основные фондовые потоки. связанные с текущей производственно-сбытовой деятельностью, и операциями с оборотными активами, с капиталовложениями и капитало-изъятиями (т.е. операциями с внеоборотными активами, их приобретением и реализацией) и с финансированием (т.е. операциями с собственным капиталом и заемными обязательствами, их привлечением и погашением).

Вторым шагом процесса финансового планирования деятельности предприятия является проектирование его желаемого («нормального») финансового состояния на конец планового периода, а именно, построение реалистичного, с учетом фактического финансового состояния предприятия. проекта баланса активов и пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее финансовое состояние предприятия, соответствующее основным предполагаемым интересам и ожиданиям акционеров и кредиторов предприятия, т. е. владельцев предоставляемых предприятию ресурсов.

Назначением проектирования баланса активов и пассивов является определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В процессе финансового планирования с этой нормой будут сравниваться варианты балансов активов и пассивов, получаемые при расчетах изменений финансового состояния предприятия.

Одновременно с проектированием желаемого финансового состояния предприятия на конец планового периода осуществляется прогнозирование этого состояния путем проведения необходимых финансово-экономических расчетов. Основой для этих расчетов являются соответствующие исходные данные, позволяющие составить прогнозы доходов и расходов, поступлений и платежей за плановый период, и на этой основе прогнозный баланс активов и пассивов на конец этого периода.

Следующим шагом процесса финансового планирования является сравнение прогнозируемого (расчетного) финансового состояния предприятия с желаемым (нормальным) состоянием, включая анализ возможных отклонений.

Прогнозируемый баланс активов и пассивов сопоставляется с проектом баланса активов и пассивов, построенным ранее, исходя из представлений управляющих предприятием о желаемом (нормальном) финансовом состоянии предприятия на конец планового периода. Если отклонения основных параметров прогнозного баланса от соответствующих параметров проектного баланса признаются незначительными, то полученные в результате прогнозных расчетов балансы активов и пассивов, доходов и расходов и поступлений и платежей утверждаются в составе финансового плана предприятия. Если отклонения расчетных параметров от проектных являются существенными, то принимается решение о корректировке исходных данных, на основе которых рассчитывался прогнозный баланс и/или параметров желаемого состояния.

После достижения (методом последовательных приближений) приемлемого соответствия расчетных параметров баланса активов и пассивов предприятия желаемым (нормальным) параметрам, определяемым в процессе проектирования баланса и возможных корректировок проекта, утверждается финансовый план предприятия. В состав основных документов финансового плана должны быть включены, как минимум, план доходов и расходов, баланс активов и пассивов и план поступлений и платежей. В указанных трех основных документах определяется совокупность взаимосвязанных количественных заданий по доходам и расходам, активам и пассивам и поступлениям и платежам, которые должны быть выполнены в плановом периоде для достижения запланированного финансового состояния. Эта совокупность заданий является основой для планирования и осуществления согласованных и целенаправленных действий по управлению предприятием.

Уместно заметить, что результатом рассмотренного выше процесса является формирование финансового плана предприятия на общефирменном (корпоративном) уровне. Этот план предусматривает должную сбалансированность доходов и расходов, активов и пассивов предприятия и. следовательно, поступлений и платежей. Поскольку реальный процесс получения и расходования ресурсов обычно (особенно в средних и крупных компаниях) так или иначе децентрализован, постольку за корпоративным финансовым планированием следует т. н. внутрифирменное планирование. в рамках которого осуществляется планирование доходов и расходов и поступлений и платежей по соответствующим центрам ответственности. Если предприятие имеет в своей структуре подразделения на обособленном балансе, то по этим подразделениям осуществляется также планирование активов и пассивов, Если предприятие представляет собой группу имущественно связанных юридически самостоятельных компаний [имеющих уже не обособленные, а самостоятельные балансы], то полный цикл финансового планирования реализуется как на уровне каждой такой компании, так и на уровне головной (холдинговой) фирмы. В этих случаях на уровне предприятия в целом формируются т.н. сводные (консолидированные) планы доходов и расходов, балансы активов и пассивов и планы поступлений и платежей.

Само собой разумеется, что утвержденный финансовый план предприятия является «не догмой, а руководством к действию»; обоснованный. корректно составленный план позволяет организовать целенаправленную деятельность предприятия; при этом предполагается, что в процессе этой деятельности осуществляется необходимый контроль за выполнением плана (достижением плановых заданий, в том числе промежуточных) и текущим финансовым состоянием предприятия, а также мониторинг внешней среды (условий функционирования предприятия), В процессе контроля осуществляются разумные и обоснованные корректировки плановых заданий (параметров) на основе соответствующих финансово-экономических расчетов, позволяющих оценить последствия тех или иных управленческих решений.

Планирование баланса предприятия

Основной целью планирования баланса активов и пассивов предприятия является обеспечение рациональной сбалансированности его активов (средств) и пассивов (источников их финансирования), т.е. обеспечение соответствия активов источникам финансирования по их природе, срокам и цене (доходности).

В основе планирования (и проектирования) баланса активов и пассивов лежат предполагаемые активные операции предприятия, то есть операции по переработке ресурсов. Например, производство продукции, работ и услуг. осуществление торговых операций. операций с финансовыми активами и др. Эти операции, вытекающие из целей и стратегии предприятия в той сфере бизнеса, в которой оно функционирует или намерено функционировать, отражаются в некоторой производственно-сбытовой программе, включающей в себя планируемые текущие операции, и в соответствующей программе капиталовложений. включающей в себя планируемые операции с внеоборотными активами.

Производственно-сбытовая программа определяет технологическую потребность предприятия в оборотных активах, т. е. натурально-вещественную и стоимостную их структуру. Диалогичным образом программа капиталовложений формирует необходимую натурально-вещественную и стоимостную структуру внеоборотных активов. Сопоставление необходимых для осуществления планируемой деятельности оборотных и внеоборотных активов с соответствующими активами, уже имеющимися у предприятия, определяет состав необходимых изменений в структуре активов предприятия. Необходимые оборотные и внеоборотные активы определяют размеры и структуру суммарных активов предприятия.

Определенные таким образом суммарные активы, требуемые для осуществления планируемой деятельности, формируют потребность предприятия в источниках финансирования. При этом, как уже отмечалось выше, структура источников финансирования, характеризуемая природой источников, сроками их использования и ценой обслуживания, для обеспечения финансовой устойчивости предприятия должна соответствовать структуре и доходности активе!

Сопоставление потребности предприятия в собственных и заемных источниках финансирования с имеющимися пассивами позволяет определить необходимые изменения в их составе Изменения собственных источник финансирования, т. е. собственно капитала предприятия, принадлежащего его юридическим владела акционерам могут быть осуществлены за счет самофинансированин, т.е. путем капитализации части полученной предприятием прибыли, a также же за счет внешнего финансировав. Например, путем дополнительно эмиссии обыкновенных или привелигированных акций. Изменения заемных источников могут быть осуществлены путем привлечения или погашения долгосрочных или краткосрочных банковских кредитов, выпуска погашения облигаций, регулирования кредиторской задолженности г поставщиками и подрядчиками, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами и др.

Важно подчеркнуть, что рассматриваемая схема является принципиальной и отражает итерационный процесс формирования рационального баланса активов и пассивов предприятия, поскольку реальная возможностъ привлечения пассивов (источников финансирования активов) приемлемых для предприятия условиях ограничивает спектр его возможных активных операций (т.е. возможные виды и направления деятельности). Из этого следует, в случае, если сформировать источники финансирования, соответствующие запланированной деятельности предприятия, обеспечивающие приемлемое финансовое состояние не удается, то необходимо внести коррективы в инвестиционные программы, номенклатуру продукции или другие ресурсополагающие параметры, характерезующие деятельность предприятия.

Основные принципы и правила формирования источников финансирования активов предприятия требуют отдельного рассмотрения, в этой связи ограничимся констатацией того. что именно в результате анализа и проектирования баланса активов и пассивов, при определении необходимых изменении в собственных источниках финансирования формируется ориентир по величине капитализации прибыли — главный параметр при планировании доходов и расходов предприятия.

---

---

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Основы процесса планирования на предприятии

Планирование относится к базовой функции менеджмента и является исходной составляющей в общем процессе управления производственной системой. С планирования начинается как создание, так и функционирование любого предприятия. Система планирования зависит от характера производства и одновременно оказывает на него непосредственное воздействие. Продуктом плановой работы является план предприятия. Он представляет собой обязательство, подлежащее выполнению, и является руководством к действию.

Выбор целей и определение путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования, который включает следующие этапы.

Определив составные элементы процесса планирования, следует установить последовательность действий. Как правило, после составления стратегического плана готовится тактический, а далее — оперативный. Полезным будет составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут помочь более ясно понять процесс планирования в целом, классифицировать его и распределить отдельные стадии по различным периодам года.

Сущность, назначение и принципы построения планирования на предприятии определяют следующие черты.

Функция планирования представляет собой деятельность, которая предусматривает разработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Эта функция направлена на достижения целей управления. Главной целью планирования является разработка программы действия, обеспечивающей желаемый уровень развития предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе. При планировании может быть использован перечень общих целей, широко признанный в мировой рыночной экономике. К таким целям относятся: экономический рост, полная занятость работников, экономическая эффективность использования ресурсов, стабильный уровень цен, экономическая свобода с высокой степенью самостоятельности и творчества, справедливое распределение доходов. Для достижения указанных целей в планах формулируются конкретные задачи, определяются пути и средства их достижения.

Принцип участия гласит, что в процесс планирования вовлекаются все те, кого он непосредственно касается. Планирование создает ряд важных преимуществ в деятельности предприятия, а именно:

• помогает прояснить возникающие проблемы;
• совершенствует координацию действий;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• обеспечивает предприятие дополнительной информацией;
• повышает уровень контроля.

Внутрипроизводственное планирование является важнейшей составляющей свободной рыночной системы.

Внутрипроизводственное (внутрихозяйственное, внутрифирменное) планирование — это корпоративное планирование, которое играет важную роль в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединить в общей экономической системе взаимные интересы государства и отдельных предприятий.

Внутрипроизводственное планирование направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение потребностей людей и получение доходов. Обеспечивается равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Приводится экономическая оценка затрат и ресурсов, с одной стороны, и конечных результатов производства — с другой.

Во взаимодействии с другими экономическими науками внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на главные вопросы рыночной экономики:

• Какую продукцию (услуги, работы) следует производить на предприятии и сколько продукции выгодно произвести?
• Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом будет реагировать на его внутренние и внешние изменения?
• Какие требования предъявляются к организации сбыта продукции, кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
• Какую технологию производства необходимо использовать и как организовать производство?
• Какие экономические ресурсы следует использовать и каким образом наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих изделий?

Чем лучше развиты рыночные отношения, тем важнее план. Без этого документа трудно начинать свою деятельность. План нужен:

• банкирам, инвесторам — тем, у кого предприятие собирается просить деньги на реализацию своих задач;
• работникам предприятия, желающим знать, какие задачи перед ними ставятся и как их достигать;
• учредителям предприятия, для которых он будет программой действия при достижении поставленных целей.

Назначение такой программы — спланировать во времени действия, направленные на достижение определенных целей.

Обоснование принимаемых плановых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты.

Экономическая теория и научные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция) служат фундаментом внутрипроизводственного планирования и прогнозирования развития предприятия. Они позволяют объяснить необходимость изменения объема производства, например, в зависимости от увеличения стоимости материальных ресурсов и ожидаемого снижения цен на будущую продукцию. Любая теория проверяется практикой. В результате теория может быть усовершенствована либо от нее придется отказаться.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. Правильное соблюдение принципов снижает риск получения отрицательных результатов планирования.

Планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом.

Как процесс удовлетворения спроса на товары, услуги и идеи посредством обмена маркетинг является основой принятия плановых решений. Концепция маркетинга — это руководство к планированию, так как в этом процессе также учитывается состояние собственного производства, технологии, персонала, финансов и т.д. В рамках плановой работы отдел маркетинга исследует рынок, продвижение и распределение товара, прогнозирует основные товарные группы и др. Планы маркетинга и производства должны увязывать цели предприятия. На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом случае маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования.

Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования ресурсных возможностей, нужд и потребностей покупателей.

В плановой деятельности прежде всего заинтересовано предприятие. При планировании могут приниматься любые решения, не противоречащие действующему законодательству. Предприятия самостоятельно выбирают предмет договора, определяют обязательства и другие условия хозяйственных взаимоотношений; заключают договора с поставщиками и потребителями продукции; распределяют чистую прибыль; утверждают свободные (рыночные) цены, тарифы на свою продукцию, услуги и отходы производства. В условиях рынка, когда действующие цены на все товары и ресурсы свободно устанавливаются производителями и потребителями, каждое предприятие самостоятельно решает, какие планы составлять, какие товары и в каких количествах следует производить в предстоящем плановом периоде.

Каждый план имеет свой срок выполнения, определенный предприятием.

При разработке планов четко задаваемых свыше сроков не существует. Период планирования определяется исходя из практических соображений каждого предприятия. В любом случае план должен составляться на тот период, на который могут быть получены достоверные данные по направлениям развития. В зависимости от временных границ определяется степень детализации плановых расчетов. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное, а также установление для каждого из них горизонта (периода) времени означают выделение отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей. Отсутствие установленных сроков приводит к снижению контроля за выполнением намеченных планов.

Планирование охватывает все направления деятельности трудовых коллективов.

Планирование на предприятии охватывает все аспекты его деятельности (производство и обеспечение ресурсами, организационное и техническое развитие, затраты на производство и др. ). Правильно составленный план затрагивает не только производственную, но и хозяйственную деятельность предприятия, является непременным условием его успешного функционирования и позволяет ориентировать трудовой коллектив на достижение поставленных целей.

Планирование осуществляется на основе согласования планов работы подразделений (координации на горизонтальном уровне), предприятия в целом и планов подразделений (интеграции на вертикальном уровне).

В первую очередь принято составлять планы по подразделениям, далее — по предприятию. Принцип единства планов предусматривает разработку общего (комплексного) плана развития предприятия. Все частные планы должны быть взаимосвязаны между собой и с общим планом предприятия таким образом, чтобы любое изменение плановых показателей в отдельных планах отражалось в общем.

Следует разработать стратегию поведения каждого структурного подразделения при составлении планов. Необходимо уточнить задачи и внутрипроизводственные связи каждого подразделения и на основе этого строить процесс планирования. Проводится выбор планово-учетных и калькуляционных единиц, так как на их основе формируется производственная программа, ведется учет и оценка результатов деятельности подразделений, определяется себестоимость, отрабатывается система стимулирования. Выбор зависит от типа производства, характера выпускаемой продукции и применяемой в подразделении технологии. Для подразделений основного производства такой единицей может быть комплект деталей, для сборочных подразделений — изделие. В заготовительных подразделениях возможно калькулировать, например, тонну готовых поковок, отливок и др.

Основным объектом внутрипроизводственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей.

Система показателей плана — это совокупность экономических показателей, отражающая количественные и качественные характеристики по кругу его заданий. Эта система объединяет отдельные группы показателей разделов плана, определяет содержание каждого раздела. Нормативы являются показателями особого рода, измеряющими пропорцию, соотношение одного показателя с другим. От содержания показателей и общей целевой направленности во многом зависит уровень планирования и степень их воздействия на работу предприятия.

Очень важно правильно выбрать систему планируемых и оценочных показателей для структурных подразделений, планировать и учитывать затраты на производство продукции. Необходимо создать надежную и четко организованную нормативную базу, используемую для планирования и оценки результатов деятельности подразделений предприятий. По возможности заменить утверждаемые для подразделений показатели нормативами длительного действия.

Планы составляются всеми предприятиями независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности.

Принцип необходимости планирования означает желательное и порой обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. С помощью планов можно устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды деятельности предприятия, что отвечает экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях. В соответствии с действующим в настоящее время Гражданским кодексом РФ выделяются различные организационно-правовые формы предприятий в зависимости от принятой формы собственности и степени участия работников в управлении производством. На каждом из таких предприятий может быть своя методика и технология выполнения плановой деятельности.

Процесс планирования осуществляется на каждом предприятии постоянно и непрерывно.

Принцип непрерывности выражается в том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через определенные промежутки времени, а разработанные планы — оперативно корректироваться с учетом выполнения предшествующих планов и изменения внешней и внутренней среды. Предполагается постоянная разработка планов на предстоящие периоды. На смену одному плану производства без перерыва приходит другой. Наблюдается постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них — к оперативным. При составлении годового плана с ним согласуют все другие планы как большей, так и меньшей продолжительности. Непрерывность планирования позволяет сблизить фактические и плановые показатели работы предприятия, проводить постоянный контроль, анализ и корректировку планов.

Система планирования ориентируется не столько на данные прошлого, сколько на данные будущего.

План, как определяет само понятие, разрабатывается с опережением событий. Планирование часто опирается на фактические данные прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем. Система планирования должна быть адаптирована к внешней среде, которая становится все более динамичной и сложной. Поэтому в качестве исходных данных для разработки планов все чаще принимают не результаты (данные) анализа существующего состояния дел, а прогнозные данные, то есть планирование осуществляется от будущего к настоящему. В условиях, когда предприятию не устанавливаются контрольные цифры, показатели рынка все больше являются отправными точками для планирования деятельности.

Действенность планирования и соответствие плана реальным условиям.

Сложность рыночного планирования состоит в том, что большинство макроэкономических процессов (кризисы, забастовки) не поддаются планированию. Многие микроэкономические показатели, характеризующие деятельность конкурентов, объемы спроса и рынок в целом, также не дают точной оценки.

В ходе планирования любое решение проблемы может рассматриваться как средство достижения более отдаленного конечного результата. Правильная оценка продвижения к этому результату способствует обоснованному выбору не только поставленных целей, но и необходимых средств для их осуществления в планируемом периоде.

Принцип точности ориентирует предприятие на то, чтобы планы конкретизировались и детализировались в той степени, в какой позволяют условия его деятельности. Степень точности может определяться применяемыми системами и методами планирования. При текущем и оперативном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом — можно ограничиться приблизительными расчетами. Планирование базируется на неполных исходных данных, поэтому для повышения качества планов необходим соответствующий интеллектуальный уровень работников в этой области.

Возможность корректировки планов.

Принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации плановой деятельности. Это необходимо в связи с постоянными изменениями во внутренней и внешней среде. Следует предусматривать величину резервов для усиления их гибкости и составлять планы так, чтобы их можно было изменить. С одной стороны, планирование будет направленно на достижение изменений. С другой — планирование в масштабах предприятия превращается в процесс последовательной корректировки планов в связи с появлением дополнительной информации. Предприятие должно быть готовым к этим изменениям.

Корректировка плана проводится на уровне руководства предприятия в целом и отдельных его служб, а также на различных стадиях плановой работы (разработка, выполнение, анализ промежуточных результатов). Частой и неоправданной корректировки плана следует избегать. Если она все-таки необходима, целесообразно предусмотреть следующие правила ее проведения:

• подразделения представляют руководству предприятия ходатайство с обоснованием необходимости корректировки плана;
• изменение плана для подразделений возможно, если не меняются контрольные цифры плана по предприятию в целом;
• при изменении показателей работы одного подразделения уточняются плановые ориентиры работы всех других служб;
• порядок и сроки разработки и корректировки плана устанавливаются в Положении о коммерческом (хозяйственном) расчете или другом нормативном документе.

Обязательность к исполнению принятого плана.

Принятый к исполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения. Корректировки планов допускаются в пределах принятых правил. Уточненный план должен быть выполнен. При утверждении планов предусматриваются ответственные за достижение плановых показателей. В случае невыполнения планового задания налагаются материальные взыскания или принимаются другие меры предупредительного характера. На предприятии должна быть предусмотрена специальная система поощрения работников за выполнение плановых показателей.

Business Enterprise Planning | Small Business

Планирование — это важная бизнес-функция, которая требует целенаправленных усилий со стороны руководства компании для полной реализации преимуществ. Компании часто имеют ежегодный процесс планирования, в ходе которого определяются стратегии и бюджет на предстоящий год, но в идеале планирование должно быть частью повседневного управленческого мышления. Это установка на постоянный поиск способов сделать предприятие более конкурентоспособным.

Преимущества

В процессе планирования устанавливаются краткосрочные и долгосрочные цели. Это могут быть финансовые цели, такие как увеличение доходов на 25 процентов в следующем году, или менее нематериальные, но столь же важные цели, такие как повышение морального духа компании. Наличие целей дает направление всем членам организации. После того, как цели установлены, определяются стратегии для их достижения. Это действия, которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей, включая ответственных за их выполнение.Планирование обеспечивает четко сфокусированный план, по которому управленческая команда может направлять компанию.

Требуются исследования

Информация — это сырье, которое подпитывает процесс планирования. Руководство должно собрать подробную информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов, чтобы разработать стратегии, создающие конкурентное преимущество для компании. Чтобы спланировать бизнес-предприятие, вы также должны иметь полное представление о текущем состоянии вашей отрасли, чтобы вы могли определять появляющиеся возможности.Маркетинговые исследования также являются ключевыми; понимание ваших клиентов позволит вам лучше привлекать и обслуживать их. Меняются потребности потребителей, меняются их вкусы, а то, что они готовы платить за товары или услуги, меняется в зависимости от экономической среды.

Процесс мышления

Планирование требует видения или способности увидеть успех вашей компании до того, как он произойдет. Знание того, какой должна быть компания через три-пять лет и чего вы хотите достичь за это время, является важным ингредиентом успешного планирования.Все решения, которые принимает компания, должны способствовать реализации этого видения.

Анализ возможностей

Ключевой концепцией корпоративного планирования является распределение ресурсов или принятие сложных решений о том, куда тратить деньги и посвящать время сотрудникам, чтобы достичь заявленных целей организации и добиться успеха в сравнении с конкурентами. Компании должны направлять свои ресурсы на то, что они считают своими лучшими возможностями, и должны постоянно искать новые возможности.Лучшие возможности компании являются результатом сочетания ее возможностей или того, что она делает особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами, и того, что является наиболее важными потребностями клиентов. Продукты и услуги, предлагаемые компанией, должны максимально соответствовать потребностям клиентов.

Планирование команды

Качество управленческой команды является важным фактором, определяющим конечный успех компании. Владелец бизнеса в рамках процесса планирования должен постоянно оценивать навыки и возможности своей текущей команды в соответствии с меняющимися требованиями бизнеса.Рост усложняет работу бизнеса и может выявить слабые места в управлении. Владелец бизнеса должен предвидеть это и привлекать дополнительные таланты, а также развивать навыки существующих членов команды посредством дополнительного обучения и образования.

Ссылки

Биография писателя

Брайан Хилл — автор четырех популярных книг по бизнесу и финансам: «Создание бестселлера», «Внутренние секреты венчурного капитала», «Привлечение капитала от ангелов» и его последняя опубликованная книга в 2013 г. «Карманное руководство для владельцев малого бизнеса по бизнес-планам.»

Планирование предприятия — Глоссарий | CCH Tagetik

Что такое планирование на предприятии?

Планирование предприятия используется крупными организациями для унификации и согласования планирования во всех отделах, включая финансы, HR, продажи, маркетинг, ИТ, операции. Цель планирования предприятия — дать возможность плановикам видеть финансовые показатели предприятия. В корпоративном планировании это достигается за счет разделения операционных разрозненных структур и объединения процессов финансового и операционного планирования.Решения для корпоративного планирования объединяют данные об отделах в единый источник, который руководство может использовать для поддержки своих решений.

---

Какова цель планирования предприятия?

Планирование предприятия связывает финансы с операциями, чтобы облегчить сотрудничество и добиться лучших результатов в бизнесе. С технической точки зрения, решения для планирования предприятия объединяют финансовую и нефинансовую информацию в единую систему и предоставляют пользователям средства межфункциональной связи .Это улучшает поток информации. Благодаря унификации процессов планирования в рамках всей организации в решении для корпоративного планирования, финансовый отдел получает больше информации о текущих и будущих финансовых результатах и ​​о том, как эти факторы влияют на операции.

---

Что включает в себя планирование предприятия?

Планирование предприятия может включать, но не ограничивается:

• Планирование прибылей и убытков
• Планирование баланса
• Кадровое и кадровое планирование
• Планирование движения денежных средств
• Планирование капиталовложений
• Учет результатов
• Комплексное бизнес-планирование
• Планирование производственных мощностей
• Планирование продаж и производственной деятельности
• Стратегическое планирование

---

Почему планирование на предприятии выгодно?

Планирование предприятия объединяет финансы и операции. Планирование предприятия позволяет плановикам видеть причинно-следственную связь операционных и финансовых данных. Это дает планировщикам больше информации о потребностях в ресурсах, чтобы обеспечить оптимальную производительность бизнеса.

Планирование предприятия улучшает межфункциональное сотрудничество. Когда организации планируют по отделам, планы обычно отделены друг от друга. Внедряя согласованный процесс планирования во всей организации, все отделы планируют с учетом других отделов.Эта осведомленность приводит к разработке операционных стратегий, которые учитывают финансовые результаты и более эффективное управление производительностью.

Планирование предприятия проливает свет на производительность. Многие компании ограничивают функцию планирования, отдавая инструменты планирования только финансам и финансам. Но, внедряя стратегию планирования предприятия, организации имеют возможность согласовать весь свой бизнес. Когда все функции планирования связаны в масштабе всего предприятия, планировщики из каждого отдела могут определять цели и создавать бюджеты и планы, учитывающие все аспекты организации.

Планирование предприятия поддерживает принятие решений. Системы планирования предприятия повышают качество анализа плановика за счет демократизации соответствующей информации между отделами. Имея возможность отсеивать и сортировать корпоративные данные в соответствии с различными драйверами, планировщики могут понять основную причину производительности, что позволяет им либо принять меры, либо изменить курс.

Планирование и управление предприятием | Корпорация MITER

Определение: Планирование и управление предприятием направлено на управление агентствами и программами, мониторинг и распределение ресурсов для достижения целей и задач на стратегическом уровне.

Ключевые слова: руководство, управление эффективностью, управление портфелем, управление программами, распределение ресурсов, стратегическое планирование

Введение

Планирование и управление предприятием основывается на стратегическом взгляде на основные планы и процессы, необходимые федеральной правительственной организации для выполнения своей миссии. Законодательная власть не часто вникает в подробности того, какие компоненты агентства исполнительной власти будут выполнять каждый аспект своей миссии или как они будут действовать.Следовательно, на стратегическом уровне каждое агентство должно планировать, управлять и учитывать, как и в какой степени оно выполняет свою миссию. Спонсоры могут попросить системных инженеров (SE) MITER помочь в разработке и выполнении этих планов и процессов стратегического уровня.

Независимо от того, поддерживает ли их повседневная деятельность непосредственную деятельность правительства на уровне предприятия, все SE нуждаются в осведомленности и практических знаниях в области планирования и управления предприятием. Почти все правительственные программы развития или те, которые претерпевают значительные изменения, уже взаимодействуют с рядом других систем, сетей, баз данных и источников данных через Интернет или являются частью семейства или системы систем.Следовательно, на каком бы уровне предприятия ни работали MITER SE, планирование и управление предприятием обеспечивают контекст для среды, в которой они осуществляют свою деятельность.

MITER SE Роли и ожидания: Ожидается, что MITER SE привнесут корпоративную перспективу в свою поддержку планирования и управления клиентами в любом масштабе предприятия, в котором они работают: подсистема, система, система систем или предприятие.

Предполагается, что при непосредственной поддержке деятельности по планированию и управлению предприятиями MITRE SE понимают центральную роль, которую системная инженерия играет в эффективном планировании и управлении развитием или модернизацией государственных предприятий.Ожидается, что компании MITRE SE будут адаптировать и адаптировать принципы, процессы и концепции системной инженерии в соответствии с масштабом и сложностью общих усилий правительства, а также с правилами, политиками и подходами к управлению закупками агентства или департамента. MITER SE должны быть осведомлены о проблемах / проблемах управления предприятием, чтобы они могли взять на себя соответствующую ответственность за успех поддерживаемой ими деятельности. Ожидается, что сотрудники MITRE будут активно координировать свои действия в корпорации, других научно-исследовательских центрах, финансируемых из федерального бюджета, в научных кругах и в промышленности, чтобы гарантировать, что все аспекты проблемы будут учтены при формировании продуктов или решений.Вклады MITRE должны отражать точку зрения предприятия, быть нейтральными в отношении продуктов и поставщиков и предвидеть будущие миссии и технологии.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Делайте правильные вещи и делайте их хорошо: «Самая большая потеря в бизнесе — делать неправильные вещи хорошо» — Генри Форд.

Основная цель планирования и управления предприятием — гарантировать, что предприятие делает правильные вещи — направляет свои ресурсы с максимальной отдачей для достижения своей миссии.Хорошее выполнение правильных действий — это скорее тактическая задача, связанная с выполнением программ и проектов. Лучшие практики и извлеченные уроки применимы к планированию правильных действий и последующему мониторингу того, как (и насколько) выполнение этих действий ведет к конечным целям.

Обеспечьте правильный фокус: Сосредоточьте ресурсы организации на достижении целей, изложенных в стратегическом плане.

Важность роли высшего руководства: Существенным компонентом успеха является приверженность и активное участие высшего руководства организации.

В статьях по этой теме дается более подробное описание передового опыта.

статей по этой теме

В статье «Управление ИТ» излагаются политика и цели государственного управления инвестициями предприятий и описываются передовые методы управления этими инвестициями в федеральном правительстве.

В статье «Управление портфелем» описывается, как MITRE предоставляет технические советы и рекомендации для поддержки клиентов в принятии решений о распределении ресурсов для достижения желаемых результатов в рамках финансирования и других бизнес-ограничений.

В статье «Как разработать возможности измерения» описаны общие принципы и передовой опыт методов и систем измерения эффективности, а также способы использования показателей эффективности для оценки прогресса в достижении стратегических целей и задач и для информирования решений о распределении ресурсов.

Ссылки и ресурсы

U.S. Government Accountability Office, Managing for Results in Government , по состоянию на 15 октября 2015 г.

U.С. Счетная палата правительства, 2004 г., Управление инвестициями в информационные технологии: основа для оценки и повышения зрелости процессов (GAO-04-394G).

Счетная палата правительства США, март 2011 г., Работа правительства: Закон о модернизации GPRA предоставляет возможности для решения финансовых, производственных и управленческих проблем (GAO-11-466T).

принципов управления | Безграничное управление

Определение управления

Менеджмент — это взаимодействие с человеческим талантом и ресурсами организации для достижения желаемых целей и задач.

Цели обучения

Обозначьте теоретические рамки и основные функции, которые представляют управленческие обязанности в компании

Основные выводы

Ключевые моменты

• Управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство / руководство и контроль над организацией (группой из одного или нескольких человек или организаций) или усилиями для достижения цели.
• В коммерческой работе основная функция менеджмента — удовлетворение потребностей различных заинтересованных сторон организации, таких как клиенты, должники и собственники.
• В государственном секторе стран с представительной демократией избиратели избирают на государственные должности политиков, которые затем нанимают менеджеров и администраторов для надзора за повседневными обязанностями по поддержке избранных на должность.
• Поскольку организацию можно рассматривать как тип системы, менеджеры обеспечивают необходимые действия человека, поэтому организационная система дает запланированные результаты или цели, желаемые различными заинтересованными сторонами.

Ключевые термины

• заинтересованные стороны : Лица или организации, имеющие законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии, на которые непосредственно влияют действия организации.
• теоретический : Основополагающие принципы или методы данного технического навыка, искусства и т. Д. Или относящиеся к ним, в отличие от их практического применения.
• акционер : Через владение акциями реальный владелец публично торгуемого бизнеса, которым управляет руководство.

Обзор

Менеджмент — это взаимодействие с человеческим талантом организации и использование физических ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера, для эффективного и результативного достижения желаемых целей и задач.Управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, руководство и контроль организации (группы из одного или нескольких людей или организаций) или усилий для достижения цели.

Одна из важнейших обязанностей менеджера — эффективное использование ресурсов организации. Эта обязанность включает развертывание и управление человеческими ресурсами (или человеческим капиталом), а также эффективное распределение финансовых, технологических и природных ресурсов организации.

Поскольку организации можно рассматривать как системы, управление также можно определить как действия человека, такие как дизайн продукта, которые позволяют системе давать полезные результаты.Эта точка зрения предполагает, что мы должны управлять собой как необходимое условие для попытки управлять другими.

Теоретический объем

Сначала управление можно рассматривать как тип функции, которая измеряет финансовые показатели, корректирует стратегические планы и отвечает целям организации. Это применимо даже в ситуациях, когда планирование не происходит. С этой точки зрения Анри Файоль (1841–1925) считает, что управление состоит из шести функций: прогнозирования, планирования, организации, управления, координации и контроля.Он был одним из самых влиятельных авторов современных концепций менеджмента.

С другой стороны, Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933) определила менеджмент как «искусство добиваться результатов с помощью людей». Она описала менеджмент как философию. Некоторые люди, однако, находят это определение полезным, но слишком узким. Фраза «менеджмент — это то, чем занимаются менеджеры», встречается широко, указывая на сложность определения менеджмента, изменчивый характер определений и связь управленческих практик с существованием управленческих кадров или класса.

Другая точка зрения рассматривает менеджмент как эквивалент «делового администрирования» и, таким образом, исключает менеджмент в местах, не связанных с коммерцией, например, в благотворительных организациях и в государственном секторе. Однако более реалистично каждая организация должна управлять своей работой, людьми, процессами, технологиями и т. Д., Чтобы максимизировать эффективность и достичь своих целей.

Характер управленческой работы

В коммерческой среде перед менеджментом стоит в первую очередь удовлетворение потребностей ряда заинтересованных сторон.Обычно это подразумевает получение прибыли (для акционеров), создание ценных продуктов по разумной цене (для клиентов) и предоставление возможностей трудоустройства (для сотрудников). Управление некоммерческой организацией имеет дополнительную важность для привлечения и удержания доноров.

В большинстве моделей управления / корпоративного управления акционеры голосуют за совет директоров, а затем совет нанимает высшее руководство. Некоторые организации экспериментировали с другими методами (такими как модели голосования сотрудников) выбора или проверки менеджеров, но это происходит очень редко.В государственном секторе стран с представительной демократией избиратели избирают политиков на государственные должности. Такие политики нанимают менеджеров и администраторов.

Несколько исторических сдвигов в управлении произошли на протяжении веков. К концу 20 века управление бизнесом стало состоять из шести отдельных ветвей, а именно:

• Управление персоналом
• Операционный менеджмент или управление производством
• Стратегический менеджмент
• Управление маркетингом
• Финансовый менеджмент
• Управление информационными технологиями (отвечает за информационные системы управления)

Основные функции

Мэри Паркер Фоллетт : Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «искусство добиваться результатов с помощью людей.”

Менеджмент выполняет различные функции, такие как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация.

• Планирование: принятие решения о том, что должно произойти в будущем (сегодня, на следующей неделе, в следующем месяце, следующем году, в течение следующих пяти лет и т. Д.) И создание планов действий.
• Организация: внедрение модели взаимоотношений между работниками и оптимальное использование ресурсов, необходимых для успешного выполнения планов.
• Кадровое обеспечение: анализ вакансий, набор и найм людей с необходимыми навыками для соответствующей работы. Предоставление или содействие постоянному обучению, если необходимо, для поддержания навыков в актуальном состоянии.
• Руководство / руководство: определение того, что нужно сделать в ситуации, и побуждение людей к этому.
• Контроль / мониторинг: проверка текущих результатов на соответствие прогнозным планам и внесение корректировок при необходимости для достижения целей.
• Мотивация: Мотивация — основная функция менеджмента, потому что без мотивации сотрудники могут чувствовать себя оторванными от своей работы и организации, что может привести к неэффективной работе.Если менеджеры не мотивируют своих сотрудников, они могут не чувствовать, что их работа способствует достижению общих целей организации (которые обычно устанавливаются высшим руководством).

Выполнение организационной функции

Менеджмент организует, создавая модели взаимоотношений между работниками, оптимизируя использование ресурсов для достижения бизнес-целей.

Цели обучения

Определите организационную функцию в рамках бизнес-структуры, в частности, формирование структуры и полномочий

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационная функция обычно следует за этапом планирования.Конкретные организационные обязанности включают в себя назначение задач, группировку задач по отделам, распределение полномочий и распределение ресурсов в рамках всей организации.
• Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения целей организации. Типы полномочий включают линейные, функциональные и штатные.
• Организации будут использовать различные структурные стратегии, что существенно влияет на цепочку подчинения и процесс принятия решений в организации.Эти структуры включают централизованные, децентрализованные, высокие и плоские.
• При обращении в организацию внутри компании или учреждения важно понимать значение различных структур, поскольку они имеют отношение к стратегии и операциям компании.

Ключевые термины

• капитальные затраты : средства, потраченные компанией на приобретение или модернизацию долгосрочного актива.
• контролер : лицо, которое проверяет и управляет финансовыми делами компании или правительства; контролер.
• делегирование : действие по поручению задачи кому-либо, особенно подчиненному.
• организация : Составить по частям, каждая из которых имеет особую функцию, действие, должность или отношение.

Менеджмент и организация

Менеджмент выполняет различные функции, часто классифицируемые как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация. Организационная функция создает модель взаимоотношений между работниками и обеспечивает оптимальное использование ресурсов для выполнения бизнес-планов и целей.

Организационная функция обычно следует за этапом планирования. Конкретные организационные обязанности включают в себя назначение задач, группирование задач по отделам, а также назначение полномочий и распределение ресурсов по всей организации.

Процесс управления : Процесс управления включает задачи и цели планирования, организации, руководства и контроля.

Структура

Структура — это структура, в которой организация определяет, как распределяются задачи, распределяются ресурсы и координируются отделы.Это набор формальных задач, возложенных на отдельных лиц и отделы. Формальные отношения отчетности включают в себя иерархию полномочий, ответственность за принятие решений, количество иерархических уровней и объем контроля менеджеров. Структура — это также дизайн систем, обеспечивающих эффективную координацию сотрудников между отделами.

Власть / Цепочка подчинения

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов для организации.Ответственность — это обязанность сотрудника выполнять поставленные задачи или действия. Подотчетность означает, что те, кто наделен властью и ответственностью, должны сообщать и обосновывать результаты задач вышестоящим в цепочке подчинения.

Посредством делегирования руководители передают полномочия и ответственность своим подчиненным. Сегодня организации склонны поощрять делегирование с самого высокого до самого низкого уровня. Делегирование может повысить гибкость для удовлетворения потребностей клиентов и адаптации к конкурентной среде.Менеджеры могут столкнуться с трудностями при делегировании, поскольку теряется контроль над поставленной задачей (и конечным результатом).

Одним из критических рисков командных цепочек является микроменеджмент, когда менеджеры не могут эффективно делегировать полномочия и осуществляют чрезмерный контроль над проектами своих подчиненных. Микроменеджмент снижает эффективность и ограничивает автономию, тем самым ограничивая адаптируемость данной организации. Эффективные цепочки командования должны обеспечивать гибкость и эффективное делегирование.

Виды полномочий (и ответственности)

• Линейные полномочия: менеджеры имеют формальные полномочия направлять и контролировать непосредственных подчиненных, выполняющих определенные задачи в рамках цепочки команд, обычно в рамках определенного отдела.Начальник издает приказы и несет ответственность за результат; подчиненный подчиняется и несет ответственность только за выполнение приказа в соответствии с инструкциями.
• Функциональные полномочия: менеджеры имеют формальные полномочия в отношении определенных видов деятельности, включая внешние отделы. Например, руководитель производства может иметь линейные полномочия решать, нужна ли и когда новая машина, но контроллер с функциональными полномочиями требует, чтобы сначала было подано предложение о капитальных затратах, показывающее, что инвестиции в новую машину принесут минимум возвращаться.Юридический отдел также может иметь функциональные полномочия вмешиваться в любую деятельность, которая может иметь правовые последствия. Например, контракт на покупку новой машины не может быть утвержден без проверки стандартов безопасности машины.
• Полномочия персонала: Штатные специалисты управляют операциями в своих областях знаний. Полномочия персонала не являются реальными полномочиями, поскольку менеджер по персоналу не приказывает и не инструктирует, а просто советует, рекомендует и консультирует в области компетенции специалистов по персоналу; менеджер несет ответственность только за качество консультации (в соответствии с соответствующими профессиональными стандартами и т. д.)). Власть персонала представляет собой коммуникационные отношения с руководством. Его влияние косвенно проистекает из линейной власти на более высоком уровне.

Организационная структура и контроль / принятие решений

• Высокая структура: структура управления, характеризующаяся в целом узким диапазоном управления, относительно большим количеством иерархических уровней, жестким контролем и уменьшенными коммуникационными накладными расходами. Принятие решения может быть довольно быстрым, если оно происходит сверху вниз.
• Плоская структура: структура управления, характеризующаяся широким диапазоном контроля и относительно небольшим количеством иерархических уровней, слабым контролем и простотой делегирования. Принятие решений часто происходит медленнее, поскольку требует высокой степени интеграции в рамках всей компании.
• Централизация: расположение органов, принимающих решения, рядом с высшими организационными уровнями. Подобно высокой конструкции, это ускоряет принятие решений сверху вниз.
• Децентрализация: органы, принимающие решения, относительно равномерно распределены по компании.Это хорошо работает, когда творческий подход и независимая деятельность создают ценность для организации.

Поскольку каждая структура создает свой организационный подход к операциям, очень важно учитывать, как выбор структуры повлияет на бизнес-процесс. Включение творчества и минимизация контроля часто происходит за счет скорости и эффективности, и наоборот.

Выполнение контролирующей функции

Управленческий контроль можно определить как систематические усилия по сравнению производительности с заранее установленными стандартами и устранению недостатков.

Цели обучения

Описание характеристик и элементов контролирующей функции

Основные выводы

Ключевые моменты

• Контроль — это непрерывный и перспективный процесс, предназначенный для объективного сравнения операций с запланированным планом или прогнозами.
• Четыре основных элемента в системе управления: характеристика или состояние, которым необходимо управлять, датчик, компаратор и активатор.
• Контроль — это непрерывный процесс.
• Control — это непрерывный и перспективный процесс, предназначенный для сравнения операций с запланированным планом или прогнозами.

Ключевые термины

• Систематический : Методичный, регулярный и упорядоченный.
• контроль : Влияние или власть над.
• иерархия : расположение элементов, в котором элементы представлены как находящиеся «выше», «ниже» или «на одном уровне» друг с другом.

Контроль

В 1916 году Анри Файоль сформулировал одно из первых определений контроля применительно к менеджменту: «Контроль состоит из проверки того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, изданными инструкциями и установленными принципами.Его цель — указать на слабые места и ошибки, чтобы исправить [их] и предотвратить повторение ».

Управленческий контроль можно определить как систематические усилия руководства бизнеса по сравнению производительности с заранее определенными стандартами, планами или целями, чтобы определить, соответствует ли производительность этим стандартам. Он также используется, чтобы определить, требуются ли какие-либо корректирующие действия для обеспечения наиболее эффективного и действенного использования человеческих и других корпоративных ресурсов для достижения корпоративных целей.

Контроль также может быть определен как «та функция системы, которая регулирует операции по мере необходимости для достижения плана или для поддержания отклонений от целей системы в допустимых пределах». Подсистема управления функционирует в тесной гармонии с операционной системой. Степень их взаимодействия зависит от характера операционной системы и ее целей. Стабильность касается способности системы поддерживать структуру выпуска без значительных колебаний. Быстродействие относится к скорости, с которой система может исправить отклонения и вернуться к ожидаемому результату.

Из этих определений можно увидеть тесную связь между планированием и контроллингом. Планирование — это процесс, посредством которого устанавливаются цели организации и методы их достижения, а контроль — это процесс, который измеряет и направляет фактическую производительность в сравнении с запланированными целями организации. Поэтому цели и задачи часто называют сиамскими близнецами управления: управленческая функция управления и корректировка производительности для обеспечения того, чтобы цели предприятия и цели, разработанные для их достижения, были достигнуты.

Характеристики контроля

Control имеет несколько характеристик. Его можно описать как:

• Непрерывный процесс.
• Процесс управления.
• Встроен на каждый уровень организационной иерархии.
• Перспективный.
• Тесно связано с планированием.
• Инструмент для достижения организационной деятельности.
• Завершающий процесс.

Элементы управления

Четыре основных элемента в системе управления:

1. Характеристика или условие, подлежащее контролю — Мы выбираем конкретную характеристику, потому что существует корреляция между ней и тем, как работает система.Характеристика может быть результатом работы системы на любом этапе обработки или состоянием, которое является результатом работы системы. Например, в системе начальной школы часы работы учителя или приобретение знаний, продемонстрированное учащимися на национальном экзамене, являются примерами характеристик, которые могут быть выбраны для измерения или контроля.
2. Датчик — Это средство для измерения характеристики или состояния. Например, в системе отопления дома этим устройством будет термостат; а в системе контроля качества это измерение может быть выполнено путем визуального осмотра продукта.
3. Компаратор — определяет необходимость коррекции путем сравнения происходящего с тем, что было запланировано. Некоторое отклонение от плана является обычным и ожидаемым, но когда отклонения превышают допустимые, требуются корректирующие действия. Он включает в себя своего рода профилактические действия, чтобы указать, что достигается хороший контроль.
4. Активатор — Это корректирующее действие, предпринимаемое для возврата системы к ожидаемому результату. Фактический человек, устройство или метод, используемые для ввода корректирующих данных в операционную систему, могут принимать различные формы.Это может быть гидравлический контроллер, устанавливаемый соленоидом или электродвигателем в ответ на электронный сигнал ошибки, сотрудник, которому поручено переделать детали, не прошедшие проверку качества, или директор школы, который решает купить дополнительные книги, чтобы обеспечить повышенную количество студентов. Пока план выполняется в допустимых пределах, корректирующие действия не требуются; однако на практике это случается редко.

Они происходят в одной и той же последовательности и поддерживают согласованные отношения друг с другом в каждой системе.

Выполнение ведущей функции

Менеджеры руководят своими организациями и могут варьировать свой стиль и подход для достижения желаемого результата.

Цели обучения

Определить ключевые характеристики и особенности лидерской функции в рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах.
• Лидерство может рассматриваться как индивидуалистическое или групповое и может рассматриваться как «транзакционное» (т.е. процедуры, вознаграждения и т. Д.) Или «трансформационное» (т. Е. Харизма, креативность и т. Д.).
• Стиль руководства часто определяется контекстом, тогда как степень контроля (автократический или демократический) может меняться в зависимости от ситуации или управляемого процесса.
• Положительное подкрепление — это пример лидерской техники. Это подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.

Ключевые термины

• laissez-faire : В бизнесе среда, в которой сотрудники организации свободны от чрезмерного надзора или управления и имеют достаточный контроль только для обеспечения достижения целей организации.

Определение лидерства

На протяжении многих лет философские термины «менеджмент» и «лидерство» использовались как синонимы, так и с четко дифференцированными значениями. Довольно часто ведутся споры о том, следует ли ограничивать использование этих терминов, и в целом они отражают осознание различия, проведенного Бернсом (1978) между «транзакционным» лидерством (характеризующимся акцентом на процедурах, условным вознаграждением, управлением на основе исключения) и «трансформационным». »Лидерство (характеризуется харизмой, личными отношениями, творческими способностями).Менеджмент часто ассоциируется с первым, а лидерство со вторым.

Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах. Хорошие лидеры используют своих внутренних наставников, чтобы активизировать свою команду и организации и руководить командой для достижения успеха.

Руководство группы

В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство. В этой ситуации более одного человека направляют группу в целом.Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение творческого потенциала, снижение затрат или сокращение штатов. Другие могут считать, что традиционное руководство босса слишком дорого обходится с точки зрения командной работы. В некоторых ситуациях временными лидерами становятся члены команды, лучше всего способные справиться с любой конкретной фазой проекта. Кроме того, сотрудники испытывают энергию и успех, когда каждый член команды имеет доступ к повышенным уровням полномочий.

Стили лидерства

Стиль лидерства — это подход лидера к обеспечению руководства, реализации планов и мотивации людей.Это результат философии, личности и опыта лидера. Специалисты по риторике также разработали модели понимания лидерства (Роберт Хариман, , Политический стиль, ; Филипп-Жозеф Салазар, L’Hyperpolitique. Политические технологии De La Domination, ).

Привлекательный стиль лидерства : Различные стили лидерства могут выполнять ведущую функцию.

Различные ситуации требуют разных стилей руководства.В чрезвычайной ситуации, когда на достижение соглашения мало времени и когда уполномоченный орган обладает значительно большим опытом или знаниями, чем остальная часть команды, автократический стиль руководства может оказаться наиболее эффективным. Однако в высокомотивированной и сплоченной команде с однородным уровнем знаний более демократичный или невмешательский стиль может оказаться более эффективным. Выбранный стиль лидерства должен быть таким, который наиболее эффективно достигает целей группы, при этом уравновешивая интересы ее отдельных членов.

Положительное армирование

Каждый, кто думает об управлении командой, должен учитывать положительное подкрепление. Б.Ф. Скиннер, отец модификации поведения, разработал эту концепцию. Положительное подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.

Ниже приводится пример того, как положительное подкрепление можно использовать в деловой обстановке. Предположите, что похвала — это положительное подкрепление для конкретного сотрудника.Этот сотрудник не приходит на работу каждый день вовремя. Менеджер этого сотрудника решает похвалить сотрудника за то, что он явился вовремя, хотя сотрудник действительно это делает. В результате сотрудник чаще приходит на работу вовремя, потому что ему нравится, когда его хвалят. В этом примере похвала (стимул) является положительным подкреплением для этого сотрудника, потому что сотрудник приходит на работу вовремя (поведение) чаще после того, как его за это хвалят.

Использование положительного подкрепления — успешный и развивающийся метод, используемый лидерами для мотивации и достижения желаемого поведения со стороны подчиненных.Такие организации, как Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell и Emery Air Freight, использовали арматуру для повышения производительности. Эмпирические исследования, проведенные за последние 20 лет, показывают, что эффективность теории подкрепления увеличилась на 17%. Кроме того, многие методы подкрепления, такие как похвала, недороги и обеспечивают более высокую производительность и удовлетворенность сотрудников при меньших затратах.

Выполнение функции планирования

Планирование — это процесс обдумывания и организации действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Цели обучения

Проиллюстрируйте основные соображения и факторы, влияющие на организации при проведении стратегического планирования

Основные выводы

Ключевые моменты

• Планирование включает поддержание и организационный подход к достижению стратегических целей.
• Для достижения целей менеджеры могут разрабатывать планы, такие как бизнес-план или маркетинговый план.
• Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о том, как распределять ресурсы для реализации этой стратегии.
• При проведении стратегического планирования организации должны спрашивать себя, что они делают, для кого они это делают и как они могут превзойти (или отличиться) от конкурентов.
• Выполнение функции планирования требует всестороннего понимания (или генерации) видения, миссии, набора ценностей и общей стратегии.

Ключевые термины

• стратегия : План действий, направленный на достижение определенной цели.
• распределение : Акт распределения данного набора ресурсов согласно плану.
• прогнозирование : Акт оценки будущих результатов.

Планирование

Планирование — это процесс обдумывания и организации действий, необходимых для достижения желаемой цели. Планирование включает создание и поддержание данной организационной операции. Этот мыслительный процесс необходим для уточнения целей и их интеграции с другими планами. Планирование сочетает в себе прогнозирование развития событий с подготовкой сценариев реагирования на эти события.Важным, хотя и часто игнорируемым аспектом планирования является его связь с прогнозированием. Прогнозирование можно описать как предсказание того, как будет выглядеть в будущем, тогда как планирование предсказывает, как должен выглядеть будущий .

Планирование исследований : Планирование включает создание и ведение плана.

Планирование — это также процесс управления, связанный с определением целей для будущего направления компании и определением миссий и ресурсов для достижения этих целей.Для достижения целей менеджеры могут разрабатывать планы, например бизнес-план или маркетинговый план. Целью может быть достижение определенных целей или задач. Планирование в основном вращается вокруг определения ресурсов, доступных для данного проекта, и их оптимального использования для достижения наилучших результатов сценария.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии.Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий. Как правило, стратегическое планирование касается как минимум одного из трех ключевых вопросов:

• Что нам делать?
• Для кого мы это делаем?
• Как мы преуспеваем?

Ключевые компоненты стратегического планирования включают понимание видения, миссии, ценностей и стратегий фирмы.(Часто «заявление о видении» и «заявление о миссии» могут заключать в себе видение и миссию.)

1. Видение: В нем описывается, какой организация хочет быть или каким она хочет видеть мир, в котором она работает («идеализированный» взгляд на мир). Это долгосрочный взгляд на будущее. Это может быть эмоциональным и источником вдохновения. Например, благотворительная организация, работающая с бедными, может иметь заявление о видении, которое гласит: «Мир без бедности».
2. Миссия: Он определяет основную цель организации или предприятия, кратко описывая, почему они существуют и что они делают для достижения своего видения.Например, вышеупомянутая благотворительная организация может иметь миссию «обеспечение работой бездомных и безработных».
3. Значения: Это убеждения, разделяемые всеми заинтересованными сторонами организации. Ценности определяют культуру и приоритеты организации и обеспечивают основу для принятия решений. Например, «знания и навыки — это ключи к успеху» или «дай человеку хлеба и накорми его на день, но научи его заниматься сельским хозяйством и корми его на всю жизнь». Эти примерные ценности ставят приоритет самодостаточности над убежищем.
4. Стратегия: Стратегия в узком понимании означает «искусство общего» — сочетание целей (целей), к которым стремится фирма, и средств (политики), с помощью которых она стремится к достижению этой цели. Стратегию иногда называют дорожной картой, которая представляет собой путь, выбранный для продвижения к конечной цели. Самая важная часть реализации стратегии — обеспечение того, чтобы компания двигалась в правильном направлении, то есть к конечному видению.

Инструменты и подходы

Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно используется один из следующих:

• Ситуация-Целевая-Предложение: Ситуация — Оцените текущую ситуацию и то, как она возникла.Цель — Определите цели и / или задачи (иногда называемые идеальным состоянием). Путь / предложение — нанесите на карту возможный путь к целям / задачам.
• Draw-See-Think-Plan: Draw — Какое идеальное изображение или желаемое конечное состояние? Смотрите — какова сегодня ситуация? В чем отличие от идеала и почему? Подумайте: какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы сократить разрыв между сегодняшней ситуацией и идеальным состоянием? План — Какие ресурсы требуются для выполнения мероприятий?

Среди наиболее полезных инструментов стратегического планирования — SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).Основная цель этого инструмента — проанализировать внутренние стратегические факторы (сильные и слабые стороны, приписываемые организации) и внешние факторы, не зависящие от организации (например, возможности и угрозы).

Что такое ERP (планирование ресурсов предприятия)?

ERP, или планирование ресурсов предприятия, — это программное обеспечение, предназначенное для управления и интеграции функций основных бизнес-процессов, таких как финансы, управление персоналом, цепочка поставок и управление запасами, в единой системе.

ERP, широко применяемый на предприятиях любого размера, считается обязательным для крупных предприятий и все чаще применяется в растущих малых предприятиях. Сложность мировой экономики и современные потребительские запросы сделали оптимизацию бизнес-процессов, а также управление и оптимизацию данных критически важными. ERP обычно является основой этих возможностей.

ERP-система состоит из программных компонентов или модулей , каждый из которых ориентирован на отдельный бизнес-процесс.Некоторые модули считаются «ключевыми» практически для каждого вида бизнеса и развертываются первыми:

• Финансовый модуль ERP автоматизирует базовый учет, выставление счетов, финансовый анализ, прогнозирование и отчетность. Часто это основная причина, по которой компания переходит на ERP с автономного программного обеспечения для бухгалтерского учета. Растущая сложность бизнеса делает очевидной необходимость иметь единую систему для управления всеми финансовыми операциями и учета нескольких бизнес-единиц или продуктовых линеек.
• Человеческие ресурсы (HR), также известные как управление человеческим капиталом (HCM), — еще один ключевой процесс, который компании пытаются улучшить с помощью ERP. Basic HCM обрабатывает записи о сотрудниках, управление льготами и начисление заработной платы, но часто добавляет функции управления талантами, такие как набор персонала и управление производительностью.
• Другие модули ERP, общие для большинства предприятий, включают управление заказами, управление продажами (CRM) и закупки (закупки).

Компании, занимающиеся производством или сбытом, обычно добавляют модуль управления цепочкой поставок (SCM) для отслеживания уровней запасов и управления складами и транспортировкой по всей цепочке поставок.Если их бизнес-потребности сложны, они могут добавить систему управления складом (WMS) и систему управления транспортировкой (TMS) — возможно, от разных поставщиков программного обеспечения — для управления этими логистическими функциями.

Эти дополнительные модули, которые компании часто покупают, когда они перерастают обычно более базовые модули, включенные в их систему ERP, часто называют «лучшими в своем классе».

Как работают ERP-системы

ERP отличается от автономных приложений своей центральной базой данных, в которой записывается информация о бизнес-транзакциях и других действиях, выполняемых в модулях, и интеграцией, которая позволяет модулям взаимодействовать друг с другом и с общим источником данных (см. Рисунок 1) .

ERP-система также, вероятно, будет иметь единообразный внешний вид для всех модулей, в отличие от набора программного обеспечения для управления бизнесом от разных поставщиков.

База данных предоставляет «единую версию истины» для транзакций, управляемых в различных модулях ERP.

Вот сокращенный пример того, как эти подключенные модули обмениваются информацией, чтобы помочь пользователю ERP выполнить набор задач, называемых заказ на получение наличных — процесс ввода заказов клиентов, доставки продуктов, а затем получения и регистрации платежа.

Пользователь ERP вводит информацию о клиенте, например, контактную информацию, и создает заказ на продажу в модуле управления заказами. Затем они проверяют наличие продукта в модуле управления запасами (или в части управления заказами с доступом к данным инвентаризации) и возвращаются к управлению заказами, чтобы организовать доставку.

Когда приходит подтверждение того, что клиент получил отгрузку, пользователь создает запись в разделе дебиторской задолженности главной книги, собирательное название для счетов в финансовом модуле ERP.Там они создают счет и отправляют его клиенту. Когда поступает платеж, пользователь вводит платеж в главную книгу или в модуль управления денежными средствами, а выручка регистрируется и сверяется с банковским счетом компании.

Если рабочий процесс в основном автоматизирован, большая часть этого ручного ввода данных выполняется системой ERP, а некоторые поля данных уже будут заполнены информацией из других модулей. За кулисами модули ERP обмениваются сообщениями друг с другом или изменяют записи в базе данных, чтобы гарантировать точность данных.Например, когда пользователь запрашивает отгрузку заказа, данные в модуле управления запасами должны измениться, чтобы отразить сокращение доступных запасов.

На рис. 2 показано, как ERP взаимодействует с WMS и TMS для обработки заказов.

Рисунок 2. Основная система ERP — это место, где обычно инициируются и отслеживаются заказы, осуществляется управление запасами и выполняются функции учета, такие как выставление счетов и дебиторская задолженность.

Преимущества ERP-систем

ERP предлагает множество преимуществ, большинство из которых связано с обменом информацией и стандартизацией.Поскольку модули ERP могут обмениваться данными с большей легкостью, чем разрозненные системы, они могут упростить управление межведомственными бизнес-процессами. Они также могут обеспечить более глубокое понимание данных в реальном времени и бизнес-аналитики, особенно с помощью новых технологий, которые включают многие ERP-системы, таких как расширенная аналитика, машинное обучение и промышленный Интернет вещей.

Кроме того, программное обеспечение ERP дает ряд других преимуществ:

• повышает эффективность за счет автоматизации сбора данных;
• обеспечивает рост за счет управления все более сложными бизнес-процессами;
• помогает снизить риск, обеспечивая лучшее соблюдение требований;
• способствует сотрудничеству посредством обмена данными и интегрированной информации;
• улучшает обслуживание клиентов;
• улучшает управление цепочкой поставок;
• экономит деньги за счет оптимизации процессов;
• обеспечивает большую прозрачность в тех частях бизнеса, как запасы, которые имеют решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов; и
• обеспечивает лучшую отчетность и планирование благодаря лучшим данным.

Типы ERP-систем Продукты

ERP обычно различаются в зависимости от размера компании, для которой они предназначены, типа вычислительной инфраструктуры, на которой они работают, и наличия у них функций, специфичных для конкретной отрасли.

Для рынка малого бизнеса некоторые поставщики создают ERP начального уровня, которая включает в себя основные модули управления персоналом, финансами и другими часто используемыми модулями, такими как управление заказами и CRM, и которые относительно легко внедрить.

Прочие товары предназначены для так называемого среднего рынка.Определения различаются, но средний рынок обычно определяется как компании с несколькими сотнями сотрудников и годовой выручкой от 50 до 1 миллиарда долларов. ERP среднего уровня добавляет больше дополнительных модулей, таких как SCM и WMS, и может вместить больше пользователей, чем ERP начального уровня.

Некоторые поставщики ERP начального уровня продают продукцию как малому, так и среднему (также называемому среднему) бизнесу, часто объединяемому в один малый и средний бизнес, и заявляют, что их продукты можно «масштабировать» для обеспечения роста.

Высшая категория — крупные предприятия: компании с доходом более 1 миллиарда долларов и, как правило, с тысячами сотрудников.Неудивительно, что корпоративные ERP-системы обычно имеют наибольшее количество модулей, с большим количеством возможностей в каждом модуле и мощностью для тысяч — даже сотен тысяч — пользователей.

Все первые системы ERP, проданные в 1970–1990 годах, работали «локально» на компьютерах компании. В настоящее время ERP с такой же вероятностью может работать в облаке в системах, поддерживаемых поставщиком или поставщиком услуг, и пользователи получают доступ к программному обеспечению через Интернет со своих настольных компьютеров или мобильных устройств. Некоторые системы объединяют локальные и облачные модули в так называемую гибридную ERP.

Различные «модели» развертывания (так в отрасли называют облачные и локальные варианты) имеют большое влияние на возможности ERP-продукта, удобство для пользователя, стоимость, скорость внедрения и целевой рынок.

Локальная ERP обычно оплачивается авансом с лицензией на программное обеспечение для определенного числа пользователей. Обычно реализация занимает больше всего времени — проекты могут продолжаться годами, а обновление до новых версий может быть медленным. Но локальная ERP имеет два больших преимущества перед большинством типов облачных ERP: ее можно настроить в соответствии с уникальными бизнес-требованиями, и ее часто проще интегрировать с другими локальными системами, которые имеют решающее значение для производительности бизнеса, такими как автоматизация производства или складские системы (см. рисунок 3).

Рис. 3. Настройка и интеграция обычно являются двумя самыми большими болевыми точками в ERP-системах.

Некоторые компании неохотно размещают такие критически важные системы в облаке по ряду причин, включая предполагаемые риски безопасности или потерю контроля над данными. Другие в строго регулируемых отраслях или правительстве могут быть ограничены тем, где должны быть расположены системы и данные, что часто означает сохранение системы в помещениях.

Напротив, облачная ERP обычно требует меньше авансовых платежей, поскольку обычно оплачивается посредством ежемесячной подписки; хотя со временем сборы могут стоить больше, чем лицензия.Самая большая экономия обычно достигается с SaaS ERP, типом облачной ERP, где разные клиенты используют одну и ту же копию программного обеспечения, что обеспечивает экономию на масштабе, позволяющую поставщику передавать некоторую экономию. SaaS ERP также имеет тенденцию быть более оптимизированным и поддерживает меньше бизнес-процессов, чем локальная ERP, но эта простота обычно упрощает ее использование.

Из-за экономии средств и скорости развертывания облака многие продукты ERP, предназначенные для малого и среднего бизнеса, являются SaaS, хотя все еще существуют локальные бренды.Крупные предприятия исторически предпочитали локальные ERP, в основном потому, что у них было больше ресурсов — времени, людей и денег — для внедрения и обслуживания сложных систем. Однако в последнее десятилетие или около того многие крупные предприятия перешли на гибридную модель, добавив облачные модули для HCM, финансов и SCM.

Некоторые ERP-системы имеют функции, необходимые в определенных отраслях, таких как нефтегазовая промышленность, автомобилестроение, производство продуктов питания и напитков, розничная торговля и коммунальные услуги. Часто поставщик ERP сотрудничает с разработчиком программного обеспечения, имеющим опыт работы в конкретной отрасли, для создания надстроек для ERP-системы общего назначения.

История ERP

Начало производства. Корни ERP начинаются с планирования потребности в материалах (MRP), системы для расчета материалов и компонентов, необходимых для производства продукта, разработанной инженером IBM Джозефом Орлики в 1964 году. К 1970-м годам программное обеспечение MRP было основой производственных операций.

В 1983 году эксперт по менеджменту Оливер Уайт разработал планирование производственных ресурсов (MRP II), которое распространило MRP на другие виды операций, включая финансовые, и добавило, среди прочего, поддержку планирования мощностей и управления цехами.

Появляется программное обеспечение для бэк-офиса. Отдельно поставщики в 1970-х годах, в том числе два стартапа, SAP и Baan, начали разработку программного обеспечения для мэйнфреймов для управления финансовыми процессами в единой базе данных. Модульное интегрированное программное обеспечение для бизнеса расширилось и теперь включает в себя другие так называемые вспомогательные функции, такие как управление персоналом и бухгалтерский учет.

К 1990 году аналитики исследовательской компании Gartner пришли к выводу, что эта категория программного обеспечения нуждается в собственном названии, назвав его планирование ресурсов предприятия , чтобы обозначить его роль общего назначения.

MRP никуда не делся, и все еще разные цели MRP и ERP обеспечивают роль для обоих. Сегодня большинство пакетов программного обеспечения ERP, продаваемых производителям, имеют модуль MRP. С другой стороны, термин MRP II стал синонимом ERP и используется редко.

Развертывание развивается. На заре ERP-подобных систем в 1970-х годах программное обеспечение работало на мэйнфреймах. К 1990-м годам производители мэйнфреймов ERP начали переводить программное обеспечение на модель клиент-сервер, где настольные устройства взаимодействуют с центральным серверным компьютером.ERP теперь стала доступнее для большего числа пользователей. Удобство для пользователя улучшилось по сравнению с неуклюжими символьными пользовательскими интерфейсами времен мэйнфреймов, поскольку поставщики ERP добавили графические интерфейсы в стиле Microsoft Windows в клиентское программное обеспечение, а вскоре и в саму Windows. К середине 1990-х годов, когда популярность Интернета росла, ERP клиент-сервер была модернизирована пользовательскими интерфейсами, подобными веб-браузеру.

Появление облачных ERP в конце 1990-х годов стало следующим фундаментальным сдвигом в том, как ERP была доставлена ​​и использована. Возможность подключения к Интернету облачных вычислений позволила компаниям подключать свои ERP-системы к клиентам, поставщикам и партнерам.Он также сделал веб-браузеры стандартным пользовательским интерфейсом для большинства новых ERP-систем.

В последние годы поставщики ERP сосредоточили большую часть своих исследований и разработок на своих облачных продуктах, чтобы задействовать ИИ и машинное обучение, блокчейн, прогнозную аналитику и другие новые технологии, которые требуют превосходной вычислительной мощности и возможности подключения к Интернету в облаке.

Поставщики ERP

Существуют десятки поставщиков ERP, большинство из которых предлагают как локальные, так и облачные варианты.

Четыре поставщика — Infor, Microsoft, Oracle и SAP — являются лидерами рынка по продажам, по мнению большинства исследовательских фирм, и имеют широчайшие продуктовые линейки, охватывающие все категории ERP, описанные выше.У них также самая большая установленная база старых локальных систем, которые в отрасли называют устаревшими ERP.

Несколько поставщиков пользуются популярностью у малых и средних предприятий, в частности, Acumatica, Sage Intacct и NetSuite, пионер SaaS ERP, который теперь является частью Oracle. Workday — еще один влиятельный и быстрорастущий поставщик SaaS ERP.

Другие известные производители включают Epicor, IFS, DELMIAworks (ранее IQMS), Kenandy, Plex Systems, QAD и Syspro.

9 шагов к успешному функциональному стратегическому планированию

Функциональные руководители должны предпринять эти шаги, чтобы обеспечить продуктивность процесса стратегического планирования и его привязку к бизнес-целям.

Согласно опросу Gartner Strategy Agenda, проведенному в 2019 году, 60% корпоративных стратегов назвали медленное выполнение стратегии своей самой большой проблемой за год. Цель кажется достаточно простой: определить стратегию организации и принять решения о распределении ресурсов для ее реализации. Так что же пошло не так?

Проблема — как это ни парадоксально — в том, что многим организациям не хватает последовательного плана стратегического планирования, который должным образом переводит высокие цели предприятия в функциональные.

Задача функциональных руководителей — выявить инициативы, которые будут способствовать развитию предприятий

Еще до того, как процесс начнется, для функциональных лидеров критически важно придерживаться стратегического мышления и не позволять себе поддаваться краткосрочному подходу, тактическим планам выполнения и другим действиям, позволяющим установить флажок.

Слишком часто беспокойство по поводу достижения краткосрочных целей, страх неудачи и озабоченность оперативными проблемами подавляют стремление.Задача функциональных лидеров — выявить инициативы, которые будут стимулировать амбиции роста предприятия — и высвободить ресурсы (время, бюджет, таланты и технологии), необходимые для их поддержки.

Оптимизация стратегического планирования на случай нестабильности

Краткое руководство для функциональных руководителей о том, как сосредоточиться только на том, что необходимо и достаточно для стратегического плана.

Скачать электронную книгу

Методический пошаговый подход для функциональных лидеров

Эти девять шагов представляют собой руководство, с помощью которого функциональные руководители могут обеспечить строгий подход к стратегическому планированию таким образом, чтобы эффективно расставлять приоритеты для успешного выполнения важнейших инициатив, независимо от того, происходит ли функциональное стратегическое планирование на календарной основе или в большей степени представляет собой постоянную переоценку приоритеты.

Шаг 1. Стратегически подходите к расходам и составлению бюджета

Еще до того, как вы начнете процесс функционального планирования, возьмите на себя обязательство применять стратегический подход к управлению затратами и составлению бюджета, где и когда вы решите, какие инициативы проводить и финансировать.

Рассматривайте архитектуру затрат вашей функции через призму бизнес-ценности и рассматривайте оптимизацию затрат как непрерывную дисциплину, направленную на направление ресурсов (времени, возможностей и бюджета) на стратегические инновации и инициативы роста.Четко определите лучший подход к бюджетированию для нужд вашей функции, учитывая, какой тип целевого бюджета лучше всего поддерживает выполнение вашей стратегии.

Шаг 2. Обозначьте ожидания

Вначале четко определите предприятие и бизнес-контекст для всех заинтересованных сторон, чтобы предотвратить недопонимание менеджеров и руководителей друг друга и срыв процесса. Обозначьте обязанности, сроки процессов и ожидаемые результаты для каждого участника, особенно в тех случаях, когда процессы планирования и составления бюджета пересекаются.Определите, кто из заинтересованных сторон в конечном итоге подпишет вашу стратегию / планы бюджета.

Шаг 3. Проверьте бизнес-контекст

Проведите собеседование с руководителями бизнеса и попросите их описать текущее и желаемое состояние бизнеса в будущем, изложить цели и возможности, необходимые для поддержки и реализации этих бизнес-устремлений, а также указать подходящие показатели для оценки прогресса в достижении этих целей.

Четко объясните, какое влияние бизнес-приоритеты и проблемы окажут на императивы, возможности и риски вашей функции, и, следовательно, на чем вам нужно сделать упор, а что вы должны сделать меньше или прекратить делать.

Шаг 4. Оцените возможности

Оцените зрелость и важность ключевых функциональных возможностей, необходимых для поддержки общих бизнес-целей. Не должно быть большой разницы между самооценкой подразделения и восприятием бизнес-партнерами ее сильных и слабых сторон. Создайте список приоритетных функциональных возможностей, которые необходимо укрепить, или пробелов, которые необходимо заполнить для поддержки бизнес-целей.

Шаг 5. Установите цели

Разработайте список задач с указанием приоритетов с отдельными и измеримыми шагами, которые описывают, как конкретная цель будет достигнута.Каждая стратегическая бизнес-цель может быть подкреплена несколькими задачами с временным горизонтом от одного до двух лет.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными к ближайшему сроку, чтобы обеспечить своевременное выполнение. «Согласованность на бумаге бессмысленна, если вы не определили свои цели конкретным, измеримым и действенным образом», — говорит один финансовый директор.

Разработайте план действий, который определяет, как будут достигнуты цели, включая конкретные меры для отслеживания прогресса и метрики, которые являются надежными, но достаточно простыми для эффективной количественной оценки этого прогресса.

Шаг 6. Ищите финансирование для инноваций и роста

Стратегические цели роста по определению должны быть амбициозными, но они все равно должны финансироваться за счет бюджета, талантов и технологий. Проблема заключается в том, как выделить ограниченные ресурсы на наиболее важные инициативы и инвестиции в рост.

«Вместо того, чтобы направлять инвестиции тем, кто громче всех кричит, мы используем критерии приоритизации, чтобы сделать более объективным то, как мы распределяем наши инвестиции», — говорит функциональный руководитель одной фирмы, предоставляющей финансовые услуги.

Освободить финансирование для менее стратегически значимых инициатив

Начните с тщательного анализа вашего базового бюджета — ресурсов, необходимых для выполнения всех текущих функциональных действий. Затем разработайте обоснованный план, основанный на стратегических целях, компромиссов, на которые ваша функция может пойти, чтобы ресурсы направлялись на ключевые инициативы. Обязательно отмените приоритет финансирования для менее стратегически значимых инициатив и постарайтесь лучше использовать недостаточно используемые ресурсы.И убедитесь, что у вас есть четкое представление об относительной стоимости, риске, времени и преимуществах потенциальных инициатив по оптимизации затрат.

Шаг 7. Разместите свою стратегию на странице

Запишите элементы своего стратегического плана на одной странице. Gartner предлагает создать шаблон, в котором будет указано, где находится функциональная организация, куда она идет и как туда попасть.

Сообщите, как вы увеличиваете ценность сегодня, и продемонстрируйте, как вы планируете повлиять на бизнес в будущем в наступающем году.Включите изложение стратегии, описание состояния функции до и после, одно или два критических предположения, лежащих в основе стратегии, и от пяти до семи инициатив, необходимых для достижения функциональных целей, установленных для поддержки бизнес-целей.

Шаг 8. Приведите план домой

Сделайте это, сформулировав цели и стратегию для подразделения и компании. Одностраничный шаблон стратегии — полезный инструмент, так как он упрощает использование плана сотрудниками, но вам все равно понадобится продуманный процесс для передачи плана — и обеспечения того, чтобы ключевые группы понимали его и соглашались с ним.

Вам необходимо четкое и последовательное сообщение, которое стимулирует заинтересованность и приверженность вашей функциональной руководящей команды, вовлеченность и мотивацию сотрудников для реализации плана, а также понимание в масштабах всего предприятия того, как меняются ваши приоритеты и почему.

Шаг 9. Подготовьтесь к изменению

После того, как стратегический план принят и опубликован, критически важно измерить прогресс в достижении целей, пересмотреть и контролировать план, чтобы убедиться, что он остается в силе, и адаптировать стратегию по мере изменения условий ведения бизнеса:

• Монитор триггеров для отслеживания эффективности стратегического плана
• Быстро отменить неэффективные проекты
• Периодически отслеживайте и проверяйте предположения

Наконец, убедитесь, что у вас есть согласованный план действий для конкретных шагов или решений, которые необходимо принять, когда мониторинг вызывает тревогу, чтобы увеличить шансы на успех.

Определение бизнес-плана

Что такое бизнес-план?

Бизнес-план — это письменный документ, в котором подробно описывается, как бизнес — обычно стартап — определяет свои цели и как он должен добиваться своих целей. Бизнес-план представляет собой письменную дорожную карту для фирмы с маркетинговой, финансовой и операционной точки зрения.

Бизнес-планы — это важные документы, используемые для привлечения инвестиций до того, как компания зарекомендовала себя.Они также являются хорошим способом для компаний придерживаться поставленных целей в будущем.

Хотя они особенно полезны для нового бизнеса, у каждой компании должен быть бизнес-план. В идеале план периодически пересматривается и обновляется, чтобы видеть, были ли цели достигнуты или изменились и развиваются. Иногда новый бизнес-план создается для уже существующего бизнеса, который решил двигаться в новом направлении.

Ключевые выводы

• Бизнес-план — это письменный документ, в котором описывается основная деятельность компании, ее цели и способы ее достижения.
• Начинающие компании используют бизнес-планы, чтобы начать работу и привлечь внешних инвесторов.
• Компании могут предложить более длинный традиционный бизнес-план или более короткий бизнес-план бережливого стартапа.
• Хороший бизнес-план должен включать резюме, продукты и услуги, маркетинговую стратегию и анализ, финансовое планирование и бюджет.

Хотите финансирования? Вам нужен бизнес-план

Общие сведения о бизнес-планах

Бизнес-план — это фундаментальный документ, который должен иметь любой начинающий бизнес до начала работы.Банки и фирмы венчурного капитала действительно часто делают написание жизнеспособного бизнес-плана предварительным условием, прежде чем рассматривать вопрос о предоставлении капитала новым предприятиям.

Работать без бизнес-плана — обычно не лучшая идея. Фактически, очень немногие компании могут долго работать без него. Определенно, есть больше преимуществ в создании и соблюдении хорошего бизнес-плана, включая возможность обдумывать идеи, не вкладывая в них слишком много денег и, в конечном итоге, проигрывая в конце.

Хороший бизнес-план должен отражать все предполагаемые затраты и возможные подводные камни каждого решения, которое принимает компания. Бизнес-планы, даже у конкурентов в одной отрасли, редко бывают идентичными. Но все они, как правило, содержат одни и те же базовые элементы, включая краткое изложение бизнеса и подробное описание бизнеса, его услуг и продуктов. В нем также указывается, как бизнес намеревается достичь своих целей.

План должен включать хотя бы обзор отрасли, частью которой будет бизнес, и того, как он будет отличаться от своих потенциальных конкурентов.

Хотя это хорошая идея — дать как можно больше подробностей, также важно убедиться, что план краткий, чтобы читатель захотел дойти до конца.

Элементы бизнес-плана

Продолжительность бизнес-плана сильно варьируется от бизнеса к бизнесу. Вся информация должна уместиться в документ объемом от 15 до 20 страниц. Если в бизнес-плане есть важные элементы, которые занимают много места, например заявки на патенты, на них следует указать в основном плане и включить их в приложения.

Как упоминалось выше, нет двух одинаковых бизнес-планов. Но все они имеют одинаковые элементы. Ниже приведены некоторые общие и ключевые части бизнес-плана.

• Краткое содержание: В этом разделе описывается компания и изложение ее миссии, а также любая информация о руководстве, сотрудниках, операциях и местонахождении компании.
• Продукты и услуги: Здесь компания может описать продукты и услуги, которые она будет предлагать, а также может включать цены, срок службы продукта и преимущества для потребителя.Другие факторы, которые могут быть включены в этот раздел, включают в себя производственные и производственные процессы, любые патенты, которые может иметь компания, а также патентованные технологии. Сюда также может быть включена любая информация об исследованиях и разработках (НИОКР).
• Анализ рынка: Фирме необходимо хорошо разбираться в отрасли, а также в своем целевом рынке. В нем будет указано, кто является конкурентом и как он влияет на отрасль, а также его сильные и слабые стороны. В нем также будет описан ожидаемый потребительский спрос на то, что продают компании, и то, насколько легко или сложно получить долю рынка у традиционных операторов.
• Маркетинговая стратегия: Эта область описывает, как компания будет привлекать и удерживать свою клиентскую базу и как она намеревается привлечь потребителя. Это означает, что необходимо обозначить четкий канал сбыта. В нем также будут изложены планы рекламных и маркетинговых кампаний и будут указаны типы средств массовой информации, в которых будут проводиться эти кампании.
• Финансовое планирование: Чтобы привлечь сторону, читающую бизнес-план, компания должна включить свое финансовое планирование и прогнозы на будущее.Финансовая отчетность, балансы и другая финансовая информация может быть включена для уже созданных предприятий. Вместо этого новые предприятия будут включать цели и оценки на первые несколько лет бизнеса и любых потенциальных инвесторов.
• Бюджет: У любой хорошей компании должен быть бюджет. Сюда входят расходы, связанные с персоналом, разработкой, производством, маркетингом и любые другие расходы, связанные с бизнесом.

Типы бизнес-планов

Бизнес-планы помогают компаниям определить свои цели и не сбиться с пути.Они могут помочь компаниям начать и управлять собой, а также помочь расти после того, как они заработают. Они также служат средством привлечения людей к работе и инвестированию в бизнес.

Хотя нет правильных или неправильных бизнес-планов, их можно разделить на две разные категории — традиционный или бережливый стартап. По данным Управления малого бизнеса, традиционный бизнес-план является наиболее распространенным. Они стандартные, в каждом разделе гораздо больше деталей. Они, как правило, намного длиннее и требуют гораздо больше работы.

С другой стороны, в бизнес-планах экономичного стартапа используется стандартная структура, хотя они не так распространены в деловом мире. Эти бизнес-планы короткие — всего одна страница — и содержат очень мало деталей. Если компания использует такой план, они должны ожидать предоставления более подробной информации, если инвестор или кредитор запросят ее.

Особые соображения

Финансовые прогнозы

Полный бизнес-план должен включать набор финансовых прогнозов для бизнеса.Эти прогнозные прогнозные финансовые отчеты часто называют проформными финансовыми отчетами или просто «проформами». Эти заявления включают общий бюджет, текущие и прогнозируемые потребности в финансировании, анализ рынка и маркетинговую стратегию компании.

Другие аспекты бизнес-плана

Идея составления бизнес-плана состоит в том, чтобы позволить владельцам иметь более определенную картину потенциальных затрат и недостатков определенных бизнес-решений и помочь им соответствующим образом изменить свою структуру до реализации этих идей.Это также позволяет владельцам прогнозировать, какой тип финансирования потребуется для запуска и работы их бизнеса.

Если есть какие-то особо интересные аспекты бизнеса, их следует выделить и использовать для привлечения финансирования.