Как ответить что мотивирует в работе: Как ответить на вопрос интервью «Что вас мотивирует»: текущие школьные новости — inakhan.ru

Содержание

Как ответить на вопрос интервью «Что вас мотивирует»: текущие школьные новости

ОБЪЯВЛЕНИЯ! Загрузите программное обеспечение JAMB CBT прямо сейчас БЕСПЛАТНО!

Если вас спросят, что вас мотивирует, какова вероятность того, что вы получите на него ответ. Что ж, я не знаю, насколько сложен для вас этот вопрос, в этом руководстве я расскажу, как лучше всего ответить на вопрос, который мотивирует вас на интервью.

Это широкий и открытый вопрос, на который может быть сложно ответить. Также может быть сложной задачей найти лучший способ ответить. В конце концов, большинство людей мотивировано многими факторами, включая оплату, престиж и значимость

Навыки и опыт отличные. Они понадобятся вам, чтобы произвести впечатление на рекрутера и менеджера по найму, а также на всех, с кем вы встречаетесь во время собеседования на новую работу.

Но этого недостаточно. У вас также должно быть желание применить эти навыки и использовать свой опыт, чтобы ваш потенциальный работодатель действительно извлек из них пользу.

«Что вас мотивирует на работе?»

Один из основных вопросов, который задают интервьюеры во время собеседования: «Что вас мотивирует на работе?» Этот вопрос обычно предназначен для того, чтобы помочь потенциальному работодателю лучше понять вас как личность, давая представление о том, что вы цените и что вам нравится делать, как вы вписываетесь в командную рабочую среду и что вас беспокоит.
Если вы ответите на этот вопрос честно, это также поможет интервьюеру связаться с вами на более глубоком уровне, так как он лучше поймет, что вас волнует и почему вы хотите работать на определенной должности или в компании.

Вы можете коснуться своего профессионального стиля, например, предпочитаете ли вы работать в командной атмосфере или в тихой и индивидуальной обстановке. На некоторых типах вакансий предусмотрена работа с соблюдением сроков, поэтому подумайте, мотивирует ли это вас или вы боретесь под давлением.
Если вы действительно преуспеваете с соблюдением сроков, расскажите о конкретных примерах из вашего прошлого профессионального опыта, когда вы устанавливали или получали дедлайны и чувствовали мотивацию, соблюдая сроки.

Когда вы думаете, как ответить на вопрос, что мотивирует вы на работе, вы также можете обсудить навыки, которые вы развили в результате личных и профессиональных достижений, и то, как они будут связаны с работой, на которую вы подали заявку.
Когда потенциальный работодатель задает этот вопрос, он или она обычно не спрашивает о ваших конечных карьерных устремлениях и целях, поэтому избегайте разговоров о том, куда вы хотите двигаться дальше. Вместо этого сосредоточьтесь на мотивации, которая будет у вас при работе на текущей должности.
Еще одна тема, которую следует избегать в качестве мотиватора, — это деньги, даже если это одна из основных вещей, которая заставляет вас работать по утрам. Сделать компенсацию вашей ключевой задачей является серьезным препятствием для большинства работодателей, поэтому говорите о достижении вашей карьеры и успехах, которые у вас были в прошлом, вместо того, чтобы подчеркивать свою необходимость зарабатывать доход.
Вот несколько примеров ответов на этот вопрос:

Я мотивирован сроками и хорошо работаю с четкими сроками. Соблюдение крайнего срока помогает мне чувствовать, что я достиг цели, и дает мне больше мотивации, чтобы продолжать превосходить ожидания. На предыдущей работе я планировал мероприятие и составлял расписание для каждой задачи, чтобы у нас было достаточно времени, чтобы проверить все детали.
Моя основная мотивация исходит из предоставления отличного обслуживания каждому клиенту, с которым я контактирую. Я ищу возможности улучшить свои навыки обслуживания клиентов, чтобы каждый человек, с которым я общаюсь, получил положительный опыт.

Я чувствую мотивацию, руководя командой и помогая каждому члену расти. Используя прошлые возможности трудоустройства, мне удавалось разрабатывать планы управления и ставить цели, которых мы могли бы достичь вместе, что позволило нам позже отметить наши успехи.

Когда вы приходите на собеседование, чувствуя себя подготовленным с четкими примерами для использования, сохраняя при этом позитивный и оптимистичный тон о вещах, которые помогают мотивировать вас преуспевать на работе, вам будет легче сохранять спокойное отношение, отвечая на вопросы, которые они задают.

представляю вам.

Вы растеряны? Не нужно беспокоиться. Я предлагаю вам несколько примеров ответов на этот непростой вопрос «Что вас мотивирует?» интервьюер может бросить на вас.

«Что мотивирует тебя?» Примеры ответов

Пример первого ответа

«Успех — это то, что мотивирует меня делать хорошую работу. Знание того факта, что моя тяжелая работа и настойчивость помогут мне добиться большего профессионального успеха, — вот что меня поддерживает.
Я считаю, что приведение видения и ценностей компании в соответствие с моими собственными — один из способов добиться этого. Когда я знаю, что мои усилия идут правильным путем, это побуждает меня прилагать больше усилий.

Следовательно, для меня успех важен как на личном, так и на организационном уровне. Мотивация — это наблюдение за ростом организации, что в конечном итоге приводит к личным достижениям и успеху. Могут быть случаи неудач или застоя, но это все равно меня не демотивирует.
С другой стороны, я чувствую себя воодушевленным, чтобы работать еще больше. Вкус успеха после неудачи — вот что поддерживает во мне огонь, несмотря ни на какие обстоятельства ».

Образец ответа второй

«Моя самая большая мотивация — это семья. Они являются моим самым большим источником вдохновения и самыми сильными сторонниками. Когда я вижу, что мои родители работают, это дает мне стимул быть похожим на них. Их преданность работе — вот что мотивирует меня быть похожим на них.

Они целеустремленные люди. Поэтому я стараюсь впитать их позитивизм в свою жизнь. Я научился от своего отца, как не отказываться от жесткого клиента. Суть в том, чтобы по-настоящему узнать, чего хочет другой человек.
Это побуждает меня принимать более серьезные вызовы и рисковать, не опасаясь неудач или отступления. Моя мама — источник спокойной уверенности.
Я усвоил от нее то, что точно знал, где сильно нажимать, а где замедляться. Они остаются моими помощниками, когда я чувствую себя плохо или менее мотивированным ».

Пример ответа третий

«Помощь другим и расширение прав и возможностей людей — вот что меня больше всего мотивирует. Неважно, коллега это, друг или родственник. Бывают случаи, когда людям вокруг вас нужен дополнительный драйв, чтобы начать работу. Я рад возможности обратиться к таким людям.
Это дает мне чувство уверенности и веры в то, что я могу помочь. Идея о том, что я могу предложить решение чьей-то проблемы, — вот что мотивирует меня делать хорошую работу. Очень важно понимать людей и сопереживать им.

Вы не хотите, чтобы они чувствовали себя неполноценными или неспособными решать свои собственные проблемы. Я просто пытаюсь показать им альтернативный путь с меньшим сопротивлением как решение их проблемы. Это не только заставляет их чувствовать себя лучше, но также позволяет им размышлять и мыслить логически.
Я сам стараюсь быть позитивным. Это позволяет мне внушать такой же оптимизм другим, когда они в этом больше всего нуждаются. Протянув руку помощи, человек почувствует себя бодрым, энергичным и позитивным ».

Пример ответа четыре

«Убеждение людей покупать товары и услуги — мой источник мотивации. Раньше я работал продавцом. Лучшей частью этого было взаимодействие с потенциальными покупателями. Продажа — непростая задача, и это сделало ее прибыльной для меня.
Работать над продуктом, изучать его, а затем влиять на людей, чтобы они попробовали его, — это сложная задача. Мне нравится работать в таких условиях. Волнение от встречи с жестким или новым покупателем — вот что побуждает меня делать больше.
Иногда отдельные лица или даже организации не знают, что именно они ищут. Более того, они мало знают о предлагаемых им продуктах или услугах.
Мне нравится убеждать их, как этот продукт впишется в их жизнь и принесет им пользу в долгосрочной перспективе.

Я получаю мотивацию, зная, что люди верят в меня и полагаются на мое мнение о продукте ».

Образец ответа пятый

«Работа в команде и лидерство — это моя мотивация делать хорошую работу. Вместе мы стоим, разделены, мы падаем, — вот что всегда было моей мантрой успеха. Работа в команде научила меня гораздо большему. Это просветило меня и открыло мой разум для совершенно нового мира.
Совпадение идей, мыслей и мнений побудило меня узнавать и учиться у своих сверстников. Было время, когда я считал, что все могу делать сам. Со временем я осознал масштабы достижения, которого можно достичь с помощью командной работы.

Мне потребовалось время, чтобы научиться руководить командой, состоящей из самых разных людей. Постепенно я понял, что это больше касается их личностей, а не их навыков.
Это был вызов, который я принял и получил ценную информацию, связанную с построением команды и мотивацией. Как лидеру вы обязательно должны доверять членам своей команды и поддерживать их. Также важно создать синергию из их индивидуальных возможностей ».

Пример шестого ответа

«Изучение нового — вот что дает мне огромную мотивацию. Я помню время, когда услышал, как мой друг играет на гитаре. Я был очень впечатлен этим. Итак, я взял его гитару, начал смотреть видео с гитарой и взял инструмент в руки через 3 месяца непрерывной практики.
Был еще один случай, когда я научился готовить. Я делал это, изучая различные рецепты и помогая маме на кухне. Ни один из приведенных мною примеров не был моей сильной стороной. Только желание научиться новому трюку или торговле — вот что заставляло меня двигаться дальше.
Сам факт того, что я пополняю свою базу знаний, является для меня большим плюсом. Кроме того, конструктивное использование свободного времени — это мой источник мотивации для хорошей работы.
Я считаю, что обучение никогда не должно прекращаться. Учитывая уровень конкуренции, с которой сегодня сталкиваются предприятия, становится крайне необходимо постоянно изобретать себя заново, накапливая все, что приносит пользу ».

Пример ответа седьмой

«Признание усилий — это то, что мотивирует меня делать хорошую работу. Очень важно, чтобы за свои усилия я получил заслуженное упоминание или аплодисменты. Это не только заряжает меня энергией, но и помогает мне оставаться в напряжении.
На предыдущем посту я был менеджером по продукту. Благодаря моей разработке нового продукта команда добилась значительного роста продаж. За помощь я был награжден знаком отличия за лучшую идею. Такое признание приносит большее удовлетворение, чем любая денежная компенсация.
Оценка работы дает мне необходимый толчок, чтобы отдать больше 100 процентов. Чтобы добиться успеха, нужно работать. Это особенно когда за мной следят.
Даже если это небольшое письмо или сообщение от моего начальника или старшего, это имеет большое значение. Очень приятно знать, что кому-то требуется ваше участие в важных вопросах. Также факт, что ваши рекомендации будут реализованы. «

Пример ответа восемь

«Хороший наставник или начальник — вот что мотивирует меня делать хорошую работу. Мне было бы приятно работать с кем-то, на кого я могу равняться. Тот, кто подает пример для всех, будет моим критерием начальника или наставника. Если бы у меня был наставник, я бы ожидал руководства помимо работы.
Проблемы, не связанные с работой, иногда могут мешать работе. Это хороший наставник, который может видеть сквозь эти вещи. Наличие над вами человека, который готов сидеть и обсуждать вещи, очень мотивирует. Получение профессиональных знаний также важно.
Наставник может научить вас профессиональным приемам, которые существенно улучшат вашу карьеру. Поэтому я хотел бы работать с кем-то, кто владеет своей областью работы. Могут быть случаи, когда я делаю что-то не так. Ситуации, в которых я застрял.
Тогда мне понадобится кто-нибудь, кто сделает мне выговор и направит меня. Хороший начальник или наставник — основная причина, по которой я буду придерживаться определенного рабочего профиля ».

Пример ответа девять

«Доступ к высшему руководству — очень мотивирующий фактор. Кроме того, мне нравится нежесткий и адаптивный подход. Я читал об организациях, придерживающихся политики открытых дверей. Для меня было бы мечтой работать в организации с такой политикой.
Я не жду сильно бюрократической организации. Плоская структура, которая способствует взаимному обучению и поощряет обратную связь, для меня большой плюс. Если мне удастся увидеть генерального директора / директора, например, в офисе, это будет для меня большой мотивацией.
Кроме того, я считаю, что если одни и те же люди достаточно доступны, то сотрудники становятся значительно счастливее. Наличие общих рабочих станций и офисов без кабинок, вероятно, является способом достижения открытой культуры, как упоминалось ранее. Подход с обратной связью снизу вверх без чрезмерной бюрократии — моя идеальная мотивация для хорошей работы ».

Образец ответа десять

«Соблюдение сроков — вот что побуждает меня делать хорошую работу. Это не значит, что я упускаю из виду аспект качества. На своей первой работе я поставил перед собой задачу выполнить большинство заданий до установленного срока с максимальной точностью.
Это не только произвело впечатление на моего начальника, но и существенно повлияло на прибыльность организации. Даже во время учебы я старался завершить проекты задолго до крайнего срока.
Это не только дало мне время переоценить их, но и помогло моим коллегам в их проектах. Своевременное завершение работы дает мне чувство гордости и достижений. Повышение эффективности без ущерба для качества наряду с наличием свободного времени — вот что побуждает меня сбивать сроки.
Я понимаю, что мои старшие могут рассчитывать на меня, когда дело касается выполнения качественной работы в установленные сроки. Это повышает мою уверенность в себе и позволяет мне усерднее работать ».

Пример ответа одиннадцать

«Здоровая культура труда и конкурентная среда — это моя мотивация делать хорошую работу. Хорошая рабочая культура способствует взаимному обучению, искренней обратной связи, рассмотрению жалоб и реализации предложений. Я черпаю энергию из людей и их поведения вокруг меня.
Следовательно, мне очень удобно иметь людей, у которых я могу учиться и расширять свои знания. Кроме того, я с нетерпением жду поощрения здорового соперничества между сверстниками. Это побуждает меня приложить дополнительные усилия и получить признание в организации.
Это также увеличивает общую эффективность работы. Еще одна важная мотивация — организация, которая также заботится о вашем личном благополучии.
Если мой начальник осознает важность здоровья и поддержания формы, он / она посоветует мне поступить так же. Следовательно, среда, которая смотрит на мое целостное развитие, а не только на работу, является моим плодом мотивации ».
Читайте также:

После ознакомления с приведенными выше ответами необходимо иметь в виду несколько указателей. Во-первых, вопрос не из простых. Потребуется спокойный и собранный ум, чтобы точно оценить, что интервьюер хочет от вас получить.

Во-вторых, интервьюер хочет знать положительные аспекты, которые мотивируют вас как личность. Не показывайте свою отрицательную сторону, рассказывая ему / ей о вещах, которые вас демотивируют. Хотя легче сказать, чем сделать, это потребует некоторой практики с вашей стороны, видения результатов и взаимодействия с интересными людьми.

Я советую вам поделиться этим со своими друзьями, чтобы они тоже могли учиться.

CSN Team.

Присоединяйтесь к более чем 5 миллионам подписчиков сегодня!

=> ПОСЛЕДУЮЩИЕ США НА INSTAGRAM | FACEBOOK & TWITTER ПОСЛЕДНИЕ ОБНОВЛЕНИЯ

ОБЪЯВЛЕНИЯ: ДИАБЕТ БРОСАЕТСЯ ТОЛЬКО ЗА 60 ДНЕЙ! — ЗАКАЖИ ЗДЕСЬ АВТОРСКИЕ ПРАВА ВНИМАНИЕ! Содержимое данного веб-сайта не может быть переиздано, воспроизведено, распространено либо полностью, либо частично без должного разрешения или подтверждения. Все содержимое защищено DMCA.

Содержание этого сайта публикуется с добрыми намерениями. Если вы являетесь владельцем этого контента и считаете, что ваши авторские права были нарушены или нарушены, обязательно свяжитесь с нами по адресу [[электронная почта защищена]] подать жалобу и действия будут предприняты немедленно.

НРАВИТСЯ:

подобно Загрузка…

Как показать свою заинтересованность на собеседовании — Work.ua

Нередко стремление и интерес к работе перевешивают другие качества кандидатов. Поэтому в процессе собеседования нужно обязательно показать свою заинтересованность, чтобы повысить шансы трудоустройства.

Чтобы определить вашу заинтересованность и мотивацию, у интервьюера заготовлен ряд вопросов: «Почему вы хотите работать у нас?», «Кем вы себя видите через 5 лет?» и др. Все они связаны с определенными критериями идеального кандидата. Давайте рассмотрим их подробнее, чтобы вы знали, каким хочет вас видеть интервьюер, и к чему нужно быть готовыми.

Заинтересованность компанией

Вы должны не просто прийти по объявлению, вы должны прийти именно туда, куда хотите устроиться. Не обязательно владеть всей информацией о компании, достаточно знать об основных направлениях деятельности, значимых успехах, предоставляемых услугах или производимой продукции.

Ваша заинтересованность компанией — весомый фактор. Work.ua советует объяснить потенциальному работодателю, почему вы хотите работать у него. Объясните интервьюеру, что работая в его компании вы сможете проявить себя, что вам нравится вектор развития компании, и вы видите себя именно здесь.

Рабочие процессы

Вы профессионал своего дела, вы знаете, что делать и как — расскажите об этом на собеседовании. От того на сколько хорошо вы понимаете свои будущие обязанности и будет зависеть ваша удовлетворенность работой, а это напрямую связано с мотивацией. Расскажите о ваших успехах на похожих позициях, как вы справлялись с трудностями. Уточните важные нюансы у интервьюера, и тогда не останется «белых пятен» в вашем будущем рабочем дне. Если вас все устроит — скажите об этом, тем самым вы покажете свою заинтересованность и желание выполнять свою работу. Инициативные сотрудники ценятся куда более.

Карьерные ожидания

Если вы хорошо знаете чем будете заниматься и где, то должны знать и к чему стремиться. Расскажите, что хотите приумножить свой опыт и навыки, эффективнее справляться со сложными задачами. Если вас интересует вертикальный карьерный рост — не скрывайте этого. Скажите, что хотели бы постепенно подниматься по карьерной лестнице. Ваши желания и возможности компании должны совпадать — только так получится продуктивное сотрудничество.

Цена вопроса

Как бы кандидат не желал работать именно в этой компании, и не стремился повысить собственный уровень, материальное поощрение — очень важный фактор для мотивации. Вы должны знать себе цену и знать, что вам может предложить работодатель. Скорее всего, он не будет скрывать заработную плату в объявлении о вакансии, но если это случится, вы должны знать среднюю зарплату по данной сфере в вашем регионе. Также вы должны определить для себя сумму, которая вас устроит. Конечно, чем больше, тем лучше, но нужно быть реалистами. На этапе обсуждения зарплаты, работодатель должен понимать, что будущий оклад вас устроит.

Длительные отношения

Работодатель заинтересован в долгосрочном сотрудничестве с хорошим работником. Подготовьте ряд вопросов о компании в целом и о своей должности в частности. Сотрудник, которого удовлетворят большинство ответов, скорее всего останется с компанией надолго и будет с удовольствием выполнять свои обязанности. Поэтому не стоит кривиться раньше времени, произведя хорошее впечатление на работодателя, окончательное решение всегда останется за вами, а вот негативное отношение к вам — уже не изменить.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

5 типичных ошибок на собеседовании

Пригласили на собеседование, но на работу не взяли? Скорее всего, с вашим резюме все в порядке, а вот на интервью что-то пошло не так. Мы знаем, какие ошибки рекрутеры не прощают, — читайте и ищите свою!

Не получилось показать мотивацию
Главная ошибка — вы не смогли убедить рекрутера в своей мотивации. По этой причине отказывают даже соискателям с отличным послужным списком и впечатляющим опытом работы. Что с того, что у вас все необходимые навыки, если рекрутер не понял, что вы готовы выкладываться по максимуму? Зачем компании брать человека даже с 15-летним опытом и связями, если он, судя по всему, не намерен задерживаться в компании надолго?

Отправляясь на собеседование, заранее продумайте, как вы будете отвечать на вопрос «Почему вы хотите у нас работать?» Вы должны показать, что вам интересны дела компании, что вы хотите внести свой вклад в ее успех и нацелены на долгое плодотворное сотрудничество. Задавайте правильные вопросы, заранее изучите историю фирмы и ее последние проекты. Если вакансию сопровождает видео, обязательно внимательно посмотрите его.

Не удалось подтвердить заявленные в резюме навыки
Бывает, что резюме кажется компании интересным, а вот делать предложение о трудоустройстве по итогам собеседования работодатель не спешит. Не было ли ваше резюме слишком приукрашенным? Подтвердили ли вы в ходе разговора заявленные навыки? Если в резюме вы заявили о свободном владении английским языком, а на собеседовании не поняли вопросов директора-экспата, вас вряд ли пригласят на работу. Так что преувеличивать не стоит — только реальные навыки и опыт!

Помешала нелояльность бывшему работодателю
Рекрутеры высоко ценят лояльность кандидата компании. Конечно, оценить вашу любовь к будущему работодателю затруднительно, поэтому менеджеры по подбору персонала внимательно прислушиваются к вашим словам о прошлом месте работы. «Бывший начальник — непрофессионал, не разбирался в тонкостях, и вся работа была на мне»; «Руководство ведет компанию к краху», — воздержитесь от подобных заявлений. Тем самым вы дискредитируете не столько бывшего шефа, сколько себя. «Что же он скажет о нас, когда выйдет из этого офиса?» — подумает рекрутер и… не станет вам перезванивать.

О том, что можно и что нельзя говорить о бывшей работе, читайте здесь.

Не были соблюдены правил этикета
Опоздали вы на 5 минут или на 25 — в любом случае заставили собеседника ждать, проявив неуважение и показав, что не умеете ценить время. Изучайте Яндекс-карты, стройте маршруты, выезжайте на встречу заранее — словом, возьмите себе за правило не опаздывать на собеседование ни при каких обстоятельствах, а если все-таки опаздываете, предупреждайте по телефону.

Подкачал внешний вид
О том, какая одежда и макияж уместны на собеседовании, мы уже писали. Не то чтобы рекрутеры дружно выступали против свободы самовыражения в целом — вовсе нет. Главное — помнить о том, соответствует ли ваш внешний вид месту, куда вы хотите попасть на работу. То, что позволено бармену или дизайнеру, не подойдет менеджеру банка. Одевайтесь уместно!

Удачи на собеседовании!

7 способов мотивировать сотрудников работать лучше

Успех бизнеса во многом зависит от хорошей работы коллектива. Поддерживать интерес в команде можно разными способами, и самый популярный — деньги. Руководители мотивируют сотрудников работать лучше с помощью хорошей зарплаты, премиальной системы и повышений. Но это не единственные варианты.

Мы собрали семь способов, как поддерживать лояльность и интерес к работе у сотрудников не только деньгами.

🩺 Добровольное медицинское страхование

Полис ДМС — это дополнительная страховка на случай болезни работника. Бизнес оформляет договор коллективного страхования, а сотрудники могут обращаться в конкретные клиники за услугами. Списки услуг и клиник у каждой компании свои, условия страхования и тарифы тоже.

Для работодателя полис ДМС сейчас стоит от 10 000 Р за одного сотрудника в год

Что такое ДМС и где его купить

🏋️ Корпоративный фитнес

Крупные компании оборудуют для сотрудников собственные спортзалы с тренажерами и приглашают тренеров для групповых занятий.

Если ресурсов на это нет, можно заключить договор на коллективное посещение в ближайшем фитнес-центре. Обычно это дешевле на 30—50%, чем если бы сотрудники брали абонементы поодиночке

✈️ Помощь в релокации

Если в городе работодателя нет достаточного количества нужных специалистов, бизнес ищет их в других регионах и мотивирует переехать к себе релокационным пакетом.

Обычно это оплата съемного жилья на 1—2 месяца, помощь с устройством детей в детсад или школу, помощь с трудоустройством партнера сотрудника

Как устроена жизнь экспата

⏰ Удобный график работы

В качестве бонуса бизнесы предлагают гибкий график работы: сотрудники могут приходить в офис в любое время, главное — показывать результаты.

Еще один вид такого бонуса — удаленный формат работы по желанию сотрудника

Как перевести работников на удаленку

📚 Корпоративная библиотека

Обычно в офисах собирают литературу, которая пригодится для развития сотрудников. Можно просто приобрести шкаф и закупиться книгами или заказать корпоративную библиотеку в издательстве.

Например, в издательстве «МИФ» можно купить подписку на их электронные книги за 132 000 Р в год, читать могут 20 человек. Услуга создания корпоративной библиотеки есть в «Альпине», но там о цене надо договариваться. Сервис кратких изложений книг Smart Reading предлагает подписку по цене от 149 000 Р

Полезные книги для руководителя

🤓 Оплата профессиональных курсов

Можно пригласить преподавателя в офис и провести мастер-класс или оплатить нужный курс для сотрудника.

Обычно с работником заключают договор, по которому он обязуется или отработать после обучения определенный срок, или компенсировать траты на его образование, если решит уволиться

Что мешает учиться продуктивно

🎮 Командные мероприятия

Сплоченный коллектив — для многих очень важная составляющая работы, а командные мероприятия дают возможность сотрудникам лучше узнать друг друга.

Компания может выбраться в поход на выходные или проводить внутренние соревнования по настольному теннису или игре на PlayStation. Все для пинг-понга можно купить примерно за 15 000 Р, игровые консоли дороже — 20 000—40 000 Р

💌 Все о бизнесе — в нашей рассылке

Раз в две недели мы отправляем рассылку, где делимся последними новостями для бизнеса и кейсами предпринимателей из разных сфер

Что еще почитать про управление персоналом:

1. Как найти сотрудника.
2. Как оформить сотрудника в штат.
3. Как правильно уволить сотрудника.

Не только деньги: как управлять мотивацией кандидата

Марина Хадина, директор департамента HR-автоматизации рекрутмента hh.ru и руководитель проекта по развитию CRM-системы Talantix

В этой статье мы пройдемся по всей воронке подбора и посмотрим, какие маркеры мотивации важно отслеживать на каждом этапе, чтобы не получить отказы.

Закрытие любой позиции начинается с заявки на подбор. Рекрутер вместе с нанимающим менеджером прописывают портрет своего идеального кандидата — какой должен быть человек, с какими качествами, опытом, интересами. Составляя такую заявку, важно не увлечься и не «нарисовать» вместо реального человека супермена. Чем реалистичней и четче описание, тем больше шансов на успех.

Один из важных элементов заявки — мотивация. Если с ней что-то не так, то даже самый многообещающий кандидат может передумать и уйти в последний момент. Чтобы такого не случилось, учитывайте два вида мотивации:

внешнюю — всё, что компания может предложить кандидату: заработная плата и соцпакет, профессиональные вызовы, свобода действий, карьерный рост;
внутреннюю — ценности кандидата: быть конкурентным на рынке, делать сложные задачи, чувствовать смысл и важность работы, получить возможность переехать в другой регион.

Здесь важна сплоченная работа рекрутера с нанимающим менеджером или руководителем. Руководитель как никто знает, кто ему нужен или почему ушел предыдущий сотрудник. Он знает сильные стороны компании и понимает, что может предложить будущему специалисту. А задача рекрутера — держать руку на пульсе на каждом этапе подбора: помнить ценности, критерии и мотивацию кандидатов и сопоставлять их со внешней мотивацией — как вам? все ли в порядке?

Руководитель хочет переманить специалиста из очень известной компании с привлекательным брендом. Задача рекрутера — разобраться, что можно сделать на уровне мотивации. Вместе с руководителем ответьте на такие вопросы:

Что мы обеспечим с нашей стороны как система и компания?
Какие «челленджи» (интересные вызовы) предложим?
Какие наши преимущества помимо денег?

От его ответов напрямую зависит, как составлять вакансию и как общаться с кандидатом. Когда вы знаете, чего хочет человек, вы будете чётко понимать, сможете ли дать ему это.

Например, как-то я формировала команду для крупного российского банка. Мне предстояло найти руководителя отдела логистики из западной компании. Как в этой отрасли мотивировать людей из западной компании идти в российскую? Мы с руководителями оговорили, что это профессиональный рост — тут самому можно выстроить все процессы. Тут человек сможет принимать решения сам, в отличие от западных компаний. Чаще всего там из задач — только поддержка существующего процесса. Соответственно, искали людей с мотивацией расти в профессии.

Обращайте внимание на то, где кандидат увидел вакансию, через какой канал он откликнулся. Соискатели, которые приходят через корпоративный сайт компании, прямо из магазина или по реферальной программе — самые мотивированные, ведь они лучше понимают, о какой работе идет речь.

Хороший пример — проект с наймом в магазинах IKEA через киоски для соискателей. Их придумали, чтобы оптимизировать подбор розничного персонала: каждый посетитель мог подойти, заполнить анкету и откликнуться на одну из вакансий. Сперва идея не совсем сработала — бумажные анкеты терялись, не у всех разборчивый почерк, не было единой системы сбора данных, то есть удобного способа рекомендовать кандидата из одного магазина сети в другой.

Затем к проекту подключился hh.ru и предложил модернизировать идею с киосками с помощью чат-бота и использовать систему Talantix. Но оказалось, что отклики из магазинов — самый конверсионный канал кандидатов для IKEA. Почему? Потому что это самая близкая к реальности мотивация: человек был в магазине, ощутил стиль и ценности компании, увидел, как работают продавцы и консультанты, мог представить себя на таком рабочем месте и в этой среде и понять, будет ли ему интересно.

Реферальная программа или рекомендации — также канал с высокой конверсией. Как и в случае с магазином, затраты минимальные: не нужно выделять большой бюджет на маркетинг, операционные затраты тоже невелики.

Зато результаты привлекательные: если у вас есть HR-бренд-стратегия, к вам придут подходящие люди. К тому же, когда сотрудник рекомендует своего знакомого, он обязательно рассказывает, как классно в компании работать и почему, как там построены процессы, чему можно научиться, какая дружная команда. Деталей про преимущества и про ограничения будет столько, сколько не даст ни одна вакансия на работном сайте. Значит, мотивация будет максимально близкой к той, что подходит компании. А еще на финальный этап можно подключить рекомендовавших этого кандидата коллег, чтобы они помогли убедить его принять оффер — это тоже инструмент управления.

Что, если кандидат не сам откликнулся, а вы его нашли? Например, это редкий узкоспециализированный менеджер или топ-менеджер, о котором вы прочли в медиа или увидели на конференции. Вы видите, что это именно тот человек, который нужен компании, но ничего не знаете о его мотивации.

Придется максимально включить внимательность и аналитику — мотивация в таких случаях выясняется заранее, еще до первого контакта с соискателем. Например, проводится мини-исследование. Найдите кандидата в социальных сетях, проанализируйте его фото и публикации, попытайтесь выйти на его старых коллег — вдруг получится пообщаться — прочтите интервью с ним или другие материалы. Помните, что второго шанса не будет — если вы промахнетесь с мотивацией, кандидат не станет продолжать общение.

Чтобы систематизировать информацию по мотивации каждого кандидата, используйте удобные инструменты. Например, в CRM для рекрутмента Talantix, которую использовали в IKEA, есть удобные карточки по каждому кандидату, где видно, из какого канала пришел соискатель: через рекомендацию или по реферальной программе, через сайт компании, через корпоративный блог, откликнулся на вакансию на джоб-сайте или это «холодный» кандидат.

Кандидат пришел по рекомендации — заносим этот момент в карточку и учитываем в процессе подбора

Еще один важный момент — наличие сопроводительного письма. Человек, заинтересованный в вакансии, всегда напишет развернутое сопроводительное письмо, постарается понравиться, объяснить, чем его привлекла эта вакансия и чем его опыт может быть полезен компании. По таким сопроводительным письмам видно, что отклик не случайный и не «веерный» (когда откликаются на всё подряд в расчете на удачу), человек сознательно выбрал именно эту компанию.

Для рекрутера сопроводительное письмо — еще один способ прощупать мотивацию. О чем кандидат написал? На чем сделал акцент? Насколько грамотный и вежливый его текст? Уделил ли он несколько строк тому, какие задачи он готов решать и что принесет в компанию?

Если вместо такого письма рекрутер получал только резюме со словами «Здравствуйте! Рассмотрите, пожалуйста, мою кандидатуру», то это также про отношение и мотивацию. Нужен ли вам такой сотрудник? Зависит от позиции.

Кстати, в Talantix сопроводительное письмо автоматически подгружается к карточке кандидата — рекрутер может не тратить время на то, чтобы собрать всю информацию по кандидату в одном месте

Вот пример хорошего сопроводительного письма — кандидат раскрыл мотивацию, подсветил свои сильные стороны и дал рекрутеру повод связаться с ним побыстрее:

Рассмотрите повнимательнее резюме: кроме формальных вещей, там есть много «флажков» мотивации кандидата. Насколько он амбициозен? Знает ли, чем хочет заниматься? Адекватны ли его финансовые ожидания? О чем говорит его предыдущий опыт? Как все это увидеть, рассказываем ниже.

В первую очередь рекрутеру стоит обратить внимание на желаемую должность кандидата. Это отправная точка: например, кандидат указал должность «менеджер» — это очень размыто, скорее всего, он не определился, чем хочет заниматься. Или главное для него — быть трудоустроенным и получать зарплату, а направление занятости не столь важно. В таком случае на собеседовании важно прощупать, понимает ли человек свои желания и как он их формулирует. Это поможет управлять кандидатом на этапе переговоров.

Или, например, перед нами резюме человека, который готов быть генеральным директором, но работал ранее директором по продажам или операционным директором. Это значит, что кандидат амбициозный, для него важно развитие. Рекрутер может использовать это во время переговоров: предложить прежнюю должность, но с явной перспективой перехода.

Бывает и обратная мотивация: был руководителем отдела продаж, а хочет работу в роли рядового менеджера по продажам. Здесь разбираемся, почему так случилось — человек выгорел, не получилось что-то с менеджментом, так как навыков не хватило, хочет меньше ответственности?

Второй важный в резюме элемент — заработная плата. Здесь разграничиваем рыночную стоимость работы, которую кандидат выполняет, и его финансовые потребности. Соискатели и рекрутеры нередко подменяют эти понятия, но это две разные истории. Первые думают про потребности, вторые — про рыночную стоимость данной работы.

Если эти два понятия четко разделять, становится проще в переговорах про деньги. Очевидным становится, что финансовый аспект — именно второй, а не первый при найме, как принято считать. Конечно, это зависит от должности и самоопределения кандидата: если он не знает, кем хочет работать, какую работу мог бы выполнять, то как он поймет, сколько он стоит на рынке?

Задача рекрутера как представителя работодателя — предложить то, что будет мотивировать кандидата работать в условиях, которые компания может предложить. Иначе при малейшей сложности или альтернативном предложении с чуть более лучшими условиями он просто уйдет. Именно поэтому деньги — не первоочередной и не единственный параметр мотивации.

Тема оплаты для многих весьма чувствительная — рекрутеры с ней всегда аккуратны как на собеседованиях, так и при коммуникации внутри компании. В Talantix, например, есть настройка приватности комментариев: с их помощью детали по доходу, прошлому и желаемому, видит только установленный круг людей.

А что, если у кандидата есть подработка, он где-то преподает или даже развивает свой стартап? Будет это мешать основной занятости? Является ли это аспектом мотивации?

Всё, чем занимается кандидат, говорит о его мотивации. Если в резюме указана частичная занятость или свой бизнес, задача рекрутера — особо внимательно проверить мотивацию. Важно ответить на вопросы:

Если дополнительная занятость — это просто источник дохода, может ли компания покрыть разницу, чтобы кандидат полностью переключился на её задачи?
Или бизнес — это зона развития и амбиций: стоит собственному делу вырасти, и человек от вас уйдет?
Позволяют ли правила компании дополнительную занятость?

Мы уже затронули вопрос опыта кандидата, говоря о целевой должности, но есть и другие важные моменты. Например, человек хочет такую же должность, как сейчас. Почему тогда он вообще меняет работу? Тут мотивация и проясняется:

хочется такую же должность, но с более высокой оплатой;
есть конфликты на предыдущей работе — хочется в новый коллектив;
усталость от компании, хочется новых задач — тут нужно осторожно, может, на самом деле это усталость от позиции.

Всё это — флажки для исследования мотивации и подсказки, как вести переговоры.

Важный момент с более высокой оплатой: рекрутер должен уточнить, говорил ли кандидат об этом в своей нынешней компании? Если нет, возникает риск контроффера. Вы можете провести кандидата через все этапы отбора, сделать ему предложение, а он получит контрпредложение от прежнего работодателя и решит остаться.

Для профилактики также уточняйте, знают ли в его прежней компании, что человек намерен уходить? Говорил ли он со своим руководителем о своих интересах и пожеланиях? Бывает так, что не говорил, а ему и на старом месте готовы предложить изменения.

Варианты интервью могут варьироваться — отдельного телефонного интервью может не быть, и кандидата сразу зовут на личную встречу. А если рекрутер работает удаленно, все этапы, наоборот, могут проходить в онлайн-формате. Маркеры высокого интереса кандидата тут будут одинаковые, и вот на что стоит обратить внимание:

Пунктуальность и вежливость. Вовремя ли кандидат пришел на интервью? А если перенес, то как об этом сообщил и как обосновал? Если он просто пропал, не предупредив, значит мотивация низкая — возможно, он прощупывает сферу, но в смене работы не заинтересован. Но не всегда это говорит об интересе, иногда это просто неорганизованность, и вам решать, будет ли это критерием отбора.
Заинтересованность и подготовленность. Подготовлен ли кандидат к разговору, читал ли он о компании, был ли на сайте, обратил ли внимание на корпоративный блог? Какие вопросы он задает о должности и о задачах? Типичная ситуация собеседования, когда вопросов о работе и задачах, о компании и ее культуре у кандидата нет, а есть интерес только к финансовой стороне: это маркер для рекрутера. В компаниях с развитой корпоративной культурой это точно повод для отказа.

Важно! В интересах рекрутера и соискателя как можно больше узнать друг о друге. Чем больше вопросов и ответов вы обсудите, тем меньше шансов «трудоустроиться не туда».

Еще один полезный инструмент — предложите кандидату самому назвать свои критерии выбора и приоритезировать их. Ответы внесите в таблицу, они также помогут понять мотивацию кандидата:

Важно! Спрашивайте кандидата, какие компании и какие вакансии он параллельно рассматривает и почему? Что его привлекает у других? Это помогает проверить названные выше критерии, дополнить их и оценить риски потерять кандидата. Например, человек говорит, что думает о позиции в лондонском офисе Google. Вы обсуждаете, чем ему это интересно, и выясняется, что приоритет — не деньги и не другая страна, а желание работать в интернациональной компании и выполнять там конкретные задачи.

После общения важно зафиксировать обратную связь — что кандидат думает о позиции, заинтересовало ли его предложение, что его смущает, чего ему не хватает? Эта информация пригодится для формирования предложения о работе.

Чтобы не растерять впечатления от телефонного интервью, рекрутеру лучше записывать свои мысли по горячим следам — сразу или даже во время общения. Это удобно делать с помощью заметок в Talantix.

Перед тем как проводить встречу кандидата с будущим руководителем, нужно не забыть поработать с мотивацией самого руководителя. Задача рекрутера — сделать так, чтобы он захотел человека нанять, чтобы встреча была дружелюбной и информативной, а не пустой формальностью. Нужно объяснить руководителю, что он «продает» компанию и от будущей встречи зависит, примет ли кандидат офер.

Когда рекрутер подготовил руководителя и уверен, что с той стороны все хорошо, пора браться за кандидата. Главная задача тут — убрать препятствия на пути кандидата, избавить его от сюрпризов и предупредить обо всех нюансах встречи:

кто будет на интервью;
в каком формате оно будет проходить;
будет ли тестовое задание или проверка, в какой форме.

Важно расспросить руководителя, как будет проходить встреча, и рассказать детали соискателю. Пример из практики: руководитель не предупредил, что на встрече будут сразу три директора, в результате кандидат был не готов, испытал огромный стресс и не захотел работать в компании.

После интервью с руководством снова берем обратную связь у кандидата. Как все прошло? Какие впечатления? Как изменился ваш интерес к вакансии и компании после этого этапа? Как там с другими вариантами? Если видно, что человек сник и его мотивация упала, выясняем, что произошло. А затем идем и к руководителю — как ему кандидат? Что понравилось и что нет? Готов нанять?

На этом этапе задача рекрутера — сгладить острые углы, если руководитель и кандидат не сделали это сами. Например, кандидату показалось, что он не понравился руководителю, но на самом деле тот очень доволен. Рекрутеру нужно донести это до соискателя, чтобы тот не утратил мотивацию.

Когда все этапы пройдены, пришло время делать офер. Чтобы вам не отказали, подсвечивайте именно те вещи, которые важны для кандидата. Вы их уже определили в процессе подбора. Например, если кандидату важны интересные задачи и свобода действий, расскажите ему, какими проектами он будет заниматься, что сможет модернизировать и почему это так важно.

Хорошая заявка на успех, когда все этапы пройдены, а рекрутер смог сохранить интерес кандидата к вакансии, а руководителя — к кандидату. Если кандидат четко видит, что его желания и возможности совпадают с тем, что может предложить компания, и все важные детали учтены, он примет оффер. Но даже если этот вовлеченный кандидат по каким-то причинам откажет, вы точно будете понимать, почему «нет», и сможете скорректировать работу.

Мотивация как пульс ваших отношений с кандидатом. Профессиональный рекрутер проверяет и уточняет ее на каждом этапе воронки, и каждый раз, когда это уместно.

Давайте подытожим, как мониторить мотивацию в процессе подбора:

Мотивация бывает внутренней и внешней: разберитесь, где какая и уделяйте им равное внимание.
Учитывайте мотивацию с самого начала: в заявке на подбор важно расписать внешнюю мотивацию — увидеть вакансию глазами соискателя, понять, что компания может дать человеку.
Самые конверсионные источники поиска — корпоративный сайт, реферальная программа или заявки прямо с мест — из магазина или кафе.
Важный момент — сопроводительное письмо: видите ли вы в нем искренний интерес кандидата к позиции, или это просто отписка?
Резюме — кладезь сигналов о внутренней мотивации: обратите внимание на целевую должность, адекватность зарплатных ожиданий, особенности опыта кандидата и его сторонние проекты.
Когда придет время интервью, не забудьте использовать нашу таблицу выявления мотивация. Она пригодится на переговорах и поможет принять решение по кандидату.
На всех этапах важно сотрудничество рекрутера и нанимающего менеджера. В тандеме они целостно видят картину и принимают более точные решения.
Когда формулируете оффер, подсвечивайте нужные вещи — с этим поможет та же таблица мотивации.
На всех этапах используйте верные инструменты: например, CRM-система для рекрутинга Talantix позволит систематизировать и ускорить подбор, избавит рекрутера от рутины и даст больше пространства для стратегических решений.

Чтобы разобраться во всех тонкостях управления мотивацией, приглашаем вас на бесплатный вебинар 21 августа. Обсудим, какие существуют способы мотивации кандидатов, помимо зарплаты и бонусов, на какие индикаторы обратить внимание на каждом этапе отбора, рассмотрим инструменты, которые помогут оценить лояльность, поделимся лайфхаками и разберем типичные ошибки.

Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает

Управление персоналом

Майкл Сандерс , Шибил О’Флаэрти , Эшли Уилланс

1 апреля 2021 Catherine Falls Commercial/Getty Images

Пандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров. Мы решили оценить влияние символических вознаграждений и знаков внимания на качество работы и настрой сотрудников в отсутствие материальных стимулов.

В предыдущих исследованиях уже были выявлены преимущества такого подхода по результатам опросов и лабораторных экспериментов с участием студентов университетов, однако большинство исследований на местах проводилось в частном секторе. Эта работа полезна, но, возможно, не полностью применима к организациям некоммерческого и государственного сектора, где заняты многие работники, находящиеся на переднем крае борьбы с коронавирусом. Исследование показывает, что сотрудники таких сфер, как здравоохранение, социальная работа и образование, более мотивированы выполнять работу, положительно влияющую на других, придают больше значения социальному признанию и менее мотивированы зарплатой, чем их коллеги из частного сектора, то есть финансовые стимулы могут быть менее эффективными, а символическое признание — особенно важным для поддержки этих работников.

Чтобы лучше понять эффективность символического признания сотрудников государственного сектора, мы провели исследование и оценили влияние персонализированных писем с выражением признательности, отправленных социальным работникам на домашний адрес. Мы случайным образом поделили их на две группы, одна из которых получила письма от их непосредственных руководителей, а другая — нет.

Письма содержали два предложения с положительной обратной связью. Первое было выбрано из нескольких вариантов — например, «вы очень помогаете детям, с которыми вы работаете» и «благодаря вашей преданной и усердной работе дети и семьи района ежедневно чувствуют себя лучше», а второе было написано самими руководителями. Таким образом, мы добились того, чтобы письма были в разумной степени стандартизированы, но все-таки персонализированы.

Что мы обнаружили? Через месяц после этого простого действия социальные работники, получившие письмо, в значительно большей степени были убеждены, что их ценят, что им признательны за труд и им оказывают поддержку в организации, чем те, кто не получил письма. Также наблюдалось положительное (хотя не достаточно статически значимое) влияние на субъективное восприятие благополучия, чувство принадлежности к организации, внутреннюю мотивацию и показатели неявки по болезни у социальных работников, получивших письмо.

Кроме того, предыдущие исследования показали: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, это важно не только для их личного благополучия, но и для организации в целом. Исследования демонстрируют, что, когда сотрудники больше довольны своей организацией, они более продуктивны и реже увольняются и признание и расширение их полномочий может повысить мотивацию и производительность во всем коллективе.

Ясно, что символические поощрения могут быть эффективными. Но чтобы максимально увеличить их воздействие, важно корректировать их в соответствии с уникальным контекстом организации. Исследования показывают, что существует несколько ключевых факторов, которые следует учитывать менеджерам, пытающимся применять низкозатратные символические вознаграждения.

Источник

Очень важно оценить, от кого должно исходить поощрение. Руководству следует проанализировать, где существуют пробелы с обратной связью (возможно, сотрудники недостаточно взаимодействуют с теми, кому они помогают, или с высшим руководством организации), и сделать так, чтобы сообщения с выражением признательности поступали от этих групп. Как показывают исследования, когда контакты ограничены из-за режима удаленной работы, положительная обратная связь от ключевых стейкхолдеров особенно важна для поддержания мотивации работников социальной сферы.

Момент

Полная версия статьи доступна подписчикам

Как мотивировать команду? Про обещания руководителя, правильный фидбэк и выгорание сотрудников

Обсуждаем мотивацию сотрудников в IT: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорания и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный».

После определенного уровня заработной платы, денежное вознаграждение теряет свою ценность.
Здоровая команда, с правильной внутренней и внешней коммуникацией, сама себя мотивирует.
Если компания / команда / проект в тяжелой ситуации, скажите сотрудникам об этом честно. Возможно в этой ситуации будет стратегически верно профакапить показатели, но решить проблемы, чтобы потом нормально двигаться дальше.
Демотивированный ≠ выгревший. Демотивированному сотруднику еще можно помочь.
Замена части своих рутинных задач на новые помогает вернуть мотивацию.

🦸‍♂️ Андрей Гуляев — руководитель технической поддержки Timeweb. В команде Андрея 52 сотрудника. Вопросы мотивации, удержания и развития специалистов для него — повседневный вопрос, требующий системного подхода.

🦸‍♂️ Миша Шпаков — тимлид продукта VDS Timeweb. Это сложный технологический продукт, в котором высокий порог входа и срок онбординга составляет около 6 месяцев.

🦸‍♂️ Саша Ленин — продакт-оунер виртуального хостинга Timeweb. В команде Саши не только разработчики, но и маркетологи, дизайнеры, аналитики, поэтому он знает о мотивации разных типов специалистов.

Промотать к видео

Саша: Сегодня поговорим про мотивацию сотрудников. Почему вопрос мотивации сотрудников в IT-компаниях поднимается чаще, чем в других областях?

Миша: Кажется, что IT сейчас на пике, в эту сферу вкладывают ресурсы многие не-IT-компании, т.к. IT помогает им становится эффективнее, автоматизировать процессы, стать операционно прибыльнее. В IT сотрудники становятся очень «дорогими» — требуется много времени, чтобы воспитать высококлассного специалиста. Нужно замотивировать специалиста так, чтобы на высококонкурентном рынке он не ушел к конкуренту.

Андрей: В пересчете на деньги, компании выгоднее хорошо замотивировать сотрудника, чем в последующем искать ему замену. Плюс на рынке сейчас квалифицированных сотрудников не так много. Появилось много людей, которые не знают своей личной мотивации.

Миша: В высокотехнологичных продуктах онбординг занимает большой промежуток. В VDS онбординг по полгода длится, чтобы человек погрузился в контекст, понял, что и как работает, а не бездумно выполнял таски.

Саша: Получается, в IT мотивация сотрудника — специфика отрасли. Из-за небольшого количества высококлассных специалистов и долгого онбординга.

Миша: Есть продукты, для которых не нужен сложный стэк. А есть такие, где нужны глубокие знания в предметной области, возможно даже алгоритмы или сложная технологическая платформа. Когда компания работает над такими проектами, очень важно, чтобы не было текучки, чтобы сотрудники оставались как можно дольше в компании.

Саша: Окей. Допустим есть высококлассный специалист, у него и так условия по з/п высокие, т.е. мотивация деньгами не работает.

Андрей: Не совсем так.

Даже для ребят вообще без опыта часто важна нематериальная мотивация. Для них обучение и опыт важнее. И они часто уходят, если компания не обучает, не привлекает к корпоративным дополнительным задачам. Живой, развивающийся специалист будет искать место, где он быстрее будет расти, а не где он больше получает.

Плюс похвала. Для многих сотрудников признание — очень важно.

Если руководитель человек, который умеет держать слово, то он может мотивировать обещаниями. К примеру, после успешного завершения не очень интересного задания, дать интересную задачу, больше возможностей, повышение или что-то еще.

В большинстве люди готовы в настоящей точке прикладывать больше усилий, если им важно то, что им пообещали. Но если руководитель обманет их ожидание — это будет намного хуже, чем если бы им вообще ничего не обещал.

Миша: Есть исследование про материальное вознаграждение, которые установило, что после определенной суммы, каждое последующее повышение мотивирует меньше, чем предыдущее.

Человек выходит на уровень, где он удовлетворил свои базовые потребности и для него на первый план выходят другие важные вещи.

Андрей прав, важно давать правильный фидбэк сотрудникам. Многие руководители может и стараются, но своими замечаниями убивают мотивацию сотрудника.

Есть правило «плюс дельта» — когда сначала отмечаешь, что получилось хорошо, а потом перечисляешь вещи, которые позволят выполнить задачу еще лучше.

Саша: Окей, допустим для высококлассного специалиста с высокой зарплатой важнее идея, интересная задача и нормальный фидбэк. А сотрудников мотивируют или демотивируют разговоры про цель компании? Про ее миссию и стратегию? Ведь бизнес — это про зарабатывание денег, в первую очередь. Вдруг то, что «алчность» компании — это то, что отпугнет человека, который хочет работать над крутой идеей?

Миша: Задача руководителя — донести до сотрудника, зачем делать не самые интересные в моменте задачи важные для бизнеса. Круто, когда получается чередовать рутинные вещи с вызовами для сотрудника. Но так получается не всегда.

Андрей: Я за честность. Если я делаю скучную задачу, я хочу понимать, какую выгоду от этого получит компания, мой отдел и я лично. Скрытность порождает всякие «теории заговоров». Сотрудники должны знать, куда стремится компания, куда она реально движется и на каком этапе сейчас.

Саша: А если у компании тяжелый период? Когда она может только обещать, но не может в моменте дать интересную задачу? К примеру, вам нужно разбирать ошибки прошлого, рутинные задачи. Приходится крутых спецов пускать на разгребания завалов элементарщины, т.к. без этого не получится двигаться дальше. Как с таким быть?

Миша: У меня такое было. Я согласен с Андреем про открытость. Сперва прямо надо объяснить, почему мы сейчас не можем заниматься задачами, которые хочется.

Вторым этапом составить план. Так можно и предметно обозначить, что именно «крутое» мы собираемся делать и сроки назначить, чтобы человек понимал, когда это «крутое» начнет в его жизни происходить.

Важна еще культура в команде. Чтобы мотивация была не только от руководителя к сотруднику, но и от сотрудника к руководителю и между сотрудниками. Это важно, чтобы команда не замыкалась на руководителя.

Андрей: Плюс загребание рутины — это как байка про дровосека с тупым топором. Важно понимать, когда «топор» в компании затупился, надо отрмознуться, профакапить все показатели, но на следующем периоде выдать супер-крутой результат.

Важно на такой период уметь настроить команду, чтобы она понимала, что сейчас мы проседаем, т.к. решает пул задач, который в будущем избавит нас от части проблем.

Более того, если крутой специалист понимает, что ты от него хочешь не показатели выполнить, а в будущем от этой проблемы избавиться, он тебе может свой крутой вариант предложить, как это сделать.

Миша: Крутой, когда нет замкнутости на одного человека. Возможно в команде даже руководитель будет не нужен, если выстроена доверительная открытая система с лидером. Лидер не равно руководитель.

Саша: Т.е. нужен человек от народа?

Миша: Когда мы говорим про сложные IT-продукты, то императивное руководство уже не эффективно. Нужно сделать процессы более гибкими и человекоориентированными. То, что каждый человек в команде важен — не просто маркетинговый слоган. Это можно дать понять материальными наградами, и личным временем руководителя на фидбэк, и выделяя время на личные проекты или участие в профильных конференциях. При чем не надо гадать, что человеку интересно. Надо поговорить, узнать и помочь с этим.

Саша: Нормальная коммуникация решает половину проблем.

Андрей: Ага, а вторую половину она же создает (шутит).

Миша: Важность коммуникации резко возрастает при переходе от продукта, который завязан на 3 человека, на продукты, которые зависят от крупных распределенных и геораспределенных команд. В таких случая правильно выстроенная коммуникация устраняет 80% проблем.

Саша: Во многих IT-компаниях есть свои комнаты отдыха, тренажерные залы, ДМС, и куча всяких плюшек. Это уже стало обыденностью или все еще мотивирует людей?

Миша: Я недавно видел вакансию от Timeweb, где была приписка «нам уже стыдно писать про ДМС, спортзал и все остальное». Наверно для многих сотрудников IT-сферы есть базовый набор «плюшек» который просто должен быть. Что именно входит в этот набор наверно вариативно, от человека к человеку, но я считаю, это хорошо. Человек на работе должен себя чувствовать комфортно и физически и психологически

Я помню, когда лет 5 назад Samsung открывали свой офис, они круто подошли к пиару своих плюшек. Они рассказывали про детский сад на первом этаже, про капсулы для сна. Мне кажется круто, когда сотрудник перед работой может зайти в спортзал, принять душ и пойти работать, и все в одном месте. Или можно спуститься на этаж и повидать своего ребенка в любой момент — тоже прекрасно.

Для компании это круто, т.к. сотрудник больше времени проводит внутри компании, он больше вкладывает и готов вкладывать еще больше, его лояльность растет.

Саша: IT-компании конкурируют между собой и создают для своих сотрудников супер-комфортные условия, по сравнению с другими отраслями.

Миша: Действительно, супер-комфортные условия сейчас в паре отраслей только. Хочется верить, что IT-отрасль — просто амбасадор и остальные подтянутся.

Андрей: Было бы круто, если бы Зина из Пятерочки выходила после смены и могла расслабиться в бассене.

Миша: Мир быстро меняется, 10 лет назад не было нормального интернет-агрегатора вакансий. Не было статистики по зарплатам, не было возможности сравнить условия труда в разных местах. Сейчас это появляется, но не для всех специальностей и не для всех городов. Надеюсь ситуация будет меняться в лучшую сторону.

Саша: Смоделируем ситуация. Есть небольшой демотивированный отдел. Может ошибки там исправляли, или еще что-то. Ты даешь сотрудникам все, а они больше не показывают никакого результат.

Миша: Это уже какая-то классическая история про выгорание. Если ты действительно предпринял ряд шагов, чтобы помочь, но реакции нет, то правильнее всего отпустить сотрудника. Скорее всего он даже сам об этом попросит. Это нормально, так бывает.

Плюс всегда есть люди, которые ищут что-то новое и находят за пределами компании, это тоже нормально.

Андрей: Важно еще понимать, а всё ли ты делаешь? В плане, ты сам-то может уверен, что ты всё для человека сделал, но нужно еще мнение со стороны. К примеру, ты даешь сотруднику интересную задачу, повышаешь з/п, даешь дополнительный выходной, а оказывается, что чувак перестал уже понимать свою роль в команде, в компании, отделе. Он не сможет работать лучше, он не знает, чем ему заниматься. И в таком случае надо начинать с себя, как руководителя. Просить обратную связь от коллег, понять, где ты человека упустил.

Если по мнению со стороны ты сделал всё возможное, тогда действительно стоит отпустить сотрудника. Кстати, это не обязательно увольнение. Можно предложить человеку новую роль в своей же компании, были кейсы, когда люди очень быстро вырастали в новом месте.

Миша: Хочу дополнить про внешний аудит. Круто, когда у компании есть возможность раз в 3-6 месяцев проводить беседы HR-ов с сотрудниками. Т.к. HR — внешний человек для команды, он может увидеть что-то, что ты не замечаешь из-за контекста. И сотруднику иногда проще открыться HR, а не лично руководителю.

Саша: Часто сотрудники воспринимают руководство как высшее начальство, которому нельзя рассказывать о проблемах. Может человек просто не привык делиться, может боится, что начальство сделат выговор или уволит. Т.е. человек не воспринимает руководство как людей, которые могут и должны решать их проблему.

Как вам мысль про корпоративного психолога? Часто ведь HR берет на себя именно
ту роль.

Андрей: Я уверен, такой человек должен быть в компании. При чем, чтобы к нему мог обратиться любой сотрудник, в том числе руководитель. Я много беру от наших HR-ов. У них высокая насмотренность на ситуации, и общение с ними помогает мне лучше обрабатывать входящую информацию.

И возможность обратиться за помощью к офисному психологу надо продвигать. Чтобы если к руководителю человек не пошел, то с психологом точно поговорил.

Саша: Друг для всех получается?

Миша: Звучит, как какой-то волшебный человек с дипломом, который решит все проблемы за вас.

Если в коллективе нет доверительных отношений, если сотрудник не может подойти с проблемой к руководителю — это большой промах руководителя. Допустимо, когда человек только пришел в коллектив, например первые полгода, пока он выстраивает отношения, может возникнуть такая ситуация. Но когда каждый сотрудник выдает такую реакцию — надо задуматься и пересмотреть свои методы.

Иногда возможность выговориться кому-то — хорошо. Но надо помнить, что корпоративный психолог — человек внутри системы. У моих знакомых были прецеденты, когда конфиденциальная информация куда-то улетала. Понятно, что не надо допускать такие ситуации, но если уже произошло? Что человеку делать?

Саша: Окей, доверия нет нигде, волшебной таблетки не бывает.

Миша: Это все еще вопрос корпоративной культуры. Психолог — это один и факторов, который может помочь наладить ситуацию, но явно не самый главный и основной.

Саша: Но руководитель не может сам исполнять эту роль «друга» для сотрудника? От этого не страдает эффективность команды?

Андрей: Тут должен быть баланс. Есть дружба, если панибратство. Каждый из моих предыдущих руководителей становились мне друзья в компании, с кем-то до сих пор мы общаемся. Но личные и рабочие моменты руководитель умеет разделять. Не должно быть ситуации, когда сотрудник в дружеских отношениях с руководителям, руководитель дает задачу, а сотрудник отмахивается и идет пить чай. Но это задача руковоителя не допустить подобного.

У меня был случай, когда мы с другом в одну компанию заходили. Тут тоже надо сразу оговорить, что в офисе мы коллеги, а баре — друзья.

Как себя человек ставит, так с ним и общаются. Опять же в коммуникацию упираемся.

Саша: Но это индивидуально должно быть? Люди все разные, кто-то не умеет разделять.

Андрей: Все люди, у всех есть слабости, их можно показывать. Речь о том, чтобы если ты руководитель, изначально занять лидерскую позицию и взять на себя ответственность быть другом и наставником.

Миша: Мы сейчас больше про неформальное лидерство говорим. Не по назначению, а по делам. Когда своим примером показываешь, как надо делать.

Кстати, сложная задача, когда ты работал в коллективе, а потом тебя повысили и ты уже руководишь эти коллективом. Не все с ней справляются.

Андрей: Опять же коммуникация. Если тебя назначили руководителем, твоя первая задача — поговорить с каждый сотрудником, пусть их 100 человек. В больших компаниях часто не просто руководителям ставят, а на замену кому-то. Надо поговорить и узнать все договоренности, все дополнительные задачи, все предложения.

Важно честно закрыть все такси от предыдущего руководителя. Потом уже можно начинать свое. Новый руководитель — новые правила — плохая стратегия.

Саша: А помимо просто поговорить, если какие-то метрики по мотивации сотрудников? KPI — мотивируют или демотивируют людей?

Миша: KPI нужны не везде. Сложно по KPI оценить человека творческой профессии. А разработка, на мой взгляд, творческая работа, где тяжело оценить эффективность человека по одному параметру.

Условно, один разработчик написал 5 строчек кода, второй 10 000 строчек. Но первый прочитал 20 000 файлов и понял, какие строчки и где именно их надо написать.

Тут руководителю нужно создавать свою сложную систему оценки работы сотрудника. Но возникает риск необъективности. Помогает взгляд со стороны, аудит, привлечение сотрудников по работе с персоналом.

Саша: Сложно уследить за большой группой и оценить работу каждого точно. Мне кажется если ты не погружен в работу конкретного человека, то без KPI ты не сможешь наблюдать за процессом.

Миша: Можно ставить задачи и цели перед сотрудниками. К примеру даешь на неделю задачу. Сотрудник или выполнил или нет. Это не KPI? это достижение каких-то срезовых результатов.

Андрей: Я считаю, что по KPI можно оценить и состояние отдела и состояние отдельного человека. Это важный параметр. Если команда работает по KPI, то показатели очень хорошо отражают все. К примеру, у людей после отпуска всегда показатели вырастают. Если можно KPI встроить в рабочий процесс — здорово.

Если команда разработчиков работает на цель и результат, то возможно реально нужен аудит и индивидуальная оценка.

Саша: Ты говорил про выгорание. Прозвучало так, что если человек выгорел — всё. Его только отпустить и можно. А помочь как-то можно?

Миша: Только отпустить. В моем понимании «выгорел» — это когда человек совсем кончился.

Можно по косвенным признакам поймать и понять, что человек начал выгорать. В этот момент нужно помочь: отправить в отпуск, пересадить на клевый проект, дать в работу фичу, которая ему нравится, рабочий таймслот под него сменить.

Может я где-то ошибаюсь.

Андрей: Что такое выгорание и от чего оно идет. У всех разные понимание, это бытовой термин. Меня мои прошлые руководители ловили в нужные моменты. Важный вопрос, который надо себе задать — от чего ты сейчас выгораешь?

Мне не нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я не хочу делать эту задачу». Но мне нравится, когда приходит человек и говорит: «Андрей, я хочу делать другую задачу». Идти надо не от чего-то, а к чему-то, я считаю.

Миша: Демотивация не равно выгорание. Ты можешь быть демотивирован про многим причинам, но есть много инструментов, чтобы обратно замотивировать.

Саша: Демотивация может сильно ускорить процесс выгорания.

Миша: Да, и на этом этапе еще много чего можно сделать.

Саша: Как вы для себя отслеживаете демотивацию или выгорание? У меня бывают моменты, когда мне все мои задачи кажутся рутинными. Я снижаю количество своих задач до 70-80%, занимаюсь чем-то другим неделю-две, прихожу в норму. Как вы делаете?

Миша: Похоже, на то, что ты говоришь. Когда делаешь много рутины, то изменить ненадолго область — помогает. Еще вопрос в том, насколько тебе нравится то, чем ты занимаешься в принципе. Если обратиться к фонду золотых цитат вконтактика: сделай своё хобби работой и не будешь работать ни дня в жизни. Для меня 90% времени в году приятно работать.

Андрей: Согласен. Важно общее состояние.

Я еще когда сталкиваюсь с беготней и рутиной, то стараюсь превратить ее в отлаженный процесс. Чтобы проблема больше не тратила мои нервы. Когда я потратил последние силы на создание системы и она работает — я сразу супер-сильно мотивируюсь.

Саша: Спасибо большое за диалог.

Тайм-коды0:46

— почему про мотивацию чаще говорят в IT, чем в других сферах?