Как создать организационную структуру предприятия: Как создать оптимальную организационную структуру для вашего бизнеса

Автор: | 28.05.1973

Содержание

Как создать оптимальную организационную структуру для вашего бизнеса

Независимо от того, где вы работаете, знание того, кто чем занимается, может помочь всем лучше выполнять свою работу. Схема организационной структуры дает каждому информацию о том, как структурирован бизнес, будь то давно существующий офис, стартап, завод или что-то еще. 

Что такое схема организационной структуры? 

Скорее всего, вы видели ее раньше. Организационные диаграммы, также называемые органограммами, содержат функциональные блоки, фигуры или фотографии, которые представляют людей и должности. Они могут также включать контактную информацию, ссылки на страницы, значки и иллюстрации.

пример– изображения на организационной структуре

При соединении линиями эти блоки образуют диаграмму, которая отображает внутреннюю структуру организации. Она показывает, кто кому подчиняется, где находятся подразделения и как связаны между собой отделы.  

Преимущества 

Организационные диаграммы могут помочь новым сотрудникам или волонтерам быстро познакомиться с компанией, связывая имена и лица с должностями и обязанности.

Даже работающие давно сотрудники, отделы кадров и владельцы бизнеса могут быть заинтересованы в наличии копии организационной структуры.

Чем помогает организационная диаграмма: 

  • Показывает внутреннюю структуру и подчиненность 
  • Помогает сотрудникам выяснить, кому сообщать и к кому обращаться в случае возникновения проблем 
  • Помогает в уточнении ролей и обязанностей  
  • Упрощает хранение контактной информации сотрудника в одном удобном месте 
  • Помогает руководству посмотреть, сколько сотрудников работает в каждом отделе и как распределить персонал и другие ресурсы 
  • Дает сотрудникам понимание каналов повышение по службе 

Одна органограмма не может выполнять все функции. Давайте посмотрим на типы организационных диаграмм, которые компании используют чаще всего: 

Четыре типа организационных диаграмм 

Тип используемой вами организационной диаграммы будет зависеть от того, для кого она создается, вашей организации и того, какую информацию вы хотите донести. Вам может понадобиться только одна диаграмма для всей компании или несколько для разных аудиторий или подразделений.  

Хотя организационные диаграммы любого типа могут быть изменены и отредактированы, большинство компаний используют организационные диаграммы, которые относятся к одной из следующих четырех категорий:  

1. Функциональная иерархия сверху донизу 

Идеально подходит для отображения традиционной бизнес-структуры, иерархическая диаграмма начинается с верхнего уровня руководства, а затем разбивается на отделы или подразделения. В каждом подразделении перечислены старшее руководство, менеджеры среднего звена, старшие сотрудники, персонал среднего звена и младшие сотрудники. В результате, иерархическая диаграмма выглядит как пирамида, в которой каждый отдел в конце концов соединен с генеральным директором. 

ПРИМЕЧАНИЕ. Иерархические организационные диаграммы, как правило, просты для понимания. Но когда в цепочке подчинения имеется несколько уровней, выяснить, к кому необходимо обращаться в каких случаях, может оказаться нелегко, особенно если при возникновении проблем или новых идей.

  

2. Организационная диаграмма подразделений 

Эта форма является логичным вариантом, если ваша компания организована по линейке продуктов или по географическим регионам. Если они независимы друг от друга, организационная диаграмма подразделения также является отличным способом четко это отразить. Как и диаграмма организационной иерархии, диаграмма подразделений начинается с президента или генерального директора, но вместо разделения на отделы с общими ресурсами, она делится на бизнес-направления (LOB). Диаграмма охватывает все отделы LOB, такие как отдел кадров, бухгалтерия, юридический отдел и отдел продаж, а также сотрудников или должности в этих отделах.  

ПРИМЕЧАНИЕ. Поскольку такие организации часто имеют дублирующие отделы в каждом подразделении, структура по подразделениям может привести к росту численности персонала и ненужным накладным расходам. 

3. Матричная организационная структура 

Этот тип органограммы обычно применяется для компаний с командами или членами команды, которые имеют более одного руководителя. Например, в газете репортер может освещать как местные новости, так и финансовый сектор, что означает, что у него будет два менеджера. Или графический дизайнер у поставщика энергии может подчиняться руководителю графического дизайна. Но поскольку он или она работает над проектами для подразделения возобновляемой энергии, то дизайнер может также быть связан с кем-то из этой команды.  

ПРИМЕЧАНИЕ. Когда члены команды работают в разных отделах, организации обычно могут найти более креативные способы решения проблем. Это создает благоприятную среду для сотрудничества. Однако, когда команды или члены команды имеют более одного руководителя, это может привести к путанице и конфликтам.  

4. Плоская организационная структура 

Используемые почти исключительно малым бизнесом, плоские или “горизонтальные” организационные диаграммы обычно имеют два уровня: административные должностные лица и работники. В пределах диаграммы сплошные линии показывают основную цепочку подчинения, а пунктирные линии — вторичные линии руководства.

На бумаге компании с плоской структурой организации могут выглядеть как небольшая пожарная служба с начальником, тремя офицерами и несколькими пожарными, которые подчиняются офицерам. Или это может быть руководитель или начальник отдела с несколькими сотрудниками, которые являются его непосредственными подчиненными. 

ПРИМЕЧАНИЕ.

В плоской структуре руководители и их команды часто имеют тесные отношения и участвуют в принятии решений. Сотрудники обычно несут большую ответственность и большую самостоятельность, чем в других организационных структурах. Это означает, что это построение доверия имеет решающее значение, как и и командная работа. Но поскольку матрица весьма компактна, если между сотрудниками возникают конфликты, то они могут быть более явными по простой причине, что команда столь мала.  

Создание организационных диаграмм с использованием программного обеспечения 

Программное обеспечение для организационных диаграмм позволяет создавать новые органограммы и пересматривать старые.

Давайте рассмотрим, как создать организационную диаграмму онлайн, используя некоторые из самых популярных вариантов программного обеспечения. 

Организационные диаграммы в PowerPoint  

PowerPoint, возможно, был разработан как инструмент для презентаций, но его можно использовать и   для разработки организационных диаграмм. Ниже приведена последовательность их создания: 

  • Откройте новый документ PowerPoint 
  • Перейдите на вкладку «Вставить» и нажмите «SmartArt» 
  • Перейдите в группу Hierarchy (Иерархия) и выберите нужный шаблон организационной диаграммы 
  • Нажмите на фигуры, чтобы добавить текст 
  • Добавьте больше фигур (или людей) по мере необходимости 

Как только все будут включены, вы можете начать переформатирование своей организационной диаграммы в PowerPoint. Просто вернитесь на вкладку «Инструменты создания SmartArt» и используйте кнопки «Повышение» / «Понижение» для вертикального перемещения фигур. Используйте кнопки «Вверх» / «Вниз» для перемещения фигур по горизонтали.   

Организационные диаграммы в Word  

Возможно, это не традиционный способ создания организационных диаграмм, но   Microsoft Word  может помочь в разработке базовых диаграмм, показывающих, как функционирует ваша организация. Для создания организационных диаграмм в Word все, что вам нужно сделать, это: 

  • Перейдите на вкладку «Вставить» и нажмите «SmartArt»  
  • Перейдите в группу Hierarchy (Иерархия) и выберите желаемый шаблон организационной диаграммы 
  • Далее вы увидите меню с фигурами, которые представляют людей. Просто введите текст, чтобы представить каждого человека на вашем графике. 
  • Если вам нужно добавить фигуры в шаблон организационной диаграммы, перейдите на вкладку «Инструменты создания SmartArt», затем нажмите «Добавить фигуру». 
  • Чтобы выбрать кого-либо из своей организационной диаграммы, кликните на его имя в диалоговом окне «Текст». Нажмите клавишу Tab, чтобы переместить их вверх, или Shift + Tab, чтобы переместить вниз.
    Вы можете управлять иерархиями и на вкладке «Создать SmartArt». 

Вы можете настроить цвета, шрифты и размеры с помощью вкладок «Инструменты создания и форматирования SmartArt».  

Организационные диаграммы в Visio из Excel 

Visio  — это визуальный инструмент для перетаскивания холста, который позволяет создавать организационные диаграммы, а также имеет возможность получать данные из существующих файлов  Excel  или из Active Directory, чтобы помочь автоматически создавать организационные диаграммы. Но при объединении обоих источников вы можете создавать привлекательные организационные диаграммы для компаний любого размера. Чтобы начать, откройте Visio и нажмите «Мастер организационных диаграмм», а затем: 

  • Нажмите “Информация, которая уже сохранена в файле или базе данных” 
  • Ответьте на вопросы, когда будет предложено 
  • Импортируйте картинки или изображения, если пожелаете 
  • Нажмите готово 

Наряду с импортом информации в вашу организационную диаграмму из Excel, вы также можете добавить информацию непосредственно в «Мастер организационных диаграмм».  

Дополнительные рекомендации по организационных диаграмм  

Даже с программным обеспечением органограммы могут быстро превратиться в запутанную смесь фигур и слов. Но после некоторой работы над дизайном, они могут привлечь внимание людей. Итак, для улучшения диаграммы попробуйте следующее: 

  • Выберите правильный размер. Если ваши диаграмма слишком крупная, она будет подавлять. Если вам нужно создать три диаграммы вместо одной, создайте их. Таким образом, ваша аудитория может просмотреть общий обзор организационной структуры, а затем погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы к этой информации. При этом убедитесь, что все они ведут к высшему уровню вашей организации.  
  • Используйте одни и те же формы и цвета. Используя одну и ту же фигуру для всех руководителей, другую фигуру для всех сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы поможете лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один и тот же цвет для каждого подразделения вашей компании.  
  • Добавить необходимую информацию. Обязательно добавьте информацию о персонале, например, контактную информацию, местоположение, клиентов или области экспертизы. Таким образом, если кто-то ищет помощь, он может узнать, кто что делает и где именно. 
  • Покажите помощников на боковой панели под менеджером. Этот стиль форматирования может обозначить роль помощника, в то же время четко показывая прямых подчиненных руководителя. Это также поможет узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с руководителем. 
  • Обратите внимание на расстояния. Держите ячейки на равном расстоянии друг от друга. Ваша диаграмма будет легче читаться и иметь более профессиональный вид. 

Как только ваша диаграмма завершена, попросите кого-нибудь, кто хорошо знает организацию (и кого-то, кто ее не знает), взглянуть. Таким образом, вы можете убедиться, что она не только правильна, но и понятна для всех на каждом уровне. Вы можете узнать больше о создании организационных диаграмм с   ПО и шаблонами  с помощью этого пошагового   руководства.  

Организационная структура в Онлайн конструкторе бизнес-планов E-planificator

8.1.0. Ролик с примером самостоятельного расчёта бизнес-плана (из сериала «Превращение г. Васюки в столицу РФ и МФЦ»)

Серия 1. Заполнение текстовой формы (3.52 мин.)
  • Как при создании бизнес-плана в Онлайн конструкторе E-planificator заполнять текстовые формы?
  • Как вводить в Конструктор текстовую информацию?

8.1.1. Теория

Заполнение формы «Описание организационной структуры»

При описании или изображении организационной структуры или оргструктуры (на определённый момент или моменты времени, если вы хотите изобразить её в динамике, что предпочтительнее) учтите, что вновь учреждённым компаниям рекомендуется не раздувать штаты и вместо набора персонала использовать по максимуму услуги сторонних организаций (эти затраты можно учесть на странице Ввод расходов на услуги).

Для более или менее крупных компаний в оргструктуре может прослеживаться функциональный, продуктовый или географический уклон; выбор типа оргструктуры диктуется в первую очередь характером производства.

Изображение организационной структуры компании

Изображённая здесь оргструктура должна, естественно, корреспондировать со штатным расписанием, формируемым далее (шаги 8.5 и 8.6).

В качестве рабочего инструмента для изображения оргструктуры можно использовать, например, PowerPoint (и сохранить потом получившийся рисунок в формате png).

Получившееся изображение вы сможете (шаг 8.1.4) включить в формируемый для вас Конструктором бизнес-план.

8.1.2. Описание организационной структуры (форма)


Описание организационной структуры (до трёх абзацев)
Организационная структура Компании на такой-то момент времени изображена на рисунке №… (или) На такой-то момент времени Компания имеет следующую структуру (преимущественно такого-то типа): такой-то руководитель, такие-то его заместители, курирующие такие-то подразделения с такой-то численностью персонала, такие-то специалисты и т.д. По мере появления у Компании новых задач структура Компании будет трансформироваться (развиваться, эволюционировать и т. д.) и к такому-то моменту должна стать такой, как на рисунке №… (или: в Компании появятся такие-то подразделения с такой-то численностью персонала, такие-то специалисты). (или) После таких-то событий в Компании появятся такие-то подразделения с такой-то численностью (и такие-то специалисты). В штатном расписании (приложение №…) представлена подробная информация о должностях и должностных окладах в Компании в различные периоды времени (в динамике).

Первоначально Конструктор показывает в текстовом поле шаблон, который может помочь вам упростить заполнение этого поля.
После того, как вы нажмёте на кнопку «Ввести …», Конструктор уже будет показывать текст, который вы сами ввели в это поле.

(ДО ВАШЕЙ РЕГИСТРАЦИИ КНОПКА НЕ РАБОТАЕТ) Ввести (если впервые) или изменить ранее введённые данные >>

8.1.3. Пример заполнения формы «Описание организационной структуры»


Описание организационной структуры (из «Бизнес-плана Колумба»)

8.1.4. Загрузка изображения с организационной структурой (в формате png)

Здесь вы можете загрузить со своего компьютера в Конструктор подготовленный вами рисунок с изображением оргструктуры или заменить ранее загруженный рисунок.

Рисунок должен быть выполнен в формате png (Portable Network Graphic) и должен иметь размер не более 50 кБ. Рисунок будет автоматически включён Конструктором в формируемый для вас бизнес-план.

Кнопка «Выберите файл» позволит вам выбрать файл, предназначенный для загрузки, нажатие на кнопку «Загрузить в Конструктор» позволит осуществить саму загрузку.

8.1.5. Пример изображения организационной структуры


Изображение организационной структуры (из «Бизнес-плана Колумба»)


Функции, организация и структура маркетинговой службы (отдела)

Любой организации необходимо периодически пересматривать свою организационную структуру. Настоящий материал призван помочь читателям сделать это своевременно и правильно. Прочитав статью, вы узнаете о причинах, ведущих к изменению оргструктуры, о том, что такое неэффективная структура и как проводится ее диагностика, а также самые важные моменты, которые надо учитывать при проведении изменений, и типовые ошибки, возникающие при этом.

1. Почему оргструктура предприятия периодически становится неактуальной

Начнем с определения. Согласно классическому определению организационная структура управления – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Однако можно сказать и проще: организационная структура – это результат разделения труда на отдельные задачи и поручения их исполнения разным подразделениям (работникам). В свою очередь, это вызывает необходимость координации действий этих подразделений (работников) с целью достижения организацией конкретных результатов. Координация обеспечивается за счет того, что за подразделениями (работниками) закрепляют определенные функции (обязанности), которые они должны выполнять, предоставляют полномочия, которые позволяют им качественно выполнять свои функции (обязанности), и возлагают ответственность, которую подразделение или работник несет перед организацией. Таким образом, устанавливается определенный стандарт деятельности, которого должно придерживаться любое подразделение или работник, занимающий ту или иную должность.

Окружающая обстановка, в которой существует предприятие, способна очень быстро меняться. И если мы четко обрисовали организационную структуру, жестко закрепили все обязанности, полномочия, ответственность, то существует вероятность того, что уже через небольшое время она будет нуждаться в изменении. Дей­ствительность вносит свои коррективы. Например, появится новая функция или задача, с которой раньше организация не сталкивалась. Поэтому организационная структура похожа на живой организм, который постоянно меняется вне зависимости от того, что написано в должностных инструкциях. Ее нужно периодически обновлять. Неактуальная организационная структура медленно, но верно снижает эффективность организации. Еще П. Друкер говорил, что «неправильная структура гарантирует поглощение усилий и недостижение результатов». Организация производит много лишних действий, теряет время, деньги, другие ресурсы.

Часто в организации существуют проблемы, которые вообще на первый взгляд не имеют отношения к оргструктуре, например качество продукции, текучесть кадров, систематическое невыполнение планов производства. И когда начинают выяснять, кто за что отвечает, становится очевидным, что бесполезно менять что-то другое без изменений в оргструктуре. Поэтому рассмотрение всякой производственной проблемы следует начинать со структуры. Структура – это хороший рабочий инструмент, позволяющий эффективно реализовать цели и задачи, стоящие перед предприятием.

Справочно:
Питер Фердинанд Друкер – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

Вот почему руководитель любой организации должен регулярно анализировать и проводить своевременные изменения в организационной структуре. Однако в одиночку руководителю справиться достаточно тяжело: сказывается так называемый человеческий фактор. С одной стороны, люди привыкают к своему креслу, прикипают к нему и очень опасаются всего, что связано с пересадкой в другое кресло, с другой – руководитель часто сам находится внутри системы и не всегда может подняться над ней, чтобы увидеть правильное структурное решение. Поэтому структуру всегда легче и эффективнее обсуждать коллегиально, привлекая соответствующих специалистов. Это могут быть как штатные работники (специалисты отдела труда и зарплаты), так и специалисты со стороны, например консультанты.

2. Причины, при которых оргструктура нуждается в пересмотре

2.1. Конфликтные ситуации

Среди причин, которые влекут за собой пересмотр организационной структуры, в первую очередь необходимо назвать возрастание числа конфликтных ситуаций при решении производственных вопросов. Они связанны с нежеланием или неспособностью отдельных руководителей подразделений организации эффективно выполнять свои должностные обязанности. Причем это нежелание не связано с тем, что работники в принципе отказываются работать. Скорее, необоснованное перекладывание ответственности, ее размытость, отсутствие должных компетенций для выполнения поручаемой работы, чрезмерная загруженность одних за счет других и другие подобные факторы погружают исполнителей в депрессивно-агрессивное состояние, приводящее к бесконечным конфликтам и выяснениям отношений.

Непосредственно из опыта работы

Как правило, самыми первыми кандидатами на переработку структуры являются организации, где в течение определенного периода распределение задач и функций происходило стихийно. Допустим, в организации существует несколько подразделений, за которыми закреплены определенные функции и задачи. В процессе существования и развития организации руководство не думало об эффективности распределения задач, а действовало в рамках сложившегося стереотипа, а именно: если есть отдел, который выполняет определенный набор функций, но уже не справляется, – найдем другой отдел, на который «лишние» функции можно перегрузить. Появится какая-то новая функция, необходимости в которой раньше не было, – посмотрим, кому ее легче отдать. В результате через какое-то время структура организации становится очень запутанной, координация сильно затрудняется. У руководителей подразделений возникает множество вопросов. Где проходят границы их обязанностей? Что они должны делать, а что не должны? И кто тогда это должен делать? За что они отвечают, а за что – нет? На что они имеют право, а на что его не имеют? Как правило, когда эти вопросы впервые появляются и начинают все чаще звучать в организации, директора и высшее руководство это очень раздражает. Они привыкли, что никто ничего не делил, все как-то сами собой договаривались и делали всю работу. А теперь начались конфликты: это не моя работа, почему я должен ее делать, я всегда раньше делал это по-другому, я не знаю, кто должен решать этот вопрос, и т.д. Все эти симптомы говорят о том, что пора осознанно подойти к вопросу формирования организационной структуры предприятия.

2.2. Совершенствование структуры

Вторая причина связана с совершенствованием (развитием) существующей структуры управления, например с выделением дочерней компании, организацией холдинга, диверсификацией производства и т.д. Допустим, организация выходит на новые рынки и, естественно, из Минска управлять торговым домом, расположенным в Москве, в рамках одной линейно-функциональной структуры становится сложно. Это повод провести изменение организационной структуры предприятия и дать определенную самостоятельность обособленным структурным подразделениям.

2.3. Изменение внешних и внутренних факторов

Третья причина – изменение целей, задач, планов развития, рынков, продукции, технологии.

Непосредственно из опыта работы

Ситуация 1. Возьмем для примера предприятие – производителя спецтехники для агропромышленного комплекса, которое в процессе развития расширило линейку своей продукции и рынки сбыта. Оно стало выпускать кроме спецтехники еще и минитехнику для приусадебных участков, работая на рынках Беларуси и России. По сути, это 4 отдельных направления, каждое из которых должно иметь собственную стратегию развития: это разные конкуренты, партнеры, рынки, клиенты, подходы к производству и продажам. Потому вполне объяснимы проблемы, с которыми столкнулись на предприятии: как только начинают концентрироваться на спецтехнике – тут же падают продажи минитехники, укрепляют позиции на России – терпят урон в Беларуси. Важно, чтобы на предприятии своевременно поняли, что один отдел продаж, один отдел маркетинга не в состоянии грамотно и эффективно работать на 4 разных рынках. Это повод внести изменения в организационную структуру предприятия и создать разные структурные подразделения для каждого рынка.

Ситуация 2. В коммерческой организации одно подразделение занимается метизами, второе подразделение берет на себя металлоконструкции, третье – крепеж. Получается так называемая продуктовая структура, и какое-то время она работает. Но вот начинаются проблемы. Предположим, одному клиенту надо купить и метизы, и металлоконструкции, и крепеж. Он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает, и он уходит к конкуренту. Значит, надо проводить реструктуризацию и вносить изменения в организационную структуру, заменив ее на линейно-функциональную.

3. Кто принимает решение об изменении организационной структуры предприятия

Структурой должен управлять руководитель предприятия. Это его основной инструмент для решения стоящих перед предприятием задач. Руководитель должен следить, насколько этот инструмент позволяет решать поставленные перед ним задачи. Структура, по сути, – это огромное количество разных работ, разделенных по определенным блокам, с четкими взаимосвязями. Соответственно от структуры очень во многом зависит, какой результат сможет приносить организация и какие ресурсы при этом потреблять. Что такое неэффективная структура? Это когда много работы дублируется. Это когда решение многих вопросов затягивается, потому что оно требует длительных, часто избыточных согласований. Это когда ту работу, которую могли бы сделать 5 человек, делают 50. Структура – это не просто «квадратики» на схеме – директор, инженер, завхоз и т.д. Это конкретные функции и полномочия. И если на предприятии вдесятером принимают решение о покупке какой-то незначительной вещи, это повод пересмотреть организацию деятельности и навести там порядок.

Однако сам руководитель, особенно на крупном предприятии, за всем этим не в состоянии уследить и проконтролировать. Здесь необходимо участие компетентных специалистов, способных проанализировать загрузку работников и определить потери рабочего времени, выявить выполнение несвойственных функций, их дублирование, определить неэффективные взаимосвязи между структурными единицами и пробелы в документообороте. Поэтому, говоря о том, что руководитель управляет оргструктурой, мы подразумеваем, что решения об ее изменении должны приниматься на основании анализа, предоставленного ему соответствующими службами предприятия.

4. С чего должно начинаться изменение организационной структуры предприятия

Все начинается с диагностики существующей структуры, которая позволит определить, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой организации. Можно выделить в этом процессе 3 основных шага.

Шаг 1. В первую очередь нужно смотреть, учтены и реализуются ли в организации все функции, необходимые для существования в нынешних условиях и развития. Ведь каждой конкретной ситуации, каждому этапу развития организации необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать достижению результата.

Например, организация планирует внедрять систему менеджмента качества, а занимается этим кто попало, отдельного подразделения нет.

Шаг 2. Далее определяется, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние взаимосвязи.

Шаг 3. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность.

После такой диагностики прописываются все проблемные места в структуре и разрабатываются рекомендации, что и как надо изменить.

Непосредственно из опыта работы

При пересмотре оргструктуры может быть эффективен такой вариант работы. Берем чистый лист и рисуем структуру, которая оптимальна для текущего этапа развития предприятия. Причем очень важно не смотреть на уже существующие подразделения и работников, а просто оценивать имеющиеся функции и задачи. После того как оптимальная структура готова, сопоставляем ее с действующей и приводим в соответствие.

5. Основные моменты, которые надо учитывать при проведении изменений организационной структуры

Принципиально важно на этапе организационных изменений на предприятии не столько детально прописать должностные ин­струкции сотрудников, сколько правильно сформировать структуру подразделений под цели, задачи, рынок. Сформировать таким образом, чтобы структура имела некоторый потенциал для эффективного роста. Определить границы ответственности, грамотно распределить полномочия, устранить всякого рода дисбалансы: например, когда некто очень влиятельный принимает решения или советует принять решения, а некто менее влиятельный потом несет ответственность за последствия этих решений. Не всегда надо полностью менять структуру. Часто достаточно привести в соответствие отдельные процессы, определить более четкие границы. Важно эти границы зафиксировать нормативно, чтобы у работников складывалось четкое понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами обращаться.

Мы должны четко понимать, что просто прорисовывание новой схемы организационной структуры предприятия это только часть работы. Далее должно следовать приведение в соответствие всех бизнес-процессов организации, включая взаимосвязи. Например, в организации произошла реструктуризация: из одного отдела образовалось два, т. е. произошло разделение функций, ответственности, полномочий. Значит, необходимо отразить это в должностных инструкциях (положениях), скорректировать документооборот, установить по-новому порядок планирования, учета и отчетности и т.д.

В заключение остановимся на типичных ошибках, которые совершаются при организационном проектировании.

Типичные ошибки в организационном проектировании:

– пренебрежение функциями развития.

Существуют функции, которые не дают быстрого результата, но пренебрегать ими нельзя.

Одна из типичных ошибок, которые часто допускают в организации, – пренебрежение функциями дальнейшего развития. Существует ряд функций, которые не дают быстрого результата. Например, маркетинг. Не стоит ожидать, что с созданием отдела маркетинга уже в следующем месяце увеличатся продажи. И даже в следующем полугодии может все остаться без изменения. При этом директор может сказать: «А зачем мне такой отдел маркетинга?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами, стоящими перед предприятием. Цена этого вопроса, как правило, отсутствие будущего у таких организаций. Потому что наступает время «икс», когда вдруг неожиданно все, чем организация занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно внезапно. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают…» При этом в организации не думали о том, чтобы создавать новые подразделения, набирать людей, учитывая перспективу развития;

– потеря важных функций.

Второй тип ошибок: создают подразделение, но при этом могут забыть основное предназначение, для которого оно создано. Например, привлекают маркетинговый отдел заниматься только рекламой. А сама маркетинговая функция в организации не выполняется. Понятно, эту функцию может взять на себя отдел продаж: разрабатывать видение, как развивать продуктовую линейку, куда двигаться и т.д. Но отвечать за это на самом деле должны маркетологи;

– «съедание» долгосрочных функций краткосрочными.

Существует еще один тип ошибок, когда долгосрочные функции, направленные на развитие, ставят в подчинение краткосрочным функциям, направленным на результат сегодня. Классический пример, когда маркетологов подчиняют начальнику отдела продаж или начальника отдела по маркетингу – коммерческому директору. Как правило, маркетинга в таких структурах нет.

Построение и анализ организационной структуры предприятия


На этой странице содержится устаревшая информация, которая относится к старой версии программы.

Специализированная программа для построения и анализа организационной структуры предприятия — это принципиально новое предложение на нашем рынке.

Все привыкли к программам по ведению бухгалтерского, кадрового, финансового учета, некоторые руководители освоили программы по построению бизнес процессов, самые продвинутые купили программное обеспечение по бюджетированию и управлению рисками, но все до сих пор продолжают строить организационную структуру в Word, Visio или на бумажке.

Обычно штатное расписание разрабатывается начальником отдела кадров, организационная структура — директором, руководители направлений самостоятельно строят схемы своих подразделений и все это очень редко согласуется между собой.

Так было до недавнего времени, потому что теперь у Вас есть абсолютно новая программа Fox Manager – Оргструктура, новый для нашего рынка управленческий инструмент, быстрый, простой, изящный и несложный в использовании.

Fox Manager — Оргструктура строит, описывает и анализирует организационные структуры предприятий. Программа позволяет спроектировать и отобразить оргструктуру на несколько тысяч уникальных наименований должностей, сотню подразделений и огромного количества сотрудников и при этом тратит на построение таких объектов не более нескольких минут.
Первое достоинство этой небольшой программы – скорость.

Штатное расписание, структуры подразделений, отчеты по вакансиям, общая структура предприятий, все эти документы больше не нужно строить вручную, достаточно лишь создать дерево должностей, сотрудников и заполнить соответствующие карточки, затем просто нажать кнопку отчета и Ваше штатное расписание построено.
Второе достоинство программы – полная автоматизация графики и отчётов.

Графические объекты (структура предприятия, структуры подразделений) строятся автоматически и с помощью редактора организационных структур. Редактор организационных структур создан для того чтобы можно было изменить графические объекты построенные программой по своему вкусу. Сделать это очень легко, потому что графика, перенесенная в редактор, «держит» все связи между элементами, остается только расположить их как нравиться.

Программа позволяет создать привычные организационные структуры и продвинутые структуры с дополнительной информацией, например, категории должности, сотрудники занимающих должность, вакансии, дополнительные обязанности и так далее. Можно воспользоваться функцией подкрашивания подразделений в разные цвета. Программа нарисует все,что Вы построите, любое дерево, любую его ветку, с той информацией какую Вы захотите, в цвете или без. Все что строиться в программе экспортируется в любой формат.
Третье достоинство программы – безупречный экспорт графики.

Программа позволяет перенести сотрудников, должности и подразделения из других программ, что значительно экономит время.
Четвертое достоинство программы – удобный импорт данных в программу.

Но самая необычная и полезная функция программы — это анализ организационной структуры. Программа анализирует оргструктуры на логику по 48 различным критериям и выдает предполагаемые ошибки и рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Оргструктуру можно анализировать полностью или выбирать области анализа, или же задать свои параметры, все зависит от индивидуальных предпочтений пользователя. Функция анализа полезна особенно на больших структурах, там, где легко потерять информацию или ошибиться.
Пятое достоинство программы – исправление допущенных ошибок и обучение пользователя.

Программа рекомендуется для средних, крупных и очень крупных предприятий. Попробуйте построить свою организационную структуру в Fox Manager, и Вам больше никогда не захочется использовать для этих целей Visio или Word.

Более детально ознакомится с функциями наших программ, Вы сможете, скачав демо-версию с нашего сайта.

Если же Вам больше по душе полноценная система бизнес-моделирования, позволяющая не только построить организационную структуру, но и увязать её с бизнес-процессами предприятия, ознакомьтесь с программой Fox Manager.

Как превратить организационную структуру компании в инструмент скорости и эффективности?

Целостность — невероятно важный компонент успеха и ключевое качество высокой организационной скорости. Его очень сложно описать, поскольку это качество, которое можно обнаружить только тогда, когда оно есть. 

Определять его отсутствие придется лишь по косвенным признакам и повторяющимся проблемам. Да и сама организация — это абсолютная абстракция, она невидима, иллюзорна.

Организация — это не офис, не завод, не сотрудники. Это — общность, которая строится на взаимном согласии о ее существовании. И проявляется она только посредством функций, символов и процессов.

Целостность определяется: 

  1. Личностью лидера. Целостность системы напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представлений команды (осознанных или интуитивных) о его намерениях. Разделяй и властвуй — эффективный инструмент управления, но лишь тогда, когда работает в целостной системе.
  2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижение стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство. Главное правило — хорошая структура та, которая создает лучшие возможности для дости жения цели. 

 

Шпаргалка с ошибками 

Я — очень прагматичный менеджер и считаю, что любая теория должна приносить пользу. Все менеджерские понятия должны превращаться в эффективные инструменты. С организационной структурой — так же. 

Процесс планирования организации — это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. 

Организация — не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса. 

Наблюдая, как происходит построение организационной структуры, я чаще всего вижу одни и те же грабли. 

Признаюсь: я, как и многие, также периодически наступаю на них. Конечно, хорошо, если грабель вовсе не будет, но руководитель — живой человек, а компания — живой организм. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения. 

Совсем новый проект — так же как и проект, который динамично развивается, — требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Я составила себе шпаргалку самых частых ошибок руководителя. Уверена, пригодится и вам. 

1. Организационной структурой не занимаются

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов.

Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структу ра продолжает строиться по принципу «затыкания дыр». 

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реа лизацию стратегии. 

Разработка организационной структуры — это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие. 

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование — он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь — это и мой главный управленческий «грех». 

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это ре шение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат — они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения. 

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам.

Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи! 

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю.

Такие решения — бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности. 

7. Недостаточное исследование проблем

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией — горизонтальные модели считаются более эффективными. Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия. 

На самом деле любая организационная структура — это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая. 

8. Чрезмерное участие руководителя

Особенно если руководитель и основатель — одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе. 

9. Самая главная ошибка — отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация — очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга. 

 

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

  • Фиксирует распределение управленческих задач. Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями.Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.
  • Определяет подотчетность и структуру ответственности. Подотчетность может принимать форму непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы. Также может принимать форму наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. 
  • Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса. Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра: центр прибыли (коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория) и центр издержек (контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита).
  • Создает условия для достижения цели. Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности — это усиливает результат.
  • Работает на уровне системы. Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры. 
  • Соответствует стратегии. Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.

 

Внедрение

  • Протестируйте решение до его внедрения.
  • Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.
  • Вовлекайте не только руководителей, но и лидеров мнений среди среднего менеджмента и линейного персонала.
  • Организуйте получение обратной связи, регулярный контроль + отмечайте все «минные растяжки».
  • Подкрепите организационную структуру должностными инструкциями, процедурами и другими локальными нормативными актами.
  • Проведите серию обучающих и разъясняющих семинаров.
  • Закрепите достижения.
  • Поощряйте сотрудничество и достижения в рамках новой структуры.
  • Поощряйте эффективные, работающие в согласии с новой структурой решения.

Организационная структура — своего рода транспорт для бизнеса. Это средство передвижения к цели. Добраться можно на телеге, но на спорткаре — удобнее и быстрее. Если опять же позволяют дороги.

Хорошо, если у вас есть ресурс для покупки спорткара. Но каков будет его КПД на сельских дорогах? Иногда, бывает, нужна телега. Главное — целая. Единство структуры и ее соответствие ресурсам, задачам и обстоятельствам определяют скорость внедрения и реализации всех ваших бизнес проектов.

Фото: Gajus / Shutterstock

Как сделать организационные диаграммы с помощью Google Таблиц

Узнайте, как можно быстро создавать организационные диаграммы на основе данных об иерархии сотрудников в Google Таблицах. Диаграммы обновляются автоматически, после того как вносите изменения в листе с исходными данными.

Вам нужно максимально легко создать организационную диаграмму, чтобы показать иерархию сотрудников в вашем бизнесе? В отличии от создания фирменного стиля, который лучше доверить профессионалам — http://www.maxcreative.ru/uslugi/firmennyi-stil/, это достаточно простая задача, не требующая владения какими-либо дизайнерскими навыками.

Для создание визуально привлекательной диаграммы, просто откройте пустую таблицу Google, поместить имена сотрудников в столбце, после этого ваша иерархическая структура может быть готова в течение всего нескольких минут. На изображении выше, приводиться пример организационной диаграммы созданной с использованием только Google Таблиц.

Диаграммы в Google Таблицах

Создание организационных диаграмм при помощи электронных таблиц Google достаточно просто. Далее мы расскажем как вы можете организовать свои данные в диаграмму, используя Google Таблицы. В приводимом далее примере будет создана «живая» диаграмм, что означает, что как только вы обновите имена сотрудников или их иерархическую позицию в таблице, диаграмма будет автоматически обновляться. Давайте начнем.

  1. Создайте новый лист Google Таблицы и поместить имена сотрудников в столбце А и имена их непосредственных руководителей в столбце B.
  2. Выделите ячейки, которые вы только что ввели и выберите из верхнего меню Вставка опцию Диаграмма.
  3. Откроется редактор Диаграмм в Google Таблицах. Перейдите на вкладку Типы диаграмм и снимите флажок с опции «Агрегировать столбец A». Затем прокрутите вниз список доступных типов диаграмм , выберите «Организационная структура» или «Дерево» и нажмите кнопку Вставить, чтобы добавить диаграмму в таблицу.

Организационная структура

В отличие от таких инструментов, как блок-схемы Visio, вы не имеете достаточно вариантов форматирования для организационных диаграмм в Google Таблицах. Вы можете только изменить фон и цвета заливки различных узлов в диаграмме, а также их размер. Эти элементы вы можете отредактировать перейдя во вкладку «Настройки», расположенную чуть выше предварительного просмотра диаграммы.

Как при помощи Excel создать организационную диаграмму проекта — Трюки и приемы в Microsoft Excel

Организационная схема проекта достаточно типична: в самом верхнем прямоугольнике указывается фамилия «самого большого начальника» и далее вниз — до уровня отделов. В случае организационной схемы проекта в этом прямоугольнике указывается фамилия опекуна проекта, далее следуют руководитель проекта, непосредственные исполнители проекта и т.д. Организационная схема проекта для нас важна потому, что она позволяет отобразить уровни властных полномочий лиц, участвующих в реализации проекта, а также восходящие пути решения проблем, возникающих в ходе его выполнения.

Организационная схема проекта бывает особенно полезна при выполнении средних и крупных проектов, когда у руководителя есть несколько заместителей, которые отвечают за реализацию подпроектов или отдельных конечных результатов и подчиняются старшему руководителю проекта. На рис. 1 показан пример организационной схемы проекта. Организационные диаграммы можно использовать не только для определения ответственности в проекте, но и для графического изображения хода процесса, например так можно составить график для трудоустройства и работы в Австрии.

Рис. 1. Организационная схема проекта

Организационные схемы проектов удобно создавать в программе Excel. На ленте этой программы активизируйте вкладку Insert (Вставка) и в разделе Illustrations (Иллюстрации) щелкните на кнопке Smart Art. На экране появится окно Choose a Smart Art Graphic (Выбор рисунка SmartArt), показанное на рис. 2.

Рис. 2. Диалоговое окно Choose a SmortArt Graphic

Из списка в крайней слева области этого диалогового окна выберите элемент Hierarchy (Иерархия), щелкните на значке Organizational Chart 1 (Организационная диаграмма), расположенном в верхнем левом углу центральной части окна, а затем на кнопке ОК. На экране появится незаполненная организационная диаграмма (рис. 3).

Панель Type text here (Введите текст) (см. рис. 3) предназначена для заполнения текстовыми фрагментами графических элементов организационной диаграммы. Щелкните на определенном элементе диаграммы, а затем введите текст, который должен отображаться на этом элементе. Нажмите клавишу Enter, чтобы создать новый графический элемент схемы (при этом вы останетесь на том же уровне организационной схемы, на котором работали до нажатия клавиши Enter). Для создания нового графического элемента организационной схемы, расположенного на уровень ниже от выделенного в данный момент, нажмите клавишу Enter, а затем — Таb. (Нажатие клавиш Ctrl+Tab позволяет вернуться на один уровень вверх.) Окончательный вариант организационной схемы нашего проекта был показан ранее (см. рис. 1).

Рис. 3. Шаблон организационной схемы проекта

Для того чтобы изменить местоположение любого элемента, просто перетащите его в другую часть организационной схемы. Программное средство SmartArt автоматически отслеживает связи между элементами организационной схемы. Если вам понадобится изменить размер любого графического элемента, воспользуйтесь маркерами, которые расположены по его периметру. Над выделенным графическим элементом организационной схемы расположен круглый маркер зеленого цвета. Щелкните на нем, а затем перетащите указатель мыши, чтобы повернуть графический элемент. Для выделения нескольких графических элементов организационной схемы щелкните на них мышью, удерживая нажатой клавишу Ctrl. Завершив построение организационной схемы, скройте ее левую панель Type text here (Введите текст). Наконец, обратите внимание на метки-манипуляторы, расположенные по периметру окна самой организационной схемы. Пользуясь этими метками-манипуляторами, можно перемещать организационную схему или менять ее размеры.

Чтобы пользоваться организационными схемами в Office 2007/2010/2013, сначала необходимо убедиться в том, что у вас установлено программное дополнение Organizational Chart Add-in for Microsoft Office Programs (Надстройка организационных диаграмм для программ Microsoft Office). По умолчанию это дополнение не устанавливается. Закройте все программы Office (в том числе и Outlook). Откройте окно Control Panel (Панель управления), а затем дважды щелкните на значке Add or Remove Programs (Установка и удаление программ), чтобы открыть одноименное диалоговое окно. В списке установленных приложений найдите элемент Microsoft Office Professional, выделите его и щелкните на кнопке Change (Изменить). На экране появится диалоговое окно Change Your Installation of Microsoft Office (Microsoft Office Профессиональный). Установите переключатель Add or Remove Features (Добавить или удалить компоненты), а затем щелкните на кнопке Continue (Продолжить).

Чтобы найти дополнение Organizational Chart Add-in for Microsoft Office Programs, щелкните на знаке «плюс» рядом с элементом Microsoft Office PowerPoint. (Многие годы это программное дополнение ассоциировалась исключительно с PowerPoint, хотя оно может использоваться и для других программ Microsoft Office.) Щелкните на интерфейсном элементе, который расположен слева от интересующего вас компонента, и в появившемся меню выберите команду Run from My Computer (Запускать с моего компьютера). Щелкните на кнопке Continue (Продолжить).

Роли и обязанности исполнителей нашего проекта задокументированы и отправлены па Microsoft Office Sharepoint Server. Каким образом вы могли бы мотивировать этот новообразованный коллектив исполнителей? На этот вопрос мы постараемся ответить в следующей статье.

Как разработать организационную структуру | Малый бизнес

Тара Дугган Обновлено 6 февраля 2019 г.

Разработка организационной структуры включает определение структуры, вокруг которой работает ваш бизнес. Определяя, как работает организация, вы более эффективно выбираете лидеров и принимаете эффективные решения. Четко установленная структура помогает сотрудникам разрешать споры и работать вместе для достижения стратегических целей.

Составьте план вашего корпоративного управления

Определите, какой тип управления вам нужен для принятия решений.Определите роли в вашей организации. Обычно первоначальный руководящий комитет составляет бизнес-план, получает финансирование и разрабатывает первые предложения. Найдите лидера, который будет координировать, вдохновлять и поддерживать работу.

Определите совет директоров для координации деятельности, установления контактов, взаимодействия с другими лидерами отрасли и расчистки пути для организации для достижения своих целей. Небольшие группы, как правило, требуют менее формальной структуры. По мере роста организации необходимость явного отображения иерархии в организационной диаграмме помогает каждому понять, кто принимает решения.Формальные структуры, как правило, помогают членам организации действовать быстрее.

Установите правила работы

Установите правила, указав, как формальные и неформальные группы действуют в организации. Например, комитеты обычно используют Правила регламента Роберта для проведения собраний. Правила составляют культуру организации.

Документируя рабочие процедуры, вы можете свести к минимуму недопонимание и путаницу, особенно если вы работаете в среде с разнообразными культурными особенностями.Группам, сформированным для решения единственной проблемы, может не потребоваться формальная структура, но крупным сложным организациям обычно требуются четкие правила и полномочия.

Распределите работу

Создайте рабочие группы и комитеты действий для выполнения работ. Эти люди вносят конкретные изменения в политику и практику для достижения своих целей. Определите условия, при которых временный комитет поддержки или группа добровольцев реагируют на потребности организации. Найдите другие организации, пытающиеся решить те же проблемы, и извлеките уроки из их опыта.По мере того, как вы узнаете больше, поделитесь своим опытом.

Разрешите изменения с течением времени

Развивайте свою организационную структуру с течением времени. По мере роста вашей организации разделите свои функции на подразделения, которые позволят ее членам производить продукты и услуги. Добавьте руководство подразделения для управления функциями, необходимыми для оптимизации конкретных потребностей этого конкретного подразделения. Например, по мере роста вашей организации создание функции обучения для каждого подразделения гарантирует, что члены каждого подразделения получат организационное обучение и руководство для конкретных ролей.

Упростите общение между подразделениями

Другие подразделения обычно специализируются на разработке продуктового маркетинга, маркетинге и географических продажах. Избегайте проблем со связью, придерживаясь матричной стратегии управления, в которой участники несут ответственность за успех подразделения и функциональный успех. Уменьшите проблемы со связью за счет децентрализации власти. Распределяя процесс принятия решений по всей организации, менеджеры нижнего уровня принимают решения быстрее и становятся более мотивированными и ответственными.

Организационная структура предприятия

Как составить организационную структуру компании?

Мы должны организовать сотрудников как в семейном древе. «Родители» будут представлять в организационной иерархии компании высшее положение и будут командовать своими «детьми». «Братья и сестры» одного и того же отдела будут выполнять очень похожие функции в одном отделе.

Чтобы создать организационную структуру компании, мы должны разделить ее на отделы, определить человека, ответственного за каждый из них, а затем добавить людей, которые являются частью каждого отдела.Визуально организация и место, где мы разместим каждое имя, будут зависеть от иерархии, которая занимает каждого члена.

Рекомендуется использовать цифры или цвета, чтобы различать отделы и даже иерархии. И, если компания очень большая, мы также можем добавить фотографии каждого сотрудника, чтобы идентифицировать их. А также дополнительная информация о должности, контакте и т. Д.

Организационная структура большого или малого предприятия

Большая разница, которую мы обнаружим в организационной структуре компании по мере ее увеличения, заключается в специализации и диверсификации задач и отделов.

Отделы, которые обычно существуют во всех компаниях:

  • Продажи.

  • Производство.

  • Управление персоналом.

  • Маркетинг.

  • Логистика.

  • Администрация.

  • Адрес.

  • Финансы.

Если компания очень мала, вполне вероятно, что один и тот же отдел возьмет на себя несколько задач из предыдущего пункта.С другой стороны, если компания очень большая, вполне вероятно, что есть, например, два отдела продаж, у каждого из которых есть сфера деятельности.

Каждый отдел выполняет задачу и нуждается в определенных инструментах для правильного выполнения задачи управления бизнесом.

Если необходимо соединить несколько отделов с информацией, которая всегда доступна и доступна, им следует выбрать Online CRM. Этот тип инструмента полезен для торгового оборудования, складирования и логистики.

Как создать эффективную организационную схему малого бизнеса

Джон, клиент, позвонил в панике. Один из его лучших сотрудников ушел из ниоткуда. Очевидно, Стейси почувствовала, что ей не предоставили достаточно возможностей, поэтому она нашла новую работу. Джон вздохнул: «Миллениалы. Теперь мне нужно начинать все сначала ».

Давайте сделаем паузу и рассмотрим эту ситуацию: Джон опровергает опыт Стейси, приписывая ее уход ее поколению, вместо того, чтобы принимать во внимание правдивость ее отзывов и их отношение к тому, как Джон управляет своим бизнесом.Стейси не пыталась изменить свою ситуацию, говоря правду с Джоном, вместо этого она предпочла удивить его своим уходом.

Это говорит мне о том, что Джон, вероятно, не так сосредоточен на своих сотрудниках, как он должен быть, чтобы управлять здоровой компанией, и что Стейси была достаточно разгневана, чтобы не предупредить. Возможно, она не чувствовала себя в безопасности или ей не показали, что говорить правду безопасно.

Это вам нравится? Если мы думаем о нашем малом бизнесе, он состоит из двух частей:

  1. Такие товары, как здравоохранение, недвижимость или пицца.
  2. Межличностные отношения, которые у нас сложились с нашими коллегами, клиентами и поставщиками.

Кризис Джона связан с межличностными отношениями и тем, где они могут пойти наперекосяк. Если мы, владельцы бизнеса, сосредоточимся исключительно или в основном на продукте и не будем обращать внимания на личный аспект, у нас, скорее всего, появятся сменные сотрудники, а это обойдется дорого.

Вот где создание организационной структуры и организационной схемы для нашего малого бизнеса может иметь большое значение.

В этом посте мы поговорим о:

  • Что такое организационная структура.
  • Зачем нужна организационная структура малого бизнеса.
  • Типы организационных структур малого бизнеса.
  • Примеры эффективных организационных схем.
  • Советы по построению организационной структуры вашего малого бизнеса.

Что такое организационная схема для малого бизнеса?

Организационная диаграмма — это диаграмма, которая показывает, кто кому подчиняется, и каждая роль по названию.Он подразумевает обязанности, но не устанавливает их, оставляя зрителя использовать контекст и опыт для заполнения недостающих данных.

Преимущество организационной схемы во многом похоже на карту, когда вы находитесь в чужом городе. Организационная диаграмма наглядно показывает цепочку подчинения, какие и сколько отделов существуют, и где каждый человек вписывается в общую картину компании.

Это GPS для навигации по компании. Это также фантастический справочный инструмент для принятия решений, например для определения того, какие роли необходимы или от которых можно отказаться по мере роста или поворота вашей компании, как это многие делали во время пандемии.

В приведенном выше примере показано пять уровней коллег, но малый бизнес может иметь два уровня, а глобальный конгломерат может иметь сотни уровней.

Почему вашему малому бизнесу нужна организационная структура

Знаете ли вы, что замена кого-то стоит где-то между 50-100% его зарплаты? Даже если вы не нанимаете рекрутера, затраты состоят из времени и энергии на поиск, собеседование, найм, адаптацию, обучение, всю документацию и управление кем-то, кто не имеет исторических знаний о компании.

Источник изображения

Когда сильный участник уходит из-за разочарования, мы теряем его навыки, знания и отношения, которые они построили. Более того, мы потеряли посла, который мог бы привлечь нужных талантов бесплатно .

В качестве альтернативы, когда кто-то не выполняет поставку, мы хотим иметь структуру, которая позволяет нам честно управлять им как внутри, так и снаружи. В любом случае потеря персонала может негативно сказаться на нашей репутации и производительности, поэтому мы хотим сделать все возможное, чтобы этого избежать.Ты со мной?

Итак, как нам настроить нашу бизнес-структуру, чтобы обеспечить рост продаж и довольных сотрудников? Все начинается с этого намерения: организационная структура, которая способствует быстрому росту продаж и довольным сотрудникам, что отражено в организационной диаграмме.

Если вы согласны с тем, что это ваша цель, переходите к следующему разделу. Если это не так, позвольте мне объяснить вам, почему так должно быть. Однажды одна из владельцев бизнеса сказала мне, что она не хочет вкладывать деньги в свою команду, потому что они все время уходят. Я поделюсь с вами, что я был рад, что она не наняла меня в качестве консультанта, потому что было ясно, что она стремилась обвинять других и не брать на себя ответственность за свой стиль руководства.Это было очень плохо, потому что я чувствовал, что она могла бы быстро переломить ситуацию, если бы заинтересовалась развитием самосознания.

Итак, я умоляю вас обдумать свою роль в вращающейся двери вашей компании, если это будет вашей ситуацией. Никто из нас не совершенен; на самом деле, наши недостатки — это то, что делает нас очаровательными, забавными и забавными в работе, но только тогда, когда мы признаем эти качества в себе и признаем это, когда ошибаемся. Самосознание — это самое привлекательное качество, которое может быть у лидера, и оно делает нас невероятными образцами для подражания.

Типы организационных структур малого бизнеса

Существует два основных типа организационных структур: плоская и иерархическая.

Плоская организационная структура

Плоская структура основана на самоуправлении. В малом бизнесе это обычно владелец, и все ему подчиняются. Это звучит эгалитарно и наделяет полномочиями, но часто приводит к тому, что несколько человек органично действуют на руководящих должностях без официального признания, повышения заработной платы или смены титула.

Это может привести в движение цепочку реакций эго со всех сторон. Органический лидер ведет без официальной власти, потому что видит в этом необходимость. Люди, находящиеся «под» органическим лидером, обычно благодарны руководству и обижены одновременно.

Это возможность вызвать гноящиеся эмоции, которые просто накапливаются, как пруд, заросший сорняками. Через некоторое время вы смотрите вокруг и видите беспорядок, не понимая, что произошло.

Кроме того, он возлагает всю ответственность за команду на одного человека, что может оказаться непосильным для любого, особенно для владельцев малого бизнеса.

Иерархическая организационная структура

Вот почему я считаю, что иерархия — это самый разумный и ответственный путь, по которому может пойти владелец бизнеса, поэтому мы можем создать организационную диаграмму, но мы должны понимать, что это культура, которая движет бизнесом.

Здоровая культура в иерархической организационной структуре малого бизнеса — это когда страх отсутствует, а сострадание и ответственность применяются в равной мере, создавая среду, в которой нигде нет борьбы, эгоизма и дублирования усилий.Есть разъяснение ролей, должностные инструкции и иерархия на случай, если что-то пойдет не так.

Источник изображения

Если Дебора столкнется с проблемой, она может перейти на следующий уровень выше и попросить поддержки. Если у Деборы нет проблем, она может заниматься своим днем ​​добрым делом. Если Дебора работает в одной области компании, но у нее есть идея для другой области, она может поделиться этой идеей с кем угодно в компании.

Это успешная структура, построенная на культуре, согласно которой каждый член компании ценится за то, что он делает в своей должности, и за то, что он в полной мере использует свое профессиональное «я» в работе.

Как рабочая культура влияет на организационную структуру вашего малого бизнеса

Существует три стандартных культуры, которые внедряет большинство предприятий, малых и крупных. Я предвзято отношусь к третьему, и вы поймете, почему.

1. Все в руки!

Это опасный подход, который приводит к дублированию усилий, потому что все так заняты демонстрацией того, что они практические, что никто не останавливается, чтобы увидеть, что они перелезают друг через друга, чтобы получить признание, вместо того, чтобы сосредоточиться на выполнении хорошей работы.

2. Строгое соблюдение ролей.

Я имею в виду строгий до такой степени, что если кто-то выходит со сломанным пальцем ноги, вся компания останавливается. Ой.

3. Сострадание и ответственность.

Многие лидеры не понимают, что с людьми не нужно соглашаться, они просто хотят, чтобы их видели, слышали и понимали. Это тонкий сдвиг, который меняет все. Когда мы отвечаем: «Это интересный момент. Напомните мне, что в следующем квартале, когда мы увидим, как обстоят дела с продажами, «мы проявим сострадание,« я слышу вас »и подотчетность», напомните мне сейчас.”

Если вы выросли в лидерах, основанных на страхе, ответственность может подтолкнуть вас к мысли, что владелец будет публично пристыдить вас за то, что вы не делаете что-то идеально. В данном контексте подотчетность означает не это; помните, что мы уравновешиваем это состраданием.

Использование сострадания и ответственности в равной мере позволяет:

  • Рост: Это означает, что компания может зарабатывать больше денег. Ча цзин! Да, пожалуйста. Это также означает, что каждый член команды может учиться и развиваться как личность и бизнесмен.
  • Tr ust: Это когда единообразная информация передается по уровням, функциям, полу, поколениям, этнической принадлежности, сексуальности и любым другим категориям, о которых вы можете подумать, и это создает атмосферу доверия. Верьте, что будет делиться важной информацией, а не все. Будьте последовательны, не выбирайте фаворитов и не оставляйте людей в стороне, потому что это приведет к противоположному доверию и приведет к ужасной вращающейся двери.
  • Упрощенный поток работы: Это имеет решающее значение для эффективности и уровня счастья в компании и основано на ясности ролей и сотрудничестве.

Примеры организационной схемы малого бизнеса

Давайте посмотрим на организационную структуру малого бизнеса в сфере недвижимости. Я выбрал этот пример, потому что это комбинация штатных сотрудников и агентов по недвижимости, которым платят только комиссионные.

В примере Flat есть один владелец, четыре прямых подчиненных и четыре торговых агента. Скорее всего, Владелец занят развитием своего бизнеса, в то время как она рассчитывает на то, что другие будут управлять собой. Весьма вероятно, что офис-менеджер будет органически руководить действиями офисного помощника, AR / AP / Payroll, аспектами маркетинга и поддерживать связь с агентами, которым нужна поддержка всей команды.

Судя по моему опыту, это возможность для «всех рук» и негодования. Обычно это происходит, когда меня приглашают помочь команде обсудить их конфиденциальные разочарования, отсутствие ясности в ролях и упростить рабочий процесс.

Теперь давайте посмотрим на иерархическую организационную схему. У него есть один владелец, два прямых подчиненных, один из которых управляет двумя вспомогательными сотрудниками, и агенты. Обратите внимание, что есть строки, обозначающие структуру отчетности. Это означает, что офисный помощник знает, что ее первая остановка — это офис-менеджер, если ей нужна поддержка.

Что не показано, так это тот факт, что агенты получают прямую или косвенную поддержку со стороны всех сотрудников. Вот почему так важны должностные инструкции и культура сотрудничества и уважения.

Иерархия ценится, когда используется во благо. Иерархия не годится, когда ее используют, чтобы запугать людей и заставить их подчиниться или заставить их чувствовать себя обделенными.

Это делает восхитительная иерархия:

  • Есть четкий способ выразить озабоченность.
  • Есть где людям расти (это называется планированием преемственности).
  • Понятно, когда и кому отдать эстафету.

Построение организационной структуры вашего малого бизнеса

Я рекомендую иерархическую структуру, которая четко определяет людей, к которым «обращаются», а также допускает межуровневую коммуникацию, поскольку она, скорее всего, обеспечит высокую продуктивность и, следовательно, продажи.

Вот несколько советов, которые следует учитывать при построении организационной схемы малого бизнеса:

  1. Обозначьте каждую роль в своей организационной структуре. В сантехническом бизнесе у вас могут быть две должности супервизоров, которые подчиняются вам, с четным числом полевых работников под каждым супервизором. Определите, что имеет смысл с вашим текущим составом сотрудников, их навыками и структурой отчетности, которая, по вашему мнению, лучше всего подойдет для вашего бизнеса в целом.
  2. Создайте свою организационную диаграмму. Вы можете использовать модное программное обеспечение для построения визуальной диаграммы или создать что-нибудь простое в PowerPoint.
  3. Включите соответствующую информацию в свою организационную схему. Добавьте фотографии сотрудников, имена и должности в организационную диаграмму.
  4. Поделитесь своей организационной диаграммой с доверенным консультантом. Покажите организационную схему вашего малого бизнеса надежному руководителю вашего бизнеса или наставнику, чтобы убедиться, что эта структура имеет смысл.
  5. Раздайте свою организационную схему команде. Поделитесь своей организационной структурой со своими сотрудниками — если какие-либо структуры отчетности меняются, сначала поговорите с новыми руководителями и сотрудниками.Вы же не хотите, чтобы ваша организационная структура была видна впервые!

Что делать после построения организационной схемы

То, что ваша организационная структура создана, не означает, что это конец пути. Вот что я порекомендую, когда ваша организационная структура будет завершена:

1. Смоделируйте своего идеального сотрудника

Мы, лидеры, должны моделировать то, что мы хотим видеть в действии от членов нашей команды.Нам нужно проявлять сострадание и в равной мере брать на себя ответственность. Вот где резина попадает в дорогу.

2. Обратите внимание на своих сотрудников

Помните Джо, нашего владельца из начала этой статьи? Давайте учиться у него и обращать внимание на то, что наши сотрудники говорят нам своими действиями и словами. Мы должны сделать так, чтобы они могли дипломатично и с профессиональной уязвимостью рассказывать нам о том, что они переживают.

Точно так же мы хотим, чтобы они были открыты для наших отзывов о своей работе, мы можем создать для них безопасное пространство, чтобы делиться своими мыслями и идеями.Вы по-прежнему принимаете окончательное решение; в конце концов, это ваша компания.

3. Ежедневно проявляйте сострадание и ответственность

Я рекомендую в равной мере использовать сострадание и подотчетность, потому что ведение малого бизнеса может быть экспоненциально более увлекательным и прибыльным, когда есть культура и структура, которые обеспечивают рост, прозрачность и легкий поток информации. Это позволяет создавать такие сочные и хорошие вещи, как смех, коллегиальность, творчество и более высокую продуктивность.

Начните работу с организационной схемой вашего малого бизнеса

Я желаю вам процветать и получать удовольствие от своего дела. Я надеюсь, что эти слова помогли вам взглянуть на свой бизнес свежим взглядом и вдохновили на необходимые изменения. Ведение бизнеса может быть утомительным и одиноким или сложным и веселым. Тебе решать.

10 принципов организационного дизайна

Мировой производитель электроники, казалось, жил в состоянии постоянной реорганизации.Внедрение новой линейки устройств связи для азиатского рынка потребовало переориентации функций продаж, маркетинга и поддержки. Переход на облачные бизнес-приложения потребовал изменений в ИТ-организации. Всего за 10 лет оно реорганизовывалось шесть раз.

Однако неожиданно для компании возникла другая проблема. В связи с появлением новых технологий в этой категории и резким изменением ожиданий клиентов генеральный директор решил перейти от бизнес-модели, основанной на продуктах, к модели, ориентированной на клиента.Это означало еще одну реорганизацию, но уже другую. Это должно было выйти за рамки смещения линий и прямоугольников в организационной диаграмме. Это должно было бы изменить самые фундаментальные строительные блоки компании: то, как люди в компании принимали решения, применяли новое поведение, вознаграждали за работу, согласовывали обязательства, управляли информацией, понимали эту информацию, распределяли ответственность и были связаны друг с другом. У руководства не только не было полноценного плана — они не знали, с чего начать.

Эта ситуация становится все более типичной. В ходе 18-го ежегодного опроса генеральных директоров, проведенного PwC в 2014 году, многие руководители ожидали серьезных сбоев в их бизнесе в течение следующих пяти лет в результате глобальных тенденций. Одна из таких тенденций, которую назвали 61% респондентов, — это усиление конкуренции. Такая же доля респондентов предвидела изменения в поведении клиентов, вызывающие сбои. Пятьдесят процентов заявили, что ожидают изменений в каналах распределения.Стремясь опережать эти тенденции, генеральные директора осознают необходимость изменения структуры своей организации. Но для того, чтобы этот редизайн увенчался успехом, компания должна вносить изменения настолько эффективно и безболезненно, насколько это возможно, в соответствии со своей стратегией, воодушевляя сотрудников, создавая отличительные возможности и облегчая привлечение клиентов.

Сегодня средний срок пребывания в должности генерального директора глобальной компании составляет около пяти лет. Следовательно, крупная реорганизация, скорее всего, произойдет только один раз за время пребывания этого лидера.Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Несмотря на то, что все компании индивидуальны и не существует определенной формулы для определения подходящего дизайна для вашей организации, мы определили 10 руководящих принципов, которые применимы к каждой компании. Они были разработаны в результате многолетних исследований и практики в PwC и Strategy & с использованием изменений в организационной структуре для повышения эффективности более чем 400 компаний в разных отраслях и регионах.Эти фундаментальные принципы указывают путь лидерам, стратегии которых требуют организации иного типа, чем та, которая у них есть сегодня.

1. Объявить амнистию за прошлое. Дизайн организации должен начинаться с корпоративной саморефлексии: какова ваша цель? Как вы измените ситуацию для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что будет отличать вас от других сейчас и в будущем? Какие отличительные возможности позволят вам реализовать ваше ценностное предложение в течение следующих двух-пяти лет?

Для многих руководителей бизнеса ответ на эти вопросы означает выход за пределы зоны комфорта.Вы должны задать смелое направление, направить организацию к этой цели и соответственно расставить приоритеты во всем, что вы делаете. Очень важно придерживаться дальновидного взгляда.

Мы видели, что изрядное количество инициатив по организационному дизайну не помогло изменить ситуацию, потому что высшее руководство было увлечено обсуждением плюсов и минусов старой организации. Избежать этой ситуации можно, объявив «амнистию за прошлое». Все вместе четко решите, что вы не будете ни обвинять, ни пытаться оправдать существующий дизайн или какие-либо организационные замыслы прошлого.Время двигаться дальше. Такое заявление может показаться простым, но оно удивительно эффективно для сохранения внимания к новой стратегии.

2. Дизайн с «ДНК». Дизайн организации может показаться излишне сложным; Однако правильная структура может помочь вам расшифровать и расставить приоритеты для необходимых элементов. Мы определили восемь универсальных строительных блоков, которые актуальны для любой компании, независимо от отрасли, географии или бизнес-модели. Эти строительные блоки будут элементами, которые вы собираете вместе для своего дизайна ( см. Приложение 1 ).

Блоки естественным образом делятся на четыре дополнительные пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента. Решения сочетаются с нормами (определяющими, как люди действуют), мотиваторами с обязательствами (определяющими факторами, которые влияют на отношение людей к своей работе), информацией с установками (определяющей, как они обрабатывают знания и смысл) и структурой с сетями (определяющей то, как они соединять). Используя эти элементы и учитывая изменения, необходимые для каждой дополняющей пары, вы можете создать дизайн, который объединит все ваше предприятие, а не разделяет его.

У вас может возникнуть соблазн внести изменения во все восемь строительных блоков одновременно. Но слишком много вмешательств одновременно могут взаимодействовать неожиданным образом, что приводит к нежелательным побочным эффектам. Выберите небольшое количество изменений (максимум пять), которые, по вашему мнению, окажут наибольшее первоначальное влияние. Даже несколько изменений могут включать множество вариаций. Например, дизайн мотиваторов может варьироваться от одной функции к другой. На продавцов может сильнее влиять денежное вознаграждение, тогда как сотрудники отдела НИОКР могут отдать предпочтение модели карьеры с возможностями для самостоятельных проектов, внешнего сотрудничества и обучения.

3. Закрепите конструкцию в последнюю, а не в первую очередь. Руководители компаний знают, что их текущая организационная структура не обязательно отражает способ выполнения дел — это в лучшем случае смутное приближение. Тем не менее, они все еще могут попасть в общую ловушку: думать, что изменение структуры их организации решит проблемы их бизнеса.

Мы не можем их винить — в конце концов, организационная структура, по-видимому, является самым мощным средством коммуникации. Он также имеет эмоциональный вес, поскольку определяет отношения, которые люди могут любить или ненавидеть.Но иерархия компании, особенно когда изменения в организационной диаграмме производятся изолированно от других изменений, имеет тенденцию возвращаться к своему предыдущему равновесию. Вы можете значительно удалить уровни управления и временно снизить затраты, но слишком скоро уровни снова появятся, и краткосрочные выгоды исчезнут.

При редизайне организации вы не настраиваете новую форму для организации сразу. Вы планируете последовательность действий, которые уведут компанию из прошлого в будущее.Структура должна быть последним, что вы меняете: вершиной, а не краеугольным камнем этой последовательности. В противном случае изменение не сохранится.

Недавно мы увидели ценность этого подхода на примере производителя промышленных товаров. В прошлом она проводила реорганизацию, которая была сосредоточена почти исключительно на структуре, но так и не добилась того улучшения эффективности, которого ожидали ее руководители. Затем ставки выросли: из Азии вышли быстрорастущие конкуренты, технологический прогресс сократил производственные циклы, и появились новые бизнес-модели, которые обошли дистрибьюторов.На этот раз вместо того, чтобы перерисовывать линии и прямоугольники, компания стремилась понять организационные факторы, которые замедляли ее реакцию в прошлом. Были проблемы в том, как принимались и выполнялись решения, и как передавалась информация. Таким образом, первые изменения в последовательности касались этих строительных блоков: устранение непродуктивных собраний (информация), уточнение ответственности в матричной структуре (решения и нормы) и изменение способа вознаграждения людей (мотиваторы).К тому времени, когда компания была готова скорректировать организационную структуру, большинство проблемных факторов было устранено.

4. Максимально используйте лучшие таланты. Талант — критический, но часто упускаемый из виду фактор, когда речь идет о дизайне организации. Вы можете предположить, что личность и способности существующих членов исполнительной команды не сильно повлияют на дизайн. Но на самом деле вам нужно проектировать должности, чтобы максимально использовать сильные стороны людей, которые будут их занимать. Другими словами, учитывайте технические навыки и управленческую хватку ключевых людей и убедитесь, что эти лидеры оснащены для содействия сотрудничеству и расширению прав и возможностей, необходимых от людей ниже их.

Вы должны убедиться, что существует связь между необходимыми вам способностями и вашим лидерским талантом. Например, если вы организуете бизнес на основе инноваций и способности быстро реагировать на изменения на рынке, человеку, выбранному в качестве директора по маркетингу, потребуется разносторонний опыт. Кто-то с обычным маркетинговым опытом, чьи основные навыки сосредоточены на низкой цене и широком распространении, может быть некомфортно в этой роли. Иногда вы можете компенсировать недостаток навыков через других членов команды.Если финансовый директор является отличным техническим специалистом, но у него мало лидерской харизмы, вы можете уравновесить его или ее с главным операционным директором, который преуспевает в публичных аспектах своей роли, таких как общение с аналитиками.

Собирая команду руководителей для реализации своей стратегии, ищите оптимальный диапазон контроля — количество прямых подчиненных — для ваших руководящих должностей. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное доцентом Джули Вульф, показало, что за последние два десятилетия генеральные директора удвоили свой контроль.Хотя у многих руководителей семь прямых подчиненных, универсального магического числа не существует. Для генеральных директоров оптимальный объем контроля зависит от четырех факторов: срок полномочий генерального директора на данный момент, степень перекрестного сотрудничества между бизнес-единицами, уровень активности генерального директора, посвященной чему-то, кроме работы с прямыми подчиненными, и от того, является ли генеральный директор также Председатель правления. (Мы создали диагностику диапазона контроля уровня C, чтобы помочь определить ваш целевой диапазон.)

5. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Составьте список того, что сдерживает вашу организацию: дефицит (вещи, которые вы постоянно находите в дефиците) и ограничения (вещи, которые постоянно замедляют вас). Анализ реальных ограничений помогает гарантировать, что вы сможете реализовать и поддерживать новый организационный дизайн.

Например, подумайте о последствиях, с которыми вы могли бы столкнуться, если бы 20 процентов людей, которые обладали наибольшими знаниями и опытом в производстве и маркетинге ваших основных продуктов — талантов, связанных с запуском продукта, — были привлечены на три года к проекту регулирования.Как эта нехватка талантов повлияет на ваши возможности по запуску продукта, особенно если она связана с выявлением и принятием решений о потребителях? Как вы могли бы компенсировать этот дефицит? Удвоение внимания к типичной нехватке или тому, что «недостаточно хорошо», помогает определить приоритеты изменений в модели вашей организации. Например, вы можете построить центр передового опыта по запуску продукта, чтобы справиться с типичной нехваткой людей, которые знают, как выполнить эффективный запуск.

Ограничения вашего бизнеса, такие как нормативные требования, нехватка поставок и изменения потребительского спроса, могут быть вам неподконтрольными.Но не увязайте в попытках изменить то, что вы не можете изменить; вместо этого сосредоточьтесь на изменении того, что вы можете. Например, если ваша компания является глобальным производителем упакованных потребительских товаров, вы можете сначала отдать предпочтение единой структуре с четкими правами принятия решений в отношении брендинга, политик и руководств по использованию, потому что это более эффективно в глобальном брендинге. Но если потребительские вкусы к вашему продукту во всем мире различаются, вам может быть лучше со структурой, которая делегирует право принятия решений руководителю местного бизнеса.

6. Содействовать подотчетности. Спроектируйте свою организацию так, чтобы людям было легко нести ответственность за свою часть работы без микроменеджмента. Убедитесь, что права на принятие решений ясны и что информация быстро и четко перетекает от исполнительного комитета к бизнес-подразделениям, функциям и отделам. Наше исследование подчеркивает важность этого фактора: мы проанализировали десятки компаний с сильным исполнением и обнаружили, что среди формальных строительных блоков права на информацию и принятие решений оказали наибольшее влияние на улучшение выполнения стратегии.Они примерно вдвое мощнее структуры организации или ее мотиваторов ( см. Приложение 2 ).

Мировой производитель электроники боролся с медленным исполнением и отсутствием ответственности. Для решения этих проблем была создана матрица, позволяющая выявить тех, кто принял важные решения за последние несколько лет. Затем он использовал матрицу для определения четких прав принятия решений и мотиваторов, более соответствующих желаемым целям компании. Директора по продажам были привлечены к ответственности перед дилерами в своем регионе и оценивались с точки зрения показателей продаж этих дилеров.Это поощряло владение и высокую производительность с обеих сторон и привлекало критически важные, но ранее изолированные группы, такие как гарантийная функция производителя. Компания реализовала эти новые права принятия решений путем создания необходимых бюджетных органов, форумов для принятия решений и обмена информацией.

Когда установлены права на принятие решений и мотиваторы, может возникнуть подотчетность. Постепенно люди привыкают выполнять взятые на себя обязательства, не подвергаясь формальному принуждению.Даже после того, как это станет частью корпоративной культуры, эту новую ответственность необходимо постоянно развивать и продвигать. Он не выдержит, если, например, новые сотрудники компании не соблюдают взятые на себя обязательства, или если стимулы изменятся таким образом, что подорвут желаемое поведение.

7. Тестируйте экономно, если вообще проводите. Одна из распространенных ошибок — поиск лучших практик. Теоретически может быть полезно отслеживать, что делают конкуренты, хотя бы для того, чтобы помочь вам оптимизировать собственный дизайн или выявить проблемы, требующие внимания.Но на практике у этого подхода есть несколько проблем.

Во-первых, он игнорирует уникальную систему возможностей вашей организации — сильные стороны, которые есть только у вашей организации, что дает результаты, с которыми другие не могут сравниться. Вам и вашему конкуренту вряд ли понадобятся одни и те же отличительные способности, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, две банки могут выглядеть одинаково на поверхности; у них могут быть филиалы по соседству в нескольких местах. Но первым мог бы стать национальный банк, обслуживающий миллениалов, которых привлекают низкие затраты и инновационные функции онлайн-банкинга.Другой может быть регионально ориентированным, обслуживать более старую клиентскую базу и уделять особое внимание связям с общественностью и индивидуальному обслуживанию клиентов. Эти разные ценностные предложения потребуют разных возможностей и трансформируются в разные организационные конструкции. Национальный банк может быть организован в первую очередь по клиентскому сегменту, что упростит инвестирование в единую передовую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в первую очередь по географическому принципу, с назначением менеджеров для улучшения отношений с местными лидерами и предприятиями.Если вы протестируете неверный пример, скопированная организационная модель только отбросит вас назад.

Во-вторых, даже если вы придерживаетесь той же стратегии, что и конкурент, кто может сказать, что его организация хорошо соответствует его стратегии? Если у вашего конкурента другая система ценностных предложений или возможностей, чем у вас, использование ее для сравнения ваших собственных результатов будет ошибкой.

Если вы чувствуете, что должны провести сравнительный анализ, сосредоточьтесь на нескольких избранных элементах, а не пытайтесь быть лучшими в своем классе во всем, что связано с вашей отраслью.Ваш выбор компаний, которым следует следовать, и индикаторов, которые нужно отслеживать и анализировать, должен точно соответствовать возможностям, которые вы определили в качестве приоритетных при определении своего будущего курса. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, вы можете оценить степень, в которой ведущие компании в этом регионе предоставляют местным офисам право принимать решения о поставках или распространении.

8. Пусть «линии и прямоугольники» соответствуют целям вашей компании. Для каждой компании существует оптимальная модель иерархических отношений — золотая середина.Для каждой компании это не одно и то же; он должен отражать выбранную вами стратегию и поддерживать критически важные возможности, отличающие вашу компанию. Это означает, что правильная структура для одной компании не будет такой же, как правильная структура для другой, даже если они работают в одной отрасли.

В частности, продумайте свою цель при проектировании диапазонов элементов управления и слоев в организационной диаграмме. Они должны быть достаточно последовательными во всей организации.

Часто можно ускорить поток информации и повысить подотчетность за счет сокращения слоев.Но если структура станет слишком плоской, вашим лидерам придется контролировать огромное количество людей. Вы можете высвободить время руководства, добавив сотрудников, но если пирамида станет слишком крутой, будет трудно получить четкие сообщения снизу вверх. Так что примите во внимание характер вашего предприятия. Требует ли работа в вашей компании пристального надзора? Какую роль играют технологии? Насколько активно сотрудничество? Насколько далеко люди расположены географически и какой стиль управления они предпочитают?

В call-центре 15 или 20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что работа рутинная и в значительной степени автоматизирована.Команде по внедрению корпоративного программного обеспечения, состоящей из специалистов, специализирующихся на умственных трудах, потребуется более узкий круг контроля, например от шести до восьми сотрудников. Если люди регулярно берут на себя сложные задания и широко участвуют в принятии решений, у вас может быть более узкая иерархия — больше менеджеров, управляющих только несколькими людьми, вместо того, чтобы назначать менеджеров с большим количеством прямых подчиненных.

9. Подчеркните неформальность. Формальные элементы, такие как структура и информация, привлекательны для компаний, потому что они материальны.Их легко определить и измерить. Но это только половина дела. Многие компании передают права на принятие решений, переделывают организационную структуру или создают системы обмена знаниями, но не получают ожидаемых результатов.

Это потому, что они игнорировали более неформальные, нематериальные строительные блоки. Нормы, обязательства, образ мышления и сети имеют важное значение для достижения цели. Они представляют (и влияют) на то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные активы не синхронизированы друг с другом или с более осязаемыми строительными блоками, организация дает сбой.

В одной технологической компании было обычной практикой проводить несколько «встреч перед собранием» и «встреч после собрания». Другими словами, конструктивные обсуждения и планирование происходили вне официальных презентаций, известных как «официальные встречи». Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что людям требовались обходные пути для многих официальных правил. Теперь, в рамках редизайна, руководители компании восприняли ее неформальный характер, приняв новые права и нормы принятия решений, которые позволили компании двигаться более плавно, и в максимально возможной степени отказались от официальных каналов.

10. Развивайте свои сильные стороны. Перестройка организации — одна из самых сложных задач для генерального директора или руководителя подразделения, особенно если он или она обвиняются в исправлении плохо работающей компании. Но всегда есть сильные стороны, которые можно использовать в существующих практиках и культуре. Предположим, например, что у вашей компании есть норма приверженности, ориентированной на клиента. Сотрудники готовы делать все возможное для клиентов, когда их к этому призывают.Они выполняют работу вне рамок или с опережением графика, часто потому, что сочувствуют проблемам, с которыми сталкиваются клиенты. Вы можете привлечь внимание к этому поведению, создав группы, чтобы обсудить его, и подкрепить это поведение, вознаграждая его более формальными стимулами. Это поможет распространить его по всей компании.

Возможно, у вашей компании есть четко определенные права принятия решений, в которых каждый человек имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Тем не менее, в вашем текущем организационном дизайне они могут быть не сосредоточены на правильных вещах.Вы можете использовать эту строгую подотчетность и перенаправлять людей к правильным решениям в поддержку новой стратегии.

Заключение

Стратегия и опрос 2014 года показали, что 42 процента руководителей считают, что их организация не соответствует стратегии, и что части организации сопротивляются ей или не понимают ее. Если для вашей компании это знакомая проблема, принципы, изложенные в этой статье, могут помочь вам разработать организационную структуру, которая поддерживает ваши наиболее отличительные способности и более эффективно поддерживает вашу стратегию.

Перестройка организации в соответствии с вашей стратегией — это проект, которым может руководить только высшее руководство компании, подразделения или предприятия. Хотя для генерального директора нецелесообразно управлять повседневными деталями, высший руководитель компании должен постоянно присутствовать, чтобы проработать основные проблемы и альтернативы, сосредоточить команду дизайнеров на будущем и нести ответственность за переход. в новую организацию. Генеральный директор также задаст тон будущим обновлениям: изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и другие факторы, влияющие на вашу деятельность, будут постоянно проверять вашу бизнес-модель.

Эти 10 фундаментальных принципов могут служить ориентирами для любой реорганизации, большой или маленькой. Вооружившись этими коллективными уроками, вы сможете избежать типичных ошибок и найти правильный план для своего бизнеса.

Перепечатка № 00318

Профилей авторов:

  • Гэри Л. Нилсон — старший партнер компании Strategy &, базирующейся в Чикаго. Он фокусируется на операционных моделях и организационных преобразованиях.
  • Хайме Эступинян — партнер компании Strategy &, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке.Он специализируется на стратегической трансформации потребителей и организации в отрасли здравоохранения.
  • Бхушан Сетхи является партнером PwC Advisory Services. Он живет в Нью-Йорке и возглавляет отдел финансовых услуг сети PwC и меняет практику.

Как создать эффективную организационную схему

Создание организационной схемы для компании имеет очень конкретную цель . Он работает как наглядное пособие , которое может прояснить такие задачи, как, кто кому подчиняется, кто отвечает за каждую задачу, обязанности внутри компании и многое другое.График обычно имеет простую форму. Наверху вы можете увидеть руководителя каждого отдела или владельца бизнеса . Это зависит от формы диаграммы, которую вы выберете для использования, а также от структуры вашей компании .

Шаги по созданию организационной схемы следующие:

  1. Выберите правильный организационный шаблон для своей диаграммы

Существует трех различных типов организационных схем, которые могут помочь вам в ведении малого бизнеса.Вам следует выбрать шаблон на основе того типа диаграммы, который вам больше всего подойдет.

Вы можете попробовать иерархическую диаграмму , также известную как Нисходящая организационная диаграмма . На этом изображена структура отчетности , бизнеса, сверху вниз, . Другими словами, он начинается с владельца бизнеса или главы каждого отдела и переходит к человек, подчиняющимся непосредственно им .Их имена помещены в ячейки , под менеджерами, и эти ячейки соединены друг с другом линией.

Если вы владеете более крупной компанией, вы можете сразу перейти к функциональной организационной схеме . Крупная компания обычно делится на отдел . Функциональная диаграмма позволяет вам сохранить каждый отдел отдельно , объявить менеджеров и людей, подотчетных им.

Если ваш бизнес вырос до такой степени, что связь между отделами необходима , вам стоит подумать об использовании организационной схемы Матрицы .Более сложная по структуре матричная диаграмма позволяет сотрудникам из разных отделов работать друг с другом и предоставлять частый отчет без каких-либо осложнений.

  1. Используйте инструменты организационной диаграммы

Создание диаграммы звучит проще, чем есть на самом деле. Другими словами, вам нужна вся справка , которую вы можете получить, чтобы создать правильную диаграмму. Есть онлайн-инструмент , бесплатные и платные, которые помогут вам.Проведите небольшое исследование и сузьте круг вариантов до инструментов , которые соответствуют потребностям и предпочтениям вашей компании . Не бойтесь использовать бесплатные инструменты для организации бизнеса в Интернете или даже платить за них. Вы также можете попробовать стандартные организационные инструменты MS Word . В конечном итоге они помогут вашей компании.

  1. Используйте правильную информацию для заполнения таблицы

Каждый заполнитель на диаграмме занимает определенную позицию.Вам нужно убедиться, что информация о каждом человеке будет полностью понятной. Вы можете включить только имя и должность каждого человека. Вы можете добавить небольшую биографию . Независимо от того, какой вариант вы выберете, у вас должна быть правильная информация , и , часто обновляйте их . Это предотвратит будущие проблемы и недоразумений .

Использование организационной схемы гарантирует, что задачи и обязательства будут более гладко выполняться в вашей компании.График поможет с:

  • Связь между различными отделами
  • Планирование роста и перехода компании
  • Экономия времени. График прояснит работу и обязанности каждого, что сэкономит время каждому сотруднику.
  • Доказательство того, что у вашего бизнеса действительно сильная структура. Всем вашим сотрудникам и будущим партнерам важно знать, что ваша компания сильна и прекрасно работает.

Некоторым компаниям не нужна организационная структура. У других есть. Момент, когда вы начинаете нанимать новых сотрудников, — это момент, когда вы знаете, вам понадобится диаграмма. Сохраняйте простоту, , вначале. Поработайте с диаграммой, чтобы увидеть, насколько она подходит вашей компании. После того, как вы привыкли использовать простую диаграмму, вы можете попробовать что-то более сложное сложное . Помните, всегда обновляйте его, поскольку ваш бизнес растет . В конце концов, первая диаграмма может оказаться бесполезной, но хранит ее где-нибудь .Никогда не знаешь, когда он тебе снова может понадобиться.

Организационная структура как бизнес-стратегия

Вы с ума сошли!

Отдел продаж не доставляет товары вовремя.

Никто не знает, кто несет окончательную ответственность.

Медленный процесс принятия решений убивает вас.

Вы продолжаете говорить с людьми о том, как все должно быть, но у вас по-прежнему возникают те же проблемы на производственных линиях.

По мере того, как это продолжается, борьба за достижение бизнес-целей продолжает шокировать ваши амбиции по созданию успешной компании.

И это то, что плохая организационная структура может сделать с вашим бизнесом.

Это утомляет вас и загружает ваш мозг.

Почему?

Потому что организационная структура описывает, как строится компания, подразделение или команда. Так что это как карта, которая организует отношения всех людей, уточняет, кто кому подчиняется и кто за что отвечает.

Вот почему, когда вы помещаете не тех людей, в неправильное место в неподходящее время, вы быстрее продвигаетесь со своей организацией к краю пропасти.

К сожалению, эта тема некоторое время недооценивалась, согласно статье Джилла Коркиндейла на HBR:

Организации либо недооценивают важность организационного дизайна, либо просто не знают, что делать.

Например, если роли не разделены должным образом, возникнут неработающие роли, которые слишком специфичны или чрезмерно разделены, что приведет к неэффективности и задержкам в процессе принятия решений, а также может сделать организации неспособными эффективно реагировать на изменения рынка.

Тот факт, что организационная структура рассматривается как сложная вещь, которую невозможно сделать без глубоких знаний бизнеса, даже отпугивает новые компании от принятия этой концепции.

В современной рабочей среде бизнес больше не является местом для работы, это целое сообщество, в котором люди делятся своими собственными видениями и новаторскими идеями.

Таким образом, организационная структура больше не касается каналов связи или письменных диаграмм, это больше касается повседневных отношений между людьми внутри организации.

При планировании организационной структуры вы должны помнить о своих бизнес-целях, потому что, даже если вы нанимаете хороших людей без четкой структуры, вы потратите впустую свое время и ресурсы.

Вот почему, когда крупные компании меняют свои стратегии, они снова ищут модификации и вносят внутренние изменения в способ найма, чтобы убедиться, что разные функции не работают друг против друга.

Переход от красного к бирюзовому

Первая организационная структура возникла, когда возникла потребность в большей эффективности и результативности, когда компании хотели оставаться такими же и сохранить свое положение на рынке в эти дни, какая бы структура ни была необходима. место и люди адаптировались к нему, нравится им это или нет.Так было до 1930-х годов, когда человеческий фактор стал проявлять большее признание потребностей и мнений сотрудников.

Красные организации

Так же, как волчьи стаи, красные организации возглавляются только одним сильным человеком, который властно контролирует и приказывает другим, что им делать. В красных организациях было не так уж много внимания, поскольку они были созданы, они были самой простой и первой формой организаций, которые когда-либо видел мир.

Но в современном мире такой формы лидерства не существует в организациях, а скорее в бандах и мафиях.

Обычно не существует формальной иерархии или уровней старшинства, что затрудняет масштабирование организаций этого типа. Красные организации обычно не выдерживают испытания современным миром, когда дело доходит до стратегии и планирования, однако они обладают высокой способностью реагировать в нестабильных условиях.

Янтарные организации

На этом этапе организации начали приближаться к той форме, которая известна миру, где есть структуры, линии отчетности и названия должностей, и в результате для этой иерархической структуры процесс принятия решений ускользнул от сверху вниз, без обратной связи или связи с руководством среднего звена.

Это каким-то образом создало социальную разницу между талантами на фабриках, начиная с разной формы и заканчивая разным лечением и областями запуска, это вызвало формирование групп нетерпимости, которые действуют друг против друга.

Хорошей метафорой для этого типа организаций является армия, где есть солдаты, выполняющие приказы, и командиры, контролирующие процесс принятия решений, без возможности для нововведений. Уход из организаций такого типа — не только предательство, но и вырывание сотрудников из своих сообществ.

И хотя янтарные организации могут показаться немного похожими на красные, в душе они совершенно разные. В то время как красные организации думают только о краткосрочной перспективе, янтарные организации могут отказаться от долгосрочных проектов, таких как строительство Великой Китайской стены или пирамид.

Эти великие достижения были достигнуты в эпоху янтарного сознания из-за наличия твердых процессов к этому времени. Благодаря этим процессам организации смогли повторить один и тот же процесс с гораздо большей эффективностью.

С развитием процессов появились и руководители среднего звена, поэтому информация хлынула от высшего руководства к менеджерам отделов, а затем к работникам производственной линии. Это означает, что планирование оставалось исключительной обязанностью высшего руководства, в то время как исполнение оставалось только для нижних уровней.

Эта форма командно-административного руководства была принята из-за преобладавшего в то время мировоззрения, что рабочие — нечестные люди и воры, которые должны находиться под надзором.

Организации Orange

Мы могли бы назвать это эрой инноваций, когда на поверхность вышли проектные группы и межфункциональные инициативы.

Переход к оранжевой организации был скачком в том, как продвигать инновации внутри организаций. Вместо того, чтобы разочаровывать, организации начали поощрять инновации и позволять им побеждать своих конкурентов.

Новые отделы, должности и правила были созданы для поддержки стремления новых оранжевых организаций к переходу от командования и контроля к методам прогнозирования и контроля. Кроме того, в головном офисе были централизованы такие важные функции, как финансы, управление рисками и ИТ.

Сегодняшние организации, скорее всего, вдохновлены оранжевой моделью, они сохраняют иерархическую форму, инкубируя отдел исследований и разработок, чтобы использовать все свои внутренние таланты, они дают им абсолютную свободу придумывать новые решения.

В оранжевых организациях были разработаны инициативы по управлению талантами, такие как служебная аттестация, бонусные схемы и системы награждения, чтобы поддержать инновационную среду, которую компании пытались создать.

Зеленые организации

Зеленые организации принимают концепцию лидера-слуги, при которой руководители высшего и среднего звена делят власть со своими подчиненными и предоставляют им поддержку и мотивацию, необходимые для решения проблем, вместо того, чтобы работать в качестве самих решателей проблем, это иногда упоминается как «перевернутая пирамида».

Как было разъяснено, теория распределяет власть поровну между людьми, так что все имеют одинаковую долю для принятия решений, поэтому передовые сотрудники имеют право принимать решения без одобрения руководства, поскольку они непосредственно работают над повседневными проблемами, что делает их более важными. осведомлены, чем далекие специалисты.

В «зеленых» организациях менеджеры получают справедливую оценку в соответствии с опросами о моральном состоянии и обратной связью, огромные суммы денег вкладываются в обучение новых поколений лидеров, и даже в некоторых случаях команды выбирают своих лидеров, а не наоборот.

В «зеленом» работники являются частью семьи, у них есть обязанности и права, и они готовы поддержать друг друга в хорошие и плохие времена.

И то, что поддерживает работу «зеленых» организаций как семью, — это культура, которую они пытаются создать в своих сотрудниках, чтобы они могли принимать решения и действовать от имени организации внутри или вне ее, следуя общим ценностям, а не политикам и правилам.

Таким образом, в то время как оранжевые организации используют стратегию как главный двигатель, зеленые организации руководствуются культурой и верят в высшие цели.Социальная ответственность перед обществом — это просто неотъемлемая часть их системы, а не дополнительное требование со стороны государства.

Вы можете заметить, что они принимают решения, исходя из интересов сообщества, а не просто приносят больше денег инвесторам. Многие инициативы реализуются под эгидой защиты окружающей среды, которые улучшают условия работы поставщиков и благосостояние сотрудников, а также улучшают окружающую среду и все сообщество.

Однако у этой системы есть фатальные недостатки, которыми нельзя пренебрегать, поскольку зеленый цвет пытается внедрить культуру, которая приглашает всех стать частью семьи, люди могут злоупотреблять ее благими намерениями.В этих ситуациях у них есть только два варианта:

  1. Признавая тот факт, что им будут злоупотреблять люди, которые все еще живут в эру сознания Янтарного и Красного.
  2. Знайте, что не все люди будут разделять одни и те же мировоззрения толерантности и устанавливать ограничения.

Кроме того, концепция семьи вызывает проблемы с поиском сходства, чтобы присоединиться к этой семье, поэтому вместо того, чтобы оценивать людей на основе мотивации и способностей, они ищут людей, которые будут вести себя так же, как они, что делает выбор ограниченным и снижает уровень разнообразия.

Наконец, зеленые должны понимать, что, удаляя все формальные структуры и иерархию, они не искореняют неравенство. Неформальные структуры будут иметь место, и это снизит прозрачность и приведет к гораздо большим бедствиям, таким как внутренняя разобщенность.

Бирюзовые организации

Конечная форма, в которую эволюционировали организации, — это бирюзовая, где организации рассматриваются как сложные децентрализованные адаптивные системы, состоящие из самоуправляемых команд.Внутри этих организаций власть и лидерство не статичны, они передаются тем, кто зарабатывает их больше всего на энтузиазме, интересе или опыте.

Уникальность этой парадигмы заключается в том, что она побуждает сотрудников проявлять себя такими, какими они есть, как люди со всеми недостатками и эмоциональными сторонами своей личности, вместо того, чтобы притворяться перфекционизмом, бирюзовые организации разработали набор практик, которые вращаются вокруг себя. работать.

Эта система поддерживается беседами, которые разъясняют цели организации всем участникам, чтобы убедиться, что все они осведомлены об общей картине, поэтому, в то время как оранжевые организации подобны машинам, а зеленые придерживаются концепции семьи, бирюзовый подобен живому организму.

В ходе этой эволюции появилось и развивалось множество моделей организационной структуры, от полной бюрократии до самоуправляемых организаций, однако основные элементы любой организационной структуры со временем оставались неизменными.

И они всегда были представлены в организационной схеме, которая представляет собой диаграмму, которая поясняет, кто кому подчиняется и кто за что отвечает; в соответствии с настройкой, происходящей в этих шести элементах:

1.Цепочка командования

Он представляет собой подчиняющуюся инстанцию, которая простирается от верхушки организации до низов. Здесь также уточняется, кто кому подчиняется и вносит основной вклад.

2. Диапазон контроля

Количество членов команды, которыми лидер может эффективно управлять, и чем больше это число, тем шире диапазон контроля.

3. Централизация

Степень централизации процесса принятия решений, например, в высокоцентрализованных компаниях решения в основном принимаются генеральным директором или исполнительным советом, в то время как в плоских организациях власть распределяется между всеми члены команды.

4. Специализация

Степень, в которой члены организации обладают глубокими знаниями в своих областях, высокая степень специализации позволяет сотрудникам легче выявлять проблемы и дает им высокий уровень опыта и, с другой стороны, повышает их производительность , низкая степень специализации обеспечивает большую гибкость, поскольку сотрудники могут переключаться между различными задачами, не пытаясь узнать о новой задаче, поскольку у них уже есть опыт работы с ней.

5. Формализация

Формализация — это степень, в которой в организации будут четко определены и описаны роли и задачи со всеми связями, навыками и всеми требованиями к должности. В менее формальных организациях вы можете найти роль, которую выполняет человек, который ее исполняет, и у них есть возможность вводить новшества и устанавливать структуру, команды и процессы, которые они считают наиболее подходящими для этой роли.

6. Подразделение

Способ, которым организация разделена на группы с определенными функциями и как эти группы взаимодействуют.«Чем жестче команды, тем меньше налаживается коммуникация между командами». И в сегодняшней рабочей среде такая жесткая структура не приветствуется.

Бюрократическая эпоха

В то время инновации не поощрялись на всех уровнях организации, это была только обязанность высшего руководства, в то время как другие сотрудники отвечали только за выполнение работы.

При иерархической структуре руководство уровня C принимает большинство решений внутри организации и имеет власть над информационными потоками, однако этот тип моделей настолько устарел, что заставляет сотрудников внутри чувствовать себя машинами, которые несут ответственность только за выполнение заказов. и правда в том, что бюрократии никто никогда не просил.

Это было эффективно в прошлом, когда никто не заботился о том, какой опыт они получают, и не обращал внимания на их кривую обучения, но в современном мире технологий эта модель может отбросить организацию и сделать ее менее конкурентоспособной, потому что сотрудники изнутри не обладают достаточным опытом, чтобы справиться с серьезными изменениями в том, что они делают, и почти приучены не думать.

Вам может понадобиться небольшая структура с чувством человечности внутри вашей организации, поэтому нам была принесена полуструктурная эра.Модели, созданные в этот период, будут наиболее удобны для вашего бизнеса, если вы ищете что-то, чтобы поддерживать все организованное с небольшой автономией, все зависит от ваших бизнес-целей.

Функциональная структура: когда вам нужно, чтобы команды выполняли определенные задачи

Функциональная структура имеет небольшую иерархию, но по-прежнему является общей для современных компаний.

Когда вам нужно, чтобы ваш бизнес был согласован с тем, что делают команды и повседневные действия, вам необходимо рассмотреть функциональную структуру в зависимости от деятельности вашей организации.

Таким образом, вы разделите свою компанию на такие группы, как: маркетинг, продажи, управление продуктами. Вы можете объединить все команды, которые вам нужны для надежной инфраструктуры, если они разделены по рабочим задачам, которые необходимо выполнить.

Связь между этими командами может быть налажена с помощью различных каналов связи, таких как программное обеспечение или встречи / выступления руководителей групп. Эта структура обеспечивает высокую степень специализации, поскольку каждая команда сосредоточена на выполнении задач и легко масштабируется.

Если вы решите использовать функциональную структуру, помните, что это может быть немного разрозненно, поскольку команды могут не знать о задачах друг друга до тех пор, пока они не пересекаются. Тем не менее, эту проблему можно легко решить, устраняя пробелы в общении с помощью различных командных мероприятий и встреч.

Подразделение продукции: когда у вас есть разные продукты

Предположим, вы являетесь владельцем компании, которая производит три разных вида шоколада.Один для детей, один для людей, сидящих на диете, и один для женщин. В этом случае вам обязательно понадобится своя маркетинговая и производственная стратегия для каждого из них.

Столкнувшись с такой ситуацией, компании, как правило, назначают маркетинговую команду для каждого продукта, иначе говоря, подразделения, чтобы они могли сосредоточиться на каждом рынке и отдельном случае.

Побочные эффекты разделения на подразделения заключаются в том, что при росте вашей организационной структуры компания может получить многоуровневые подразделения, поэтому в вашей структуре будет что-то вроде инфляции.

Географическая структура подразделения: когда вам нужно глубоко погрузиться в каждый рынок

Если вы управляете компанией, у которой есть филиалы по всему миру, вам может потребоваться изучить каждую территорию отдельно и более внимательно изучить каждую из них. потребности ваших разных клиентов, или вам может потребоваться быть рядом с вашими поставщиками и покупателями.

В обоих случаях всегда полезно иметь преданную делу команду, особенно если это местные жители, знакомые с потребностями и традициями рынка.

Матрица: функциональная + структура

Если вы хотите поручить все это руководству проекта, Matrix — очень хороший выбор. Разделив вашу организацию на две пересекающиеся линии, которые образуют кросс-функциональные проектные группы.

Внутри этой структуры у каждого члена команды будет две линии подчиненности. Один для своей основной команды, а другой — для менеджера проекта, с которым он работает.

Но это также зависит от того, на каком уровне вы хотите сохранить контроль управления проектами, например, от слабого до сильного управления.

Слабая функциональная матрица

Менеджер проекта играет только контролирующую роль, когда он редко взаимодействует с командой, оставляя управление функциональным менеджерам.

Матрица сбалансированной функциональной структуры

Полномочия делятся поровну между менеджером проекта и руководителем группы.

Матрица сильных проектов

Руководитель проекта несет основную ответственность за проект, функциональные менеджеры предоставляют технические знания и при необходимости распределяют ресурсы.

Матричная система доказала свою эффективность для многих компаний в устранении разрозненности и барьеров между командами. Кроме того, это помогло повысить уровень специализации и распространить информацию по компании, но вам нужно остерегаться создания чего-то более опасного, чем разрозненное хранилище. Ссора в подчинении.

Согласно матрице, у каждого члена команды есть два руководителя, которым он подчиняется. Его непосредственный функциональный менеджер и менеджер проекта, с которым он работает, иногда, если они не совпадают друг с другом, случайно или намеренно, сроки могут перекрывать друг друга, и именно здесь бедный член команды теряется.

Должен ли я выполнять свои функции или обязанности в отделе или в установленные сроки для менеджера проекта?

Вот почему, следуя этой структуре, ваша цепочка команд должна быть ясна для всех, даже если она не написана таким образом, что менеджер проекта X имеет власть над функциональным менеджером Y, это могут быть просто общие согласованные правила.

Flat: Абсолютная свобода

«Решение, над чем работать, может быть самой сложной частью вашей работы в Valve. Это связано с тем, что, как вы уже выяснили, вас наняли не для выполнения конкретной должностной инструкции .Вас наняли, чтобы вы постоянно искали наиболее ценную работу, которую вы могли бы делать ».

По сути, вот как Valve представила свою плоскую структуру в манифесте команды. При такой плоской структуре у вас не будет никакой информации от руководства. Вам что делать, у вас нет должности или уровня стажа. Все равны, и организация находится в самоуправлении.

Все, что вам нужно сделать, это создать проектные группы и объединить их для работы. Обычно это сложно особенно если вы уже являетесь существующей организацией.Это вызовет проблемы и потребует много времени и усилий, чтобы заставить людей адаптироваться к новой структуре, если только ваша компания не маленькая или все еще является стартапом.

При плоской структуре тот, кто назначен руководителем проекта, на самом деле не руководит проектом и не говорит людям, что делать, а что не делать. У людей с опытом больше организационная роль, и они должны похоронить свое эго, гарантируя, что каждый в команде достигнет максимально возможного уровня продуктивности, а препятствия будут устранены как можно быстрее.

Плоская структура: общая модель

Удаление слоев и открытие линий связи. Это то, как вы превращаете свою организацию в более плоскую структуру, модель в основном используется средними и крупными организациями.

Поддерживая его с помощью новейших технологий связи, чтобы команда оставалась на связи и была в курсе того, что делают другие, с помощью программного обеспечения для совместной работы, такого как Trello или Basecamp, поэтому информация может передаваться на любое устройство, в любое время и в любом месте.

Эта модель также подходит, если вы хотите расширить возможности всех сотрудников своей компании, поэтому информация не будет перетекать сверху вниз, а вместо этого будет распространяться по всей компании.

Структура флатархии: стимулирование инноваций

Невозможно иметь две структуры, потому что это невозможно технически и не то, что в любом случае означает плоская архитектура.

Но при плоской структуре вы можете следовать иерархической структуре и иметь команды, действующие в однообразной манере, или вы можете следовать плоской структуре и иметь команды, действующие в иерархической манере.

Но как это происходит?

Компания обычно поддерживает одну определенную организационную структуру. Затем члены команды предлагают идеи и проекты, над которыми компания может работать, и, поскольку у компании есть видение стимулирования инноваций, некоторые из этих идей проходят и превращаются во внутренние проекты.

Это когда обычно создается команда с другой структурой, поддерживающей конечную цель внутреннего проекта или программы. Так они создают больше автономии и меньше бюрократии.

Flatarchies работает лучше всего, когда вы работаете над внедрением новой технологии или разработкой нового продукта или услуги и вам необходимо создать новую команду. Он подходит для всех типов организаций, самых разных размеров и отраслей.

Holacracy: последняя модель

В 2001 году Брайан Робертсон бросил свою стабильную работу и нашел компанию под названием Ternary Software, которая работала в качестве лаборатории экспериментов для различных моделей и методологий, таких как Lean, Agile, Waterfall и других моделей.Благодаря сформированным различным идеям он основал HolocracyOne в 2007 году, и именно тогда эту модель начали распространять по всему миру.

Идея состоит в простом устранении каждого босса внутри организации и замене его предпринимателем. В отличие от других моделей, цель этой структуры — обеспечить распределенный процесс принятия решений и дать каждому возможность работать над тем, что им нравится больше всего. Таким образом, решение проблем — это не обязанность лидеров, потому что каждый внутри является лидером, и каждый несет ответственность за то, чтобы спроектировать свою роль так, чтобы она наилучшим образом соответствовала ей.

И хотя структура может показаться сложной, случайной и состоящей из множества ориентиров и компонентов, по своей сути она состоит только из пересекающихся друг с другом кругов.

Например, мы говорим о компании, которая состоит из трех основных кругов: продаж, маркетинга и PR. Члены этой компании могут по своему усмотрению распределять свое время между различными видами деятельности, в которых им нравится участвовать в этих кругах.

И хотя против системы яростно боролись со стороны различных руководителей бизнеса, обвинявших ее в применении законов, противоречащих человеческой природе, она все еще доказывает свою эффективность.

Тони Се, Генеральный директор Zappos считается крупнейшей компанией, внедряющей систему в настоящее время. В своем интервью Business Insider Тони заявил, что голокарий не для всех, говоря, что:
«Эта новая среда не подходит для всех, потому что некоторые сотрудники просто хотят знать, какие шаги с первого по десятый, и им говорят, что они «сделали хорошую работу, когда закончили. В этом новом самоуправляемом мире сотрудники подписываются на роль или кружок, и у каждого из них есть цель, связанная с этим, сотрудники должны выяснить, как оживить».Так что это дает им большую свободу, но в то же время я понимаю, что количество свободы может быть очень страшным для некоторых людей ».

Кроме того, собрания, проводимые в системе Holacracy, проводятся по правилу отсутствия обсуждений, гарантирующему отсутствие потерь времени и принятие решений с учетом мнения каждого, после чего лидер назначается в качестве окончательного ответственного.

Вопрос о том, является ли Holacracy новым решением для структурных проблем, все еще остается открытым, и вы можете следить за новостями и получать доступ к дополнительным ресурсам, следя за их веб-сайтом.

Выбор структуры организации

Организационная структура не такая уж громоздкая, как может показаться. Такая книга, как «Изобретая организации заново», может дать вам более глубокие знания по всей теме.

Но после этого действительно вам решать, какой тип организации вы хотите, никакая книга, руководство или даже сообщение в блоге не могут сделать это за вас. Однако есть некоторые факторы, которые следует учитывать при выборе типа структуры для вашей организации.

1.Стратегия

Ваша организационная структура должна поддерживать ваши бизнес-цели, иначе она будет работать против них. Поэтому, если вы стремитесь к стабильности и эффективности, вам может потребоваться жесткий контроль и высокая степень формализации, централизация всего процесса принятия решений вокруг вас даст вам уровень контроля, необходимый в этом случае.

Хотя, если ваша цель — обеспечить большую гибкость внутри организации и способствовать развитию культуры инноваций, вам может потребоваться более горизонтальная структура, где есть личное общение, и каждый принимает решения.В этом случае у вас будет слабый контроль и очень низкая степень формализации.

2. Бизнес-среда

Поскольку среда, в которой ведется бизнес, имеет большое влияние на то, как он работает, она тем или иным образом повлияет на организационную структуру. Например, менталитет, ориентированный на клиента, требует создания отдельной команды, которая может обрабатывать обслуживание клиентов и запросы клиентов.

Также политическая, экономическая, культурная и конкуренция в той или иной степени контролируют формирование организаций.

3. Размер организации

Структура стартапа определенно отличается от инкорпорации. И одна ошибка в структуре организации может обернуться катастрофой для бюджета и затрат, распределенных между командами. Размер организации — это не только количество команд, работающих внутри и снаружи, он относится к объему входов и выходов в систему и из нее. Также активы организации и физические возможности офисов влияют на структуру команд.

4. Технология

Согласно эксперименту Джоан Вудворд, классификации технологий в каждой отрасли различаются и влияют на количество необходимой рабочей силы и часы производства. Вот почему при планировании структуры вашей организации вам необходимо позаботиться об уровне технологий, в которых вы работаете, поскольку это влияет на производительность ваших сотрудников.

По результатам эксперимента, проведенного с участием более ста компаний.

Существуют 3 различных уровня технологий внутри организаций:

5.Культура

Культура организации — это набор ценностей, поведения, норм и допущений, которые движут людьми внутри и влияют на производство и внешние отношения компании с миром.

Например, если ваша культура предоставляет сотрудникам свободу выделять часть своего рабочего времени на инновации и побочные проекты, ваша организационная структура должна позволять это, снижая уровень бюрократии и поддерживая это необходимыми правилами.

Создание вашей организационной схемы

Рассмотрение упомянутых элементов — не последний шаг в создании идеальной организационной структуры, создание структуры и удержание ее в уме — не то, что привело вас к этому пути.

Организационная диаграмма должна быть создана, чтобы наглядно представить, как должно осуществляться взаимодействие между различными командами, хотя некоторые могут полагаться на инструменты для создания диаграмм, в том числе и в слове Microsoft, Pingboard предлагает действительно убедительное решение.

  • Во-первых, вам просто нужно, чтобы все названия должностей и имена сотрудников были сохранены в каталоге ваших сотрудников.
  • Затем вы можете легко перетащить, чтобы отсортировать членов вашей команды на основе выбранной вами организационной структуры, и чтобы сделать ее более привлекательной, необходимо добавить описания должностей и роли, ожидаемые от каждого.
  • После этого вы можете экспортировать в любой формат, который подходит для вашего использования, и сохранить его в качестве справочного материала для всей команды.

Помните, что хорошая организационная структура — это всегда хорошее начало для делового общения и уменьшения распрей. Так вы можете сэкономить часы, потраченные на то, «кто в конечном итоге ответственный», и приступить к работе!

Пять советов по созданию организационной схемы

Организационные схемы играют решающую роль на рабочем месте. Они отображают и сообщают внутреннюю структуру внутри организации, позволяя людям понять иерархию команд, отделов и организации в целом.

Основные советы по созданию организационной схемы

Выберите, какой тип организационной схемы вы будете использовать.

Когда дело доходит до создания вашей организационной диаграммы, первым делом не нужно рисовать диаграмму вашей текущей рабочей силы и структуры отчетности. Вместо этого мы настоятельно рекомендуем сделать шаг назад, чтобы критически осмыслить структуру вашей организации, прежде чем разложить ее организационную диаграмму. Используя подход к оптимизации талантов, ваша организационная структура должна определяться вашей бизнес-стратегией, а ваша стратегия может потребовать иной организационной модели, чем та, которая существует в настоящее время.

Не существует правильной или неправильной организационной модели. Тип, который вы выберете, будет полностью зависеть от целей вашей компании и структуры, которая потребуется для их достижения.

Вот наиболее распространенные типы организационных диаграмм, их плюсы и минусы, а также причины, по которым вы можете выбрать один тип вместо другого:

Иерархическая организационная модель

Это наиболее распространенный тип организационной диаграммы. Он показывает C-Suite вверху, за ним следуют высшее руководство, менеджеры среднего звена и далее по линии.

В иерархических моделях сотрудники обычно группируются по отделам и навыкам. Преимущество иерархической модели в том, что она знакома, стабильна и имеет четкую цепочку команд, которую сотрудники легко понять и которой легко следовать. Однако из-за плохой видимости между отделами часто бывает разрыв. Это также может привести к задержкам в работе, поскольку решения передаются на утверждение по иерархической цепочке.

Этот тип модели может работать для предприятий среднего и корпоративного уровня, а также для малых предприятий, которые стремятся к масштабированию.По мере роста вашей организации вы, вероятно, обнаружите, что работаете с иерархической организационной диаграммой.

Матричная организационная модель

Матричная модель — это когда сотрудники сгруппированы по проектным или продуктовым командам и отчитываются перед одним или несколькими функциональными менеджерами. Так что, если вы работаете в маркетинге, вы можете подчиняться главе группы по продукту и главе группы маркетинга.

Преимущество матричной организационной модели заключается в том, что в ней используются кросс-функциональные группы, что способствует более открытому общению и сотрудничеству между отделами.Это могло бы хорошо работать для более крупного бизнеса, у которого есть ряд продуктовых линеек. Однако многие организации, использовавшие эту модель, обнаружили, что она создает раскол в лояльности между разными менеджерами и приводит к конфликту приоритетов.

Плоская организационная модель

Плоская организационная структура удаляет менеджмент среднего звена, что позволяет быстрее принимать решения. Плоские модели хорошо подходят для новых компаний и стартапов, где необходимо быстро принимать решения и рисковать, чтобы сдвинуть компанию с мертвой точки.Автономия в этих типах организаций снижена до минимально возможного уровня, чтобы обеспечить быстрый рост.

По мере роста вашей организации вам, вероятно, придется отказаться от плоской модели. В конце концов, будет слишком много прямых подчиненных для каждого руководителя, и менеджеры среднего звена возьмут на себя часть процесса принятия решений; это упрощает и ускоряет работу.

Удалите имена. Сосредоточьтесь на ролях и обязанностях.

Организационные модели, построенные вокруг людей, движутся к дисфункции.Исключение имен из уравнения позволяет вам сосредоточиться на оптимальном проектировании вашей организации, а не на конкретных людях.

При проектировании организации обратите внимание в первую очередь на роли, которые требуются вашей бизнес-стратегии. Каковы основные обязанности и объем каждой роли? Затем подумайте о структуре отчетности для каждой роли. Например, если ваша бизнес-стратегия состоит в том, чтобы вводить новшества и выводить на рынок новые продукты, спросите себя: есть ли у этого человека автономия для принятия решения или быстрый доступ к лицу, принимающему решение? В противном случае вам может потребоваться изменить структуру отчетности в вашей организационной структуре, чтобы они могли быстрее выводить продукты на рынок.

Удалив имена, подумайте о том, как бы вы спроектировали свою компанию, если бы начинали с нуля. Какие ключевые роли вы бы включили? Какие команды вы бы создали? Кто будет отвечать за какие аспекты вашей бизнес-стратегии? Выберите свою организационную модель из ответов на эти вопросы, а затем обратите внимание на то, как ваши нынешние сотрудники подходят для этих ролей.

Ограничьте количество прямых подчиненных одному человеку.

По мере роста вашей компании ваши менеджеры начнут привлекать больше людей в свои команды.Независимо от того, насколько хорошо они управляют, существует ограничение на то, сколько людей менеджер может эффективно контролировать. Хотя количество прямых подчиненных у менеджера будет зависеть от команды и размера организации, хорошее эмпирическое правило — пять сотрудников на менеджера.

Когда у менеджеров слишком много прямых подчиненных, они могут быстро стать узким местом, затрудняя рабочий процесс и вызывая отставание производства. Это не только приводит к упущенным упущенным возможностям, но также может привести к увольнению сотрудников, поскольку непосредственные подчиненные начинают чувствовать, что их руководитель не в состоянии уделить им необходимое внимание и обратную связь.

Быстрый взгляд на вашу организационную схему может помочь вам определить людей, у которых слишком много прямых подчиненных, что становится узким местом для прогресса. Имея в виду эту информацию, вы можете проактивно реструктурировать свою организационную структуру, чтобы уменьшить количество прямых подчиненных и повысить эффективность этой команды.

Итак, вы создали организационную диаграмму, и пора поделиться ею.

Сделайте ваши диаграммы широко доступными и удаленно доступными.

По мере того, как компании растут и удаленная работа становится все более распространенной, важно, чтобы ваши организационные диаграммы были доступны всем в вашей организации.Это позволяет прояснить роли и улучшить коммуникацию. Создание вашей диаграммы в Интернете гарантирует легкий доступ как для местных, так и для удаленных сотрудников.

Хотя в настоящее время у вас может не быть удаленных сотрудников, создание «гибких удаленных» организационных схем поможет вам подготовиться к будущему, когда часть вашей команды будет работать из дома. Помимо того, что удаленные сотрудники легко могут ссылаться на нее, организационная диаграмма с удаленным доступом позволяет всем сотрудникам иметь возможность ссылаться на диаграмму на ходу.Как говорится, «всегда доступная организационная схема — это широко используемая организационная схема ». (Хорошо, мы придумали это, но это должна быть поговорка).

Используйте простые программные инструменты.

Есть много инструментов, которые вы можете использовать для публикации своей организационной диаграммы; Organimi, Lucidchart и Pingboard — это всего лишь три примера. Здесь, в The Predictive Index ® , мы используем Zenefits как способ легко поделиться нашей организационной структурой в компании. Этот инструмент позволяет нам не только сразу увидеть организационную структуру, но и то, кто кому подчиняется, какова должность любого сотрудника, а также контактную информацию на случай, если нам понадобится связаться.

После того, как ваша организационная диаграмма будет создана, найдите программное обеспечение, которое позволит вам легко разрабатывать, обновлять и совместно использовать в вашей организации.

Разработка и публикация организационной схемы — это не единовременное занятие.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.