Как в коллективе выявить лидера: Срок регистрации домена закончился

Выявление, развитие и защита лидерства

Полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний. В большой степени лидерами становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на это, практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным лидером. Оптимальным является сочетание качеств формального и неформального лидера.

Автор:

Bacилий Павлович Пyгaчeв, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Ломоносова.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют

ролями лидера):

1. Деловое лидерство.

   Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Помимо названных, в управлении персоналом нередко используется классификация лидеров в

зависимости от их восприятия группой

. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1. «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2. «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3. «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т. п.;

4. «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы

часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по

силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо.

Для эффективности управления персоналом обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером

. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

В целом полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний. По мнению многих ученых, лидерами «рождаются», однако в еще большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на все это, в принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, взяточников и т. п. Для

устранения такого деструктивного лидерства возможны различные способы действий.

1. Первый и самый простой из них —
   разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д. Административное устранение негативного лидерства — крайний способ. Часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

2. Все это делает гораздо более предпочтительным второй способ устранения деструктивного лидерства —

   изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

3. Третий способ ликвидации деструктивного лидерства —

   перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то такого рода лидерство может быть устранено, в частности, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущем резком сокращении штата организации.
4. Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства —

   подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Управление лидерством в организации

Лидерами становятся или рождаются? Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об

управлении лидерством. Сомнения могут возникнуть лишь в вопросе о границах или пределах управляемости.

Проблема управления лидерством в организации включает, по меньшей мере, пять аспектов.

1. Выявление лидеров. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Известный американский исследователь Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят «справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие». Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1. Непрерывное самосовершенствование. Вы ищете способы самоусовершенствования: читаете, задаете вопросы, проходите дополнительный курс обучения. По мнению Кови, для большинства людей характерна тенденция ограничиваться вчерашними знаниями, а не воспитывать в себе дух непрерывного самоусовершенствования. Однако «если вы сами не совершенствуете себя, то вам трудно побудить других заняться этим».

2. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только что нужно вам.

3. Излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов.

4. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и потенциальные возможности.

5. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом.

6. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения.

7. Самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение. Вы цените различия. Вы понимаете, что ваш метод не является «единственно правильным», и рассматриваете новые альтернативы как захватывающие, а не как угрожающие вам;

8. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии. Вы следите за собой: за своим физическим состоянием — с помощью упражнений, чтобы сохранить здоровье; за интеллектуальным — с помощью чтения; за духовным — с помощью молитвы или просто медитирования (умственного сосредоточения и психологического настроя на что-либо при полном отрешении от всего остального) о вещах, способных вызвать вдохновение.

2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

• выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п. Эта группа качеств характеризует различные параметры активности лидера. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике менеджмента;

• развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. К таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение нравственных норм), без которой трудно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

• обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

• приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Эта идея достаточно ярко выражена в рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной Организации Женщин: «Лидерство не является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите работать и «избавляетесь» от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!». Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим.

3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. В реальной жизни организации существует тесное взаимопереплетение формальных и неформальных моментов. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто для одного человека это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или контролировать его главные моментах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Развитию и формированию лидерских качеств посвящен практический курс «Лидерство». С помощью программы индивидуального обучения вы можете изучить и развить в себе все восемь критериев лидерства Кови и навыков развития лидерства, перечисленных во втором разделе. Это возможно благодаря тому, что с помощью опытного куратора вы можете составить свой учебный план из всего каталога наших курсов, отобрав для себя только интересные и нужные вам предметы, проходя обучение в удобном для себя месте, времени и темпе.

Проблемы становления лидера трудового коллектива Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

| ISSN 2542-0542 Вестник Концерна ВКО «Алмаз — Антей» | № 2, 2016

УДК 37. 013.21:65.014.13

Д. Ю. Большаков, С. Е. Ерошин, Я. В. Новиков Проблемы становления лидера трудового коллектива

Проанализированы положительные и отрицательные характеристики эмоционального интеллекта, присущие лидерам производственных и научных коллективов, занимающих руководящие посты. Предложен метод развития положительных и коррекции отрицательных характеристик для повышения интеллектуального потенциала лидера коллектива. Ключевые слова: лидер, эмоциональный интеллект, трудовой коллектив.

Лидер в коллективе — это самобытная личность, которая при взаимодействии с коллегами становится ориентиром, мотивирует, заряжает оптимизмом. Коллектив, принимая и поддерживая лидера, добровольно объединяется вокруг него.

В зависимости от кругозора лидер выделяет перспективу выполнения работы, распределяет обязанности среди сотрудников, ставит главные задачи для исполнения. Неординарность мышления лидера, готовность к переменам и постоянный поиск путей достижения цели содействуют выполнению работы с необходимым качеством и в поставленные сроки.

Лидеры в первую очередь нужны в коллективах творческого труда, где многообразие работ преобладает над рутиной, например в научных организациях, на промышленных предприятиях, связанных с внедрением инноваций.

Лидер должен обладать определенными качествами. Американский ученый Дэниел Гоул-ман в своих исследованиях [1,2] определил набор характеристик, сгруппировал их и ввел под общим названием «эмоциональный интеллект».

Как утверждает Д. Гоулман, эмоциональный интеллект на 66 % для работников среднего звена и на 85 % для управляющих должностей определяет выполнение работы с необходимым качеством в соответствующие сроки.

Эмоциональный интеллект увеличивается с возрастом, а коэффициент умственного развития — нет [2]. При этом расширяются и сферы приложения интеллектуального потенциала. Человек с высоким коэффициентом умственного развития способен изменить эмоциональный интеллект и использовать как мотивацию в своих действиях.

© Большаков Д. Ю., Ерошин С. Е., Новиков Я В., 2016

Бытующий постулат «лидерами рождаются» опровергнут Д. Гоулманом [1]. Однако полнофункциональные лидеры, обладающие необходимыми качествами, сами по себе появляются редко (из-за невозможности самореализации). По этой причине для улучшения продуктивности предприятия или отдельного коллектива целесообразно искать работников с выраженными лидерскими качествами и управлять развитием качеств, которые выражены не так ярко.

Выявленные авторами статьями с учетом работ [1-9] характеристики эмоционального интеллекта лидера, сведенные в группы, приведены в табл. 1и2.

Данные табл. 1 позволяют заключить, что развиваемые положительные характеристики, превышают трудноразвиваемые, по ним и целесообразно выявлять лидеров.

Нежелательные характеристики эмоционального интеллекта можно подразделить на корректируемые и труднокорректируемые (табл. 2), причем труднокорректируемых отрицательных значительно больше, чем корректируемых. Причем положительные качества негативно перекрываются меньшим набором не поддающихся корректировке отрицательных, и в таком случае кандидат не будет рекомендован в лидерскую группу.

Процесс поиска и формирования лидеров в коллективе предлагается проводить следующим образом.

1. Выявить людей, которым присущи лидерские качества (провести наблюдение за действиями в коллективе, анкетирование, конкурс, собеседование с кадровиком или психологом, собрать мнения вышестоящих руководителей или руководителей смежных подразделений).

2. Организовать программу повышения квалификации по развитию недостающих ли-

| Управление в социальных и экономических системах |

Таблица 1

Необходимые характеристики эмоционального интеллекта

Характеристики Развиваемые Трудноразвиваемые

Интеллектуальные Кругозор Умение выделять главное Умение разбираться в людях По следовательно сть Быстрота реакции Сообразительность

Эмоциональные Целеустремленность Ответственно сть Энтузиазм Оптимизм

Духовные Альтруизм Справедливо сть Доброжелательность Решительность Объективно сть Самоотдача Беспристрастность Порядочность Щедрость Смелость

Творческие Дипломатично сть Ораторские навыки Дальновидность Представительно сть Инициативно сть Контактность Работоспособность Чувство юмора

Таблица 2

Нежелательные характеристики эмоционального интеллекта

Характеристики Корректируемые Труднокорректируемые

Интеллектуальные Некомпетентно сть Бессистемность Легкомысленность —

Эмоциональные Наглость Лживость Самолюбование Апатия Истеричность

Безответственность Лицемерие Алчность Снобизм Мстительность Завистливость Беспринципность Леность Мелочность Злопамятство Трусость Пристрастность

Духовные Грубость Аморальность Сумасбродство

Творческие Многословие Льстивость Интриганство Надменность

дерских качеств (тренинги, деловые игры, работа в проектных командах).

3. На основании полученных результатов выработать рекомендации по созданию условий для работы зарекомендовавших себя лидеров (расширение фронта работ, делегирование

полномочий, создание условий для непрерывного повышения квалификации).

При подборе претендентов на включение в программу повышения квалификации следует обращать внимание на развиваемые и корректируемые характеристики. Следует от-

| ISSN 2542-0542 Вестник Концерна ВКО «Алмаз — Антей» | № 2, 2016

метить, что за рамками статьи остаются профессиональные характеристики лидера, поскольку общеизвестно, что лидер может и не являться наиболее компетентным сотрудником коллектива в той области, в которой сосредоточены его профессиональные обязанности. Высшая компетенция необходима для интеллектуального лидера мнений [3].

Первичный отбор претендентов предлагается провести следующим образом. Приведенные в таблицу характеристики эмоционального интеллекта заносят в опросный лист в алфавитном порядке (табл. 3). Каждый пре-

Таблица 3

Вид опросного листа

Характеристика Самооценка от 0 до 10 баллов

Альтруизм

Бе спристрастно сть

Быстрота реакции

Грубость

Дальновидность

Дипломатично сть

Доброжелательность

Завистливость

Инициативно сть

Контактность

Кругозор

Леность

Лицемерие

Мстительность

Наглость

Объективность

Оптимизм

Ораторские навыки

Ответственность

Порядочность

Работоспособность

Решительно сть

Самоотдача

Смелость

Сообразительность

Справедливость

Умение выделять главное

Умение разбираться в людях

Целеустремленность

Надменность

Чувство юмора

Щедрость

Энтузиазм

тендент оценивает свои характеристики по десятибалльной шкале. Здесь важна самоидентификация человека, решившего заполнить опросный лист, как потенциального лидера. На основании анализа опросных листов формируется потенциальная лидерская группа.

Участие в процедуре самооценки выявит лидерские устремления потенциальных кандидатов и выделит характеристики эмоционального интеллекта, которые необходимо уточнять и развивать на следующих этапах.

Отдельные необходимые лидерские характеристики можно развивать, даже если они находятся в зачаточном состоянии [2]. Для тренировки развиваемой положительной и снижения корректируемой отрицательной характеристики применяют следующие методы: тренинги, деловые игры, работы в проектных командах [4, 5].

Отметим, что по отношению к социуму выделяют два типа лидеров: позитивные и негативные. Примером негативных могут быть главари неконституционных группировок и даже некоторые руководители (сотрудники) официальных структур. Таких лидеров характеризует симбиоз положительных и отрицательных качеств, связанные с этим сложные деловые отношения и моральный климат в руководимом коллективе.

Лидерство предполагает способность проявлять волю путем морального и административного воздействия на трудовой коллектив (в случае соответствующих полномочий). В этом смысле лидер — это субъект власти, которая основана на авторитете лидера.

Лидера определяют результаты коллектива и то, насколько его идеи и решения отвечают интересам дела и членов коллектива. Способность к компромиссу, умение минимизировать негативные последствия принимаемых решений — черты лидера.

В благоприятных условиях лидерские качества совершенствуются и развиваются при увеличении масштаба работы. Это наглядно видно на примере талантливых ученых и конструкторов, которые по мере карьерного роста приобретали достоинства надличностного характера.

х га 5 в)

о

X S

т О

в) у

S

5 О х

е

о

X

X

J] Ц

га s

о о m

<D

<D Ц

m га а

I Управление в социальных и экономических системах |

Т^Г —

Список литературы

1. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 500 с.

2. /оулманД.Эмоциональный интеллект в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 512 с.

3. Большаков Д. Ю. Выявление и поддержка интеллектуальных лидеров мнений в вертикально интегрированной структуре оборонно-промышленного комплекса // Инновации. 2016. № 7. С. 68-70.

4 .Большаков Д. Ю., Новиков Я. В. Формирование расширенной компетенции инженерно-технических кадров для эффективного управления инновациями // Матер, междунар. науч.-практ. конф. «Социальная инноватика — 2015» Москва, 2015. М.: МИРЭА, 2015. С. 184-186. 5. Горевал Е. С. Опыт формирования инновационных и управленческих компетенций

инженерных кадров в вузе //Инновации. 2015. №3. С. 61-67.

6. Клюев И. В. Лидер мнения в политических коммуникациях // Формирование гуманитарной среды в вузе: инновационные образовательные технологии. Компетентностный подход. 2013. Т.З.С. 329-334.

7. Шелонаев С. И. Типология акторов в современном медиапространстве // Историческая и социально-образовательная мысль. 2012. № 1. С.190-194.

8. Шафеева Н. Д. Теоретические основы лидерских качеств студентов // Среднее профессиональное образование. 2011. № 10. С. 58-62.

9. Котляров И. В. Лидерство как теоретический концепт и объективная реальность: социологические тренды // Социологический альманах. 2014. № 5. С. 29-51.

Поступила 09.02.16

Большаков Денис Юрьевич — кандидат технических наук, начальник отдела АО «Концерн ВКО «Алмаз — Антей», г. Москва.

Область научных интересов: математическое моделирование, теория и методика профессионального образования, функциональная стилистика.

Ерошин Сергей Евгеньевич — кандидат технических наук, заместитель директора АНО ДПО «НОЦ ВКО «Алмаз — Антей», г. Москва.

Область научных интересов: научно-образовательное сотрудничество, дополнительное профессиональное образование.

Новиков Ян Валентинович — кандидат экономических наук, генеральный директор АО «Концерн ВКО «Алмаз — Антей», г. Москва.

Область научных интересов: модернизация оборонной промышленности, экономические риски инновационных проектов.

Self-development problems of a work team leader

We analyse the positive and negative features of emotional intelligence characterising leaders of industrial and scientificteams who hold executive positions. We suggest a method fordeveloping positive features and correcting negative ones so as to increase the intellectual capacity ofa team leader. Keywords: leader, emotional intelligence, work team.

Bolshakov Denis Yurevich — Candidate of Engineering Sciences, Head of Department, «Almaz — Antey» Air and Space Defence Corporation», Joint Stock Company, Moscow.

Science research interests: mathematical modelling, theory and methodology of vocational and higher education, functional stylistics.

Eroshin Sergey Evgenevich — Candidate of Engineering Sciences, Deputy Director, Independent non-profit organization of further vocational education «Almaz — Antey» Air and Space Defence Corporation», Joint Stock Company, Moscow. Science research interests: scientific and educational cooperation, furthervocational education.

Novikov Yan Valentinovich — Candidate of Economic Sciences, Director General, «Almaz — Antey» Air and Space Defence Corporation», Joint Stock Company, Moscow.

Science researchinterests: defense industry modernisation, economic risks ofinnovationprojects.

Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять. | HR-elearning

Неформальные лидеры были и будут всегда в любом коллективе. При этом не обязательно такие люди имеют высокую должность. Главное, чтобы руководитель знал этих сотрудников. Ведь в большей степени общее коллективное мнение формируется под влиянием неформальных лидеров, а иногда их деятельность может привести к деструктивным последствиям, конфликтам.

Для начала менеджер по персоналу должен выявить лидера и обязательно до того момента, как вокруг этого сотрудника образуется команда из вашего персонала.

Первый способ – узнать, к кому чаще всего ходят на день рождения, то есть какой человек больше всего общается с окружающими.

Второй способ – изучите потоки электронной почты и мессенджеров своего персонала, обычно у неформального лидера больше всего переписки.

Также можно провести тайное анкетирование. Анкета может содержать всего лишь несколько коротких вопросов, к примеру, к кому вы бы обратились или нет за помощью. С кем хотели бы или нет работать и так далее.

Обратите внимание на сотрудников, которые могут с вами спорить. Обычно такие люди поначалу ведут борьбу в одиночку, затем втягивают весь коллектив.

Неформальный лидер обычно обладает инициативностью, развит интеллектуально, имеет достаточно высокую деловую компетентность и активную жизненную позицию, легко принимает решение в ситуациях неопределенности, наделен умением убеждать, стрессоустойчив и коммуникативен.

Отличная возможность выявить неформального лидера – корпоративные мероприятия. Если есть подозрения насчет конкретного человека, выслушайте его аргументы по какому-либо вопросу и если услышите такие же от коллектива, то считайте что вы нашли человека, который формирует общественное мнение.

Выявив неформального лидера необходимо его перетащить на свою сторону, чтобы подавить или снизить уровень неудовлетворенности в коллективе, то есть заручиться его поддержкой. При этом нельзя путать группировки в коллективе, в которых нет неформальных лидеров. Обычно такие коалиции создаются на фоне постоянных производственных вопросов, которые людям приходится решать совместно.

Неформальный лидер может и не общаться по работе с какой-то коалицией, но его лидерство будут все равно признавать. И не всегда такого человека абсолютно все любят, очень часто бывает наоборот, но лидерство этого сотрудника не оспаривается все равно.

Многие неформальные лидеры стремятся к самоактулизации. Пользуйтесь этим, освободите от рутины, дайте больше ответственности, отправьте на обучение и заинтересуйте в финансовом плане. Предоставьте ему условия для личностного и профессионального развития. Со временем такой человек станет лучшим руководителем и лидером команды.

В случае, когда квалификация неформального лидера позволяет назначить человека на руководящую должность – назначайте. Легализация неформального лидера позволит направить его деятельность в профессиональное русло.

Поощряйте инициативу неформального лидера плавно переводя акцент на общественную работу, наставничество, формирование корпоративной культуры, командообразование или в организацию корпоративного отдыха.

Если лидер наоборот идет в оппозицию руководству, то ограничьте его коммуникации, перераспределите функции, обязанности и ответственность в его команде. Проведите открытые переговоры с ним и коллективом, по возможности выявите негативные факторы в работе, которые приводят к образованию сочувствующих вокруг этого человека. Возможно, в крайнем случае перевод в другой отдел или структуру.

Как противостоять влиянию неформального лидера

Корпоративная культура — свод писаных и неписаных правил, которые определяют деятельность команды. Она может также проявляться в форме квазикультуры — неформальной или теневой корпоративной культуры.

Когда руководитель сталкивается с проблемой саботажа, нежеланием выполнять новые требования, нарушениями регламента, отсутствием лояльности к компании, он понимает, что в коллективе сформировалась квазикультура. В ее основе — собственные ценности, принципы и инструментарий, направленный против действующего руководства. Она мешает работе организации.

Что делать с корпоративной квазикультурой

Первая идея, которая приходит в такой ситуации — уволить всех непокорных нарушителей (неформальные группы и неформальных лидеров), набрать новых сотрудников и работать с ними. Но это решение часто оказывается невыгодным:

• Потребуется время на подбор и обучение новых людей. При увольнении старых придется заплатить компенсации за расторжение трудового договора.
• Нет никакой гарантии, что новые сотрудники окажутся эффективнее тех, с кем успешно сотрудничали годами.
• Уволенные эксперты пойдут работать к конкурентам, появится риск утечки информации и потери клиентской базы.

Есть запасной и более экономный план действий по переформатированию культуры в организации. 

Как выявить неформального лидера в организации

Для этого нужно понимать, какие силы действуют на ситуацию, и как ими управлять. Следует помнить про феномен группового мышления, которое запускают определенные люди. Именно они являются неформальными лидерами группы.

Читайте также: 8 качеств настоящего лидера

Выявить необъявленного вождя можно путем наблюдений. Например, в ходе совещания проследить, на кого смотрят люди при объявлении новостей, чью реакцию ждут и копируют. Обращать внимание прежде всего следует на сотрудников с опытом и стажем, поскольку новички еще не успели заработать авторитет в коллективе.

Типы неформальных лидеров

Роль неформального лидера заключается в управлении коллективом без официального статуса и полномочий руководителя. Выделяют два типа неформального лидерства: операционный и эмоциональный. Оба типа может сочетать один человек, или это могут быть разные люди.

Операционный лидер — эксперт, который выступает авторитетом для коллег

Операционный лидер влияет на стиль работы, создавая культ определенных технологий. Если такому человеку понравилась какое-либо программное обеспечение, то он будет активно о нем рассказывать, обучать других и всячески его продвигать. В коллективе операционный лидер — образец того, как надо работать.

Эмоциональный лидер — человек, который влияет на отношение к работе 

Часто такие люди не являются экспертами и признанными специалистами, но это обязательно яркие личности. Иногда это «мамонты», которые дольше всех работают в организации, помнят приход каждого сотрудника, его рост и становление.

Эмоциональный лидер знает все традиции и ратует за сохранность привычного уклада. В этом кроется опасность, потому что каждая организация сталкивается с необходимостью изменений. Смена руководства, расширение или переориентирование рынка, реструктуризация производства, экономический кризис и другие факторы диктуют необходимость перемен. Это всегда сопряжено с напряжением и часто служит причиной конфликтов. 

Читайте также. Компетенции руководителя: как подобрать менеджера высшего звена В момент внедрения изменений эмоциональный лидер создает культ героического прошлого. «Раньше было лучше» — эта фраза может и не произносится вслух, но неформальный вождь заражает своим негативизмом даже посредством невербальных посланий. Поднятая бровь, усмешка, зевок на совещании, недовольная мина считываются другими сотрудниками и мгновенно подхватываются. Срабатывает эффект эмоционального заражения, помноженный на конформность, к которой склонно подавляющее большинство людей, и недовольство разрастается.

Работа с неформальным лидером

Менять всех недовольных — дорого и непрактично. Нужно работать точнее, а именно воздействовать на неформального лидера. Хорошо себя показывает методика Александра Македонского, который подкупал жрецов завоеванных территорий, чтобы те провозглашали полководца сыном местного бога.

С неформальным лидером не нужно вступать в препирательства и грубо его осаживать, тем более не нужно это делать при остальных сотрудниках — в этом случае легко запустить эффект групповой поляризации. Групповая поляризация заставляет даже не вовлеченных в конфликтную ситуацию принять чью-то сторону. Выгоднее иметь некоторый процент не определившихся, продолжающих делать свою работу людей, которым безразлична позиция неформального лидера.

Управленцу нужно поговорить с неформальным лидером индивидуально, попробовать склонить его на свою сторону. Возможно, эмоциональный лидер поймет и исправит ситуацию. Если вовлечь его в восстановление нормальной корпоративной культуры не удастся, то придется думать об изоляции человека от группы вплоть до увольнения.

Не стоит затягивать ситуацию в надежде, что страсти улягутся, поскольку члены группы могут настолько проникнуться идеями негласного вождя, что положат заявление об увольнении на стол начальника вместе с ним.

Одновременно с изоляцией нежелательного «властителя» нужно решить, кого поставить на освободившееся место. Важно постепенно добавлять в глазах коллектива вес своему кандидату, давать ему слово на летучках, ненавязчиво поддерживать.

Читайте также: Как руководителю вести себя в новом коллективе

Понимание социально-психологических явлений, таких как групповое мышление, эффект эмоционального заражения, конформность, групповая поляризация, помогает тонко управлять процессами в организации. Это сложная гроссмейстерская задача, но именно такой подход нужен для достижения поставленных целей.

Что нужно помнить о неформальном лидерстве

• Корпоративная культура — это правила, которые определяют деятельность команды. Также в компании может существовать квазикультура — неформальная корпоративная культура. Часто она становится причиной саботажа сотрудников и нарушений бизнес-процессов.
• Понять, что в коллективе появилась квазикультура, можно по поведению сотрудников.
• Увольнять всех недовольных — нерационально. Вместо этого нужно выявить и изолировать неформального лидера.
• Определить неформального лидера можно при помощи наблюдений.
• Неформальные лидеры бывают двух типов: операционные и эмоциональные. Первые заслуженно имеют хороший рабочий авторитет, влияют на стиль работы, создавая культ определенных технологий. Вторые меняют отношение коллег к работе, хотя сами часто не являются хорошими работниками.
• С неформальным лидером, которого выявили, нужно либо договариваться, либо расставаться. Если принято решение о расставании, нужно заранее подумать о подготовке кандидата на его место.

Вы сталкивались с ситуацией, когда неформальный лидер вредил работе? Или помогал? Поделитесь своим опытом с нашими читателями в комментариях к статье! 

Обратите внимание на наши мастер-классы MBA, посвященные вопросам лидерства. Подробнее об учебных программах.

Выступление на методической комиссии «Как выявить лидера в коллективе». «Игры, тренинги, методические рекомендации»

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ

«МАСЛЯНИНСКИЙ АГРАРНЫЙ КОЛЛЕДЖ»

Выступление на методической комиссии.

Тема доклада: «Как выявить лидера в коллективе».

«Игры, тренинги, методические рекомендации»

Разработал: преподаватель Лёшина Марина Николаевна

«Лошадь можно силой

привести к водопою,

но нельзя заставить пить».
Американская пословица. 

 Любой руководитель, учитель – это мотор, а вожаки-лидеры, это приводящие в движение шестеренки. Без воздействия через лидеров, любой коллектив, в том числе и коллектив подростков невозможно настроить на достижение необходимой коллективу цели. 

1. Но, как же выявить лидеров и как с ними работать? 

Лидер – это врожденная способность. На лидера выучить невозможно даже в самой элитарной школе. Лидерство, не только врожденная способность, но и врожденная потребность. 
  Типологически сильные люди могут много и длительно работать, они смелы, решительны, самостоятельны, умеют постоять за себя и за тех, кто рядом с ними, не теряются в трудных ситуациях, при этом не только сохраняют присутствие духа, но и мобилизуются.  

    Кроме этого, психологи давно обратили внимание на то, что вожаки в детских коллективах определяются структурой коллектива. Педагог П.П. Блонский отмечал, что если коллектив состоит из умственно хорошо развитых детей, то вожак обычно умный, инициативный и ловкий ребенок. В менее развитом коллективе интеллект отходит на задний план и его место занимает физическая сила. Вожак обладает теми качествами, которые для данного коллектива являются идеальными. 
В книге Богдановой Н. «Группы крови: индивидуальная программа жизни. Новые Российские исследования» (стр.13 – 14) говорится: «Для японца не знать свою группу крови – примерно то же, что для нас не знать свой знак зодиака. Во время 2 мировой войны некоторые подразделения армии и флота Японии формировались с учетом группы крови! Сейчас в «Стране восходящего солнца», при подборе спортивных команд учитывается группа крови игроков». В главе «Группа 0(1)» сказано: «Вы можете стать прекрасным руководителем, организатором, так как являетесь лидером по натуре» (стр.129).  В статье Алены Белозеровой (газета «Центр – плюс» №30 июль 1995 г) говорится: «Японский ученый Пошикате Номи своими исследованиями подтвердил, что обладатели 1 группы всегда стремятся выбиться в лидеры. Те, у кого 2 группа крови, предпочитают гармонию, спокойствие и порядок. Явные и неприкрытые индивидуалисты обладают 3 группой крови. Кровь 4 группы характерна для тех, кто с трудом принимает решения, нерешителен, робок».

  Для практической деятельности по формированию и управлению коллективом, педагогу необходимо пройти следующие стадии работы: 

1.Выявить потребности и интересы подростков и организовать их общественно-полезную деятельность по этим интересам. 

2.На первой стадии, четко и однозначно сформулировать требования к формируемому коллективу и порядок неукоснительного контроля за их исполнением, используя авторитарный стиль управления.

3.В процессе деятельности коллектива выяснить возможности и способности подростков стать лидерами, обратив внимание на конкретные характерные черты лидера: общительность, доброжелательность, интеллектуальную и физическую развитость, психическую устойчивость, способность внушать к себе уважение, способность вести за собой, организаторские способности.

4.С первого дня назначить своими помощниками подростков, обладающих такими характеристиками.
5.Выявить микрогруппы, формирующиеся вокруг лидеров.

6.Найти контакт с лидерами этих микрогрупп и создать условия для поднятия их авторитета (социального статуса) в формирующемся коллективе.

7.После нахождения положительного контакта с лидерами, включить их в организаторскую деятельность по достижению целей коллектива, создав Совет лидеров во главе с наиболее влиятельным, положительно направленным лидером, согласным с предъявленными педагогом требованиями.

9. Помочь лидеру и его окружению в планировании и управлении коллективом по установленным ранее требованиям, постепенно переходя к демократическому стилю управления коллективом.

10. Перевести сформированный коллектив на самоуправление, «на автопилот», переходя к «либеральному» стилю управления, управляя коллективом «по отклонению».  

2. Как выделить лидера в ученическом коллективе

И куратору, и предметникам очень полезно знать неформального лидера в группе, уметь определять их по различным признакам.

Педагог, будь он воспитателем или учителем, классным руководителем или директором, — это, прежде всего, лидер — человек, который умеет всё или почти всё.

 Главная черта лидера — справедливость, умение постоять за другого, сплотить коллектив. 

Учителю просто необходимо знать приоритеты и цели группы, безошибочно определять, кто из ребят пользуется наибольшим авторитетом и почему. Если мы пришли в класс, как это сделать быстрее и безошибочнее? Рассмотрим на примерах.

Учитель входит в класс и неожиданно обращается с вопросом: «Кто у вас лидер?» Ответом является уверенное: «У нас его нет». Скажет это как раз тот, о ком был задан вопрос. В другом случае называют различных ребят, но все посматривают в одну сторону. Туда и надо смотреть, чтобы получить ответ. В третьем случае один из ребят, к общему восторгу, восклицает: «Я». По этому восторгу можно вычислить только шута, а лидер тот, с кем он общается наиболее часто.

Можно свободно рассадить ребят в комнате. Место лидера всегда окажется в последнем ряду, как правило, в середине или в углу, противоположном входной двери. Оттуда он видит всех, а его, не повернувшись специально, не видит никто. Он может управлять классом, обращаться ко всем, а ответное обращение затруднено: нужно обернуться, а это некий коммуникативный барьер. Отличительная особенность положения лидера в группе — закрытость, защищенность от любых непредвиденных воздействий.

Если к классу (группе) обратиться с вопросом или предложением, требующим однозначного ответа («Выключить здесь свет?»; «Может, мне открыть форточку?»; «Давайте перенесём теннисный стол»), — ответит первым лидер. Право говорить от имени группы делегируется именно ему. Мы спрашиваем на вечере: «Поздновато, может, разойдёмся?» Внимательно посмотрим, кто ответит первым «да» или «нет». Лидер, как правило, наиболее активно отказывается от официального руководства, поскольку лидирование неформальное устраивает его в наибольшей степени. Понаблюдайте за ребятами внимательно, и вы увидите, что лидер — это тот, чьи слова в весёлой компании непременно вызывают одобрительный смех, даже если мысль не отличается глубиной и остроумием; тот, кто, не стремясь привлечь к себе внимания, заполняет паузы в беседе, ловко вставляя слово, способное направить её дальнейший ход.

Уверенность и зачастую бескомпромиссность лидера закрепляется характерным взглядом. Люди, оказывающие наибольшее влияние на ход истории, непременно обладали особенностью взгляда как наиболее сильного средства воздействия на собеседника.

Но самую полную характеристику лидирующей личности даст всё же её речевой портрет. Его слушают, никогда не прерывая. Понимая это, лидер говорит без особой заботы о выразительности речи, не сомневаясь в своей правоте. Сомневающийся в себе, быть лидером не может. Он никогда не пересказывает чужих мнений в качестве опоры для собственного.

Лидер мало говорит о себе, но максимально — о своих собеседниках, не позволяет себе расслабляться, говорить о своих слабостях, о своём дурном настроении.

Лидер — мастер диалога, он умеет слушать, тонко чувствует настроение группы, всегда ориентируется на сложившуюся ситуацию и возникшие запросы. Он предстаёт как человек, способный решить проблемы группы и увлечь на решение остальных. Он немногословен — соглашается, если нужно; игнорирует, если сказанное не заслуживает внимания, не нуждается в чьей-то защите или поддержке.

Ещё одно качество лидера вы можете наблюдать: форму обращения. В «Бронзовой птице» есть самые разные персонажи: Кит, Бяшка, Генка, Славка, а есть просто — Миша. Он вожатый — лидер, а лидеров всегда называют по именам, они не имеют кличек и искажающих имя суффиксов. 

Различают лидеров-созидателей и лидеров-разрушителей.

Лидер-созидатель действует в интересах дела, в интересах организации и всех ее членов, которых он ведет за собой.

Лидер-разрушитель действует в своих собственных интересах, для него на первом плане не дело, не люди, а собственное эгоистическое желание показать себя, используя для этого дело и окружающих (зачастую во вред и делу, и людям).

В детском объединении, организации встречаются лидеры, роли которых различны: Деловые лидеры играют основную роль в решении задач, поставленных перед коллективом в реализации трудовой, спортивной, туристской, интеллектуальной, творческой и др. деятельности.

Лидеры-инициаторы выделяются в деятельности на этапе выдвижения идей, в поиске новых сфер деятельности для коллектива.

Лидер-умелец — это наиболее подготовленный в конкретном виде деятельности член коллектива (например, в походе — самый опытный турист).

Роль эмоциональных лидеров связана с действиями, относящимися в основном, к сфере межличностного общения в коллективе в рамках организации. Эмоциональные лидеры зачастую не испытывают потребности в управлении коллективом.

Для воздействия на коллектив большое значение имеет определять статус сверстников. В этом лучше всех ориентируются абсолютные лидеры, на втором месте идут деловые лидеры. От эмоциональных лидеров в большей степени зависит психологический климат в коллективе, самочувствие сверстников, а также принятые нравственные ценности.

Для развития организации как коллектива, характерна постоянная смена лидеров в зависимости от вида, характера и содержания деятельности, что обеспечивает каждому члену организации возможность пребывания в роли лидера и приобретения навыков организации других людей и самоорганизации.

Предлагаемые Вам методики помогут выявлению лидеров в коллективе.

Тренинги и упражнения на выявление и развитие лидерских качеств.

Тест “Психологический тип в общении”

Инструкция: Если вы хотите определить свой психологический тип по отношению к окружающим, то оцените приведенные высказывания в баллах от 0 до 4, затем подсчитайте сумму.

1. Я легко сближаюсь с людьми.

2. У меня много знакомых, с которыми я охотно встречаюсь.

3. Я разговорчивый человек.

4. Я непринужденно чувствую себя с незнакомыми людьми.

5. Мне стало бы неприятно, если бы надолго исчезла возможность общения.

6. Когда мне надо что-то узнать, я предпочитаю спросить, а не копаться в книгах.

7. Мне удается оживить скучную компанию.

8. Я говорю быстро.

9. Когда я надолго оторван от людей, мне очень хочется поговорить с кем-нибудь.

Интерпретация:

1-12 баллов.  Интроверт. Обращенный в себя, он с трудом вступает в контакт, в компании способен нагнать на всех тоску. Такой человек ориентирован в основном на собственные чувства, сдержан, застенчив, общению предпочитает книгу. В решениях серьезен, эмоциям не доверяет, любит порядок. Пессимистичен, и поэтому вряд ли из него получится хороший организатор.

13-24 балла. Амбаверт. Для него характерны спокойные, ровные отношения с людьми, ответственность за свои поступки. Именно такими качествами обладают, как правило, лучшие руководители, словом все, чья работа требует умения общаться с людьми.

25-36 баллов. Экстраверт. Словоохотливый, общительный оптимист, любит каверзные вопросы, острые шутки. Общение с кем бы то ни было для него не проблема, и тут он прекрасный импровизатор. Все у него получается легко и непринужденно. Но не менее легко относится и к собственным обязательствам, и поэтому хозяином своего слова его можно назвать лишь с иронией. Несдержан, потому что не считает нужным контролировать эмоции и чувства.

Тест “Конструктивный рисунок человека из геометрических фигур”.

Инструкция: “Вам нужно нарисовать фигуру человека, составленную из 10 элементов, среди которых могут быть треугольники, круги, квадраты. Вы можете увеличивать или уменьшать эти элементы (геометрические фигуры) в размерах, накладывать друг на друга по мере надобности. Важно, чтобы все эти три элемента в изображении человека присутствовали, а сумма общего количества использованных фигур была равна десяти. Если при рисовании вы использовали большее количество фигур, то нужно зачеркнуть лишние, если же вами использовано фигур меньше, чем десять, необходимо дорисовать недостающее”.

Материал: испытуемым предлагается три листа бумаги размером 10х10 см, каждый лист нумеруется и подписывается. На листе №1 выполняется первый пробный рисунок, далее, соответственно, на листе №2 – второй, на листе №3 – третий.

После выполнения трех рисунков данные обрабатываются. При нарушении инструкции материал не обрабатывается.

Обработка данных: подсчитывается количество затраченных в изображении человечка треугольников, кругов и квадратов (по каждому рисунку отдельно), и результат записывается в виде трехзначных чисел, где сотни обозначают количество треугольников, десятки – количество кругов, единицы – количество квадратов. Эти трехзначные цифры составляют так называемую “формулу рисунка”, по которой происходит отнесение рисующих к соответствующим типам.

1 тип – “руководитель”. Обычно это люди, имеющие склонность к руководящей и организаторской деятельности. Ориентированы на социально-значимые нормы поведения, могут обладать даром хороших рассказчиков, основывающемся на высоком уровне речевого развития. Обладают хорошей адаптацией в социальной сфере, доминирование над другими удерживают в определенных границах.

Формулы рисунков: 901, 910, 802, 811, 820, 703, 712, 721, 730, 604, 613, 622, 631, 640.

Наиболее жестко доминирование над другими выражено у подтипов 901, 910, 802, 811, 820, ситуативно – у 703, 712, 721, 730, при воздействии речью на людей – вербальный руководитель или “преподавательский подтип” 604, 613, 622, 631, 640.

2 тип – “ответственный исполнитель” – обладает многими чертами типа “руководитель”, однако в принятии ответственных решений часто присутствуют колебания. Данный тип ориентирован на “умение делать дело”, высокий профессионализм, обладает высоким чувством ответственности и требовательности к себе и другим, высоко ценит правоту. Часто они страдают соматическими заболеваниями нервного происхождения как следствие перенапряжение.

Формулы рисунков: 505, 514, 523, 532, 541, 550.

3 тип – “тревожно-мнительный”. Лидерских качеств не имеет.

4 тип – “ученый”. Эти люди легко абстрагируются от реальности, обладают “концептуальным умом”, отличаются способностью разрабатывать “на все” свои теории. Обычно обладают душевным равновесием и рационально продумывают свое поведение.

Формулы рисунков: 307, 316, 325, 334, 343, 352, 361, 370.

5 тип – “интуитивный”. Лидерских качеств не имеет.

6 тип – “изобретатель, конструктор, художник”. Лидерских качеств не имеет.

Упражнение «Вавилонская башня»

Ресурсы: цветные маркеры, ватман, индивидуальные задания.

Ход упражнения: Каждому члену команды дается индивидуальное задание. Его задача молча нарисовать то, что ему выпало. Между собой участники тоже не разговаривают. Все участники группы рисуют одновременно.  Для удобства проведения игры лучше, чтобы лист бумаги был прикреплен к стене, а количество участников не превышало 5 человек. Необходимо совместно нарисовать Вавилонскую башню.

Психологический смысл упражнения: В ходе упражнения участники учатся координировать свои действия, взаимодействовать в команде. Развиваются навыки невербального общения.

Обсуждение: Трудно ли было выполнять задание? Что показалось наиболее трудным? Успешно ли было взаимодействие в группах? Почему?

Нарисованная башня должна иметь 10 этажей

Вся башня имеет коричневый контур

Над башней развивается синий флаг»

В башне всего 6 окон»

Вдалеке от башни светит солнце

Возле башни растут два дерева и пять кустов

Над башней летают восемь птиц

Возле башни находится собачья будка

Над башней расположились три тучки, из которых идет дождь

Около башни сидит кошка

Башня окружена рвом с водой

С крыши башни свисает веревочная лестница

Упражнение «Без командира»

Цели:

• изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;

• изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;

• развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях неопределенности.

Размер группы: оптимальный — до 20 человек.

Время: около 20 минут.

Ход игры

Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.

Есть и другой тип — неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы мир непременно погибнет! Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной — между тем и другим типом — группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участниками запрещен: ни разговоров, ни знаков, ни хватания за руки, ни возмущенного шипения — ничего! Работаем молча, максимум — взгляд в сторону партнеров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!

— Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность.

Выстройтесь, пожалуйста:

• в колонну по росту;

• два круга;

• треугольник;

• шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;

• шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;

• живую скульптуру «Звезда», «Медуза», «Черепаха …

Завершение: обсуждение игры.

— Кто из вас лидер по натуре?

— Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?

— Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!

— Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?

— Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?

Упражнение «Начали!»

Ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»

Для того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание. Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!» Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным». Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный. Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

Упражнение «Круг и я»

Цели:

• дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

• обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

• поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

• изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Время: 20 минут.

Ход упражнения:

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…

Начали!

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как — в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да, то почему?

А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому — «бить на жалость», а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

Заключительная фаза(3-5 минут).

Цель фазы: Подведение итогов, снятие напряжения

Лучики солнышка

Цель: Релаксация, выравнивание эмоционального фона.

Инструкция: Студентам предлагается построить длинный узкий коридор парами. Ведущий становится солнышком. Обучающиеся превращаются в лучики: они вытягивают руки вперед, а один из участников проходит внутри ряда с закрытыми глазами по направлению к ведущему. Студенты – лучики ласкают, гладят его руками. Ведущий все время тихо повторяет участникам, настраивая их на дружелюбный лад: «Мы ласковые, теплые, добрые лучики». Когда студент доходит до солнышка, оно его обнимает и он сам становится солнышком.

Упражнение «Подарок»

Описание упражнения: Ведущий: «Давайте подумаем, что бы мы могли бы подарить друг другу. Я, например, дарю вам оптимизм и взаимное доверие». Далее каждый из участников высказывается, что он хотел бы подарить группе.

Ну вот, все подарки подарены, игры пройдены, «Давайте наградим себя за работу аплодисментами!» Спасибо всем за участие!»

Тест-опросник “Способен ли ты быть лидером?”

Инструкция: Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ “Да” или “Нет”. Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь.

1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают более высокое положение, чем Вы?

3. Находясь на собрании людей, равных Вам по положению, испытываете ли Вы желание высказывать своего мнения, когда это необходимо?

4. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам быть первым, лучшим?

5. Испытываете ли Вы удовольствие, когда Вам удается убедить кого-то в чем-то?

6. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?

7. Согласны ли Вы с утверждением: “Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей”?

8. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить на Вашу активность?

9. Теряли ли Вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

10. Доставляет ли Вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются Вас?

11. Стараетесь ли Вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы Вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

12. Считаете ли Вы, что производите на людей внушительное впечатление?

13. Считаете ли Вы себя мечтателем?

14. Теряетесь ли Вы, если люди, окружающие Вас, выражают несогласие с Вами?

15. Случалось ли Вам по собственной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

16. Если то, что Вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то Вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-то другого,

б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

17. Какое из двух мнений Вам ближе:

а) настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем,

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем Вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли Вы избегать острых дискуссий?

20. Когда Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властностью Вашего отца?

21. Умеете ли Вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с Вами не согласен?

22. Представьте себе такую сцену, во время прогулки с друзьями по лесу Вы потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно принимать решение. Как Вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее компетентному из вас,

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: “Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе”. Справедлива ли она?

24. Считаете ли Вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить Вас больше никогда этого не делать?

26. Кто, с Вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек,

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли Вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

28. Уважаете ли Вы дисциплину?

29. Какой из следующих двух руководителей для Вас предпочтительнее:

а) тот, который все решает сам,

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по Вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором Вы работаете?

а) коллегиальный

б) авторитарный

31. Часто ли у Вас создается впечатление, что другие злоупотребляют Вами?

32. Какой из следующих “портретов” больше напоминает Вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет,

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как Вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с Вами не согласны?

а) промолчите,

б) будете отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли Вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

35. Возникает ли у Вас чувство тревоги, если на Вас возложена ответственность за важное дело?

36. Что бы Вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека,

б) работать самостоятельно без руководителя.

37. Как Вы относитесь к утверждению: “Для того, чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов”?

а) согласен

б) не согласен

38. Случалось ли Вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

39. Считаете ли Вы свои организаторские способности хорошими?

40. Как Вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) опускаете руки,

б) появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли Вы упреки людям, если они этого заслуживают?

42. Считаете ли Вы, что Ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

43. Как Вы поступите, Если Вам предложат реорганизовать Ваше учреждение?

а) введу нужные изменения немедленно,

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

45. Согласны ли Вы в утверждением: “Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно”?

46. Считаете ли Вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

47. Кем Вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым,

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку Вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли Вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

50. Часто ли Вы встречали людей с более сильной волей, чем Ваша?

Оценка результатов тестирования: Где не указаны варианты, ответы а) да, б) нет. Сумма баллов за Ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б. За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает 1 балл, в другом случае – 0 баллов.

Интерпретация:

Если сумма баллов оказалась менее 25 баллов, то качества лидера выражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35 баллов, то качества лидера выражены средне.

Если сумма баллов оказалась от 36 до 40 баллов, то лидерские качества выражены сильно.

Если сумма баллов более 40 баллов, то данный человек, как лидер, склонен к диктату.

Методика изучения коммуникативных и организаторских склонностей старшеклассников и студентов

Инструкция: “Вам нужно ответить на все предлагаемые вопросы “да” или “нет”. Поскольку вопросы коротки и не могут содержать всех необходимых подробностей, постарайтесь представить себе типичные ситуации. Не следует затрачивать много времени на обдумывание”.

1. Много ли у вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?

2. Часто ли Вам удаётся склонить большинство своих товарищей к принятию ими Вашего мнения?

3. Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причинённой Вам кем-то из Ваших товарищей?

4. Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

5. Есть ли у Вас стремление к установлению новых знакомств с различными людьми?

6. Нравится ли Вам заниматься общественной работой?

7. Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами или за какими-нибудь другими занятиями, чем с людьми?

8. Если возникли какие-то помехи в осуществлении Ваших намерений, то легко ли Вы отступаете от своих намерений?

9. Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше Вас по возрасту?

10. Любите ли Вы придумывать и организовывать со своими товарищами различные развлечения?

11. Трудно ли вам включаться в новые для Вас компании?

12. Часто ли вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было выполнить сегодня?

13. Легко ли Вам удаётся устанавливать контакты с незнакомыми людьми?

14. Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?

15. Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

16. Верно ли, что у Вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

17. Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?

18. Часто ли в решении важных дел Вы принимаете инициативу на себя?

19. Раздражают ли Вас окружающие люди и хочется ли Вам побыть одному?

20. Правда ли, что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?

21. Нравится ли Вам постоянно находится среди людей?

22. Возникает ли у Вас раздражение, если Вам не удаётся закончить начатое дело?

23. Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если приходится проявить инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

24. Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25. Любите ли вы участвовать в коллективных играх?

26. Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы Ваших товарищей?

27. Правда ли, что Вы чувствуете себя неуверенно среди мало знакомых Вам людей?

28. Верно ли, что Вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

29. Полагаете ли Вы, что Вам не составит особого труда внести оживление в малознакомую для Вас компанию?

30. Принимаете ли вы участие в общественной работе в школе – классе?

31. Стремитесь ли Вы ограничить круг своих знакомых небольшим количеством людей?

32. Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать своё мнение или решение, если оно не было сразу принято Вашими товарищами?

33. Чувствуете ли Вы себя непринуждённо, попав в незнакомую для Вас компанию?

34. Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

35. Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?

36. Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37. Верно ли, что у вас много друзей?

38. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания у своих товарищей?

39. Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

40. Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

Обработка результатов: Результаты обрабатываются через сравнение ответов учащихся с ключом (отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям).

 

Подсчитывается количество совпадающих с ключом ответов по каждому разделу методики. Затем вычисляется оценочный коэффициент коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей школьников по формуле: К=0,05хС, где К – величина оценочного коэффициента, С – количество совпадающих с ключом ответов. Оценочный коэффициент может варьировать от 0 до 1. Показатели, близкие к 1, говорят о высоком уровне коммуникативных или организаторских склонностей, близкие к 0 – о низком уровне. Первичные показатели Кк и Кс могут быть переведены в баллы, свидетельствующие о разных уровнях изучаемых склонностей.

 

Нарисованная башня должна иметь 10 этажей

Вся башня имеет коричневый контур

Над башней развивается синий флаг»

В башне всего 6 окон»

Вдалеке от башни светит солнце

Возле башни растут два дерева и пять кустов

Над башней летают восемь птиц

Возле башни находится собачья будка

Над башней расположились три тучки, из которых идет дождь

Около башни сидит кошка

Башня окружена рвом с водой

С крыши башни свисает веревочная лестница

Нарисованная башня должна иметь 10 этажей

Вся башня имеет коричневый контур

Над башней развивается синий флаг»

В башне всего 6 окон»

Вдалеке от башни светит солнце

Возле башни растут два дерева и пять кустов

Над башней летают восемь птиц

Возле башни находится собачья будка

Над башней расположились три тучки, из которых идет дождь

Около башни сидит кошка

Башня окружена рвом с водой

С крыши башни свисает веревочная лестница

Академия | Как стать лидером в коллективе

Настоящий лидер всегда думает о своих последователях. Если вы стремитесь стать лидером, добивайтесь лояльности, доверия и приверженности своим взглядам. Таков совет американского консультанта Джорджа Брадта, тезисы  которого приводятся здесь.

Есть много подходов к вопросу лидерства. Наш взгляд строится на принципе построения тактической грамотности в коллективе. Эта грамотность — гибкость, энергия и умение — исходит прежде всего от лидера. Ваша цель как лидера — обучить этому каждого члена команды. Этот тип лидерства далеко не интуитивный, и недостаток его, в конце концов, становится камнем преткновения для многих руководителей. Весь процесс должен проводиться с четким представлением типа лидерства, который гарантирует успех в сложных обстоятельствах.

В известной детской игре «Следуй за лидером» один ребенок водит остальных вверх, вниз и вокруг. Остальные дети следуют за ним до тех пор, пока он приводит их в интересные места, интересен им, делает интересно остальным, и пока он знает, что делают другие.

Лидерство — это то же самое, и так же сложно. Тот, кто знает, как стать лидером, не обязательно должен быть самым высоким, самым старшим, лучше всех одеваться. И определенно — это не обязательно тот, у кого выше звание. Лучший способ сказать, кто лидер в данный момент, это посмотреть, за кем идут остальные.

Лидер — тот, за кем идут остальные. В бизнесе, как и в той игре, в разное время люди могут следовать за разным лидерами. Они могут прекрасно справляться с одной ситуацией и не справляться с другой. Иногда лидеры и последователи меняются местами. И это нормально. Тот, кто знает каждую веточку на дереве, должен вести тех, кто лазит по деревьям, а тот, кто знает каждый риф в море, должен вести тех, кто плывет.

Если вы поняли это, то когда вам захочется определить и понять лидера, вы сначала посмотрите на тех, кто следует за ним. Почему люди идут за лидерами? Потому что они:

• ·Хотят идти туда, куда идет лидер (интересные места)
• ·Им нравится лидер как человек (интересный человек)
• ·Верят, что лидер учитывает их интересы (интересно для остальных)
• ·Доверяют оценке лидера (знает, что они делают)

Куда идет лидер: вообще-то люди не последуют за другими туда, куда им идти не хочется. Конечно, было несколько ошеломляющих исключений из этого, и очень много написано о психологических предпосылках казалось бы нерациональных поступков. Но в большинстве случаев люди предпочтут пойти в интересное место через «долину смерти». И лидер, который списывает со счетов неправильное направление, рискует оглянуться назад и не обнаружить, что за ним никто не следует.

Вот почему очень важно принимать участие в установлении строгого императива. Вот почему недостаточно только лидеру иметь видение будущего, но очень важно, чтобы те, кто следует за ним, тоже имели его и делали свой вклад в миссию. Люди будут идти только в том направлении и в направлении того видения, которое им интересно. Это все не для лидера. Это все для тех, кто следует за ним.

Лидер как человек: Конечно, это относится и к лидеру тоже. Людям должно быть комфортно с человеком, к которому они присоединяются. Люди работают в коллективе. То ли это их партнеры по бизнесу, то ли просто спутник по жизни, — выбор, с кем объединяться является главным навыком для выживания. И если множество людей выбрали объединение с лидером, этот лидер должен выдержать их проверку на прочность.

В конце концов, это все и о ценностях. Члены коллектива должны одобрять ценности лидера. Им нужно верить, что ценности лидера соответствуют ценностям организации и их собственным. Вот почему важно сделать ценности команды частью строгого императива. Так же, как люди хотят двигаться в желаемом направлении, они хотят следовать за тем, кого считают хорошим человеком.

Лидер учитывает интересы: Из всех ценностей лидера ценности, которые он переносит на тех, кто следует за ним, являются самыми важными для этих людей. Они хотят, чтобы лидер преуспевал. И они хотят разделять выгоды от победы. Если лидер коллектива не собирается разделять эти выгоды, то те, кто за ним следует, перейдут на сторону того, кто будет это делать. Люди отчаянно верят, что лидер заботится и них. Поэтому лидер и должен заинтересовать и разделять выгоды от победы.

Оценка: одних благих намерений недостаточно чтобы стать лидером в коллективе. Даже если все разделяют миссию, видение и ценности лидера, он и команда должны показывать результат. Хотя их совместные усилия определяют победу, коллектив должен бороться и побеждать. А победить — значит сделать правильный выбор стратегии и тактики. Правильный выбор исходит из правильной оценки. Такие последователи, которые хотят побеждать, последуют за лидером, который знает, что он или она делает.

Оценка производится в каждой из сфер системы «три п»: персонал, планы и правила. Это о выборе и внедрении стратегии победителя, подборе нужных людей на правильных местах и поддержке их необходимыми правилами. Лидер должен выбрать правильное место для посадки, правильное место для перехода вброд течения, правильное место для перехода на другую сторону, правильных людей, чтобы построить мост и убедиться, что все остальные делают свою работу для достижения ранних побед и, наконец, движется в желаемом направлении. Тогда приходит победа.

Сначала те, кто следуют за мной: Великие лидеры на протяжении всей истории уделяли больше внимания тем, кто следовал за ними, чем себе самому. Чем больше они готовы были пожертвовать в пользу тех, кто за ними следовал, тем лояльнее последователи были по отношению к лидеру. Это великие легенды всех времен и народов. Они и сегодня повсюду. Их легко узнать. За ними следуют люди.

Finis origine pendet (конец зависит от начала). Так говорил римский поэт Манлиус. Если вы неправильно начинаете путь лидера, конец будет печальным. Если вы следовали системе и воспользовались нашими инструментами, вы поведете свою команду в правильное место, в правильном направлении и в правильное время. Если вы сделаете это, вы построите тактическую грамотность, необходимую для быстрого достижения лидерских результатов. И разовьете лояльность, доверие и приверженность своим взглядам. Ваша команда пойдет за вами в огонь и воду.

 

По материалам сайта psyfactor.org

Неформальный лидер в коллективе: роль, выявление, влияние

Неформальный лидер в коллективе – это человек, который, независимо от занимаемой им должности, обладает способностью оказывать влияние на остальных сотрудников. Свою популярность и уважение он может заслужить в силу почтенного возраста, харизмы или накопленного профессионального опыта, а в зависимости от того, к какому типу людей он принадлежит, лидер может нести с собой вред или ощутимую пользу.

Существует несколько очевидных признаков того, как определить лидера, появившегося в коллективе:

• Такой человек испытывает надобность постоянно контролировать работу других людей, управлять ими и навязывать свое видение правильного исполнения поставленной задачи;
• У вождя имеется врожденная способность налаживать контакт с разными людьми, пуская в ход выгодные формы общения;
• Люди-лидеры могут концентрировать на своей личности все главные потоки информации психологического содержания;
• У лидера есть навыки быстрого приспосабливания к изменениям в нормах поведения на работе.

Выявление лидера в рабочем коллективе основывается на наблюдениях за людьми, и их опроса. В частности, нужно установить, к кому чаще всего обращаются за советом, и кого из сотрудников каждый человек хотел бы взять с собой, получив возможность сменить место работы.

Определить лидера можно и по тому, насколько часто о нем говорят остальные офисные работники, сколько раз они ссылаются на его высказывания или мнения. Выявление такого человека облегчается тем, что обычно он обладает некоторыми привилегиями: более комфортным рабочим местом, или возможностью опаздывать на работу.

Невидимые «вожди» могут быть разного типа, от чего и будет зависеть их влияние на окружающих.

Самыми распространенными вариантами считаются:

2. Организаторы, обладающие способностью планировать задачи, распределять обязанности, рассчитывать время исполнения работы и генерировать дельные идеи. За все это им приходится «расплачиваться» отсутствием харизмы, выразительности и умения заинтересовывать людей;
3. Антилидеры – люди, способные выразить любую точку зрения, точно выбрать нужные слова и не боящиеся вступать в споры. Подобные «революционеры» могут уйти с работы после скандала с руководством, забрав с собой добрую половину всего коллектива;
4. Эмоциональный лидер. Такого человека переполняют разные идеи, он буквально фонтанирует позитивом, имеет способность вести интересные и вдохновленные беседы. Но, как только он слышит критику в свой адрес, моментально тушуется. Обычно эмоциональный вождь – это самый эгоистичный человек в коллективе, неспособный довести начатое до логического конца, движимый мечтами и фантазиями.

Деструктивный положительный или негативный лидер в детском коллективе, или в обществе взрослых людей, может стать либо источником постоянных проблем, либо залогом ритмичного, спокойного и продуктивного общения/работы.

В зависимости от того, какового реальное влияние лидера на весь коллектив, можно выделить такие типы непризнанных вождей:

• Конструктивный: такой человек прекрасно умеет реализовывать общие интересы, помогать новым сотрудникам поскорее приспособиться к новым условиям труда, и демонстрирует отличную продуктивность. Он оказывает позитивное воздействие на деятельность отдельных личностей и всей организации в целом;
• Деструктивный: таким лидерам под силу организовать любые виды конфликтов с начальством, оспаривать решения руководства, подрывать его авторитет и снижать результативность всей работы.

Если с конструктивным передовиком можно, и даже выгодно, мириться, то вопрос того, как быть с деструктивным лидером, появившимся в коллективе, постоянно остается насущным. И не удивительно, ведь непризнанный авторитет, взявший себе роль лидера в трудовом коллективе, становится причиной не только неудобств и скандалов, но и реальных финансовых убытков.

Радикальные действия могут быть совершенно неуместными, и способными спровоцировать осложнение отношений между руководством и сотрудниками. Это значит, что увольнять лидера нужно за дело и не принимать скоропалительных решений относительно его личности. Дело в том, что роль неформального негативного лидера действительно велика: уволившись, он может забрать с собой самые ценные кадры, или еще больше подорвать авторитет начальства.

В такой ситуации управляющему или директору стоит быть изворотливым и хитрым.

Ему нужно незаметно перехватывать функции непризнанного вождя, восполнить нехватку общения, наладить дисциплину, исключить недостоверные слухи и держать обратную связь с подчиненными.

Если получится наладить контакт с «центровым» человеком, его можно привлекать для решения вопросов, связанных с психологическим настроем всего коллектива.

Кроме этого, потенциал подобного человека может быть направлен:

1. на сплочение людей, которым предстоит выполнить сложную задачу;
2. на улучшение морального состояния отдельного сотрудника или всей команды в целом;
3. на решение конфликтных и спорных ситуаций;
4. на провоцирование продуцирования новых идей;
5. на повышение показателей дисциплинированности.

Если в коллективе нет «врожденного» вождя, пытаться его «вырастить» искусственным путем – пустая затея. Минимум, что можно вызвать у сотрудников – отвращение и недоверие к «ставленнику».

Дело в том, что человека, которому суждено стать лидером, имеются такие врожденные качества, как харизма и высокий уровень эмоционального интеллекта и коммуникации. Воспитать их насильно не получается даже при очень сильном желании и экстренной необходимости.

Получается, что непризнанных вождей нужно уличать как можно раньше, больше внимания уделяя групповым процессам, происходящим в коллективе.

Как только нужная личность будет выявлена, ее следует привлечь на свою сторону, и направить ее возможности в нужное и выгодное русло.

Как проверить способность к лидерству

• Успех любого бизнеса во многом зависит от лидерских качеств его менеджеров.
• Реализация миссии и видения компании будет зависеть от способности руководителей выполнять политику компании.
• Лидерские качества менеджеров влияют на отношения сотрудников с отделом кадров.

Успех бизнеса находится в руках его руководителей. Культура бизнеса сначала устанавливается на рабочем месте, а тон задают лидеры.Компании будут рушиться под руководством лидеров с недостижимыми целями, отсутствием видения, нарушенным общением или большим эго. С правильными лидерами бизнес будет расти.

Члены сообщества Business.com часто спрашивают, как проверить, обладает ли человек сильными лидерскими качествами, и мы нашли некоторые ответы. Вот четыре способа определить настоящего лидера.

1. Соблюдайте их характер и трудовую этику.

Прежде чем решить, подходит ли кто-то на руководящую роль или должность, вы должны определить, что вы ищете от лидера.Вам необходимо знать, какими качествами и трудовой этикой вы хотите, чтобы руководители вашей компании имели. С этого момента вы можете начать наблюдать, какие из этих качеств вы видите на рабочем месте, и искать потенциальных лидеров. [Прочитать статью по теме: Расшифровка популярных теорий менеджмента]

Марсель Швантес, руководитель и основатель Leadership from the Core, написал для Inc. статью о способах определения лидера в бизнесе. Он объясняет, что великие лидеры ставят бизнес на первое место и подают пример.

«Они не мотивированы властью, богатством, статусом, славой или одобрением», — писал Швантес. «Вместо этого они внутренне мотивированы и достаточно скромны, чтобы всегда поступать правильно».

Настоящий лидер общается со своей командой, чтобы держать их в курсе и показать, что их ценят. Мэрилин Хьюсон, исполнительный председатель Lockheed Martin, считает, что лидеры должны часто общаться, чтобы обеспечить стабильность на рабочем месте, даже во время перемен.

«Они должны мотивировать свою команду работать с максимальной эффективностью, даже когда организация находится в состоянии неопределенности», — пояснил Хьюсон.«Они помогают окружающим смотреть на вещи в перспективе и оставаться сосредоточенными на миссии — вселяют уверенность в том, что какие бы изменения ни претерпевала организация сейчас, впереди ее ждет светлое будущее».

По словам Швантеса, истинные лидеры будут определять результаты. Именно они будут намеренно учиться большему, бросать вызов себе и другим, улучшать рабочую среду и трудовую этику, а также поощрять команды к достижению целей.

Примечание редактора. Требуется решение по аутсорсингу человеческих ресурсов для вашего бизнеса? Заполните приведенную ниже анкету, и наши партнеры-поставщики свяжутся с вами и предоставят бесплатную информацию.

2. Обеспечьте на рабочем месте возможности для развития лидерских навыков.

Один из самых точных способов проверить лидерские качества человека — назначить его на руководящую роль. Это может включать наставничество и коучинг или даже предоставление им возможности занять более высокую должность.

«Дайте возможность людям с высоким потенциалом получить личный опыт, чередуя их по ролям и функциям внутри организации», — сказал Швантес. «Дело в том, чтобы бросить вызов, подтолкнуть и повысить уровень их навыков.

Если они попробуют новый опыт в разных ролях, вы сможете оценить, как они учатся, есть ли у них установка на рост и хорошо ли они справляются с давлением и с дополнительными обязанностями.

В его книге Сила воли Работа (Hachette Books, 2018), Бенджамин Харди обсуждает, что значит иметь установку на рост и как она влияет на то, как люди работают.

«Вы рассматриваете проблемы и неудачи как возможности для роста», — писал он. «Вам любопытно, и вы стремитесь расширить свои знания и кругозор. Если у вас есть установка на рост … вы верите, что действительно можете стать лучше в чем-то, даже если этот рост в настоящее время виден только в вашем уме».

Настоящие лидеры стремятся улучшить себя и свою трудовую этику. Они принимают вызовы как возможности для роста и стремятся овладеть новыми навыками.

3. Поспрашивайте.

Люди, которые работали бок о бок с потенциальными лидерами, прекрасно понимают свои навыки и их влияние на бизнес.Собеседование с коллегами даст вам дополнительную информацию о том, обладает ли сотрудник той личностью и стилем руководства, которые вам нужны.

«Не задавайте наводящих вопросов вроде:« Как вы думаете, Дейв из отдела продаж может стать хорошим руководителем? », — сказал Швантес. «Спросите людей, из кого, по их мнению, получится хороший будущий лидер».

Инструменты оценки различаются по тому, что они исследуют, и по глубине вопросов. Существуют оценки личности, лидерских качеств и поведения. Перед тем, как выбрать инструмент, вы должны убедиться, что он проверит определенные навыки, которые вы хотите получить от лидера.

Вот несколько инструментов оценки, которые вы можете использовать:

• Индекс прогнозирования «прогнозирует основные характеристики личности и когнитивные способности, чтобы вы могли прогнозировать поведение на рабочем месте и производительность на рабочем месте».
• CPI 260 использует «сложную технику для извлечения подробных сведений о чьей-либо личности. Он способен резюмировать и объяснять, как другие люди будут видеть этого человека и как другие будут оценивать его стиль руководства».
• NERIS Type Explorer определяет тип личности и показывает оптимальные роли (карьера и хобби) и стратегии (способы достижения целей) для каждого.
• Оценка CliftonStrengths позволяет вам «обнаружить, что вы делаете лучше всего от природы, и узнать, как развивать свои величайшие таланты».

Лидерские навыки, которые вы должны проверить на предмет

Вот некоторые лидерские навыки, которые вы должны постоянно проверять на себе, своих сотрудниках и кандидатах, согласно eSkill и Klient Solutech:

• Коммуникативные навыки: Одна из основных обязанностей руководства — эффективно передавать информацию сотрудникам, высшему руководству и общественности. Организация может выполнить свою миссию только в том случае, если правильная информация будет передана сотрудникам.

• Построение взаимоотношений: Лидеры должны иметь способность развивать отношения между своими сотрудниками и между клиентами. Хорошие отношения вдохновляют команду работать более продуктивно. Сотрудники часто делают все возможное в организациях, которые, по их мнению, их ценят. Клиенты лояльны к компаниям, с которыми они установили отношения и в которых они чувствуют себя ценными.

• Управление временем: Руководители несут ответственность за то, чтобы организация извлекала пользу из времени, выделенного на выполнение бизнес-задач. Лидер должен следить за тем, чтобы члены команды приходили на работу в нужное время и чтобы они выполнили то, что от них требуется, за это время.

• Надежность: Лидеры должны строить доверительные отношения со своими сотрудниками. Этого можно достичь, если быть честным и добросовестно работать. Когда сотрудники доверяют своим руководителям, они более свободно взаимодействуют с ними и дают необходимую обратную связь, не опасаясь стать жертвами.

7 способов определить лидеров среди ваших сотрудников

Организации необходимо разработать структурированный план для обеспечения преемственности лидерства. Чтобы это произошло, необходимо сосредоточить внимание на людях, обладающих лидерским потенциалом.

Эта постоянная задача должна быть важным компонентом стратегии роста организации.

Почему это важно?

Лидеры — это агенты перемен, которые играют трансформирующую роль в усилиях организации по преодолению рыночных проблем.Если ваша организация столкнется с вакуумом лидерства в любой момент времени, она не сможет достичь своих целей роста.

Чтобы продемонстрировать приверженность вашей организации инновациям и высококачественным продуктам и услугам, вам нужны лидеры, обладающие авторитетом и авторитетом, необходимыми для того, чтобы подтолкнуть персонал к достижению этой цели.

Вам необходимо найти лидеров внутри вашей организации, потому что они хорошо разбираются в уже существующих процессах, системах, организационной структуре и культуре работы.Они также осведомлены о сильных сторонах организации и, что более важно, о слабостях. Это позволяет им принимать более обоснованные и обоснованные решения, ориентированные на рост.

Давайте посмотрим правде в глаза: корень любого успешного бизнеса — своевременное принятие решений. Если у вас нет руководителей, которые могли бы принимать такие решения, ваш бизнес потерпит неудачу.

Как вы подбираете лидеров внутри своей организации?

1. Сосредоточение внимания на высоком потенциале — а не на производительности

Эффективность сотрудников определяет способности и опыт.Это параметр, который вы должны иметь в виду, чтобы определить лидера, но не ограничивайтесь его производительностью. Вам также необходимо обратить внимание на способности сотрудника, его желание расти и общий потенциал.

Некоторые люди не созданы для того, чтобы быть лидерами, хотя их результаты находятся на высшем уровне. У них нет способности играть руководящие роли, и они довольны тем, что им следуют. Вот почему потенциал должен перевешивать производительность как параметр при нацеливании на возможного будущего лидера.

2. Примечание Уровень вовлеченности

Человек должен чувствовать себя заинтересованным в достижении целей компании и должен смотреть на свои профессиональные достижения через призму роста компании.

Задайте себе вопрос: «Делает ли сотрудник проактивно предложения по улучшению процесса или проявляет интерес к выходу за рамки своего задания для достижения ощутимых результатов для организации?» Если ответ положительный, то вы, вероятно, определили сотрудника, у которого есть задатки будущего лидера.

3.Катализатор или наблюдатель?

В вашей организации вы найдете людей, которые заставляют что-то происходить — тех, кто принимает решения, необходимые для доведения проектов до их логического завершения, — в то время как другие предпочитают наблюдать и ждать, пока что-то произойдет, прежде чем их вовлекут в процесс. На первых везде написано «лидер». Они облегчают завершение проекта, становясь неотъемлемой частью процесса принятия решений.

4. Подотчетны ли они?

Сотрудников, которые считают себя ответственными за неудачи, можно назвать лидерами.Если вы видите, что люди уклоняются от ответственности за свои действия, потому что это может плохо отразиться на них, тогда они не являются лидером. Лидеры не боятся брать на себя ответственность за неудачи.

5. Наблюдайте за способностями к многозадачности

Если вы думаете, что определили потенциальных лидеров среди своих сотрудников, возложите на них дополнительные обязанности. Бросьте их в глубокий конец и следите за тем, как они плавают. Могут ли они справиться с дополнительными задачами, которые вы поставили перед вами, или им сложно выполнять несколько задач одновременно?

Ответ на этот вопрос важен, потому что все лидеры должны выполнять более одной задачи за раз и выполнять ее в меру своих возможностей.

6.

Свидетельства сочувствия и эмоционального интеллекта

• Является ли человек хорошим командным игроком?
• Помогает ли он другим? Или ставить других перед собой?
• Выделяет ли он или она время, чтобы общаться с другими сотрудниками?
• Сосредоточен ли сотрудник на построении личных отношений?
• Является ли сотрудник народным человеком?

Если ответ на эти вопросы однозначный — да, то вы знаете, что определили самоотверженного человека, который уделяет должное внимание личным связям.Он или она имеет способность конструктивно использовать понимание людей на благо организации.

7. Замечательные коммуникативные навыки

Все лидеры обладают исключительными коммуникативными способностями. Если они хотят донести конкретную точку зрения до людей, находящихся под их надзором, они могут сделать это без особых усилий. Ищите человека, у которого есть способность объяснять идеи ясно и кратко; тот, кто разбирается в деталях и умеет слушать.

Если вы можете определить сотрудника, обладающего этими и другими качествами, вам необходимо начать готовить этого человека к руководящей роли в вашей организации.

— Эндрю Кравенхо — генеральный директор CBAC, который предлагает факторинговый обмен фактур для малых предприятий. Как серийный предприниматель, Кравенхо помогает малым и средним предприятиям контролировать свои денежные потоки.

Как найти потенциально потрясающего лидера в своей команде

Один из способов выявить лидерский потенциал — выявить людей, которые берут на себя неофициальные полномочия в рамках своей работы. Неформальные лидеры обладают определенными чертами, которые отличают их от других в команде и повышают их авторитет:

Экспертиза в предметной области

Если человек обладает навыками веб-дизайна или свободно владеет иностранным языком и использует его для укрепления отношений с клиентами, это признак того, что он является образцом для подражания для других. Если вы заметили, что человек досконально знаком с продуктом и люди обращаются к нему за советом, есть большая вероятность, что его можно будет обучить на руководящую роль. Чем дольше кто-то работает, тем больше у него авторитета. Ищите тех, у кого больше опыта, а также тех, кто проявляет смирение. Потенциальный лидер — это тот, кто дает конструктивную, ясную, действенную обратную связь и делает это уважительно, обычно в частном порядке. Он избегает конфронтации ради нее самой и действует осмотрительно, поэтому, когда он высказывает свое мнение, люди прислушиваются и прислушиваются к его советам.

Здание треста

Неформальные лидеры часто являются теми, кто помогает создать культуру доверия, которая трансформирует организацию. Прежде всего, они компетентны и хорошо справляются со своей работой. У них есть доверительные отношения с людьми, стоящими выше их (их начальство), и с теми, кто соответствует им или ниже их (их коллеги или непосредственные подчиненные). Они держат свое слово, соблюдают правила конфиденциальности и избегают сплетен. Во время разговора доверенные неформальные лидеры устанавливают зрительный контакт и часто склоняются к разговору, чтобы показать, что они искренне слушают и заинтересованы.Надежные люди умеют признавать свои ошибки и, как известно, разделяют доверие к результатам.

Эмоциональная ловкость

Люди, которые могут управлять своими мыслями и чувствами в стрессовые времена, часто считаются потенциальными лидерами. Они не усваивают и не пытаются сублимировать свои дискомфортные эмоции. Вместо этого они подходят к ним объективно, ценностно и активно, развивая то, что часто называют эмоциональной ловкостью . У них есть способность открываться своим эмоциям и историям, давать имена своим мыслям и эмоциям, а затем создавать брешь, чтобы отпустить тех, кто им не служит.

Внимательное слушание

Потенциально сильные лидеры — искусные слушатели. Они, как правило, не реагируют и стремятся понять, задавая важные вопросы, добиваясь ясности и давая другим возможность закончить свои мысли.

Наставничество

Когда вы ищете наставника, вы ищете кого-то, кто был на вашей должности и имеет больше опыта, или кого-то, кто работает в отрасли долгое время.

Те, кто предлагает помощь новым сотрудникам или менее опытному члену команды, который проявил интерес к наставничеству, демонстрируют поведение потенциально сильного лидера.Неформальные лидеры выявляют сильные стороны своих коллег и дают им полезную обратную связь, которая позволяет им внести ценный вклад. Если кто-то дает четкую, полезную, своевременную и конструктивную обратную связь, по сути, он расширяет возможности людей так же, как это делают великие лидеры. Каждый раз, когда они вдохновляют других заботиться о более крупных целях организации, чтобы они также могли стать послами культуры, они помогают создать более сильную команду и должны быть отмечены своим лидерским потенциалом.

Делает босса красивым

Неофициальный лидер стремится защитить репутацию своего босса и защищает его от ошибок. Они пытаются избежать ошибки и незаметно предоставить информацию, которая принесет пользу боссу. Потенциальные руководители рассматривают это как часть своей работы, чтобы помочь своему начальнику не допустить ошибки — они направляют своего начальника в нужное место и показывают ему, что они его вернули.

Влияние в тяжелые времена

В трудные времена ищите человека, который мыслит как лидер.Они избегают обвинять и стыдить своих коллег. Чем более чуткими, реалистичными и активными они будут, тем больше у них шансов стать настоящим лидером. Если кто-то расстроен, лучшее, что может сделать лидер, — это выслушать. Они используют фактическую информацию и реальные данные, чтобы побудить команду к решению проблем. Лидеры ищут закономерности повторяющихся проблем и ищут способы их решения.

Не ждет ответа

Я догадываюсь, что почти в каждой группе найдется процент людей, не имеющих официальных полномочий, которые будут склонны помогать — и влиять на других, чтобы они делали то же самое. Во-первых, обратите внимание на людей, которые заслужили доверие благодаря превосходному выполнению своей работы. Выявляйте тех, кто демонстрирует компетентность, вызывает симпатию, предлагая и принимая конструктивные отзывы, и постоянно находит способы укрепить других в вашей команде. Когда дела идут плохо, обратите внимание на человека, который использует свой опыт, чтобы снять стресс и помочь исправить положение. Это люди, которые тоже вдохновляют других людей на заботу. Они будут хорошими кандидатами на руководящие должности, поскольку уже демонстрируют признаки того, что помогают укрепить позитивную корпоративную культуру.

Те, кто демонстрирует эти положительные черты, в конечном итоге будут более эффективны на руководящей роли за счет привлечения и удержания тех людей, которые также будут способствовать ускорению роста вашей фирмы.

Как распознать потенциальных лидеров в своей команде

Один из наших лучших ресурсов для поиска потенциальных лидеров находится в наших собственных организациях.

В конце концов, большая часть процесса проверки уже проведена. Давайте объясним.

«Когда ты перестаешь расти, ты начинаешь умирать.”

Этими словами приписывают знаменитый писатель Уильям С. Берроуз. Эта цитата применима ко многим аспектам жизни, но особенно проницательна, когда дело касается делового мира. Один из способов избежать застоя — найти потенциальных лидеров внутри нашей организации.

Свежая кровь и новые перспективы открывают огромные возможности для изменений и роста. И если к цитате Берроуза нужно отнестись должным образом, это также способ предотвратить смерть.

У всех нас есть опыт в этом: потенциально успешная компания терпит неудачу за неудачей из-за отсутствия свежих идей, которые должны быть предложены ее руководителями. Это создает вакуум, который затрудняет достижение целей роста и других целей.

Лидеры действуют как агенты изменений в организации. Они берут на себя трансформирующую роль в компании, поскольку она работает над преодолением проблем, возникающих на рынке.

79% организаций сосредотачивают свои усилия на развитии и продвижении собственных талантов изнутри, согласно Sourcematch.

Большинство из этих организаций ссылаются на время и деньги, сэкономленные в процессе найма, но это также дает возможность для организации органического роста.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Не говоря уже о том, что эти потенциальные лидеры уже знакомы с вашими процессами, системами, организационной структурой и культурой работы.

Они также хорошо осведомлены о сильных и слабых сторонах компании, что дает им возможность принимать обоснованные решения с прицелом на развитие компании.

Итак, как вы подбираете нужных личностей в своей организации?

Ищите высокий уровень вовлеченности

Знаете ли вы члена команды, который задает проницательные вопросы или вносит продуманные предложения? Возможно, они демонстрируют лидерский потенциал.

Люди, которые проявляют интерес ко всей компании и к тому, как их должностные обязанности влияют на организацию, являются естественными лидерами. Они могут взглянуть на картину в целом и увидеть, где они вписываются в нее.

Они чуткие и наблюдательные. Они не только с интересом выполняют свою работу, но и внимательно оценивают бизнес-стратегии и действия. Будь то поиск способов улучшения услуг, сокращение ненужных затрат на продукцию или повышение качества обслуживания клиентов, им нравится оставаться вовлеченными.

Они также вкладываются в цели компании и будут формировать свои собственные цели вместе с организациями.

Если ваш сотрудник активно вносит предложения по улучшению повседневных операций или проявляет интерес, выходящий за рамки своей должности, вы, вероятно, определили сотрудника с лидерским потенциалом.

Ориентация на потенциал, а не на производительность

Также важно смотреть не только на общую производительность труда, но и на внутренний потенциал. Согласно одному исследованию, сотрудники с высоким потенциалом на 91 процент более ценны для компании, чем те, у кого нет потенциала.

Производительность

— отличный показатель способностей и опыта и важный параметр сам по себе, но вам также необходимо следить за способностями, стремлением к росту и общим потенциалом.

Многие люди не могут стать хорошими лидерами, несмотря на их высокие результаты. У них просто нет способностей и они лучше всего работают на вспомогательных должностях.

Вот почему при поиске потенциальных лидеров мы уделяем больше внимания емкости, чем производительности.

Найдите метод прогнозной оценки

Мы не всегда можем быть уверены в том, что умеем лучше всех разбираться в людях. Если бы мы оценивали всех по тому, что сделало нас успешными, мы бы в конечном итоге выбрали лидеров, которые выглядели так же, как мы.

Они могут принимать те же решения, что и мы, но они также будут делать те же ошибки, что означает отсутствие сдержек и противовесов против принятия управленческих решений. Действительно, многие организации плохо оценивают потенциальные таланты.

Методы и инструменты, которые помогают нам в нашем поиске устранить эти проблемы. Эти инструменты полезны при выявлении лидеров с высоким потенциалом, особенно когда их процесс отличается от нашего собственного.

Они также эффективны при отсеивании плохих кандидатов на руководящие должности.

Менеджерам необходимо решить, как выглядит успех в каждой руководящей роли, и определить факторы успеха для этой должности.

Навыки и дисциплина, которые вы ищете, должны быть ориентированы на будущее, чтобы ваши потенциальные лидеры знали, как реализовать стратегию.

Пол Глатжофер (Paul Glatzhofer) — директор по решениям для талантов в Питтсбургском офисе PSI Services LLC. Как он указывает в своем блоге, есть несколько основных характеристик для измерения производительности при анализе работы:

• Лидерский потенциал (тактическое и вдохновляющее лидерство)
• Оформление и сдача (результативность)
• Эмоциональный интеллект и сотрудничество
• Способность к обучению и стратегическое мышление
• Адаптивность и опережающее изменение

Он добавляет, что четко определенный процесс оценки может приносить дивиденды. Это позволяет вам нанимать более эффективных руководителей, снижать общую текучесть кадров и формировать позитивную корпоративную культуру, одновременно повышая вашу прибыль.

Довольно ли потенциальному лидеру терпеть неудачи?

Как любил говорить Томас Эдисон: «Я не проиграл. Я только что нашел 10 000 способов, которые не работают ».

Хорошая трудовая этика не в человеке, который преуспевает во всем, что он пытается, ее можно найти в людях, которые терпят неудачу и все равно пробуют снова.

Они меняют свой подход и в конечном итоге, проявив большую решимость, находят способ добиться успеха.

Эдисон также однажды сказал: «Многие из жизненных неудач — это люди, которые не осознавали, насколько были близки к успеху, когда они сдались».

Измерение устойчивости может быть трудным, но постарайтесь найти образ мышления, который будет продолжать исследовать и диагностировать, почему продолжают возникать различные проблемы.

Изображение: Unsplash

Они считают себя ответственными

Как мы уже установили, все проиграют. Это неизбежно. Но что отличает хорошего лидера от других, так это то, что он считает себя ответственным.

Если кто-то уклоняется от ответственности за свои действия, это должно плохо отразиться на нем. Скорее всего, из них не получится хорошего лидера.

В конце концов, лидеры не боятся признавать свои ошибки, исправляться и двигаться дальше.

Они демонстрируют эмоциональный интеллект

Некоторым людям бывает трудно управлять своими мыслями и чувствами в стрессовые времена.

Те, кто может эффективно реагировать на стрессовые ситуации, демонстрируют способности к лидерству.

Кроме того, они не осознают свои тяжелые эмоции. Скорее, они подходят к ним активно и объективно. Эксперты называют это эмоциональной подвижностью.

Эти люди демонстрируют способность называть свои мысли и эмоции, а затем оставлять между ними промежуток, чтобы отпустить чувства, которые не служат им в данный момент.

Они не подвержены влиянию негативных эмоций, таких как страх или преследование, и не считают, что такие вещи, как власть, богатство или статус, являются мотивирующими факторами в их поведении.

Лучшие лидеры также обладают сильным чувством сочувствия. Они будут поддерживать других в трудные времена и гордиться успехами других.

Потенциальные лидеры не выставляют напоказ, они укрепляют доверие

Посмотрим правде в глаза, мы все ненавидим понты. Лучшие лидеры уже знают, что они талантливы, и им не нужно никому показывать себя.

Люди, которые хорошо выполняют свою работу, будут вдохновлять команду на рост и достижение большего.

Любой, кому нужно подтвердить свои успехи, просто обворовывает людей не в том направлении и отталкивает своих коллег.Не говоря уже о том, что эти типы неуверенности противоположны тому, что делает достойного лидера.

Ищите неформальных лидеров в уже существующих группах. Это люди, которые помогают создать культуру доверия, которая может преобразовать организацию.

Несколько знаков, на которые стоит обратить внимание:

• Они компетентны в своей работе
• У них доверительные отношения со своим начальством
• Они строят доверительные отношения со своими сверстниками и со всеми ниже их
• Они держат свое слово и соблюдают конфиденциальность
• Они избегают сплетен

Люди такого типа обычно смотрят в глаза и активно разговаривают. И, как уже упоминалось, заслуживающие доверия люди могут признать свои ошибки. Они также поделятся заслугой за положительные результаты.

Вкратце

Выявление потенциальных лидеров в вашей организации — непростая задача.

Однако важно попробовать. Когда лучшие исполнители не вовлечены в процесс, они покидают вашу компанию, создавая вакуум талантов и лидерства.

Жан Мартин и Конрад Шмидт отмечают в своей статье Harvard Business Review «Как сохранить свои лучшие таланты»:

«Это может показаться очевидным, но решение для высшего руководства состоит в том, чтобы удвоить (или даже утроить) свои усилия по привлечению молодых звезд.

Это означает их своевременное и частое распознавание, прямую привязку их индивидуальных целей к корпоративным и предоставление им возможности помочь решить самые большие проблемы компании ».

Чтобы не потерять талантливых специалистов, вы должны развивать корпоративную культуру, которая поощряет высокую производительность, выявляет высокий потенциал и продвигает этих людей на руководящие должности.

Об авторе

Роберто Гарвин — соучредитель Mofluid / Snewscms. Совершенно удивительно видеть, как технологии продолжают развиваться, от электронной почты до браузеров, поисковых систем, мобильных устройств, искусственного интеллекта, а теперь и блокчейна.Мне посчастливилось быть свидетелем всего этого. Очень рад видеть, что будет дальше.

12 способов определить будущих лидеров вашей компании прямо сейчас

Посмотрим правде в глаза: в основе каждой успешной компании лежит команда хороших лидеров, принимающих правильные решения.

Когда вы намереваетесь определить будущих лидеров, чтобы продвигать свою компанию вперед, знаете ли вы, на что обращать внимание? Сможете ли вы легко определить, что ждет их будущее?

Еще лучше, если вы не являетесь корпоративным гигантом с огромным кадровым бюджетом, который можно потратить на все навороты по управлению талантами, есть ли у вас хотя бы базовая система и структура с соответствующими инструментами для оценки вашего таланта?

Нет? Тогда эта статья для вас.

Я дам вам 12 способов найти своих будущих лидеров. Некоторые из них требуют поиска определенного поведения. Другие требуют внедрения процессов. Имейте это в виду.

1. Используйте инструмент прогнозной оценки.

Многие компании не справляются с оценкой способностей к прогнозированию. Такие инструменты устраняют тенденцию лидеров выбирать людей, очень похожих на них самих.

Такие прогнозные оценки полезны для выявления людей с высоким потенциалом, а также для отсеивания тех, кто плохо подходит для руководящих ролей.

Перед тем, как выбрать оценку, менеджеры должны определить, как выглядит успех для каждой руководящей роли, и согласовать эти навыки и характеристики с факторами успеха на работе. Лидерские навыки и дисциплины, которые вы оцениваете, должны быть ориентированы на будущее, чтобы у ваших высокопрофессиональных сотрудников была возможность реализовать стратегию в будущем.

Большинство оценок также исследуют прошлое и настоящее поведение человека на работе, почему он ведет себя определенным образом, а также когда и где он или она, скорее всего, будет вести себя аналогичным образом в будущем.

Я не большой поклонник концепции 360, поэтому внедряйте индивидуальные оценки лидерства, анкеты и моделирование, которые вы можете воспроизвести в сценарии, с которым может столкнуться любой потенциальный лидер.

2. Сосредоточьтесь на потенциале, а не на производительности.

Конечно, производительность — это мера способностей и опыта, и она необходима для определения лидера, но вам нужно выйти за рамки производительности, чтобы понять желание и склонность сотрудника расти, развивать других, формировать видение, превосходно общаться, строить команда и влияет на все уровни организации.

Что вы обнаружите, так это то, что некоторые из ваших сотрудников будут демонстрировать высокую производительность, но они просто не созданы для того, чтобы быть лидерами, в той степени, в которой они хотели бы быть в этой роли. Действуйте осторожно и всегда уделяйте больше внимания потенциалу , чем производительности на шкале лидерства.

3.

Оцените свой высокий потенциал в области тренерских навыков.

Шерил Бачелдер, генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen, документирует невероятный финансовый поворот этой компании в своей недавней книге Dare to Serve: How to Do Superior Results by Serving Other.

Она описывает, как она создала культуру, выраженную в принципах совместной работы команды. Один из этих принципов — коучинг — лидерская компетенция, говорит Бачелдер, по которой компания хочет быть лучшей в своем классе.

Она развивает своих лидеров, чтобы они были тренерами. Люди, особенно миллениалы, тяготеют к лидерам, которые наставляют их к успеху. Поэтому ищите навыки коучинга и наставничества и прислушивайтесь к рассказам других сотрудников о коучинге, чтобы оценить свой высокий потенциал.

4. Оцените чьи-то инвестиции в будущее компании.

Лидеры с высоким потенциалом будут проявлять высокую степень интереса к целям компании и участвовать в ее будущих планах и стратегии. Они «все вложены» и вкладываются в будущее.

Оценивая эти высокие потенциалы, задайте следующие вопросы: «Предлагает ли этот сотрудник заранее хорошие идеи и стратегии для улучшения рабочего места, развития бизнеса или оптимизации процесса? Проявляет ли она интерес к тому, чтобы делать все возможное для достижения результатов от имени команды, организации? »

Если вы ответили «да», скорее всего, вы определили сотрудника с задатками будущего лидера.

5. Развивайте собственные таланты.

Стоимость сохранения и развития вашей рабочей силы дешевле, чем наем со стороны. Создание собственных программ развития лидерских качеств — отличный способ оценить и определить свой высокий потенциал в дальнейшем.

Примечание: будьте конкретны и ориентируйте свое развитие лидерства на потребности отдельных лиц и компании. Готовые программы «подбирай и смешивай» редко являются тем решением, которым они обещают стать, и они представляют собой неэффективный подход к удовлетворению реальных потребностей развития.

6. Замените ежегодные проверки эффективности.

В этой быстро меняющейся, постоянно меняющейся мировой экономике вам необходимо анализировать и оценивать таланты не ежегодно, а еженедельно, а иногда и ежедневно. Самый важный фактор для проведения «импульсных опросов» в режиме реального времени для проверки талантов — это повлиять на изменения. Они помогают компаниям быстро согласовывать цели производительности с желаниями и целями сотрудников с высоким потенциалом.

7. Осуществить ротацию работ.

Дайте возможность людям с высоким потенциалом получить личный опыт, чередуя их по ролям и функциям внутри организации.Смысл в том, чтобы бросить вызов, подтолкнуть и повысить уровень их навыков. Поместите их в незнакомые роли, дайте им новые обязанности, чтобы они получили новые навыки и расширили свой опыт.

8. Проведите собеседование с нынешними и бывшими руководителями и сотрудниками.

Получите мнение нынешних или предыдущих менеджеров и сотрудников, которые работали непосредственно с вашими высокопотенциальными сотрудниками, и добавьте их в свою оценку правильного лидерского поведения, соответствующего работе.

Наставники также имеют прекрасную возможность внести свой вклад в то, есть ли у кого-то то, что нужно для хорошего руководства.

Будьте объективны и используйте методы собеседования в поведенческом стиле, чтобы убедиться, что вы собираете достоверные данные. Тщательно выбирайте, с кем вы будете проводить собеседование, чтобы избежать пристрастия.

Наконец, когда вы осматриваетесь, избегайте наводящих вопросов вроде: «Как вы думаете, Дейв из отдела продаж может стать хорошим руководителем?» Спросите людей, из кого, по их мнению, выйдет хороший будущий лидер.

9. Оцените текущую и прошлую производительность труда.

Просмотр истории работы сотрудника так же важен, как и текущая производительность.Это поможет лицам, принимающим решения, лучше определить, продемонстрировал ли сотрудник с высоким потенциалом хорошее лидерство на раннем этапе.

10. Ищите людей, ведущих к результату.

Автор и влиятельный человек Дэниел Гоулман говорит, что вам следует искать лидеров, которые стремятся превзойти ожидания — своих собственных и всех остальных. Первый признак — увлечение самой работой. Такие люди, как говорит Гоулман, «ищут творческие вызовы, любят учиться и гордятся хорошо выполненной работой.Они также демонстрируют неослабевающую энергию, чтобы делать дела лучше. Они также стремятся исследовать новые подходы к своей работе ».

11. Ищите свидетельства эмоционального интеллекта.

Как я уже писал в прошлом, ищите признаки эмоционального интеллекта у ваших высокопотенциальных лидеров. они демонстрируют эти черты?

1. Они хорошо общаются и выражают свои чувства ясно и прямо

2. В их мыслях не преобладают отрицательные эмоции, такие как страх, беспокойство, безнадежность и преследование.

3. Они обладают высокой степенью самосознания и задают такие вопросы, как: «Почему одни и те же проблемы возникают снова и снова?» Затем они что-то делают, чтобы это изменить.

4. Они тщательно и со всех сторон оценивают и обрабатывают ситуацию, углубляясь в суть дела.

5. Они не мотивированы властью, богатством, статусом, славой или одобрением. Напротив, они внутренне мотивированы и достаточно скромны, чтобы всегда поступать правильно.

12.Оцените устойчивость.

Устойчивость обнаруживается только после того, как вы примете неудачу и попытаетесь снова, другим способом. Томас Эдисон однажды сказал: «Многие из жизненных неудач — это люди, которые не осознавали, насколько близки они были к успеху, когда они сдались».

Устойчивость должна быть измеримой чертой, поэтому ищите образ мышления, который всегда будет исследовать и диагностировать, почему одна и та же проблема возникает снова и снова.

Вернемся домой

Наконец, если вы знаете, что у вас есть высокопотенциальные лидеры, которые могут стать выдающимися лидерами, они могут не знать этого сами, поэтому не препятствуйте их развитию! Помогите им лучше узнать свои уникальные навыки и раскрыть свои сильные стороны и таланты, чтобы они могли ускорить свое развитие.

Какое лидерское поведение, по вашему мнению, важно для вашего высокого потенциала? Поделитесь в комментариях или напишите мне в Twitter.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

6 способов определения лидеров команд

Любая фаза бизнес-цикла — хорошее время для развития лидеров, но сложные торговые условия могут остановить этот процесс.

Хотя заманчиво сосредоточиться на работе через трудный период, а не на взращивании лидерского потенциала, крайне важно развивать приверженность к выявлению потенциальных лидеров.

Ваше следующее поколение руководителей могло бы стать одним из лучших активов компании в трудные времена — и даже в последующие годы. В этих сферах бизнеса необходимы хорошие лидерские навыки, и эти цифры подтверждают важность развития лидеров как части успешной политики удержания сотрудников.

Вот несколько советов, которые помогут вам составить хорошее представление о том, как вы можете определить потенциальных лидеров в рядах вашей компании.

Создать среду, в которой ценится лидерство

Вашим людям должно быть комфортно проявлять лидерские способности, а это может произойти только тогда, когда вы создаете среду, в которой сотрудники чувствуют себя непринужденно, выражая различные мнения или разрабатывая инновационные решения.

Поощряйте сотрудников проявлять инициативу, публично отмечая и награждая выдающиеся достижения.

Разрешить расширение набора личных навыков

Сотрудники, которые видят «общую картину», представляют огромную ценность для фирмы, особенно в неблагоприятных условиях. Дело в том, что даже кандидаты с наибольшим потенциалом могут оказаться в узком кругу своих ролей, особенно в жестких рыночных условиях.

Одним из средств выявления потенциальных лидеров и развития ваших лидеров является знакомство с широким кругом бизнеса.Подумайте о том, чтобы дать вашим подающим надежды талантам в области бухгалтерского учета возможность пообщаться с отделами продаж или маркетинга, чтобы получить реалистичное понимание целей продаж и доходов.

Или предложите своим начинающим руководителям роль в проектах, охватывающих несколько отделов. Это не только поможет сформировать целостное представление о вашем бизнесе, но и накопит большой опыт.

Некоторые сотрудники будут чувствовать себя не в своей тарелке, работая в областях, не имеющих прямого отношения к их навыкам. Другие будут добиваться своего, смакуя возможность осваивать новые концепции. Это ваши подающие надежды лидеры.

Проявить доверие и расширить свои возможности

Доверие играет ключевую роль в выявлении сотрудников с лидерским потенциалом. Будьте готовы возложить на своих лучших талантов повышенную ответственность, но делегируйте только те задачи, которые, как вы знаете, каждый человек может выполнить.

В качестве руководства возложите ответственность на младшего менеджера по работе с клиентами за клиента среднего уровня — дайте понять, что вы доступны, если потребуется помощь, но понаблюдайте, насколько хорошо они справятся с ситуацией.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ СОВЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Активно развивать чувство лидерства

Способность вести за собой дается одним людям более естественно, чем другим. Дайте вашим восходящим звездам возможность взять на себя инициативу в формальной обстановке — проводить собрания команды или брать на себя руководящую роль в небольших проектах. Лидерство также можно развивать в неформальной обстановке, например, на спортивных мероприятиях компании или в общественных днях.

Обсудите этот опыт со своими кандидатами. Спросите, есть ли у них области, в которых они могли бы действовать по-другому или более эффективно.Важно поощрять умение слушать и сочувствовать. Это основы хорошего мотиватора.

Сообщите своим людям, что их ценят

Убедитесь, что каждый из ваших лучших сотрудников знает, что их ценит компания. Это можно сделать разными способами, например, дать вашим начинающим и будущим лидерам понять, что вам нужен их вклад в проект. Простое «Мне нужна твоя помощь» может иметь большое значение.

Имейте в виду, что лучшие специалисты пользуются большим спросом на рынке. Поэтому важно как минимум быть в курсе текущих рыночных зарплат.

Используйте следующие четыре фактора при оценке вознаграждения и надбавок к заработной плате:

• Техническая компетентность и измеримые результаты
• Готовность учиться и прогрессировать
• Профессиональное поведение, способности к сотрудничеству и навыки работы в команде
• Взять на себя дополнительные задачи, не входящие в их компетенцию

Предоставить наставников

Наконец, за каждым спортивным успехом стоит великий тренер — то же самое и в бизнесе. Вашим потенциальным лидерам будет полезно наставничество один на один.

Если вы не можете лично обеспечить такой уровень обучения, поищите за пределами своей фирмы подходящих наставников для своих руководителей.

Отраслевые организации могут быть хорошим источником, и в дополнение к развитию лидерских навыков наставничество может привнести свежие идеи в ваш бизнес.

10 эффективных качеств руководителя группы | Малый бизнес

Автор: Шерри Скотт Обновлено 29 января 2019 г.

Эффективный руководитель группы имеет множество черт и характеристик, которые побуждают членов команды следовать за ним.Руководители групп от природы обладают определенными качествами, такими как сострадание и порядочность, или приобретают лидерские качества посредством формального обучения и опыта. Качества эффективного лидера команды вызывают доверие и уважение команды и стимулируют производство на рабочем месте.

1. Четкий коммуникатор

Эффективные руководители команд четко общаются. Качественные устные и письменные коммуникативные навыки позволяют лидерам выражать ожидания членам команды в понятной для рабочих форме.Эффективные коммуникативные навыки также позволяют руководителям команд прислушиваться к мнению других.

2. Сильные организационные навыки

Эффективные руководители групп обладают исключительными организаторскими способностями. Организационные навыки помогают руководителям групп планировать цели и стратегии, которые позволяют членам команды работать оптимально. Руководители организованных команд создают системы, которые поддерживают порядок и направляют членов команды к достижению целей и задач компании.

3. Уверенность в команде

Эффективный руководитель команды уверен в своих силах, а также уверен в способностях членов своей команды.Уверенный в себе лидер уверен в своих решениях, которые влияют на его команду. Уверенный в себе лидер команды также убеждает членов команды в своем авторитете в организации.

4. Уважительно относиться к другим

Качественный руководитель группы уважает членов своей команды. Уважительный руководитель наделяет сотрудников полномочиями, поощряя их предлагать идеи о решениях, которые их затрагивают. Это позволяет членам команды знать, что лидер уважает их вклад и мнение.

5. Честное и доброе

Высококвалифицированный руководитель группы справедливо обращается с членами команды.Ему соответствуют награды и признание, а также дисциплинарные взыскания. Справедливый руководитель гарантирует, что все сотрудники получат одинаковое отношение.

6. Пример порядочности

Эффективный руководитель команды честен и открыт с членами своей команды. Честные лидеры завоевывают доверие членов команды, потому что он делает то, что обещает, и относится к другим так, как он хочет, чтобы относились к нему.

7.

Влиятельность в основных областях

Влиятельные лидеры помогают вдохновить членов команды на достижение целей и задач компании.Влиятельные лидеры также помогают управлять изменениями на рабочем месте, завоевывая доверие сотрудников благодаря эффективному принятию решений и общению.

8. Готовность к делегированию

Эффективные руководители групп знают, как делиться лидерством посредством делегирования. Делегирование определенных задач надежным членам команды позволяет лидеру сосредоточиться на улучшении функций рабочего места и производства.

9. Мощный фасилитатор

Эффективные руководители команд — сильные фасилитаторы.В качестве фасилитатора руководители групп помогают работникам понять свои цели. Они также помогают составить план действий, чтобы члены команды могли более эффективно достигать своих целей и задач.

10. Опытный переговорщик

Руководители групп используют навыки ведения переговоров для достижения результатов и достижения взаимопонимания в случае конфликта на рабочем месте.