Какие бывают стратегии развития предприятия: виды, этапы разработки, плюсы реализации – что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации на предприятии

Автор: | 02.06.2020

Виды стратегий предприятия — ВУЗРУ

При выборе стратегии топ-менеджмент любой компании сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением данной компании на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Таким образом, стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего она не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности .

Генеральная стратегия развития фирмы может быть представлена одним типом стратегии, но как правило используется их сочетание. Выделяются следующие виды стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества .

Самыми распространенными являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту компании. Данные стратегии связаны с изменением состояния следующих элементов: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на различных уровнях:

  • рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это концентрированным ростом;
  • рост по отношению к производственной цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегрированный рост;
  • рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1) Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением рынка и (или) продукта в той же отрасли. К ним относятся:

  • Стратегия усиления позиций на рынке.
  • Стратегия развития рынка, подразумевающая поиск новых рынков для уже производимого продукта за счет расширения географии присутствия компании, освоения новых сегментов либо новых каналов сбыта.
  • Стратегия развития продукта, подразумевающая рост продаж на основе разработки улучшенных или новых товаров на тех же рынках.

2) Стратегии интегрированного роста – основаны на процессе расширения компании за счет добавления новых структур. Существуют два основных типа таких стратегий:

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — заключается в росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над структурами, расположенными между конечным потребителем и компанией.

Стратегия обратной вертикальной интеграции — основана на росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над поставщиками, либо расширения изнутри.

3) Стратегии диверсифицированного роста – применяются в случае отсутствия возможностей для развития фирмы с конкретным продуктом на конкретном рынке в рамках данной отрасли. К таким стратегиям относятся:

Стратегия горизонтальной диверсификации основана на поиске возможностей роста на уже имеющемся рынке за счет новой продукции, которой необходима новая технология, отличающаяся от используемой. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области.

Стратегия концентрической диверсификации — основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (к таким возможностям относятся освоенный рынок, используемая технология либо еще какие-то сильные стороны функционирования компании, при этом имеющееся производство остается в центре бизнеса.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении компании за счет производства новых продуктов, технологически никак не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4) Стратегии целенаправленного сокращения – используются при необходимости перегруппировки сил в компании после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в ситуации спадов и кардинальных изменений в экономике, к примеру, структурная перестройка и т.п.

Стратегия ликвидации, или предельный случай стратегии сокращения, используется при отсутствии возможности вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» основана на отказе от долгосрочного планирования деятельности в пользу получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, применяется в бесперспективных бизнесах.

Стратегия сокращения подразумевает закрытие или продажу одного из подразделений фирмы или бизнеса с целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов подразумевает поиск возможностей по уменьшению издержек и проведение различных мероприятий по сокращению затрат.

Также стратегии можно классифицировать по такому критерию, как доля рынка. Исходя из данного критерия, выделяются четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегии лидера. Компания-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, это признают и ее конкуренты. Компания-лидер может использовать следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса с целью поиска новых потребителей, увеличения разового потребления товара либо пропаганды нового применения существующих товаров.

Оборонительная стратегия с целью защиты своей доли рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам. Такая стратегия часто принимается фирмой-новатором, которую после открытия нового рынка атакуют конкуренты-имитаторы.

Наступательная стратегия с целью повышения рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В основном связь между долей рынка и рентабельностью наблюдается в сфере массового производства.

Стратегия демаркетинга, предполагает сокращение собственной доли рынка с целью избежания обвинений в монополизме. Один из многих возможных путей — это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

2) Стратегии «бросающего вызов» — используются компаниями, не занимающими доминирующей позиции. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем больший эффект дает данная стратегия, поскольку для такой компании принятие сниженной цены означает довольно большие потери.

3) Стратегии «следующего за лидером» — используются компаниями с небольшой долей.рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководиитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

4) Стратегии специалиста – используются компаниями, интересующимися только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

В реальной практике чаще всего предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из всего множества возможных.

Типы стратегий

Стратегия поведения на рынке не может быть расплывчатой, неконкретной. Для простоты разработки и реализации необходимо придерживаться определенных критериев.

Типы стратегий

Рассмотрим их подробнее.

Стратегии концентрированного роста

Связаны с реализацией и разработкой либо продукта, либо рынка. Предприятие либо укрепляет позиции на уже существующих рынках, либо старается выйти на новые и занять там нишу.

  1. Стратегия усиления позиций на рынке. Выполняя ее, организация делает все, чтобы завоевать большую нишу на рынке (увеличивая затраты на маркетинг). Часто происходит слияние с конкурирующей организацией (горизонтальная интеграция).
  2. Стратегия развития рынка. Продукт не меняется, но ищется новый рынок сбыта (либо географически, развитие «вширь», либо социально, развитие «вглубь»).
  3. Стратегия развития продукта. Рынок не меняется, но разрабатывается новый продукт для сбыта.

Стратегии интеграции

Подразумевают расширение организации, включение в нее новых отделов, появление дочерних фирм. Реализуются в следующих случаях:

  • стратегии не противоречат долгосрочному планированию;
  • концентрированный рост невозможен из-за ситуации на рынке;
  • организация находится на подъеме.
  1. Обратная вертикальная интеграция. Включает усиление контроля за поставщиками и создание дочерних предприятий. Позволяет укрепить стабильность положения на рынке за счет меньшей зависимости от цен поставщиков.
  2. Прямая вертикальная интеграция. Усиление контроля над дистрибьюторами и дилерами (т.е., организациями-посредниками между производителем и потребителем). Применяется, когда сложно найти посредников с качественным обслуживанием или с подходящей ценой.

Стратегии диверсификации

Применяются в тех случаях, когда развитие в текущей нише рынка невозможно с имеющимся продуктом и имеющимся производством. Если нужно изменить хотя бы одно из (или несколько) условий функционирования на рынке, применяется одна из данных схем.

  1. Центрированная диверсификация. Поиск новых возможностей для производства и вывода на рынок нового продукта. При этом исходят из уже налаженного производства и имеющихся в данный момент ресурсов.
  2. Горизонтальная диверсификация. Поиск способов производства нового продукта (с использованием новых технологий) и вывода на имеющийся рынок. Часто новый продукт является сопутствующим уже существующему.
  3. Конгломеративная диверсификация. Поиск возможностей для производства абсолютно нового продукта, не связанного с уже существующими, и выхода на новые рынки. Самая сложная для реализации, так как очень ресурсоемкая.

Стратегии сокращения

Применяются, если наступает период кризиса, спад развития экономики или положение на рынке ослабевает, снижается эффективность или нужно перераспределить ресурсы организации. Избежать таких процессов нельзя при длительном существовании организации, хотя они проходят и реализуются с краткосрочными потерями эффективности, но окупаются в долгосрочной перспективе.

  1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда нет возможности вести бизнес дальше. Предприятие перестает функционировать в целом.
  2. «Сбор урожая». Если бизнес не может принести прибыль в долгосрочной перспективе, например, продукт на рынке быстро устаревает, происходит выбор в пользу получения максимальной прибыли в настоящем. Производство стремительно сокращается, а все усилия направляются на быструю реализацию продукта.
  3. Стратегия сокращения. Ликвидация одного из подразделений предприятия для перераспределения ресурсов. Часто происходит на сильно диверсифицированных производствах, когда один продукт плохо сочетается с другими и требует много ресурсов.
  4. Стратегия сокращения расходов. Поиск способов сократить затраты и издержки. Часто такая стратегия подразумевает краткосрочные меры и в целом носит временный характер. Это происходит потому, что сокращение издержек не может быть всеобъемлющим (иначе не будет ресурсов для производства).

На практике организация может применять несколько типов стратегического планирования, особенно это характерно для многоотраслевых компаний. Также несколько стратегий могут реализовываться последовательно. Чаще всего в деловом мире используются комбинации из нескольких стратегий, потому что «стерильных» условий для выбора только одной из них современный рынок не создает.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………3

1 Глава. Инновационные стратегии предприятий………………………………………….6

1.1.Понятие стратегии развития предприятия………………………………………………6

1.2 Стратегическое планирование…………………………………………………………….9

1.3 Классификации инновационных стратегий…………………………………………….12

1 Глава. Инновационные стратегии предприятий

1.1.Понятие стратегии развития предприятия

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутренней среде организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит компании не отстать от изменений, происходящих во внешней среде организации. Сейчас резко возросло значение стратегического управления предприятиями, принятие той или иной стратегии, способствующей долгосрочному развитию предприятия.

Основные причины состоят в следующем:

Ускорение изменений в окружающей среде

Появление новых запросов и изменение позиций потребителя

Возрастание конкуренции за ресурсы

Интернационализация бизнеса

Появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники

Развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации.

Широкая доступность современных технологий

Изменение роли человеческих ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

Позиция фирмы на рынке, динамика развития фирмы, потенциал фирмы, поведение конкурентов, характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг, состояние экономики, культурная среда и еще ряд многих факторов.

В тоже время есть определенные основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Чаще всего под стратегией предприятия понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является, то что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось на ряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения предприятий. [14]

Таблица 1. Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению.

Определение стратегии

Автор

Основной подход

Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов

А. Чандлер, 1962 г.

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.

Стратегия как метод определения конкурентных целей организации

Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и /или начнет осуществлять

Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны.

М. Портер 1980-1985 г.г.

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней

И. Ансофф. 1965г.

Д. Стейнер. 1977г.

П. Лоранж. 1977г.

и др. авторы

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.

Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений

Г. Минцберг, 1987г.

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.

Стратегия как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам

Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культура

Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации

Г. Хамель, 1989 г.

Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.

Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности

А. Томпсон, 1995 г.

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Так Чернышев М.А. сводит множество определений в единое. Стратегия – установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.[14]

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде) [13].

Так Хотяшева О.М. дает следующее определение стратегии — это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.

Мухамедьяров А. М. выделяет в инновационной деятельности стратегию и ориентир, как взаимодополняющие составляющие инновационной деятельности предприятия.

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

Принципы стратегии, которыми предприятия (научно‑производственные комплексы, фирмы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются: 1) при оценке результатов деятельности в настоящем и будущем; 2) определении отношений организации с внешней средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения превосходства над конкурентами; 3) установлении отношений внутри организации (например, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной деятельности. Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).

Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир– это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой‑то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой – могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) – превращается в ориентир [9].

2. Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как уже было сказано, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, будем рассматривать только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­зацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

— Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

— Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

— Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверен­ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

1). Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2). Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в слу­чае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­ков с качественным уровнем работы.

3). Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­мер, за счет лучшего использования оборудования, комплектую­щих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­тями, например, могут быть возможности используемой специали­зированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качест­вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализа­ции стратегий развития, так как ее успешное осуществление зави­сит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего­ся персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4). Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно­шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­жая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закуп­ки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распрода­жи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производ­ства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте­пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие си­туации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия об­ладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыль­ных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно счи­тать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию со­кращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовы­вать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинирован­ную стратегию.

Вопрос 3- Виды стратегий и процесс выбора стратегии предприятия.

Стратегия в широком понимании — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижении.

Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель.

Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия, являются:

— фактор времени;

— организационная структура;

— специфика предприятия.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

— повышение контролируемой доли рынка:

— предвидение требований потребителя:

— выпуск продукции более высокого качества;

— репутация и имидж предприятия.

Виды стратегий:

1.Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка.

2.Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов.

3.При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Основными вариантами такой стратегии могут стать: — ликвидация — полная распродажа материальных запасов.

Вопрос 4 в новых билетах – Выбор экономической стратегии транспортного предприятия.

Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия необходима для определения намерений компании.

Стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков. Важным является и то. что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий необходима

Не существует пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии. Поэтому предприятия должны осуществлять разработку и выбор оптимального для них типа стратегии.

Перевозка грузов является основным видом услуг транспорта. В качестве продукции транспорта традиционно рассматривалась только перевозка, измеряемая такими валовыми показателями, как объем перевозок, грузооборот и т.п. Однако так как предприятия транспорта делятся на следующие группы: транспортные, экспедиционные. информационно-посреднические, по ремонту подвижного состава и оборудования и др.. то н к услугам транспорта следует относить не только перевозку грузов, но и любую операцию, не входящую в состав перевозочного процесса, но связанную с его подготовкой н осуществлением. В современных условиях указанный перечень услуг.

Логистический подход целесообразен и эффективен для предприятий, оказывающих транспортные услуги. Спрос на услуги транспорта во многом зависит от развития имеющихся в регионе видов транспорта, степени их интеграции в единую систему, уровня тарифов по видам транспорта, ассортимента и качества услуг, предоставляемых возможным клиентам. В связи с внедрением логистики в странах с рыночной экономикой пересматривается политика в области транспорта. Транспорт начинает играть ключевую роль в системе товародвижения.

При разработке стратегии необходимо учитывать показатели, характеризующие логистическую работу предприятия. Это позволит спланировать возможные преимущества организации, что в современном сверхконкурентном мире позволит компании выжить, закрепиться на рынке.

Разработанная стратегия должна способствовать улучшению финансового состояния, а также укреплению положения на рынке. Однако помимо разработки стратегии, необходимо обеспечить се полное выполнение, что возможно благодаря применению в хозяйственной деятельности концепции логистики.

Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:

  • более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты;

  • перестроить структуру затрат предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Также для улучшения ключевых показателей деятельности транспортного предприятия можно использовать комплекс маркетинговых процессов. Это может быть применение скидок для ускорения оплаты, внедрение пакетного обслуживания, а также мотивация работников

Реферат

Уфимский Государственный Университет Экономики и Сервиса

Факультет

Экономики и управления

Кафедра

Экономики и менеджмента

Курс

2

Группа

1

Казыханова Лия Эдуардовна

По дисциплине: Управление организацией (предприятием)

Тема: Сущность стратегии, виды стратегии

Научный руководитель:

Дата сдачи:

Дата защиты:

Оценка:

Уфа 2015 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

1

Сущность стратегии организации

4

2

Виды стратегий

10

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

15

1. Сущность стратегии организации

В системах с централизованной плановой экономикой понимание стратегии базировалось на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

В настоящее время существует множество определений стратегии.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия – осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия организации — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Стратегия организации – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единственное направление движения.

Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, принимают различные решения по поводу того, как они будут двигаться к одной и той же цели. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии — предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому организация должна принимать решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому организация должна сохранять открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации «не рискуй». Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что цели организации должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить «высокое качество», «квалифицированное руководство» или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Таким образом, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими; В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Отличительные особенности стратегии организации

А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии.

1. Определение основных долгосрочных целей — имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей — нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

2. Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей.

3. Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий — намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу — незапланированные стратегические решения.

Исходя из этого стратегию лучше рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все не запланированное новое.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

— помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

— отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

2 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену.

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

27. Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия. Опыт разработки стратегий в зарубежных фирмах.

Стратегическое планирование — это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации. Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации. Схема стратегического планирования:

Выбор стратегии — центральный момент cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычно opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Пpoцecc выбора cтpaтeгии cocтoит из этaпoв paзpaбoтки, дoвoдки и aнaлизa (oцeнки). На пpaктикe эти этапы тpyднo paздeлить, так как они пpeдcтaвляют coбoй paзныe ypoвни oднoгo пpoцecca aнaлизa, но иcпoльзyют paзныe мeтoды. На этапе разработки формулируются cтpaтeгии, пoзвoляющиe дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Главной зaдaчeй дaннoгo этaпa являeтcя paзpaбoткa вoзмoжнo бoльшeгo чиcлa aльтepнaтивныx cтpaтeгий, пoзвoляющиx дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Слeдyющий этап выpaбoтки cтpaтeгии зaключaeтcя в дoвoдкe oбщeй cтpaтeгии до ypoвня ee aдeквaтнocти целям paзвития opгaнизaции во вceм иx мнoгooбpaзии. Рeшaющим мoмeнтoм выбopa cтpaтeгии paзвития являeтcя aнaлиз и oцeнкa aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Зaдaчa oцeнки зaключaeтcя в выбope тaкoй cтpaтeгии, кoтopaя oбecпeчивaлa бы мaкcимaльнyю эффeктивнocть дeятeльнocти фирмы в бyдyщeм для дocтижeния ee глaвныx цeлeй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тем, что выбpaннaя cтpaтeгия на длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвий pyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияние на вce пpинимaeмыe им peшeния. При этом должны пpинимaтьcя во внимaниe мнoгoчиcлeнныe фaктopы: pиcк, опыт пpoшлыx cтpaтeгий, влияние влaдeльцeв акций, фaктop вpeмeни и т.п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

28. Текущее планирование. Направления и ориентиры текущих планов

Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов.

Этапы текущего планирования:

Сводка контрольных показателей. Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга.

В разделе «Текущая маркетинговая ситуация» описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения.

В разделе «Опасности и возможности» перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей. Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга. Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга — рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Бюджеты содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных показателей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *