Какие функции выполняет оперативно производственное планирование: Оперативно-производственное планирование: виды, методы, функции

Автор: | 23.05.2019

Содержание

Функции оперативно-производственного планирования

 

1.     Объемный расчет по предприятию и производственным подразделениям

2.     расчеты календарно-плановых нормативов организации, производственного процесса, в т.ч. определение межоперационных заделов, длительности производственного цикла изготовления изделия и его элементов, определение величины незавершенного производства, расчет партии запуска изделий, определение сроков опережения запусков производства по фазам и стадиям обработки деталей и изготовления изделий

3.     разработка календарных графиков запуска-выпуска изделий

4.     установление оперативно-производственных заданий производственным подразделениям предприятия (цехам, участкам, рабочим местам)

5.     оперативное регулирование, учет, контроль выполнения плановых заданий

 

Для рациональной организации оперативно-производственного планирования разрабатывают годовой календарный план изготовления продукции. При его разработке устанавливают общий объем задания по каждому виду изделия и динамику выпуска изделий по месяцам планируемого года.

Календарное распределение годовой программы определяется сроками поставок продукции в соответствии с хозяйственными договорами.

 

Такой план необходим для:

1.     своевременной технической, инструментальной  и материальной подготовки производства

2.     своевременного запуска в производство заказов и изделий, а также для регулирования заделов

3.     проведения определенной специализации цехов и производственных участков в процессе их подготовки к выполнению предстоящих работ

4.     обеспечения равномерной загрузки производственных мощностей, организации ритмичной работы предприятия.

 

В массовом и крупносерийном производстве при общем росте выпуска выделяются 3 основных варианта распределения годового задания отдельных наименований изделий по месяцам:

1 вариант. Равномерный выпуск при стабильной потребности в данных изделиях.

2 вариант. Равномерно-нарастающий выпуск при растущей потребности в данных изделиях, выраженной систематическим увеличением заказов.

3 вариант. Нарастающий по параболе выпуск с переходом на равномерно-нарастающий выпуск для вновь осваиваемых изделий.

 

В мелкосерийном и единичном производстве распределение выпуска по месяцам года сводится к компоновке годовой программы выпуска в календарном разрезе.

 

В сфере действия оперативное планирование производства подразделяется на 2 уровня:

1.     Межцеховое – на уровне предприятия

2.     Внутрицеховое – на уровне цеха.

 

Межцеховое оперативное планирование осуществляет координацию деятельности производственных цехов предприятия по изготовлению деталей, сборке узлов, изделий, выпуску товарной продукции в соответствии с договорными сроками, зафиксированными в производственной программе. Координация деятельности цехов реализуется по средствам разработки производственных программ с указанием номенклатуры подлежащих изготовлению изделий, их количества, трудоемкости и сроков выпуска.

На уровне внутрицехового планирования согласуется работа участков, бригад, рабочих мест основного и вспомогательного производства. Координация работ организуется по средствам разработки участкам производственных программ и сменно-суточных заданий.

 

По решаемым задачам ОПП разделяют на 2 этапа:

1 этап. Оперативно-календарное планирование (ОКП)

2 этап. Оперативное управление производством (ОУП).

 

ОКП охватывает функции  расчета, оформления и доведения до исполнителей плановых заданий, конкретизированных по содержанию, количеству и срокам.

Оперативное управление производством охватывает функции систематического контроля и руководство выполнения этих заданий, текущую координацию взаимосвязанных процессов, предупреждение, ликвидацию отклонений от сроков выполнения плановых заданий.

 

Цель и задачи оперативно-производственного планирования

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  [c. 289]

Значение и задачи оперативно-производственного планирования. Важнейшая задача оперативно-производственного планирования — организация движения предметов труда во времени и пространстве в целях ритмичного выполнения плана изготовления и выпуска продукции. При этом должны выявляться и поддерживаться внутрипроизводственные пропорции в выработке различных подразделений предприятия, в их техническом оснащении, а также календарная сопряженность отдельных операций и процессов изготовления продукции. Степень выполнения этой за дачи, т. е. качество оперативно-производственного планирования, оценивается полнотой и равномерностью выполнения производственной программы предприятия или цеха, рациональностью использования производственных ресурсов, непрерывностью производственного процесса (в дискретном производстве),  [c.126]


Оперативно-производственное планирование является конечным звеном внутризаводского планирования. Задача оперативно-производственного планирования заключается в разработке конкретных производственных заданий для предприятия в целом и его подразделений на короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и регулировании хода выполнения этих заданий на основе данных оперативного учета и контроля.
 [c.339]

Задачами оперативно-производственного планирования являются разработка и своевременное доведение до цехов, служб и рабочих мест конкретных оперативных заданий, а также организация производственных процессов с целью обеспечения согласованной работы всех объектов рассматриваемой системы (трубопроводов, нефтебаз и их подразделений, районных управлений, перекачивающих и компрессорных станций, подземных хранилищ газа и т. д.).  [c.211]

Основной задачей оперативно-производственного планирования является обеспечение выполнения плана выпуска готовой продукции с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей при равномерной работе каждого рабочего места и равномерном выпуске продукции участком, цехом и заводом в целом наиболее полное и эффективное использование оборудования, рабочих и других видов ресурсов максимальное сокращения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства. Круг вопросов, включаемых в систему оперативного планирования, охватывает производство и реализацию продукции, численность кадров и фонд их заработной платы, прибыль, издержки производства и состояние финансов предприятия.

 [c.64]

Основная задача оперативно-производственного планирования— это обеспечение планомерной, ритмичной и взаимно увязанной работы каждого рабочего места, участка, цеха и всего завода в целях своевременного выполнения установленного государственного задания.  [c.288]

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.  [c.183]

Оптимальные размеры серий изделий являются исходной базой для расчета важнейших календарно-плановых нормативов партии деталей, длительности производственного цикла обработки партии деталей и серии изделий, опережений запуска — выпуска, оптимальной очередности запуска в производство серий изделий, календарных планов-графиков работы производственных участков и рабочих мест. Оптимальные размеры серии изделий необходимы и для определения нормативных заделов незавершенного производства (рис. 7). Оптимизация размеров серий выпускаемых изделий оказывает непосредственное влияние на эффективность всей системы оперативно-производственного планирования.

Следует подчеркнуть, что предлагаемая в научной литературе система календарно-плановых нормативов по своему составу и по методам расчета отличается от нормативов, применяемых на практике в настоящее время [56 87]. Необходимость разработки новых методов расчета нормативов оперативно-производственного планирования обусловлена тем, что использование традиционных методов решения задач оперативного планирования не дает существенного эффекта в повышении его действенности, не обеспечивает устранения назревшего противоречия между существующим уровнем организации производства и его технической оснащенностью, не оказывает непосредственного воздействия на конечные результаты. В этих условиях более перспективно использование новых подходов в решении задач планирования и организации производства. К числу таких задач прежде всего следует отнести расчеты оптимальных серий изделий и минимизацию совокупного производственного цикла изготовления всех серий изделий, включенных в производственную программу на каждый календарный период.
Вокруг их образовался целый комплекс новых календарно-плановых расчетов, охватывающих все  [c.43]

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления работающим рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями организации. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. К.п. осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. К.п. должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Работников привлекают, в первую очередь, рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Задача К.п. — учет интересов всех работников организации.. К.п. эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. К.п. должно дать ответ на следующие вопросы сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддержания знаний персонала в соответствии с требованиями организации Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия Цели и задачи К.п. реализуются посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом (см.).  [c.425]

Основными принципами организации деятельности на основе хозяйственного расчета являются обособление ресурсов и предоставление оперативно-производственной самостоятельности в использовании ресурсов в целях достижения задач, поставленных централизованным планированием покрытие расходов за счет доходов и получение необходимых накоплений (прибыли) материальная ответственность и материальное поощрение работников за конечные результаты труда.  [c.247]

В качестве основных принципов внешнего хозрасчета в справочнике указаны следующие обособление ресурсов предприятий и предоставление им оперативно-производственной самостоятельности в использовании ресурсов, в целях достижения задач, поставленных централизованным планированием покрытие расходов за счет доходов и получение необходимых накоплений (прибыли) материальная ответственность и материальное поощрение предприятий и их работников за конечные результаты труда 2. Концепция, согласно которой внешний и внутренний хозрасчет едины или даже тождественны, нашла отражение в ряде нормативных документов по организации внутрипроизводственного хозрасчета, по бригадному хозрасчету, по хозрасчету цехов и участков.  [c.162]

Экономический и статистический анализ как завершающий этап работ по осуществлению оперативного, бухгалтерского и статистического учета и этап, предшествующий планированию и принятию оперативного управленческого решения, имеет свои специфические цели и задачи для каждого иерархического уровня управления производственно-хозяйственной деятельностью в промышленности. Этим определяются его место и способ осуществления в конкретной экономической информационно-вычислительной системе. Эти системы можно классифицировать по четырем основным видам  [c.122]

Подсистема управления основными фондами и производственными площадями относится к группе подсистем обеспечения производства (группа Б-2). Машинная обработка информации в данной подсистеме предопределяет решение основных задач, относящихся к функциональным подсистемам управления производством— нормирования и регламентации, пятилетнего, текущего технико-экономического и оперативно-производственного планирования, учета и контроля, составления отчетности, экономического анализа и принятия решений, а также организационно-экономических вопросов. Следовательно, основное назначение подсистемы — это машинное решение задач, связанных с расчетом нормативной потребности оборудования на единицу продукции производственной площади на единицу оборудования, а также с планированием, учетом и контролем за состоянием, наличием и движением основных фондов и производственных площадей, составлением отчетности, анализом и принятием решений по управлению подсистемой в целом.  [c.126]

Оперативно-производственное планирование является продолжением и дальнейшим развитием системы технико-экономического планирования. Оно организует планомерный ход производственного процесса с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плановых заданий по производству и реализации готовой продукции в установленные сроки при высоком качестве ее и с высокими технико-экономическими показателями. Его задачей является конкретизация содержащихся в техпромфинплане заданий для организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия, отдельных его цехов, участков, пролетов, линий и рабочих мест. Оно обеспечивает доведение до них производственных заданий, графиков движения производства, выпуска и реализации продукции на более короткие, чем предусмотрено техпромфинпланом, отрезки времени, т. е. на месяц, декаду, неделю и вплоть до суточных и сменных графиков, а также до почасовых заданий. Таким образом, оперативно-производственное планирование носит исполнительный характер. Оно является формой связи между техпромфинпланом и его непосредственными исполнителями — цехами, пролетами, участками, рабочими местами.  [c.222]

Таким образом, оперативно-производственное планирование является естественным развитием технико-экономического планирования, завершающим этапом плановой работы, учитывающим конкретную ситуацию на ближайший период. Технико-экономическое и оперативно-производственное планирование являют собой единое целое, поскольку основываются на единой исходной информации, единой нормативной базе, решают единую задачу наилучшего использования производственных мощностей, т.е. капитала коммерческой организации.  [c.129]

В работе по подготовке производства новой продукции, по внедрению новой техники принимает участие целый ряд служб и производственных подразделений предприятия. Определить характер и объем работ каждого из них, скоординировать их действия по времени, обеспечить контроль за ходом выполнения работ — таковы задачи оперативного планирования подготовки производства  [c. 101]

Основными задачами организации производственных процессов при сооружении газо- и нефтепроводов, газохранилищ и нефтебаз является текущее и оперативное планирование и контроль выполнения строительно-монтажных работ. Целью этого комплекса задач является такое распределение трудовых и материальных ресурсов строительно-монтажных организаций, которое обеспечивает получение товарной строительной продукции при минимуме затрат на осуществление ввода объектов в эксплуатацию в заданные сроки.  [c.58]

Если комплекс задач перспективного планирования решается в основном для предприятия в целом и оперирует агрегированной информацией, то комплекс задач годового планирования решается в различных модификациях как для предприятия в целом, так и для его производственных подразделений. На оперативном уровне планирования производства используются модели календарного планирования, управления запасами, теории массового Обслуживания, сетевые модели, модели оптимального программирования. Результатом решения задач этого комплекса являются планы и графики работ производственных подразделений.  [c.270]

В системе задач планирования и управления нефтеперерабатывающих производств календарное планирование, тесно связанное с текущим планированием и оперативным управлением, занимает одно из ведущих мест. Разработка календарного плана осуществляется с целью обеспечения условий реализации производственной программы предприятия и служит основой для определения управляющих воздействий на уровне оптимального управления.  [c.75]

В задачи линейных руководителей входит обеспечение всестороннего координированного воздействия на совокупность ресурсов, которыми располагает предприятие или его подразделение для достижения поставленных перед ним целей. Одна из характерных черт линейного руководства заключается в прямом воздействии на управляемый объект. В связи с этим деятельность руководителей производственных подразделении непосредственно влияет на ход выполнения работ, качество продукции и эффективность производств а. Руководители функциональных служб несут ответственность за своевременное и качественное обслуживание производственных подразделений по отдельным, функциям (планирование, подготовка производства, снабжение, оперативный контроль, учет и т. д.). Если решения линейных руководителей носят директивный характер, то указания функционального руководства приобретают силу обязательных только с санкции линейного руководства.  [c.44]

Таким образом, применение средств вычислительной техники при создании нормативной базы в виде норм расхода материальных ресурсов по всей совокупности объектов производства и его планирования позволяет решать одну из основных задач в системе материально-технического снабжения — определение потребности предприятия в материальных ресурсах на различные плановые периоды. Более того, использование оперативной системы изменений нормативной и справочной информации дает возможность корректировать потребность в сырье, материалах, покупных готовых изделиях внутри плановых периодов как по предприятию в целом, так и по каждому производственному подразделению. В свою очередь оперативность и точность решения задачи по расчету потребности предприятия и цехов в материальных ресурсах содействуют обеспечению ритмичности производственного процесса в части материально-технического снабжения предприятия.  [c.157]

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени месяц, квартал.  [c.295]

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств. Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени (месяц, квартал). Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии. Такая система должна отвечать следующим требованиям  [c.318]

Подсистема Управление реализацией и сбытом готовой продукции предназначена для оперативного управления сбытом продукции в соответствии с технико-экономическим планом, определенным портфелем договоров и заказов, пропускной способностью каналов сбыта, перечнем номенклатуры товаров и производственными возможностями. Целью создания подсистемы Управление сбытом готовой продукции является комплексная автоматизация задач оперативного планирования, учета, контроля, анализа и регулирования процесса реализации готовой продукции, в том числе формирование, контроль и анализ графика отгрузки готовой продукции анализ и регулирование портфеля заказов анализ и регулирование запасов готовой продукции на складе и т. д. Результаты решения задач подсистемы УС поступают для учета в подсистему БУ и АХД, в подсистему оперативного управления основным производством для формирования и контроля за производственными заданиями, в другие подсистемы управления ресурсами.  [c.19]

Основной целью подсистемы Управление материально-техническим снабжением является оперативное обеспечение потребностей производства в материальных ресурсах при минимальных затратах на их приобретение, транспортировку и хранение. Автоматизации подлежат задачи оперативного планирования и учета материальных ресурсов, таких как расчет потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях на производственные задания заключение договоров и оформление заказов на поставку необходимой продукции формирование, контроль и анализ графика снабжения анализ и регулирование запасов сырья и комплектующих деталей на складах и т.д. Результаты решения задач этой подсистемы используются в других подсистемах управления ресурсами и в подсистеме БУ и АХД.  [c.20]

Многообразие и сложность управленческих задач, решаемых применительно к разным областям деятельности предприятия, требуют создания специального аппарата работников, между которыми дифференцируются функции управления на подфункции (работы) и операции. Для их выполнения в аппарате заводоуправления создаются отделы, бюро, группы, а в цехах — бюро, секторы, группы, объединяемые системой управления, которая включает подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы и подсистему обеспечения управления. Подсистема линейного руководства обеспечивает непосредственное управление производственным процессом путем координации работы целевых и функциональных звеньев на каждом уровне управления. Функциональные подсистемы характеризуются специализацией управленческой деятельности (т. е. конкретной функцией), обеспечивающей управление для достижения всех основных целей деятельности ПО (ПП). К функциональным подсистемам относятся, например, перспективное и текущее планирование, оперативное управление, контроль и т. д.  [c.287]

Оперативным планированием в УБР занимается производственный отдел. Его главной задачей является разработка месячных планов-графиков строительства скважин месячных посуточных планов-графиков бурения скважин для буровых бригад по районным инженерно-технологическим службам и в целом по УБР месячных посуточных планов-графиков опробования скважин и подготовка их к сдаче заказчикам месячных посуточных планов-графиков для подготовки буровых к пуску организационно-технических мероприятий по выполнению плана-графика строительства скважин месячных графиков производственно-технического обслуживания и комплектации месячных графиков планово-предупредительного ремонтного обеспечения графиков подготовки буровых к работе в осенне-зимний и паводковый периоды.  [c.116]

Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление отчетов второй и третьей групп, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляющих (менеджеров), т. е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены, например анализ себестоимости изделия — с целью определения себестоимости продукции сметы — для планирования будущих операций текущие оперативные отчеты центра ответственности (производственного участка)—для оценки результатов его работы отчеты о понесенных затратах — для принятия краткосрочных решений анализ сметы капитальных вложений—для целей долгосрочного планирования и т.д. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием.  [c.10]

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете производится сравнение объема фактических и планируемых продаж анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль — децентрализации.  [c.206]

В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача — составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей (схема 21).  [c.48]

В системе нефтеснабжения, развивающейся, как и другие отрасли народного хозяйства, по расширенному типу, основные производственные фонды растут из года в год. В таких условиях большое значение имеет правильная, научно обоснованная организация их учета. Решению этой задачи способствует классификация основных средств (фондов) по определенным признакам, применяемая в статистике, планировании, учете и отчетности. Единство бухгалтерского, статистического и оперативно-технического учета создает предпосылки для построения типовой классификации основных средств (фондов) для всего народного хозяйства в целом.  [c.67]

Образование -производственно-транспортных зон снабжения создает предпосылки для решения целого ряда хозяйственных задач, выходящих за рамки деятельности одного отдельно взятого территориального управления. Эти задачи в какой-то мере должны замыкаться внутри отдельной зоны. Они могут охватывать оперативное, текущее и перспективное планирование. Сюда могут входить задачи календарного планирования сдачи тех нефтепродуктов по заводам, которые потребляются только в зоне, возможное составление месячных планов перевозок нефтепродуктов всеми видами транспорта, регулировка порожняка и  [c.13]

Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, дочерней компании и других структурных подразделений предприятия. Такое планирование ведется по конкретным видам деятельности и предполагает разработку краткосрочных планов и бюджетов сроком до одного года. Эти планы, как правило, отражают и конкретизируют годовой объем работ предприятия и его подразделений, предусмотренный среднесрочными планами и бюджетами. В этих планах содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающие решение производственных и социальных задач и целей предприятия. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. При этом в производственном отделении разрабатываются план производства, план реализации (план продаж), план капиталовложений, план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства), план научных исследований и разработок (если таковые ведутся в отделении), финансовый план и другие виды планов.  [c.272]

МАРКЕТИНГ ПРАКТИЧЕСКИЙ — совокупность управленческих рычагов, методов и отношений, соединяющих в единое целое основные хозяйственные функции по разработке, производству и сбыту продукции, образующие особую область управления — маркетинговый менеджмент. Его можно определить как специфическую форму применения программно-целевого подхода к организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (фирмы, концерна). В данном случае цель —обеспечение большей прибыли при минимизации коммерческого риска, а программа — комплекс мероприятий по максимальному приспособлению всей деятельности предприятия и выпускаемой или планируемой к выпуску продукции к требованиям конкретных потребителей. С помощью М. п. возможно решение следующих задач обоснование целесообразности производства той или иной продукции путем выявления существующего или потенциального спроса организация НИР и ОКР по созданию и выпуску продукции, соответствующей запросам потребителей координация и планирование производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия организация и совершенствование системы и методов сбыта продукции, регулирование и направление всей деятельности предприятия, включая текущее оперативное планирование (руководство) производством, транспортировкой, техническим и сервисным обслуживанием, на достижение намеченных целей в области производства и сбыта. Главное при М. п.— максимальное снижение неопределенности и риска при принятии того или иного управленческого решения. Программируя свою деятельность, предприниматель должен получить ответ на вопрос, целесообразно или нет выходить на рынок при данной ситуации, а если да, то  [c.73]

Реализация принципов внутрипроизводственного хозяйственного расчета предусматривает регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения, предоставление им необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в маневрировании производственными ресурсами, в выборе путей выполнения плановых заданий и мобилизации внутренних резервов производства. Для этого за подразделениями закрепляются необходимые производственные фонды, разрабатывается система прогрессивных технико-экономических норм и нормативов для планирования, учета, контроля, экономических оценок и стимулирования хозяйственной деятельности. Подразделениям устанавливаются также обоснованные плановые задания, обеспечивающие выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом.  [c.120]

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено — предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.  [c.4]

ПАРТИЯ ИЗГОТОВЛЕНИЯ ДЕТАЛЕЙ (партия деталей) — количество одноименных деталей, запускаемое в произ-во с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Изготовление деталей партиями характерно для серийного произ-ва, в к-ром объектом оперативно-производственного планирования в заготовительных и обрабатывающих цехах является П. и. д. Размер (величина) П. и. д. влияет на уровень производительности труда, на использование оборудования и площадей, на длительность производственного цикла и, тем самым, на сроки выпуска изделий, на величину заделов и незавершенного произ-ва и, следовательно, на оборачиваемость оборотных средств. Размер П. и. д. влияет на объем и комплектность питания последующих участков произ-ва заготовками, деталями, узлами. С точки зрения повышения производительности труда, эффективности затрат времени и средств на наладку и другие подготовительно-заключительные работы, а также уровня использования оборудования наибольший размер партии является самым выгодным. Однако чем больше П. и. д., тем длительнее производственный цикл, больше объем незавершенного произ-ва, медленнее оборачиваемость. Вследствие этого необходимо установление оптимального — нормативного размера П. и. д. В производственной практике норматив размера П. и. д. определяется подбором. Сначала определяется минимальный размер П. и. д. , исходя из отношения подготовительно-заключительного времени к штучному, умноженному на коэффициент допустимых затрат времени на подготовительно-заключительную работу. Штучное и подготовительно-заключительное время берется по той операции (наз. ведущей), по к-рой их отношение является наибольшим. Рассчитанный таким путем минимальный размер партии корректируется в целях приближения ее размера к а) полносменной (полусменной) загрузке станка и рабочего, б) емкости печей, ванн и других агрегатов, стойкости штампов и инструмента, в) унифицированным размерам П. и. д. Значительно упрощает задачу установления нормативного размера П. и. д. метод установления его по периодичности запуска-выпуска.  [c.162]

В соответствии с этими целями в подсистеме оперативного планирования АСОУ решается три блока задач в блоке объемного планирования осуществляется построение производственной программы цеха, участка и обосновывается объемными расчетами загрузка этих подразделений в блоке календарного планирования разрабатываются календарные планы-графики, а в блоке оперативного планирования — пятидневные (недельные) и сменно-суточные задания.  [c.147]

Наиболее эффективно задачи производственного планирования решаются на ЭВМ при условии одновременной обработки на них сведений оперативного учета. Это создает возможность быстрого получения информации о выполнении производственной программы, о выпуске готовой продукции, состоянии запасов материальных ценностей и заделов незавершенного произ-ва, работе оборудования, браке, простоях и других отклонениях от нормального хода произ-ва. ЭВМ позволяют постоянно сравнивать фактич. данные с плановыми за короткие промежутки времени, анализировать характер отклонений от нормативного режима, находить наивыгоднейший вариант продолжения работы при различного рода изменениях (выхода из строя станков, перерывах в подаче электроэнергии и т. п.), быстро вносить коррективы в ранее выполненные плановые расчеты. Для эффективного пользования машинами в целях оперативного контроля и регулирования пропз-ва необходимо стремиться к сокращению затрат на перфорацию исходных данных и ее контроль. Уд. вес этих операций составляет до 60% от всех затрат машиносчетного процесса, что в значительной мере снижает оперативные возможности механизированной обработки данных. На долю перфорации приходится и подавляющее большинство ошибок.  [c.462]

Низкий уровень механизации весьма трудоемкой и всегда очень срочной работы по межцеховому и внутрицеховому планированию приводит к недостаточной инженерной и экономич. обоснованности плановых разработок, а в иных случаях и к совершенному отсутствию ее. Необходимость повышения научного уровня планирования указана Программой КПСС. Это требование в большой мере относится к О.-и. п., задача к-рого заключается в выборе из множества альтернативных вариантов построения календарных планов одного — оптимального. Эта задача всегда решается относительно многих переменных, и для каждой из них нужно найти такое значение, к-рое в совокупности со значениями других переменных даст оптимальное сочетание элементов и факторов произ-ва. Выбор оптимального варианта оперативного плана распределения задания но времени и месту должен быть научно объективным и точным, что далеко не всегда имеет место в принимаемых оперативных решениях. Все это, а также увеличение номенклатуры выпускаемой продукции, автоматизация произ-ва, расширение производственных связей настоятельно требует применения новых методов и средств. Одним из наиболее важных направлений совершенствования О.-п. п. является применение для его целей математич. методов. Нек-рые задачи могут решаться с помощью уже разработанных новых методов, гл. обр. линейного программирования, позволяющего решать задачи построения оптимального графика работы участка, цеха, завода. К числу многовариантных экстремальных задач оперативного планирования, в к-рых действуют различные факторы чисто противоположного влияния, имеющие как количественную, так и качественную направленность, относятся определение н расчет календарно-плановых нормативов, определение оптимальной про-изнодстненной программы, календарное сочетание ее позиций и раснрсдслепио заданий по частным срокам и подразделениям вплоть до отдельных рабочих мест.  [c.103]

В подсистеме Управление основным производством решаются задачи оперативного планирования, учета и регулирования выполнения производственных заданий, которые последовательно формируются в соответствии с технологическим процессом обработки сырья, материалов, полуфабрикатов для изготовления готовой продукции. Целью подсистемы УОП является обеспечение выполнения заказов на выпуск готовой продукции при полном и эффективном использовании оборудования, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, максимальном сокращении длительности производственного цикла и объема незавершенного производства. Решение задач УОП предполагает разработку календарно-плановых нормативов составление плановых заданий на общезаводском, межцеховом и внутрицеховом уровнях оперативный учет и анализ диспетчерское регулирование производства. Выходные данные подсистемы УОП учитываются в подсистеме БУ и АХД, используются для формирования и контроля заказов на закупку материалов и комплектующих деталей в подсистеме УМТС, а также в других подсистемах оперативного управления ресурсами.  [c.20]

Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма.  [c.56]

Верхняя ступень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Здесь осуществляется руководство работой в целом, контроль и подготовка всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы). Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями  [c. 48]

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).  [c.185]

Оперативно-производственное планирование 3 (стр. 1 из 2)

Введение

Актуальность темы, оперативно – календарное планирование, заключается в то что, в изменившихся условиях функционирования отечественной экономики совершенствование системы внутрифирменного планирования — весьма важное средство повышения эффективности управления машиностроительным предприятием. Одним из инструментов решения этой задачи является методика внутрифирменного оперативно-календарного планирования (ОКП).

Точность разработки оперативно-календарных планов обусловливает своевременность выполнения заказов, эффективность использования основных и оборотных фондов, рабочей силы, а, следовательно, и финансовое положение предприятия.

Вместе с тем, анализ известных методик ОКП показывает, что они не в полной мере отвечают требованиям практики: в них не выделяется системообразующий показатель и поэтому показатели оперативно-календарного плана, разработанные при их применении, не корреспондируют между собой. По этой причине оперативно-календарный план оказывается неустойчивым и при его практической реализации должен подвергаться частым корректировкам, теряя свое организующее значение.

Объект исследования – оперативно – календарное планирование (ОКП).

Цель работы — проанализировать содержание ОКП, рассмотреть известные системы, с помощью которых оно осуществляется.

В соответствии с поставленной целью работы рассматриваются следующие задачи:

— рассмотреть содержание ОКП;

— изучить функции ОКП;

— определить задачи и виды ОКП.

Оперативно – календарное планирование производства

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Цель оперативно – календарного планирования – это координация работ цехов, участков и отдельных рабочих мест по срокам выполнения плановых заданий.

Задачи ОКП:

— обеспечение ритмичности работы;

— обеспечение непрерывности производственного процесса;

— равномерность загрузки оборудования;

— достижение минимальной деятельности производственного цикла.

В результате достигается повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции, повышение уровня использования основных и оборотных фондов.

Функции ОКП:

1. производственно- календарное планирование – это разработка календарных сроков производства по каждому виду изделия и составляющих их элементов, а также обеспечение всеми видами ресурсов;

2. оперативное управление ходом производства (диспетчирование) – осуществляется путем текущего учета, анализа и контроля за выполнением оперативных планов и принятие мер по устранению причин нарушающих ритмичный ход производства и реализации продукции.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения — обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Этапы оперативно-календарного планирования рассмотрим на рисунке1

Рис 1. Этапы оперативно-календарного планирования

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. [1. С.189]

Понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий — это система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени [2.С.13]. К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежных фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю и т.д. В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, говоря по рыночному, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный

заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Планирование производства продукции. Оперативное планирование на предприятии

Оперативное планирование на предприятии

Оперативно-производственное планирование конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. Главной целью оперативно-производственного планирования является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. На первом этапена основе годовой производственной программы осуществляется разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе осуществляется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения плановза счет своевременного выявления и устранения возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима.


Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету. Система оперативного планирования предусматривает:

— порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

— определение планово-учетной единицы;

— выбор величины планового периода;

— состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т. п.

План производственных подразделений предприятия по объему, номенклатуре, ассортименту, качеству и срокам производства продукции называется производственной программой предприятия.

Производственная программа является основным разделом системы планирования на предприятии, поскольку выпуск промышленной продукции в соответствующем ассортименте и необходимого качества является конечной целью промышленного производства. Показатели плана определяют производственные ресурсы, необходимые для достижения цели производства, установленной производственной программой (необходимую численность и квалификацию работающих; затраты материалов, сырья, топлива, энергии; состав и количество необходимого оборудования; финансовые ресурсы) и определения степени эффективности производства (себестоимость продукции, рентабельность, прибыль, оборачиваемость и др. ).

При разработке производственной программы предприятия должны предусматривать следующие разделы:

план производства продукции в натуральном выражении;

Производственное планирование: подходы, решения, опыт | Директор информационной службы

На производственных предприятиях, как столичных, так и региональных, идет серьезная работа по формированию системы производственного планирования. У каждого из этих предприятий свои подходы, условия и типы производства, тем не менее, опыт их во много

Идти в авангарде всегда трудно. На этом пути можно набить много шишек. Опыт построения систем производственного планирования на девяти предприятиях может оказаться полезным.

При изучении опыта девяти производственных предприятий, как столичных, так и региональных, выяснилось, что там идет серьезная работа по формированию системы производственного планирования. Конечно, у каждого из этих предприятий свои подходы, условия и типы производства, тем не менее опыт их во многом схож.

О том, что было, и как все начиналось

Конкуренция и необходимость повышения эффективности деятельности предприятия стали основными факторами, побудившими серьезно заняться производственным планированием.
— Владимир Ермошин

Предприятия, опыт которых изучался, можно условно разделить на три группы: те, что имеют долгую историю; созданные с нуля в перестроечное время; открытые на базе ранее существовавших предприятий и наследующие их опыт.

Какова же история и причины построения системы производственного планирования на этих предприятиях?

На ОАО «Саратовские обои» плановый отдел работал с советского времени, и применяемые методики в своей основе остались прежними. Специалистов-плановиков на фабрике немного: начальник отдела, который непосредственно занимается производственным планированием, и специалисты по нормированию труда, рассчитывающие наряды бригадам. Правда, если раньше объемы производства устанавливалась в рамках планового хозяйства страны, то теперь их диктует отдел сбыта.

В середине 80-х годов фабрика была крупнейшей не только в России, но и в Европе, работала в три смены с полной загрузкой производственных мощностей. После перестройки на нашем рынке появились недорогие импортные обои, и началась конкуренция. Фабрика оказалась один на один со старым оборудованием и ассортиментом, начался спад производства. Финансовый директор ОАО «Саратовские обои» Владимир Ермошин отметил, что именно «конкуренция и необходимость повышения эффективности деятельности предприятия стали основными факторами, побудившими серьезно заняться производственным планированием». Кроме того, спрос на продукцию фабрики подвержен сезонным колебаниям. Методика, применяемая теперь на фабрике, наиболее близка к MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование ресурсов производства).

На химическом заводе «Луч» планово-экономический отдел также был сохранен с советских времен, и структура экономических служб осталась прежней. «Методики советских времен неплохие, отказываться от них не надо», — считает начальник планово-экономического отдела завода Надежда Петрова. Конечно, изменилась система ценообразования, но как раньше, так и сейчас ценами на «Луче» занимается планово-экономический отдел.

Основной причиной автоматизации процессов производственного планирования и построения единой информационной системы на заводе стало ужесточение конкуренции на рынке. Еще одна причина — отказ от ручного труда.

Первоочередной задачей автоматизации на «Луче» стал расчет фактической себестоимости выпускаемой продукции (на предприятии применяется нормативный учет списания сырья и материалов в производство). Для решения этой задачи задействованы технологи, разрабатывающие нормы на продукцию, и плановый отдел, на основании этих норм рассчитывающий плановую себестоимость.

На заводе cоставляются годовые планы производства по всем видам ассортимента в рублях с разбивкой по месяцам. Эти планы согласовываются с отделом сбыта (его заявки являются определяющими для составления планов производства). Поскольку сбыт продукции носит сезонный характер и к началу учебного года пользуется повышенным спросом, для более ритмичной работы завода плановики стараются сделать нагрузку на производственные мощности более равномерной, создавая товарные запасы к началу сезона. Планирование выпуска продукции производится по месяцам в разрезе видов ассортимента. Планирование материальных затрат на выпуск продукции также идет ежемесячно, плановая себестоимость рассчитывается на основании норм. Возможен анализ выполнения плана за любой период времени (день, неделя, месяц, год), а также анализ динамики роста выпуска продукции на предприятии.

C самого начала создания компания поставила перед собой высокие стандарты качества работы всех подразделений. Было решено использовать самые современные высокотехнологичные решения в бизнесе.
— Станислав Мукамаев

Компания СТАММ не имеет советского прошлого. Предприятие было создано во время перестроечных реформ с нуля. Изначально были сформированы современные бизнес-процессы, системы производственного планирования, закуплено немецкое высокотехнологичное оборудование, внедрена строгая система проверки качества на всех этапах производственного процесса. Как отметил директор предприятия СТАММ Станислав Мукамаев, «с самого начала создания компания поставила перед собой высокие стандарты качества работы всех подразделений. Было решено использовать самые современные высокотехнологичные решения в бизнесе».

Производственная структура построена таким образом, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие на всех этапах производственного процесса. Планово-диспетчерский отдел был организован в июне 2000 года, он производит ежедневное формирование нарядов для производственных подразделений.

До недавнего времени компания осуществляла ежемесячное планирование и использовала некоторые методики советских экономистов. Но, по словам Мукамаева, «возникал ряд проблем, в частности происходило перенасыщение склада, поэтому система планирования была полностью пересмотрена». В числе основных причин, побудивших заняться совершенствованием системы производственного планирования, — рост производственных мощностей и значительное увеличение объема изготавливаемой продукции. Внешним фактором стало недовольство клиентов сроками отгрузки товара.

Предприятие «ЛВС Электроникс» также не имеет советского прошлого. Оно создано с нуля в 2000 году объединенными усилиями тайваньской компании LiteOn Automotive и российской «НПО Итэлма» с целью выпуска продукции для АвтоВАЗ. В дальнейшем ассортимент продукции расширялся, увеличивалось и число клиентов.

Методики советских времен неплохие, отказываться от них не надо.
— Надежда Петрова

Система планирования изначально представляла собой набор таблиц в Excel. Для единственного продукта, состоящего из четырех десятков наименований компонентов, это было приемлемо, дешево и вполне эффективно. Однако, как отметил финансовый директор «ЛВС Электроник» Константин Молчанов, «при увеличении номенклатуры изделий и числа клиентов продолжать планирование в Excel можно было бы, только увеличивая численность персонала, участвующего в планировании, пропорционально количеству производимых изделий».

Интересно, что планового отдела на предприятии нет и поныне. Его функции делегированы различным отделам. За планирование продаж отвечает отдел продаж и маркетинга, это наименее сложный участок планирования, так как в основной массе производство позаказное. На следующем этапе в процесс планирования вовлекается производственный отдел, который соотносит потребности и производственные мощности и сообщает о возможности выпуска продукции к требуемому сроку. При утверждении производственного плана к процессу планирования подключаются отдел закупок и логистики, а также финансовый отдел. Методика, применяемая на предприятии, наиболее близка к MRP II.

Серьезно заняться производственным планированием вынудили увеличение количества клиентов и поставщиков, видов производимой продукции, усложнение продукции. «Чем менее автоматизирован процесс, тем меньше объем обрабатываемой информации и больше людей требуется для ее обработки. Привлечение дополнительного персонала приводит к росту постоянных затрат, в то время как покупка ПО по сути, разовые издержки», — cчитает Молчанов.

На ОАО «Электромеханика» в советское время работала новочеркасская система непрерывного производственного планирования — картотека пропорциональности, основанная на сутко-комплекте. Она включала в себя формирование плана производства (подетально) для механических цехов, а также межцеховой учет движения деталей. С наступлением рынка экономический отдел на заводе был преобразован в отдел стратегического планирования. Функции производственного планирования сейчас выполняет планово-диспетчерский отдел. На предприятии функционирует система MFG/PRO, основанная на стандарте MRP II. «Принципиальной разницы методик нынешних и советских времен я не вижу», — cчитает управляющая по информационному обеспечению ОАО «Элекромеханика» Лариса Петрова. — Просто технические возможности позволяют организовать планирование и учет, вплоть до внутрицехового (пооперационного) в режиме реального времени». Внедрение системы осуществила компания BMS.

Основным фактором, повлиявшим на построение современной системы производственного планирования, стала острая потребность в точном учете затрат, оценке объемов незавершенного производства на любой момент времени. Особую важность приобрели пооперационный учет и диспетчеризация, расчет потребности материалов, комплектующих с учетом незавершенного производства.

ОАО «Компрессорный комплекс» — предприятие сравнительно молодое в октябре 2003 года ему исполнилось 13 лет. Задачами производственного планирования производства и закупок здесь занимается планово-диспетчерский отдел, а экономический отдел выполняет задачи экономического планирования. Основные причины пристального внимания к производственному планированию на предприятии — сократить сроки выполнения заказов клиентов, получить надежные, реальные планы и связать воедино производство, снабжение и экономику.

Методика планирования и управления производством и закупками разрабатывалась совместно со специалистами компании FrontStep в ходе внедрения ERP-системы SyteLine, построенной на базе стандартов MRP II и APS (Advanced Planning and Scheduling — синхронное планирование и оптимизация). Как отмечает заместитель производственного директора по планированию «Компрессорного комплекса» Елена Сурмач, «методика подходит именно к нашему типу производства: разработка на заказ».

Сущность методики следующая: после разработки состава изделия (так называемого «объема изделия» — спецификации, расцеховки и нормирования материалов) в PDM-модуле системы формируется состав изделия с ориентировочным маршрутом. На основании этого состава методом расчета MRP планируются закупки по заказу клиента. Как только технологи разработают пооперационный техпроцесс по какой-либо завершенной «ветке» изделия, для этой «ветки» строится связанная структура изделия, таким образом сразу же (минуя этап MRP-расчета) формируется связанная структура производственных заданий. Планирование этих производственных заданий осуществляется по алгоритмам CRP (Capacity Requirement Planning — планирование производственных ресурсов), APS, а также вручную.

«Северсталь-Эмаль» унаследовала старый метод планирования, присущий производственно-ориентированным структурам, базирующийся на принципах календарного планирования. В основе этой системы лежал месячный план продаж без привязки отдельных заказов клиентов к конкретным датам. Существовавшая система выполнения заказов не устраивала клиентов, в то же время отсутствие оперативной и достоверной управленческой информации не позволяло менеджменту компании эффективно реагировать на запросы покупателей.

Генеральный директор «Северсталь-Эмаль» Олег Урнев назвал причины, побудившие руководство предприятия заняться совершенствованием системы производственного планирования. В их числе — необходимость повышения гибкости предприятия; сильная зависимость процессов продаж от планов производства; неоптимальные бизнес-процессы складской логистики; недостаточная прозрачность производственных процессов; плохо организованная взаимосвязь бизнес-процессов продаж, производства и закупок; необходимость в планировании реальной потребности сырья, материалов и производственных ресурсов; необходимость оптимизации загрузки производственных мощностей; отсутствие оперативных данных по остаткам сырья и материалов в разрезе полуфабрикатов; недостаточно детальный учет готовой продукции и полуфабрикатов (учет велся по группам продукции).

В компании «Альбатрос» необходимость внедрить на предприятии систему производственного планирования возникла на этапе перехода от опытного производства к серийному, так как при этом, как отметил главный инженер компании Андрей Костюков, узким местом стало управление производственными запасами.

На ОАО «Завод электроники и механики» с 1982 года применялась новочеркасская система комплектного планирования. В середине 90-х годов, когда мощности были недозагруженными и, следовательно, была возможность перестроить планирование без фатальных проблем, начался переход на MRP II.

В организации производственного планирования на заводе участвуют несколько служб. Группа планирования отдела продаж формирует бюджет продаж, а значит и требования к бюджету производства. В текущей работе группа планирования обеспечивает согласование требований заказчика по объемам и сроку исполнения заказов с пропускной способностью производства, определяемой производственно-диспетчерским отделом. Этот отдел выполняет функции организации производства, оперативного производственного планирования и управления производством (диспетчеризация). Наконец, отдел стратегического планирования и прогнозирования отслеживает рентабельность производства.

Основными причинами, побудившими серьезно заняться совершенствованием системы производственного планирования, исполнительный директор предприятия Дмитрий Ляпунов считает переход с серийного производства на мелкосерийное и расширение номенклатуры, понимание руководством необходимости и возможности улучшить экономические показатели, давление конкурентов по срокам выполнения заказов. Применяемая на заводе система MAX (разработка ICL MAX International, вошедшей в состав компании SSA Global) построена по принципу MRP II.

О самом главном

Какие функции производственного планирования на каждом предприятии были главными, как разрабатывалась методика построения системы, какие организационные меры потребовались, чтобы воплотить все это в жизнь и на что был сделан основной акцент при реализации системы?

Просто технические возможности позволяют организовать планирование и учет, вплоть до внутрицехового (пооперационного) в режиме реального времени.
— Лариса Петрова

На ОАО «Саратовские обои» наиболее важной функцией производственного планирования стал учет сырья и материалов в производстве. Не имея собственной базы для производства бумаги, на «Саратовских обоях» вынуждены были закупать бумагу в том числе и у конкурентов. В результате, как отметил Ермошин, предприятие уже изначально проигрывало по входной стоимости бумаги. С целью получить приемлемую себестоимость конечной продукции потребовалось четко планировать и тщательно контролировать нормы ее расхода.

Еще одна очень важная функция производственного планирования на фабрике — диспетчеризация сменных производственных заданий. Эта функция связана с первой, так как основные потери бумаги и краски идут на этапе настройки рисунка, когда требуется настроить оборудование и правильно подобрать бумагу. Подобные процедуры не должны быть частыми, поэтому производство следует организовать таким образом, чтобы выпускать довольно большие партии, но с учетом требований заказчиков по ассортименту.

Непосредственным толчком к развитию как системы производственного планирования, так и фабрики в целом явилось получение кредита от Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) в размере 850 тыс. долл. Финансирование было проведено по системе венчурного проекта: ЕБРР поставил условие — обеспечить реальный контроль за процессами на предприятии, чтобы банк был в курсе всего, что происходит на фабрике и мог влиять на внутренние процессы.

Представители банка наняли иностранных экспертов, которые, изучив отечественные и западные системы, предлагавшиеся в то время (в 1997 году) на рынке, выбрали систему «Галактика». По их мнению, система обладала достаточным функционалом, оптимальным соотношением цены и качества. Ермошин также отметил и легкость внедрения системы по сравнению с западными аналогами. А это было важно, поскольку компьютеры тогда использовались только в бухгалтерии для расчета зарплаты, все же остальные расчеты велись практически вручную.

Основными инициаторами внедрения системы были представители Европейского банка. Они входили в совет директоров и настаивали на внедрении в первую очередь финансового планирования, а затем производственного с целью минимизации затрат, сокращения запасов и, как следствие, повышения конкурентоспособности продукции.

Методика построения системы производственного планирования разрабатывалась силами самого предприятия с привлечением независимых консультантов из международной консалтинговой фирмы Arthur D(Little, а также из саратовской компании «Юникон».

Переход к схеме «производим то, что планируем продать» являлся одним из основных моментов, который предполагалось достичь в ходе изменения системы производственного планирования.
— Олег Урнев

Проект начали с обучения всех менеджеров как верхнего, так и среднего управленческого звена основам стратегии и тактики эффективного планирования, а также с создания методики производственного планирования, учета и оперативного получения информации об отклонениях. Тогда же была разработана стратегия фабрики в целом. Главной задачей подготовительного периода стало достижение среди руководства и сотрудников понимания того, что фабрика — единый взаимосвязанный организм.

При постановке системы производственного планирования на «Саратовских обоях» во главу угла было поставлено сокращение расходов материалов, причем основной упор сделали именно на учет расхода бумаги, так как в прямой себестоимости обоев бумага занимает 50-80%.

На химическом заводе «Луч» наиболее критичными функциями производственного планирования также стали учет сырья и материалов, контроль изменения закупочных цен на материальные ресурсы, планирование затрат и объемов выпуска продукции. Вследствие обострения конкуренции на рынке важной задачей было и планирование прибыли. Всеми этими вопросами на заводе занимается плановый отдел.

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования послужила инициатива начальника информационного отдела. Она была поддержана генеральным директором Евгением Коминым и топ-менеджерами, которые понимали необходимость получения оперативного и удобного доступа к данным (прежде всего аналитическим). В то время учет велся в нескольких разрозненных центрах обработки, дублировался ввод данных.

Методика создавалась сотрудниками планового отдела. Система производственного планирования была нацелена на три главные задачи: расчет плановой себестоимости, запланированной прибыли и рентабельности каждого вида продукции; планирование и анализ объемов выпуска продукции; ценообразование.

Приказом по заводу была выделена группа по внедрению системы, в состав которой вошли заместитель главного бухгалтера «Луча», сотрудники предприятия и специалисты-внедренцы компании «Спектр-Автоматика», разработавшей решение на базе платформы «1С:Предприятие». Генеральный директор принимал активное участие в техническом обеспечении проекта, благодаря чему был обновлен компьютерный парк завода и построена современная сетевая инфраструктура.

В центр внимания при совершенствовании системы производственного планирования было поставлено обеспечение четкого контроля за расходом сырья и материалов на предприятии, так как они являются основной частью в структуре себестоимости продукции.

Каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность получить нужную информацию в нужное время.
— Андрей Костюков

На предприятии СТАММ, как подтвердил Мукамаев, самой важной задачей также являлся учет сырья и материалов. Формирование ежедневных нарядов по производству для обеспечения необходимых складских запасов порождало ежедневную потребность в пересмотре запасов сырья и материалов. Сложности своевременного мониторинга и заказа сырья (доставка, долгое нахождение сырья на таможне, согласование проверяющих инстанций, предоплата и т. д.) замедляли производственные процессы. Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стали все более жесткие требования клиентов к своевременным поставкам товара. Необходимо было отказаться от жесткого плана и гибко реагировать на спрос. В качестве инструментария производственного планирования применяется система «Парус» версии 8.

«Мы хотели усовершенствовать учет и в режиме реального времени получать информацию о том, что происходит и что нас ожидает в ближайшем будущем», — сообщил Молчанов.

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стало понимание того, что «дальше так жить нельзя». И владельцы, и менеджмент компании «ЛВС Электроник» в одинаковой степени были заинтересованы в построении эффективной системы производственного планирования. Противников внедрения не было. Правда, смущала достаточно большая стоимость ПО.

Методика построения системы планирования была выработана совместными усилиями сотрудников предприятия и компании «Стратегическое решение», внедрившей программный инструментарий. В первую очередь производственному планированию подлежали имеющиеся и прогнозируемые в будущем узкие места — фазы процесса планирования, где человек вынужден выполнять большой объем рутинной работы. И хотя выбрано было стандартное решение, его внедрение потребовало внесения изменений, адаптации как ПО, так и некоторых бизнес-процессов предприятия.

«К счастью, на момент внедрения системы наше предприятие было очень молодым и гибким, сотрудники легко принимали изменения и становились их сторонниками», — отметил Молчанов. Именно поэтому внедрение прошло очень легко, за короткие сроки и с привлечением минимального количества ресурсов как со стороны предприятия, так и со стороны внедренцев. Весь процесс внедрения уложился в четыре месяца: три месяца понадобилось на изучение предприятия, изменение бизнес-процессов, доработку ПО и еще один месяц — на перенос данных и обучение основных сотрудников.

Еще одним фактором, облегчившим процесс внедрения, было то, что предприятие в течение года использовало предыдущую версию Navision, правда, в качестве не производственной системы (в ней попросту не было реализовано нужных функций планирования), а системы учета. Однако общая идеология и знакомый интерфейс помогли сотрудникам быстрее освоить новое ПО.

Наши заказчики хотят сокращения сроков производства и реальных дат выполнения заказов. Именно в этом мы в настоящее время видим наше конкурентное преимущество.2 — Елена Сурмач

Объекты, подлежащие производственному планированию, выделялись в процессе работы методом проб и ошибок. Совместно с руководством компании расставлялись приоритетные направления, выдвигались предложения, осуществлялись все необходимые распоряжения и мероприятия. Полностью была перестроена работа всех подразделений, изменены схемы взаимодействия между отделами.

При постановке системы производственного планирования, с одной стороны, требовалось максимально уменьшить риск невыполнения обязательств перед заказчиком, так как срыв поставок неизбежно приводит к потере большей части заказов на длительное время, а возможно, и навсегда. (Снижение риска достигается путем повышения надежности поставщиков и создания так называемого «буферного» склада.) С другой стороны, увеличение товарных запасов ведет к увеличению сроков оборачиваемости капитала, к дополнительным издержкам на хранение и в конечном итоге снижает как прибыль, так и рентабельность капитала. Поэтому основным тезисом для системы производственного планирования в компании cтало обеспечение гарантированных поставок при минимуме издержек.

Как сообщила Петрова руководителям «Элекромеханики», также требовалось получение точных и оперативных ответов на вопросы, касающиеся изменения себестоимости изделия, складских запасов сырья, объемов незавершенного производства и пр. Для этого требовалось четко планировать и диспетчировать производственные задания.

Наиболее активно за постановку системы производственного планирования выступал один из владельцев предприятия, бывший генеральный директор Николай Овчинников, именно он стал инициатором покупки системы. Внедрение системы начиналось под непосредственным руководством нынешнего генерального директора Алексея Горланова. Он и в настоящее время курирует вопросы, связанные с системой.

Поскольку было решено опираться на тиражируемый продукт, то в основном процессы на предприятии подстраивались под методику, которая в нем заложена. Была создана рабочая группа во главе с генеральным директором. Из организационных мер потребовалось прежде всего провести обучение пользователей всех уровней, а также переподчинение отделов, смену руководителей отделов. Целью преобразований было «получение четкой картины о том, что происходит в производстве».

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стал осознанный выбор удачного консультанта.2 — Станислав Ляпунов

На ОАО «Компрессорный комплекс» Сурмач выделила целый ряд наиболее важных для производственного планирования функций: считать деньги; учитывать сырье и материалы; диспетчировать производственные задания. Кроме того, производственное планирование было призвано обеспечить лучший контроль и учет хода производства и, как следствие, возможность оперативно управлять производством за счет формирования постоянных информационных каналов прохождения плановой информации в рамках обратной связи.

«Наши заказчики хотят сокращения сроков производства и реальных дат выполнения заказов. Именно в этом мы в настоящее время видим наше конкурентное преимущество». — считает Сурмач.

За реализацию эффективной системы производственного планирования активно выступали все топ-менеджеры предприятия, а также основные акционеры. Это легко объяснимо: чтобы оставаться эффективным, необходимо постоянно совершенствоваться, а без эффективной системы планирования и управления производством добиться этого практически невозможно.

Во главу угла на «Компрессорном комплексе» при внедрении системы было поставлено соблюдение сроков заказов клиентов, быстрое перепланирование при изменении как внешних, так и внутренних условий, «расшивка» узких мест, сокращение запасов незавершенного производства. Методику построения системы производственного планирования разрабатывали совместно группа специалистов предприятия и консультанты компании FrontStep.

Для внедрения системы потребовалось внести изменения в существующие бизнес-процессы предприятия, его организационную структуру, не обошлось и без кадровых изменений.

На заводе «Северсталь-Эмаль» при построении системы производственного планирования была поставлена задача обеспечить слаженную работу подразделений предприятия, всех звеньев в технологической цепочке производства продукта, добиться оптимального использования запасов, производственных мощностей, наиболее полно и своевременно удовлетворять потребности клиентов. Инициаторами, идеологами и главными двигателями этого процесса выступило высшее руководство предприятия.

Методику, структуру, наполнение системы, необходимые изменения в существующих бизнес-процессах разрабатывали совместно специалисты и руководители предприятия, владельцы бизнес-процессов и консультанты компании—поставщика системы, имеющие опыт внедрения подобных систем на других предприятиях.

Мы хотели усовершенствовать учет и в режиме реального времени получать информацию о том, что происходит и что нас ожидает в ближайшем будущем.2 — Константин Молчанов

В числе наиболее значимых целей, которые предполагалось достичь в ходе изменения системы производственного планирования, Урнев назвал увеличение объемов производства за счет оптимизации загрузки оборудования; переход к схеме «производим то, что планируем продать» от схемы «продаем то, что можем произвести»; обеспечение прозрачных связей в цепочке продажи-планирование-производство-закупки; внедрение новых процедур планирования, ориентированных на изменяющийся спрос; обеспечение функционирования новой логистической схемы на складах сырья и материалов и складе готовой продукции; своевременный учет движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; автоматизацию процесса расчета производственной себестоимости. В качестве инструментария производственного планирования применяется система infor:COM немецкой компании infor Business Solutions, развернутая компанией «ЭпикРус».

«Самым узким местом в деятельности ЗАО «Альбатрос» было управление производственными запасами, — рассказывает Костюков, — и естественно, система управления была первоначально ориентирована на решение этой проблемы».

Функции производственного планирования на «Альбатросе» изначально были поручены службе главного инженера и осуществлялись на основе заданий службы коммерческого директора. Формализация производственных отношений и развитие автоматизированной информационной системы проводились параллельно. Разработка и внедрение системы, а также общее руководство проектом было поручено главному инженеру, для этих целей в его службе был создан отдел информационного обеспечения.

Необходимость построения на предприятии единой информационной системы понимали все руководители компании. Методика построения, определение объектов производственного планирования, очередность разработки и ввода в действие функциональных блоков системы обсуждались высшим менеджментом предприятия, решения принимались коллегиально. Цель, которую требовалось достичь, Костюков сформулировал так: «Каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность получить нужную информацию в нужное время». Было принято решение создавать информационную систему силами сотрудников предприятия. В качестве инструмента разработки был выбран продукт «Тектон-Дизайнер» российской компании «ИнтелГрупп», позволивший в сжатые сроки создать систему «с нуля».

На ОАО «Завод электроники и механики» при постановке системы производственного планирования главная задача формулировалась так: организовать ритмичную работу производства с минимальным циклом прохождения заказа от стадии получения заявки до отгрузки, а также повысить прозрачность всех производственных процессов и снизить издержки.

Непосредственным толчком к развитию системы производственного планирования стал осознанный выбор удачного консультанта. Выбор интегрированной системы управления производством на заводе шел при непосредственном участии генерального директора Станислава Ляпунова. В его основу был положен следующий принцип: выбирается не столько инструмент, сколько идеология управления предприятием. Организатором и ответственным за реализацию внедрения был начальник отдела развития АСУ (ОРАСУ), а ныне исполнительный директор Дмитрий Ляпунов.

Методика построения и внедрения системы разрабатывалась фирмой-поставщиком — казанской компанией ICL КПО ВС. Далее она обсуждалась с руководством предприятия, и принималось согласованное решение. При внедрении модуля диспетчеризации и производственного планирования ключевую роль сыграли усилия руководителя проекта по этому модулю, который к концу внедрения стал директором по производству.

Воплощение проекта в жизнь потребовало введения ряда организационных мер: обучения ответственных за внедрение лиц; введения системы мотивации, в том числе и денежной. Внедрение системы потребовало и реорганизации производства — были пересмотрены производственные участки, выстроены новые показатели работы подразделений. Отметим, что при внедрении системы произошла смена руководящего состава всех производственных подразделений.


Будет спрос

В ближайшие полтора-два года, по мнению эксперта Сергея Колесникова, следует ожидать резкого, даже взрывообразного роста интереса к системам производственного планирования. Причем будет востребован полностью тот цикл, который в советские времена назывался техпромфин-планом, а в западной терминологии — ERP.

Производственное планирование конкретного предприятия — сугубо частное дело этого конкретного предприятия, считает Колесников. Принимая решения в этой области, нужно хорошо понимать технологию и ситуацию на предприятии, иначе вмешательство в данный процесс может привести к печальным последствиям: от невыполнения плана до непредсказуемого роста себестоимости, еще, впрочем, неизвестно, что хуже. Если же говорить об исходном документе производственного планирования — плане выпуска (отгрузки) продукции, то он может определяться и холдингом, но при условии, что холдинг гарантирует потребление готовой продукции то есть забирает ее всю. Если же холдинг интересуется только финансовым результатом, то и план выпуска также сугубо личное дело конкретного предприятия, опирающеюся на систему продаж и маркетинг, но при условии получения дохода (прибыли) в установленном холдингом объеме.

Когда на производственное предприятие приходит новая команда управленцев, необходимо включить в нее позицию директора по производству — человека, который хорошо понимает технологии и производственные взаимосвязи на этом предприятии. Найти такого человека, конечно, непросто, — но это оптимальный, а иногда единственно возможный вариант.


О предприятиях

ОАО «Саратовские обои» — одно из старейших предприятий Саратова и крупнейшее в своем секторе на территории бывшего СССP. После получения кредита от Европейского банка реконструкции и развития, модернизации производства и обновления ассортимента фабрика вновь вышла на первое место по объемам производства обоев в России и сейчас выпускает от 1 до 1,5 млн. рулонов обоев в месяц. В настоящее время здесь производится около 200 наименований обоев. Основные покупатели — крупные оптовые фирмы. Общая численность работающих — 450 человек.

ООО «ЛВС Электроникс» — профессиональный контрактный российский производитель электроники, предоставляющий клиентам полный спектр услуг в области электронной промышленности — от разработки до отверточной сборки. Основное направление деятельности — автоэлектроника. Крупнейший клиент — АвтоВАЗ. Предприятие расположено в Москве, его производство оснащено по последнему слову техники. Система управления производством и менеджмента перенята у тайваньских коллег, но адаптирована под российскую действительность. Предприятие имеет сертификат ISO 9001. Число клиентов и количество производимых изделий и электронных узлов быстро растет. Штат сотрудников насчитывает более 150 человек.

ОАО «Электромеханика» — один из российских лидеров в области разработки и производства средств автоматизации. Специализируется на создании оборудования, обеспечивающего безопасность и автоматизированное управление процессами на железнодорожном транспорте, в атомной энергетике, станкостроении и других отраслях промышленности. Продукцию предприятия используют как проектные «кирпичи» отраслевые НИИ и КБ, а также небольшие фирмы, поставляющие автоматику «под ключ». Система качества предприятия сертифицирована по ISO 9001. Предприятие находится в Пензе. Тип производства — серийное и мелкосерийное. Номенклатура насчитывает более 49 тыс. позиций, из них более 2 тыс. наименований продаваемых изделий, около 700 запчастей, свыше 25 тыс. компонентов, закупаемых на технологию. В числе позиций также более 11 тыс. элементов покупной комплектации и примерно 10 тыс. полуфабрикатов внутреннего производства. Общая численность работающих — 1500 человек.

ОАО «Компрессорный комплекс» — образовано в рамках производственного объединения «Невский завод». Предприятие занимается проектированием, производством, монтажом, сервисным обслуживанием и ремонтом центробежных (радиальных) компрессорных машин, работающих в том числе и со взрывоопасными газами. Качество изделий систематически подтверждается международным сертификатом соответствия требованиям стандарта ISO9001, а также сертификатом соответствия нагнетателей природного газа требованиям промышленной безопасности. Продукция предприятия успешно эксплуатируется на линейных дожимных компрессорных станциях РАО «Газпром». Предприятие находится в Санкт-Петербурге. Количество работающих — примерно 500 человек.

Химический завод «Луч» — один из ведущих производителей школьных и офисных канцелярских товаров в России. Расположен в Ярославле. В начале 90-х масштабное техническое перевооружение предприятия позволило внедрить современные технологии. Среди основных видов продукции завода — акварельные, гуашевые краски, пластилин, детские кубики, развивающие игры, восковые карандаши и наборы для детского творчества. С 1997 года завод входит в «Объединение российских производителей канцтоваров». На предприятии работает 630 человек.

«Северсталь-Эмаль» — создано в марте 2002 года на базе производства кухонной посуды ОАО «Северсталь» (город Череповец). Основное направление деятельности — производство стальной эмалированной посуды и посуды с антипригарным покрытием. Предприятие использует в своей работе свыше 12 тыс. номенклатурных позиций, из них продаваемых наименований — более 1200, закупаемых на технологию — 400, полуфабрикатов внутреннего производства — 2700. Основные потребители продукции — оптовые компании и крупные розничные сети. На предприятии работает 1300 человек.

ЗАО «Альбатрос» — российский разработчик и производитель контрольно-измерительных приборов, средств и систем автоматизации. Предприятие производит сигнализаторы уровня, ультразвуковые датчики уровня и датчики уровня раздела сред, датчики давления, температуры, микропроцессорные контроллеры, блоки управления и другие средства автоматизации. В числе основных направлений деятельности — проектирование, комплектация и внедрение АСУ ТП промышленных объектов «под ключ». Основные области применения продукции: объекты добычи, хранения и переработки нефти, нефтехимические и химические производства, энергетические объекты. Предприятие находится в Москве.

ОАО «Завод электроники и механики» — один из ведущих российских производителей комплекса средств автоматизации технологических процессов (исполнительные механизмы, приводы для трубопроводной арматуры, контроллеры и др.). Тип производства — дискретное на заказ. Преобладает мелкосерийное машиностроительное производство. Потребители: энергетика, химическая, металлургическая, машиностроение и др. Номенклатура продукции в группе механизмов и приводов насчитывает до 90 изделий и около 3 тыс. вариантов исполнения, приборная группа — до 70 изделий и около 5 тыс. их вариантов. Завод находится в Чебоксарах. Система менеджмента качества сертифицирована по ISO 9001:2000. Число работающих — 1300 человек.

Компания СТАММ — крупнейший российский производитель канцелярских товаров для школы и офиса из пластмасс. Ассортимент продукции насчитывает более 400 наименований канцелярских товаров, среди которых шариковые ручки, фломастеры, маркеры, линейки, треугольники, транспортиры, трафареты, вертикальные и горизонтальные лотки, органайзеры и многое другое, что необходимо для работы в школе и офисе. Компания СТАММ ежегодно увеличивает производственные мощности, объем выпускаемой продукции и ассортимент.


О заказном производстве

Естественно, просматривая этот материал и знакомясь с опытом других, у вас, уважаемые читатели, может появиться желание «прикинуть его на себя». Конечно, типы предприятий, специфика производства везде своя. Но один из важнейших вопросов, который влияет на построение системы производственного планирования любого предприятия, это вопрос о важности заказного варианта производства для него. Вот что ответили на него наши респонденты. Посмотрите, какой из ответов вам ближе.

ОАО «Саратовские обои» (Саратов) — заказной вариант производства не важен.

Химический завод «Луч» (Ярославль) — заказной вариант производства важен — серьезная конкуренция на рынке концтоваров плюс сезонность в спросе на продукцию.

OOO «ЛВС Электроникс» (Москва) — так сложилось исторически, что предприятие работает только по заказам клиентов. Это естественным образом упрощает процедуру планирования продаж, практически не меняя трудоемкость планирования производства и закупок.

ОАО «Элекромеханика» (Пенза) — заказной вариант производства есть, но не критичен. Действующая система производственного планирования охватывает заказной вариант производства.

ОАО «Компрессорный комплекс» (Санкт-Петербург) — полностью заказное производство и планирование.

«Северсталь-Эмаль» (Череповец) — сейчас предприятие увеличивает долю продукции, произведенной под конкретные клиентские заказы. Позаказный вариант производства, несомненно, имеет свои преимущества, ибо он позволяет существенно уменьшить количество беззаказной (анонимной) продукции и тем самым разгрузить складские площади и повысить коэффициент оборачиваемости денежных средств.

ЗАО «Альбатрос» (Москва) — около 80% продукции производит под конкретного заказчика (с заданными им характеристиками). Прием заказов, их изготовление и отгрузка производятся с использованием комплексной информационной системы.

ОАО «Завод электроники и механики» (Чебоксары) — небольшая часть продукции изготавливается «на склад», остальное — на заказ и частично с индивидуальными характеристиками. Система позволяет отследить стадии прохождения изделия по производству, а также донести до исполнителей индивидуальные характеристики изделия.

Производственное планирование: подходы, решения, опыт

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Бизнес планирование в строительстве.

Бизнес планирование — одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Бизнес планирование — это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.  При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, считая, что рынок расставит все по своим местам.  На сегодняшний день бизнес планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с бизнес планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка бизнес планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.  На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) бизнес планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.  В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.  План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Таким образом, бизнес планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

По мере роста сложности и динамичности внешней среды, объектов и субъектов хозяйствования, нововведений возрастает роль планирования в менеджменте строительных организациях. По многим источникам известно, что наблюдается жесткая связь между успехом организации и планированием, так наибольшая доля неудач фирм в условиях рынка связана с ошибками при планировании. Причем влияние планирования на успех деятельности возрастает в организации как при уменьшении, так и при увеличении степени относительной обеспеченности ресурсами.

Необходимость планирования деятельности предприятия в условиях рынка объективно возрастает, так как предприятие является обособленным хозяйственным субъектом, целью деятельности которого является долговременная максимальная прибыль.

1. Общие принципы планирования в строительстве, виды планирования

В условиях централизованной плановой системы вся деятельность строительных организаций полностью подчинялась заблаговременно подготовленным и утвержденным планам. Система планирования производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажные организаций включала в себя перспективное планирование (пятилетка, с распределением по годам), годовое и оперативное планирование. Ежегодно составлялись списки объектов планируемого строительства («титульные списки»), и финансирование осуществлялось только по этим спискам, т.е. инвестиции подчинялись жесткому плану. Фактически желаемой стабильности планов достигать удавалось далеко не всегда: после утверждения планы нередко корректировались (иногда по несколько раз в год), но все поправки шли «сверху вниз», т.е. от вышестоящей организации к нижестоящей.

Переход на рыночные отношения существенно изменил принципы инвестиционной деятельности. Главной проблемой строительных организаций стал поиск заказчиков, запросы которых стали полностью определять номенклатуру строящихся объектов. Реакцией на эти перемены: было возникновение мнения о ненужности и даже невозможности планирования в условиях рынка. Особую популярность приобрел подобный взгляд в небольших строительных организациях, для которых вопрос “как планировать» часто оттеснялся вопросом «как найти какую-либо работу на ближайшие месяцы».

Тем не менее зарубежный опыт и сама логика развития производства указывают па ошибочность таких представлений. Любая деятельность становится успешной и устойчивой к «помехам» только при рациональном ее планировании. Продуманность и координация действий необходимы в любой сфере, будет ли это строительство конкретного сооружения, производственно-экономическая деятельность организации в целом или предпринимательская деятельность. Вопрос лишь в том, в какой форме и по каким принципам должно вестись планирование. Примечательно, что в странах с развитой рыночной экономикой (особенно в ФРГ и Франции) планированию в строительстве придается немалое значение не только на уровне отдельных организаций, но в ряде вопросов и на национальном (общегосударственном) уровне. В частности, на общегосударственном уровне систематически составляются долгосрочные планы проведения научных исследований в строительстве, выполняемых на счет бюджетных ассигнований.

Очевидно, что фактор неопределенности в рыночной экономике больше, в чем централизованной; плановой. Если в быв. СССР основными исходными данными для планирования были четкие директивные показатели, «спускаемые» вышестоящими органами, то в рыночных условиях планы должны строиться на прогнозах сароса на строительную продукцию, прогнозах всевозможных изменений условий хозяйствования, темпов технического прогресса и т.д. При этом для низовых структурных подразделений крупных и средних предприятий условия планирования, вообще говоря, мало зависят от экономической системы в стране, ибо в любой системе они должны следовать указаниям вышестоящих звеньев. По этим причинам планирование в рыночных условиях сохраняет довольно много элементов ранее существовавшей плановой системы.

Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Бессистемность, на каком-либо одном этапе, способна разрушить даже хорошо продуманный план, и устранение ее последствий зачастую требует немалых усилий.

Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами. В современном планировании для этого широко применяются математические модели, компьютерная техника. При этом в природоохранном обустройстве территорий должны использоваться результаты экологических и экономических прогнозов, экологического мониторинга, положений целевых природоохранных программ.

Приоритетность означает необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела. Именно умение выбирать такие приоритеты отличает сильного менеджера от более слабого.

Взаимная увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

Независимо от экономической системы планирование обычно разделяют по срокам выполнения намечаемых задач на

·                     долгосрочное (более трех лет)

·                     среднесрочное (1…3 года)

·                     краткосрочное (недели месяцы)

В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на

·                     генеральное

·                     стратегическое

·                     оперативное (текущее, регулярное)

Генеральное планирование определяет цели к принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.

Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, постав ленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным. Как правило стратегические планы разрабатываются строительной (проектной, изыскательской) организацией применительно к своим условиям.

По содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида:

·                     бизнес-планирование

·                     производственно-экономическое планирование

Бизнес-планирование предполагает учет не только производственно-экономической, но и предпринимательской стороны деятельности организации. Бизнес-планы в определенной мере выполняют функцию рекламы, так как по ним потенциальные заказчики могут решать, иметь ли им дела с данной организацией или нет.

Производственно-экономическое планирование охватывает производственную и связанные с ней экономическую и социальную стороны деятельности строительной организаций, не затрагивая ее предпринимательской части. Его можно разделить на два направления:

·                     планирование деятельности организации в целом

·                     планирование: работ по конкретному объекту или комплексу объектов (по всей строй площадке)

Производственно-экономическое планирование деятельности строительной организации включает составление годового производственного плана, иначе называемого стройфинпланом. Иногда стройфинпланом называют только финансовую часть годового плана, но это в меньшей степени соответствует терминологии, принятой в научно-справочной литературе.

Планирование работ по конкретному объекту или комплексу объектов включает разработку рассмотренных в разделе проекта организации строительства (ПОС) и проекта производства работ (ППР). В отечественной литературе обычно такое планирование относят к сфере проектирования организации СМР (ПОС является обязательной частью проекта) и рассматривают отдельно от вопросов производственно-хозяйственного планирования, хотя следующую ступень конкретизации работ по объекту — оперативное планирование обычно снова рассматривают как вид планирования.

Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером «устно», т.е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме того нужно учесть, что никогда нельзя точно предвидеть псе возможные ситуаций. Всегда требуется не только конкретизация, но и определенная корректировка ранее намеченных действий применительно к складывающимся условиям. Оперативное планирование должно охватывать не только собственно производства строительно-монтажных работ, но и вопросы материально-технического снабжения, сбыта и т.д.

Кроме названных видов планирования следует также назвать планы, которые часто составляются на предпроектной стадии перед развертыванием крупного строительства. Обычно заказчик собирает техническое совещание руководителей всех организаций-участников, на котором конкретизируются функции всех участников, намечаются необходимые организационные мероприятия, сроки их выполнения. Решения записываются в виде протокола технического совещания., который подписывается всеми участниками и утверждается заказчиком или представителем местной исполнительной власти.

 

2. Цели и задачи строительного проектирования

Возведению любого объекта предшествует установление технической возможности и экономической целесообразности его строительства .Эти задачи отражаются в специальном документе, который носит название проект.

Проект- это система сформированных целей создаваемого инженерного сооружения или любого другого объекта промышленного или гражданского назначения , представленная в виде:

ü    Графических материалов(чертежей), отражающих архитектурно-планировочные ,конструктивно-компоновочные и технологические решения будущего сооружения

Расчетно-пояснительных записок обосновывающих технологическую возможность его строительства, надежность и безопасность работы в конкретной природной среде

Сметно-экономической части, определяющей стоимость строительства и обосновывающей экономическую целесообразность затрат финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов.

От уровня проектных решений в значительной степени зависит экономическая эффективность объекта строительства, характер его жизненного цикла и продолжительность функционирования ,себестоимость выпускаемой продукции, условия эксплуатации и труда.

Проектирование любого объекта обычно осуществляется несколько этапов. После возникновения идеи (замысла) на первом этапе проектирования определяются цели инвестирования: назначение объекта строительства. его мощность, номенклатура выпускаемой продукции ,место размещения. Проводится оценка возможностей инвестирования и достижения предполагаемых технико-экономических показателей.

На основе сделанных на первом этапе исследования и проработок заказчик(инвестор) принимает решение о продолжении или прекращении работы по реализации идеи. При положительном решении заказчик приготавливает и представляет в местные власти ходатайство в местные органы власти о намерениях строительства в данном районе предполагаемого объекта с просьбой предварительного согласования места его размещения. После получения от местных органов власти положительного решения заказчик приступает к работам второго этапа- разработке технико-экономического обоснования инвестиций в строительство объекта. На этом этапе проводятся более углубленные проработки инженерных и особенно экономических и сметно-финансовых вопросов с проведением необходимых инженерных изысканий. По результатам технико-экономического обоснования инвестиций принимается решение о целесообразности строительства и продолжении проектирования -разработке технического проекта. Качество проекта определяется не только прогрессивными техническими решениями, но и достоверностью сметной документации. Смета используется для определения технико-экономических показателей проектируемого объекта и сообразности его строительства ,для планирования и финансирования строительства ,организации строительного производства, проведения экономической работы в строительно-монтажных организациях и контроля их деятельности. От правильного определения сметной стоимости строящихся объектов во многом зависят ход строительного производства и экономическая эффективность строительства.

 

3. Стадии проектирования и содержание проектной документации

Проектно- изыскательные работы по крупным сложным строительным объектам и комплексам проходят семь характерных этапов:

Проблемные изыскания;

Разработка бизнес-плана;

Разработка технико-экономического обоснования инвестиций;

Выбор и утверждение площадки для строительства;

Разработка и выдача задания на проектирование;

Инженерные изыскания;

Проектирование.

4. Бизнес-план

Цель бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность строительной организации на ближайшие годы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. В природоустройстве бизнес-план должен разрабатываться в первую очередь с учетом решений, принятых в генеральных планах развития городов или сельских районов, целевых природоохранных программах, планах освоения новых территорий, Разработку бизнес-плана целесообразно вести в контакте с органами экологического надзора, научными учреждениями, занимающимися вопросами природообустройства, с местными органами исполнительной власти, которые могут выступать в роли заказчиков или инвесторов, с потенциальными спонсорами. Эффективными могут быть договоры (безденежные) о творческом сотрудничестве научных, проектных и производственных организаций, которые могул принимать участие в природообустройстве.

Хорошо разработанный бизнес-план способствует привлечению инвестиций в создаваемые, действующие и развивающиеся строительные организации или предприятия стройиндустрии.

Бизнес-план систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные с переменами внутри самой организации, ад рынке строительных услуг, в экономике страны в целом.

Основными задачами, решение которых связано с бизнес-планом являются:

·                     определение конкретных направлений деятельности организации и ее места на рынке строительных услуг

·                     определения целей организации, стратегии и тактики их достижения

·                     определение ожидаемых финансовых результатов

·                     определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, ценообразованию, рекламе

·                     оценка экономических возможностей организации с точки зрения достижения поставленных целей

Центральными вопросами являются выяснение источников инвестирования и направлений, на которых следует концентрировать финансовые ресурсы.

Таким образом, бизнес-план должен, с одной стороны, позволять потенциальным заказчикам и инвесторам получать подробные представления об организации, с другой — помогать самой организации лучше обдумывать и взвешивать свои возможности. Бизнес-план обычно состоит из разделов, показанных на рисунке.

В разделе «Возможности организации» в краткой форме приводятся основные сведения об организации, интересующие заказчиков: направления деятельности, цели, стратегии, типичные результаты работы. Приводятся данные об оснащенности организации квалифицированными кадрами, машинами, механизмами, средствами автоматизации, сведения об основных методах работы. Указывается, в чем именно отличие качества работ данной организации, от качества аналогичных работ у конкурентов. Приводятся примеры возведенных объектов. Потенциальные инвесторы и заказчики должны получить ответы на два ocнoвных вопроса:

·                     что они получат, имея дело с данной организацией

·                     какое при этом будет риск нерациональных затрат денег

В разделе «Виды работ и услуг» приводится номенклатура работ и услуг, которые организация может предложить заказчикам, указывается в чем именно состоит технологическое превосходство организации над конкурентами.

В разделе «Рынки сбыта» приводится анализ существующих рынков сбыта, оцениваются возможности и целесообразности создания новых рынков. Указывается, какой долей рынка уже удалось завладеть к настоящему моменту. Оцениваются запросы заказчиков, анализируются тенденции их изменений.

В разделе «Конкуренция на рынках сбыта» анализируются рыночная конъюнктура, стратегии и тактика конкурентов. Приводятся данные о количестве организаций, способных выполнять ту же работу, т.е. быть конкурентами, указывается, какими долями рынка они завладели.

В разделе «Плач маркетинга» излагается принятая стратегия маркетинга, принятая система ценообразования, указывается, каким образом намечается увеличивать объемы работ, и повышать репутацию организации. В системе ценообразования обычно принимается одна из следующих стратегий:

·                     высокое качество — высокие цены

·                     цена в зависимости от цен конкурентов

·                     низкие производственные издержки — низкие цены

Выбирается вид, рекламы (информативная, избирательная, сравнительная и т.д.).

В разделе «План производства» указывается производственная мощность организации, ее основные фонды, места и условия закупки материалов, изделий, конструкций, источники привлечения строительной техники и оборудования, способы планирования производства и контроля качества работ. Потенциальные заказчики должны убеждаться, что организация в состоянии выполнить планируемые объемы работ в нужные сроки и с требуемым качеством.

В разделе «Организационный план» содержатся сведения об организационной структуре и персонале, Излагается кадровая политика, система стимулирования труда управленческих работников.

В разделе «Правовое обеспечение» приводятся даты создания и регистрации организации, указывается, где и кем она зарегистрирована, по какому адресу, учредительные документы, форма собственности, информация об участниках, их доли, копки лицензий, копии договоров и другие документы подобного рода.

В разделе «Оценка рисков и страхование» приводится перечень возможных рисков с указанием вероятностей их возникновения и размеров возможного ущерба, организационные мероприятия по их профилактике и устранению, программам документы страхования.

В разделе «Финансовый план» рассматриваются вопросы финансового обеспечения организации. Обычно в нем приводятся основные планы (отчеты) — оперативный план, планы доходов, расходов, движения денежных средств и балансовый отчет.

«Стратегия финансирования”- содержит сведения6 сколько нужно средств для реализации проекта ,где можно получать кредит и в какой форме, условия ,когда можно ожидать возврата вложенных средств.

На основании результатов разработки бизнес-плана заказчик выходит в местные органы власти с ходатайством о намерениях строительства в данном районе намечаемого объекта . В ходатайстве о намерениях строительства производственных объектов производятся технические и технологические данные о предприятии, примерная численность рабочих и служащих, ориентировочная потребность предприятия в сырье и материалах ,энергоресурсах, воде ,земельных ресурсах ,соображения о возможности влияния предприятия на окружающую среду и экологическую обстановку, обеспечении работников и их семей жильем и объектами социально-бытового назначениям. Ходатайство о намерениях содержит информацию об источниках финансирования и использования готовой продукции.

После получения положительного заключения на ходатайство о намерениях заказчик приступает к разработке технико-экономического обоснования инвестиций проводится с целью принятия решения о хозяйственной необходимости, технической возможности, коммерческой, экономической и социальной целесообразности инвестиций.

 

5. Годовой производственно-экономический план (стройфинплан)

Годовой производственно-экономический план строительной организации предполагает достаточную определенность в номенклатуре объектов. В условиях централизованного планирования (планово-распределительной системы) это был основной документ планирования деятельности строительных управлений и трестов бывшего СССР. Исходными данными служили показатели плана вышестоящей организации, титульные списки по всем стройкам и проектная документация, утверждаемая за полгода до начала планируемого периода. В рыночных условиях такая определенность невозможна, тем не менее значительную часть заказов во многих случаях можно предвидеть и спланировать в соответствии с имеющимися ресурсами. Это особенно относится к крупным организациям с относительно стабильной загрузкой, со значительной долей государственных заказов. Работы по природообустройству и по реализации целевых природоохранных программ чаще всего финансируются за счет федерального или местного бюджета, поэтому для них разработка годового производственно-экономического плана (стройфинплана) может быть достаточно эффективной.

По сравнению с бизнес-планом стройфинплан охватывает более узкий круг вопросов (не касается предпринимательской части), но он рассматривает их более подробно. Такой план позволяет лучше координировать работ) различных звеньев производства, увязывать ее с имеющимися ресурсами, более правильно ориентировать финансовую политику, развитие социальной сферы.

Производственная программа является основой разработки всех остальных разделов. Они включает перечень вводимых в эксплуатацию объектов, объем подрядных работ — суммарный и по каждому заказчику, по каждому объекту и т.д.

План повышения экономической эффективности направлен на поиски путей снижения стоимости СМР, в том числе уменьшения трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости и т.д.

План развития и использования производственных мощностей направлен на достижение сбалансированности производственной программы с производственными возможностями строительной организации.

План внедрения новой техники включает перечень организационно-технических мероприятий, связанных с внедрением новых материалов, конструкции, механизмов, технологий, организационных решений и т.д.

План механизации подразумевает обеспечение строительства машинами и повышение эффективности их использования.

План инвестиций в развитие собственной производственной балы и социальной сферы направлен на обеспечение денежными средствами объектов таких сфер.

План материально-технического обеспечения устанавливает потребность в необходимых ресурсах, размещении заказов на них, организацию их доставки.

План по труду затрагивает обеспеченность организации трудовыми ресурсами, уровень производительности и оплаты труда.

План подсобных предприятий касается работы предприятий и хозяйств, находящихся на балансе строительной организации.

План по себестоимости и прибыли выявляет допустимый уровень затрат, обеспечивающий рентабельную работу организации.

План экономического стимулирования, устанавливает размеры средств, направляемых на материальное стимулирование работающих и различные социальные выплаты. Такие средства поступают как из доли прибыли, остающейся в распоряжении организации, так и всех прочих источников.

Финансовый план также является важнейшим разделом стройфинплана. оказывающим существенное влияние на остальные разделы. В нем производится сопоставление ожидаемых доходов по всем, источникам с ожидаемыми расходами на производственные нужды, взносы в бюджет, плату за кредит и другие нужды.

План социального развития, коллектива охватывает вопросы социальной структуры, условий труда, отдыха, жилищных условий, быта и т.д.

План мероприятий по охране природы направлен на экологическую безопасность самих строительных работ. Естественно, что в работах, по природообустройству этот раздел имеет особое значение.

В настоящее время составление стройфинплана утратило свой обязательный характер, поэтому в строительных организациях к такому вопросу подходят по-разному. Это особенно относится к количеству разделов стройфинплана, которое обычно выбирается по усмотрению руководства организации. Однако наиболее сильные руководители крупных организации, как правило, уделяют достаточное внимание всем названным выше разделам стройфинплана.

 

6. Оперативное планирование

Оперативные планы (графики) разрабатываются обычно в каждой строительной организации, но детальность планирования, его формы могут различаться.

Под оперативным планированием в основном понимают составление и использование планов.

Месячные планы (графики) обычно делаются укрупненными, т.е. без детализации, но они должны охватывать все основные работы, обеспечивающие выполнение стратегических планов. Такие графики обычно составляются каждым прорабом или мистером по своим объектам. Они корректируются и утверждаются руководством участка (старшим прорабом) и служат исходными данными для составления месячного плана по участку в целом. В свою очередь планы по участку кладутся в основу месячных планов по строительной организации в целом. Производственно-технический отдел обычно выполняет контролирующую и координирующую функции, следит за соответствием месячных планов планам более общего назначения. Задачами месячных планов являются увязка деятельности генподрядчика, субподрядчиков, предприятий стройиндустрии, обеспечение нормальной загрузки бригад, машин и механизмов.

Месячные планы в дальнейшем детализируются в декадных и недельно-суточных планах. Наиболее эффективными являются недельно-суточные графики, система применения которых разработана наиболее подробно. Их составляют прорабы, мастера, инженеры производственно-технических отделов (ПТО). Как показывает практика, наибольший эффект дают двухнедельные планы, в которых первая неделя прорабатывается точно, с разбивкой по дням, а вторая — приближенно. Определение задания на неделю делается на основании календарного плана по объекту и ранее: сделанного приближенного плана на эту неделю (с учетом необходимой его корректировки). Обычно недельно-суточные планы составляются в конце недели (по пятницам), так чтобы работы следующей недели начинались по уже разработанному плану. За день до этого (по четвергам) фиксируется степень готовности выполняемых работ, определяются оставшиеся объемы и трудозатраты для составления нового плана. Обычно каждый прораб (мастер), ответственный за конкретный объект (вид работы), составляет свой недельный план, а затем старший прораб сводит эти планы в единый недельно-суточный план па весь участок.

Недельно-суточные графики по каждой стройке передаются в производственно-технический отдел (ПТО), где они объединяются в общий недельно-суточный трафик по всей строительной организаций. При составлении таких планов учитываются, кроме упомянутых выше требований, производственная статистика, графики поставок материалов и конструкций, решения оперативных совещаний, просьбы субподрядчиков и прочие данные. В составлении недельно-суточных графиков участвуют службы основного и технического руководителя строительной организации — диспетчерские службы, плановый отдел, отделы маркетинга, главного технолога, главного механика и особенно ПТО, который обычно принимает на себя основную нагрузку по согласованию проекта графика и утверждению его руководителем организации. Недельно-суточное планирование обычно предусматривает заполнение специальных форм (бланков), их согласование и утверждение. На уровне строительной организации (в целом) обычно заполняются следующие формы:

·                     общий недельно-суточный график СМР

·                     недельно-суточный график-заявка обеспечения производства СМР материалами, конструкциями, механизмами, автотранспортом, трудовыми ресурсами

·                     сводный недельно-суточный график обеспечения строительных объектов бетоном

·                     то же раствором

·                     то же асфальтом, и т. д.

·                     почасовая заявка на потребное количество бетона (раствора, асфальта и т.д.) на каждый день

·                     сводный недельно-суточный график обеспечения объектов строительства изделиями предприятий стройиндустрии

При создании системы недельно-суточного планирования необходимо учитывать два противостоящих друг другу фактора. С одной стороны полнота и подробность планов существенно облегчает организацию четкой, бесперебойной работы на стройке. С другой — большое количество документов но планированию, детализация вносимых в них сведений, многочисленные согласования чрезвычайно затрудняют саму процедуру подготовки таких документов. В условиях стройки не просто совмещать все это с решением многочисленных текущих вопросов, которые тоже могут не допускать отсрочек. В этой связи подробность и документированность оперативного планирования всегда должна находиться на оптимальном уровне, зависящем от конкретных условий, сложности и объемов СМР. Большое значение при этом имеет эффективность работы служб, решающих текущие и уровень компьютеризации таких служб. При отсутствии таких служб организация недельно-суточного планирования представляется нереалистичной задачей.

Заключение

Таким образом планирование является важнейшей частью любого бизнеса .Важность его выражена в известном афоризме : «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что строительная фирма ,которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование-это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного строительного бизнеса.

Планирование разрабатываемое на период 10 20 лет – за планируемый

Осужденный планировал теракт на территории края, в том числе вербовку новых членов террористической организацииФото: Дмитрий АХМАДУЛЛИН

Злоумышленник, отбывающий наказание в одной из исправительных колоний Ставрополья, стал сторонником международной террористической организации «Исламское государство» (запрещена в РФ) и присягнув ее лидеру, находившемуся в Сирии.

Осужденный планировал теракт на территории края, в том числе вербовку новых членов террористической организации.

Как сообщили «КП-Северный Кавказ» в правоохранительных органах, в феврале этого года против злоумышленника возбудили уголовное дело по статье: «Организация деятельности террористической организации и участие в деятельности такой организации».

Ранее «КП-Северный Кавказ» писала, что сотрудники УФСБ по Ставрополью в 2019 году предотвратили серию терактов, которые готовили сторонники запрещенной в РФ террористической организации ИГИЛ на территории СКФО.

Более 20 бандитов осуждены по статьям террористической направленности. Среди них — члены банд Басаева и Хаттаба.

Сегодня мы поговорим о важности планирования деятельности и научимся планировать свое время самостоятельно.

Перед тем, как перейти непосредственно к изучению материала, давайте поговорим в общем, что такое планирование деятельности и почему оно столь ценно?

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объект и за счет этого удовлетворяет свои потребности.

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

  • Постановка целей и задач
  • Составление программы действий
  • Выявление необходимых ресурсов и их источников
  • Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

В первые дни вы уже прослушали учебную программу по целеполаганию, теперь вы знаете, как формулировать цель. Но между целью и результатом огромное количество работы, которое нужно эффективно организовать.

  • принцип необходимости планирования – означает обязательное выполнение планов при выполнении любого вида деятельности.
  • принцип единства планов предусматривает разработку такого плана деятельности, в котором отдельные пункты способствуют достижению конечной цели.
  • принцип непрерывности планов заключается в том, что процессы планирования, организации и управления своей деятельностью, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
  • принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки
  • принцип эффективности требует разработки такого варианта деятельности, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего эффекта/результата.
  • принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта
  • принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей.
  • принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

План на день!

Не стоит загонять себя в слишком жесткие рамки и планировать в своем дне такие моменты, как например чистка зубов, план нужен для того чтоб в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться. Как же делать планирование гибким и комфортным, при этом, чтоб он содержал в себе наиболее полно важные моменты мы это и обсудим. Самое главное чтоб план был материальным!!!!!!!! (он может быть в ежедневнике, на бумажном листе или в электроном виде, главное чтоб он был).

Когда же стоит начать планировать свой день с вечера или с утра. Чаще всего планирование происходит с вечера. Но у планирования с утра есть несколько плюсов.

  • Планирование дня с вечера. Новый день начинается с достаточно ясной определенной картиной предстоящих дел, так как вечером становится понятно достижение всех задач поставленных на текущий день.
  • Планирование с утра. Хорошо сочетается с решением «уточняющих» задач. Например, с уточнение неопределенных встреч.

!!!!! план должен корректироваться в течение дня.

Инструментами планирования может служить как простой листок с карандашом, так и ежедневник, доска с картой задач, электронные версии планировщиков(LeaderTask,) а так же MSOutlook, LotusNotes.

Таблица заполняется вместе с ребятами (приведены примерные ответы)

Планирование дня

Без плана на день

+

+

Планирование деятельности служит картой дня

Требует определённых временных затрат

Можно решать задачи по мере их поступления

Нет эффективности в будущей деятельности

Планирование деятельности устанавливает приоритеты

Не все задачи можно запланировать

Требует быстрых принятий решений

процесс планирования работы программирует наш ум.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Планирование для новичков

Для самого простого планирования вам достаточно иметь листок бумаги и ручку. На бумаге написать цели и планы на следующий день. И по ходу выполнения вычеркивать сделанные дела. Этот способ очень простой и достаточно эффективный. Этот способ позволяет видеть и планировать вашу жизнь всего лишь на 1 день вперед, что является уже большим плюсом, потому что 80% людей не делают даже этого.

2. Улучшенное планирование

Для улучшенного планирования нам потребуются

  1. Дневник
  2. Ежедневник
  3. Календарь планирования

Алгоритм планирования дня.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

  • Жесткие встречи — привязанные к конкретному моменту времени (занятия в школе, тренировки, посещение бассейна).
  • Гибкие – не привязанные к жесткому времени. У этой задачи есть срок, но не имеет конкретный момент времени на её исполнение (поход в магазин, уборка в доме).
  • «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но требуемые достаточного количества времени (подготовка к презентации).

Алгоритм следующий:

  1. В свободном порядке составьте полный список гибких задач.
  2. Определите в списке гибких задач наиболее приоритетные, выделите их ярким цветом, и выполнение начинайте именно с них.
  3. Запланируйте жесткие встречи с размещением их на шкалу времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса на их выполнение, забюджетируйте это время.
  4. Время между жесткими встречами начинайте заполнять с выполнением приоритетных задач.

!!!!!!!! Выделяйте 10 минут вечером или утром для того чтоб создать полную карту задач на день.

При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, стикеры, закладки.

Выделяйте 2 – 3 приоритетных задач и начинайте с них

Техника планирования «день — неделя».

У нас есть целый спектр задач, которые имеют более или менее жесткие сроки их выполнения. Для того чтоб держать все под контролем предлагаем вам такую систему планирования:

День – задачи на сегодня

Месяц – выполнение которых требует в течение следующий недели или месяца

Год – долгосрочные задачи

Для того чтоб ваши планы не рухнули нужно не жесткое планирование а жесткое перемещение задач по разделам:

Вечером при планировании плана на день посмотрите раздел «Неделя» и все дозревшие для выполнения, наиболее актуальные задачи переносятся в раздел «День»

При планировании следующей недели просматривайте раздел «Год». Все наиболее актуальное переносится в раздел «Неделя».

Такая система не позволит загнать вас в рамки жесткого планирования, не пытаться прописывать будущее слишком детально, с другой стороны нужная задача вспомнится в нужное время за счет просмотра разделов.

Как подводить итоги?

1. В привязке ко времени: 1 раз в неделю, в месяц, в квартал, в год.

Удобнее всего выделить определенный день, дату, когда вы будете заниматься именно подведением итогов. Избавляемся от абстракций: «подведу итоги ближе к концу недели», «после выходных», «перед поездкой на отдых». Если ведете ежедневник — обозначте дату подведения итогов в нем. Если нет — то в любой письменной форме или в электронном варианте. Все это позволит вам проконтролировать себя в дальнейшем, а также настроит на серьезное отношение к процессу подведения итогов, а правильный настрой, как известно, уже часть успеха!

2. В привязке к объему работы. Более сложный подход, чем 1-й. Подходит людям с высокой степенью самоорганизованности и мотивации. Запланированный объем работы делим на части, по мере выполнения подводим итоги для каждой из частей и для всего объема в целом. Оптимальнее всего сочетать с привязкой ко времени.

3. В привязке к запланированному. Не перестаем обращаться к запланированным делам. В процессе подведения итогов — планировщик под рукой. Читаем, сравниваем с реально выполненными делами. В первую очередь при подведении итогов указываем то, чего достичь удалось.

При подведении итогов мы получаем:

  • объективную картину происходящего в той или иной области нашей жизни (как правило, тщательный анализ и подведение итогов мы проводим для одной из приоритетных сфер нашей жизни)
  • видим наши «проблемные» зоны, те, в которых не достигнуты цели, те, где события разворачиваются по незапланированному сценарию. Если за этот же промежуток времени вы провели хронометраж, то наверняка окажется, что затраты времени были распределены некорректно, что тем областям, где есть проблемы, времени уделялось недостаточно.
  • подводя итоги, мы видим, где наши возможности были явно переоценены, опять же получаем объективную картину самих себя и наших способностей.
  • подведя итоги, мы можем внести изменения в наши дальнейшие планы, с учетом полученной картины, что делает планы все более реалистичными и достижимыми.

Ключевые области

Ключевые области – это несколько основных направлений вашей деятельности. Это главные русла, в которых движется ваша жизнь. Для чего они нужны?

Это поможет увидеть четкую структуру в хаосе дел, и двигаться в жизни более сбалансировано, поддерживая гармонию различных направлений вашей жизни нужно определить. Личность, которая развивается во всех сферах, наиболее успешна. Мало кому интересен человек, который работает только над личностным ростом, но при этом ни с кем не общается и не может выстроить никаких отношений?!

При планировании своей деятельности нужно помнить о всех сферах. Для этого нам нужно разобраться, в какой из сфер мы уже делаем успехи, а какие нам нужно подтянуть. Сейчас мы попробуем вместе с вами это определить.

Для этого нам нужно для начала нарисовать круг и разделить его на 8 частей.

Итак, у вас есть круг, который разделен на 8 частей. Каждая часть это одна из сфер нашей жизни:

  • Здоровье/спорт
  • Окружение (друзья, близкие люди, все те, общение с которыми дает нам энергию)
  • Карьера (то в чем вы хотите себя реализовать и что вы делаете для этого)
  • Финансы (насколько вы финансово свободны)
  • Личностный рост
  • Яркость жизни

Теперь когда все сферы были обозначены, нужно оценить по 10 бальной шкале каждую сферу круга. Нулем является центр круга, а край круга это 10. Пройдись по этому Колесу и оцените, насколько вы удовлетворен каждой гранью своей жизни. Ноль – это если совсем все ужасно. Десять – идеал, куда нужно стремиться.

Только когда колесо круглое можно гармонично двигаться по жизни. Но если есть где то провалы, то это мешает тебе быть эффективным в других областях.

После того как мы обозначили сферы и разобрались в степени вашей удовлетворенности каждой для успешного планирования нам нужно рядом с каждым кругом написать конкретные цели на ближайшие два месяца и промежуточные шаги по их достижению. Все те дела, которые сейчас висят на вас, запиши в подходящую сферу. Все, что вы должен и хотел бы сделать – по работе, по дому, в области здоровья, отношений и так далее.

Мы разобрались с ключевыми сферам нашей жизни. Мы это делали для того, чтоб при планировании нашей деятельности мы не забывали о том, что жизнь это не только карьера, но еще и работа над собой, личностный рост, друзья… Теперь нам остается сделать подробный план, учитывая ваши цели. Возможно, в вашем ежедневном расписании появятся новые каждодневные задачи. А возможно вы уже работаете на их достижения и у вас уже сложившаяся гармоничная личность.

Понятие

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Методы планирования

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

Виды планирования

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

  • реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
  • инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
  • преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
  • интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Интересные темы:

Функции планирования и контроля производства

Хотя многие производители ошибочно полагают, что одной ERP достаточно, многие пришли к выводу, что планирование и контроль производства могут быть чрезвычайно полезным компонентом производства. Программное обеспечение для планирования и управления производством стало необходимостью для современных производителей. Без планирования и контроля производства производство не сможет приблизиться к общей эффективности, что в конечном итоге приведет к образованию отходов.Перед внедрением системы планирования и управления производством важно понять ключевые функции, которые улучшат вашу производственную деятельность.

Ключевые функции с производственным планированием и контролем

Некоторые из ключевых функций производственного планирования и контроля включают следующее:

  • Материалы Функция — Чтобы исключить отходы, большие запасы и различные другие дорогостоящие неэффективности, планирование и контроль производства включают в себя конкретные измерения материалов, которые необходимы в течение определенного периода времени.Это позволяет доставлять сырье, детали или другие компоненты экономично и своевременно.
  • Оборудование — Планирование и управление производством анализирует время простоя оборудования или графики технического обслуживания и пытается обеспечить бесперебойное производство. Это также поможет предприятию оставаться эффективным и своевременно выполнять будущие заказы.
  • Методы — Эта функция включает анализ возможных альтернатив и графиков, которым может следовать производство.Программное обеспечение может создавать несколько графиков и выбирать тот, который лучше всего подходит для операции и любых ограничений, которые в настоящее время препятствуют производству.
  • Маршрутизация — Маршрутизация относится в основном к той части программного обеспечения, которая наблюдает за тем, как сырье превращается в готовый продукт. Программа может найти наиболее выгодный путь для сырья.
  • Оценка — После того, как технологическая карта для операций сделана доступной, оценивается время операции.Затем функция выполняется с использованием анализа таких областей операций, как маршрутизация, сырье и различные другие области.
  • Диспетчерская — Эта фаза включает выполнение. Этот процесс в основном относится к запуску производственной деятельности с помощью набора инструкций. Эта функция берет на себя управление производством, передавая оператору материалы, компоненты и инструменты.
  • Expediting — Это инструмент, который следит за ходом производства.Затем он согласовывает выполнение с производственным планом.
  • Оценка — Этот этап включает оценку всего производственного процесса. Эта часть помогает определить области, в которых отсутствует производительность, и реализует стратегию по улучшению этой конкретной области.

Программное обеспечение для планирования и управления производством является жизненно важным компонентом любого производственного предприятия. Поскольку многие производители приходят к такому выводу, PlanetTogether становится лучшим выбором.

Программное обеспечение для расширенного планирования и планирования PlanetTogether Усовершенствованное программное обеспечение для планирования и составления расписаний

PlanetTogether может легко вывести ваше производство на новый уровень.Некоторые из функций, включенных в наше программное обеспечение, включают следующее:

  • Планирование конечной мощности
  • Сценарии «Что, если»
  • Перетаскивание
  • Быстрое и простое внедрение

Для получения дополнительной информации о расширенном программном обеспечении для планирования и составления графиков щелкните здесь!

Связанное видео для нескольких предприятий

Ресурсы APS

Темы: Расширенное планирование и планирование, планирование производства, Реализация, APS, APS, Планирование ресурсов предприятия, производственная мощность, Преимущества APS, программное обеспечение для управления производством, управление производством, Производство планирования ресурсов

Планирование операций — цели и функции

Одной из наиболее распространенных проблем производственных операций является своевременное и эффективное обеспечение производства.По мере совершенствования технологий эта проблема стала распространяться среди многих компаний. Решением для этих компаний стало так называемое планирование операций. Это включает в себя процессы назначения заданий или операций нужным машинам и трудовым ресурсам.

Чтобы гарантировать своевременное завершение производства, решающее значение имеют время и использование доступных ресурсов. При правильном выполнении планирование операций может увеличить доходы вашей компании и сократить общее время производства.

При планировании учитывается, какие ресурсы и материалы будут выделены для каждого задания, при планировании добавляется компонент времени в производственный график. Он занимается оптимизацией последовательности операций с выделенными ресурсами, чтобы обеспечить создание и выполнение наиболее эффективного производственного графика.

Цели планирования операций
  • Максимальное использование ресурсов: Одной из областей, которая сопряжена с высокими затратами для производственной компании, является плохое использование всех ресурсов.Это может быть связано с плохим графиком, из-за которого машины простаивают в течение длительного времени.
  • Сокращение производственного времени: При создании правильного графика общее время производства должно быть сокращено. Обычно это происходит потому, что все операции, необходимые для изготовления продукта, будут выполняться только тогда, когда они необходимы. Следовательно, время от начала до конца будет короче, так как у вас будет меньше времени между различными операциями.
  • Минимизация запасов: Чтобы уточнить последний пункт, более короткое время производства обычно означает, что у вас меньше единиц WIP, ожидающих доступности на ресурсе.Вдобавок, если ваше производство начнется так, чтобы его можно было завершить непосредственно перед отправкой, у вас будет меньше запасов, на которых нужно держаться.
  • Оптимизация эффективности труда: Отличным графиком производства будет тот, который сводит к минимуму количество возвратов и переналадок, а также время переналадки / настройки на машинах. Кроме того, когда рабочие знают, какой товар они производят дальше и откуда поступает материал, они будут более эффективными.
  • Повышение уровня обслуживания: Наличие эффективного производственного графика приносит пользу не только рабочим в цехе, но и сотрудникам службы поддержки клиентов.Посмотрев на график, они будут знать, когда продукты будут завершены, и смогут дать более точное время выполнения заказа. Они также смогут заранее уведомить клиентов в случае сбоя, из-за которого рабочие места задерживаются.
  • Увеличение прибыли и выпуска: В целом, наличие эффективного графика увеличит количество продукции, которую можно производить. Это, в свою очередь, снизит производственные затраты, так как все ресурсы будут использованы оптимально.Общий результат — увеличение прибыли и своевременность доставки.

Функции планирования операций
  • Распределение ресурсов: Первая часть операций планирования — выделить ресурсы для каждого задания. Это отличается от распределения заданий по отделам, поскольку не каждая машина или трудовой ресурс способны производить каждый элемент. Это даст вам более реалистичное представление о реальной способности, которой вы обладаете.
  • Последовательность заданий: Следующая часть — определить правильную последовательность заданий, которые будут выполняться для каждого ресурса.Обычно используется метод группировки заданий, чтобы свести к минимуму объем необходимых настроек и переналадок. Это может быть выполнение заданий схожего цвета или материалов одно за другим, чтобы сократить время настройки машины.
  • Время начала и окончания задания: Если ваши операции запланированы в правильном порядке, теперь у вас будет определенное время начала и окончания. Для получения наиболее точного расписания следует учитывать различную производительность машины для различных продуктов и различных машин. Информация о том, когда операции должны начинаться и завершаться, поможет вам уведомить клиентов о статусе их заказа.
  • Максимальная загрузка предприятия: Часто ресурсы используются не на полную мощность. Это оставляет многие ресурсы простаивающими в течение длительного времени, что может быть дорогостоящим. Один из способов улучшить общее расписание — сосредоточиться на планировании операций с ресурсами, которые являются узкими местами или требуют больших затрат на выполнение. Это гарантирует, что эти ресурсы всегда обрабатывают элементы, в то время как операции восходящего и нисходящего потоков регулируются для ограничения количества элементов незавершенного производства.
  • Информация о машинах: Планирование операций означает, что у вас есть актуальные операции на машинах и производимых продуктах.Обратная связь в цехе о статусе операций дает дополнительную информацию о статусе заказов.
  • Управление цехом: Оптимизация графиков работы гарантирует, что каждый знает, что нужно начинать и когда завершать. Это дает дополнительную структуру и контроль над производственными операциями.

В целом, планирование операций позволит вашей компании увидеть увеличение количества своевременных поставок и позволит вам сохранить конкурентное преимущество на рынке.Система расширенного планирования и планирования (APS), такая как PlanetTogether, может помочь вам сэкономить время при создании наиболее оптимизированного производственного графика, который поможет вам достичь целей вашей компании. Производственные компании по всему миру обращаются к программному обеспечению APS, чтобы лучше контролировать свои операции и улучшать производство.

Переход на PlanetTogether позволяет нам сэкономить около 15% на накладных расходах и около 20% на сверхурочных трудозатратах. Мы больше не строим оборудование для складирования — мы строим для отправки.

БРЮС ХЕЙС, ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ, J&J SYNTHES

Расширенное планирование и планирование (APS) Программное обеспечение

Advanced Planner and Scheduling Software стало обязательным условием для современных производственных операций, поскольку спрос клиентов на расширенный ассортимент продукции, быструю доставку и давление на снижение затрат становится преобладающим. Эти системы помогают планировщикам экономить время, обеспечивая большую гибкость в обновлении постоянно меняющихся приоритетов, производственных графиков и планов инвентаризации.Системы APS можно быстро интегрировать с программным обеспечением ERP / MRP, чтобы заполнить пробелы, в которых этим системам не хватает гибкости, точности и эффективности планирования и составления графиков.

С PlanetTogether вы можете:

  • Создавайте оптимизированные графики, которые сбалансируют эффективность производства и производительность
  • Максимизируйте пропускную способность узких мест для увеличения доходов
  • Синхронизируйте предложение и спрос для сокращения запасов
  • Обеспечение видимости ресурсов для всей компании
  • Включение сценария принятия решений на основе данных

Внедрение программного обеспечения Advanced Planner and Scheduling Software (APS) выведет ваши производственные операции на новый уровень эффективности производства за счет использования операционных данных, которые у вас уже есть в вашей системе ERP.APS — это шаг в правильном направлении повышения эффективности и бережливого производства. Попробуйте бесплатную пробную или демоверсию!

Связанное видео «Что если»

Ресурсы APS

Планирование и календарное планирование производства | Encyclopedia.com

Планирование производства — это функция установления общего уровня выпуска, называемого производственным планом. Этот процесс также включает в себя любые другие действия, необходимые для удовлетворения текущих запланированных уровней продаж при достижении общих целей фирмы в отношении прибыли, производительности, сроков выполнения заказов и удовлетворенности клиентов, как указано в общем бизнес-плане.Управленческая цель производственного планирования — разработать комплексный план игры, в котором производственной частью является производственный план. Таким образом, этот производственный план должен связывать стратегические цели фирмы с операциями (производственная функция), а также координировать операции с целями продаж, доступностью ресурсов и финансовыми бюджетами.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Процесс производственного планирования требует сравнения потребностей в продажах и производственных возможностей и включения бюджетов, проформы финансовых отчетов и вспомогательных планов в отношении потребностей в материалах и рабочей силе, а также самого производственного плана. .Основная цель производственного плана — установить темпы производства, которые позволят достичь поставленной руководством цели удовлетворения потребительского спроса. Удовлетворение спроса может быть достигнуто за счет поддержания, увеличения или уменьшения запасов или невыполненных заказов, сохраняя при этом относительно стабильную рабочую силу. Если бы компания внедрила философию «точно в срок», она использовала бы стратегию погони, что означало бы удовлетворение потребительского спроса при сохранении запасов на минимальном уровне.

Термин производственное планирование на самом деле является слишком ограничивающим, поскольку цель не состоит в том, чтобы просто создать план для операционной функции.Поскольку план влияет на многие функции фирмы, он обычно готовится с использованием информации из отдела маркетинга и координируется с функциями производства, проектирования, финансов, материалов и т. Д. Другой термин, планирование продаж и операций , недавно вошел в употребление, более точно представляя заботу о координации нескольких важнейших операций внутри фирмы.

Планирование производства устанавливает основные цели для работы по каждой из основных функций. Он должен быть основан на наилучших компромиссах для фирмы в целом, взвешивании целей сбыта и маркетинга, производственных затрат, целей планирования и инвентаризации, а также финансовых целей фирмы.Все это должно быть интегрировано со стратегическим взглядом на то, куда компания хочет двигаться.

Процесс планирования производства обычно начинается с обновленного прогноза продаж на следующие шесть-восемнадцать месяцев. Любое желаемое увеличение или уменьшение запасов или уровней отставания может быть добавлено или вычтено, в результате чего будет составлен производственный план. Однако производственный план — это не прогноз спроса. Это плановая продукция, указанная в совокупности. В эффективном процессе производственного планирования обычно используются явные временные рамки, когда сводный план может быть изменен (увеличен или уменьшен).Также могут быть ограничения на степень изменения (количество увеличения или уменьшения).

Производственный план также обеспечивает прямую связь и последовательный диалог между операционным подразделением и высшим руководством, а также между операциями и другими функциями фирмы. Таким образом, производственный план обязательно должен быть сформулирован в терминах, значимых для всех сотрудников фирмы, а не только для исполнительного директора. Некоторые фирмы указывают производственный план как стоимость общих вложений (ежемесячно, ежеквартально и т.). Другие фирмы могут разбить общий объем производства по отдельным предприятиям или основным производственным линиям. Третьи фирмы заявляют план в виде общего количества единиц для каждой линейки продуктов. Ключевым моментом здесь является то, что план должен быть сформулирован в виде некой однородной единицы, обычно понимаемой всеми, которая также согласуется с тем, что используется в других планах.

ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА

Производственный график выводится из производственного плана; это план, который санкционировал производственную функцию для производства определенного количества товара в течение определенного периода времени.В крупной фирме производственный график составляется в отделе производственного планирования, тогда как в небольшой фирме производственный график может создаваться одиноким планировщиком производства или даже линейным руководителем.

Планирование производства имеет три основные цели или задачи. Первый предполагает соблюдение сроков и недопущение позднего завершения работ. Вторая цель включает время выполнения; Фирма хочет минимизировать время, которое задание проводит в системе, от открытия производственного заказа до его закрытия или завершения.Третья цель касается использования рабочих мест. Фирмы обычно хотят полностью использовать дорогостоящее оборудование и персонал.

Часто возникает конфликт между тремя целями. Избыточная емкость обеспечивает лучшую производительность в срок и сокращает время обработки, но наносит ущерб использованию. Отправка дополнительных заданий в цех может повысить коэффициент использования и, возможно, улучшить выполнение сроков, но имеет тенденцию к увеличению времени обработки.

Между календарным планированием и производственным планированием существуют фундаментальные различия.В то время как модели планирования часто используют агрегированные данные, охватывают несколько этапов в среднесрочных временных рамках, стремясь минимизировать общие затраты, модели планирования используют подробную информацию, обычно для одного этапа или объекта в краткосрочном горизонте, в попытке своевременно выполнять работы. Несмотря на эти различия, планирование и составление графиков часто приходится объединять в единую структуру, обмениваться информацией и широко взаимодействовать друг с другом. Они также могут взаимодействовать с другими моделями, такими как модели прогнозирования или модели расположения объектов.

РАЗРАБОТКИ

Недавние исследования методов планирования привели к серьезному сдвигу в направлении. Многие процессы производственного планирования и составления графиков изначально были разработаны для рабочих цехов, но многие рабочие места были сконфигурированы так, чтобы стать линиями. Такие инновации, как компьютерно-интегрированное производство (CIM) и производство точно в срок (JIT), привели к новым процессам, которые могут использовать преимущества серийного производства и непрерывного поточного производства. Авторы книги «« Планирование производства и контроль для управления цепочкой поставок »2005 г. отметили, что« фундаментальные изменения происходят в отношениях между фирмами и их поставщиками »и что« своевременное производство и своевременные закупки являются растущее значение.«Эта тенденция, похоже, продолжается, как отмечалось в Справочнике по операционным исследованиям и науке управления за 2008 год:« управленческий фокус сместился на своевременность (JIT) ».

Большая часть новых исследований в области планирования касается новых концепций и методов для повторяющихся производственных операций. Кроме того, многие из сегодняшних фирм не могут планировать и составлять графики только в стенах своего собственного завода, поскольку большинство из них являются организациями с общей цепочкой поставок. Управление цепочкой поставок требует координации и интеграции операций на всех этапах цепочки.Если последовательные этапы поставки принадлежат одной и той же фирме, то эти последовательные этапы могут быть включены в единую модель планирования и составления графика. В противном случае требуется постоянное взаимодействие и обмен информацией для оптимизации всей цепочки поставок.

СМОТРИ ТАКЖЕ Aggregate Planning; Компьютерно-интегрированные производства; Бережливое производство и производство точно в срок; Управление операциями; Планирование операций; Матрица продукт-процесс; Управление цепочкой поставок

БИБЛИОГРАФИЯ

Хуртубис, Стефани, Клод Оливье и Али Гарби.«Инструменты планирования для управления цепочкой поставок». Компьютеры и Промышленное проектирование 46 (2004): 763–779.

Крейпль, Стефан и Майкл Пинедо. «Планирование и составление графиков в цепочках поставок: обзор проблем на практике». Управление производством и производством 13, вып. 1 (2004): 77–92.

Монк, Эллен Ф., Брет Вагнер и Джозеф Брэди. Концепции планирования ресурсов предприятия . 3-е изд. Бостон: Технология курса Томпсона, 2008.

Равиндран, А. Рави, изд. Справочник по исследованиям операций и менеджменту . Бока Ратон, Флорида: CRC Press, 2008.

Воллманн, Томас Э., Уильям Л. Берри, Клей Д. Уайбарк и Ф. Роберт Джейкобс. Планирование производства и контроль для управления цепочками поставок. 5 изд. Нью-Йорк: Irwin McGraw-Hill, 2005.

Ваше руководство по производственному планированию и контролю в производстве

Определение производственного планирования и контроля состоит из двух элементов:

  • Планирование производства
  • Контроль производства

Планировка производства включает:

  • Определение спроса
  • Создание производственных мощностей и способы удовлетворения спроса
  • Определение потребности в сырье
  • Подготовка работоспособного производственного плана

Управление производством включает:

  • Контроль производства
  • Параметры измерения
  • Принятие необходимых корректирующих мер

Это определение намеренно включает деятельность, относящуюся к другим дисциплинам, таким как сбыт и маркетинг, а также заготовка сырья.Причина в том, что эффективное планирование и контроль производства не происходит в вакууме, а является частью комплексного подхода, который учитывает все обязанности по планированию и контролю производства; это не просто часть бизнеса.

Ключевые действия по планированию и контролю производства

Определение спроса

Одним из первых шагов в планировании и контроле производства является определение спроса. Планирование спроса, обычно выполняемое отделом продаж и маркетинга, имеет решающее значение, поскольку оно определяет необходимые производственные мощности и потребности в сырье.Хотя ошибочные прогнозы спроса подрывают прибыльность, удивительно, сколько руководителей все еще полагаются на интуицию при принятии решения о будущем спросе. Возможно, это потому, что у них нет нужных инструментов для анализа информации о продажах и принятия решений на основе данных.

Определите имеющиеся производственные мощности и определите, как удовлетворить спрос

Следующим шагом является рассмотрение доступной производственной мощности, особенно с точки зрения:

  • Абсолютная производственная мощность
  • Объем спроса
  • Сроки спроса

Эта информация помогает определить, достаточно ли мощностей для удовлетворения спроса.В идеале мощность соответствует спросу, что относительно просто, если спрос устойчив. К сожалению, это случается редко, когда пик спроса приходится на четко определенные периоды, например, на Рождество или период посадки и сбора урожая в случае производителей сельскохозяйственного оборудования. В большинстве случаев руководству необходимо учитывать формирование спроса, чтобы оптимизировать спрос и предложение.

Определение потребности в сырье

После того, как общий производственный план составлен, самое время рассмотреть вопрос о закупке сырья.Отправной точкой является ведомость материалов (BOM). Отдел закупок несет ответственность за закупку предметов, необходимых для каждой сборки, чтобы предметы приходили вовремя и удовлетворяли производственным требованиям. Иногда это баланс, так как некоторые товары уникальны или могут иметь длительное время выполнения заказа, тогда как другие являются готовыми товарами.

Выполните ППМ и подготовьте работоспособный план

Большинство крупных организаций используют планирование ресурсов материалов (MRP) для определения производственных последовательностей и подробных требований к материалам для выполнения сборки.Решения MRP также позволяют определять сложную последовательность операций для производства каждого элемента; это также известно как маршрутизация.

Помимо MRP, существуют другие инструменты планирования производства для повышения эффективности производства, такие как Kanban, Just in Time (JIT), Оптимизированная производственная технология (OPT) и Гибкие производственные системы (FMS). У каждого есть свои сильные стороны и свои цели. Некоторые из них, такие как Канбан, в значительной степени являются ручными системами, в то время как другие используют сложные алгоритмы для управления производственным планированием.

Уравновешивание спроса и предложения

Хотя общая концепция планирования и управления производством проста, на самом деле это невероятно сложный и трудно контролируемый процесс. Несвоевременная поставка критически важных компонентов может привести к остановке производственных линий, равно как и проблемы с контролем качества, незапланированные простои и нехватка рабочей силы.

Управлению производством нужна поддержка, так как им часто приходится принимать решения на ходу, не имея времени на рассмотрение альтернатив. К сожалению, обычные инструменты планирования относительно негибки и, поскольку они обычно обновляются в одночасье, не могут дать немедленных ответов.Это означает, что многие менеджеры обращаются к таблицам для определения лучшего решения, а этот процесс может быть громоздким и подверженным ошибкам. Часто единственным практическим ответом оказывается дорогостоящие меры, такие как внеплановые сверхурочные работы для соблюдения производственных графиков.

Новая альтернатива: планирование производства и оптимизация управления

Хотя эти меры могут сработать, их влияние на операционные расходы значительно. Что, если бы руководители производства могли быстро рассмотреть альтернативные сценарии и найти оптимальные решения, снижающие общие затраты, а также ответить на другие вопросы планирования и контроля производства?

Каким бы фантастическим это ни казалось, именно это и делают многие крупные организации, используя предписывающую аналитику для поиска решений производственных проблем на основе данных.Например, Unilever добилась радикальной экономии на планировании мощностей и распределении производства за счет использования предписывающей аналитики для моделирования своих производственных линий.

Как работает оптимизационное моделирование?

Модель оптимизации использует математические методы, такие как линейное, смешанное целочисленное, нелинейное программирование и программирование на основе ограничений, чтобы определить лучший ответ на сложный сценарий. Используя язык моделирования или платформу, можно подготовить цифровую модель, которая точно отражает работу вашей производственной линии и бизнеса.Затем программное обеспечение Solver позволяет оценивать различные сценарии и определять оптимальные значения для целевых функций, таких как прибыль, эксплуатационные расходы или рентабельность инвестиций.

Где это можно применить при планировании и контроле производства?

Поскольку модель точно отражает организацию, можно запускать различные сценарии, чтобы определить, какое из нескольких альтернативных действий дает лучший результат. Вот три примера производственного планирования и контроля.

Определение наилучшего способа оптимизации производства при минимизации затрат

Оптимизационное моделирование позволяет менеджерам отойти от таблиц, подверженных ошибкам, и раскрыть настоящие секреты повышения эффективности планирования производства.Это включает в себя возможность запускать сценарии для поиска наилучшего способа оптимизации производства при минимизации эксплуатационных расходов.

Чтобы понять цепочку поставок и определить соответствующие уровни запасов

Оптимизационное моделирование позволяет динамически определять оптимальные уровни запасов для любой ситуации, освобождая вас от тирании статических решений, основанных на дневных запасах, а также от ограничений анализа запасов ABC. Это поможет вам оптимизировать управление цепочкой поставок и ответить на важные вопросы по управлению цепочкой поставок.

Интеграция спроса, предложения, производства и финансового планирования

Моделируя всю организацию, можно одновременно интегрировать и оптимизировать планирование спроса и предложения. Такой целостный взгляд на организацию открывает многочисленные возможности, которые никогда не будут очевидны, когда функции работают разрозненно. Таким образом, изменения в спросе отражаются в производственных требованиях, так что изменения, внесенные одним функциональным менеджером, сразу становятся очевидными.

Преимущества предписывающей аналитики в производственном планировании и контроле

предписывающая аналитика исключает догадки при планировании производства и принятии решений по контролю. Хотя он не заменяет функций, выполняемых решениями ERP и MRP, он позволяет руководству использовать данные, полученные из этих систем, для оптимизации производственных решений и сбалансирования сложных компромиссов. К этому добавляется видимость того, как функционирует производство, а также возможность обновлять модели для отражения новых производственных линий и объектов.

Управление операциями в производстве

Первым шагом в планировании производства является решение, какой тип производственного процесса лучше всего подходит для производства товаров, которые ваша компания намеревается производить. Приняв это решение, вы должны ответить на следующие вопросы:

Один из способов оценить природу этого решения — сравнить три основных типа процессов или методов: производство на заказ, массовое производство и массовое производство. Настройка .Задача операционного менеджера — работать с другими менеджерами, особенно с маркетологами, чтобы выбрать процесс, который наилучшим образом отвечает потребностям клиентов компании.

Изготовление на заказ

Когда-то большинство потребительских товаров, таких как мебель и одежда, производились людьми, занимавшимися различными ремеслами. По самой своей природе продукты были настроены на для удовлетворения потребностей покупателей, которые их заказывали. Этот процесс, который называется стратегией изготовления на заказ, метод производства, при котором продукты изготавливаются по спецификации заказчика., до сих пор широко используется такими предприятиями, как полиграфические или вывески, которые производят мелкосерийные и разнообразные товары в соответствии с требованиями клиентов.

Массовое производство

К началу двадцатого века, однако, была введена новая концепция производства товаров: массовое производство (или стратегия производства на склад) Метод производства, при котором большие объемы продукции производятся по низкой цене и хранятся на складе в ожидании будущий спрос.- это практика производства больших объемов идентичных товаров по достаточно низкой цене, позволяющей рассчитывать на них большое количество клиентов. Товары производятся с учетом будущего спроса (на основе прогнозов) и хранятся в запасах для последующей продажи. Этот подход особенно подходит для стандартизированных товаров, начиная от обработанных пищевых продуктов и заканчивая электронными приборами.

Массовая настройка

Но у массового производства есть недостаток: клиенты, как выражается один современный рекламный слоган, не могут «добиваться своего».«Они должны принимать стандартизированные продукты, когда они сходят с конвейеров. Однако все чаще покупатели ищут продукты, разработанные с учетом индивидуальных вкусов и потребностей, но все же их можно купить по разумным ценам. Чтобы удовлетворить потребности этих потребителей, многие компании обратились к такому подходу, который называется методом массовой кастомизации, при котором производятся довольно большие объемы индивидуальных продуктов по довольно низким ценам, который (как следует из этого термина) сочетает в себе преимущества индивидуальных продуктов с теми массового производства.

Этот подход требует, чтобы компания взаимодействовала с клиентом, чтобы точно выяснить, чего он хочет, а затем произвести товар, используя эффективные методы производства для снижения затрат. Один из эффективных методов — массовое производство продукта до определенной точки отсечения, а затем его адаптация для удовлетворения различных потребностей клиентов.

Список компаний, которые хотя бы часть своей деятельности посвящают массовой настройке, неуклонно растет.Одним из наиболее известных средств массовой настройки является компания Nike, которая добилась успеха, позволив клиентам самостоятельно настраивать спортивную обувь, одежду и оборудование с помощью программы Nike iD. Интернет во многом связан с ростом массовой настройки. Levi’s, например, позволяет женщине найти пару идеально сидящих джинсов, пройдя онлайн-процесс примерки, который сначала определяет ее «криволинейный» тип: , легкие, (прямая фигура), , полужирные, (равномерно пропорциональные), жирные, (пышная фигура, при которой наблюдается разрыв талии на спине) и Supreme (самая пышная форма, для которой требуется более высокий подъем в спине).Oakley предлагает индивидуальные солнцезащитные очки, защитные очки, часы и рюкзаки, в то время как Mars, Inc. может изготовить M&M любого цвета по желанию клиента (скажем, школьных цветов), а также добавить текст и изображения к конфетам.

Естественно, массовая кастомизация не работает для всех типов товаров. Большинство людей не заботятся о индивидуальных моющих средствах или бумажных продуктах (хотя индивидуальная коробка салфеток Kleenex с вашим изображением на ней и заявлением «давай… плачьте надо мной!» Может пригодиться после разрыва отношений с вашей второй половинкой. Другой.) И хотя многим из нас нравится идея индивидуальной одежды, обуви или солнцезащитных очков от Levi’s, Nike или Oakley, мы часто не готовы платить по более высокой цене, которую они устанавливают.

Что такое планирование производства и почему это важно?

Планирование производства — это процесс разработки руководства по проектированию и производству данного продукта или услуги. Планирование производства помогает организациям сделать производственный процесс максимально эффективным. Планирование производства возникло с целью оптимизации производственного процесса, и сегодня его общая логика также применяется в различных формах для проектирования, производства и поставки программного обеспечения.

Почему важно планирование производства?

Планирование производства важно, потому что оно создает эффективный процесс производства в соответствии с потребностями клиентов и организации. Он оптимизирует как процессы, зависящие от клиента, такие как своевременная доставка, так и процессы, не зависящие от клиента, например время производственного цикла.

Хороший производственный план сводит к минимуму время выполнения заказа, то есть время, которое проходит между размещением заказа и его выполнением и доставкой.В зависимости от компании и типа необходимого производственного планирования определение времени выполнения заказа может немного отличаться. В управлении цепочкой поставок, например, время выполнения заказа включает количество времени, которое требуется для доставки деталей от поставщика. Это включено, потому что производственному предприятию необходимо знать, когда будут доставлены детали, чтобы правильно выполнить планирование потребности в материалах (MRP). Это особенно важно при жестких производственных ограничениях или производстве точно в срок (JIT).

Процесс планирования производства

Процесс планирования производства включает следующие этапы:

  • Оценка спроса на продукцию — это дает приблизительное представление о том, сколько товаров должно быть произведено в данный период времени.Эта оценка получена путем объединения анализа исторических тенденций производства с новыми потенциально актуальными тенденциями на рынке.
  • Варианты взвешивания производства — это включает в себя учет имеющихся ресурсов и изучение способов их наиболее эффективного использования на основе оценок прогнозируемого спроса.
  • Выберите наиболее эффективный вариант — следует выбирать использование ресурсов, которое является наименее затратным и наиболее эффективным по времени.
  • Мониторинг и оценка. По мере выполнения плана компании отслеживают, что происходит, по сравнению с тем, что должно происходить согласно плану, и оценивают, насколько хорошо эти два аспекта совпадают.
  • Скорректировать план — это включает в себя изменение плана, чтобы будущие производственные планы более эффективно соответствовали целям клиентов и более успешно выполнялись.

Виды производственного планирования

Существует множество типов производственного планирования, которые фокусируются на различных деталях производственного процесса. Некоторые из них включают:

  • Главный производственный график (MPS) — это графики для отдельных, определенных товаров, которые должны быть произведены в определенный период времени.Они часто генерируются программным обеспечением, а затем корректируются пользователями.
  • Планирование потребности в материалах — MRP — это система, используемая для планирования производства, календарного планирования и управления запасами. MRP обеспечивает доступность сырья, поддерживает минимально возможное количество материалов и продуктов внутри компании и планирует производственную и закупочную деятельность. Часто это до некоторой степени автоматизировано с помощью программного обеспечения, но также может выполняться полностью вручную.
  • Планирование мощностей — это процесс определения того, какие мощности должны иметь организация для удовлетворения меняющихся требований.
  • Планирование рабочего процесса — это планирование последовательности операций, выполняемых сотрудником или группой сотрудников.

Существуют также различные типы планирования, которые применяют логику производственного планирования к областям, отличным от производства, или дополнительным областям. Например, планирование человеческих ресурсов включает в себя оптимизацию процессов, которые позволяют компании удовлетворить свои потребности в найме и талантах. Другие примеры включают:

  • Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это интеграция основных бизнес-процессов в одну единую систему, часто с использованием программного обеспечения.
  • Планирование продаж и операций (S&OP) — это процесс более точного согласования предложения производителя с существующим спросом.

Планирование производства

Планирование производства похоже на производственный контроль. Планирование производства — это распределение доступных ресурсов по производственным процессам и событиям. По сути, это сопоставление реальных ресурсов с разработанным для них производственным планом. Планирование используется для планирования использования заводского оборудования и ресурсов, человеческих ресурсов, а также для планирования процессов и закупок материалов.Календарное планирование необходимо для создания производственного плана. Производственные планы нацелены на то, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности клиентов. Целью производственного графика является создание максимально эффективного производственного плана.

История планирования производства

Современное планирование производства уходит своими корнями в первую половину 19 века. Он возник из-за потребности в информации о внутреннем планировании в сфере управления. Такие предприятия, как железные дороги, текстильные фабрики и другие фабрики, нуждались в внутренней административной структуре для управления многочисленными процессами, связанными с предоставлением их основного продукта или услуги в больших масштабах.

Первые производственные планы были простыми. Заводы были относительно небольшими и производили ограниченное количество продукции крупными партиями. Заводские мастера были техническими экспертами в своей области и занимались всем планированием и составлением графиков, которые иногда включали не более чем список производственных заказов и дату, когда они должны были быть выполнены.

По мере того, как производственная линия и производственные усилия в целом становились все больше и сложнее, требовалось более активное планирование производства.К началу 20-го века планы начали фокусироваться не только на доставке заказов, но и на оптимизации процессов, необходимых для этого, чтобы поток производственного процесса был как можно более равномерным при минимально возможных производственных затратах.

Сегодня, когда природа методов производства и производства изменилась, изменилось и планирование производства. Технологии, связанные с производством, развивались, обеспечивая более точную связь и мониторинг производства и вокруг него. Сами продукты и ожидания клиентов также претерпели изменения.Теперь организациям доступно больше информации, чем когда-либо прежде, чтобы они могли взвесить свои планы производства.

Планирование производства SAP как часть логистической функции

Планирование производства является неотъемлемой частью логистической функции в SAP и полностью интегрировано с другими компонентами, включая Управление материальными потоками (MM) и Техническое обслуживание завода (PM). Каждый бизнес, у которого есть производственные операции, будет внедрять некоторый уровень функциональности планирования производства, чтобы гарантировать, что готовая продукция может быть произведена в необходимое время для доставки заказов клиента.Планирование продукта важно для функции цепочки поставок компании, поскольку оно включает в себя функции, которые используются для планирования выпуска, продажи и производства предметов.

Управление спросом

Функция управления спросом позволяет компании определять объемы потребности и сроки поставки своей продукции. Управление спросом использует как плановые потребности, полученные из планирования продаж и операций (S&OP), так и потребности клиентов, например, плановые заказы на продажу.Функция управления спросом предоставляет входные данные для функции планирования потребности в материалах (MRP). Чтобы использовать функциональные возможности управления спросом, отделу планирования необходимо обеспечить, чтобы каждому продукту компании была назначена стратегия планирования. Стратегия планирования показывает, как товар производится или покупается.

Существует ряд стратегий планирования, которые поставляются с функциональностью SAP, например изготовление на склад, изготовление на заказ и конфигурируемые материалы.

  • Пополнить запасы: Эту стратегию планирования следует использовать, если компания производит продукты, которые производятся независимо от заказов клиентов. Производство товаров без привязки к заказу клиента создает ситуацию, когда товары должны храниться на складе и, следовательно, будут взиматься сборы за хранение. Хотя это позволяет компании выполнять заказы клиентов немедленно, это следует учитывать в сравнении с затратами на производство товаров до любых заказов на продажу, особенно если удельная стоимость товаров на складе высока.
  • Сделать на заказ: Не каждый товар, производимый компанией, может быть произведен на склад. Некоторые товары, которые продает компания, могут быть очень дорогими, и поэтому их изготовление и последующее хранение на складе в течение неопределенного времени обходятся слишком дорого. Кроме того, если товары заказываются нечасто, товары могут находиться на складе в течение нескольких месяцев, прежде чем они будут заказаны покупателем. Если компания продает этот тип продукции, то ее необходимо будет производить для каждого конкретного полученного заказа на продажу, и в плане будет отражена необходимость изготовления товара для заказа.
  • Конфигурируемые продукты: Конфигурируемый продукт — это продаваемый товар, который предоставляет покупателям множество опций, которые настраивают способ производства готового продукта. Эти изделия могут быть изготовлены на заказ благодаря большому количеству вариаций, которые возможны для готового продукта. Однако, если есть популярные варианты, которые покупают клиенты, можно создать стратегию изменения запасов для некоторых продуктов, обеспечивающую быструю доставку.

Планирование потребности в материалах

Процесс планирования потребности в материалах (MRP) принимает входные данные от функции управления спросом и рассчитывает закупочные потребности для покрытия этой потребности.Если требуется, чтобы компонент производился на собственном предприятии, MRP создаст плановый заказ, который можно преобразовать в производственный заказ.

Первоначальный процесс MRP просматривает файл планирования, который содержит все материалы, релевантные для прогона MRP. За обзором следует расчет чистых потребностей, в результате которого определяется запас в местонахождении компании на основе поступления материала и отпуска материала, запланированного для каждого материала. На основе расчета потребности нетто процесс MRP рассчитывает предложения по закупкам для покрытия любой нехватки материалов.

После того, как процесс MRP рассчитал предложения по закупкам, функция календарного планирования вычисляет, когда возникнет какая-либо нехватка и нужно ли преобразовать предложение по закупке во внутренний производственный заказ. В этом случае MRP создает ряд производственных заказов, а также создает другие предложения по закупкам для требований к закупкам, которые должны обрабатываться отделом закупок. Если готовые изделия в файле планирования имеют спецификацию материалов (BOM), то MRP расчленяет спецификацию после создания предложений по закупкам.Полученные вторичные потребности затем планируются как часть прогона ППМ.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *