Какие методы планирования используются на предприятии: Стили и методы планирования в менеджменте.

Стили и методы планирования в менеджменте.

Методы планирования



Планирование и прогнозирование являются важнейшими функциями менеджмента на предприятиях любых форм собственности, и без них вряд ли возможна успешная работа предприятия в целом, а также его отдельных структурных составляющих. Устраняется неопределённость, внимание сосредотачивается на главных задачах, осуществляется экономическая функция, облегчается последующий контроль.

Планирование необходимо для облегчения возможности учёта всех внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Планирование предусматривает разработку комплексов мероприятия, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом максимально эффективного использования всех ресурсов предприятия.

В отечественной практике применяются различные методы планирования на предприятии:

1. Балансовый метод — наиболее широко используется при планировании на народно-хозяйственном уровне.

Он состоит в выявлении и увязке объёма производства и потребления, спроса на продукцию, наличия ресурсов для её выпуска.

При использовании этого метода составляются следующие виды баланса:

• Материальный баланс, в частности баланс топлива, энергии, оборудования, строительных материалов и т.д.
• Трудовой баланс — составляется баланс рабочей силы.
• Финансовый баланс — денежные доходы и расходы, бухгалтерский баланс, кассовый план.

2. Нормативный метод (метод технико-экономического обоснования) – в процессе его использования применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоёмкость, нормы численности, нормативное использование машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов, топлива и т.д.).

Этот метод следует использовать только при условии наличия прогрессивной нормативной базы, т. е. когда нормы и нормативы корректируются с учётом планированных мероприятий по внедрению новой техники и технологии.

3. Программно-целевой метод — используется при планировании научно-технического прогресса. Он сквозной (от идеи до завершения), т.е. задаётся конечная цель и разрабатывается программа её достижения.



4. Метод планирования по технико-экономическому фактору — применяется, в основном, при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития.

5. Расчётно-аналитический метод — т.е. при разработке плана учитывается достигнутый уровень за предыдущий период с возможными изменениями в плановом периоде.

6. Графический метод — это составление планов с помощью графиков и диаграмм. Этот метод позволяет обеспечить наглядность процессов планирования и использования оптимизации разработанных планов.

7. Экономико-математический метод — предусматривает широкое использование при разработке планов современных достижений математики и ЭВМ. Этот метод используется лишь в определённых случаях: для того чтобы рассчитать оптимальный заказ, период заказа и т.д.

8. Социологически метод — используется в основном в сфере обслуживания.

В настоящее время не существует никакой строгой, официально утверждённой методологии по составлению планов экономического развития предприятия.

***

Стратегическое и долгосрочное планирование



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Классификация методов стратегического планирования на предприятиях АПК Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Ибрагимова Заира Классификация методов

Абдурахмановна стратегического планирования

на предприятиях АПК

соискатель ГОУ ВПО «Дагестанская „ . -,

» Аннотация: Приводятся методы, технические приемы, с помо-государственная 4 г м м ‘ г ‘

г щью которых оно осуществляется, рассчитываются числовые зна-

сельскохозяиственная академия»

чения показателей прогнозов, стратегических программ и планов и систематизируется их практическое применение.

Ключевые слова: методы стратегического планирования, классификация методов, прогрессивное, ретроградное и круговое планирование, нормативный, экспериментальный, параметрический, индексный, экспертный, экстраполяцию, функциональный и комбинированный

метод.

Ibragimova Z.A. CLASSIFICATION OF METHODS FOR STRATEGIC PLANNING ON AGRICULTURAL ENTERPRISES

The methods, techniques, by which it is carried out, calculated numerical values of forecasts, strategic plans and programs and systematized their practical application.

Keywords: strategic planning methods, classification methods, progressive and retrograde circular planning, regulation, experimental, parametric index, an expert, extrapolation, functional and combination method.

Важной составной частью методологии стратегического планирования на предприятиях АПК выступают методы, т.е. конкретные способы, технические приемы, с помощью которых оно осуществляется, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используются различные методы его разработки.

Анализ литературы [1, 3, 4, 7-14], направленный на изучение методов планирования, показывает, что эти основные экономические категории призваны выработать систему различных средств, приемов изучения и обобщения процессов функционирования различных социально-экономических объектов, а также способов осуществления процесса планирования, т.

е. реализации плановой идеи.

Используемый метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает:

направление планирования;

средства обоснования плановых параметров;

сроки планирования.

Как установлено в процессе изучения отечественной и зарубежной литературы, в практике планирования выделяют три направления: прогрессивное, ретроградное и круговое [2, 5, 10, 11].

Прогрессивное планирование («снизу вверх») осуществляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим. Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные планы

своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.

Ретроградное планирование («сверху вниз») осуществляется исходя из плана предприятия детализацией его показателей сверху вниз по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать (адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей) поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

Круговое планирование (встречное) -синтез рассмотренных выше способов, предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее эффективные решения.

Важное значение в стратегическом планировании имеет классификация методов и их назначение, отличие, сферы применения. Число методов планирования очень велико, как показывают нижеприведенные литературные источники, каждый автор рассматривает сразу несколько методов.

Л.П. Владимирова отмечает следующие методы: экспертные (оценочные) или эвристические методы, методы социально-экономического анализа, балансовые методы, экономико-математические методы и метод системного анализа и синтеза [6].

По мнению автора, эти методы являются общими для анализа всех явлений в эконо-

мике, и только некоторые из них относятся к процессам планирования.

Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова рассматривают балансовый, нормативный, программно-целевой, пофакторный, экономико-математичес-кий методы [12]. У вышеприведенных авторов очень скупо представлены методы планирования, они, на наш взгляд, содержат неполный перечень.

А.И. Ильин изучает традиционные методы принятия плановых решений, к которым относит: творчество; адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы; предельный анализ, дисконтирование, систему бухгалтерского учета и приводит новые методы обоснования рациональных решений, к которым относит математические модели, методы математического программирования, методы имитации [7]. А.И. Ильин, по мнению автора, приводит не конкретные методы, которые носят противоречивый характер, например, творчество, которое присуще любому виду деятельности.

Г.К. Лапушинская, А.Н. Петров рассматривают общие методы и конкретные, которые, как правило, используются на прогнозно-аналитической стадии планирования и основные методы планирования, к которым относят: балансовый, нормативный, программно-целевой и математический [10].

Проводя анализ данного источника можно сделать вывод, что ученые в основном рассматривают существующие методы планирования и не предлагают новых.

Р.А. Фатхутдинов рассматривает нормативный, экспериментальный, параметрический, индексный, экспертный, экстраполяцию, функциональный и комбинированный метод [15]. Данный источник позволяет сделать вывод, что в данном случае очень актуально рассмотрены методы, которые могут применяться в планировании.

Ю.П. Анискин, A.M. Павлова рассматривают простые и комплексные методы. Простые методы включают в себя фактографические и экспертные, а комплексные — состоят из комбинированных [1].

По мнению автора, в литературных источниках были рассмотрены различные классификации методов планирования и большое их количество, однако в них не приведены конкретные методы, которые могут эффективно использоваться в стратегическом планировании.

Практическое применение того или иного метода определяется такими факторами, как объект плана, его точность, наличие исходной информации, квалификации плановика

и др.

На основе выполненного изучения и критического рассмотрения предложенных методов в рамках данного исследования в табл. 1. разработана и предложена для использования в практической деятельности предприятий классификация методов стратегического планирования, определены их назначение и основа применения.

Так, нормативный метод имеет свои преимущества в том, что устанавливается связь между ресурсами и конечными результатами производства, в улучшении которых заинтересовано общество в целом. Недостаток данного метода заключается в трудоемкости создания нормативной базы.

Балансовый метод позволяет отразить в плановых документах основные пропорции макроэкономической системы в целом и осуществить анализ их изменения. Недостатком данного метода является то, что регулируемая рыночная экономика требует превращения балансов из таблиц «ресурсы-распределение» в балансы спроса и предложения, а такой вариант можно разработать только для фиксированного уровня цен, что не позволяет осуществить данный метод.

Программно-целевой метод предполагает широкое использование его аппарата от уровня общегосударственных задач до уровня предприятий и организаций, однако его использование предусматривает длительный трудоемкий комплекс работ.

Экспертный метод основан на использовании широкого спектра действий, который, к сожалению, не исключает возможности учета неточной косвенной информации.

Экономико-математический метод обеспечивает пересмотр большого числа вариантов плана и выбор наиболее оптимального, но при использовании могут возникнуть сложные математические расчеты.

Системный анализ и синтез позволяет провести более точный анализ потоков информации об исследуемом объекте, однако данный метод основан на прохождении через множество стадий обработки информации, что часто затрудняет его применение.

Фактографический метод прост и объективен в использовании, его недостаток в том, что при появлении непредвиденных ограничений, сдерживается процесс развития, использование этого метода также может привести к ошибкам в планах.

Согласно предложенной и рассмотренной классификации методов можно сделать вывод, что различия в характере процессов

72

[email protected]

Предлагаемые методы для осуществления стратегического планирования Назначение Основа применения метода

Нормативный Обоснование потребности и определение возможных результатов в процессе разработки различных балансов для планирования сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства Определение и использование системы норм и нормативов

Балансовый Обеспечение наблюдения за движением товарных потоков, осуществление анализа и прогнозирования устойчивости взаимного оборота натуральных и денежных потоков Составление балансов для обоснования плана производства продукта предприятия, ресурса, отрасли, региона или экономики в целом, в которых предварительно определяются потребности и источники их удовлетворения

Программно-целевой метод Составление комплексных программ, отражающих цель и комплекс производственных, научно исследовательских, организационно-хозяйственных, социальных заданий и мероприятий, направленных на реализацию наиболее эффективных проблем, взаимосвязанных по ресурсам, исполнителям, срокам осуществления Предполагает разработку целевых комплексных программ, которые предназначены для обоснования плановых решений микроэкономических проблем и важнейших народнохозяйственных задач

Экспертный Проведение планирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, вопросам маркетинга и научно-технического уровня производства Основан на создании экспертной группы из высококвалифицированных специалистов в данной области, которые проводят оценку данного плана по косвенной и неполной информации, когда нет количественных показателей

Экономико-математический Использование системы национальных счетов, балансовой таблицы «затраты-выпуск», межотраслевого баланса производства и затрат, матричных моделей планирования, сетевых моделей. Получение новых знаний об объекте, применение положений экономической теории Основан на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники

Системный анализ и синтез Определение производственных показателей, планирование которых представляет интерес для руководства предприятия, ожидаемых значений активных статей баланса, выявление потребности во внешних источниках финансирования и др. Дифференциация экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев

Фактографический Использование, когда вероятность сохранения факторов, обуславливающих процесс развития в прошлом больше, чем возможность их изменения, вероятность совокупного влияния всех этих факторов на развитие в прежнем направлении больше, чем возможность его изменения Базирование на фактическом материале о прошлом и настоящем развитии объекта планирования

планирования, а также сроках, степени полноты и достоверности исходных данных предопределяется использованием различных методов планирования.

Таким образом, на основе проведенного анализа литературных источников, рассмотрения сущности методов реализации стратегического планирования, а также способов

осуществления процесса стратегического планирования обоснована классификация методов, дана краткая характеристика и их назначение, выявлены недостатки и преимущества с помощью которых можно выработать систему различных средств и приемов планирования деятельности субъектов экономики.

Литература:

1. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг. — М.: Омега-Л. 2003. 280 с.

2. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. — М.: Экономика. 1990. 280 с.

3. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы и моделирование экономических систем. — М.: Финансы и статистика. 2001. 368 с.

4. Болч Б., Хуань К. Дж. Многомерные статистические методы для эко-номики. Пер. с англ. -М.: Статистика. 1979. 317 с.

5. Бухалков М.И. Планирование деятельности предприятия. — М.: Со-действие, 1998. — 340 с.

6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рын-ка. — М.: Изд-во Дом Дашков и К. 2000. 307 с.

7. ИльинА.И. Планирование на предприятии. Минск ООО «Новое зна-ние». 2000. 305 с.

8. Карасев А.И. Математические методы и модели в планировании. -М.: Экономика. 1987. 239 с.

9. Кузнецов Ю.Н. и др. математическое программирование. — М.: Высшая школа. 1995. 301 с.

10. Лапушкинская Г.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка. -М.: Москва. 2003. 250 с.

11. Плат Л. Стратегическое планирование. // Бизнес уик. 1996. № 6.

12. Скворцов Ю.В., Некрасов Л.А. Организация и планирование машиностроительного производства. — М.: Высшая школа. 2003. 470 с.

13. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР. 2000. 286 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1997. 352 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело. 2002. 447 с.

74

[email protected]

Принципы и методы планирования деятельности предприятия

Планирование — это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования: 

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели: 

• хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства; 
• производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия; 
• научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс; 
• социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия; 
• экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду. 

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия; 

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов; 

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования; 

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием; 

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия. 

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. 

Виды планирования

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.  

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, «продукт-рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях. 

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план. 

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д. 

В планировании используются следующие основные методы: 

• нормативный — на основе прогрессивных норм использования ресурсов; 
• балансовый — целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов; 
• экстраполяции — выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период; 
• интерполяции — предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели; 
• факторный — на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей; 
• матричный — путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;
• экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.  

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Методы планирования — презентация онлайн

1. Методы планирования (2 часа)

1. Классификация методов планирования.
2. Метод системного анализа.
3. Нормативный метод планирования.
4. Балансовый метод планирования.
5. Программно-целевой метод планирования.
6. Экономико-математические методы
планирования.

2. 1. Классификация методов планирования.

Методы планирования – это совокупность способов
и приемов, с помощью которых обеспечиваются
разработка и обоснование плановых документов.
К наиболее общим из них относят:
— метод системного анализа;
— нормативный метод;
— балансовый метод;
— программно-целевой метод;
— экономико-математические;
— и другие.

3. При этом следует иметь в виду, что все методы, применяемые в планировании, находятся во взаимной связи и нельзя обойтись каким-то одним из н

При этом следует иметь в виду, что все
методы, применяемые в планировании,
находятся во взаимной связи и нельзя
обойтись каким-то одним из них.
В своей совокупности и внутренней
взаимосвязи система методов планирования
образует научный инструментарий принятия
планово-экономических решений и разработки
планов.

4. 2. Метод системного анализа.

При осуществлении разнообразных функций
планирования ставится задача изучения прошедших,
текущих, планируемых ситуаций и вариантов.
Решение данной задачи достигается системным
экономическим анализом.
Сущность
метода
системного
анализа
заключается в том, что экономическое явление или
процесс расчленяется на составные части и
выявляется взаимная связь и влияние этих частей
друг на друга и на ход развития всего процесса.

5. Цель системного анализа:

полная и всесторонняя проверка различных
вариантов
действий
с
точки
зрения
количественного и качественного сопоставления
затраченных ресурсов с получаемым эффектом.
Таким образом, при использовании этого метода
анализируются не фактические данные, а плановые
показатели.

6. Системный анализ основывается на следующих принципах:

— единства
— развития
— глобальной цели
— функциональности
— децентрализации
— иерархии
— неопределенности
— организованности

7. Сущность системного подхода определяется рядом взаимосвязанных аспектов, которые в совокупности и единстве составляют системный подход:

— системно-элементный
— системно-структурный
— системно-функциональный
— системно-коммуникационный
— системно-интегративный
— системно-исторический

8. Сам процесс системного анализа того или иного комплекса экономических явлений и процессов как системы подразделяется на несколько стадий

Сам процесс системного анализа того или иного
комплекса экономических явлений и процессов
как системы подразделяется на несколько
стадий:
 
1. постановка проблемы, определение целей и
критериев оценки;
2. структурный анализ данной системы;
3. разработка концепции и возможных вариантов
развития системы;
4. непосредственный
анализ
отдельных
вариантов решений и их последствий.

9. 3. Нормативный метод планирования.

Это способ обоснования показателей плана с помощью
норм и нормативов, в пределах которых должны
совершаться простейшие явления и процессы.
Норма – это научно-обоснованная, установленная
мера максимально-допустимой величины техникоэкономического показателя плана.
Норматив – означает экономический, технический и
другой показатель норм, в соответствии с которым
выполняется какая-то программа, т.е. — это поэлементная
составляющая нормы, характеризующая степень
использования ресурса или его удельного расхода на
единицу измерения.

10. Комплекс норм и нормативов, используемых для разработки плановых документов, обоснования плановых заданий, оценки их выполнения, называет

Комплекс норм и нормативов, используемых для
разработки плановых документов, обоснования
плановых заданий, оценки их выполнения,
называется
нормативной
базой,
которая представлена следующими группами
норм и нормативов:
— федеральные
— республиканские
— местные
— отраслевые
— хозяйствующего субъекта

11.

В настоящее время в отраслях экономики, на предприятиях складывается следующая система норм и нормативов: -социальные нормы и нормативы
-финансово-экономические
нормы
и
нормативы
-нормы и нормативы расхода материальных
ресурсов,
-нормы и нормативы затрат труда
-нормы и нормативы использования и
потребности в оборудовании
-нормы и нормативы охраны окружающей
среды…
 

12. Указанные виды норм и нормативов классифицируются:

1. по времени планового периода:
текущие и перспективные
2. по методу расчета:
расчетно-аналитические
опытно-производственные
опытно-конструкторские
3. по методу применения:
отраслевые и межотраслевые
4. по обязательности:
утверждаемые и рекомендуемые…

13. 4. Балансовый метод планирования.

Сущность каждого баланса заключается в
обеспечении количественных соответствий между
ресурсами и потребностями, между хозяйственными
мероприятиями и ожидаемыми результатами.
Сущность балансового метода состоит в том, что
при обосновании планов применяется такая система
расчетов, которая позволяет увязать потребности в
различных видах продукции с возможностями ее
производства и импорта, потребности и возможности
в разных видах ресурсов.

14. В планировании балансовый метод

означает, что план производства продукта, ресурса,
отрасли, региона или экономики в целом,
обосновывается путем составления балансов, где
предварительно определяются потребности и
источники удовлетворения этих потребностей.
Затем выявленные ресурсы увязываются с
расчетными потребностями, т.е. балансируются.
Поскольку, совокупные потребности, как правило,
выше возможных объемов ресурсов, то в процессе
разработки конкретных балансов происходит
ранжирование потребностей.

15. Балансы при планировании разрабатываются как на макроуровне, так и на уровне предприятий.

Макроэкономическая сбалансированность выступает
как пропорциональность между:
— производством и потреблением;
— ресурсами и их использованием;
— предложением и спросом;
— факторами производства и его результатами;
-материально-вещественными и финансовыми потоками.
 
Практическое применение балансового метода
означает разработку системы балансов, охватывающей
все разделы плана.

16. В общей системе балансов выделяют:

а) материальные
служат для установления материально-вещественных
пропорций на уровне предприятия, региона, страны, т.е.
обеспечивается всесторонняя увязка производства и
потребления материальных ресурсов.
б) стоимостные
это балансы, где все экономические величины выражаются
в стоимостной форме, что существенно облегчает
сопоставление разнородных ресурсов.
в) трудовые
обеспечивают увязку потребностей в рабочих кадрах с их
наличием.

17. Балансы также могут быть дифференцированы:

1. по назначению и использованию продукции:
средств производства и предметов потребления
2. по периоду действия:
оперативные, среднесрочные, долгосрочные
3. по охвату объекта планирования:
отраслевые, территориальные, локальные
4. по видам использования балансовых моделей:
однопродуктовые и межотраслевые
5. по схеме построения:
с двухсторонней схемой и с односторонней
схемой…

18. 5. Программно-целевой метод планирования.

Это способ формирования системы плановых
решений крупных народнохозяйственных проблем.
Его сущность в отборе основных целей
социального,
экономического
и
научнотехнического
развития,
в
разработке
взаимоувязанных мероприятий по их достижению
в намеченные сроки при сбалансированном
обеспечении ресурсами и эффективном развитии
общественного производства.

19. Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают различные программы.

Под программой в макроэкономическом
планировании понимают научное предвидение
состояния
какого-либо
локального
объекта
управления в определенный срок (через 5,10,15 и
более лет), основанное на четком определении цели
и
системы
мероприятий,
обеспечивающих
достижение этой цели, согласованных между собой
по ресурсам, срокам, исполнителям.
 
Особое место в системе программ занимают
целевые комплексные программы.

20. 6. Экономико-математические методы планирования.

 
В планировании используется вся система
экономико-математических методов и моделей.

21. Спасибо за внимание!

Лекция закончена.

что это такое — производственный план деятельности, факторы, задачи, методы расчета плановых объемов, ресурсов, используемых в рабочем процессе, отдел, отвечающих за организацию работ

Спасибо!
Спасибо, ваша заявка принята!
Продолжить

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

• тактику;
• стратегию;
• программу выработки;
• даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.

Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

1. Титульная страница.
2. Содержание.
3. Основные сведения о фирме.
4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
5. Организационный план.
6. Маркетинговая схема.
7. ПП.
8. Информация об инвестициях и финансах.
9. Приложения.

Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

Как определить загрузку мощностей

Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.

Отображение в документе текущего планирования производства

Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

• низким и высоким уровнем автоматизации;
• использованием стандартной или персонализированной технологии;
• производительной или гибкой системой.

Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

Виды планирования и организации работ производственного участка

Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

• перспективное;
• текущее;
• оперативное.

Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.

Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

• корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
• для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
• для подразделений – рабочее место, цех, участок.

Стратегия и тактика

Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

Хотите внедрить «Магазин 15»?

Получите всю необходимую информацию у специалиста.

Спасибо!
Спасибо, ваша заявка принята.
Продолжить

Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

• необходимый уровень затрат труда;
• средства, находящиеся в обороте;
• качество товаров;
• другие.

Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.

Последовательность действий

Разработка программы осуществляется в несколько этапов. На каждом из них специалисты решают определенный набор задач.

1. Подготовка

Прежде всего, нужно собрать данные о необходимых объемах выработки и качестве товаров. Их получают исходя из спроса на рынке и запросов клиентов. Кроме того, нужно собрать подробную информацию об имеющихся мощностях и ресурсах.

Качественная работа на этой стадии позволяет избежать ошибок и обеспечить максимальную загруженность оборудования.

2. Составление ПП

Далее необходимо детально описать в документе процесс планирования производства. Обязательно указание: последовательности движения ресурсов по операциям и видам оборудования, имена ответственных лиц, порядок действий.

На таком уровне стоит описаться на эксплуатационные данные. Это, к примеру, технологическая карта. На ее основе устанавливается алгоритм действий и требуемые для его реализации машины. Дополнительно обозначается класс оборудования и уровень квалификации сотрудников, которые будут на нем работать. При отсутствии нужного количества станков определяется альтернативный путь.

3. Составление графика планирования производства

Расписание служит для того, чтобы облегчить распределение времени на каждой стадии выработки. Оно должно содержать сроки начала и завершения конкретной операции. Как правило, они определяются заключенными договорами поставок. Стоит указывать в документе детальные данные и конкретизировать дату старта, прогресс, объем работы.

4. Выдача заказов

Другое название – диспетчеризация. Она включает в себя в контроль перемещения сырья, следования заданному маршруту, оптимального расположения инструментов.

Этот этап планирования производства нужен для того, чтобы сделать рабочий процесс максимально согласованным. При его реализации выдаются наряды на осуществление ряда задач. В них нужно тщательно указывать основные сведения.

5. Контроль

Это финальная стадия, суть которой в обеспечении правильного выполнения заданий. Также мониторинг подразумевает отслеживания временных рамок – насколько сотрудники уложились в отведенные сроки. После ответственные лица формируют отчет для руководителей. В этой бумаге указываются все обнаруженные нарушения регламента.

Предпосылки

Производственное планирование – это важный процесс, вне зависимости от масштабов бизнеса. Выделяют факторы, которые определяют необходимость в такой программе. Среди них:

• коррективы в существующем ассортименте продукции;
• появление нового продукта или услуги;
• устранение выявленной проблемы;
• задействование оборудования;
• исполнение требований законодательства.

Распространенные ошибки

Существует ряд оплошностей, которые могут сделать ПП неактуальным. Наиболее популярные:

• Избыточные запасы. При чрезмерном количестве сырья на складе часть остается незадействованной.
• Неправильное применение ресурсов. Это может привести к перебоям в обеспечении.
• Приостановка выработки из-за срочных заказов. Последствия – прерывания рабочего процесса.

Чтобы не возникало таких ситуаций, стоит тщательно придерживаться стандартов и регламента планирования производства.

Количество показов: 6351

Статьи по схожей тематике

8.2. Принципы и методы внутрифирменного планирования . Экономика предприятия

При осуществлении планирования необходимо соблюдение определенных принципов, т. е. исходных основополагающих положений и правил. Соблюдение их создает предпосылки для эффективного функционирования экономической системы и снижает вероятность отрицательных результатов планирования.

В качестве основных рассматриваются следующие пять принципов.

Принцип необходимости планирования означает повсеместность и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха дел. Вопрос о необходимости плана на каждом предприятии, видимо, даже не должен ставиться: программа предстоящих действий является, безусловно, необходимой. Принцип необходимости или обязательности планирования особенно важен в рыночных условиях хозяйствования. Это обусловлено тем, что предприятия юридически и хозяйственно самостоятельны. Поэтому все управленческие решения нуждаются в более глубоком научном обосновании, которое невозможно без предвидения будущих изменений. Кроме этого, планирование способствует более рациональному использованию ограниченных производственных ресурсов, что позволяет повысить эффективность деятельности фирмы.

Принцип единства (системности) предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Все подсистемы планирования действуют исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и фирмы в целом. Все планы, разрабатываемые на предприятии – это не просто совокупность документов, а их взаимосвязанная система, что достигается благодаря общности целей и взаимодействию различных подразделений предприятия.

Единство (или системность) можно считать основным принципом внутрифирменного планирования. Плановая деятельность на предприятии затрагивает различные стороны функционирования фирмы. На предприятии разрабатывается целая совокупность различных видов планов – стратегических, тактических, оперативных, бизнес-планов, программ и проектов. В связи с этим, единство и общность всех планов являются неотъемлемыми характеристиками внутрифирменного планирования, без которых оно не может называться системой и теряет всякий смысл.

Принцип непрерывности планирования заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Производственная деятельность в условиях рынка требует постоянного совершенствования технологии, организации, управления, выпускаемой продукции. Это предполагает необходимость постоянной (а не от случая к случаю) плановой работы, призванной учитывать изменения конъюнктуры, появление новых знаний, научно-технических достижений. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. Кроме того, непрерывность планирования означает сочетание долгосрочных планов, разработанных по укрупненным показателям с более детальными краткосрочными планами.

Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Постоянные изменения в технике, технологии, организации производства, а также колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы должны содержать резервы, называемые «надбавками безопасности» или «подушками». При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.

Однако, здесь возникает сложная дилемма – противопоставление требований адекватности и стабильности плана. С одной стороны разработка плана должна быть направлена на непрерывное его приспособление к изменяющимся условиям деятельности предприятия, но с другой – план должен быть стабильным хотя бы некоторое время, чтобы действительно служить ориентиром в работе. В этом случае можно отметить практику изменения плановых показателей, которая применялась в СССР. Считалось, что планы надо доводить до исполнителей не позднее, чем за 10 дней до начала планового периода, с тем чтобы работники могли осознать свои задачи по выполнению планов и продумать необходимые действия. Изменения в план можно было вносить не позднее чем за 20 дней до его окончания и лишь при наличии веских на то причин. Частые изменения планов были нежелательны, так как это могло дезорганизовать работников предприятия.

Принцип точности заключается в конкретизации и детализации планов. Любой план для достижения поставленных целей должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности. Но точность планов определяется многими как внешними, так и внутренними факторами.

Степень точности планов определяется применяемыми системами и методами планирования. Так, индикативные планы не обладают высокой точностью, поскольку носят направляющий и рекомендательный характер. В то же время директивные планы, обязательные для исполнения, разрабатываются с высокой степенью точности (устанавливаются точные даты исполнения, точные значения количественных показателей). Также следует отметить, что по мере перехода от краткосрочных к средне– и долгосрочным планам точность и детализация планирования объективно будет уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития компании.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Принцип участия несет в себе определенные выгоды.

1. Каждый из участников в процессе планирования получает более обширную и объективную информацию о фирме, чем прежде. Это облегчает процесс обмена внутрифирменной информацией.

2. Личное участие всех членов фирмы, в том числе и рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы фирмы становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей фирмы приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из них появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

3. Применение принципа участия способствует тому, что работники фирмы, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, фирма приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Помимо рассмотренных классических принципов, в практике планирования широко используются общеэкономические принципы: научности (реалистичности), приоритетности, объективности, оптимальности и др. Все они достаточно подробно раскрыты в научной и учебной литературе по планированию. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, например, гибкость и точность – в разных направлениях. Вместе с тем, все принципы внутрифирменного планирования ориентируют предприятия на достижение наилучших экономических показателей своей деятельности. На их основе развиваются и формируются научные методы планирования, посредством которых обосновываются плановые показатели.

Методы планирования представляют собой совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечивается разработка и обоснование планов.

Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагает богатым инструментарием, который в значительной мере позволяет повысить научный уровень и качество планов. Следует отметить, что каждый из методов планирования включает множество разновидностей, приемов и способов расчетов, которые позволяют решать широкий круг различных вопросов. Более того, ряд методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других управленческих задач. Наиболее распространенными в практике внутрифирменного планирования являются следующие методы.

Балансовый метод. Применительно к планированию, он обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственными мощностями предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью рабочих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Опытно-статистический метод ориентируется на фактически достигнутые в прошлом результаты, на экстраполяции которых определяются искомые плановые показатели. Такой метод является достаточно простым, но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким образом, отражает сложившийся уровень работы с его неиспользованными резервами и погрешностями в прошлом.

Расчетно-аналитический метод также используется для расчета показателей плана, а также анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, регламентирующих расход производственных ресурсов и условия хозяйственной деятельности каждого предприятия. Комплекс норм и нормативов, используемых для разработки прогнозных и плановых документов, обоснования плановых заданий и оценки их выполнения, называется нормативной базой. При наличии научно обоснованных норм и нормативов на предприятии создаются надлежащие условия для соизмерения затрат и результатов на всех этапах внутрифирменного планирования и тем самым для получения высоких реальных доходов предприятия.

Между тем, использование данного метода ограничивается невозможностью нормирования многих параметров деятельности предприятия, поэтому чаще всего он применяется в совокупности с другими методами. Например, в процессе разработки различных балансов применяется система норм и нормативов при обосновании потребности в ресурсах.

Графо-аналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа или расчета графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Данный метод применяется при решении широкого круга задач, но наибольшее распространение получил в оперативном планировании производства, начиная от составления сравнительно несложного графика сменности и заканчивая большими производственными программами.

Разновидностью графо-аналитического метода являются сетевые методы планирования. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например,

реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Кроме того, в практике планирования широко используются экономико-математические методы. Для их использования в планировании необходимо экономический объект или процесс записать с помощью математических зависимостей (уравнений, неравенств и т. п.), т. е. разработать математическую модель. Моделирование является логикоматематическим отображением структуры и процесса функционирования планируемого объекта с целью проведения с помощью данной модели эксперимента. Сущность моделирования заключается в создании такого аналога изучаемого объекта (или процесса), в котором отражены все его важнейшие с точки зрения цели исследования свойства.

Во внутрифирменном планировании наиболее широкое применение нашли следующие экономико-математические методы:

• теории вероятности и математической статистики;

• математического программирования;

• имитации.

Применение данной группы методов повышает научный уровень обоснованности планов, а также позволяет подготовить несколько вариантов плана и выбрать из них оптимальный. К примеру, можно определить оптимальную зависимость между:

• партией поставки товаров и издержками на их транспортировку и хранение,

• объемом производства и издержками с учетом необходимой прибыли,

• объемом капиталовложений и прибылью и т. п.

Однако их применение требует точного математического описания экономической задачи, что не всегда возможно.

С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее, они должны иметь общее представление о них, знать их сильные и слабые стороны, где и как они могут быть использованы. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов, как правило, не применяется в чистом виде. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного использования.

Определяя комбинацию методов, следует опираться, с одной стороны, на ситуационный подход, суть которого заключается в том, что пригодность того или иного метода определяется конкретной ситуацией, а с другой – на комплексный подход, который при разработке планов предусматривает использование разнообразных методов в их тесной взаимосвязи. При этом важно помнить, что, как и при любой экономической деятельности, затраты на разработку планов должны обеспечивать получение определенной величины эффекта.

Методы планирования — СтудИзба

7. Методы планирования

Методы планирования – способы и приемы разработки и обоснования плановых документов.

В практике планирования выделяют три направления планирования:

Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим. Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.

Ретроградное планирование («сверху вниз»). Планирование осуществляется, исходя из плана предприятия, путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать  поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений (т.е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).

Круговое планирование (встречное). Это синтез рассмотренных выше способов. Разработка плана осуществляется в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.

1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции, работы или услуги является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, а с другой — ресурсом для потребления и позволяет планомерно устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные пропорции.

Баланс (фр.) – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса заключается в обеспечении количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.

Обоснование плана производства балансовым методом осуществляется путем составления балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.

Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

2. Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и важнейшие цели развития.

Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с другими методами, так и самостоятельно. Например, при балансировании ресурсов и потребностей в них.

Норма – научно обоснованная мера общественно необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги) заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый результат.

Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т, п.).

Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности производства.

Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.

Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.

3. Программно-целевой метод – это способ формирования системы плановых решений, сущность которого состоит в отборе основных целей развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают программы. Они разрабатываются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.

Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в следующей последовательности:

1) Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется конкретная проблема и для ее решения определяется исходное задание на разработку программы, в котором устанавливаются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2) Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель программы, как правило, конкретизируется и разделяется по составляющим, образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру решаемой проблемы.

3) Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается, исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4) Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение программы.  Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей, определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.

5) Осуществляется оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.

4. Математические методы  позволяют с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику.

Математические методы позволяют:

1) Выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.

2) Из четко сформулированных исходных данных и соотношений методами дедукции можно получать выводы, адекватные изучаемому объекту в той же мере, что и сделанные предпосылки.

3) Методы математики и статистики позволяют путем индукции получать новые знания об объекте, в наибольшей степени соответствующие имеющимся наблюдениям.

4) Использование математической терминологии позволяет точно и компактно излагать положения экономической теории, формулировать ее понятия и выводы.

методов планирования для бизнеса | Малый бизнес

Автор: Уильям Пирраглиа Обновлено 8 марта 2019 г.

Планирование — важная бизнес-обязанность, которую часто упускают из виду, особенно в небольших компаниях с ограниченными временными и кадровыми ресурсами. Однако причиной такого надзора часто является отсутствие у руководства методов планирования. Изучение полезных методов и факторов планирования устраняет этот пробел в знаниях. Бизнес-планирование так же важно, как и карта при поездке в незнакомое место.Без него вы никогда не сможете добраться до места назначения.

Первичные типы планирования

Типы бизнес-планирования бывают разных видов в зависимости от размера компании и отрасли. Однако есть три основных плана, которые применимы ко всем предприятиям, большим или малым. Деловые, стратегические и маркетинговые планы важны для каждой коммерческой и некоммерческой организации. Понимание целей и компонентов каждой из них предлагает компаниям инструменты для создания эффективных планов с использованием самых простых или сложных методов.

Бизнес-планы — краеугольный камень планирования

Обычно бизнес-планы, используемые для открытия или финансирования компании, являются краеугольным камнем функции планирования. Компоненты бизнес-плана включают резюме, анализ рынка, описания продуктов / услуг и финансовые / операционные прогнозы на срок как минимум от трех до пяти лет. В ситуациях стартапа, когда требуется первоначальное финансирование, создатели должны представить яркое, но консервативное представление об основателях и обоснование своей веры в успех бизнеса.

При поиске финансирования роста руководство должно уделять особое внимание прошлым результатам деятельности компании и тщательно прогнозировать влияние нового финансирования на улучшение чистой прибыли. Всегда включайте обслуживание долга, то есть сумму, необходимую для погашения новой ссуды, в прогнозы доходов и расходов.

Стратегическое планирование и цели

Стратегические планы должны создаваться только владельцами бизнеса и / или высшим руководством. В отличие от бизнес-планов, которые основаны на исторических данных и прогнозах на будущее, стратегические планы более концептуальны.Эти планы должны включать определение целей вашей организации, определение доступных вариантов для достижения целей и рассмотрение новых краткосрочных возможностей, которые, по вашему мнению, будут существовать для улучшения результатов вашего бизнеса.

Возможно, вы захотите включить определенные отраслевые тенденции в свою запланированную стратегию. Стратегические планы не являются долгосрочными разработками, они должны быть направлены на использование имеющихся возможностей в ближайшие 12–24 месяцев.

Твердые маркетинговые планы

Все великолепные бизнес-планы и стратегические планы, которые когда-либо были разработаны, потерпят неудачу, если вы не продвигаете и не продаете свой продукт или услугу.Тщательный маркетинговый план поможет вам достичь целей по валовому доходу и продажам. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — эффективный метод создания успешного маркетингового плана. SWOT также полезен при создании стратегического плана в качестве основного метода.

Вы также можете объединить SWOT-анализ с четырьмя П — продуктом, ценой, публичностью и местом — эффективного маркетинга. Даже если вы изобрели «лучшую мышеловку», вам нужен превосходный маркетинговый план, чтобы добиться результатов.Эти методы дадут вам необходимые боеприпасы.

Универсальные методы планирования

Чтобы бизнес-планирование стало живым и успешным, необходимо всегда применять три простых метода. Во-первых, установите реалистичные и измеримые цели. Во-вторых, понять свою клиентскую базу и общаться с ней. В-третьих, привлекайте и удерживайте лучших сотрудников, которых ваша компания может себе позволить.

Без этих трех компонентов ваше бизнес-планирование, каким бы сложным оно ни было, может привести к крупномасштабной неудаче.Используя эти три простых метода, ваши бизнес-планы должны приносить желаемые результаты.

5 моделей стратегического планирования, которые должны знать все руководители

Стратегическое планирование имеет решающее значение для долгосрочного успеха вашего бизнеса. Он не только дает представление о направлении и намечает цели, но также полезен при принятии повседневных решений. Модели стратегического планирования функционируют как проекты, подобные чертежам, используемым во время строительства. Нет ни одной лучшей модели. Компании должны выбирать и изменять модели на основе проблем, которые необходимо решить, и целей, которые необходимо достичь.Узнайте все о моделях стратегического планирования, чтобы определить, какие из них лучше всего подходят для вашего бизнеса.

1. Базовая модель стратегического планирования

Базовые или простые модели стратегического планирования часто выбираются новыми организациями, которые имеют минимальный опыт в области стратегического планирования. Они также эффективны для предприятий, у которых мало времени на процесс стратегического планирования. Как следует из названия, это самый основной тип стратегического планирования, который обычно используется малыми предприятиями, пока они не станут более устойчивыми.

Базовое стратегическое планирование обычно состоит из формулировки миссии, в которой описывается, почему существует бизнес или организация. Затем выберите промежуточные цели вашего бизнеса, относящиеся к тому, что необходимо выполнить в первую очередь для выполнения вашей миссии. Затем вы захотите определить стратегии, которые можно использовать для достижения своих целей. Создавайте планы действий, в которых перечислены необходимые шаги, которые ваш бизнес должен предпринять для правильной реализации стратегии. Принимая меры, следите за своим прогрессом.

2.Модель стратегического планирования на основе задач или целей

Многие предприятия, которые начинают с базовых моделей стратегического планирования, переходят к использованию планирования на основе задач или целей. Это усовершенствование базовой модели предназначено для более устоявшихся предприятий или организаций, которые хотят глубже погрузиться в процесс стратегического планирования. Это наиболее часто используемый тип моделей стратегического планирования, который не требует выполнения всех этапов каждый год.

Этот тип модели обычно начинается с SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) или оценки внешних и внутренних сил внутри бизнеса.Затем заинтересованные стороны определяют цели и проблемы, с помощью которых бизнес может лучше расставить приоритеты для своих целей. Следующие шаги включают разработку заявления о миссии, разработку планов действий, создание стратегического плана, разработку годового операционного плана и утверждение бюджета на первый год. Наконец, план включает проведение операций в первый год и мониторинг стратегического плана.

3. Сценарная модель стратегического планирования

Сценарная модель стратегического планирования считается скорее методом, чем моделью.Он часто используется в сочетании с другими моделями стратегического планирования и может быть очень полезен при определении целей и проблем. Эта модель используется предприятиями, которые хотят подготовиться к различным сценариям, которые могут произойти из-за внешних сил или изменений в окружающей среде, таких как демографические изменения или изменения в правилах.

Этот тип модели планирования начинается с выявления уязвимостей, которые могут повлиять на бизнес. Для каждого выявленного изменения обсудите несколько возможных сценариев, включая лучшие и худшие сценарии.Затем вы захотите разработать ответы, которые предполагают, что бизнес может делать в каждом сценарии. Затем вы можете выбрать общие стратегии, которые можно использовать для реагирования на изменения. Наконец, составьте список наиболее распространенных проблем, которые могут повлиять на бизнес в течение следующих трех-пяти лет.

4. Модель стратегического планирования согласования

Модель стратегического планирования согласования помогает создать четкое согласование между ресурсами и миссией бизнеса. Эта модель может быть полезным инструментом, когда компании хотят точно настроить свои цели или определить, почему их цели не достигаются в соответствии с планом.Планирование согласования часто рекомендуется компаниям, которые сталкиваются с большим количеством неэффективности или других типов внутренних проблем.

Эта модель начинается с описания ресурсов, миссии, программ и необходимой поддержки компании. Затем важно определить, какие аспекты бизнеса работают хорошо, а какие требуют дальнейшей корректировки для достижения желаемого эффекта. Вам также необходимо будет определить способы, которыми можно внести эти корректировки. Наконец, вам нужно будет включить эти корректировки в свой план в качестве стратегии.Этот последний шаг является одним из самых важных и должен быть основным в модели.

5. Модель органического стратегического планирования

Органические или «самоорганизующиеся» модели стратегического планирования отличаются от других моделей планирования, которые следуют более линейным, методическим подходам. Этот тип планирования требует постоянного обращения к общим ценностям и совместного размышления о текущих процессах. В органическом планировании часто используется метод, известный как раскадровка, позволяющий участникам развить свои собственные идеи, прежде чем делиться ими с большой группой.Это также позволяет заинтересованным сторонам играть более активную роль на собраниях.

Органическая модель стратегического планирования начинается с разъяснения культурных ценностей бизнеса с использованием методов раскадровки и диалога. Затем план состоит из формулировки видения группы для бизнеса с использованием тех же методов. Важно регулярно вести диалог, чтобы обсудить, что группа будет делать дальше. Органическое планирование требует большого терпения и твердой концентрации на обучении, а не на методе. Результаты должны быть спонтанными и неожиданными.Затем достижения можно превратить в цели.

Свяжитесь с BBG для получения дополнительной информации.

Использование моделей стратегического планирования — это только первый шаг. Важно то, как вы применяете свои модели стратегического планирования в действии. Поскольку не существует единой модели стратегического планирования, которая лучше всего работала бы для всех предприятий, важно, чтобы вы нашли время, чтобы найти те, которые работают для вашего бизнеса, и настроить их в соответствии с вашими потребностями. Использование комбинации двух или более моделей может помочь вам быстрее достичь бизнес-целей.Также важно включить все компоненты. Если компонент не включен в ваш план, вы можете обнаружить, что качество вашего плана быстро ухудшается.

Хорошая модель стратегического планирования состоит из различных компонентов, которые могут быть организованы таким образом, чтобы соответствовать каждому уникальному бизнесу. Это также означает, что ваша модель должна быть гибкой. Чтобы узнать больше о различных типах моделей стратегического планирования, свяжитесь с The Business Benefits Group онлайн или позвонив нам сегодня.

24 метода стратегического планирования — простота

Джон Спейси, 9 сентября 2015 г., обновлено 17 марта 2021 г. Стратегическое планирование — это процесс разработки стратегии и планирования ее выполнения.Организации и команды обычно разрабатывают конкретную стратегию на финансовый год. Помимо этого, довольно часто создают долгосрочный план, в котором устанавливаются цели на будущее. Ниже приведены методы, которые обычно используются для планирования стратегии. Бенчмаркинг Бенчмаркинг — это сравнение ваших показателей со средними показателями конкурентов или отраслью. Например, компания может учитывать, насколько ее расходы на инновации или технологии по сравнению с ее отраслью. Планирование бюджета Во многих случаях формирование стратегии тесно связано с процессом годового или квартального бюджетного планирования. Business Analysis Проверка допущений, лежащих в основе вашей стратегии, с помощью таких методов бизнес-анализа, как голос клиента или статистический анализ. Бизнес-кейсы Бизнес-кейсы — это формальное предложение стратегии, которое включает анализ выгод, затрат и рисков. Бизнес-модели Бизнес-модель — это структура, которую организация использует для получения ценности. В большинстве случаев стратегия добавляет продукты, услуги и возможности к существующей бизнес-модели.Иногда стратегия также может быть направлена ​​на преобразование бизнес-модели или выход в новые отрасли. Бизнес-планы Бизнес-план — это предложение для новой важной инициативы, такой как выход на новый рынок или преобразование технологической платформы. Бизнес-планы, как правило, ориентированы на инвесторов в новые предприятия, но могут быть разработаны внутри компании, если требуется должная осмотрительность. Анализ возможностей Описание вашей организации как набора возможностей и выявление пробелов, которые представляют собой конкурентную слабость, или новые возможности, которые представляют собой потенциальное преимущество. Competitive Intelligence Практика сбора информации о конкурентах, рынках, продуктах, отраслевых тенденциях и клиентах. Конкурентная разведка — фундаментальный вклад в стратегическое планирование. Оценки Разработка предварительных оценок для стратегических планов с использованием методологии оценки высокого уровня, такой как прогнозирование эталонного класса. Финансовый анализ Анализ финансовых показателей, таких как рентабельность инвестиций и срок окупаемости. Прогнозирование Стратегическое планирование часто требует прогнозов, например, прогнозов рыночного спроса. Планирование целей Цель — это желаемый результат. Стратегия в первую очередь определяется целями в контексте возможностей и угроз, существующих на рынке. Обычно цели определяют как отправную точку стратегического планирования. Постановка целей Постановка целей — это средство реализации стратегии, которое устанавливает цели для вашей организации, отделов, команд и отдельных участников. Управленческий учет Набор методов бухгалтерского учета, поддерживающих принятие управленческих решений и оптимизацию. Анализ рынка Анализ рыночных условий, таких как размер, темпы роста, демография, влиятельные лица и тенденции. Важно для таких отраслей, как технологии и мода, в которых происходят высокие темпы рыночных изменений. Миссия и видение Миссия и видение — это фундаментальные утверждения о том, почему вы существуете и куда вы идете. Организации с сильным чувством идентичности и цели, как правило, разрабатывают более эффективные стратегии. Приоритизация В большинстве случаев организация разрабатывает гораздо больше стратегий, чем можно реализовать из-за ограничений, таких как бюджет и время.Таким образом, расстановка приоритетов является критически важным шагом в планировании стратегии, который определяет, что нужно делать. Строгое ранжирование приоритетов обычно дает больше, чем рейтинговая система. Идентификация риска Обычно стратегическое планирование включает ранние фазы управления рисками, такие как идентификация риска с оценками воздействия и вероятности. Планирование сценария Планирование сценария — это практика предварительного планирования тактики. Стратегические драйверы Стратегические драйверы — это широкий термин, обозначающий все, что влияет на стратегию, включая миссию, видение, цели, ценности, принципы, конкуренцию, правила и рынки.Перечисление стратегических драйверов — основной шаг в формировании стратегии. Принятие структурированных решений Использование процесса принятия стратегических решений, например шагов, которые позволяют всей вашей организации предоставлять стратегические предложения с системой приоритезации и утверждения. Структурированное планирование Использование процесса стратегического планирования, которое может включать сбор информации, формирование стратегии, оценку, бизнес-модели, обзоры, точки принятия решений, утверждения бюджета и постановку целей. Swot Analysis Оценка текущих сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Целевая операционная модель Видение будущих возможностей вашей организации. Бизнес-стратегия Это полный список статей о бизнес-стратегии, которые мы написали. Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable. Предложение по стратегии или проекту, в котором излагаются аргументы в пользу конкретного стратегического направления.Список распространенных бизнес-моделей. Распространенные виды оценок. Определение осуществимости с примерами. Обзор общих стратегических драйверов. Обзор процесса стратегического развития с примерами. Обширный список бизнес-стратегий. Достаточно подробное руководство по стратегии. Разница между исходным уровнем и эталоном. Руководство по методам управления. Основы продуктивности. Руководство по управлению проектами. Самые популярные статьи о Simplicable за последние сутки.Карта сайта © 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено. Просмотр сведений об авторах и авторских правах или цитировании для этой страницы.

Планирование архитектуры предприятия | Определение и обзор

Что такое архитектура предприятия?

Корпоративная архитектура — это стратегический и комплексный план того, как ИТ-инфраструктура будет использоваться в организации для достижения целей этой организации.

По данным профессиональной ассоциации Enterprise Architecture Center of Excellence (EACOE), этот план может помочь бизнесу установить четкую основу для технологических решений, политик и стандартов, которые компания будет использовать для согласования ИТ-инициатив с бизнес-целями.

Фактически EACOE определяет архитектуру предприятия с двух связанных точек зрения: с точки зрения ИТ и с точки зрения бизнеса.

С точки зрения ИТ , архитектура предприятия означает приоритезацию ряда инициатив и планов развития ИТ для определения того, как организация будет использовать технологии.Это сделано для оптимизации операций и передачи стратегии заинтересованным сторонам.

С точки зрения бизнеса архитектура предприятия показывает, как организация может достичь своих целей путем создания серии спроектированных моделей и проектов, которые могут быть легко понятны всем, кто связан с организацией.

Каковы преимущества планирования архитектуры предприятия?

Вот лишь некоторые из множества способов, которыми планирование архитектуры предприятия может принести пользу бизнесу.

1. Это улучшает деятельность компании

Внедрение корпоративной архитектуры может дать компании более четкое представление о том, как все ее ИТ-компоненты работают вместе наиболее эффективно. Это может повысить продуктивность персонала и коммуникацию, устранить избыточные и ненужные технологические решения и может повысить рентабельность инвестиций в ИТ-решения, в которые организация инвестировала.

2. Это повышает гибкость бизнеса

Когда организация разработала целостное представление о своей деятельности. ИТ-инфраструктура и то, как все компоненты сочетаются друг с другом, технологическая группа сможет быстрее и менее разрушительно приспосабливаться, когда им нужно добавить новые решения или внести изменения в существующие.Это связано с тем, что представление архитектуры предприятия позволяет ИТ-группе понять, как предлагаемое изменение может повлиять на бизнес — и как действовать, чтобы минимизировать сбои и другие проблемы.

3. Это может помочь ИТ-группе заручиться поддержкой заинтересованных сторон

Планирование архитектуры предприятия обычно включает в себя все соответствующие заинтересованные стороны в организации — не только ИТ, но также руководителей других отделов и команду высшего руководства, поскольку такое планирование архитектуры влияют на всех в компании.Когда эта межфункциональная группа будет работать вместе, обсуждая, как предлагаемые архитектурные изменения могут принести пользу их командам и компании, и расставляя приоритеты в этих планах в дорожной карте архитектуры предприятия (или других дорожных картах технологий), эта инициатива с большей вероятностью получит одобрение руководства. чем если бы ИТ-группа создала план без участия этих других групп.

Каковы общие основы планирования архитектуры предприятия?

Существует множество структур, используемых для планирования архитектуры предприятия.Ниже приведены три наиболее распространенных.

1. Архитектура Open Group Framework (TOGAF)

Open Group Architecture Framework (TOGAF), разработанная всемирным консорциумом Open Group, является наиболее широко используемой структурой для планирования архитектуры предприятия.

Он предлагает организациям исчерпывающий набор рекомендаций по проектированию, планированию, внедрению и управлению корпоративной ИТ-архитектурой. Эта структура также предлагает стандарты, стратегии соответствия и набор передовых методов планирования архитектуры.

2. Фреймворк Захмана для архитектуры предприятия

Этот подход получил свое название от Джона Захмана, одного из создателей архитектуры предприятия.

Zachman Framework для архитектуры предприятия описывает себя не как методологию, а как метамодель или таксономию. Это способ понимания организации (или чего-либо еще) на фундаментальном уровне путем понимания того, как ее различные заинтересованные стороны и их взгляды на ряд ключевых точек (данные, функции, люди и т. Д.)) подходят друг другу для создания ИТ-архитектуры организации.

На этом рисунке показана структура Захмана для планирования архитектуры предприятия, созданная https://www.zachman.com/about-the-zachman-framework

3. Методология Gartner

Согласно подходу Gartner, ключ к эффективному планированию архитектуры предприятия призван объединить три ключевые группы заинтересованных сторон: руководителей, ИТ-специалистов и разработчиков технологий.

Идея, лежащая в основе этой структуры, заключается в том, что если вы можете объединить эти три группы клиентов вокруг общего стратегического видения организации — и это видение приведет к архитектуре предприятия, которую можно оценить с прагматической точки зрения, например, снижение затрат или увеличение доходов, — тогда вы создали успешную корпоративную архитектуру.

Планирование архитектуры предприятия: критически важно для каждой организации

Учитывая сегодняшние быстрые темпы изменений — появление новых технологий, рыночные сдвиги, изменение вкусов клиентов — организация не может позволить своей ИТ-команде работать изолированно; не подозревая, как частые миграции и внедрение новых технологий повлияют на остальную часть компании.

По этой причине, среди прочего, обсуждаемого здесь, планирование архитектуры предприятия должно быть приоритетом для каждой современной организации, которая надеется оставаться гибкой, заставлять свой персонал работать над достижением одних и тех же стратегических целей и работать с максимальным уровнем производительности.

5 моделей процессов стратегического планирования на выбор

Стратегическое планирование — это то, с чем мы все знакомы, осознаем мы это или нет.

Мы привыкли добираться от того места, где мы есть, туда, где мы хотим быть.

Это может быть физический пункт назначения, например, другой город, или жизненная цель, например, получение степени магистра. Мы планируем, организуем свое время и жизнь, собираем ресурсы и, наконец, рисуем карту.

Процесс стратегического планирования в компании — это развитие направления, принятие решений и распределение ресурсов, необходимых для достижения конечной цели.

Также:

Стратегическое планирование служит дорожной картой, чтобы помочь организации или бизнесу узнать, как достичь того, чего они хотят.

Процесс включает в себя изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а затем планирование будущих операций с учетом приоритетов и реалистичностью.

См. Также: зачем инвестировать в анализ бизнес-процессов.

Как разработать модель процесса стратегического планирования?

Первое, что нужно сделать, — это начать с мыслей о конце.

Это важно, потому что, если мы не знаем, куда идти, мы обязательно заблудимся. Определите, кто идет, каков пункт назначения и что потребуется, чтобы туда добраться.

Модель процесса стратегического планирования должна также включать в себя ситуационный анализ .

Изучите текущую ситуацию, прежде чем переходить к следующей. Проанализируйте, где находится компания, почему она там, каковы проблемы и моменты для улучшения. Только после этого вы можете начать думать о решениях и путях, по которым следует идти.

Хороший процесс стратегического планирования должен учитывать:

1. Постановка целей на долгосрочную перспективу
2. Анализ внутренних для организации факторов, вызывающих наиболее важные проблемы, которые должен решить стратегический план
3. Создание стратегических вариантов решения наиболее важных проблем с установлением приоритетов
4. Выбор среди вариантов
5. Мониторинг результатов реализации стратегии.

Модели процесса стратегического планирования

Есть 5 моделей, которые вы можете выбрать при применении стратегического планирования в своей компании. Все они эффективны, и вы должны выбрать тот, который лучше подходит для вашей организации.

1 — Базовая модель процесса стратегического планирования

Эта модель стратегического планирования лучше всего подходит для новых организаций, которые никогда раньше не работали над проектами, небольших или занятых организаций. Шаги:

• Определите цель
• Определите конкретные подходы и стратегии
• Определите действия планы для достижения стратегии
• Мониторинг и обновление план

2 — Модель стратегического планирования на основе проблем

Это усовершенствованный вариант базового плана, который используется компаниями, которые хотят глубже изучить стратегическое планирование.У него есть следующие шаги:

3 — Стратегическая модель выравнивания

Целью данной модели является обеспечение согласованности между миссией компании и ее ресурсами. Это может быть полезно для бизнеса, который хочет узнать, почему их цели не достигают ожидаемого результата, или хочет уточнить свои цели.

• Описание миссии, ресурсов и действий
• Определите, что работает и что нужно изменить
• Определите, как будут происходить изменения
• Добавить изменения в модель процесса стратегического планирования

4 — Сценарий стратегического планирования

Лучше всего использовать с другими моделями, чтобы гарантировать, что стратегическое планирование и мышление включены в процесс.

• Заинтересованные стороны планируют различные сценарии, которые могут произойти и повлиять на организацию
• Для каждого сценария они обсуждают три возможности: худший, лучший и разумный случай
• Мозговой штурм о том, как организация отреагирует на каждый из них наилучшим образом
• Добавить в стратегический план

5 — Модель органического стратегического планирования

Эта стратегическая модель отличается от других.Он развивается более естественно, чем предыдущий, в котором используется более линейный и структурированный подход.

Он использует за счет постоянного внимания к общим ценностям, последовательному общению и диалогу между заинтересованными сторонами.

• Разъяснить культурные ценности компании
• Сформулируйте свое видение
• Обсудите, какие процессы необходимы для достижения видения, и что теперь будет сделано с процессами организации
• Установите культуру, которая напоминает, что этот тип модели процесса стратегического планирования никогда не завершается и постоянно обновляется
• Сосредоточьтесь на обучении и размышлениях. Подробнее о Улучшение бизнес-процессов .

Теперь, когда вы знаете все модели процессов стратегического планирования, изучите свою компанию и посмотрите, какая из них будет служить вам лучше! Прочтите также о Lean Business Process Improvement и превратите свой бизнес в лучшую версию самого себя.

Планирование на основе возможностей

28. Планирование на основе возможностей

Содержание главы 28.1 Обзор | 28.2 Парадигма планирования на основе возможностей | 28.3 Концепция планирования на основе возможностей | 28.4 Возможности в контексте архитектуры предприятия | 28.5 Резюме

В этой главе представлен обзор планирования на основе возможностей, метода бизнес-планирования, ориентированного на бизнес-результаты. Он также хорошо справляется с трениями, связанными с координацией проектов в корпоративных функциональных областях, которые вместе позволяют предприятие для достижения этой возможности (например, электронное предоставление услуг).

28.1 Обзор

Планирование на основе возможностей фокусируется на планировании, разработке и предоставлении стратегических бизнес-возможностей компании. предприятие.Он ориентирован на бизнес и управляется бизнесом и объединяет необходимые усилия всех направлений бизнеса для достижения желаемая способность. Планирование на основе возможностей учитывает большинство, если не все, корпоративные бизнес-модели и особенно полезен в организациях, где требуется скрытая способность реагировать (например, подразделение аварийной готовности), и то же самое ресурсы задействованы в нескольких возможностях. Часто потребность в этих возможностях обнаруживается и уточняется с помощью бизнес- сценарии (см. Руководство серии TOGAF®: бизнес-сценарии).

С точки зрения ИТ планирование на основе возможностей особенно актуально. Например, создание центра обработки данных действительно о консолидации корпоративных данных и предоставлении сопутствующих услуг. Ведущие архитекторы предприятия, использующие эту возможность, найдут сами участвуют в управлении строительством, обучением персонала и другими задачами управления изменениями, а также ИТ-архитектурой задачи. В прошлом многие ИТ-проекты были менее чем успешными, хотя фактическая реализация ИТ была блестящей, но сопутствующие другие задачи (реинжиниринг бизнес-процессов, обучение клиентов, обучение поддержки, инфраструктура и т. д.) не были контролировались архитекторами предприятия и проектировщиками и часто не были завершены удовлетворительным образом.

С другой стороны, ИТ-проекты часто описывались с точки зрения технических результатов, а не бизнес-результатов. бизнесу было трудно оценить то, что было поставлено, и часто ИТ-архитекторы упускали из виду конечную цель бизнеса. Планирование на основе возможностей определяет все этапы разработки архитектуры в контексте бизнес-результатов, четко связывая видение ИТ, архитектуры (ABB и SBB), а также планы внедрения и миграции с корпоративной стратегией, бизнесом, и бизнес-планы.

Во многих правительствах горизонтальное взаимодействие и общие услуги становятся краеугольными камнями их электронного правительства. реализации и управление на основе возможностей также заметны, хотя и под разными масками. В частном секторе концепции управления цепочкой поставок и сервис-ориентированной архитектуры (SOA) все чаще вынуждают планировщиков / менеджеров управлять как по горизонтали, так и по вертикали.

28.2 Парадигма планирования на основе возможностей

Планирование на основе возможностей давно укоренилось в сфере обороны США, Великобритании, Австралии и Канады.Связанный механизмы управления, а также строгое определение возможностей (разработка возможностей) появляются в основном в системах. инженерная область. Эти концепции легко переносятся в другие области, такие как ИТ.

28.3 Концепция планирования на основе возможностей

С точки зрения архитектуры предприятия и ИТ планирование на основе возможностей является мощным механизмом, гарантирующим, что Стратегический бизнес-план управляет предприятием по принципу «сверху вниз».Он также может быть адаптирован с помощью разработки возможностей для использовать появляющиеся восходящие инновации.

Независимо от того, как корпорация структурирует себя, ей придется справляться с предоставлением бизнес-возможностей, реализация которых потребует координации и согласования по вертикали бизнеса.

Возможности ориентированы на бизнес, а в идеале — на бизнес. Одна из основных проблем заключается в том, что выгоды часто получаются при предприятие, а не бизнес-уровень. Следовательно, проекты в рамках портфелей бизнес-направлений, как правило, занимают сфера деятельности, а не корпоративная перспектива.Управление реализацией возможностей — сложная задача, но закрепление Перспектива, основанная на возможностях внутри организации, является мощным механизмом для создания синергетической бизнес-ценности, которая найдет отклик в прибыльности и стоимости акций.

Возможности следует указывать с использованием той же дисциплины при определении целей, что и в бизнес-сценариях; в частности, они должны следовать рекомендациям SMART, чтобы избежать двусмысленности.

Как показано на рис. 28-1, многие возможности являются «горизонтальными» и идут вразрез с обычной структурой. вертикальное корпоративное управление.Чаще всего руководство, а также структура подотчетности корпоративного управления на основе показателей направления деятельности, а не показателей предприятия. Архитектура предприятия также является горизонтальной функцией, которая рассматривает Оптимизация и предоставление услуг на уровне предприятия (а также уровня бизнеса). Неудивительно, что планирование на основе возможностей и архитектура предприятия взаимно дополняют друг друга. Оба часто действуют против корпоративной политики, и обоим приходится справляться с сложные условия ведения бизнеса.Бизнес-поддержка архитектуры предприятия имеет решающее значение для ее успеха, и логично, что она согласовывается с корпоративными специалистами по планированию возможностей, а также оказывает поддержку тем, кто работает в вертикальных направлениях бизнеса.

Рисунок 28-1: Концепция планирования на основе возможностей

Возможности также могут быть вертикальными и обрабатываться в контексте организационной структуры бизнеса. Фактически, возможности требования часто определяют организационный дизайн, но внутри организации в процессе трансформации бизнеса организация может отслеживать потребности в возможностях.

Вертикальные возможности легче обрабатывать и поддерживать с помощью функции архитектуры предприятия, но по-прежнему проблематичны, когда услуги рационализируются на уровне предприятия, а направления бизнеса получают общие услуги, которые они не контролируют напрямую (они обеспечивают косвенный контроль через управление ИТ в Архитектурном совете, созданном при предварительном планировании и используемом на этапе G (Управление внедрением).

Чтобы планирование на основе возможностей было успешным, им необходимо управлять с учетом измерений и приращений, как объяснено в следующие два раздела.

28.3.1 Возможные размеры

Возможности спроектированы / созданы с учетом различных аспектов, которые охватывают корпоративный функционал. портфели.

У каждой организации разный, но схожий набор измерений. Набор примеров (на основе Канадского департамента национальных Обороны) может включать персонал, исследования и разработки, инфраструктуру / объекты, концепции / процессы, информацию. управление и материалы. Какие бы размеры ни были выбраны, они должны быть хорошо объяснены и поняты.

Рисунок 28-2: Увеличение возможностей и размеры

28.3.2 Увеличение возможностей

Для реализации возможности потребуется длительное время (особенности будут зависеть от вертикали организации и отрасли) и обычно включает в себя множество проектов с многочисленными приращениями. Кроме того, необходимы возможности для обеспечения реального бизнеса ценность для заинтересованных сторон как можно скорее и поддержание импульса для достижения целевой архитектуры, а также связанных с ней исполнительная поддержка и корпоративное финансирование.Следовательно, полезно разбить возможность на приращения возможностей, которые обеспечивают дискретные, видимые и поддающиеся количественной оценке результаты, а также обеспечение фокуса для переходных архитектур и результатов от многочисленные взаимозависимые проекты. Эти результаты являются критическими факторами успеха (CSF) для постоянной поддержки возможностей.

Информирование сообщества заинтересованных сторон о потенциально сложном постепенном развитии возможностей имеет важное значение для установить бай-ин на старте и поддерживать его в переходный период.Диаграмма «Радар» приращения возможностей (см. Рис. 28-3) — это проверенный подход к описанию того, как возможности будут развиваться с течением времени. Архитектор выбирает аспекты возможностей, которые важны для сообщества заинтересованных сторон, в виде линий, расходящихся от центра. Против каждого линия, архитектор рисует точки, которые представляют важные «точки возможностей» («нижние» точки возможностей, ближайшие к центру; точки «высшей» способности, наиболее удаленные от центра). С этими «маркерами» архитектор может, объединив возможности указывает на замкнутый цикл, продемонстрируйте в простой форме, как каждое «приращение возможностей» будет расширяться на предыдущее приращение.Это, конечно, требует, чтобы каждая точка возможностей была формально определена и «помечена» таким образом, чтобы это было значимым для заинтересованные стороны. На рис. 28-3 мы изобразили приращение возможности 0 как начальную возможность.

Рисунок 28-3: Радар увеличения возможностей

28.4 Возможности в контексте архитектуры предприятия

Возможности напрямую вытекают из корпоративного стратегического плана корпоративными специалистами по стратегическому планированию, которые и / или включать Enterprise Architects и удовлетворять корпоративным целям, задачам и стратегиям.У большинства организаций также будет годовой бизнес-план, который описывает, как организация намеревается действовать в следующем финансовом периоде, чтобы соответствовать стратегические цели предприятия.

Рисунок 28-4 иллюстрирует важнейшие взаимосвязи между планированием на основе возможностей, Enterprise Архитектура и управление проектами / портфелями. С левой стороны управление возможностями согласовано с Enterprise. Архитектура. Ключевым моментом является то, что все архитектуры будут выражаться в терминах бизнес-результатов и ценности, а не в ИТ. термины (e.g., создание серверной фермы), тем самым обеспечивая согласование ИТ с бизнесом.

Предполагается, что корпоративное стратегическое направление определяет архитектурное видение на этапе A, а также корпоративное стратегическое направление. организация, которая станет основой для создания портфолио.

Конкретные возможности, намеченные к завершению, будут в центре внимания определения архитектуры (этапы B, C и D) и, исходя из на основе определенных рабочих пакетов будут задуманы проекты Фазы E.

Приращения возможностей будут драйверами для переходных архитектур (фаза E), которые будут структурировать проект. приращения. Фактическая доставка будет координироваться через планы внедрения и перехода (этап F).

Рисунок 28-4: Взаимосвязь между возможностями, архитектурой предприятия и Проекты

Менеджеры по возможностям будут выполнять задачи, аналогичные задачам менеджеров портфелей, но по всем портфелям, согласовывая проекты и инкременты проектов, чтобы обеспечить непрерывную ценность для бизнеса.В то время как менеджеры портфелей будут озабочены координация их проектов для оптимального проектирования, создания и доставки строительных блоков решений (SBB). В идеале возможность менеджеры также будут управлять финансированием, которое может использовать переходные архитектуры в качестве ворот. Координация портфолио и менеджеры по возможностям должны быть предоставлены на корпоративном уровне.

28,5 Резюме

Планирование на основе возможностей — это универсальная парадигма бизнес-планирования, которая очень полезна в архитектуре предприятия. перспектива.Это помогает согласовать ИТ с бизнесом и помогает сосредоточить ИТ-архитекторов на непрерывном создании бизнеса. значение.
вернуться к началу страницы

Решение для управления портфелем и ресурсами — Продукты

Превратите стратегию в реализацию в масштабах всей организации, в кросс-функциональном масштабе с помощью дорожных карт, которые объединяют инвестиции, результаты, бизнес-возможности, основные этапы, технологии и финансовые данные, необходимые для реализации стратегий.

• Стратегическое планирование

  Реализуйте свою стратегию.Превратите высокоуровневые миссии и цели в конкретные инвестиции, необходимые для реализации стратегии в разных отделах и регионах.

• Управление программами

  Используйте управление программами для реализации стратегических инициатив. Охватывайте традиционные организационные и географические границы.

• Дорожные карты

  Создавайте дорожные карты, объединяющие стратегию, инвестиции, проекты и ресурсы. Убедитесь, что организация находится на пути к выпуску продуктов, технологий и приложений.

• Приоритезация инвестиций

  Ранжируйте и анализируйте инвестиции по факторам бизнеса и используйте сценарии «что, если» для сравнения вариантов. Создайте оптимизированное портфолио для достижения стратегического успеха.

• Финансовое планирование

  Установите финансовые цели для своих портфелей. Управляйте им с помощью возможностей для составления бюджета, прогнозирования и отслеживания затрат и выгод.

Сбор и оценка спроса на предприятии, от неструктурированных идей до формальных запросов проектов, и все в одном месте.

• Управление спросом

  Просмотрите спрос по всему предприятию. Оценивайте запросы, чтобы максимально использовать ваши ограниченные ресурсы.

• Управление идеями

  Собирайте выигрышные идеи, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Поддерживайте инновации, собирая идеи, автоматизируя их ранжирование и согласовывая идеи с потребностями и возможностями.

• Автоматизация и управление процессами

  Сократите время доставки и выхода на рынок.Управляйте бизнес-процессами и технологическими процессами, которые лежат в основе ваших проектов и команд, и автоматизируйте их.

Планирование и оптимизация людей, затрат, работы, технологий и бизнес-возможностей; легко адаптировать планы по мере изменения условий. Визуализируйте отношения между портфелями, объединяя стратегию, возможности, приложения, программы, проекты.

• Управление программами

  Учет спроса, построение планов, расстановка приоритетов портфелей, балансировка емкости по спросу и управление финансами.Наш комплексный подход охватывает все ваши портфели.

• Планирование мощностей

  Сделайте правильный выбор для оптимизации людей и денег. Поддержка непрерывных инвестиций и планирования мощностей позволяет максимально увеличить ваши ресурсы для достижения стратегических результатов.

• Планирование бизнес-возможностей

  Оцените бизнес-возможности в сравнении с бизнес-целями. Помогите бизнесу предвидеть инвестиционные возможности и сделать планирование непрерывным процессом.

• Metamodel

  Моделируйте сложные портфели и улучшайте управление с помощью нашей библиотеки типов компонентов.Он основан на лучших практиках Global 2000 для оптимизации вашей работы.

• Моделирование сценария

  Анализируйте альтернативные модели для преобразования. Создавайте модели технологий и приложений для изучения сценариев перехода к новому будущему состоянию.

• Анализ воздействия

  Эффективная проверка вариантов изменений. Поймите, как потенциальные изменения повлияют на ваш бизнес, чтобы обеспечить точный масштаб и предсказуемые сроки доставки.

• Автоматический сбор данных

  Подключитесь к лучшим источникам данных технологического портфеля.Убедитесь, что информация, которую вы используете для принятия решений, актуальна, верна и непротиворечива.

• Прогноз и факт

  Управляйте расходами в соответствии с бюджетом по портфелям. Сбалансируйте свой портфель с учетом ограничений по капиталу и расходам.

• Каталог стандартов

  Определите стандарт для технологий на вашем предприятии. Используйте метамодель и адресные технологии, версии, жизненные циклы и циклы обновления.

Управляйте всеми типами работ, технологий и портфелей приложений и выполняйте их.Превратите бизнес-требования в стандарты для достижения стратегических целей, снижения затрат и снижения рисков.

• Статус и персонал — вся работа

  Получите комплексный подход для всех видов работы — традиционной, гибкой, повторяющейся и совместной. Сбалансируйте работу и ресурсы и поддерживайте продуктивность команд.

• Управление ресурсами

  Получите наиболее эффективное использование своих ресурсов. Масштабируемый пользовательский интерфейс гарантирует, что каждый работает над правильными приоритетами для достижения нужных результатов.

• Планирование и управление проектами

  Обеспечение своевременной реализации проекта в рамках бюджета. Графики и контрольные точки позволяют людям и проектам двигаться в нужном направлении, обеспечивая максимальное воздействие; панели мониторинга дают представление о производительности.

• Итеративное управление работой

  Используйте итеративный подход к выполнению и реализации проекта и применяйте гибкие концепции при планировании и управлении своей работой.

• Фактические и финансовые затраты

  См. Запланированные и фактические финансовые показатели проектов и программ.Убедитесь, что все идет по графику, чтобы уложиться в бюджет, и предотвратить проблемы до того, как они повлияют на план.

• Управление портфелем приложений и технологий

  Стандартизация и рационализация портфелей технологий и приложений. Каталогизируйте и оцените активы и спланируйте оптимизированные портфели, которые хорошо поддерживают бизнес.

• Отчетность по времени

  Узнайте, как ваши сотрудники проводят свое время. Оптимизированные и надежные табели учета рабочего времени быстро фиксируют проектную и непроектную работу на настольных компьютерах и мобильных устройствах.

• Управление и стандарты

  Следите за соблюдением технологических стандартов. Спланируйте стандартный стек технологий с предсказуемыми сроками внедрения и затратами; отслеживать соблюдение отчетов.

• Шаблоны проектирования

  Создавайте стандартные рабочие процессы с шаблонами проектирования. Доступ к готовым шаблонам и изменение шаблонов, обнаруженных в процессе использования, для оптимизации работы и ограничения рисков.

• Жизненные циклы

  Целенаправленно управляйте жизненным циклом приложений и технологий.Документируйте и делитесь важными вехами, чтобы все лица, принимающие решения, знали, когда какую технологию использовать.

• Ad-hoc Analysis

  Просмотр, анализ и управление взаимосвязанными портфелями на уровне предприятия. Выполняйте динамический анализ бизнеса и технологических активов организации в реальном времени.

• Централизованное хранилище

  Используйте один источник для технологических активов и один источник для проектов. Просматривайте отношения между бизнес-возможностями, организациями, программами и стратегиями и с ними.

Координировать поставки и выгоды, полученные от продуктов, услуг и других результатов, которые позволяют достичь стратегических целей.

• Дорожные карты, ориентированные на результат

  Синхронизируйте график, вехи, выпуски и финансовые показатели каждого результата с ключевой информацией о связанных программах и проектах.

• Получение результатов по продуктам и приложениям

  Управляйте стратегией ИТ и продуктов в вашей организации. Используйте дорожные карты продуктов и приложений, которые включают программы, проекты, ключевые этапы и выпуски.

• ССВ для приложений, услуг и продуктов

  Общие сведения о совокупной стоимости владения при управлении приложением, услугой, технологией или продуктом.

Объединяйте команды для выполнения задач, где бы они ни работали.

• Совместное управление работой

  Совместная работа с Planview Projectplace позволяет согласовывать команды и управлять рабочими нагрузками.

• Доски Канбан в Интернете

  Визуализируйте поток работы и прогресс по всем проектам и обязательствам вашей команды.

• Командная коммуникация в реальном времени

  Привлекайте членов вашей команды, позволяя им мгновенно обмениваться отзывами, идеями и вопросами.

Принимайте обоснованные решения на каждом этапе пути и обеспечивайте контроль и управление производительностью на уровне C.