Климат в коллективе: Что такое климат в коллективе и как им управлять

Автор: | 19.09.2019

Содержание

Что такое климат в коллективе и как им управлять

Климат в коллективе — это отношения между коллегами, сотрудниками и руководством, помноженные на корпоративную культуру компании. Благоприятный климат — это доброжелательность, доверие, взаимопомощь и развитие — слова банальные, но ясно отражающие атмосферу. 

Другая крайность — неблагоприятный климат: недоверие, давление, интриги, взаимное недовольство. При этом атмосфера в одном отделе может отличаться от других подразделений в одной и той же компании, потому что достаточно сильно зависит от личности руководителя. Его эмоциональный интеллект значительно влияет на настроение команды.

Управлять климатом в коллективе — одна из ключевых задач руководителя, и здесь могут помочь несколько инструментов. Юлия Забазарных, партнер компании Kontakt InterSearch Russia, рассказывает о них.

Что такое климат в коллективе и как им управлять

Полина Константинова

Приветствуем обратную связь

Безусловно, руководитель должен обладать высокой степенью личной осознанности, чтобы создать климат, в котором его сотрудники захотят работать активно и продуктивно.

Иногда руководителю стоит обратиться и к внешнему коучу, но один из самых эффективных инструментов — обратная связь, которая должна быть обязательно индивидуальной в отношении подчиненного. Очень важно договориться о действительно открытой и конструктивной обратной связи, а не просто о социально желательных комментариях или эмоциональной критике.

Обратная связь — это обмен мнениями и наблюдениями, высказывание своей позиции об управленческих решениях, взаимодействии с командой и в целом обо всем том, что влияет как на эмоциональную составляющую, так и на эффективность. Она дает результат, если обе стороны настроены на честный диалог. 

Основные правила обратной связи — начать с позитивного, затем обсудить зоны развития и без перехода на личности то, что не устраивает, и закончить также позитивными отзывами. Приучите своих подчиненных к тому, что говорить открыто о проблемах, которые их волнуют, можно и нужно. Правда, в этом случае вам необходимо быть готовым к не самым приятным новостям.

Ищем слабое звено

Другой фактор, который влияет на климат в команде, — сотрудник, токсичный для коллектива. У меня есть клиент — крупная фармацевтическая компания, в департаменте маркетинга которой один из сотрудников был критично настроен против руководителя и практически создал против него оппозиционную группировку.

В результате сотрудники вместо того, чтобы работать над достижением амбициозных целей по продвижению новых препаратов на рынок, тратили силы и энергию на бесконечные обсуждения и сплетни. В такой ситуации единственным возможным решением стало увольнение деструктивного сотрудника.

Другой пример. В крупной производственной компании директор завода в определенный момент вошел в состояние конфликта практически со всеми смежными подразделениями, руководство компании понимало, что сложился сложный и стрессовый климат, но расставаться с директором не спешили в связи с тем, что его квалификация была уникальной в отрасли.  

В результате акционеры пообщались с директором завода, постарались получить максимально открытую обратную связь, и стало понятно, что конфликтная ситуация и тяжелый климат сложился из-за того, что директор чувствовал свою личную ответственность за ввод в строй новой линии, но сталкивался с большим количеством проблем, связанных с несоблюдением сроков и обещаний других подразделений и внешних подрядчиков, и в связи с этим паниковал, стрессовал и срывался на сотрудников.

Ему взяли опытного зама, помогли с планированием и предоставили больше полномочий, после чего ситуация выровнялась, и климат в коллективе стал гораздо более дружелюбным.

Создаем уникальную корпкультуру и подбираем сотрудников по ценностям

Есть компании, в которых уровень компенсации ниже, чем в среднем по рынку, но люди оттуда не уходят, благодаря действительно благоприятному климату в коллективе. По моему опыту, чаще всего это европейские компании, особенно скандинавские, что отражает общий культурный код страны.

В российских компаниях психологический климат бывает очень разным и во многом зависит от личности собственника.

Сбербанк, безусловно, отражает личность Германа Грефа, «Тинькофф» — личность Олега Тинькова. Там, где собственники активно вовлечены в бизнес, включая стратегические и операционные задачи, достаточно пообщаться с владельцем-идеологом бизнеса, чтобы составить впечатление о корпоративной культуре и общем климате в компании. Креативность, динамика, скорость принятия решения, гибкость, открытость новым технологиям, желание занять лидерские позиции, готовность идти на риск всегда находят отражение в сотрудниках.

С другой стороны, компании, которые были преобразованы из традиционных советских структур, до сих пор зачастую носят отпечаток планового подхода, бюрократии и недостаточной гибкости по отношению к изменениям рынка. Поэтому каждой компании важно подобрать сотрудника, который впишется в корпоративную культуру, будет разделять ценности и цели организации.

 

Ведь есть менеджеры, которые отлично себя чувствуют в вертикально интегрированных структурах, есть руководители, которые могут создать продуктивный климат только в условиях плоской структуры с демократичной культурой, а кому-то важно, чтобы компания работала по принципам agile.

Постоянно мониторим ситуацию

Климат в одной и той же команде меняется с течением времени. Это может быть связано с внешней средой — например, в кризис все отношения обостряются, от команды требуется гораздо больше усилий, возникает страх увольнения. 

Внутри коллектива ситуация тоже может меняться, так как эмоциональный фон напрямую зависит как от руководителя, у которого могут быть разные периоды в жизни, так и от членов команды, у которых тоже может меняться жизненная ситуация, эмоциональный фон, роли и должности, цели и приоритеты.

Руководителю важно постоянно держать руку на пульсе, общаться с командой, получать обратную связь и быть готовым к изменениям.

В любом случае каждому человеку стоит искать для себя тот коллектив, в котором он будет ощущать себя комфортно и направлять всю энергию на достижение результата. А руководителю нужно потратить время, чтобы сформировать команду, в которой все участники будут дополнять друг друга и смогут поддерживать созидательный, а не разрушающий климат.

Как получить максимум

  • Формирование климата в коллективе — одна из ключевых задач руководителя. От благоприятной атмосферы напрямую зависит продуктивность вашего отдела или компании.
  • Введите правило обратной связи. Объясните подчиненным и коллегам, что вы всегда готовы выслушать мнение любого сотрудника и принять конструктивную критику.
  • Выявляйте и исключайте токсичных сотрудников. Но не спешите с увольнением. Пообщайтесь со всеми участниками конфликтной ситуации. Возможно, вы сами можете решить проблему, которая привела к обострению отношений.
  • Подбирайте в команду единомышленников. Даже если у вас нет официально запротоколированных ценностей, это не значит, что их нет. Выбирайте тех, кто разделяет вашу корпоративную культуру и будет вписываться по личным компетенциям. Научить профессиональным знаниям проще, чем пытаться исправить чей-то характер (да и не нужно этого делать).
  • Держите руку на пульсе. Постоянно мониторьте ситуацию, общайтесь с командой, в том числе с сотрудниками других отделов, которые тоже могут стать «источником новостей». 

Фото в материале и на обложке: Unsplash

Обзор литературы по теме «Социально-психологический климат в коллективе»

Общение, диалог, коммуникация

Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебник. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 293 c. : схемы.
Учебник выполнен на основе исследований зарубежного и отечественного психологического опыта по налаживанию делового сотрудничества и формированию эффективных взаимоотношений в профессиональной деятельности.

 Материалы иллюстрируются  конкретными примерами из художественных произведений и реальных жизненных ситуаций.

Панфилова А. П. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе: учеб. пособие для студентов. — Москва : Академия, 2011. — 240 с.
В пособии показаны пути создания благоприятного социально-психологического климата в образовательном учреждении. Рассматриваются вопросы управления конфликтами, профилактики стрессовых ситуаций, развития взаимодействия в коллективе. Содержатся тесты, упражнения, задания, вопросы для анализа и размышления, помогающие совершенствовать управленческий опыт.

Петрушин С. В. Некоторые секреты открытого общения: учебное издание. — Москва : Чистые пруды, 2007. — 32 с. — Серия «Школьный психолог»; выпуск 3 (15).

В брошюре известного специалиста по проблемам психологического консультирования ярко и увлекательно рассказывается об эффективных способах коммуникации. Брошюра будет полезна  для подготовки психологических занятий со старшеклассниками и семинаров для педагогов.

Масюкевич Н. В. Психология эффективного общения. — Минск : Современная школа, 2007. — 384 с. 
Исследования современной психологии, тесты, упражнения, игры и рекомендации собраны в книге, которая поможет читателю уверенно устанавливать контакты, обретать друзей, осознавать и преодолевать трудности в общении.  Книга адресована всем, кому интересны секреты эффективной коммуникации.

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник. — Санкт-Петербург : Питер, 2014. — 503 с.
В учебнике сделано обобщение научных знаний о конфликтах, полученных в различных областях российской науки. Излагаются основы отечественной конфликтологии, предлагается универсальная схема описания конфликтов. Рассмотрены методики изучения конфликтов, условия и способы их предупреждения социальных конфликтов различного уровня. Для студентов, преподавателей вузов, конфликтологов-практиков.

 

Психологические основы формирования благоприятного психологического климата в организации

Психолого-педагогическое взаимодействие участников образовательного процесса: учебник и практикум / Моск. пед. гос. ун-т; под ред. А. С. Обухова. — Москва : ЮРАЙТ, 2019. — 421 с.

Рассматривается феномен школьной субкультуры как система отношений внутри учебного заведения и за его пределами. Особое внимание уделено психологическим технологиям, играм и упражнениям, направленным на решение проблем коммуникации с учетом возраста участников школьного диалога. 

Рогов Е. И. Психология общения. — Москва : ВЛАДОС, 2002. — 336с. : ил. — (Азбука психологии).
Представлены базовые знания по разделам психологии общения: «Общение как обмен информацией», «Общение как взаимодействие», «Общение как восприятие людьми друг друга»,  «Конфликт — неэффективное общение», «Оптимизация общения». Раскрыты типы и виды общения, психологические закономерности,  приемы управления и методики измерения. Для студентов среднего профессионального образования.

Сушков И. Р. Психология взаимоотношений. — Москва; Екатеринбург : Академический Проект : Институт психологии РАН : Деловая книга, 1999. — 448 с.
Автор книги раскрывает сущность  свойства социальности и показывает взаимоотношения групп как основу жизни общества. Обобщается опыт социально-психологических исследований в области межгрупповых отношений и предлагается модель формирования взаимоотношений социальных групп. Для студентов и преподавателей.

Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах (общие и возрастные особенности): учебное пособие для студентов. — Минск : ТетраСистемс, 2000. — 432 с. 
Рассматриваются методические проблемы изучения группы сверстников: проблемы общения, взаимоотношения в группе сверстников. Показаны структура и динамика личных взаимоотношений в группе и методы их изучения; детерминация статуса личности в группе сверстников.

 

Психолого-педагогическое сопровождение развития коллектива

Вересов Н. Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе : книга для рук. — Москва : Флинта, 1998. — 112с. — (Библиотека школьного психолога). 
В книге рассматриваются психологические механизмы возникновения и развития конфликтов в коллективе. Автор предлагает оригинальную методику преодоления конфликтов, построенную на психологических закономерностях. Для руководителей, менеджеров и всех, кто интересуется вопросами обеспечения благоприятного психологического климата в коллективе.

Дьячкова М. А. Тьюторское сопровождение образовательной деятельности : учебное пособие (уровень бакалавриата). – Урал. гос. пед. ун-т, — Екатеринбург, 2019. — 180 с.
Представлены материалы по дисциплине: задания для самостоятельной работы студентов, практические занятия, методические рекомендации по видам работ обучающихся. Учебное пособие содержит кейсы, разработанные на основе научных трудов, художественных произведений по проблемам тьюторства, нормативно-правовые акты, относящиеся к рассматриваемой проблематике. Пособие по программам бакалавриата «Педагогическое образование», «Психолого-педагогическое образование».

Психолого-педагогическое сопровождение образования, профессионального образования, дополнительного образования, летнего отдыха и оздоровления детей и подростков  [Электронный ресурс] : сборник материалов, 10 международные социально-педагогические чтения  имени Б. И. Лившица, 22-24 ноября 2018 г. / Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т социал. образования. — Екатеринбург, 2019. — 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).

Профилактика девиантного поведения обучающихся в условиях образовательной организации [Электронный ресурс] : коллективная монография / [Е. Л. Афанасенкова и др.]; Урал. гос. пед. ун-т;  под ред. Н. Н. Васягиной. — Екатеринбург, 2018. — 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).
В монографии рассматриваются актуальные вопросы профилактики девиантного поведения обучающихся: классификация видов, механизмы детерминации и функционирования, методы социально-психологической превенции. Теоретический анализ проблемы сочетается с описанием практик работы с разными категориями обучающихся.

 

Технологии эффективной коммуникации 

Васильев Н. Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике: учебное пособие. — Санкт- Петербург : Речь, 2005. — 282 с., табл. 
В пособии описывается авторский тренинг  для проведения в большой группе. Тренинг состоит из 14 модулей, последовательное прохождение которых позволяет освоить техники эффективного профессионального общения. Рассматриваются темы: установление контакта и взаимопонимания, оказание экстренной психологической поддержки. Каждый модуль тренинга содержит инструкции по выполнению упражнений.

Марасанов Г. И. Социально-психологический тренинг. — Москва : Совершенство, 1998. — 206 с.
В книге для психологов и социальных работников описаны методы и практические приемы социально-психологической работы в группе  в форме тренинга. Приводятся известные и авторские разработки начала тренинга, игры и упражнения, варианты обсуждения происходящего на тренинге.     Книга окажет помощь тем,  кто специализируется в области активных методов групповой социально-психологической работы.

Равикович Н. Е. Тренинг командообразования. Цели, диагностические методики, игры : практическое пособие. — Москва : Генезис, 2003. — 111 с. : граф., табл.
Книга представляет собой практическое пособие по диагностике  и проведению тренинга командообразования, а также оценить эффективность работы. Приведено большое количество игр, которые могут быть полезны при формировании собственной программы тренинга. Издание рассчитано на руководителей, менеджеров по персоналу, тренеров, психологов.

Шарипов Э. И., Кронин С. И. Режиссура социальных игр. — Москва : КСП+, 2002. — 311 с.
В книге предложены оригинальные разработки авторов: модель стратегического планирования, мышления и поведения; классификация людей по моделям достижения результата, жизненным целям (Базовые Игры). Система РСИ (Режиссура Социальных Игр) направлена на развитие внутреннего потенциала человека для оптимизации путей достижения целей.  Книга рассчитана на широкую аудиторию.

Составитель –  Л. Н. Якина

Неблагоприятный климат на работе | психолог Оксана Королович

Одни люди идут на работу, как на праздник, а другие – как на каторгу. Почему так? Все дело в социально-психологическом климате. Он отражает уровень удовлетворенности работников тем, что они делают, как взаимодействуют с коллегами и что происходит на работе в целом.

До недавнего времени руководство компаний не считало нужным обращать внимание на такие «мелочи», как атмосфера в коллективе. К счастью, такое отношение к работникам сегодня встречается все реже. Собственники и руководители разных уровней в успешных компаниях стремятся не только развивать бизнес, но и создавать благоприятный рабочий климат.

Признаки неблагоприятного климата

Безусловно, диагностику рабочего климата лучше доверить компетентному специалисту. Среди специалистов, которые способны находить проблемы с коммуникацией, в коллективе и рабочем процессе и помогать в их решении – фасилитатор, консультант, эдвайзер, коуч и психолог.

Если же вы никак не можете решиться привлечь постороннего человека для этого вопроса, определить состояние «здоровья» психологического климата можно по некоторым признакам.

Неблагоприятный климат
  • Сотрудники часто опаздывают и/или долгое время отсутствуют на месте в течение рабочего дня.
  • В коллективе процветают сплетни друг о друге и о руководстве.
  • Присутствует скрытое недовольство условиями труда.
  • Решения и распоряжения начальства выполняются неточно.
  • Сотрудники часто делают перерывы в работе.
  • Низкая вовлеченность сотрудников в рабочие собрания и обсуждения.
  • Отказ от сверхурочной работы.
  • Частные конфликты и нарушения дисциплины.
  • Высокая текучесть кадров.

Благоприятный климат
  • Сотрудники показывают высокий уровень профессиональной подготовленности.
  • В течение дня в коллективе преобладает деловое и творческое настроение.
  • Объем работы и нагрузка распределены равномерно.
  • Между руководством и подчиненными хорошие взаимоотношения.
  • Конфликты в коллективе разрешаются своевременно и быстро.
  • Справедливая и гласная оценка деятельности членов коллектива. Справедливое распределение премий, посильная помощь в решении материальных проблем.
  • Нежелание сотрудников менять место работы.
  • Высокая вовлеченность в решение рабочих вопросов.
  • Охотная взаимопомощь среди членов коллектива, согласие подменить кого-то.

Нездоровый климат на работе способен сильно ухудшить состояние и прибыльность бизнеса. Незамотивированные сотрудники, которые находятся на грани эмоционального и профессионального выгорания, постоянно конфликтуют и не хотят находиться там, где они находятся – не способны выполнять свою работу на надлежащем уровне.


Состояние климата совершенно не зависит от размера компании и количества ее работников.


Нередко случается такое, что коллектив из 10-15 человек взаимодействует хуже, чем разные отделы в крупной корпорации. От чего же тогда зависит психологический климат на работе?

Что влияет на социально-психологический климат?

Климат на работе, как и климат в обычном его понимании, зависит от самых различных факторов, которые могут варьироваться от компании к компании. Если же обобщить и выделить наиболее весомые, можно выделить 2 фактора.

Психологический фактор

Психику человека можно сравнить со сложным уникальным механизмом. Каждый из нас обладает особенной комбинацией «шестеренок» – черт характера, особенностей личности, опыта, системы ценностей и личных целей и т.д. Поэтому взаимодействие между людьми требует особого внимания и «калибровки», когда речь идет о социально-психологическом климате.

Психологический фактор включает в себя:

Психологическую совместимость, которая бывает 3-х уровней:

  1. Психофизиологического. Его важно учитывать, когда планируется совместная работа. Так, различие в темпераментах людей с большой долей вероятности приведет к напряжению и конфликтам.
  2. Психологического. Этот уровень подразумевает совместимость сотрудников по типам поведения, характерам, мотивам и т.д.
  3. Социально-психологического. Когда согласовываются социальные роли и установки, интересы и ценности членов коллектива. Так, два доминирующих или вспыльчивых человека точно не сработаются. Каждому из них в пару нужен «человек-противовес», который уравновесит их совместную работу.

Уровень конфликтности. Конфликты в коллективе возникают по самым разным причинам. Одна из них – психологическая несовместимость. Также, возникновению конфликтов может способствовать низкий уровень эмоционального интеллекта членов коллектива и/или руководителя, неравномерное распределение власти и обязанностей, неграмотное руководство и т.д.


Время переживаний и разлаженности в коллективе после конфликта во много раз превышает его длительность.

Что способно надолго понизить эффективность труда сотрудников.

Удовлетворенность работой. Социально-психологический климат напрямую зависит от того, насколько сотрудники довольны своей работой и условиями труда. На уровень удовлетворенности влияет то, насколько человеку интересна его работа, насколько она разнообразная и творческая.

Уровень довольства работой повышается, когда сотрудник может реализовать свой потенциал, развиваться и профессионально расти, когда он получает достойное материальное вознаграждение и признание своих заслуг.

Управленческий фактор

Одну из решающих ролей в определении психологического климата на работе играет руководитель. От уровня его профессионализма и эмоционального интеллекта, компетентности и эмоциональной грамотности зависит то как он построит коммуникацию в коллективе и как к нему будут относиться подчиненные.

Управленческий фактор включает в себя:

Стиль руководства, который может быть:

  1. Демократическим, когда в коллективе царит взаимное доверие и дружественность. Этот стиль оказывает благоприятное влияние на климат в коллективе.
  2. Авторитарным, когда руководителя боятся и ему не доверяют. Этот стиль приводит к враждебности в коллективе, постоянным конфликтам и частым увольнениям сотрудников.
  3. Попустительским, когда руководитель все пускает на самотек. Этот стиль чаще всего приводит к падению продуктивности и качества работы, неудовлетворенности трудом и разрозненности коллектива.

Качества руководителя. Для благоприятной атмосферы в коллективе важно, чтобы руководитель обладал определенными качествами, которые соответствуют занимаемой должности: особые знания и навыки, достаточный уровень профессионализма, высокий уровень эмоционального интеллекта и стрессоустойчивости, контактность и волевые качества и т.д.

Каждый член коллектива вносит свою лепту в рабочую атмосферу. И это, по большому счету, на совести каждого из нас – будем ли мы что-то делать, чтобы сделать ее более благоприятной. Но когда речь идет о руководителях, создание благоприятного климата в коллективе должно быть одной из самых приоритетных их задач. Наиболее ценным помощником в этом вопросе является фасилитатор.

И помните, комфортность рабочего климата в ваших руках, а забота о вашем бизнесе начинается с заботы о ваших сотрудниках!

Кудрявцева Н.М. Психологический климат в студенческих группах, обучающихся в автономных некоммерческих организациях высшего образования

ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ. ПЕДАГОГИКА ВЫСШЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ШКОЛЫ 

Образец ссылки на эту статью: Кудрявцева Н.М. Психологический климат в студенческих группах, обучающихся в автономных некоммерческих организациях высшего образования // Бизнес и дизайн ревю. 2020. № 1 (17). С. 15. 

УДК 378.178 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В СТУДЕНЧЕСКИХ ГРУППАХ, ОБУЧАЮЩИХСЯ В АВТОНОМНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ 

Кудрявцева Наталия Михайловна

 

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, Natalisa[email protected]mail.ru.

Аннотация.  В статье поднимается важная тема создания благоприятного для учебного процесса психологического климата в автономной некоммерческой организации высшего образования и проводится исследование на примере Института бизнеса и дизайна. Выявлено, что психологический климат, который влияет на продуктивную совместную деятельность в данном коллективе зависит от ряда факторов: сплочённость коллектива, стиль руководства, организованность самих студентов, удовлетворённость учебой и др. Также показано, как возникновение конфликтов в коллективе отражается на психологическом климате всей организации и какие факторы на это влияют. Главный научный результат: автор полагает, что с целью улучшения социально-психологического климата преподавателям и сотрудникам деканата следует не только придерживаться демократического стиля управления, но и опираться в своей деятельности на активных, сознательных и авторитетных студентов.

Ключевые слова: психологический климат; организация; стили руководства; коллектив; конфликт.

PSYCHOLOGICAL CLIMATE IN STUDENT GROUPS STUDYING IN AUTONOMOUS NON-PROFIT ORGANIZATIONS OF HIGHER EDUCATION

Kudryavtseva Nataliya Mikhaylovna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management. [email protected]

Abstract. The article raises an important topic of creating a favorable psychological climate for the educational process in an Autonomous non-profit organization of higher education and conducts research on the example of the Institute of business and design. It is revealed that the psychological climate that affects the productive joint activity in this team depends on a number of factors: team cohesion, leadership style, organization of the students themselves, academic satisfaction, etc. It is also shown how the emergence of conflicts in the team affects the psychological climate of the entire organization and what factors affect it. The main scientific result: the author believes that in order to improve the socio-psychological climate, teachers and staff of the Dean’s office should not only adhere to a democratic style of management, but also rely on active, conscious and authoritative students in their activities.

Key words: psychological climate; organization; leadership styles; collective; conflict.

Введение

Всю свою жизнь современный человек проводит в обществе, где среди большого количества потребностей, важное место занимают духовные потребности. Начиная с первых лет жизни, мы ежедневно находимся в коллективе. Это может быть рабочий коллектив, коллектив внутри семьи, дружеский и другие, где нам просто необходимо чувствовать себя комфортно. Большую часть жизни молодого человека он занят учебой и по этой причине очень важно, чтобы она была комфортной и приносила удовольствие, а не раздражительность и неготовность что-либо делать.   Благоприятная среда может помочь эффективнее осваивать компетенции, а также выполнять необходимые обязанности, но как же достичь максимально положительного эмоционального состояния в таком коллективе как образовательная организация?

Цель исследования: определить степень влияния психологического климата в организации на работоспособность студенческой группы, рассмотреть, как возникают и отражаются конфликты на коллективе.

Методы исследования

В процессе исследования применялись такие методы, как: проведение анонимного анкетирования и последующее изучение социально-психологического климата в коллективе, выявление процентного соотношения и составление диаграмм на их основе.

Результаты исследования и их обсуждение 

Для понимания данной темы следует начать с определения понятия «Психологический климат» — это настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей.

Впервые термин «психологический климат» использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. В.М. Шепель, в свою очередь, считал, что психологический климат можно рассматривать как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающую на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей [7].

Благоприятный социально-психологический климат в организации считается главным фактором удовлетворённости учебой. Речь идёт о положительном эмоциональном состоянии между студентами, хорошие взаимоотношения с преподавателем, наличие поддержки и комфортного учебного места, а также уровень активности, результативности и удовлетворённости членов коллектива учебным процессом. Социально-психологический климат основывается на межличностных отношениях группы людей и поэтому является показателем их состояния [2].

Поддержание климата студенческого коллектива и формирование настроения его членов существенно оказывает воздействие на качество учебы. Причём это влияет на совершенно разные коллективы, к примеру, это могут быть студенты-первокурсники или же те, кто заканчивает учебу и уже находится в поисках предстоящей трудовой деятельности.

Если анализировать основные факторы, оказывающие большее влияние на психологический климат, то среди них: сплоченность коллектива (группы), стиль руководства, организованность самих студентов, удовлетворенность учебой.

Сплочённость коллектива (группы).

Этот фактор больше всего проявляется в эмоциональном плане и зависит от самого характера членов коллектива, демонстрирует их симпатию или же антипатию к группе. Члены студенческого коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных групп, обладают различными привычками, мнениями, увлечениями, поэтому преподавателю так важно объединить совершенно разных людей в один коллектив для учебной деятельности и дальнейшей профессиональной работы.

Стиль руководства. Среди стилей руководства выделяют:

Демократический стиль, который характеризуется предоставлением большой свободы подчиненным. Преподаватель, использующий такой стиль, чаще всего поощряет своих сотрудников за инициативу и участие членов коллектива в управлении, а также советуется с подчинёнными для принятия важных решений. Такой стиль способствует оптимизации психологического климата.

Либеральный стиль подразумевает полную, почти независимую работу сотрудников или учебную деятельность студентов. От руководства факультета и преподавателей требуется лишь поставить определённую выполнимую задачу, её конечную цель, сроки и предоставить благоприятные условия для выполнения этих обязанностей. Такой стиль имеет не самую лучшую продуктивность и качество учебы, чаще всего такой стиль ведёт к неблагоприятному психологическому климату в коллективе. Исключением считаются творческие профессии, такие как дизайн.

Авторитарный стиль заключается в доминировании начальства. Декан факультета или преподаватель желает быть в курсе всех событий и требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, принимает решения в одиночку или отменяет их, не советуясь с другими участниками команды, даже если их вклад в общее дело действительно велик. Такой стиль обычно порождает страх перед начальством и недоверие [1].

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами учебного процесса.

Организованность самих студентов. Этот фактор обусловлен особенностями процессов управления и самоуправления, а также спецификой структурно — функционального взаимодействия членов группы. Организованность является важным фактом эффективности совместной деятельности.
Такие свойства как: общительность, ответственность, соблюдение этикета, порядочность, вежливость и дисциплинированность ведут к положительному влиянию на формирование социально-психологической обстановки между обучающимися.

Удовлетворенность учебой показывает то, насколько самому человеку нравится учебный процесс, позволяет ли он ему реализовать свои профессиональные и творческие способности, насколько он разнообразен и интересен. Это имеет большое значение для формирования благоприятного климата в коллективе [1].

Также социально-психологический климат оказывает влияние на принятие и решение совместных задач, на достижение эффективности совместной деятельности. Он проявляется в рабочей мотивации, общении студентов, их межличностных и групповых отношениях [4].

Возникновение конфликтов тоже считается значимой составляющей психологического климата. Из-за конфликтов или же конфликтных ситуаций возникают стрессовые ситуации в процессе коллективной трудовой деятельности.  Их появлению способствуют такие факторы как: личные неприязни, расхождение взглядов, усталость в учебе и другие. В связи с этим на преподавателе лежит ответственная задача, это поддержание и постоянное улучшение психологической обстановки внутри коллектива. Такая задача состоит в том, чтобы раскрыть социально-психологический потенциал, как отдельно каждого студента, так и в целом всей группы. Очень важно качество условий, в которых находится действующий коллектив. От этого зависит успех совместной деятельности, наслаждение как самим процессом, так и результатом труда. Обстановка внутри коллектива делится на два вида. Первый проявляется в том, что студентам максимально не комфортно, и они пытаются как можно скорее покинуть коллектив, находятся в нем как можно реже. Второй же вид проявляется в эффективном функционировании образовательной организации и возможностью личностного развития членов коллектива [2].

В рамках исследовательской работы было проведено анонимное анкетирование и последующее изучение социально психологического климата среди студентов АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна». В опросе приняли участие 90% студентов 1 и 2 курсов, обучающиеся на дневной форме по направлению подготовки «менеджмент».

В основу анкеты были положены вопросы:

  1. Нравится ли вам обучение в данном институте?
  2. Как часто вы работаете группами (внутри учебного коллектива)?
  3. Чувствуете ли вы себя комфортно внутри коллектива вашей группы?
  4. Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
  5. К какому стилю руководства вы могли бы отнести преподавательский состав университета?
  6. Часто ли возникают конфликты в вашем коллективе?
  7. Каким методом решения конфликтов вы чаще всего пользуетесь?
  8. По вашему мнению, пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Были получены следующие результаты: 97,3% комфортно работать внутри сложившихся на данный момент коллективах, и они не хотели бы что-то менять, однако не всем студентам совместная деятельность кажется полезной. 44,7% опрошенных считают, что стиль преподавательского состава в данном университете является демократическим, 26,3% определяют его как либеральный, также некоторые отметили, что преподаватели являются для них напарниками и советчиками.


Если говорить о конфликтах, то мнения поделились, 44,7% утверждают, что в их коллективах не возникает конфликтов, а 42,1% отмечают что конфликты возникают, но их удаётся моментально решить внутри коллектива. 63,2% из них решают конфликты методом компромисса, 47,4% методом сотрудничества, остальные же решили для себя, что лучший способ решения конфликтных ситуаций — это избегание и приспособление.

 

Большая часть опрошенных считает, что пользуется уважением и доверием у своих коллег.

 Выводы 

Проведя исследование, можно сделать следующие выводы:

  • в целом, психологический климат среди опрошенных студентов можно считать благоприятным;
  • возникающие конфликты среди студентов быстро решаются с помощью компромиссов и сотрудничества, что помогает сохранить положительное эмоциональное состояние в коллективе;
  • руководство и удовлетворённость институтом стимулирует студентов на совместную работу в благоприятной для них среде.

В ходе исследования мы выяснили и подтвердили, что характер психологического климата студенческого коллектива в целом зависит от комфортного окружения и слаженности коллективаУстановлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Также удалось выяснить, что социально-психологический климат зависит от стиля управленияВ своей деятельности по улучшению социально-психологического климата среди студентов данного института преподавателям следует опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных студентов, которые находясь внутри коллектива, могли бы сплотить весь коллектив и положительно повлиять на эмоциональное состояние всех его участников.
Список литературы

  1. Букачёва С. URL: https://www.b17.ru/article/17685/ (дата обращения: 23.11.2019).
  2. Бусоедов И. А., Гребенюк Т. А., Семенова Н. К. Социально-психологический климат в организации // Молодой учёный. 2016. № 10. С. 634‑636.
  3. Менеджмент и трудовые отношения. URL: https://revolution.allbest.ru/management/00742369_0.html (дата обращения: 24.11.2019).
  4. Попова Л.Г., Захаревич Н.А. Влияние социально-психологического климата на деятельность организации // Век качества. 2017. № 1. С. 110-121.
  5. Психология отношений. URL: https://spaces-school.ru/psihologicheskij-klimat-v-kollektive/ (дата обращения: 20.11.2019).
  6. Удовлетворенность трудом и психологический климат в коллективе. URL:https://studopedia.net/8_77377_udovletvorennost-trudom-i-psihologicheskiy-klimat-v-kollektive.html (дата обращения: 24.11.2019).
  7. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1986. 248 с.

References

  1. Bukachyova S. URL: https://www.b17.ru/article/17685/ (data obrascheniya: 23.11.2019).
  2. Busoedov I. A., Grebenyuk T. A., Semenova N. K. Sotsialno-psikhologicheskiy klimat v organizatsii (Socio-psychological climate in the organization), Molodoy uchyonyy, 2016, No 10, pp. 634 636.
  3. Menedzhment i trudovye otnosheniya. URL: https://revolution.allbest.ru/management/00742369_0.html (data obrascheniya: 24.11.2019).
  4. Popova L.G., Zakharevich N.A. Vliyanie sotsialno-psikhologicheskogo klimata na deyatelnost organizatsii (Influence of the socio-psychological climate on the organization’s activities), Vek kachestva, 2017, No 1, pp. 110-121.
  5. Psikhologiya otnosheniy. URL: https://spaces-school.ru/psihologicheskij-klimat-v-kollektive/ (data obrascheniya: 20.11.2019).
  6. Udovletvorennost trudom i psikhologicheskiy klimat v kollektive. URL:https://studopedia.net/8_77377_udovletvorennost-trudom-i-psihologicheskiy-klimat-v-kollektive.html (data obrascheniya: 24.11.2019).
  7. Shepel V.M. Upravlencheskaya psikhologiya (Management psychology). M.: Ekonomika, 1986, 248 p. 

Научный руководитель: 

Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, [email protected] 

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, [email protected]

Работа поступила в редакцию: 12.12.2019 г.

 

 

 

 

Анкета. Психологический климат в коллективе | Материал:

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Данная анкета позволяет выявить, на сколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование анонимное. Инструкция и анкета:   Уважаемый коллега! Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в трудовом коллективе нашей организации. Для ответа на вопросы необходимо:

 внимательно прочитать варианты ответов

  1. выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению и поставить знак «+» напротив него
  2. если ответ не предлагает вариантов, напишите свой ответ как можно полнее или, если Вы затрудняетесь, поставьте прочерк
  1. С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

А) большинство из членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные мне люди

Б) в нашем коллективе есть всякие люди

В) меня многое не устраивает

 Вам нравится работать в нашем коллективе?

       А) да, меня все устраивает

Б) не знаю, не задумывался над этим

В) меня многое не устраивает

 Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу.

А) дружеская

Б) атмосфера взаимного уважения

В) деловая атмосфера

Г) «каждый сам за себя»

Д) нездоровая, нетоварищеская атмосфера

 Как часто, Вы считаете, надо устраивать совместные праздники и вечера досуга?

А) как можно чаще

Б) 1-2 раза в год

В) я не люблю подобных мероприятий

 

 Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?__________________________________________

 

  1. Если бы Вы вынужден были поменять работу, стремились бы Вы к общению с членами нашего коллектива?

А) да, конечно

Б) затрудняюсь ответить

В) нет

 Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение нашего коллектива?

А) проведение совместного отдыха

Б) совместное решение производственных проблем

В) совместное решение личных проблем

Г) увеличение зарплаты

 Какие качества членов нашего коллектива привлекают Вас больше всего?

А) профессиональные

Б) личные

В) никакие

 10. С кем из членов коллектива Вы общаетесь больше всего?

 А) я с удовольствием общаюсь со всеми

 Б) со всеми понемногу

 В) с теми, с кем непосредственно работаю

 Г) только с начальством по производственным вопросам

 Д) стараюсь свести общение со всеми к минимуму

 11.Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в наш коллектив?

А) достаточно легко

Б) они долго держаться особняком

В) не знаю, не задумывалась над этим

 13.Оцените сплоченность коллектива нашего детского сада по 5-ти бальной шкале. Min 1________2________3________4________5 max

 14.Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов нашего коллектива?

А) никогда

Б) редко, от случая к случаю

В) с определенными людьми

Г) стараюсь избегать людей, с которыми может возникнуть конфликт

Д) постоянно

  1. Укажите продолжительность Вашей работы в коллективе.

А) менее года

Б) 1-3 года

В) 4-10 лет

Г) более 10 лет

 спасибо за участие в анкетировании

Оценка социально-психологического климата в коллективе

Определение 1

Социально-психологический климат коллектива – это показатель комплексного и интегрированного характера, с помощью которого отражается внутреннее состояние группы в целом, а не просто сумма ощущений ее участников. Главный критерий оценки представлен способностью достижения совместных целей.

Необходимость оценки социально-психологического климата

В последнее время исследования социально-психологического климата в коллективе становятся все более востребованными и популярными. Это обусловлено тенденциями усложнения взаимоотношений и ростом требований к профессионализму персонала.

Замечание 1

Благоприятный климат в коллективе способствует росту эффективности совместной работы, а неблагоприятные отношения ведут к высокой текучести кадров, росту количества конфликтных ситуаций, снижению эффективности труда и в целом ухудшению репутации компании.

Чаще всего руководство замечает уже наступившие последствия, не догадываясь о причинах их возникновения. Бывает и так, что руководитель не видит настоящих причин ухудшения работы коллектива, направляя усилия не в том направлении, что приводит к ухудшению ситуации.

Управленцы и психологи должны обращать внимание на текущее состояние социально-психологического климата. На основе оценки и результатов исследования специалисты принимают необходимые меры по улучшению климата. Предусмотрено много методик, позволяющих провести исследование социально-психологического климата в организации.

Факторы формирования социально-психологического климата и задачи его оценки

В качестве основных факторов формирования социально-психологического климата в коллективе, выступают:

  • Эмоциональное отношение персонала к собственной работе;
  • Отношения, возникающие между работниками в коллективе;
  • Отношения, которые возникают между подчиненными и руководством;
  • Служебно-бытовые факторы, зависящие от организации труда;
  • Материальные факторы поощрения труда экономического характера.

Если цель исследования заключается в анализе и оценке социально-психологического климата в коллективе, то для этого необходимо решение нескольких задач:

  • Определение эмоционального отношения персонала к собственной деятельности в целом;
  • Выявление характера отношений между работниками в рамках коллектива;
  • Выявление характера отношений между руководителем и подчиненными;
  • Определение степени удовлетворенности персонала служебно-бытовыми факторами организации труда;
  • Определение степени удовлетворенности экономическими (материальными) факторами поощрения труда.

После того, как сформулированы цели и задачи исследования, специалисты в области оценки должны произвести выбор метода, с помощью которого будет проводиться сбор информации. Чаще всего в этой сфере применяют опросы в виде анкет в качестве самого быстрого и достоверного метода сбора данных в средних и крупных по числу человек коллективах. Этот метод, при условии соблюдения всех нюансов, показывает высокую гарантию искренности ответов.

В последнее время популярными становятся онлайн-опросы, которые удобны не только быстротой по причине использования автоматизированной системы, но и обеспечением необходимых условий для успешного осуществления опроса.

Методики исследования и оценки климата в коллективе

В целом все социометрические тесты дают возможность выявить неформальных лидеров в группе, обнаруживая имеющиеся групповые сплоченности в нем и выявляя степень сплоченности. Любой практикующий психолог или социолог порекомендует проводить социометрический тест в тех коллективах, в которых работники сотрудничают более полугода. Это обусловлено тем, что только в этом случае тест будет иметь показательный результат.

В первую очередь рассмотрим социометрический тест, разработанный Морено, который применяют с целью выяснения и анализа эмоциональных связей в коллективе. С его помощью выявляются симпатии или антипатии членов коллектива.

Респонденты должны ответить на несколько вопросов, которые касаются их отношений с другими участниками группы. В поле с ответом вписываются фамилии коллег, которые респондент выбирает по указанному критерию. Рекомендовано использовать около 8 — 10 критериев, отобранных в соответствии с принципом значимости каждого из них для конкретного коллектива.

Для вычисления индекса групповой сплоченности используют специальную социоматрицу в виде таблицы, которая включает фамилии участников коллектива. Для вычисления показателя групповой сплоченности используется специальная формула.

В практической деятельности социометрический метод используют для исследования социально-психологического климата в небольших коллективах, численностью не выше 15 – 20 лиц. Психологами рекомендуется применение этого метода для получения сведений об отношениях внутри группы, что даст возможность наладить отношения и оптимизировать рабочий процесс.

Психологическая атмосфера в коллективе часто исследуется по методу А. Ф. Фидлера. Его особенность заключается в использовании семантического дифференциала. Здесь респонденты должны ознакомиться с 8 парами слов, противоположных по смыслу, отнеся ответ ближе к тому, которое точнее отражает атмосферу в коллективе.

Методика Фидлера дает только описательные характеристики климата в коллективе, его общие аспекты. Для более глубокой и полной оценки данная методика может сочетаться с социометрическими тестами, что даст возможность определить более конкретные и точные рекомендации для определенного коллектива.

Еще один метод оценки – определение индекса групповой сплоченности Сишора. Групповая сплоченность представляет собой наиболее важный параметр, который отражает степень интегрированности коллектива. Ее можно оценить по методике Сишора, с помощью которой определяется степень сплоченности или разобщенности группы.

Психологи считают, что данная методика целесообразна для исследования социально-психологического коллектива в случае, когда численность участников коллектива не превышает 40 человек. Если же проводится оценка более крупных коллективов, то рекомендуют применять метод для вычисления индекса групповой сплоченности по отделам (подразделениям), анализируя климат именно по группам.

Семинар-практикум «Психологический климат в коллективе»

Семинар-практикум «Психологический климат в коллективе»

педагог-психолог Азанова В.С.

МБДОУ ЦРР-детский сад № 16

Цели:

  • Выявить особенности развития психологического климата.

  • Определить факторы, влияющие на климат в коллективе.

  • Определить пути формирования благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе.

  • Содействовать сплочению коллектива.

Участники: педагогический коллектив ДОУ.

Время проведения: 1 час – 1 час 30 минут.

Подготовка: до проведения семинара провести диагностическую работу с педагогами по методике «Шкала оценки психологического климата в педагогическом коллективе» Приложение 1; подготовить памятки с рекомендациями Приложение 2; презентацию — Приложение 3.

Оборудование: мультимедийный проектор, компьютер; бланки теста «Оценка уровня конфликтности» Приложение 4;

лист ватмана, фигурки из цветного картона (треугольники, круги, прямоугольники, квадраты, зигзаги) по цвету карточек теста М. Люшера; вырезанные из красной, желтой, зеленой бумаги листочки, макет дерева; клей.

План семинара:

  1. Вступление.

  2. Упражнение «Ассоциации».

  3. Особенности педагогических коллективов.

  4. Что такое психологический климат коллектива?

  5. Результаты диагностической работы по методике «Шкала оценки психологического климата в педагогическом коллективе».

  6. Упражнение «Дерево достижений нашего коллектива».

  7. Факторы, влияющие на формирование психологического климата в коллективе.

  8. Оценка уровня конфликтности.

  9. Упражнение «Отражение», «Крабы».

  10. Игра – сплочение.

  11. Подведение итогов семинара.

  12. Фото на память.

Ход семинара

1. Вступление

Сегодня как никогда стала очевидной решающая роль личностного фактора в ДОУ. Человеческий фактор в школе включает в себя психологические и социально-психологические особенности руководителей и воспитателей. Это интересы, желания и стремления людей, их ожидания друг от друга, черты характера и способности, накопленный запас знаний, умений, навыков, привычек.

Это психические свойства и состояние педагогического коллектива, его настроение, творческий и нравственный микроклимат, сплоченность, трудовая и управленческая активность, психологическая совместимость, авторитетность и др.

Практически от того, насколько дружелюбна сложившаяся атмосфера, каков психологический климат в коллективе, зависит время успешной жизни коллектива, его достижение поставленных целей. 

Климат в ДОУ оказывает мощное влияние на успехи и неуспехи каждого педагога, и безусловно, влияет на сегодняшнюю жизнь и завтрашние взгляды и деятельность воспитанника.

На данном семинаре мы постараемся определить пути формирования благоприятного климата в нашем коллективе. Каковы ваши ожидания от семинара?

Прежде чем перейти к понятию психологического климата в коллективе, давайте с вами определим, что же такое «коллектив»?

2. Упражнение « Ассоциации к слову коллектив», «Что значит для меня коллектив» (по одной фразе от каждого участника)

И действительно, для каждого из нас коллектив имеет определенное значение. Итак, коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других.

3. Педагогический коллектив имеет свои специфические особенности:

Современный воспитатель одновременно выполняет функции учителя – предметника, классного руководителя, руководителя кружка, общественного деятеля. Из полифункциональности деятельности отдельных учителей складывается полифункциональность деятельности всего педагогического коллектива. Решая профессиональные задачи, педагогический коллектив выходит за рамки школы: формирует педагогическую культуру родителей и общества в целом.

Основные вопросы жизни и деятельности педагогического коллектива обсуждаются на различных уровнях управления.

Деятельность коллегиальных органов управления развивает самостоятельность и инициативу членов педагогического коллектива. С другой стороны, функциональные обязанности педагогов четко определены, обязательны для выполнения, отработанны формы контроля и самоконтроля.

Деятельность отдельных учителей в силу ее специфики не может быть эффективной, если она не согласована с действием других педагогов, если нет единства требований в организации режима дня школы, оценке качеств знаний учащихся. Единство деятельности членов педагогического коллектива должно проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях, но это не означает однообразие в технологии педагогической деятельности.

Женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликты, чем те коллективы, в которых в значительной степени представлены мужчины. В то же время женщины по своей природе более предрасположены к воспитательной деятельности, более гибки в выборе приемов у способов педагогического воздействия.

Еще одна особенность педагогического коллектива заключается в том, что его психологическая атмосфера, межличностные отношения, стиль управления и деятельности обязательно проецируются на детский коллектив.

4. Что такое психологический климат коллектива?

Итак, что такое психологический климат? Это преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах деятельности.

Важнейшим условием развития коллектива, его устойчивости, жизнеспособности является создание условий для активной деятельности участников педагогического процесса.

Строительство психологического климата – это важнейшее дело не только администрации, но и каждого члена коллектива. Достаточно появиться в коллективе одному или нескольким агрессивно настроенным учителям и вся созидательная работа коллектива на протяжении многих лет может пойти насмарку. Климат называют благоприятным, если в коллективе царит атмосфера доброжелательности, заботы о каждом, доверия и требовательности. Если члены коллектива готовы к работе, проявляют творчество и достигают высокого качества, работая без контроля и неся ответственность за дело. Если в коллективе каждый защищён, чувствует причастность ко всему происходящему и активно вступает в общение. Руководитель в таком случае не является источником угрозы, отношение к нему устанавливается как к члену коллектива, за ним признаётся право принятия значимых для коллектива решений.

5. Результаты диагностической работы по методике «Шкала оценки психологического климата в педагогическом коллективе».

Предлагаю ознакомиться результатами проведенной диагностической работы. Какие выводы вы для себя сделали?

Учительство в своей массе профессия очень энергозатратная, требующая больших душевных сил, связанная с творчеством, а значит, и с воплощением чувств и вечной погоней за информацией, базирующаяся на постоянной эксплуатацией всех видов памяти, сопровождающаяся взлётами и падениями, стрессами, профессиональными страхами и неуверенностью, нередко приводящая к преждевременным срывам нервной системы, мнительности, профессиональному выгоранию, – и всё это требует от самого учителя серьезного осознания того, что психологическое, умственное, физическое, нравственное, профессиональное здоровье учителя является главным условием педагога, основанием для благоприятного психологического климата в школе, качества обучения и воспитания, передаче учащимся и родителям через положительно заряженную душевную энергетику, через насыщенное добротой, уверенностью, душевностью состояния и поведения истинного и важнейшего способа и опыта жизни и строительства отношений.

6. «Дерево достижений нашего коллектива» (за основу взято упражнение М.Э. Зимиревой «Дерево достижений»)

Это упражнение способствует развитию рефлексивного самосознания, формирует умение сотрудничать. Цель на данном семинаре – увидеть достижения отдельных педагогов в единстве всего коллектива.

Перед вами листочки трех цветов. Если вы считаете, что достигли успехов в профессиональной деятельности, в работе – приклеиваете на «дерево» зеленый листочек. Если вы научились успешно общаться друг с другом – красный. Если вы достигли успехов в личном плане – желтый. Обсуждение: каких листочков на нашем дереве больше, чего достиг наш коллектив?

7. Факторы, влияющие на формирование психологического климата в коллективе

Рассматривая влияния, формирующие социально-психологический климат коллектива, выделим прежде всего факторы макросреды и микросреды.

В качестве важнейшего фактора макросреды необходимо назвать общественно-экономическую формацию, в условиях которой осуществляется жизнедеятельность общества в целом и формирование коллективов. Организации, руководящие тем или иным предприятием, в соответствии с потребностями общества осуществляют определенные управленческие воздействия, что является важным фактором влияния макросреды на социально-психологический климат коллектива. В русле этих управленческих воздействий органы управления направляют и конкретизируют формирование коллективов.

Обратимся теперь к факторам микросреды, то есть материальному и духовному окружению личности как члена коллектива. Эта микросреда представляет собой «поле» непосредственного функционирования данного коллектива как целого.

Важной группой факторов микросреды, влияющих на социально-психологический климат коллектива, является предметно-вещная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, санитарно – гигиенических и организационных элементов, которые входят в понятие «рабочая ситуация».

Другую не менее важную группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Эти факторы заслуживают пристального внимания в связи с тем, что они являются следствием социально-психологического отражения человеческой микросреды.

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Безусловно, товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, чем недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными, также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Следующий фактор, воздействующий на социально-психологический климат коллектива, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями каждого из его членов. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния на него как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, а также в поведении, представляют собой его индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климата коллектива.

8. Оценка уровня конфликтности

Предлагаю каждому из вас оценить такое качество как конфликтность, что особенно влияет на взаимоотношения с коллегами, а значит и на климат коллектива. Раздаются бланки, читается инструкция. Какие выводы вы для себя сделали?

9. Упражнение «Отражение»

Цель: развитие психологического контакта участников друг с другом.

Участники семинара разбиваются на пары, становятся лицом друг к другу. Один из играющих делает определенные замедленные движения. Задача другого – в точности копировать все движения напарника, быть его «зеркальным отражением».
Упражнение «Крабы» (для выполнения этого упражнения необходимо просторное помещение)

Цель: сплочение коллектива, развитие сотрудничества.

Участники семинара делятся на группы по 4-5 человек. Каждая группа становится в круг спиной внутрь и берут друг – друга по руки, становясь так называемыми крабами. Задача: как можно быстрее добраться до финиша и поднять с пола предмет. От участников это упражнение требует умение договариваться, скоординировать свои движения. Упражнение можно усложнить, когда все участники становятся одним «крабом».

10. Игра-сплочение (за основу взята игра-метафора «Мандала»).

Цель игры: сплочение коллектива.

Предлагаю вам немного отдохнуть и поиграть. Перед вами фигурки разной формы и разных цветов. Выберите любую из них, какая вам нравится. Теперь нарисуйте на ней ручкой что-то, что вам было бы по душе, доставило удовольствие. Это может быть какой-нибудь узор, цветок, солнышко и т.д. А теперь из всех фигурок вам необходимо сложить одну общую фигуру, которая бы нас всех объединяла как коллектив. (Обсуждение, приклеивание фигур на ватман).
А теперь посмотрим, что же у нас получилось. Эта общая фигура — это выражение души нашего коллектива, в котором есть частичка каждого из нас и все мы вместе. Каждый имеет свой смысл и место в этой красочной гармоничной композиции. Посмотрите, сколько здесь разных элементов. Найдите свою фигурку. Обратите внимание, как каждая фигурка находится близко друг к другу. Если убрать хотя бы одну из них – вся композиция нарушится. Каждый из нас – частичка коллектива и каждому из нас в нем есть достойное место.

Игру можно использовать в целях диагностики. Интерпретация выбранных фигур и цветов проводится по психогеометрическому тесту и цветовому тесту Люшера в виде психологической консультации, с учетом присутствия слушателей.

11. Подведение итогов семинара.

В подведение итогов семинара хотелось бы привести слова А.С. Макаренко, который

говорил: «Коллектив учителей и коллектив учеников – это не два коллектива, а один коллектив и, кроме того, коллектив педагогический». Коллектив называют «самым могущественным оружием, известным человеку». Он потенциально является могущественным стимулом, фактором поддержки и вдохновения. На сегодняшнем семинаре мы попытались понять, что же влияет на формирование коллектива и как сделать его благоприятным. Каковы ваши впечатления от проведенной работы?

Раздаются памятки с рекомендациями.

12. Фото на память

Все участники семинара становятся в единую «скульптуру» и фотографируются.

Список литературы:

  1. Психологический комфорт в школе: как его достичь: акции, тренинги, семинары / авт.-сост. Е.П. Картушина, Т.В. Романенко. – Волгоград: Учитель, 2009.

  2. Настольная книга практического психолога. Книга 2: Работа психолога со взрослыми. Коррекционные приемы и упражнения: учеб. пособие / Е.И. Рогов. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008.

  3. Цветовой тест Люшера / Пер. с англ. А. Никоновой. – СПб.: Сова; М.: Изд-во Эксмо, 2003.

Хотите более здоровый командный климат? Пять вещей, которые должны сделать лидеры

Нет сомнений в том, что создание здорового командного климата ведет к более активному участию, более здоровому персоналу (как морально, так и физически), меньшей текучести кадров и, что важно, лучшим организационным результатам. это становится возможным благодаря поведению лидера. Вот пять практик, которые могут помочь создать и поддерживать здоровый командный климат. Здоровый климат — это такой климат, в котором члены команды могут быть самими собой, могут проявить свои уникальные сильные стороны и чувствовать себя комфортно, задавая вопросы, обмениваясь идеями, бросая вызов статус-кво и не соглашаясь с точками зрения друг друга.Другими словами, это среда, в которой члены команды чувствуют себя ценными, уважаемыми и безопасными.

Атмосфера, в которой вы и члены вашей команды работаете, — это не просто , ; он создается каждым из вас благодаря мелочам, которые вы делаете каждый день, и именно эти модели поведения и практики определяют, насколько вероятно, что ваша команда будет процветать в созданном вами климате. Хотя в конечном итоге каждый член команды должен поддерживать здоровый климат, именно поведение лидера делает это возможным.Вот пять практик, которые могут помочь создать и поддерживать здоровый командный климат.

Задавайте неподдельные вопросы

Задавать вопросы и предлагать мнения важны для вовлечения сотрудников и принятия более эффективных решений, но даже более того, вопросы, которые раскрывают, как члены команды относятся к своей работе, их ролям и эффективности команды, будут иметь большое значение для улучшения взаимодействия. мотивация и продуктивность. Одним из наиболее важных показателей здорового командного климата является вера в то, что «мой руководитель заботится обо мне.«Проверка того, как идут дела у отдельных членов команды, и получение их мнений показывает, что вы заботитесь о них и о моральном состоянии команды. Приведенные ниже вопросы, заданные с положительным намерением, помогут вам проверить пульс климата в вашей команде и укажут на области, которые могут потребовать внимания.

  • Как вы относитесь к своей роли и обязанностям?
  • Что у вас хорошо получается в вашей роли?
  • С какими проблемами вы сталкиваетесь? Где ты застрял?
  • Есть ли какие-либо инициативы, над которыми вы хотели бы работать, если бы у вас была возможность?
  • Как сейчас командный климат / моральный дух?
  • Если бы вы были лидером нашей команды, что бы вы сделали по-другому?

Поделитесь своим опытом

Создание культуры, в которой безопасно делиться знаниями, особенно уроками, извлеченными из ошибок, необходимо для высокопроизводительной команды. Если члены вашей команды не обмениваются опытом и не учатся друг у друга на регулярной основе, спросите себя, что может им мешать. Это потому, что на обучение не было времени, или потому, что члены команды не чувствуют себя в безопасности, делая это? Если такого рода обучение не происходит в вашей команде, начните делать это «нормой» для своей команды, выделяя время в повестке дня встреч для командного обучения — и в качестве лидера обязательно участвуйте в обсуждении, делясь своим собственный опыт обучения.Лидеры, которые открыто рассказывают о своих ошибках и о том, как они стали лидерами, укрепляют доверие, жизненно важное для здорового климата.

Прекратить прописывать решения

Лучшие лидеры знают, что они не обязательно самые умные в комнате, и им не нужно быть таким, чтобы вести за собой эффективно. Скорее, лучшие лидеры используют богатые знания, опыт и взгляды членов своей команды, потому что они знают, что это не только приведет к принятию более эффективных решений, но и к более здоровой и вовлеченной атмосфере в команде. Они также знают, что для этого им нужно перестать прописывать решение каждый раз, когда член команды обращается к ним с проблемой.

В следующий раз, когда член команды придет к вам с проблемой, вместо того, чтобы быстро отправить его с вашим решением, задайте простой вопрос, например: «Как вы думаете, что нам следует делать?» или «Как вы справлялись с подобной ситуацией в прошлом?» Это создает диалог, в котором член команды определяет — или, по крайней мере, способствует — путь вперед.Когда вы инициируете диалог и позволяете другим решать проблемы, вы развиваете критическое мышление в своей команде, вы сообщаете, что решение проблем является обязанностью каждого, и, что, возможно, наиболее важно, вы демонстрируете, что доверяете членам своей команды решать проблемы самостоятельно — все необходимые ингредиенты для здорового климата.

Знайте, как вы решаете проблемы

Каждое взаимодействие — это обмен энергией: мы можем либо наполнить людей, либо истощить их, и люди, которые наполнены, вносят свой вклад в создание здорового климата. Если вы предпочитаете проявлять уважение и чуткость, даже когда вы злитесь или когда работа отдельного человека требует серьезного внимания, это приносит высокие дивиденды лидерам, которые серьезно относятся к улучшению климата в своей команде. По моему опыту, лидеры обычно намереваются вести себя таким образом , а некоторые, возможно, до сих пор не верят в это. Даже лидеры с самыми лучшими намерениями могут позволить своему стрессу или разочарованию повлиять на их общение.

Если улучшение командного климата является для вас приоритетной задачей, найдите минутку, чтобы подумать о сложном обмене мнениями, который у вас произошел с одним из членов вашей команды, и подумайте, не оставят ли они чувство усталости.Если количество членов истощается, вскоре последует климат.

Узнавайте товарищей по команде и празднуйте достижения

Вот небольшой секрет: мы фокусируемся на том, что растет. Когда лидеры уделяют наибольшее внимание слабым сторонам своей команды (или отдельных членов команды), кажется, что недостатки команды нарастают. С другой стороны, признанный успех порождает еще больший успех. Признание и празднование успеха создает два основных требования для здорового климата: энергия и вера в себя.Похвала ничего не стоит и дает бесценные преимущества, когда дело касается счастья на рабочем месте, мотивации, а также чувства ценности и принадлежности. Когда вы идете вперед, уделяя время признанию достижений членов команды, какими бы незначительными они ни были, вы создаете среду признания и ценности. Простое: «Спасибо, что вчера так хорошо позаботились о запросе клиента. Я заметил, что вы сделали все возможное с ними », — будет иметь большое значение, чтобы показать членам команды, что их вклад имеет значение.Психолог Уильям Джеймс однажды признался: «Теперь я чувствую одно огромное упущение в своей психологии: самый глубокий принцип человеческой природы — это стремление к признанию».

Проявив немного предусмотрительности и сочувствия, эти пять практик помогут вам лучше распознать возможности для развития поведения и привычек, которые делают высокопроизводительную команду. И как только эти методы станут нормой, вы будете удивлены тем, насколько быстро улучшится климат в вашей команде.

Здесь можно найти мою бесплатную электронную книгу, в которой можно узнать о лучших из ваших команд.Мою последнюю книгу Winner Instinct для тех, кто хочет добиться большего успеха, можно найти здесь.

Командный климат против командной культуры. Послушайте вводную прессу… | Джейсон Камминс | HorizonPerformance

Послушайте вводную пресс-конференцию нового главного тренера, и вы почти гарантированно услышите упоминание об «изменении культуры». Это неудивительно, учитывая, что большинство из них нанимается для того, чтобы исправить неэффективную команду. Есть ожидание.Есть ожидания. Есть надежда!

Несколько лет назад мы были свидетелями такого перехода. Чтобы было ясно, первый год был тяжелым. Несмотря на энергию и энтузиазм, шкаф талантов был пуст. Тем не менее большинство сторонников цеплялись за обещание потенциала и лучшего будущего. Второй год начался удачно, команда смогла добиться практически непревзойденного графика без участия в конференциях, в то время как в эфире доминировали разговоры о постсезонной игре. Тренер был признан гением, которому приписывают «изменение культуры» в рекордно короткие сроки.

Как мы описали на прошлой неделе, организационная культура имеет тенденцию разделяться всеми или большинством членов племени. Это то, что старшие участники обычно пытаются передать более молодым. Он формирует поведение и структурирует восприятие мира. Культура включает в себя глубоко укоренившиеся ценности, верования и предположения, символы, героев и ритуалы. С другой стороны, организационный климат часто определяется как повторяющиеся модели поведения, отношений и чувств, которые характеризуют текущее состояние организации.Это общее восприятие «того, как здесь обстоят дела».

Следующие семь напоминаний являются важными предупреждениями о разнице между климатом и культурой.

  1. Климат неглубокий и неустойчивый. Культура глубокая и непреходящая.
  2. Climate измеряет текущую температуру в организации. Культура регулирует организационную температуру.
  3. Климат зависит от текущих обстоятельств. Культура противостоит нынешним обстоятельствам.
  4. Позитивный климат следует за успехом. Позитивная культура противостоит успеху.
  5. Изменение климата проще и может произойти быстро. Изменить культуру сложно, и на нее уходит больше времени, чем нам хотелось бы.
  6. Климат — это реакция команды на текущие события и обстоятельства. Культура позволяет команде реагировать на непредвиденные события и проявлять настойчивость в трудных обстоятельствах.
  7. Климатические лидеры по своей природе реакционны и склонны выбирать быстрое решение, основываясь на краткосрочных результатах.Лидеры культуры по своей природе преднамеренны и готовы избрать трудный путь, ведущий к длительному воздействию.

А как насчет вышеупомянутой команды? Обменивались ли сотрудники десятилетиями неудовлетворенных ожиданий, разочарованиями фанатов и утраченного отношения на победоносный образ мышления, способный выдержать изнурительные взлеты и падения в течение всего сезона? К сожалению нет. Команда проиграла 5 из последних 6 игр и снова пропустила пост-сезон. Одна тяжелая потеря привела к другой, и, прежде чем понять, что происходит, культура вернула себе контроль, а климат вернулся к своей исторической норме.Для этой команды и ее сотрудников этот год стал болезненным, но важным шагом в решении сложной задачи построения культуры победы. Хотя климат не обязательно вводил тренеров в заблуждение, они были вынуждены принять дополнительные меры для решения проблемы базовой культуры, культуры, которая с тех пор эволюционировала и привела к успеху на поле и за его пределами.

Для тех, кто занимается созданием культуры, расскажите своим сотрудникам о проблемах, которые ждут впереди, и об опасностях неправильного толкования изменения климата как изменения культуры.На следующей неделе мы перейдем к практическому применению и поделимся первым из наших 10 шагов по созданию вашей культуры.

Командный климат, расширение прав и возможностей лидерства и обмен знаниями

Аннотация

Назначение

Целью этого исследования является изучение влияния командного климата и расширения прав и возможностей лидерства на поведение членов команды при обмене знаниями.

Дизайн / методология / подход

Модель исследования была разработана на основе предшествующих исследований в области управления знаниями. Данные опроса были собраны у 434 студентов колледжей крупного американского университета, которые прошли курсы, требующие командных проектов. Метод частичных наименьших квадратов был применен для проверки модели исследования.

Выводы

Командный климат и расширение прав и возможностей руководства значительно влияют на поведение людей при обмене знаниями, влияя на их отношение к обмену знаниями. Эти две конструкции также оказывают значительное прямое влияние на поведение при обмене знаниями.

Ограничения / последствия исследований

Выборка учащихся и настройки США могут ограничивать обобщаемость результатов. Тем не менее, это исследование основано на предшествующих исследованиях и расширяет их, что обеспечивает более глубокое понимание обмена знаниями в командном контексте.

Практическое значение

Это исследование имеет практическое значение для того, как создавать команды для облегчения обмена знаниями. Это предполагает, что сплоченные новаторские команды, члены которых доверяют друг другу и возглавляются наделенными полномочиями лидерами, будут иметь более высокий уровень обмена знаниями.

Оригинальность / ценность

Изначально это исследование изучает влияние командного климата и расширения прав и возможностей лидерства на обмен знаниями. Такой комплексный анализ был проведен лишь в небольших предшествующих исследованиях. Этот документ будет иметь большое значение для организаций, пытающихся реорганизовать команды для улучшения управления знаниями.

Ключевые слова

Цитата

Сюэ, Ю., Брэдли, Дж. И Лян, Х. (2011), «Командный климат, расширение прав и возможностей лидерства и обмен знаниями», Journal of Knowledge Management , Vol. 15 No. 2, pp. 299-312. https://doi.org/10.1108/13673271111119709

Скачать как .RIS

Издатель

:

Emerald Group Publishing Limited

Авторские права © 2011, Emerald Group Publishing Limited

Создание эффективного командного климата —

загрузка…

Вы когда-нибудь тренировались, чтобы по-настоящему взглянуть на своих товарищей по команде? как они борются, преуспевают и поддерживают вас в течение сезона? Отношения с товарищами по команде формируют атмосферу в команде. В частности, то, как каждый член команды воспринимает и оценивает взаимоотношения между собой, создает эффективный или неэффективный командный климат.

Надеюсь, что со своей командой вы стремитесь создать эффективный командный климат; тот, который процветает за счет социальной поддержки.Социальная поддержка означает «обмен ресурсами между как минимум двумя людьми, который, по мнению поставщика или получателя, предназначен для улучшения благосостояния получателя» (Shumaker & Brownell, 1984, стр. 13). Исследования показали, что социальная поддержка может оказывать положительное влияние на различные формы поведения и чувства, такие как: восстановление после травм и преодоление стресса, выгорание и производительность (Duncan, Duncan, & Strycker, 2005; Freeman, Rees, & Hardy, 2009; Гулд, Таффи, Удри и Лоер, 1996a, 1996b; Rees, 2007).Кроме того, социальная поддержка была связана с усилением чувства сплоченности и командного климата.

Поскольку социальная поддержка — это многомерная концепция, исследователи (Rees, 2007; Rosenfeld and Richman, 1997) выделили семь типов социальной поддержки.

Поскольку сезон беговых лыжных гонок в самом разгаре, я надеюсь, что сегодняшняя статья предоставит вам несколько способов создания эффективного командного климата с помощью социальной поддержки. Ниже я выделил семь типов социальной поддержки, а также различные способы их улучшения в вашей команде!

  1. Поддержка при слушании — ощущение, что кто-то другой слушает, не давая советов или осуждая.
    1. Организуйте групповые социальные мероприятия для команды, чтобы они могли выйти за рамки своих типичных ролей (#morethanarunner).
    2. Подчеркните ценность регулярных неформальных контактов между товарищами по команде.
  2. Эмоциональная поддержка — восприятие того, что другой человек обеспечивает комфорт и заботу, и указывает на то, что он на стороне получателя.
    1. Подчеркните важность эмоциональной поддержки капитанов команд.
    2. Поощряйте команду оказывать эмоциональную поддержку травмированным игрокам.
  3. Поддержка эмоционального вызова — ощущение того, что другой человек бросает вызов получателю поддержки, чтобы он оценил ее отношения, ценности и чувства.
    1. Поощряйте эмоционально вызывающие разговоры между товарищами по команде (например, «Вы практиковали эту технику в течение последних нескольких недель; расслабьтесь и позвольте этому случиться»).
    2. Призовите членов команды сделать все возможное на индивидуальных и командных встречах, направленных на достижение командных и индивидуальных целей.
  4. Подтверждающая реальность поддержка — восприятие того, что другой человек, похожий на получателя поддержки и видящий вещи так же, помогает подтвердить точку зрения получателя поддержки.
    1. Устраивайте собрания в малых группах, на которых товарищи по команде обсуждают, как справиться с давлением, подготовиться к соревнованиям или приспособиться к жизни в колледже.
    2. Создавайте общие возможности для молодых и старших товарищей по команде, такие как система друзей или система наставников.
  5. Поддержка оценки задачи — ощущение, что другой человек признает усилия получателя поддержки и выражает признательность за работу, которую выполняет этот человек.
    1. Распознавание предсезонных и ежедневных целей, достижение определенных навыков или улучшение жизни.
  6. Поддержка задачи и задачи — ощущение того, что кто-то другой бросает вызов образу мыслей получателя поддержки о задаче или деятельности, чтобы расширить, мотивировать и привести получателя поддержки к большей креативности, воодушевлению и вовлеченности.
    1. Поощряйте членов команды оказывать друг другу поддержку в решении задач, что является обязанностью команды и нормой.
    2. Видеозапись тренировок / гонок, позволяющая товарищам по команде оценить свое участие и получить положительные и конструктивные отзывы от товарищей по команде и тренеров.
  7. Персональная поддержка — ощущение, что другой человек оказывает услуги или помогает, например, выполняет поручение или куда-то уводит получателя поддержки.
    1. Поощряйте товарищей по команде помогать друг другу в вопросах, не связанных со спортом.
    2. Поощряйте членов команды узнавать как можно больше других товарищей по команде на личном уровне (убедитесь, что вы искренне проявляете интерес и заботу).

Я надеюсь, что вы все сможете взять их с собой в продолжение своих сезонов. Желаю вам много спокойных и счастливых пробежек!

Следите за нами и ставьте лайки:

Климатический профиль

Tilt Team

Наклон членов группы или команды коллективно формирует командный климат. Климатический профиль команды полезен для прогнозирования того, как команда может вести себя с точки зрения коллективных главных сильных сторон характера, а также того, как они будут вести себя в условиях стресса. В отчете представлена ​​компиляция паттернов истинного наклона группы людей и того, как эти паттерны повлияют на взаимодействие команды. Это полезно для улучшения климата в самых разных командах: неизменных командах, кросс-функциональных командах, самоуправляющихся командах, обучающихся когортах и ​​специальных проектных группах.

Помимо улучшения отдельных команд, климатический профиль группы может выступать в качестве катализатора организационных изменений.Организационную культуру сложно изменить, но изменение климата в важных командах может спровоцировать организационные сдвиги. Команда Climate может быстро измениться с правильным мышлением и общим языком, который люди могут запомнить. Попросите группы «ключевых влиятельных лиц» в вашей организации освоить этот инструмент и стать свидетелями происходящего культурного сдвига.

Почему стоит выбрать этот инструмент?

  • Визуальный и запоминающийся
  • Климатический профиль команды
  • является отправной точкой для изменения корпоративной культуры , которое создает возможности для быстрых инноваций.
  • Повышайте осведомленность о чертах характера и сильных сторонах своих коллег и цените их.
  • Узнайте, что происходит с вашими коллегами (и с вами!), Когда вы находитесь в состоянии стресса. Целенаправленно меняйте работу команды в зависимости от контекста.
  • Создайте условия для успеха и инноваций для вашей команды, ваших руководителей и даже всей вашей организации.

Масштабируемая отчетность:

Климатический профиль команды Tilt построен на основе личного профиля True Tilt, что означает, что членам вашей команды необходимо пройти только одну оценку.Один и тот же человек может входить во многие отчеты о климате команды, и команды могут быстро обновлять отчет, добавляя в него самых последних участников, без необходимости проведения дополнительных оценок! Это дает вам возможность быстро проанализировать командный климатический профиль всей вашей организации, для каждой команды или для каждой функции, чтобы вы могли понять, где находятся ваши главные умы, тихие гении, катализаторы изменений и перекрестные опылители. организация.

Как начать:

  1. Приобретите достаточно True Tilt Personality Profile Индивидуальные оценки (49 долларов США за каждую) для каждого члена команды и приобретите Tilt Team Climate Profile (99 долларов США).
  2. После завершения перейдите на панель управления оценками наклона и щелкните значок отчета о климатическом профиле команды Tilt Team, который будет постоянно обновляться по мере того, как участники будут выполнять свои индивидуальные оценки True Tilt .
  3. Прочтите и проанализируйте результаты своего отчета и обсудите последствия с командой

** Для достижения наилучших результатов: пройдите сертификацию по инструменту, наймите сертифицированного эксперта по Tilt, который поможет вам, или наймите Tilt, чтобы он провел семинар для вашей команды!

Командная инвентаризация климата как показатель работы групп первичной медико-санитарной помощи

Абстрактные

Цель: Оценить психометрические свойства французской версии короткой командной климатической инвентаризации (TCI) из 19 пунктов и изучить влияние индивидуальных и организационных характеристик на воспринимаемую эффективность команды.

Метод

: TCI был заполнен 471 из 618 (76,2%) медицинских работников и административного персонала, работавших в случайной выборке из 37 практик первичной медицинской помощи в провинции Квебек.

Результаты: Исследовательский факторный анализ подтвердил исходную четырехфакторную модель. Альфа Кронбаха была превосходной (от 0,88 до 0,93). Анализ скрытых классов выявил трехклассовую структуру ответа. Респонденты, практикующие профессиональное управление, имели более высокую вероятность принадлежности к классу «High TCI», чем респонденты, практикующие управление сообществом (36.7% против 19,1%). Административный персонал, как правило, попадал в класс «Субоптимальный TCI» чаще, чем врачи (36,5% против 19,0%).

Заключение: Результаты подтверждают правильность нашей французской версии короткого TCI. Связь между профессиональным управлением и улучшенным командным климатом заслуживает дальнейшего изучения.

Групповая помощь — одна из ключевых особенностей высокопроизводительных учреждений первичной медико-санитарной помощи (McMurchy 2009; Shortell et al. 2004 г.). Он занимает центральное место в Модели оказания помощи при хронических заболеваниях (Боденхаймер и др., 2002) и в Медицинском доме (Центр политических исследований в области семейной медицины и первичной медицинской помощи, 2007; Колледж семейных врачей Канады, 2011). Переход от небольших или средних практик, где семейные врачи практикуют «в одиночку» (Freidson 1975), к практикам, требующим структурной и функциональной интеграции многопрофильного персонала ПК, был ключевой особенностью и проблемой для инициатив по реформированию первичной медицинской помощи во многих странах .Канада не исключение. Командная работа — ключевая особенность бригад семейного здравоохранения Онтарио, групп семейной медицины Квебека и сетей первичной медицинской помощи Альберты, в частности (Hutchison et al. 2011). Возможность надежного измерения работы команды представляет интерес не только для исследователей служб здравоохранения, но также для клиницистов и менеджеров, чтобы они могли отслеживать эволюцию и эффективность вновь сформированных команд, диагностировать, где командам может потребоваться помощь для повышения эффективности, или влияние совместной работы на качество оказываемой помощи.

Коллективная инвентаризация климата (TCI) (Anderson and West 1998) — один из немногих инструментов, которые были проверены и использовались в различных контекстах и ​​странах (Lemieux-Charles and McGuire 2006). Он основан на строгой концептуальной структуре и обширных исследованиях группового климата и инноваций (Anderson and West 1998; West and Field 1995). Андерсон и Уэст (1998) заявили, что для того, чтобы люди могли эффективно функционировать в группе, они должны взаимодействовать, разделять общие цели и иметь достаточную взаимозависимость задач для развития общего понимания.Эти авторы предложили четырехфакторную теорию группового климата для инноваций: (a) коллективная безопасность признает, что доверие необходимо для участия членов; (b) поддержка инноваций — это ожидание и поддержка внедрения новых способов ведения дел; (c) видение ссылается на ценные результаты и общую более высокую цель как на мотивирующие факторы; и (d) ориентация на задачу относится к общей заботе о совершенстве. TCI подтверждался на разных языках, и четырехфакторная структура всегда подтверждалась (Agrell, Gustafson, 1994; Kivimäki et al.1997; Mathisen et al. 2004; Ouwens et al. 2008; Ragazzoni et al. 2002; Strating and Nieboer 2009).

Более высокие показатели TCI были связаны с улучшением показателей здоровья (Beaulieu et al. 2013; Bower et al. 2003), лучшим доступом к медицинской помощи, повышением удовлетворенности пациентов (Bower et al. 2003; Goh and Eccles 2009; Poulton and West 1999; Proudfoot et al.2007) и повышение удовлетворенности работой и открытости для инноваций (Gosling et al.2003; Lemieux-Charles and McGuire 2006; Poulton and West 1999; Proudfoot et al.2007). Эффективность команды, измеряемая с помощью TCI, является одним из 24 приоритетных показателей для поставщиков медицинских услуг в Пан-канадском отчете об обновленных показателях первичной медико-санитарной помощи Канадского института информации здравоохранения (CIHI 2012).

Большая часть работы по увязке результатов TCI с различными исходами была проделана с помощью первоначальной версии вопросника из 38 вопросов (Anderson and West 1998). Укороченная версия из 14 вопросов была предложена финской командой (Kivimäki and Elovainio 1999), но эта версия не основана на надежной методологии и еще не связана с результатами для здоровья.Однако авторы оригинального TCI утвердили более короткую версию из 19 пунктов (М. Вест, личное сообщение, 1 октября 2008 г.), которую мы перевели на французский и использовали в исследовании связи между организационными характеристиками практики использования ПК и качеством. заботы (Beaulieu et al. 2013). В этом исследовании мы продемонстрировали, что эта короткая версия TCI была одним из предикторов лучшего качества медицинской помощи. Цели данной статьи — сообщить о психометрических свойствах французской версии короткого TCI и изучить вклад индивидуальных и организационных характеристик в воспринимаемую эффективность команды.

Методы

Исследуемая популяция

Исследуемая популяция состоит из 471 семейного врача, медицинских работников (в основном медсестер) и административного персонала, работающих в случайной выборке из 37 практик первичной медико-санитарной помощи, набранных в провинции Квебек для обсервационного исследования организационных предикторов качества медицинской помощи (Beaulieu et al. др.2013). Общинные центры первичной медицинской помощи (CLSC), традиционные практики с оплатой за услуги и группы семейной медицины (FMG) являются тремя основными организационными моделями ПК в Квебеке.CLSC — это крупные общественные организации, предоставляющие широкий спектр компьютерных услуг для определенной географической группы населения. Команды в основном состоят из семейных врачей, медсестер и социальных работников. Врачи получают зарплату. Традиционные практики с оплатой за услуги состоят в основном из семейных врачей и их административного персонала; несколько нанимают медсестер, а помещения находятся в частной собственности. ОГФ обычно состоят из восьми-десяти эквивалентных семейных врачей на полную ставку, не обязательно в одном месте. Став FMG, группа получает финансирование на двух дипломированных медсестер, административного помощника и секретаря, помимо существующего персонала.FMG могут быть государственными, с наемными врачами в CLSC, или частными, когда врачам платят за услуги.

Анкета TCI и французский перевод

Оригинальный TCI представляет собой вопросник из 44 пунктов. Пункты сгруппированы по пяти шкалам, четыре из которых относятся к параметрам функционирования команды (38 пунктов), а пятая — к вопросам социальной желательности (6 пунктов) (Anderson and West 1998). Короткая версия из 19 пунктов устраняет шкалу социальной желательности и сохраняет исходные четыре шкалы командной работы.Безопасность участия (6 пунктов, Кронбах 0,84) и поддержка инноваций (5 пунктов, Кронбах 0,81) оцениваются по 5-балльной шкале Лайкерта, а видение (4 элемента, Кронбах 0,86) и ориентация на задачу (4 элемента, Кронбах 0,84) — по 7-балльная шкала (М. Вест, личное сообщение, 1 октября 2008 г.). Распределение общих баллов колеблется от 4 до 24, более высокие значения указывают на более высокий уровень работы команды. Авторы рекомендуют исключить практики с уровнем отклика 30% и менее (Borrill, West 2001).Мы подготовили французскую версию, выполнив следующие шаги: первый перевод на французский язык профессиональным переводчиком, не являющимся экспертом в данной области, с последующим анализом для устранения несоответствий; обратный перевод на английский другим переводчиком, который не знал об исходной версии; обзор исследователей из группы, которые имели опыт организационных исследований. Две английские версии также сравнивались по количеству слов и статистике читаемости. Мы не проводили формального предварительного тестирования.

Независимые переменные: индивидуальные и организационные характеристики

Индивидуальные характеристики (пол, возраст и профессиональная роль) были собраны с помощью вопросника TCI. Анкета, подтвержденная в предыдущем исследовании (Lévesque et al. 2010), была заполнена ответственным врачом, чтобы предоставить информацию об организационных характеристиках. Этот вопросник был основан на концептуальной структуре основного исследования, вдохновленного работой Контандриопулоса и его коллег (2000), который определяет организацию в соответствии с ее видением , структурой, ресурсами и организационной практикой .Организационные переменные для этого анализа были выбраны на основе литературы по командам (Lemieux-Charles and McGuire 2006) и включали, среди прочего, модель ПК (CLSC, FMG и т. Д.), Управление и размер практики.

Администрация ТИЦ

Все семейные врачи, медицинские работники, секретари, администраторы и руководители практик, которые участвовали в оказании комплексной первичной помощи практикующим пациентам, считались членами групп ПК.Такое определение было необходимо в CLSC, где услуги также предоставляются клиентам с особыми потребностями (дородовой уход, уход в школе, уход на дому) несколькими поставщиками. Анкеты TCI были розданы каждому члену в индивидуальном письме. Мы отправили два напоминания за шестинедельный период. Анкеты были анонимными.

Анализ
Проверка французской версии

Хотя инструмент администрируется на индивидуальном уровне, командный климат призван отражать общие взгляды.Чтобы установить уровень согласия между экспертами, мы использовали индексы по многопунктовому соглашению между экспертами (James et al., 1993), состоящие из нескольких пунктов, по рекомендациям разработчиков (Anderson and West 1998). Согласие между экспертами по каждой из подшкал TCI было удовлетворительным, с индексами r wg (j) , варьирующимися от 0,72 до 0,99. Значение 0,7 является традиционной точкой отсечения, обозначающей согласие между высоким и низким уровнем согласия (LeBreton and Senter 2008).

Наш план состоял в том, чтобы провести подтверждающий факторный анализ (CFA) и исследовательский факторный анализ (EFA).Однако из-за относительно небольшого размера выборки и наличия мультиколлинеарности необходимые допущения для CFA не были выполнены. ОДВ была проведена для проверки действительности французской версии TCI. Использовался анализ главных компонент с варимаксным вращением матрицы факторных нагрузок. Чтобы оценить соответствие моделей, мы исследовали меру адекватности выборки Кайзера-Мейера-Олкина, тест сферичности Бартлетта, диагональные элементы в матрице корреляции анти-изображения и общности (Bartholomew et al.2008 г.).

Чтобы проверить надежность и внутреннюю непротиворечивость каждой шкалы переведенного TCI, альфа Кронбаха была рассчитана для каждой из четырех шкал и для общей оценки и сравнена с таковыми в английской версии, предоставленной первоначальными авторами (M. West, личное сообщение, 1 октября 2008 г.).

Связь между оценками TCI и индивидуальными и организационными характеристиками

Мы использовали анализ латентных классов (LCA) (Clogg and Goodman, 1984) и регрессию латентных классов (LCR) (Bandeen-Roche et al.1997), чтобы изучить влияние организационных и индивидуальных характеристик на распределение ответов шкал TCI. LCA позволила нам изучить, демонстрируют ли категории респондентов разные модели ответов и как эти модели различаются в зависимости от пунктов или подшкал инструмента. LCA — это тип кластерного анализа, который утверждает существование ненаблюдаемого или скрытого классификатора, который объясняет отношения, наблюдаемые между категориальными переменными. Он обеспечивает краткое изложение шаблонов ответов элементов в данных и может выявить особенности, которые не очевидны при анализе элементов данных.Классическая линейная регрессия была менее подходящей из-за небольшого диапазона оценок TCI. Регрессия LC, которую можно рассматривать как полиномиальную логистическую регрессию, определяет вероятность принадлежности к классу лиц, имеющих общую характеристику. Решение об оптимальном количестве сохраняемых классов руководствовалось байесовским информационным критерием (BIC) (Schwarz 1978). LCA проводилась по каждой шкале TCI отдельно, а затем по общей оценке TCI, с использованием принадлежности к классу для каждой отдельной шкалы в качестве элементов анализа.Статистический анализ выполняли с помощью программного обеспечения R 2.15.0 и SPSS 20.0 (IBM Corp., Армонк, Нью-Йорк, США).

Утверждение этических норм

Исследование было одобрено Комитетом по этике исследований Исследовательского центра больниц Монреальского университета.

Результаты

Французский опросник TCI был разослан 618 участникам из 37 практикующих практик и был заполнен 471, что дало общий процент ответов 76,2% (среднее значение 77,8% на практику; SD, 16.1%; диапазон, 37,5% –100%). В таблице 1 описаны характеристики практик, а в таблице 2 — характеристики респондентов. Показатели ответов различались в зависимости от роли респондентов в практике: 73,8% для врачей, 69,2% для других медицинских работников и 83,1% для административного персонала.

ТАБЛИЦА 1. Характеристики практик участия (N = 37)
Характеристики практик n (%) или m (СО)
Организационная модель (n [%])
  • Общинные центры первичной медико-санитарной помощи (CLSC)
9 (24.3%)
  • Традиционная плата за услуги
12 (32,4%)
  • Группы семейной медицины (ОГМ)
16 (43,2%)
Модель управления (n [%])
25 (67. 6%)
12 (32,4%)
Размер практики (количество врачей) (м [SD]) 7 (2,7)
Разделение клинической деятельности между врачами (n [%])
  • Практически все врачи занимаются клинической деятельностью (неотложная медицинская помощь, стационарное лечение, страховое покрытие во время отпуска и т. Д.))
30 (81,1%)
  • Некоторые врачи или никто из них не занимается клинической деятельностью
7 (18,9%)
Наличие механизмов для поддержания или оценки компетентности на практике (деятельность по непрерывному профессиональному развитию и аудиты графиков) (n [%]) 30 (81. 1%)
Командная инвентаризация климата (TCI) (m [SD])
  • Безопасность участия (1–5)
3,8 (0,4)
  • Поддержка инноваций (1–5)
3,7 (0,4)
5.2 (0,5)
4,7 (0,6)
  • Общий балл TCI (4–24)
17,4 (1,8)
Среднее количество ответов на практику, процент (m [SD]) 77,8 (16,1)

ТАБЛИЦА 2. Характеристики респондентов (N = 471)
Роль в практике Номер контакта Номер ответивших Доля ответов (%) Только респонденты
Возраст (м [SD]) Женщины (n [%])
Врач 260 192 73. 8 48,0 (10,9) 87 (48,3%)
Другой медицинский работник 133 92 69,2 41,5 (10,1) 91 (91,9%)
Административный персонал 225 187 83.1 45,5 (10,7) 166 (94,9%)
Всего 618 471 76,2 45,6 (10,9) 344 (75,8%)

Проверка французской версии
Исследовательский факторный анализ

Сначала мы проверили, уместна ли факторизация. Все элементы были достоверно коррелированы (коэффициент Пирсона> 0,3) по крайней мере с одним другим элементом, что указывает на оправданность факторизации. Мера Кайзера-Мейера-Олкина для адекватности выборки составила 0,95, что намного выше рекомендуемого порогового значения 0,6 (Табачник и Фиделл 2007). Тест сферичности Бартлетта был значимым (X2 = 6464,72, df = 171; p <0,001). Все диагональные элементы в матрице корреляции анти-изображения были значительно выше 0,5, что подтверждает включение всех 19 элементов в факторный анализ.Наконец, общности (показанные в таблице 3, последний столбец) были выше 0,3, подтверждая, что каждый элемент разделял общую дисперсию с другими. Таким образом, все 19 пунктов анкеты были включены в EFA.

ТАБЛИЦА 3. Факторные нагрузки и общности: Анализ основных компонентов с ротацией варимакс в короткой версии из 19 пунктов Французской командной климатической инвентаризации (F-TCI)
Артикул Факторы Сообщество
Совместная безопасность Поддержка инноваций Видение Ориентация на задачу
У нас есть отношение «мы в этом вместе». 0,77 0,63
Люди информируют друг друга о рабочих вопросах в команде. 0,66 0,61
Люди чувствуют, что их понимают и принимают друг друга. 0,66 0,64
Есть реальные попытки поделиться информацией по всей команде. 0,63 0,42 0,69
Есть много компромиссов. 0,63 0,61
Мы поддерживаем связь друг с другом как одна команда. 0,65 0,70
Эта команда всегда движется к разработке новых ответов. 0,69 0,77
Эта команда открыта и быстро реагирует на изменения. 0,71 0,77
Люди в этой команде всегда ищут свежие, новые взгляды на проблемы. 0,77 0,79
Члены команды предоставляют ресурсы и обмениваются ими, чтобы помочь в применении новых идей. 0,90 0,80
Члены команды оказывают практическую поддержку новым идеям и их применению. 0,75 0,74
Насколько ясно вы понимаете цели вашей команды? 0,76 0,72
Насколько вы согласны с этими целями? 0. 86 0,83
Как вы думаете, насколько другие члены команды согласны с этими целями? 0,80 0,81
Насколько, по вашему мнению, члены вашей команды привержены этим целям? 0.43 0,71 0,81
Предоставляют ли ваши коллеги по команде полезные идеи и практическую помощь, которые позволят вам выполнять работу с максимальной отдачей? 0,85 0,77
Готовы ли члены команды ставить под сомнение основы того, что делает команда? 0. 42 0,55 0,73
Критически ли команда оценивает потенциальные слабые стороны того, что она делает, для достижения наилучшего результата? 0,74 0,80
Опираются ли члены команды на идеи друг друга для достижения наивысших возможных стандартов производительности? 0.45 0,61 0,79
Примечание . Факторные нагрузки <0,4 подавляются.

В таблице 3 представлена ​​матрица факторных нагрузок для окончательного решения. Собственные значения были выше 1 для первых трех компонентов (совместная безопасность, поддержка инноваций, видение) и очень близки к 1 (0,9) для последнего (ориентация на задачу).В окончательной модели на первый компонент приходилось 22% дисперсии, на второй и третий приходилось по 19%, а на четвертый — 14%, что в сумме составляет 74% от общей дисперсии, приходящейся на модель. Нагрузки предметов точно соответствовали весам инструмента. Таким образом, подтверждаемая теорией четырехфакторная модель подтвердилась.

Надежность

Как показано в таблице 4, альфа Кронбаха для четырех компонентов были очень хорошими (от 0,88 до 0,93) и немного превосходили значения, предоставленные авторами исходной версии (М.West, личное сообщение, 1 октября 2008 г.), что свидетельствует о хорошей внутренней согласованности для каждой шкалы. Альфа Кронбаха для всех 19 предметов составила 0,95.

ТАБЛИЦА 4. Альфа Кронбаха французской версии TCI по сравнению с исходной английской версией из 19 элементов
Весы TCI α Кронбаха
Французская версия Исходная версия
Совместная безопасность 0.88 0,84
Поддержка инноваций 0,93 0,81
Видение 0,91 0,86
Ориентация на задачу 0,88 0,84

Связь между оценками TCI и индивидуальными и организационными характеристиками
Анализ скрытых классов

При проведении LCA по общему TCI было получено три класса: Class 1 (Suboptimal TCI; 26. 8% респондентов) соответствовали довольно нейтральной или некачественной оценке каждой шкалы анкеты; Класс 2 (хороший TCI; 44,6% респондентов) свидетельствовал о среднем – высоком командном климате в целом; и Класс 3 (Высокий TCI; 28,6% респондентов) указали, что респонденты с большей вероятностью относились к самому положительному классу по каждой отдельной шкале. Ни один класс не показал комплексную оценку командного климата, которая могла быть очень положительной для одних шкал и явно менее положительной для других.

Регрессия латентного класса

Две характеристики, модель управления практикой и профессиональные роли, существенно повлияли на априорные вероятности принадлежности респондентов к любому из трех классов общей TCI, определенной LCA.На рисунках 1a и 1b представлены результаты LCR и показано, как на вероятность латентного членства в классе повлияла каждая из этих характеристик. Респонденты, практикующие профессиональное управление, имели 36,7% вероятность принадлежности к классу «High TCI» по сравнению с респондентами, практикующими общинное управление (19,1%), и это значительно отличалось от вероятности принадлежности к классу «Suboptimal TCI» , что было больше в практике управления сообществом, чем в практике управления профессиональным (41. 8% против 18,8%) (Рисунок 1а).





Административный персонал, как правило, чаще попадал в класс «Субоптимальный TCI», чем врачи (36,5% против 19,0%), которые с большей вероятностью относились к классу «Хороший TCI» (51,5% против 34,4%) (рисунок 1б). Интересно, что вероятность принадлежности к классу «High TCI» была одинаковой во всех трех профессиональных группах, находясь в пределах 30%. Вероятность принадлежности к классу с наивысшей оценкой была выше для респондентов в тех практиках, где врачи рассказывали о своей различной клинической деятельности (неблагоприятные часы работы, страхование на время отсутствия, страхование больниц и т.), но эта связь не достигла статистической значимости (p = 0,053).

Обсуждение

Наши результаты подтверждают обоснованность нашей французской версии короткого TCI из 19 пунктов, предоставленного исходными разработчиками, и вносят свой вклад в скудный объем знаний о взаимосвязях между индивидуальными и организационными характеристиками и командными процессами в практике ПК в Канаде. Кроме того, результаты нашего наблюдательного исследования подтверждают конструктную валидность нашей короткой французской версии, поскольку оценка TCI была связана с общим техническим качеством оценки ПК (Beaulieu et al.2013). Доступ к достоверным и надежным инструментам измерения командных процессов на французском и английском языках является преимуществом для канадских исследователей в области здравоохранения и лиц, принимающих решения.

Хотя реализация различных междисциплинарных групп в Канаде была изучена (Oandasan et al. 2006; Primary Health Care Transition Fund 2007), мы не можем составить четкую картину вклада организационных факторов в командные процессы в практических условиях, которые в настоящее время существует в Канаде.В нескольких исследованиях эти ассоциации изучались с использованием количественных показателей командных процессов, таких как TCI. Нам известно только об одном опубликованном исследовании, проведенном в выборке из 21 группы по охране здоровья семьи в Онтарио с использованием TCI (Howard et al. 2011). Командная культура и доступ к информационным технологиям были единственными факторами, связанными с более высокими показателями TCI. Размер команды, набор навыков, модель управления и тип провайдера не показали никакой связи с TCI.

В нашем исследовании единственной индивидуальной характеристикой, связанной с TCI, была профессиональная роль респондента в практике.Семейные врачи с меньшей вероятностью принадлежали к тому классу респондентов, которые оценили командные процессы ниже, в то время как административный персонал с большей вероятностью принадлежал к этому классу. Эта взаимосвязь наблюдалась другими (Goh and Eccles 2009; Proudfoot et al. 2007), но не в исследовании Онтарио (Howard et al. 2011). В определенной степени этот вывод не удивителен, но низкий воспринимаемый уровень вовлеченности административного персонала должен вызывать беспокойство, учитывая их уникальный вклад в эффективность команды (Crabtree et al.1998; Schlosser 2003). Однако вероятность принадлежности к классу, сообщающему о самом высоком командном климате, была одинаковой для всех трех типов поставщиков. Таким образом, возможно достижение высокой степени вовлеченности всех членов команды.

Профессиональное управление способствовало более благоприятной оценке командного климата. Об этом не сообщили Ховард и его коллеги (2011) в исследовании Онтарио, но количество изученных команд было небольшим (n = 21), и только четыре имели модель управления сообществом.Мало данных о влиянии моделей управления на командный климат. В Соединенном Королевстве Поултон и Уэст (1999) сообщили, что командный климат был выше в практике владения фондами — возможно, в более предпринимательской культуре — чем в тех, кто не владеет фондами. Также в Соединенном Королевстве другие сообщали, что возникла напряженность в трастах ПК, где местные медсестры были наняты властями сообщества, а практикующие медсестры были наняты врачами (Williams and Laungani 1999).

Как результаты нашего исследования соотносятся с ожидаемыми или наблюдаемыми с точки зрения показателей TCI? Сравнения с конкретными исследованиями непросто, потому что исследования различаются по тому, как сообщаются оценки TCI.Согласно опубликованному руководству пользователя (Borrill and West 2001), наша выборка набрала выше среднего по подшкале зрения и в среднем по трем другим. Было замечено, что оценки команд ПК по подшкале обычно ниже, чем у других многопрофильных команд (Goh and Eccles 2009).

Мы не проводили тест-повторную оценку, что является ограничением нашего исследования. Наша основная цель не состояла в проведении формальной оценки достоверности французской версии, поскольку это было бы слишком требовательно для участников исследования.О достоверности результатов повторного тестирования не сообщалось ни в одном из валидационных исследований на других языках (Agrell and Gustafson 1994; Kivimäki et al. 1997; Mathisen et al. 2004; Ragazzoni et al. 2002; Strating and Nieboer 2009). Тем не менее, Loo и Loewen (2002) выполнили тест-ретестирование длинной и короткой английских версий TCI и нашли их хорошими.

Некоторые могут также задаться вопросом, почему альфа Кронбаха в глобальной оценке так высока, когда инструмент описывается как имеющий четыре измерения.Действительно ли подшкалы различают разные аспекты командного климата? Во-первых, следует отметить, что этот результат наблюдался как для длинной, так и для краткой версии TCI (Agrell and Gustafson 1994; Anderson and West 1998; Kivimäki and Elovainio 1999; Loo and Loewen 2002). Андерсон и Уэст (1998: 245) сообщили о корреляциях в диапазоне от 0,35 до 0,62 среди оценок по подшкалам и отметили, что «хотя эти корреляции недостаточно высоки, чтобы вызывать опасения по поводу мультиколинейности, они действительно подчеркивают возможность того, что восприятие климата может быть подвержено риску. к эффекту ореола.«

Заключение

В дополнение к проверке французской версии оригинального короткого TCI, наш анализ показал, насколько полезным может быть этот инструмент для исследователей, которые хотят изучать командные процессы с использованием количественных схем исследования на большом количестве команд. Мы видим, что TCI не только полезен как глобальный показатель работы команды, но также позволяет более тонко анализировать четыре центральных процесса функционирования команды. Необходимы дополнительные исследования для изучения чувствительности подшкал TCI к изменениям, поскольку это может сделать TCI интересным показателем результатов для вмешательств, направленных на улучшение командных процессов.


Резюме

Objet : Эксперт по психометрии французской версии 19 пунктов Inventaire du Climat d’équipe (ICE) и эксперта по приложению caractéristiques Individualles et Organisationnelles dans laacité de l’efficipe.

Метод : Parmi un échantillon aléatoire de professionalnels de la santé et de staff administratif Provant de 37 établissements de première ligne de la провинции Квебек, 471 человек на 618 (76,2%) респондентов в ЛИЦЕ.

Результаты : L’analyse factorielle exploratoire a permis de confirmmer le modèle original portant sur quatre sizes. Les coefficients alpha de Cronbach étaient excellents (от 0,88 до 0,93). Анализируйте латентную структуру ответов на троекратные классы. Отвечающие за проверенную деятельность по управлению профессиональными услугами плюс восприимчивые к использованию по классу «ICE élevée», прошедшие проверенную проверку, в соответствии с типом коммунального управления (36,7%, против 19,1%) .Административно-кадровый администратор плюс enclin à se retrouver dans la class «ICE sous-optima» que les médecins (36,5% против 19,0%).

Заключение : Результаты подтверждают действительность нотрской версии Courte de l’ICE. Il serait pertinent d’étudier plus en profondeur le lien entre la gouvernance Professionalnelle et un meilleur climat d’équipe.

Об авторе (ах)

Marie-Dominique Beaulieu , магистр, доктор медицинских наук, Исследовательский центр больниц Монреальского университета (CRCHUM) и Департамент семейной и неотложной медицины, Монреальский университет, Монреаль, QC

Наталия Драгиева , аспирантка, факультет математики, Университет Квебека в Монреале, Монреаль, QC

Клаудио Дель Гранде , магистр, Исследовательский центр больниц Монреальского университета (CRCHUM), Монреаль, королевский университет

Джереми Доусон , доктор философии, школа менеджмента, Университет Шеффилда, Шеффилд, Великобритания

Джинни Л.Хаггерти , доктор философии, факультет семейной медицины, Университет Макгилла, Монреаль, королевский адвокат

Ян Барнсли , доктор философии, Институт политики, управления и оценки здравоохранения, Университет Торонто, Торонто, ON

Уильям Э. Хогг , доктор медицины, факультет семейной медицины, Университет Оттавы, Оттава, ON

Pierre Tousignant , MD, Управление общественного здравоохранения, Агентство здравоохранения и социального обеспечения Монреаля, Монреаль, QC

Майкл А.Вест , доктор философии, школа менеджмента, Ланкастерский университет, Великобритания.

Корреспонденция может быть направлена ​​по адресу: доктору Мари-Доминик Больё, Professeur Département de médecine familiale et de médecine d’urgence, Université de Montréal, CR-CHUM, Tour Saint-Antoine, 850, rue St-Denis, бюро S03- 284, Монреаль, Квартал h3X 0A9; тел. : 514-890-8000; электронная почта: [email protected]

Список литературы

Агрелл, А.и Р. Густафсон. 1994. «Командная климатическая инвентаризация (TCI) и групповые инновации: психометрический тест на шведской выборке рабочих групп». Журнал профессиональной и организационной психологии 67: 143–51.

Андерсон, Н. и M.A. West. 1998. «Измерение климата для инноваций в рабочих группах: разработка и проверка команды климатической инвентаризации». Журнал организационного поведения 19: 235–58.

Bandeen-Roche, K., D.L. Мильоретти, С. Зегер и П.Дж. Ратуз. 1997. «Скрытая переменная регрессии для множественных дискретных результатов». Журнал Американской статистической ассоциации 92 (440): 1375–86.

Bartholomew, D.J., F. Steele, I. Moustaki и J.I. Гэлбрейт. 2008. Анализ многомерных данных социальных наук (2-е изд.). Бока Ратон, Флорида: Статистика Chapman & Hall / CRC в социальных и поведенческих науках.

Beaulieu, M.D., J. Haggerty, P. Tousignant, J. Barnsley, W. Hogg, R. Geneau et al. 2013.«Характеристики первичной медицинской помощи, связанные с высоким качеством медицинской помощи». Журнал Канадской медицинской ассоциации 185 (12): E590–96. DOI: 10.1503 / cmaj.

Bodenheimer, T., E.H. Вагнер и К. Грумбах. 2002. «Улучшение первичной помощи пациентам с хроническими заболеваниями». Журнал Американской медицинской ассоциации 288 (14): 1775–79.

Borrill, C. and M. West. 2001. Насколько хороша ваша команда? Руководство для членов команды . Бирмингем, Великобритания: Астонский центр исследований организаций здравоохранения.

Бауэр П., С. Кэмпбелл, К. Бойке и Б. Сиббальд. 2003. «Структура команды, климат команды и качество медицинской помощи в первичной помощи: обсервационное исследование». Качество и безопасность в здравоохранении 12 (4): 273–79.

Канадский институт медицинской информации (CHIH). 2012. Пан-канадский обновленный отчет по показателям первичной медико-санитарной помощи . Оттава: Автор.

Центр политических исследований в области семейной медицины и первичной медицинской помощи. 2007. Медицинский дом, ориентированный на пациента: история, семь основных характеристик, доказательства и трансформационные изменения .Вашингтон, округ Колумбия: Центр Роберта Грэма.

Clogg, C.C. и Л.А. Гудман. 1984. «Анализ скрытой структуры набора многомерных таблиц непредвиденных обстоятельств». Журнал Американской статистической ассоциации 79 (388): 762–71.

Колледж семейных врачей Канады. 2011 (сентябрь). Видение Канады. Семейная практика: лечебный дом пациента . Проверено 15 декабря 2013 г. .

Contandriopoulos, A.P., F. Champagne, J.L. Denis and M.C. Avargues. 2000. «Оценка в домене санте: концепции и методы». Revue d’Epidémiologie et de Santé Publique 48 (6): 517–39.

Crabtree, B.F., W.L. Миллер, В.А. Аита, С.А. Флоке и К.С. Штанге. 1998. «Организация первичной медицинской помощи и оказание профилактических услуг: качественный анализ». Журнал семейной практики 46 (5): 403–9.

Фрейдсон, Э. 1975. Врачи вместе: исследование профессионального социального контроля . Нью-Йорк: Эльзевир.

Го, Т.Т. и М.П. Экклс. 2009. «Командный климат и качество медицинской помощи в первичной медико-санитарной помощи: обзор исследований с использованием групповой климатической инвентаризации в Соединенном Королевстве». BMC Research Notes 2: 222

Gosling, A.S., J.I. Уэстбрук и Дж. Брейтуэйт. 2003. «Функционирование клинической группы и ИТ-инновации: исследование распространения системы сбора данных в режиме онлайн.» Журнал Американской ассоциации медицинской информатики 10 (3): 244–51.

Ховард, М., К. Бразилия, Н. Ахтар-Данеш и Г. Агарвал. 2011. «Самостоятельная командная работа в практике групп по охране здоровья семьи в Онтарио: организационные и культурные предикторы командного климата». Канадский семейный врач 57 (5): e185–91.

Хатчисон, Б., Дж. Ф. Левеск, Э. Штрампф и Н. Койл. 2011. «Первичная медико-санитарная помощь в Канаде: системы в движении». Milbank Quarterly 89 (2): 256–88.

Джеймс, Л. Р., Р. Г. Демари и Г. Вольф. 1993. «rwg: Оценка межгруппового соглашения между экспертами». Журнал прикладной психологии 78 (2): 306–09.

Кивимяки, М. и М. Эловайнио. 1999. «Краткая версия инвентаризации климата команды: развитие и психометрические свойства». Журнал профессиональной и организационной психологии 72 (2): 241–46.

Кивимяки М., Г. Кук, М. Эловайнио, Л. Томсон, Т. Каллиомяки-Леванто и А. Хейккиля.1997. «Командная климатическая инвентаризация (TCI) — четыре или пять факторов? Проверка структуры TCI на выборках рабочих мест низкой и высокой сложности». Журнал профессиональной и организационной психологии 70 (4): 375–89.

ЛеБретон, Дж. М. и Дж. Л. Сентер. 2008. «Ответы на 20 вопросов о надежности межэкспертного эксперта и соглашении между экспертами». Организационные методы исследования 11 (4): 815–52.

Lemieux-Charles, L. and W.L. Макгуайр. 2006. «Что мы знаем об эффективности команды здравоохранения? Обзор литературы.» Медицинские исследования и обзор 63 (3): 263–300.

Левеск, Дж. Ф., Р. Пино, С. Прово, П. Тузиньян, А. Кутюр, Р. Борхес да Силва и др. 2010. «Оценка эволюции организаций первичной медико-санитарной помощи и их эффективности (2005–2010) в двух регионах провинции Квебек: Монреале и Монтереджи». Семейная практика BMC 11: 95

Лу, Р. и П. Лёвен. 2002. «Подтверждающая факторно-аналитическая и психометрическая экспертиза климатической инвентаризации команды».Полная и краткая версии ». Small Group Research 33: 254. doi: 10.1177 / 104649640203300205.

Матисен Г.Э., С. Эйнарсен, К. Йорстад и К.С. Бронник. 2004. «Климат для творчества и инноваций рабочих групп: норвежская валидация групповой климатической инвентаризации (TCI)». Скандинавский журнал психологии 45 (5): 383–92.

McMurchy, D. 2009. Каковы важнейшие атрибуты и преимущества высококачественной системы первичной медико-санитарной помощи? Оттава: Канадский фонд исследований в области здравоохранения.

Oandasan, I., G.R. Бейкер, К. Баркер, К. Боско, Д. Д’Амур, Л. Джонс и др. 2006. Работа в команде в здравоохранении: содействие эффективной совместной работе в здравоохранении в Канаде . Обобщение политики и рекомендации. Оттава: Канадский фонд исследований в области здравоохранения.

Ouwens, M., M. Hulscher, R. Akkermans, R. Hermens, R. Grol и H. Wollersheim. 2008. «Командный климатический инвентарь: применение в больничных бригадах и методологические соображения». Качество и безопасность в здравоохранении 17 (4): 275–80.

Поултон, Британская Колумбия и M.A. West. 1999. «Детерминанты эффективности в группах первичной медико-санитарной помощи». Journal of Interprofessional Care 13 (1): 7–18.

Переходный фонд первичной медико-санитарной помощи. 2007. Краткое изложение инициатив — окончательное издание . Оттава: Министерство здравоохранения Канады.

Proudfoot, J., U.W. Jayasinghe, C. Holton, J. Grimm, T. Bubner, C. Amoroso et al. 2007. «Командный климат для инноваций: что от него зависит в общей практике?» Международный журнал качества здравоохранения 19 (3): 164–69.

Рагаццони, П., П. Байарди, А.М. Зотти, Н. Андерсон и М. Вест. 2002. «Исследовательская записка: Итальянская валидация групповой климатической инвентаризации: измерение группового климата для инноваций». Журнал управленческой психологии 17 (4): 325–36.

Шлоссер, Дж. 2003. «Комментарий к« Группам первичной медико-санитарной помощи »:« Возможности и проблемы в оценке инноваций в предоставлении услуг »». Журнал управления амбулаторной помощью 26 (1): 36–38.

Шварц, Г.1978. «Оценка размеров модели». Анналы статистики 6 (2): 461–64.

Шортелл, С.М., Дж. А. Марстеллер, М. Линь, М.Л. Пирсон, С. Ву, П. Мендель и др. 2004. «Роль воспринимаемой эффективности команды в улучшении лечения хронических заболеваний». Медицинское обслуживание 42 (11): 1040–48.

Strating, M.M. и A.P. Nieboer. 2009. «Психометрический тест командной климатической инвентаризации — краткая версия исследована голландскими командами по повышению качества». BMC Health Services Research 9: 126.

Табачник, Б.Г. и Л.С. Фидель. 2007. Использование многомерной статистики (5-е изд.). Бостон: Pearson Education / Allyn and Bacon.

Вест, М. и Р. Филд. 1995. «Работа в команде в первичной медико-санитарной помощи. 1. Перспективы организационной психологии». Journal of Interprofessional Care 9 (2): 117–22.

Уильямс, Г. и П. Лаунгани. 1999. «Анализ совместной работы в трасте сообщества NHS: эмпирическое исследование». Journal of Interprofessional Care 13 (1): 19–28.

Комментарии

Прокомментируйте это первым!

Опрос новых сотрудников отслеживает климат команды

Эта новая недорогая платформа для проведения опросов из Великобритании, доступная по всему миру, позволяет организациям точно определить ключевые области взаимодействия и возможности, которые им необходимо решить для повышения производительности.

По словам Дэвида Чемберлена, директора компании, расположенной в Эксетере, Великобритания, Performance Climate System (PCS) — это онлайн-опрос, который обеспечивает простой и эффективный анализ эффективности и благополучия команды и руководства, чтобы помочь организациям принимать более правильные решения. Платформа предназначена для помощи организациям в быстрой диагностике пробелов в ключевых областях взаимодействия и других человеческих факторах, которые могут помочь в выборе решений.

По словам Чемберлена, уникальная модель PCS, основанная на академических исследованиях и процессах, используемых организациями в более чем 20 странах, измеряет «командный климат».«Если хорошо известный термин« культура »описывает ценности и поведение организации в целом, то« командный климат »описывает среду или настроение каждой отдельной команды».

Он продолжает: «Team Climate — это хорошо задокументированная и признанная в академических кругах модель, основанная на обширных исследованиях некоторых ведущих ученых в области психологии и организационного развития. Исследования показывают, что лидерство может быть наиболее важным фактором в создании, поддержании или изменении климата в команде, и что климат в команде оказывает значительное влияние на производительность команды.Объективное измерение командного климата — вот где пригодится PCS ».

Модель PCS основана на измерении шести ключевых сегментов, критически важных для работы команды и лидерства: цели, роли, процессы, адаптируемость, связь и устойчивость. После того, как кампания PCS настроена, команде и руководителю предлагается пройти простой онлайн-опрос, который включает комбинацию количественных и качественных вопросов.

По завершении интерактивный отчет PCS предоставляет оценки климата в каждом из шести ключевых сегментов, разбитых на еще 18 основных областей.По словам Чемберлена, щелкнув по каждой области интерактивного отчета, клиенты могут получить доступ к советам и практическим предложениям о том, как улучшить оценку климата в этом разделе.

Кампании PCS настраиваются на панели управления, что дает клиентам возможность управлять кампаниями, отслеживать прогресс, а также сравнивать и сопоставлять результаты команд с течением времени и по всей организации.

Чемберлен говорит, что PCS обеспечивает основу, данные и решения для структурирования, информирования и отслеживания работ по разработке, повышения лидерских качеств и производительности команды.«Развивая лидерские качества и помогая лидерам оптимизировать командный климат, организации могут создавать более счастливые, более вовлеченные команды, повышая производительность и благополучие, а также сокращая заболеваемость и текучесть кадров».

Для получения дополнительной информации

Дэйв Чемберлен, директор

Тел. (Великобритания) 44 (0) 1392 262231



Овладейте принципами капитализма заинтересованных сторон и их реализации посредством взаимодействия с предприятиями

Образование, сертификаты и информация для активации

Капитализм заинтересованных сторон больше нигде не доступен

Полная программа обучения, сертификации и информации, а также программа курсов для преподавателей.

Обучение и сертификация

Enterprise Engagement Alliance Образование: сертифицированный специалист по взаимодействию; Программы обучения и сертификации для продвинутых специалистов-практиков и сертифицированных поставщиков решений для взаимодействия с тем, как внедрять принципы капитализма заинтересованных сторон на тактическом уровне.

Присоединяйтесь к ЕЭЗ, чтобы начать процесс сертификации, или просмотрите другие наши ресурсы ниже.

ЕДИНСТВЕННЫЕ КНИГИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО КАПИТАЛИЗМА


Взаимодействие с предприятиями: дорожная карта, 5-е издание
Первая и наиболее полная книга по взаимодействию с предприятиями и новым стандартам управления персоналом ISO 9001 и ISO 10018. Включает 36 глав, в которых подробно рассказывается, как лучше интегрировать и согласовывать усилия по взаимодействию на предприятии. (312 страниц, 36 долларов.)

ДРУГИЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ АКТУАЛИЗАЦИИ КАПИТАЛИЗМА ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Сообщества: Enterprise Engagement Alliance and Advocate и Brand Media Coalition бесплатные ресурсные центры, предлагающие доступ к последним исследованиям, новостям и тематическим исследованиям; скидки, рекламные акции, рекомендации и комиссионные, когда это целесообразно, для сторонних поставщиков решений от участвующих членов коалиции поставщиков решений.

Взаимодействие с предприятием Ресурсы: EEXAdvisors.com представляет собой единственную тщательно отобранную онлайн-площадку для доступа к сотням поставщиков решений во всех областях управления человеческим капиталом и корпоративного взаимодействия по всему миру.

Онлайн-обзор:
10-минутный короткий курс: Щелкните здесь , чтобы получить 10-минутное введение в корпоративное взаимодействие и стандарты ISO на учебной платформе Coggno.com.

Услуги:
Агентство по привлечению внимания: Агентство по привлечению внимания.net , предлагающий: комплексные услуги поддержки для работодателей, поставщиков решений и технологических компаний, стремящихся получить прибыль от формальных практик взаимодействия для себя или своих клиентов, включая аудит бренда и возможностей для поставщиков решений, чтобы убедиться, что их продукты и услуги актуальны.
C-Suite Advisory Service — обучение членов совета директоров, инвесторов и руководителей высшего звена экономике, структуре и процессам внедрения Enterprise Engagement.
Speakers Bureau — выберите подходящего спикера по любому аспекту взаимодействия для вашего следующего мероприятия.
Слияния и поглощения. Группе слияний и поглощений Агентства по привлечению внимания известно о нескольких компаниях, стремящихся приобрести фирмы в сфере привлечения. Свяжитесь с Майклом Мэйзером конфиденциально, если ваша компания потенциально продается по телефону 303-320-3777.

Инструменты для тестирования Enterprise Engagement: Enterprise Engagement Alliance предлагает три инструмента, которые помогут организациям получить прибыль от взаимодействия. Щелкните здесь, чтобы получить доступ к инструментам.
Калькулятор рентабельности инвестиций. Используйте этот инструмент, чтобы определить потенциальную отдачу от инвестиций в стратегию взаимодействия.
• Контрольный индикатор EE. Конфиденциально сравните методы корпоративного взаимодействия вашей организации с передовыми методами организации.
Сравните уровень вовлеченности вашей компании. Быстро сравните уровень вовлеченности вашей организации с уровнем вовлеченности других на основе тех же критериев, что и индекс акций вовлеченных компаний ЕЭЗ.
Измерьте свой личный уровень вовлеченности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *