Количество этапов реализации планов и сроки их реализации определяются: Статья 9. Планирование и реализация мер по обеспечению транспортной безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств 

1.4. Два экземпляра утвержденного паспорта обеспечения транспортной безопасности объекта транспортной инфраструктуры и (или) транспортного средства и его электронная копия в течение семи дней направляются субъектом транспортной инфраструктуры в компетентный орган в области обеспечения транспортной безопасности. Первый экземпляр утвержденного паспорта с отметкой о получении подлежит возврату субъекту транспортной инфраструктуры в течение десяти дней с даты его поступления в компетентный орган в области обеспечения транспортной безопасности.

1.5. Началу разработки паспорта обеспечения транспортной безопасности объекта транспортной инфраструктуры, не подлежащего категорированию, и (или) транспортного средства предшествует проведение субъектом транспортной инфраструктуры обследования соответствующих объекта транспортной инфраструктуры и (или) транспортного средства, а также изучение реализуемых на них мер от угроз совершения актов незаконного вмешательства с учетом требований по обеспечению транспортной безопасности. Результаты обследования и изучения являются приложением к паспорту обеспечения транспортной безопасности объекта транспортной инфраструктуры и (или) транспортного средства.

2. Планы обеспечения транспортной безопасности объектов транспортной инфраструктуры и судов ледокольного флота, используемых для проводки по морским путям, судов, используемых в целях торгового мореплавания, на которые распространяются требования, установленные международными договорами Российской Федерации, настоящим Федеральным законом и принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, утверждаются компетентными органами в области обеспечения транспортной безопасности. Реализация планов обеспечения транспортной безопасности объектов транспортной инфраструктуры и (или) транспортных средств осуществляется поэтапно. Количество этапов реализации планов и сроки их реализации определяются соответствующим планом обеспечения транспортной безопасности.

(см. текст в предыдущей редакции)

(см. текст в предыдущей редакции)

4. Реализация планов обеспечения транспортной безопасности объектов транспортной инфраструктуры, судов ледокольного флота, используемых для проводки по морским путям, судов, в отношении которых применяются правила торгового мореплавания и требования в области охраны судов и портовых средств, установленные международными договорами Российской Федерации, и паспортов обеспечения транспортной безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств осуществляется субъектами транспортной инфраструктуры и (или) перевозчиками, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, субъектами транспортной инфраструктуры совместно с органами государственной власти или органами местного самоуправления либо исключительно органами государственной власти. Реализация планов обеспечения транспортной безопасности акваторий морского порта осуществляется капитанами морских портов.

(см. текст в предыдущей редакции)

4.1. Меры по защите от актов незаконного вмешательства, предусмотренные планами и паспортами обеспечения транспортной безопасности транспортных средств, используемых для перевозки грузов повышенной опасности и (или) опасных грузов, на перевозку которых требуется специальное разрешение, а также обеспечивающих функционирование транспортного комплекса зданий, сооружений и помещений, используемых для погрузки, разгрузки и хранения грузов повышенной опасности и (или) опасных грузов, на перевозку которых требуется специальное разрешение, реализуются с момента принятия такого груза к перевозке или хранению и до его выдачи грузополучателю, уполномоченному им лицу.

5. План обеспечения транспортной безопасности судна, в отношении которого применяются правила торгового мореплавания и требования, установленные международными договорами Российской Федерации, является планом охраны судна, осуществляющего международные рейсы, предусмотренным международными договорами Российской Федерации, и разрабатывается с учетом требований, установленных международными договорами Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

(см. текст в предыдущей редакции)

6. План обеспечения транспортной безопасности морского терминала является планом охраны соответствующего портового средства, предусмотренным международными договорами Российской Федерации, и разрабатывается с учетом требований, установленных международными договорами Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

(см. текст в предыдущей редакции)

7. План обеспечения транспортной безопасности акватории морского порта является планом охраны соответствующего портового средства, предусмотренным международными договорами Российской Федерации, и разрабатывается с учетом требований, установленных международными договорами Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

(см. текст в предыдущей редакции)

8. План обеспечения транспортной безопасности расположенных во внутренних морских водах, в территориальном море, исключительной экономической зоне, на континентальном шельфе Российской Федерации искусственного острова, установки, сооружения, отнесенных к портовым средствам, является планом охраны соответствующего портового средства и разрабатывается с учетом требований, установленных международными договорами Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

9. Программа авиационной безопасности эксплуатанта (авиационного предприятия), предусмотренная международными стандартами Международной организации гражданской авиации в области защиты гражданской авиации от актов незаконного вмешательства, включает в себя совокупность паспортов обеспечения транспортной безопасности транспортных средств воздушного транспорта, эксплуатируемых одним субъектом транспортной инфраструктуры.

(см. текст в предыдущей редакции)

10. План обеспечения транспортной безопасности аэропорта (аэродрома) является программой авиационной безопасности соответствующего аэропорта (аэродрома), предусмотренной международными стандартами Международной организации гражданской авиации в области защиты гражданской авиации от актов незаконного вмешательства, и разрабатывается с учетом требований, установленных международными договорами Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Навигатор мер поддержки — Государственная информационная система промышленности

Размер субсидий на компенсацию части затрат на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по современным технологиям в рамках реализации такими организациями инновационных проектов (S) определяется по формуле:

S = 0,7 x (a1 + a2 + a3 + a4 + a5 + a6 + a7 + a8 + a9),

где:

a1 — расходы на оплату труда работников, непосредственно занятых выполнением научно-исследовательских работ, а также затраты на отчисления на страховые взносы по обязательному медицинскому страхованию, отчисления на страховые взносы по обязательному социальному страхованию, отчисления на страховые взносы по обязательному пенсионному страхованию;

a2 — материальные расходы, непосредственно связанные с выполнением научно-исследовательских работ, в том числе расходы на подготовку лабораторного, исследовательского комплекса, закупку исследовательского, испытательного, контрольно-измерительного и вспомогательного оборудования, закупку комплектующих изделий, сырья и материалов, изготовление опытных образцов, макетов и стендов;

a3 — накладные расходы в размере не более 100 процентов суммы расходов, определенных подпунктом «а» пункта 2 Правил предоставления субсидий из федерального бюджета российским организациям на компенсацию части затрат на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по современным технологиям в рамках реализации такими организациями инновационных проектов, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 12 декабря 2019 г. N 1649 «Об утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета российским организациям на компенсацию части затрат на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по современным технологиям в рамках реализации такими организациями инновационных проектов и о признании утратившими силу некоторых актов Правительства Российской Федерации» (кроме представительских расходов, оплаты проезда к месту отдыха, организации и участия в выставках), непосредственно связанные с выполнением научно-исследовательских работ;

a4 — расходы на оплату работ (услуг) организаций, привлекаемых для выполнения научно-исследовательских работ;

a5 — расходы, связанные с арендой необходимых для выполнения научно-исследовательских работ зданий, сооружений, технологического оборудования и оснастки;

a6 — расходы на содержание и эксплуатацию научно-исследовательского оборудования, установок и сооружений, других объектов основных средств, непосредственно связанных с выполнением научно-исследовательских работ;

a7 — расходы на государственную регистрацию в Российской Федерации результатов интеллектуальной деятельности, полученных в рамках выполнения научно-исследовательских работ по современным технологиям;

a8 — расходы на производство опытной партии продукции и ее тестирование, сертификацию и (или) регистрацию, а также на испытание;

a9 — расходы на приобретение изделий сравнения.

Подробное руководство по управлению изменениями в ITIL®

Рассмотрим пример изменения в подробностях, чтобы понять, как вы можете улучшить свой процесс управления изменениями.

Zylker, компания с огромным количеством удаленных пользователей, решает взять курс на облако.

На данный момент все офисные приложения и ресурсы компании размещены в локальных системах, поэтому пользователям предоставляется доступ к сети через VPN. Компания Zylker решает ускорить доступ к данным, перейдя на использование облачных приложений. Она выбирает Zoho One в качестве офисного пакета приложений и Office 365 для работы с электронной почтой. Часть ресурсов компании, таких как файловые серверы и базы данных, по-прежнему находятся на локальных системах, поэтому удаленным пользователям необходимо предоставить доступ и к ним тоже.

Для выполнения этого требования ИТ-отдел настраивает гибридную среду Azure Active Directory (AD). Он предоставляет сервер федерации для дублирования локального AD в облачном Azure AD. Теперь конечные пользователи, даже удаленные пользователи, могут получать доступ к облачным ресурсам по своим учетным данным AD.

Шаг 1. Создание RFC

Первый этап — создание заявки на изменение и сбор необходимой информации об изменении, такой как тип изменения, его влияние и срочность, а также установление ролей изменения. Инициатор изменения может с легкостью создать заявку на изменение через веб-портал и выбрать соответствующий шаблон и тип изменения. В шаблоне изменения с помощью обязательных полей собирается вся необходимая информация. Здесь инициатор изменения задает тип изменения как «обычное», выбирает соответствующий шаблон изменения, назначает роли изменения и приводит описание причин необходимости в изменении.

Шаг 2. Планирование изменения

Затем инициатор изменения добавляет сведения об изменении, такие как причина изменения, подробная информация о его влиянии, планы ввода в действия и возврата и плановое время простоя. Инициатор изменения также добавляет все связанные с изменением инциденты и проблемы для более эффективного отслеживания изменения и его влияния. Ниже приведены различные планы, составленные инициатором изменения.

План ввода в действие

• Получить учетные записи Azure AD и Office 365.
• Настроить Active Directory Federation Services (ADFS).
• Запустить синхронизацию между локальным AD и Azure AD.
• Настроить единый вход.
• Синхронизировать локальный Exchange и Office 365.

План возврата

Поскольку существующая конфигурация не затрагивается, вернуться к старой конфигурации и возобновить обслуживание.

Плановое время простоя: 12 часов.

Шаг 3. Получение нужных утверждений

Менеджер по управлению изменениями создает CAB для проверки плана изменения и предоставления рекомендаций о том, следует ли реализовывать изменение или изменить план. Поскольку это масштабное изменение, требуются утверждения от различных должностных лиц из разных функциональных подразделений. Ниже приведен список CAB и их участников, задействованных в процессе утверждения.

1. Исполнительная CAB:
   • Директор по ИТ
   • Технический директор
   • Финансовый директор
   • Главный исполнительный директор
2. Техническая CAB:
   • Менеджер по предоставлению услуг
   • Директор по производству
   • Директор по информационной безопасности
   • Уполномоченный по защите данных
3. Бизнес-CAB:
   • Директор по управлению предприятием
   • Директор по персоналу
   • Директор по деловым связям

Шаг 4. Правильная реализация изменения

Компания Zylker использует задачи для отслеживания реализации. Задачи назначаются разным техническим специалистам, а порядок их выполнения задается с помощью зависимостей задач. Ответственный за изменение может с легкостью отслеживать ход реализации изменения и управлять задачами централизованно.

Вот как компания Zylker разбила реализацию на задачи для упрощения отслеживания и управления реализацией изменения:

• Подготовка Office 365 и Azure AD.
• Настройка сервера Ingest.
• Запуск переноса данных.
• Настройка прокси-серверов Azure AD.
• Проверка целостности данных.

Шаг 5. Следование плану

Затем ответственный за изменение / менеджер по управлению изменениями проверяет реализацию изменения на предмет отклонений от плана. Прежде чем изменение будет сочтено успешным, следует сообщить о любых отклонениях и исправить их.

Шаг 6. Закрытие заявки на изменение

После этого изменение закрывается, ему присваивается код закрытия на основании характера закрытия изменения.

Шаг 7. Проверка показателей

Менеджер по управлению изменениями измеряет определенные ключевые показатели эффективности, чтобы выяснить уровень эффективности процесса выполнения изменений и определить области, которые можно улучшить.

Нормативные основы отбора содержания образования в школах России

Президент Российской Федерации 29 декабря 2012 г. подписал Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» (далее мы его будем называть принятым или новым законом), который получил номер № 273-ФЗ. Законопроект концептуально заменяет действующие законодательные акты в области образования новым – единым, современным законом, развивающим нормативное регулирование в сфере образования. Основная часть закона вступит в силу 1 сентября 2013 года.

Попробуем посмотреть, как в Российской школе с первого сентября 2013 года будет формироваться содержание образования, кто его будет и сможет определить, в каких документах и как оно будет отражено, какие изменения грядут в самом ближайшем времени и в среднесрочной перспективе.

Вопрос это не только важный, но еще и, как это принято сейчас говорит резонансный — то один чиновник устроит, скандал про литературу, то другой депутат продемонстрирует незнание этого вопроса и взбудоражит дремлющую общественность. То вдруг родители найдут у ребенка подметную книгу, то работодатели вспомнят про инженерное образование и содержание естественно научных предметов, а то служители культа отметятся рядом с теорией Ч.Дарвина. В общем можно продолжать и продолжать. Да, а еще и сами педагоги не прочь устроить заварушку «все пропало!» по поводу своего предмета (замечу, что это совсем никак не зависит о того, что, собственно говоря, педагоги преподают) и часов, выделяемых на него, – они собираются на съезд и начинают себя и всех убеждать в важности своего предмета и писать о необходимости выделения часов на него.

Федеральные государственные образовательные стандарты общего образования (далее ФГОС) установлены в соответствии с частью 5 статьи 43 Конституции России, которая говорит о том, что «Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты…».

Для начала посмотрим, как это выглядело раньше в законе «Об образовании». Разработку стандарта регламентировало правительство России. Стандарт был источником и основой примерной основная образовательная программа, а вот уже на ее основе школы готовили свои образовательные программы, которые и были для них основным рабочим документом, определявшим содержание образования и еще много чего. Стандарт для школ не был документом прямого действия, он реализовывался через программу. Собственно говоря, действовала такая простая линейная схема:

Примерная основная образовательная программа должна обеспечивать достижение обучающимися (воспитанниками) результатов освоения основных образовательных программ, установленных соответствующими федеральными государственными образовательными стандартами

В настоящее время утверждены ФГОС для:

• начального общего образования (1-4 кл.) Приказ Минобрнауки России от 06 октября 2009 г. № 373, в ред. приказов от 26 ноября 2010 г. № 1241, от 22 сентября 2011 г. № 2357

• основного общего образования (5-9 кл.) Приказ Минобрнауки России от 17 декабря 2010 г. № 1897

• среднего (полного) общего образования (10-11 кл.) Приказ Минобрнауки России от 17 мая 2012 г. № 413.

Иногда их называют новыми или второго поколения, но на самом деле они единственные, поскольку все, что было до этого, называлось как то стыдливо элементами ФГОС, и до этого образовательные стандарты никогда легитимно не утверждались.

По планам Минобрнауки России массовый переход на обучение старшеклассников с учетом новых требований начнется в 2020 году. С 2011 года по новым федеральным образовательным стандартам начали учить в начальной школе (первый-четвертый классы), в 2012 году начат переход на новый стандарт основной школы (пятый-девятый классы), в 2013 году — старшей (10-11 классы), ФГОС старших классов станет обязательным для всех российских школ, предположительно, с 2020 года. В ряде регионов введение стандарта старшей школы планируют начать чуть позже, например, в Челябинской области <1> только с 1 сентября 2015 года ряд учебных заведений перейдет на обучение по новым стандартам.

Появление полноценного стандарта означает, что требование части 5 статьи 43 Конституции России, которая говорит о том, что «Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты…» через 19 лет выполнены!

На сайте Минобрнауки России размещена Примерная основная образовательная программа начального общего образования, для средней и старшей школы программ пока нет.

Сейчас, в связи с принятием Закона «Об образовании в Российской Федерации» ситуация должна измениться. Есть стандарт и примерная основная программа, которая формируется на основе стандарта, а вот образовательная программа организации, осуществляющей образовательную деятельность, теперь разрабатывается школой в соответствии со стандартом и с учетом примерной программы. Если попытаться перевести на более понятный язык, то стандарт становится документом прямого действия и более важным, нежели примерная программа. Схематично все должно быть устроено так:

Но это только схематично и в общих чертах. В данном случае важны детали, вот на них мы и постараемся остановиться.

1. Отбор содержания в рамках образовательного законодательства

1.1 Федеральные государственные образовательные стандарты общего образования.

Федеральный закон от 29.12.2012 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» содержит определение стандарта: федеральный государственный образовательный стандарт — совокупность обязательных требований к образованию определенного уровня и (или) к профессии, специальности и направлению подготовки, утвержденных федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования.

По сути, это мало отличается от того, что было определено законом Российской Федерации «Об образовании» в котором говорилось, что: «В Российской Федерации устанавливаются федеральные государственные образовательные стандарты, представляющие собой совокупность требований, обязательных при реализации основных образовательных программ начального общего, основного общего, среднего (полного) общего, начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования образовательными учреждениями, имеющими государственную аккредитацию».

На уровне определения, стандарт это совокупность обязательных требований к образованию определенного уровня. Дальнейшая конкретизация содержания стандарта в принятом законе не изменилась это требования к:

1) структуре основных образовательных программ (в том числе соотношению обязательной части основной образовательной программы и части, формируемой участниками образовательных отношений) и их объему;

2) условиям реализации основных образовательных программ, в том числе кадровым, финансовым, материально-техническим и иным условиям;

3) результатам освоения основных образовательных программ.

Если меть в виду наше рассмотрение с целью понимание отбора содержания образования, то принятый закон четко определяет его состав и назначение – формирование примерных и основных образовательных программ организаций, осуществляющих образовательную деятельность.

С другой стороны принятый закон определяет, что стандарт будет использован еще для целого ряда важнейших функций регулирования, а это в свою очередь позволяет понять каким же должен быть стандарт.

Использование стандарта для определения сроков освоения программ.

В законе «Об образовании» сроки освоения образовательных программ определялись целым рядом документов: «Нормативные сроки освоения основных образовательных программ в государственных и муниципальных образовательных учреждениях определяются настоящим Законом, другими принимаемыми в соответствии с ним федеральными законами и (или) типовыми положениями об образовательных учреждениях соответствующих типов и видов либо соответствующими федеральными государственными образовательными стандартами..».

В принятом законе сроки получения образования определяются образовательными стандартами: «Федеральными государственными образовательными стандартами устанавливаются сроки получения общего образования и профессионального образования с учетом различных форм обучения, образовательных технологий и особенностей отдельных категорий обучающихся».

Здесь возникает очень важная особенность, которая заключается в том, что для различных форм обучения, образовательных технологий и отдельных категорий обучающихся могут быть установлены разные сроки освоения одних и тех же образовательных программ и это должно быть определено в стандарте.

Определение форм получения образования.

Часть 5 статья 17 говорит о том, что стандарты должны определить формы получения образования и формы обучения по каждому уровню образования, профессии, специальности и направлению подготовки.

В Российской Федерации устанавливаются следующие уровни общего образования:

1) дошкольное образование;

2) начальное общее образование;

3) основное общее образование;

4) среднее общее образование.

Классификация форм получения образования и форм обучения относительно новое явление для российского образования. Покажем на схеме что они из себя представляют:

Таким образом, стандарт должен определить две очень важные вещи. Во-первых для каждого уровня образования можно ли его получать в организации и вне организаций, а также может ли оно быть получено в различных формах: очной, очно-заочной, заочной, семейного образования или самообразования.

Но это еще не все, поскольку часть 4 статья 17 говорит о том, что допускается сочетание различных форм получения образования и форм обучения. Таким образом, возможных сочетаний может быть достаточно много.

Особенность формирования стандарта для обучающихся с ограниченными возможностями здоровья

Еще один новый сюжет, связанный со стандартами заключается в том, что теперь в целях обеспечения реализации права на образование обучающихся с ограниченными возможностями здоровья устанавливаются федеральные государственные образовательные стандарты образования указанных лиц или включаются в федеральные государственные образовательные стандарты специальные требования.

Стандарт как инструмент регламентации изучения языков в Российской Федерации.

Еще один, очень существенный новый сюжет, связанный со стандартами в принятом законе об образовании это требование регламентации изучения языков.

Конституция Российской Федерации устанавливает статус языков, функционирующих на территории Российской Федерации: государственный язык Российской Федерации, государственные языки республик, родные языки. Государственным языком Российской Федерации на всей ее территории является русский язык (ст. 68 ч. 1).

Статусом государственных языков в республиках Российской Федерации наделены 37 языков (включая 13 языков народов Дагестана) в 20 республиках, в трех республиках и двух автономных округах установлены языки с официальным статусом <2>.

В принятом законе изучение языков разделено на три группы, в соответствии с их конституционным статусом:

1. «В образовательных организациях образовательная деятельность осуществляется на государственном языке Российской Федерации, если настоящей статьей не установлено иное. Преподавание и изучение государственного языка Российской Федерации в рамках имеющих государственную аккредитацию образовательных программ осуществляются в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами.

2. В государственных и муниципальных образовательных организациях, расположенных на территории республики Российской Федерации, может вводиться преподавание и изучение государственных языков республик Российской Федерации в соответствии с законодательством республик Российской Федерации. Преподавание и изучение государственных языков республик Российской Федерации в рамках имеющих государственную аккредитацию образовательных программ осуществляются в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами…

3. Граждане Российской Федерации имеют право на получение дошкольного, начального общего и основного общего образования на родном языке из числа языков народов Российской Федерации, а также право на изучение родного языка из числа языков народов Российской Федерации в пределах возможностей, предоставляемых системой образования, в порядке, установленном законодательством об образовании. Преподавание и изучение родного языка из числа языков народов Российской Федерации в рамках имеющих государственную аккредитацию образовательных программ осуществляются в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами…».

Таким образом, в стандарте общего образования должны найти отражение возможности для изучения как минимум трех групп языков. Отметим что стандарт, действующий сегодня построен на дуальной классификации: государственный язык обучения — родной (нерусский) язык.

Но это еще не все, что касается языков обучения. Российская Федерация – многонациональное государство, в котором, по опубликованным Росстатом данным переписи населения 2010 года, проживают представители 194 национальностей.

Всероссийская перепись населения 2010 года показала, что население Российской Федерации владеет более чем 277 языками, из них на русском языке говорит 99,41% из числа лиц, указавших владение языками (по результатам переписи населения 2002 года население владело более чем 150 языками, из них на русском говорили 98,2%).

Федеральный закон от 17 июня 1996 года № 74-ФЗ «О национально-культурной автономии» прямо регламентирует вопросы отражения в стандарте изучения остальных языков, на которых говорят в Российской Федерации, то есть тех языков которые на относятся к государственному языку Российской Федерации, государственным языкам республик, родным языкам народов России.

Национально-культурная автономия в Российской Федерации — это форма национально-культурного самоопределения, представляющая собой объединение граждан Российской Федерации, относящих себя к определенной этнической общности, находящейся в ситуации национального меньшинства на соответствующей территории, на основе их добровольной самоорганизации в целях самостоятельного решения вопросов сохранения самобытности, развития языка, образования, национальной культуры.

За гражданами России в рамках национально-культурных автономий закреплено право на получение основного общего образования на национальном (родном) языке и на выбор языка воспитания и обучения: «Граждане Российской Федерации, относящие себя к определенным этническим общностям, имеют право на получение основного общего образования на национальном (родном) языке и на выбор языка воспитания и обучения в рамках возможностей, предоставляемых системой образования в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации».

В целях обеспечения права на получение основного общего образования на национальном (родном) языке и на выбор языка воспитания и обучения национально-культурные автономии могут: «участвовать в разработке федеральных государственных образовательных стандартов, федеральных государственных требований, а также примерных основных образовательных программ, реализуемых на национальном (родном) языке и иных языках для государственных и муниципальных образовательных учреждений с обучением на национальном (родном) языке, иных языках.»

Такими образом в стандартах должны быть отражены особенности изучения четырех групп языков – трех групп имеющих конституционный статус и иных языков, на которых говорят граждане Российской Федерации.

Итоговая аттестация и государственный контроль (надзор) в сфере образования

Поскольку и итоговая аттестация и государственный контроль имеют схожую проблематику во взаимодействии со стандартом, мы сочли возможным для целей нашего рассмотрения их объединить. Понимая при этом разницу в этих инструментах и процедурах их реализации.

Итак, «итоговая аттестация представляет собой форму оценки степени и уровня освоения обучающимися образовательной программы». Кажется что все понятно – в программе отражены результаты, для проверки достижения этих результатов создается инструмент по их определению, инструментом проводится измерение, которое отвечает на вопрос освоили учащиеся это содержание или нет, и если освоили, то насколько, или на каком уровне.

Однако статья закона, которая конкретизирует процедуры аттестации ситуацию меняет. В ней записано, что «государственная итоговая аттестация проводится государственными экзаменационными комиссиями в целях определения соответствия результатов освоения обучающимися основных образовательных программ соответствующим требованиям федерального государственного образовательного стандарта или образовательного стандарта».

Примерно такая же ситуация в принятом законе с проведением государственного контроля (надзора) в сфере образования: «Под федеральным государственным контролем качества образования понимается деятельность по оценке соответствия образовательной деятельности и подготовки обучающихся в организации, осуществляющей образовательную деятельность по имеющим государственную аккредитацию образовательным программам, требованиям федеральных государственных образовательных стандартов посредством организации и проведения проверок качества образования…»

Здесь возникает некоторая нестыковка. В стандарте у нас требования к результатам, в программе сами результаты, в результате измерения мы получаем оценку результатов. Логично сравнивать результаты с результатами, а не результаты с требованиями к ним. Вопрос о том, насколько это корректно применительно к школьному обучению далеко не очевиден Если мы рассмотрим прямую аналогию, то это даст нам возможность усомниться: представим что у нас есть требования к программе (любой, не обязательно образовательной), программа и результаты ее реализации. Предложение сравнивать результаты реализации программы не с программой, а с требованиями к ней кажется странными и нелогичными.

В случае государственного контроля к проблеме сравнения результата учащихся добавляется проблема «оценки соответствия образовательной деятельности» стандарту. То есть образовательная деятельность и стандарт должны сравниваться, но ведь в стандарте есть только требованиям к результатам, условиям и программам. Наверное, в данном случае можно трактовать определение этого соответствия как «в части регламентируемом образовательным стандартом», поскольку достаточно очевидно, что содержание образовательной деятельности гораздо шире, чем те требования, которые отражены в стандарте.

Посмотрим, как требования к результатам освоения обучающимися основной образовательной программы определяет действующий стандарт. Он выделяет три группы результатов:

• личностные, включающие готовность и способность обучающихся к саморазвитию и личностному самоопределению, сформированность их мотивации к обучению и целенаправленной познавательной деятельности, системы значимых социальных и межличностных отношений, ценностно-смысловых установок, отражающих личностные и гражданские позиции в деятельности, правосознание, экологическую культуру, способность ставить цели и строить жизненные планы, способность к осознанию российской гражданской идентичности в поликультурном социуме;

• метапредметные, включающие освоенные обучающимися межпредметные понятия и универсальные учебные действия (регулятивные, познавательные, коммуникативные), способность их использования в познавательной и социальной практике, самостоятельность в планировании и осуществлении учебной деятельности и организации учебного сотрудничества с педагогами и сверстниками, способность к построению индивидуальной образовательной траектории, владение навыками учебно-исследовательской, проектной и социальной деятельности;

• предметным, включающим освоенные обучающимися в ходе изучения учебного предмета умения, специфические для данной предметной области, виды деятельности по получению нового знания в рамках учебного предмета, его преобразованию и применению в учебных, учебно-проектных и социально-проектных ситуациях, формирование научного типа мышления, владение научной терминологией, ключевыми понятиями, методами и приёмами.

Сегодня язык описания требований таков, что сделать инструмент для определения этих результатов оказывается невозможно. Специалисты по измерениям не знают, как определить «российскую гражданскую идентичность, патриотизм, уважение к своему народу, чувства ответственности перед Родиной, гордости за свой край, свою Родину».

Если весь этот комплекс является результатами обучения, то он и должен стать предметом единого государственного экзамена. Именно об этом говорит Статья 11 закона «Об образовании в Российской Федерации»: в части 2 «Федеральные государственные образовательные стандарты, за исключением федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования, являются основой объективной оценки соответствия установленным требованиям образовательной деятельности и подготовки обучающихся, освоивших образовательные программы соответствующего уровня и соответствующей направленности, независимо от формы получения образования и формы обучения».

В линейной ситуации, когда из стандарта формируется примерная программа, на ее основе программа образовательного учреждения можно было надеяться что на каждом этапе или при переходе от требований к результатам проходила бы поэтапная конкретизации описания результата — возможная поэтапная конкретизация целей на примере физической культуры приведена в следующей таблице:

В ситуации нового закона, когда стандарт стал документом прямого действия, он, в части описания результатов, должен быть написан таким языком, чтобы дать возможность определения соответствия результатов освоения обучающимися основных образовательных программ стандарту, стать основой объективной оценки подготовки обучающихся независимо от формы получения образования и формы обучения.

Определение нормативов обеспеченности.

В данном случае речь пойдет тоже про язык описания, только применительно к требованиям к условиям реализации основной образовательной программы. Казалось бы, там нужно описать условия, в которых должны учиться развиваться и воспитываться ученики, так оно и есть, однако язык описания этого раздела не дает возможности понять про условия ничего, поскольку условия, как это записано в действующем стандарте должны: «обеспечивать для участников образовательного процесса возможность: достижения планируемых результатов освоения основной образовательной программы в соответствии с учебными планами и планами внеурочной деятельности всеми обучающимися, в том числе одарёнными детьми, детьми с ограниченными возможностями здоровья и инвалидами» и т.д., в том же залоге.

Также построены и требования к материально-техническому оснащению образовательного процесса, которое должно обеспечивать возможность: «реализации индивидуальных учебных планов обучающихся, осуществления самостоятельной познавательной деятельности обучающихся; включения обучающихся в проектную и учебно-исследовательскую…» и т.д.

Принятый закон требует от стандарта совсем иного, конкретного языка описания. В частности статья 18, которая называется «Печатные и электронные образовательные и информационные ресурсы» говорит о том, что нормы обеспеченности образовательной деятельности учебными изданиями в расчете на одного обучающегося по основной образовательной программе устанавливаются соответствующими федеральными государственными образовательными стандартами. Наверное, можно представить себе конструкцию фразы «нормы обеспеченности образовательной деятельности учебными изданиями в расчете на одного обучающегося по основной образовательной программе должны обеспечивать: «реализацию индивидуальных учебных планов обучающихся, осуществление самостоятельной познавательной деятельности обучающихся; включения обучающихся в проектную и учебно-исследовательскую деятельность…» и далее по старому тексту. Однако такая конструкция вряд ли кого-нибудь устроит.

Реализация образовательных программ с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий

Законопроект принес изменения и в технологии обучения, возможность реализации части из них он закрепил непосредственно. Появилась статья 16, которая называется «Реализация образовательных программ с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий».

Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников. Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников.

Вопрос о том, какие должны быть требования к условиям организации образовательного процесса при дистанционном или электронном обучении еще только предстоит определить, или сказать о том, что это излишне.

1.2 Образовательные программы.

Образовательные стандарты не содержат учебные планы с количеством часов, не содержат конкретное содержание образования в виде правил, законов, произведений или событий которые обязательны для обучения. В соответствии с принятым законом именно образовательные программы определяют содержание образования.

Исключительным правом на это обладает школа — часть 5 статьи 12 принятого закона о том, что: «Образовательные программы самостоятельно разрабатываются и утверждаются организацией, осуществляющей образовательную деятельность», а статья 28. «Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации» компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относит разработку и утверждение образовательных программ образовательной организации.

Какие программы бывают.

Поскольку Федеральный закон «Об образовании в Российский Федерации» часто и с разным смыслом использует название «программа», попробуем разобраться, о чем же идет речь.

Закон содержит определения образовательной программы и примерной образовательной программы.

Образовательная программа — комплекс основных характеристик образования (объем, содержание, планируемые результаты), организационно-педагогических условий и в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом, форм аттестации, который представлен в виде учебного плана, календарного учебного графика, рабочих программ учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), иных компонентов, а также оценочных и методических материалов.

Схематично определение образовательной программы можно представить следующим образом:

Определение примерной образовательной программы выглядит так: Примерная основная образовательная программа — учебно-методическая документация (примерный учебный план, примерный календарный учебный график, примерные рабочие программы учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), иных компонентов), определяющая рекомендуемые объем и содержание образования определенного уровня и (или) определенной направленности, планируемые результаты освоения образовательной программы, примерные условия образовательной деятельности, включая примерные расчеты нормативных затрат оказания государственных услуг по реализации образовательной программы;

Если посмотреть чем они отличаются, то окажется, что таких отличий несколько:

1. Примерная программа должна определять условия образовательной деятельности, а образовательная программы только организационно-педагогические условия. Условия образовательной деятельности должны включать примерные расчеты нормативных затрат оказания государственных услуг по реализации образовательной программы, однако эти расчеты не требуются в образовательной программе. Можно предположить, что примерная образовательная программа будет использоваться не только для создания образовательных программ, но и для иных целей, например органами государственной власти субъектов Российской Федерации для определение нормативов финансирования, поскольку принятый закон определяет что определение нормативов обеспечения государственных гарантий реализации прав на получение общего образования и нормативных затраты на оказание государственной или муниципальной услуги в сфере образования в муниципальных общеобразовательных организациях проводится в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами.

2. Образовательная программа в отличии от примерной содержит блок связанный с комплексом форм аттестации и соответствующих оценочных и методических материалов. В данном случае можно предположить, что либо эти материалы школа должна разрабатывать самостоятельно, либо они будут содержаться в стандарте и школы могут пользоваться этим источником напрямую, минуя примерную программу.

С одной стороны закон достаточно четко определил состав образовательной программы школы, а с другой он говорит о том, что образовательный стандарт должен определить требования к «структуре основных образовательных программ (в том числе соотношению обязательной части основной образовательной программы и части, формируемой участниками образовательных отношений) и их объему».

В настоящее время образовательный стандарт определяет, что образовательная программа школы должна содержать такие элементы как программу развития универсальных учебных действий, программу воспитания и социализации обучающихся, программа коррекционной работы, определяет классно-урочную форму ведения учебного процесса и т.д.

То есть действующий стандарт, существенно расширяет содержание образовательной программы школы, которое определено законом. Можно предположить, что этот вопрос нуждается в дополнительном широком обсуждении.

Мы посмотрели на то, что есть в определениях, далее закон предлагает более широкую классификацию образовательных программ для системы образования

Для рассматриваемых нами основных образовательных программ общего образования:

Закон «Об образовании» — существующая нормативная база предполагал, что примерная образовательная программа будет одна на уровень образования. В настоящее время на официальном сайте министерства образования и науки размещена только одна примерная программа для начального общего образования. При этом ни ответственность за содержание этой программы, ни ее авторство, ни порядок разработки не определены. В принятом законе ситуация в корне меняется.

Принятый закон установил, что примерные основные образовательные программы разрабатываются на основе федеральных государственных образовательных стандартов, что порядок разработки примерных основных образовательных программ, проведения их экспертизы и ведения реестра примерных основных образовательных программ устанавливаются министерством, что реестр примерных основных образовательных программ, является государственной информационной системой, а информация, содержащаяся в реестре, является общедоступной.

Таким образом, представленная схема является достаточно ясной и понятной. На основе стандарта разрабатываются программы, которые размещаются в реестре, программ будет много. Организации, осуществляющие образовательную деятельность разрабатывают образовательные программы в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами и с учетом соответствующих примерных основных образовательных программ.

Вместе с тем за бортом этой схемы осталась очень важная часть отбора содержания образования, обеспечение вариативности. Обратимся на пару страниц выше, что бы вспомнить, что образовательная программа это такой большой документ, который содержит рабочие программы учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей) и т.д.

Здесь появляется еще один вид программ – рабочие программы учебных курсов. То есть при всем многообразии русского языка получилась не очень удобная конструкция программа в программа и в программе.

Чтобы представить какой сумбур сейчас творится в головах разработчиков программ, приведем несколько примеров названия книг изданных солидными издательствами. Так в настоящее время разработаны и предложены школам несколько примерных основных образовательных программ образовательного учреждения, среди них: «Примерная основная образовательная программа образовательного учреждения. Основная школа / [сост. Е. С. Савинов]. — М.: Просвещение, 2011. — (Стандарты второго поколения). — ISBN 978-5-09-019043-5», отметим, что программа вышла в 2011 году, в то время как стандарт был утвержден в 2012.

Если говорить о примерных программах отдельных учебных курсов, то они идут под грифом примерных программ, например «Русский язык и литература. Примерные программы среднего (полного) общего образования». Львова, С.И.; Ланин, Б.А. и др. Серия: Современное образование; или «Примерные программы среднего (полного) общего образования: русский язык и литература (10-11 классы)». Под общей редакцией академика РАО М.В. Рыжакова.

Можно надеяться, что к новой классификации со временем все привыкнут, но вопрос совсем в другом.

Сегодня многообразие содержания определяется именно многообразием программ учебных курсов, и следующих за ними, или их определяющих учебников и учебных пособий. Существующая конструкция закона многообразия программ учебных курсов не предполагает.

В том случае если мы переходим от многообразия программы учебных курсов, к многообразию примерных образовательных программ, то потенциально есть почва для возникновения целого ряда проблем.

В силу грандиозности объема содержания и разнообразия материалов в примерных образовательных программах в России найдется очень немного структур, которые могут разработать оригинальные альтернативные примерные образовательные программы. В таких условиях встает вопрос о том, могут ли авторы программ учебных курсов, читай учебников, предлагать свою продукцию в качестве элемента образовательной программы. Допустим я автор оригинального и хорошего учебника математики. Сделать полностью образовательную программу у меня нет ни ресурсов, ни возможностей, ни желания. Могу ли я взять имеющуюся образовательную программу, заменить в ней курс математики на свой оригинальный и представить ее для регистрации. Если ответ «нет», то мы лишаемся инструмента развития содержания образования. Если ответ «да», то мы получим несколько тысяч примерных программ отличающихся несущественно, если смотреть на полный объем примерной образовательной программы.

Можно только надеяться на то, что министерство найдет способ выхода их этой ситуации в рамках разработки подзаконных актов в этой области.

По использованию примерных образовательных программ и разработки образовательных программ организациями принятый закон содержит важный сюжет, связанный с сетевой формой организации образования, в этом случае для организации реализации образовательных программ с использованием сетевой формы несколькими организациями, осуществляющими образовательную деятельность, такие организации также совместно разрабатывают и утверждают образовательные программы. То есть появляется еще один элемент многообразия – совместные программы.

2. Иные законодательные источники формирования содержания образования в Российской школе.

Кроме, образовательного законодательства, определяющего основы формирования содержания образования существует целый ряд федеральных законов, которые непосредственно вводят обязательность изучения того или иного содержания образования. Несомненно, что разработчики подзаконных нормативно-правовых актов, регламентирующих процедуры и порядки создания стандартов и программ, а так же сами разработчики стандартов и примерных образовательных программ должны это учитывать и реализовывать

Так, Федеральный закон от 21 декабря 1994 года № 69-ФЗ «О пожарной безопасности» фиксирует обязательное проведение противопожарной пропаганды и обучение населения мерам пожарной безопасности. Для системы общего образования оно конкретизировано: «Обязательное обучение детей в дошкольных образовательных организациях и лиц, обучающихся в образовательных организациях, мерам пожарной безопасности осуществляется соответствующими организациями по специальным программам, согласованным с федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на решение задач в области пожарной безопасности».

Федеральный закон от 30 марта 1999 года № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» в статье 36. предусматривает обязательное гигиеническое воспитание и обучение: «Гигиеническое воспитание и обучение граждан обязательны, направлены на повышение их санитарной культуры, профилактику заболеваний и распространение знаний о здоровом образе жизни». Гигиеническое воспитание и обучение граждан осуществляются в процессе воспитания и обучения в дошкольных и других образовательных организациях.

Федеральный закон от 10 января 2002 года № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» в статье 71 содержит понятие всеобщности и комплексности экологического образования, он определяет что в целях формирования экологической культуры и профессиональной подготовки специалистов в области охраны окружающей среды устанавливается система всеобщего и комплексного экологического образования, включающая в себя дошкольное образование, основное общее образование, среднее общее образование, среднее профессиональное образование и высшее образование, профессиональную переподготовку и повышение квалификации специалистов, а также распространение экологических знаний, в том числе через средства массовой информации, музеи, библиотеки, учреждения культуры, природоохранные учреждения, организации спорта и туризма.

Часть 1 статьи 72 этого закона определяет что преподавание основ экологических знаний в образовательных организациях — в дошкольных образовательных организациях, общеобразовательных организациях , организациях дополнительного образования и организациях дополнительного профессионального образования независимо от их профиля и организационно-правовых форм осуществляется преподавание основ экологических знаний.

Таким образом, в Российской Федерации законодательно установлены, определены элементы содержания образования обязательные для преподавания в системе общего образования, которые должны быть учтены при разработке образовательных стандартов.

Кто разрабатывает стандарт и программы.

Закон Российской Федерации «Об образовании» в части 6 статьи 7 говорит о том, что: «Разработка и утверждение федеральных государственных образовательных стандартов осуществляются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации», это же положение сохранено в новом законе. Таким образом, порядок разработки и утверждения ФГОС определяет Правительство Российской Федерации. В соответствии с этим порядком за разработку образовательного стандарта отвечает Минобрнауки России. Порядок же разработки образовательных программ толком не регламентирован.

В рамках нового закона определено, что порядок разработки, утверждения федеральных государственных образовательных стандартов и внесения в них изменений устанавливается Правительством Российской Федерации, а порядок разработки примерных основных образовательных программ, проведения их экспертизы и ведения реестра примерных основных образовательных программ устанавливаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования.

В принятом законе достаточно четко определены ответственные за разные этапы подготовки регламентирующих документов.

Вместе с тем, Федеральный закон от 21 декабря 1994 года № 69-ФЗ «О пожарной безопасности» Требования к содержанию программ и порядок организации обучения обучение детей в дошкольных образовательных организациях и лиц, обучающихся в образовательных организациях, мерам пожарной безопасности указанных лиц мерам пожарной безопасности определяются федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на решение задач в области пожарной безопасности.

В целях обеспечения права на получение основного общего образования на национальном (родном) языке и на выбор языка воспитания и обучения национально-культурные автономии могут участвовать в разработке федеральных государственных образовательных стандартов, федеральных государственных требований, а также примерных основных образовательных программ, реализуемых на национальном (родном) языке и иных языках для государственных и муниципальных образовательных учреждений с обучением на национальном (родном) языке, иных языках.

К экспертизе примерных основных общеобразовательных программ с учетом их уровня и направленности (в части учета региональных, национальных и этнокультурных особенностей) привлекаются уполномоченные органы государственной власти субъектов Российской Федерации.

Вместо заключения.

Конечно наш анализ системы отбора содержания образования в рамках нового закона «Об образовании в Российской Федерации» не может претендовать на полноту ни по анализу ни по предлагаемым решениям. Наша задача поставить проблемы выявить точки наиболее противоречивые и требующие решений.

Сегодня можно зафиксировать что ситуация с отбором содержания в российском общем образовании должна претерпеть серьезные изменния, это связано с тем, что стандарт становится документом прямого действия и более важным, нежели примерная программа; стандарт будет использован еще для целого ряда важнейших функций регулирования, стандарт должен дополнительно учитывать формы получения образования, образовательные технологии, многообразие изучения языков и т.д. Наконец обучающиеся с ограниченными возможностями здоровья должны получить свои стандарты или особые требования.

Должен существенно измениться язык описания и стандартов и программ с тем, что бы обеспечить возможность создания оценочных инструментов, преемственность в описании результатов и требований.

Обеспечение вариативности еще одна важнейшая проблема отбора содержания образования, поскольку существующая конструкция нового закона многообразия программ учебных курсов предметов не предполагает.

Многое будет зависеть от тех подзаконных актов, которые Минобрнауки Росси планирует разработать в ближайшее время. Следует четко определить порядок разработки и утверждения не только примерных основных образовательных программ, но и отдельные ее элементов, в частности, таких как учебные планы и примерные программы по отдельным курсам. Активизировать их разработку, утверждение и доведение до образовательных учреждений.

Необходимо обеспечить реальными механизмами права участия всем заинтересованным лица в разработке, как стандарта так и примерной образовательных программ.

Решение одной и то же проблемы возможно разными путями и поиск оптимальных решений – это основная задача ближайшего времени. В качестве радикальной меры можно предложить рассмотреть возможность перехода на двух уровневый формат формирования документов образовательных учреждений. Для этого представляется целесообразным пересмотреть содержание стандарта, включив в него примерные учебные планы, примерные рабочие программы учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), иных компонентов. В этом случае он станет полноценным документом прямого действия, а не абстрактной отсылочной конструкцией. Но это только одно из возможных предложений.

Очень хочется надеяться на то, что стандарт и программы станут более конкретными, технологичными, понятными и однозначными. Причем, не только работникам школы или ученым, но и родителям обучающихся. Это документы для всех участников образовательного процесса. Они должены стать более прогрессивным, современным, адекватным не только требованиям дня сегодняшнего, но и ближайшего будущего

<1> http://mega-u.ru/node/22859

Управление проектами: основные этапы — Bizeducate

Проектный менеджмент – перечень как параллельных, так и последовательных шагов, обеспечивающих планирование, выполнение, контроль процессов, внесение изменений, отслеживание качества, временных рамок и т. д. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Инициация является первым этапом проектного управления. Определяются цель проекта, внешние и внутренние заинтересованные стороны, выбирается руководитель, выявляются первичные ресурсы, требуемые для реализации проекта.

Инициация определяет первичное содержание проекта, которое впоследствии может быть изменено; однако на этом этапе оно дает видение, базовое понимание.

Продукты этапа инициации:

• Устав: документ проекта, включающий в себя основные параметры проекта.
• Перечень заинтересованных сторон.
• Этап инициации может включать в себя создание концепции, экономического и технического обоснований.

Этап планирования особенно важен, поскольку именно на нем:

• Окончательно определяются содержание проекта, задачи, цели.
• Вырабатываются шаги для реализации проекта.
• Создается календарный график.
• Определяются ресурсы (как требуемые, так и доступные на этапах осуществления в разное время).
• Формируется порядок действий по изменению данных в плане проекта.

Подробная документация, создаваемая на этом этапе – залог высокой эффективности сотрудничества всех заинтересованных в реализации проекта сторон.

Выход процессов планирования:

• План, отражающий описание проектного содержимого. До определения разбиения работ на части требуется собрать полные и подробные данные.
• Иерархическая структура работ должна отражать максимально подробное содержание проекта.
• Описание внешней среды. Проект не является замкнутой системой, в его рамках происходит интенсивная коммуникация с внешним миром; поэтому требуется понимать, какие события и ситуации возникают вне проекта, чтобы принимать в учет факторы окружающей среды.
• Требования. Потребуется собрать и задокументировать потребности всех заинтересованных сторон, определить и согласовать процедуру по изменению проектных требований.
• Финансы. Определяется сводный бюджет, который включает в себя данные о финансовых потребностях каждого этапа (скажем, одной из задач является бюджетирование расходов и доходов). В бюджете необходимо предусмотреть возможность отражения как технических изменений, так и методологических (формируется соответствующий порядок внесения бюджетных изменений).

Результатами процесса временного планирования могут быть:

• График Ганта; диаграмма управления сотрудниками. Такой документ детально описывает потребность в работниках, дает понимание их знаний, опыта, численности персонала. С помощью данной диаграммы можно определить, в какое время и какое количество сотрудников (и какого уровня подготовки) нужно задействовать на каждом из этапов для выполнения конкретной операции; как замотивировать людей, как организовать их деятельность, выявить потребности для качественной работы; как сформировать план действий в случае окончании функционала для одного или группы работников и т. д.
• План управления взаимодействием. Это также немаловажная часть планирования, способная улучшить согласование и осведомленность участников в рамках степени их допуска. Такой документ описывает формы, периодичность, содержание встреч заинтересованных лиц, порядок таких встреч, регламент занесения данных, архивирование данных по проекту, форматы и порядок как отчетов, так и информационных данных. Основная цель такого плана – упрощение командного взаимодействия внутренних членов проектного коллектива с внешними участниками таким образом, чтобы все заинтересованные лица обладали беспрепятственным доступом к данным в рамках своего статуса и свободно общались между собой.
• План закупок. Является документом, где согласовывается покупка нужных для реализации проекта материалов, сырья, нематериального обеспечения. При этом документ должен содержать т. н. «ритм реализации», т. е. покупки должны выполняться своевременно.
• План рисков. Без риска не обходится практически ни один проект. Риски либо берут во внимание, либо стараются избегать, либо принимают, либо стараются страховаться. Для любой из описанных ситуаций нужно выработать регламент шагов при возникновении рисков. Однако прежде всего потребуется определить, описать риски, выполнить их оценку, привести в порядок по возможному ущербу и вероятности осуществления. Результаты такого анализа заносятся в указанный отчет. Данный этап включает в себя как процессы, напрямую связанные с планированием, так и анализ ограничений и ресурсов, фиксацию проектного содержимого, анализ внешней среды. Без таких шагов качественное планирование было бы невозможным. Кроме того, планирование включает потребность отслеживания всех требуемых параметров: временных рамок, финансовых показателей, рисков, уровней качества и т. д. Операции по такому отслеживанию заносятся в необходимые документы по планированию.

Указанный этап может показаться весьма непростым и масштабным. В рамках серьезных проектов (например, возведение зданий) он таковым и является, однако для нужд малого и среднего бизнеса на практике необходимо применять лишь то средство, которое наиболее эффективно и полезно, исходя из затрат и итогового результата. Поэтому очень важным является привлечение опытного менеджера по проектам.

Основные этапы проекта: инициации, реализации и завершения

Проникая в тонкости сокровенного знания о проектной практике, начинающий профессионал-PM или человек, готовящий себя стать проект-менеджером, должен свободно ориентироваться в основном терминологическом аппарате этого рода деятельности. Часто приходится слышать вопрос о том, как грамотно сформулировать этапы выполнения проекта. Действительно, это задача сложная. Но давайте сначала задумаемся, а принято ли в профессиональной среде оперировать понятием этапов? И в каких случаях это не только возможно, но и необходимо делать?

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

• фаза жизненного цикла;
• веха;
• стадия;
• этап;
• процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с понятия «фаза». В чем состоит суть данного понятия? Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?

Состав отличительных качеств базовых понятий проектирования

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему жизненного цикла проектной задачи. Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции длящегося состояния.

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции перехода ответственности от PM

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы. Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия формирования проектной команды. Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы управления, имеющие следующие черты:

• представляют собой последовательность работ;
• связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
• могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта. Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Этапы процессов инициации и завершения

Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами, принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации элементы, а масштаб решаемых задач значительный. Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы процессов следующие.

1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
4. Назначение куратора.
5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и назначении PM.
9. Чистовое описание проектного продукта.
10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
12. Выработка показателей и КФУ проекта.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование укрупненного плана работ.
15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.

Схема временной развертки процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения, которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации являются однозначное определение проекта и формулирование его целей, результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий. Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.

Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его «припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс, связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта. Процедуры закрытия включают следующие основные этапы.

1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
3. Архивирование документации проекта.
4. Закрытие проекта приказом по компании.

Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс. Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам, проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.

Этапы процессов планирования

Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана действий по управлению проектом и составление календарного расписания работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается вашему вниманию далее.

Последовательность этапов процессов планирования

Рассмотрим основные этапы создания планов проекта.

1. Планирование целей и границ проекта. Этот этап также называется определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и проектно-сметная документация.
2. Разработка структуры проекта. В наиболее полном варианте в этап входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по вехам, начало разработки иерархической структуры работ (ИСР) и структуры потребляемых ресурсов.
3. Определение (уточнение) состава работ. Целью этого этапа является представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для создания такого представления.
4. Определение состава потребляемых ресурсов. Предыдущие два этапа подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов: расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к расходным ресурсам.
5. Определение последовательности работ. Данный этап позволяет выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа выступает сетевая модель проекта.
6. Оценка продолжительности операций. В ходе этапа выполняется параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
7. Оценка затрат на выполнение работ. Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.
8. Идентификация рисков и планирование их минимизации. Этап включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками: идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и, наконец, создание плана защитных мероприятий.
9. Календарное планирование проекта.
10. Подготовка бюджета проекта.
11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий. В настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется организационное планирование, утверждается матрица ответственности, планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
12. Сбор сводного плана.

Этапы процессов организации исполнения

Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С. Типовой состав этапов процессов организации будет включать следующее.

1. Набор команды проекта. На этом этапе предстоит привлечь специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой. Главное, чтобы в результате работы знания и навыки были распространены профессионалом по кругу исполнителей. Важно проработать вовлечение всех участников команды: систему мотивации, загруженность, распределение ролей и ответственности.
2. Выбор поставщиков. Данный этап связан с потребностью формирования лучших рыночных и организационных условий для выполнения работ внешними подрядчиками и поставщиками. Часто используются инструменты конкурсного производства для отбора поставщиков на основе тендеров.
3. Обеспечение надлежащего качества работ. В нашем примере этап состоит в том, чтобы установить параметры, определяющие понятие качества оказания услуги. Обязательно разрабатываются технологические требования к процедуре услуги, стандарт производства и коммуникаций с клиентами. Эти стандарты включаются в систему обучения персонала и аудита выполнения процедур.
4. Обеспечение координации работ и исполнителей. Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
5. Отладка управления ожиданиями заинтересованных сторон. Предполагается владение PM ценностными ориентациями и интересами стейкхолдеров проекта, построение эффективной модели коммуникаций с ними.
6. Организация развития команды. Процедура делится на выполнение формальных управленческих задач и неформальных лидерских позиций: сплочения команды, укрепления духа коллективизма, товарищества и т.д.
7. Организация распределения информации. Распределение и движение информации по адресатам в проекте должно быть организовано в принудительном, гарантированном режиме.

В настоящей статье мы разобрали понятие и содержание ключевых этапов основных процессов управления проектом. Сама природа и сущность этапа как объекта управления входит в противоречие с проектной действительностью. На мой взгляд, более верно говорить не об этапах, а о подпроцессах процессов управления. Причина этого состоит том, что процедуры управления носят растянутый, порой не диагностируемый по последовательности характер. В этих условиях выделить этап как отдельную часть проектного пути сложно. Во всяком случае, логика института PMI при разработке стандарта, сделавшего ставку на процессы, стала более очевидна.

Этапы завершения внедрения доказательной практики: протокол исследования смешанных методов | Наука о внедрении

Несмотря на то, что многие практики, основанные на фактических данных, были разработаны, остаются большие пробелы в знаниях относительно того, как регулярно переносить НИП в обычную помощь [1]. Еще многое предстоит узнать о ключевых процессах, необходимых для успешной реализации, в том числе о шагах, которые имеют важное значение для эффективного переноса НИП в обычную медицинскую помощь, и о том, как измерить, хорошо ли они прошли [2].

Усилия по изучению результатов реализации сдерживаются отсутствием стандартизированных инструментов для измерения ключевых процессов и этапов реализации [3]. Например, не существует стандартизированного метода для измерения или прогнозирования того, какие действия по раннему внедрению необходимы для успешного запуска программы, или для оценки затрат и ресурсов, необходимых для завершения реализации сверх затрат на саму EBP [4], что ограничивает точность принятия фискального решения об общих затратах на реализацию.Такие ограничения препятствуют способности разрабатывать вмешательства / стратегии для усиления и поддержки успешных практических усилий по внедрению.

С повышенным вниманием и усилиями по внедрению EBP в реальных условиях сообщества [5] приходит осознание сложности задачи, которая включает в себя планирование, обучение, контроль качества и взаимодействие между разработчиками и руководителями систем, непосредственным персоналом, и потребители [1]. Обычно считается, что для завершения процесса внедрения сайту требуется как минимум два года [6], и на это достижение сильно влияет успех методов реализации [7].Однако мало что известно о том, какие аспекты этих методов наиболее важны для успешной реализации [8]. В последнее время повышенное внимание уделяется пониманию того, какие шаги в процессе внедрения важны для эффективной транспортировки EBP [2, 9].

Существует консенсус в отношении того, что реализация, вероятно, представляет собой рекурсивный процесс с четко определенными этапами, которые не обязательно являются линейными и которые влияют друг на друга сложным образом [6, 10]. Разработчик или поставщик лечения обычно помогает программам ориентироваться на каждом из этапов реализации, чтобы гарантировать, что элементы программы доставляются заданным образом.Исследователи призвали к измерению ключевых процессов и этапов принятия EBP, а также к оценке точности методов реализации [11, 12]. Как показано на Рисунке 1 [11], исследование внедрения включает три различных уровня оценки, включая пациентов, услуги и результаты внедрения. Ведущие исследователи услуг отметили необходимость в моделях, подобных представленной на Рисунке 1, чтобы связать ключевые этапы и результаты внедрения с результатами обслуживания и пациентами [13, 14].На сегодняшний день доступны ограниченные инструменты для информирования о различиях между этими ключевыми уровнями результатов, что ограничивает оценку этих отдельных процессов.

Концептуальная модель для исследования внедрения (адаптировано из Proctor et al. [3] ) Обведенная область показывает цель предложения.

Текущий протокол описывает исследование, в котором мы стремимся сократить этот разрыв, сосредоточив внимание на дальнейшей разработке меры (, то есть ., Этапы завершения реализации; SIC [15]).В рамках этого исследования мы изучим возможность обобщения SIC на четыре EBP в различных секторах услуг, обслуживающих потребности детей и семей в области психического здоровья. Глоссарий терминов приведен в подразделе ниже.

• Глоссарий терминов, используемых в протоколе

• Практика: Заданный конкретный EBP.

• Сайт: Новые программы для каждой EBP.

• Этапы: Предварительная реализация, реализация и устойчивость.

• Этапы: 8 этапов реализации SIC — от взаимодействия до компетенции.

• Универсальные элементы: Действия по внедрению, определенные в SIC, общие для всех EBP.

• Уникальные элементы: Действия по внедрению, определенные в SIC, относящемся к EBP, которые являются уникальными для этого EBP.

• Ретроспектива: Данные с сайтов, которые ранее применяли соответствующие EBP до начала проекта.

• Prospective: Данные с сайтов, которые пытаются внедрить EBP в течение периода действия гранта.

Соображения по измерению реализации

Прогресс и сроки

Учитывая нелинейное, но поэтапное развитие реализации, измерение этого процесса должно быть достаточно гибким, чтобы улавливать возможные вариации. Наличие четко определенной системы реализации и знаний о типичном успешном прохождении этапов может повысить вероятность того, что поставщик может предоставить сайтам информацию на ранних этапах, которая поможет поддержать их успех на более поздних этапах [8], чтобы помогают реалистично оценить и откалибровать свои усилия либо продолжить, либо пересмотреть, остается ли их текущий план реализации жизнеспособным.В идеале такая мера может указывать на то, когда агентства начинают колебаться или идут неудачным путем. Определение того, когда конкретные препятствия мешают успешным результатам, имеет решающее значение для понимания процесса реализации. Было бы полезно получить ранние сигналы о том, что такие препятствия на горизонте, и знать, какие отличительные факторы делают эти препятствия достаточно значительными для предотвращения продвижения вперед (, например, ., Местоположение и / или финансовые соображения).

Уроки неудач и успехов

Хотя организационные факторы, такие как климат и культура, неоднократно демонстрировали влияние на успешное внедрение [16], меньше известно о том, когда в процессе внедрения происходят сбои, и о том, как сайт воспринимает причины этих неудач. произошел.Многое можно узнать из сайтов, которые инициируют внедрение EBP, а затем не могут достичь таких этапов, как запуск или устойчивость [17], в дополнение к тем, которые являются успешными. До недавнего времени в исследованиях проводился набор сайтов ретроспективно [11] или использовались схемы набора, в которых лидеры EBP набирали сайты для реализации [7], поэтому не отражали реальных условий, в которых сайты часто инициируют процесс. Мы предлагаем естественный дизайн, при котором сайты самостоятельно выбирают для себя практику.Это позволяет в перспективе наблюдать за конкретными препятствиями, которые сайты воспринимают как непреодолимые на определенных этапах процесса реализации, а также за различиями между сайтами, которые могут и не могут их преодолеть. Мы оценим, можно ли выявить препятствия, приводящие к отказу, с помощью стандартизированных мер.

Понимание затрат на внедрение и их накопления

Ритцволлер и его коллеги [4] аргументировали необходимость стандартизированных методов анализа данных о затратах для внедрения поведенческой медицины и предположили, что этот пробел в знаниях может сыграть ключевую роль в том, почему новые вмешательства не могут быть переведены из исследования в практику.Понимание стоимости сложно и трудно оценить отчасти потому, что такие оценки зависят от того, на каком этапе реализации находится сайт [3]. Связанными с сообществами и важными для них являются конкретные действия в процессе реализации, которые необходимы (а не факультативные) для успеха программы, а также ресурсы, необходимые для их выполнения. Хотя ведущие теории и концепции включают концептуальную концепцию затрат на внедрение в качестве важного фактора (, например, , рис. 1), такие затраты являются малоизученным аспектом науки о внедрении [18].Используя SIC, мы разработали стандартизованный метод оценки затрат на внедрение на каждом этапе, который может быть обобщен для всех EBP и сайтов [19]. Это может иметь большое значение для лиц, принимающих решения, которые несут ответственность за определение того, могут ли они позволить себе внедрить новую практику; некоторые лица, принимающие решения, могут недооценивать ресурсы, необходимые для реализации, в то время как другие могут переоценивать необходимые ресурсы и ограничивать себя в применении методов, которые могут быть полезны для их сообществ.

Этапы завершения внедрения (SIC)

SIC — это восьмиэтапный инструмент оценки, разработанный как часть крупномасштабного рандомизированного испытания внедрения [15]. В испытании сравнивались два метода внедрения ОПБ для молодежи с серьезными поведенческими проблемами в системах ювенальной юстиции и защиты детей, многомерное лечение в приемных семьях (MTFC), в 53 учреждениях в Калифорнии и Огайо [20]. Как показано в (Дополнительный файл 1), SIC состоит из восьми этапов с подоперациями внутри каждого этапа.Этапы варьируются от взаимодействия с разработчиками до компетенции практикующего специалиста и отображаются на трех общепринятых фазах реализации (предварительная реализация, реализация, устойчивость) [2].

Измерение нескольких уровней

Одна из сложностей реализации заключается в том, что с течением времени задействованы разные агенты (дополнительный файл 1). Первоначально руководители системы (, например, ., Ювенальная юстиция, психическое здоровье, школа) участвуют в принятии решения о том, принимать или не принимать EBP, и они часто оценивают осуществимость внедрения.Со временем ключевые участники процесса переходят от руководителей системы к руководителям и практикам агентств, а также к клиентам, получающим услуги. Мера реализации должна включать данные с этих нескольких уровней, если она должна точно отражать сложность в различных точках процесса.

баллов SIC

Два балла рассчитываются для каждого этапа SIC. Во-первых, количество времени, которое сайт проводит на этапе, рассчитывается от даты входа до даты завершения последнего действия ( i.e ., Оценка продолжительности). Поскольку процесс реализации является нелинейным, оценка продолжительности учитывает, что действия могут не выполняться последовательно на этапе. Во-вторых, рассчитывается процент действий, выполненных в рамках этапа (, т.е. , балл пропорции). Сайт может быстро завершить этап, но не выполнить все действия на этом этапе. Включение показателей продолжительности и пропорции позволяет оценить, какие из них (и взаимодействия) наиболее важны для успешной реализации, и отличаются ли эти результаты по этапам.Третья оценка определяет достигнутый финальный этап (Оценка этапа).

Прогнозирующая способность оценок

Салдана и его коллеги [21] обнаружили, что оценки SIC предсказывают вариации в поведении реализации для сайтов, пытающихся принять модель MTFC. Основываясь на показателях пропорции и продолжительности этапа, сайты были точно идентифицированы (, то есть , достоверность) посредством агломеративного иерархического кластерного анализа. Используя модели пропорциональных рисков Кокса, членство в кластере использовалось для прогнозирования успешного запуска MTFC.Успешный запуск программы был предсказан производительностью сайта, измеренной SIC на первых трех этапах (, то есть ., Прогностическая достоверность). Сайты, которые завершили деятельность по внедрению тщательно (высокая доля), но относительно быстро (продолжительность), с наибольшей вероятностью инициировали обслуживание; Участки, которые занимали больше времени для завершения каждого этапа и выполняли меньшее количество мероприятий, имели значительно меньший риск попасть в первый раз в течение периода исследования (HR = 0,190, p = 0,01), чем те, кто быстро и тщательно завершил.Условия реализации не внесли значительного вклада в эту модель (p = 0,33), предполагая, что прогнозирование с использованием SIC не было связано со стратегией реализации.

Сопоставление затрат по этапам

Другой анализ того же испытания [19] продемонстрировал, что SIC может служить картой для расчета затрат на процедуры внедрения. Процедуры включали расчет гонораров, расходов и человеко-часов, необходимых для завершения каждого этапа. Различия в структуре затрат ( т.е. ., когда и сколько для распределения ресурсов) были определены между условиями реализации, несмотря на реализацию одного и того же вмешательства (, то есть ., MTFC). Разница в стоимости произошла в основном на этапе, предшествующем внедрению. Были определены модели распределения ресурсов; Хотя некоторые этапы для одной стратегии были дешевле, чем для другой, менее затратная стратегия может потребовать больше человеко-часов или усилий. Такая информация имеет решающее значение для лиц, принимающих решения, при определении распределения ресурсов и жизнеспособности стратегии реализации.

Предлагаемые адаптации SIC

Подобно основным компонентам, предложенным Блазе и Фиксеном [14] как необходимые для успешной реализации, каждый из восьми этапов описывает ключевые этапы, которые необходимы ( например, ., Завершение обучения) . Мы предлагаем адаптировать действия на каждом этапе для решения конкретных задач, необходимых для завершения реализации. Ожидается, что некоторые виды деятельности будут различаться в зависимости от ОПБ, в то время как другие будут общими / универсальными, например, мониторинг верности.Наша предыдущая работа показала, что решение о внедрении новой практики во многом основывается на потребностях сообщества [22], и на это восприятие, вероятно, влияет то, какой сектор услуг обращается к населению. В этом исследовании будет произведена выборка ОПБ в трех секторах услуг (школа, злоупотребление психоактивными веществами, ювенальная юстиция) и объединены эти данные с исходной ОПД в области защиты детей, чтобы построить гипотезы о различиях в процессах реализации между четырьмя секторами.

Возможное влияние на месторождение

Как уже отмечалось, не хватает стандартизированных измерений процесса внедрения, этапов и затрат.Этот пробел препятствует усилиям по информированию об усилиях по внедрению в реальном мире как исследователей, так и приверженцев EBP. Необходимы такие меры, как SIC, которые могут улучшить понимание процессов внедрения, связанных с успешным внедрением EBP. Такие меры могут внести свой вклад в разработку мероприятий по внедрению, направленных на повышение показателей успешности сайтов, подверженных риску из-за срыва или прекращения усилий по внедрению. Цели этого проекта — расширить SIC на дополнительные EBP в ключевых системах обслуживания детей и семей, измерить значимые результаты внедрения и изучить потенциальное создание универсальных элементов в стратегиях внедрения EBP.Мы предлагаем стратегию смешанных методов, чтобы лучше понять, что оценки SIC представляют для конечных пользователей и исследователей. Мы также оценим стратегию для поэтапного картирования ресурсов реализации, которая может помочь в создании удобных для пользователя финансовых планов для усилий по реализации.

Предварительные исследования

MTFC-SIC для реальных сайтов MTFC

Чтобы оценить потенциал SIC для использования в неисследовательском контексте, MTFC-SIC был исследован с реальными, обычными реализациями сайтов MTFC.Поскольку мера была разработана как часть исследовательского испытания и были задействованы сайты, мы хотели протестировать меру с сайтами, не изучающими исследования, чтобы гарантировать, что SIC можно использовать для адекватного измерения эффективности внедрения и результатов вне контекста контролируемого исследования. дизайн. В сотрудничестве с организацией-поставщиком MTFC были ретроспективно проанализированы записи с 75 последних внедренных сайтов MTFC. С помощью MTFC-SIC были зафиксированы даты завершения работ. Мы обнаружили, что SIC не так полезен для сайтов с существующими программами, которые добавляли дополнительные группы MTFC в свою организацию; Сайты расширения не завершили процесс внедрения так тщательно, как те сайты, которые только что начали свою первую программу (из-за того, что ранее завершили полный процесс с их первой программой).Поэтому мы ограничили данные 35 новыми сайтами. Были воспроизведены результаты исследования внедрения MTFC. Сайты были успешно сгруппированы в группы, и эти кластеры были использованы в модели выживаемости пропорциональных рисков Кокса. Сайты, которым требовалось больше времени для завершения этапов, предшествующих внедрению, имели больший риск прекращения работы, чем те, которые завершили этапы быстрее (отношение рисков [HR] = 26,50, p-значение <0,002). Помимо демонстрации надежности оценок SIC при описании производительности и результатов реализации, эта предварительная работа демонстрирует способность поставщика выполнить SIC на основе ретроспективных записей обычных действий по реализации.

Свойства измерений MTFC-SIC

Также были оценены измерительные свойства MTFC-SIC. Было рассмотрено несколько проблем для оценки его психометрических свойств (, например, , баллы включают как дихотомические, так и временные переменные, то есть отсутствующие данные). Учитывая эти проблемы, надежность и валидность элементов MTFC-SIC [23, 24] были оценены с использованием моделей Раша на основе IRT [25]. Пропорции и длительность заданий оценивались с использованием дихотомических моделей и моделей Пуассона [23] [24, 26] и их многоуровневых расширений (HLM) [27].Психометрический анализ показал, что SIC был одновременно действительной и надежной мерой процесса реализации MTFC. Полное описание проблем и психометрических результатов см. В дополнительном файле 2.

3. Жизненный цикл проекта (фазы) — Управление проектом

У менеджера проекта и команды проекта одна общая цель: выполнять работу над проектом для достижения целей проекта. У каждого проекта есть начало, средний период, в течение которого деятельность приближает проект к завершению, и конец (успешный или неудачный).Стандартный проект обычно состоит из следующих четырех основных фаз (каждая со своим планом задач и проблем): инициирование, планирование, реализация и закрытие. Взятые вместе, эти фазы представляют собой путь, по которому проект проходит от начала до конца, и обычно называются «жизненным циклом» проекта.

На первом из этих этапов определяется этап инициации, цель или потребность проекта; это может быть бизнес-проблема или возможность. Соответствующий ответ на потребность документируется в бизнес-модели с рекомендуемыми вариантами решения.Технико-экономическое обоснование проводится для выяснения того, соответствует ли каждый вариант цели проекта, и определяется окончательное рекомендуемое решение. Решаются вопросы осуществимости («можем ли мы выполнить проект?») И обоснования («должны ли мы выполнить проект?»).

После утверждения рекомендованного решения запускается проект по доставке утвержденного решения и назначается руководитель проекта. Основные результаты и рабочие группы определены, и команда проекта начинает формироваться.Затем менеджер проекта запрашивает одобрение, чтобы перейти к этапу детального планирования.

На следующем этапе, этапе планирования, проектное решение разрабатывается с максимально возможной детализацией и планируются шаги, необходимые для достижения цели проекта. На этом этапе команда определяет всю работу, которую необходимо выполнить. Определяются задачи проекта и потребности в ресурсах, а также стратегия их производства. Это также называется «управлением областью действия».«План проекта создается с указанием действий, задач, зависимостей и временных рамок. Менеджер проекта координирует подготовку бюджета проекта, предоставляя смету затрат на рабочую силу, оборудование и материалы. Бюджет используется для отслеживания и контроля затрат в процессе реализации проекта.

После того, как команда проекта определила работу, подготовила график и оценила затраты, три основных компонента процесса планирования завершены.Это отличное время, чтобы определить и попытаться разобраться со всем, что может поставить под угрозу успешное завершение проекта. Это называется управлением рисками. В управлении рисками потенциальные проблемы с высокой степенью угрозы идентифицируются вместе с действиями, которые должны быть предприняты по каждой потенциальной проблеме с высокой степенью угрозы, либо для уменьшения вероятности возникновения проблемы, либо для уменьшения воздействия на проект, если она действительно происходит. Это также хорошее время для выявления всех заинтересованных сторон проекта и разработки плана коммуникаций с описанием необходимой информации и метода доставки, который будет использоваться для информирования заинтересованных сторон.

Наконец, вы захотите задокументировать план качества, в котором будут указаны целевые показатели качества, меры обеспечения и контроля, а также план приемки, в котором перечислены критерии, которым необходимо соответствовать, чтобы получить одобрение клиентов. На данный момент проект был бы детально спланирован и готов к реализации.

На третьем этапе, этапе реализации, приводится в действие план проекта и выполняется работа по проекту. Во время реализации важно поддерживать контроль и общаться по мере необходимости.Прогресс постоянно отслеживается, и соответствующие корректировки вносятся и регистрируются как отклонения от первоначального плана. В любом проекте на этом этапе большую часть времени проводит руководитель проекта. Во время реализации проекта люди выполняют задачи, и информация о ходе выполнения сообщается на регулярных встречах команды. Менеджер проекта использует эту информацию для поддержания контроля над направлением проекта, сравнивая отчеты о ходе выполнения с планом проекта, чтобы измерить эффективность деятельности по проекту и при необходимости предпринять корректирующие действия.Первый курс действий всегда должен заключаться в том, чтобы вернуть проект в нормальное русло (то есть вернуть его к первоначальному плану). Если этого не может произойти, группа должна записать отклонения от исходного плана, а также записать и опубликовать изменения в плане. На этом этапе спонсоры проекта и другие ключевые заинтересованные стороны должны быть проинформированы о статусе проекта в соответствии с согласованной частотой и форматом общения. План следует регулярно обновлять и публиковать.

В отчетах о состоянии всегда следует подчеркивать ожидаемую конечную точку с точки зрения стоимости, графика и качества результатов.Каждый полученный результат проекта должен быть проверен на качество и измерен в соответствии с критериями приемки. После того, как все результаты получены и заказчик принял окончательное решение, проект готов к закрытию.

На этапе окончательного закрытия или завершения основное внимание уделяется выпуску конечных результатов для клиента, передаче проектной документации бизнесу, расторжению контрактов с поставщиками, высвобождению ресурсов проекта и сообщению о закрытии проекта всем заинтересованным сторонам.Последний оставшийся шаг — провести изучение извлеченных уроков, чтобы выяснить, что прошло хорошо, а что нет. Благодаря этому типу анализа мудрость опыта передается обратно в проектную организацию, что поможет будущим проектным командам.

Пример: этапы проекта в крупном многонациональном проекте

Строительная компания из США выиграла контракт на проектирование и строительство первого медного рудника на севере Аргентины. В этой части Южной Америки не было инфраструктуры ни для горнодобывающей промышленности, ни для крупных строительных проектов.На начальном этапе проекта менеджер проекта сосредоточился на определении и поиске группы руководителей проекта, обладающих знаниями, навыками и опытом для управления большим сложным проектом в удаленной части земного шара. Команда проекта открыла три офиса. Один был в Чили, где существовала инфраструктура для крупных проектов строительства горнодобывающих предприятий. Два других были в Аргентине. Один находился в Буэнос-Айресе для установления связей и опыта Аргентины, а второй находился в Катамарке — крупнейшем городе недалеко от рудника.Имея офисы, команда по запуску проекта приступила к разработке процедур для выполнения работы, получения соответствующих разрешений и развития отношений с чилийскими и аргентинскими партнерами.

На этапе планирования команда проекта разработала интегрированный график проекта, который координировал действия проектных, закупочных и строительных групп. Группа контроля проекта также разработала подробный бюджет, который позволил команде проекта отслеживать расходы по проекту в сравнении с ожидаемыми расходами.Команда разработчиков проекта основывалась на концептуальном дизайне и разработала подробные чертежи для использования командой закупок. Группа снабжения использовала чертежи, чтобы начать заказ оборудования и материалов для строительной бригады; разрабатывать прогнозы занятости; уточнить график строительства; и настроить строительную площадку. Хотя планирование — это бесконечный процесс для проекта, этап планирования был сосредоточен на разработке достаточных деталей, чтобы позволить различным частям проектной группы координировать свою работу и позволить команде управления проектом принимать приоритетные решения.

Этап реализации представляет собой работу, проделанную для выполнения требований объема работ и выполнения устава. На этапе реализации команда проекта выполнила работу, определенную в плане, и внесла коррективы при изменении факторов проекта. Оборудование и материалы были доставлены на рабочую площадку, персонал был нанят и обучен, строительная площадка была построена, и все строительные работы, от прибытия первого бульдозера до установки последнего выключателя света, были выполнены.

Этап закрытия включал передачу вновь построенного завода производственной группе клиента. Был разработан список нескольких оставшихся строительных элементов, и эти элементы были завершены. Офис в Катамарке был закрыт, офис в Буэнос-Айресе заархивировал все проектные документы, а чилийский офис уже работал над следующим проектом. Бухгалтерские книги были сверены и закрыты, заключительные отчеты составлены и распространены, и руководитель проекта приступил к новому проекту.

Текстовые ссылки

Эта глава Project Management является производным от следующих текстов:

Framework 2: этапы реализации | НИРН

Реализация — это не событие. Реализация — это «определенный набор действий, предназначенных для реализации деятельности или программы» (Fixen, Naoom, Blase, Friedman, & Wallace, 2005). Эти действия выполняются с течением времени в несколько этапов, которые пересекаются и при необходимости пересматриваются.

Внедрение включает в себя множество решений, действий и исправлений для изменения структур и условий, необходимых для успешного внедрения и поддержки новых практик и программ.Необходимые решения и действия выполняются с помощью набора этапов реализации.

Исследования показывают, что достижение намеченных результатов за счет реализации хорошо построенной, четко определенной, хорошо проработанной программы может занять от 2 до 4 лет. Сроки достижения результатов (если они вообще есть) резко увеличиваются для программ, которые плохо построены или хорошо определен. Существует существенное согласие с тем, что запланированные изменения — это рекурсивный процесс, который происходит на заметных стадиях.(Bierman et al., 2002; Fixsen, Blase, Timbers, & Wolf, 2001; Panzano & Roth, 2006; Prochaska & DiClemente, 1982; Solberg, Hroscikoski, Sperl-Hillen, O’Conner, & Crabtree, 2004). Проведение соответствующих этапов внедрения необходимо для успешного использования новых практик, а также для изменения организаций и систем для поддержки новых способов работы.

Существует четыре функциональных этапа внедрения: исследование, установка, первоначальное внедрение, полное внедрение.Этапы реализации не заканчиваются чисто, когда начинается другой. Вместо этого этапы перекрываются с действиями, относящимися к одному этапу, которые все еще происходят, поскольку действия для следующего этапа начинаются. Точно так же часто бывает необходимо вернуться к предыдущим этапам при изменении обстоятельств (например, смена персонала / руководства, данные определяют область, в которой требуются изменения).

В следующем разделе более подробно описывается каждый из четырех этапов.

Этапы реализации

Серия видео SISEP: этапы реализации

Когда принимается решение о начале реализации новой инициативы, часто ли ваша первая реакция сопровождается паникой? Вы уже чувствуете себя позади, прежде чем даже начали? Вы когда-нибудь задумывались, есть ли способ проявить инициативу при реализации, а не реагировать? Посмотрите это видео, чтобы узнать об этапах реализации и цели целенаправленной работы на каждом этапе.Нажмите, чтобы написать в Твиттере

Реализация в контексте: этапы

Миа прыгает.

Давайте рассмотрим важность этапов на примере. Миа хочет изменить свои личные привычки в отношении здоровья, включив в свой еженедельный график новые занятия фитнесом. Для этого Миа решает получить членство в спортзале, ближайшем к ее дому, и ходить шесть дней в неделю по часу. По прошествии первой недели Миа понимает, что не может ходить в спортзал так много дней в неделю.Что еще хуже, в этом спортзале нет оборудования, которым она чувствует себя комфортно, и нет групповых занятий. Излишне говорить, что Миа не смогла изменить свои личные привычки в отношении здоровья.

Что пошло не так? Это, безусловно, помогает проверить оборудование в фитнес-центре перед тем, как присоединиться к нему, но Миа может сделать гораздо больше, чтобы воплотить в жизнь свои новые привычки. Мы рассмотрим этапы реализации, глядя на цель Миа в фитнесе.

Глава 7: Этапы и процессы оценки | Принципы взаимодействия с сообществом

Процесс оценки программы проходит в четыре этапа — планирование, реализация, завершение, распространение и отчетность — которые дополняют этапы разработки и реализации программы.Каждая фаза имеет уникальные проблемы, методы и процедуры. В этом разделе обсуждается каждая из четырех фаз.

Соответствующие вопросы во время планирования и проведения оценки включают определение осуществимости оценки, определение заинтересованных сторон и определение краткосрочных и долгосрочных целей. Например, есть ли у программы ясность целей или прозрачность методов, необходимых для оценки? По каким критериям определялась потребность в программе? Вопросы, задаваемые во время планирования оценки, также должны учитывать концептуальную основу или основы программы.Например, основывается ли предлагаемая программа исследований с участием сообщества на «передовом опыте» других программ, включая характеристики успешного партнерства исследователей и сообществ? Собирает ли программа информацию, чтобы убедиться, что она работает в текущем контексте сообщества?

Определение и идентификация заинтересованных сторон — важный компонент стадии планирования. Заинтересованные стороны — это люди или организации, которые заинтересованы в оценке программы или могут быть затронуты ею. Это могут быть люди, которые участвуют в работе программы, люди, которых обслуживает или затрагивает программа, или основные пользователи оценки.Включение заинтересованных сторон в оценку не только помогает заручиться поддержкой оценки, но и повышает ее доверие, обеспечивает подход, основанный на широком участии, и предоставляет множественные точки зрения участников и партнеров (Росси и др., 2004).

Заинтересованные стороны могут включать жителей сообществ, предприятия, общественные организации, школы, лиц, определяющих политику, законодателей, политиков, педагогов, исследователей, СМИ и общественность. Например, при оценке программы по расширению доступа к выбору здоровой пищи в школах и рядом с ними заинтересованные стороны могут включать продавцов магазинов, школьные советы, комиссии по зонированию, родителей и учащихся.Заинтересованные стороны представляют собой важный ресурс для определения вопросов, которые следует рассмотреть при оценке программы, выбора методологии, которая будет использоваться, определения источников данных, интерпретации результатов и выполнения рекомендаций (CDC, 1999).

После того, как заинтересованные стороны определены, необходимо разработать стратегию для их вовлечения на всех этапах оценки. В идеале это взаимодействие происходит с самого начала проекта или программы или, по крайней мере, с начала оценки. Заинтересованные стороны должны знать, что они являются важной частью оценки, и с ними будут постоянно консультироваться на протяжении всей ее разработки и реализации.Взаимоотношения между заинтересованными сторонами и оценщиками должны включать двустороннее общение, и заинтересованные стороны должны иметь возможность выдвигать идеи и предложения. Одна из стратегий вовлечения заинтересованных сторон в общественные программы и оценки — это создание консультативного совета сообщества для надзора за программами и оценочной деятельностью в сообществе. Эта структура может быть использована в качестве ресурса для множества проектов и мероприятий, предполагающих участие сообщества.

Важным моментом при привлечении заинтересованных сторон к оценке, начиная с ее планирования, является необходимость понимания и принятия культурного разнообразия.Признание разнообразия может улучшить оценку и обеспечить измерение важных конструкций и концепций.

Начало страницы

Оценка во время реализации программы может проверить, успешно ли программа набирает и удерживает предполагаемых участников, используя учебные материалы, соответствующие стандартам точности и ясности, соблюдая запланированные сроки, эффективно координируя с другими текущими программами и мероприятиями и соблюдая применимые правовые стандарты. .Оценка во время реализации программы может использоваться для информирования о корректировках в середине реализации программы (формирующая оценка) или для освещения процессов реализации (оценка процесса).

Для инициатив с участием сообщества формативная оценка и оценка процесса могут включать оценку процесса, посредством которого партнерства создаются и поддерживаются и, в конечном итоге, успешно функционируют.

Начало страницы

После завершения программы оценка может изучить ее непосредственные результаты или долгосрочное воздействие или суммировать ее общие результаты, включая, например, ее эффективность и устойчивость.Результат программы можно определить как «состояние целевой группы населения или социальные условия, которые, как ожидается, должна изменить программа» (Росси и др., 2004, стр. 204). Например, контроль уровня глюкозы в крови был подходящим результатом программы при оценке эффективности обучения пациентов с диабетом, основанного на расширении прав и возможностей (Anderson et al., 2009). Напротив, количество людей, получивших образование по расширению прав и возможностей или любую программную услугу, не будет считаться результатом программы, если только участие само по себе не представляет собой изменение поведения или отношения (например,g., участвуя в программе по лечению токсикомании). Точно так же количество пожилых людей, не привязанных к дому, которые получают питание, не будет считаться результатом программы, но полезные питательные свойства фактически потребляемых обедов для здоровья пожилых людей, а также улучшение их воспринимаемого качества жизни будут подходящими результатами программы. (Росси и др., 2004). Оценка программы также может определить степень, в которой изменение результата может быть связано с программой. Если оценивается партнерство, вклад этого партнерства в результаты программы также может быть частью оценки.Модель CBPR, представленная в главе 1, является примером модели, которую можно использовать для оценки как процесса, так и результатов партнерства.

Как только положительный результат программы подтвержден, последующая оценка программы может изучить долгосрочное влияние, которое программа надеется оказать. Например, результат программы, разработанной для повышения квалификации и удержания медицинских работников в районе с недостаточным медицинским обслуживанием, не будет представлен количеством поставщиков, которые участвовали в программе обучения, но он может быть представлен долей здоровья работники по уходу, которые остаются на один год.Снижение материнской смертности может представлять собой долгосрочное воздействие, на которое рассчитана такая программа (Mullan, 2009).

Начало страницы

Чтобы обеспечить всестороннее и систематическое распространение результатов и представление результатов среди всех соответствующих аудиторий, необходимо разработать план распространения результатов на этапе планирования оценки. Этот план должен включать указания о том, кто представит результаты, какая аудитория получит результаты и кто будет включен в качестве соавтора рукописей и презентаций.

Распространение результатов оценки требует адекватных ресурсов, таких как люди, время и деньги. Членам сообщества, у которых есть другие обязательства, может быть сложно найти время для написания статей и презентаций (Parker et al., 2005). Кроме того, ученые не могут быть вознаграждены за ненаучные презентации и, следовательно, не решаются тратить время на такую ​​деятельность. Для перевода материалов могут потребоваться дополнительные ресурсы, чтобы гарантировать их соответствие культурным традициям.

Хотя содержание и формат отчетности могут различаться в зависимости от аудитории, упор следует делать на полное раскрытие информации и сбалансированную оценку, чтобы результаты можно было использовать для усиления программы. Распространение результатов также может быть использовано для наращивания потенциала среди заинтересованных сторон.

Начало страницы

Четыре этапа управления проектами

Вне зависимости от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через одни и те же четыре этапа. управления проектами: планирование , наращивание , реализация и закрытие .Несмотря на то, что фазы имеют разные качества, они частично совпадают.

Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения. После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более четким пониманием общей картины.

Вот обзор каждого этапа и задействованных действий.

Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания. Планирование на самом деле касается определения основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.

Взято из

Определите реальную проблему, которую нужно решить
Прежде чем начать, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему проект должен решить на самом деле.Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к проекту, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук. Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны выйти за рамки наблюдаемых вами симптомов: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о последних отчетах моих клиентов. деятельность »- найти основные проблемы, которые пытается решить организация.Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги на создание слишком упрощенного, слишком сложного или слишком запоздалого решения или решения, не выполняющего то, что нужно пользователям.

Определите заинтересованные стороны
Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать и извлекать выгоду из результатов проекта.Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать то, что они ожидают в конце проекта и что они готовы внести в него. И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.

Определите цели проекта
Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в согласованный и управляемый набор целей.Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы их изложите вначале, тем меньше у вас впоследствии будет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.

Однако на этапе планирования многое еще не завершено, поэтому вы будете пересматривать свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.

Определите объем, ресурсы и основные задачи
Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать, и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена из виду.Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является Иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.

Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на их наиболее управляемые единицы. Чтобы создать WBS:

• Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
• Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые нельзя будет разделить дальше.
• Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.

В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта. Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.

Приготовьтесь к компромиссам
Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.

Качество = Время + Стоимость

Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат.Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки для разработки новой системы управления базами данных внезапно сократятся вдвое, вам придется либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально. Не позволяйте наворотам мешать критически важным действиям. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям ваших заинтересованных сторон.

Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути.Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.

На этапе наращивания вы объединяете свою команду. Оценки времени становятся графиками. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.

Соберите свою команду
Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь нужных людей.Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали наиболее точную оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации, — обладающих определенными навыками. Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.

Задания по плану
Если вы создали собственную команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать.Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с ее участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, составьте список людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о ее собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами. Такой подход запускает процесс командного общения и сплоченности.

Создайте расписание
Было бы неплохо, если бы вы могли подсчитать задачи и сказать: «Имея ресурсы, которые у нас есть, нам понадобится столько времени» — и затем получите именно то, что вы просили. .Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.

Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых предельных сроков, о которых вы знаете, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы. Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что печать занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.

Проведите стартовую встречу
Как только вы выбрали игроков и составили расписание, соберите всех вместе на стартовую встречу. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки. Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно сделать улучшения. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больший опыт, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.

Составьте бюджет
Первый вопрос, который нужно задать при разработке бюджета: «Что потребуется, чтобы на самом деле выполнить работу?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, расходные материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.

После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите у доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это всего лишь ваше предположение.Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от первоначальных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в рамках ваших ограничений по времени, требованиям к качеству и общему количеству имеющихся денег.

Пора претворить план в жизнь. Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.

Мониторинг и контроль процесса и бюджета
Независимо от того, есть ли у вас официальная система управления проектом или вы проводите собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы.Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.

Ни один подход не подходит для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, в то время как система, которая работает для небольших проектов, не будет иметь достаточно сил для большого.

Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли предпринять корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, — это наблюдение, а не контроль.Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию. (Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.

Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют заложенным в бюджет суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. Распространенные из них, которые подкрадываются к проектам, включают увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания обменных курсов валют.

Отчет о ходе работы
Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии. Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их возникновения, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.

Проводите еженедельные собрания команды
Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на побочные пути, которые тратят время.Вы и ваша команда можете оставаться сосредоточенными, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.

Составьте четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их на основе производственных показателей, целей дохода или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня будут естественным образом проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать больше командировок в проект, потому что вы заметили снижение производительности на вспомогательный офис.Или вы можете попросить дизайнеров продукта в вашей команде продолжать собираться между собой раз в две недели, потому что они удвоили свои творческие результаты с тех пор, как начали это делать. Поддерживайте динамику, отслеживая каждую неделю какие-либо задачи и связывая их с метриками для общей производительности. Также отмечайте небольшие успехи по пути — это возродит энтузиазм команды по мере того, как вы продвигаетесь к своим более крупным целям.

Управление проблемами
Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что могут поставить под угрозу успех всего проекта.Наиболее распространенными являются: отставание во времени, смещение объема работ, проблемы с качеством и проблемы с людьми.

Обращайте внимание на небольшие признаки возникающих проблем, такие как повышенное напряжение и раздражительность члена команды, потеря энтузиазма или неспособность принимать решения. Когда вы видите подобные признаки, быстро найдите суть проблемы и решите ее. Не позволяйте этому превратиться из маленького раздражителя в катастрофу.

Хотя некоторые проекты кажутся бесконечными, все они, в конце концов, подходят к концу.Как вы, как руководитель проекта, знаете, когда это должно произойти? И как вы это делаете?

Оцените эффективность проекта
Перед закрытием проекта ваша команда должна достичь поставленных целей (или вместе с ключевыми заинтересованными сторонами определить, что эти цели больше не применяются). Сравните свой прогресс с объемом, о котором все договорились в начале. Это покажет вам, насколько хорошо проект выполнен — ​​и есть ли над чем поработать. Когда вы обсуждаете свои выводы с заинтересованными сторонами, убедитесь, что вы достигли с ними консенсуса в отношении того, насколько «завершен» проект.Держите прицел спереди и по центру, чтобы все использовали один и тот же критерий для измерения успеха.

Закройте проект
Шаги, которые вы предпримете для завершения, будут зависеть от того, принимает ли ваша команда право собственности на свои результаты, передает их другим в организации или должна полностью прекратить проект.

Если с вашим проектом все прошло по плану, то пора праздновать. Даже если, что более вероятно, на пути есть некоторые сложности — проект занимает больше времени, чем ожидалось, результат меньше, чем ожидалось, или затраты превышают ваши оценки — все равно важно признать усилия и достижения команды.

Обсуждение с командой
Независимо от результата, убедитесь, что вы запланировали постоценку — время для подведения итогов и документирования процесса, чтобы можно было в полной мере поделиться преимуществами извлеченных уроков. Пост-оценка — это возможность для открытия, а не для критики и порицания. Члены команды, которые опасаются, что их накажут за прошлые проблемы, могут попытаться скрыть их, а не помочь найти более эффективные способы решения этих проблем в будущем.

Адаптировано из HBR Guide to Project Management ; содержание, первоначально опубликованное в Pocket Mentor: Managing Projects , Harvard Business Review Press, 2006.

— Департамент транспорта Колорадо

Инструмент и его ценность

Когда вы успешно протестировали решение или набор решений, наступает время для их полной реализации.

План внедрения разработан для детального документирования критических шагов, необходимых для реализации ваших решений на практике. Это пошаговый список задач с назначенными владельцами и сроками выполнения, который помогает команде проекта не сбиться с пути.

Инструмент позволяет как планировать, так и отслеживать прогресс, и имеет решающее значение для успеха вашего проекта.

Как наносить

1. Работайте с командой проекта, чтобы определить все задачи, которые необходимы для внедрения улучшений. Помните, что это могут быть изменения в существующих формах, руководствах, обучение новому процессу, сбор данных и многое другое.
2. Попросите членов команды добровольно стать руководителями задач.
3. Попросите их предоставить реалистичные сроки.Хорошее практическое правило — оценить время прикосновения (например, 4 часа), а затем определить, когда в его / ее существующем графике они могут втиснуть 4 часа работы.
4. Руководитель проекта должен следить за ходом реализации и поднимать вопросы или препятствия для спонсоров.

Жемчуг и ловушки

• Нереалистичные сроки, слишком сжатые или слишком длинные, могут отрицательно повлиять на ход реализации.
• Стремитесь выполнить большинство действий в течение 30 дней, чтобы сохранить динамику.
• Используйте план для проведения обзоров статуса со спонсором, выявляя любые препятствия на пути к определению действий, необходимых для их преодоления.

Ключевые советы

1. Как минимум, реализация должна содержать описание действия или задачи, владельца задачи, срок выполнения и индикатор состояния (например, выполняется, отстает от графика, завершено).
2. Используйте любой инструмент, к которому у вас и вашей команды есть свободный доступ и который наиболее удобен (например, Google таблицы, MS Excel, Word или программное обеспечение для отслеживания проектов).
3. Не позволяйте совершенству мешать прогрессу — план внедрения должен быть живым документом. Скорректируйте план, чтобы приспособиться к изменениям или урокам, извлеченным во время реализации.

Образец шаблона плана внедрения

#

Действие

Владелец

Сроки

Заметки (ресурсы и т. Д.)

Статус

Пример выдержки из плана реализации

Товар (ов)

Возможное действие

Владелец задачи

Срок сдачи

Статус

Примечания, ожидаемые проблемы и действия поддержки, которые могут потребоваться

Практическое руководство

Отредактируйте руководство на основе отзывов получателя гранта

Бет Л.

23 февраля

Завершено

Бет попросит нескольких грантополучателей высказать свое мнение о способах улучшения существующего «практического руководства»

1. передаточный
2. электронная почта
3. сопроводительное письмо
4. контрольный список

Улучшайте существующие инструменты и / или создавайте новостные, чтобы информация от получателей была более точной и возвращалась быстрее

Бет Л.

23 февраля

В створ

Выявлены текущие проблемы и отредактированы: 1) сопроводительный документ, 2) шаблон электронного письма, 3) сопроводительное письмо (теперь получателям грантов предлагается ответить по трем ключевым вопросам, включая установленную дату подписания

Индикатор (флажок): разрешено использовать электронную версию заключенного договора

Добавьте опцию флажка для получателя гранта, чтобы указать, нужен ли подписанный оригинал контракта или достаточно электронной копии подписанного контракта.

Бет Л.

26 февраля

Завершено

Связь

Работа с получателями грантов для определения наилучшего метода информирования об общем процессе предоставления гранта и ожидаемых сроках (например,г. схема рабочего процесса на сайте, информация, предоставленная перед подачей заявки и т. д.)

Майк Б

18 апреля

В створ

Это может быть лучше всего выполнено, поскольку совет директоров всех грантополучателей и может потребоваться подход с использованием нескольких каналов связи с визуальными элементами (например, диаграммы, визуальная временная шкала и т. Д.).

Шаг 7: Стратегия реализации плана

Шаг 7: Стратегия реализации плана

Назначение

Разработка всеобъемлющих, многогранных стратегий для удовлетворения приоритетных в вашей оценке потребностей общественного здравоохранения в области здравоохранения имеет решающее значение для улучшения здоровья населения.Независимо от того, выполняете ли вы работу по улучшению здоровья населения в течение многих лет или новичок в этом процессе, вы можете создавать или дополнять услуги или программы для удовлетворения потребностей, определенных в вашей оценке состояния здоровья в сообществе (CHA).

Ключевые компоненты

Участвуйте в стратегических партнерствах как внутри больницы, так и с внешними заинтересованными сторонами
Активно поощряйте участие в процессе планирования стратегий реализации, чтобы обеспечить широкую поддержку и повысить шансы оказания воздействия на здоровье населения.

Внутреннее партнерство : Отдельные лица и отделения больницы могут помочь в разработке и внедрении стратегий улучшения здоровья населения, помогая масштабировать стратегии в масштабах всей больницы или привлекая врачей, которые сосредоточены на потребностях, определенных в вашем CHA. Поддержка руководства больницы может иметь решающее значение для обеспечения финансирования и ресурсов для реализации желаемых стратегий. Взаимодействуйте с руководителями высшего звена и попечителями больниц, чтобы поделиться выводами CHA и обсудить подходы к вмешательству.

Внешнее партнерство: Разработайте план с заинтересованными сторонами в сообществе, чтобы заручиться поддержкой усилий по реализации. Возможно, вы захотите сформировать комитет по внедрению, в который войдут люди, которые участвовали на предыдущих этапах, а также новые заинтересованные стороны, которые могут предложить свежие идеи и ресурсы. Особенно важно вовлекать представителей населения, которых затронут стратегии реализации, чтобы планы были приемлемыми с культурной точки зрения. Многие больницы также привлекают свои местные и государственные департаменты здравоохранения к разработке своих CHA.Укрепление и укрепление этих взаимоотношений может иметь важное значение по мере того, как больницы переходят от этапа оценки к разработке и реализации стратегий, направленных на решение выявленных приоритетов общественного здравоохранения.

Согласование стратегий с больницей и другими заинтересованными организациями сообщества
Часть привлечения руководства больницы может включать обсуждение того, как стратегии, связанные с определенными приоритетами, могут быть согласованы со стратегией управления здоровьем населения больницы, чтобы повысить шансы на устойчивость и приверженность к успеху.Кроме того, в ходе бесед с другими отделениями и организациями больницы вы можете обнаружить, что интересы и цели уже совпадают. Используйте это согласование, чтобы было несколько компонентов, удовлетворяющих потребности в области здравоохранения.

Совместные стратегии увеличивают потенциал воздействия
Структура коллективного воздействия утверждает, что ни одна организация или сектор в одиночку не может решить самые сложные проблемы нашего общества ¹ . Потребности в области здравоохранения, выявленные в вашем CHA, вероятно, являются результатом сложных социальных, экономических и экологических факторов, что делает коллективное воздействие подходящей моделью для применения в ваших стратегиях реализации.Широкое сотрудничество между заинтересованными сторонами сообщества по общим проблемам здоровья может ускорить позитивные изменения в сообществе. Система коллективного воздействия состоит из пяти ключевых элементов:

• Участники имеют общую повестку дня с совместным подходом к решению согласованной проблемы.
• Данные и результаты последовательно измеряются для всех участников.
• В планах действий есть взаимоусиливающие действия.
• Открытое общение необходимо для построения доверия и достижения общих целей.
• Магистральная организация координирует совместные усилия.

Рассмотрите возможность принятия некоторых или всех этих элементов при формировании своего подхода к удовлетворению потребностей местного населения в области здравоохранения.

Определите активы вашего сообщества
Активы вашего сообщества могут быть использованы для ваших коллективных усилий по улучшению здоровья. Нет необходимости дублировать уже существующие сервисы или программы. Поразмышляйте над картой активов, чтобы определить потенциальные активы и партнеров в вашей организации и сообществе в целом.Убедитесь, что партнерство будет взаимовыгодным для всех заинтересованных сторон. Также может быть полезно разработать визуальное представление о том, где службы физически расположены по отношению друг к другу, используя такой инструмент, как Карта общественных услуг для заинтересованных сторон Фонда общественного здравоохранения.

Определите движущие силы улучшения здоровья сообщества
Разработка диаграммы движущих сил здоровья населения, адаптированной к каждой приоритетной области здравоохранения в вашем CHA, может быть полезной для определения основных и вторичных движущих сил, а также конкретных мероприятий, в которые могут внести свой вклад различные заинтересованные стороны сообщества. добьется улучшения в приоритетной области.Логическая модель программы помогает руководствоваться теорией и предположениями, лежащими в основе стратегий реализации. Это системный способ визуализировать взаимосвязи между ресурсами, действиями, входными данными и прогнозируемыми изменениями, которых вы надеетесь достичь. Структуру «Драйвер-диаграмму здоровья населения» можно рассматривать как действенную логическую модель. В этой структуре подробно описывается цель, к которой вы стремитесь, а также конкретные цели, основные и второстепенные драйверы. Кроме того, диаграмма драйверов может помочь нескольким заинтересованным сторонам определить вклад, который они могут внести в улучшение приоритетной области здравоохранения, и начать согласовывать свои усилия с другими заинтересованными сторонами

Выберите стратегии для удовлетворения приоритетных потребностей
Разработайте стратегию для каждой приоритетной потребности в вашем CHA.Больницы могут выбирать стратегии, которые влияют на клинические потребности их населения (например, улучшенный доступ к медицинской помощи, ведение хронических заболеваний) и / или социальные детерминанты приоритетных потребностей (например, бедность, образование, общественная безопасность). Оба типа стратегий подходят для ЦДХ. Ниже приведены некоторые соображения при разработке подхода к стратегии реализации.

Тип стратегии: Существует несколько подходов, которые вы можете использовать для удовлетворения выявленной потребности, но общая дихотомия заключается между практикой , (способ действия) и вмешательством , (программой или инициативой).Оба являются ценными и могут оказать значительное влияние на здоровье населения; однако внедрение практики может иметь долгосрочную устойчивость, поскольку становится частью повседневного рабочего процесса.

Уровень вмешательства: Критически оцените уровень, на котором вы вмешиваетесь, и то, как ваши усилия могут оказать наибольшее влияние. Будет ли ваша стратегия основываться на клинических условиях или в сообществе? Будете ли вы удовлетворять конкретные потребности отдельных лиц или сообщества в целом? Следующие модели могут помочь вам понять, как вы хотите нацелить свои стратегии.

На какой уровень профилактики будет направлена ​​ваша стратегия?

• Первичный: Ориентация на все население для предотвращения проблемы путем анализа социальных детерминант здоровья и создания условий и окружающей среды, способствующих здоровью и благополучию для всех.
• Вторичный: Ориентация на группы риска для предотвращения эскалации проблемы путем выявления этих групп и попыток устранить факторы риска.
• Третичное лечение: лечение лиц, у которых диагностирована проблема, с помощью интенсивного индивидуального лечения или вмешательств.

На какой уровень вмешательства вы нацелены?

Чтобы оказать влияние на уровне населения, убедитесь, что стратегия исходит из корня выявленной потребности. Пирамида воздействия на здоровье Фридена (2010) ² предполагает, что вмешательства, направленные на устранение социально-экономических факторов и изменение контекста принятия решений людьми, могут иметь большее влияние на здоровье населения, чем более традиционные, клинически ориентированные или образовательные действия.

Пирамида воздействия на здоровье

^{Источник: Frieden, T.Р. (2010). Рамки для действий в области общественного здравоохранения: пирамида воздействия на здоровье. Американский журнал общественного здравоохранения, 100 (4), 590-595.}

Какой вид вмешательства вы предлагаете?

Инициатива CDC 6 | 18 концептуализирует типы профилактики в три сегмента ³ :

• Традиционная клиническая профилактика: этот тип профилактики применяется в клинических условиях как часть личной встречи пациента с врачом. Профилактические мероприятия в этом ведре включают вакцинацию и обследования.
• Инновационные клинические профилактические вмешательства: Вмешательства в этой области расширяют медицинскую помощь от клинических условий до сообщества, но эти услуги исторически не оплачивались страховкой. Подходы к профилактике в этой группе включают использование местных медицинских работников для поддержки лечения хронических заболеваний.
• Мероприятия на уровне всего населения или общины: Мероприятия в этой группе нацелены на целые группы населения в данной географической области и проводятся за пределами клинических офисов в общинах, школах или на рабочих местах.Вмешательства осуществляются посредством изменений политики или окружающей среды.

Сколько аспектов потребности в охране здоровья учитывает ваша стратегия?

Чтобы продвинуть дело к здоровью сообщества, полезно разработать комплексную стратегию, которая учитывает множество аспектов каждой потребности в области здравоохранения. Это требует осмысления общей картины здоровья, а также роли больниц и системы здравоохранения в ее улучшении. Комплексный подход включает:

• Несколько стратегий (например,г., образовательный, экологический, политический, программный)
• Различные настройки (например, школы, сообщества, рабочие места)
• Несколько целей, включая отдельных лиц, широкую общественность и подгруппы риска
• Методы устранения медицинских и немедицинских факторов, способствующих ухудшению здоровья

Определите вмешательства с подтверждением успеха
Существует множество доказательств эффективности различных подходов и вмешательств для руководства вашими стратегиями реализации.Стратегии должны быть адаптированы к уникальным характеристикам каждого сообщества. Определив ключевые элементы программы или вмешательства, вы можете адаптировать остальную часть программы в соответствии со своими потребностями и целями. Стратегические вопросы для рассмотрения включают:

• Что было успешным в прошлом?
• Что, по мнению исследования, является наиболее эффективным?
• Что можно реализовать в нашей ситуации и обстоятельствах?
• Какие исследования целесообразно повторить?

Некоторые организации синтезировали исследования по различным потребностям общественного здравоохранения, чтобы предоставить вам наиболее многообещающие, основанные на фактических данных методы.Их можно найти по адресу:

.

Некоторые вмешательства могут быть многообещающими, но пока нет данных, чтобы квалифицировать их как «основанные на доказательствах». Это не означает, что такие вмешательства могут быть бесполезными. Осуществляя аналогичные мероприятия в вашем сообществе и оценивая их успех, вы могли бы внести свой вклад в создание этой доказательной базы.

Оцените влияние, которое стратегии окажут на здоровье в вашем сообществе
Оценка воздействия на здоровье (ОВЗ) — это «систематический процесс, который использует множество источников данных и аналитических методов и учитывает вклад заинтересованных сторон для определения потенциальных последствий предлагаемая политика, план, программа или проект по здоровью населения и распределению этих эффектов среди населения.ОВЗ дает рекомендации по мониторингу и управлению этими эффектами ». ⁴ Это инструмент для оценки перспективных стратегий. Основные этапы ОВЗ включают:

1. Скрининг (определение планов, проектов или политик, для которых была бы полезна ОВЗ)
2. Определение объема (определение того, какие последствия для здоровья следует учитывать)
3. Оценка рисков и преимуществ (определение того, какие люди могут быть затронуты и как они могут быть затронуты)
4. Разработка рекомендаций (предлагающих изменения к предложениям для улучшения положительного воздействия на здоровье или сведения к минимуму отрицательного воздействия на здоровье)
5. Отчетность (представление результатов лицам, принимающим решения)
6. Мониторинг и оценка (определение влияния ОВЗ на решение)

Установите цели и задачи для стратегий реализации
Установите цели для каждой стратегии, которую вы решите принять.Что ты хочешь изменить? Вы стремитесь к количественному изменению заболеваемости или качественному изменению социальных норм или взглядов? Определение ваших конкретных целей и задач поможет сфокусировать стратегии. Обязательно установите объективы «SMART» ⁵ :

S специфический

M разборное

A отрезной

R ealistic

T Срок годности

Стремитесь к количественным измерениям, но не игнорируйте критические вопросы, важность которых может оправдать разработку нестандартных показателей и / или новых источников данных.Не уклоняйтесь от проблем и ставьте смелые цели — это ваша возможность решить самые насущные проблемы со здоровьем, с которыми сталкивается ваше сообщество. Если возможно, работайте с заинтересованными сторонами сообщества, чтобы разработать общие показатели сообщества для измерения коллективного воздействия стратегий. Больницы также должны иметь отдельные показатели для измерения воздействия их конкретных стратегий.

Стратегии, адаптированные к культуре сообщества
Стратегии должны быть уникальными для вашего сообщества в зависимости от его потребностей, демографических характеристик людей в сообществе, возможностей больницы и партнеров по сообществу, с которыми вы решите работать.Знайте, как культура и окружающая среда вашего сообщества сочетаются с вмешательством. Это область, в которой привлечение внешних заинтересованных сторон может быть чрезвычайно ценным, поскольку они могут дать рекомендации относительно того, какие стратегии будут социально и культурно приемлемыми.

Рассмотрите возможность оценки с самого начала
Оценка должна быть встроена в процесс планирования ваших стратегий реализации, включая то, как будет финансироваться деятельность по оценке. Вам нужно будет уметь описать ожидаемое воздействие стратегий реализации и сообщить об оценке воздействия.Если ваш CHA не содержит необходимых исходных данных, соберите базовые показатели сейчас, чтобы вы могли определить, в какой степени ваша стратегия работает, и убедиться, что вы измеряете правильные вещи правильным образом.

Оценка может смотреть на краткосрочные и долгосрочные результаты, а также на показатели процесса. Краткосрочные показатели, скорее всего, будут показателями процесса (сколько людей воспользовались услугой или приняли участие в программе), в то время как долгосрочные результаты будут отслеживать изменения в состоянии здоровья — процесс, который занимает больше времени.Промежуточные цели и контрольные показатели в процессе оценки помогут вам узнать, идете ли вы в правильном направлении, и будут важны при обсуждении прогресса с руководителями, руководством и другими внутренними командами, а также с внешними заинтересованными сторонами. Более подробную информацию об оценке можно найти в Шаге 9.

Определите источники и возможности финансирования
Для успеха новых мероприятий или стратегий требуются ресурсы — как человеческие, так и финансовые. Планируя свои стратегии, подумайте, какое финансирование у вас есть и как его можно увеличить за счет гранта.Задумайтесь над этими вопросами:

• Как можно устойчиво финансировать это мероприятие? Какое финансирование может быть доступно в рамках больницы или системы здравоохранения? Какие есть возможности получения грантов?
• Есть ли у больницы фонд, который был бы заинтересован в этом?
• Какие фонды местных сообществ могут захотеть инвестировать? Есть ли финансовые институты развития сообществ, с которыми вы могли бы сотрудничать?
• Какая часть расходов вашего сообщества может пойти на реализацию стратегии?
• Есть ли возможности для получения совместных грантов?
• Какие неденежные ресурсы больницы или сообщества можно использовать?

Поскольку эти стратегии потребуют времени, чтобы оказать влияние на уровне населения, обеспечьте источники финансирования, которые позволят стратегии быть устойчивой.

Задокументируйте стратегии реализации
Задокументируйте свои стратегии реализации, в том числе:

• Стратегии для каждой потребности для каждой больницы
• Действия по удовлетворению приоритетных потребностей в области здравоохранения
• Ожидаемое влияние стратегий
• План оценки воздействия стратегий

^{1. Hanleybrown, F., Kania, J., and Kramer, M. (2012). Направление изменений: заставить коллективное воздействие работать.Получено с http://jcisd.org/cms/lib/MI01928326/Centricity/Domain/218/Making%20Collective%20Impact%20Work%20Stanford%202012.pdf}

^{2. Frieden, T. R. (2010). Рамки для действий в области общественного здравоохранения: пирамида воздействия на здоровье. Американский журнал общественного здравоохранения , 100 (4), 590-595. Получено с http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2836340/}

^{3. Hester, J., Auerbach, J., Seeff, L., Wheaton, J., Brusuelas, K., and Singleton, C.(2016). Инициатива CDC 6 | 18: ускорение внедрения доказательств в действие . Получено с https://nam.edu/wp-content/uploads/2016/05/CDCs-618-Initiative-Accelerating-Evidence-into-Action.pdf}

.

^{4. Национальный исследовательский совет (США). Комитет по оценке воздействия на здоровье. (2011). Улучшение здоровья в США: роль оценки воздействия на здоровье .}