Коммерческий отдел должности: Коммерческий отдел: структура, организация, контроль — inakhan.ru

Содержание

Положение о коммерческом отделе | Образец — бланк — форма

Коммерческий отдел является самостоятельным структурным подразделением на предприятии. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Коммерческий отдел подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим вопросам.

Задачи, функции и ответственность отдела определены в положении о коммерческом отделе. Среди функций коммерческого отдела можно выделить следующие:

Определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.
Участие в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.
Принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и коммерческих договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.
Контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств.
Участие в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.
Изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия по представлению заместителя генерального директора по коммерческим вопросам.

Заместитель(и) и руководители структурных подразделений в составе коммерческого отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению заместителя генерального директора по коммерческим вопросам.

обязанности и функции. Функциональные обязанности коммерческого директора торговой компании.

Характеристика ключевых структурных элементов коммерческого отдела

Руководитель отдела продаж является ключевой фигурой в любой компании. Произвести качественный продукт – вопрос внутренний, его можно отлаживать со своими сотрудниками постоянно, и этот процесс не становится достоянием общественности. А продажи являются внешним значимым вопросом. От налаживания торговых процессов зависит благосостояние фирмы. Поэтому выбор сотрудника на эту должность, введение в дело, является очень важной задачей.

О том, как найти профессионала, мы рассказывали в одной из наших статей. Здесь же мы поможем вам составить правильную должностную инструкцию, чтобы ваш руководитель отдела продаж смог в полной мере представить, в чем будет заключаться его работа, как он должен себя вести, за что он отвечает, какими знаниями он должен обладать, какими документами пользоваться в работе. Чем подробнее вы пропишете в инструкции обязанности данного специалиста, тем меньше проблем у вас и у него будет возникать в работе.

В нашей статье мы не приводим готовую форму. В каждой компании свои объемы продаж, свои правила и порядки. Шапка должностной инструкции известна всем, а вот внутреннее ее содержание вызывает много вопросов, как правило. Мы приготовили для вас максимально возможное наполнение должностной инструкции. Вы можете выбрать из разделов те пункты, которые вам реально пригодятся в работе. Они станут основой вашего документа.

Важные разделы любой инструкции

Каждая инструкция, и в особенности должностная инструкция руководителя отдела продаж, должна содержать следующие основные разделы. В общих положениях описывается подробно смысл функционирования специалиста на данной должности. В разделе «Должностные обязанности» излагаются все виды деятельности, которыми будет заниматься данный специалист. И чем подробнее вы опишете их, тем четче будет осуществляться работа. Права и ответственность руководителя отдела продаж также перечисляются в инструкции в виде самостоятельных разделов.

Руководитель такого высокого ранга в своей работе должен руководствоваться определенными стандартами и документами, они перечисляются в разделе «Что должен знать специалист».

Не забудьте, что должностная инструкция пишется безотносительно к конкретному человеку, она должна отражать требования компании. В конце документа предусматриваются строки для подписи всех, кто когда-либо будет занимать эту должность, также здесь проставляется дата ознакомления с инструкцией и ставится подпись сотрудника.

Общие положения инструкции

Руководитель отдела продаж относится к категории директоров.
Руководитель отдела продаж назначается и освобождается от должности приказом руководителя всего предприятия (указывайте наименование своего).
Руководитель отдела продаж подчиняется непосредственно руководителю предприятия или коммерческому директору (если таковой имеется).
Руководитель отдела продаж выстраивает работу в соответствии с Трудовым договором и данной должностной инструкцией.
На должность руководителя отдела продаж назначается лицо, отвечающее следующим требованиям (выбирайте): среднее профессиональное образование, высшее образование (любое или по специальности), обязателен опыт продаж не менее 2 лет (если это для вас важно), прошедшие собеседование и конкурсный отбор (если таковой у вас в планах).

Руководитель отдела продаж должен обладать системным мышлением, аналитическими способностями, предприимчивостью, коммуникабельностью, организаторскими способностями, навыками в области управления персоналом самоорганизацией, ответственностью.
На время отсутствия руководителя отдела продаж его обязанности переходят к другому специалисту, объявленному в приказе директора.
Основной задачей руководителя отдела продаж является организация работы по реализации всего ассортимента продукции предприятия по максимальным ценам.

гражданское и финансовое законодательство, регламентирующие ведение предпринимательской деятельности в части продаж;
особенности структуры предприятия;
перспективы развития предприятия;
основные принципы финансового и коммерческого планирования;
рыночную экономику, основы предпринимательства и ведения бизнеса;
особенности профильного рынка;
методы, стратегию и тактику ценообразования;
основы формирования цен на профильный товар;
закономерности развития рынка и спроса на товары;
теорию менеджмента и управления коллективом;

основы ведения рекламных компаний, акций;
порядок разработки коммерческих предложения и условий соглашений, договоров, контрактов;
психологические основы и принципы продаж;
техники мотивации клиентов и сотрудников;
этику делового общения;
навыки установления деловых контактов;
методы работы с информацией, особенности современных технических средств связи, навыки пользования ПК и различным ПО.

Руководитель отдела продаж руководствуется в своей деятельности:

законодательством РФ;

Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
приказами и распоряжениями руководства;
настоящей должностной инструкцией.

Является руководителем (перечисляются должности подчиненных): торговых представителей по ключевым розничным клиентам, супервайзеров.

Замещает (перечисляются должности, работу которых исполняет руководитель отдела продаж при их отсутствии): супервайзеров.

Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Участвует в реализации планов отдела продаж, направленных на организацию сбыта продукции в определенные сроки, в плановом количестве и ассортименте. Своевременно сообщает вышестоящему руководству о рисках и предпосылках невыполнения плана.

Участвует в формировании планов развития сбыта. Вносит свои предложения на утверждение руководителю.
Принимает участие в разработке и внедрении новых программ по увеличению объемов продаж предприятия.
Соблюдает режим работы офиса в соответствии с правилами внутреннего распорядка и контролирует их исполнение своими подчиненными.
Обеспечивает выполнение планов продаж, поставленных руководителем.
Постоянно совершенствует свой профессиональный уровень, принимает участие в корпоративном обучении и сторонних семинарах и тренингах по поручению руководства.
Определяет и доводит до подчиненных информацию по индивидуальным планам по продажам, дистрибуции, привлечению новых клиентов.

Контролирует правильность оформления документации по совершенным сделкам (в пределах своей компетенции).
Контролирует взаимодействие между клиентами и компанией.
Налаживает взаимовыгодные отношения с клиентами различных групп и уровней.
Периодически сопровождает подчиненных на встречах с ключевыми клиентами, при необходимости участвует в переговорах с клиентами.
Совместно с бухгалтерией контролирует поступление денежных средств от клиента за товар. Анализирует и контролирует дебиторскую задолженность отдела.

Разрабатывает и внедряет мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.
Оказывает содействие клиентам в решении проблем, связанных с торговой деятельностью (информационно-правовое обеспечение, консультации и другие вопросы).
Решает жалобы на товар, общается с клиентами, составляет необходимые документы по рекламациям.
Развивает профессиональные знания и умения сотрудников отдела продаж.
Организует и руководит проведением внутренних собраний отдела продаж.
Проводит обучение подчиненных во время работы с клиентом и при разборе конкретных ситуаций.
Контролирует эффективность работы супервайзеров, направленной на обучение торговых представителей.
Совместно с транспортной службой организовывает доставку товара клиенту, совершенствует схемы доставки товара собственным транспортом или через транспортные компании.
Обобщает полученную от подчиненных информацию о ситуации на торговой территории (о товарах, о действиях конкурентов, их ценах, о новых идеях, об изменениях в потребностях клиентов), анализирует данные и выносит предложения по реагированию на ситуацию.
Отслеживает соблюдение ценовой политики и выкладки в розничных торговых точках.
Ежемесячно подготавливает данные по динамике, объемам продаж и своевременно предоставляет перспективные плановые показатели директору и подчиненным.
Выезжает в командировки с целью решения сложных задач и маркетингового изучения регионального рынка.
Участвует в организации и проведении выставок.
Всегда имеет аккуратный внешний вид в соответствии со стандартами офиса.

Права руководителя отдела продаж

Представлять интересы предприятия перед государственными органами, внешними партнерами, организациями и учреждениями, в части коммерческих вопросов.
Устанавливать служебные обязанности для подчиненных сотрудников.
Получать от отделов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
Участвовать в принятии решений, формировании приказов, инструкций, а также смет, договоров и других коммерческих документов, а также в совещаниях по вопросам развития предприятия.
Вносить предложения по совершенствованию форм и методов коммерческой работы подчиненных своего отдела, а также всей фирмы.
Участвовать в работе специализированных мероприятий: ярмарок, презентаций и выставок.
Вносить на рассмотрение руководства предложения по оптимизации коммерческой работы.
Требовать от руководства предприятия организации технических условий работы и оформления необходимых документов для исполнения должностных обязанностей, а также всю информацию, необходимую для коммерческой работы.
Самостоятельно планировать рабочий день, принимать ответственные решения в пределах своей компетенции.
Пользоваться льготами и бонусами, предоставляемыми всем работникам предприятия.
Своевременно получать заработную плату по результатам работы.
Подписывать документы, разрешающие отпуск товара клиенту.

За что несет ответственность руководитель отдела продаж

За четкое выполнение всех своих обязанностей, изложенных в должностной инструкции, и обязанностей своих починенных;
За своевременное получение денежных средств от клиентов, работающих на условиях предоплаты и отсрочки платежа;
За полную сохранность вверенных материальных ценностей;
За конфиденциальность информации, доверенной предприятием.
За выполнение показателей плана работы всего отдела продаж предприятия.
За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений.
За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Организацию торговой деятельности предприятия по сбыту продукции;
Ассортимент и особенности товаров, реализуемых предприятием;
Социально-экономическую и географическую характеристику региона и городов в отдельности, емкость местных рынков сбыта, пути продвижения товара, основных конкурентов, поставляющих аналогичный товар в регион;
Основы процесса активных продаж, холодных звонков, психологические принципы в сфере общения с клиентами;
Организацию и методы проведения рекламных мероприятий, акций по продвижению товара;
Действующее законодательство РФ, касающееся торговли выпускаемой продукцией;
Основы оформления первичных бухгалтерских (товарных, платежных) документов, программное обеспечение для ведения коммерческой деятельности;
Принципы организации отдела продаж, его работы, планирования, контроля, учета показателей и отчетности.

Е.Щугорева

Как составить должностную инструкцию для сотрудника:

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

УТВЕРЖДАЮ:

[Наименование должности]

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Начальника коммерческого отдела

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность начальника коммерческого отдела [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).

1.2. Начальник коммерческого отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Начальник коммерческого отдела относится к категории руководителей и имеет в подчинении:

менеджеров по продажам;
менеджеров-консультантов;
менеджера-координатора;
секретаря.

1.4. Начальник коммерческого отдела подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя] Компании.

1.5. На должность начальника коммерческого отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований и стаж работы в сбытовых структурах не менее 3 лет.

1.6. В своей деятельности начальник коммерческого отдела руководствуется:

нормативными документами, регламентирующими работу предприятия и коммерческого отдела;
положением о работе коммерческого отдела;
бизнес-планом предприятия и планом работы коммерческого отдела;
методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
уставом предприятия;
правилами трудового распорядка;
приказами и распоряжениями непосредственного руководителя и руководителя Компании;
настоящей должностной инструкцией.

1.7. Начальник коммерческого отдела должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы предприятия;
перечень услуг предприятия и своего подразделения;
нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и нормативные документы, регулирующие организацию сбыта и продажи товаров, оказания услуг, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;
организацию бизнес-процесса по оказанию услуг подразделения;
основы технологии, используемой для производства услуг подразделения;
правила и порядок работы на ЭВМ, с программами MS Office;
правила внутреннего трудового распорядка;
законодательство о труде;
правила и нормы охраны труда;
методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции;
перспективы развития и потребности отрасли, предприятий, учреждений, являющихся потенциальными покупателями (заказчиками) оказываемых услуг;
методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции и оказываемых услугах;
условия заключения коммерческих сделок и методы доведения товаров (услуг) до потребителей.

1.8. На время отсутствия начальника коммерческого отдела (отпуск, болезнь, проч.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности

Начальник коммерческого отдела обязан выполнять следующие трудовые функции:

2.1. Планировать деятельность предприятия в части услуг подразделения в соответствии с порядком и правилами, установленными положением о работе коммерческого отдела и другими нормативными документами предприятия.

2.2. Обеспечивать детализацию планов предприятия в планы отдела и каждого работника отдела, разъяснять каждому работнику отдела его роль в исполнении общих планов и значение его работы.

2.3. Обеспечивать исполнение планов отделом и каждым работником отдела путем систематического контроля деятельности работников, консультирования работников, направления работников на повышение квалификации, своевременного выявления и замены неспособных работников и другими методами.

2.4. Координировать действия работников в порядке соответствия их деятельности положению о работе коммерческого отдела и другим нормативным документам, координировать взаимодействие работников между собой, с другими службами предприятия и с внешними контрагентами.

2.5. Своевременно выявлять проблемы и нарушения в работе отдела, во взаимодействии работников отдела между собой, с другими службами предприятия и с внешними контрагентами, принимать все меры к устранению проблем и немедленно докладывать о возникающих проблемах и предпринятых действиях по их решению вышестоящему руководителю.

2.6. Организовывать систематическое ведение работниками отдела отчетности в соответствии с требованиями положения о работе коммерческого отдела и других нормативных документов и систематическое и своевременное предоставление этой отчетности соответствующим должностным лицам предприятия.

2.7. Изучать лично и организует изучение работниками отдела всей доступной информации по рынку услуг подразделения путем использования доступных источников и постоянного поиска новых источников информации.

2.8. Организовывать разработку и проведение рекламных мероприятий в СМИ, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта услуг подразделения.

2.9. Обеспечивать максимально полное насыщение работниками отдела банка данных по клиентам потенциальным и реальным предприятия, обеспечивать сохранность информации и недоступность информации для конкурентов.

2.10. Участвовать совместно с другими службами предприятия в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

2.11. В случае служебной необходимости начальник коммерческого отдела может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде.

3. Права

Начальник коммерческого отдела имеет право:

3. 1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности коммерческого отдела.

3.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в его компетенцию.

3.3. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Начальник коммерческого отдела несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы начальника коммерческого отдела осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы начальника коммерческого отдела является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы начальника коммерческого отдела определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью начальник коммерческого отдела обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

[Наименование организации]

Должностная инструкция

Утверждаю

[Наименование должности] [Наименование организации]

______________/___[Ф.И.О.]___/

Начальник коммерческого отдела

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность начальника коммерческого отдела [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Общество).

1.3. Начальник коммерческого отдела относится к категории руководителей и имеет в подчинении:

Менеджеров по продажам;

Менеджеров-консультантов;

Менеджера-координатора;

Секретаря.

1.4. Начальник коммерческого отдела подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя] Общества.

1.6. В своей деятельности начальник коммерческого отдела руководствуется:

Нормативными документами, регламентирующими работу предприятия и коммерческого отдела;

Положением о работе коммерческого отдела;

Бизнес-планом предприятия и планом работы коммерческого отдела;

Методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

Уставом предприятия;

Правилами трудового распорядка;

Приказами и распоряжениями непосредственного руководителя и руководителя Общества;

Настоящей должностной инструкцией.

1.7. Начальник коммерческого отдела должен знать:

Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы предприятия;

Перечень услуг предприятия и своего подразделения;

Нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и нормативные документы, регулирующие организацию сбыта и продажи товаров, оказания услуг, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

Организацию бизнес-процесса по оказанию услуг подразделения;

Основы технологии, используемой для производства услуг подразделения;

Правила и порядок работы на ЭВМ, с программами MS Office;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Законодательство о труде;

Правила и нормы охраны труда;

Методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции;

Перспективы развития и потребности отрасли, предприятий, учреждений, являющихся потенциальными покупателями (заказчиками) оказываемых услуг;

Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции и оказываемых услугах;

Условия заключения коммерческих сделок и методы доведения товаров (услуг) до потребителей.

2. Функциональные обязанности

Начальник коммерческого отдела обязан выполнять следующие трудовые функции:

2.11. В случае служебной необходимости начальник коммерческого отдела может привлекаться к выполнению своих обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде.

Начальник коммерческого отдела имеет право:

3.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности коммерческого отдела.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.6. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы начальника коммерческого отдела осуществляется:

5. Условия работы

5.1. Режим работы начальника коммерческого отдела определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.

5.2. В связи с производственной необходимостью начальник коммерческого отдела обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «__» _______ 20__ г.

Этот раздел сайта НКЦ посвящен рабочим формам кадровой документации, регламентирующим отношения работника и организации. Предлагаемые тексты являются реальными ранее утвержденными, работающими кадровыми документами, которые были подготовлены сотрудниками нашего кадрового центра и госпожой Ольгой Витальевной Жуковой.
Если вам понравился стиль, данные образцы должностных инструкций вы можете взять за образцы инструкций, дополнительно доработав под индивидуальные потребности вашего предприятия или можете оформить заказ и поручить эту задачу сотрудникам нашего кадрового центра .

Должностная инструкция

руководителя коммерческой службы

1. Общие положения:

1.1. Назначение на должность Руководителя коммерческой службы и увольнение с нее производятся в соответствии с приказом Генерального директора ООО «А» (далее – Общества).

1.2. В своей деятельности Руководитель коммерческой службы подчиняется непосредственно Генеральному директору Общества.

1.3. Деятельность Руководителя коммерческой службы регламентируется настоящей Инструкцией, распоряжениями и приказами Генерального директора и Законодательством РФ.

1.4. В подчинении Руководителя находятся все сотрудники коммерческой службы.

1.5. На должность Руководителя коммерческой службы могут быть назначены лица, имеющие высшее образование, опыт работы в области реализации продукции и управлении персоналом.

2. Обязанности:

2.1. Осуществляет общее руководство коммерческой деятельностью Общества в области сбыта всего ассортимента продукции, его продвижения на региональные, московские и областные рынки, а также в области материально-технического, экономического и финансового планирования, административно-хозяйственного обслуживания этой деятельности.

2.2. Обеспечивает:

Эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь,

Ускорение оборота вложенных средств,

Поддержку и развитие клиентской сети, в том числе дилерской системы продаж;

Оптимизацию документооборота и процедуры выписки/погрузки товарной продукции;

Мотивацию и выполнение менеджерами утвержденного плана по реализации продукции;

Учет трудозатрат и своевременную выплату заработной платы сотрудникам коммерческой службы.

2.3. Организует:

Участие подчиненных ему отделов и служб в составлении перспективных планов и отчетов по реализации продукции Общества, по налаживанию прямых и длительных связей с региональными покупателями, стимулированию продаж;

Соблюдение кадровой политики компании в области штатного расписания.

2.4. Принимает меры:

По расширению коммерческой деятельности Общества;

По обеспечению выполнения заданий и обязательств по реализации планируемых объемов продаж;

По рациональному использованию всех видов ресурсов, направленных на обеспечение коммерческой деятельности Общества;

По совершенствованию организации коммерческой службы.

2.5. Осуществляет контроль:

Кадрового состава коммерческой службы,

Правильного расходования оборотных и подотчетных средств,

Выполнения плана по реализации продукции Общества.

2.6. Руководит разработкой мер:

По ресурсосбережению и комплексному использованию выделенных средств,

По улучшению экономических показателей работы коммерческой службы,

По предупреждению перерасхода финансовых и материальных средств,

По решению вопросов информационной безопасности,

По улучшению морально-психологического климата в коллективе.

2.7. Контролирует работу подчиненных ему отделов и служб.

3. Должен знать:

3.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности коммерческой службы,

3.2. Профиль, специализацию, особенности структуры коммерческой службы,

3.3. Перспективы технического и экономического развития коммерческой службы,

3.4. Порядок разработки и утверждения планов коммерческой деятельности Общества,

3.5. Порядок ведения учета и составления отчетов о коммерческой деятельности,

3.6. Организацию сбыта продукции,

3.7. Основы финансовой работы, материально-технического и кадрового обеспечения,

3.8. Порядок разработки нормативов оборотных средств, норм расхода и запасов ресурсов, направленных на обеспечение эффективной деятельности коммерческой службы Общества,

3.9. Порядок заключения и исполнения договоров,

3.10. Экономику, организацию производства, труда и управления,

3. 11. Основы Законодательства РФ,

3.12. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты.

4. Ответственность:

Руководитель коммерческой службы осуществляет руководство всей деятельностью подчиненных ему служб, а также несет персональную ответственность за качественное и своевременное выполнение всех основных задач и функций подчиненных ему отделов и служб, оговоренных данной инструкцией.

Руководитель коммерческой службы несет персональную ответственность:

4.1.За деятельность коммерческой службы в целом и работу каждого сотрудника подчиненных ему отделов и служб, за выполнение ими функций, определенных в должностных инструкциях;

Должностные обязанности руководителя отдела продаж включают стратегическое и текущее планирование, разработку ценовой и скидочной политики, контроль работы менеджеров по продажам. В небольших компаниях он может также заниматься маркетинговой политикой (проводить простые исследования рынка, разрабатывать рекламную стратегию), это тоже нужно отразить в должностной инструкции руководителя отдела продаж.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж
(Должностная инструкция начальника отдела продаж)

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Фамилия И.О. ________________
«________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Руководитель отдела продаж относится к категории руководителей.
1.2. Руководитель отдела продаж назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.
1.3. Руководитель отдела продаж подчиняется непосредственно генеральному директору / коммерческому директору.
1.4. На должность руководителя отдела продаж назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: начальное профессиональное или среднее профессиональное образование, стаж работы в соответствующей области не менее года.
1.5. На время отсутствия руководителя отдела продаж его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.6. Руководитель отдела продаж должен знать:
— коммерческое, гражданское, финансовое законодательство;
— профиль, специализацию, особенности структуры предприятия;
— перспективы технического и финансово-экономического развития предприятия;
— основные принципы финансового планирования;
— порядок ценообразования, основы маркетинга;
— порядок разработки коммерческих условий и соглашений.
1.7. Руководитель отдела продаж руководствуется в своей деятельности:
— законодательными актами РФ;
— Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
— приказами и распоряжениями руководства;
— настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Руководит сбытом продукции компании, разрабатывает ценовую и скидочную политику.
2.2. Организует и контролирует работу менеджеров по продажам.
2.3. Координирует разработку перспективных и текущих планов сбыта продукции.
2.4. Организует работу по ведении, анализу и систематизации клиентской базы.
2.5. Контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов.
2.6. Разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж.
2.7. Организует обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно с отделом развития).
2.8. Участвует в организации и проведении выставок.
2.9. Решает рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию.

3. Права руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж имеет право:
3.1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с государственными органами, сторонними организациями и учреждениями по коммерческим вопросам.
3.2. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников.
3.3. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.4. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с решением коммерческих вопросов.
3.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Положение о коммерческом отделе — Образец, бланк, форма

Определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.
Участие в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.
Принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и коммерческих договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.
Контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств.
Участие в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.
Изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия.

Функции коммерческого менеджмента — Обязанности коммерческого отдела

Не вдаваясь в суть работы, можно подумать, что коммерческий отдел полностью придерживается линейного и кадрового принципа. Коммерческий отдел не является единым целым: его функции и продажи разделены на автономные компоненты, но они имеют одинаковую ценность и эквивалентны работе всего отдела. Их единственная общая цель — убедить покупателя купить тот или иной товар. То, что каждая составляющая в коммерческом отделе работает самостоятельно, не должно негативно сказываться на работе, каждая сторона деятельности вносит свой небольшой вклад в деятельность всей компании.

Отличительной чертой каждого вида деятельности является то, что у него есть направление и задачи организованы таким образом, чтобы достичь желаемых вершин. Целью торгового отдела является приобретение товаров и услуг, предлагаемых на рынке физическими или юридическими лицами, или их обмен на другие товары для взаимной выгоды. Интересно, что элементы, обслуживаемые маркетингом, также обслуживаются коммерческим отделом. Организация коммерческого отдела сложна, но при этом позволяет ему выполнять множество задач.

Основной целью коммерческого отдела является создание определенной системы деятельности, направленной на регулирование процессов купли-продажи, удовлетворение спроса и получение прибыли.

Все процессы, регулируемые коммерческим отделом компании, имеют два вида: технологический и коммерческий.

Технологические процессы связаны с логистикой. Данный термин относится ко всем операциям, которые осуществляются во время транспортировки товаров (транспортировка, разгрузка, хранение, упаковка, упаковка). Эти операции являются продолжением производственного процесса и непосредственного движения транспорта.

Коммерческие операции представляют собой все процессы, так или иначе связанные с куплей-продажей. Этот список также включает организационные и экономические процессы. Нельзя сказать, что они напрямую связаны с куплей-продажей, но эти процессы определенно влияют на систематизацию потока торговли.

Коммерческие процессы также являются функциями коммерческого отдела:

Изучение спроса на товары, их прогнозирование. Изучение потребительского спроса на определенные группы товаров;
поиск и идентификация поставщиков;
вся деятельность, связанная с формированием ассортимента товаров;
управление ассортиментом;
экономическое обоснование выбора того или иного поставщика;
Организация отношений с поставщиками;
Организация службы;
Заключение и расторжение контрактов, вся работа с документацией;
Подбор маркетинговых методик продажи товаров;
Применение маркетинга в социальных сетях, интернет-реклама и т.д.

Оценка и изучение собственной деятельности.
Основой для применения любых методов и видов деятельности в компании должны быть текущие условия рынка.

Правильная и продуктивная работа коммерческого отдела предприятия будет формироваться только при полном понимании всеми сотрудниками, каковы задачи коммерческого отдела:

Реализация;
Прогноз продаж;
Политика реализации — продажи и обслуживание;
изучение ситуации на рынке;
реклама, маркетинг, развитие торговли;
Ценообразование всего ассортимента товаров;
упаковка и распространение;
коммерческий персонал.

Обязанности коммерческого отдела

Многие компании до сих пор передают рекламные задачи специализированным агентствам на аутсорсинг. Руководство компании определяет только политику в области рекламы. Но пришло время понять, что реклама во многом определяет политику самой компании, напрямую влияет на восприятие компании клиентами. Лучшим решением в этом случае будет введение администратора коммерческого отдела.

Этот человек необходим для того, чтобы реклама укрепляла политику компании, но не фиксировала ее. Хорошая реклама является одним из важнейших требований к продаже и покупке товаров. Компания должна рассчитывать свои расходы в соответствии с возможностями продаж, производства и дистрибуции.

Исследование рынка

Независимо от того, откуда поступает информация о текущем состоянии рынка (ссылка на рекламные агентства, собственное наблюдение, использование общей информации в качестве источника), она является существенным элементом для проведения маркетинговой деятельности. Ответственность за получение информации, предоставляемой высшему руководству, делает любые полученные знания бесполезными и ненужными. Гораздо лучше назначить его на «рабочий уровень», тогда вся полученная информация станет мощным инструментом планирования. Данная методика исследования рынка позволяет организовать деятельность всех слоев сотрудников коммерческого отдела, а также прогнозировать продажи. Маркетинговые исследования еще не так сильно представлены в работе предприятий.

Планирование ассортимента и цен

Установление цен в коммерческих отделах администраторами на отечественных предприятиях пока не установлено. То, что цены должны устанавливаться в коммерческих отделах, считается ересью. Но то, что сотрудники отдела продаж должны влиять на ассортимент товаров, понятно всем. Компромиссом для выхода из этой ситуации стало бы создание нового ценового штаба под контролем коммерческих администраторов.

Прогнозирование и планирование продаж и зарплат

Планирование будущих объемов продаж и выручки зависит от прогнозируемой прибыли. Эта ответственность обычно возлагается на все уровни управления. Однако для расчета планируемой прибыли необходим прогноз продаж. Это делается в отделе продаж, где изучается текущая ситуация на рынке и прошлые продажи. Это единственный способ получить наиболее точный прогноз.

Организация продаж в целом коммерческая деятельность

Одним из преимуществ такого подхода является способность координировать работу служб коммерческого отдела. Еще один плюс заключается в том, что в этой концепции коммерческая операция координируется с остальной частью работы (производство, администрация и финансы). Однако наиболее важным вкладом этой концепции является то, что отдел продаж тесно связан с другими видами коммерческой деятельности. Таким образом, у руководителя отдела больше свободы действий и много новых инструментов для управления коммерческим отделом. Руководитель отдела обеспечивает связь с рекламным менеджментом, исследованиями и разработками, планированием и развитием деятельности. Работая вместе, руководствуясь общей политикой компании, они достигают своих целей.

С

труктура коммерческого отдела предприятия

Когда формируется новая организация, появляется коммерческий отдел, он развивается спонтанно, его работа не координируется. Коммерческий отдел в таких компаниях не имеет четко определенных границ ответственности, а уровни подчинения определяются организационной структурой. Однако это не мешает департаменту продолжать свою работу.

Обычно вина за непродуктивную работу отдела возлагается на продавцов. Однако ответственность также лежит на всем отделе продаж. Любой промах одной организации влияет на всю систему продаж в целом.

Было создано много различных типов структур, каждая из которых предназначена для выполнения конкретных задач и достижения конкретных целей. Чрезвычайно важно привести коммерческую структуру в соответствие с сбытовой политикой компании, так как только так можно эффективно реализовать стратегические цели развития бизнеса.

Среди многих отделов продаж наиболее часто используются следующие принципы организации работы коммерческого отдела.

Географический. Для использования данного типа организации необходимо создать в каждом регионе отдел продаж в виде официального представителя или филиала.

Продукт. Это подразумевает конкуренцию между командами, каждая из которых отвечает за продажу определенного продукта на одних и тех же рынках.

На базе клиента. Этот тип организации классифицирует отделы, которые специализируются на определенном уровне заказчика. Обычно отделы делятся на корпоративный и розничный. Однако существуют также отделы коммерческих услуг с большим количеством подразделений.

Функциональный. Случай, когда процесс продажи состоит из последовательного выполнения следующих шагов:

Поиск и разделение клиентской базы;
переговоры об условиях работы и пробной продаже;
последующее сотрудничество и обслуживание;
Данный вид специализации учитывает разделение отделов по уровням продаж. Часто она разделена на специалистов по продажам, которые работают с клиентской базой и прямыми продажами, и специалистов бэк-офиса, которые заботятся о последующих продажах и обслуживании.

Смешано. Он наиболее выгодно используется организациями, которые продают сложный продукт, как интеллектуальный, так и технический. Продажи таких компаний формируются в виде проектов. Обычно такие компании набирают ведущих специалистов по каждому из направлений, используемых в производстве, и все они по очереди работают с заказчиком. Наглядным примером компаний, использующих эту структуру, могут служить консалтинговые агентства, IT-компании и др.
Ключевыми принципами продуктивной коммерческой ведомственной организационной структуры являются:

Полное соответствие структуры целям и приоритетам бизнеса.
Построение структуры вокруг определенных функций.
Фиксировать права, обязанности, а также полномочия в структуре.
Установить уровень контроля, зависящий от объемов продаж и автономии продавцов в сделках.
Развивать гибкость в структуре. Она должна адаптироваться к рыночным условиям, наличию определенной продукции и колебаниям цен.
Структура должна быть сбалансированной и учитывать интересы других ведомств: Отдел снабжения, финансовый отдел, отдел маркетинга.

Грамотно разработанная структура является одним из наиболее необходимых аспектов развития предприятия, однако не все предприятия могут похвастаться такой структурой и коммерческим отделом. Большинство считает это формальностью, но отсутствие этих компонентов приводит к повсеместной путанице. В то время как более опытные сотрудники понимают всю «иерархию» компании, новички могут столкнуться с проблемами. Создание некоторой структуры поможет им быстрее адаптироваться. Системы без структуры выгодны менеджерам среднего звена, в таких ситуациях они пытаются получить незаслуженный авторитет.

К

лючевые структурные элементы коммерческого отдела

Состав коммерческого отдела

На некоторых предприятиях совет директоров собирается для решения важных задач. Так называется собрание ведущих специалистов коммерческого отдела. Открытые дискуссии помогают им совместно решать поставленные задачи, находить оптимальные варианты решения производственных и торговых задач и избегать распыления интересов подразделений.

Возможен также следующий вариант построения организационной структуры. Менеджер по маркетингу становится непосредственным руководителем коммерческого менеджера или косвенно направляет его.

Другим вариантом развития организационной структуры является введение должности управляющего (коммерческого) руководителя департаментов. Такая схема полезна для тех компаний, которым необходимо сократить количество задач генерального директора и дать ему возможность решать более срочные и важные задачи. Например, он может тратить свое время на построение деловых отношений с компаниями или поставщиками. Генеральный директор может также взять на себя управление безопасности или коммерческий отдел.

Отдел продаж

За успех бизнеса отвечает не только отдел продаж, но и другие отделы компании. Однако это основной актив компании. Система продаж должна быть хорошо налажена, а сотрудники должны быть мотивированы таким образом, чтобы прибыль компании была самой высокой.

Для простоты руководители каждого отдела называются старшими менеджерами коммерческого отдела. Проще говоря, в каждом подразделении есть свой менеджер, который полностью контролирует их работу. Могут быть разные варианты названий этих позиций, но суть не меняется.

Заявление о том, что отдел продаж является сердцем компании, подтверждается многочисленными финансовыми и информационными потоками, которые связывают его с другими отделами.

Операционные торговые группы

Операционные группы классифицируются по определенным характеристикам, и их количество зависит от сегментации рынка, но есть и другие факторы, влияющие на них. В случае малого ассортимента и объема поставляемых товаров, торговые группы делятся в соответствии с регионом. В противоположном случае торговые группы делятся на товарные группы, поставляемые в соответствующие регионы. Организациям, которые продают или получают товары от оптовой компании, выгоднее собирать группу по отношению к этим контрагентам. Такая же схема используется для сбытовых организаций другим компаниям.

Такая группа состоит из 2-4 человек, нет четкого лидера, и все решения принимаются коллективно. Соответственно, вся команда несет ответственность за неудачу одного участника. Такой тип организации приводит к ускорению рабочего процесса, полной самоотдаче каждого сотрудника, повышению эффективности и качества работы в целом, упрощает обучение новых сотрудников и создает определенную конкуренцию между группами. Команда также проводит определенный анализ коммерческого отдела.

Работа в коммерческом отделе продуктивна, когда соблюдаются эти нерушимые правила:

Никакие телефонные звонки не должны быть пропущены в течение рабочего дня.
Каждый сотрудник должен быть «подкован» в той области, в которой работает его группа, и не может позволить себе иметь пробелы в знаниях.

Если группа не компетентна в решении проблемы клиента, клиент будет направлен в группу, обладающую необходимыми знаниями для обслуживания.
Члены группы должны сами выбирать себе обеденный перерыв, а также обмениваться информацией друг с другом, когда один из сотрудников находится в отпуске. Если вопрос не может быть решен полюбовно, он передается на рассмотрение руководству.
Идеальное расположение коммерческих групп выглядит следующим образом: Все группы находятся в одной комнате, разделенной экранами. У каждого сотрудника есть свой телефон и персональный монитор, подключенный к общей сети.

Отдел координации и закупок

Организация коммерческой деятельности практически полностью зависит от работы этого отдела. Она тесно сотрудничает с другими специализированными отделами, а также с коммерческими группами.

Задачи Отдела координации и закупок таковы:

Распределение и контроль поступающих товаров;
Контроль за выполнением заданий отделами;
Следить за пунктуальностью поставок и предоставлять гарантии клиентам;
Поддерживать резерв товаров, пользующихся спросом на складах;
Контролировать согласованность политики компании;
Составлять предложения по изменению ассортимента товаров в зависимости от спроса;
Создание торговых групп с поставщиками.
Транспортный и таможенный департамент

Отдел возглавляет коммерческий директор. Основные задачи Департамента транспорта и таможенных услуг заключаются в следующем.

Поиск наиболее выгодных вариантов транспортировки.
Контроль таможенных документов, оформление паспортов сделок.
Организация сопровождения товара по желанию клиента.
Создание новых складов или зон для перевалки грузов по законным основаниям.

Предоставление транспортных средств, включая судоходство.
Мониторинг своевременности поставок и получения заказчиком требуемых документов.
Страхование грузов с помощью страховых документов.
Менеджер по маркетингу руководит многими отделами. Рассмотрим более подробно функции и обязанности некоторых из них.

Отдел маркетинга и ценообразования.

Этот отдел отвечает за непрерывное исследование рынка покупателя и компании. Полученная информация дает им возможность предложить директору по маркетингу множество вариантов продвижения того или иного товара, среди которых можно встретить:

Изменения в ассортименте товаров в зависимости от прогноза и ситуации на рынке.
Предложения по замене поставщиков на более конкурентоспособных (предлагая товары дешевле или более высокого качества, чем существующие).

Улучшение рынка сбыта.

Выход компании на более продвинутые этапы рынка.
Этот отдел отслеживает все купленные и проданные материалы конкурентов, собирает всю доступную информацию о ценовой политике на рынке, продавцах-конкурентах и текущих индексах. В то же время отдел собирает данные о компаниях, с которыми они вообще контактируют.

Команда отдела ценообразования консультирует торговые группы по текущим ценам на рынке, проверяет их отчеты и представляет их на рассмотрение начальнику торгового отдела. Ценовая группа также выпускает новые предложения по изменению ассортимента продукции.

Перед важными встречами департамент обосновывает причины обсуждения новой ценовой политики, изменений на рынке и других важных вопросов в рамках своей компетенции.

Требуется для выполнения следующих обязанностей:

Мониторинг эффективности рекламы конкретного продукта, а также компании в целом, составление характеристик коммерческого отдела.

Организация рекламных мероприятий и расчет стоимости их проведения, обоснование решений.
Реализация утвержденного плана деятельности путем заключения договоров с рекламными компаниями.

Отправка тестовых или рекламных версий продукции.
Отправка продукции компании на все виды выставок и ярмарок.
Небольшие компании могут позволить себе объединить два вышеуказанных отдела.

Отдел по работе с посредниками

Занимается развитием программ продаж. Для качественной работы отдел нуждается в поддержке других элементов компании: Отдел маркетинга и ценообразования, таможенный (транспортный) отдел, отдел организации технического обслуживания, отдел координации закупок и продаж. Привлечены также все коммерческие группы, заинтересованные в продвижении продаваемых товаров.

Как только предложение подготовлено, Департамент посредничества представляет его Совету. После утверждения предложения оно превращается в целевой план.

Теперь все, что нужно сделать отделу, — это найти потенциальных коммерческих посредников, подготовить все документы для подписания и начать работать с ними. После подписания договора отдел контролирует соблюдение сроков, установленных в документе, и работу отделов. Менеджер по маркетингу обсуждает контракт.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Функции высшего менеджмента
SWOT-анализ в стратегическом менеджменте
Понятие организационной деятельности
Компаративный анализ основных школ стратегий: теория и практика применения
Корпоративные организационно-правовые формы
Значение оценки эффективности менеджмента
Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений
Управление организационной культурой
Адаптация предприятия к рынку
Изменения организационной структуры и их цели

Отдела в крупных коммерческих организациях. Функции и структура управления торговыми организациями (предприятиями)

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий — начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

аудит управления, или диагностика системы продаж;

организация и управление коммерческим отделом;

методическое обеспечение продаж;

маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции — организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры — коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть — каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании — начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж — сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест — телефоны, компьютеры и т. д.)	Офис-менеджер
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
		Маркетинг
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
	Результаты претензионной работы	Маркетинг
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности

	Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
	Бюджет затрат	Финансовый отдел
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом — это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами — отлично. Если нет — коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, — четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее — обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель — довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема — это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время — деньги» и «Мы все управленцы», а совещание — рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

Система вооружения менеджеров по продажам.

Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение – подразделение», 3) «индивид – организация».

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.

Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.

Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (рис. 3.12).

Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный». Только линейно-функциональная структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство (рис. 3.13).

В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную .

Впервые матричные структуры (рис. 3.14) возникли в компьютерном производстве в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничение финансовых и людских ресурсов, предъявление высоких требований одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению. Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит из трех типов ролей:

Главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

Руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий.

На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений.

На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческий идеал» и относятся к ней скептически.

По уровню взаимодействия с человеком существуют корпоративный и индивидуалисткий типы организационных структур.

Общей ошибкой, в данном случае, является нечеткое разграничение понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорацией как формой юридического лица – акционерного общества.

Корпоративный тип организации – это замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узконаправленных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цеха и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.

Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»).

В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индиивида по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость и практически лишает самостоятельности.

Индивидуалисткий тип организации прямо противоположен корпоративному. Идивидуалисткая организация строится на следующих принципах:

Сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

Создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;

Соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.

Яркий пример индивиуалисткого типа – эдхократическая (adhocracy, англ. ) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалисткого подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя вызвала необходимость ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты), третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода — возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры — двойное подчинение работников.

В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу . Графически организационная структура будет выглядеть (рис. 3.15) как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп-участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

В настоящее время все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами. ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование после его завершения. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.

Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы компании, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.

Затем следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.

Последний шаг — определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И, наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Приложении Г приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Достоинства ВОС :

Гибкость предпринимательской организации;

Увеличение производительности труда работ;

Снижение административных затрат;

Оперативное решение возникающих вопросов.

Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.

Недостатки ВОС .

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией. Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива. Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.

МОСКОВСКИЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

Специальность «Финансы и кредит»

Курсовая работа

на тему: «Организационная структура коммерческого банка и направления ее совершенствования »

Научный руководитель:

Галлямова Анна Захаровна

Работу выполнила:

Студент группы 4-фк1

Волков Денис Дмитриевич

Москва 2013

Введение

Глава 1. Сущность организационной структуры

1Понятие и принципы организационной структуры

2Составляющие организационной структуры коммерческого банка

Глава 2. Анализ организационной структуры

1Модели организационной структуры

2Совершенствование и изменение организационной структуры коммерческого банка

Заключение

Список литературы

Введение

Важнейшую роль в деятельности коммерческого банка играет организационная структура управления. От уровня организационной структуры непосредственно зависит успех банка на рынке и достижение поставленных перед ним задач. Выбор организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, является одной из наиболее важных и ответственных задач менеджмента. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые руководители должны обязательно учитываться при выборе какой-либо из них.

В современном государстве банки способны проводить независимую экономическую политику. На банки страны возлагаются важнейшие функции, выполнение которых в значительной мере зависит от степени развитости их организационной структуры. Всё это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. Процесс развития организационной структуры отечественных банков характеризуется целым спектром объективных и субъективных факторов, которые будут рассмотрены далее.

Целью данной работы является анализ основных видов организационной структуры, а так же определение значения организационной структуры для коммерческого банка.

При выполнении работы я попыталась решить следующие задачи:

·показать важность организационной структуры для коммерческого банка

·выявить положительные и отрицательные стороны каждой из видов организационной структуры

·определить основные условия совершенствования организационной структуры

Глава 1. Сущность организационной структуры

.1 Понятие и принципы организационной структуры

Структура организации — это способы и методы взаимосвязи между подразделениями банка. Организационная структура банка обеспечивает рациональную работу банковских работников, помогает успешно осуществлять все функций управления и максимально удовлетворить потребности клиентов. Всё это ведет к достижению целей, которые ставит перед собой менеджмент банка.

Основными характеристиками организационной структуры являются:

·разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.)

·подотчетность

·подчиненность

Успешно выбранная организационная структура должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации. Таким образом, организационная структура, подходящая для одной организации, может отрицательно повлиять на деятельность другой. Этим объясняется то обстоятельство, что практически все банки, наряду с основными структурными подразделениями имеют и свои уникальные отделы, которые отражают специфику работы конкретного банка.

Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников банка. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это значит, что формирование организационной структуры должно зависеть от условий работы.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

·обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях

·быть оперативной (но в то же время, несмотря на постоянные изменения, структура банка должна ориентироваться на некоторые основные принципы, которые позволяют достичь устойчивости и стабильности работы)

·структура банка не должна быть избыточна, то есть она должна отражать основные направления работы банка и его специализацию.

·быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций

Важным критерием организационной структуры банка является то, что она должна быть понятна и прозрачна с точки зрения пруденциального регулирования со стороны Центрального Банка России и осуществления эффективного взаимодействия с ним.

1.2 Составляющие организационной структуры коммерческого банка

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами — структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений.

Разделение труда между банковскими подразделениями обеспечивает налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью. В соответствии с федеральном законом «О банках и банковской деятельности» №82-ФЗ «Органы управления кредитной организации» от 19.06.2001 органами управления кредитной организации наряду с общим собранием учредителей (участников) являются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так органы аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят согласованный характер и являются одноуровневыми. Вертикальные — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых существуют свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Общую организационную структуру банка можно представить следующей схемой:

При этом в структуру среднего коммерческого банка входят блоки:

·Общие вопросы управления

·Коммерческая деятельность

·Финансы

·Автоматизация

·Администрация

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка (акционерная, паевая и т.д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители.

Для акционерного банка высшим органом управления является общее собрание акционеров. Собрания акционеров созываются ежегодно, не позднее чем через месяц после составления баланса банка за отчетный год. Для общего руководства работой банка, а также наблюдения и контроля над работой правления и ревизионной комиссии банка собрание акционеров избирает Совет банка обычно со сроком полномочий до 5 лет.

В состав совета банков входят учредители. Они должны решать такие вопросы, как утверждение годового отчета банка, организация ежегодных собраний учредителей, а так же принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности (определяет приоритетные направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка, формирует состав Правления банка).

В состав правления входят высшие руководители банка. Это председатель банка, его заместители и руководители важнейших подразделений банка. Правление банка состоит из сотрудников, которые нанимаются владельцами банка для организации работы. В Правление могут входить или возглавлять его лица, владеющие полностью или частично этой организацией. Оно несет ответственность перед Общим собранием акционеров и Советом банка. Заседания Правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос Председателя является решающим.

Правление банка на своих заседаниях имеет право определять численность сотрудников банка, формы и размеры оплаты их труда, рассматривать и утверждать проекты положений о структурных подразделениях, рассматривать и утверждать отчеты о работе подразделений банка, а так же определять порядок ведения делопроизводства.

Председатель правления банка должен представлять банк, исполнять решения высшего органа управления банка и вносить предложения по совершенствованию деятельности банка.

Службы банка подразделяются на функциональные и внутренние, которые в свою очередь делятся на различные отделы. В функциональные службы банка могут быть включены:

·Экономический отдел

·Отдел вкладов и расчетов

·Отдел валютных операций

·Отдел ценных бумаг

·Отдел кредитования

·Операционное управление

·Отдел по развитию международных связей

·Отдел кассовых операций, инкассации и безопасности

·Организационно-административный отдел

·Отдел обслуживания, хозяйственного и социального обеспечения

·Отдел по работе с персоналом

·Управление бухгалтерского учета и отчетности

·Контрольно-ревизионное управление

·Управление развития материально-технической базы

·Отдел проверки и уничтожения погашенных ценных бумаг

·Отдел информатики и автоматизации банковских работ

Каждый из отделов может так же состоять из подразделов (секторов).

Различные блоки несут ответственность за различные виды деятельности. Блок общих вопросов должен решать задачи организации планирования, прогнозирования деятельности банка, должен подготавливать методологию и обеспечивать безопасность и юридическую службу. Благодаря этому блоку обеспечивается целенаправленное развитие банка, выполнение поставленных перед ним задач, регулировка его доходов и расходов. Он помогает обеспечивать банк ресурсами. И так же блок общих вопросов должен следить за правильным выполнением требований Центрального Банка России по основным направлениям деятельности.

Блок коммерческой деятельности охватывает организацию различных банковских услуг, которые связаны с обслуживанием клиентов на коммерческих началах. Именно этот блок способствует получению банковских доходов. Сюда входят кредитное управление, операционное, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и другое. В рамках данного блока решаются такие вопросы как назначение и характер обеспечения выдаваемых кредитов, механизм предоставления и сроки кредитования, сфера использования и другие факторы.

Блок финансы должен обеспечивать учет внутрибанковских расходов. Это осуществляет бухгалтерия, отдел внутренних расчетов, касса, отдел инкассации. Бухгалтерия — структурное подразделение, осуществляющее бухгалтерский учет, в котором непрерывно отражаются все операции банка в денежной форме. При этом используется бухгалтерский баланс, документация, счета. По данным бухгалтерского учета бухгалтерия составляет бухгалтерскую отчетность в системе показателей, характеризующих состояние средств и финансовой деятельности банка за определенный период.

Комплекс мероприятий по обеспечению безопасности финансово-коммерческой деятельности, надежного функционирования подразделений банка и его филиалов осуществляется специальным управлением безопасности банка.

Так как все операции банка невозможно обрабатывать вручную, блок автоматизации является обязательным для банка. Необходим комплекс технических средств, электронных машин. Это технический блок, который обеспечивает электронную обработку данных.

Ревизионный комитет осуществляет контроль над работой банка. Ревизионный комитет выбирается общим собранием акционеров, а из своего состава избирает председателя и заместителя. Ревизионный комитет проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих их деятельность; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года; состояние кассы и имущества. Ревизионный комитет представляет Совету банка, Собранию акционеров и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Кредитный комитет не является самостоятельным подразделением банка, в его состав входят должностные лица других отделов банка, а так же лица, кандидатуры которых ободрены Советом банка. Этот комитет создается для повышения уровня и улучшения качества управленческих решений определения стратегии в сфере кредитных операций, координации в реализации стратегии в сфере кредитных операций, координации в реализации кредитной политики и приятия решений по принимаемым вопросам.

Руководитель кредитной организации, главный бухгалтер и руководитель ее филиала не имеют права занимать должности в других организациях, осуществляющих страховую, лизинговую или кредитную деятельность, а так же являющихся профессиональными участниками рынка ценных бумаг.

Внешними организационными структурами банка могут являться следующие формы подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты, представительства, а также разнообразные группы и объединения (только банковские и иные — с участием банков и небанковских организаций). Они рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные организации.

Банк вправе иметь дочерние банки, дочерние НКО, иные дочерние организации. Дочерний банк — это самостоятельное юридическое лицо, регистрируемое в порядке, установленном для всех коммерческих банков. Такой банк:

·действует как формально полностью самостоятельная коммерческая организация

·имеет отдельный корреспондентский счет в соответствующем учреждении Центрального Банка России

·обладает обособленным имуществом, формирует банковские фонды

·имеет самостоятельный баланс, заключает договоры от своего имени, сам отвечает по своим обязательствам

·самостоятельно ведет всю отчетность

Главный банк должен быть держателем более 50% акций созданного или приобретенного им дочернего банка. Отношения дочернего банка с материнским основываются на учредительном договоре, уставе и других принятых документах. Прибыль, получаемая дочерним банком, распределяется среди его участников в соответствии с нормами устава и решениями общего собрания владельцев банка.

Каждый банк должен стремиться к максимально четкому формированию своей политики в отношении внешних подразделений, выбирая те из них и в таких сочетаниях, которые наиболее полно отвечают его цели на рынке банковских услуг и могут быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

Глава 2. Анализ организационной структуры коммерческого банка

.1 Модели организационной структуры

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели. Из этого следует, что их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждый из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т. е. организации документооборота, информационных потоков.

Изначально основы построения организационной структуры банка должны быть зафиксированы в учредительных документах (учредительный договор, Устав). В этих документах определяются основы организационного построения банка с учетом предполагаемого характера деятельности и распределяются полномочия высших органов управления банка.

Полноценно развитые организационные структуры имеют только крупные банки. В малых и средних банках часть функций может выполняться на основе совмещения обязанностей. Такое совмещение закрепляется в должностных инструкциях руководителей подразделений, в положении о подразделении.

Структура банка зависит от специфики его деятельности и должна учитывать субъективные особенности руководства и персонала банка. Исходным моментом формирования организационной структуры может быть признан анализ, в процессе которого выясняют возможность использовать в качестве базовой организационной структуры конкретного банка одной из типовых структур, а именно: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной и командно-ориентированной.

Линейная организационная структура

В линейной структуре банка элементы выделяют, исходя из количественных, территориальных или других достаточно простых факторов. Каждый банк, который имеет сеть филиалов, операционных касс, обменных пунктов использует в своей деятельности линейную структуру.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

·Простое построение

·Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

·Жесткое руководство органами управления

·Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

·Затруднительные связи между инстанциями

·Концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная организационная структура коммерческого банка основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг, бухгалтерию и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

·Сокращение звеньев согласования

·Уменьшение дублирования работ

·Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

·Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

·Неоднозначное распределение ответственности

·Затруднённая коммуникация

·Длительная процедура принятия решений

·Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Из-за наличия и большого значения вертикальных связей может возникать перегрузка лиц, принимающих решения. Такая ситуация называется эффектом «бутылочного горла».

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура управления отличается тем, что имеет иерархический двухуровневый характер: первый уровень — функциональная структура; второй уровень — линейная структура.

Высший первый уровень отвечает за стратегическую деятельность, а второй уровень за текущую деятельность. То есть в такой структуре, стратегическая и текущая деятельность организованы раздельно.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отделения.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию банка на тот или иной фактор окружающей среды.

К преимуществам данной структуры управления следует отнести:

·Четкое разграничение ответственности;

·Высокая гибкость и адаптивность системы;

·Высокая самостоятельность структурных единиц;

·Разгрузка высшего менеджера;

·Простота коммуникационных сетей;

·Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатками является:

·Сложная координация;

·Повышенные затраты за счет дублирования функций;

·Сложность осуществления единой политики;

·Разобщенность персонала;

·Слабый синергетический эффект.

Двухмерная матричная модель

Двухмерная матричная модель использует комбинацию деления функционального и по группам клиентов. Считается, что два руководителя, один из которых отвечает за функциональную составляющую, а второй — за обслуживание определенных групп клиентов, могут выработать единую точку зрения и обеспечить такое удовлетворение потребностей клиента, которое приемлемо как для банка, так и для клиента.

В международной практике банков, имеющих такую структуру подразделения, ориентированные на сбыт услуг принято называть front office. Задачей этих подразделений является продвижение банковского продукта и привлечение новых клиентов.

Подразделения, работающие по выполнению банковских операции, относят к back office. Их задача состоит в разработке и анализе операций или проектов, их оценки, принятии решений по этим проектам или операциям, а так же контроль над их выполнением.

В процессе работы двухмерной матричной модели, запросы клиентов внешней среды банка согласовываются с возможностями внутренней среды банка.

Трехмерная матричная модель

Трехмерная матричная модель базируется на взаимодействии в рамках организационной структуры трёх факторов, имеющих одинаковый вес. Например, функциональный, региональный факторы, и фактор, связанный с конкретной группой клиентов.

Недостатком матричных структур является наличие у каждого специалиста как минимум двух руководителей, требования которых к деятельности этого специалиста достаточно часто не совпадают. Такое несовпадение требований можно объяснить различными задачами, которые ставят перед собой руководители. По этой причине специалисты, которые работают в матричной структуре управления, часто испытывают повышенные психологические нагрузки, стресс.

Командно-ориентированные структуры управления

Командно-ориентированные структуры управления являются развитием матричных многомерных структур. Такие структуры призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Командный или групповой подход включает перенос права принятия решения с одного лица на группу сотрудников. При этом структурно система управления не может претерпевать существенных изменений.

Внутри группы специалистов отсутствуют иерархические отличия, а функции каждого из них определяются в соответствии с задачей и с учетом индивидуальных способностей.

Особенностью такой структуры является наличие общей групповой цели и необходимость координированного поведения членов команды, их участие в принятии решений. При этом происходит децентрализация принятия решений и обеспечивается возможность учета большего числа мнений.

Недостатком такой структуры управления можно считать нарушение субординации, угнетение индивидуализма и необходимость стереотипного поведения членов команды.

.2 Совершенствование и изменение организационной структуры коммерческого банка

Правильно выбранная организационная структура, своевременное ее изменение в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами — важные условия реализации банковской стратегии, эффективной деятельности банка.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является достаточно трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к утрате сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

Вопрос совершенствования организационной структуры банка должен быть постоянно во внимании высшего руководящего состава банка, и находиться в тесной связи с политикой и стратегией коммерческого банка.

Между всеми составляющими организационной системы управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Это сложный процесс, ответственный и нередко болезненный для банка. Он требует учета таких факторов, как: особенность внутренней культуры банка, обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата.

Например, если руководством банка принято решение о введении нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

·какие задачи будет решать новый отдел?

·кому он будет непосредственно подчинен?

·какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

·на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

·какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

·какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной системе неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры чаще всего возникает в следующих случаях:

·Быстрый рост

·Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды

·Новые стратегические направления

·Необходимость снижения издержек

·Смена собственников

·Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента

·Слияния, поглощения, разделение

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Наиболее сильно организационная структура банка может измениться в результате реорганизации вследствие санкции, слияния или поглощения. Необходимость в реорганизации банка может порождаться внешними и внутренними факторами.

Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка — процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

В рыночных условиях структурная перестройка в большинстве случаев связана с необходимостью сокращения штата. Осуществление этой меры требует тщательного анализа сложившейся ситуации с тем, чтобы избежать негативных социальных последствий. К любым кадровым изменениям надо подходить с точки зрения возможности выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей при минимальном количестве исполнителей и максимальной их квалификации.

коммерческий банк дивизиональный матричный

Заключение

В современных условиях для российских банков процесс управления требует от руководителей и владельцев банка очень тщательной организации деятельности. Возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка должны быть разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности банковского бизнеса.

Банку следует определить, а так же нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка, клиентских подразделений, депозитных подразделений.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой работы организаций. В ходе таких изменений нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, которые банк приспосабливает к конкретным условиям его функционирования.

Список литературы

1)Федеральный закон «О банках и банковской деятельности»

)Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка — «Высшее образование», 2008

)Бланк И.А. Управление финансовыми рисками — «Ника-Центр», 2006

)Букин С.О. Основы менеджмента — «Гароарики», 2006

)Владыко С.Н. Организационная структура коммерческого банка — «Банковский вестник», 2006.

)Глущенко В.В. Организация деятельности коммерческого банка — «ТОО НПЦ «Крылья»», 2007

)Ермаков С.Л., Юденков Ю.Н. Основы организации деятельности коммерческого банка — «КноРус», 2009

)Калтырин А.В. Деятельность коммерческих банков: Учебное пособие — «Феникс», 2005

)Монахова Е.В., Гегонина Н.Р., Галлямова А.З., Лужнова Л.А, Лазаренко В.Г. Основы организации деятельности коммерческого банка — «МБЭК», 2002

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны также выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

Казначейство занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения — осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

Типичная для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) — операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) — HEAD офис (головной офис) — представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

Отличительной особенностью матричной структуры является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого «проектным руководством». Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной — функциональной, и дивизиональной — ориентированной на потребителя.

Таким образом, можно отметить, что организационная структура является ничем иным, как способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур.

2. Сравнительный анализ структур банков. Выбор организационной структуры и практическая реализация программы структурной перестройки коммерческих банков

Многообразие в области построения банковских структур проявляется в настоящее время в полной мере. Рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нереально. Поэтому, для каждого банковского учреждения необходимо искать некие решающие правила, критерии, основания для организационных изменений. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в других банках, фирмах, в другое время. Но, даже руководствуясь этим рассмотрением, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами самостоятельно либо с помощью консультантов в рамках специальной процедуры технологии организационного развития, которую мы успешно применяем при решении подобных задач.

Необходимо отметить, что нельзя утверждать преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью и т.д. Но, тем не менее, основываясь на деятельности многих организаций, можно попытаться оценить достоинства и недостатки организационных структур.

Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг, а также при обслуживании крупных корпораций. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут организовать лучшее обслуживание. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого — большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется, главным образом, в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры. Другим недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и не ориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры — это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта и эффективные при решении отдельно поставленной задачи

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они эффективно и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций, особенно для небольших банков. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

Все выше перечисленные организационные структуры также характеризуются степенью централизации, которая зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка — очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком зависит от компьютеризации, повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Внедрение новых видов услуг, широкая диверсификацией банковского обслуживания, выход на новые рынки, глобализация банковской системы, порождает на современном этапе вопрос о вынужденной структурной перестройке коммерческих банков. Особенно злободневным этот вопрос является для коммерческих банков стран с переходной экономикой. Однако стоит отметить, что организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка — процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг сопровождается увеличением штата сотрудников банков и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

Коммерческие Организационная структура коммерческих банков …………………………9 1.4 Функции коммерческих банков ………………………………………………17 2. Деятельность коммерческих банков …………………………………………..22 2.1 Пассивные операции коммерческих банков …

Вот как выглядит карьера в продажах

Точно так же, как печенье Girl Scout бывает разных вкусов, вакансии в сфере продаж невероятно разнообразны.

Хотя одна роль может идеально соответствовать вашим личным и карьерным целям, другая может сделать вас несчастным или потребовать навыков, которых у вас нет.

Вместо того, чтобы узнавать на собственном опыте, какой вид работы по продажам вы любите, а для какой не подходите, используйте это подробное руководство. Вы узнаете, что включает в себя каждая должность и как определить, подходит ли она вам.

На что обращать внимание при работе по продажам

Прежде чем вы сможете проанализировать работу по продажам, вам нужно знать, что искать. Примите во внимание следующие пять моментов.

1. Отрасль и карьера

Вы заинтересованы в работе в компаниях, предлагающих программное обеспечение как услугу (SaaS)? Скорее всего, вам нужно будет начать с должности представителя по развитию бизнеса, а затем продвинуться до должности менеджера по работе с клиентами. С другой стороны, если вы начнете заниматься производством, вы, вероятно, будете нести ответственность за выполнение сделок от начала до конца.

Это означает: отрасль, в которой вы работаете, будет определять тип торговых ролей, открытых для вас, и наоборот. Прежде чем вы выберете определенный карьерный путь или определенную отрасль, убедитесь, что занимаемые должности и направление деятельности соответствуют вашим целям и предпочтениям.

2. Долгосрочные перспективы занятости

Определенные вакансии, такие как BDR, становятся все более популярными. Другие, как и внешние продажи, падают. Прежде чем вы выберете карьерный путь, убедитесь, что ваша роль будет по-прежнему востребована через 10 лет.

3. Вид компенсации

Как вы любите зарабатывать деньги? Компенсация за продажи варьируется от нулевой комиссии (например, для розничных продавцов) до чистой комиссии (ваша зарплата полностью зависит от результатов работы). Первое дает большее чувство безопасности, но второе может быть невероятно прибыльным, если вы хорошо выполняете свою работу.

4. Типы потенциальных клиентов

Если вы предпочитаете работать с входящими лидами, роль, в которой вас просят проактивно находить свои возможности, не подойдет.

5. Личность

Вы будете несчастны, если вам не понравятся основные занятия вашей роли. Например, тот, кто любит узнавать своих клиентов и помогать им в достижении их целей в течение длительного периода, вероятно, лучше всего будет управлять аккаунтом.

Стандартные типы заданий по продажам

1. Представитель по развитию продаж (SDR)

SDR (также обычно называемые представителями по развитию бизнеса или BDR) отвечают за первую часть процесса продаж: исследование, поиск и отбор потенциальных клиентов.

В зависимости от организации это может означать выявление потенциальных клиентов и установление контактов с ними, ответы на запросы о дополнительной информации, отслеживание потенциальных клиентов, загрузивших контент, поиск в LinkedIn и других социальных сетях и многое другое.

После того, как SDR определит, что интерес является квалифицированным, они передают возможность торговому представителю, который отвечает за презентацию или демонстрацию продукта, разрешение возражений покупателя и создание предложения.

В отличие от закрывающего торгового представителя, SDR не имеют традиционной квоты.Обычно они измеряются по их активности, например по количеству сделанных звонков и / или отправленных электронных писем. Группа компаний Bridge обнаружила, что средняя компенсация в СПЗ (базовая плюс комиссия) составляет 72 100 долларов.

Эта позиция — отличная точка входа в продажи. Мало того, что существует четкий путь продвижения по службе, вам не потребуется много опыта.

2. Менеджер по работе с клиентами (AE)

Подавляющее большинство кандидатов готовы к продвижению по службе примерно через 6–18 месяцев в должности по развитию продаж. Как AE, у них есть совершенно новый набор обязанностей: запуск демонстраций или проведение презентаций; выявление, выявление и устранение потенциальных препятствий для покупки; создание индивидуальных ценностных предложений; получение обязательства совершить покупку; и согласование фактических условий.

ДП удерживаются квотами. RingDNA сообщает, что средний OTE (целевой доход) составляет 118 000 долларов.

Быть AE — это естественный следующий шаг, если у вас есть некоторый опыт продаж. Люди с сильными навыками межличностного общения преуспевают в качестве НБ, поскольку львиная доля их дня тратится на встречи, телефонные разговоры, отправку электронных писем и / или привлечение потенциальных клиентов в социальных сетях.

3. Внешний продавец

Благодаря распространению электронной почты, социальных сетей и инструментов для веб-конференций — не говоря уже о растущем желании общаться с продавцами виртуально и по телефону, а не лично, — внешние торговые роли становятся становится все реже.

Внешний продавец проводит большую часть своего времени «в полевых условиях» или посещает потенциальных клиентов в их офисах.

Поскольку вы в основном работаете в одиночку или с несколькими другими членами команды, работа по продажам на местах может быть изолированной. С другой стороны, у вас, скорее всего, будет гибкий график.

По данным Glassdoor, средняя национальная зарплата на этой должности составляет около 48 097 долларов.

Работодатели обычно обращаются к более опытным продавцам на роль сторонних продавцов, поскольку обычно вы встречаетесь с покупателями самостоятельно.Также сложнее научиться основам продаж, когда вы работаете в одиночку или в небольшой команде.

В результате роль внешнего продавца может быть не оптимальным выбором, если вы новичок в продажах.

4. Менеджер по работе с клиентами

Менеджеры по работе с клиентами вводят изображение после завершения первоначальной покупки. В отличие от продавца, счета которого постоянно меняются, портфель менеджера по работе с клиентами относительно стабилен.

Вы будете работать с каждым клиентом, чтобы понять его потребности, разработать долгосрочную стратегию и помочь им реализовать максимально возможную рентабельность инвестиций от вашего продукта.Менеджер по работе с клиентами также выступает в качестве основного контактного лица для клиента в компании. Если у них возникнут вопросы, не связанные с поддержкой, они обратятся к вам.

Основные показатели, по которым вы будете измерять? Показатели удержания и удовлетворенности. Но менеджеры по работе с клиентами также ищут возможности для дополнительных и перекрестных продаж. В некоторых организациях (обычно небольших) они ведут разговор с клиентом напрямую. В более крупных компаниях, как только появляется возможность расширить счет, обычно его берет на себя продавец.По данным PayScale, средняя заработная плата по стране составляет 61 000 долларов.

Если вы увлечены построением длительных отношений и защищаете интересы своих клиентов внутри компании, вам подойдет роль менеджера по работе с клиентами.

5. Региональный менеджер по продажам

Менеджеры по продажам и региональные менеджеры по продажам возглавляют группы SDR, представителей, а иногда и менеджеров по работе с клиентами. Вы устанавливаете индивидуальные квоты и командные цели, анализируете данные, координируете тренинги по продажам и обзоры звонков, а также управляете территориями продаж.

Вы также можете участвовать в наборе, найме и увольнении сотрудников. И, в зависимости от иерархии вашей организации, вам может потребоваться представлять свою команду на встречах руководителей и в рамках всей компании.

Согласно Salary.com, вы можете ожидать, что средняя годовая зарплата составит 111 070 долларов — в диапазоне от 94 000 до 130 000 долларов.

Вам потребуется как минимум три года опыта продаж, включая некоторый управленческий опыт. Возможно, вы занимали руководящую должность или контролировали несколько SDR, и вы должны быть знакомы с управлением небольшим бюджетом и анализом эффективности команды.

6. Инженер по продажам

Этих специалистов также называют «предпродажной поддержкой», «системным инженером» или «полевыми консультантами». Инженеры по продажам сочетают технический опыт инженеров с деловой хваткой и навыками продаж традиционного представителя.

Это мощное и редкое сочетание, поэтому спрос на них относительно высок.

Как инженер по продажам, вы ответите на подробные вопросы о продукте; работать с потенциальными клиентами для определения их технических потребностей; сообщить об этих потребностях вашим отделам продаж, инженеров и / или продуктовых групп; помогать продавцам проводить демонстрации; и разработать технические компоненты предложений и контрактов.

Поскольку для отдела продаж требуется больше технических знаний, чем для традиционных продавцов, средняя заработная плата относительно высока: 97 650 долларов США, по данным Бюро статистики труда США.

Эта должность идеальна, если вы хотите использовать как свои технические знания, так и навыки работы с людьми. Это требует фантастических навыков активного слушания, презентации и общения, так как вы будете проводить много времени перед покупателями.

7. Директор по продажам

Директор по продажам работает с менеджерами по продажам, чтобы определить цели продаж, прогнозировать и разработать квоты продаж, поддерживать объем продаж и оставаться важной частью процесса найма.

На этой должности вы будете играть более стратегическую роль, чем менеджер по продажам. Скорее всего, вы будете подчиняться вице-президенту по продажам и сообщать исполнительные директивы остальной части сбытовой организации.

Вероятно, вы будете нести ответственность за работу своего отдела. И ваш бонус будет начислен, когда ваша торговая организация достигнет поставленных целей или превзойдет их.

Glassdoor устанавливает среднюю базовую зарплату по стране на уровне 109 477 долларов, в диапазоне от 67 000 долларов на низком уровне до 165 000 долларов на высоком уровне.

Вы менеджер по продажам, готовый к большей ответственности и лидерскому потенциалу? Это может быть роль для вас.

8. Вице-президент по продажам

Вице-президент по продажам должен вносить свой вклад в общий рост и стратегию сбытовой организации — и компании в целом.

Вам следует определить стратегические возможности найма, которые укрепят вашу команду и помогут найти лучшие таланты. Вы также будете отвечать за командную стратегию, например, решать, на какие рынки будет выходить ваша организация, и у вас должна быть возможность продавать тактику, которая понадобится вашей команде, чтобы попасть туда.

В конце концов, ваша цель — помочь вашей торговой организации — и компании — масштабироваться.

Поскольку для этой должности требуется 10 или более лет опыта и подтвержденный послужной список успеха, вице-президенты также могут похвастаться более высокой зарплатой. Glassdoor сообщает, что средняя базовая зарплата составляет 152 114 долларов США, вплоть до 224 000 долларов США, а также доступна шестизначная дополнительная компенсация.

Удачи в поисках идеальной работы в сфере продаж. Это карьера, которая предлагает неограниченный потенциал заработка, отличную самореализацию и автономию.Начни сегодня.

Эта статья изначально была опубликована на HubSpot. Он был переиздан здесь с разрешения.

Параметры, названия и описания работ

Должности в продажах включают представителей службы поддержки начального уровня, исполнительных вице-президентов и почти все, что между ними. Работа по продажам в широком смысле слова — это работа, которая требует от человека продажи продукта, услуги или идеи. Поскольку эта категория достаточно обширна, ваши обязанности будут зависеть от того, что вы продаете, кому вы продаете, и от того, занимаетесь ли вы должности начального уровня, координирующей или руководящей.

Хотя этот список не является исчерпывающим, он включает в себя наиболее распространенные названия, связанные с продажами, которые в настоящее время встречаются на рынке труда. Некоторые компании могут использовать разные названия для обозначения схожих позиций, поскольку не всегда существует стандартизированная система для обозначения торговых позиций.

Торговый представитель

Как правило, это должности начального уровня, должности, ориентированные на клиентов, или должности по продажам между предприятиями. Основная цель — продавать продукцию компании, и вы можете работать в магазине или путешествовать по территории.Если вы добьетесь успеха в качестве торгового представителя, вы сможете быстро перейти на руководящую должность с приличной ответственностью.

Представитель по работе с клиентами
Представитель по продажам рекламы
Торговый представитель автомобильной отрасли
Корпоративные продажи B2B
Посол бренда
Представитель службы поддержки клиентов
Продавец-консультант
Торговый представитель по сбыту
Торговый представитель предприятия
Торговый представитель оборудования
Специалист по продажам оборудования
Представитель по продажам в сфере здравоохранения
Промышленный торговый представитель
Внутренний продавец
Торговый представитель по страхованию
Медицинский торговый представитель
Торговый представитель по национальным счетам
Внешний торговый представитель
Представитель по розничным продажам
Маршрутный торговый представитель
Помощник по продажам
Сотрудник по продажам
Торговый представитель
Стажер по продажам
Продавец
Специализированный торговый представитель
Торговый представитель на территории

Управление продажами

Руководящие должности контролируют других сотрудников по продажам, существующие счета клиентов или разрабатывают стратегии для отдела продаж.Многие должности менеджеров по продажам также работают со своими помощниками менеджера.

Менеджер по работе с клиентами
Региональный менеджер по продажам
Менеджер по развитию бизнеса
Менеджер по прямым продажам
Районный менеджер по продажам
Менеджер по развитию франчайзинга
Менеджер группы продаж
Менеджер по внутренним продажам
Менеджер по развитию бизнеса
Менеджер по развитию рынка
Менеджер по маркетингу
Национальный менеджер по продажам
Региональный менеджер
Региональный менеджер по продажам
Менеджер розничного магазина
Менеджер по продажам и общественному маркетингу
Менеджер по продажам
Территориальный управляющий
Территориальный менеджер по продажам
Менеджер по оптовым продажам

Если вы планируете карьеру в сфере продаж, существует множество способов перейти от начального уровня до управленческого уровня.Многое будет зависеть от того, хотите ли вы работать с другими торговыми представителями, разрабатывать общие стратегии продаж и маркетинга или управлять взаимоотношениями с клиентами и клиентами в бизнесе.

Административные должности, связанные с продажами

Административные группы поддерживают отдел продаж, координируют графики и выполняют различные канцелярские функции. Как член административной группы вы можете анализировать данные для выявления тенденций, действовать в качестве связующего звена между продажами и маркетингом и иным образом поддерживать членов группы продаж напоминаниями о встречах, дополнительными продажами клиентов и т. Д.

Представитель по развитию бизнеса
Представитель по планированию ресурсов предприятия
Помощник по финансовым продажам
Специалист по фиксированным доходам
Представитель отрасли
Представитель по инвестициям
Аналитик по продажам по национальным счетам
Рекрутер регионального дилера
Координатор по продажам
Координатор по продажам
Торговый представитель — территориальный руководитель

Руководители и консультанты

Должности менеджера по работе с клиентами — это больше, чем просто работа по продажам.В обязанности входит установление отношений с новыми клиентами и управление потребностями существующих клиентов. Менеджеры по работе с клиентами должны сначала много работать, чтобы привлечь новых клиентов, но если они хорошо управляют своими счетами, им впоследствии может потребоваться очень мало клиентов.

Акцент делается не столько на продаже, сколько на предоставлении пакета услуг, который включает в себя консультации, обучение и постоянное обслуживание клиентов.

Существует несколько различных структур оплаты для менеджеров / руководителей, но все они напрямую связаны с долларовой суммой проданных продуктов / услуг.С вашего клиента может взиматься серия сборов за обслуживание, или пакет услуг может быть бесплатным, если определенный процент клиентов купит ваш продукт. Вы можете получать деньги только в торговой точке или получать регулярные комиссионные от компании, чьи продукты вы продаете. Иногда вы получаете и комиссию, и комиссию.

Вы можете быть сотрудником компании или сотрудником независимого агентства. Опять же, это будет зависеть от компании, в которой вы работаете.

Управляющий счетом
Руководитель отдела продаж торговых партнеров
Руководитель отдела корпоративных продаж
Финансовый консультант
Специалист по финансовому планированию
Координатор по продажам групп и мероприятий
Менеджер по работе с ключевыми клиентами
Менеджер по работе с основными клиентами
Национальный менеджер по продажам
Региональный менеджер по продажам
Региональный менеджер по продажам
Руководитель отдела продаж, малый и средний бизнес
Менеджер по стратегическим клиентам
Территориальный бизнес-менеджер
Советник по управлению частным капиталом

Менеджмент на высшем уровне

Когда вы достигли должности «директор» или «вице-президент», вы официально становитесь руководителем.Директора контролируют группы менеджеров, а вице-президенты контролируют директоров. На руководящем уровне вы устанавливаете цели продаж для всей компании или ее подразделения и управляете ими. Кроме того, вы будете нести ответственность за разработку стратегий для достижения долгосрочных целей компании.

Когда вы являетесь руководителем, отрасль, в которой вы работаете, имеет немного меньшее значение, чем для менеджера по продажам или по работе с клиентами. Вы имеете дело в основном с организационными вопросами и вопросами межличностного общения, которые остаются примерно одинаковыми вне зависимости от того, что продает компания.Руководители, которые «продвигаются вверх», обычно переходят на другую руководящую должность в другой компании, которая может или не может быть в той же отрасли.

Директор по внутренним продажам
Директор по национальным продажам
Директор по продажам
Исполнительный вице-президент по продажам

7 Торговые названия и их должностные инструкции

Продажи — это область, которая охватывает множество различных должностей, которые преследуют одну и ту же цель — продать продукт или услугу компании целевой клиентской базе.Как правило, количество торговых позиций в компании будет зависеть от размера компании, а также от количества продуктов и услуг, которые они предлагают. В этой статье мы опишем различные должности и должности в продажах, а также рассмотрим их среднюю зарплату и основные обязанности.

Названия должностей и описания должностей в сфере продаж

Ниже приводится список наиболее распространенных наименований торговых должностей и описания должностей к ним.

Коллекторский агент
Консультант по продажам
Управляющий по работе с клиентами
Менеджер по работе с клиентами
Торговый представитель
Менеджер по продажам
Региональный менеджер по продажам

Средняя зарплата по стране: 15 долларов США.10 в час

Основные обязанности: Агент по сбору платежей отслеживает счета клиентов и статусы платежей. В их обязанности могут входить обновление информации о клиентских счетах, прием платежей по счетам и обеспечение оплаты просроченных счетов. Агенты по сбору платежей также помогут клиентам установить платежные механизмы для погашения их долга перед компанией.

Для работы агентом по сбору платежей не требуется высшего образования. Многие компании будут искать кандидатов, демонстрирующих высокий уровень коммуникативных навыков и навыков ведения переговоров.Идеальный кандидат должен уметь быстро выполнять вычисления, включая ставки и проценты. Они должны быть ориентированы на решение и уметь спокойно работать с расстроенными клиентами.

Средняя заработная плата по стране: 67 841 доллар в год

Основные обязанности: Консультант по продажам отвечает за продажу товаров или услуг целевым клиентам. Они отслеживают потенциальных клиентов и превращают их в клиентов. Консультанты по продажам могут иногда ездить на встречу с клиентами в их офисы.

Для того, чтобы стать консультантом по продажам, степень не требуется, но вы должны обладать хорошими коммуникативными навыками и навыками межличностного общения, а также уметь определять и использовать продукты компании для решения проблем клиентов. В идеале кандидаты должны иметь некоторый опыт работы с клиентами и способность работать независимо для достижения целей продаж.

Связано: Резюме консультанта по продажам

Средняя заработная плата по стране: 67 585 долларов в год

Основные обязанности: Основные функции руководителя счета — привлечение и удержание клиентов.Они поддерживают связь с клиентами и следят за отраслевыми тенденциями. Эти руководители могут оценить потребности своих клиентов и предложить решения, которые они ищут.

Идеальный кандидат должен обладать степенью бакалавра в области маркетинга или бизнеса и иметь опыт работы в качестве младшего сотрудника отдела продаж. Необходимы исключительные аналитические навыки и понимание отраслевых тенденций, а также очевидные навыки закрытия продаж и выполнения или превышения квот продаж.

Средняя зарплата по стране: 59 557 долларов в год

Основные обязанности: Менеджер по работе с клиентами строит и поддерживает отношения с клиентами.Они используют свои глубокие знания о продуктах и услугах, предлагаемых их компанией, а также о своей поддержке клиентов и методах удержания клиентов, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. Они также могут предлагать новые продукты или услуги новым или существующим клиентам. Другие обязанности менеджера по работе с клиентами включают обучение младших членов команды и руководство командой продаж.

От менеджеров по работе с клиентами обычно требуется степень бакалавра в области делового администрирования или маркетинга, хотя многие из них достигают этой должности без этой степени благодаря практическому опыту.Некоторые из навыков, которые ищут работодатели, включают в себя отличное управление временем и навыки презентации, подтвержденный отчет об удовлетворенности клиентов, аналитические навыки и глубокое понимание отраслевых тенденций.

Средняя заработная плата по стране: 59 842 долларов в год

Основные обязанности: Торговый представитель продает товары или услуги компании. Они умеют использовать навыки межличностного общения для определения желаний и потребностей клиентов, а также используют различные методы, помогающие удовлетворить эти потребности.Некоторые торговые представители работают внутри компании с текущими клиентами, в то время как другие являются представителями на местах, часто выезжая для встреч и приобретения новых клиентов.

Для того, чтобы быть торговым представителем, не требуется степени. Многие компании ищут кандидатов, у которых есть предыдущий опыт работы в сфере продаж или обслуживания клиентов. Они также могут предпочесть кандидатов, которые уже знакомы с их продуктами и услугами.

Средняя заработная плата по стране: 74 675 долларов в год

Основные обязанности: В небольших компаниях менеджером по продажам может быть человек, который курирует весь отдел продаж.В более крупных компаниях менеджер по продажам обычно руководит определенной командой продаж или группой отделов продаж.

В их ежедневные рабочие обязанности входит мониторинг продаж команды и проверка того, что каждый представитель соблюдает или превышает свои квоты. Другие функции, которые они могут выполнять, включают наем и наставничество новых членов команды, разработку плана продаж для своей команды и облегчение коммуникации между командой и высшим руководством.

От менеджеров по продажам не требуется иметь ученую степень, но степень в области бизнеса, маркетинга или смежной области может быть полезной.Один из самых важных навыков, который необходим менеджеру по продажам, — это продемонстрированный опыт заключения сделок, выполнения и превышения квот продаж. Другие навыки включают в себя сильные коммуникативные и аналитические навыки, способность мотивировать и руководить командой людей и способность разрабатывать стратегию для достижения целей.

7. Региональный менеджер по продажам

Средняя заработная плата по стране: 100 657 долларов в год

Основные обязанности: Региональный менеджер по продажам курирует все группы продаж на определенной территории.Они несут ответственность за разработку бизнес-стратегий, которые менеджеры по продажам могут реализовать для достижения целей продаж.

Для большинства должностей региональных менеджеров по продажам требуется степень бакалавра делового администрирования или смежной области, в то время как некоторые компании могут предпочесть степень магистра. Кандидаты должны хорошо разбираться в продуктах и услугах отрасли и быть в курсе тенденций. Эта должность требует отличных презентационных навыков и подтвержденных успехов в продажах.

Лучшие навыки для работы в сфере продаж

Ищете ли вы успешную карьеру в качестве менеджера по продажам или предпочитаете работать независимо в качестве внешнего торгового представителя, существует множество вариантов, доступных во многих различных отраслях. Если у вас сильные навыки межличностного общения и вам нравится работать с клиентами, карьера продавца может стать той возможностью, которую вы так долго искали.

Другие навыки, полезные для успешной карьеры в продажах, включают:

Общение

В продажах единственное, что имеет большее значение, чем то, что вы говорите, — это то, как вы это говорите.Большая часть вашего общения передается не столько в самих словах, сколько в тоне, темпе и громкости вашего голоса. Многие торговые представители считают полезным тонко копировать тон голоса и стиль разговора своего потенциального покупателя, чтобы создать взаимопонимание. Также важно говорить четко и с должным энтузиазмом.

Управление временем

Самые продуктивные специалисты по продажам максимально используют свое время, быстро сортируя списки потенциальных клиентов, чтобы найти наиболее перспективных, не тратя много времени на явно незаинтересованных потенциальных клиентов.Покрытие большего количества сделок важно для заключения большего числа сделок.

Демонстрация / презентация

Для многих продуктов демонстрация имеет решающее значение для начала процесса продаж. Наряду с полным пониманием продукта продавец должен уметь эффективно демонстрировать функции и возможности. Кроме того, торговый представитель должен выяснить, какие функции будут наиболее важными для потенциального клиента, и выделить их во время демонстрации.

Закрытие

Торговые представители должны чувствовать себя достаточно комфортно, чтобы тактично подталкивать потенциальных клиентов к заказу или подписанию контракта.Хотя некоторые потенциальные клиенты могут попытаться отложить продажу на несколько недель или месяцев, у торговых представителей есть ежемесячные или квартальные цели, которые необходимо выполнить. Следовательно, торговый представитель должен установить график, чтобы заставить потенциального клиента завершить продажу.

Управление взаимоотношениями

Важно не забывать благодарить клиентов и продолжать укреплять отношения после продажи. Демонстрация вашей признательности к бизнесу — обычная вежливость, и она, вероятно, сыграет определенную роль в том, будет ли клиент покупать у вас снова, а не переходить к конкуренту.Клиенты могут порекомендовать вас или ваш продукт другим, поэтому поддержание отношений действительно важно.

Самый полный список должностей для продавцов

Ситуация в продажах кардинально изменилась с тех пор, как мы впервые опубликовали этот блог несколько лет назад, и теперь, более чем когда-либо, специалисты по продажам размышляют о том, как они вписываются в процесс принятия решений покупателями. процесс. Поскольку он остается одним из самых популярных блогов в нашей библиотеке, мы решили обновить его, чтобы отразить сегодняшние чувства и запросы покупателей.Надеемся, вы найдете это полезным!

Нелегко спрятаться на виду. Это особенно верно, когда ваша работа — быть заметным представителем компании и ее продуктов. В самом деле, пока существуют продавцы, те же самые люди прилагали усилия, чтобы избежать стигмы, которую, кажется, несет название.

Сегодня вы увидите, что гораздо больше поставщиков продуктов и услуг используют в своих названиях такие термины, как учетная запись, клиент, партнер и отношения, чем открытое «ругательство».”

Конечно, для этого есть множество причин — как хороших, так и плохих. Положительным моментом тикера является то, что многие из этих новых терминов используются для передачи более истинного понимания парадигмы доверия, чем приписывают многие современные продавцы.

Обратной стороной бухгалтерской книги является кризис репутации, вызванный некоторыми плохими яблоками. Опрос Hubspot показал, что продавцам доверяют только 19 процентов потребителей. В ходе опроса Monster.com многие потребители жаловались на непоследовательность, напористость, агрессивность и нечестность продавцов.

Но та же самая толпа сказала, что основательность и доведение до конца (71 процент), знание рынка и хорошее общение (65 процентов) были лучшими чертами продавцов, что, возможно, привело к появлению названий, которые лучше отражают этот статус героя.

Выбор лучшего названия для профессионалов по продажам — наш любимый универсальный термин здесь, в Brooks Group -, безусловно, может быть делом с тонкими нюансами. Вот почему мы составили исчерпывающий (но ни в коем случае не полный) список современных названий должностей для специалистов по продажам.

Если у вас есть одно из этих изданий, скорее всего, вы профессионал в области продаж…

Визионер достижений аккаунта
Сотрудник по работе с клиентами
Консультант по счетам
Управляющий счетом
Менеджер по развитию аккаунта
Менеджер по работе с клиентами
Представитель счета
Специалист по работе с клиентами
Бизнес-разработчик
Специалист по развитию бизнеса
Консультант по клиентам
Специалист по работе с клиентами
Специалист по развитию клиентов
Консультант по успеху клиентов
Менеджер по работе с клиентами
Ближе (LOL!)
Представитель по работе с клиентами
Директор по продажам
Оценщик
Консультант на дому
Нет названия
Производитель
Менеджер по работе с клиентами
Специалист по достижению результатов
Получатель результатов
Консультант по продажам
Директор по продажам
Инженер по продажам
Специалист по продажам
Торговый представитель
Продавец
Продавец
Телемаркетер

Чтобы доказать, что мы досконально изучили архивы торговых наименований, вот некоторые из них, которые мы слышали, но хотели бы, чтобы их не было…

Купец [замечательный в 19 веке]
Клерк [слишком близко к торговому автомату]
Дилер [дым и зеркала]
Торговец [где велосипед?]
Hawker [это звучит просто отвратительно]
Hustler

Серьезное отношение к профессии может быть трудным для продавцов, если они боятся связанного с ней названия.Что еще более важно, использование псевдонима для прикрытия реальной цели роли посылает потенциальному покупателю тонкое сообщение о том, что вам есть что скрывать.

Большинство покупателей B2B на сегодняшнем рынке знают, что слова «специалист по развитию бизнеса», «менеджер по работе с клиентами» или «менеджер по работе с клиентами» переводятся как «продавец». Так что для тех, кто заинтересован в преуменьшении очевидного, эта тактика не зайдет слишком далеко.

Какой вид работы по продажам подходит вам?

Точно так же, как печенье Girl Scout бывает разных вкусов, работа по продажам невероятно разнообразна.Хотя одна роль может идеально подходить для вашей личности и карьерных целей, другая может сделать вас несчастным или потребовать навыков, которых у вас нет.

Вместо того, чтобы узнавать на собственном опыте, какой вид работы по продажам вам нравится, а для какой вы не подходите, используйте это подробное руководство. Вы узнаете, что включает в себя каждая должность и как определить, подходит ли она вам.

На что обращать внимание при работе в сфере продаж

Прежде чем вы сможете анализировать работу по продажам, вам нужно знать, что искать.Примите во внимание следующие пять моментов.

Отрасль и карьера: Вы заинтересованы работать в компаниях, предлагающих программное обеспечение как услугу (SaaS)? Скорее всего, вам нужно будет начать с должности представителя по развитию бизнеса, а затем продвинуться до должности менеджера по работе с клиентами. С другой стороны, если вы начнете заниматься производством, вы, вероятно, будете нести ответственность за выполнение сделок от начала до конца.

Это означает: отрасль, в которой вы работаете, будет определять тип торговых ролей, открытых для вас, и наоборот.Прежде чем вы выберете определенный карьерный путь или определенную отрасль, убедитесь, что занимаемые должности и направление деятельности соответствуют вашим целям и предпочтениям.

Долгосрочные перспективы трудоустройства: Определенные вакансии, такие как BDR, неуклонно становятся все более популярными. Другие, как и внешние продажи, падают. Прежде чем вы выберете карьерный путь, убедитесь, что ваша роль будет по-прежнему востребована через 10 лет.

Тип компенсации: Как вы любите зарабатывать деньги? Компенсация за продажи варьируется от нулевой комиссии (например, для розничных продавцов) до чистой комиссии (ваша зарплата полностью зависит от производительности.Первый предлагает большее чувство безопасности, но второй может быть невероятно прибыльным — при условии, что вы хорошо делаете свою работу.

Еще важнее помнить о средней и медианной оплате труда. Вы можете обнаружить, что интересующая вас должность не обеспечивает достаточного дохода для поддержания желаемого образа жизни.

Тип лидов: Если вы предпочитаете работать с входящими лидами, роль, которая требует от вас активного поиска ваших возможностей, вам не подойдет.

Personality: Вы будете несчастны, если вам не нравятся основные занятия в вашей роли. Например, тот, кто любит узнавать своих клиентов и помогать им в достижении их целей в течение длительного периода, вероятно, лучше всего будет управлять аккаунтом.

Вакансии в сфере продаж

Представитель по развитию продаж (SDR)
Управляющий счетом (AE)
Внешний продавец
Внутренний продавец
Менеджер по работе с клиентами
Региональный менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Инженер по продажам
Директор по продажам
Вице-президент по продажам
Директор по продажам

Обычные типы вакансий в сфере продаж

1.Представитель по развитию продаж (SDR)

Уровень должности: средний

SDR (также обычно называемые представителями по развитию бизнеса или BDR) отвечают за первую часть процесса продаж: исследование, поиск и квалификацию потенциальных клиентов.

В зависимости от организации это может означать выявление потенциальных клиентов и обращение к ним, ответы на запросы о дополнительной информации, отслеживание потенциальных клиентов, скачавших контент, поиск в LinkedIn и других социальных сетях и многое другое.

После того, как SDR определит, что интерес квалифицирован, они передают возможность торговому представителю. Этот представитель отвечает за презентацию или демонстрацию продукта, разрешение возражений покупателя и создание предложения.

В отличие от закрывающего торгового представителя, SDR не имеют традиционной квоты. Обычно они измеряются по их активности, например по количеству сделанных звонков и / или отправленных электронных писем. Согласно отчету The Bridge Group о показателях развития продаж и компенсациях за 2016 год, компании чаще всего основывают комиссию за SDR на количестве встреч или возможностей, которые они передают своим партнерам, и количеству встреч или возможностей, принятых этими представителями.

The Bridge Group также обнаружила, что средняя компенсация в СПЗ (базовая плюс комиссия) составляет 72 100 долларов.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Эта должность — отличная точка входа в продажи. Мало того, что существует четкий путь продвижения по службе, вам не потребуется много опыта. С 2010 года количество компаний, использующих СДР с опытом работы менее одного года, увеличилось в четыре раза.

Вы будете проводить большую часть своего времени, разговаривая с потенциальными потенциальными клиентами, поэтому вы можете не захотеть становиться SDR, если вам неудобно разговаривать по телефону.Типичная роль SDR требует отличных письменных и устных коммуникативных навыков.

2. Управляющий счетом (AE)

Уровень должности: Управленческий

AE удерживаются в квотах. RingDNA сообщает, что средний OTE (целевой доход) составляет 118 000 долларов.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Быть AE — это естественный следующий шаг, если у вас есть некоторый опыт продаж за плечами. Люди с сильными навыками межличностного общения преуспевают в качестве НБ, поскольку львиная доля их дня тратится на встречи, телефонные разговоры, отправку электронных писем и / или привлечение потенциальных клиентов в социальных сетях.

Устойчивость имеет решающее значение. Как и в большинстве случаев продаж, роль AE сопряжена с отказом и неуверенностью.Вы будете несчастны, если не научитесь быстро приходить в норму после неудач и сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях.

Максимумов, конечно, тоже много. Если вас волнует идея заключить крупную сделку или выиграть маловероятную возможность, эта позиция — то, что вам нужно.

3. Внешний продавец

Уровень должности: начальный / средний

Благодаря распространению электронной почты, социальных сетей и инструментов веб-конференций — не говоря уже о растущем желании общаться с продавцами виртуально и по телефону, а не лично, — должности сторонних продавцов становятся все менее распространенными.

Внешний продавец проводит большую часть своего времени «в полевых условиях» или посещает потенциальных клиентов в их офисах. Вы будете постоянно перемещаться: по городу, региону, штату, стране или даже миру.

Поскольку вы в основном работаете в одиночку или с несколькими другими членами команды, работа по продажам на местах может быть изолирующей. С другой стороны, у вас, скорее всего, будет гибкий график.

Консалтинговая фирма

Pace Productivity обнаружила, что в среднем внешний торговый представитель работает 48 часов в неделю и 13% своего времени тратит на поездки.

По данным Glassdoor, средняя национальная зарплата на этой должности составляет около 48 097 долларов.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Работодатели обычно обращаются к более опытным продавцам на роль сторонних продавцов, поскольку обычно вы встречаетесь с покупателями самостоятельно. Также сложнее научиться основам продаж, когда вы работаете в одиночку или в небольшой команде.

В результате роль внешнего продавца может быть не оптимальным выбором, если вы новичок в продажах.Путешествие тоже сказывается — будь вы новичок или ветеран.

Внешние продажи имеют некоторые преимущества. Наладить взаимопонимание и установить доверительные отношения со своими потенциальными клиентами, как правило, легче, если вы встречаетесь лицом к лицу. Кроме того, многим представителям нравится, насколько автономна и независима эта роль.

4. Внутренний продавец

Уровень должности: начальный / средний

Благодаря современным технологиям, продавцы теперь имеют возможность продавать практически кому угодно и где угодно, что является основой внутренних продаж.

Внутренние продавцы дистанционно направляют своих клиентов через процесс продаж, выстраивая отношения со своими покупателями с течением времени, используя для связи видео, электронную почту и телефонные звонки.

Роль внутреннего продавца обычно не связана с частыми поездками или личным взаимодействием с клиентами, поскольку работа в основном выполняется из офисов их компании или удаленно.

Согласно PayScale, средняя зарплата внутреннего продавца составляет 43 997 долларов до комиссии.Примерно 44% тех, кто занимает должность внутреннего торгового представителя, начинают свою карьеру в начале своей карьеры, а 19% тех, кто занимает эту должность, считаются средними.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Если вы сильный коммуникатор, целеустремленный и быстро обучающийся, вы можете хорошо подходить для роли внутреннего продавца. Работа в отделе продаж может стать хорошим началом вашей карьеры в сфере продаж, потому что вы можете работать вместе с другими специалистами по продажам в безопасной среде для обучения.

5.Менеджер по работе с клиентами

Уровень должности: начальный / средний

Менеджеры по работе с клиентами добавляют изображение после завершения первоначальной покупки. В отличие от продавца, счета которого постоянно меняются, портфель менеджера по работе с клиентами относительно стабилен.

Менеджер по работе с клиентами также выступает в качестве основного контактного лица для клиента в компании.Если у них возникнут вопросы, не связанные с поддержкой, они обратятся к вам.

Основные показатели, по которым вы будете измеряться? Показатели удержания и удовлетворенности. Но менеджеры по работе с клиентами также ищут возможности для дополнительных и перекрестных продаж. В некоторых организациях (обычно небольших) они ведут разговор с клиентом напрямую. В более крупных компаниях, как только появляется возможность расширить счет, обычно его берет на себя продавец.

По данным PayScale, средняя национальная зарплата составляет 61 000 долларов.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Если вы увлечены построением длительных отношений и внутренним защитником своих клиентов, вы отлично подойдете в качестве менеджера по работе с клиентами.

Успешные менеджеры по работе с клиентами также умеют находить баланс между несколькими потребностями. Для любой конкретной учетной записи вы должны учитывать цели клиента, цели вашей компании, цели продаж и многое другое.

Наконец, вам нужно будет говорить на языке вашего клиента. Без глубокого понимания их бизнеса, рынка, продукта и отрасли вы никогда не заслужите их доверия.

6. Региональный менеджер по продажам

Уровень должности: Управленческий

Менеджеры по продажам и региональные менеджеры по продажам возглавляют группы SDR, представителей, а иногда и менеджеров по работе с клиентами. Вы будете устанавливать индивидуальные квоты и командные цели, анализировать данные, координировать тренинги по продажам и обзоры звонков, а также управлять территориями продаж.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Вам понадобится как минимум три года опыта продаж, включая некоторый управленческий опыт. Возможно, вы занимали руководящую должность или контролировали несколько SDR, и вы должны быть знакомы с управлением небольшим бюджетом и анализом эффективности команды.

Прежде чем подавать заявку на должность менеджера по продажам, подумайте, есть ли у вас подобный опыт.Если нет, попросите своего руководителя помочь вам развиваться в этих областях. Есть ли новый торговый представитель, которому будет полезно ваше обучение? Станьте волонтером для работы.

Когда у вас появится опыт, спросите себя, нравится ли вам управлять людьми, бюджетами и стратегией в команде. Некоторые продавцы предпочитают оставаться индивидуальными участниками. Если вам больше нравится заниматься продажами и звонить в гонг, должность менеджера по продажам может быть не для вас.

7. Менеджер по продажам

Уровень должности: Управленческий

В то время как большинство рабочих мест в сфере продаж вращается вокруг, как вы знаете, продажи, во многих успешных торговых организациях члены команды сосредоточены исключительно на поддержке организации в целом.Роль менеджера по продажам попадает в эту категорию.

Целью торговых операций является минимизация трений в процессе продаж вашей компании, чтобы помочь вашей торговой организации достичь своих целей. Команды по продажам часто состоят из аналитиков, возглавляемых менеджерами по продажам.

Менеджеры по продажам отвечают за управление и упрощение процесса продаж от имени своей компании с использованием передовых методов автоматизации и поддержки продаж. Ключевые компетенции менеджера по продажам включают организационные навыки, управление процессами, а также базовые знания в области продаж и деловую хватку.

По данным Glassdoor, средняя базовая зарплата менеджера по продажам составляет 68 877 долларов.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Если вы хорошо разбираетесь в продажах и имеете опыт управления процессами и поддержки продаж, вы можете хорошо подходить для роли управления операциями продаж.

8. Инженер по продажам

Уровень должности: Управленческий

Этих профессионалов также называют «предпродажной поддержкой», «системным инженером» или «полевым консультантом».«Инженеры по продажам сочетают технический опыт инженеров с деловой хваткой и навыками продаж традиционного представителя.

Это мощное и редкое сочетание, поэтому спрос на них относительно высок.

Вы будете либо связаны с одним представителем — в этом случае у вас может быть совместная квота — либо назначены для сделок. Представители часто жалуются, что не хватает менеджеров по продажам, поэтому вполне вероятно, что у вас будет полный график.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Эта должность идеальна, если вы хотите использовать как свои технические знания, так и навыки работы с людьми.Это требует фантастических навыков активного слушания, презентации и общения, так как вы будете проводить много времени перед покупателями.

Некоторые инженеры по продажам всегда в разъездах. Можете ли вы представить себя проводящим несколько дней в неделю вдали от семинаров по домашнему хостингу для потенциальных клиентов и проведения демонстраций? Если вас утомляет одна лишь мысль, должность инженера по продажам может быть не лучшим вариантом.

Также стоит отметить, что большинство работодателей ищут степень бакалавра наук. в области информатики, бакалавр.А. в инженерии или другой родственной степени. Пятилетний опыт работы на предпродажной должности также увеличит ваши шансы получить работу.

9. Директор по продажам

Уровень должности: руководитель

Директор по продажам работает с менеджерами по продажам, чтобы определить цели продаж, прогнозировать и разрабатывать квоты продаж, поддерживать объем продаж и оставаться важной частью процесса найма.

На этой должности вы будете играть более стратегическую роль, чем менеджер по продажам.Скорее всего, вы отчитаетесь перед вице-президентом по продажам и передадите исполнительные директивы остальной части сбытовой организации.

Вы, вероятно, будете нести ответственность за работу своего отдела. И ваш бонус будет начислен, когда ваша торговая организация достигнет поставленных целей или превзойдет их. Инициативы по управлению бюджетом и персоналом, найму и развитию бизнеса также будут на вашей тарелке.

Glassdoor устанавливает среднюю базовую заработную плату по стране на уровне 109 477, в диапазоне от 67 000 долларов на низком уровне до 165 000 долларов на высоком уровне.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Вы менеджер по продажам, готовый к большей ответственности и лидерскому потенциалу? Это может быть роль для вас.

В качестве менеджера по продажам вы должны были возглавить невероятный рост и производительность вашей команды. Ваши представители и регион должны быть успешными, и вы должны уже тренировать мышцы, выходящие за рамки вашей должностной инструкции.

Продемонстрируйте менталитет на шаг впереди своих конкурентов, выявляя пробелы в своем бизнесе и в первую очередь предлагая решения.

10. Вице-президент по продажам

Уровень должности: руководитель

Вице-президент по продажам должен вносить свой вклад в общий рост и стратегию команды продаж — и, в зависимости от организационной структуры, компании в целом.

В конце концов, ваша цель — помочь вашей торговой организации — и компании — масштабироваться. Ваш опыт должен дать четкое представление о следующем шаге компании, прежде чем он появится на горизонте.

Поскольку для этой должности требуется 10 или более лет опыта и подтвержденный послужной список, вице-президенты также могут похвастаться более высокой зарплатой.

Glassdoor сообщает, что средняя базовая заработная плата составляет 152 114 долларов США, вплоть до 224 000 долларов США, и возможна шестизначная дополнительная компенсация.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: Вы будете занимать руководящие должности и должности уровня директора по продажам и сможете заявить о значительном росте отдела и компании.

Вы должны быть достаточно хорошо знакомы с тем, что требуется от должности вице-президента, поскольку ранее работали напрямую или отчитывались перед ним.

И вы должны чувствовать себя комфортно в роли лидера, уметь аналитически думать о своей организации продаж и уметь общаться с коллегами на уровне руководства и совета директоров.

11. Директор по продажам

Уровень должности: руководитель

Директор по продажам, часто встречающийся в крупных корпоративных компаниях, наблюдает за сложными стратегиями продаж, реализуемыми их отделом продаж. Эти роли редки и конкурентоспособны.

Директор по продажам часто подчиняется непосредственно генеральному директору компании, и ожидается, что он будет обладать высшим опытом продаж.

Согласно PayScale, более 80% директоров по продажам классифицируются как «опытные» или «поздно в карьере», что означает, что те, кто на этой должности, обычно имеют за плечами десятилетия опыта продаж.

Glassdoor установила, что средняя базовая зарплата главного директора по продажам составляет 129 839 долларов в год, что составляет до 225 000 долларов в год.

Как узнать, подходит ли вам эта работа: У вас есть опыт продаж на уровне руководителя, директора и вице-президента, и вы способны стимулировать рост доходов корпоративной организации.

8 самых популярных торговых наименований, которые вы должны знать

Один из лучших способов развлечься и поднять боевой дух вашей команды продаж — это использовать творческие должности.

Хотя все мы знаем, что Менеджер по продажам и Сотрудник по продажам работают достаточно хорошо, задумывались ли вы о том, чтобы проявить творческий подход, чтобы повысить чувство гордости и индивидуальности в своей команде?

Дополнительным преимуществом является то, что в 2020 году компании, использующие креативные торговые марки, часто будут восприниматься как более прогрессивные и дальновидные, чем их более традиционные коллеги. Это может быть недорогой способ продемонстрировать ценности вашего бизнеса и вашу уникальную культуру на рабочем месте.

Просто помните, вы не хотите казаться непрофессиональным, особенно в зависимости от вашей специфики. В конечном счете, эти названия важнее для вашей аудитории, чем кто-либо другой.

Вот 10 творческих возможностей, которые вы, возможно, захотите использовать, чтобы помочь вам добиться успеха в творчестве, или просто ищите вдохновение!

Я добавлю описание и более традиционные альтернативы для каждого, чтобы сделать просмотр быстрым и безболезненным.

Сотрудник по продажам — Rockstar

Работа продавца очень проста: продавать товары и услуги!

Поиск продуктов, ведение инвентаря и операционные кассовые аппараты — это некоторые обязанности, которые выполняет торговый партнер.Поскольку они оказывают клиентам черную помощь, они облегчают жизнь тем, кому помогают.

Как выглядит обычный день? Стандартный список дел для торгового представителя выглядит примерно так:

Обращение к клиентам — Ключевое значение имеют навыки межличностного общения. Продавец должен стараться смотреть в глаза перспективным и потенциальным покупателям.
Убедить клиентов купить — Их внимание должно быть сосредоточено на убеждении людей покупать продукты и услуги их компании.Поэтому они должны указывать на преимущества и избегать споров. Все это время они будут сосредоточены на том, чтобы не набирать силу. Продажи — это баланс.
Проявить уверенность — Уверенность жизненно важна. Они должны быть готовы умело ответить на широкий круг связанных вопросов.
Приветствуйте клиентов — Приветствуйте клиентов по прибытии и дайте им почувствовать себя комфортно на территории компании.
Помощь с возвратом и возвратом денег — Если покупатель не удовлетворен продуктом, Супергерой продаж придет на помощь.Они направят клиента в соответствующий отдел и, в конечном итоге, выдадут процесс.
Устранение типичных проблем — Доступность товара, например, является распространенной проблемой, с которой Rockstar может помочь.

Уоррен Баффет, ныне входящий в десятку самых богатых людей мира, начинал как продавец Rockstar.

Источник: Pixabay

Председатель и главный исполнительный директор Berkshire Hathaway, многонационального конгломерата, приобрел опыт и мудрость в продажах, когда начал свою карьеру в качестве продавца.Помимо работы разносчиком газет, он продавал ценные бумаги в Buffett-Falk & Company. Помните, все с чего-то начинают.

Консультант по продажам — Гуру продаж

Консультант по продажам встречается с продавцом. Их цель — заставить Rockstar продавать более эффективно.

Что входит в их список дел:

Увеличение продаж — Консультанты по продажам должны поощрять потенциальных клиентов проверять их предложения.Среди их методов — демонстрация передовых знаний о продуктах.
Соберите витрины продуктов — Они демонстрируют продукты и услуги таким образом, чтобы привлечь потенциальных клиентов.
Поддерживает клиентов — После того, как клиент покупает продукт, консультант по продажам убеждается, что человек на 100% удовлетворен вложением. Box

Торговый представитель — заместитель по продажам

Торговые представители

предоставляют решения, предлагая продукты и услуги.Если к ним обратится клиент, они придут на помощь, объяснив свое предложение.

Как они продвигают товары и услуги — их прерогатива. Внутренние торговые представители могут называться Внутренний заместитель по продажам , а за пределами штаб-квартиры — Внешний заместитель по продажам .

Вот что еще делает заместитель по продажам:

Поиск потенциальных клиентов — Обычно они делают это через рекомендации клиентов и бизнес-справочники.
Обратиться к новым клиентам — Они будут перепродавать или перекрестно продавать товары и услуги на новом рынке.
Удерживать существующих клиентов — Они поддерживают существующую клиентскую базу, развивая отношения. Это включает в себя настройку регулярных встреч, посещений, электронной почты и звонков.

Менеджер по продажам — Начальник отдела продаж

Обязанность менеджера по продажам — следить за тем, чтобы в отделе продаж все было гладко. Чтобы добиться успеха в своей работе, они сосредоточены на своей миссии.

Стандартный список дел для начальника отдела продаж выглядит примерно так:

Анализируйте данные о продажах — Как и при управлении поисковой оптимизацией, они регулярно анализируют отчеты, чтобы выявлять расхождения и разрабатывать улучшенные планы продаж.
Предоставляют наставничество — Они выступают в качестве наставников по производительности и помогают членам команды более эффективно продавать продукты. Это включает в себя руководство и обучение.
Установите квоты и цели — Основываясь на компетенции своего отдела продаж, они создают цель и стараются ее достичь.

Посмотрите на Мэтью Петри, начальника отдела продаж Tesla. Как лидер он сосредоточен на своей миссии.

Это миссия Tesla:

Ускорьте переход мира к устойчивой энергетике.

Источник: Pixabay

Вместе с другими выдающимися умами Tesla он помогает компании оставаться верной своей миссии. И он также занимает ту же должность в другой компании, которая продвигает использование устойчивой энергии: SolarCity.

Благодаря его интенсивным поискам сотрудники Tesla достигли максимальных результатов. Они определенно заняты своей работой и вкладываются в нее.

Директор по доходам — Money Master

Директор по доходам обычно находится на вершине пирамиды продаж. В качестве директора по доходам они контролируют получение доходов от продаж, маркетинга и других отделов.

Стандартный список дел для надзирателя Что входит в их список дел:

Согласование отделов, связанных с доходами — Они способствуют лучшей интеграции функций, связанных с доходами.Помимо продаж и маркетинга, они сотрудничают с ценообразованием и службой поддержки клиентов.
Реализуют разумные стратегии ценообразования — Они следят за тем, чтобы цены на продукты соответствовали друг другу.

Возьмите это у Бена Сарделлы, мастера денег в Datanyze, провайдере технических услуг. Его лучший совет по продажам: определите основную причину , почему человек покупает продукт.

По словам Бена Сарделлы, у людей разные причины проявлять интерес к вашему предложению. Итак, не относитесь ко всем клиентам одинаково.

Вместо этого поймите, что каждый клиент уникален, и сделайте частью своей работы выслушивание их историй.

Управляющий — Account Catalyst

В качестве основного обработчика счетов менеджер по работе с клиентами тесно сотрудничает с владельцами счетов. Они координируют свои действия с владельцами, чтобы дать эффективные советы по любой деятельности, связанной с аккаунтом.

Повседневные обязанности включают следующее:

Оцените финансовую сторону развития бизнеса — Они следят за тем, чтобы компания могла генерировать доход, поскольку она нацелена на рост
Предложите подходящие решения — Во-первых, они выявляют любую проблему в аккаунте клиента. Затем они предложат возможные решения.
Разработайте стратегию работы с клиентами — Они проводят мозговой штурм по различным идеям и выбирают, какие из них могут помочь развитию учетной записи компании

Представитель по работе с клиентами — евангелист по работе с клиентами

Представитель по работе с клиентами сотрудничает с менеджерами по работе с клиентами, чтобы предоставить информацию вышестоящему руководству.Как представители по работе с клиентами, они нуждаются в хороших коммуникативных навыках.

Что входит в их ежедневный список дел:

Отвечать на вопросы, связанные с учетной записью — Они рассматривают запросы, жалобы и другие вопросы. Они выясняют, как ответить на эти опасения в позитивном свете.
Передайте обратную связь отделам продаж и маркетинга — Они обсуждают информацию о том, как оптимизировать операции аккаунта
Заключение контрактов — Они занимаются оформлением документов.Сюда входят заказы, счета-фактуры, официальные документы и т. Д.

Менеджер по развитию бизнеса — Мастер возможностей

Менеджеры по развитию бизнеса — провидцы, которые рассчитывают на долгие годы. Они решают, что лучше для компании.

Что входит в их список дел:

Повышение ценности существующих клиентов — Они могут вознаграждать и узнавать существующих клиентов за текущий бизнес
Планирование новых маркетинговых инициатив — Они приветствуют многообещающие возможности.Затем они определяют, как включить эти новые планы в текущую деятельность компании
Установить взаимопонимание с потенциальными клиентами — Они формируют отношения с потенциальными клиентами

Их цель? Делайте все необходимое, чтобы помочь компании расти! Судя по названию должности, они делают вещи возможными.

Даррен Даллас, Волшебник Возможностей Пелотона, знает это. И именно поэтому с его принятием важных решений стартап по виртуальному фитнесу вышел за пределы своего первоначального рынка.

Первоначально целевыми клиентами Peloton были состоятельные покупатели, которые могли выложить 2000 долларов на велотренажеры.

Источник: Wikimedia Commons

Однако компания осознала, что ее продукты полезны и интересны всем — вне зависимости от их стоимости. Таким образом, Peloton изменил свой курс и начал предлагать более дешевые тренажеры.

Директор по развитию бизнеса — Главнокомандующий по развитию

Руководителем, обеспечивающим стратегическое направление для содействия росту компании, является директор по развитию бизнеса.Их цель — помочь компании расширяться и работать более эффективно.

Работа главнокомандующего заключается в создании и укреплении отношений. В результате этот профессионал должен обладать превосходными навыками межличностного общения.

Обязанности включают:

Направляйте всех, кто участвует в процессе продаж — Сюда входит предоставление указаний внутренним и внешним отделам продаж. Добавьте к этому дистрибьюторов и клиентов
Расширьте продажи — Они должны создать эффективные межфункциональные отделы
Создать презентации — Они обращаются к руководителям компаний.Этим руководителям они подчеркивают возможности и предлагают более эффективные стратегии

Последние мысли

Помните, креативные коммерческие названия — это больше, чем просто уникальные названия или причудливые названия. Это ключевой способ указать на ценности вашего бизнеса и качества, которые вы цените в сотруднике.

И если вы сотрудник, который использует творческое название для описания своей работы, вы каким-то образом предполагаете, что не хотите довольствоваться обычным делом.

Если это именно то, что вам нужно, попробуйте креативные продажи.И думайте об этом как о способе добавить веселья в уравнение.

Титулы и условия работы в сфере продаж, объяснение

Для общительного, целеустремленного человека работа в сфере продаж может стать путем к прибыльной зарплате и успешной карьере. Однако, когда вы просматриваете названия должностей в сфере продаж на досках вакансий, путь может показаться совсем не простым.

Проблема в том, что многие названия должностей в сфере продаж не дают подробного описания того, что на самом деле влечет за собой должность. Как правило, разные компании используют разные названия для описания очень похожих торговых ролей.Это затрудняет определение уровня ответственности, связанного с тем, сколько опыта требуется для данной должности.

Как соискатель, вы хотите убедиться, что вы соответствуете требованиям для должности, на которую претендуете, иначе это пустая трата времени и может плохо отразиться на вашем суждении. Вам также необходимо иметь четкое представление о должностных обязанностях, чтобы вы могли точно оценить, будете ли вы счастливы на этой должности, что может оказаться трудным, когда вы имеете дело с неоднозначными названиями должностей.

Мы здесь, чтобы помочь вам составить руководство по наиболее распространенным названиям должностей в сфере продаж и ответить на часто задаваемые вопросы о различных должностях в сфере продаж.

Что такое внутренние продажи?
Термин «внутренние продажи» описывает работу в сфере продаж, которая осуществляется по телефону, электронной почте и виртуальным каналам. Внутренние продажи — это наиболее распространенная модель продаж для B2B, технологических и SaaS-компаний, хотя ее можно использовать в любой сфере. Внутренние продажи обычно осуществляются удаленно, продавец работает в офисе, кол-центре или дома.
Эта область продаж имеет более длительный цикл продаж, часто требует особого внимания и обычно включает в себя дорогостоящие товары или услуги с долгосрочными обязательствами, например, продукты на основе контрактов. Все чаще внутренние торговые представители работают рука об руку с отделом маркетинга компании, чтобы направить потенциальных клиентов по стратегической воронке продаж и, в конечном итоге, закрыть сделку.
Внутренние продажи — это предпочтительный метод продаж для многих компаний, занимающихся продажами в Интернете, поскольку этот тип потребителей любит проводить собственное исследование и приходить к решению, а не иметь опыт «продажи», как если бы вы в демонстрационном зале. или розничный магазин.
Что такое сторонние продажи?
Представители внешних продаж физически выезжают на места и встречаются с потенциальными клиентами, отсюда и термин «внешние». Подумайте о продавцах старой школы, продающих от двери до двери — эта работа является типичным примером внешних продаж. Более современным примером может служить торговый представитель фармацевтической продукции, который ходит и посещает кабинеты разных врачей, чтобы продемонстрировать продукцию своей компании.
Внешний торговый представитель обычно выполняет большую часть своей работы в пути, работая дома, в машине или иногда в офисе.Их работа часто уводит их подальше от дома, поскольку поездки в разные города, страны и даже в другие части мира иногда являются частью работы. Внешние торговые представители часто проводят время, развлекая клиентов и потенциальных клиентов, приглашая их на обед, кофе и т. Д.
Внешние торговые представители обычно не связаны со строгим графиком. В этой роли у вас будет достаточная гибкость в отношении часов работы, но вам также нужно будет быть доступным в нестандартные часы работы, если это когда потенциальный клиент хочет встретиться.Наиболее успешные люди в этой роли обычно имеют широкие сети и умеют развивать отношения.
Поддержка внешних торговых групп обходится компаниям дороже, чем внутри торговых отделов, но они также приносят больше доходов. В средней организации внешние специалисты по продажам зарабатывают на 12–18% больше, чем их коллеги по внутренним продажам. Внешние продажи — сложная работа, но хорошая структура комиссионных и бонусов, типичная для этой области, может сделать ее очень прибыльной для тех, кто в ней хорош.
Наиболее распространенные должности в сфере продаж
Торговый представитель / консультант по продажам / продавец
Эти названия используются взаимозаменяемо в сфере продаж и описывают один и тот же тип роли: общую работу по продажам, ответственную за передачу преимуществ продукт или услуга для продажи. Этот человек может работать в офисе, дома или в поле (подробнее об этих различиях через минуту). Подобные заголовки иногда сопровождаются модификатором, который дает вам больше информации об отрасли или продаваемом продукте, например, «фармацевтический торговый представитель» или «автомобильный консультант по продажам».’
Общие обязанности торгового представителя включают в себя представление ценностного предложения, создание убедительных аргументов, преодоление возражений клиентов, привлечение новых потенциальных клиентов и поддержание постоянных отношений с клиентами. Если вы стойкий, умный коммуникатор и любите работать с людьми, работа продавца может вам подойти.
Сотрудник по продажам
Хотя это название очень похоже на некоторые другие, которые мы рассмотрели ранее, роль торгового представителя в первую очередь зарезервирована для розничной торговли.Эта личная роль отвечает за взаимодействие с покупателями, ответы на вопросы, демонстрацию товаров, поддержание чистоты и порядка в магазине и достижение целей продаж.
Торговый представитель часто занимает должность начального уровня, а более опытные сотрудники продвигаются до таких ролей, как руководитель смены, помощник менеджера или менеджер магазина.
Прямые продажи
Прямые продажи — это процесс продажи продуктов напрямую потребителям в нерозничной среде.Сегодня прямые продажи в основном осуществляются через Интернет и социальные сети. Представители прямых продаж не работают в компании, чьи продукты они продают, а являются независимыми подрядчиками, которые получают комиссию за каждый проданный продукт. The Pampered Chef, Mary Kay и Avon — вот несколько хорошо известных примеров компаний, использующих модель прямых продаж.
Несмотря на то, что существует множество законных вакансий по прямым продажам, соискателям этой роли следует с особой осторожностью подходить к ней. В Интернете появляется все больше вакансий, связанных с прямыми продажами, которые требуют, чтобы представители покупали определенное количество продукта у компании, прежде чем они развернутся и попытаются его продать.Эти так называемые возможности часто сопровождаются дорогостоящими первоначальными вложениями и небольшими реальными шансами на выплату. Вместо этого они зарабатывают большую часть своих денег на том, что представители вербуют других в организацию.
Этот тип структуры граничит с финансовой пирамидой, которая не только незаконна, но и, вероятно, оставит вам меньше денег, чем когда вы начинали. Обязательно тщательно проверяйте любую работу по прямым продажам, которую вы планируете, и с осторожностью относитесь к любой, которая требует от вас предоплаты.
Управляющий по счетам
Управляющий по счетам может быть продавцом, но обычно у него также есть дополнительные обязанности, связанные с обслуживанием счетов клиентов.В страховой компании, например, менеджер по работе с клиентами может продать клиенту полис, но он также помогает ему ориентироваться в вопросах, связанных с его полисом, решать нерешенные проблемы со счетом, взаимодействовать с андеррайтерами и работать с другими членами команды для разработки новых возможностей продаж.
Хороший менеджер по работе с клиентами должен хорошо разбираться в отрасли, в которой он работает, будь то страхование, программное обеспечение, реклама, маркетинг и т. Д.
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам является руководителем отдела продаж, ответственным за для мотивации своего отдела продаж и поддержания всех желаемых результатов в достижении целей организации по продажам.В небольшой организации менеджер по продажам все еще может заниматься продажами самостоятельно, в то время как в более крупной организации он тратит больше времени на обучение членов своей команды и управление деятельностью отдела.
Менеджер по продажам подотчетен руководству организации и, таким образом, отвечает за составление отчетов о продажах, прогнозирование будущих показателей, анализ возможностей для роста и установление критериев, по которым можно измерить производительность. Хороший менеджер по продажам мотивирован, организован и является сильным лидером с многолетним опытом работы в сфере продаж.
Развитие бизнеса
Эта работа по продажам немного отличается от вашей общей роли продавца, поскольку в ней больше внимания уделяется стратегии, чем заключению сделок. Перед представителем по развитию бизнеса стоит задача по привлечению новых возможностей получения дохода для компании, которые могут включать исследование рынка, построение отношений, холодные звонки, создание сетей, переговоры о партнерстве и многое другое.
В то время как продавцы сосредотачиваются на преобразовании клиентов, которые находятся перед ними, развитие бизнеса фокусируется на выявлении новых творческих сегментов клиентов, которые могут даже не существовать.Они смотрят на то, как каждая возможность способствует достижению общих целей компании, и сосредотачиваются на тех, которые имеют наиболее стратегический смысл. В типичной организации руководитель по развитию бизнеса открывает новые возможности и передает их команде продаж для закрытия.
Большинство ролей по развитию бизнеса требуют нескольких лет опыта в продажах, маркетинге или бизнесе.