Конфликт и его способы разрешения: Конфликт и пути его решения

Автор: | 31.12.2019

Содержание

Конфликт и пути его решения

Американский психолог Кеннет Томас выделил пять основных подходов к разрешению конфликтной ситуации: соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление. Рассмотрим каждый более детально.

Соперничество. Главная цель – навязать свою точку зрения, выгодное для себя решение противной стороне. Применимо в том случае, если ваше решение является конструктивным и несет в себе пользу для коллектива, организации. Либо тогда, когда времени, чтобы договариваться, просто нет.

Компромисс. Обе стороны идут на уступки друг другу, частично отказываясь от своих условий и претензий. Подходит к ситуации, когда противники находятся в равных условиях, когда допустимо принятие временного решения или есть опасность потерять все.

Приспособление. Отказ от своих требований в вынужденной или добровольной форме. Часто это происходит из-за того, что одна из сторон осознает свою неправоту, хочет сохранить хорошие отношения с оппонентом или попросту из-за пустяковости спора. Принудить принять такое решение может осознание неизбежности поражения или вмешательство третьей стороны.

Уход. Избегание конфликта, попытка выйти из него при минимальных потерях. Правда в итоге противостояние никак не разрешается. В лучшем случае — оно просто угаснет. В худшем – претензии будут накапливаться в скрытом режиме и затем выплеснуться в еще более сильный конфликт.

Сотрудничество. Наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации. Заключается в конструктивном разборе проблемы, отношении ко второй стороне не как к сопернику, а как к коллеге. Совместный поиск лучшего решения.

Согласно статистике, примерно 30% конфликтов между руководителем и подчиненным заканчиваются компромиссом. 15% — приспособлением (в основном со стороны подчиненного) и лишь

1-2% — сотрудничеством. В связи с тем, что чаще прав именно руководитель, эффективно работает стратегия соперничества. В таком случае работник понимает свои ошибки и старается их исправить. Узнать еще больше об управлении персоналом вы сможете из нашей статьи «Что составляет основу управления персоналом».

При выборе стратегии разрешения конфликта, стоит руководствоваться следующими принципами:

  • Отделение личного отношения к человеку от проблемы. Для этого просто представьте себя на месте оппонента в сложившейся ситуации. На дайте субъективным впечатлениям повлиять на решение;
  • Приоритетным должен быть интерес, а не позиция. Почаще задавайте вопросы «Почему?», «Почему нет?». Выслушайте толкование интересов второй стороны, аргументируйте свои;
  • Поиск взаимовыгодных вариантов. Необходимо учитывать не только свои претензии, а и претензии оппонента, стараясь найти удобное решение;
  • Максимально объективная оценка ситуации. Выслушайте доводы второй стороны, но не поддавайтесь давлению и эмоциям. Оценивая ситуацию используйте объективные, справедливые критерии.

Конфликты. Способы разрешения конфликта — Информио

Актуальность темы

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Содержание понятия конфликта. Классификация конфликтов

Конфликт (лат. conflictus)   — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность.

Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов — поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Способы разрешения конфликта

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий.

Уход или уклонение

от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников

Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

  1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

  1. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Способы выхода из конфликтов

Конфликт начинается тогда, когда заканчивается взаимопонимание между двумя собеседниками, а когда эти же собеседники находят общее решение – конфликт исходит на нет. Конфликт может быть краткосрочным, но также он может длиться и годами. В литературе известно много определений конфликта, но все они указывают на наличия противоречий, которые принимают форму разногласий, когда речь идет о взаимодействии между людьми.

При выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации, каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника. При этом он задает себе вопросы: что я могу выиграть, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. Выделяют следующие стратегии поведения:

1) Противоборство — характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства;

2) Уклонение — связано с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения.

3) Приспособление — предполагает готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые ставятся выше предмета и объекта разногласий.

4) Компромисс — требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон.

5) Сотрудничество — предполагает совместное выступление сторон для решения проблемы. При таком поведении считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них.

Наиболее продуктивными стратегиями считаются стратегии компромисса и сотрудничества. Используя их, выход из конфликта принесет вам минимум потерь и максимум пользы.

Уход от конфликта считается не рациональным способом решения конфликтной ситуации. В некоторых случаях уход можно считать лучшим решением, но необходимо помнить, что конфликт остается, и его разрешение только оттягивается. Например, между служащими одной организации возник «бытовой» конфликт, и один из служащих решил «переждать» – проигнорировал высказывания своего оппонента. Однако при следующей встрече между этими сотрудниками конфликт возник снова, уже по другой причине, и

негатив от прошлого конфликта усилился настоящим конфликтом, и все переросло в крупный скандал.

Недопустимы резкие, эмоциональные реплики в ответ на высказывания другой стороны, с применением нецензурных выражений и переходом на личные оскорбления.

Также неразумным поведением в конфликте считается высмеивание доводов оппонента (например, «ты говоришь глупости», «ты вообще ничего не понимаешь в этой области», и т.п.).

Алгоритм поведения при различных типах конфликтных ситуаций

1. Прежде всего, необходимо выяснить предмет спора. Для этого выслушайте своего оппонента. Проявите заинтересованность к его доводам. Старайтесь не перебивать его.
2. После того, как ваш оппонент высказал свою точку зрения, выскажите свое видение ситуации.

3. Проанализируйте те моменты и аспекты, на которых у вас возникли разногласия.

4. Отстаивайте свою позицию конструктивно, опираясь на аргументы. Выслушивайте доводы вашего оппонента.

5. Постарайтесь совместно с оппонентом выбрать наиболее компромиссное решение. Если не удается это сделать, либо продолжайте обсуждение проблемного момента, либо бесконфликтно прекращайте обсуждение.

Памятка о стратегии поведения при конфликтных ситуациях

1. Необходимо помнить, что находясь в конфликтной ситуации, не нужно поддаваться эмоциям.
2. Выслушивайте своего оппонента, даже если его видение проблемы вам кажется неверным.

3. Не нужно во что бы то ни стало пытаться переубедить своего оппонента, не принимая его точку зрения. Помните, что каждый человек имеет право на собственное мнение, даже если вам кажется, что оно неверное.

4. Помните, что от конфликта больше вреда, чем пользы.

Решение конфликтов в компаниях разной культуры — Карьера на vc.ru

Отношение к конфликтам и способы их решения – часть корпоративной культуры. Но, как правило, случаев конфликт решается арбитром, который должен рассмотреть суть дела и принять решения, и различается лишь официальная или неофициальная процедура, по которой это происходит. Время арбитра является ограниченным, особенно когда в его роли выступает группа лиц, и потому конфликты признаются нежелательным явлением, и правила компании часто нацелены на их предотвращение. Пределом такого отношения является знаменитое «я начальник – ты дурак» и другие мемы.

{«id»:116442,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury»,»title»:»\u0420\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f\u0445 \u0440\u0430\u0437\u043d\u043e\u0439 \u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u044b»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury&title=\u0420\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f\u0445 \u0440\u0430\u0437\u043d\u043e\u0439 \u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u044b»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter. com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury&text=\u0420\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f\u0445 \u0440\u0430\u0437\u043d\u043e\u0439 \u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u044b»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury&text=\u0420\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f\u0445 \u0440\u0430\u0437\u043d\u043e\u0439 \u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u044b»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0420\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f\u0445 \u0440\u0430\u0437\u043d\u043e\u0439 \u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u044b&body=https:\/\/vc. ru\/hr\/116442-reshenie-konfliktov-v-kompaniyah-raznoy-kultury»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

1565 просмотров

Надо заметить, что здесь и далее я рассматриваю конфликт на полном жизненном цикле, а не только фазу открытого противостояния. Любой конфликт начинается с того, что у двух человек есть разные точки зрения по одному вопросу, которые не получается совместить. После выяснения этого ситуация может развиваться по-разному: одна из точек зрения может быть признана правильной, вплоть до того, что носитель второй промолчит, конфликт может обсуждаться скрыто или открыто, перейти в открытое противостояние или в процедуру поиска решений, а результат может быть принят обеими сторонами или нет. Но в большинстве корпоративных культур результатом является именно принятие одной из точек зрения в качестве верной, определение победителя.

Один из вызовов цифрового мира – рассмотрение противоречащих точек зрения и синтез нового решения на их основе. Конфликт становится нормой, а не исключением, а решение не должно сводиться к выбору лучшего решения арбитром. И эффективные способы такого принятия решений уже выработаны в современном менеджменте. Они будут рассмотрены вместе с традиционными подходами к решению конфликтов индустриального общества в этой, 39 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) на основе модели Спиральной динамики.

Отметим, что процедуры безарбитражного решения конфликтов могут использоваться не только в компаниях высоких уровней Спиральной динамики. Там они являются необходимыми, однако, эффективны они оказываются и в культурах традиционных компаний, позволяя разгрузить руководителя от части принимаемых решений без образования бюрократических комитетов. Отметим, что использование практик старших уровней в культурах младших может представляться нонсенсом. Однако, как показывает практика, с них можно начинать освоение более сложных конструкций. Брайан Робертсон, автор Холакратии не рекомендует использовать систему частично. Тем не менее, в книге «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» он отмечает, что процедура проведения совещаний, включающая процедуру решения конфликтов, оказывается эффективной в любых организациях.

Напомним, что в предыдущей статье «Коммуникации между компаниями разной культуры» конфликтной ситуации сдачи проекта заказчику при неполной готовности и частично неоправданных ожиданиях. В этом случае обращение к арбитру тоже возможно, однако точно является дорогой и нежелательной процедурой, к которой обращаются в крайнем случае, поэтому конфликты решают в коммуникации, в том числе обращаясь к практикам младших уровней, если это представляется уместным. Применение практик старших уровней тоже может оказаться эффективным.

Конфликты в корпоративных культурах индустриального общества

Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Бежевый уровень

На схеме культур отсутствует младший, бежевый уровень, потому что организаций такого уровня не существует. Однако, отдельные люди могут действовать в его логике, когда под угрозу поставлено удовлетворение их базовых потребностей, например, в ситуации, одним из сценариев развития которой является увольнение для человека в тяжелой жизненной ситуации.

В этом случае со стороны этих людей разворачивается конфликт на выживание, при котором все средства хороши. Именно может, а не должен: хотя человек в своем развитии проходит бежевый уровень, и паттерны его поведения остаются, решение об их включении принимается сознательно.

Отметим, что поведение бежевого уровня далеко не всегда означает агрессивный конфликт – бегство и подчинение выступают как равноправные варианты. И, наконец, в тех случаях, когда явных угроз не опознано, то конфликтов не возникает, хотя ситуация может иметь высокую степень неопределенности.

Фиолетовый уровень – культура принадлежности

Фиолетовая культура правил предполагает решение конфликтов в соответствии с обычаями. Обычаи могут предполагать определенные конфликтные зоны и предусматривать социально приемлемые способы решения. В случае же, когда ситуация выходит за рамки обычаев, то предусматривается обращение к авторитетному арбитру, вождю или старейшине, который и должен выполнить решения. Кто именно играет эту роль в организациях, зависит от фазы развития.

Жизненный цикл компании по Адизесу на модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

На восходящей ветви жизненного цикла, в стартапах, которые проходят этот период, а также в семейных предприятиях, которые на ней стабилизируются, в роли арбитров выступают учредители, а так же другие сотрудники, внесшие наибольший вклад в развитие и пользующиеся авторитетом.

А на нисходящей ветви в умирающих корпорациях, на островах культуры принадлежности в отдельных подразделениях в роли арбитров выступают руководители, если они организовали эти острова сравнительной безопасности и потому включаются сотрудниками в понятие «мы». Или наиболее старые и авторитетные сотрудники, поддерживающие неформальную общность сотрудников в противостоянии руководству, играющему в этом случае роль злых божеств и духов.

Отметим, что такая роль может выполняться только людьми, понимающими более высоких уровней mindset. Таким образом, арбитры в современной фиолетовой культуре, как правило, действуют из принципов более высокого уровня, и лишь формулируют свои решения на понятном сообществу языке.

Красный уровень – культура силы

Как легко догадаться, культура силы предполагает, что в конфликт переходит в открытую борьбу, в которой победит сильнейший. Естественно, переходит он в борьбу не всегда: в одних ситуациях стороны понимают, кто будет победителем, и более слабый идет на уступки, в других – полагают борьбу неуместной и обращаются к способам решения конфликта предыдущего, фиолетового уровня, то есть идут к арбитру-старейшине, кем бы он не был в данной корпоративной культуре.

Решение зависит о передаче арбитру как от внутренней и внешней ситуации. В растущей компании, на восходящей ветви развития по Адизесу, основные угрозы исходят снаружи. Временно отложить конфликты и объединиться перед лицом общего врага – необходимо, и это часто служит хорошим решением. Решение оставляют за учредителем или владельцем.

Однако, если разные точки зрения принадлежат двум владельцам компании, то конфликт может быть губителен. В культуре силы уступка в конфликте – это проигрыш, который неизбежно влечет утрата части авторитета. И происходит распад компании.

А на нисходящей ветви период культуры силы – это развал компании. «Наш лидер уже не тот, стареет, раньше он этого бы не спустил» – начало этого этапа. В одних случаях это влечет появление новых охотников занять его место и сменой лидерства, и лидеры это знают. И потому ситуация может обернуться подавлением инициативы тех, кто в умирающей бюрократии хочет провести какие-то изменения, остановить умирание. И в этих конфликтах, как правило, победителем является агрессивная толпа, а взвешенный арбитраж невозможен. А в других ситуациях компания практически распадается на группировки конкурирующих подразделений ведущих ожесточенную войну собой, часто без учета последствий для компании.

Синий уровень – культура правил

Культура правил основана на том, что в разумно устроенной организации конфликт невозможен. Есть правила и регламенты, по которым в случае разногласий идет определение, чье мнение является правильным. Как правило – подъемом по иерархии до руководителя, который вступает арбитром. Или через передачу в профильный комитет, третейский суд, созданный для решения разногласий по определенным вопросам, где взвешенное решение требует профессиональных компетенций.

В общем, этот способ очень неплох, за исключением одного принципиального недостатка. Дело в том, что квалифицированных и признанно уважаемых людей всегда не слишком много, и они обычно сильно загружены. А для принятия взвешенного решения следует глубоко погрузиться в ситуацию, представление о стоимости процедуры тут дают судебные процессы.

Но многие наверняка имеют это представление и из повседневной жизни. Например, есть две альтернативных идеи реорганизации бизнес-процессов, или противоречащие друг другу идеи продвижения продукта на рынке или две разных архитектуры софта, основанные на разных стеках. Обе являются обоснованными. Формальные критерии оценки не позволяют вынести взвешенного суждения, сторонники одного решения полагают, что в другом преимущества далеко не так очевидны, а риски – скрыты или недооценены. Чтобы разобраться в ситуации арбитр должен понять оба варианта и фактически сформулировать собственное решение. А это – непросто и требует времени.

И получается узкое горло. Руководители и другие арбитры оказываются перегруженными. И решение этого есть только на следующих уровнях.

Оранжевый уровень – культура успеха

Культура успеха основана на предпринимательстве и личной инициативе. И поведение в конфликте и разногласиях – не исключение. Поэтому конфликты и разногласия часто бывают скрытыми, а их решение достигается не только через прямые переговоры, но через различные косвенные действия, основанные на знаниях об устройстве мира и умении это знание применять, включая угрозы силовых методов, различные хитрости и другие методы.

Понятно, что неограниченное использование таких методов чревато разрушительными последствиями с выходом на уровень силового решения конфликтов. Чтобы избежать этого, стороны принимают правила и регламенты, которые обеспечивают общий ландшафт безопасности. Включая правила и регламенты решения конфликтов. При этом действия с их соблюдением, даже формальным, считаются законными и допустимыми, а умение использовать лазейки и дыры в некоторых социальных группах рассматривается как необходимое для успешного бизнеса.

При этом стороны понимают, что формальные процедуры – дороги, и это породило культуру компромисса, при котором обе стороны потеряют меньше, и каждая из них получит справедливую долю. Такой компромисс часто называют решением win-win. Впрочем, он и является таковым с точки зрения культуры успеха, ведь каждый уровень переосмысливает понятия, и win-win не является исключением.

Кстати, ведя проекты автоматизации с одной крупной государственной корпорацией, мы обнаружили там очень эффективную систему, побуждающую договариваться разные подразделения. У любого проекта, помимо руководителя, есть куратор от совета директоров, который наблюдает за ходом проекта, а также служит арбитром, если решение не получилось принять. Если возникает ситуация, когда руководители функциональных подразделений не могут договориться по каким-то вопросам, то они могут эскалировать его до куратора. Однако, такая эскалация однозначно трактуется как отсутствие умения договариваться и желания работать на цели важного проекта, и это будет учтено при аттестации обоих руководителей. А вот в ответственность руководителя проекта разбор конфликтов не входит, так как они выходят за пределы его компетенции и ответственности: проект завершиться, но с его результатами работать именно функциональным руководителям. Система работает эффективно.

По сути, именно на оранжевом уровне мы наблюдаем зарождение безарбитражного решения конфликтов через переговоры. Правда, с осторожностью, бесконечной опаской, что на самом деле win-win после вскрытия всех последствий окажется проигрышем. Собственно, это – тоже результат культуры успеха, в ряде тренингов так и формулируют: «Я научу, как достигать решения win-win с максимальной выгодой для себя».

Консенсус зеленого уровня в культуре согласия

Мировоззрение зеленого уровня включает при принятии решения уважение к мнениям всех, кого это решение может затронуть. Чтобы обеспечить выполнение этого принципа, зеленый уровень предлагает консенсус как способ принятия любых решений.

На практике оказывается, что этот стоимость этого способа еще выше регламентов и правил синего уровня: почти в любой ситуации возникают дополнительные предложения об улучшении и альтернативные варианты. И даже если дело происходит в сообществе компетентных профессионалов, проблема синего уровня воспроизводится многократно: ведь там требовалось, чтобы во всех вариантах разобрался один человек или группа лиц, выступающих арбитрами. А при консенсусе разобраться должны все, кто вовлечен в деятельность, и не просто разобраться, а прийти к общему мнению.

Отметим, что эти проблемы зеленого уровня достаточно ярко проявляются в IT-компаниях. В Agile-методах очень много вопросов, по которым «команда должна договориться». Предполагается, что инженеры смогут это сделать без проблем. На практике, это происходит далеко не всегда. Я видел довольно много ситуаций, когда в команде квалифицированных разработчиков идут бесконечные споры об архитектуре решения и применяемых методах и шаблонах разработки, и каждая сторона приводит свои аргументы. В результате дизайн небольшого функционала, реализуемого одним человеком за 2-3 часа может предваряться дизайн-сессией, на которой все семь разработчиков будут обсуждать варианту реализации те же пару часов – стоимость решения возрастает в семь раз. Практикой в этом случае является возврат к предыдущему уровню и назначение арбитра-архитектора. Или применение механизмов жлетого уровня, о которых речь дальше.

Консент – способ решения конфликта желтого уровня в культуре творчества

При переходе на желтый уровень происходит следующий такт развития. Необходимость учесть позицию всех, кого затрагивает принимаемое решение – сохраняется. Однако, снимается требование, чтобы они были согласны с решением, они лишь должны быть согласны с тем, что решение не нанесет вреда их деятельности. А право на решение принадлежит тому, в чьей ответственности находится область принятия решения, и кто будет его исполнять. В принципах бирюзовых организаций ответственность за принятие решения и воплощение его в жизнь всегда находится на одном человеке.

Таким образом, сформирован новый способ принятия решений – консент (consent), который говорит о том, что для принятия решений достаточно не общего согласия, а лишь отсутствия возражений. Рассмотрим это подробнее.

Принципы эффективного решать конфликтов без арбитров

На каких принципах основано решение такое конфликтов?

  1. В организацию (сообщество, движение) объединяются люди, разделяющие общее целеполагание организации и готовые им руководствоваться в своих действиях.
  2. Признается и уважается право любого участника на собственную интерпретацию целеполагание и действий, исходя из своего понимания целей.
  3. Признается, что интерпретации разных участников могут вести к различным конфликтам, например, когда предполагаемые действия одного нарушат планы другого или принесут вред движению с точки зрения другого участника.
  4. Для предотвращения потенциального вреда до его реализации признается правильным информировать других участников о своих планах.
  5. При возникновении конфликта участники предпримут усилия для выработки совместного win-win решения, несущего наибольшую пользу движения на базе общего целеполагания движения.
  6. Чтобы участники безопасно чувствовали себя при решении конфликта, вырабатываются общие ценности и принципы взаимного уважительного поведения.
  7. Для эффективного решения конфликта используются процедуры и регламенты.

Ряд принципов унаследованы с зеленого уровня: уважение ко всем мнениям, общее согласие о хороших намерениях каждого из участников сообщества или организации, культура взаимного уважения. При этом каждый из участников ставится в ситуацию самоопределения, осознанного выбора.

Чтобы эти принципы не были красивой декларацией, а использовались на практике, необходимо их конкретизация, как минимум в виде следующих артефактов.

  1. Общее целеполагание
  2. Ценности взаимного уважительного поведения для участников, например, не бить морду друг другу, не оскорблять, не ругаться матом (или ругаться можно?).
  3. Регламент (процедура) решения конфликтов.

Процедура решения конфликтов холакратии

Регламент решения конфликтов, особенно интересен. Хорошим его примером является регламент управленческой встречи (governance meeting) в Холакратии, который нацелены на быстрое принятие решений в условиях потенциального конфликта интересов. И далее я дам краткое изложение процедуры, которую можно применять независимо от Холакратии как целостной конструкции, она автономна. Процедура решения из нескольких шагов.

  1. Люди информируют других о планах, способом, закрепленным в регламентах. Информация распространяется заранее. Решения принимаются на специальных управленческих встречах, но это не принципиально, важно чтобы между информацией и решением было время, и чтобы способ принятия решения был понятен.
  2. На встрече есть несколько стадий обсуждения решения: Представление автором – Уточняющие вопросы – Мнения по кругу без дискуссии – Обновление предложения автором – Возражения – Принятие решения.
  3. Мнения свободны, но они лишь принимаются во внимание.
  4. Возражение — это фиксация конфликта интересов и они строго определены:
    1. Будет вред, которого раньше не было
    2. Вред подтверждается опытом либо критичен для работы
    3. Вред будет для назначения или обязанности из роли возражающего
  5. Оба человека ведут переговоры (из своих ролей), чтобы найти решение win-win.
    1. В ходе переговоров возражающий должен раскрыть механизм вреда, чтобы были выявлены элементы, реализация которых нанесет вред и было место поиска компромиссов. Он не должен доказывать, что вред — будет, оценка — за ним, но вот механизм — должен показать.
    2. Возражающий должен сотрудничать в поиске решения, он должен предлагать варианты, которые свободны от вреда, который он видит, и решают то напряжение, которое вызвало инициативу.
    3. Инициатор тоже должен сотрудничать в поиске решения, а не просто отвергать все варианты возражающего.
  6. Если возражающий отказывается от переговоров или не сотрудничает в генерации версий, его возражения не принимаются — отказ от сотрудничества делает их несущественными.
  7. Стороны по согласованию могут позвать третьих лиц, которые расскажут прецеденты, помогут в генерации идей или дадут другие советы, но права на решение у них нет.
  8. Если решение win-win не найдено, или найдены только компромиссные альтернативы, право выбора конкретной альтернативы – за инициатором. Который учитывает возражения, но принимает решение сам.

Почему есть предпосылки, что решение win-win будет найдено? Потому что оба участника конфликта вовлечены в общую деятельность организации, которая подчинена общей цели. И эта цель служит ориентиром принятия решений при обсуждении вариантов.

Встреча по управлению в Холакратии. Алексей Ильичев на AgileDays-2016​

Кроме того, за практиками можно обратиться к книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой тот подробно разбирает практики решения конфликтов в разных организациях (мой конспект). Отметим, что способы решения конфликтов и ценности в организациях разные, это сильно зависит от культурной среды. Но вот общая конструкция — достаточно четкая.

Примеры принятия решений

Рассмотрим решение конфликта для нескольких практических ситуаций.

Например, у одного человека есть идеи, реализация которых может потенциально нанести ущерб реализации идей другого. Для решения принципиально, на какой стадии находится практическая реализация идей. До начала действий автор идеи обязан проинформировать о своих идеях и планах действий. Если второй человек еще не приступил к действиям, а только обдумывает свои идеи, то он может лишь высказать мнение по поводу этих планов, которые инициатор может принять во внимание, а может проигнорировать. Если же идеи второго уже осуществляются, и он должен указать на конкретный ущерб, который будет нанесен его планам. И тогда они оба сотрудничают в выработке способа реализации идей инициатора, который не нанесет ущерба деятельности возражающего.

Другой типичный пример – конкуренция за какие-то ресурсы, которых не хватит для одновременной реализации идей разных людей. В этом случае мы выходим за рамки решения конфликтов, а переходим на уровень практик работы с ответственностью. У любого ресурса есть владелец, который им распоряжается. Поиск ресурс для реализации идеи – одна из задач ее инициатора. Кто из авторов идей убедит владельцев ресурсов поддержать реализацию, выделив ресурсы, тот их и получит.

Еще одна интересная ситуация возникает, когда проектируют некоторый продукт одни, а далее эксплуатируют – другие. Например, при проектировании софта могут быть использованы конкретные функциональные возможности базы данных или сервера приложений, и решение перестанет быть переносимым или разворачиваемым на кластере. И при эксплуатации такое решение повлечет потребность в определенных серверных мощностях, или наличия в группе эксплуатации специалистов, которые сейчас отсутствуют.

Чтобы понять, как в этом случае решается конфликт между проектировщиками и админами, которые будут эксплуатировать, тоже надо рассматривать структуру ответственности. Во-первых, проектирование софта выполняется для заказчика, который планирует использовать этот софт для достижения каких-то целей. И его ответственность – решить, являются ли ограничения, закладываемые в решение препятствием для достижения его целей и насколько они существенны. Сложность эксплуатации – одно из таких препятствий, и может быть решено разным способом. В том числе, передачей ответственности за будущую эксплуатацию с админов, на которые ее предполагалось возложить, на группу, занимающуюся проектированием и разработкой. Если она согласна принять ответственность, то ее решения будут иметь приоритет. А если нет – она должна договориться с админами о приемлемых решениях.

Как видно из всех этих примеров, решение конфликтов по принципу консента неразрывно связано с понятием распределением ответственности. Именно поэтому оно не было принято на зеленом уровне, где ответственность коллективна. А на предыдущих уровнях нет ценности в учете всех мнений, поэтому в таких процедурах не было необходимости.

Однако, сформулированная как способ принятия решений в культуре творчества она может применяться для решения конфликтов и принятия решений в организациях культуры предыдущих уровней, хотя круг лиц, вовлекаемых в решение может быть сужен. И она будет эффективным способом ,позволяющим учесть больше мнений, чем дают обычные процедуры принятия решений и исходить из более многофокусного взгляда на ситуацию.

Поддержка культуры принятия решений

Естественно, принятие процедуры недостаточно, чтобы решение конфликтов работало эффективно. Необходима соответствующая культура, и для ее поддержки в рамках организации необходимы следующие сообщества.

  1. 1. Авторитетные для сообщества в целом люди, формулирующие ценности уважительного поведения и регламент решения конфликтов (ценностями и регламентом могут заниматься разные).
  2. Фасилитаторы, помогающие конфликтующим договариваться – опыт показывает, что опыт конструктивной коммуникации в ходе конфликтов имеет не так много людей, и для коммуникации нужна помощь. Фасилитаторы из своей практики вносят предложения по доработке регламента.
  3. Авторитетные люди, привлекаемые в качестве экспертов и советников при решении конфликтов. Тут важно, что они высказывают советы, но не решения, даже если участники конфликта об этом просят. Никто не мешает, услышав совет с ним согласиться, но опыт показывает, что нельзя требовать соглашаться заранее.

Может показаться, что это делает решение еще более дорогим, чем в консенсусе зеленого уровня. Однако, это обстоит не так. Дело в том, что хотя эти сообщества должны быть, их представители вовсе не обязаны привлекаться для каждого конфликта. Они лишь будут в курсе в силу принципа всеобщего информирования. И могут вмешаться, если ситуация развивается деструктивно, указав на конкретный появившийся вред. И хотя на начальном этапе их участие может быть значительным, по мере развития культуры сотрудники учатся самостоятельно принимать решения и решать конфликты 1:1.

Подводя итоги

В заключении приведу схему, на которой показано отношение к конфликтам на разных уровнях Спиральной динамики.

Отношение к конфликтам в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

В статье мы рассмотрели не только способы, характерные для организаций индустриального общества, но и новый способ эффективного решения конфликта без арбитров, основанный на консенте (consent). Таким образом, мы немного заглянули в детали работы бирюзовых организаций, которым в серии будет посвящен отдельный блок.

Отметим, что консент позволяет ответить на вызовы эффективной организации умственного труда в цифровом мире, требующие многофокусного рассмотрения любой деятельности и принятия во внимания различных точек зрения. И хотя он выработан на желтом уровне как абсолютно необходимый для эффективной организации, он может применяться и в организациях другой корпоративной культуры. Если вас интересует его практическое применение в конкретном случае, вы можете написать кейсы в комментариях, или обратиться другим способом, мне будет интересно их разобрать.

На этом я завершаю 39 статью серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

Урок 4.

Стратегии разрешения и урегулирования конфликтов

В прошлых уроках нашего тренинга по конфликтологии мы охватили обширную теоретическую часть, касающуюся этого вопроса, а именно: поговорили о том, какие существуют причины конфликтов, и каковы этапы их развития. Также мы рассмотрели практический аспект и представили вашему вниманию методы предупреждения конфликтов и управления ими.

Однако если теории было уделено должное внимание и полученных знаний вполне хватит, чтобы уяснить основы конфликтологии, то практика далеко не исчерпывается одним уроком. Причём, не исчерпает её и десяток уроков, ведь актуальность проблемы велика и ей посвящено огромное количество исследований и работ. Но мы, тем не менее, всё же стремимся предоставить вам самые полезные и эффективные рекомендации, по причине чего и продолжаем разговор о практике.

Содержание:

Сейчас мы поговорим о том, что делать в тех ситуациях, когда ситуация выходит из-под контроля и перерастает из потенциально опасной в представляющую реальную угрозу – о том, какие существуют способы разрешения и урегулирования конфликтов. Но сперва дайте разберёмся с тем, что же это  такое вообще?

Что такое урегулирование и разрешение конфликтов?

Под урегулированием и разрешением конфликтов принято понимать систему мер, направленных на предотвращение конфликтов и поиск оптимальных путей выхода из них. На протяжении многих  лет этой проблеме не было уделено должного внимания ни в теории социальной психологии, ни в её практике.

Только в последние годы начали формироваться сообщества конфликтологов и различные организации, занимающиеся прикладной конфликтологией, а также начала выпускаться тематическая литература. Однако даже сейчас вести речь о том, что в сфере урегулирования конфликтов имеется какая-то эффективная система, не приходится.

Можно с уверенность говорить даже о противоположном положении дел, ведь при урегулировании конфликтов зачастую допускается ряд ошибок.

Основные ошибки в сфере урегулирования конфликтов

При урегулировании конфликтов людьми, как правило, допускаются следующие ошибки:

Несвоевременное выполнение надлежащих мер по урегулированию конфликтов.
Попытки урегулирования конфликтов без выяснения их действительных причин.
Применение при урегулировании конфликтов исключительно агрессивных методов и карательных мер или, напротив, сугубо дипломатических методов.
Использование для урегулирования конфликтов шаблонных схем без изучения их типов и особенностей.

Ещё одним, причём довольно существенным упущением является то, что не уделяется надлежащего внимания профилактике конфликтных ситуаций, ведь как можно говорить о том, чтобы воздействовать на них, не владея информацией об их появлении, не зная, во что они способны развиться и т.п. Более подробно мы уже затрагивали эту тему в прошлом уроке, но, учитывая то, что все аспекты конфликтологии  тесно переплетаются между собой, следует всё-таки на минуту вернуться к вопросу предупреждения конфликтов и напомнить, что представляет собой их профилактика.

Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов – это, главным образом, их прогнозирование, к примеру, тяжесть последствий или время наступления. Проведение мероприятий по профилактике конфликтов возможно только при помощи таких методов, как экспертный опрос, экспериментальное и математическое моделирование, экстраполяция и т.п. Кроме того, осуществляться профилактика должна на всех уровнях: личностном уровне, микроуровне, среднем уровне и макроуровне.

Меры по профилактике конфликтов должны быть связаны с устранением условий, способствующих возникновению конфликтов. Основой здесь служат такие мероприятия как устранение деформации общественных отношений, разделение общества на социальные слои, социальная психогигиена и социальная защита населения, психотерапия (индивидуальная, групповая, массовая), психопрофилактика, а также тренинг социального взаимодействия, обучение, просвещение и т.п.

Все эти нюансы в обязательно порядке должны быть учтены, т. к. гораздо проще устранить проблему в её зародыше, чем впоследствии справляться с ней, прибегая к всевозможным  способам, приёмам и хитростям. Но, конечно же, методов, на 100% гарантирующих то, что конфликт не появится, не существует, и конфликты следует воспринимать, как неотъемлемую часть жизни человека. И если уж проблемы возникли, то нужно быть во всеоружии, т.е. быть готовым к ним и уметь их разрешать. Так что же это значит – разрешение конфликтов? Как это происходит и как этому научиться?

Разрешение конфликтов

Заводя разговор о разрешении конфликтов, следует, в первую очередь, подчеркнуть, что само понятие «разрешение конфликтов» имеет два значения:

1

 

Разрешение конфликтов самими их субъектами.

2

 

Разрешение конфликтов, основанное на определении их причин и их нейтрализации, а также на принятии мер по предотвращению открытого столкновения субъектов.

Разрешение конфликтов, как серьёзный практический инструмент, не может осуществляться без знания его особенностей. И даже это не всегда гарантирует то, что проблемная ситуация будет разрешена успешно. И зависит это не столько от того, насколько специфична каждая отдельно взятая ситуация и в чём заключается эта специфичность, сколько от того, какие меры следует предпринимать с целью разрешить конфликт. И стремиться здесь следует к тому, чтобы меры, направленные на работу с фактом конфликта, соответствовали нижеприведённой схеме: 

  • Анализ и определение причин конфликтов и причин конфликтного поведения их субъектов (картография конфликта).
  • Принятие решения по вступлению в конфликт, учитывая его итог.
  • Реализация решения по вступлению в конфликт.

Практически, в разрешении конфликта всё зависит от позиции разрешающих его субъектов. Эта позиция может быть выжидательной, авторитетной, негативно-компетентной, приводящей к эскалации, рациональной или основанной на глубоком понимании причин возникшего конфликта. Смысл разрешения конфликта заключается в том, чтобы повлиять как на его причины, так и на его участников.

Методы разрешения конфликтов могут быть совершенно разными, от устранения их причин и сдерживания ситуации до переориентирования установок участников, целью которого является сформировать в них убеждённость в том, что необходимо отказаться от деструктивного конфликтного взаимодействия. Методы также могут быть социально-психологическими, административными или комплексными. Если же рассматривать вопрос разрешённости, то можно выделить кажущиеся разрешёнными конфликты, частично разрешённые конфликты и полностью разрешённые конфликты.

И учитывая тот факт, что в природе не может существовать конфликта в абстрактном понимании, не существует и каких-либо универсальных, подходящих к любому виду конфликта методов урегулирования и разрешения. Чтобы урегулировать межличностный конфликт применяются одни методы, чтобы урегулировать семейный – вторые, чтобы урегулировать военный – третьи. Подходы к разрешению конфликтов выбираются в зависимости от их теоретического понимания.

Проблема урегулирования и разрешения конфликтов на сегодняшний день является очень актуальной во множестве стран мира, а потому ей уделяется огромное внимание. В особенности острым является вопрос о роли и функциях госслужб, ситуаций, связанных с терактами, забастовками и другими движениями, потенциально опасными для человека, а также вопрос о правопорядке в армии. В связи с этим правительства государств даже разрабатывают специальные технологии проведения операций по урегулированию и разрешению конфликтов и системы поведения в конфликтных ситуациях. Например, в США существует даже должность менеджера по конфликтам.

Следует также сказать и о том, что термины «разрешение» и «урегулирование» конфликтов не следует отождествлять друг с другом.

Разрешение конфликтов – это комплекс мероприятий, направленных на устранение очага конфликтного взаимодействия и окончательное удовлетворение потребностей и интересов субъектов конфликта. В социальном аспекте этот процесс может длиться на протяжении многих лет.

Урегулирование конфликтов – это работа, направленная на пресечение агрессивных действий и достижение сторонами устраивающих их компромиссов, которые будут для них более выгодны, чем продолжение конфликтного взаимодействия. Причём, урегулирование конфликтов через переговоры, арбитраж и посредничество на практике применяется гораздо чаще, нежели разрешение, и достигается в разы быстрее него.

ПРИМЕР: Наиболее непродуктивным и примитивным методом разрешения конфликта считается применение силовых методов (к примеру, начало военных действий), т.к. в этом случае велика вероятность существенных потерь всеми субъектами проблемной ситуации и даже эскалация конфликта. По этой причине, в дополнение к этому методу используют метод перемирия.

Заключение перемирия является в большей степени тактическим приёмом или элементом стратегии. Формой перемирия может выступать отказ от агрессивных действия через посредников (к примеру, СМИ), отвод от линии взаимодействия субъектов конфликта, временный отказ от агрессивных действий (к примеру, временное прекращение обстрела) и т. д.

Но метод перемирия является не очень эффективным, т.к. он носит лишь временный характер, стороны не дают друг другу никаких обязательств, не устанавливается никаких санкций за нарушение перемирия.

Самым подходящим методом для ликвидации конфликта можно назвать заключение договора о прекращении вражды (к примеру, мирного договора). Но достигнуть согласия довольно проблематично, т.к. может потребоваться быть компетентным в определённых вопросах: политических, культурных, экономических и т.д.

Однако наряду с менее эффективными или более радикальными методами,  есть лучший во многих аспектах способ разрешения конфликтов – это переговоры, которому мы и уделим особое внимание. Но прежде чем перейти к разговору о переговорах, следует сказать несколько слов о том, каким образом должна быть проанализирована конфликтная ситуация, ведь не зная её особенностей, надеяться на успех, как минимум, наивно и смешно, а как максимум, непрактично и опасно.

Анализ конфликтной ситуации

Анализ конфликтной ситуации в процессе разрешения конфликта основывается на следующих пунктах:

1 Анализ источников конфликта, а именно: его исторических, экономических, социальных, национальных и других предпосылок; субъективных или объективных переживаний субъектов; нравственных и гуманных аспектов; а также глубины конфликта: противоречий взглядов и мнений сторон, их позиций или полной конфронтации.
2 Анализ так называемой «биографии» конфликта: его истории и фона, на котором он развивался; нарастания; приоритетных способов борьбы субъектов; кризисных моментов и поворотных пунктов; жертв и иных последствий.
3 Анализ субъектов конфликта, т.е. людей, групп, организаций. Показатель социальной сложности конфликта определяется через вычисление количества участников и их реальных сил.
4 Анализ позиций и отношений субъектов: формальных и неформальных, частных и общих; масштабов отношений, ролей отдельных людей и групп в конфликте; особенностей личных отношений между сторонами – лидерами и рядовыми участниками.
5 Анализ отношения к конфликту, другими словами, анализ того вопроса, есть ли у сторон конфликта стремления разрешить его, планируют они осуществлять это самостоятельно или рассчитывают на внешние воздействия и факторы; чего ожидают субъекты конфликта, на что надеются, какие выдвигают условия и т. д.

Лишь в достаточной степени проанализировав конфликтную ситуацию, имеет смысл задумывать переговоры и пытаться оказать какое-либо воздействие на оппонента/оппонентов.

Переговоры как основной метод урегулирования и разрешения конфликтов

Для начала стоит заметить, что согласие субъектами конфликта достигается без посредников лишь в очень редких случаях. Посредники же служат в конфликте арбитрами, миротворцами, уравнителями баланса интересов субъектов и сторонами, проводящими переговоры. Поэтапное усовершенствование практики разрешения конфликтных ситуаций в мире вообще (что уж говорить о конфликтах мелкого уровня) стало началом создания инновационных методов, которые основаны на резких изменениях в качественном состоянии проблемных ситуаций. И в большинстве случаев эти методы подразумевают именно применение третьих сторон или других способов внешнего влияния. Приведём в доказательство этому несколько примеров:

ПРИМЕР: В мировой практике уже наработаны вполне эффективные способы сдерживания конфликтующих сторон. Если это конфликты микроуровня (в семьях, на производстве, в рабочем коллективе и т.д.), то роль посредников могут выполнять друзья, коллеги, начальство, адвокаты и т.п. Если же это конфлкиты среднего или макроуровня (войны, восстания, забастовки, пикеты и т.п.), то посредниками могут выступать армейские силы, полиция, ОМОН, спецназ, ООН и т.д.

ПРИМЕР: С того времени, как была создана ООН в 1945 году, в мире было зафиксировано свыше сотни масштабных конфликтов, общее число жертв которых составило примерно 20 миллионов человек. В большинстве этих конфликтов Совет Безопасности прибегал к использованию права вето – полномочия, позволяющего лицу или группе лиц в одностороннем порядке блокировать принятие какого-либо решения. Но с течением времени увеличилось количество обращений в ООН, и этот механизм обеспечения безопасности с её помощью вошёл в арсенал основных методов урегулирования конфликтов, а также их предупреждения.

Вооружённые силы ООН, деятельность которых направлена на поддержание мира, представлены различными войсками, предоставляющимися странами-членами ООН. Цель этих вооружённых сил – всеми способами способствовать предупреждению военных действий, а также восстанавливать и поддерживать закон и порядок, обеспечивать благоприятную обстановку. Изначально за ними закреплены полномочия по ведению переговоров, убеждению сторон-противников, проведению наблюдений и всевозможных расследований.

Любая деятельность, направленная на разрешение конфликтов, должна исходить, в первую очередь,  из предпосылок, гуманистической психологии. Особо важное место здесь занимает позиция сторон. К разрешению конфликтов нужно подходить не с позиции «победа-поражение», а с позиции такого менталитета, основой которого является ненасильственная картина мира, схема «победа-победа», стремление к достижению согласия и личностному росту. Ведь основной задачей урегулирования конфликтов является достижение мира, прекращение агрессивного противостояния, нахождение компромисса.

ПРИМЕР: После распада СССР на межнациональной почве возникли ожесточённые конфликты в Таджикистане, Приднестровье и Южной Осетии, между Абхазией и Грузией. Для разрешения конфликтов были разработаны специальные модели (приднестровская, грузино-абхазская, южноосетинская) миротворческих процессов. И их особенностью стало то, что функции нейтральной силы взяла на себя Россия.

ПРИМЕР: Немаловажное значение также имеет урегулирование конфликтов, результатом которых стали забастовки. Большой опыт по этому поводу имеется у России. Если говорить более конкретно, правительство РФ нередко прибегает к практике социального партнёрства, целью которой является поиск и заключение приемлемых решений. Важнейшую роль в процессе урегулирования производственных конфликтов играет организация переговоров.

Кроме того, в развивающихся и развитых странах разработан и функционирует специальный механизм рассмотрения коллективных трудовых споров. Он предусмотрен МОТ (Международной организацией труда). К примеру, Конвенция МОТ №154 от 1981 года под названием «Коллективные переговоры» подходит ко всем отраслям экономической деятельности. В ней провозглашаются основные положения проведения переговоров в пределах арбитражного или примирительного механизма.

Урегулирование конфликтных отношений подразумевает проведение определённой подготовительной работы для обеспечения устранения конфликта не агрессивными, а именно мирными способами. И первым, на что требуется обратить внимание здесь, является гашение эмоционального накала.

ПРИМЕР: Если разгорелся национальный конфликт и затем перешёл в открытое вооружённое противостояние, попытки устроить переговоры конфликтующих сторон будут бесполезны. В первую очередь, необходимо достичь договорённости (для чего должен быть использован посредник) о прекращении военных действий, пусть даже временном.

Непосредственный обмен точками зрения будет эффективен лишь в том случае, если конфликт ещё не достигнул пика своей интенсивности, а также если у субъектов есть точки соприкосновения.

По этой причине, если наблюдается эскалация конфликта, основной задачей будет стремление к тому, чтобы не дать его сторонам выйти на прямой контакт, а также в том, чтобы, воспользовавшись посредником, начать устанавливать связь между сторонами, обмен информацией между ними.

Но здесь очень важно иметь в виду, что «холодный период» между субъектами конфликта не должен быть очень долгим. Если это условие не будет соблюдено, субъекты конфликта (или хотя бы один из них) могут расценить это, как нежелание решать проблему, в результате чего ситуация может усугубиться и стороны выйдут на прямой контакт.

По большому счёту, все исследователи, которые занимаются изучением проблемы анализа и организаций переговоров, имеют одну общую точку соприкосновения – это этапы процесса переговоров.

Процесс переговоров должен состоять из следующих этапов:

  • Подготовка к переговорам
  • Проведение переговоров
  • Анализ результатов переговоров
  • Выполнение договорённостей

 А процесс поиска решений для устранения конфликта должен включать в себя такие этапы:

  • Обоюдное уточнение позиций, точек зрения и интересов субъектов конфликта;
  • Обсуждение позиций, точек зрения и интересов субъектов конфликта;
  • Согласование позиций субъектов и разработка договорённостей.

Сами же переговоры будут выглядеть примерно следующим образом:

Подготовительный этап

До того как субъекты начнут разрабатывать договорённости, они должны выяснить и обсудить точки зрения друг друга. Специалисты рассматривают переговоры в качестве особого процесса, во время которого посредством уяснения субъектами противоположных позиций снимается информационная неопределённость. Наибольшей интенсивностью данный процесс обладает в своём начале. По этой причине условно его называют исследовательским.

1

Первый этап

На первом этапе особое значение имеет поиск и нахождение субъектами точек соприкосновения. Но здесь необходимо чёткое понимание того, что под одними и теми же определениями, формулировками и терминами субъекты имеют в виду одни и те же вещи. Иначе достигнутые субъектами договорённости и соглашения могут быть сорваны, а конфликтная ситуация может усугубиться, вследствие чего противостояние ожесточится. Начинаться же переговоры должны со вступительных слов и пояснений, которые озвучиваются посредником. Также он обязан озвучить цель переговоров и обозначить их правила.

2

Основной этап

После того как посредник ввёл стороны конфликта в курс дела, начинается основной этап переговоров. Субъектам конфликта предоставляется возможность высказать свою точку зрения в порядке очерёдности. Далее происходит пошаговое обсуждение проблемы, принятие конкретных решений и соглашений, сначала по частным вопросам, а затем по общей теме.

3

Результаты переговоров

Успешное завершение переговоров зависит от того, будут ли соблюдены следующие правила:

  • Не следует обсуждать те аспекты проблемы, которые не приносят конкретных результатов
  • Основную проблему необходимо разбивать на более мелкие вопросы и обсуждать их пошагово
  • В процессе переговоров нужно следовать установленному порядку обсуждения вопросов
  • В процессе обсуждения необходимо переходить от мелких соглашений к более серьёзным, а также делать выводы, подводить итоги, резюмировать
  • Необходимо реагировать на любые положительные моменты и конструктивные действия и предложения сторон
  • Необходимо привлекать внимание сторон к тем моментам, которые могут их объединить
  • Необходимо делать отсылки на уже достигнутые договорённости
  • Необходимо устанавливать соглашения, касающиеся общих принципов взаимодействия

На основном этапе, когда происходит обсуждение проблемы, внимание участников направлено, главным образом, на выражение своей собственной позиции, и наибольшее значение данный этап будет иметь, если субъекты конфликта (или хотя бы один из них) будут ориентированы на решение вопроса, которое будет обеспечивать реализацию их собственных интересов. При этом может разгореться бурная дискуссия, которую может сменить так называемая «глухая пора», во время которой приостанавливается естественный ход переговоров.

ПРИМЕР: В процессе переговоров стороны могут начать демонстрировать свою незаинтересованность во встречах, контактах и любом другом взаимодействии. В результате этого могут начаться разговоры о том, что переговоры вообще будут прекращены.

В такой ситуации может быть эффективным сделать перерыв, чтобы каждая из сторон могла оценить ситуацию, обдумать альтернативные варианты поведения и решения проблемы, провести совещания со «своими» людьми или вообще просто отдохнуть от процесса разрешения конфликта. Кроме того, полезными могут быть неофициальные консультации и встречи.

Если «глухая пора» будет преодолена успешно, то процесс переговоров вновь вернётся к естественному ритму. Именно здесь субъекты чаще всего начинают согласовывать свои позиции. Важно отметить, что в зависимости от того, какие проблемы обсуждаются, под согласованием позиций могут пониматься как компромиссные концепции, так и вопросы, обсуждаемые ранее, но способные стать частью окончательного решения.

Однако согласование позиций ещё не является соглашением, а служит лишь его общим «наброском». Причём, у процесса согласования наблюдаются две фазы: поиск и определение общей схемы, и дальнейшее обсуждение деталей. Под поиском общей схемы чаще всего понимается установление рамок соглашения, а под обсуждением деталей – редактирование соглашения с целью сформулировать окончательный его вариант.

Данный подход очень эффективен в применении ко многим переговорам, в особенности, когда переговоры планируются сложные, многоплановые. Он способен сократить время, которое необходимо для того чтобы прийти к компромиссу, достичь договорённостей, а также позволяет сделать обсуждение более продуктивным. Вырабатывая общую схему переговоров и прибегая к её детализации, участники поочерёдно проходят основные этапы: уточняют позиции друг друга, обсуждают их и согласовывают.

Конечно же, отмеченные этапы не обязательно должны строго соответствовать представленному порядку. При уточнении позиций участники могут сразу прийти к согласованию некоторых вопросов или обсудить свои точки зрения, или же могут уже в конце переговоров перейти к уточнению отдельных нюансов. Хотя, если рассуждать в общем и целом, то последовательность, о которой мы говорили выше, должна быть соблюдена, т.к. в противном случае переговоры могут быть затянуты или даже сорваны. Всё зависит от специфики каждой отдельной ситуации: иногда какой-либо этап может занять лишь второстепенное место, а другой – центральное, и наоборот.

Наряду с методом переговоров, существует ещё ряд методов разрешения и урегулирования конфликтов, которыми можно воспользоваться в том случае, если провести переговоры не представляется возможным.

Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов

Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов зависят от особенностей каждой проблемной ситуации и должны быть использованы, исходя именно из этого положения:

  • Внутриличностные методы. Оказывают воздействие на отдельного человека и подразумевают адекватную организацию им своего поведения.

ПРИМЕР: Умение обосновать свою позицию, высказать мнение или точку зрения без провоцирования негативной или агрессивной реакции со стороны другого человека или группы людей и т. п.

  • Структурные методы. Оказывают воздействие на субъекты конфликтов, которые возникают по причине неверного распределения ответственности, прав или функций, а также ненадлежащей организации труда или несправедливой системы вознаграждения.

ПРИМЕР: Чёткое разъяснение участникам конфликта их функций и задач; конкретный табель прав и обязанностей; принцип единоначалия и т.п.

  • Межличностные методы. Рассматриваются в двух аспектах: внешнем и внутреннем. Внешний подразумевает грамотную деятельность третьей стороны по урегулированию конфликта. Внутренний – использование эффективных техник в процессе конфликтного взаимодействия и повседневного общения самими субъектами.

ПРИМЕР: Принуждение, компромисс, сотрудничество, противоборство, уклонение, уступчивость, приспособление, эмпатия и т.д.

  • Ответная агрессия. Ответные деструктивные действия одного субъекта конфликта по отношению к другому при возникновении конфликтной ситуации.

ПРИМЕР: Контратака, препирательство, нежелание идти на уступки, спор и т.п.

  • Уход от конфликта. Используется тогда, когда конфликт для одного из субъектов является ненужным или проблемная ситуация совершенно банальна, а также в тех случаях, когда требуется решить более важные проблемы, выиграть время, собрать недостающую информацию.

ПРИМЕР: Сглаживание, приспособление, бездействие, оттягивание времени, уступки, принятие противоположной позиции.

  • Подавление конфликта. Применяется в случаях, когда обстоятельства не позволяют вступить в открытый конфликт, невозможно вовлечь в ситуацию противоположную сторону или есть риск потерять авторитет, имидж и т.п.

ПРИМЕР: Метод «Разделяй и властвуй», быстрое решение конфликта, скрытые действия и т.п.

Сюда же следует отнести очень интересный инструмент для разрешения конфликтов. Как такового способа разрешения он собой, конечно, не представляет, однако служит незаменимым помощником для любого человека, столкнувшегося с неблагоприятными, в рамках рассматриваемой нами темы, обстоятельствами. Этот инструмент называется матрицей разрешения конфликтов. Матрицу можно запомнить, записать на бумажке и всегда держать рядом или же просто уяснить её особенности. В любом случае, это будет полезным, т.к. может пригодиться всегда и везде.

Итак, матрица:

Чтобы понять суть представленной матрицы, нужно просто обратиться к описанию методов разрешения конфликтов, о которых мы рассказали в заключение урока. Оцените их преимущества и недостатки, запомните, чем они отличаются друг от друга. А чтобы более точно усвоить вероятность, с которой чаще всего разрешается тот или иной конфликт, в скобках у каждого из методов матрицы указана схема («выгрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш» и т.п.), которая означает перспективу разрешения конфликта для стороны, применяющей метод (первый показатель) и для стороны, на которую этот метод направлен (второй показатель). Матрица предельно проста в использовании, так что, освоить её не составит для вас абсолютно никаких трудностей.

В заключение же остаётся только заметить, что рассмотренные методы разрешения и урегулирования конфликтов не являются исчерпывающими или единственными в своём роде. Самое главное – это прийти к пониманию того, что такими методами может послужить абсолютно всё, что способствует обеспечению и сохранению нормальных отношений между людьми; всё, что укрепляет их уважение и доверие друг к другу.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

В нашем следующем уроке мы подробно поговорим о теме, являющейся одной из наиболее актуальных в конфликтологии и волнующей множество людей – внутриличностном конфликте.

Предотвращение и разрешение конфликтов | ОБСЕ

В арсенал механизмов Организации для предотвращения конфликтов входят сеть ее полевых операций и Центр по предотвращению конфликтов (ЦПК). ЦПК действует, например, в качестве координационного центра всей ОБСЕ по раннему предупреждению, облегчает диалог, поддерживает посредничество и другие усилия по предотвращению и разрешению конфликтов.

Деятельность полевых операций ОБСЕ в области предотвращения и разрешения конфликтов включает:

  • наращивание потенциала местных партнеров с целью сокращения побудительных причин и источников конфликта;
  • содействие обмену информацией между политическими и гражданскими субъектами для устранения рисков конфликта на самой ранней стадии;
  • оказание помощи в облегчении диалога, посредничестве и деятельности по укреплению взаимного доверия между затронутыми конфликтом обществами и общинами;
  • мониторинг ситуации в области безопасности в государствах – участниках ОБСЕ;
  • содействие укреплению доверия;
  • поддержку планов реагирования в случае национального кризиса.

Суд по примирению и арбитражу обладает мандатом на урегулирование с помощью примирения или арбитража споров между государствами, которые выносят их на его рассмотрение. Верховный комиссар ОБСЕ по делам национальных меньшинств укрепляет потенциал Организации по раннему предупреждению и предотвращению конфликтов, предпринимая действия на их самой ранней стадии в государствах-участниках, в которых межэтническая напряженность может привести к конфликту. Верховный комиссар работает также над долгосрочным предотвращением конфликтов, в частности, отстаивая и поощряя права лиц, принадлежащих к национальным меньшинствам.

ОБСЕ вовлечена в деятельность, связанную с конфликтами, в следующих форматах:

Минский процесс

Ведется работа по поиску мирного решения нагорно-карабахского конфликта с помощью Минской группы (под совместным председательством Франции, Российской Федерации и Соединенных Штатов Америки) и Личного представителя Действующего председателя ОБСЕ по конфликту, являющемуся предметом рассмотрения на Минской конференции ОБСЕ.

Процесс приднестровского урегулирования

В переговорах в формате «5+2» участвуют стороны конфликта, посредники – Российская Федерация, Украина и ОБСЕ, – а также в качестве наблюдателей Соединенные Штаты Америки и Европейский союз; особо важную роль играют специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по приднестровскому урегулированию, а также Миссия ОБСЕ в Молдове. 

Женевские международные дискуссии

Учрежденные после конфликта 2008 года в Грузии, они проводятся под совместным председательством ОБСЕ, Организации Объединенных Наций и Европейского союза. ОБСЕ как сопредседатель и специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по Южному Кавказу вместе с руководителем миссии наблюдателей Европейского союза (МНЕС) содействуют проведению встреч в рамках Эргнетского механизма по предотвращению инцидентов и реагированию на них (МПИР), на которых рассматриваются вопросы, влияющие на повседневную жизнь местного населения.

Разрешение конфликтов и особенности национальной ментальности — Социосфера

Проблема изучения конфликта продолжает сохранять свою актуальность в отечествен­ном обществознании. Это обусловлено целым рядом причин, связанных как с реалиями жизни современного российского общества, так и с состоянием отечественной конфликто­логии.

В российском обществе сохраняется высокий уровень конфликтности. Случаи разре­шения конфликтов с помощью насилия являются распространенным явлением и встречают­ся в разных сферах жизни общества: от семейных конфликтов до внешнеполитических. При этом в российской конфликтологии по-прежнему остается неизученной проблема влияния на процесс разрешения конфликтов национально-культурных факторов. Способы разре­шения конфликтов, активно изучающиеся конфликтологами, рассматриваются в отрыве от национальной и культурной принадлежности оппонентов, которая определяет специфику как протекания, так и завершения конфликта. В результате сегодня в России пытаются при­менять созданные на Западе способы разрешения конфликтов, которые в наших условиях далеко не всегда продуктивны и не дают ожидаемого эффекта.

Для решения данной проблемы мы использовали системный подход к явлению кон­фликта, разработанный в трудах В. А. Светлова [1]; изучение феномена национальной мен­тальности и стереотипности массового сознания; исследование представлений о естествен­ном состоянии человека в европейской и русской религиозно-философской традиции; куль­турологические исследования европейской и российской ментальностей.

С точки зрения системного анализа конфликт – это процесс изменения отношений меж­ду элементами системы, в результате которого происходит либо полное разрушение этих отношений, либо их кардинальная перестройка.

Очевидно, что все живые системы и социальные системы в том числе, восстанавливая этот баланс для разрешения конфликта, действуют не произвольно. Как отдельный человек, так и группы людей каждый раз не создают новый способ разрешения конфликта. Они поль­зуются уже готовыми шаблонами или культурными стандартами, в которых зафиксированы как отношение к конфликту вообще, так и конкретные способы поведения в конфликтных ситуациях. Даже само понимание того, что является основанием для конфликта, а что – нет, может сильно отличаться у людей, принадлежащих к разным культурам.

Таким образом, стандарт естественности как стереотип понимания является результа­том «переработки» (упрощения, схематизации и, надо признать, иногда искажения) рацио­нальной системы представлений о естественном состоянии человека, созданной интеллек­туальной элитой, и концептуальной системы представлений об этом же, сформировавшейся в народной культуре. Это происходит естественно в сознании каждого человека, т. к. он просто не в состоянии справится с огромным количеством информации по этому поводу и, в силу выше обозначенных причин, «упрощает дело». Поэтому обнаружить стереотип понимания в чистом виде очень сложно. Это обусловлено именно стабилизирующей ролью культурных стандартов в обществе. Когда между элементами социальной системы любого уровня нарушается баланс отношений, и она входит в состояние конфликта, эти элемен­ты (участники конфликта) начинают использовать усвоенные ими культурные стандарты и ценности в качестве ориентира для восстановления нарушенного равновесия.

Чем отличаются стандарты естественности европейского и российского общества? Ка­кое отношение к конфликтам зафиксировано в этих стандартах и какие модели поведения в конфликтных ситуациях считаются приоритетными? Начиная с античной философии и учения о первородном грехе католической церкви и до социал-дарвинизма Х1Х века, в евро­пейской культуре формировались свои стандарты естественности. Наилучшее философское обоснование они получили в философии Т. Гоббса и Дж. Локка.

Основной комплекс представлений о естественном состоянии человека, сформировав­шийся в европейской культуре, можно свести к следующим тезисам. Человек далеко несо­вершенен, слаб перед своими желаниями и эгоистичен. Конфликт или война рассматривают­ся как естественное его состояние, обусловленное стремлением обладать собственностью и другими жизненными ресурсами. Следовательно, конфликтность общества естественна и неизбежна. Единственный выход в этих условиях – научиться регулировать эти конфликты и таким образом сохранять мирное сосуществование людей.

С полным правом можно сказать, что такие представления о естественности существу­ют не только в европейской религии и философии. В европейской культурной традиции сложилась модель урегулирования конфликтных ситуаций, которая предполагает наличие разумной системы законов и третьего лица, выступающего посредником между конфлик­тующими сторонами. Третье лицо, в качестве которого может выступать судья, адвокат, ме­диатор, общественная, профсоюзная или международная организация, осуществляет раци­ональный анализ ситуации, применяет к ней существующие правовые нормы и содействует разрешению конфликта путем достижения компромисса.

Что касается проблемы разрешения конфликтов, то можно сказать, что ее разработка вообще отсутствует в русской религиозно-философской традиции. Русская интеллектуаль­ная элита была озабочена не разрешением конфликтов, а усовершенствованием человека и общества, что привело бы вообще к исчезновению борьбы между людьми. Это обусловлено тем, что все неестественные состояния человека считались преодолимыми. Для этого чело­век должен проявлять свою волю, принимать помощь Бога, нравственно совершенствовать­ся, ориентировать жизнь общества на достижение общего блага.

Весь выше обозначенный комплекс теоретических представлений нашел свое яркое выражение в русской национальной ментальности. Это высокий уровень коллективизма русского народа; своеобразное понимание свободы, связанное не столько с обладанием пра­вами, сколько с возможностью вести жизнь «по душе», быть самому себе хозяином; нераз­рывная связь социального порядка и государства, которое упорядочивает все общественные отношения; это высокая значимость моральных норм в сочетании с правовым нигилизмом; патерналистский образ государственной власти, которая заботится о своем народе и в руках которой находится его судьба.

Можно привести множество примеров проявления этих особенностей отношения к кон­фликтам в разных сферах российского общества. Очень высока степень применения наси­лия при разрешении семейных конфликтов в России. По результатам исследования, прове­денного Женским образовательно-информационным Центром «Стимул» в 2006 году, более 90 % женщин в России становятся жертвами семейного насилия. Такая чудовищная цифра получается благодаря калькуляции всех видов проявления насилия – от физического до эко­номического, включая психологическое давление. Ежегодно в России от побоев умирает от 9 до 14 тысяч женщин. При этом супруги в самую последнюю очередь обращаются за по­мощью в правоохранительные органы. В качестве авторитетных лиц привлекаются друзья, родители, священники, психологи, гадалки, экстрасенсы и т. п., но только не представители закона. А милиция часто сталкивается с тем, что женщины просят забрать заявление, так как «он ее муж, он исправится, он бывает хорошим, когда не пьет» и т. д.

Традиционная для России модель поведения в конфликтных ситуациях используется и в трудовых конфликтах. Не секрет, что в России условия труда хуже, чем на Западе, и уровень благосостояния наемных работников ниже. При этом открытые конфликты в виде митингов, забастовок и голодовок возникают при самых крайних обстоятельствах (много­месячная задержка зарплаты, остановка производства, увольнение большого числа работ­ников). Обращение в суд всегда считалось самой неэффективной мерой. Считается, что луч­ше прибегнуть к помощи авторитетного лица. В самых острых случаях обращаются сразу к главе государства.

Сегодня в конфликтологии принято считать, что можно использовать несколько основ­ных стратегий для прекращения конфликта – соперничество, уклонение от конфликта, приспособление, достижение компромисса и сотрудничество. Все исследователи пробле­мы разрешения конфликтов приходят к выводу, что самой продуктивной стратегией в этом процессе является стратегия сотрудничества. Только с помощью сотрудничества можно ликвидировать саму причину конфликта, что является основным условием для того, чтобы конфликт более не повторился. Кроме того, с точки зрения теории систем, преодолевая в процессе сотрудничества конфликтную ситуацию, элементы системы объединяются и со­вершенствуют свои взаимоотношения, что ведет к повышению стабильности системы.

Второй по своей продуктивности является стратегия достижения компромисса. Она не приводит к полному разрешению конфликта, т. к. взаимные уступки, осуществляемые кон­фликтующими сторонами, не приводят к устранению причины спора.

Исходя из проведенного анализа стандартов естественности, можно предположить, что большую роль при выборе стратегии разрешения конфликта, помимо вышеперечисленных факторов, играет модель поведения в конфликтной ситуации, зафиксированная в культур­ных стандартах того или иного общества.

На наш взгляд, для западной культуры характерна ориентация на применение в процессе разрешения конфликтов стратегии компромисса. Это обусловлено следующими факторами:

  • в западном обществе человек рассматривается как свободный и независимый ин­дивид. Соответственно, частные интересы таких индивидов ставятся всегда выше коллективных интересов. В этом случае человеку сложно вступать в полноценное сотрудничество с другими, т. к. выработка единой позиции, выражающей общие ин­тересы, может «поглотить» его частные интересы. Компромисс является более вы­годной позицией в этом смысле, т.к. взаимные уступки сохраняют наличие собствен­ного интереса у каждой из сторон;
  • борьба между людьми признана в западных стандартах естественности нормальным состоянием. Поэтому и недолговечность компромисса, и постоянное возникновение новых конфликтов, требующих нового урегулирования, воспринимается в обществе как нормальное явление.
  • Что касается российского общества, то оно, на наш взгляд, больше ориентировано на стратегию сотрудничества. Это обусловлено:
  • во-первых, высоким уровнем коллективизма россиян, большим значением общих интересов по сравнению с частными интересами. Это делает более легким процесс вступления в сотрудничество, т. к. человек более заинтересован в общем согласии, чем в удовлетворении своих личных интересов;
  • во-вторых, высокой значимостью межличностных отношений, ради сохранения ко­торых человек может легко пойти на уступки в спорных вопросах. Русская культура известна своей иррациональностью и эмоциональностью. Для нас сохранение хоро­ших отношений с человеком, возможность избежать причинения ему боли и страда­ний гораздо важнее соблюдения правил, записанных в законе. Это повышает готов­ность человека вступить в сотрудничество и ликвидировать конфликт.

Таким образом, на наш взгляд, снижение числа конфликтов в России, а также сокраще­ние количества случаев использования насилия для разрешения конфликтов будет обуслов­лено возрождением традиционных для нашей культуры моделей поведения в конфликтных ситуациях. Для этого необходимо содействовать росту коллективизма в обществе, повы­шению значимости нравственного поведения и развитию нравственного воспитания, а так­же возрождению старых или созданию новых механизмов привлечения к разрешению кон­фликтов известных и авторитетных в обществе людей.

Навыки разрешения конфликтов — HelpGuide.org

Общение

Какой бы ни была причина разногласий и споров дома или на работе, эти навыки могут помочь вам разрешить конфликт конструктивным образом и сохранить ваши отношения прочными и развивающимися.

Что такое конфликт?

Конфликт — нормальная часть любых здоровых отношений. В конце концов, нельзя ожидать, что два человека будут всегда соглашаться во всем. Ключ не в том, чтобы бояться или пытаться избежать конфликта, а в том, чтобы научиться разрешать его здоровым способом.

Когда конфликт управляется неправильно, он может нанести большой вред отношениям, но при уважительном и позитивном подходе конфликт дает возможность укрепить связь между двумя людьми. Если вы сталкиваетесь с конфликтом дома, на работе или в школе, освоение этих навыков поможет вам разрешить разногласия здоровым образом и построить более крепкие и полезные отношения.

Конфликт 101
  • Конфликт — это больше, чем просто несогласие. Это ситуация, в которой одна или обе стороны воспринимают угрозу (независимо от того, реальна ли угроза).
  • Конфликты продолжают разгораться, если их игнорировать. Поскольку конфликты связаны с предполагаемыми угрозами нашему благополучию и выживанию, они остаются с нами, пока мы не столкнемся с ними и не разрешим их.
  • Мы реагируем на конфликты, основываясь на нашем восприятии ситуации, не обязательно на объективном анализе фактов. На наше восприятие влияет наш жизненный опыт, культура, ценности и убеждения.
  • Конфликты вызывают сильные эмоции. Если вам неудобно справляться со своими эмоциями или вы не в состоянии справиться с ними во время стресса, вы не сможете успешно разрешить конфликт.
  • Конфликты — это возможность для роста. Когда вы можете разрешить конфликт в отношениях, это укрепляет доверие. Вы можете чувствовать себя в безопасности, зная, что ваши отношения могут пережить трудности и разногласия.

Причины конфликта в отношениях

Конфликт возникает из-за различий, больших и малых. Это происходит всякий раз, когда люди расходятся во мнениях по поводу своих ценностей, мотиваций, представлений, идей или желаний. Иногда эти различия кажутся незначительными, но когда конфликт вызывает сильные чувства, в основе проблемы часто лежит глубокая личная потребность.Эти потребности могут варьироваться от потребности чувствовать себя в безопасности и защищенности или уважения и ценности до потребности в большей близости и интимности.

Подумайте о противоположных потребностях малыша и родителя. Потребность ребенка — исследовать, поэтому выход на улицу или край утеса удовлетворяет его потребности. Но потребность родителей состоит в том, чтобы защитить безопасность ребенка, и эту потребность можно удовлетворить, только ограничив возможности малыша исследовать его. Поскольку эти потребности расходятся, возникает конфликт.

Потребности каждой стороны играют важную роль в долгосрочном успехе отношений.Каждый заслуживает уважения и внимания. В личных отношениях непонимание различных потребностей может привести к дистанции, спорам и разрывам. На рабочем месте разные потребности могут привести к несостоявшимся сделкам, снижению прибыли и потере рабочих мест.

[Читать: Советы по построению здоровых отношений]

Когда вы можете распознать противоречивые потребности и готовы исследовать их с сочувствием и пониманием, это может привести к творческому решению проблем, построению команды и укреплению отношений.

Как вы реагируете на конфликт?

Вы боитесь конфликта или избегаете его любой ценой? Если ваше восприятие конфликта вызвано болезненными воспоминаниями из раннего детства или прошлыми нездоровыми отношениями, вы можете ожидать, что все разногласия плохо закончатся. Вы можете рассматривать конфликт как деморализующий, унизительный или вызывающий страх. Если ваш ранний жизненный опыт оставил вас чувствовать себя бессильным или неконтролируемым, конфликт может даже травмировать вас.

Если вы боитесь конфликта, это может стать самоисполняющимся пророчеством.Когда вы попадаете в конфликтную ситуацию, уже чувствуя угрозу, трудно решить проблему здоровым образом. Вместо этого вы, скорее всего, отключитесь или взорветесь от гнева.

Здоровые и нездоровые способы управления и разрешения конфликтов
Нездоровые реакции на конфликт: Здоровые реакции на конфликт:
Неспособность распознавать и реагировать на то, что имеет значение для других человек. Способность сопереживать точке зрения другого человека.
Взрывные, гневные, обидные и обиженные реакции. Спокойная, небезопасная и уважительная реакция.
Отказ от любви, приводящий к отвержению, изоляции, стыду и страху быть оставленным. Готовность прощать и забывать, и уйти от конфликта, не сдерживая обиды или гнева.
Неспособность пойти на компромисс или увидеть сторону другого человека. Умение искать компромисс и избегать наказания.
Чувство страха или избегание конфликта; ожидая плохого исхода. Вера в то, что столкновение лицом к лицу с конфликтом — лучшее для обеих сторон.

Разрешение конфликтов, стресс и эмоции

Конфликт вызывает сильные эмоции и может привести к обиде, разочарованию и дискомфорту. При нездоровом обращении это может вызвать непоправимые разногласия, обиды и разрывы.Но когда конфликт разрешается здоровым образом, это улучшает ваше понимание другого человека, укрепляет доверие и укрепляет ваши отношения.

Если вы не в контакте со своими чувствами или находитесь в таком стрессе, что можете обращать внимание только на ограниченное количество эмоций, вы не сможете понять свои собственные потребности. Это затруднит общение с другими и определит, что вас действительно беспокоит. Например, пары часто спорят о мелких разногласиях — о том, как она развешивает полотенца, как он отхлебывает свой суп, — а не о том, что на самом деле беспокоит их.

Способность успешно разрешать конфликт зависит от вашей способности:
  • Быстро справляться со стрессом, сохраняя бдительность и спокойствие. Сохраняя спокойствие, вы можете точно читать и интерпретировать вербальное и невербальное общение.
  • Управляйте своими эмоциями и поведением. Когда вы контролируете свои эмоции, вы можете сообщать о своих потребностях, не угрожая, не запугивая и не наказывая других.
  • Обратите внимание на выражаемых чувств , а также на произнесенные слова других людей.
  • Помните и уважайте различия. Избегая неуважительных слов и действий, вы почти всегда можете быстрее решить проблему.

Чтобы успешно разрешить конфликт, вам необходимо изучить и отработать два основных навыка:

  1. Быстрое снятие стресса: способность быстро снимать стресс в данный момент.
  2. Эмоциональная осведомленность: способность оставаться достаточно комфортно со своими эмоциями, чтобы конструктивно реагировать даже в разгар предполагаемой атаки.

Основной навык 1: Быстрое снятие стресса

Умение справляться со стрессом и снимать его в данный момент является ключом к сохранению баланса, сосредоточенности и контроля, независимо от того, с какими проблемами вы сталкиваетесь. Если вы не знаете, как оставаться в центре внимания и контролировать себя, вы будете подавлены в конфликтных ситуациях и не сможете ответить здоровым образом.

Психолог Конни Лиллас использует аналогию с вождением, чтобы описать три наиболее распространенных способа реагирования людей на стрессовые ситуации:

Давление на газ. Сердитая или возбужденная реакция на стресс. Вы возбуждены, возбуждены, чрезмерно эмоциональны и не можете сидеть на месте.

Ножка на тормозе. Отстраненная или подавленная реакция на стресс. Вы отключаетесь, расслабляетесь и показываете очень мало энергии или эмоций.

Нога и на газ, и на тормоз. Напряженная и застывшая реакция на стресс. Вы «замираете» под давлением и ничего не можете сделать. Вы выглядите парализованным, но на поверхности вы чрезвычайно взволнованы.

Как стресс влияет на разрешение конфликтов

Стресс препятствует разрешению конфликта, ограничивая вашу способность:

  • Точно читать язык тела другого человека.
  • Послушайте, что кто-то на самом деле говорит .
  • Осознавайте свои чувства.
  • Будьте на связи со своими корнями в глубине души.
  • Четко излагайте свои потребности.

Стресс — это проблема?

Возможно, вы настолько привыкли к стрессу, который испытываете, что вы даже не подозреваете, что испытываете стресс. Стресс может стать проблемой в вашей жизни, если вы отождествляете себя со следующим:

  • Вы часто чувствуете напряжение или напряжение где-то в своем теле.
  • Вы не замечаете движения в груди или животе, когда дышите.
  • Конфликт поглощает ваше время и внимание.
Научитесь справляться со стрессом в данный момент

Один из самых надежных способов быстро снизить стресс — задействовать одно или несколько органов чувств — зрение, звук, вкус, запах, осязание — или посредством движения. Вы можете сжать мяч для снятия стресса, вдохнуть расслабляющий аромат, попробовать успокаивающий чай или посмотреть на любимую фотографию. Все мы по-разному реагируем на сенсорные сигналы, часто в зависимости от того, как мы реагируем на стресс, поэтому найдите время, чтобы найти то, что вас успокаивает.Прочтите: Быстрое снятие стресса.

Основной навык 2: Эмоциональная осведомленность

Эмоциональная осведомленность — ключ к пониманию себя и других. Если вы не знаете, как и почему вы чувствуете определенные чувства, вы не сможете эффективно общаться или разрешать разногласия.

[Читать: Улучшение эмоционального интеллекта]

Хотя знание собственных чувств может показаться простым, многие люди игнорируют или пытаются успокоить сильные эмоции, такие как гнев, печаль и страх. Однако ваша способность справляться с конфликтом зависит от того, насколько вы связаны с этими чувствами.Если вы боитесь сильных эмоций или настаиваете на поиске строго рациональных решений, ваша способность противостоять разногласиям и разрешать их будет ограничена.

Почему эмоциональная осведомленность является ключевым фактором в разрешении конфликта

Эмоциональная осведомленность — осознание вашего текущего момента эмоционального опыта — и способность надлежащим образом управлять всеми своими чувствами является основой процесса общения, который может разрешить конфликт.

Эмоциональная осведомленность помогает вам:

  • Понять, что действительно беспокоит других
  • Понять себя, в том числе то, что вас действительно беспокоит
  • Сохранять мотивацию до разрешения конфликта
  • Общаться четко и эффективно
  • Заинтересовать и влиять на других

Оценка вашего уровня эмоциональной осведомленности

Следующая викторина поможет вам оценить свой уровень эмоциональной осведомленности.Ответьте на следующие вопросы: почти никогда, иногда, часто, очень часто, или почти всегда . Здесь нет правильных или неправильных ответов, есть только возможность лучше ознакомиться со своими эмоциональными реакциями.

Какое у вас отношение к вашим эмоциям?
  • Испытываете ли вы чувства, которые текут, встречая одну эмоцию за другой по мере того, как ваше переживание меняется от момента к моменту?
  • Сопровождаются ли ваши эмоции физическими ощущениями, которые вы испытываете в таких местах, как живот или грудь?
  • Испытываете ли вы различные чувства и эмоции, такие как гнев, печаль, страх и радость, которые проявляются в различных выражениях лица?
  • Можете ли вы испытать сильные чувства , достаточно сильные, чтобы привлечь как ваше собственное внимание, так и внимание других?
  • Вы обращаете внимание на свои эмоции? Учитываются ли они при принятии решений?

Если какой-либо из этих переживаний вам не знаком, ваши эмоции могут быть подавлены или даже выключены.В любом случае вам может потребоваться помощь в развитии эмоционального сознания. Вы можете сделать это с помощью бесплатного набора инструментов эмоционального интеллекта Helpguide.

Невербальная коммуникация и разрешение конфликтов

Когда люди находятся в разгаре конфликта, слова, которые они используют, редко передают суть проблемы. Но, уделяя пристальное внимание невербальным сигналам или «языку тела» другого человека, таким как мимика, поза, жесты и тон голоса, вы можете лучше понять, что на самом деле говорит этот человек.Это позволит вам ответить таким образом, чтобы укрепить доверие и добраться до корня проблемы.

[Читать: невербальное общение и язык тела]

Ваша способность точно читать другого человека зависит от вашего собственного эмоционального сознания. Чем больше вы осведомлены о своих эмоциях, тем легче вам будет улавливать бессловесные подсказки, раскрывающие то, что чувствуют другие. Подумайте о том, что вы передаете другим во время конфликта, и соответствует ли то, что вы говорите, вашему языку тела.Если вы говорите: «Я в порядке», но стискиваете зубы и отводите взгляд, то ваше тело явно сигнализирует о том, что с вами все в порядке. Спокойный тон голоса, обнадеживающее прикосновение или заинтересованное выражение лица могут иметь большое значение для расслабления напряженного разговора.

Дополнительные советы по управлению и разрешению конфликтов

Вы можете убедиться, что процесс управления и разрешения конфликтов является как можно более позитивным, придерживаясь следующих рекомендаций:

Слушайте, что чувствуется и что сказано. Когда вы действительно слушаете, вы более глубоко подключаетесь к своим собственным потребностям и эмоциям, а также к потребностям других людей. Слушание также укрепляет, информирует и помогает другим услышать вас, когда настает ваша очередь говорить.

Сделайте разрешение конфликтов приоритетом, а не победу или «быть правым». Поддержание и укрепление отношений, а не «выигрыш в споре» всегда должно быть вашим главным приоритетом. Уважайте другого человека и его точку зрения.

Сосредоточьтесь на настоящем. Если вы держитесь за обиды, основанные на прошлых конфликтах, ваша способность видеть реальность текущей ситуации будет нарушена. Вместо того, чтобы оглядываться в прошлое и винить вину, сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать здесь и сейчас, чтобы решить проблему.

Выбери свои сражения. Конфликты могут истощать, поэтому важно подумать, действительно ли проблема стоит вашего времени и сил. Возможно, вы не хотите сдавать парковочное место, если вы кружили 15 минут, но если есть десятки пустых мест, спорить из-за одного места того не стоит.

Будьте готовы простить. Разрешение конфликта невозможно, если вы не хотите или не можете прощать других. Решение состоит в том, чтобы избавиться от побуждения к наказанию, которое может только истощить и истощить вашу жизнь.

Знайте, когда что-то нужно отпустить. Если не можете прийти к соглашению, соглашайтесь не соглашаться. Чтобы спорить, нужны два человека. Если конфликт ни к чему не приведет, вы можете отказаться от него и двигаться дальше.

Использование юмора в разрешении конфликтов

Вы можете избежать многих конфликтов и разрешить споры и разногласия, общаясь с юмором.Юмор может помочь вам сказать то, что иначе было бы трудно выразить, не обидев кого-то. Однако важно, чтобы вы смеялись вместе с другим человеком, а не над ним. Когда юмор и игра используются для уменьшения напряжения и гнева, переосмысления проблем и взгляда на ситуацию в перспективе, конфликт фактически может стать возможностью для большей связи и близости.

Авторы: Жанна Сигал, доктор философии, Лоуренс Робинсон и Мелинда Смит, магистр медицины

6 стратегий разрешения конфликта в действии

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Когда вы собираете группу людей изо дня в день, конфликт неизбежен. Не застрахованы и сотрудники, которых вы так тщательно проверяли во время собеседований. У них могли быть идеальные ответы на поведенческие вопросы, такие как: «Как вы справляетесь с конфликтом?» К сожалению, безупречные ответы на собеседования не гарантируют гармоничного рабочего места.

По теме: Столкнувшись с несовершенной командой, спросите себя: «Что бы сделала Wonder Woman?»

Конфликт на рабочем месте может возникать по-разному: между двумя сотрудниками, между целыми командами или между руководителями и членами команды, которыми они управляют.Какой бы сложной в данный момент ни казалась проблема, разрешение командного конфликта возможно. Моя компания, Patriot Software, предоставляет инструменты, которые помогают более гладко выполнять повседневные бизнес-операции. В ходе этой работы мы многое узнали о том, как, в частности, малый бизнес может пострадать от командного конфликта.

1. Примите конфликт.

Когда возникает конфликт, не избегайте его и не делайте вид, что ничего не произошло. Со временем напряжение будет нарастать, а конфликт только усугубится.Решайте эти неудобные вопросы как можно скорее, прежде чем проблемы и плохие чувства станут неотъемлемой частью повседневной работы.

Если вы заметили конфликт между сотрудниками, предложите им найти способ его разрешить. Если между двумя командами возникает конфликт, самое время улучшить межведомственное взаимодействие. Если у вас возник конфликт с одним из ваших сотрудников, решите его напрямую и наедине.

2. Поговорите вместе.

Установите время и место, чтобы вы могли говорить в течение продолжительного времени, не отвлекаясь от посторонних.

Когда вы встречаетесь, у каждого человека должно быть достаточно времени, чтобы сказать то, что, по его мнению, должна услышать другая сторона. Не позволяйте никому монополизировать разговор или контролировать тему. Каждый человек должен рассказать о разногласиях и о том, что он или она думает о ситуации.

Помните, сейчас не время нападать или обвинять. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на своем мнении о характере другого человека.

Связано: 6 советов по коммуникации для укрепления корпоративной культуры

3.Слушай внимательно.

Очень важно уделять все свое внимание говорящему. Не перебивай другого человека.

Убедитесь, что вы получаете сообщение, которое он или она намеревается отправить. Перефразируйте и повторите то, что вы слышали, чтобы подтвердить понимание. Вы можете сказать что-то вроде: «Позвольте мне убедиться, что я все понимаю. Вы расстроены из-за _____, потому что _____ ».

При необходимости задавайте уточняющие вопросы. Вы можете попросить другого человека повторить основную идею или перефразировать свое разочарование так, чтобы это было понятно вам.

Слушание всегда должно быть связано с пониманием. Не позволяйте себе реагировать на слова другого человека.

4. Найдите соглашение.

Ваш разговор в первую очередь будет сосредоточен на разногласиях, но разрешение возможно только тогда, когда вы найдете точки согласия. Вы должны извлечь из этого опыта некоторые положительные моменты вместо всех отрицательных.

Обнаружить общие черты. Поделитесь примерами или случаями, в которых вы согласны с другим человеком или можете видеть другую точку зрения.Например, если вы не согласны с новой тактикой продаж, вы можете поделиться тем, что вам нравится в идее другого человека или мотивации работать на благо команды.

Поиск согласия демонстрирует вашу готовность искать точки соприкосновения и строить отношения вокруг этих элементов доверия.

По теме: действительно ли люди слушают или понимают, что вы говорите? Вот 5 признаков, на которые стоит обратить внимание.

5. Дайте указания.

Если вы занимаетесь руководящей позицией, бывают случаи, когда вам может понадобиться урегулировать рабочий конфликт.Никогда не принимайте чью-то сторону. Осознайте, что вы здесь просто для того, чтобы помочь своим сотрудникам решить их проблемы.

Возможно, вам придется вести разговор. И если обида накаляется, вероятно, вам придется перенаправить тему, чтобы ваши сотрудники вернулись к реальной проблеме. Если вы в состоянии дать совет относительно следующих шагов, выделите положительные аспекты процесса и предложите связанные темы или действия, над которыми они могут работать после встречи.

Связано: хорошие лидеры знают, как решать проблемы с членами команды, даже когда это сложно

6.Быстро прощай.

Каждый конфликт требует четкого разрешения, которое признает обиду и находит решение, которое начинает их исправлять.

Прошу прощения. Скажите другому человеку, что вы искренне извиняетесь за дурные слова или действия — и серьезно относитесь к этому. Вам также нужно будет простить другого человека. Согласие исключительно ради видимости может привести к обидам, которые со временем усугубляются и сводят на нет все ваши совместные успехи.

7 стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Конфликт — не странная вещь для людей.Люди испытывают это в своей повседневной жизни — со своими друзьями, семьями и, более того, в своей профессиональной жизни. На рабочем месте конфликт вызывает сильное разочарование, боль, дискомфорт, печаль, а также гнев. Это нормальный жизненный аспект. В современном мире организации нанимают сотрудников из разных географических регионов с разным культурным и интеллектуальным прошлым, а также с разными точками зрения. В рабочей среде, где у людей разные взгляды на одни и те же проблемы, неизбежно возникают разногласия.

Конфликты неизбежны в повседневной жизни человека. И когда они случаются, идея состоит не в том, чтобы попытаться предотвратить их, а в том, чтобы их эффективно разрешить и управлять ими. Когда люди используют соответствующие инструменты разрешения проблем, они смогут не дать своим разногласиям перерасти в серьезные проблемы. «Установление процессов управления конфликтами в компании имеет фундаментальное значение, поскольку помогает уменьшить количество конфликтов между сотрудниками, — говорит Каспер Хансен, эксперт по составлению резюме из Resumethatworks.Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью корпоративного мира, поскольку помогает отличить хороший бизнес от плохого. Итак, как владельцу бизнеса, какие шаги следует предпринять для разрешения конфликта? Итак, ниже приведены некоторые способы управления и разрешения конфликтов на рабочем месте.

1. Уточните, что является источником конфликта

Первым шагом в разрешении конфликта является выяснение его источника. Определение причины конфликта позволит вам понять, как проблема возникла в первую очередь.Кроме того, вы сможете добиться согласия обеих сторон с тем, в чем заключается разногласие. А для этого вам нужно обсудить потребности, которые не удовлетворяются с обеих сторон вопросов. Также нужно гарантировать взаимопонимание. Убедитесь, что вы получили как можно больше информации о взглядах каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все конфликтующие стороны понимают проблему.

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора

Многие люди часто задаются вопросом и спрашивают: «Каков подход к мирному решению проблем?» Чтобы вести конструктивный разговор, вам нужно найти безопасную среду для разговора.Такое место также позволяет вам принять необходимые риски для честного общения по рассматриваемым вопросам.

Итак, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис любой из сторон или место рядом с ними. И, находясь в этом месте, убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по этому поводу.

3. Слушайте активно и позвольте каждому сказать свое мнение

После того, как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, дайте каждой из них возможность высказать свои взгляды и мнения относительно рассматриваемого вопроса.Возможно, ваши коллеги все еще учатся в колледже и не могут распоряжаться своим рабочим временем. Вы можете посоветовать им посетить CustomEssayOrder и решить свои проблемы в колледже. Дайте каждой стороне равное время, чтобы выразить свои мысли и опасения, не отдавая предпочтение другой стороне. Примите позитивный и напористый подход во время встречи. При необходимости установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно сформулировать свои мысли, а также понять причины конфликта и найти решения.

4. Разобраться в ситуации

Выслушав опасения обеих сторон, найдите время и исследуйте дело. Не предрешайте и не выносите окончательный вердикт на основании того, что у вас есть. Копайте глубже и узнавайте больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальный и уверенный разговор с участниками и внимательно выслушайте их, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Вы можете сделать это, обобщив их утверждения и повторив их им.Кроме того, попробуйте быстро найти любые скрытые источники конфликта, которые могут быть неочевидны или заметны.

5. Определить пути достижения общей цели

При управлении конфликтными процессами у вас должна быть общая цель — решить проблему и предотвратить ее повторение. И чтобы решить любую проблему, нужно осознавать разные стадии конфликта. Это позволит вам искать идеальные пути для достижения общей цели. После выяснения источника конфликта, разговора с обеими сторонами и исследования ситуации вам необходимо сесть с обеими сторонами и обсудить общие способы, которыми вы можете следовать для достижения общей цели, которая заключается в управлении и решении текущего вопроса.Слушайте, общайтесь и проводите мозговой штурм, пока не исчерпаете все возможности. По словам руководителя группы писательской компании Edu Jungles Кевина Смита, поиск источника конфликта — это главный шаг к решению любой проблемы.

6. Согласуйте лучшее решение и определите обязанности каждой стороны в резолюции

Модель общения «Управление и разрешение конфликтов». Сотрудникам будет легко взаимодействовать с другим, поскольку они понимают, что у них одна цель — достижение целей компании.Итак, после исследования ситуации и определения способов решения проблемы обеим сторонам необходимо выработать заключение о наилучшем решении проблемы. И чтобы договориться о лучшем, вам необходимо определить решения, с которыми может согласиться каждая сторона. Найдите общий язык. После этого определите обязанности каждой из сторон в разрешении конфликта. Кроме того, крайне важно использовать этот шанс, чтобы определить основную причину и убедиться, что эта проблема больше не возникнет.

7.Оцените, как идут дела, и определите превентивные стратегии на будущее

Никогда не думайте, что проблема решительная. Эффективное общение должно преобладать в бизнесе. Итак, спросите себя: «Каков второй шаг к эффективному общению?» Знание этого поможет вам убедиться, что сотрудники работают вместе для достижения целей организации. Итак, продолжайте следить за проблемой и оценивать, эффективно ли решение. Если проблема возникает снова, примите необходимые меры.

Также определитесь с превентивными стратегиями на будущее. Многие люди часто спрашивают: «Что является основным конфликтом в повседневном использовании?» Некоторые люди могут не во всем соглашаться, и это может быть проблемой. Итак, поищите уроки, которые вы можете извлечь из конфликта и как вы с ним справляетесь. Это поможет вам узнать, что вы можете сделать, когда проблема возникнет снова, а также позволит вам развить и укрепить свои навыки управления конфликтами путем обучения.

В заключение, конфликт — часть нашей повседневной жизни.Вы можете не соглашаться со своей семьей, друзьями или коллегами. Но есть несколько шагов по разрешению конфликтов, которые вы можете предпринять, чтобы решить эту проблему. Управление и разрешение конфликтов на работе являются неотъемлемой частью достижения целей организации. Итак, если у вас есть какие-либо проблемы или есть разногласия между вашими работодателями, ищите идеальные способы справиться с этой ситуацией. Выше приведены несколько советов и приемов, которые вы можете использовать, чтобы научиться разрешать конфликты на рабочем месте.

Об авторе: Аллен Крэнстон — аналитик и составитель резюме.Аллен стремится помочь талантливым профессионалам показать миру, на что он действительно способен. С момента запуска в 2012 году Аллен помог более чем 4000 соискателям найти работу своей мечты в Resume That Works. Он постоянно ищет новые способы помочь людям достичь карьерных целей.

14 навыков разрешения конфликтов, которые нужно использовать в вашей команде и ваших клиентах

Как бы мы ни хотели работать в организации, свободной от разногласий и конфликтов, эта идея просто необоснованна.К сожалению, конфликты — важная часть работы и жизни в целом.

Многие из нас могут опасаться конфликта. Мы хотим, чтобы все были довольны и чтобы каждый рабочий день был легким. Однако конфликт — это здоровая и важная часть работы. Это означает, что люди учатся отстаивать свои убеждения и идти на компромисс в некоторых вопросах. В целом, разрешение конфликтов — важный процесс для всех сотрудников.

В этом сообщении блога мы рассмотрим различные навыки управления конфликтами и то, как вы можете адаптировать свой стиль для разрешения конфликтов внутри вашей команды и с клиентами.

Навыки управления конфликтами

К управлению конфликтами можно подходить, используя множество различных стилей. Хотя эти стили могут различаться, в каждом методе используются одни и те же управленческие навыки. Чтобы успешно справляться с конфликтом, вам нужно будет изучить каждый из этих навыков и научиться правильно применять каждый из них. Ниже приведены некоторые из основных навыков и характеристик, которые вам необходимо усвоить, если вы хотите эффективно управлять конфликтами на рабочем месте.

Активное прослушивание

Активное слушание — это навык, который используют продавцы, чтобы лучше общаться с покупателями во время презентации.Однако это не менее полезный навык при попытке управлять конфликтами и разрешать их.

Активное слушание начинается с сосредоточения внимания на том, что хочет сказать ваш клиент. Запишите их формулировку, а затем ответьте, используя ту же формулировку. Это не только демонстрирует, что вы слушали, но также поможет прояснить любую путаницу в ваших аргументах. Кроме того, не забудьте задавать вопросы, когда вы не уверены в каком-то моменте, и сосредоточьтесь на определении целей другого человека.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект описывает способность читать и понимать свои эмоции, а также эмоции других людей.Это невероятно важно для управления конфликтами, поскольку предотвращает эскалацию. Если вы можете эффективно интерпретировать эмоции своего оппонента, вам будет легче общаться с ним, не провоцируя его. Если вы можете устранить разочарование и гнев из конфликта, люди с большей вероятностью будут сосредоточены на компромиссе, потому что их не отвлекают эмоции.

Терпение

Конфликты редко бывают простыми или легкими для преодоления. Люди не любят ошибаться и часто будут придерживаться своей позиции по вопросу, пока они не окажутся правы или не окажутся неправыми.Если вы хотите разрешить конфликт, важно помнить, что проблема может быть решена не сразу, даже если решение очевидно.

Независимо от того, в чем заключается конфликт, вам все равно нужно потратить время, чтобы выслушать каждого участника и одинаково оценить каждый аргумент. Даже если есть четкий ответ, спешка с решением может заставить людей почувствовать, что они не участвуют в процессе принятия решений. Потратьте время на то, чтобы в равной степени рассмотреть все варианты сейчас, это поможет создать долгосрочное решение, которое избавит вас от головной боли в будущем.

Беспристрастность

Конфликты бывает трудно разрешить, потому что они часто никогда не сосредотачиваются исключительно на самом конфликте. Конфликт обычно выступает в качестве первоначальной искры, которая зажигает предыдущую напряженность, которая нарастала между двумя сторонами с течением времени. Теперь проблема, из-за которой начался конфликт, не может быть решена из-за исторической предвзятости, существующей между участниками.

В этих случаях важно отделить конфликт от людей, которые в него вовлечены.Не сосредотачивайтесь на людях и их личных характеристиках, вместо этого посмотрите на саму проблему и сосредоточьтесь на поиске золотой середины. Хотя вы, вероятно, не можете решить свои личные проблемы с другим человеком, вы определенно можете работать над осязаемыми проблемами, которые мешают вам достичь целей.

Положительность

Трудно прийти к соглашению, если это никого не устраивает. Даже если вы это сделаете, нерешительный компромисс также не побудит вас выполнить свое обещание.Во многих случаях это может даже дать участнику возможность избежать необходимости продолжать заниматься конфликтом в целом.

Позитивный настрой в управлении конфликтами — отличный способ сохранить прогресс. Конфликты полны препятствий, и вы должны быть готовы их преодолеть, если хотите прийти к разрешению. Правильное отношение к конфликту может стать катализатором для других участников, которые могут быть более утомлены взаимодействием.

Открытое общение

Конфликты создают отношения между участниками, которые не заканчиваются решением проблемы.Эти отношения длятся вечно, и их нужно развивать, чтобы конфликт остался разрешенным.

Создание открытой линии связи между двумя сторонами — лучший способ наладить здоровые и долгосрочные отношения. Обе стороны могут проверить друг друга и убедиться, что оба конца соглашения соблюдаются. Если возникают новые проблемы, этот канал связи помогает участникам преодолеть препятствие, не рискуя каким-либо прогрессом, которого они достигли ранее.

Хотя эти навыки могут помочь вам и вашей команде управлять конфликтами и предотвращать их эскалацию, важно понимать, как вы можете использовать их в действии, чтобы работать над разрешением. В следующем разделе мы разберем некоторые способы использования этих навыков для эффективного разрешения конфликтов.

Навыки разрешения конфликтов

Разрешение конфликтов — это процесс, в котором две или более стороны работают над решением проблемы или спора. Проблема негативно влияет на одну или несколько сторон и достигла такой степени, что ее необходимо решить.Затем участники должны работать вместе, чтобы прийти к общему соглашению, которое разрешит проблему.

Управленческие навыки, которые мы перечислили выше, имеют решающее значение для разрешения конфликтов, потому что они помогают людям находить эффективные и долгосрочные решения. Использование этих навыков поможет уменьшить недопонимание и создаст больше возможностей для участников прийти к общему мнению.

Если вы не совсем уверены, как лучше всего использовать эти навыки для разрешения споров, взгляните на эти советы, которые мы рекомендуем учитывать при приближении к следующему конфликту.

1. Не бросайтесь на защиту.

В любом конфликте, будь то профессиональный или личный, легко перейти на защиту. Ваше подшучивание может включать в себя серию утверждений «нет» и «да, но», которые показывают, что вы не видите другой точки зрения.

Вместо того, чтобы защищаться, нападая на ваш аргумент, воспользуйтесь возможностью взглянуть на вещи с другой точки зрения. Вам не обязательно соглашаться с этим человеком, но вы можете попытаться понять, откуда он.Так же, как у вас есть свое мнение, у них есть свое, и отказ выслушать их точку зрения создает невозможный сценарий для навигации.

Вместо этого замените эти утверждения типа «да, но» на утверждения «я понимаю и», которые дополняют друг друга, а не разрушают друг друга.

2. Не показывайте пальцем.

С другой стороны, переход в наступление также является неуважением и создает негативный фундамент, на котором окончательное решение часто оказывается безнадежным.

Не обвиняйте других и не создавайте пространства, в котором кто-то считает небезопасным высказывать свое мнение.Лучший способ разрешить конфликт — позволить каждому сформулировать свой аргумент, не обвиняя и не закрывая его. В конце концов, вы тоже не оценили бы то же самое.

3. Позвольте человеку объясниться и активно слушайте.

Слушание — важный аспект разрешения конфликтов, который обычно упускается из виду. Часто ваша цель — как можно больше заявить о себе, чтобы вы могли объяснить каждую мелочь своего аргумента и изо всех сил стараться, чтобы противная сторона увидела вашу сторону.

Вместо этого позвольте другому человеку объясниться без перерыва. Вы можете обнаружить, что неверно истолковали их исходный аргумент, и у вас будет больше возможностей справиться с компромиссом или совместной работой над новым решением, если вы потратите время на то, чтобы выслушать, подумать и спланировать.

4. Используйте операторы «I».

Подобно указанию пальцем, ряд утверждений, начинающихся с «ты», явно выглядит как обвинение. Конфликт не из-за того, что другой человек делает неправильно; это о том, что, по вашему мнению, вы делаете правильно.

Таким образом, использование утверждений «я», таких как «я чувствую, что у меня нет возможности объясниться», а не «вы меня не слушаете» может полностью изменить ваш разговор. Эти предложения сделают ваш аргумент больше касающимся ваших эмоций, мнений, личных убеждений и морали, а не всего того, что вам не нравится в противоположной стороне. Никто не может не согласиться с тем, во что вы верите или с чем согласны, и это способствует более уважительной дискуссии.

5. Сохраняйте спокойный тон.

Никакое эффективное разрешение конфликтов никогда не рождается из гнева и слез. Вам нужно оставаться уравновешенным, чтобы рационально думать о решении, которое удовлетворит обе стороны.

Подождите, пока вы выпустите свои эмоции, прежде чем планировать время для встречи и обсуждения с противной стороной. Вам разрешено кричать, плакать, кричать и делать все, что вам нужно, но делайте это в свое свободное время. Когда вы входите на встречу по разрешению конфликта, вы должны быть спокойны и готовы к дебатам с учетом различных точек зрения.

6. Покажите готовность к компромиссу или сотрудничеству.

В зависимости от ситуации другие стили управления конфликтами могут быть более эффективными. В случае небольших, тривиальных конфликтов, возможно, имеет смысл избегать их. Приспосабливающий стиль может работать, когда другая сторона, кажется, заботится о решении гораздо больше, чем вас. Кроме того, конкурирующий стиль может быть выбором, когда время на принятие решения ограничено, и вам просто нужно положить конец.

Однако в большинстве других серьезных конфликтов важно прийти к какому-то соглашению между обеими сторонами.Таким образом, иногда вам нужно отпустить свою гордость и свою хватку на аргументы. Покажите противной стороне, что, как бы вы ни заботились о конфликте и о своей стороне, вы больше заботитесь о том, чтобы прийти к решению, которое понравится всем и окажет необходимое влияние.

7. Не разговаривайте за спиной людей.

То, что происходит между вами и противной стороной, должно оставаться между вами и ними, если только это не является абсолютно необходимым для разглашения деталей вашего конфликта. Урегулирование конфликтов всегда должно строиться на честности друг с другом и на вере в то, что сказанное останется в секрете.

Хотя иногда у вас может возникнуть желание выплеснуть волю, рассмотрите другие варианты, которые не повлияют на репутацию этого человека. Вы можете записать свои чувства в дневник или поговорить с кем-то, кто не связан с этим человеком, и сохранить его имя анонимно. Таким образом, вы можете защитить конфиденциальность разговора.

8. Не принимайте ничего на свой счет.

Конфликт с клиентом или членом команды обычно не является конфликтом с вами лично. Обычно это связано с вашей профессиональной ролью или чем-то, что произошло с вами или с вами.Таким образом, возникающий конфликт никогда не является нападением на вас.

Многие люди защищаются, расстраиваются или отказываются сдвинуться с места в споре, потому что цепляются за свою точку зрения как за часть самих себя. Если вы научитесь отделить себя от конфликта, вам будет намного легче принять компромисс или совместное решение, которое, в конце концов, будет лучше для всех вовлеченных сторон.

9. Обращайте пристальное внимание на невербальное общение.

Не все умеют разрешать конфликты в лоб.Это люди, которые обычно склонны избегать или уступать своим стилям управления конфликтами. По сути, эти люди не любят конфликтов и не всегда будут откровенны с вами в том, что они хотят или в чем они нуждаются. В таких ситуациях важно обращать внимание на невербальное общение.

Язык тела может сказать вам, когда кто-то говорит одно, а имеет в виду другое. Осознавая эмоции, вы можете заметить, когда чья-то поза, жесты или выражения лица отличаются от их слов.Когда кто-то говорит: «Я в порядке», вы можете сказать, что с ним не все в порядке, если они отводят глаза. Затем вы можете создать среду, в которой этому человеку будет комфортнее быть честным с вами.

10. Ставьте разрешение конфликта выше правоты.

Конфликт на рабочем месте, как правило, касается не только вас самих. Возможно, это разочаровывающий звонок рассерженному клиенту или проблема с изменением политики, осуществленным вашим руководителем. Как бы то ни было, ситуация выходит за рамки вас.

Таким образом, когда вы пытаетесь разрешить конфликт, вам, возможно, придется сделать шаг назад и таким образом оценить ситуацию. Признайте, что, даже если у вас есть твердое мнение на одном конце спектра, может быть полезно размахивать белым флагом, если это в конечном итоге улучшит условия для всех остальных. Иногда решение конфликтов сводится к этим жертвам.

11. Знайте, когда нужно извиняться и прощать.

Два самых сложных слова сказать: «Прости.«Нелегко извиниться, если вы чувствуете, что все время были правы. Не позволяйте вашему упрямству и гордости удерживать вас от возмещения ущерба противнику.

В случае, когда сторона может быть ответственна за извинения перед вами, вы можете почувствовать такое раздражение по поводу сделанных ими комментариев, что не думаете, что сможете их простить. Однако эти отношения в первую очередь профессиональные. Отложите в сторону свои личные неприятности и простите этого человека. Это будет способствовать развитию более здоровых отношений.

12. Сосредоточьтесь на текущем конфликте, а не на прошлом.

Пытаясь разрешить конфликт, вы можете начать расстраиваться из-за другого человека. Это может вызвать воспоминания о прошлых конфликтах, которые у вас были с этим человеком. И в самый разгар этого момента может показаться, что это идеальное время для того, чтобы рассказать об этом.

Мне нравится учитывать правило 48 часов. Если возникает конфликт или что-то беспокоит вас в ком-то другом, вам следует обратиться и попросить обсудить это в течение 48 часов.По прошествии этого периода времени вы должны отпустить его. Таким образом, любые сдерживаемые разочарования по поводу прошлых конфликтов, которые так и не были разрешены, не должны подниматься позже при попытке разрешить другой конфликт. Время прошло, и важно оставаться в настоящем.

13. По возможности используйте юмор.

Использование юмора для поднятия настроения при разрешении конфликта уместно только в конфликтах не личного характера. Никогда не стоит обидеть кого-то, пошутя над деликатной темой.

Вместо этого считайте это инструментом, который поможет вам расслабиться и почувствовать себя более комфортно при обсуждении решения. Прочтите оппонирующую сторону и рассудительно решите, нравится ли им юмор. Иногда этого достаточно, чтобы закончить спор и превратить его в конструктивный разговор.

14. Помните о важности отношений.

В конце концов, конфликт — это обычно небольшое препятствие в, в остальном, здоровых отношениях.Хотя вы не обязательно дружите с этим человеком, вы, вероятно, не бодаетесь головами.

Насколько далеко вы готовы зайти, чтобы защитить свой аргумент? Вы готовы испортить из-за этого отношения? Если нет — чего, надеюсь, никогда не бывает, за исключением очень серьезных обстоятельств — тогда дышите и принимайте все как есть. В большинстве случаев вы даже не вспомните о конфликте по прошествии некоторого времени. Итак, научитесь ставить отношения на первое место. Это создаст более собранный и уважительный процесс разрешения конфликтов.

Чтобы узнать больше, прочтите о том, как убедить клиентов.

Разрешение конфликтов: определение, процесс, навыки, примеры

Навыки разрешения конфликтов требуются для широкого круга должностей во многих сферах деятельности. Это требование основано на том факте, что конфликт имеет тенденцию снижать производительность и создавать тяжелую рабочую среду, что приводит к нежелательной текучести кадров и снижению морального духа.

Люди, способные разрешать конфликты, часто являются отличными посредниками, рациональны и способны управлять сложными личностями из эмпатии.

Что такое разрешение конфликтов?

Разрешение конфликта — это процесс, с помощью которого две или более сторон достигают мирного разрешения спора.

На рабочем месте могут быть самые разные типы конфликтов:

  • Конфликт может возникать между коллегами или между руководителями и подчиненными, или между поставщиками услуг и их клиентами или заказчиками.
  • Конфликт также может возникать между группами, такими как руководство и рабочая сила, или между целыми отделами.

Некоторые конфликты по сути произвольны, то есть не имеет значения, кто «выиграет», только то, что проблема решена, и каждый может вернуться к работе.

Но некоторые конфликты отражают реальные разногласия по поводу того, как организация должна функционировать.

Процесс разрешения конфликтов

Разрешение конфликтов на рабочем месте обычно включает некоторые или все из следующих процессов:

  1. Признание вовлеченными сторонами того, что проблема существует.
  2. Взаимное соглашение по решению проблемы и поиску решения.
  3. Попытка понять точку зрения и проблемы оппонента или группы.
  4. Выявление изменений в отношении, поведении и подходах к работе с обеих сторон, которые уменьшат негативные чувства.
  5. Распознавание спусковых механизмов эпизодов конфликта.
  6. Вмешательство третьих сторон, таких как представители отдела кадров или менеджеры более высокого уровня, для посредничества.
  7. Готовность одной или обеих сторон к компромиссу.
  8. Соглашение о плане устранения разногласий.
  9. Мониторинг влияния любых соглашений об изменениях.
  10. Наказание или увольнение сотрудников, которые сопротивляются попыткам разрядить конфликты.

Типы навыков разрешения конфликтов

Напористость

Руководитель может выступить с инициативой созвать встречу между двумя сотрудниками, вовлеченными в общественный спор. Сотрудник может найти человека, с которым у него возник конфликт, и предложить ему работать вместе, чтобы найти способы более мирного сосуществования.

  • Сформулируйте
  • Сбалансированный подход
  • Откровенность
  • Решительный
  • Делегирование
  • На основе фактов
  • Ярмарка
  • Фирма
  • Лидерство
  • Управляет эмоциями
  • Менеджмент
  • Ведение переговоров
  • Общительный
  • Мнения
  • Мнения -Решение
  • Самоконтроль
  • Управление стрессом

Собеседование и активное слушание

Представителю отдела кадров, возможно, придется задавать вопросы и внимательно слушать, чтобы определить характер конфликта между руководителем и подчиненным.

  • Артикулируйте
  • Внимательность
  • Добросовестность
  • Внимательность
  • Сочувствие
  • Ободряйте
  • Интуитивно
  • Слушайте
  • Переговоры
  • Невербальная коммуникация
  • Убеждение
  • Предсказание
  • Отношения
  • Создание профессиональных презентаций
  • Предсказание
  • Создание профессиональных презентаций
  • Чувство юмора
  • Искренность
  • Общительность
  • Понимание
  • Устное общение

Эмпатия

Посредник может поощрять сочувствие, прося каждого сотрудника, находящегося в конфликте, описать, что другой может чувствовать и думать, и как ситуация может выглядеть для другой стороны.

Сочувствие также является важным навыком для посредников, которые должны уметь понимать точку зрения каждой стороны, не обязательно соглашаясь ни с одной из них.

  • Просить обратную связь
  • Укреплять доверие
  • Сострадание
  • Вовлеченность
  • Обратная связь
  • Работа со сложными личностями
  • Управление эмоциями
  • Высокий эмоциональный интеллект
  • Выявление невербальных сигналов
  • Распознавание различий
  • Мнения людей
  • Понимание различных точек зрения
  • Терпение
  • Индивидуальность
  • Самосознание
  • Самоконтроль
  • Надежность
  • Приветствие

Облегчение

Руководители конкурирующих отделов могут организовать совместный мозговой штурм со своими командами, чтобы найти решения для текущих точек конфликта.Также можно использовать методы фасилитации в группе, чтобы не спровоцировать конфликт во время принятия групповых решений.

  • Мозговой штурм
  • Сотрудничество
  • Управление конфликтами
  • Дипломатический
  • Этичный
  • Скромный
  • Влиятельный
  • Проницательный
  • Интуитивный
  • Слушание
  • Организованный
  • Терпение
  • Проницательное
  • Проницательное
  • Светоотражающий
  • Работа в команде

Посредничество

Руководитель может направлять подчиненных, находящихся в конфликте, через процесс выявления взаимоприемлемых изменений в поведении.

  • Напористый
  • Сострадательный
  • Принятие решений
  • Эмоциональный интеллект
  • Сочувствие
  • Честность
  • Беспристрастный
  • Проницательный
  • Лидерство
  • Измеряемый
  • Терпение
  • Решение проблем
  • Профессиональный подход
  • Уважение
  • Понимание
  • Прозрачность

Творческое решение проблем

Руководитель может переопределить роли двух сотрудников, склонных к конфликтам, чтобы просто устранить точки трений.Творчество также может означать поиск новых беспроигрышных решений.

  • Решения для мозгового штурма
  • Анализ конфликтов
  • Сотрудничество
  • Критическое мышление
  • Созыв встреч
  • Творчество
  • Критическое мышление
  • Принятие решений
  • Назначение санкций
  • Справедливое решение
  • Интеграция целей
  • Процесс мониторинга
  • Решение проблем
  • Восстановление отношений
  • Чувство юмора
  • Устное общение

Отчетность

Начальник может задокументировать вызывающее конфликт поведение хронического подателя жалобы в качестве подготовки к служебной аттестации.Таким образом, руководитель помогает установить ответственность, поскольку сотрудник больше не может притворяться, что проблемы не возникает.

  • Адаптируемый
  • Сотрудничество
  • Делегирование
  • Управляемый
  • Динамический
  • Гибкий
  • Фокус
  • Выполнение
  • Честность
  • Целостность
  • Лидерство
  • Мотивация
  • Организованный
  • Планирование
  • Ориентация на результат
  • Visionary
  • Надежный
  • Универсальный

Дополнительные навыки разрешения конфликтов

  • Принятие критики
  • Напористый
  • Избегайте наказания
  • Присутствие
  • Спокойствие
  • Управляемый данными
  • Беспристрастность
  • Интуитивно
  • Лидерство
  • Отпусти
  • Логичный
  • Непредвзятость
  • Позитивность
  • Расставьте приоритеты в отношениях
  • Управление проектами
  • Исследования
  • Уважайте различия
  • Разделитесь
  • Управление стрессом
  • Техническая экспертиза

Примеры навыков разрешения конфликтов

  • Настойчивость руководителя, созывающего встречу между двумя сотрудниками, вовлеченными в общественный спор.
  • Навыки собеседования и активного слушания, используемые представителем отдела кадров для определения характера конфликта между начальником и подчиненным.
  • Руководитель, поощряющий сочувствие, прося противостоящих сотрудников описать, что другой может чувствовать в конфликтных ситуациях.
  • Менеджеры конкурирующих отделов проводят мозговой штурм со своими сотрудниками, чтобы найти решения для текущих конфликтных ситуаций.
  • Посреднические навыки руководителя, который помогает подчиненным-соперникам выявлять взаимоприемлемые изменения в поведении.
  • Сотрудница ищет соперника и предполагает, что она хотела бы найти способ более мирного сосуществования.
  • Креативность и решение проблем со стороны руководителя, который переопределяет роли двух подверженных конфликту сотрудников, чтобы устранить точки трений.
  • Ответственность установлена ​​руководителем, который задокументировал поведение, инициирующее конфликт, проявленное хроническим провокатором во время его служебной аттестации.

Как выделить свои навыки

ДОБАВЬТЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ НАВЫКИ В ВАШЕ РЕЗЮМЕ: Включите в свое резюме термины, наиболее тесно связанные с работой, особенно в описание вашей истории работы.

ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ В ВАШЕМ ОБЛОЖНОМ ПИСЬМЕ: Вы можете включить навыки разрешения конфликтов в свое сопроводительное письмо и включить примеры, когда вы использовали их на работе.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЛОВА НАВЫКОВ ВО ВРЕМЯ РАБОЧИХ ИНТЕРВЬЮ: Вы также можете использовать эти слова во время собеседований. Будьте готовы поделиться примерами.

Компания участия 5 стратегий разрешения конфликтов, которые мы все используем

Люди справляются с конфликтами по-разному, поэтому вам нужны разные стратегии разрешения конфликтов.

В компании Participation Company мы много времени говорим о разрешении конфликтов, активно выслушивая и обучая людей разрешать конфликты с помощью различных стратегий. Так мы обратили внимание на измерительный прибор Томаса-Килмана и их пять стратегий разрешения конфликтов.

Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали пять стратегий разрешения конфликтов, которые люди используют для разрешения конфликтов, включая предотвращение, поражение, компромисс, приспособление и сотрудничество.

Это основано на предположении, что люди выбирают, как сотрудничать и насколько настойчиво действовать в конфликте. Это говорит о том, что каждый предпочел способы реагирования на конфликт, но большинство из нас использует все методы при различных обстоятельствах. Полезно понимать пять методов, особенно если вы хотите продвинуть группу вперед.

Стратегия разрешения конфликта №1: Как избежать

Избегание — это когда люди просто игнорируют конфликт или отказываются от него. Они выбирают этот метод, когда дискомфорт от конфронтации превышает потенциальную награду за разрешение конфликта.Может показаться, что фасилитатору легко это приспособить, но люди на самом деле не вносят ничего ценного в беседу и могут удерживать стоящие идеи. Когда конфликт избегается, ничего не решается.

Стратегия разрешения конфликта № 2: Конкуренция

Конкуренция используется людьми, которые вступают в конфликт, планируя победу. Они напористы и не склонны к сотрудничеству. Этот метод характеризуется предположением, что одна сторона выигрывает, а все остальные проигрывают. Он не оставляет места для разных точек зрения в хорошо информированной общей картине.Соревнование может работать в спорте или на войне, но редко бывает хорошей стратегией для решения групповых задач.

Дебра написала поучительную статью о том, как неудача в разрешении конфликтов может привести к революции. Вот что может случиться, когда люди чувствуют, что их не слушают, и начинают напористо.

Стратегия разрешения конфликта № 3: Учет

Приспособление — это стратегия, при которой одна сторона уступает желаниям или требованиям другой. Они готовы сотрудничать, но не настойчивы.Это может показаться изящным способом уступить, когда кто-то понимает, что ошибался в споре. Менее полезно, когда одна сторона приспосабливается к другой, просто чтобы сохранить гармонию или избежать разрыва. Как и избегание, это может привести к нерешенным проблемам. Слишком много приспособлений может привести к образованию групп, в которых наиболее настойчивые стороны будут контролировать процесс и контролировать большинство разговоров.

Стратегия разрешения конфликта №4: Сотрудничество

Сотрудничество — это метод, используемый, когда люди одновременно напористы и готовы к сотрудничеству.Группа может научиться позволять каждому участнику внести свой вклад с возможностью совместного создания общего решения, которое может поддержать каждый.

Отличный способ сотрудничать и преодолевать конфликты — это протянуть руку и коснуться их.

Стратегия разрешения конфликта № 5: Компромисс

Другая стратегия — компромисс, когда участники частично настойчивы и готовы к сотрудничеству. Идея состоит в том, что каждый отказывается от того, чего хочет, и никто не получает всего, что хочет.Восприятие наилучшего результата при работе на компромиссе — это то, что «разделяет разницу». Компромисс воспринимается как справедливый, даже если конечный результат никого особенно не устраивает.

Вы можете узнать больше об инструменте Thomas-Kilmann на их веб-сайте здесь.

У вас возникли проблемы с привлечением вашей группы к участию в обсуждении разрешения конфликта? Вот собственный лист навыков компании-участника по семи грехам, ведущим к антиучастию, который можно бесплатно скачать:

Загрузите спецификацию TPC по предотвращению участия

Мы используем Таблицы навыков, подобные этой, на наших тренировках.Если вы хотите узнать больше, посмотрите их сейчас.

Мы также написали несколько других статей о стратегиях разрешения конфликтов. Ищете что-то конкретное? Присылайте нам свои вопросы!

5 Советы по коммуникации для разрешения конфликтов в работе

  • Неразрешенный конфликт может повлиять на культуру вашей компании, производительность и удержание сотрудников, а также на прибыль.
  • Конфликт на рабочем месте часто является результатом плохого общения.
  • Используйте четкие коммуникационные стратегии для разрешения конфликтов на рабочем месте (например,g., устанавливайте ожидания, уважайте личные различия и используйте навыки активного слушания, нейтральные термины и открытый язык тела).
  • Эта статья предназначена для руководителей предприятий и сотрудников, которые хотят научиться эффективным стратегиям коммуникации для разрешения конфликтов на рабочем месте.

Время от времени у сотрудников могут возникать разногласия. Будь то непонимание того, кто что сделал, столкновение идей или клубок личных отношений, конфликт неизбежен на любом рабочем месте.То, как вы справляетесь с этими конфликтами, может иметь огромное значение для успеха вашей компании. Есть несколько коммуникационных стратегий, которые работодатели, менеджеры, директора по персоналу (и даже сотрудники) могут освоить, чтобы успешно разрешать конфликты на рабочем месте творческими способами.

Важность разрешения конфликтов на рабочем месте

Эффективные навыки и политика разрешения конфликтов необходимы на рабочем месте. Хотя неправильно управляемый конфликт может нанести ущерб вашему бизнесу, правильно урегулированный конфликт может сэкономить ваше время и деньги, а также улучшить отношения с коллегами, производительность сотрудников, уровень удержания, коммуникативные навыки и культуру на рабочем месте.При наличии правильных коммуникационных стратегий вы можете превратить потенциальный кризис в продуктивное обсуждение.

Ключевые выводы: Эффективное разрешение конфликтов на рабочем месте может улучшить вашу организацию и увеличить вашу прибыль.

Как разрешить конфликт на рабочем месте посредством общения

Вот пять способов разрешить конфликт — и улучшить отношения с коллегами — путем улучшения коммуникации.

1. Решайте вопросы немедленно и открыто.

Когда возникает конфликт между членами вашей команды, необходимо быстро принять меры для его разрешения. Вместо того, чтобы игнорировать или избегать конфликта, примите его и работайте над его немедленным разрешением.

«Если не разрешить конфликт до тех пор, пока не исчезнет обида», — сказал Business News Daily Ник Камбодж, генеральный директор Aston & James LLC. Важно незамедлительно и прозрачно решить проблему.

Эрин Вортам, директор по кадрам в Headspring и бывший менеджер по взаимодействию с людьми в Insights Learning and Development, согласилась с тем, что быстрое решение проблемы сохраняет чувство гармонии на рабочем месте, и посоветовала руководителям поощрять открытый диалог во время этих обсуждений.Точно так же в своей книге The Essential Workplace Conflict Handbook (Career Press, 2015) авторы Корнелия Гамлем и Барбара Митчелл сказали, что поиск источника проблемы требует честного разговора и небольшой детективной работы.

«Получайте достоверную информацию, варьируя типы вопросов, которые вы задаете, например, открытые вопросы, закрытые вопросы, вопросы, основанные на фактах или вопросы, основанные на мнении», — сказал Гамлем.

2. Четко сформулируйте ожидания.

Управление ожиданиями — как с точки зрения того, что вы ожидаете от других, так и того, чего они ожидают от вас, — это одна из самых важных вещей, которые команда может сделать для улучшения коммуникации.Все, что вам или вашим коллегам нужно друг от друга, должно быть четко определено и выражено.

Мики Фельдман-Саймон, основатель IAmBackatWork, с самого начала поставила перед собой задачу установить ожидания от своей компании.

«Однажды я работала в компании, где люди часто перебивали [друг друга]», — сказала она. «Я установил принцип, по которому [прерывание] неприемлемо. Последовательное применение этого принципа изменило привычки общения в моей компании, что позволило каждому высказать свое мнение.«

Знание того, что от них ожидается, может помочь сотрудникам чувствовать себя более комфортно, уменьшая тем самым вызывающее конфликты напряжение.

« Если люди не понимают, чего ожидают организация, их руководитель или их товарищи по команде, это может привести к путанице и конфликту, «Митчелл добавил.» Заранее устанавливайте ожидания, начиная с собеседования и снова в первые дни работы «.

3. Развивайте навыки активного слушания.

Возможно, вы слышите то, что говорят ваши коллеги, но вы на самом деле Когда говорят другие, умы людей часто блуждают, особенно в групповой обстановке, и они не воспринимают по-настоящему сказанное.Даже в цифровой коммуникации легко прочитать сообщение и сразу же о нем забыть. Гамлем подчеркнул важность создания культуры, в которой люди действительно слушают друг друга.

«Умение слушать — это настолько недооцененный навык, и он может реально повлиять на то, как часто возникают конфликты и как их можно избежать», — сказала она.

Кроме того, конфликт может быть полезным при применении хороших навыков слушания. «Различные мнения и идеи могут привести к большим инновациям», — сказала Линдси Анвик, бизнес-тренер, специализирующийся на лидерстве и производительности.«Займите последовательную позицию открытости для тех, чье мнение отличается от вашего. Это позволяет вам взглянуть на вещи в новом свете (и решить, когда вступить в бой за вашу идею)».

4. Используйте нейтральные термины и открытый язык тела.

В конфликте естественно желание быть закрытым, но это только снижает шанс разрешения. Сначала дайте себе (или тем, кто в конфликте) время остыть. Урегулировав конфликт, говорите спокойно и приятно.

Используйте нейтральный язык и отделите другого человека от проблемы.Лучше говорить на языке «я», а не на языке «ты», чтобы избежать чувства нападения на другого человека. Например, сказать: «Я чувствую себя недооцененным в своем положении» будет более эффективным, чем сказать: «Вы не цените мою работу». Использование «вы» языка только заставит другого человека занять оборонительную позицию, что не сулит ничего хорошего для разрешения конфликта.

Помимо тщательного подбора слов, не стоит недооценивать силу языка тела и тона. Часто конфликт разжигает не то, что говорят, а то, как кто-то это говорит.Используйте открытый язык тела, чтобы показать свою готовность разрешить конфликт и прийти к соглашению. Люди склонны подражать окружающим, поэтому это может помочь вызвать спокойное и открытое поведение у всех, кто участвует в конфликте.

5. Признавайте и уважайте личные различия.

Противоположные точки зрения, поведение и стиль работы могут вызвать множество споров и недопонимания среди коллег, сказал Уортэм. Если противоречащие друг другу личности являются основной причиной многих проблем вашей команды, постарайтесь лучше осознавать различия в вашем взгляде на ситуацию.

«Независимо от того, как было проведено собрание, как была реализована стратегия или как были задействованы заинтересованные стороны, важно помнить о том, что другие люди могут интерпретировать одно и то же событие по-разному, чтобы разрешать конфликты, когда они возникают», — Уортэм сказал. «[Знание] того, как вы предпочитаете общаться, и способность распознавать стили общения других может помочь навести мосты понимания».

«Каждый из нас видит и переживает мир по-разному, используя свой собственный опыт, ценности, индивидуальное разнообразие и культуру», — добавил Митчелл.«Каждый из нас интерпретирует то, что мы слышали или видели, придаем этому значение и делаем выводы на основе нашего опыта. Признание существования различий облегчает начало обсуждения, которое помогает разрешать конфликты на рабочем месте».

Ключевой вывод: Решайте конфликты на рабочем месте, решая проблему немедленно, устанавливая четкие ожидания, применяя навыки активного слушания, используя нейтральные термины и открытый язык тела, а также уважая личные различия.

Что вызывает конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте может быть результатом нескольких различных ситуаций; однако основной причиной часто является плохое общение.Например, ожидания сотрудников могут быть переданы нечетко, сотрудники могут чувствовать, что у них нет голоса (отсутствие открытого диалога), или тон чьих-либо слов может быть неправильно истолкован. Как бы то ни было, причиной часто является недопонимание, и его можно уменьшить с помощью надлежащих навыков и политики.

Другие причины конфликтов на рабочем месте могут включать (но не ограничиваясь ими):

  • Притеснение — Сотрудник (и) запугивает или преследует.
  • Увеличение рабочей нагрузки — Рабочая нагрузка сотрудника значительно увеличилась, и он чувствует, что на него слишком сильно давят.
  • Отсутствие навыков или обучения — Сотруднику не хватает навыков или подготовки для надлежащего выполнения своей работы.
  • Негативная рабочая среда — Культура вашей компании может быть негативной или токсичной, заставляя сотрудников чувствовать себя несчастными или небезопасными.
  • Противоположные личности — Члены команды могут иметь совершенно разные личности и просто не «нравиться» друг другу. Сотрудники также могут «ссориться», из-за чего совместная работа становится сложной или некомфортной.
  • Плохое управление — Менеджер может иметь плохие управленческие навыки или не иметь надлежащего стиля руководства, который нужен его команде.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *