Корпоративная стратегия это стратегия: Корпоративная стратегия — это… Что такое Корпоративная стратегия?

Разработка и формализация корпоративной стратегии предприятия

Abstract:

Выпускная квалификационная работа содержит 110 стр., 19 таблиц, 15 рисунков, 30 использованных источников, 2 приложения. Ключевые слова: корпоративная стратегия, SWOT-анализ, матрица Маккински, матрица Томпсона и Стрикленда, модель Артур де Литтл, модель «5 сил Портера», ключевые показатели эффективности, система управления по показателям, корпоративная социальная ответственность. Объектом исследования является корпоративная стратегия ОАО «ТЭМЗ». Целью дипломной работы является рассмотрение проблем разработки и формализации корпоративной стратегии предприятия. В процессе исследования использованы законодательные и методические материалы, учебные пособия, публикации в специальных журналах, связанные с вопросами корпоративного управления. В результате исследования была осуществлена разработка и формализация корпоративной стратегии ОАО «ТЭМЗ». Основные конструктивные, технологические и технико-эксплуатационные характеристики: введение раскрывает актуальность, цель исследования, теоретическую и практическую значимость работы, обосновывается выбор объекта и предмета исследования. В первой главе раскрыты теоретические основы разработки корпоративной стратегии. Во второй главе дана краткая характеристика предприятия, проведен анализ системы корпоративного управления на предприятии ОАО «ТЭМЗ». В третьей главе рассмотрен процесс разработки и формализации стратегии управления для ОАО «ТЭМЗ». Заключение содержит анализ результатов теоретических и экспериментальных исследований работы. Степень внедрения: одна из предложенных в результате разработки и формализации корпоративных стратегий уже принята на ОАО «ТЭМЗ» и включена в соответствующие разделы инвестиционного бизнес-плана. Область применения: полученные результаты разработки и формализации корпоративной стратегии, эффективности социальной ответственности управления могут быть использованы в управленческой работе ОАО «ТЭМЗ»». Экономическая эффективность/значимость работы. Разработанные и формализованные корпоративные стратегии позволят ОАО «ТЭМЗ» повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадрового потенциала и производственный травматизм. Final qualifying work contains 110 pages, 19 tables, 15 figures, 30 of the used sources, 2 appendices. Key words: corporate strategy, SWOT analysis, matrix o Machinski, matrix Thompson and Strickland model Arthur de little, model «5 forces of porter», key performance indicators, control system indicators, corporate social responsibility. The object of study is the corporate strategy of JSC «TEMZ». The aim of the thesis is to examine the problems of the development and formalization of corporate strategy. In the process of the study used legislative and methodical materials, textbooks, publications in professional journals related to issues of corporate governance. The study was carried out to develop and formalization of the corporate strategy of JSC «TEMZ». The basic constructive, technological and technical-operational characteristics: the introduction reveals the relevance, research objective, theoretical and practical significance of the research, justify the choice of object and subject of research. The first Chapter describes theoretical basis of development of corporate strategy. The second Chapter gives a brief description of the enterprise, the analysis of the system of corporate management of JSC «TEMZ». The third Chapter describes the development process and the formalization of the strategy management for JSC «TEMZ». The conclusion contains an analysis of the results of theoretical and experimental research work. Degree of implementation: one of the proposed in the development and formalization of corporate strategies already adopted at JSC «TEMZ» and included in relevant sections of the investment business plan. Application field: the results of the development and formalization of corporate strategy, efficiency, social responsibility management can be used in managerial work of JSC «TEMZ». Economic efficiency and significance of the work. Developed and formalized corporate strategy will allow JSC «TEMZ» to increase productivity, to decrease the fluidity of human resources and industrial injuries.

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия — это общий план, составленный руководством для достижения определенной цели. Он характеризуется тем, что согласуется со всеми корпоративными целями, выполним в рамках корпоративных ресурсов и поддерживается меньшими тактическими планами. Разработка корпоративных стратегий является ключевой обязанностью менеджмента.

Стратегические планы были впервые разработаны военными подразделениями, поскольку война стала скорее запланированной деятельностью, а не просто массированием противников на поле. Концепция стратегического планирования применительно к корпоративной стратегии включает в себя многие из факторов, используемых военным планировщиком. Эти факторы включают в себя четкое изложение цели, оценку потенциальной выгоды или убытка и анализ ресурсов, необходимых для поддержки стратегии.

Задача корпоративной стратегии должна сначала соответствовать заявленной цели компании. Это может расширить миссию компании, но обычно не сужает ее, если это само по себе не является целью. Компания может быть национальной и принять миссию стать международной. Затем разрабатывается корпоративная стратегия для поддержки этой расширенной цели. Борющаяся компания может выбрать стратегию выживания, чтобы прекратить международные усилия, чтобы сосредоточиться на национальных продажах, осознав, что миссия новой компании — выжить.

При недостаточных ресурсах новая корпоративная стратегия — это мечта, а не план. Стратегия переработана, чтобы открыть больше ресурсов, изменена в объеме или иным образом пересмотрена, чтобы стать работоспособным планом, или заброшена. Грубое планирование часто бывает неудачным и редко носит стратегический характер. Быть стратегическим поощряет находчивое мышление, а не мечтать.

Выигрышная корпоративная стратегия разбита на тактические планы, чтобы обеспечить достаточную детализацию для спецификации ресурса. В то время как стратегическое планирование находится в центре внимания управления, планирование на тактическом уровне часто будет происходить на функциональных уровнях внутри корпорации.

Более низкие уровни управления обычно имеют более актуальные и точные знания о требованиях, необходимых для выполнения своей части общего плана.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств во всей организации само по себе может быть корпоративной стратегией. Эти планы касаются действий, которые должны быть предприняты в случае определенных человеческих или природных явлений. Смерть ключевого сотрудника или задержка доставки из-за шторма — примеры повседневных ситуаций, с которыми могут столкнуться компании. Планы на случай непредвиденных обстоятельств на корпоративном стратегическом уровне могут включать планы, определяющие, как реагировать на реакцию общественности на разлив химикатов, когда осуществлять продажи акций или выкупать акции во время рыночных колебаний, или устанавливать ограничения на поездки, чтобы избежать потери всей управленческой команды в случае крушения самолета ,

Менеджмент отвечает за разработку корпоративной стратегии. Его способность сообщать о своих стратегических целях тем, кто должен осуществлять планы, часто отражается в успехе планов. Многие стратегические планы держатся в секрете, чтобы избежать конкуренции. Задача руководства состоит в том, чтобы поделиться этими планами надлежащим образом.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Корпоративная стратегия в экономике

Корпоративная стратегия выстраивается на базе особых деловых принципов, а также описывает подходы и действия, которые влияют на улучшение деятельности компании на рынке.

Корпоративные стратегии включают программы долгосрочных действий, которые предпринимаются для корпоративных целей и плана. Она состоит из решений, которые принимают руководители на высшем уровне, например, что касается выбора вида деятельности предприятия. В общем, стратегия корпорации характеризует формализацию организационных действий и подходов к управлению, которые используются при достижении целей и задач организации.

В первую очередь корпоративная стратегия представляет собой долгосрочные действия, которые предпринимаются при достижении корпоративных планов и целей. Корпоративная стратегия может касаться сфер деятельности предприятия в целом и быть направлена на разработку некоторых под стратегий: операционной стратегии, бизнес-стратегии и функциональной стратегии.

Состав корпоративной стратегии

В состав корпоративной стратегии входит операционная стратегия, которая включает стратегию основных структурных единиц предприятия. Бизнес стратегия компании является стратегией по каждому отдельному бизнес процессу предприятия. Стратегия по каждой функциональной части и направлению деятельности компании представляет собой функциональную стратегию.

Если рассматривать методику формирования корпоративной стратегии, то нужно определить несколько понятий, которые позволят однозначному пониманию и определению корпоративной стратегии. Среди таких понятий миссия и видение компании, ценности компании, а также стратегия бизнеса. Корпоративную стратегию создают руководителей высшего звена, то есть топ-менеджеры. В этом случае они обладают основной ответственностью в сфере анализа сообщений и рекомендаций, которые поступают от руководителей низшего звена управления.

Особенности корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия или стратегия корпорации находится в постоянном уточнении. В процессе деятельности корпорации необходима постоянная реакция на перемены в окружающей среде или трансформации. Также необходима реакция на изменения, которые происходят внутри предприятия. По причине того, что постоянно происходят какие-то трансформации, реакция на которых необходима, предприятия могут находить и открывать определенные векторы развития.

Среди факторов, которыми определяется корпоративная стратегия, выделяют:

1. Региональная и глобальная экономия через масштабы,
2. Экономический и брендовый эффект,
3. Способность обойти конкурентов и найти результативные способы осуществления деятельности с позиции издержек. Эти способы распространяются и за пределами национальной границы.
4. Сближение потребительских вкусов,
5. Тенденции к расширению и уменьшению барьеров импорта,
6. Использование новых технологий.

Корпоративная стратегия организации

Корпоративная стратегия организации включает систему решений, которые определяют цели организации в целом, а также способы их достижения. С помощью корпоративной стратегии могут быть выбраны виды деятельности, которые организация может выполнять, а также характер экономических и неэкономических результатов, способных достичь предприятием.

На сегодняшний день логика существования корпоративных стратегий ставится шире, поскольку существуют крупные предприятия, созданные так, что отдельные подразделения являются автономными экономическими единицами. Основные цели для осуществления корпоративных стратегий заключаются в ресурсном распределении между отделами, обеспечении непротиворечивости действий разных отделов, эффективной кадровой политике, объединении нескольких бизнес единиц в общую стратегию через использование общих основных компетенций, включая не принадлежащие ни одному из подразделений. Задачи корпоративной стратегии также заключаются в обеспечении максимальных интересов акционера или собственника, обеспечить контроль результатов, реализовать стратегию диверсификации, выйти из кризиса.

Примеры решения задач

Бизнес-конференция по стратегическому планированию на 2022 год

МЫ ПРОВОДИМ
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ В 9 ГОРОДАХ

Санкт-Петербург

Нижний Новгород

Организацией программы занимаются партнеры
ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
в разных городах России

Информационные партнеры

ПАРТНЁРЫ-ОРГАНИЗАТОРЫ В РАЗНЫХ ГОРОДАХ

СТАРТ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ 2022
26 НОЯБРЯ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

Закрытая встреча для 30 участников.
Цель такого формата — обеспечить максимум общения участников с экспертами АРБ Про

Первыми узнайте тренды, аналитику российской и мировой экономики, прогнозы и рекомендации АРБ Про! Воспользуйтесь преимуществом и укрепите стратегию на 2022 год раньше всех на рынке. Вы составите список действий, которые надо предпринять прямо сейчас, и план на год. Базовые Стратегии — это предельно жесткий и откровенный разговор о главных проблемах бизнеса и экономики «без купюр».

26 ноября, 10:00

Санкт-Петербург, место уточняется

конференция полезна,
если у вас есть:

01.

Цель или готовая стратегия

вы сможете:

Убедиться, что Ваша стратегия учитывает риски и делает бизнес несокрушимым

Найти новые способы для реализации целей

02.

Идеи по развитию бизнеса

вы сможете:

Проверить идеи до начала реальных вложений

Детализировать план внедрения

Найти аргументы для вовлечения сотрудников в их реализацию

03.

Амбиции

вы сможете:

Определить точки роста Вашего бизнеса

Найти инструменты для реализации новых целей

Увидеть пути трансформации бизнеса, возможности переключения на новые горизонты и «примерить» их на свою компанию

Зачем
ТОП-менеджеры
приходят на
«Базовые Стратегии»?

В минутном ролике на этот вопрос ответят участники конференции

отзывы участников
базовых стратегий 2020

Сайгушев Олег

Директор АО «Открытие брокер»

Цена ошибки очень велика и чтобы минимизировать эти риски и быть всегда подготовленным, нужно владеть максимумом информации и уметь повышать эффективность своего бизнеса. Именно такую информацию я получаю на Базовых Стратегиях.

Серкова Ольга

Координатор Маркетинговых Проектов КГ «Советник»

Базовые Стратегии — это тот пласт информации, который позволяет бизнесу совершать прорыв и всегда быть на шаг впереди конкурента.

Олег Данилов

Директор по развитию новых категорий компании «Каравай»

На Базовых Стратегиях я присутствую уже третий раз и наша компания старается участвовать в мероприятии на регулярной основе. Конкретные цифры и практический широкий взгляд на рынок дают очень много мыслей, которые я могу применить на практике.

Андрей Трофимов

Генеральный директор ГК «Скаут»

Я посещаю конференцию уже 10 раз и стараюсь делать это каждый год. По каждой тематике, по каждому спикеру я зафиксировал 2-3 идеи, которые считаю необходимым реализовать на практике.

Программа конференции

01.

Перезапуск и восстановление бизнеса

Все, кто сегодня остался в рынке, научились за 2020 адаптироваться к имеющимся условиям для продолжения работы во что бы то ни стало. В 2021 году все надеялись на перезапуск и восстановление. Горизонты планирования стали короче, зато обратную связь стали снимать чаще. В 2022 году станет окончательно понятно, что перезапуска недостаточно. Реальность требует качественного изменения, настоящей трансформации, переключения на новые горизонты. КАК, С КЕМ и В КАКОМ направлении это делать?

02.

КАК критически взвесить свои возможности и рыночные угрозы 2022? КАК

• выбрать скорость, масштаб и направления вложений денег и энергии
• совместить развитие и стабильность, инвестиции и финансовую устойчивость?
• двигаться по новым направлениям системно и уверенно, несмотря на то, что пока не очень разбираешься в теме?
• подготовить команду к штурму новых направлений?
• поддерживать жизнеспособность собственника и бизнеса?
• максимизировать стоимость бизнеса и понять, сколько стоит ваш бизнес?

03.

С КЕМ пойти дальше? КАК:

• спланировать траекторию передачи бизнеса и найти место для детей собственников в компании?
• включить в работу поколения Z и Альфа?
• заместить потерю рабочих мигрантов? Кем?
• расшевелить слежавшийся персонал?

04.

КУДА двигать бизнес в 2022 году и далее? КАК:

• сделать бизнес и команду экстраординарными?
• найти место технологиям, супераппам, маркетплейсам и прочим новым явлениям в вашей стратегии?
• системно собирать новые идеи, если нет надежды на рост спроса на своем «родном» рынке? Что если среди идей ваших сотрудников и партнеров есть потенциально прорывные?
• сделать бизнес привлекательным для потенциальных инвесторов, даже если не собираетесь его продавать?

Будьте в курсе

Подпишитесь, чтобы не пропустить изменения в программе конференции и быть в курсе специальных предложений

Об арб про в цифрах

28+

лет в области
стратегического
менеджмента

1100+

проектов
реализовано

250+

стратегий
разработаны и
внедрены

01.

Разработка корпоративной стратегии и проведение стратегических сессий

• Смотрим на бизнес глазами владельца, разрабатываем стратегии на два стратегических горизонта
• Передаем технологию стратегического планирования в компанию
• Работаем с группой от 7 до 300 человек одновременно
• Ведем на русском и английском языках
• Работы на субподряде с глобальными консалтинговыми группами

02.

Выявление резервов
экономической
эффективности бизнеса

• 20 лет работы с первичкой 800+ компаний разных отраслей и масштабов
• Говорим о рисках, актуальных и потенциальных генераторах прибыли бизнеса
• Разрабатываем корпоративные проекты под ключ, в т. ч. онлайн форматы
• Разрабатываем показатели для оперативного мониторинга бизнеса
• «Ставим» управленческий учет в компаниях

03.

Интернет для бизнеса: аудит
сайтов, разработка
стратегий

• Каждое действие в интернете затачиваем на стратегические цели бизнеса
• Окупаемость аудита — 2–3 месяца за счет эффекта от внедрения рекомендаций
• Разрабатываем от 20 рекомендаций в формате action-plan
• Создаем единое семантическое и структурное понимание целей и задач использования цифровых инструкментов для руководства, маркетинга, продаж, PR и подрядчика

04.

Новые технологии:
автоматизация, блокчейн, IOT,
VR&AR, робототехника, 3D

• Поисковые сессии для ТОП-команд и специалистов
• Обоснование новых продуктов и направлений для наращивания технологичности бизнеса
• Оценка экономики и бизнес- эффекта от внедрения
• Более 30 партнёров разработчиков и интеграторов в РФ, ЕС и США
• Сопровождение переговоров и доведение проекта до стадии реализации

Спикеры
базовых стратегий 2022

Сергей Макшанов

Управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

Сознание одного человека более не способно воспринимать и осознавать весь поток значимой информации, поступающий по разным каналам в единицу времени.

Это называют точкой информационной сингулярности. Как быть в сложившейся ситуации? Как не противостоять «ветру перемен», а обратить его в эффективный ресурс? На первый план выходит главная компетенция руководителя — создание информационной основы деятельности компании.

Смотреть
видеоприглашение

Демид Голиков

Директор АРБ Про

2022 становится годом поиска выхода из изоляции — ковидной, политической, корпоративной, психологической.

Страна и мир «в целом» останутся в режиме карантина, протекционизма, ограничения свобод. И стагнации. Мне это надо?! Лично я собираю ресурсы и волю, иду нарушать границы всего что дозволено. Кто со мной и АРБ Про?

Смотреть
видеоприглашение

Григорий Карлышев

Консультант направления «Стратегический маркетинг»

Маркетинг за последние 3 года изменился сильнее, чем за предыдущие 10 лет.

Драйвер преобразований – цифровые решения и сервисы, позволяющие собирать, анализировать и использовать данные о клиенте, автоматизировать процессы продвижения и продаж… Глобальный локдаун подтолкнул даже цифровых аскетов к освоению цифровых сервисов, а компании вынуждены трансформировать способы коммуникации и продаж. Найдите место цифры в своей бизнес-модели и бизнес-процессах!

Зоя Стрелкова

Эксперт, руководитель направления «Экономика компании» АРБ Про

Как незакрученная гайка может привести к большой аварии, так и мелкие неисправности в системе управления могут стать причиной гибели бизнеса.

Я буду говорить о неоптимальностях в бизнесе – как их найти, как исправить.

Смотреть
видеоприглашение

Елена Сысуева

Руководитель направления «Стратегический маркетинг»

Где сегодня наивысшая концентрация компаний, клиентов, инноваций и потока данных?
Да, все верно – в Интернете.

Интернет глобален, многофункционален и непрерывен. Сегодня это 8 областей возможностей для бизнеса. Как закрепить место Интернета в жизни компании, решить, Интернет – это инструмент реализации корпоративной стратегии? Или это драйвер трансформации самой корпоративной стратегии? Обсудим варианты на «Базовых Стратегиях-2022»

Роман Копосов

Руководитель направления «Стратегическое планирование» АРБ Про

Прорывные технологии за последние 10-15 лет сильно изменили нашу жизнь.

В ближайшие пять лет элементы цепочки «создание прототипа — производство – логистика – продажи» будут качественно меняться за счет влияния ряда новых нишевых направлений. Часть технологий требует проверки временем и популяризации, но те компании, которые первыми внедрят отдельные технологические решения, получат превосходство в рентабельности операций, в скорости и росте качества своего продукта и сервиса.

Смотреть
видеоприглашение

по итогам конференции вы…

Оцените изменения, которые влияют на достижение стратегических целей

Определите области возможностей в постковидную эпоху

Определите факторы рисков текущей стратегии

часто задаваемые
вопросы

01.

Какие отрасли бизнеса будут рассматриваться?

Будут приведены статистика и примеры действий из самых разных отраслей. Мы укажем как отраслевые специфики, так и влияние глобальных сквозных трендов на бизнес в конкретных отраслях.

02.

Для какого масштаба бизнеса подходит событие?

«Базовые Стратегии» подходят как для малых, так и для крупных компаний. Малым всегда имеет смысл сравнивать себя с «чемпионами» своей отрасли, большими компаниями, анализировать их опыт и историю успеха. Крупным важно понимать конкурентную угрозу и потенциал спроса со стороны малых, зачастую более решительных и инновационных бизнесов.

03.

Если у меня малый бизнес – влияет ли на него часть, отвечающая за глобальные тренды?

Все бизнес-организмы действуют по одному системному закону. Каждый маленький бизнес имеет прототип на глобальном уровне. Все, что происходит в большой системе — на глобальном уровне — влияет и на них. Мы намеренно будем акцентировать внимание на управленческих практиках и технологиях, которые становятся доступны. Поняв закономерности в мировой экономике и бизнесе (мы даем блок в максимально сжатом и доступном виде, в течение часа), вы относительно легко сможете прогнозировать, как это будет отражаться на вашем бизнесе и вашем регионе. Ведь вы можете воспользоваться многими технологиями как инвестировав в них, так и присоединившись к крупному поставщику или клиенту, который начнет их использовать.

04.

Нужно ли владельцу брать с собой команду? Кому из топ-менеджеров важно принять участие?

Для топ-менеджмента важно формировать ОБЩИЙ информационный фон и иметь ОБЩУЮ картину мира. Поэтому в конференции важно принять участие топ-менеджерам, принимающим решения на уровне бизнеса, участвующим в стратегическом планировании. Кроме генерального директора это — финансовый директор, коммерческий директор, IT, директор по логистике, внешнеэкономической деятельности, HR-директор .

05.

Рынок меняется так быстро, есть ли смысл что-то планировать на долгосрочную перспективу?

Да, если вы совершаете изменения. Ведь нужно время, чтобы продумать новое решение, затем помочь клиенту освоить его. Плюс заложить резерв на вероятную неудачу, чтобы привлекать деньги и что-то уверенно обещать сотрудникам и партнерам с серьезными намерениями. Главное, помним, что планирование — это не игра в угадывание будущего, это гибкая программа действий информированного лидера. Программа, которая работает, если вы умеете быстро принимать решения и доводить изменения до конца.

06.

В нашем городе конференция в первом квартале 2022, а многие компании свою стратегию прописывают еще до начала нового года

Мы рассказываем о фактах уже произошедших и том, что с высокой степенью вероятности должно произойти в ближайшие 1–2 года. Безусловно, стратегия формируется заранее, и, используя материалы конференции,   топ-менеджеры компаний могут проверить, всё ли они учли в своих планах, могут открыть для себя возможности, которые раньше не видели. Кроме того, финальный аккорд нашего бизнес-события — рекомендованные действия компаний на 2021 — не имеют жесткой привязки ко времени. Это просто актуально текущему периоду. Скажем больше: если проанализировать 4–5 лет предыдущих Базовых Стратегий, все те действия остаются актуальными, если ваш бизнес еще их не реализовал. Пользу участники получат в любом случае и в нескольких вариантах.

Не нашли ответ на свой вопрос,
задайте его нам прямо сейчас

Задать вопрос

Купить билет

Для покупки билета выберите способ оплаты

Задать вопрос

Спасибо, ваш вопрос отправлен.

Следить за новостями

СПАСИБО ЗА ПОДПИСКУ

Оставить заявку

СПАСИБО, ВАША ЗАЯВКА ОТПРАВЛЕНА

Участие в другом городе

(PDF) Стратегия и структура корпорации

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ

Барьеры входа 115, 116, 121

Диверсификация 109, 110, 115, 119, 123,

127, 137, 140–146, 153, 162, 189, 204,

259

Интеграция

вертикальная 11, 14, 19, 136, 155, 156,

163, 168, 176, 178, 190

связанная 164

Компетенции 11, 88, 89, 142, 187

корневые 18, 65, 88, 90–92, 91, 95, 96,

101, 102, 107, 108, 116, 117, 118, 129,

133–135, 140, 186, 193–195, 206, 216,

259, 282

ключевые 95, 116, 117, 123

Ощутимость услуги 283

Политики и программы 187, 188, 205

Кадровая политика 40, 192, 265, 282

Корпоративная политика 187, 189, 193

Маркетинговая политика 131, 189

Корпоративные политики 188, 193,

210

Портфель бизнесов 217

Правило “пять У” 186, 283

Привлекательность рынка 122, 123, 128,

135, 138, 153, 171

Ресурсы 10, 11, 18, 20, 40, 46, 48, 51–54,

56, 58, 88–90, 93, 95–97, 100, 115,

124–126, 134, 137, 138, 140, 142, 143,

162, 192, 207, 211, 224, 228, 230, 233,

240, 244, 258, 259, 262, 281, 287

Синергия 259, 260, 266, 283

производственная 136, 266, 283

Системы деятельности 240, 283

Совместимость сегмента рынка 283

Стейкхолдер 46, 53–54, 58–60, 69–71,

74, 76, 80, 88, 270

Степень ликвидности профессиональ

ных знаний и способностей 48, 283

Стратегический бенчмаркинг 102, 283

Стратегия 10, 11, 13–22, 24, 25, 29–36,

40–43, 49, 55, 63, 65, 67, 68, 78, 88,

100, 101, 119, 123, 125, 126, 129, 144,

147, 150, 172, 175, 184, 186, 187, 197,

202, 204, 205, 209, 210, 211, 215, 216,

224, 226, 230, 231, 243, 259, 268

Стратегическая зона бизнеса 230, 232,

234, 283

Стратегическая совместимость 116, 123,

128, 129, 134, 135, 140, 142, 283

Стратегические траектории 283

Стратегический тип бизнеса 130, 283

Стратегическое планирование 15–17,

24, 30, 32, 216, 233, 244, 245, 283

Стратегическое управление 65, 201, 283

Стратегические ориентиры 43, 61, 65,

66, 68, 80, 87, 186, 189

Тактики

кооперационные 206, 209, 282

конкурентные 205, 206, 215, 282

оборонительные 207

Технические характеристики товара

130, 283

Центр инвестиций 232–234, 240, 241,

261, 284

Центр прибыли/доходов 174, 233, 255,

261, 284

От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия, общий план для диверсифицированной компании, является одновременно любимым и приемным ребенком современной управленческой практики — любимым, потому что генеральные директора были одержимы диверсификацией с начала 1960-х годов, пасынком, потому что почти не существует единого мнения о том, что такое корпоративная стратегия. и тем более о том, как это следует сформулировать компании.

Диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: стратегию бизнес-подразделения (или конкурентную) и корпоративную (или общекорпоративную) стратегию.Конкурентная стратегия касается того, как создать конкурентное преимущество в каждом бизнесе, в котором компания конкурирует. Корпоративная стратегия касается двух разных вопросов: в каком бизнесе должна быть корпорация и как корпоративный офис должен управлять множеством бизнес-единиц.

Корпоративная стратегия — это то, что делает единое корпоративное целым чем-то большим, чем сумма частей его бизнес-единицы. Послужной список корпоративных стратегий был удручающим. Я изучил данные о диверсификации 33 крупных престижных университетов США.S. в период 1950–1986 гг. И обнаружил, что большинство из них продали гораздо больше приобретений, чем сохранили. Корпоративные стратегии большинства компаний рассеялись, вместо того чтобы создать акционерную стоимость.

Необходимость переосмысления корпоративной стратегии едва ли может быть более острой. Захватывая компании и разбивая их, корпоративные рейдеры преуспевают в неудачной корпоративной стратегии. Благодаря финансированию из мусорных облигаций и растущей приемлемости, рейдеры могут подвергнуть поглощению любую компанию, независимо от ее размера или голубых фишек.

Признавая прошлые ошибки диверсификации, некоторые компании инициировали масштабные программы реструктуризации. Остальные вообще ничего не сделали. Каким бы ни был ответ, стратегические вопросы остаются. Те, кто провел реструктуризацию, должны решить, что делать дальше, чтобы избежать повторения прошлого; те, кто ничего не сделал, должны осознавать свою уязвимость. Чтобы выжить, компании должны понимать, что такое хорошая корпоративная стратегия.

A Sober Изображение

Несмотря на то, что успех корпоративных стратегий вызывает беспокойство, ни одно из имеющихся свидетельств не указывает на успех или неудачу корпоративной стратегии.В большинстве исследований этот вопрос рассматривался путем измерения рыночной стоимости слияний, отраженной в динамике курсов акций компаний-приобретателей непосредственно до и после объявления о слиянии.

Эти исследования показывают, что рынок оценивает слияния как нейтральные или слегка отрицательные, что вряд ли вызывает серьезное беспокойство. ¹ Тем не менее, краткосрочная реакция рынка является весьма несовершенной мерой долгосрочного успеха диверсификации, и ни один уважающий себя руководитель не стал бы так оценивать корпоративную стратегию.

Изучение программ диверсификации компании в течение длительного периода времени — гораздо более эффективный способ определить, удалась ли корпоративная стратегия или нет. Мое исследование 33 компаний, многие из которых имеют репутацию хорошего менеджмента, представляет собой уникальный взгляд на послужной список крупных корпораций. (Для объяснения результатов исследования см. Вставку «Откуда берутся данные».) Каждая компания открыла в среднем 80 новых отраслей и 27 новых областей. Чуть более 70% новых поступлений были приобретениями, 22% — стартапами и 8% — совместными предприятиями.IBM, Exxon, Du Pont и 3M, например, сосредоточились на стартапах, в то время как ALCO Standard, Беатрис и Сара Ли диверсифицировали почти исключительно за счет приобретений (Приложение 1 содержит полное изложение).

Приложение 1 Профили диверсификации 33 ведущих компаний США, 1950–1986 Примечания: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не последующих продаж.Сумма средних процентов может не составлять 100% из-за округления.

Мои данные рисуют отрезвляющую картину об успешности этих ходов (см. Приложение 2). Я обнаружил, что в среднем корпорации вкладывают более половины своих приобретений в новые отрасли и более 60% своих приобретений в совершенно новые области. Четырнадцать компаний оставили более 70% всех приобретений, которые они совершили в новых областях. Послужной список несвязанных приобретений еще хуже — средний уровень продажи составляет поразительные 74% (см. Приложение 3).Даже такая уважаемая компания, как General Electric, продала очень большой процент своих приобретений, особенно в новых областях. Компании, находящиеся в верхней части списка на Приложении 2, достигли чрезвычайно низкого уровня продажи активов. Некоторые свидетельствуют об успехе хорошо продуманных корпоративных стратегий. Другие, однако, получают более низкую ставку просто потому, что они не столкнулись со своими проблемными подразделениями и не отказались от них.

Приложение 2 Дорожные записи ведущих диверсификаторов США, ранжированные по проценту диверсификаторов, 1950–1986 гг. Примечание: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено.Их данные охватывают период до момента поглощения, но не последующих продаж.

Приложение 3: Показатели диверсификации совместных предприятий, стартапов и несвязанных приобретений, 1950–1986 гг. (Компании в том же порядке, что и в Приложении 2) Примечание: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были приняты в качестве исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не включают последующие продажи.

Я подсчитал общую доходность акционеров (прирост стоимости акций плюс дивиденды) за период исследования для каждой компании, чтобы я мог сравнить их с темпами ее продажи. Хотя компании, находящиеся в верхней части списка, имеют доходность акционеров выше среднего, доходность не является надежным показателем успеха диверсификации. Доходность акционеров часто во многом зависит от внутренней привлекательности базовых отраслей компании. Такие компании, как CBS и General Mills, имели чрезвычайно прибыльный базовый бизнес, который субсидировал плохую историю диверсификации.

Я хотел бы сделать один комментарий по поводу использования акционерной стоимости для оценки результатов деятельности. Количественная связь акционерной стоимости с показателями диверсификации работает только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость, которая есть, с акционерной стоимостью, которая могла бы быть без диверсификации.Поскольку такое сравнение практически невозможно провести, измерение успеха диверсификации — количества единиц, удерживаемых компанией, — кажется таким же хорошим показателем, как и любой вклад диверсификации в корпоративные результаты.

Мои данные убедительно свидетельствуют о провале корпоративных стратегий. ² Из 33 компаний 6 были переданы в собственность на момент завершения моего исследования (см. Примечание к Приложению 2). В большинстве этих приобретений преуспели только юристы, инвестиционные банкиры и первоначальные продавцы, но не акционеры.

Предпосылки корпоративной стратегии

Любая успешная корпоративная стратегия строится на нескольких предпосылках. Это факты из жизни о диверсификации. Их нельзя изменить, и, если их игнорировать, они частично объясняют, почему так много корпоративных стратегий терпят неудачу.

Конкуренция происходит на уровне бизнес-единицы.

Диверсифицированные компании не конкурируют; только их бизнес-подразделения. Если корпоративная стратегия не уделяет первоочередное внимание обеспечению успеха каждого подразделения, стратегия потерпит неудачу, независимо от того, насколько элегантно она построена.Успешная корпоративная стратегия должна вырастать из конкурентной стратегии и укреплять ее.

Диверсификация неизбежно увеличивает затраты и ограничения для бизнес-единиц.

Очевидные затраты, такие как корпоративные накладные расходы, выделенные на единицу, могут быть не такими важными или тонкими, как скрытые затраты и ограничения. Подразделение должно объяснять свои решения высшему руководству, тратить время на соблюдение планов и других корпоративных систем, соблюдать руководящие принципы материнской компании и кадровую политику и отказываться от возможности мотивировать сотрудников прямым владением акциями.Эти затраты и ограничения можно уменьшить, но полностью устранить нельзя.

Акционеры могут легко диверсифицироваться.

Акционеры могут диверсифицировать свои собственные портфели акций, выбирая те, которые лучше всего соответствуют их предпочтениям и профилям рисков. ³ Акционеры часто могут диверсифицировать более дешево, чем корпорация, потому что они могут покупать акции по рыночной цене и избегать высоких премий за приобретение.

Эти предпосылки означают, что корпоративная стратегия не может быть успешной, если она действительно не увеличивает ценность бизнес-единиц, обеспечивая ощутимые выгоды, которые компенсируют неотъемлемые издержки утраченной независимости, а также для акционеров за счет диверсификации, которую они не могут воспроизвести.

Сдача основных тестов

Чтобы понять, как сформулировать корпоративную стратегию, необходимо указать условия, при которых диверсификация действительно создаст акционерную стоимость. Эти условия можно обобщить в трех основных тестах:

1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть структурно привлекательными или же их можно сделать привлекательными.

2. Стоимость вступительного теста. Стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.

3. Лучшее испытание. Либо новое подразделение должно получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

Конечно, большинство компаний удостоверится, что предлагаемые ими стратегии проходят некоторые из этих тестов. Но мое исследование ясно показывает, что, когда компании игнорировали один или два из них, стратегические результаты были катастрофическими.

Насколько привлекательна отрасль?

В долгосрочной перспективе норма прибыли, получаемая от конкуренции в отрасли, является функцией ее базовой структуры, которую я описал в другой статье HBR. ⁴ Будет сложно войти в привлекательную отрасль с высокой средней рентабельностью инвестиций, потому что входные барьеры высоки, поставщики и покупатели имеют лишь скромные переговорные возможности, продукты или услуги-заменители немногочисленны, а конкуренция между конкурентами стабильна. У непривлекательной отрасли, такой как сталь, будут структурные недостатки, в том числе множество материалов-заменителей, влиятельные и чувствительные к цене покупатели, а также чрезмерная конкуренция, вызванная высокими фиксированными затратами и большой группой конкурентов, многие из которых поддерживаются государством.

Диверсификация не может создавать акционерную стоимость, если новые отрасли не имеют благоприятных структур, поддерживающих доходность, превышающую стоимость капитала. Если отрасль не приносит такой прибыли, компания должна иметь возможность реструктурировать отрасль или получить устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к доходности, значительно превышающей средний показатель по отрасли. Перед диверсификацией отрасль не обязательно должна быть привлекательной. Фактически, компания может получить выгоду от входа до того, как отрасль продемонстрирует весь свой потенциал.Затем диверсификация может изменить структуру отрасли.

В своем исследовании я часто обнаруживал, что компании приостанавливали тестирование на привлекательность, потому что у них было смутное убеждение, что отрасль «очень хорошо подходит» их собственному бизнесу. В надежде, что корпоративный «комфорт», который они чувствовали, приведет к счастливому исходу, компании игнорировали фундаментально плохие отраслевые структуры. Однако, если тесная подгонка не дает существенного конкурентного преимущества, такой комфорт превратится в боль, когда диверсификация приведет к низкой доходности. Royal Dutch Shell и другие ведущие нефтяные компании испытали этот неудачный опыт в ряде химических предприятий, где слабая отраслевая структура преодолела преимущества вертикальной интеграции и навыков в области технологических процессов.

Еще одна распространенная причина игнорирования теста на привлекательность — низкая стоимость входа. Иногда у покупателя есть внутренняя дорожка, или владелец очень хочет продать. Однако даже если цена действительно низкая, одноразовая выгода не компенсирует постоянно плохой бизнес.Почти всегда компания обнаруживает, что ей необходимо реинвестировать в недавно приобретенную единицу, хотя бы для замены основных средств и пополнения оборотного капитала.

Диверсифицирующие компании также склонны использовать быстрый рост или другие простые индикаторы в качестве показателя привлекательности целевой отрасли. Многие из тех, кто устремился в быстрорастущие отрасли (например, персональные компьютеры, видеоигры и робототехника), были сожжены, потому что ошибочно приняли ранний рост за долгосрочную потенциальную прибыль. Отрасли прибыльны не потому, что они сексуальны или высокотехнологичны; они прибыльны только в том случае, если их структуры привлекательны.

Сколько стоит вход?

Диверсификация не может повысить акционерную стоимость, если стоимость входа в новый бизнес съедает ожидаемую прибыль. Однако сильные рыночные силы работают именно над этим. Компания может войти в новые отрасли путем приобретения или открытия. Приобретения делают ее более эффективным на рынке слияний. Покупатель превосходит рынок, если он платит цену, не полностью отражающую перспективы нового подразделения. Тем не менее, несколько участников торгов — обычное дело, информация передается быстро, а инвестиционные банкиры и другие посредники активно работают над тем, чтобы сделать рынок максимально эффективным.В последние годы новые финансовые инструменты, такие как бросовые облигации, привлекли на рынок новых покупателей и сделали даже крупные компании уязвимыми для поглощения. Премии за приобретение высоки и отражают перспективы приобретаемой компании на будущее, иногда даже слишком хорошо. Например, Philip Morris заплатила более чем в четыре раза балансовую стоимость компании Seven-Up. Простая арифметика означала, что прибыль должна была увеличиться более чем в четыре раза, чтобы поддерживать рентабельность инвестиций до приобретения. Поскольку оказалось, что Philip Morris мало что может добавить в маркетинге к изощренным маркетинговым войнам в индустрии безалкогольных напитков, результатом стали неудовлетворительные финансовые показатели Seven-Up и, в конечном итоге, решение о продаже.

При создании стартапа компания должна преодолеть входные барьеры. Однако это реальная ситуация «уловки-22», поскольку привлекательные отрасли привлекательны тем, что их входные барьеры высоки. Несение полной стоимости входных барьеров может привести к потере любой потенциальной прибыли. В противном случае другие участники отрасли уже подорвали бы ее прибыльность.

В азарте от поиска привлекательного нового бизнеса компании иногда забывают применить тест на вступительную стоимость. Чем привлекательнее новая отрасль, тем дороже в нее попасть.

Будет ли бизнес лучше?

Корпорация должна дать новое подразделение значительное конкурентное преимущество, или новое подразделение должно предлагать корпорации потенциал для получения значительного преимущества. Иногда выгода для нового подразделения накапливается только один раз, незадолго до входа, когда родитель инициирует капитальный пересмотр своей стратегии или создает первоклассную команду менеджеров. Другая диверсификация дает постоянное конкурентное преимущество, если новое подразделение может продавать свой продукт, например, через хорошо развитую систему распределения дочерних подразделений.Это одна из важных основ слияния компаний Baxter Travenol и American Hospital Supply.

Когда выгода для нового подразделения приходит только один раз, у материнской компании нет оснований держать новое подразделение в своем портфеле в течение длительного времени. Как только результаты однократного улучшения становятся очевидными, диверсифицированная компания больше не создает добавленную стоимость для компенсации неизбежных затрат, налагаемых на подразделение. Лучше всего продать агрегат и высвободить корпоративные ресурсы.

Тест на выигрыш не означает, что диверсификация корпоративных рисков сама по себе создает акционерную стоимость.Делать для акционеров то, что они могут сделать сами, не является основой корпоративной стратегии. (Только в случае частной компании, в которой риски компании и акционера одинаковы, диверсификация для снижения риска имеет ценность сама по себе.) Диверсификация рисков должна быть лишь побочным продуктом корпоративной стратегии, а не главный мотиватор.

Руководители больше всего игнорируют тест на лучший результат или решают его с помощью размахивания руками или сфабрикованной логики, а не жесткого стратегического анализа.Одна из причин заключается в том, что они путают размер компании с акционерной стоимостью. Стремясь управлять более крупной компанией, они теряют из виду свою настоящую работу. Они могут оправдать приостановку теста на лучшее положение, указав на то, как они справляются с разнообразием. Они считают, что, сократив корпоративный персонал до мозга костей и предоставив бизнес-подразделениям практически полную автономию, они избегают ловушек. Такое мышление упускает из виду весь смысл диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не во избежание ее разрушения.

Концепции корпоративной стратегии

Три критерия успешной диверсификации устанавливают стандарты, которым должна соответствовать любая корпоративная стратегия; встретить их так сложно, что большая часть диверсификации терпит неудачу. Многим компаниям не хватает четкой концепции корпоративной стратегии для управления их диверсификацией или реализации концепции, которая не учитывает тесты. Другие терпят неудачу, потому что плохо реализуют стратегию.

Мое исследование помогло мне определить четыре концепции корпоративной стратегии, которые были реализованы на практике: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и обмен опытом.Хотя концепции не всегда исключают друг друга, каждая из них опирается на свой механизм, с помощью которого корпорация создает акционерную стоимость, и каждая требует от диверсифицированной компании управления и самоорганизации по-разному. Первые два не требуют связи между бизнес-единицами; вторые два зависят от них. (См. Иллюстрацию 4.) Хотя все четыре концепции стратегии оказались успешными при определенных обстоятельствах, сегодня некоторые из них имеют больше смысла, чем другие. Игнорирование любой из концепций, возможно, самый быстрый путь к провалу.

Приложение 4 Концепции корпоративной стратегии

Управление портфелем

Наиболее часто используемой концепцией корпоративной стратегии является управление портфелем, которое основано, прежде всего, на диверсификации путем приобретения. Корпорация приобретает солидные, привлекательные компании с грамотными менеджерами, которые соглашаются остаться. Хотя приобретенные подразделения не обязательно должны принадлежать к той же отрасли, что и существующие подразделения, лучшие управляющие портфелем обычно каким-то образом ограничивают круг своих бизнесов, отчасти для того, чтобы ограничить конкретные знания, необходимые высшему руководству.

Приобретенные единицы являются автономными, и команды, которые их запускают, получают компенсацию в соответствии с результатами работы единиц. Корпорация предоставляет капитал и работает с каждым, чтобы наполнить его профессиональными методами управления. В то же время высшее руководство обеспечивает объективный и беспристрастный анализ результатов деятельности бизнес-подразделения. Управляющие портфелем классифицируют подразделения по потенциальным и регулярно передают ресурсы от подразделений, генерирующих денежные средства, в подразделения с высоким потенциалом и потребностями в денежных средствах.

В рамках портфельной стратегии корпорация стремится повысить акционерную стоимость несколькими способами.Он использует свой опыт и аналитические ресурсы, чтобы выявлять привлекательных кандидатов на приобретение, которых не мог сделать индивидуальный акционер. Компания предоставляет капитал на выгодных условиях, которые отражают способность собирать средства в масштабах всей компании. Он знакомит с профессиональными навыками управления и дисциплиной. Наконец, он обеспечивает высококачественный анализ и наставничество, не обремененный общепринятыми взглядами или эмоциональными привязанностями к бизнесу.

Логика концепции управления портфелем основана на ряде важных предположений.Если план диверсификации компании должен соответствовать критериям привлекательности и стоимости входа, он должен найти хорошие, но недооцененные компании. Приобретенные компании должны быть действительно недооценены, потому что материнская компания мало что делает для нового подразделения после его приобретения. Чтобы пройти тест на более выгодное положение, преимущества, предоставляемые корпорацией, должны давать приобретенным единицам значительное конкурентное преимущество. Стиль работы через высоко автономные бизнес-единицы должен как разрабатывать разумные бизнес-стратегии, так и мотивировать менеджеров.

В большинстве стран времена, когда управление портфелем было действенной концепцией корпоративной стратегии, прошли. Перед лицом все более и более развитых рынков капитала привлекательные компании с хорошим менеджментом появляются на экране каждого компьютера и привлекают большие деньги с точки зрения премии за приобретение. Просто вкладывать капитал мало. Прочная стратегия может быть легко профинансирована; малым и средним компаниям не нужен щедрый родитель.

Другие преимущества также уменьшились.Крупные компании больше не занимают рынок профессиональных управленческих навыков; Фактически, все больше и больше наблюдателей полагают, что менеджеры не могут обязательно что-либо руководить в отсутствие отраслевых знаний и опыта. Другое предполагаемое преимущество концепции управления портфелем — беспристрастная проверка — основывается на столь же шаткой почве, поскольку добавленная стоимость одной проверки сомнительна в портфеле надежных компаний.

Выгода от предоставления бизнес-единицам полной автономии также сомнительна.Бизнес-подразделения компании становятся все более взаимосвязанными, объединяются новыми технологиями, расширением каналов сбыта и изменением нормативных требований. Самостоятельная установка стратегий юнитов может подорвать эффективность юнитов. Компании в моей выборке, которые преуспели в диверсификации, осознали ценность взаимоотношений и поняли, что сильное чувство корпоративной идентичности так же важно, как и рабская приверженность ограниченным финансовым результатам бизнес-единицы.

Но именно абсолютная сложность задачи управления в конечном итоге победила даже лучших менеджеров портфелей.По мере роста компании портфельные менеджеры должны находить все больше и больше сделок только для поддержания роста. Наблюдая за десятками или даже сотнями разрозненных подразделений и под постоянным давлением необходимости добавить больше, руководство начинает совершать ошибки. В то же время неизбежные расходы, связанные с участием в диверсифицированной компании, сказываются на снижении эффективности отдельных подразделений, в то время как рентабельность инвестиций всей компании снижается. В конце концов, создается новая команда менеджеров, которая инициирует оптовую продажу активов и разделяет компанию на ее основные направления деятельности. Опыт компаний Gulf & Western, Consolidated Foods (теперь Sara Lee) и ITT — лишь несколько сравнительно недавних примеров. Отражая эти реалии, рынки капитала США сегодня вознаграждают компании, которые следуют модели управления портфелем, «скидкой конгломерата»; они ценят целое меньше, чем сумму частей.

В развивающихся странах, где мало крупных компаний, неразвиты рынки капитала, а профессионального менеджмента мало, управление портфелем все еще работает.Но это больше не подходит для корпоративной стратегии в странах с развитой экономикой. Тем не менее, сегодня этот метод находится в центре внимания в Соединенном Королевстве, где он до сих пор поддерживается недавно активизировавшимся фондовым рынком, жаждущим ажиотажа. Но этот энтузиазм угаснет — как и должно. Управление портфелем — это не способ проводить корпоративную стратегию.

Реструктуризация

В отличие от своей пассивной роли управляющего портфелем, когда она выступает в роли банкира и рецензента, компания, основывающая свою стратегию на реструктуризации, становится активным реструктуризацией бизнес-единиц. Новые предприятия не обязательно связаны с существующими единицами. Все, что нужно, — это нереализованный потенциал.

Стратегия реструктуризации ищет неразвитые, больные или находящиеся под угрозой организации или отрасли, находящиеся на пороге значительных изменений. Родитель вмешивается, часто меняя команду менеджеров подразделения, меняя стратегию или внедряя в компанию новые технологии. Затем он может производить последующие приобретения, чтобы создать критическую массу и продавать ненужные или неподключенные детали, тем самым снижая эффективные затраты на приобретение.Результат — усиленная компания или преобразованная отрасль. В качестве кода материнская компания продает более сильное подразделение, как только результаты становятся очевидными, потому что материнская компания больше не создает добавленную стоимость, и высшее руководство решает, что ее внимание следует направить в другое место. (Пример реструктуризации см. На вставке «Необычный британский реструктуризация».)

При правильной реализации концепция реструктуризации является разумной, поскольку проходит три испытания успешной диверсификации. Реструктуризация проходит проверку стоимости входа в зависимости от типов компаний, которые он приобретает.Он ограничивает премию за приобретение за счет покупки компаний с проблемами и плохой репутацией или за счет инвестиций в отрасли с еще непредвиденным потенциалом. Вмешательство корпорации явно отвечает критериям более выгодного положения. При условии, что целевые отрасли являются привлекательными со структурой, модель реструктуризации может создать огромную акционерную стоимость. Некоторые реструктурируемые компании — это Loew’s, BTR и General Cinema. По иронии судьбы, многие из сегодняшних реструктуризаторов извлекают выгоду из вчерашних стратегий управления портфелем.

Чтобы стратегия реструктуризации работала, требуется команда корпоративного управления, способная выявлять недооцененные компании или позиции в отраслях, созревших для трансформации. Такое же понимание необходимо, чтобы на самом деле перевернуть подразделения, даже если они находятся в новом и незнакомом бизнесе.

Эти требования подвергают реструктуризацию значительному риску и обычно ограничивают время, в течение которого компания может добиться успеха в реализации стратегии. Самые умелые сторонники понимают эту проблему, признают свои ошибки и решительно работают над их устранением.Лучшие компании понимают, что они не просто приобретают компании, но реструктурируют отрасль. Если они не смогут объединить приобретения для создания совершенно новой стратегической позиции, они будут просто замаскированными портфельными менеджерами. Еще одна важная трудность возникает, если к акции присоединяется так много других компаний, что они исчерпывают круг подходящих кандидатов и повышают свои цены.

Однако, пожалуй, самая большая ошибка заключается в том, что компаниям очень трудно избавляться от бизнес-единиц после их реструктуризации и повышения эффективности.Человеческая природа борется с экономическим обоснованием. Размер подменяет акционерную стоимость как корпоративную цель. Компания не продает единицу, даже если компания больше не увеличивает ее стоимость. В то время как преобразованным единицам было бы лучше в другой компании, у которой были родственные предприятия, реструктурируемая компания вместо этого сохраняет их. Постепенно он становится портфельным менеджером. Рентабельность инвестиций материнской компании снижается, поскольку необходимость реинвестирования в подразделения и нормальные бизнес-риски в конечном итоге сводят на нет одноразовый выигрыш от реструктуризации.Ощущаемая потребность продолжать расти ускоряет темпы приобретения; ошибки результат и стандарты падают. Компания, осуществляющая реструктуризацию, превращается в конгломерат с доходностью, которая в лучшем случае равна среднему по всем отраслям.

Передача навыков

Целью первых двух концепций корпоративной стратегии является создание стоимости посредством взаимоотношений компании с каждой автономной единицей. Роль корпорации — быть отборщиком, банкиром и посредником.

Последние две концепции используют взаимоотношения между предприятиями. Однако, формулируя их, человек сталкивается с часто нечетко сформулированной концепцией синергии. Если верить тексту бесчисленных корпоративных годовых отчетов, практически все связано практически со всем остальным! Но воображаемая синергия встречается гораздо чаще, чем реальная синергия. Покупка GM компании Hughes Aircraft просто потому, что автомобили стали электронными, а Hughes занималась электроникой, демонстрирует безрассудство бумажной синергии. Такая корпоративная взаимосвязь является ретроспективной рационализацией диверсификации, предпринятой по другим причинам.

Даже четко определенная синергия часто не реализуется. Вместо того, чтобы сотрудничать, бизнес-единицы часто конкурируют. Компания, которая может определить синергию, которую она преследует, по-прежнему сталкивается со значительными организационными препятствиями в их достижении.

Но необходимость использовать преимущества взаимоотношений между предприятиями как никогда важна. Технологические и конкурентные разработки уже связывают многие предприятия и создают новые возможности для получения конкурентных преимуществ. В таких секторах, как финансовые услуги, вычислительная техника, офисное оборудование, развлечения и здравоохранение, взаимосвязь между ранее обособленными предприятиями, возможно, является центральной задачей стратегии.

Чтобы понять роль родства в корпоративной стратегии, мы должны придать новый смысл этой плохо определенной идее. Я нашел хороший способ начать — цепочку создания стоимости. ⁵ Каждая бизнес-единица представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, которые позволяют ей конкурировать.Я называю их ценностными действиями. Именно на этом уровне, а не в компании в целом, подразделение получает конкурентное преимущество. Я сгруппировал эти виды деятельности по девяти категориям. Основные виды деятельности создают продукт или услугу, доставляют и продают их, а также обеспечивают послепродажную поддержку. Категории основных видов деятельности включают входящую логистику, операции, исходящую логистику, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Поддержка операций обеспечивают вводимые ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют выполнять основные действия.Эти категории включают инфраструктуру компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и закупки.

Цепочка добавленной стоимости определяет два типа взаимоотношений, которые могут создавать синергию. Во-первых, это способность компании передавать навыки или опыт между аналогичными цепочками создания стоимости. Второе — это возможность делиться деятельностью. Например, два бизнес-подразделения могут совместно использовать один и тот же отдел продаж или логистическую сеть.

Цепочка создания стоимости помогает раскрыть две последние (и наиболее важные) концепции корпоративной стратегии.Передача навыков между бизнес-единицами в диверсифицированной компании является основой одной концепции. Хотя каждое бизнес-подразделение имеет отдельную цепочку создания стоимости, знания о том, как выполнять действия, передаются между подразделениями. Например, подразделение по производству туалетных принадлежностей, являющееся экспертом в области маркетинга товаров повседневного спроса, передает идеи о новых концепциях позиционирования, методах продвижения и возможностях упаковки недавно приобретенному подразделению, которое продает сироп от кашля. Новые отрасли могут извлечь выгоду из опыта существующих подразделений и наоборот.

Эти возможности возникают, когда у бизнес-единиц одинаковые покупатели или каналы, аналогичные виды деятельности по созданию ценности, такие как отношения с правительством или закупки, сходство в широкой конфигурации цепочки создания стоимости (например, управление обслуживающей организацией с несколькими площадками) или одна и та же стратегическая концепция (например, , бюджетный). Несмотря на то, что подразделения работают отдельно, такое сходство позволяет обмениваться знаниями.

Конечно, есть общие черты; их можно представить на каком-то уровне между почти любой парой предприятий.Бесчисленные компании слишком легко попали в ловушку диверсификации из-за сходства; простого сходства недостаточно.

Передача навыков приводит к конкурентному преимуществу только в том случае, если сходство между предприятиями соответствует трем условиям:

1. Деятельность, связанная с бизнесом, достаточно схожа, поэтому обмен опытом имеет смысл. Большое сходство (например, интенсивность маркетинга или общая базовая технология обработки, такая как гибка металла) не является достаточной основой для диверсификации.Полученная в результате способность передавать навыки, скорее всего, мало повлияет на конкурентное преимущество.

2. Передача навыков связана с деятельностью, важной для достижения конкурентного преимущества. Передача навыков в периферийных сферах деятельности, таких как отношения с правительством или недвижимость в единицах потребительских товаров, может быть выгодной, но не является основой для диверсификации.

3. Передаваемые навыки представляют собой значительный источник конкурентного преимущества для принимающего подразделения. Передаваемый опыт или навыки являются достаточно продвинутыми и запатентованными, чтобы превосходить возможности конкурентов.

Передача навыков — это активный процесс, который существенно меняет стратегию или операции принимающего подразделения. Перспектива изменений должна быть конкретной и идентифицируемой. Почти гарантируя, что не будет создана акционерная стоимость, слишком многие компании удовлетворены туманными перспективами или слабыми надеждами на передачу навыков. Передача навыков не происходит случайно или осмосом. Компании придется перераспределить критически важный персонал, даже на постоянной основе, и очень важно участие и поддержка высшего руководства в передаче навыков.Многие компании потерпели поражение при передаче навыков, потому что они не предоставили своим бизнес-подразделениям никаких стимулов для участия.

Передача навыков отвечает критериям диверсификации, если компания действительно мобилизует собственный опыт в подразделениях. Это гарантирует, что компания сможет компенсировать премию за приобретение или снизить затраты на преодоление входных барьеров.

Отрасли, которые компания выбирает для диверсификации, должны пройти тест на привлекательность. Даже близкое соответствие, которое отражает возможности передачи навыков, может не преодолеть плохую структуру отрасли.Однако возможность передачи навыков может помочь компании трансформировать структуры новых отраслей и направить их в благоприятном направлении.

Передача навыков может быть разовой или постоянной. Если компания исчерпает возможности привить новый опыт в подразделение после первоначального периода после приобретения, подразделение в конечном итоге должно быть продано. Корпорация больше не создает акционерную стоимость. Однако немногие компании осознали этот момент, и многие постепенно получают посредственную прибыль.Тем не менее, компания, диверсифицированная в хорошо выбранные предприятия, может в конечном итоге передавать навыки во многих направлениях. Если корпоративное руководство понимает свою роль таким образом и создает соответствующие организационные механизмы для облегчения обмена между подразделениями, возможности для обмена опытом будут значимыми.

Используя как приобретения, так и внутренние разработки, компании могут выстраивать стратегию передачи навыков. Наличие сильной базы навыков иногда создает возможность для внутреннего входа вместо приобретения непрерывного бизнеса.Однако успешные диверсификаторы, использующие концепцию передачи навыков, могут часто приобретать компанию в целевой отрасли в качестве плацдарма, а затем развивать ее, используя свой внутренний опыт. Таким образом они могут снизить некоторые риски внутреннего проникновения и ускорить процесс. Две компании, которые диверсифицировали свою деятельность с помощью концепции передачи навыков, — это 3M и Pepsico.

Совместная деятельность

Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении деятельности в цепочках добавленной стоимости между бизнес-единицами.Procter & Gamble, например, использует единую систему физического распределения и отдел продаж как бумажных полотенец, так и одноразовых подгузников. McKesson, ведущая дистрибьюторская компания, будет управлять такими разнообразными линиями, как фармацевтика и спиртные напитки, через склады.

Возможность совместного использования деятельности является мощной основой корпоративной стратегии, поскольку совместное использование часто увеличивает конкурентное преимущество за счет снижения затрат или повышения дифференциации. Но не всякий обмен ведет к конкурентному преимуществу, и компании могут столкнуться с глубоким организационным сопротивлением даже выгодным возможностям совместного использования.Эти суровые истины привели к тому, что многие компании преждевременно отвергли синергию и отступили к ложной простоте управления портфелем.

Анализ затрат и выгод перспективных возможностей совместного использования может определить, возможна ли синергия. Совместное использование может снизить затраты, если оно обеспечивает экономию на масштабе, повышает эффективность использования или помогает компании быстрее продвигаться по кривой обучения. Затраты General Electric на рекламу, продажи и послепродажное обслуживание основных бытовых приборов низкие, поскольку они распространяются на широкий спектр бытовой техники. Совместное использование также может повысить потенциал дифференциации. Например, общая система обработки заказов может предоставлять новые функции и услуги, которые оценят покупатели. Совместное использование также может снизить стоимость дифференциации. Например, совместно используемая сеть обслуживания может сделать более совершенную технологию удаленного обслуживания экономически целесообразной. Часто совместное использование позволяет полностью изменить конфигурацию деятельности, что может значительно повысить конкурентное преимущество.

Совместное использование должно включать действия, которые важны для конкурентного преимущества, а не просто какие-либо действия.Система распределения P&G является таким примером в бизнесе подгузников и бумажных полотенец, где товары громоздки и дорого обходятся. И наоборот, диверсификация, основанная на возможности разделить только корпоративные накладные расходы, редко, если вообще когда-либо, уместна.

Совместная деятельность неизбежно влечет за собой затраты, которые должны перевешивать выгоды. Одна из затрат — это большая координация, необходимая для управления совместной деятельностью. Более важна необходимость скомпрометировать дизайн или производительность деятельности, чтобы ею можно было поделиться.Например, продавец, работающий с продуктами двух бизнес-единиц, должен действовать таким образом, который обычно не является тем, что выбрало бы одно из подразделений, будь оно независимым. И если компромисс значительно снижает эффективность подразделения, то совместное использование может уменьшить, а не усилить конкурентное преимущество.

Многие компании лишь поверхностно определили свой потенциал для совместного использования. Компании также объединяют виды деятельности без учета того, чувствительны ли они к экономии от масштаба. Когда это не так, затраты на координацию убивают выгоды.Компании усугубляют такие ошибки, не определяя заранее затраты на совместное использование, когда можно предпринять шаги для их минимизации. Издержки компрометации часто можно снизить, изменив структуру деятельности для совместного использования. Например, общему продавцу может быть предоставлен удаленный компьютерный терминал для повышения производительности и предоставления дополнительной информации о клиентах. Объединение бизнес-единиц без такого мышления увеличивает затраты на совместное использование.

Несмотря на такие ловушки, возможности получить выгоду от совместной деятельности расширились из-за значительного развития технологий, дерегулирования и конкуренции.Внедрение электроники и информационных систем во многие отрасли создает новые возможности для связи предприятий. Корпоративная стратегия совместного использования может включать как приобретение, так и внутреннее развитие. Внутреннее развитие часто возможно, потому что корпорация может задействовать четкие ресурсы при запуске нового подразделения. Стартапы легче интегрировать, чем приобретения. Компании, использующие концепцию совместной деятельности, также могут совершать приобретения в качестве плацдарма в новой отрасли, а затем интегрировать подразделения путем совместного использования с другими подразделениями. Яркие примеры компаний, которые диверсифицировались за счет совместной деятельности, включают P&G, Du Pont и IBM. Области, в которых каждая из них диверсифицировалась, представляют собой группу тесно связанных единиц. Marriott демонстрирует как успехи, так и неудачи в обмене информацией с течением времени. (См. Вставку «Повышение ценности гостеприимства».)

Следование модели совместной деятельности требует организационного контекста, в котором сотрудничество бизнес-единиц поощряется и укрепляется. Сильно автономные бизнес-единицы враждебны такому сотрудничеству.Компания должна ввести в действие множество того, что я называю горизонтальными механизмами — сильное чувство корпоративной идентичности, четкое заявление о корпоративной миссии, подчеркивающее важность интеграции стратегий бизнес-единиц, систему стимулов, которая поощряет больше, чем просто результаты бизнес-единицы, перекрестные рабочие группы бизнес-единиц и другие методы интеграции.

Корпоративная стратегия, основанная на совместных действиях, явно соответствует критерию выигрыша, поскольку бизнес-единицы получают постоянные ощутимые преимущества от других внутри корпорации. Он также отвечает требованиям теста на стоимость входа за счет снижения затрат на преодоление барьеров для внутреннего входа. Другие заявки на приобретение, которые не разделяют возможности, будут иметь более низкие резервные цены. Однако даже широкие возможности для совместного использования не позволяют компании приостановить проверку на привлекательность. Многие диверсификаторы совершили критическую ошибку, приравняв близкое соответствие целевой отрасли к привлекательной диверсификации. Целевые отрасли должны пройти строгий тест на наличие привлекательной структуры, а также на соответствие возможностям, чтобы диверсификация в конечном итоге увенчалась успехом.

Выбор корпоративной стратегии

Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании по-своему создавать акционерную стоимость. Компании могут добиться успеха с любой из концепций, если они четко определяют роль и цели корпорации, обладают навыками, необходимыми для выполнения предпосылок концепции, организуются для управления разнообразием в соответствии со стратегией и оказываются в соответствующей среде рынка капитала. . Предостережение заключается в том, что управление портфелем имеет смысл только в ограниченных обстоятельствах.

Выбор корпоративной стратегии компанией отчасти является наследием ее прошлого. Если ее бизнес-единицы находятся в непривлекательных отраслях, компания должна начинать с нуля. Если у компании мало действительно собственных навыков или видов деятельности, которыми она может поделиться в рамках соответствующей диверсификации, то ее первоначальная диверсификация должна опираться на другие концепции. И все же корпоративная стратегия должна быть не однозначным выбором, а видением, которое может развиваться. Компания должна выбрать свою долгосрочную предпочтительную концепцию, а затем прагматично продвигаться к ней, начиная с исходной точки.

Как стратегическая логика, так и опыт компаний, изученных за последнее десятилетие, предполагают, что компания будет создавать акционерную стоимость за счет все большей и большей диверсификации по мере того, как ее стратегия переходит от управления портфелем к деятельности по совместному использованию. Поскольку они не полагаются на превосходное понимание или другие сомнительные предположения о возможностях компании, совместная деятельность и передача навыков предлагают наилучшие возможности для создания ценности.

Каждая концепция корпоративной стратегии не исключает друг друга из предшествующих, что является мощным преимуществом третьей и четвертой концепций.Компания может использовать стратегию реструктуризации одновременно с передачей навыков или совместной деятельности. Стратегия, основанная на совместной деятельности, становится более действенной, если бизнес-единицы также могут обмениваться навыками. Как показывает случай Marriott, компания часто может следовать двум стратегиям вместе и даже включать в себя некоторые принципы реструктуризации. Выбирая отрасли для передачи навыков или совместной деятельности, компания также может изучить возможность преобразования отраслевой структуры.Когда компания строит свою стратегию на взаимоотношениях, у нее есть более широкая основа для создания акционерной стоимости, чем если бы она строила всю свою стратегию на преобразовании компаний в незнакомых отраслях.

Мое исследование подтверждает правильность построения корпоративной стратегии на передаче навыков или совместной деятельности. Данные о программах диверсификации компаний из выборки иллюстрируют некоторые важные характеристики успешных диверсификаторов. Они совершили непропорционально низкий процент несвязанных приобретений, несвязанных определены как не имеющие четкой возможности передавать навыки или делиться важной деятельностью (см. Приложение 3).Даже успешные диверсификаторы, такие как 3M, IBM и TRW, имеют ужасные рекорды, когда они совершают несвязанные приобретения. Успешные покупатели диверсифицируются в областях, каждая из которых связана со многими другими. Procter & Gamble и IBM, например, работают в 18 и 19 взаимосвязанных областях соответственно и поэтому пользуются многочисленными возможностями для передачи навыков и совместной деятельности.

Компании с лучшими записями о поглощениях, как правило, интенсивнее, чем в среднем, используют стартапы и совместные предприятия. Большинство компаний уклоняются от способов входа, помимо приобретения. Мои результаты ставят под сомнение расхожее мнение относительно стартапов. Таблица 3 демонстрирует, что, хотя совместные предприятия примерно так же рискованы, как и приобретения, стартапы — нет. Более того, успешные компании часто имеют очень хорошие показатели в отношении начинающих подразделений, как показывают 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM и United Technologies. Когда у компании есть внутренние силы для создания подразделения, запускать компанию может быть безопаснее и дешевле, чем полагаться исключительно на приобретение и затем решать проблему интеграции.История японской диверсификации подтверждает жизнеспособность стартапов в качестве альтернативы входа.

Мои данные также показывают, что ни одна из концепций корпоративной стратегии не работает при плохой структуре отрасли или плохой реализации, независимо от того, насколько взаимосвязаны отрасли. Xerox приобрела компании в смежных отраслях, но у предприятий была слабая структура, и ее навыков было недостаточно, чтобы обеспечить достаточное конкурентное преимущество, чтобы компенсировать проблемы внедрения.

Программа действий

Чтобы воплотить принципы корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания должна сначала объективно взглянуть на свой существующий бизнес и добавленную стоимость корпорации.Только благодаря такой оценке может развиться понимание хорошей корпоративной стратегии. Это понимание должно определять будущую диверсификацию, а также развитие навыков и действий для выбора новых предприятий. В следующей программе действий представлен конкретный подход к проведению такого обзора. Компания может выбрать корпоративную стратегию по:

1. Выявление взаимосвязей между уже существующими бизнес-единицами.

Компания должна начать разработку корпоративной стратегии с определения всех возможностей, которые она имеет для совместного использования деятельности или передачи навыков в существующем портфеле бизнес-единиц.Компания не только найдет способы повысить конкурентное преимущество существующих подразделений, но также найдет несколько возможных путей диверсификации. Отсутствие значимых взаимосвязей в портфеле является не менее важным выводом, предполагающим необходимость обоснования добавленной стоимости корпорацией или, альтернативно, фундаментальной реструктуризации.

2. Выбор основных направлений бизнеса, которые станут основой корпоративной стратегии.

Успешная диверсификация начинается с понимания основных направлений деятельности, которые служат основой корпоративной стратегии.Основные предприятия — это те предприятия, которые находятся в привлекательной отрасли, обладают потенциалом для достижения устойчивого конкурентного преимущества, имеют важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и предоставляют навыки или виды деятельности, которые представляют собой основу для диверсификации.

Компания должна сначала убедиться, что ее основной бизнес находится на прочной основе, путем обновления менеджмента, интернационализации стратегии или совершенствования технологий. Исследование показывает, что географическое расширение существующих единиц, будь то путем приобретения, создания совместного предприятия или запуска, имело значительно более низкий уровень продажи активов, чем диверсификация.

Компания должна терпеливо избавиться от единиц, не относящихся к основной деятельности. Их продажа освободит ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в другом месте. В некоторых случаях выбытие подразумевает немедленную ликвидацию, в то время как в других компаниях следует нарядить единицы и дождаться благоприятного рынка или особенно активного покупателя.

3. Создание горизонтальных организационных механизмов для облегчения взаимоотношений между основными предприятиями и создания основы для будущей диверсификации.

Высшее руководство может облегчить взаимоотношения, уделяя особое внимание сотрудничеству между подразделениями, организационно группируя подразделения и изменяя стимулы, а также предпринимая шаги для создания сильного чувства корпоративной идентичности.

4. Использование возможностей диверсификации, позволяющих совместную деятельность.

Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее убедительной при условии, что стратегия компании проходит все три теста. Компания должна провести инвентаризацию деятельности в существующих бизнес-единицах, которые представляют собой самую прочную основу для совместного использования, например, сильные каналы сбыта или технические средства мирового класса.Это, в свою очередь, приведет к появлению новых потенциальных сфер бизнеса. Компания может использовать приобретения в качестве плацдарма или нанимать стартапы, чтобы использовать внутренние возможности и минимизировать проблемы интеграции.

5. Диверсификация за счет передачи навыков, если возможности для совместной деятельности ограничены или исчерпаны.

Компании могут реализовать эту стратегию путем приобретения, хотя они могут использовать стартапы, если их существующие подразделения обладают важными навыками, которые они могут легко передать.

Такая диверсификация часто сопряжена с большим риском из-за сложных условий, необходимых для ее работы. Учитывая неопределенность, компании следует избегать диверсификации только на основе передачи навыков. Скорее, это также следует рассматривать как ступеньку к последующей диверсификации с использованием совместной деятельности. Следует выбирать новые отрасли, которые естественным образом приведут к развитию других предприятий. Цель состоит в том, чтобы создать кластер связанных и взаимоусиливающих бизнес-единиц. Логика стратегии подразумевает, что компания не должна устанавливать слишком высокие стандарты нормы прибыли для первоначального набега в новый сектор.

6. Реализация стратегии реструктуризации, если она соответствует навыкам руководства или отсутствуют хорошие возможности для налаживания корпоративных взаимоотношений.

Когда компания обнаруживает недостаточно управляемые компании и может задействовать адекватные управленческие таланты и ресурсы в приобретенных подразделениях, она может использовать стратегию реструктуризации. Чем более развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем больше реструктуризация потребует терпеливого поиска этой особой возможности, а не стремительной гонки за как можно большим количеством плохих яблок. Реструктуризация может быть постоянной стратегией, как в случае с Loew’s, или способом создания группы предприятий, поддерживающей переход к другой корпоративной стратегии.

7. Выплата дивидендов, чтобы акционеры могли быть управляющими портфелем.

Выплата дивидендов лучше, чем снижение акционерной стоимости за счет диверсификации, основанной на шаткой основе. Налоговые соображения, которые некоторые компании ссылаются на то, чтобы избежать дивидендов, вряд ли являются законными причинами для диверсификации, если компания не может продемонстрировать способность делать это с прибылью.

Создание корпоративной темы

Определение корпоративной темы — хороший способ гарантировать, что корпорация создаст акционерную стоимость. Наличие правильной темы помогает объединить усилия бизнес-единиц и укрепляет способы их взаимодействия, а также направляет выбор новых предприятий для входа. Корпорация NEC с ее темой «C&C» является хорошим примером. NEC объединяет свой компьютерный бизнес, производство полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники путем слияния компьютеров и средств связи.

Создать неглубокую корпоративную тему слишком просто. Например, CBS хотела стать «развлекательной компанией» и создала группу предприятий, связанных с досугом. Он вошел в такие отрасли, как игрушки, поделки, музыкальные инструменты, спортивные команды и розничная торговля Hi-Fi. Хотя эта корпоративная тема звучала хорошо, при внимательном прослушивании обнаружилось ее пустое кольцо. Ни у одного из этих предприятий не было значительных возможностей для обмена деятельностью или передачи навыков между собой или с традиционными вещательными и звукозаписывающими компаниями CBS.Все они были проданы, часто со значительными убытками, за исключением нескольких издательских подразделений CBS. Обремененная наихудшим результатом в моем исследовании, CBS подорвала акционерную стоимость, созданную благодаря своим высоким показателям в области вещания и звукозаписи.

Переход от конкурентной стратегии к корпоративной — это бизнес-эквивалент перехода через Бермудский треугольник. Провал корпоративной стратегии отражает тот факт, что большинство диверсифицированных компаний не смогли понять, как они действительно повышают ценность. Корпоративная стратегия, которая действительно увеличивает конкурентное преимущество каждого бизнес-подразделения, является лучшей защитой от корпоративного рейдера. С более пристальным вниманием к тестам на диверсификацию и четкому выбору четкой концепции корпоративной стратегии результаты деятельности компаний по диверсификации отныне могут выглядеть совсем иначе.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1987 года.

Что такое корпоративная стратегия? — Определение | Значение

Определение: Корпоративная стратегия охватывает корпоративные действия фирмы, направленные на достижение целей компании при одновременном достижении конкурентного преимущества.

Что означает корпоративная стратегия?

Каково определение корпоративной стратегии? Корпоративная стратегия влечет за собой четко определенное долгосрочное видение, которое устанавливают организации, стремясь создать корпоративные ценности и мотивировать персонал к осуществлению надлежащих действий для достижения удовлетворенности клиентов. Кроме того, корпоративная стратегия — это непрерывный процесс, требующий постоянных усилий, чтобы побудить инвесторов доверять компании свои деньги, тем самым увеличивая капитал компании.Организации, которым удается неизменно обеспечивать ценность для клиентов, — это те, которые регулярно пересматривают свою корпоративную стратегию, чтобы улучшить области, которые могут не принести желаемых результатов.

Давайте посмотрим на пример.

Пример

Корпоративные стратегии могут относиться к различным аспектам фирмы, но стратегии, которые использует большинство организаций, — это лидерство в затратах и ​​дифференциация продуктов.

Лидерство по затратам — это стратегия, которую организации реализуют, предоставляя свои продукты и услуги по той цене, которую потребители готовы платить, тем самым обеспечивая конкурентоспособность и реализуя объем продаж, позволяющий им быть лидерами в отрасли.Типичными примерами лидеров по затратам являются Wal-Mart в сфере розничной торговли, McDonalds в сфере ресторанов и Ikea, розничный торговец мебелью, который предлагает дешевое, но качественное оборудование для дома, закупая свою продукцию на развивающихся рынках, тем самым имея высокую стоимость. рентабельность.

Под дифференциацией продукции понимается стремление организаций предложить потребителям уникальное ценностное предложение. Как правило, компании, которым удается выделить свою продукцию среди конкурентов, получают конкурентное преимущество, тем самым получая более высокую прибыль.Часто конкуренты используют лидерство по затратам, чтобы напрямую конкурировать с этими компаниями; тем не менее, удовлетворенность и лояльность клиентов являются факторами, которые в конечном итоге создают или разрушают стратегию.

Другие примеры корпоративных стратегий включают горизонтальную интеграцию, вертикальную интеграцию и глобальную продуктовую стратегию, то есть когда транснациональные компании продают однородный продукт по всему миру.

Корпоративные стратегии всегда ориентированы на рост, стремясь сохранить существующую клиентскую базу компании при одновременном привлечении новых клиентов.

Краткое определение

Определите корпоративные стратегии: Корпоративная стратегия означает видение и тактику компании, позволяющую превзойти своих конкурентов.

---

Think Insights — Корпоративная стратегия: что это такое и зачем ее разрабатывать?

Для большинства предприятий успех — это не случайность, а скорее серия правильных решений, принятых в правильных случаях. Тщательное планирование, подготовка и исполнение определяют успех большинства организаций.Все начинается с определения правильной стратегии. Корпоративная стратегия — это иерархически высший стратегический план организации, определяющий общие цели и направления.

Стратегия корпоративного уровня является вершиной пирамиды стратегий и помогает ответить на вопросы — Что? & Почему? — смысл существования вашего бизнеса.

Почему важна корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия определяет направление, к которому должен двигаться бизнес. Это решение определяет все стратегии и действия во всех остальных частях этого бизнеса.Руководство фирмы должно подумать о том, как получить конкурентное преимущество в сферах бизнеса, в которых она работает. Кроме того, оно также определяет, в каком бизнесе им следует заниматься в первую очередь.

Корпоративная стратегия обычно необходима только тогда, когда компания работает в двух или более сферах бизнеса. Если компания организована как разные бизнес-единицы, которые работают в разных сферах бизнеса (например, General Electric, Siemens), то для этих разных бизнес-единиц требуются разные стратегии.Менеджеры и лидеры таких организаций должны гарантировать, что эти стратегии последовательно согласованы с общей корпоративной стратегией. Следовательно, большинство многонациональных предприятий (МНП) или конгломератов обычно имеют отделы корпоративной стратегии. Такие специализированные отделы не так часто встречаются на малых и средних предприятиях (МСП) и стартапах.

Обычно основные решения об инвестициях и продаже активов принимаются на этом уровне высшим руководством. Слияния и поглощения (M&A) также являются важной частью корпоративной стратегии.Корпоративная стратегия помогает определить оптимальный набор бизнесов и способы их интеграции в корпоративный портфель.

Типы корпоративной стратегии

Стратегия роста

Эти стратегии помогают развивать бизнес определенным образом. Стратегии роста могут включать выход на новые рынки, расширение или диверсификацию существующих, а также использование прямой или обратной интеграции для использования эффекта масштаба.

Стратегия устойчивости

Эти стратегии помогают укрепить текущее положение организации с прицелом на создание стратегической среды, которая обеспечит большую гибкость для будущего использования стратегий роста или сокращения.Стратегии стабильности — это более консервативные стратегии, ориентированные на сохранение прибыли, снижение затрат и изучение будущих стратегических возможностей.

Стратегии восстановления

Эти стратегии помогают спроектировать соответствующий ответ на убыточные или разрушительные элементы бизнеса или организации. Сюда может входить ликвидация или продажа убыточных активов или продуктовых линеек (продажа).

Корпус

— Amazon Prime

Если вы посмотрите на портфолио Amazon, то заметите, что Amazon не только доминирует в сфере электронной коммерции, но также снимает фильмы и телешоу через свою собственную студию.Почему игроку электронной коммерции или интернет-магазину имеет смысл конкурировать с Голливудом? Walmart & Macy’s не снимает фильмы, так почему же Amazon имеет смысл снимать фильмы?

Если вы вникнете в него, вы обнаружите, что цель этих услуг — удерживать и развивать клиентов Prime. Двухдневная бесплатная доставка — это нормально. Однако, если я попрошу вас заплатить 99 или 119 долларов за двухдневную бесплатную доставку, вы можете начать подсчитывать количество посылок, которые вы ожидаете получить в следующем году, и стоит ли этого членства в Prime.Но как только вы добавите несколько шоу и фильмов, которые можно найти только на Amazon, вы не сможете делать эти вычисления. Поскольку клиенты Prime более лояльны, покупают в 3–4 раза больше, чем клиенты, отличные от Prime, и менее чувствительны к цене. Следовательно, для Amazon имеет абсолютный смысл управлять портфелем предприятий, чтобы обеспечить большую ценность для клиентов.

Более того, объединяя продукты и клиентов через рынок, Amazon достигает сетевых эффектов. Чем больше покупателей привлекает Amazon, тем больше продавцов хотят продавать через Amazon.Чем больше у него продавцов, тем больше у него покупателей, потому что покупатели могут найти все товары в одном месте. Это становится эффектом маховика, который поднимает барьеры для входа новых игроков в Amazon.

Дело

— стратегия приобретения Amazon

Amazon использует структурированный подход к приобретению компаний, в отличие от органического роста бизнеса. Цель Amazon:

, чтобы быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, где клиенты могут найти и открыть для себя все, что они могут захотеть купить в Интернете, и стремится предлагать своим клиентам самые низкие цены.

Стратегия приобретения

Amazon четко отражает эту цель. Хотя есть много других важных приобретений, покупка Amazon Whole Foods, на мой взгляд, является одной из блестящих корпоративных стратегий всех времен.

Kiva Systems

Некоторые приобретения — это области, в которых приобретение действительно может принести пользу и ускорить видение Amazon. Так, например, приобретение Kiva Systems было направлено на повышение эффективности и действенности систем, которые уже были установлены на своих складах.Логистика и складские услуги — ключевые направления бизнеса Amazon. Amazon увидела, что Kiva уже опередила в технологии. Итак, приобретение Kiva было очевидным, потому что оно вписывалось в существующий бизнес Amazon.

Целые продукты

Другое дело — приобретение

Whole Foods. Как доминирующий онлайн-игрок Amazon приобрела Whole Foods — офлайн-магазин розничной торговли. Приобретение было с премией 27%. На первый взгляд может показаться, что интернет-магазину не имеет смысла приобретать офлайн-каналы.Однако для Amazon приобретение касалось не столько Whole Foods, сколько продуктового бизнеса как такового.

Amazon без особого успеха долгое время безуспешно пыталась выйти на рынок продуктов питания и онлайн-доставки еды. Приобретение Whole Foods стало еще одной попыткой проникнуть в этот конкретный сегмент бизнеса. Хотя еда — это бизнес с низкой рентабельностью, логика Amazon вполне логична.

Часть этой логики заключается в том, что еду вы покупаете каждую неделю.Amazon может убедить вас покупать продукты в Интернете на Amazon, а затем у вас появится привычка заходить на Amazon хотя бы раз в неделю. Оказавшись на Amazon, вы можете в конечном итоге приобрести другие продукты с высокой маржой на Amazon.

С другой стороны, если вы покупаете электронику, вы не можете приходить на Amazon каждый день. Итак, это деятельность по созданию привычки.

Несмотря на то, что еда может быть не очень прибыльной деятельностью, создавая привычку, как и Prime, Amazon создает лояльных клиентов, которые не думают ни о чем другом, кроме Amazon для своих повседневных нужд.Следовательно, как лояльный клиент Amazon вы в конечном итоге покупаете другие вещи, что косвенно увеличивает долю Amazon в ваших доходах.

Корпоративная стратегия — это долгосрочное, четко определенное видение направления развития компании или организации. Он помогает определить общую ценность организации, ставит стратегические цели и мотивирует работников на их достижение. В нем излагается базовый план того, что и когда должно быть достигнуто. В конечном итоге преимущества четко определенной корпоративной стратегии для организации возрастают по мере ее масштабирования.Хотя малый или даже средний бизнес вполне может обойтись, не вкладывая время в разработку корпоративной стратегии. Но по мере того, как потребности организации растут и развиваются, становится все более необходимой атаковать процесс стратегического планирования таким образом, чтобы это отражало сложность этой организации.

Корпоративная стратегия — ManagementMania.com

Корпоративная стратегия — это иерархически высший стратегический план организации, который определяет общие корпоративные цели и направления, а также способы их достижения в рамках деятельности по стратегическому управлению.

Это долгосрочное, четко определенное видение направления компании или организации. Он помогает определить общую ценность организации, ставит стратегические цели и мотивирует работников на их достижение. В нем излагается базовый план того, что и когда должно быть достигнуто. Это достигается с помощью стратегических целей и основных этапов. Однако корпоративная стратегия — это также непрерывный процесс , который должен уметь должным образом реагировать на меняющиеся условия и окружение — рыночную ситуацию.

Корпоративная стратегия должна включать и влиять на все аспекты организации и всего ее продуктового портфеля.

Что должна включать и охватывать корпоративная стратегия?

Четко сформулированное видение и миссия должны быть частью стратегии. Для разработки стратегии используются многочисленные аналитические методы (см. PESTLE, SWOT, VRIO). При реализации стратегии, например, для реализации используется BSC.

Корпоративная стратегия влияет на то, как компания создает ценность. Это означает, что он должен охватывать как портфель продуктов, так и допущения — ресурсы и организационные аспекты.

• Портфель продуктов является основой для всей компании и, следовательно, для направления стратегии. Компания должна четко понимать, что она хочет поставлять, кому она нужна, каковы ключевые конкурентные преимущества, стратегии ценообразования и многое другое. Они либо являются частью корпоративной стратегии, либо подробно разрабатываются в отдельных, но второстепенных стратегических документах, таких как бизнес-стратегии, маркетинговые стратегии и тому подобное.

• Ресурсы компании необходимы для доставки продукции и продвижения процессов. Корпоративная стратегия должна включать хотя бы базовую оценку существующих ресурсов (например, с использованием VRIO) и план того, как будут приобретаться новые ресурсы, чтобы можно было достичь стратегических целей . Опять же, это описание является либо частью корпоративной стратегии как таковой, либо подробно разработано в частичных стратегических документах (кадровая стратегия, финансовая стратегия, ИТ-стратегия и т. Д.). Ресурсы являются ключевым ограничением деятельности компаний. Чаще всего не хватает человеческих ресурсов. Иногда компании сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов, иногда у них нет достаточных технологий, иногда они пропускают разрешение на строительство, чтобы построить производственный цех. Самый ограничивающий ресурс — это люди: нехватка квалифицированных работников является наиболее частой причиной недостижения бизнес-целей компании.

• Затем организационная модель рассказывает, как настроить процессы, организационную структуру и общие принципы работы для достижения стратегических целей.Необходимо установить правила работы, политику, руководящие принципы, организационную структуру, систему управления, а также полномочия и обязанности людей, чтобы они эффективно поддерживали достижение стратегических целей. В этом отношении не существует оптимальной модели — всегда необходимо использовать систему управления, устанавливать процессы и организацию в соответствии с ресурсами, культурой и общей ситуацией в организации и на рынке. То, что хорошо работает в одной компании, может вызвать проблемы у другой.

Таким образом, корпоративная стратегия должна определять не только направление продукта и бизнеса (бизнес, рынок и финансовые цели), но и то, что должна делать фирма для достижения этих целей. В какие ресурсы нужно инвестировать и как их организовать. Какие навыки нужны сотрудникам, какие компетенции необходимо развивать и как их использовать для развития бизнеса.

Бизнес и корпоративная стратегия

10.1 Бизнес и корпоративная стратегия

Цели обучения

1. Поймите разницу между формулированием стратегии и ее реализацией.
2. Понимать взаимосвязь между бизнесом, корпоративной и международной стратегией.
3. Знать исходные данные для SWOT-анализа.

Что такое стратегия?

Стратегия — это центральная, интегрированная, внешне ориентированная концепция того, как фирма будет достигать своих целей. Формулировка стратегии Процесс принятия решения о том, что делать; также называется , разрабатывая стратегию . (или просто разрабатывает стратегию ) — это процесс принятия решения, что делать; Реализация стратегии Процесс выполнения всех действий, необходимых для выполнения запланированного.это процесс выполнения всех действий, необходимых для выполнения запланированного. Ни один не может добиться успеха без другого; эти два процесса взаимозависимы с точки зрения того, что реализация должна предоставлять информацию, которая используется для периодического изменения стратегии. Однако важно различать эти два аспекта, потому что, как правило, в каждый процесс вовлечены разные люди. В целом стратегию формулируют руководители организации, а каждый отвечает за реализацию стратегии.

Рисунок 10.1 Корпоративная и бизнес-стратегия

Рисунок 10.1 «Корпоративная и бизнес-стратегия» суммирует различие между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией. Общее различие состоит в том, что бизнес-стратегия касается того, как мы должны конкурировать, , в то время как корпоративная стратегия касается , в каких компаниях мы должны конкурировать . В частности, бизнес-стратегия — способы, которыми компания добивается своих целей в рамках определенного бизнеса.относится к способам, которыми фирма планирует достичь своих целей в рамках определенного бизнеса. Другими словами, одна из бизнес-стратегий Splash Corporation будет направлена ​​на достижение ее целей в сфере нутрицевтики. Эта стратегия может быть сосредоточена на таких вещах, как конкуренция с транснациональными корпорациями, включая Unilever и Procter & Gamble. Точно так же менеджеры Walmart занимаются бизнес-стратегией, когда решают, как конкурировать с Sears за потребительские доллары.

Корпоративная стратегия: отвечает на три вопроса: (1) В каких компаниях мы должны конкурировать? (2) Как материнская компания может повысить стоимость дочерних компаний? (3) Как диверсификация нашего бизнеса или выход в новую отрасль может помочь нам конкурировать в других отраслях? решает вопросы, связанные с тремя фундаментальными вопросами:

1. В каких компаниях мы будем конкурировать? Hortalezas, например, говорят, что они занимаются оздоровительным бизнесом; но из первого дела видно, что они говорят о конкретных нишевых рынках, связанных с велнесом.
2. Как мы, как материнская компания, можем повысить ценность наших различных направлений бизнеса (часто называемых дочерними компаниями)? Например, высшее руководство Splash могло бы организовать взаимодействие и обучение, используя новые продукты, выпускаемые исследовательским институтом Splash. Он также может собирать информацию о рынке через магазины розничной торговли товарами для здоровья и красоты. Анализ рынка может дать Splash информацию о том, какие бренды хорошо продаются, и некоторые из этих брендов могут быть хорошими целями для приобретения Splash, например, в случае с линейкой брендов Hygienix.Hygienix — это торговая марка антибактериальных средств по уходу за кожей. Корпоративная стратегия заключается в поиске способов создания стоимости за счет сотрудничества двух или более компаний, находящихся в собственности, и обмена ресурсами.
3. Как диверсификация нашего бизнеса или выход в новую отрасль могут помочь нам конкурировать в других отраслях? Опыт работы Хорталезаса с розничными торговцами HBC может дать ценную информацию о том, какие новые продукты следует разрабатывать с помощью Исследовательского института Splash; Кроме того, Splash может продавать больше своей продукции через торговые точки HBC.

Международная стратегия Использование корпоративной стратегии для выбора, на каких рынках, в том числе в разных странах, на которых компания конкурирует. Специализируется в том смысле, что корпоративная стратегия определяет выбор, на каких рынках, в том числе в разных странах, фирма конкурирует. Типы международной стратегии рассмотрены в разделе 10.3 «Международная стратегия». Даже если фирма не продает товары или услуги за пределами своей страны, ее международная стратегия может включать импорт, международный аутсорсинг или офшоринг.Импорт — продажа товаров или услуг в одной стране, которые поступают из другой страны. включает в себя продажу товаров или услуг в одной стране, которые поступают из другой страны. Penzeys Spices, например, продает травы и специи, которые покупает по всему миру, но имеет розничные точки только в двадцати трех штатах. Однако такая деятельность не ограничивается небольшими компаниями, такими как Penzeys. Kohl’s Corporation, один из крупнейших дисконтных ритейлеров в стране, имеет магазины исключительно в Соединенных Штатах, но большинство его продуктов закупается за рубежом.При аутсорсинге Заключая договор с третьей стороной для выполнения части работы компании от ее имени, компания делегирует весь процесс (например, кредиторскую задолженность) поставщику внешних ресурсов. Поставщик берет на себя управление операцией и выполняет операцию по своему усмотрению. Компания платит стороннему поставщику за конечный результат; как поставщик достигает этих конечных результатов, зависит от поставщика. Аутсорсер может выполнять работу в той же стране или может перевезти ее в другую страну (также известный как офшоринг).В офшоринге: Принимая некоторую бизнес-функцию за пределами страны происхождения компании для выполнения в другой стране, как правило, с меньшими затратами, компания переносит функцию за пределы своей страны и переносит ее в другую страну, как правило, с меньшими затратами. Международный аутсорсинг относится к работе, которая выполняется по контракту с третьей стороной, не являющейся отечественной.

Процесс разработки стратегии

Откуда берется стратегия? Формулирование стратегии обычно исходит от топ-менеджеров или владельцев организации, в то время как ответственность за реализацию стратегии лежит на всех членах организации.Весь этот набор действий называется процессом выработки стратегии, как показано на рисунке 10.2.

Как вы можете видеть из первого дела о Splash Corporation, процесс разработки стратегии начинается с миссии и видения организации. Заявление о миссии Заявление о целях организации, в котором описывается, кем является компания и чем она занимается, является заявлением о целях организации и описывает, кто является компанией и чем она занимается. Клиенты, сотрудники и инвесторы являются заинтересованными сторонами, на которые чаще всего обращают внимание, но другие, такие как правительство или сообщества (т.е., в виде социального или экологического воздействия) также могут быть затронуты. Заявления о миссии часто длиннее, чем заявления о видении. Иногда заявления о миссии включают в себя обобщение ценностей фирмы. Организационные ценности Общие принципы, стандарты и цели, включенные в заявление о миссии или как отдельное заявление. эти общие принципы, стандарты и цели.

Рисунок 10.2

Источник: М. Карпентер, 2010 г.

Заявление о видении Ориентированное на будущее заявление о целях и стремлениях организации.Напротив, это ориентированное на будущее заявление о целях организации. Во многих смыслах в заявлении о миссии излагается «цель существования» организации, а затем в заявлении о видении говорится: «На основе этой цели мы хотим стать именно такими». Стратегия должна вытекать непосредственно из видения, поскольку стратегия предназначена для достижения видения и удовлетворения миссии организации. Наряду с некоторой формой внутреннего и организационного анализа с использованием инструмента стратегического управления SWOTA, который помогает организации проанализировать свои внутренние характеристики (сильные и слабые стороны), чтобы сформулировать план действий, основанный на том, что она делает хорошо, преодолевая или работая над слабыми сторонами, а также оценивает внешние условия окружающей среды (возможности и угрозы), которые благоприятствуют стратегии организации или угрожают ей.(или сильные и слабые стороны, возможности и угрозы фирмы) стратегия формулируется в стратегический план. Этот план должен способствовать достижению миссии и видения. Принимая во внимание SWOT-анализ, руководство фирмы затем определяет, как будет реализована стратегия в отношении организации, лидерства и контроля. Стратегическое планирование вместе с организацией, руководством и контролем иногда называют аббревиатурой P-O-L-CAcronym для планирования, организации, руководства и контроля; структура, используемая для понимания и передачи взаимосвязи между формулированием стратегии и ее реализацией.. Это структура, которую менеджеры используют для понимания и передачи взаимосвязи между формулированием стратегии и ее реализацией.

Знаете ли вы?

Исследования показывают, что компании из разных стран подходят к стратегии с разных точек зрения социальной ответственности. Центральным элементом отличительной черты индийской бизнес-модели является чувство миссии, социальная цель бизнеса, которая выходит за рамки зарабатывания денег и помогает сотрудникам видеть цель в своей работе.Каждая компания, которую мы [исследователи] видели, сформулировала четкую социальную миссию своего бизнеса. ITC, ведущий конгломерат, повторил взгляды компаний, у которых мы брали интервью, в этом заявлении, в котором описывается цель компании: «Предвидение более широкой общественной цели всегда было отличительной чертой ITC. Компания не видит конфликта между двумя целями — повышением акционерной стоимости и созданием ценности для общества ». Сравните эту индийскую модель, в которой бизнес-цель компании рассматривается как улучшение общества, с американской моделью, где мы пытаемся мотивировать сотрудников вокруг корпоративной цели — сделать акционеров богатыми.Подход США находится в значительном недостатке, потому что большинству людей трудно рассматривать зарабатывание денег для акционеров как личную цель. Хотя возможно привязать заработную плату к акционерной стоимости, очень дорого платить среднему сотруднику в виде поощрений, основанных на акциях, чтобы заставить его или ее сосредоточиться на акционерной стоимости.

Основы SWOT-анализа

SWOT-анализ

был разработан Кеном Эндрюсом в начале 1970-х годов.Это оценка сильных и слабых сторон компании — «S» и «W», которая возникает в рамках организационного анализа; этот организационный анализ S и W представляет собой аудит внутренней работы компании. И наоборот, изучение возможностей и угроз является частью анализа окружающей среды — компания должна смотреть за пределы организации, чтобы определить возможности и угрозы, над которыми у нее меньше контроля. При проведении SWOT-анализа фирма задает четыре основных вопроса о себе и своей среде:

1. Что мы можем сделать?
2. Что мы хотим делать?
3. Что нам делать?
4. Чего от нас ждут другие?

Сильные и слабые стороны

Хорошей отправной точкой для разработки стратегии является оценка того, что организация делает хорошо, а что хуже.Общая идея состоит в том, что хорошие стратегии используют преимущества сильных сторон и минимизируют недостатки, связанные с любыми недостатками . Майкл Джордан, например, отличный спортсмен-универсал; он преуспел в бейсболе и гольфе, но его спортивные навыки лучше всего проявляются в баскетболе. Как и в случае с атлетизмом Джордана, когда вы можете определить определенные сильные стороны, которые отличают организацию от реальных и потенциальных конкурентов, эта сила считается источником конкурентного преимущества.Самое сложное, но самое важное для организации — это превратить свое конкурентное преимущество в устойчивое конкурентное преимущество. Ситуация, когда сильные стороны организации не могут быть легко скопированы или скопированы другими фирмами, а также не могут быть излишними или менее ценными из-за изменений во внешней среде. — то есть использование сильных сторон организации таким образом, чтобы его нельзя было легко воспроизвести другими фирмами или сделать менее ценным из-за изменений во внешней среде.

Возможности и угрозы

Рассмотрев то, что вы только что узнали о конкурентных преимуществах и устойчивых конкурентных преимуществах, легко понять, почему внешняя среда является критически важным вкладом в стратегию. Возможности оценивают внешние привлекательные факторы, которые представляют причину существования и процветания бизнеса. Какие возможности существуют на рынке или в среде, в которой организация может извлечь выгоду? Угрозы включают факторы, не зависящие от вас, которые могут поставить под угрозу стратегию или даже сам бизнес. Угрозы также являются внешними — менеджеры обычно не контролируют их, но может быть полезно иметь планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для их устранения.

Таким образом, SWOT-анализ помогает вам определить стратегические альтернативы, которые решают следующие вопросы:

• Сильные стороны и возможности (SO). Как вы можете использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями?
• Сильные стороны и угрозы (ST). Как можно использовать свои сильные стороны, чтобы избежать реальных и потенциальных угроз?
• Слабые стороны и возможности (WO). Как вы можете использовать свои возможности, чтобы преодолеть свои слабости?
• Слабые стороны и угрозы (WT). Как можно свести к минимуму свои слабости и избежать угроз?

Основные выводы

• Формулировка стратегии сопровождается планом, а реализация стратегии воплощает план в жизнь.
• Существуют разные формы стратегии. Бизнес-стратегия относится к тому, как фирма конкурирует, в то время как корпоративная стратегия отвечает на вопросы, касающиеся бизнеса, с которым организация должна конкурировать.Международная стратегия — ключевая особенность многих корпоративных стратегий. В некоторых случаях международная стратегия принимает форму аутсорсинга или офшоринга.
• Обзор процесса разработки стратегии включает SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) и разработку миссии и видения организации.

Упражнения

(AACSB: рефлексивное мышление, аналитические навыки)

1. В чем разница между формулированием стратегии и ее реализацией?
2. Каковы разные уровни стратегии?
3. К какому уровню стратегии относятся аутсорсинг, офшоринг и международная стратегия?

Корпоративная стратегия — Стратегия для руководителей

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия — это набор осознанных решений, которые корпорация делает для максимизации своей стоимости в течение определенного периода времени, который включает конкретные рекомендации относительно того, как она будет создавать и распределять ценность, которую она извлекает из своих многочисленных бизнес-единиц.

Что такое корпоративная стратегия

В компании с одним бизнес-подразделения цель его стратегии довольно проста: максимизировать оценка этого бизнеса для акционеров в обозримом будущем будущее. Но в компании с несколькими продуктами или бизнес-подразделениями границы его стратегии иногда не так однозначны.

Хотя разница между стратегией «корпоративного уровня» и бизнес-стратегией может показаться очевидной и в некоторой степени тривиальной, четкое различие между ними необходимо для хорошего понимания стратегии.

Большинство концепций, которые обычно связаны с бизнес-стратегией, такие как конкуренция , рыночные силы и срыв обычно относятся к стратегии конкретного продукта или бизнес-единицы. Но когда мы говорим о стратегии корпоративного уровня, мы имеем в виду набор руководящих принципов, регулирующих поведение компании, владеющей более чем одним бизнес-подразделением.

Хотя у каждого юнита должен быть свой стратегию, установленную на уровне бизнеса, с учетом особенностей рынок и его участники, Корпоративный Стратегия все еще должна быть установлена ​​на уровне «материнского корабля», чтобы направлять общее поведение корпорации в целом и каждого ее бизнеса единицы.

Ниже приводится краткое изложение того, что вы узнайте в этой статье:

• Разрушение стратегии корпоративного уровня
• Как создать успешную корпоративную стратегию
• Централизация управления денежными средствами на корпоративного уровня

Без дальнейших действий, давайте нырнем дюйм

Разрушение стратегии корпоративного уровня

Согласно нашему определению стратегии корпоративного уровня, многопрофильная корпорация должна стремиться к максимальному увеличению своей стоимости в целом, даже если это означает принесение в жертву одних бизнес-«единиц» в пользу других, более перспективных.

Пример: стратегия корпоративного уровня по сравнению с бизнес-уровнем в NextEra energy

. времени, вы можете решить, что лучше реинвестировать прибыль от сильного бизнес, который находится в умирающей отрасли, на слабое подразделение, которое набирать обороты на быстрорастущем рынке, а не пытаться защитить положение умирающего бизнеса на рынке.

Потому что цель максимизация стоимости организации в целом, ее руководители должны иногда используют этот тип межбизнесовой оптимизации, даже если это означает достижение неоптимальных результатов в конкретном бизнес-подразделении.

Есть и другие примеры стратегия корпоративного уровня, которая может быть вам более знакома. Amazon, например, ведет свою огромную платформу электронной коммерции как отдельный бизнес, одновременно владея другие предприятия, такие как Amazon Web Services (AWS), бизнес облачных вычислений; Zappos, интернет-магазин обуви и одежды; и Whole Foods Market, a сеть обычных супермаркетов, специализирующихся на экологически чистых продуктах питания. Они работают как самостоятельные бизнес-единицы.

Поскольку каждый из этих агрегатов работает на разных рынках и сталкиваются с совершенно разным набором условий и угроз, каждая из них должна иметь свою собственную стратегию на бизнес-уровне, работающую под руководство корпоративной стратегией Amazon.

Корпоративная стратегия устанавливает серия выборов, которые организация делает в отношении того, как она будет создавать и распределять ценность, извлеченную из ее бизнес-единиц и что мы можем сделать вывод, что для получения максимальной отдачи от ресурсов, вы должны принять какой-то портфельный подход к тому, как вы управляете единиц и распределять ресурсы.

Давайте посмотрим, как это можно сделать.

В начало

Как создать успешную корпоративную стратегию

Когда дело доходит до , управляющего различными бизнес-единицами с помощью стратегии корпоративного уровня, мы предлагаем принять менталитет портфель , в котором вы стремитесь максимизировать ценность этого портфеля (т.е., различные бизнес-единицы) создается как единое целое в течение определенного периода времени. Это поможет вам лучше сбалансировать усилия различных бизнес-единиц и принять более обоснованные решения о распределении капитала.

Один из способов сделать это — поместить ваши бизнес-единицы в матрицу четыре на четыре, исходя из их конкурентоспособности и потенциала роста их рынков.

Матрица конкурентоспособности-привлекательности может помочь вам разработать лучшую стратегию на корпоративном уровне, приняв менталитет портфеля в том, как вы управляете различными бизнес-единицами.

Те, кто знаком с классической инструменты стратегии отметят, что это обновленный подход к матрице доли роста , представленной Boston Consulting Group (BCG) на заре своего существования, где мы используем конкурентоспособность и рыночный потенциал как заместители исходных размеров.

В соответствии с соглашением об именах BCG для каждого из квадрантов мы можем определить каждую бизнес-единицу как одну из следующих:

1. Дойные коровы: Компании с сильной рыночной позицией на медленно растущем рынке. Эти единицы производят здоровый денежный поток, который можно использовать для финансирования других предприятий.
2. Звезды: Подразделения с сильным позиционированием на быстрорастущих рынках. Этим предприятиям обычно требуется много денег, чтобы удержать свою долю рынка, и в конечном итоге они станут дойной коровой, когда рынок достигнет своей зрелости.Благодаря своей сильной позиции они приносят высокую прибыль компании, поэтому они должны быть приоритетом для инвестиций.
3. Домашних животных: Это бизнес-единицы со слабой позицией на медленно растущем рынке. Домашние животные обычно приносят низкую прибыль на деньги компании, поэтому многие эксперты называют их «денежными ловушками», поэтому по правилам Джека Уэлча эти бизнес-единицы должны быть либо проданы, либо закрыты.
4. Вопросительные знаки: Это предприятия со слабой позицией на сильном рынке.Им нужны денежные вливания для финансирования своего роста, но эти вложения не принесут высокой прибыли, пока бизнес не достигнет более сильных позиций. По правилам Джека Уэлча они должны быть исправлены (например, профинансированы) или проданы.

Чтобы выбрать, где каждое предприятие вписывается в матрицу, вы можете оценить его конкурентоспособность на основе его способности защищать прибыльную позицию в обозримом будущем, обычно связаны с такими факторами, как маржа, размер, недавний рост, доля рынка, рентабельность, технологическое положение, интеллектуальная собственность, репутация, имидж, сила бренда и люди.

Сила распределения предприятий в этой матрице помогает вам увидеть, как различные подразделения могут помогают друг другу произвести максимальный рост в целом.

Например, поступление денежного потока от дойной коровы лучше всего использовать для финансирования роста звездочек и вопросительных знаков. Знаки вопроса, которые не выбраны для денег на рост, должны быть проданы. другим компаниям, для которых они могли бы создать некоторую синергию.

Квадрант вопросительных знаков также лучший кандидат на слияния и поглощения.Поскольку эти единицы Плохая работа на рынке, который показывает большой потенциал, быстрый способ получить сильные стороны, необходимые для того, чтобы сделать их звездой, заключаются в стратегических слияниях и поглощениях или совместных предприятиях.

Питомцы — это юниты, которые плохо работают на слабом рынке, поэтому, если они не носят стратегический характер (например, используемые для разработки ключевой технологии), они должны быть закрыты или продал. В качестве альтернативы, некоторые домашние животные могут быть перемещены на чтобы ориентироваться на другой рынок, где они могли бы работать лучше.

При разработке стратегии корпоративного уровня использование портфельного подхода обычно обеспечивает более интуитивный способ принятия решений и лучшего распределения ресурсов.

В начало

Централизация управления денежными средствами на корпоративном уровне

Если вы управляете компанией с несколькими бизнес-подразделениями, производственными подразделениями или, возможно, несколькими международными операциями, вы обязательно должны предоставить каждому из них свободу принимать стратегические решения.

В конце концов, бизнес-стратегия — это не более чем ответ на угрозы, с которыми сталкивается компания, и для победы на каждом рынке потребуется свой план игры (то есть стратегия бизнес-уровня).

По этой причине вы должны предоставить руководителям этих подразделений свободу действий, необходимую им для выполнения своей работы. Но есть одно исключение из этого правила: решения о распределении капитала должны быть централизованными и приниматься на корпоративном уровне.

Компании с более серьезным подход к распределению капитала обеспечивает централизованное управление денежными средствами производится каждой отдельной единицей, даже если они работают как отдельные предприятия. Проще говоря, деньги, которые производят эти предприятия, должны быть отправлены в штаб-квартира, куда она будет перераспределена таким образом, чтобы руководители понимание того уровня, который создает наибольшую ценность для акционеров.

Мы называем этот подход «кассовой фабрикой», поскольку отдельные бизнес-подразделения компании рассматриваются исключительно как банкоматы, единственная задача которых — производить наличные и отправлять их в штаб-квартиру, а руководители на корпоративном уровне решают, как эти деньги будут распределяться. во всех сферах деятельности или инвестировали в новые области.

Кассовая фабрика. Каждому бизнесу должно быть разрешено принимать стратегические решения, отвечающие реалиям его конкретного рынка, но решения о распределении капитала принимаются как часть стратегии корпоративного уровня.

Сидя в центре денежная фабрика, руководители могут принимать решения, чтобы правильно сбалансировать распределение ресурсов во всех бизнес-подразделениях таким образом, чтобы приносить максимальную пользу акционерам. Они могут перевести деньги, полученные от дойных коров, в звездный бизнес или в другие области роста для финансирования долгосрочной игры.

Amazon, например, субсидирует его агрессивное розничное подразделение, которое теряет деньги в головокружительной пропорции с деньгами от успешных коммерческих предприятий, таких как веб-сервисы (AWS) и Основной.Такое перекрестное субсидирование возможно только за счет централизованной денежной наличности. подход на корпоративном уровне.

Артикул:

Стратегия для руководителей, которую теперь можно бесплатно скачать здесь.

Ривз, Мартин; Лось, Сэнди; Venema, Thijs. Возвращение к классам BCG: матрица доли роста . BCG.com. Июнь 2014 г. URL: https://www.bcg.com/en-us/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-classics-revisited.aspx

Корпоративная стратегия: инструменты для анализа и принятия решений: 9781107544048: Пуранам, Фаниш, Ваннест, Барт: Книги

«Пуранам и Ваннест изменят ваше отношение к корпоративной стратегии.Они предлагают строгие принципы, рамки и упражнения для решения некоторых из наиболее важных задач, стоящих перед бизнес-лидерами: как составить портфель фирмы, как управлять им и как его изменить. Обязательно к прочтению для студентов-предпринимателей, специалистов по развитию бизнеса и руководителей высшего звена «.
Лоуренс Капрон, Пол Десмаре, председатель правления профессора партнерства и активного владения и профессор стратегии INSEAD

» Как сотрудник корпоративной штаб-квартиры многонациональной бизнес-группы, понимание корпоративной стратегии и того, как создать ценность из корпоративного центра в многопрофильной организации, — это то, чем я занимаюсь каждый день.Нет лучших гидов, чем Пуранам и Ваннест. Корпоративная стратегия сочетает в себе аналитическую строгость и академическую основу с легким для понимания практическим применением. Великолепно! »
Нирмаля Кумар, исполнительный совет группы, Tata Sons

« Корпоративная стратегия — замечательная книга. Он направляет своих читателей через ряд вопросов корпоративной стратегии и помогает им продумать, как принять правильное решение по этому вопросу и как обосновать это решение строгим и ясным образом, основанным на исследованиях, а не на суждениях или полученной мудрости.Это делается на удивление ясно и практично. Эта книга изменит то, как мы обучаем и применяем корпоративную стратегию ».
Костас Маркидес, профессор стратегии и предпринимательства, и Роберт П. Бауман, председатель кафедры стратегического лидерства Лондонской школы бизнеса

« Эта книга представляет собой уникальное руководство для студентов, изучающих бизнес и практикующие менеджеры, стремящиеся к всестороннему пониманию факторов, которые следует учитывать при принятии стратегических решений в многопрофильных компаниях. Сосредоточившись на конкретных решениях, которые должны принять менеджеры многопрофильных фирм, книга представляет собой очень практичное, но в то же время строгое руководство по формулированию и реализации корпоративной стратегии.Книга включает множество примеров, которые показывают, как ясно и логично анализировать сложные вопросы корпоративной стратегии ».
Констанс Э. Хелфат, Дж. Брайан Куинн, профессор технологии и стратегии, Школа бизнеса Така, Дартмутский колледж

« Пуранам и Ваннест предоставили пищу для размышлений о ключевых аспектах сильной корпоративной стратегии. Что особенно примечательно, так это аналитическая разбивка тем, которые иногда можно обсуждать расплывчато.Стоит прочитать любому практикующему стратегическому руководителю ».
Вишал Диксит, руководитель отдела стратегии группы телекоммуникационного оператора FTSE-100 и бывший консультант по менеджменту McKinsey.

В этой книге используются идеи, основанные на исследованиях, чтобы помочь студентам и руководителям принимать правильные решения по корпоративной стратегии и анализировать решения других.

Об авторе

Фаниш Пуранам — профессор кафедры стратегии и организационного дизайна Roland Berger и академический директор Ph.Программа D. в INSEAD. Ранее он был председателем программы PhD в Лондонской школе бизнеса. Ведущий исследователь, преподаватель и советник в области корпоративной стратегии и организационного дизайна, Фаниш получил несколько наград за свою работу. Он получил докторскую степень в школе Wharton при Пенсильванском университете.

Барт Ваннест — адъюнкт-профессор стратегии в Школе менеджмента Университетского колледжа Лондона. Он исследует и преподает корпоративную стратегию, уделяя особое внимание построению и управлению межорганизационными отношениями.Он получил докторскую степень в Лондонской школе бизнеса.

.