Kpi бухгалтера пример: показатели и критерии для премирования

Автор: | 10.07.1977
Нет комментариев

Содержание

KPI для бухгалтера

Часто обсуждается, как лучше всего замотивировать отдел продаж, какие kpi выставить, чтобы специалисты работали эффективно и приносили результат, как разделить фиксированную и переменную часть зарплаты. А вот подразделения бэк-офиса, в основном, работают на самой простой системе — получают оклад. Особенно такие «классические» подразделения бэк-офиса, как бухгалтерия. Но наша практика показывает, что продуманная система мотивации бухгалтеров, ориентированная на достижение бизнес-результата компании, точно будет не лишней. Рассказываем о разработке и постановке системы мотивации отдела бухгалтерии

Одно из наших ключевых направлений — это аутсорсинг бухгалтерского учета. Представьте, если у вас в штате 2-3 специалиста в отделе бухгалтерии, то у нас целое подразделение бухгалтеров, которое ведет учет сразу у десятков клиентов. Нам важно отслеживать качество ведения каждого клиентского проекта, поэтому система мотивации наших бухгалтеров ориентирована на достижение целей клиента и прозрачность в оценке вклада каждого специалиста. Такую систему можно наладить и в работе штатной бухгалтерии, чтобы повысить ее эффективность и придать позитивный вектор развития. Рассказываем, как.

Для начала нужно создать собственную систему KPI, чтобы верно оценивать результаты работы каждого бухгалтера. При разработке важно вынести на первый план качество выполнения текущих задач, а также участие сотрудника в проектах внедрения, направленных на изменение и улучшение процессов. Высокую отдачу показывает такая система, когда руководители направлений получают квартальные премии, а рядовые сотрудники — ежемесячные премии.


Из чего складывается ежемесячная премия специалиста?

В качестве примера возьмем размер ежемесячного поощрения до 10% от оклада. На премию будут влиять определенные показатели. Их можно внести в ежемесячный график исполнения должностных обязанностей бухгалтера и своевременно отслеживать:

1. Соблюдение трудовой дисциплины — 10% от премии.

Без трудовой дисциплины в процессной работе нельзя. Хороший учет — это прежде всего порядок и соблюдение всеми регламентов, поэтому оценивайте трудовую дисциплину сотрудника.

2. Выполнение текущих регулярных операций — 30% от премии.

Наведение порядка в учете начинается в том числе со своевременного и правильного занесения информации в систему. Важно, чтобы каждый сотрудник качественно выполнял этот объем работ. Обычно эти операции вносятся в план работ на месяц каждому и очень незначительно меняются в течение года. Например, оформление и занесение авансовых отчетов в срок до 3 числа месяца, следующего за отчетным.

3. Выполнение СМАРТ-задач (например, задачи, по проектам внедрения ПО, форм отчетности) — 40% от премии.

Оценивается выполнение задач по проекту. У каждого на месяц есть задачи, поставленные его руководителем, которые относятся к проекту автоматизации и учета. Например, задача может звучать так: «Занести в карточку каждого контрагента реквизит электронной почты — для регулярной отправки акта сверки».

4. Проявление инициативы по улучшению процессов — 20% от премии.

Важная составляющая премии. Человек, который ежедневно работает с одной и той же операцией, может увидеть «скрытые особенности», влияющие на эффективность взаимодействия. В каждом процессе есть масса деталей, которые не видны со стороны, только изнутри. Важно создать условия, при которых сотрудник на каждом рабочем месте будет задумываться о том, что и как можно сделать по-другому, лучше.

В конце месяца можно проводить общее собрание команды и обсуждать результаты. Руководитель в этом случае озвучит успехи, трудности и предложенные сотрудниками инициативы, принятые в работу.

То, что в нашем примере размер премии составляет всего 10%, не является препятствием. Основная мотивация — это командная работа и достижение поставленных целей. Премия служит лишь «индикатором» усилий и вклада каждого сотрудника.

Из чего складывается квартальная премия руководителя отдела?

Ориентир для размера премии — 10% от квартального оклада. У руководителей две составляющие премии, которые рассчитываются в процентном соотношении от премии:

1. Выполнение квартальных задач — 50%.

В этом разделе оценивается достижение запланированных этапов по проекту.

2. Своевременное предоставление управленческой (бухгалтерской, налоговой) отчетности — 50%.

Здесь также учитывается отсутствие ошибок в управленческой отчетности и отсутствие претензий со стороны налоговой службы. Такая система премирования позволяет сочетать качественное выполнение текущей работы и выполнение работ по внедрению новых процессов.

Закрепите систему премирования и ее особенности в специальном положении и ознакомьте всех сотрудников. Чтобы все новички были в курсе, что, к примеру, премия начисляется сотрудникам после полугода работы в компании, а быть проактивным и вовлеченным приветствуется и поощряется. Мы убедились на практике — такой подход отлично работает.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Анкета оценки Бухгалтерии и финансово-экономического управления

Финансово-экономическое управление (бухгалтерия в том числе):

  • формирует аналитическую отчетность о деятельности компании – для руководства
  • предоставляет оперативные данные о текущих результатах реализации процессов – для руководителей подразделений
  • формирует фискальную отчетность

Эти активности очевидны. А теперь о реальных ожиданиях сотрудников всех подразделений (назовем эту категорию “МЫ”), взаимодействующих с бухгалтерами и экономистами (а это – “ОНИ”).  МЫ от НИХ ждем:

  • предоставляемые оперативные сводки были актуальны и оформлены в формате, с которым нам будет удобно работать: если дебиторская задолженность, то – в разрезах менеджер по продажам – клиенты;
  • согласования договоров (любых!) и платежей должны проходить оперативно
  • если вдруг при заключении договора (любого, а не только на продажу) возникли какие-либо “бухгалтерско-экономические” вопросы, нам не хочется быть передаточным звеном и считывать “правильный” ответ с бумажки, или, чего хуже, воспроизводить его по памяти
  • еще мы хотим, чтобы наши личные затраты на производственные нужды компенсировались своевременно, а командировочные удостоверения и деньги всегда ожидали нас, а не мы их
  • нам очень не нравится, когда задерживаются выплаты заработной платы из-за того, что кто-то что-то не посчитал или не смог своевременно согласовать
  • и прочие важные для нас мелочи…

Отсюда и формируется наша анкета оценки деятельности финансово-экономической службы и бухгалтерии (для каждого подразделения-оценщика может быть свой набор показателей!).

Рис. 1. Анкета оценки бухгалтерии (финансово-экономической службы)

Для того, чтобы руководители были заинтересованы в заполнении анкет необходимо позаботиться о предоставлении им информации о результирующих оценках качестве обслуживания (степени удовлетворенности) подчиненных им сотрудников/подразделений.

Рис. 2. Анализ удовлетворенности Коммерческого департамента уровнем услуг, предоставляемых финансово-экономической службой

Это позволит, в том числе, подготовиться к соответствующему тематическому производственному совещанию, где будут подводиться итоги деятельности каждого подразделения.

Главный бухгалтер и/или Финансовый директор. Результаты оценки деятельности подчиненных подразделений

В свою очередь Главный бухгалтер и Финансовый директор должны иметь доступ к сводной оценки деятельности подчиненных подразделений. Это позволит им своевременно урегулировать спорные вопросы с руководителями подразделений-клиентами.

Цель проведение оценки не наказать кого-то (это вторичный результат), а выявить слабые места в организации процесса.

Рис. 3. Анализ оценки бухгалтерии и финансово-экономического управления

Ответственность за исполнение показателе оценки деятельности бухгалтерии (финансово-экономического управления) подлежат распределению по сотрудникам.

Рис. 4. Оценка персонала бухгалтерии. Распределение ответственности за исполнение показателей.

Бонусная карта Бухгалтера

Распределение ответственности за исполнение определенных показателей дает наполнение персональных бонусных карт.

В крупных компаниях через срез анализа клиентоориентированности не будут прослеживаться показатели по всем сотрудникам. Обычно “выпадают” сотрудники наиболее низких категорий. Для этого необходимо спроектировать оценку, выстроенную по аналогии с анкетированием, но проводимую внутри подразделения. Не путать с оценкой 360°! Здесь должны измеряться конкретные результаты!

Рис. 5. Бонусная карта бухгалтера. Показатели клиентоориентированности

Внимание! На последнем рисунке приведена неполная бонусная карта! Отражены только показатели оценки клиентоориентированности! Подборка и принцип расчета kpi по прочим перспективам приведены в других разделах (см. “Оценка персонала обслуживающих подразделений“).

Оплата по результату: KPI — мотивация 2 дня

Оплата по результату: KPI — мотивация 2 дня

Практикум 2 дня

«KPI от производства до розницы и дистрибуции. От директора до линейного персонала»

«Оплата по результату» — тренинг, который Инна Старожукова и Игорь Немировский проводят уже порядка 10 лет и за это время тренинг не только не потерял своей актуальности, а приобрел еще больший интерес, как среди собственников бизнеса, так и менеджмента компании.

Поэтому, тренеры разработали новую программу, основу которой составляет опыт последних 5-ти, самых интересных, проектов по разработке и внедрению KPI-мотивации. Это опыт внедрения KPI-мотивации для сети магазинов, двух производственных компаний, компании из сферы услуг и проектной компании. В течение 2-х дней будем рассматривать:

конкретные должности, включая, разработку самих KPI,

расчет бюджета фонда оплаты труда,

определение соотношения ставки и бонуса для различных должностей,

что делать, когда приходиться делить ставку или когда повышать оплату труда не из чего

как быть, когда прибыль падает, а оплату труда нужно повышать

что делать, когда нормы не можем установить,

и конечно, как преодолеть сопротивление сотрудников, связанное с нежеланием работать по системе KPI-мотивации,

а так же тренеры щедро поделятся своим опытом, доступно, «без воды» и «общих фраз»

Для кого:  Программапредназначена руководителям и топ-менеджерам компаний, руководителям подразделений и HR-специалистам, ответственным за разработку и внедрение систем оценки и материального и нематериального стимулирования персонала.

Участникам тренинга будет предоставлен богатый Практический материал от тренеров с примерами мотивационных листов вместе со справочниками показателей для следующих должностей:

Директор по продажам,

Директор производства,

Финансовый директор,

Технический директор,

Директор по персоналу,

Директор по маркетингу

торговый представитель, супервайзер, территориальный менеджер,

продавец-консультант,

сисадмин, программист,

бухгалтер, казначей, кассир

рекрутер, менеджер по персоналу

водитель, грузчик, завскладом, механик

начальника производства, бригадира, нач. смены, главного инженера

закупщик, бренд-менеджер

матрица финансовой ответственности для определения зон ответственности

матрица взаимных обязательств для устранения конфликтов между подразделениями

финансовая модель для расчета фонда оплаты труда, балансируем прибыль и фонд оплаты труда

бюджет расчета фонда оплаты труда, основных показателей эффективности затрат на персонал

Программа практикума

Как сбаланисировать рост прибыли и фонда оплаты труда

Постановка целей бизнесу

Ситуация: у компании прибыли нет, а все заработали премии

Финансовая модель расчета фонда оплаты труда и связь с общими показателями компании

Бюджет расходов на ФОТ

Цели компании и основные показатели эффективности

Финансовая модель компании, расчет фонда оплаты труда, источники повышения фонда оплаты труда

Показатели эффективности затрат на персонал, как оценить инвестиции в персонал

Баланс Результативности и уровня Счастья сотрудника

Бюджет фонда оплаты труда: расчет численности и затрат на персонал, статьи затрат на персонал

Связь HR-бюджета с бюджетами других подразделений

Защита и обоснование бюджета, контроль исполнения бюджета

Базы (драйверы) расчета премиального фонда

 

Как определить, кто и за какие показатели отвечает

Как определить зоны ответственности по финансовым показателям: матрица финансовой ответственности и модель Dupont

Ответственность менеджеров за доходы, расходы, прибыль

Ответственность за оптимизацию оборотного капитала

Как определить зоны ответственности по нефинансовым показателям: BSC и процессные показатели

Как минимизировать конфликты между подразделениями, когда достижение показателей одним отделом мешает достижению показателей другим. Матрица взаимных обязательств

Преимущества и недостатки зарплатной формулы «% от продаж, маржи, прибыли»

Преимущества и недостатки бонусной системы оплаты труда

Как перейти от оплаты «% от продаж» на бонусную систему

Ситуация: как внедрять KPI, когда есть сложности с определением норм

 

Эффективность работы сотрудников, отвечающих за продажи

В модуле рассматриваем следующие должности:

Ситуация: Почему план продаж выполняется, а денег на выплату премий нет

Ситуация: Почему план продаж выполняется, маржа падает

Ситуация: план продаж не выполняется, а премиальный фонд есть. Показатели результатов и опережающие показатели

За достижение, каких показателей платятся бонусы в снабжении: план продаж, оборачиваемость дебиторки, доля продаж высоко маржинальных товаров и т.д.

Торговый представитель

Супервайзер

Территориальный менеджер

Продавца консультанта

Администратор магазина

Интернет – маркетолог, маркетолога

Примеры бюджетов отделов продаж: продаж, маржинальной прибыли, дебиторки и поступления денег, бюджет расходов на маркетинг

 

Эффективность работы сотрудников отделов закупок и склада

За достижение, каких показателей платятся бонусы в снабжении: оборачиваемость остатков, кредиторки, уровень исполнения заявок, % брака и т.д.

Как определить качественные показатели

Показатели для директора по снабжению

Показатели для закупщика

Показатели для бренд-менеджера

Показатели для завсклада

Показатели для кладовщика

Схемы расчета фонда оплаты труда: ставки и бонусы

Как рассчитать планы по показателям: бюджет товарных остатков, бюджет закупок, бюджет оплат поставщикам

Пример АВС/ XYZ анализа продаж

 

Эффективность работы сотрудников тэс

За достижение, каких показателей платятся бонусы: себестоимость 1 км пробега, расчет потребности в единицах эксплуатации, стоимость владения авто, расчет производительности автотранспорта, расчет мощности автопарка и т.д.

Как определить качественные показатели

Показатели директора по логистике

Показатели для водителя

Показатели для механика

Показатели грузчика

Схемы расчета фонда оплаты труда: ставки и бонусы

Как рассчитать планы по показателям: бюджет затрат на ТЭС, статьи затрат

 

Эффективность работы производства

За достижение, каких показателей платятся бонусы: коэффициент доступности оборудования, время цикла и время такта производства, производительность, отходы производства и т.д.

Что делать, когда еженедельно меняется план производства

Как определить качественные показатели

Показатели директора по производству

Показатели директора планирования производства

Показатели бригадира

Показатели начальника смены

Показатели ОТК

Показатели охраны труда

Показатели инженеров

Схемы расчета фонда оплаты труда: ставки и бонусы

Как рассчитать планы по показателям: бюджет производства, бюджет остатков ГП

 

Эффективность работы сервисных подразделений

Как измерить эффективность работы сервисных служб: KPI-эффективность

Как измерить качество работы сервисных служб KPI-эффективность

Как измерить качество исполнения функционала: документ Результ-функция

Как измерить стандарты работы

Соотношение ставки и премии для сотрудников сервисных служб

За что платят премии сотрудникам сервисных служб

Примеры показателей для финансовых служб: фин.директора, гл.бухгалтера, бухгалтера, кассира

Примеры показателей для HR-служб: рекрутёр, директор по персоналу, менеджер по персоналу

Примеры показателей для сисадмина, программиста

Примеры показателей для службы внутреннего аудита и службы экономической безопасности

 

Как внедрять KPI-мотивацию

План внедрения: шаги и сроки

Кто ответственный за внедрение

Кто ответственный за расчет показателей и составление отчетов по показателям

Кто контролирует правильность расчета показателей

Основные возражения сотрудников и как их преодолевать

Сопротивление изменениям, как естественная реакция коллектива. Общая модель преодоления сопротивления. Уровни сопротивления, методы их преодоления

Как повысить ответственность сотрудников за результат, а не действия

 

Стоимости:

4680 ранее чем за 6 недель
5080 за 6 недель
5480 за 4 недели
5880 за 2 недели
6280 за 2 дня 
В стоимость включены: раздаточный материал, сертификат, кофе-брейк, обед

 

Регламент мероприятия:

9.00 — 9.30 Регистрация участников

9.30 — 11.45 Программа мероприятия

11.45 — 12.00 Кофе-пауза

12.00 — 13.45 Программа мероприятия

13.45 – 14.30 Обед

14.30 — 16.00 Программа мероприятия

16.00 – 16.15 Перерыв

16.15 – 17. 30 Программа мероприятия

 

Отзывы участников:

Тренинг предметный, полный, узнала для себя много нового по показателям для оценки работы персонала. Особенно понравилась матрица взаимодействия, каталог показателей, как считать и кто ответственный. Интересно, просто, поучительно. Спасибо!

Кононенко Ирина, зам.директора по мотиваации

В цілому задоволений тим, як детально подано матеріал. Зможу системно примінити в роботі KPI для різних посад.

Фурман Дмитро, заступник ген.директора

Материал доступный и очень понятный. Хорошие примеры. Реальные. Очень информативно. Насыщенная программа. Очень важно, что данный тренинг построен и описывает систему мотивации в реальных и современных условиях рынка и очень применим к нам. Отлично!!! Презентация на доступном языке. Все понятно и доходчиво. Четко изложено. Спасибо за прекрасный тренинг и опыт.

Константинов Ярослав, операционный директор

Очень полезный тренинг, который дает полное представление об этапах внедрения KPI-мотивации, а так же об основных «подводных камнях» при внедрении. Тренера опытные, информацию доносят доступно, понятно, профессионально.

Лавская Валентина, директор по управлению персоналом

Понравилась практическая фокусировка. Системно, четко, много примеров, все апробировано на опыте. Для меня это основная ценность обучения. Очень понравилась работа Инны Старожуковой, за этим и пришла на тренинг. Ожидания оправдались. Спасибо!

Шепитько Татьяна, директор департамента по работе с персоналом

Общее впечатление очень положительное. Материал очень полезный, доводиться в достпуной и понятной форме, делаются акценты на что необходимо обращать внимание при внедрении и без чего данная система не заработает. Спасибо Игорю и Инне за полезную информацию, которую обязательно буду применять в работе. Инна преподносит в более доступной форме, Игорь приводит много примеров из своего опыта.

Смолина Людмила, специалист по мотивации

Враження лише позитивні. Структура проведення відповідає очікуванням. Отримала відповіді на всі питання актуальні для нашої компанії. Достатньо та вичерпано тренери вели тренінг. Цікаві практичні приклади, які можна використовувати у майбутньому.

Хрупалик Уляна Андріївна, ТОВ «САЮЗ», Менеджер з персоналу

Более результативного и информативного тренинга я еще не посещал. Насыщенная программа. 1 дня мало для качественного проведения. Тренер–практик – это нечто! Открыто, информативно, доходчиво.

Левахов Тимур, ТК «Вист», Руководитель отдела продаж

Хорошая организация, хорошо раскрыта тема тренинга, спасибо за рабочие инструменты и отсутствие «воды». Тренеры очень располагают к себе, доступная подача материала – все понятно, просто, много примеров из жизни. Спасибо за интересный тренинг и опыт. Для меня тренинг эффективен. Спасибо!

Замиховская Алла Викторовна, ООО «Баккара – Плюс», Менеджер по персоналу

Очень сжатая и конкретная информация без воды. Тренер доступный в понимании и компетентен во всех вопросах. Информацию доносит четко и интересно.

Артари-Колумб Б.Ю., Эпицентр, Директор розничной торговли

Довольна уровнем организации и проведения тренинга. Были затронуты актуальные вопросы, тренеры щедро делились практическим опытом, активно отвечали на все вопросы, были заинтересованы в каждом слушателе. Высокий уровень квалификации, доступность изложения, много примеров из практического опыта. Выражаю благодарность тренерам за высокий уровень, квалификацию, за умение работать с аудиторией.

Касьян Ирина Валериевна, ООО «Стратегический партнер-Днепр», консультант по экономическим вопросам

Все замечательно. Организация на высоком уровне. Спасибо большое. Информация очень полезная в доступном формате. Большой плюс того, что вся информация взята с практики с реальными примерами. Получение всех материалов в электронном формате – это большой плюс.

Васютина Марина Сергеевна, ООО «Аксор Индастри», Начальник отдела персонала

Получил новый опыт на примерах, где и какие сложности были при внедрении KPI-мотивации. Структура построения внедрения системы. На интересующие вопросы были получены ответы. Тренеры внимательные, отзывчивые, отличное донесение информации.

Чернявский Денис, Эпицентр, экономист по финансовой работы

Отлично! Обилие полезной информации. Множество примеров. Хороший материал для внедрения. Материал подан очень профессионально. Очень весело и доступно! Интересно и понятно подается важная информация.

Колесниченко Евгений Сергеевич, Olymp Alcohol Company, HR-директор

Тренинг великолепно описывает современное положение системы мотивации персонала с учетом особенностей различных видов деятельности. Тренингом полностью доволен.

10 вопросов главному бухгалтеру | Бизнес-школа Laba (Лаба)

Считается, что бухгалтеры — это «канцелярские крысы», которые живут в бумажной рутине и блокируют бизнес. Конечно, все не так. Если коммуникация и процессы выстроены правильно, бухгалтерия бизнесу только помогает и защищает компанию.

Елена Ксенич — главный бухгалтер с 15+ годами опыта, организовывала налоговый и бухгалтерский учет в ОВI, Henkel и Kyivstar.

Елена рассказала, как главбух влияет на бизнес, как организовать работу с документами и что поможет пройти налоговую проверку без стресса.

Кто такой главный бухгалтер?

Главный бухгалтер — это помощник руководителя, менеджмента компании. Он отвечает за финансовую и налоговые отчетности, помогает бизнесу принимать решения, избегать рисков и штрафов.

По сути, главный бухгалтер влияет на бизнес. Большинство KPI компании базируются на данных финансовой отчетности, соответственно, зависят от того, правильно ли главный бухгалтер ее составит.

Простой пример: есть понятия CapEx и OpEx, оба касаются затрат. Одним компаниям важно соблюдать KPI по CapEx, другим — по OpEx. Иногда одну и ту же операцию можно учитывать и как CapEx, и как OpEx, зависит от того, как организованы взаимоотношения с партнером и оформлен контракт. Если вовремя не обсудить это с бухгалтерией, исправить будет невозможно — и KPI пострадает.

То есть если грамотно использовать мозги бухгалтерии, когда создаешь новый продукт или проект, можно повлиять на конечный результат.

Маленькая компания vs. корпорация — где главному бухгалтеру комфортнее?

Корпорация — структурированная организация, в которой описаны все процедуры и правила. Там главный бухгалтер точно знает круг своих задач. В крупных компаниях есть четкое понимание, что главный бухгалтер — топ-менеджер, к нему прислушиваются.

Малый бизнес чаще всего формирует бухгалтерию, потому что «положено по закону». Там редко считают, что главный бухгалтер — это такой же топ-менеджер. И поручить ему могут буквально все.

На старте карьеры работа главным бухгалтером в маленькой компании — хороший опыт. Там вы закрываете все участки, со всем разбираетесь сами, потому что больше некому. Эти навыки помогут пройти конкурс на позицию ведущего специалиста уже в корпорации.

Что такое учетная политика и как ее формировать?

Учетная политика — это документ, где фиксируются все правила, по которым компания ведет учет. Без учетной политики не имеет права работать ни одно предприятие.

В развитых странах учетная политика — это своего рода свод законов для компании, им руководствуются и пользуются. В постсоветских странах это часто документ на две странички, и делают его для галочки.

Учетная политика — это в том числе и инструкция для бухгалтера. Если она понятная и с нужным уровнем детализации, бухгалтерия всегда будет знать, как правильно выполнять ту или иную операцию.

У некоторых стандартов несколько вариантов методов учета — например, как при расчете амортизации. Компания должна определиться с каждым и занести свой выбор в учетную политику. От этого будет зависеть формат расчетов.

Без учетной политики не получится пройти аудит и проверки налоговой инспекции. Налоговый учет базируется на данных бухгалтерского учета — соответственно, при прохождении налоговой проверки грамотная учетная политика закрывает много вопросов и помогает общаться с проверяющим.

Как отследить мошенническую схему?

Есть несколько сигналов, которые могут говорить бухгалтеру о мошеннических операциях:

#1. Не сходится баланс при сверке. Любые нестыковки в цифрах с контрагентом должны вызывать вопросы.

#2. Появилась новая нестандартная операция. Всегда нужно понять, зачем она нужна и почему возникла сейчас.

#3. Работаете с благотворительными организациями, ФОП-ами, платите спонсорскую помощь. Такие операции должны проходить тщательную проверку.

#4. Закупка у партнеров с сомнительной репутацией. Если поставщик не может зарегистрировать налоговую накладную, по нему приходят запросы от налоговых органов — нужно задуматься о сотрудничестве с таким партнером.

Если вам интересна эта статья, то пригодится и наша шпаргалка

Моя позиция — делать все превентивно: настраивать процессы так, чтобы у сотрудников не было возможности внедрить мошенническую схему. Для этого важно:

#1. Распределять обязанности. Один и тот же бухгалтер не должен делать приход от контрагента, вносить его банковские реквизиты и делать ему платежи. Иначе он, например, может перевести деньги на счет своей фирмы. А если будет три бухгалтера, вероятность мошенничества резко падает: в сговор нужно войти троим.

#2. Разграничивать права и отслеживать несанкционированный вход. Такие алгоритмы зашиваются в IT-систему. Она присылает сообщение, если алгоритмы входа нарушены, или запрещает делать определенные операции.

#3. Внедрить процедуру выбора партнеров и авторизации документов. Решение о подписании контракта не должен принимать один человек — нужно проводить тендеры и следить, чтобы не было личного интереса. Решение о закупке должно быть согласовано минимум двумя сотрудниками.

#4. Проверка поставщиков. Делать скрининг поставщиков на предмет судебных разбирательств и признаков фиктивности, проверять их финансовую отчетность, репутацию на рынке (обычно для этого выделяют отдельных специалистов).

Когда и как отдавать процессы бухгалтерии на аутсорсинг?

Считается, что есть смысл идти в бухгалтерский аутсорсинг, если у тебя не 2, а, например, 2 тыс. операций в месяц — причем однотипных. Тогда проще отдать их в обработку тем, кто занимается этим системно.

Обычно на аутсорс отдают весь процесс — например, расчет зарплаты. Но качественные услуги достаточно дорогие (часто дороже, чем содержать своих специалистов). И не всегда руководитель готов платить дороже и знать, что бухгалтерский учет ведет тот, кто ему не подчиняется.

Если отдаете часть процессов или всю бухгалтерию на аутсорс, важно:

#1. Подумать о безопасности. Уточните, в каких IT-системах будет работать внешняя команда, как у них организована безопасность и по каким каналам будет передаваться информация.

#2. Договориться о неразглашении. Все сотрудники аутсорсинговой компании должны подписать соглашение о неразглашении информации. В этом договоре важно прописать финансовые последствия и штрафные санкции за утечку информации.

#3. Утвердить детали оказания услуг. Сам процесс, документооборот, требования, учет обязательно согласовать и описать.

Если вам интересна эта статья, то пригодится и наша шпаргалка

Анализ финансов компании

Схема-шаблон для бухгалтеров
  • Как держать финансы компании под контролем
  • Где найти средства на покрытие текущих обязательств
  • Как предсказывать кассовые разрывы
  • Как говорить о финансах с CEO на одном языке

Какие основные правила секьюрности?

В каждой компании, вне зависимости от размера, должны быть четко прописанные процедуры: уровень конфиденциальности по типам документов и их документооборот.

Например:

  • документы с низким уровнем конфиденциальности нужно маркировать и складывать в ячейки, подписанные названием отдела, к которому они относятся
  • конфиденциально-чувствительные документы (кадровые, зарплатные) отдавать только в руки лично человеку или доверенным лицам и хранить в специально отведенных местах

Как не закопаться в рутине?

Есть несколько принципов, которыми я пользуюсь с начала своей карьеры.

#1. Держать стол чистым. Даже если на столе есть документы, они должны лежать в лотке или по тематическим стопкам. Этот подход еще и «освежает голову»: раскладывая бумаги, вы структурируете свои мысли.

#2. Складывать документы, с которыми сейчас не работаете, в папки-регистраторы. При этом сами папки должны быть подписаны. Иначе через неделю будете завалены тоннами документов, в которых потеряетесь.

#3. Архивировать документы. Создать архив для документов, которые уже не используются. Если компания маленькая, местом архива может быть шкаф или небольшая комната.

#4. Удалять ненужное. Когда срок хранения и проверка налоговой инспекции уже прошли и документы не нужны, утилизируйте их. Если не соблюдать этот цикл, очень скоро окажетесь под грудой нужного и ненужного.

#5. Ввести собственные правила маркировки. Например, когда я создаю таблицу в Excel, желтые ячейки у меня контрольные, а голубые — с данными, которые нужно вносить вручную. Какой файл ни откроешь, одинаковая логика. Легко понять, куда смотреть, чтобы проверить ошибки.

Такая логика и порядок должны быть и в бумажных, и в электронных документах.

Как отследить изменения в нормативах?

Главное — относиться к изменениям в нормативах как к данности и наладить процесс отслеживания:

#1. Смотреть проекты изменений. Быть заранее готовым к тому, что будут изменения в конкретных нормативах.

В Украине проекты изменений есть на сайте Верховной рады. Любые возможные изменения обсуждаются в интернете — консультационные сайты по бухгалтерскому учету отлично все отслеживают. 

#2. Собирать обновления налоговых законов. Раз в неделю главный бухгалтер или сотрудники налогового отдела делают обзор всех изменений и обновлений. Если что-то касается конкретно вашей компании, изучаете подробнее.

#3. Посещать семинары и тренинги. Во многих компаниях не любят тратить на это деньги, но бухгалтерия должна идти в ногу со временем.

Бывает, что изменений очень много и не получается собрать всю информацию или изменение ввели задним числом. Тогда нужно принимать риски и оценивать их стоимость.

Например, иногда лучше сдать декларацию заведомо с ошибкой, но вовремя, чем правильную, но позже. Если сумма штрафа за ошибку миллионная, нужно суметь все пересчитать за ночь. Тут главный бухгалтер должен проявить себя менеджером и принять решение.

Как оптимизировать налоги?

Оптимизация налогов — это уменьшение базы налогообложения законным путем. Если грамотно все оформить, не нужно будет платить лишнее. И это то, что должен понимать каждый бухгалтер.

Оптимизировать налоги можно разными способами. Например:

#1. Проанализировать «неналоговые» расходы. У каждой компании есть большой список «неналоговых» расходов, по которым теряется НДС. Часто можно доказать, что такие расходы связаны с хозяйственной деятельностью.

Но многие ленятся уточнить у ответственного подразделения, зачем нужен этот расход, как он связан с компанией и какую пользу приносит. Когда появится эта информация, возможно, придется уточнить договор или составить внутренний документ. Но все это поможет начать возмещать НДС.

#2. Корректно оформить маркетинговые активности. В некоторых случаях товар лучше подарить, в других — продать за 1 грн или сформировать комплексное предложение. Тогда тоже важно документальное оформление, с которым поможет бухгалтер.

#3. Помочь правильно составить контракт. Например, НДС может возмещаться или нет, закупка может капитализироваться, а может — пойти в расходы. У этих вариантов есть свои налоговые преимущества. Бухгалтер смотрит, что выгоднее для компании.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Как подготовиться к проверке?

Мой основной лайфхак — не откладывать на потом. Уже сейчас нужно делать все так, как будто проверка завтра. Важно:

#1. Хранить все документы в порядке. Все должно быть в таком формате, в котором требует законодательство — это общедоступная информация. Первичные документы обработаны, все ведомости оформлены.

Чтобы поддерживать такую систему, нужно создать правильные процедуры внутри отдела. Закончился отчетный период — все распечатали, сложили в папки, папки отправили в архив, файлы сохранили.

#2. Знать свои права и обязанности. Главный бухгалтер должен понимать:

  • Что вы обязаны показывать проверяющим, а что — нет.
  • Какую документацию они имеют право просить, какую — не имеют.
  • Могут ли они беседовать с кем-то, кроме вас.
  • В течение какого срока вы обязаны предоставить документы.
  • Что будет, если вы этого не сделаете.
  • Что делать, если у вас этих документов нет.
  • Когда проверяющие имеют право прийти, а когда должны уйти.

Аудиторы проверяют финансовые отчеты, на которых строятся налоговые отчеты. В рамках своих процедур аудиторы имеют право запросить и проверить любую информацию — и важно им ее предоставить.

Главный бухгалтер заинтересован в аудите — это его спокойствие. Да, это проверяющие, но они подтверждают, что финансовая отчетность компании составлена корректно. А это — доверие тех, кому предназначен отчет, к компании и работе главного бухгалтера.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

Система KPI на предприятии | БІЗНЕС

Насколько успешно работает мой бизнес? Насколько эффективны сотрудники в моей компании? Как управлять эффективностью и мотивировать достигать больших результатов?

Вы удивитесь, но далеко не в каждой компании внедрена система ключевых показателей эффективности. Очень часто наши сотрудники не имеют понимания собственной эффективности и не могут ответить на вопрос, какой результат они создают, а тем более его не измеряют.

В итоге мы получаем много «деланья» ради «деланья», а платить заработную плату хочется за результат, не так ли?

Для технического отслеживания и постоянного мониторинга бренда компании в сети рекомендуем обратить внимание на ролевое место HRа в системе LIGA360. IT-экосистема представляет собой единое рабочее пространство для всей команды, в том числе для работы удаленно. Набор инструментов для мониторинга трудового законодательства, со всеми новациями и экспертными комментариями, а также модуль системы аналитики и мониторинга медиа-пространства Semantrum для отслеживания упоминаний бренда и отзывов о компании.

Как же выстроить рабочую систему эффективных показателей, чтобы она  была простой, понятной, реальной и приносила результат?

ЭТАП №1.

Выделите стратегические цели компании на определенный период.

Например, выпуск на рынок нового продукта,  масштабирование компании, увеличение производственных мощностей и т.д.  Здесь речь идет о глобальных целях, которые необходимы для развития и процветания вашей компании.

Цели должны иметь свое выражение в количественных и качественных показателях.

ЭТАП №2.

Составьте план задач для каждого подразделения вашей компаний, который будет способствовать достижению  целей и отвечать на вопрос, что необходимо для этого.

Определите результат (продукт) каждой задачи и установите тайминги.

ЭТАП №3.

Внутри каждого подразделения текущий план задач разбивается на подзадачи и делится между сотрудниками. Назначаются ответственные лица за реализацию.

Один из ключевых показателей, в данном случае, может выглядеть, как соотношение выполненных задач (реализованных продуктов) к запланированным.

Анализ и мониторинг контрагента в режиме 24/7

Получать информацию о юридических, физических лицах и ФЛП можно в автоматическом режиме

Порядок действий по определению KPI в разрезе каждой должности.

У каждой должности должно быть свое описание, которое подразумевает набор ценных функций для достижений целей компании.

Любая деятельность имеет свою последовательность. Любая функция имеет свой продукт. Продукт выражается в количественном и качественном показателе и отображает эффективность специалиста.

Ключевым показателем эффективности является результат, за который вы готовы платить заработную плату сотруднику! Т.е. это то, что ценно для вас здесь и сейчас на этапе развития вашей компании.

Для того, чтобы увидеть наглядно, возьмем простой и понятный пример выделения ключевых показателей для должности менеджера по продажам:

Функция = продукт =  ключевой показатель эффективности

Функция: Увеличение базы клиентов = Продукт: количество найденных новых клиентов, выразивших согласие на приобретение услуги = Ключевой показатель эффективности = 5 новых клиентов.

Функция: Контроль дебиторской задолженности = Продукт: своевременно полученная постоплата = Ключевой показатель эффективности: дебиторская задолженность не превышает нормы 10%.

Функция: Выполнение плана продаж = Продукт: деньги в кассе = Ключевой показатель эффективности: 500 000грн.

Прописав все функции под любую должность по такому принципу, вам сразу станет понятно, какие показатели имеют существенное значение, а какие являются вспомогательными, но на них тоже следует смотреть для своевременного контроля и изменения ситуации, чтобы достигнуть цели.

Именно по такому принципу мы работаем с компаниями, когда реализовываем проект по построению системы KPI.

На основании данных показателей выстраивается система оплаты труда, где каждый из показателей имеет свой удельный вес и в соответствии с ним распределяется переменная часть заработной платы.

Рассмотрим второй пример для должности юриста:

Функция = продукт =  ключевой показатель эффективности

Функция: Ведение договорной работы = Продукт: Согласованные и подписанные договора с клиентами = Ключевой показатель эффективности: 10 согласованных и подписанных договоров.

Почему ответственность за подписание договоров, на мой взгляд, должна лежать на юристе, а не на менеджере по продажам?

Многие компании до сих пор смешивают зоны ответственности, и менеджер по продажам выполняет функционал и юриста и маркетолога и т.д.

Отвлекая продавцов от продажи, вы теряете потенциальный доход. Поэтому мы всегда рекомендуем тщательно пересмотреть функционал, чтобы каждый занимался своим делом и производил свой продукт.

Почему именно 10 согласованных и подписанных договоров? Норма может определяться на основании анализа прошлых периодов + потребность, согласно плану развития компании.

Например, для того, чтобы заработать 500 000грн., если у вас фиксированная стоимость услуги, допустим, 50 000грн. Вам необходимо заключить 10 договоров. Здесь все понятно.

Или же вы можете присвоить балловую систему, за каждый заключенный договор в зависимости от его сложности, типовой или нетиповой договор и т.д.

Функция: Подготовка и реализация исков по задолженностям = Продукт: Выигранные иски = Ключевой показатель эффективности: Сумма к возврату, по выигранным искам.

Так же показателем эффективной работы юриста может быть балловая система, согласно составленному чек-листу и присвоенным баллам за ценные функции.

Например,

Перечень функций

Баллы

Заключенные типовые договора и дополнительные соглашения, включая договора подряда (за каждый заключенный договор/дополнительное соглашение)

2

Согласованные с клиентом нетиповые договора  (за каждый заключенный договор)

4

Разработанные новые договора (за каждый новый разработанный договор)

2

Со всеми сотрудниками подписаны NDA и договора о сохранности ТМЦ

1

Все договора занесены в реестр и фактически находятся в офисе

2

На собраниях регулярно происходит информирование сотрудников по всем изменениям в законодательстве

2

На все запросы соответствующих органов были подготовлены и направлены ответы (за ответ на каждое письмо, претензию)

2

Подготовлены и своевременно поданы в суд все процессуальные документы (за каждый документ)

3

Все контрагенты проверены (за каждого проверенного контрагента)

1

ИТОГО:

Пример балловой системы расчета эффективности для должности главного бухгалтера:

Перечень функций

 

Баллы

Заполненный и своевременно предоставленный финансовый прогноз

10

Заполненный и своевременно предоставленный отчет за предыдущую неделю

10

Количество произведенных платежей, соответствующих регламенту. Каждый платеж – 1 балл.

1

Своевременно предоставленная корректная ведомость по заработной плате

10

(1 ошибка минус 1 балл)

Своевременно перечисленные заработные платы

10

Своевременно поданная отчетность в налоговую

10

Количество проведенных кассовых операций

1 операция – 1 балл

Этот список у каждого индивидуален и зависит от того, какие задачи решает эта должность в вашей компании.

Еще одним наиболее легким определением ключевых показателей для подобных должностей, является соотношения количества выполненных задач к поставленным. Для этого у вас должна быть внедрена система, в которой фиксируются задачи и тайминги.

Показатели эффективности меняются и зависят от того, что ценного может принести должность здесь и сейчас в этот период времени.

Рекомендуется устанавливать не более 3-4 ключевых показателя для должности, из которых один является определяющим, т.е. главным.

Читайте нас в соцсетях

Подпишитесь, чтобы быть в курсе всех бизнес-новостей