Критерии мотивации: О том, что такое мотивация и критерии мотивации труда: понятие, типы, факторы – Критерии и принципы эффективной системы мотивации

О том, что такое мотивация и критерии мотивации труда: понятие, типы, факторы

Любое предприятие должно выпускать качественную продукцию, в том числе сократить затраты на производство и увеличить выпуск товара. Для этого существуют мотивация и критерии мотивации труда. Об определении данного понятия и порядке применения на практике читайте в этой статье.

Понятие мотивации

Что такое мотивация труда

Еще в прошедшем столетии появился термин «человеческие ресурсы», то есть это сотрудники, осуществляющие трудовую деятельность на предприятии. Всем известно, что кадры решают буквально все задачи, а квалифицированные работники более качественно выполняют задания. Поэтому необходимо проводить следующие работы:

• осуществлять планирование трудовых процессов;
• грамотно относиться к подбору кадров;
• регулярно поводить обучения и семинары среди работников;
• правильно управлять людьми;
• обеспечивать сохранность кадрового резерва.

Что такое мотивация труда? Можно сказать, что это стимулирование труда работников на основании их потребностей в целях достижения качественного выпуска продукции. Стоит учитывать, что здесь преследуются цели не только самих сотрудников, но и организации.

Основной фактор мотивации 

Чтобы мотивировать у сотрудника положительное отношение к труду, в том числе достижение им целей и выполнение планов, работодателю рекомендуется:

• стабилизировать выплату заработной платы;
• обеспечить достойное вознаграждение за труд;
• создать соответствующую рабочую среду;
• развивать предприятие;
• обеспечивать полезность трудовой деятельности;
• повысить заинтересованность работников в труде.

Основным фактором для мотивации трудового процесса является повышение уровня заработной платы, ведь это естественное желание каждого — улучшить уровень жизни. Деньги обеспечивают управление трудовым процессом, а особенно высокий уровень зарплаты при низких затратах на производственные нужды — это идеальная составляющая управления.

Если вознаграждение за труд справедливое, то и мотивация сотрудника достойно трудиться сохраняется надолго.

О типах мотивации

Какие типы мотивации существуют

Сама структура мотивации состоит из разных составляющих. Для каждого сотрудника она имеет индивидуальные критерии оценки, а именно: статус, занимаемый в обществе; целенаправленность; отношение к труду; благосостояние; возрастная категория; половые отличия и воспитание.

К типам мотивации относятся:

1. У работника имеется прямой интерес, сколько ему будет выплачивать работодатель.
2. Профессиональная сфера, то есть у сотрудника имеется заинтересованность выполнить работу безупречно, перенять навыки у коллег, правильно самовыражаться в труде.
3. Желание власти. Сотрудник желает сделать карьерный рост и стремится к этому на протяжении его трудовой деятельности.
4. Идеи, возникающие в процессе работы, регулярно высказываются сотрудником.
5. Хозяйственник — это работник, который безупречно владеет материальными и иными ценностями, вверенными ему работодателем.
6. Работник проявляет творческий подход к работе, что ощущается при выполнении производственного задания.
7. Работник прекрасно работает в коллективе, а его идеи воплощаются.
8. Еще один тип сотрудника, который проявляется довольно редко, — это когда человек не проявляет инициативы, а спокойно работает и считает, что заработная плата должна выплачиваться одинаково всем.

Несмотря ни на что основным критерием, мотивирующим труд работников, является уровень заработной платы.

О критериях мотивации

Согласно структуре критерии мотивации трудового процесса бывают следующими:

1. Организация работы по гибкому графику, то есть всегда имеется время на начало и окончание производственного цикла. Между этим временем сотрудник должен заниматься положенной ему работой.
2. Оказание помощи развитию сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Учеба как теоретическая, так и практическая без отрыва от производства положительно сказывается на выполнении плановых показателей. Работникам также рекомендуется выполнять задания по разработке проектов, в том числе уметь находить компромиссные решения, принимать участие в диспутах, что обеспечит мотивацию к труду. Обучение может быть также дистанционное или по заочной форме. Работодатель должен быть заинтересован оплачивать такие обучения, чтобы достичь конечной цели — выпуска качественной продукции.
3. Ощущение того, что сотрудник нужен на рабочем месте и без него не всегда решаются производственные задания, тоже способствует мотивации.
4. Заинтересованность решения производственных задач тоже немаловажна. Работник не должен себя чувствовать безучастным, а если ему нравится заниматься трудовой деятельностью и решать все возникшие проблемы совместно с коллегами или самостоятельно, то это отличный показатель.
5. Если периодически производить замену сотрудников на новые кадры. На основании практического опыта установлено, что сотрудник, работая на одном и том же месте длительный период, утрачивает интерес к работе, его силы иссякают и в результате получается, что он не выполняет поставленные задачи с прежним энтузиазмом, а если произвести замену кадров, то рабочий стимул останется на соответствующем уровне, а также новый работник увидит, как улучшить рабочую обстановку.
6. Если повысить в должности сотрудника, то это однозначно улучшит его отношение к труду, появится новая энергия к решению производственных задач, а также новые взгляды на обстановку только обеспечат улучшение производительности.

Мотивация сотрудника обуславливается как социальными, так и материальными факторами, например: достойным уровнем заработной платы; внутренней средой в коллективе; чувством востребованности; рабочей атмосферой и многим иным.

Критерии мотивации персонала

Какие критерии мотивации по отношению труду существуют? К ним относятся:

1. На основании ряда факторов, если оценка работы в положительную сторону произведена со стороны руководства, то такое однозначно стимулирует работника к достижению целей, так как внутренний настрой и положительное благосостояние — важный аспект.
2. Оказавшись на рабочем месте, сотрудник стремится показать, на какие действия он способен, в том числе какие способен решать задачи и выдавать предложения.
3. Если результаты трудового процесса будут отмечаться со стороны коллег и начальствующего состава, то это будет давать стимул к выполнению заданий качественно и держаться на этой планке длительное время.
4. Опытный руководитель должен обладать знаниями психологии и давать понять, что каждый работник должен быть незаменимым в выполнении плана.
5. Успех — к нему стремятся буквально все люди. Активное участие в решении проблемы — это одни из показателей реализованной цели, поставленной руководством, а также достижение своей задачи.
6. Признание того, что задача выполнена качественно, а также материальное и моральное поощрение со стороны руководства способствуют выполнению плана.
7. Работникам свойственно производить оценку своей деятельности со слов руководства и, соответственно, если нет стимулирующих нюансов, то и работа не будет выполняться должным образом, и, напротив, чтобы обеспечивать количество и качество, руководитель должен найти подход и стимулировать своих сотрудников.
8. Осознание того, что работы выполнены качественно, необходимо для каждого сотрудника, тем более если информирование производилось оперативно и своевременно.
9. Степень самоконтроля сотрудников способствует улучшению качественных характеристик. То есть если работник постоянно контролирует выполнение производственных задач, то это немаловажный аспект для выполнения плана.
10. Стремление работников приобрести новые знания и изучение новых технологий обеспечивают их грамотность при выполнении задач.
11. Если работников не стимулировать премиальными выплатами и не компенсировать их труд иными способами, то вряд ли можно добиться успеха в достижении целей.
12. При правильно организованном рабочем месте можно повысить в разы производительность труда.

О человеческих потребностях

В точки зрения психологии у любого человека существую потребности, именно они являются источником неиссякаемой силы трудиться на благо предприятия и общества в целом. Все остальное является лишь производным от этого критерия оценки, к таковым можно отнести различные установки, интересы и мотивацию.

Всего существует три разновидности потребностей человеческой жизнедеятельности:

1. При минимальных потребностях обеспечивается лишь выживание человека, а именно это уровень жизни, не выходящий за границы оптимальной потребности.
2. Нормальный уровень — это когда человек трудится с максимальной отдачей и при этом не отказывает себе ни в чем.
3. Сотрудник желает, чтобы его жизнь была роскошна, а именно он удовлетворяет потребности свои и своей семьи, и такое обстоятельство становиться его самоцелью.

Чтобы сама потребность была в рабочем состоянии, необходимы мотивы для ее обеспечения, а также стремление быть активным в трудовых достижениях.

Изначально, когда трудовая деятельность человека только начинается, он испытывает некоторые сомнения, к примеру, справится ли он с этой работой. Не исключено, что первые мысли будут такими: «Работа полностью бесполезна и не принесет успеха, что разочаровывает и угнетает; во время работы в голову приходят неважные мысли; угнетает некомпетентность сотрудников».

Советы руководителю

Мотивация работников: советы руководителю

На производстве встречаются различные ситуации, и порой руководство не обращает внимания на межличностные отношения, а также на тех, на ком держится работа. Несмотря ни на что руководитель должен находить время:

• периодически общаться с сотрудниками, вникать в их разрабатывать и актуализировать локальные нормативные акты о поощрении сотрудников за труд;
• ознакомлять работников с вновь введенными в действие документами;
• владеть социальной составляющей своих работников, то есть знать их уровень жизни и какие у них потребности.

Семинар о мотивации персонала смотрите здесь:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Критерии и принципы эффективной системы мотивации

Критерии и принципы эффективной системы мотивации

Рассматривая систему мотивации в структуре предприятия, нужно помнить, что учесть особенности каждого конкретного человека – очень сложно. Поэтому, каждый работодатель и HR служба, подбирая персонал, должны отдавать предпочтение такому типа или типам работников, соответствующих корпоративной культуре, организационной структуре и жизненным принципам компании, это позволит облегчить процесс мотивации и подобрать наиболее эффективные способы мотивации.

Исследуя мотивационные процессы в формировании кадрового потенциала предприятия следует также сосредоточить внимание на условиях мотивации труда. Так как, мы склонен рассматривать систему мотивации, как комплекс материальных и нематериальных факторов, то систему оплаты труда (как базовый элемент материальной мотивации) мы также относим к системе мотивации.

13 принципов эффективной мотивации персонала и системы оплаты труда:

1) соответствие целей оплаты труда и системы мотивации целям организации,

2) учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала,

3) проявление и устранение демотивирующих факторов,

4) ясность и прозрачность системы вознаграждений,

5) справедливость системы оплаты труда,

6) вознаграждение за индивидуальные и коллективные достижения,

7) своевременность выплаты вознаграждения,

8) комплексность системы мотивации, и должна включать материальные и нематериальные вознаграждения,

9) мониторинг рынка заработной платы, для выяснения конкурентоспособности заработных плат,

10) вовлеченность работников к внедрению изменений,

11) учет этапа жизненного цикла компании,

12) соответствие системы компенсаций корпоративной культуре,

13) взаимосвязь с employment brand – брендом организации на рынке труда.

Еще один, заслуживающий внимания, подход к установлению критериев мотивации базируется на:

1. Критерий содержания – любые действия в организации должны быть обдуманными.
2. Критерий достижения – каждый работник на своем рабочем месте хочет показать на что он способен. Занижение требований снижает мотивацию.
3. Критерий личного результата – каждый стремится проявить себя в работе и быть причастным к ее результатам. Обезличивание (как человека, так и группы) снижает мотивацию. Оценивая результаты работника, руководители или служба персонала, обычно в первую очередь замечают ошибки и недоработки, а то, что сделано хорошо рассматривается как норма. Это демотивирует персонал. Поэтому, при оценке работника, в первую очередь, нужно концентрировать внимание на том, что сделано хорошо.
4. Критерий значимости – человеку нравится чувствовать свою значимость, осознавать насколько важно его труд для общего успеха. Управленцы должны помнить, что в организации не может быть не значимых работников.
5. Критерий личного участия – работник вложит больше личной энергии и усилий в реализацию тех целей, к формированию которых он причастен.
6. Критерий признания – успех без признания приводит к разочарованию. Каждый работник, который хорошо выполняет свою работу, с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.
7. Критерии Информация – по тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если доступ к информации имеет качество ограничения, если работники получают ее с запозданием, то чувствуют себя приниженными.

Дополнительные критерии мотивации персонала

1. Критерии обратной связи – каждый нуждается в информации о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы работник смог вносить коррективы в свои действия. Кроме того, каждый хочет знать каким критериям это измеряется с самого начала, а не тогда, когда время уже упущено.
2. Критерии развития – обычно люди стремятся в процессе работы овладеть новыми знаниями. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются с большей охотой, чем занижены.
3. Критерий справедливого распределения нагрузки – работники очень остро реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их больше нагружают. Особенно, если это никак не компенсируется. Это приводит к снижению инициативы.
4. Критерий удовольствие от работы – необходимо создать такие условия, чтобы работник приходил на работу «творить».

Следует отметить, что второй подход к системе критериев мотивации является более широкой. Его можно применить к отношению к первому, ведь каждый приведенный пункт является универсальным, его с легкостью можно применить критериям приведенных А. М. Ветлужських.

При разработке системы мотивации важно также учитывать жизненную стадию существования предприятия, для каждой из них характерны «свои» мотивационные факторы:

– На стадии становления предприятия нужно привлекать работников с лидерскими качествами; необходим собственный пример и «заражения» работников оптимизмом; активность в решаемые конфликтов и противоречий в команде; поощрение активной личностной позиции работников; распределение задач и функций с учетом склонности людей (давать работникам интересующую их работу.

– На этапе функционирования – стимулирования четкого соответствия своему функциональному задачам и нормам организации; стабильное материальное стимулирование и повышение заработной платы в соответствии с результатами работы и уровню квалификации; поощрение совершенствования навыков работников; предоставление инициативы в усовершенствованные способов решения сложных задач и проблем; внедрение системы стимулов, которые позволяют работникам самым «управлять» своей заработной платой при увеличении объема и качества своей работы.

– На этапе развития организации действенными факторами мотивации выступают: метериально и нематериальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных и оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и деятельности предприятия в целом; создание системы поощрений для неформальных лидеров, которые осознали необходимость организационных изменений и объяснили эту необходимость другим; разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности предприятия; введение убедительных аргументов относительно гарантии повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.

Совершенствование системы мотивациии

Итак, руководство предприятия разрабатывая и / или совершенствуя систему мотивациии должно учитывать все выше перечисленные принципы и критерии эффективности, при этом, важно также помнить на каком этапе жизненного цикла находится предприятие.

Это позволит не только грамотно управлять человеческими ресурсами, но и минимизировать затраты предприятия на поиск и устранение ошибок, которые были допущены при формирований системы мотивации.

1.10. Основные стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности. Нет мотива

1.10. Основные стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности

1. Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других.

2. Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны.

3. Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен.

4. Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

5. Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы.

6. Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе.

7. В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии.

8. Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание.

9. Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации.

10. Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции.

11. Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника.

12. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения.

13. Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны.

14. Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности.

15. Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Будучи руководителем, одновременно лидером и членом команды лидеров в своей организации, вы должны стремиться взять на себя полную ответственность за мотивацию и моральный дух вашего коллектива.

Ваша задача как лидера ? направить мотивацию членов вашей команды в нужное русло на благо всем. Вам необходимо, чтобы люди хотели делать то, что вы считаете нужным и когда вы считаете это нужным. Если вы добьетесь этого, вы и ваша команда будут готовы к большим делам.

Способность побуждать людей к действию – это залог вашего успеха.

В своих взаимоотношениях с партнерами, со всеми, кто работает в вашей организации, вы должны руководствоваться золотым правилом: «Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами», а также помнить, что инициатива принадлежит вам.

Мотивировать – значит дать человеку мотив или побуждение совершить то или иное действие. Этим вы стимулируете интерес человека к определенному действию.

Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания (рис.1.1.).

Секрет мотивации – относиться к каждому человеку как к личности.

Рис. 1.1. График Герцберга

Мотивация – это воодушевление человека на действие, в котором он нуждается, но не способен приступить к нему или совершить самостоятельно.

Мотивируя человека что-то сделать, надо основываться на его скрытом внутреннем желании совершить это.

Манипуляция – это действие, основанное на обмане, побуждающее человека сделать что-либо, что он бы не сделал в других условиях, т. е. против его воли. Это негативная форма мотивации, она может улучшить текущую ситуацию на очень короткий период, но в долгосрочных планах дела пойдут хуже, проблема вернется, как только первоначальная мотивация исчезнет.

Манипулятивными действиями, негативными мотиваторами являются: обман, возмущение, гнев, отчаяние, страх, месть, жадность, тщеславие, самолюбие и предательство.

Манипулируя человеком, внушая ему, что сделать, мы создаем ложное побуждение к действию.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы.

У каждого руководителя возникает вопрос о различии мотивации и стимуляции в управлении персоналом.

Стимулирование принцип отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.

В качестве стимулов выступают какие-то материальные блага, действия других людей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или то, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Из этого следует, что стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в сфере управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что для человека характерно наличие сложной системы потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Факторы и критерии мотивации труда работников торгового предприятия (стр. 2 из 3)

Суть успешной работы современного предприятия также в пер­вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравни­тельная система, субъективность резко снижают мотивацию тру­да, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно об­ладают честолюбием, собранностью и желанием получить макси­мум от использования денег. Необходима прямая зависимость ве­личины оплаты труда работника от его результатов.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные сти­мулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда. Это жилье, ме­дицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, пер­сональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные креди­ты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Исполь­зуя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и созда­ние здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным факто­ром мотивации.

Тенденция развития современного общества такова, что содер­жание и среда труда приобретают большее значение, нежели ма­териальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большин­ства людей, однако примерно у 30 % из них мотивация зависит от других причин. Обычно положительная моти­вация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значитель­ной степени определяется не только материальными, но и соци­альными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осу­ществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необхо­димые усилия для создания такой обстановки, которая будет со­действовать решению стоящих задач и отвечать потребностям со­трудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ­ствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные про­межутки времени, в течение которых может начинаться и закан­чиваться работа, вместо точно установленного начала и конца ра­боты, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, на­пример на компьютере, в домашних условиях. Может практико­ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан­ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму яв­ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель­ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумил­лиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ со­трудник, использующий гибкий график, пользуется всеми права­ми штатного работника; его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропор­ционально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув­ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви­ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или поте­рять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нра­вится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб­ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть силь­нейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Ка­кие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не уст­раивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни­ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией произ­водственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова­ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис­сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что бу­дет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра­боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про­цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля­дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко­торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достиже­нию целей предприятия. При этом должна быть налажена обрат­ная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастер­ства и не была бы слишком простой. Само содержание работы мо­жет мотивировать работников. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое­ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Разные факторы мотивируют по-раз­ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове­ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, про­работавшего определенное время на одном месте, постепенно сни­жается мотивация и эффективность труда. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлет­воренности работой.

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складываю­щейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по­вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну­то на прежнем месте.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя­ются такими материальными и социальными факторами, как дос­тойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чув­ство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума­ют о своем предприятии.

Факторы мотивации определяют эффективность труда. В зависимости от того, на сколько работник заинтересован в совей работе, какие перспективы ждут его в будущем будет определяться эффективность его работы. На разных людей оказывают влияние различные факторы мотивации. Это зависит от того, какой результат человек хочет получить от своей работы. Наиболее полно воплощаются в жизнь и используются факторы мотивации в Западных странах (США, Англия, Франция). В этих странах факторы мотивации имеют варианты применения к работникам. Например, разные способы оплаты труда. В России же рыночная экономика находится на начальной стадии развития, но тем не менее мотивация и её факторы получили свое распространение и применяются в деятельности самых различных предприятий, в том числе и торговых.

1.3. Критерии мотивации

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

— большинство людей испытывают удовлетворение от выпол­ненной работы. Особое значение имеет признание результатов де­ятельности сотрудника его коллегами и руководством;

Мотивация сотрудников — Сайт о кадрах и управлении

Успешные компании и предприятия не добились бы высокого уровня своего развития без понимания, что такое мотивация сотрудников, и не зная основных принципов и подходов к ней. Одним из ключевых направлений кадровой политики любого предприятия должна являться мотивация сотрудников.

Содержание статьи:

Сущность мотивации

Эффективность менеджмента зависит от понимания мотивации сотрудников. Выяснив, что побуждает человека к деятельности, какими мотивами он руководствуется, можно создать эффективную систему воздействия на человека. Для этого нужно выяснить, почему возникают определенные мотивы и каким образом их можно привести в действие, чтобы активизировать работников.

Таким образом, мотивация (от латинского «двигать») является динамическим фактором, побуждающим к действиям.

Принципы мотивации

Разработанная система стимулирования будет эффективной при условии, что руководитель  будет соблюдать ряд принципов:

• Постановка конкретных целей и задач – работники должны понимать, какие задачи они должны выполнить и чего достичь.
• Взаимосвязь целей и вознаграждений – сотрудники должны знать, за какие результаты труда они получат вознаграждение.
• Гласность и учет мнений сотрудников.
• Мониторинг систем стимулирования в других предприятиях и компаниях.
• Изучение ожиданий работников (в ходе опросов и анкетирования).
• Оптимальное сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования.
• Индивидуальный подход в стимулировании – то, что важно для одного сотрудника, не нужно другому.
• Применение большей частью положительных стимулов, т. к. преимущество отрицательных стимулов может вызвать в коллективе натянутость и нездоровую конкуренцию.

Структура мотивации

Схематично структуру мотивации можно изобразить таким образом:

Потребность -> мотивы -> действия -> цель -> потребность

Мотивация неразрывно связана с потребностями человека. Испытывая нужду (биологическую, социальную), человек находится в напряжении и должен предпринять действия для ее удовлетворения. Но на действия его должны направить мотивы, т. е. побуждения к действию.

Благодаря мотивации поведение человека становится целенаправленным. Целью выступает то, что может устранить или уменьшить ощущение нужды в чем-то. Достигнув поставленных целей, у человека возникают новые потребности, на реализацию которых его будут направлять прежние или новые мотивы.

Профессиональная работа позволяет человеку удовлетворить не только насущные потребности (пища, жилье, одежда), но и социальные (карьерный рост, самоутверждение, саморазвитие).

Цель и мотивация

Цель – это то, к чему человек упорно стремится, веря в результат и преодолевая трудности. Путь к достижению цели зависит от сложности самой цели и может быть длительным или коротким, сложным или простым. Возникающие сложности могут поколебать веру в положительный исход. В таком случае один человек опускает руки, принимая неизбежность провала, другой – прилагает новые усилия и приходит к желаемой цели.

На достижение цели огромное влияние оказывает мотивация. Чтобы начать действовать, нужно иметь для этого четкое обоснование. В этом может помочь пошаговая стратегия:

• 1 шаг: Для чего я это делаю?
• 2: Это моя мечта и я обязательно ее исполню.
• 3: Что мне мешает и как от этого избавиться.
• 4: Мне это нужно во что бы то ни стало.
• 5: Мой конкурент – я сам (нужно сравнивать свои достижения, а не чужие).
• 6: Моя мечта уже за поворотом (не стоит притормаживать, а наоборот стремиться достигнуть мечты финальным рывком).
• 7: Прошлое мне не мешает (нельзя вспоминать прошлые неудачи).

Критерии мотивации

Степень соответствия, к которой стремится работник, можно назвать критерием мотивации. Благодаря критериям мотивации можно выявить уровень профессиональных знаний и навыков работников, наметить наиболее эффективную систему взаимоотношений между руководителями и сотрудниками.

Основными критериями мотивации считаются:

— потребности;

— стимулы;

— вознаграждение.

Мотивация персонала — Википедия

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация
• Социальная мотивация
• Психологическая мотивация.

Одним из предметов современных исследований также является взаимодействие этих видов между собой на конечный результат.^[1].

Сущность её сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Её сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
• социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Составляющие материальной мотивации[править | править код]

• Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
• Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
• Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.
• Привязка качества и сроков выполнения работ (чек-листы и графики) сотрудника к Системе мотивации.

Функции корректной системы мотивации персонала[править | править код]

• Стимулировать сотрудников не только трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, но и действовать, в первую очередь, в интересах Компании.
• Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных;
• Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. Так, что при сбое в системе сотрудник (или целый отдел) почувствуют это и потребуют исправления ситуации.

Значение нестандартных способов мотивации персонала в жизни российских организации[править | править код]

Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 % опрошенных младше 35 лет, и 80 % представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация, представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону.

Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и при этом эффективно мотивировать персонал.

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации обладают следующими возможностями:

1. 60 % респондентов имеют в офисе кухню;
2. 35 % — автомат с бесплатным кофе;
3. 9 % — душевую зону;
4. 6 % — комнату отдыха;
5. 5 % — теннисный стол;
6. 2 % — спальню;
7. 1 % — самокаты.

28 % респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40 % участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37 % респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения — теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35 %). Кроме того, 30 % опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21 %), комнату для курения (18 %), кухню (17 %), теннисный стол (15 %), спальню (10 %), стол для бильярда (7 %), кинозал (4 %), самокаты (3 %).

Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87 % опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6 % высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7 % их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65 % «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16 % опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10 % респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9 % согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

«Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из „рынка работодателя“ в период кризиса он превратился в „рынок кандидата“. Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания», — говорит руководитель проектов по подбору персонала рекрутинговой компании, проводившей данное исследование.

Основные стимулы и мотивирующие критерии

Основные стимулы и мотивирующие критерии характеризуются тем, что:

• любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

• людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

• каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

• любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

• важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

• каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

• в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

• хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

• сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

• любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

• самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

• сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

• всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

• сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

• каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

2. Мотивационный процесс и методы мотивации.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рисунке 2:

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

Рисунок 2. Схема мотивационного процесса.

Второй этап – поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.

Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации (см. приведенный ниже рисунок 3). Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

Рисунок 3. Выбор методов мотивации.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

Таблица 3. Модель действия механизма обратной связи.

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.	Чаще всего действует наиболее эффективно	Обычно это наилучший способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.	Наилучший способ	Как правило это наихудшие действия

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения.

К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.