Критерии мотивации: 22. Функция мотивации. Понятие и критерии мотивации

Автор: | 16.03.1970

Содержание

О том, что такое мотивация и критерии мотивации труда: понятие, типы, факторы

Любое предприятие должно выпускать качественную продукцию, в том числе сократить затраты на производство и увеличить выпуск товара. Для этого существуют мотивация и критерии мотивации труда. Об определении данного понятия и порядке применения на практике читайте в этой статье.

Понятие мотивации

Что такое мотивация труда

Еще в прошедшем столетии появился термин «человеческие ресурсы», то есть это сотрудники, осуществляющие трудовую деятельность на предприятии. Всем известно, что кадры решают буквально все задачи, а квалифицированные работники более качественно выполняют задания. Поэтому необходимо проводить следующие работы:

  • осуществлять планирование трудовых процессов;
  • грамотно относиться к подбору кадров;
  • регулярно поводить обучения и семинары среди работников;
  • правильно управлять людьми;
  • обеспечивать сохранность кадрового резерва.

Что такое мотивация труда? Можно сказать, что это стимулирование труда работников на основании их потребностей в целях достижения качественного выпуска продукции.

Стоит учитывать, что здесь преследуются цели не только самих сотрудников, но и организации.

Основной фактор мотивации 

Чтобы мотивировать у сотрудника положительное отношение к труду, в том числе достижение им целей и выполнение планов, работодателю рекомендуется:

  • стабилизировать выплату заработной платы;
  • обеспечить достойное вознаграждение за труд;
  • создать соответствующую рабочую среду;
  • развивать предприятие;
  • обеспечивать полезность трудовой деятельности;
  • повысить заинтересованность работников в труде.

Основным фактором для мотивации трудового процесса является повышение уровня заработной платы, ведь это естественное желание каждого — улучшить уровень жизни. Деньги обеспечивают управление трудовым процессом, а особенно высокий уровень зарплаты при низких затратах на производственные нужды — это идеальная составляющая управления.

Если вознаграждение за труд справедливое, то и мотивация сотрудника достойно трудиться сохраняется надолго.

О типах мотивации

Какие типы мотивации существуют

Сама структура мотивации состоит из разных составляющих. Для каждого сотрудника она имеет индивидуальные критерии оценки, а именно: статус, занимаемый в обществе; целенаправленность; отношение к труду; благосостояние; возрастная категория; половые отличия и воспитание.

К типам мотивации относятся:

  1. У работника имеется прямой интерес, сколько ему будет выплачивать работодатель.
  2. Профессиональная сфера, то есть у сотрудника имеется заинтересованность выполнить работу безупречно, перенять навыки у коллег, правильно самовыражаться в труде.
  3. Желание власти. Сотрудник желает сделать карьерный рост и стремится к этому на протяжении его трудовой деятельности.
  4. Идеи, возникающие в процессе работы, регулярно высказываются сотрудником.
  5. Хозяйственник — это работник, который безупречно владеет материальными и иными ценностями, вверенными ему работодателем.
  6. Работник проявляет творческий подход к работе, что ощущается при выполнении производственного задания.
  7. Работник прекрасно работает в коллективе, а его идеи воплощаются.
  8. Еще один тип сотрудника, который проявляется довольно редко, — это когда человек не проявляет инициативы, а спокойно работает и считает, что заработная плата должна выплачиваться одинаково всем.

Несмотря ни на что основным критерием, мотивирующим труд работников, является уровень заработной платы.

О критериях мотивации

Согласно структуре критерии мотивации трудового процесса бывают следующими:

  1. Организация работы по гибкому графику, то есть всегда имеется время на начало и окончание производственного цикла. Между этим временем сотрудник должен заниматься положенной ему работой.
  2. Оказание помощи развитию сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Учеба как теоретическая, так и практическая без отрыва от производства положительно сказывается на выполнении плановых показателей. Работникам также рекомендуется выполнять задания по разработке проектов, в том числе уметь находить компромиссные решения, принимать участие в диспутах, что обеспечит мотивацию к труду. Обучение может быть также дистанционное или по заочной форме. Работодатель должен быть заинтересован оплачивать такие обучения, чтобы достичь конечной цели — выпуска качественной продукции.
  3. Ощущение того, что сотрудник нужен на рабочем месте и без него не всегда решаются производственные задания, тоже способствует мотивации.
  4. Заинтересованность решения производственных задач тоже немаловажна. Работник не должен себя чувствовать безучастным, а если ему нравится заниматься трудовой деятельностью и решать все возникшие проблемы совместно с коллегами или самостоятельно, то это отличный показатель.
  5. Если периодически производить замену сотрудников на новые кадры. На основании практического опыта установлено, что сотрудник, работая на одном и том же месте длительный период, утрачивает интерес к работе, его силы иссякают и в результате получается, что он не выполняет поставленные задачи с прежним энтузиазмом, а если произвести замену кадров, то рабочий стимул останется на соответствующем уровне, а также новый работник увидит, как улучшить рабочую обстановку.
  6. Если повысить в должности сотрудника, то это однозначно улучшит его отношение к труду, появится новая энергия к решению производственных задач, а также новые взгляды на обстановку только обеспечат улучшение производительности.

Мотивация сотрудника обуславливается как социальными, так и материальными факторами, например: достойным уровнем заработной платы; внутренней средой в коллективе; чувством востребованности; рабочей атмосферой и многим иным.

Критерии мотивации персонала

Какие критерии мотивации по отношению труду существуют? К ним относятся:

  1. На основании ряда факторов, если оценка работы в положительную сторону произведена со стороны руководства, то такое однозначно стимулирует работника к достижению целей, так как внутренний настрой и положительное благосостояние — важный аспект.
  2. Оказавшись на рабочем месте, сотрудник стремится показать, на какие действия он способен, в том числе какие способен решать задачи и выдавать предложения.
  3. Если результаты трудового процесса будут отмечаться со стороны коллег и начальствующего состава, то это будет давать стимул к выполнению заданий качественно и держаться на этой планке длительное время.
  4. Опытный руководитель должен обладать знаниями психологии и давать понять, что каждый работник должен быть незаменимым в выполнении плана.
  5. Успех — к нему стремятся буквально все люди. Активное участие в решении проблемы — это одни из показателей реализованной цели, поставленной руководством, а также достижение своей задачи.
  6. Признание того, что задача выполнена качественно, а также материальное и моральное поощрение со стороны руководства способствуют выполнению плана.
  7. Работникам свойственно производить оценку своей деятельности со слов руководства и, соответственно, если нет стимулирующих нюансов, то и работа не будет выполняться должным образом, и, напротив, чтобы обеспечивать количество и качество, руководитель должен найти подход и стимулировать своих сотрудников.
  8. Осознание того, что работы выполнены качественно, необходимо для каждого сотрудника, тем более если информирование производилось оперативно и своевременно.
  9. Степень самоконтроля сотрудников способствует улучшению качественных характеристик. То есть если работник постоянно контролирует выполнение производственных задач, то это немаловажный аспект для выполнения плана.
  10. Стремление работников приобрести новые знания и изучение новых технологий обеспечивают их грамотность при выполнении задач.
  11. Если работников не стимулировать премиальными выплатами и не компенсировать их труд иными способами, то вряд ли можно добиться успеха в достижении целей.
  12. При правильно организованном рабочем месте можно повысить в разы производительность труда.

О человеческих потребностях

В точки зрения психологии у любого человека существую потребности, именно они являются источником неиссякаемой силы трудиться на благо предприятия и общества в целом. Все остальное является лишь производным от этого критерия оценки, к таковым можно отнести различные установки, интересы и мотивацию.

Всего существует три разновидности потребностей человеческой жизнедеятельности:

  1. При минимальных потребностях обеспечивается лишь выживание человека, а именно это уровень жизни, не выходящий за границы оптимальной потребности.
  2. Нормальный уровень — это когда человек трудится с максимальной отдачей и при этом не отказывает себе ни в чем.
  3. Сотрудник желает, чтобы его жизнь была роскошна, а именно он удовлетворяет потребности свои и своей семьи, и такое обстоятельство становиться его самоцелью.

Чтобы сама потребность была в рабочем состоянии, необходимы мотивы для ее обеспечения, а также стремление быть активным в трудовых достижениях.

Изначально, когда трудовая деятельность человека только начинается, он испытывает некоторые сомнения, к примеру, справится ли он с этой работой. Не исключено, что первые мысли будут такими: «Работа полностью бесполезна и не принесет успеха, что разочаровывает и угнетает; во время работы в голову приходят неважные мысли; угнетает некомпетентность сотрудников».

Советы руководителю

Мотивация работников: советы руководителю

На производстве встречаются различные ситуации, и порой руководство не обращает внимания на межличностные отношения, а также на тех, на ком держится работа. Несмотря ни на что руководитель должен находить время:

  • периодически общаться с сотрудниками, вникать в их разрабатывать и актуализировать локальные нормативные акты о поощрении сотрудников за труд;
  • ознакомлять работников с вновь введенными в действие документами;
  • владеть социальной составляющей своих работников, то есть знать их уровень жизни и какие у них потребности.

Семинар о мотивации персонала смотрите здесь:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Критерии системы оплаты труда и мотивации персонала

«…Заботьтесь о своих сотрудниках и они будут заботиться о ваших клиентах, и клиенты придут к вам снова…»

J. Marriott Jr.

Существует множество причин, почему люди работают. Один работает потому, что ему нужны деньги, другому важна карьера, а кому-то просто нравится то, что он делает. Однако, несмотря на приоритеты каждого человека, понятно, что в итоге все хотят получить вознаграждение за свой труд. И без разницы, на каком месте мотивационной таблицы стоит материальное вознаграждение – первом или последнем, у всех оно есть, начиная от технического служащего и заканчивая руководителем компании.

Почему же люди работают даже тогда, когда их никто не контролирует? Работодатели, полагая что их сотрудники будут приносить им прибыль, дают им возможность работать тогда, когда им это удобно, в надежде, что данный вид занятости будет эффективным для менеджеров по продажам. Все дело в системе оплаты труда. Ведь не секрет, что продажники получают определенный процент от своих продаж, что и заставляет их работать.


Что такое мотивация?

Мотивация – это некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  • Материальная мотивация.
  • Социальная мотивация.
  • Психологическая мотивация.

«…Нет ничего более деморализующего, чем маленький, но постоянный заработок…»

Э. Уилсон

Что необходимо определить для разработки системы мотивации, ориентированной на результат:

1. Показатели для оценки работы. Они могут разрабатываться, исходя из процесса или из стратегии. Необходимо определить главные функции, выполняемые персоналом, и вести расчет результатов исходя из их выполнения. В последствии, мы получим результирующие показатели, которые можно оценить, но нельзя посчитать.

2. Уровень дохода. Запланированный доход, который предлагается работнику фирмой, должен быть не ниже рыночного уровня. Однако на практике это не всегда учитывается. Но не всегда это так. Часто бывает, что стоимость должности на рынке ниже, нежели личные финансовые ожидания работника. Тогда нужно согласовывать ожидания сотрудника и планы компании. Имеет место также целевой уровень дохода. Это сумма, которая устроила бы сотрудника при достижении каких-то результатов. Нередко работникам такое сотрудничество нравится.

3. Фиксированную и переменную части. Заработная плата сотрудников должна состоять из переменной и фиксированной части. Процентное соотношение этих частей устанавливается исходя из категорий должностей. Если говорить о продажах, то переменная часть будет зависеть от достижения результата. Поэтому как бы человек ни трудился, он всегда получит фиксированную часть, но остальное ему нужно заработать. В этом случае целесообразно, чтобы целевой уровень дохода был немного выше рыночного.

Самое главное в расчете оплаты труда и мотивационной составляющей соотнести задачи и результаты работы. Все работодатели уверены, что они переплачивают сотрудникам за их работу, а все сотрудники уверены, что им недоплачивают.

При разработке стимулов, которые будут оптимальны для вашей компании, необходимо понимать, что будет стимулировать работника и увеличивать результативность компании. Занятно, что в проектах автоматизации управления персоналом могут быть материальная и нематериальная мотивации. При этом нематериальная, в определенных условиях, может стать даже более действенной, чем материальная.


Какие инструменты существуют на рынке для построения и анализа систем оплаты труда?

Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является: «1С:Зарплата и управление персоналом 8».

Данный функционал управления мотивацией позволяет для любой должности подобрать эффективную и прозрачную схему мотивации.

Решение предоставляет возможность:

  • Создавать различные виды оплаты работы с неограниченным количеством поощрений и взысканий.
  • Вводить линейную и нелинейную зависимости размера поощрения/взыскания от результатов работы.
  • Вводить привычные названия для результатов работы.

Функционал управления мотивацией содержит:

  • Справочник показателей схем мотивации.
  • Набор способов расчета (формул для расчета).
  • План видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации.
  • Интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.
  • Отчет Анализ схем мотивации.
  • Отчет Анализ показателей.

Рисунок 1 – Справочник показателей схем мотивации


Рисунок 2 – Разработка финансовой схемы мотивации


Рисунок 3 – Отчет Анализ схем мотивации


Разрабатывая систему премирования для вашего предприятия, помимо мощных программных продуктов, важно использовать следующие критерии, руководствуясь которыми, Вы получите по-настоящему поразительные результаты в развитии бизнеса. Итак, семь простых принципов построения системы оплаты труда:

1. Сделайте план реальным. Некоторые руководители так завышают «цели-максимум», что в реальности даже не ожидают, что работники смогут их выполнить. Идея состоит в том, чтобы использовать преимущества бонусной системы (т. е. повысить эффективность работы), не увеличивая при этом размеров выплачиваемых вознаграждений.

Однако, работники хорошо знают, что недостижимые цели лживы, и что руководители, ставящие такие цели – «плохие люди». Таким образом, желаемый результат имеет противоположный эффект мотивации.

2. План должен быть простым и понятным. В идеале, бонусный план необходимо составить так, чтобы его можно было выразить в одном предложении, чтобы работники на подсознании помнили о нем и руководствовались им в повседневной деятельности.

К сожалению, бывают такие сложные бонусные схемы, которые невозможно описать на одном листе. В таких случаях работники склонны полностью игнорировать всю систему в целом, поскольку требуются слишком большие умственные усилия для того, чтобы на ее основании понять, «что следует сделать дальше».

3. Деньги мотивируют на результат, а фикция – на фиктивный результат. Бонусные планы, которые предполагают вознаграждение в виде безделушек с логотипами и подарочных сертификатов, в действительности являются бесполезными, когда дело доходит до мотивации людей.

Если вы не можете придумать систему, которая позволит работникам получать твердые наличные деньги, то лучше, вообще, ничего не предпринимать для мотивирования. Не пытайтесь никого обмануть.

«…Если хочешь высокую производительность работы, будь готов платить за нее…»

4. Выплачивайте вознаграждение в кратчайшие сроки. Поскольку вы пытаетесь стимулировать определенную деятельность, то вам нужно, чтобы получатель эмоционально связал такую деятельность и поощрение. Выдача денег через несколько месяцев, или даже недель, после деятельности, за которую сотрудника премировали, снижает эмоциональное влияние вознаграждения.

В противном случае работник может даже забыть, за что его премировали. Но, естественно, что лучше выплатить бонус поздно, чем никогда.

5. Привязывайте план к факторам, на которые влияет работник. Бонусный план мотивирует только при условии, что деятельность работника приводит непосредственно к достижению поставленной цели (например, выплата премии торговому представителю за определенный объем продаж).

И, напротив, выплата линейному работнику бонуса в том случае, если, компания получила прибыль, – это неправильно. Труд такого работника играет столь малую роль для получения прибыли, что мотивировать его таким способом просто не получится.

6. Система должна быть стабильной и открытой. Чем чаще вы будете менять свою бонусную систему, тем менее действенной она будет. Это особенно касается тех случаев, когда премии выдаются по результатам недель или месяцев безустанной работы.

Бывают ситуации, когда торговые агенты завлекали крупного клиента и ожидали, что смогут получить хороший процент, а бонусная система менялась прямо перед заключением сделки. Это безошибочный путь к тому, чтобы рассердить наилучших работников компании!

7. Придавайте огласке вознаграждение. При том что вознаграждение всегда должно принимать денежную форму, эффект от потраченных таким образом денег будет меньшим, если вы не оповестите прочих работников о получении премии.

Вследствие этого другие сотрудники уже будут знать, что соответствующего сотрудника премировали заслуженно, в надлежащих размерах, и что наиболее важно, они будут пытаться тоже заполучить такое поощрение.

И помните, мотивация:

  • способствует сплочению коллектива и формированию благоприятной атмосферы;
  • дает возможность профессиональному развитию каждого сотрудника;
  • повышает работоспособность персонала и желание внести вклад в общее дело;
  • воспитывает корпоративный дух в компании;
  • способствует укреплению имиджа компании.

Если вам удастся повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, то это отразится как на его благосостоянии, повышении эффективности труда, так и успешности и процветании вашей компании.

EFSOL Системная интеграция. Консалтинг

Факторы и критерии мотивации труда работников торгового предприятия

Федеральное агентство по образованию

ГОУ СПО

Уфимский торгово-экономический колледж

Предметно-цикловая комиссия

Маркетинга и менеджмента

Выполнила:

студентка второго курса

специальности 080501

группа 2508

Шеркунова И. О.

Тема: «Факторы и критерии мотивации труда работников торгового предприятия»

Проверила:

преподаватель

Анкудинова Н. В.

Дата:

Оценка:

Уфа 2006

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть:

1.1. Сущность и значение труда работников торгового предприятия

1.2. Характеристика факторов мотивации труда работников торгового предприятия

1.3. Критерии мотивации труда работников торгового предприятия

2. Практическая часть

2.1. Общая характеристика

2.2. Анализ критериев и факторов мотивации труда работников торгового Дома «Вега»

Вывод

Приложение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом – одна из основных функции управления и предпринимательской политики торговой организации. Для того, чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систем побудительных мотивов, используя которые можно организации, направляя поведение и мотивы персонала нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворят потребности работников, то они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая таким образом свой вклад в спешное функционирование организации. Мотивация труда на прямую связана с конечным результатом. Она является источником эффективной трудовой деятельности личности. С появлением мотивации возникают её факторы, заставляют их трудиться, и критерии мотивации. Критерии и факторы мотивации в торговом предприятии предопределяют экономику в обществе и уровень благосостояния.

Цель данной работы:

— Сбор и обработка теоретического материала

— Сбор и анализ практического материала

— Исследование деятельности торгового предприятия

1. Теоретическая часть

1.1. Определение и теории мотивации

На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация – процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятии, на котором он трудится.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация — это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже).

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т. е. мотивационного.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха.

Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т. е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.

Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации или же в процессе воспитания (последнее будет рассмотрено ниже).

Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами» — это психологические, создающие настрой на труд. К таковым Герцберг относил:

— условия работы;

— заработок;

— межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

— политика фирмы и администрация;

— степень непосредственного контроля за работой;

— социальное положение работника;

— гарантия сохранения работы;

— стиль личной жизни.

По концепции Герцберга, гигиенические факторы не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Соглашаясь с концепцией Герцберга, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т. к. в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что процесс возникновения мотивации очень сложен. Мотивация зависти от каждого работника в отдельности и от того в какой ситуации и в каком положении он находится в определенный момент. Так же существует зависимость мотивации и от того, на сколько важна та или иная потребность для работника. Главной целью любого предприятия является получение прибыли, эффективность труда, производства. Для этого руководитель предприятия должен мотивировать деятельность коллектива и каждого работника в отдельности. Итак, мотивация трудовой деятельности является важным и необходимым элементом любой деятельности. Она оказывает положительное воздействие, как на отдельного работника, так и на сам процесс производства и конечный результат.

1.2. Факторы мотивации труда работников торгового предприятия

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого пред­приятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказы­вать на них влияние, является важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не только его насто­ящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения. Различают следующие факторы мотивации: заработная плата; рабочая среда; стабильность; собственное развитие; полезность работы; интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является зара­ботная плата. Наиболее четкое объяснение влияния денег при оцен­ке трудозатрат работника было дано Ф. Тейлором, одним из осно­воположников концепции «научного управления». Согласно Тей­лору, деньги являются решающим фактором воздействия на мо­тивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработ­ная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф. Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной рабо­ты, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, что­бы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же раз­ряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, де­лать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в пер­вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравни­тельная система, субъективность резко снижают мотивацию тру­да, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно об­ладают честолюбием, собранностью и желанием получить макси­мум от использования денег. Необходима прямая зависимость ве­личины оплаты труда работника от его результатов.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные сти­мулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда. Это жилье, ме­дицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, пер­сональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные креди­ты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Исполь­зуя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и созда­ние здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным факто­ром мотивации.

Тенденция развития современного общества такова, что содер­жание и среда труда приобретают большее значение, нежели ма­териальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большин­ства людей, однако примерно у 30 % из них мотивация зависит от других причин. Обычно положительная моти­вация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значитель­ной степени определяется не только материальными, но и соци­альными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осу­ществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необхо­димые усилия для создания такой обстановки, которая будет со­действовать решению стоящих задач и отвечать потребностям со­трудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ­ствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные про­межутки времени, в течение которых может начинаться и закан­чиваться работа, вместо точно установленного начала и конца ра­боты, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, на­пример на компьютере, в домашних условиях. Может практико­ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан­ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму яв­ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель­ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумил­лиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ со­трудник, использующий гибкий график, пользуется всеми права­ми штатного работника; его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропор­ционально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув­ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви­ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или поте­рять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нра­вится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб­ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть силь­нейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Ка­кие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не уст­раивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни­ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией произ­водственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова­ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис­сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что бу­дет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра­боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про­цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля­дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко­торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достиже­нию целей предприятия. При этом должна быть налажена обрат­ная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастер­ства и не была бы слишком простой. Само содержание работы мо­жет мотивировать работников. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое­ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Разные факторы мотивируют по-раз­ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове­ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, про­работавшего определенное время на одном месте, постепенно сни­жается мотивация и эффективность труда. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлет­воренности работой.

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складываю­щейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по­вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну­то на прежнем месте.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя­ются такими материальными и социальными факторами, как дос­тойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чув­ство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума­ют о своем предприятии.

Факторы мотивации определяют эффективность труда. В зависимости от того, на сколько работник заинтересован в совей работе, какие перспективы ждут его в будущем будет определяться эффективность его работы. На разных людей оказывают влияние различные факторы мотивации. Это зависит от того, какой результат человек хочет получить от своей работы. Наиболее полно воплощаются в жизнь и используются факторы мотивации в Западных странах (США, Англия, Франция). В этих странах факторы мотивации имеют варианты применения к работникам. Например, разные способы оплаты труда. В России же рыночная экономика находится на начальной стадии развития, но тем не менее мотивация и её факторы получили свое распространение и применяются в деятельности самых различных предприятий, в том числе и торговых.

1.3. Критерии мотивации

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

— большинство людей испытывают удовлетворение от выпол­ненной работы. Особое значение имеет признание результатов де­ятельности сотрудника его коллегами и руководством;

— на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они спо­собны; они стремятся принимать участие в формировании реше­ний менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

— человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполне­нию заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало до­стоинство работника, а результаты деятельности — конкретными;

— большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

— человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и кол­лективу в целом;

— люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он прини­мал активное участие;

— успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

— по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную зна­чимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруд­нен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

— менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;

— каждому человеку необходима информация о качестве его тру­да. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информа­ция должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

— любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

— повышенные требования к работникам, дающие шанс для даль­нейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охо­той, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

— инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда; организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Критерии мотивации – это та мера, которую каждый работник какого-либо предприятия стремится достигнуть её и преодолеть, чтобы можно сказать, что критерии мотивации – это такие, созданные на предприятии условия работы для каждого работника, которые позволяют им выполнять работу наиболее удобно для них и эффективно с тем, чтобы почувствовать свою значимость. С помощью критериев мотивации можно определить уровень знаний работников, опыт и умение выполнять работу. Критерии помогают каждому работнику определить отношение к ним руководства. Вторые, в свою очередь, дают им возможность зарекомендовать себя и продвинуться по служебной лестнице.

Мотивация труда и ее критерии

     ЧОУ СПО «Анапский индустриальный техникум» 
 
 
 
 
 
 

     КУРСОВАЯ РАБОТА 

     по  дисциплине Менеджмент

     на  тему: «Мотивация труда и ее критерии» 
 
 
 
 

     Выполнил  студент:

     Специальности менеджер

     Группы  100105 «Гостиничный сервис»

     3 курс

     Клинцов Алексей Игоревич

     Руководитель:

     Хворова Елена Юрьевна 
 
 
 
 

     Темрюк 2010 г.

 

      СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Понятие мотивации труда…………………………………….4

    1. Подходы к изучению теорий мотивации………………………….6

ГЛАВА 2. Потребности. Мотивы. Стимулы…………………………….9

2.1. Методы дополнительного материального поощрения персонала..13

ГЛАВА 3. Способы улучшения мотивации труда………………………17

Заключение………………………………………………………………..21

Список  литературы……………………………………………………….23

Приложения……………………………………………………………….24

 

 
 
 

     Вопрос  мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда был и остаётся по сей день наиболее актуальным, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий. Руководитель любой организации, не зависимо от её структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы не в полную силу, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Как же побудить людей работать добросовестно, увеличить энергию подчинённых и направить её на достижение целей организации, заинтересовать их?

     Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию  своих сотрудников. В современных  условиях мотивация персонала претерпела существенные изменения: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, и руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

     Тема  мотивации труда является очень  актуальной на сегодняшний день.

     Цель  курсовой работы — рассмотреть мотивацию труда, выявить подходы к ее изучению, а также описать способы улучшения мотивации труда. 
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ МОТВАЦИИ ТРУДА. 
 
 

     Важную  роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда  каждого сотрудника и эффективности  всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

     Мотивация труда — это стремление работника  удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности

     Основные  задачи мотивации:

     — формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

     — обучение персонала и руководящего  состава психологическим основам  внутрифирменного общения;

     — формирование у каждого руководителя  демократических подходов к управлению  персоналом с использованием современных методов мотивации.

     Для решения этих задач необходим анализ:

     — процесса мотивации в организациях

     — индивидуальной и групповой мотивации,  если таковая имеется в зависимости  между ними

     — изменений, происходящих в мотивации  деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

     Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с  интересом к деятельности, со значимостью  выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а  также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.

     При выборе форм и методов мотивации  необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

     Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

     Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

     При рассмотрении мотивации следует  сосредоточиться на факторах, которые  заставляют человека действовать и  усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

     В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем  к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса.

     Формирование  интереса — сложный многоэтапный процесс. Во-первых, это есть понимание человеком значимости данной потребности для его существования. Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. В-третьих, определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность. Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности, в результате чего рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

     Современные теории мотивации, объясняющие поведение  человека в процессе трудовой деятельности, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждения.

     Потребность — это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной нет. 
 

    1. Подходы к изучению теорий мотивации
 
 
 

     Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации.

     Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим некоторые из них.

     В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога  А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (Приложение 1).

     Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают  людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

     Американский  психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две  группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (приложение 2).

     Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод, что  с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические»  факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление  у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

     Практика  показывает, что модель Ф. Герцберга  лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

     Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

     Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

     Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.

     Согласно  теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.1

     Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

     Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

     Теория  мотивации Л. Портера — Э. Лоулера  построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.2 
 
 
 
 
 
 
 

1 Гейер Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: 2005г.-208 с.

2 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е издание 2008г. – 447 с. 
 
 

ГЛАВА 2. ПОТРЕБНОСТИ. МОТИВЫ. СТИМУЛЫ 
 
 

     Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически. К  ним относятся физиологические  потребности организма в пище, воде, сне, дыхании, и т.д. А вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Мотивация персонала | Мотивируем сотрудников в организации

Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс – переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества «трудовых резервов» и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве модель трудовых отношений еще во многом повторяет советскую систему, когда работодатели для стимулирования используют чаще «кнут», чем «пряник», а работники выполняют обязанности вполсилы. Тогда как важным условием развития компании служит как раз полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Чтобы сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала.

Итак, в чем суть процесса мотивации персонала?

В бизнес-психологии используют два базовых понятия, которые отличаются друг от друга, но редко употребляются по отдельности. Это мотивация и стимулирование персонала.

Под мотивацией понимают возникновение или создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Мотивация срабатывает через самосознание человека и является продуктом психической деятельности. Стимулирование персонала подразумевает воздействие внешних факторов, которые поощряют и побуждают работников к дальнейшей деятельности. С помощью приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала. Однако прямо повлиять на мотивацию невозможно, поскольку она связана с чувствами и переживаниями самого сотрудника.

С помощью мотивации персонала руководители стремятся:

  • повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
  • стимулировать повышение квалификации персонала;
  • удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
  • обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Постепенность означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Доступность помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Комплексность предполагает учет разнообразных теорий мотивации и такой подход, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Важно понять, что дороже получить конкретному сотруднику, и не стоит недооценивать значимость словесных форм поощрения.

Своевременность указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Наряду с положительным методом мотивации в отечественной корпоративной культуре все еще встречается способ мотивации сотрудников, который базируется на отрицательном воздействии. Это означает, что за любое неправильное действие или неэффективность работы выписывают штрафы, назначают санкции. Однако «негативный» метод постепенно уступает место практикам, ориентированным на поощрение и другие позитивные методы мотивации.

Виды мотивации персонала

МАТЕРИАЛЬНАЯ
[денежная и неденежная]
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
  • оплата труда;
  • премии и бонусы;
  • процент от прибыли;
  • «социальный пакет», например, медицинская страховка;
  • скидки на собственную продукцию или услуги;
  • акции компании;
  • подарки и другие формы.
  • поздравления;
  • мотивирующие планерки;
  • обучение и курсы повышения квалификации;
  • оборудованные места для отдыха, например, кухня;
  • право выбора, например, места парковки или времени обеда;
  • информирование о достижениях в виде традиционной доски почета, корпоративной газеты или внутреннего портала;
  • возможность обратной связи;
  • конкурсы профессионального мастерства;
  • поощрительные корпоративные мероприятия (банкеты, пикники, походы в кино или театр) и другие формы.

Эффективные способы мотивации персонала

Продуманная система мотивации персонала содействует устойчивому развитию бизнеса. Причем успешно решать задачи помогают и нематериальные методы стимулирования работников, что особенно важно на старте проекта или во время кризиса. Какие способы повышают мотивацию персонала и создают спокойную рабочую атмосферу в коллективе?

Зарплата – базовый способ мотивации персонала, без которого все другие методики неэффективны. Размер оплаты труда может быть фиксированным или гибким, главное – обсудить все вопросы насчет денег еще на стадии заключения трудового договора с новым сотрудником и достичь взаимопонимания по поводу механизма расчета и оплаты труда. Важно не только грамотно оценить соотношение объема работы и заработной платы, но и регулярно пересматривать сложившуюся пропорцию, чтоб поддерживать уровень оплаты труда на достойном, без занижений уровне.

Не стоит пренебрегать и похвалой. Слово «спасибо» – не автоматическое проявление вежливости, а простой способ показать сотруднику ценность его труда. Устная благодарность уместна всегда и как вид мотивации не требует ровным счетом никаких затрат.

В крупных компаниях простым и эффективным является такой способ мотивации персонала, как обращение по имени. Опыт подсказывает, что обращение к сотруднику по имени вдохновляет и мотивирует работать более качественно. Конечно, руководителю придется приложить усилия, чтобы запомнить весь персонал в лицо, но есть и другие способы решить задачу, например, взять за правило носить именные беджи.

Продуктивность стимулирует и возможность получить внеплановый отдых. Подобная привилегия хорошо работает не «по умолчанию», а, например, как способ поощрения лучшего сотрудника недели или месяца.

Одним из эффективных материальных способов вознаграждения персонала считаются памятные подарки за определенную заслугу или по случаю праздников. Корпоративные подарки, будь то канцелярские принадлежности, мелкие предметы интерьера или аксессуары, должны быть в первую очередь практичными. Логотип компании на подарке будет ненавязчиво напоминать о работе с приятной стороны. Логичным развитием направления станет вручение подарков детям или семьям сотрудников, что усилит эффект и положительно повлияет на мотивацию персонала.

Отношение к работе зависит и от такого фактора, как понятность задачи и критериев оценки. Сотрудники охотнее выполняют задания, если не приходится додумывать, что имел в виду начальник. Не лишним будет выставить дневной или недельный план на всеобщее обозрение и отмечать прогресс по мере достижения промежуточных результатов.

Чтобы заинтересовать сотрудников действовать более энергично, руководству компании следует предоставить возможность развиваться. Понятная схема карьерного роста поможет не нанимать сотрудника со стороны, а «вырастить» со временем нужного специалиста внутри компании, дополнительно стимулировав его с помощью материальной мотивации.

У каждого сотрудника независимо от позиции в компании есть собственное мнение по поводу своих должностных обязанностей и потребностей, а также работы компании в целом. Учет мнения сотрудников, особенно насчет организационных вопросов, служит дополнительным стимулом добросовестной работы. Кроме того, свежий взгляд поможет определить слабые и сильные стороны компании. Еще один способ использовать обратную связь для мотивации – предложить сотрудникам самостоятельно выбрать критерии, по которым будет оцениваться их работа, и на основе мнений сформировать индивидуальную систему KPI.

Плюс персонал может стать «банком идей», где руководство может черпать подсказки и нестандартные решения проблем. Важно слушать каждого сотрудника, не отвергая инициативу в самом начале. Такой способ нематериальной мотивации даст дополнительный импульс развития команде и компании в целом.

Поддерживать контакт – важно для обеих сторон: начальника и подчиненного. Стив Джобс, например, находил время, чтобы прогуляться с рядовыми сотрудниками и обсудить с ними личные и рабочие проблемы в спокойной обстановке. Достаточно лично отвечать на письма сотрудников, чтобы установить взаимопонимание и уважение. Осознание того, что сотрудника ценят, стимулирует желание работать и повышает мотивацию без дополнительных затрат.

«Доска почета» – классический способ выделить заслуги работника и поощрить здоровую конкуренцию в коллективе. Этот традиционный способ мотивации персонала до сих пор использует «Макдоналдс»: в каждом ресторане сети фотографию лучшего работника месяца видят и коллеги, и посетители. Схожая схем – «доска мотиваций». Это новая методика, которая заключается в том, чтобы отмечать на маркерной доске результаты и другие показатели эффективности работы, принятые в компании. Сотрудники получают возможность оценить свою деятельность в динамике, успехи на пути достижения поставленных целей и сравнить с показателями других сотрудников. Подобные «сводки» активирует здоровую конкуренцию в коллективе, включит соревновательный дух между командами из разных отделов.

Бесплатные обеды, компенсация стоимость проезда, оплата мобильной связи – если компания в состоянии позволить себе подобные материальные методы мотивации, взамен получит не только более мотивированных, но и более лояльных сотрудников.

Гибкий график работы или возможность работа из дома позволяет повысить не только мотивацию, но и производительность. Однако у этого метода повышения мотивации есть ряд ограничений. Удаленная работа со свободным графиком подходит не всем специалистам и связана с дополнительными рисками, например, невыполнением обязанности или утечками информации.

Неформальное времяпрепровождение коллектива, например, совместные экскурсии, походы в кино или корпоративные выезды на пикник не только способствует отдыху сотрудников, но и при грамотной организации укрепляют командный дух, необходимый для эффективной работы.

«Менеджер по клинингу» вместо «уборщица» звучит, как шутка. И тем не менее, название должности сотрудника работает как фактор повышения мотивации. В отдельных случаях с психологической точки зрения достаточно переименовать должность, чтобы специалист продолжил исполнять обязанности с большим энтузиазмом.

Публичная похвала как инструмент мотивации требует осторожного обращения, поскольку возникает риск обидеть чувства других сотрудников. Однако это довольно эффективный способ, особенно в сочетании с подарком или денежным вознаграждением. Чтобы сохранить рабочую обстановку, лучше выразить благодарность сразу нескольким сотрудникам из разных отделов на объективном основании.

Самый распространенный материальный способ – выдача премий. Размеры премиальных начислений часто фиксированные и выдаются в зависимости от того, насколько сотрудник справился с задачами или перевыполнил план.

Обучение сотрудников за счет фирмы решает сразу несколько задач. Это возможность повысить профессионализм коллектива и одновременно – ускорить прогресс в работе компании. Курсы повышения квалификации, участие в конференциях и семинарах, посещение мастер-классов, доступ к платным онлайн-лекциям – все это позволит сотрудникам поддерживать компетенцию, а компания получит улучшение качества товаров или услуг.

Новый вид сотрудничества между компанией и работниками, который отлично работает как способ повышения мотивации – опцион, когда у сотрудника есть акции компании, которые в конце месяца приносят прибыль. Так что сотрудники максимально заинтересованы в рентабельности фирмы и убеждаются на собственном опыте, что только в случае эффективной работы каждого члена команды будет положительный результат и денежное вознаграждение.

И в целом сотрудникам необходимо ощущать самостоятельность и самодостаточность, тогда его эффективность и мотивация возрастут в разы. Определенная степень свободы нужна и в контроле. У сотрудника должны быть полномочия самостоятельно контролировать свою деятельность и принимать решения по незначительным вопросам без участия руководства. Руководитель в свою очередь должен быть нацелен в первую очередь на оценку результата, а не процесса выполнения задач. Чтобы следить за дисциплиной и продуктивностью коллектива можно использовать программы автоматического контроля с функцией скрытого режима.


Управлять мотивацией сотрудников можно и с помощью многофункциональной DLP-системы «СёрчИнформ КИБ». Автоматизированная система контроля держит продуктивность сотрудников на высоком уровне на протяжении всего года, в том числе в периоды накануне и после праздников. Попробовать «СёрчИнформ КИБ» бесплатно.


* * * 

Многие из представленных метод мотивации персонала не требуют больших затрат и перестройки налаженных бизнес-процессов. И в то же время способствую установлению контакта между руководством и коллективом, улучшают эффективность труда, помогают получить устойчивый экономический результат и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Методы оценки эффективности мотивации персонала

Как видно из таблицы 2 для первых пяти целевых факторов оценки можно использовать опросы в качестве базового элемента получения первичной информации.

Так например, сотруднику может быть предложено оценить по пяти- или десятибалльной шкале удовлетворенность первыми факторами таблицы 2 (условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, возможность применять свои творческие способности в работе, уровень охраны труда). Затем для сравнения могут быть рассчитаны средние показатели как по организации, так и по конкретным отделам.

Для более полной оценки можно использовать психологические тесты и проективные методики. Поскольку сотрудники имеют собственные суждения, необходимо фиксировать субъективные мнения и оценки на аспектах эмоционального состояния сотрудников, их интерес, внимание и отношения в коллективе. Важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Примерами таких процедур могут быть анкетирование, кейсы, тематические тесты, написание эссе, ведение рабочих дневников, структурированное наблюдение, видеонаблюдение и пр.

Последние показатели таблицы 2 – текучесть кадров и производительность труда – необходимо выявлять при помощи расчетных действий. Так например, показатель текучести кадров может быть рассчитан на основе показателей увольнения и прихода новых сотрудников, а формула имеет вид:

Тк = Св / Сср * 100%

Тк – показатель текучести кадров, %;

Св – количество выбывших сотрудников, чел.;

Сср – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Зависимость нормы показателя текучести имеет корреляцию с обстановкой, в которой работает компания, сферой ее деятельности. Более того, для более эффективного анализа стоит рассчитывать коэффициент отдельно по каждому отделу и подразделению организации. Нормы текучести среди низкоквалифицированного персонала топ-менеджеров обычно резко разнятся. Менеджеры менее подвержены частой смене рабочего места, нежели обычные сотрудники организации. Стандартное значение текучести кадров у топ-менеджеров находится в пределах 1-3 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20 процентов. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

То есть, если в компании работает 100 сотрудников, а за последний год уволились 40 человек, а среднесписочная численность не поменялась, т.е. на их место были приняты новые сотрудники, то показатель текучести составит 40%, что говорит о высокой частоте устройства и увольнения сотрудников. При прочих равных условиях чем выше коэффициент текучести кадров, тем более нестабильна обстановка внутри компании и высокие затраты на поиск и обучение вновь прибывшего персонала.

Одним из основных показателей эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Она может рассчитываться по формуле:

ПТ = Q / Сср

ПТ – показатель производительности труда, стоимостные или натуральные единицы в расчете на одного сотрудника;

Q – объем товаров, работ, стоимостные или натуральные единицы;

Сср – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Объем работы можно оценивать как стоимостном измерении (рубли), так и в натуральном (шутки, тонны, километры, литры и пр.).

Рост показателя производительности является косвенным подтверждением эффективности применяемой системы мотивации персонала.

Знание мотивационных факторов и применение соответствующих методов оценки мотивации позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника, которая дает информацию о выявленных мотивационных стимулов, потребностях сотрудника, которые используют при разработке программы мотивации персонала.

В современной практике часто программы мотивации в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и отдача на производственные и финансовые показатели не всегда очевидна. Причиной может являться то, что стандартная диагностика все же укрупнена, исследует и оценивает довольно общие мотивы. В реальности для персонала характерны индивидуальные ситуационные изменения мотивов, которые приводят ко множеству субъективных переменных, заметить и учесть которые крайне проблематично и порой просто невозможно (например, проблемы личного характера, о которых сотрудник никогда не расскажет).

Лица, принимающие решения в организации, которые делают упор на субъективную оценку персоналом своих стимулов и побуждений, используют комплекс стимулирующих воздействий, которые не всегда приводят к ожидаемым изменениям в терминах итоговых финансовых показателей компании.

К данным мероприятиям зачастую относится совершенствование системы оплаты труда и удовлетворения выявленных социальных факторов мотивации. После внедрения изменений проводится анализ достигнутого и сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационных программ.

Таким образом, оценка уровня мотивационной среды персонала организации представляет собой весьма непростую задачу, которую необходимо решить путем измерения по сути неизмеримого – мотивов человеческой личности. Поскольку человек представляет собой сложную систему, простых рецептов в области стимулирования и мотивации нет. Для получения практических результатов важно не столько количество методов, сколько правильная выборка целевых факторов оценки мотивации и понимание, каким образом будут использоваться результаты. Также нужно понимать сложность объекта исследования, а именно мотивации, и учитывать множество переменных оценки, полученных с помощь различных вариаций методов оценки системы мотивации персонала.

Интернет-семинары КРИПКиПРО (2019-2020 уч. год)

  • Participants

  • Competencies

  • Grades

  • 19 декабря 2019 г.

  • Что такое мотивация?

    Что такое мотивация?

    Мотивация — это процесс, который инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение. Это то, что заставляет вас действовать, будь то стакан воды для уменьшения жажды или чтение книги для получения знаний.

    Мотивация включает в себя биологические, эмоциональные, социальные и когнитивные силы, которые активируют поведение. В повседневном употреблении термин «мотивация» часто используется для описания , почему человек что-то делает.Это движущая сила человеческих действий.

    Мотивация относится не только к факторам, активирующим поведение; он также включает факторы, которые направляют и поддерживают эти целенаправленные действия (хотя такие мотивы редко наблюдаются напрямую). В результате нам часто приходится выявлять причины, по которым люди делают то, что они делают, на основе наблюдаемого поведения.

    Что именно лежит в основе наших действий? Психологи предложили различные теории мотивации, включая теорию влечений, теорию инстинктов и гуманистическую теорию (например, иерархию потребностей Маслоу).Реальность такова, что существует множество различных сил, которые направляют и направляют нашу мотивацию.

    Получите совет от подкаста The Verywell Mind

    Ведет главный редактор и терапевт Эми Морин, LCSW, в этом выпуске подкаста Verywell Mind рассказывается об упражнении, которое вы можете использовать, чтобы показать себя наилучшим образом.

    Типы мотивации

    Различные типы мотивации часто описываются как внешние или внутренние:

    • Внешние мотивации — это те, которые возникают извне человека и часто включают награды, такие как трофеи, деньги, общественное признание или похвала.
    • Внутренняя мотивация — это мотивация, которая возникает внутри человека, например, разгадывать сложный кроссворд исключительно для личного удовольствия от решения проблемы.

    Это внешняя или внутренняя мотивация?

    использует

    Есть много разных способов использования мотивации. Он служит руководящей силой для всего человеческого поведения, но понимание того, как оно работает, и факторов, которые могут на него повлиять, может быть важным по ряду причин.

    Понимание мотивации может:

    • Помогите повысить эффективность людей в их стремлении к достижению целей
    • Помогите людям принять меры
    • Поощрять людей к поведению, ориентированному на здоровье
    • Помогите людям избежать нездорового или дезадаптивного поведения, такого как принятие риска и зависимость
    • Помогите людям больше контролировать свою жизнь
    • Улучшение общего самочувствия и счастья

    Удар

    Любой, у кого когда-либо была цель (например, желание сбросить 20 фунтов или пробежать марафон), вероятно, сразу понимает, что простого желания чего-то добиться недостаточно.Достижение такой цели требует умения преодолевать препятствия и выносливости, чтобы продолжать идти, несмотря на трудности.

    Есть три основных компонента мотивации: активация, настойчивость и интенсивность.

    • Активация включает решение инициировать поведение, например, записаться в класс психологии.
    • Настойчивость — это постоянное стремление к цели, даже если могут существовать препятствия. Примером настойчивости может служить прохождение дополнительных курсов психологии, чтобы получить степень, хотя это требует значительных затрат времени, энергии и ресурсов.
    • Интенсивность можно увидеть в концентрации и энергичности, которые необходимы для достижения цели. Например, один ученик может обойтись без особых усилий, в то время как другой ученик будет регулярно учиться, участвовать в обсуждениях и пользоваться исследовательскими возможностями. вне класса. Первому ученику не хватает интенсивности, в то время как второй более интенсивно преследует свои образовательные цели.

    Степень каждого из этих компонентов мотивации может повлиять на то, достигнете ли вы своей цели.Например, сильная активация означает, что у вас больше шансов начать преследовать цель. Настойчивость и интенсивность определят, продолжите ли вы работать над достижением этой цели и сколько усилий вы приложите для ее достижения.

    Подсказки

    Все люди испытывают колебания в своей мотивации и силе воли. Иногда вы можете почувствовать воодушевление и стремление к достижению своих целей, в то время как в других случаях вы можете чувствовать себя вялым или неуверенным в том, чего вы хотите или как этого достичь.

    Даже если у вас мало мотивации, есть шаги, которые помогут вам двигаться вперед.Вот некоторые вещи, которые вы можете сделать:

    • Измените свои цели, чтобы сосредоточиться на вещах, которые действительно важны для вас
    • Если вы решаете что-то слишком большое или непосильное, разбейте его на более мелкие шаги и попытайтесь нацелиться на достижение этого первого шага к прогрессу.
    • Повысьте уверенность в себе
    • Напомните себе о том, чего вы достигли в прошлом и в чем ваши сильные стороны
    • Если есть вещи, в которых вы чувствуете себя неуверенно, попробуйте поработать над улучшениями в этих областях, чтобы вы чувствовали себя более квалифицированными и способными.

    Возможные ловушки

    Есть несколько вещей, на которые следует обратить внимание, поскольку они могут повредить вашей мотивации. Это включает:

    • Быстрые исправления или мышление по принципу «все или ничего». Легко почувствовать себя немотивированным, если вы не можете что-то исправить сразу или если у вас нет всего сразу. Напомните себе, что для достижения ваших целей нужно время.
    • Думаю, что всех под одну гребенку. То, что подход или метод сработали для кого-то другого, не означает, что он сработает для вас.Если что-то не помогает вам в достижении ваших целей или заставляет вас чувствовать себя немотивированным, ищите то, что будет работать для вас лучше.

    Поговорите со своим врачом, если вы чувствуете симптомы апатии и плохого настроения, которые длятся дольше двух недель. Иногда стойкое отсутствие мотивации может быть связано с таким психическим заболеванием, как депрессия.

    История мотивации

    Что действительно побуждает нас действовать? На протяжении всей истории психологи предлагали разные теории, чтобы объяснить, что движет человеческим поведением.Ниже приведены некоторые из основных теорий мотивации.

    Инстинкты

    Теория мотивации инстинктов предполагает, что поведение мотивируется инстинктами, которые представляют собой фиксированные и врожденные модели поведения. Психологи, включая Уильяма Джеймса, Зигмунда Фрейда и Уильяма Макдугала, предложили ряд основных человеческих побуждений, которые мотивируют поведение. Такие инстинкты могут включать биологические инстинкты, которые важны для выживания организма, такие как страх, чистота и любовь.

    Приводы и нужды

    Многие из ваших действий, таких как еда, питье и сон, мотивированы биологией. У вас есть биологическая потребность в пище, воде и сне. Следовательно, у вас есть мотивация есть, пить и спать. Теория влечений предполагает, что у людей есть базовые биологические влечения и что поведение мотивируется необходимостью их реализации.

    Уровни возбуждения

    Теория мотивации возбуждения предполагает, что люди заинтересованы в поведении, которое помогает им поддерживать оптимальный уровень возбуждения.Человек с низкой потребностью в возбуждении может заниматься расслабляющими видами деятельности, такими как чтение книги, в то время как люди с высокой потребностью в возбуждении могут быть мотивированы участвовать в захватывающем, захватывающем поведении, таком как гонки на мотоциклах.

    Слово от Verywell

    Понимание мотивации важно во многих сферах жизни, от воспитания детей до работы. Возможно, вы захотите установить наилучшие цели и установить правильную систему вознаграждения, чтобы мотивировать других, а также повысить свою собственную мотивацию.

    Знание мотивирующих факторов и манипулирование ими используется в маркетинге и других аспектах производственной психологии. Это область, где существует множество мифов, и каждому полезно знать, что работает, а что нет.

    Мотивация | Введение в психологию

    Что вы научитесь делать: объяснять мотивацию, как на нее влияют и основные теории о мотивации

    Мотивация к определенному поведению может исходить от внутренних и / или внешних факторов.Было выдвинуто множество теорий относительно мотивации: биологически ориентированные теории, утверждающие, что необходимость поддерживать физический гомеостаз мотивирует поведение, идея Бандуры о том, что наше чувство самоэффективности мотивирует поведение, и другие, которые сосредотачиваются на социальных аспектах мотивации. В этом разделе вы узнаете об этих теориях, а также о знаменитой работе Абрахама Маслоу и его иерархии потребностей.

    Цели обучения

    • Проиллюстрируйте внутреннюю и внешнюю мотивацию
    • Опишите основные теории мотивации, включая такие концепции, как инстинкты, снижение влечения и самоэффективность
    • Объясните основные концепции, связанные с иерархией потребностей Маслоу.
    • Объясните, как разные похвалы и взгляды могут привести к разным уровням производительности

    Почему мы делаем то, что делаем? Какие мотивы лежат в основе нашего поведения? Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.Помимо биологических мотивов, мотивации могут быть внутренними (возникающими из внутренних факторов) или внешними (возникающими из внешних факторов) (рис. 1). Внутренне мотивированное поведение осуществляется из-за чувства личного удовлетворения, которое оно приносит, в то время как внешне мотивированное поведение осуществляется для того, чтобы получить что-то от других.

    Рисунок 1 . Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация — извне.

    Подумайте, почему вы в настоящее время учитесь в колледже. Вы здесь, потому что вам нравится учиться и вы хотите продолжить образование, чтобы стать более разносторонним человеком? Если это так, то у вас есть внутренняя мотивация. Однако если вы здесь, потому что хотите получить высшее образование, чтобы сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

    На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, но характер сочетания этих факторов может со временем измениться (часто таким образом, который кажется нелогичным).Есть старая пословица: «Выберите работу, которую вы любите, и вам никогда не придется работать ни дня в своей жизни». Это означает, что если вы получаете удовольствие от своей профессии, работа вам не по вкусу. . . ну работай. Некоторые исследования показывают, что это не обязательно так (Daniel & Esser, 1980; Deci, 1972; Deci, Koestner, & Ryan, 1999). Согласно этому исследованию, получение какого-либо внешнего подкрепления (например, получение оплаты) за то, что нам нравится, приводит к тому, что такое поведение считается работой, которая больше не доставляет такого же удовольствия.В результате мы могли бы тратить меньше времени на эти реклассифицированные виды поведения при отсутствии какого-либо внешнего подкрепления. Например, Одесситка любит выпечку, поэтому в свободное время она печет для развлечения. Часто после того, как она заполнила полки в продуктовом магазине, она часто готовит по вечерам выпечку, потому что ей нравится печь. Когда сотрудник пекарни магазина увольняется с работы, Одесса претендует на его место и переводится в пекарню. Хотя ей нравится то, что она делает на своей новой работе, через несколько месяцев у нее больше нет особого желания придумывать вкусные угощения в свободное время.Выпечка превратилась в работу, изменив ее мотивацию к этому (рис. 2). То, что испытала Одесса, называется эффектом чрезмерного обоснования: внутренняя мотивация уменьшается, когда предоставляется внешняя мотивация. Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за постоянную работу (Deci et al., 1999).

    Рисунок 2 . Исследования показывают, что когда что-то, что мы любим делать, например пирожные с глазурью, становится нашей работой, наши внутренние и внешние мотивы делать это могут измениться.(кредит: Агустин Руис)

    Другие исследования показывают, что внутренняя мотивация может быть не столь уязвима для воздействия внешних подкреплений, и на самом деле подкрепления, такие как словесная похвала, могут действительно усиливать внутреннюю мотивацию (Arnold, 1976; Cameron & Pierce, 1994). В этом случае мотивация Одессы выпекать в свободное время может оставаться высокой, если, например, клиенты регулярно хвалят ее навыки выпечки или украшения тортов.

    Эти очевидные расхождения в выводах исследователей можно понять, приняв во внимание несколько факторов.Во-первых, физическое подкрепление (например, деньги) и словесное подкрепление (например, похвала) могут по-разному влиять на человека. Фактически, материальное вознаграждение (например, деньги) имеет тенденцию иметь более негативное влияние на внутреннюю мотивацию, чем нематериальное вознаграждение (например, похвала). Кроме того, решающее значение имеет ожидание человеком внешнего мотиватора: если человек ожидает получить внешнее вознаграждение, то внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию к снижению. Однако если таких ожиданий нет и внешняя мотивация преподносится как сюрприз, то внутренняя мотивация выполнения задачи имеет тенденцию сохраняться (Deci et al., 1999).

    В образовательной среде учащиеся с большей вероятностью будут испытывать внутреннюю мотивацию к обучению, когда они чувствуют чувство принадлежности и уважения в классе. Эта интернализация может быть усилена, если не уделять внимания оценочным аспектам обучения и если учащиеся чувствуют, что они осуществляют некоторый контроль над учебной средой. Кроме того, предоставление учащимся сложных, но выполнимых действий вместе с обоснованием для участия в различных учебных мероприятиях может усилить внутреннюю мотивацию для выполнения этих задач (Niemiec & Ryan, 2009).Рассмотрим Хакима, студента первого курса права, который в этом семестре изучал два курса: семейное право и уголовное право. У профессора семейного права довольно устрашающий класс: он любит ставить студентов в затруднительное положение, задавая сложные вопросы, из-за которых студенты часто чувствуют себя униженными или смущенными. Оценки основываются исключительно на викторинах и экзаменах, и инструктор вывешивает результаты каждого теста на двери класса. В отличие от этого, профессор уголовного права способствует классным обсуждениям и уважительным дебатам в небольших группах.Большинство оценок по курсу не основано на экзаменах, а сосредоточено на разработанном студентом исследовательском проекте по проблеме преступности по выбору студента. Исследования показывают, что Хаким будет менее внутренне мотивирован в своем курсе семейного права, где учеников запугивают в классной обстановке, и делается упор на оценки, проводимые учителями. Хаким, вероятно, испытает более высокий уровень внутренней мотивации в своем курсе уголовного права, где обстановка класса поощряет инклюзивное сотрудничество и уважение к идеям и где студенты имеют большее влияние на свою учебную деятельность.

    Уильям Джеймс (1842–1910) внес важный вклад в ранние исследования мотивации, и его часто называют отцом психологии в Соединенных Штатах. Джеймс предположил, что поведение определяется рядом инстинктов, которые помогают выживанию (рис. 3). С биологической точки зрения, инстинкт представляет собой видоспецифичный образец поведения, которому не научились. Однако между Джеймсом и его современниками возникли серьезные разногласия по поводу точного определения инстинкта.Джеймс предложил несколько десятков особых человеческих инстинктов, но у многих его современников были свои собственные списки, которые отличались. Защита ребенка матерью, желание лизать сахар и охота на добычу были среди человеческих поступков, которые во времена Джеймса считались истинными инстинктами. Эта точка зрения, согласно которой человеческое поведение определяется инстинктами, подверглась изрядной критике из-за неоспоримой роли обучения в формировании всех видов человеческого поведения. Фактически, еще в 1900-х годах было экспериментально продемонстрировано, что некоторые инстинктивные формы поведения являются результатом ассоциативного обучения (вспомните, когда вы узнали об обусловливании Уотсоном реакции страха в «Маленьком Альберте») (Faris, 1921).

    Рисунок 3 . (а) Уильям Джеймс предложил инстинктивную теорию мотивации, утверждая, что поведение управляется инстинктами. (б) У людей инстинкты могут включать в себя такие формы поведения, как стремление младенца прижаться к соску и сосание. (кредит b: модификация работы «Mothering Touch» / Flickr)

    Другая ранняя теория мотивации предполагала, что поддержание гомеостаза особенно важно для управления поведением. Вы можете вспомнить из своего предыдущего чтения, что гомеостаз — это тенденция поддерживать баланс или оптимальный уровень в биологической системе.В системе организма центр управления (который часто является частью мозга) получает входные данные от рецепторов (которые часто представляют собой комплексы нейронов). Центр управления направляет эффекторы (которые могут быть другими нейронами) для исправления любого дисбаланса, обнаруженного центром управления.

    Согласно теории мотивации отклонения от гомеостаза создают физиологические потребности. Эти потребности приводят к состояниям психологического влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу.Например, если вы давно не ели, уровень сахара в крови упадет ниже нормы. Этот низкий уровень сахара в крови вызовет физиологическую потребность и соответствующее состояние влечения (то есть голод), которое побудит вас искать и употреблять пищу (рис. 4). Прием пищи устранит чувство голода, и, в конечном итоге, ваш уровень сахара в крови вернется к норме. Интересно, что теория влечений также подчеркивает роль, которую привычки играют в типе поведенческой реакции, в которой мы участвуем. Привычка — это модель поведения, которой мы регулярно занимаемся.После того, как мы начали поведение, которое успешно снижает влечение, мы с большей вероятностью будем придерживаться этого поведения всякий раз, когда столкнемся с этим влечением в будущем (Graham & Weiner, 1996).

    Рисунок 4 . Голод и последующее питание — результат сложных физиологических процессов, поддерживающих гомеостаз. (кредит «слева»: модификация работы «Грейси и Вив» / Flickr; кредит «центр»: модификация работы Стивена Деполо; кредит «справа»: модификация работы Моники Рената)

    Расширения теории влечений принимают во внимание уровни возбуждения как потенциальные мотиваторы.Точно так же, как теория влечения направлена ​​на возвращение тела к гомеостазу, теория возбуждения стремится найти оптимальный уровень возбуждения. Если мы не возбуждены, нам станет скучно, и мы будем искать какую-нибудь стимуляцию. С другой стороны, если мы чрезмерно возбуждены, мы будем вести себя так, чтобы уменьшить наше возбуждение (Berlyne, 1960). Большинство студентов испытывали потребность в поддержании оптимального уровня возбуждения в течение своей академической карьеры. Подумайте, какой стресс испытывают студенты к концу весеннего семестра.Они чувствуют себя перегруженными бесконечными экзаменами, бумагами и важными заданиями, которые необходимо выполнить вовремя. Вероятно, они жаждут отдыха и расслабления, которые ожидают их во время продолжительных летних каникул. Однако как только они заканчивают семестр, не проходит много времени, прежде чем им становится скучно. Как правило, осенью, когда начинается следующий семестр, многие студенты с радостью возвращаются в школу. Это пример того, как работает теория возбуждения.

    Рисунок 5 .Здесь изображена концепция оптимального возбуждения по отношению к выполнению задачи. Производительность максимальна при оптимальном уровне возбуждения и снижается во время недостаточного и чрезмерного возбуждения.

    Так каков оптимальный уровень возбуждения? Какой уровень дает лучшую производительность? Исследования показывают, что обычно лучше всего умеренное возбуждение; когда возбуждение очень высокое или очень низкое, производительность обычно ухудшается (Yerkes & Dodson, 1908). Подумайте об уровне своего возбуждения при сдаче экзамена в этом классе.Если ваш уровень очень низкий, например, от скуки и апатии, ваша производительность, скорее всего, пострадает. Точно так же очень высокий уровень, например крайняя тревожность, может парализовать и мешать работе. Рассмотрим пример команды по софтболу перед турниром. У них есть возможность выиграть свою первую игру с большим отрывом, поэтому они вступают в игру с более низким уровнем возбуждения и проигрывают менее опытной команде.

    Но оптимальный уровень возбуждения — более сложный, чем простой ответ, что средний уровень всегда лучше.Исследователи Роберт Йеркес (произносится как «Йерк-ЭЕС») и Джон Додсон обнаружили, что оптимальный уровень возбуждения зависит от сложности и сложности выполняемой задачи (рис. 6). Эта взаимосвязь известна как закон Йеркса-Додсона , который гласит, что простая задача выполняется лучше всего, когда уровни возбуждения относительно высоки, а сложные задачи лучше всего выполнять, когда уровни возбуждения ниже.

    Рисунок 6 . Лучше всего выполнять задачи, когда уровни возбуждения находятся в среднем диапазоне, при этом сложные задачи лучше всего выполнять при более низких уровнях возбуждения, а простые задачи лучше всего выполнять при более высоких уровнях возбуждения.

    Самоэффективность и социальные мотивы

    Самоэффективность — это вера человека в свою способность выполнить задачу, которая может включать в себя предыдущее успешное выполнение конкретной задачи или аналогичной задачи. Альберт Бандура (1994) предположил, что чувство собственной эффективности играет ключевую роль в мотивации поведения. Бандура утверждает, что мотивация проистекает из ожиданий, которые у нас есть в отношении последствий нашего поведения, и, в конечном итоге, именно оценка нашей способности участвовать в определенном поведении будет определять то, что мы делаем, и будущие цели, которые мы ставим перед собой.Например, если вы искренне верите в свою способность достигать высочайшего уровня, вы с большей вероятностью возьметесь за сложные задачи и не позволите неудачам помешать вам довести задачу до конца.

    Ряд теоретиков сосредоточили свои исследования на понимании социальных мотивов (McAdams & Constantian, 1983; McClelland & Liberman, 1949; Murray et al., 1938). Среди мотивов, которые они описывают, — потребность в достижении, привязанности и близости. Именно потребность в достижениях движет достижениями и эффективностью.Потребность в принадлежности поощряет позитивное взаимодействие с другими, а потребность в близости заставляет нас искать глубокие, значимые отношения. Генри Мюррей и др. (1938) разделили эти потребности на категории. Например, потребность в достижениях и признании относится к сфере амбиций. Доминирование и агрессия были признаны потребностями в сфере человеческой власти, а игра — признанной потребностью в сфере межличностной привязанности.

    Смотри

    Посмотрите это видео из выступления Дэна Пинка Теда на тему «Удивительная правда о том, что нас мотивирует.«Подумайте о том, что мотивирует вас , и как вы ожидаете, что сможете отреагировать на типы стимулов, описанные в беседе.

    В то время как теории мотивации, описанные ранее, относятся к основным биологическим побуждениям, индивидуальным характеристикам или социальным контекстам, Абрахам Маслоу (1943) предложил иерархию потребностей, которая охватывает спектр мотивов от биологических до индивидуальных и социальных. Эти потребности часто изображают в виде пирамиды (рис. 7).

    Рисунок 7 . Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией. Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

    В основании пирамиды находятся все физиологические потребности, необходимые для выживания. За ними следуют основные потребности в безопасности, потребность быть любимой и иметь чувство принадлежности, а также потребность в самооценке и уверенности.Верхний уровень пирамиды — это самоактуализация, потребность, которая по существу приравнивается к раскрытию всего потенциала человека, и она может быть реализована только тогда, когда удовлетворены потребности нижнего уровня пирамиды. Для Маслоу и теоретиков-гуманистов самоактуализация отражает гуманистический акцент на положительных аспектах человеческой природы. Маслоу предположил, что это непрерывный процесс, продолжающийся всю жизнь, и что лишь небольшой процент людей действительно достигает самореализованного состояния (Francis & Kritsonis, 2006; Maslow, 1943).

    Согласно Маслоу (1943), нужно удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем обращаться к потребностям, которые возникают на более высоких уровнях пирамиды. Так, например, если кто-то изо всех сил пытается найти достаточно еды, чтобы удовлетворить свои потребности в питании, маловероятно, что он потратит чрезмерное количество времени на размышления о том, считают ли его другие люди хорошим человеком или нет. Вместо этого вся его энергия будет направлена ​​на то, чтобы найти что-нибудь поесть. Однако следует отметить, что теорию Маслоу критиковали за ее субъективный характер и неспособность объяснить явления, происходящие в реальном мире (Леонард, 1982).Другое недавнее исследование обращалось к тому, что в конце жизни Маслоу предложил уровень самотрансценденции над самоактуализацией — чтобы представить стремление к значению и цели за пределами собственных интересов (Koltko-Rivera, 2006). Например, люди иногда идут на самопожертвование, чтобы сделать политическое заявление или в попытке улучшить положение других. Мохандас К. Ганди, всемирно известный защитник независимости посредством ненасильственного протеста, несколько раз объявлял голодовки в знак протеста против определенной ситуации.Люди могут морить себя голодом или иным образом подвергать себя опасности, демонстрируя мотивы более высокого уровня, выходящие за рамки их собственных потребностей.

    Ссылка на обучение

    Ознакомьтесь с этим интерактивным упражнением, которое иллюстрирует некоторые важные концепции иерархии потребностей Маслоу.

    Просмотрите иерархию потребностей Маслоу, а также другие теории мотивации в этом видео ускоренного курса.

    Подумай над

    • Можете ли вы вспомнить недавние примеры того, как иерархия потребностей Маслоу могла каким-то образом повлиять на ваше поведение?

    Как образ мышления влияет на производительность

    Представьте, что вы родитель, и ваш ребенок только что принес домой табель успеваемости из 4-го класса, и это действительно хорошо.Вы смотрите на него и гордитесь своим сыном или дочерью. С широкой улыбкой на лице вы поворачиваетесь к ребенку и говорите:

    «Я так горжусь тобой! Этот табель успеваемости великолепен! Вы __________ »

    Мы надеемся, что вы не выбрали формулировку желе. Какой из двух других вариантов вы с большей вероятностью выболтаете?

    Оказывается, ваш выбор имеет значение.

    Кэрол Двек, которая сейчас является профессором психологии в Стэнфордском университете, изучает факторы, которые способствуют достижению или мешают достижению с 1970-х годов.За это время, и особенно с середины 1990-х годов, она пришла к выводу, что наши способы взаимодействия с миром и особенно наше поведение в попытках достичь наших собственных целей находятся под влиянием того, что она называет «теориями себя»: убеждениями, которые у нас есть о наших собственных способностях, сильных и слабых сторонах и потенциале. Эти самооценки влияют на решения, которые мы принимаем в отношении того, что можно, разумно или разумно делать для достижения наших целей.

    Прежде чем мы обсудим работу Кэрол Двек, ответьте на несколько вопросов о ваших собственных убеждениях.Постарайтесь ответить, основываясь на своем реальном образе мышления. Вопросы немного повторяются, но отвечайте на каждый безотносительно к вашим предыдущим ответам.

    Пройдите викторину из 8 вопросов здесь или здесь

    Рис. 1. Люди с установкой на рост с оптимизмом смотрят на то, как окружающая среда, опыт и отношения могут влиять на интеллект.

    Доктор Двек и ее коллеги использовали вопросы, подобные тем, на которые вы только что ответили, для сортировки людей по группам на основе их убеждений в отношении интеллекта (и других способностей и навыков).Она обнаружила, что люди склонны придерживаться одного из двух общих убеждений об интеллекте. Люди с установкой на данность склонны думать об интеллекте как об «сущности» — чем-то, что является частью сущностного «я» человека. По мнению людей, придерживающихся этой веры, интеллект не сильно меняется, независимо от того, что мы делаем или что переживаем. У других людей установка на рост , и они склонны думать об интеллекте как об «инкрементном» — качестве, которое может меняться в лучшую или худшую сторону в зависимости от того, что мы делаем, и от нашего опыта.Некоторые люди твердо привержены тому или иному концу шкалы установки на фиксированное мышление и установку на рост, в то время как другие в той или иной степени находятся между ними.

    Если профессор Двек прав, наш образ мышления имеет большое влияние на то, насколько хорошо мы реализуем свой потенциал — в школе и во многих других сферах нашей жизни (например, в спорте, музыке и бизнесе). Но откуда берутся эти разные мировоззрения?

    Может быть много причин, по которым человек приходит к выводу, что интеллект постоянен или изменчив, но одно очевидное влияние на наш образ мыслей о себе — это сообщения, которые мы слышим от взрослых, когда вырастаем.Двек и ее тогдашняя аспирантка Клаудия Мюллер хотели посмотреть, могут ли они повлиять на образ мышления детей, хотя бы на короткий период времени, воздавая детям различные похвалы. Их отправной точкой была неудивительная и устоявшаяся идея о том, что похвала является мотивирующей. Когда мы что-то делаем и получаем похвалу, мы с большей вероятностью захотим повторить то же самое снова. Но Мюллер и Двек задались вопросом, одинаковы ли все похвалы. В частности, возможно ли, что определенные виды похвалы, которые часто используют благонамеренные родители и учителя, на самом деле могут снизить мотивацию ребенка к обучению и его устойчивость, когда он или она сталкивается с трудностями?

    Исследователи набрали 128 пятиклассников (70 девочек и 58 мальчиков в возрасте от 10 до 12 лет) для участия в своем исследовании.Прежде чем мы перейдем к деталям первого эксперимента, пожалуйста, прочувствуйте задачу, которую должны были выполнить дети.

    У вас будет одна минута, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже. Для каждой задачи вы увидите набор шаблонов, расположенных в матрице 3 × 3. В каждой матрице отсутствует один элемент, и ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, какой элемент отсутствует, на основе изменяющихся шаблонов в строках, столбцах и диагоналях.

    Попробуйте

    Прежде чем мы начнем, вот один практический предмет.Матрица 3 × 3 находится вверху, а узор в правом нижнем углу отсутствует. Выясните, какой из восьми рисунков внизу, помеченных от 1 до 8, является отсутствующим.

    Покажи ответ

    Правильный ответ — шаблон №7. Узор справа в каждом ряду объединяет точки из двух других узоров в этом ряду.

    Попробуйте

    Теперь у вас будет ОДНА МИНУТА, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже.

    Теперь, когда вы прошли тест, насколько вы хотели бы задать еще несколько из этих вопросов?

    Насколько вам понравилось работать над этими проблемами?

    Как вы думаете, насколько хорошо вы справились с этими проблемами в целом?

    Если бы мы предложили вам еще несколько задач, вы бы предпочли, чтобы они были похожи на более легкую практическую задачу или какие-то более похожие на сложнейшую тестовую задачу, которую вы пробовали?

    Задание на решение проблем, которое вы только что попробовали, основано на широко используемом психологическом тесте, который называется прогрессивными матрицами Ворона.Большинство людей считают этот тест сложным, требующим пристального внимания к деталям и тщательного логического мышления. Мюллер и Двек выбрали эту задачу, потому что ее можно было адаптировать к относительно легкой или чрезвычайно сложной, изменив сложность шаблонов, необходимых для решения.

    Эксперимент состоял из трех этапов, каждый из которых основывался на разном наборе матричных задач, подобных тем, над которыми вы работали. Каждый ребенок был протестирован ассистентом-исследователем один на один в пустой классной комнате.

    Этап 1: предварительное тестирование, лечение и оценка мотивации

    PRETEST

    Ребятам были даны инструкции, из которых 10 задач было довольно легко решить. По истечении 4 минут их остановили, и научный сотрудник оценил их ответы. В среднем дети пытались ответить на 7,9 из 10 задач, а среднее число правильных ответов составило 5,2.

    ЛЕЧЕНИЕ

    Когда вы что-то делаете для управления независимой переменной, то что-то вы делаете (принимаете таблетку, говорите участнику что-то, что может повлиять на производительность и т. Д.) называется «лечением». В данном случае лечение представляло собой обратную связь, полученную ребенком о его или ее выполнении по задаче прогрессивных матриц. Это лечение было связано с небольшим обманом, потому что дети получали случайную обратную связь. Другими словами, независимо от реальной успеваемости, дети слышали одно из трех высказываний в зависимости от случайного отнесения к условию лечения.

    • Сначала каждому ребенку говорили: «Ух ты, вы отлично справились с этими задачами. У тебя _____ верно.Это действительно высокий балл ». Минимальное количество правых, которые услышал ребенок, составляло 80%, что, очевидно, намного выше фактического среднего значения в 51%. Если ребенок получил правильные ответы более чем на 80%, использовалось фактическое правильное число.
    • Следующий шаг был основан на состоянии лечения, которое было назначено ребенку:
      • Некоторых детей хвалили за СПОСОБНОСТИ: «Вы должны уметь решать эти задачи».
      • Других детей хвалили за их УСИЛИЕ: «Вы, должно быть, много работали над этими проблемами.”
      • Остальные дети находились в КОНТРОЛЬНОМ состоянии. Они не получили никаких дополнительных отзывов, кроме общей похвалы, показанной выше.
    ОЦЕНКА

    После получения обратной связи и дополнительной похвалы детям из двух условий детям был задан ряд вопросов. Экспериментаторы хотели знать, повлияли ли успехи детей в первом наборе задач, а также тип похвалы на их выбор дополнительных задач.Им сказали, что им, возможно, предстоит решить еще несколько проблем, и попросили выбрать сложность этих проблем. Было несколько вариантов, но выбор сводился к следующему:

      • Назовите мне простые задачи: «Проблемы, в которых я неплохо разбираюсь, поэтому я могу показать, что я умен».
      • Задайте мне сложные задачи: «Проблемы, на которых я многому научусь, даже если я не буду выглядеть таким умным».

    Затем детям сказали, что в конце занятия может быть время для работы над этими проблемами, которые они выбрали, но что следующие задачи, над которыми они будут работать, были определены до начала эксперимента.Им сказали это, чтобы они не интерпретировали следующий набор задач как «легкий» или «сложный» в зависимости от их выбора.

    Результаты показали, что на детей искренне повлияла полученная ими похвала. На приведенном ниже рисунке показан процент детей, выбравших ЛЕГКИЕ задачи, с разбивкой по условиям лечения. Дети, которых хвалили за то, насколько они умны (способности), с гораздо большей вероятностью выбирали легкие задачи, чем дети, которых хвалили за упорный труд (усилия).Контрольное условие — дети, которым сказали, что у них все хорошо, но не получили дополнительных похвал, — находилось посередине.

    Рис. 2. Тип данной похвалы повлиял на типы задач, которые студенты хотели решать. На этом графике показано количество учеников, выбравших простые задачи после получения похвалы.

    Этап 2: отказ, отрицательная обратная связь и последствия

    ОТКАЗ

    Затем дети попытались решить новый набор из 10 матричных задач, и снова у них было 4 минуты.На первый взгляд эти задачи выглядели примерно так же, как и первый набор, но были значительно сложнее. После 4-минутного периода тестирования исследователи оценили ответы и, независимо от фактических результатов, сказали детям, что они сделали плохо («намного хуже»). Никому не сказали, что он или она решили более чем на 50% правильно. Фактически, эта обратная связь была точной. Результаты показали, что детям было сложно решать задачи. В среднем они пытались решить 5,8 из 10 задач и правильно решили только 1.8 из них. Не было значительной разницы в количестве решаемых задач для трех групп (обратная связь по способностям, обратная связь по усилиям и управление без обратной связи).

    ПОСЛЕДСТВИЯ

    Теперь экспериментаторы хотели узнать о влиянии «неудачи» на мотивацию детей (хотя термин «неудача» никогда не использовался в отношении детей).

    Сразу после получения отзывов детям был задан ряд вопросов:

    • «Насколько вы хотели бы взять эти проблемы домой, чтобы над ними работать?» [Это была мера «настойчивости задачи»]
    • «Насколько вам понравилось работать над первым набором задач? Насколько вам понравилось работать над вторым набором? Насколько весело были проблемы? [Эти измеренные «удовольствие от задачи»]
    • Используя несколько сложную меру, детей также попросили объяснить свои трудности с решением второй задачи, объяснив неудачу отсутствием способностей или усилий.Это было сделано таким образом, чтобы они могли объяснить свои проблемы во втором подходе как частично из-за низких способностей и частично из-за низких усилий.
    РЕЗУЛЬТАТЫ
    • «Сколько бы вы хотели забрать эти проблемы домой?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает больший интерес к тому, чтобы брать задачи домой на практике.

    Рис. 3. Как похвала повлияла на желание учащихся решить проблемы дома. Статистическое примечание: группа способностей была значительно ниже, чем две другие.Не было существенной разницы между контрольной группой и группой усилия.

    • «Насколько увлекательными были задачи?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает большее удовольствие от задач.

    Рис. 4. Похвала такого типа оказала небольшое, но заметное влияние на то, насколько ученикам понравились задачи. Статистическое примечание: все три группы существенно отличались друг от друга.

    • Почему вы плохо справились со вторым набором задач? Дети выразили свое собственное объяснение своей плохой успеваемости, используя несколько сложную процедуру.Это был не простой выбор между способностями и усилиями, и они могли частично распределить свою неудачу по любой из причин (см. Исходное исследование для получения более подробной информации).

    Рис. 5. На вопрос, в какой степени их «неудача» была вызвана низкой способностью, те, кого хвалили за способности, с большей вероятностью обвиняли собственную неспособность. Когда их спросили, в какой степени их неудачи были вызваны малым усилием, те, кого хвалили за способности, обвиняли не их усилия, а их способности.

    ЭТАП 3: ПОСЛЕ ТЕСТ

    На последнем этапе эксперимента детям был предложен новый набор задач, аналогичный по сложности первому.Задачи были умеренно сложными, и у детей было 4 минуты, чтобы решить как можно больше. На рисунке ниже показано изменение среднего количества проблем между предварительным тестированием (этап 1) и последующим тестированием (этап 3).

    Попробуйте

    Инструкции: Щелкните и перетащите кружки справа (Посттест) туда, где, по вашему мнению, они должны быть, чтобы отразить результаты эксперимента. Когда вы закончите, нажмите на ссылку ниже, чтобы увидеть фактические результаты.

    Щелкните здесь, чтобы увидеть результаты.

    Рис. 5. Разница между количеством задач, решенных на предварительном тесте, и на пост-тесте.

    Эксперимент Мюллера и Двека показывает, как один-единственный комментарий ребенку может иметь хотя бы временный эффект. Маловероятно, что на этих детей все еще повлиял тот единственный комментарий («Ты умный!» Или «Ты много работал!») Днем позже или даже часом позже. Но, по крайней мере, в течение короткого времени в контролируемой обстановке на детей, очевидно, повлияло то, что сказал им взрослый исследователь.Какое это имеет значение? Если ребенок неоднократно и постоянно слышит то или иное поощрение, ребенок может усвоить такой образ мышления. Позже, будучи подростком, а затем взрослым, «образ мышления» человека может определить, как этот человек подходит к новым возможностям для обучения и интеллектуального роста.

    Прежде чем продолжить, мы хотели бы, чтобы вы создали психологическую теорию. Это может показаться странным, потому что теории часто преподносятся вам в учебниках как заключительные итоги некоторых исследований.Иногда это правда, но в основном теории в реальных научных исследованиях используются как временное и изменяемое изложение идей исследователя.

    Попробуйте

    Используя рисунок ниже, который показывает последовательность влияний, начиная с похвалы за усилия или похвалы за способности, постройте психологическую теорию.

    Это психологическая теория, основанная на идеях доктора Двека, показывающая, как два разных образа мышления приводят к разным результатам.

    Согласно этой теории, разные виды похвалы побуждают ребенка сосредотачиваться на разных целях.Похвала за усилия говорит ребенку, что процесс обучения важен, а вознаграждение приходит за упорные усилия. Похвала за способности говорит ребенку, что результативность происходит от чего-то загадочного внутри вас («интеллекта» или «таланта»), а не от того, что вы делаете.

    Согласно теории (и подтвержденным результатами), дети, которых хвалили за усилия, могли сосредоточиться на процессе обучения, поэтому неудачи в решении сложных задач можно было рассматривать как вызов — даже что-то забавное — а неудачи могли их мотивировать.Дети, которых хвалили за их интеллект, который невозможно изменить, чувствовали себя умными, когда у них возникали легкие проблемы, но тяжелые проблемы привели к тревожному осознанию: может быть, у меня нет этих магических способностей.

    На третьем этапе эксперимента дети, вдохновленные сложными проблемами, с энтузиазмом и энтузиазмом, что привело к успеху, взялись за последний набор задач, которые были довольно легкими. Дети, которых обескуражила неудача, поставили себе задачу решить последний набор задач, сделав хуже, чем в начале исследования.

    Теперь давайте прочитаем о втором исследовании, проведенном исследовательской группой Двека, хотя это описано более кратко и с меньшими подробностями. Исследование 2 не является экспериментом, потому что здесь нет переменных, которыми можно управлять. Это лонгитюдное исследование, что означает, что одни и те же участники (в данном случае дети) проходят многократное тестирование в течение длительного периода времени.

    В этом исследовании Двек и ее коллеги заполнили анкету об убеждениях и отношениях некоторых 7-х классов государственных школ, а затем они проследили 373 учеников с начала 7-го до конца 8-го класса.Этот период, ознаменовавший переход от начальной школы к неполной средней школе, считался особенно интересным, поскольку это было трудное, даже стрессовое время для учеников, а стили обучения и отношения детей теперь могут существенно повлиять на их академическую успеваемость. достижение.

    Рис. 6. Учащиеся с установкой на рост продемонстрировали поведение, которое привело к повышению успеваемости по математике.

    В начале 7-го года обучения детей проверяли на их образ мышления (различные уровни приверженности фиксированному мышлению или установке на рост), цели обучения (предпочтение легкой или сложной работы), убеждения в отношении усилий (склонны ли они к совершенствованию или нет), и отношение к неудачам (будь то мотивация или разочарование).

    Исследователи сосредоточились на оценках учащихся по математике за два года исследования. Они выбрали математику, потому что учащиеся, как правило, твердо верят в свои навыки («Я хорошо разбираюсь в математике» или «Я не математик»), на что влияет их образ мышления, а также потому, что знание математики можно проверить и оценить объективно. Хотя исследование было сосредоточено на математике, исследователей интересовала не только математика, но и любая область обучения или навыков.

    На приведенном ниже рисунке показаны средние оценки учащихся с твердым фиксированным и сильным мышлением роста на основе первоначального теста.Студенты со смешанным мышлением не включены в этот график. В конце первого семестра разница в оценках по математике была очень скромной — менее двух баллов. Очевидно, что тенденции для двух линий различаются. Студенты с установкой на данность (красная линия) показали небольшое снижение средних оценок за два года исследования. Учащиеся с установкой на рост (зеленая линия) показывают стабильное улучшение в течение двух лет, при этом их средний балл повысился почти на 3 балла.

    Рисунок 7.Различия в оценках по математике между людьми с установкой на рост и установкой на данность.

    В начале исследования ученики — тогда только начинавшие первый семестр 7-го класса — заполнили анкету о своем отношении и взглядах на обучение. В таблице ниже приведены эти различия. Причина этих вопросов — важная часть психологии обучения. Само по себе образ мышления (фиксированный или рост) не приводит к лучшей или худшей работе. Образ мышления приводит к поведению (типы обучения, реакции на неудачи), что, в свою очередь, влияет на качество обучения.

    Исследователи обнаружили, что у детей с установкой на рост (связанной с похвалой УСИЛИЯ в первом исследовании) было другое отношение, чем у детей с установкой на данность (связанное с похвалой СПОСОБНОСТИ в первом исследовании). В таблице ниже приведены их выводы.

    Фиксированное мышление Мышление о росте
    Желаемая сложность работы Легкий успех Вызов
    Вера о стоимости усилия Не ведет к улучшению ведет к улучшению
    Отношение к неудачам Обескураживающий Мотивация

    Таблица показывает, что дети с разным мышлением искали разные виды опыта, дети с установкой на рост предпочитали сложный опыт, в то время как дети с установкой на данность предпочитали более легкий опыт обучения, который приводил к легкому успеху.Студенты с установкой на рост полагали, что упорный труд — усилия — ведет к улучшению, в то время как те, кто придерживался установки на данность, были склонны недооценивать усилия, полагая, что упорный труд расстраивает, потому что мы не можем добиться большего, чем позволяют нам наши «таланты» или «врожденные способности». делать. Наконец, дети с установкой на рост обнаружили, что трудная работа и даже неспособность служить источником вдохновения. Они хотели доказать себе и другим, что могут сделать все необходимое для успеха. Дети с установкой на данность обычно реагируют на трудности и неудачи разочарованием, полагая, что это просто подтверждает их собственные ограничения.

    На вынос

    Два исследования, которые мы обсудили, — это всего лишь два из десятков исследовательских проектов Двека и других, которые показывают, как образ мышления связан с различиями в достижениях. В другом исследовании Грант и Двек (2003) наблюдали за несколькими сотнями студентов колледжей, которые прошли предварительный курс органической химии, поскольку это один из самых важных и сложных курсов для студентов предварительного медицинского факультета в большинстве университетов. Студенты с установкой на рост превзошли студентов с установкой на данность, и две группы сообщили о различиях в установках и убеждениях, подобных тем, которые показаны в таблице выше.

    Образ мышления — это лишь один из факторов, влияющих на то, как мы учимся и как мы реагируем на проблемы. Независимо от того, есть ли у вас установка на рост или на данность, вы можете усердно учиться и хорошо учиться в школе и в других областях. Вот краткое изложение Кэрол Двек: «Следует отметить, что в этих исследованиях… студенты, которые имеют фиксированное мышление, но хорошо подготовлены и не сталкиваются с трудностями, могут отлично справиться с этим. Однако когда они сталкиваются с проблемами или препятствиями, они могут оказаться в невыгодном положении.”

    И последнее, что нужно запомнить: вы можете изменить свое мышление . Если вы регулярно ограничиваете себя своими убеждениями (у меня просто нет на это таланта) и отношением к обучению (я не могу этому научиться), вы можете изменить эти убеждения и отношения. Это изменение мышления может быть разницей между эффективным ответом на вызовы или их избеганием. Помните, что ваши убеждения и взгляды являются результатом многолетнего опыта, поэтому вы не измените свое мышление в одночасье, просто решив отличаться от других.Возможно, вам придется над этим поработать. В частности, когда вы сталкиваетесь с трудностями — плохой оценкой за тест, работой с некоторыми негативными комментариями вашего профессора или заданием по чтению, которое сбивает вас с толку, — именно в этот момент ваше мышление может оказать огромное влияние на то, что вы делать дальше. Не позволяйте своему мышлению помешать вам реализовать свои способности или раскрыть свой потенциал!

    Глоссарий

    теория влечения: отклонений от гомеостаза создают физиологические потребности, которые приводят к состояниям психологического влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу

    внешняя мотивация: мотивация, возникающая из внешних факторов или вознаграждений

    внутренняя мотивация: мотивация, основанная на внутренних чувствах, а не на внешних наградах

    привычка: модель поведения, которой мы регулярно занимаемся

    иерархия потребностей: спектр потребностей от базовых биологических потребностей до социальных потребностей до самоактуализации

    инстинкт: видовой образец поведения, который не усвоен

    мотивация: хочет или нуждается в таком поведении, направленном на достижение какой-то цели

    самоэффективность : вера человека в свои способности или способности выполнить задачу

    Закон Йеркса-Додсона: простых задач лучше всего выполнять при относительно высоком уровне возбуждения, в то время как сложные задачи лучше всего выполнять при более низком уровне возбуждения


    Четыре фактора мотивации

    24 янв.2019 г.

    Брайан Трейси

    Есть четыре фактора мотивации, которые существуют в каждой организации или бизнесе.Эти факторы определяют уровни мотивации персонала, будь то положительная или отрицательная. К счастью, каждый из этих ингредиентов можно изменить в лучшую сторону — обычно, когда менеджер или руководитель заменяет лидера, чей стиль управления не способствует выявлению самого лучшего в каждом человеке.

    Основы: какие факторы влияют на мотивацию?

    Давайте начнем с четырех факторов, лежащих в основе мотивации любого человека в любой организации. Эти четыре фактора равны

    .
    1. стиль лидерства,
    2. система вознаграждений,
    3. организационный климат
    4. Структура работы.

    Влияние лидерства на мотивацию

    Это ключевой фактор, определяющий, как люди относятся к компании и насколько они мотивированы. Когда компания претерпевает изменения в руководстве, меняется психологический климат компании, и, в свою очередь, повышается производительность труда всех сотрудников.

    Соответствующий стиль руководства зависит от целей и задач организации, людей в компании и внешней среды. Ваш стиль руководства должен быть ориентирован на долгосрочный успех вашей компании, как это описывает доктор.Уильям Шульц III в своей статье «Лидерство для долгосрочного успеха»

    В отряде спецназа или пожарной части соответствующий стиль был бы более направленным и диктаторским, с ответственным лицом, говорящим людям, что делать быстро, не заботясь о личных чувств. Этот стиль также можно найти среди предпринимательских организаций, многие из которых борются за само выживание. Однако в большинстве случаев традиционный стиль руководства «сверху вниз» больше неприемлем для нынешнего поколения сотрудников, которые рассчитывают, что смогут высказаться, быть услышанными и иметь явное влияние на то, как они выполняют свою работу.

    Различные штрихи для разных людей. Второй стиль руководства — коллегиальный, при котором один человек может руководить отделом, но функционирует на том же уровне и с теми же знаниями и навыками, что и его коллеги. В организациях этого типа людей уважают за их знания, навыки и способность выполнять работу.

    Другие стили лидерства, которые были идентифицированы, — это рассказывать, продавать, убеждать и участвовать. Каждый из этих стилей подходит в зависимости от того, является ли сотрудник новым или опытным, и есть ли у него достаточно времени или срочности для выполнения задачи.Иногда от менеджера требуется использовать разные стили руководства для разных людей в разных обстоятельствах. Хотите определить свой стиль руководства? Пройдите нашу оценку навыков AMA, чтобы узнать.

    Мотивация с помощью внутренних вознаграждений

    Каждая рабочая среда характеризуется структурой вознаграждения, которая часто различается от сотрудника к сотруднику и от отдела к отделу.

    Как пишет автор Майкл ЛеБёф в своей книге Величайший принцип управления в мире : «То, что вознаграждается, делается.«Если вы хотите чего-то большего в компании, просто предложите большее вознаграждение за такое поведение. Если вы хотите меньше активности на рабочем месте, просто откажитесь от вознаграждений или увеличьте наказание или неодобрение за такое поведение. Люди реагируют на стимулы.

    Компании довольно часто определяют свои наиболее прибыльные продукты и услуги, а затем увеличивают процент комиссионных служащих за продажу этих конкретных продуктов и услуг, сохраняя при этом более низкие комиссионные за менее прибыльные товары.Сотрудники и менеджеры очень быстро реагируют на увеличение или уменьшение финансовых стимулов для определенного поведения или достижения определенных целей.

    Создание мотивационного организационного климата.

    Является ли ваша компания «прекрасным местом для работы»? Организационный климат сознательно создается и поддерживается руководством. В значительной степени это связано с тем, как люди относятся друг к другу вдоль и поперек. Все начинается сверху, с лидеров, которые вдохновляют и задают тон всей организации.Эти лидеры имеют значительное влияние на общую культуру компании.

    Когда Томас Дж. Уотсон-старший основал IBM, он изложил три основные ценности компании. Эти ценности — превосходные продукты и услуги, отличное обслуживание клиентов и уважение к личности — определят будущее IBM, в конечном итоге сделав ее крупнейшей и самой уважаемой компьютерной компанией в мире.

    Принцип «уважения к личности» неуклонно соблюдался на всех уровнях бизнеса, как на национальном, так и на международном уровне.У вас была свобода действий, чтобы делать ошибки в IBM, но вы не могли проявлять неуважение, унижать или оскорблять другого человека или сотрудника. Плохое обращение с людьми, особенно с людьми, находящимися в вашем подчинении, было основанием для увольнения, независимо от того, сколько времени вы проработали в компании.

    Из-за этого люди были заинтересованы в соревновании только для того, чтобы попасть в IBM, но как только они попали в IBM, они стали одними из самых счастливых, наиболее продуктивных и творческих работников в любой компании или отрасли.

    Структурный фактор мотивации

    Некоторая работа по своей сути мотивирует, требует творчества, воображения и повышенного уровня энергии.Работа, которая включает в себя общение, переговоры и взаимодействие с другими людьми, чтобы заручиться их сотрудничеством для быстрого и качественного выполнения работы, раскрывает лучшие энергии человека. Это увлекательно и сложно. Обычно это тоже очень полезно.

    Однако огромный объем работы необходимо стандартизировать, упорядочить и сделать относительно неинтересной, чтобы ее можно было выполнять эффективно и с минимальными затратами. Трудно мотивировать заводских рабочих, которые работают на производственной линии весь день и чья деятельность тщательно контролируется и регулируется для обеспечения максимального уровня производительности.

    Хорошие организации всегда стараются структурировать работу таким образом, чтобы характер работы соответствовал характеру сотрудника и сделать ее максимально интересной и приятной.

    Узнайте, как повысить продуктивность сотрудников, с помощью веб-семинара «7 способов, которыми менеджеры могут научить сотрудников повысить производительность».

    Лидер может сразу изменить ситуацию

    Структура вознаграждения, организационный климат и структура работы могут быть изменены, но обычно медленно; все должно быть продумано до мелочей.Однако стиль руководства в организации — это единственный фактор, который можно быстро изменить, и это изменение может существенно изменить ситуацию практически в мгновение ока.

    Есть история о фабрике, руководители которой были в высшей степени политизированы и больше интересовались собственными наградами и привилегиями, чем моральным духом рабочих. Фабрика была деморализована из-за низкого уровня производительности и высокого уровня брака, и была на грани закрытия головным офисом.

    Вместо того, чтобы закрыть завод, головной офис направил нового генерального директора, полностью заменив существующее руководство.В свой первый рабочий день генеральный директор ждал, когда утром приедет первая смена рабочих, припарковав свои машины на грунтовой стоянке и направившись по грязи к входу на завод.

    Когда вся смена собралась, новый менеджер представился, а затем на глазах у всех подошел к зарезервированным парковочным местам, выстроенным рядом с главным входом, где руководители привыкли парковаться, когда приходили на работу. Помощник дал ему ведро с краской, и новый менеджер прошел вдоль стены, закрашивая имена руководителей, для которых были зарезервированы парковочные места.«Отныне тот, кто приедет первым, получит лучшее парковочное место», — сказал он рабочим.

    При надлежащем обучении вы сможете развить качества хорошего лидера. Просмотрите наши разнообразные тренинги и курсы по лидерству.

    Выдержка с разрешения издателя из Motivation Брайана Трейси. Авторское право 2013, Брайан Трейси. Опубликовано AMACOM. Для получения дополнительной информации посетите сайт amacombooks.org

    .

    Продолжайте узнавать больше о мотивации, регистрируясь на нашем вебинаре, чтобы узнать, как мотивировать и вознаграждать перегруженных работой сотрудников в трудные времена.

    Статьи по теме

    Об авторе (ах)

    Брайан Трейси — председатель и главный исполнительный директор Brian Tracy International, компании, специализирующейся на обучении и развитии отдельных лиц и организаций. Сегодня он является одним из ведущих бизнес-спикеров и представителей власти в мире. Он консультировал более 1000 компаний и выступил перед более чем 5 000 000 человек в ходе 5 000 бесед и семинаров в Соединенных Штатах и ​​более чем в 60 странах мира.Он написал 65 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по менеджменту, мотивации и личному успеху.

    мотивационных тестов перед приемом на работу | Criteria Corp

    Почему мотивация важна на рабочем месте

    Мотивация — ключевая черта личности на рабочем месте, потому что мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут продуктивными и целеустремленными. Чтобы добиться успеха практически на любой должности, сотрудникам необходимо стремление к выполнению задач и способность доводить задачи до выводов.Мотивация также связана с другими связанными чертами личности, такими как достижения, приверженность и ориентация на цель.

    Мотивация обычно измеряется с помощью личностных оценок. Тесты личности обычно не задают вопросов с правильными или неправильными ответами. Вместо этого они стремятся выяснить, обладает ли кандидат набором личностных качеств, связанных как с высокой производительностью, так и с комфортом на той или иной должности.

    Работодатели, желающие нанять продавцов, часто используют личностные тесты для оценки мотивации кандидатов на вакансию.Средство прогнозирования достижений в продажах (SalesAP) — это личностный тест, предназначенный для измерения характеристик, наиболее связанных с успехом на торговой позиции. Он рассчитывает оценку мотивации на основе других связанных характеристик, включая достижения, конкурентоспособность и ориентацию на цель. Другой подобный личностный тест, Профиль способностей к обслуживанию клиентов (CSAP), измеряет те же личностные качества, чтобы определить, насколько кандидат подходит для работы в сфере обслуживания клиентов. Сотрудники службы поддержки клиентов с высокой мотивацией более склонны реагировать на потребности своих клиентов и решать их.

    В то время как мотивация играет очевидную роль в продажах и обслуживании клиентов, мотивация — это черта, которая приносит пользу почти каждому типу работы. Используя более общий личностный тест, такой как личностный профиль сотрудника (EPP), работодатели могут использовать личностные тесты для самых разных должностей, чтобы увидеть, насколько личные качества каждого кандидата соответствуют типу работы. EPP измеряет мотивацию в дополнение к следующим характеристикам, связанным с производительностью работы: достижения, напористость, конкурентоспособность, сознательность, сотрудничество, экстраверсия, управленческий подход, открытость, терпение, уверенность в себе и стрессоустойчивость.

    Если вы — работодатель, заинтересованный в предварительном просмотре этих тестов, начните 21-дневную бесплатную пробную версию.

    Мотивация ваших учеников с критериями успеха

    Вспомните время, когда вы чему-то учились. Знаете ли вы, куда вы шли в процессе обучения? Вы поняли результат?

    Нэнси Фрей, Дуглас Фишер, Оливия Амадор и Джозеф Ассоф (2018), авторы The Teacher Clarity Playbook , сравнивают обучение и результаты с пилотом, летящим на самолете.

    «Представьте, что вы садитесь в самолет, которым управлял пилот, который не знал, куда он или она направляется. Скорее, диспетчерская вышка свяжется с ней в какое-то неопределенное время в будущем, чтобы сообщить ей, что она прибыла или, что еще хуже, что она полностью промахнулась. Это совершенно иррациональный способ управлять самолетом »(с. 20).

    Студенты летают на собственном «учебном самолете». Если бы мы знали, что они знают, куда они направляются, обучение было бы гораздо более успешным и эффективным.Если учащиеся знают результаты обучения, знают, каковы цели обучения и могут сообщить, как их достичь, то они взяли на себя ответственность за свое обучение. Но вопрос в том, как мы, как учителя, помогаем нашим ученикам достичь этого? (стр.20)

    Один из способов — реализовать Критерий успеха .

    Что такое критерии успеха?

    Для начала нам нужно подумать о ясности учителя . Основная часть ясности преподавателя — это понимание того, что ученикам нужно изучить, и определение того, как они узнают, что они это усвоили (стр.XV). Для этого нам необходимо проанализировать стандарты, спланировать содержательные инструкции и оценки, имеющие влияние, и прояснить ожидания (стр. Xv). Критерии успеха помогают учащимся понять, как выглядит успех. Когда учащиеся знают это, они с большей вероятностью будут планировать и прогнозировать, ставить цели и лучше понимать, как судить о своем собственном прогрессе (стр. Xvi).

    Критерии успеха действительно дают студентам возможность оценить собственное обучение. Думайте об этом как об оценке как о обучении.Оценка как обучение происходит, когда учащиеся лично отслеживают то, что они изучают, и используют обратную связь от этого мониторинга, чтобы вносить корректировки, адаптации и даже серьезные изменения в том, что они понимают. Fisher et. Все объясняют, что «критерии успеха позволяют учащимся раскрыть секрет, который слишком часто скрывали от них — , как выглядит пункт назначения, » (стр. 20). Частью критериев успеха являются намерения (или задачи) обучения, которые сообщаются учащимся, что является конечным результатом тщательного планирования.Критерии успеха позволяют учащимся и учителям оценивать прогресс в учебе. Критерии успеха делают обучение видимым для учителя и ученика (стр.20).

    ВИДЕО: Ориентация на обучение с критериями успеха

    Почему критерии успеха эффективны?

    Доказано, что критерии успеха повышают внутреннюю мотивацию студентов. Он предоставляет студентам четкие, конкретные и достижимые цели, которые могут вызвать мотивацию.Даже у некоторых из самых упорных учеников (с. 20). Чем яснее и точнее они видят цель, тем больше у них будет мотивации для достижения этой цели. Авторы The Teacher Clarity Playbook объясняют, что «внутренняя мотивация к успеху — одна из самых важных вещей, которым могут научиться ваши ученики» (стр. 20).

    Каковы примеры критериев успеха?

    Критерии успеха НЕ «сделай все возможное» или «старайся», и это НЕ задачи, которые нужно выполнить, например, «закончить художественный проект» или «закончить письменное задание».”

    Критерии успеха включают утверждения «Я могу», которые фокусируются на будущих уровнях успеха.

    • Пр. Я могу использовать правильную грамматику, чтобы мой читатель мог читать мои письма.

    Критериями успеха могут быть утверждения о том, что было изучено.

    • Пр. Мой ответ объясняет основную идею и содержит доказательства из текста, подтверждающие основную идею.

    Для одного учебного намерения может быть несколько критериев успеха.

    Пр. Цель обучения: я учусь сравнивать дроби.

    Критерии успеха:

    • Я могу определить числитель и знаменатель.
    • Я могу нарисовать модель для представления дробей.
    • Я могу использовать символы неравенства для сравнения дробей.

    Критерии успеха также могут включать рубрики или рубрики, созданные совместно учителем / учеником. Рубрики должны быть написаны описательным и четким языком, чтобы учащиеся могли контролировать свое обучение.

    Есть несколько способов создать и реализовать критерии успеха.Следите за новостями в следующем блоге, чтобы узнать, как создать критерии успеха для ваших учеников!

    Пособие для ясности преподавателя, практическое руководство по формированию намерений обучения и критериев успеха для организованного эффективного обучения

    Автор: Дуглас Фишер, Нэнси Фрей, Оливия Амадор, Джозеф Ассоф

    На основании исследования Джона Хэтти и его мета-анализа наиболее важных факторов, влияющих на успеваемость учащихся, было доказано, что стратегии с упором на критерии успеха и обратная связь, основанная на критериях успеха, являются умеренно эффективными методами, ведущими к лучшей успеваемости.

    Мотивационные навыки на рабочем месте

    Успешная мотивация других — важный навык, которым вы захотите поделиться с потенциальными работодателями. Сотрудники могут использовать навыки мотивации, чтобы повысить свои шансы на получение положительных результатов при взаимодействии с клиентами, подчиненными, высшим руководством, поставщиками, донорами, членами команды, источниками финансирования и руководителями. Для менеджеров, которые должны вдохновлять всю команду, умение мотивировать обычно является требованием.

    Что такое мотивационные навыки?

    Мотивационные навыки можно определить как действия или стратегии, которые вызывают желаемое поведение или реакцию заинтересованной стороны.Эти стратегии и действия различаются в зависимости от трех основных факторов:

    1. Стиль мотиватора
    2. Целевая аудитория
    3. Личность человека, на которого мотиватор стремится повлиять

    Шаги в мотивационном процессе

    Мотивация — это процесс, который требует тщательной стратегии для достижения успеха. Эти шаги могут помочь вам достичь желаемого результата:

    1. Оцените предпочтения и личностные характеристики человека или группы, которых нужно мотивировать.То, что мотивирует одну группу людей, может отличаться от того, что мотивирует другую группу людей.
    2. Определите мотивационные стратегии, подходящие для этой цели.
    3. Передайте ожидания по результативности от объекта мотивации. Или проясните, как человек может достичь желаемого результата.
    4. Сообщать о преимуществах, вознаграждениях или санкциях, если ожидания оправдаются или не оправдаются.
    5. Делитесь отзывами о прогрессе или отсутствии прогресса в достижении желаемых результатов.
    6. Устранение проблем или препятствий, ограничивающих успех.
    7. Обеспечьте вознаграждение за желаемый результат.
    8. Выносить предупреждения перед введением санкций.
    9. Узнавайте людей, которые ответили желаемым образом.

    Примеры мотивации

    Мотивацию можно использовать по-разному, чтобы добиться положительного результата. Примеры использования мотивации на рабочем месте:

    • Распределение ресурсов профессионального развития среди наиболее мотивированных сотрудников
    • Предоставление членам команды личной автономии в решении проблем вместо микроуправления командой
    • Запрос информации относительно целей отдела
    • Распределение желаемых проектов среди высококвалифицированных сотрудников
    • Присуждение премий или повышения заработной платы по результатам работы сотрудникам, добившимся нужных результатов
    • Открытость для конструктивного и непредвзятого обсуждения проблем сотрудников
    • Постоянно отмечать вклад сотрудников и выражать признательность
    • Создание приятного и эргономичного рабочего места для членов вашей команды
    • Составление бюджетного предложения по дополнительному персоналу для руководства, в котором подчеркивается, как будут увеличены доходы
    • Предоставление сотрудникам возможности выбирать способ достижения целей, когда это возможно
    • Сосредоточение внимания на способах учиться, а не на наказании за ошибки
    • Раздача коллекций в офис для поддержки любимых благотворительных организаций сотрудников, празднования дней рождения или сочувствия к личной потере семьи
    • Помощь в наведении мостов между уровнями персонала и управления для повышения взаимосвязанности, содействия сотрудничеству и формирования общего понимания миссии
    • Внедрение общедоступной информационной доски для записи сравнительных продаж различных членов отдела продаж
    • Выявление и признание уникальных талантов и вклада членов команды
    • Присоединение к неформальным обсуждениям «кулера для воды» для понимания интересов и личностей персонала
    • Внимательно оценивает заинтересованность сотрудников в различных задачах и проектах
    • Запуск добровольных оздоровительных программ
    • Ограничение продолжительности собраний персонала за счет строгой повестки дня и быстрого завершения обсуждения
    • Встреча с подчиненным для постановки задач
    • Упоминание положительных аспектов лидерского подхода вашего руководителя к своему начальнику на неформальной встрече
    • Привлекающее и поддерживающее наставничество новых сотрудников
    • Обращение к коллегам и их тихая благодарность за незапрошенные действия как проектной / рабочей инициативы, так и за доброту между людьми
    • Предложение для поддержки коллег или подчиненных, находящихся в состоянии стресса
    • Предоставление личных отзывов потенциальных бенефициаров на презентации грантовой организации
    • Ежеквартальные семинары по построению команды для улучшения сотрудничества, взаимного уважения и ответственности за проект
    • Признание вкладов ключевых доноров в общественные коммуникации
    • Отправка записки руководителю ИТ-персонала после того, как она помогла с успешным внедрением
    • Обедать с одним из сильных сотрудников отдела и поблагодарить его за усилия
    • Благодарность супервайзеру за поддержку
    • Использование новейших технологий для оптимизации рабочих процессов, повышения эффективности и снижения нагрузки
    • Подтверждение личного прогресса ваших подчиненных в принятии на себя более высоких уровней ответственности
    • Предупреждение подчиненного о последствиях продолжающегося опоздания
    • Написание рекомендации LinkedIn для полезного делового партнера
    • Изучение вашего личного общения и стиля работы, чтобы определить лучшие способы мотивировать других и подавать пример
    • Передача контроля и владения различными этапами проекта подчиненным или коллегам, которые заслуживают возможности руководить другими
    • Обращение к возможностям повышения вовлеченности и подотчетности персонала

    Мотивация — важный навык, который может принести вам положительные результаты.Если мотивация других — одна из ваших сильных сторон, то это умение, о котором вы хотите рассказать работодателям, поскольку это может привести к росту как для вас, так и для компании.

    Стратегии мотивации

    Этот последний момент стоит отметить. В связи с широко развивающейся тенденцией к расширению прав и возможностей в американской промышленности многие сотрудники и работодатели начинают рассматривать традиционные системы оплаты труда как неадекватные. В традиционной системе людям платят в соответствии с занимаемой ими должностью, а не в зависимости от того, какой вклад они вносят.По мере того, как организации принимают подходы, основанные на командах, удовлетворенности клиентов и расширении прав и возможностей, работникам нужно платить по-другому. Многие компании уже отреагировали на это, разработав многочисленные планы оплаты труда, разработанные проектными группами сотрудников, которые основывают вознаграждение на уровне квалификации.

    Награды демонстрируют сотрудникам, что их поведение является надлежащим и его следует повторять. Если сотрудники не чувствуют, что их работа ценится, их мотивация снижается.

    Редизайн рабочих мест

    Многие люди ходят на работу каждый день и совершают одни и те же действия без энтузиазма при выполнении своей работы.Эти люди часто называют это состояние выгоранием. Но умные менеджеры могут что-то сделать для улучшения этого состояния, прежде чем сотруднику станет скучно и он потеряет мотивацию. Концепция редизайна должностей, , которая требует знания и заботы о человеческих качествах, которые люди приносят с собой в организацию, применяет мотивационные теории к структуре работы для повышения производительности и удовлетворения

    При перепроектировании должностей менеджеры обращают внимание как на объем работ, так и на их глубину.Попытки редизайна могут включать следующее:

    • Расширение вакансии. Часто называемое горизонтальной загрузкой задания , расширение задания увеличивает разнообразие задач, которые включает задание. Хотя это не повышает качество или сложность этих задач, увеличение количества рабочих мест может частично снизить монотонность, и по мере уменьшения скуки сотрудника качество его работы обычно повышается.

    • Ротация работ .Эта практика назначает людей на разные должности или задачи на временной основе. Идея состоит в том, чтобы добавить разнообразия и показать людям зависимость одной работы от другой. Ротация должностей может способствовать увеличению взносов и возобновить интерес и энтузиазм. Организация получает выгоду от перекрестно обученного персонала.

    • Обогащение вакансий. Это приложение, также называемое с вертикальной загрузкой заданий , включает в себя не только расширенный набор задач, но также дает сотруднику больше ответственности и полномочий.Если навыки, необходимые для выполнения работы, соответствуют способностям работника, повышение квалификации может улучшить моральный дух и производительность.

    Создание гибкости

    Сегодняшние сотрудники ценят личное время. Из-за потребностей семьи традиционный рабочий день с девяти до пяти может не работать для многих людей. Таким образом, гибкий график , , который позволяет сотрудникам устанавливать и контролировать свое рабочее время, является одним из способов, с помощью которого организации удовлетворяют потребности своих сотрудников.Вот еще несколько вариантов, которые пытаются найти организации:

    • Сжатая рабочая неделя — это форма гибкого графика, позволяющая завершить работу с полной занятостью менее чем за стандартную 40-часовую пятидневную рабочую неделю. Его наиболее распространенная форма — график 4/40, который дает сотрудникам три выходных дня в неделю. Такой график приносит пользу человеку благодаря большему количеству свободного времени и меньшим расходам на поездки. Организация должна получить выгоду за счет меньшего количества прогулов и повышения производительности.Конечно, опасность при таком расписании — возможность повышенной утомляемости.

    • Совместное использование заданий или дублирование происходит, когда одна постоянная работа распределяется между двумя или более людьми. Разделение работы часто предполагает, что каждый человек работает по полдня, но это также может быть разделено на неделю или месяц. Когда рабочие места можно разделить и разделить, организации могут получить выгоду, нанимая талантливых людей, которые в противном случае не смогли бы работать полный рабочий день.Квалифицированный сотрудник, который также является родителем, может не захотеть находиться в офисе полный рабочий день, но может быть готов работать полдня. Хотя иногда возникают проблемы с регулировкой, расположение может быть выгодным для всех.

    • Удаленная работа, , иногда называемая flexiplace, — это схема работы, которая позволяет выполнять по крайней мере часть запланированных рабочих часов вне офиса, с работой на дому в качестве одного из вариантов.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *