Кризис стратегического развития предприятия это: Стратегия в кризис — Маркетинг на vc.ru

Этапы кризиса на предприятии. Развитие.

Выкладываю часть своей диссертационной работы про развитие кризиса на предприятии. Полный текст диссертационной работы на тему “Диагностика риска банкротства промышленных предприятий” и автреферат  по ней вы сможете скачать в статье.

В соответствии с определением «экономической энциклопедии» кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности» [138].

Необходимо уточнить, что понятие «кризис» может использоваться как в макро-, так и в микроэкономическом смысле. В макроэкономическом смысле под кризисом понимают «экономически негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности» [65], это такая ситуация, когда возникает нежелательное состояние экономических отношений в производящих отраслях экономики.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Под микроэкономическим понятием «кризис» понимается как «кризис предприятия». Кризис предприятия – процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. В настоящее время разрабатываются два подхода к пониманию кризиса предприятия: к первому подходу относятся взгляды на кризис с позиции разрушительной функции, где предлагается воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Второй подход рассматривает кризис предприятия с позитивной стороны, как явление, ориентированное на ломку старого и выход на новый уровень развития. В основу этого подхода заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Проведя анализ обширного количества научных работ, изучающих понятие кризиса на предприятии, с учетом целей исследования под кризисом предприятия будем понимать такой незапланированный и нежелаемый, ограниченный во времени процесс, повторяющийся в течение всего жизненного цикла предприятия с момента его создания до ликвидации,
который может существенно помешать или даже сделать невозможным
функционирование предприятия [57].

Для того чтобы лучше понять кризис на предприятии целесообразно проведения более подробного анализа данной дефиниции. Изучение различных источников [7, 20, 46, 51, 52, 59, 60] позволило составить подробную классификацию видов кризисов на предприятии, тем не

менее, по нашему мнению, для лучшего понимания кризиса на предприятии, предложенную классификацию необходимо расширить авторской таксономией (таблица 1).

Таблица 1. Виды кризисов на предприятии

Первый классификационный признак, который выделен нами – характер развития кризиса на предприятии. Смена этапов кризиса не всегда происходит линейно (устойчиво), т.е. за заканчивающимся этапом следует следующий по списку; иногда переход с одного этапа на другой переходит скачкообразно, это может происходить под воздействием форс-мажорных

или иных обстоятельств (стихийные бедствия, банкротство основного покупателя). По теории устойчивости, которая изучает закономерности устойчивости поведения систем под воздействием внешних воздействий, система развивается линейно, если малые изменения внешних воздействий вызывают малые изменения поведения системы. И наоборот, если небольшое
изменение параметров системы вызывает скачкообразное изменение поведения системы, такое развитие называется нелинейным. Таким образом, в первом случае тип кризиса мы назовем устойчивым (линейным), в противном случае кризис будет неустойчивым (скачкообразным).

Кризис может быть спровоцирован не только случайными ошибками руководства предприятия, а и с его участием в целях преднамеренного доведения предприятия до банкротства. Существуют различные методы незаконного банкротства предприятия. К примеру, поставки продукции
заведомо неплатежеспособным потребителям за вознаграждение, неперевод валютных поступлений в страну, где зарегистрировано предприятие и т.д. Эти действия руководства предприятия расцениваются как незаконные.

Таким образом, кризис на предприятии, вызванный незаконными действиями менеджеров, расценивается как умышленный. Если же кризис возник и развивается без корыстного умысла со стороны руководства или собственника, будем считать его неумышленным.

По периодам протекания кризис предлагается разделить на управленческий кризис, финансовый кризис и экономико-правовой кризис, т.е. кризис начинается из-за управленческих ошибок, затем он переходит в финансовые задолженности (кризис финансов) и заканчивается экономикоправовым кризисом.

Следующая классификация кризисов по типам банкротства. Отечественные аналитики [74, 84], исследуя причины, условно делят банкротство на три типа:

Банкротство бизнеса, связанное с неэффективным управлением предприятием, неумелой маркетинговой стратегией, нерациональным расходованием ресурсов.

Банкротство собственника, вызванное отсутствием инвестиций в оборотный капитал для осуществления простого воспроизводства (даже при наличии спроса на продукцию на рынке) и в развитие производства для поддержания рыночной стоимости предприятия.

Банкротство производства, когда под влиянием первых двух факторов
выпускается неконкурентоспособная продукция и требуется диверсификация
этого производства.

На практике все три вида проявляют себя и смешиваются в разных пропорциях, и разделить их можно только по преимущественному (ведущему) фактору, определяющему его природу. Таким образом, можно выделить кризис управления, кризис инвестиций, кризис производства.

В процессе мониторинга кризиса на предприятии можно выделить два типа кризиса: прогнозный кризис и реальный кризис. Прогнозный кризис – это кризис который может и не наступить, если предприятие грамотно управляет своими ресурсами (прогнозный кризис включает в себя
зарождающийся период кризиса). Реальный кризис уже наступил, и предприятие начинает движение в сторону банкротства (включает в себя острый и хронический периоды кризиса).

Перспектива восстановления платежеспособности является следующим признаком, характеризующий кризис. Можно выделить зарождающийся кризис, острый кризис, хронический кризис.

В зарождающемся кризисе у предприятия большая вероятность сохранения платежеспособности, если на предприятии наступает острый кризис, то вероятность восстановить платежеспособность уменьшается и становится катастрофически низкой в хроническом кризисе.

Как показывает практика, на предприятии существуют общий и локальный кризис. Общий кризис охватывают все предприятие, локальный – только его часть. Тем не менее, одной из особенностей кризисов на предприятии является то, что, будучи локальным, он может быстро перейти в общий кризис, так как предприятие это система комплексного взаимодействия всех элементов.

В теории управления предприятие определяется как открытая система, которая характеризуется определенным составом, структурой и взаимосвязями элементов. Нормальное состояние этой системы можно определить как динамический баланс отношений внешней и внутренней
среды. При его нарушении начинается кризис, т.е. кризис является неизбежным процессом в развитии любой системы, который завершается переходом ее в новое качественное состояние, либо крахом. Если рассмотреть в качестве системы предприятие, то можно заключить, что
конечной точкой завершения кризиса является банкротство с его правовыми
процедурами либо восстановление платежеспособности и дальнейшее

развитие предприятия [66].

Иногда в отечественной литературе отождествляют два различных понятия «кризис» и «банкротство предприятия», что на наш взгляд совершенно неправильно. Автор согласен с определением Фомина Я.А., что банкротство является конечной точкой кризисного состояния, когда предприятие не имеет возможности расплатиться с кредиторской задолженностью: предприятие либо ликвидируется, либо восстанавливает платежеспособность с помощью привлеченных ресурсов (кредит, бюджет) [122]. Во время кризиса предприятие может восстановить свою платежеспособность как за счет собственных, так и за счет привлеченных

ресурсов. Таким образом, ключевыми особенностями различия этих понятий является тип используемых ресурсов и промежуток времени наступления явлений. Можно отметить, что понятие банкротства более узкое и входит в понятие кризиса на предприятии.

Для того чтобы лучше изучить кризис на предприятии, необходимо выделить этапы его развития. Взаимосвязь различных трактовок этапов развития кризиса, том числе и авторское понимание деления, представлена в таблице.

В развитии кризиса М.Л. Шакум выделил следующие основные стадии его развития [133].

Потенциальный кризис. Отсутствуют достоверные симптомы кризиса, это состояние, в котором постоянно находится предприятие и которое дает точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Латентный кризис (скрытый) кризис. Имеются скрытые симптомы кризиса, наличие которых не определяется имеющимся у предприятия стандартным инструментарием, но применение на данном этапе специальных методик раннего распознавания позволяет оказать влияние с помощью предупреждающих мероприятий.

Острый преодолимый кризис. Кризис непосредственно ощущается на предприятии, возникает нехватка времени, срочность решений. На данном этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех ресурсов предприятия, имеющегося потенциала предприятия достаточно для его преодоления.

Острый непреодолимый кризис. Если не удалось преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия.

Профессор Родионова Н.В., характеризуя глубину кризисного состояния предприятия, выделяет 3 стадии кризиса: стадия «допустимого банкротства», которая характеризует зарождение негативного состояния и возникает при потере прибыли от хозяйственной деятельности; «критическое банкротство» определяет усиление негативных тенденций, когда затраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет кредиторов; «катастрофическое банкротство» определяется ликвидацией предприятия и распродажей его имущества для погашения требований кредиторов [97].

Финк [149, 150] выделяет четыре этапа развития кризиса: продромальный, острый кризис, хронический кризис и завершение кризиса.

По мнению Дягеля О.Ю. [47], банкротство является результатом трех кризисов на предприятии: финансового, управленческого и экономического.

Ларицкий и Бандурин [16] пишут, что первый этап кризиса наступает, когда повреждается потенциал развития предприятия (инновационный потенциал). К примеру, это может произойти из-за отставания в технологическом развитии, неадекватной маркетинговой стратегии и т. д.

Этап кризиса результатов происходит, если предприятие терпит убытки. На  этапе кризиса ликвидности у предприятия катастрофически увеличиваются убытки и дефицит баланса.

Мы предлагаем дополнить существующие этапы, в которые войдут шесть последующих этапов развития кризиса на предприятии (рисунок 1): кризис стратегии, структурный кризис, оперативный кризис, кризис ликвидности, несостоятельность (неплатежеспособность), банкротство.

Авторская классификация отличается от предложенных тем, что в ней банкротство отделяется от несостоятельности, где несостоятельность приравнивается к неплатежеспособности, отдельно выделен кризис ликвидности (кризис краткосрочной неплатежеспособности), а также этап
оперативного кризиса [169].

Составленная автором схема смены этапов кризиса на предприятии отражает постепенный эволюционный переход управленческого к финансовому, а затем к экономико-правовому кризису.

Этап 1. Стратегический кризис
Кризис на предприятии начинается со стратегического кризиса, к которому приводит отсутствие четкой или недостаточное развитие системы стратегического управления, упущенное технологическое развитие или отставание от него, ошибки в маркетинге. Стратегический кризис – это угроза потенциалу развития предприятия.

Факторы, которые свидетельствуют о начале данного этапа:
1. Низкая компетентность высших управляющих предприятия в
разработке стратегических планов
2. Ошибки во взаимодействии высших управляющих предприятия с
менеджерами среднего звена
3. Конфликты с партнерами и контрагентами
4. Конфликты с институтами государственной власти
5. Ошибки в анализе внешней и внутренней среды предприятия
6. Снижение стоимости предприятия.

Решение проблемы может лежать в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация), и реализуется, как правило, через анализ и повышение рыночной стоимости предприятия (BV).

Этап 2. Структурный кризис

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению структурного кризиса. Балдин К.В. называет его «тактическим кризисом» [15], а Бандурин В.В. «кризисом результатов» [16]. На данном этапе происходит ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития, сокращаются масштабы деятельности предприятия, снижается доля рынка, уменьшается прибыль, сокращается численность персонала. Из-за постоянного уменьшения собственного капитала предприятие двигается к ситуации дефицита баланса. Причинами начала структурного кризиса могут быть потери из-за отсутствия инновационного потенциала развития предприятия, низкая эффективность оперативных мероприятий и менеджмента, который не в состоянии в полной мере использовать потенциал предприятия для повышения доходов.

Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация), так и тактического (снижение издержек, увеличение производительности) управления и реализуется, как правило, через анализ и повышение экономической добавленной стоимости предприятия (EVA).

Факторы, определяющие данный этап:
1. Недостаточное изучение рынка
2. Высокие производственные издержки
3. Изготовление морально устаревшей продукции
4. Изменение условий работы с поставщиками (удорожание поставок,
сокращение сроков расчетов и т.д.)
5. Сокращение численности персонала
6. Уменьшение прибыли
7. Неэффективное использование ресурсов

Этап 3. Оперативный кризис
Отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты
наличными, несвоевременной выдачей заработной платы. Предприятие начинает иногда испытывать финансовую неустойчивость, которая характеризуется превышением расходов над доходами, несоответствием финансовых ресурсов требованиям рынка и потребностям развития. Решение находится в области оперативного управления и реализуется, как правило,
через анализ и повышение рентабельности капитала предприятия (ROE).

Факторы, определяющие данный этап:
1. Неэффективный маркетинг предприятия
2. Низкая компетенция менеджмента на предприятии
3. Сокращение спроса на продукцию, потеря доли рынка
4. Рост дебиторской задолженности
5. Рост кредиторской задолженности

Этап 4. Кризис ликвидности

На этом этапе увеличивается задолженность предприятия перед кредиторами, ухудшаются показатели ликвидности предприятия. Ликвидность предприятия – это, прежде всего, его способность погашать свои краткосрочные обязательства (до 1 года) ликвидными активами.
Данный этап кризиса наступает из-за увеличивающихся убытков предприятия, если не предпринимать никакие управленческие мероприятия, то кризис ликвидности может из временного ухудшения состояния предприятия перейти в несостоятельность (неплатежеспособность) предприятия.

Для выхода из кризиса предприятию необходимо направить часть оборотных средств на погашение убытков, это вынуждает перейти в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как нет внутренних средств на ее проведение.

Этап 5. Несостоятельность (Неплатежеспособность)
Если никакие управленческие мероприятия по выходу из кризиса не были произведены, то предприятие вступает в этап несостоятельности (неплатежеспособности). На данном этапе финансовое оздоровление предприятия и удовлетворение кредиторов возможны, но для этого
необходимы внешние источники финансирования (инвестиции), так как внутренних ресурсов недостаточно для погашения задолженности. Платежеспособность предприятия является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости. Платежеспособность – это оценка способности предприятия выполнять свои долгосрочные
обязательства (более года) [111].

Мы объединяем несостоятельность и неплатежеспособность предприятия в единый этап кризиса. Объединение возможно, так как и несостоятельность и неплатежеспособность проявляются в финансовых показателях деятельности предприятия и выражают долгосрочную неплатежеспособность.

Одно из отличий этого этапа кризиса от кризиса ликвидности заключается в том, что предприятие уже не имеет ликвидных собственных внутренних ресурсов, и для того чтобы восстановить платежеспособность, ему необходимы внешние источники финансирования.
Данный этап является критической точкой (точкой бифуркации) развития предприятия, после которой предприятие либо преодолевает кризисный процесс и продолжает дальше самостоятельно развиваться, либо переходит на этап банкротства с запуском процедур экономико-правового регулирования несостоятельности. Предприятие, в целом, находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов,
увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы – изменений условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств. Предприятие уже достигло критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и платить
по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и
банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению
платежеспособности и поддержанию производственного процесса [87].

Этап 6. Банкротство
На данном этапе предприятие не способно расплатиться по своим долгам при обычном ведении дела, требуется внешнее вмешательство, направленное на улучшение бизнеса должника с целью удовлетворения требований кредиторов. Данный этап влечет за собой не только продолжение
развития экономического кризиса, но и появление правового кризиса на предприятии, который наступает с подачи заявления кредиторами в суд и запуска правового механизма банкротства предприятия. Следует разделять понятия «банкротство» и «несостоятельность», так как несостоятельность существует, как факт имеющий место, вне зависимости от признания арбитражным судом, поскольку превышение суммы обязательств над стоимостью активов возникает раньше, чем признание предприятия должником. Арбитражный суд лишь констатирует наличие признаков несостоятельности и признает должника банкротом. Таким образом, между несостоятельностью и банкротством устанавливается тесная причинно-следственная связь, так банкротство без факта несостоятельности предприятия не может быть признано арбитражным судом, а несостоятельность предприятия является основой для применения норм законодательства о банкротстве.

Автор: к.э.н. Василий Жданов
Скачать Полный текст диссертации “Диагностика риска банкротства промышленных предприятий”
Автореферат
Другие мои статьи по финансовому анализу на elibrary
Мои учебники по этой тематике:
1. “Финансовый анализ предприятия с помощью коэффициентов и моделей”
2. “Инвестиционная оценка проектов и бизнеса”

Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием

В результате продолжающегося процесса рыночных преобразований проблемы стратегического управления предприятием остаются существенными до настоящего времени. Без закономерно и методически осуществляемого стратегического планирования экономический рост не может обрести качество устойчивого социально-экономического развития, что обуславливает актуальность темы исследования.

Целью данной работы является обоснование результативных модификаций стратегии развития предприятия, которая предполагает установление комплекса инструментов и определение конкретных субъектов, ответственных за разработку и реализацию данной стратегий. Выход из кризисной ситуации есть преддверие последующего экономического развития. Каждый шаг эффективного регулирования должен соответствовать стратегической цели. В этом смысле действовать стратегически в пределах антикризисного управления — значит постоянно оценивать текущие действия с заранее определенной и обоснованной перспективой полного выхода из кризиса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент предприятия своевременно обнаружить возникновение первоначального события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию. Существуют внутренние и внешние причины, из-за которых предприятие попадает (Рис. 1).

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем внутренние факторы усиливают действие внешних. Процесс планирования выхода из кризиса можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении, а сам выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его. Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия и в этом случае решающее значение в антикризисном управлении имеет стратегия управления. Когда становится понятным, что кризиса не избежать, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

С устранением причин, способствующих возникновению кризиса, непосредственно связан поиск путей выхода их него. Тщательно анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Рис. 1. Группы причин, по которым предприятие попадает в кризис

Для выявления причин кризиса проводится анализ внешних факторов, т. е. анализируется макросреда и конкурентная среда. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно обобщить ее методом формирования сценариев, т. е. реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Перечислим несколько видов стратегий:

• начальная стратегия — целью начальной стратегии является сдержанный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает наблюдательную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке;
• стратегия проникновения — данная стратегия направляет усилия предприятия на углубленное проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии;
• стратегия ускоренного роста — целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к намеченной;
• стратегия переходного периода — целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств;
• стратегия стабилизации и выживания — стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста, а стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству;

• стратегия управления — представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

• эффективность текущей стратегии — сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
• сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия — самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений;
• конкурентоспособность цен и издержек предприятия — должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов;
• оценка прочности конкурентной позиции предприятия — прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла;
• выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии — менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия.

Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях и другие.

Таким образом, выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Литература:

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник/ О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2004. — 296 с.

2. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин// Управление персоналом. — 2005. — № 2. — 315 с.

3. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. — 2003. — № 2. — 410 с.

4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т. А., Градов А. П. и др.; Под ред. Градова А. П. и Кузина Б. И. — СПб.: «Специальная литература», 1996. — 511 с.

Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК

Рецессия на рынке — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Именно во время депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник.

За многочисленными рисками, связанными с негативными последствиями кризиса, скрывается одна очень значительная опасность. Она заключается в том, что за негативными и отрицательными сторонами кризиса, за всеми рисками и угрозами, за всевозможными проблемами и опасностями мы можем не заметить его положительные стороны и плюсы этой ситуации, возможности и перспективы, появляющиеся шансы и открывающиеся перед нами новые горизонты для развития бизнеса. Старое «Правило Хи» гласит: «Во всем хорошем надо искать плохое, а во всем плохом — хорошее». Уже успели стать хрестоматийными слова Джона Кеннеди, который говорил: «В китайском языке слово кризис состоит из двух символов: один означает опасность, а другой — шанс». Китайский иероглиф «кризис», как и модель «инь и янь» отражает дуальность, двойственность критических ситуаций. Согласно учению «Дао» (Путь), кризис, как целостный процесс состоит из взаимодействия двух полярностей: «рисков и опасностей» и «возможностей и шансов», содержащих в себе зачатки друг друга и переходящих друг в друга в течение времени: то, что сегодня воспринимается нами, как опасность завтра может для нас стать возможностью и наоборот. И действительно, все относительно нашего восприятия. К одному и тому же процессу, к одной и той же тенденции два человека могут относиться по-разному в зависимости от образа мысли, доминирующих ментальных моделей этих людей. Поэтому поводу Шекспир писал: «Нет ничего хорошего, нет ничего плохого и, только наш рассудок определяет это». Но, повесив в своем ментальном поле на что-то негативный «ярлык», мы исключаем это из своей «строительной площадки», на которой конструируем свои решения и возможности.

Позитивизм

Стакан на половину полный…

Позитивный настрой, оптимизм, видение возможностей (альтернатив, вариантов и комбинаций) присущи всем креаторам, рационализаторам, новаторам, предпринимателям, изобретателям, конструкторам, «комбинаторам», всем творцам всего, что мы видим вокруг себя. Все основатели бизнеса, отцы великих компаний — оптимисты. Если провести здесь аналогию с микромиром, то мы увидим, что отрицательно заряженные электроны вращаются вокруг положительно заряженного ядра, состоящего из позитронов и нейтронов. Те, кто начинал свой бизнес когда-то на постсоветском пространстве после распада СССР тоже, ведь, были оптимистами, и смело смотрели в будущее. Рисков и угроз для бизнеса тогда было не меньше, чем сейчас. А Михаил Задорнов говорит: «Любая проблема может быть началом пути к успеху, если к проблеме отнестись с юмором». Когда одного итальянского винодела спросили, как это ему удалось создать целое состояние на экспорте вин в США во времена «Великой депрессии», он ответил «Я тогда был оптимистом, кроме того, я тогда не знал, что Америка испытывает трудности»! Представляете, а те, кто знал — решили отложить «завоевание» континента за Атлантикой до лучших времен.

Проблемы — это скрытые возможности

Проблема в том, с какой стороны

мы смотрим на проблему.

Бодо Шефер

Трудности, сложности, препятствия, риски, угрозы, опасности, проблемы — это другая сторона возможностей и перспектив. Нужно только эти негативные и отрицательные факторы и аспекты повернуть другой стороной: преодолеть препятствия, минимизировать риски, справиться с трудностями. Всякий раз, когда мы возвышаемся над проблемой, решаем сложную задачу, мы открываем перед собой новые горизонты. Путник, встречающий на своем пути горный хребет сталкивается с трудностями восхождения на его вершины и опасностями преодоления такого препятствия. Однако восхождение на вершину открывает перед ним совершенно другие горизонты, нежели он мог наблюдать до этого восхождения. Иностранные языки — тоже проблема для многих, но какие ведь возможности появляются после решения этой проблемы.

А что такое бизнес? Нет, это не «делание денег». Прибыль — это следствие бизнеса. Настоящий бизнес — это решение проблем клиентов, партнеров, общества. Значит большие проблемы — это большие возможности для бизнеса. Настоящему предпринимателю, новатору есть куда приложить свои талант и мастерство. Вот поэтому, как говорит Роберт Кийосаки, настоящие инвесторы и капиталисты устремляются туда, где кризис. Это поле возможностей! Только в эпоху больших перемен можно добиться небывалых для эпохи стабильности результатов. Здесь применим принцип: «Чем хуже — тем лучше»! Но сразу сделаем оговорку: лучше при этом не для всех, а только для тех, кто гибок, динамичен и непрерывно развивается.

Ориентация на возможности

Благоприятная возможность

скрывается среди трудностей и проблем.

Альберт Эйнштейн

В выработке успешной стратегии развития предприятия имеют наибольшее значение достоинства, компетенции, сильные стороны, возможности, перспективы, активы. Можете ли Вы привести хоть один пример успешного бизнес-проекта, построенного благодаря концентрации на рисках, опасностях и угрозах. Правильно, таких примеров нет, потому что развитие и успех всегда основывается на фундаменте возможностей и перспектив, из сильных сторон и преимуществ, а не строится «за забором» из рисков, опасностей и ограничений. Всякая успешная стратегия концентрируется на возможностях, а не на проблемах. Разработка любой программы развития начинается с анализа активов, именно активов, то есть того, с помощью чего мы можем работать и достичь успеха, на что можно сделать ставку. Если замешкаться со штопаньем дыр и спасением обваливающейся хижины можно пропустить шанс приобрести или построить что-то новое, более устойчивое и адекватное времени. Но только нужно не забывать, что настоящие активы — это не все имеющееся у нас имущество. А только то, что дает нам доход, позволяет получать нам прибыль, а следовательно и ресурсы для дальнейшего развития.

Есть большая разница между тем «чтобы играть, чтобы выиграть» и тем «чтобы играть, чтобы не проиграть». Энергия следует за мыслью. Поэтому, концентрируясь на проблеме, мы отдаем ей свою творческую силу, а, концентрируясь на решениях, мы благодаря нашей творческой и интеллектуальной энергии конструируем возможности. Только нужно помнить, что, как говорил Гаутама Будда: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным». Когда мы взаимодействуем с партнером, то в зависимости от того, кто из нас выиграет, а кто проиграет, возможны 4 варианта. Первый: мы оба проиграем (этот вариант никого не устраивает). Второй: мы выиграем, партнер проиграет. Третий: партнер выиграет, а мы проиграем. Эти варианты очень неустойчивы. И четвертый вариант «выигрыш — выигрыш»: мы оба вместе выигрываем. Такая стратегия и является по-настоящему победной! Одно дело выиграть, второе — удержать победу. Сделать победу устойчивой и дает возможность четвертая стратегия.

Проактивность

Кто хочет, тот ищет возможности,

а не находя их — создает сам!

«Из водоворота выплывает тот, кто гребет», «Под лежащий камень вода не течет», «На Бога надейся, а сам не плошай» — множество пословиц и крылатых фраз, свидетельствующих о важности активности и проявления инициативы, хранит народная мудрость. Однако активность бывает реактивная и проактивная. Среди нас есть люди, которые практически мгновенно реагируют на определенные условия внешней среды, поддаваясь влиянию обстоятельств. А есть такие люди, которые реализовывают исходящую из глубины души задачу, невзирая на изменение обстоятельств, такие люди сами себе создают условия для успешной работы. Первый тип демонстрирует реактивность, второй — проактивность. Как говорил, Стивен Кови, быть проактивным — значит создавать условия и самому влиять на обстоятельства, а не поддаваться внешнему влиянию. Тот, кто хочет что-то сделать, тот среди хаоса ищет возможности, а не ссылается на оправдания (риски, угрозы, опасности), из имеющихся условий и обстоятельств выстраивает перспективы и идет вперед.

Выйти за рамки

Есть задачи, решения которых,

находятся за пределом их условий.

Константин Кушнер

Есть одна ошибка, которую допускают многие менеджеры и собственники бизнеса. Когда заходит речь о развитии во время кризиса мы часто размышляем категориями присущими определенному предприятию, компании, отрасли, региону, стране, обстоятельствам вчерашнего дня. Может оказаться так и это довольно часто бывает, что в «родных» нишах, моделях и сферах бизнеса возможности могут быть минимальны или их может не оказаться вообще. Ведь это нормальный естественный процесс исчезновения предприятий, систем изживших свой ресурс, достигших определенной стадии на кривой жизненного цикла. Может быть с компанией или отраслью все как раз и хорошо, а вот есть загвоздки в моделях и принципах управления, производства, снабжения, маркетинга и так далее. Поэтому сейчас в поиске новых возможностей мы должны выйти за рамки привычных нам ментальных построений и мыслить легко и независимо, свободно от старых пределов, шаблонов и ограничений. Поставьте под сомнение даже правильность своих глубинных взглядов и фундаментальных принципов.

Глобальный взгляд

Действуй локально, а думай глобально.

Один из принципов устойчивого развития

Сегодня наша планета уже не такая большая и бесконечно огромная, как это казалось людям еще 100 лет назад. Сейчас Земля становится одной «большой деревней». Развитие технологий сократило до минимума время передачи информации, передвижения людей и товаров. Ситуация во всем мире быстро изменяется и это требует от нас уже не только «местечкового», краткосрочного, тактического мышления. Все более и более критическим становится для нас необходимость глобального, стратегического, долгосрочного понимания процессов, принятия решений, руководствуясь принципами устойчивого развития. Наша страна все активней и активней интегрируется в мировое сообщество, и все больше и больше возможностей для отечественных компаний лежит не только в национальной плоскости, но и на региональном, международном и мировом уровнях.

Формула К. Р. И. З. И. С.

Знание основных принципов заменит

знание множества фактов.

Гельвиций

Еще задолго до начала глобального экономическго кризиса, мы вывели для себя универсальную, образную формулу, объясняющую причину многих кризисов в истории и отдельных компаний, и целых стран, и даже империй. В формуле «К.Р.И.З.И.С.», К — конечный, Р- результат, И — игнорирования, З — застоя, закостенелости, И — инициированных, С — самоуспокоением, самодовольством, самовосхвалением, самоудовлетворением, самоуверенностью, самостью. Поэтому многим из нас нужно отбросить самодовольство, пока еще не все потеряно и выйти из застоя и закостенелости, из «зоны (временного) комфорта». Особенно это актуально для самых преуспевающих компаний. Для них опасно проявление «Эффекта сваренной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду — она быстро выпрыгнет и спасется, но если ее бросить в холодную воду, которую постепенно подогревать — то лягушка расслабится и, утратив силы. не сможет выпрыгнуть… Несмотря на то, что формула использовалась автором статьи до экономической рецессии для того, чтобы предупреждать и не допускать наступления кризиса в преуспевающих компаниях, основной ее намек пригоден и актуален для вывода из кризиса и сверхкрупных систем, обращая внимание руководства на факторы мышления и сознания.

Инновации

Великие компании — от 3М до P&G

живут за счет исследований и разработок.

Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!

Том Питерс

Инновации — самый существенный элемент экономического развития, говорил Йозеф Алоиз Шумпетер. Гаутама Будда больше двух с половиной тысяч лет тому назад сказал: «Чтобы выжить в этом несовершенном мире — совершенствуйся»! Все в природе и обществе живет только до тех пор, пока оно растет, изменяется и развивается. Как только эти жизненно важные для любой системы процессы прекращаются наступает — стагнация, застой, упадок и разрушение. Причем мы можем обманывать сами себе, имитируя развитие и рост: «становиться на цыпочки», «задирать повыше подбородок», проводить фокусы с цифрами. Все это ведь не делает нас лучше. Нам никогда не обмануть факты, реальность и не убежать от действия универсальных законов развития сложных систем.

Инновации — это не что-то туманное в далеком будущем, а это использованием преимуществ и возможностей данного момента и настоящей ситуации для достижения своих целей. Не нужно долго ждать лучшего момента для того, чтобы развиваться, все откладывая и откладывая начало прогресса. Стоя на месте, мы опаздываем. И выявить, обнаружить эти преимущества «будущего, которое уже наступило», как говорил Питер Друкер, — основная задача предпринимателя и менеджера. Начинайте действовать, искать возможности и воплощать их прямо сейчас. Промедление и растягивание инновационного проекта во времени — самый опасный подводный риф на пути его реализации.

Созидающее разрушение

В условиях кризиса выигрывает тот, кто первым понимает, что от старого мира все равно придется отказаться.

Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон»

Кризис полезен экономике, как лечебное голодание или строгий пост для нашего организма. И кризис, и пост очищают системы от болезненных, слабых, неэффективных, часто совсем не нужных и бесполезных образований и элементов. Кроме того, какая бы система сегодня не была эффективной и результативной, потенциал роста, ресурс развития завтра может оказаться уже исчерпанным. И как бы мы не старались, традиционными путями улучшения, совершенствования, рационализации добиться развития и увеличения эффективности становится уже или трудно, или практически невозможно. А если рост и развитие прекращаются — значит, пора на свалку. Это универсальный закон! Снова цитируем Питера Друкера: «Нет ничего тяжелее, дороже и бесполезнее, чем пытаться уберечь труп от разложения». И в очистке экономики от таких не работающих систем кризис играет важнейшую роль. А дальнейшие рост и развитие возможны только при принятии радикальных и кардинальных изменений, фундаментальных перемен, проведении глубокого реформирования, принципиального реинжиниринга, или вообще строительства нового. А это невозможно без разрушения старого. В принципе, конечно, возможно сосуществование старого и нового мира. Но существование старого всегда мешает, задерживает появление нового. «Cозидательным разрушением» Йозеф Шумпетер, назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего: «Экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные».

Новые правила

«Малыш, давай немножко похулиганим»

(Карлсон, который живет на крыше).

Во время кризиса, установленный ранее порядок начинает устремляться в сторону хаоса, а из этого хаоса родится новая реальность, появится мир с новыми правилами игры. А вот какие будут эти правила — это зависит только от нас. Все начинается с пересмотра эффективности старого порядка. Кто-то, воспринимаемый всеми, как партизан или хулиган рынка начинает играть по-своему. И в этом большие перспективы для маленьких и динамично развивающихся компаний, чем для лидеров и гигантов рынка. Того, кто до кризиса занимал первые позиции в рыночном марафоне, можно «подрезав» обогнать на повороте. Вот поэтому каждый кризис и рождает новые имена и новые бренды.

Новые правила на разных рынках устанавливаются неодновременно и неравномерно. Наблюдайте за «бунтарями» на рынках США, ЕС, Японии и копируйте их решения. Устанавливайте новые стандарты, диктуйте новые условия в своих нишах — в этом огромные возможности. Джефф Безос, учредитель и владелец одного из крупнейших в мире интернет-магазинов Amazone.com, когда-то усомнился в правильности того, что покупатель должен идти за книгой в магазин, а не наоборот, книга сама придет к покупателю… Сегодня же годовой оборот компании Amazon достигает нескольких миллиардов долларов! А, по мнению экспертов, кризис «пришпорит» рост и так очень динамично развивающегося е-ритейла.

Новая парадигма

Невозможно решить

проблему на том же уровне,

на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы,

 поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Каждая из всех экономических рецессий, когда-либо имевшая место в мировой экономике, несла свои последствия, подталкивающие многих предприимчивых людей на новые открытия и свершения. Были и свои причины, тоже заставляющие великие умы напряженно работать над тем, как устранить эти причины, чтобы кризис больше не повторялся. За решение этих вопросов получены многочисленные награды и нобелевские премии, но, судя по тому, что рецессии продолжаются с завидным постоянством, такого антикризисного рецепта экономисты и бизнесмены прошлого и настоящего до сих пор не изобрели. Значит это открытие еще в будущем. Сегодня все мыслящие люди задумались об изменении принципиальных и фундаментальных основ экономики и бизнеса, о поиске новых более совершенных и эффективных моделей обеспечения экономической, социальной, культурной, духовной деятельности общества. Все эксперты прогнозируют появление новой парадигмы ведения бизнеса, и даже организации общества. В чем будет состоять появление новой парадигмы сегодня сказать еще сложно. Но можно гарантировать то, что решение многих задач, стоящих сегодня и перед отдельной компанией, и перед всей мировой экономикой, потребует от людей коренного сдвига в человеческом сознании и выхода на качественно новый уровень мышления.

Вперед на риск!

Чтобы ты ни был способен сделать,

о чем бы ты не мечтал, — начни это.

Дерзновение таит в себе гениальность,

власть и волшебную силу.

Иоганн Вольфганг Гете

Не бывает развития без риска. Инновации — это всегда пробы и ошибки. Инновации всегда рискованны. Кто не рискует — тот не пьет шампанского. Мы забываем, что прибыль — это плата за риск. Она всегда самая высокая в самых рискованных венчурных проектах. Большие достижения в результате прошлых успехов часто становятся барьером на пути дальнейшего роста эффективности. Бизнесмену становится страшно рисковать этими достижениями, и он начинает сторониться рискованных проектов и предприятий, довольствуясь все меньшей и меньшей нормой прибыли. А меньше прибыли — меньше соответственно и ресурсов для развития. Вот на этом этапе компанию и обгоняют только что появившиеся на рынке конкуренты, которым еще пока нечего терять. В свою очередь, добившись великих побед, и эти фирмы могут стать заложниками своих успехов, остерегаясь риска потерять заработанное ранее. Так вот: «Сегодня рискует тот, кто не рискует»! Конечно, риски во время кризиса возрастают. Все всего начинают бояться, все перестают доверять друг другу. И это еще больше усугубляет общую ситуацию. Экс-президент США Франклин Рузвельт во время «Великой депрессии» сказал: «Единственное чего мы должны бояться — это сам страх»! А Генри Форд, говорил: «Самое большое открытие, которое делает человек в своей жизни, самый большой и удивительный сюрприз — это понимание, что он может делать то, чего он боялся, что не сможет сделать».

Начни с малого!

Дорога в тысячу ли начинается с первого шага.

Лао Цзы

При организации нового бизнеса или при реорганизации старого многие начинают сверхмасштабно. Мыслить, конечно, нужно масштабно и стратегически, но начинать действовать иногда целесообразнее с малого. Все естественное и по-настоящему устойчивое развивается постепенно и поэтапно.

Иногда люди отказываются что-то делать вообще, когда не могут получить сразу много. Начинают закрываться целые фирмы только потому, что рентабельность «упала» ниже 100%! Работники предпочитают лучше сидеть дома, чем работать за меньшие деньги, чем бы им хотелось получить. А перед наступлением кризиса, доходило даже до того, что бомжи и нищие, просящие милостыню, отказывались брать мелкие купюры… Но ведь тот, как гласит народная мудрость, кто недоволен малому, не получит и большего.

Многие убеждены, что для начала бизнеса нужен большой стартовый капитал. Этот миф погубил большее количество великих идей, чем какой-либо другой фактор. Носители идей, которые не могут получить кредит или привлечь инвестора, скорее всего, оставят в покое эти идеи. А вот тот, кто станет, подобно Генри Форду, развивать и шлифовать свои предложения, сможет добиться успеха и без банков, и без инвесторов, обеспечивая постепенный рост и эволюционное развитие своего дела. Есть даже теория, согласно которой бизнес-система неисправна, если ей требуется внешнее финансирование. Отлаженный работающий устойчивый бизнес на самом деле не нуждается ни в кредитах, ни в инвестициях, он сам генерирует необходимый для своего развития капитал. И он для того и создан. А один из индикаторов наступления проблем в компании и заключается именно в отсутствии собственных средств.

Примеры успеха

Каждый человек способен

повторить то, что было

сделано другими.

Именно во время рецессий и депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe’s, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет Феникса).

Общей характеристикой всех рожденных в периоды экономических кризисов компаний является минимальный и даже нулевой уровень инвестиций в момент открытия бизнеса. Поэтому, можно сказать, что эти мировые бренды родились практически на пустом месте, без никаких капиталовложений, только благодаря смекалке, гибкости, предприимчивости, креативности, новаторству своих основателей, и благодаря успешному использованию ими благоприятных возможностей, появившихся в периоды экономических и финансовых потрясений.

Рецессия — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Успешные примеры таких компаний в мировом масштабе это — Ford, McKinsey & Company, Coca–Cola, Housing & Commercial Bank, Google, PayPal, Salesforce.com Inc и многие-многие другие.

Главное — люди!

Живые компании — это компании, где ставка делается не на материальные активы, а на интеллектуальные, где главная ценность — человек, талант правит бал.

Кобьелл К., Рубцов Ю. Я — АО.

В плохие времена помогают хорошие идеи! Или как говорится в народной пословице: «Голь на выдумку хитра». Анализ пути к успеху и глобальных корпораций, и крупных национальных компаний, родившихся во времена кризисов прошлых эпох показывает, что основным фактором их роста и стремительного развития явились не станки, оборудование, стены и корпуса, а такие «невидимые» активы, как новаторство, предпринимательство, креативность, рационализаторство, смекалка, нестандартное мышление, оптимизм, энтузиазм, вера в успех, энергия вдохновения и устремленности. А носителями таких ресурсов являются только люди! Все лидеры всех стран и народов, всех эпох и времен, добившиеся хоть каких-либо успехов, понимали, что без «блеска в глазах» сотрудников и соратников ничего, кроме серой посредственности, достичь невозможно. Люди — это и наш основной клиент и покупатель, это и наш товарищ и партнер, это и носитель неисчерпаемой творческой энергии и интеллектуального потенциала. Поэтому роль настоящего лидерства, идеологии, работы с умами и сердцами людей в кризисной ситуации резко возрастает. Как говорил Патанджали: «Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы, ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире».

Информация

Кто владеет информацией,

тот правит миром!

В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей информацией, — говорил Бенджамин Дизраэли. С наступлением XXI века — эры информационных технологий, важность данного фактора невозможно недооценить. Объем информации в наше время удваивается каждые 5-7 лет. Но с увеличением доступности и разнообразия источников, носителей, каналов передачи информации проблемными становятся ее сбор, анализ, обработка. Падает ее удельная ценность, что осложняет выделение из «руды», информационного шума, по-настоящему ценных данных, сведений, имеющих прикладное значение материалов. Решение этой проблемы позволит стать миллиардерами, подобно основателям «Google» Ларри Пейджу и Сергею Брину, еще многим венчурным предпринимателям. Сегодня информационные источники становятся подобными нефтевым скважинам. Но для тех, кто не собирается заниматься информационным бизнесом, чтобы «держать руку на пульсе» и не упускать новые возможности и уникальные шансы на успех, нужно подумать о получении «перспективной», конструктивной, креативной, инновационной информации. Китайский стратег Сунн Зи когда-то сказал: «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха». А возможностей много, нужно только искать! Поэтому общайтесь, листайте журналы, ходите по конференциям, посещайте семинары, сидите в Интернете, изобретайте, размышляйте, медитируйте, читайте книги, слушайте аудио-курсы, путешествуйте, копируйте идеи, творите! Советуйтесь, проводите мозговые штурмы, экспериментируйте, ищите возможности!

Андрей Жалевич

Источник: Впервые опубликовано на корпоративном сайте  Института системных инноваций

Разработка антикризисной стратегии организации

Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления.

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Стратегия в антикризисном управлении

Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы, смягчающей последствия спада.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут вылиться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось планомерно, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

Как показывает подтверждает опыт и теория, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Каждую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя распознать причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Если это сделать вовремя, то можно избежать многих потерь.

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

– внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

– внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования доказывают, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую связь поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость небольшая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое место цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Завышенные цены могут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек.

Если существует высокая оборачиваемость средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Когда объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Из этого следует, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

Стратегия антикризисного управления объединяет  все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия и организации. Предприятие должно наблюдать за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, где и в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Виды экономических стратегий антикризисного управления

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно изучить и сделать соответствующие коррективы, смягчающие последствия спада.

Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

В действительности антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой – достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Разработка  и оптимизация антикризисной стратегии организации

Формирование путей и проектов решения проблем – это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

Важнейшую роль играют размеры организации, вид продукции и тип рынка. Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: – анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; – анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, невозможно приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Правильно сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии.

Потом наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Третий этап антикризисного стратегического планирования – формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды.

Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее – например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Эффективные стратегии выхода из кризиса для промышленных предприятий

У меня есть опыт управления производственной компанией, и среди клиентов моей консалтинговой компании более 100 производств разного масштаба. За 26 лет бизнес-практики и несколько кризисов я пришел к следующим заключениям.

Производственники обычно являются классными экспертами только в производстве, и это ловушка. Разум работает так, что мы все проблемы решаем через свои сильные стороны, поэтому с наступлением кризиса производственник думает о том, как увеличить эффективность производства, как снизить его стоимость, как, сократив расходы, сохранить объем.

Для успешного ведения бизнеса одной профэкспертности мало. Нужно быть еще и хорошим лидером в компании, стратегом. Мой опыт говорит, что если вы сильны в производстве, то самые слабые места обычно находятся в области маркетинга и продаж.

Чтобы построить стратегию, нужно посмотреть на свою компанию с высоты птичьего полета, рассмотреть все моменты в ее деятельности (я имею в виду в области маркетинга и продаж, финансов, производства, качества, расширения и персонала) и увидеть, где самое узкое место в вашем бизнесе, а потом составить план, который позволит устранить это узкое место.

Но есть трюк: прежде чем подняться на высоту птичьего полета, нужно абстрагироваться от текущих проблем. Да, это тяжело, и может казаться нереальным, особенно в кризисные моменты, именно поэтому у большинства бизнесов стратегия направлена на тушение оперативных вопросов вместо реализации стратегических планов.

Объясняя простым языком, в кризис производственные компании страдают очень сильно, потому что у них выстроены очень твердые цепочки взаимодействий. Поэтому, когда наступает кризис, вся цепочка начинает менее эффективно работать. Розница продает меньше, соответственно, дистрибьюторы закупают меньше, а это, в свою очередь, начинает влиять на само производство.

Таким образом, для большинства производственных компаний главная стратегия по преодолению кризиса заключается в том, чтобы посмотреть на потребителя, понять, что с ним сегодня происходит, как он изменился. Учтите, что, скорее всего, вам нужно будет искать другого потребителя. Поверьте, он есть. Сегодня около 20% бизнеса вообще на грани банкротства, но 20–30% – безумно растут, а значит, и круг потребителей меняется. И трюк для производственников заключается в том, чтобы адаптировать маркетинг быстро, чтобы сфокусировать свое внимание на новом клиенте.

Но проблема в следующем: обычно отделы маркетинга и продаж слабые, они настроены только на то, чтобы поддерживать слаженную существующую цепочку. Становится понятно, что стратегия сегодня должна заключаться в том, чтобы усиливать маркетинг, находить тех, кому еще нужен ваш продукт, и выстраивать эффективную коммуникацию с ними. Для одних потребителей будет достаточно делать больше презентаций своих продуктов, других – привлечет усиление цифрового маркетинга.

Возможность в нынешнее время заключается в следующем. Когда вы производственник, вы конкурируете с производственниками, у которых есть такая же стабильная и нерушимая цепочка взаимодействия. А вы можете в этот момент быстро прокачать маркетинг, чтобы захватить те категории потребителей, которые сейчас по какой-то причине не охвачены вниманием, так как ваши коллеги сейчас тормозят.

В 2005 году я управлял собственной производственной компанией, которая была ориентирована на госзаказы, но из-за революции наступил коллапс. Я столкнулся с тем, что все мои конкуренты впали в ступор. Я в то время начал заниматься маркетингом. Создал команду, которая с невероятной скоростью разрабатывала материалы, которые достигали новых клиентов среди крупных коммерческих организаций.

Мы сделали невероятное количество рассылок, безумно звонили. Из этих мегаусилий 80% были бесполезны, но 20% помогли нам нащупать те способы рекламы, те звонки и скрипты, которые позволили нам не просто удержаться, но и завоевать большую часть рынка. Этот коллапс продолжался пять месяцев. Уже за первые два месяца 20% успешных маркетинговых идей помогли выйти на тот уровень дохода, который покрывал наши издержки, и компания не шла к банкротству. Еще за два месяца мы научились на этом зарабатывать. Когда коллапс окончился и пришли старые заказчики, мы уже от них не зависели. Мы в два раза взлетели с точки зрения продаж.

Владельцу производственной компании придется засучить рукава и взяться за маркетинг. Ни один гениальный маркетолог этого за вас не сделает. Самая большая сложность будет заключаться в том, чтобы переступить через себя и делать то, что вы не привыкли и не любите. Если же у вас как у владельца компании точка зрения состоит в том, что только производство нужно бизнесу, а все остальные отделы ненужные и они, как паразиты, наживаются на тяжком труде, тогда вы находитесь в ловушке и вас ждут большие разочарования.

Если вы сейчас не возьмете себя в руки и не начнете заниматься маркетингом, вас никто не спасет, и, скорее всего, вы выйдете из кризиса с поражением.

Читайте также:

ВИДЫ КРИЗИСОВ

Кризисы можно классифицировать по различным критериям.

Возможно использовать следующую классификацию:

1. Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.
2. Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.
3. Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.
4. Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.
5. Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

        а) поддержание платежеспособности
        б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над
          активами.

С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.

Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (см. рис.2.)

Рис.2. Виды кризисов по целям предприятия находящимся под угрозой.

О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов / результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития предприятия.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.

Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, это процесс.

Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному/ нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.
Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует её.

Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.

Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.

Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению Мюллера оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом положении с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает к примеру тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая процессов на предприятии финансировалось из внешних источников (см. рис. 3.)

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в состоянии кризисе и в каком именно только на стадии «кризиса результатов» или «кризиса ликвидности».

<Рис. 3. Кризисный процесс по Мюллеру

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Harvard Business Review Россия

Во время экономического кризиса, когда определенности нет ни в чем, самое опасное — выжидать, ничего не предпринимая. Но действовать наобум не менее рискованно. Нарастает беспокойство (куда все повернет? станет ли еще хуже? сколько это продлится?), руководители чувствуют, что надо делать хоть что-то, — и начинают судорожно искать выход. Результат этих метаний предсказуем: компании либо ставят себе неверные цели, либо бьют мимо верной. К тому же отсутствие внятного плана действий — благодатная почва для слухов и паники. А в таком состоянии легко проглядеть самое важное: возможность сделать рывок именно в период спада. В этой статье мы поговорим о том, как быстро и в то же время осторожно, наступая и защищая достигнутое, противостоять экономическому спаду. Сейчас это актуально для многих компаний. Руководители, которые внимательно следят за развитием кризиса, уже, естественно, вовсю обсуждают, что делать в нынешней ситуации. Надеемся, что мы поможем им от дискуссий и сиюминутных решений перейти к продуманным действиям. Исследование, проведенное Boston Consulting Group, выявило преимущества стратегического подхода. Как показывают результаты, обычно компании, которые в условиях спада на первых порах действуют по обстановке, например, «в меру» затягивают пояса, позже бросаются в другую крайность, скажем, сокращают издержки больше, чем нужно. В итоге, когда экономика оживает, восстановление сил им обходится очень дорого. Наш подход преследует две основные цели, они и определяют основные шаги. Прежде всего вам надо защититься от сопутствующих кризису рисков и убедиться, что запас ликвидности позволит выстоять в трудные времена. И лишь затем, то есть обеспечив устойчивое положение своему предприятию, начинайте искать возможности заработать на спаде, в том числе пользуясь ошибками менее сообразительных конкурентов. Некоторые компании составят в результате программы экстренных действий, то есть практически — работы предприятия в авральном режиме. Другие, как это ни трудно, осознают, что их спасет только немедленная реструктуризация.

В ЧЕМ МЫ УЯЗВИМЫ?

Первое, что надо сделать компаниям в ситуации кризиса, особенно если он только набирает обороты, —это произвести методичную инвентаризацию «слабых мест» — и всей организации, и ее подразделений.

Рассмотрите несколько сценариев.

Видя, как разгорается пожар, набросайте в общих чертах хотя бы три сценария будущего: незначительного спада, более серьезного кризиса и полномасштабной депрессии. ­Основываясь на имеющейся информации и результатах анализа, подумайте, по какому сценарию скорее всего будут развиваться события в вашей отрасли и на вашем предприятии. С самого начала было ясно, что ничего похожего на нынешний кризис человечество еще не знало. Начать с того, что по потерям ­банковский сектор поставил печальный рекорд, который затмил собой «достижения» предыдущих финансовых кризисов, в том числе сберегательно-кредитного в Америке (1986—1995), япон­ского (1990—1999) и азиатского (1998—1999). Более того, когда в экономике начался спад, вызванный колоссальной задолженностью потребителей и всех секторов экономики — в США общий объем задолженности достиг почти 380% ВВП, в два с половиной раза превысив показатели начала Великой депрессии, — стало ясно, что дело затянется. Затем постарайтесь определить, что будет с вашим бизнесом при каждом из этих сценариев (см. врезку «Чрезвычайное планирование», специально написанную для этой статьи в московском офисе Boston Consulting Group). Насколько упадет спрос на вашу продукцию, если потребители не смогут в прежних объемах брать кредиты? Будут ли даже платежеспособные потребители все чаще отказываться от новых кредитов, опасаясь увольнения или удешевления своего капитала? Сможете ли вы и при снижении спроса обеспечить краткосрочное финансирование или из-за падения фондового рынка будет совершенно невозможно привлечь капитал? Вырастут ли ваши затраты на привлечение капитала из-за более высокой стоимости займа или более жест­ких требований к рентабельности капитала? Как на вашей прибыли отразится снижение стоимости активов? Поможет ли падение цен на материалы смягчить другие последствия кризиса?

Просчитайте, во что вам обойдется спад.

Смоделируйте каждый сценарий, чтобы получить цифры по основным показателям, включая объем продаж, цены и переменные издержки. Подготовьтесь к худшему варианту развития событий. Допустим, как на общих финансовых результатах скажется сокращение продаж на 20%, а цен — на 5%? Возможно, вы с удивлением узнаете, что, хотя финансовое положение вашей компании стабильно и ее прибыль от основной деятельности (до уплаты процентов и налогов) составляет примерно 10%, но при таком падении продаж и цен от нынешней прибыли не останется и следа, вы понесете колоссальные убытки и отток денежных средств будет постоянно превышать приток. Подобный анализ надо провести для каждого подразделения. Далее, просчитайте, как различные сценарии кризиса отразятся на вашем положении. Например, как истощение потоков денежных средств и повышение стоимости капитала скажется на репутации компании как заемщика, придется ли вам списывать приобретенные раньше активы?

Оцените степень уязвимости конкурентов.

Составляя сценарии и прогнозы, нельзя рассматривать свою компанию в отрыве от окружающих, а надо учитывать особенности своей отрасли и стран, в которых вы работаете. Важно понимать, в чем вы сильнее, а в чем слабее конкурентов. Проанализируйте их структуру затрат, финансовое состояние, стратегию снабжения, ассортимент — наверняка по этим и другим пунктам они отличаются от вас; возможно, и нацелены они на иные потребительские сегменты. Чтобы после кризиса оказаться впереди всех, вам надо соотнести свои действия и планы с вероятными действиями соперников. В част­ности, оценивая потенциальные приобретения, принимайте во внимание «неустойчивые» потребительские сегменты своих более слабых конкурентов. Это лишь первый шаг, но, сделав его, вы поймете, в чем вы слабы и что надо делать немедленно. Доведите до сведения всех сотрудников результаты анализа: убедив людей в обоснованности намеченных действий, вы подготовите их к будущим испытаниям и правильно настроите их.

КАК ЗАЩИТИТЬ СЕБЯ?

Теперь, когда вы понимаете, как кризис отразится на вашей компании, надо определить, как лучше всего не просто пережить его, но и хорошо в это время зарабатывать. Тут придется решить несколько основных задач.

Защитите основы своего финансового благополучия.

Цель — обеспечить компании необходимые ей потоки денежных средств и доступ к капиталу. Не только потому, что при нехватке ликвидности у вас немедленно нач­нутся проблемы, но и потому, что от этого зависит, сможете ли вы делать инвестиции, необходимые для будущего вашего предприятия. Далее, надо постоянно следить за объемом денежных средств и наращивать его всеми средствами, ввести систему мониторинга и контроля, стремясь увеличивать поступление и сокращать, а то и отложить до лучших времен затраты. Регулярно составляйте отчет о состоянии ваших финансов (раз в неделю или месяц — это зависит от положения дел в компании), подробно расписывайте предстоящие платежи и денежные поступления. Прикиньте также, как будет изменяться объем денежных средств в среднесрочной перспективе: для этого подсчитайте ожидаемые поступления и выплаты. Не исключено, что вам придется создать централизованную систему управления денежными средствами, чтобы иметь общую картину и сводить воедино ресурсы всех подразделений. С какими тратами придется повременить, зависит от двух факторов: от того, насколько тяжело, судя по прогнозу, спад ударит по вашему бизнесу и насколько насущны эти траты. Но в любом случае столь же активно надо искать способы усилить поток денежных средств; скажем, если события будут разворачиваться по худшему сценарию и вас настигнет кризис ликвидности, подумайте, как можно увеличить выручку в следующем квартале. Один из способов отладить потоки денежных средств — решительнее управлять рисками потребительского кредитования, при котором вы финансируете покупки своих потребителей, позволяя им расплачиваться позже. По возможности сократите объем коммерческих кредитов. В нынешней ситуации к вам будут все чаще обращаться с просьбами об отсрочке платежей и ваш риск возрастет. Проведите «инвентаризацию» своих клиентов, определите степень их кредитоспособности и не представляйте отсрочек попавшим в группу особого риска и тем, чей бизнес стратегически не слишком важен для вас. Вам предстоит найти оптимальное соотношение между финансовыми рисками и вероятными доходами от дополнительных продаж, а для этого совершенно необходимо наладить взаимодействие двух отделов — продаж и потребительского финансирования — и сориентировать их сотрудников на новые, кризисные, стратегические цели. Другой способ высвободить деньги — уменьшить объем оборотного капитала. Просто удивительно, сколько компаний не подозревает о том, как выгодно активно управлять им. С точки зрения бухгалтерского баланса он представляет собой превышение текущих активов компании над ее краткосрочными обязательствами, без учета краткосрочной задолженности, но компании обычно даже не пытаются отслеживать эту разницу. Однако, как показывает опыт большинства производственных компаний, оптимизируя оборотный капитал, можно высвободить денежные средства в количестве, равном примерно 10% объема продаж. Под оптимизацией мы понимаем сокращение текущих активов, то есть материальных запасов (задача, достижимая при грамотном управлении производст­вом и снабжением) и дебиторской задолженности (что отчасти решается благодаря уже упомянутому активному управлению коммерческими кредитами). Когда вы проанализируете структуру долговых обязательств своих клиентов, вы наверняка захотите пересмотреть и собственные долги, чтобы оптимизировать свои финансовые схемы и варианты финансирования. То благодатное время, когда доля привлеченного капитала у очень многих компаний резко превышала долю собственного, закончилось. Сейчас надо думать о том, как упрочить свое финансовое положение, уменьшить свои долги и другие обязательства, скажем по операционному лизингу или пенсионному обеспечению. При этом нужно преследовать сразу две цели: уменьшить собственные финансовые риски и выглядеть солидно в глазах инвесторов. Важно также обеспечить себе надежное финансирование: скажем, как можно скорее получить кредит, чтобы вам хватило денег для текущей работы, отложить избыточную наличность, чтобы подстраховать себя на будущее от проблем с рефинансированием. Когда на кредитном рынке спрос заметно превышает предложение, выполнить эти задачи не просто, тут нужен творческий подход. Например, некоторые компании, продлевая возобновляемые кредиты с банками, отказываются от фиксированных процентных ставок на полученные деньги. Вместо этого заемщики соглашаются привязать ставки к продажной цене своих так называемых кредитных дефолтных свопов. Эти финансовые инструменты, представляющие собой разновидность страхования от невыполнения заемщиком своих обязательств, отражают представления рынка о платежеспособности компании. Соглашаясь на переменную и изначально высокую ставку кредитования, заемщики могут обеспечить себе доступ к деньгам в условиях, когда осторожничающие банки неохотно выдают кредиты. Чтобы привлечь акционерный капитал, компаниям приходится обращать взоры за пределы своих рынков — скажем, на суверенные фонды, фонды прямых инвестиций или других инвесторов, располагающих большими денежными средствами.

Укрепите свой бизнес.

Обеспечив компании финансовую стабильность, начинайте укреплять жизнеспособность предприятия. Приготовьтесь к тому, что вам придется быстро и решительно перестраивать основные процессы. Прежде всего нужно резко сократить издержки и добиться хороших экономических результатов. Хотя сокращение издержек — это первое, за что в подобных ситуациях берутся компании, действуют они обычно непоследовательно и слишком осторожно. Но время не ждет: пользуясь неразберихой на рынке, вам надо как можно быстрее сделать то, что уже давно следовало сделать, или возобновить проекты финансового оздоровления, начатые еще в период стабильности, но затем отложенные стараниями их многочисленных противников. Не забудьте, что важно не только быстро действовать — вам необходим продуманный план. Скажем, нужно точно определить масштаб сокращения издержек, чтобы в дальнейшем не оказалось, что вы ради сиюминутного результата неосмотрительно поставили под угрозу будущее компании. Некоторые меры по оптимизации и выходу за уровень безубыточности очевидны: уменьшите количество ступеней в корпоративной иерархии — и вы сможете сократить штат; объедините или централизуйте основные функциональные отделы; упраздните давно существующие, но создающие незначительную добавленную стоимость подразделения. Урежьте и накладные расходы — на организацию продаж, общие и административные. Но в отношении них надо действовать очень осмотрительно: тут как раз проще всего поддаться инерции и начать сокращать все без разбору — лишь бы сокращать. Компании, которые непродуманно уменьшают финансирование своих маркетологов, надолго исчезают из поля зрения СМИ, а потом, чтобы о них опять заговорили, приходится тратить гораздо больше того, что они сэкономили. Спад позволяет также сократить затраты на материалы и прочие закупки. Самое время обстоятельно проанализировать своих поставщиков и всю систему снабжения. Наверняка вы увидите, чем вам надо заняться в первую очередь: скажем, отладить систему управления спросом, стандартизировать компоненты. Продумайте, в числе прочего, насколько целесообразно при спаде развивать офшорное производство. Возможно, из-за снижения цен на транспортировку это будет выгодно даже для недорогой продукции. Но есть обстоятельства, которые могут свести на нет всю экономию: падение курса национальной валюты, высокие торговые барьеры и, главное, то, что ­организация производства вдали от рынка сбыта потребуют увеличения оборотных средств, результатом чего станет уменьшение объема ликвидности. Выискивая возможности для сокращения расходов, вы наверняка поймете, как важно активно управлять валовой выручкой, ибо во время спада деньги нужны как никогда. Вы должны всеми средствами удерживать текущие доходы на прежнем уровне и одновременно думать, как получать дополнительные. Делайте все, чтобы сохранить своих клиентов, — сейчас любые меры хороши. Подумайте, как рациональнее использовать и стимулировать торговый персонал. Перераспределите расходы на маркетинг: в нынешней ситуации его первостепенной задачей должно быть быстрое увеличение сбыта, а не нацеленная на будущее раскрутка брэнда. Коммерческие кредиты предоставляйте осмотрительно, но подумайте — если, конечно, вы уже проработали схемы финансирования, — нельзя ли предложить клиентам льготные условия оплаты, разумеется, установив при этом более высокие цены. Все это предполагает, что вы пересмотрите свой ассортимент и стратегию ценообразования в ответ на неизбежное во время кризиса кардинальное изменение спроса. Люди стараются экономить, а потому ищут более дешевую замену привычным товарам: покупают продукты, которые супермаркеты продают под собственными марками, или ходят только в дешевые магазины. Конечно, не все захотят снижать планку, но эти люди будут приобретать товары хоть и по прежним более высоким ценам, но в меньшем количестве, и наверняка от чего-то они на время откажутся. Производителям потребительских товаров стоило бы выпускать более дешевые варианты популярных продуктов — вспомним «долларовое меню» McDonald’s в США и йогурт Eco-Pack французского Danone. Всем компаниям нужно понять, как экономический климат отразится на нуждах, предпочтениях и моделях потребления их клиентов — и корпоративных, и част­ных. Скажем, проведя тщательную сегментацию, они могут обнаружить, что некоторые товары интересуют прежде всего людей, все еще готовых платить «докризисную» цену. Имея такие данные, проще целенаправленно формировать товарный ассортимент и делать правильные инвестиции. Уменьшить падение доходов в условиях кризиса помогут инновационные стратегии ценообразования. Речь идет, например, о ценообразовании по результату (эту идею выдвинули консалтинговые фирмы: они предложили денежные расчеты привязывать к измеряемой выгоде, которую получают потребители, пользуясь товаром или услугой). Можно ввести почасовую ставку аренды оборудования вместо дневной или абонемент на пользование техникой (клиенты, которые раньше приобрели бы у вас станок, теперь будут платить за то, чтобы пользоваться им, когда понадобится). Вероятно, будет выгодно «дробить» услуги на мелкие составляющие; тем самым вы позволите людям платить не за все скопом, как раньше, а за конкретные операции (некоторые авиакомпании берут отдельную плату за сдачу багажа, за обед и ­кино во время полета). Если подойти к делу творчески и предложить потребителям новые условия оплаты, то, возможно, вам удастся подстегнуть спрос. В конце концов именно во время Великой депрессии GE создала свою инновационную стратегию торговли в кредит, чтобы люди покупали ее холодильники. Естественно, надо жестко контролировать свои инвестиции. Почти во всех развитых странах избыток производственных мощностей наблюдался и до спада. В США, например, с апреля 2008 года они были загружены меньше чем на 80%. Сейчас в большинстве отраслей наращивать мощности тем более неуместно. Если вы до сих пор еще не ввели у себя жестких процедур для обоснования капиталовложений в условиях спада, пора это сделать. Возможно также, что самое время избавиться от не приносящих дохода активов, в том числе предприятий, которые прежде трудно было закрыть или продать. Постарайтесь их продать, чтобы получить хоть какие-нибудь деньги. Наконец, воспользуйтесь случаем и избавьтесь от предприятий неосновного бизнеса: продайте второстепенные или убыточные подразделения. И делайте это быстро — ждать, что вам за них заплатят, как в тучные времена, когда в экономике царило оживление и кредиты раздавались направо и налево, глупо. Прошлого не вернуть, и, если ваше благополучие не слишком зависит от того или иного предприятия, а наоборот, в условиях спада оно только подтачивает ваши силы, не раздумывая, продавайте его. Как показывают наши исследования, в кризисные времена избавляться от активов полезно — если все сделать правильно, то рынок исключительно позитивно отреагирует на это. И при благоприятном раскладе, отказавшись от малозначимых подразделений, вы заметно усилите основной бизнес. В 2003 году в Германии, в самый разгар особенно глубокого спада, MG Technologies, машиностроительная и химическая компания с оборотом ?6,4 млрд, решила заниматься только машиностроением. Она продала все побочные предприятия, в том числе химическое, и изменила название на GEA Group. Это уже не прежний крупный конгломерат, но и в таком виде компания вполне способна воспользоваться всеми возможностями роста, которые открываются в ее основных сферах деятельности.

Покажите товар лицом.

Во время спада акции вашей компании, как и всех других, будут дешеветь. Пусть вам не удастся предотвратить их падение, но вы наверняка захотите, чтобы они падали не так стремительно, как у конкурентов. И тут вам сторицей воздастся за то, что вы уже сделали для укрепления финансовых основ своего бизнеса. Судя по нашим данным, в условиях кризиса рынки благосклоннее всего относятся к компаниям с крепким финансовым положением — к тем, у которых мало долгов и есть гарантированный доступ к капиталу. Если вы входите в их число, то вас наверняка не обойдут вниманием энергичные инвесторы, а хедж-фонды не станут примериваться к вам на предмет поглощения. На компании, у которых водятся деньги, инвесторы смотрят положительно: риск минимальный, значит, в них и нужно вкладывать средства. Чтобы вас именно так и воспринимали, вам нужно разработать грамотную стратегию связей с инвесторами — тут важно упирать на то, что ваше финансовое положение гораздо лучше, чем у конкурентов. Это очень вам пригодится и тогда, когда вы захотите воспользоваться появляющимися во время спада возможностями, например найти хорошие объекты для слияний и поглощений. Относительная ценность вашей компании еще больше повысится, если вы пересмотрите свою политику в отношении дивидендов и обратного выкупа акций. Проводя исследование американских акционерных компаний, Boston Consulting Group пришла к выводу, что обычно инвесторы предпочитают дивиденды: они не слишком доверяют обратному выкупу акций — он может быть прекращен в любой момент, и тогда инвесторы рискуют остаться ни с чем. При объявлении о 25-процентном (или большем) повышении дивидендов показатели относительной привлекательности компании для инвесторов растут в течение двух кварталов, следовавших за объявлением. При обратном выкупе акций этого не происходит. В частности, TJX companies, американская сеть дешевых магазинов, объявила в июне 2002 года, когда экономика страны пребывала в состоянии спада, о росте дивидендов на 33%. В результате два с лишним квартала после повышения коэффициент цена/прибыль был на 42% выше, чем в среднем у компаний из списка S&P 500.

КАК ПОЛУЧИТЬ ДОЛГОСРОЧНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Лучшие компании не просто выживают во время спада. Они так группируют свои силы, чтобы при будущем подъеме резко рвануть вперед, обгоняя конкурентов. При этом они преследуют далекоидущие цели.

Инвестируйте в будущее.

Если вы сегодня вкладываете деньги в такие направления, как разработка продукта, ИТ или технология производства, то плоды вы пожнете только после окончания кризиса. Но если вы запоздаете с этими инвестициями, то упустите возможность развернуться, когда экономика начнет оживать. Важно и то, что сейчас конкуренция за ресурсы ослабевает, поэтому есть шанс обойтись меньшими инвестициями. При нынешних финансовых трудностях многие свои планы вам, конечно, осуществить не удастся. Но это не значит, что вы связаны по рукам и ногам. Решите, за что браться в первую очередь и за что — во вторую, делайте инвестиции, от которых особенно зависит будущее благополучие компании, и повремените с теми, которые кажутся вам небесспорными, приостановите проекты, которые не слишком важные для судьбы бизнеса. У французской фармацевтической компании Sanofi-Synthelabo в 2001 году, к началу рецессии, был хороший ассортимент. На исследования и разработки во время спада она тратила даже больше, чем и до него, чтобы процесс ни на минуту не ­останавливался: эти расходы выросли с ?950 млн в 2000 году до ?1,3 млрд в 2003-м. Благодаря своим хорошим производственным и финансовым показателям Sanofi-Synthelabo завоевала большую долю рынка и обогнала конкурентов на фондовом рынке. Обретя столь выгодное положение, в 2004 году, когда экономика пошла на взлет, она купила Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию, оттеснив других претендентов. Или вспомним Apple Computer. Рецессия 2001—2003 годов застала ее не в лучшей форме. Достаточно сказать, что в 2001 году прибыль компании снизилась на 33% по сравнению с 2000-м. Тем не менее в 2001 году Apple на 13% увеличила финансирование исследований и разработок (то есть эти расходы составляли примерно 8% от продаж, тогда как в 2000-м — менее 8%) и продолжала в том же духе следующие два года. И вот результат: в 2003-м Apple основала iTunes Music Store и выпустила соответствующее ПО, в 2004-м — iPod mini и iPod photo, что дало старт быстрому росту компании. Кроме всего сказанного, спад — лучшее время, чтобы вкладывать в людей: например, чтобы повысить профессионализм руководителей компании. Битва за управленцев будет не столь жестокой, как раньше: на кадровом рынке их будет больше, а затраты на них станут меньше.

Гибко подходите к слияниям и поглощениям.

Во многих отраслях из-за кризиса изменятся некоторые давно сложившиеся правила игры. Воспользуйтесь ослаблением конкурентов и попробуйте преобразовать свою отрасль, консолидировав активы. Как показывает история, лучшие сделки заключаются именно во время экономических спадов. Это же подтверждают результаты наших исследований: в этом случае прирост акционерной прибыли примерно на 15% больше, нежели при слияниях, осуществленных на подъеме экономики, когда из-за таких сделкок совокупная прибыль акционеров чаще всего уменьшается. Чтобы «нажиться» на кризисе, нужно внимательно следить за конкурентами, за тем, как у них обстоят дела с финансами и производством. Компании, у которых нет финансовой подушки и которые поэтому не могут во время кризиса укрепить свои тылы — или хотя бы удержаться на плаву, вероятно, будут даже приветствовать ваш интерес к ним. В конце 2001 года, после теракта 11 сентября, многие американцы отказались от намеченных путешествий. И тогда Carnival, крупнейший в мире туроператор, специализирующийся на морских круизах, занялся еще ранее запланированным мирным слиянием с конкурентами, державшими тогда второе и третье места, — Royal Caribbean и P&O Princess Cruises. Carnival пришлось проявить настойчивость: акционеры P&O Princess окончательно согласились на это предложение только спустя 15 месяцев. Но выиграли все участники сделки: совокупная прибыль акционеров в годы, следующие за объявлением сделки и завершением интеграции, значительно превысила средние показатели компаний из списка S&P 500. Понятно, что вам придется, пока не закончится спад, тащить на себе проблемы компании, которую вы приобретете. Поэтому провести экспертизу, особенно нынешнего и будущего состояния ее денежных средств, в условиях кризиса куда важнее, чем обычно. Благодаря due diligence вы избежите опасностей, связанных с заключением сделок по приобретению во время спада, а также убедите топ-менеджеров и членов совета директоров, что столь смелый шаг в период всеобщей осторожности не безрассудство, а наоборот, проявление дальновидности.

Пересмотрите свою экономическую модель.

Спады могут стать для компаний и отраслей временем болезненной перестройки. Ужесточившаяся конкуренция, повышение или понижение себестоимости, вмешательство государства, новая торговая политика — все эти факторы резко изменяют конъюнктуру. Ради увеличения доходов компании будут пытаться освоить смежное производство или осуществлять горизонтальную интеграцию, а значит, будут появляться новые конкуренты и новые бизнес-модели. Самые умелые компании, предвидя подобные перемены в своих отраслях, подготовятся к ним и раньше всех обновят свои экономические модели, чтобы укрепить бизнес и вырваться вперед. Приведем пример IBM. Во время американской рецессии начала 1990-х у компании, возглавляемой Лу Герстнером, впервые с 1940 года началось падение прибыли, и следующие несколько лет она терпела убытки. Руководство пересмотрело бизнес-модель. При медленном экономическом росте, особенно ­в Европе и Японии, а также возросшей ценовой конкуренции начался упадок традиционного бизнеса IBM — производства мейнфреймов. Когда стало очевидно, что рынки серьезно изменяются, Герстнер выстроил новую экономическую модель: IBM из производителя компьютеров превратилась в поставщика сервисных услуг и решений для компьютерных систем.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Описанная нами методика принесет обильный урожай привлекательных идей, и, конечно же, среди них окажется так много стоящих, что осуществить все сразу вам будет не под силу. Поэтому нужно выстроить предложенные меры в порядке значимости, тщательно оценив каждую по нескольким критериям: степень срочности, влияние на общие финансовые результаты, трудности реализации, риски для предприятия. В итоге вы получите список принятых к исполнению мер, направленных на кратко- и долгосрочные цели. Кто будет всем этим заниматься? Мы советовали бы вам создать специальную группу антикризисного управ­ления, чтобы она руководила работой компании во время экономического спада. Эта группа составит разные сценарии развития событий и оценит их вероятные последствия для предприятия, выявит сопутствующие кризису риски и возможности, определит степень важности мер, направленных на смягчение этих рисков и максимально полное использование новых возможностей. Затем она будет следить за осуществлением этих мер и по мере изменения экономической ситуации постоянно анализировать их результаты (см. врезку «Антикризисные меры: основные препятствия».) Компаниям, которые будут придерживаться нашего комплексного подхода, не только будет легче преодолеть испытания, но и подготовиться к зарождающимся в экономическом хаосе возможностям, а потом, когда тучи начнут рассеиваться, сделать рывок и обогнать конкурентов.

Чрезвычайное планирование: наш подход к планированию действий в чрезвычайные ситуации – быть готовым заранее

В условиях глобального кризиса обычные методы планирования и отслеживания работы компании становятся неэффективными. Утвержденный на год бюджет может устареть за считанные недели. В лучшем случае департаменты стратегии и финансов, тратя на это драгоценное время, обновляют исходные предположения, которые тоже вскоре устареют. В худшем, и это особенно типично для России, компании живут сегодняшним днем. И то и другое опасно: как показывает опыт последних месяцев, из-за неподготовленности компаний к разного рода катаклизмам банкротство может произойти в один день.

Сильные компании превентивно готовятся к кризисным ситуациям: они разрабатывают два-три сценария (и бюджетирования) относительно, например, трех вариантов цены на нефть. Конечно, важно понимать, как каждый сценарий отразится на операционных и финансовых показателях, но и этого недостаточно. Вместо того чтобы выделять ресурсы на постоянное обновление принятых планов, мы рекомендуем компаниям заранее составить план действий в чрезвычайной ситуации, предусмотрев самые вероятные варианты развития событий и определив принцип решения кризисных ситуаций.

Планировать меры на случай кризиса первыми начали военный и государственный секторы. Это нужно, чтобы всегда быть в состоянии готовности к быстрым и контролируемым действиям в изменяющейся ситуации, не допустить тяжелых последствий инцидентов или устранить их быстро и с минимумом затрат. Мы приведем пример того, что делать банку, чтобы заранее подготовить себе пути выхода из кризиса.

Прежде всего нужно выявить самые вероятные и опасные рыночные шоки. В банковском секторе это могут быть изменение курсов валют, снижение ­платежеспособности заемщиков, падение финансовых рынков, угроза государственного дефолта и др. Каждому параметру присваивается своя единица измерения, по которой будет отслеживаться его динамика. В нашем примере это стоимость рубля по отношению к доллару, доля «плохих» кредитов, изменения в ВВП, стоимость финансирования и т.д.

Далее банк оценивает, как каждый фактор отразится на основных параметрах бизнеса — процентном доходе, стоимости фондирования, операционных издержках и т.д., — чтобы рассчитать его влияние на прибыльность, ликвидность и капитал. Затем все вероятные потрясения ранжируют по силе их потенциального воздействия, после чего составляют планы действий для бизнес-единиц и функциональных департаментов. Речь идет о бизнес-решениях (прекращении выдачи новых кредитов, обязательном рассмотрении кредитным комитетом всех новых траншей по существующим и т.д.) и решениях-процессах (создание кризисной команды, информирование инвесторов, реакция на изменения). Если параметры — внутренние, касающиеся работы банка, или внешние рыночные — ­достигнут ­заранее определенного критического уровня, менеджмент будет готов действовать оперативно и грамотно.

Грамотно реализованный план — возможно, самый мощный инструмент предотвращения кризисной ситуации и, если она наступила, борьбы с ней, поскольку в нем сочетаются сценарное планирование и анализ уязвимых точек с перечнем конкретных действий. Выстроить надежный план непросто: нужно определить параметры чрезвычайной ситуации, привязать их к состоянию дел в компании, последовательно расписать необходимые шаги. Но результат этой работы оправдывает себя, даже если для нее нужно выделять специальные ресурсы, а в составлении плана должны непосредственно участвовать топ-менеджеры. Цена «спокойствия» в кризис слишком велика.

Вот почему вам нужна стратегия во время кризиса

Торопящиеся люди с напряженным мужчиной на переднем плане

getty

Классическое определение стратегии, данное Альфредом Чандлером в 1962 году, состоит в том, что «стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие планов действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения эти цели ». Несмотря на то, что ему почти шестьдесят лет, это определение все еще остается в центре внимания.Всякий раз, когда я спрашиваю руководителей и студентов об их собственном определении стратегии, их ответы в основном являются вариациями этого определения.

Взгляд на стратегию, отраженный в этом определении, может работать в стабильные, «нормальные» времена, когда вы можете заглядывать вперед и достаточно хорошо предсказывать, что произойдет в следующем году или двух — или, желательно, даже дольше, чтобы вы могли сделать три или пятилетние стратегические планы. Но ценность стратегии сегодня, во времена кризиса, совсем не очевидна. Ведь как определить основные долгосрочные цели и выбрать правильные действия и ресурсы для их достижения, если даже неясно, как будет выглядеть следующая неделя? Непредсказуемая ситуация, в которой сейчас находятся многие организации, кажется, ставит под сомнение весь смысл наличия стратегии.

И все же в такие времена, когда стратегия может понадобиться больше, чем когда-либо. Чтобы понять, как и почему, нам нужно внимательнее изучить, что на самом деле означает стратегия и какова роль стратегии для организаций.

Переосмысление «стратегии» — это не решение

Есть буквально сотни определений стратегии. И среди этих определений есть те, которые сегодня кажутся более актуальными. Примеры — это «образец в потоке решений». (Минцберг, 1978), «сознательный поиск плана действий, который позволит развить конкурентное преимущество бизнеса и усугубить его.»(Хендерсон, 1989) и« сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ». (Портер, 1996).

В каждом из этих альтернативных определений меньше внимания уделяется плановой и долгосрочной природе стратегии. Минцберг наиболее откровенно говорит об этом, рассматривая стратегию еще в 1978 году как повторяющийся процесс обучения адаптации образа действий организации. Но также определения Хендерсона, Портера и многих других авторов охватывают более непредсказуемую сторону жизни.Хотя они подчеркивают осознанность стратегии, они не обязательно предполагают долгосрочные цели и планы.

В соответствии с альтернативными определениями стратегии, можно было бы переопределить стратегию как нечто гибкое, адаптивное, отзывчивое или иным образом гибкое, чтобы оно соответствовало непредсказуемости, связанной с периодами кризиса. Однако вопрос в том, хорошая ли это идея. Потому что, если мы это сделаем, мы можем потерять некоторые или даже все важные функции, которые стратегия выполняет для организаций.

Таким образом, полезно более пристально взглянуть на традиционный взгляд на стратегию в соответствии с классическим определением Чендлера и оценить, применимо ли оно по-прежнему сегодня.

Шесть функций стратегии и их актуальность во времена кризиса

В предыдущей статье я писал о шести ключевых функциях стратегии. Чтобы оценить роль и добавленную стоимость стратегии во время кризиса, полезно рассмотреть эти шесть функций и посмотреть, в какой степени они по-прежнему актуальны.

1. Стратегия помогает подготовить организацию к будущему. Взгляд вперед, в будущее и за пределы текущего кризиса — или любого кризиса — является ключом к любой организации. Основная причина в том, что кризисы представляют собой чрезвычайные ситуации, которые не отражают обстоятельства, с которыми организация столкнется в будущем. Поэтому важно не только сосредоточиться на повседневных проблемах настоящего, но и следить за временем после кризиса.В противном случае организация легко перекомпенсирует или чрезмерно отреагирует на кризис, тем самым усугубив его влияние, особенно в долгосрочной перспективе.
2. Стратегия помогает отличить организацию от других. Обеспечение того, чтобы наши продукты и услуги привлекали клиентов и выделялись на фоне конкурентов, всегда важно, даже во время кризиса. И, возможно, даже более того, потому что во время кризиса клиенты придерживаются тех продуктов и услуг, которые действительно важны для них и которым они могут доверять.Это означает, что они более избирательны и выбирают те продукты и услуги, которые выделяются — из-за их ценности или из-за того, что организации, их поставляющие, солидны и надежны.
3. Стратегия дает организации некоторую стабильность. Во время кризиса люди — клиенты, сотрудники, инвесторы или любые другие заинтересованные стороны — ищут стабильности. В суматохе они ищут то, на что могут положиться. Стратегия играет эту роль. Одна из его основных целей — обеспечить стабильность, когда все остальное остается неопределенным.Это означает, что эта третья функция стратегии имеет решающее значение; в «нормальные» времена, но особенно во времена кризиса.
4. Стратегия служит общей точкой отсчета. Кризис бросает вызов само собой разумеющимся предположениям. Таким образом, он убирает часть или даже большую часть того общего, что раньше связывало людей. В то же время люди ищут чего-то общего; за то, что связывает их и держит вместе. Учитывая, что стратегия создает общую систему координат, эта четвертая функция стратегии все еще очень актуальна во время кризиса.
5. Стратегия поддерживает внутреннее и внешнее выравнивание. Стратегия направлена ​​на то, чтобы организации соответствовали своей среде, а также внутренне. Кризис, вызванный внутренними или внешними причинами, нарушает это выравнивание. Стратегия играет важную роль в восстановлении согласованности как можно быстрее, чтобы организация оставалась актуальной и действовала правильно.
6. Стратегия направляет действия организации. Кризис требует своевременного и решительного реагирования.Это означает, что действовать как никогда важно. Хорошая стратегия подсказывает людям, что им делать; как действовать и отвечать. И не только в свете единого предопределенного плана, но и более гибким, динамичным способом, например, на основе альтернативных сценариев. Хорошая «антикризисная» стратегия подготавливает организацию к таким альтернативным сценариям.

Вывод об этих шести функциях стратегии очевиден: все они остаются важными во время кризиса, а некоторые из них могут даже стать более важными.Так что да, организациям действительно нужна стратегия во время кризиса, и тому есть как минимум шесть причин.

Назад к классическому определению

Установив, что стратегия по-прежнему актуальна во время кризиса и зная, почему, остается вопрос, нужна ли организациям такая стратегия, которая описана в классическом определении Чендлера: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятие, а также принятие планов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.”

Если мы имеем в виду, что организациям нужен стабильный и подробный долгосрочный план, в котором людям точно указывается, что им делать в следующие несколько лет, то ответ должен быть четким «нет». Даже в «нормальные» времена от таких планов мало толку просто потому, что все меняется слишком быстро и слишком сильно. Они слишком непредсказуемы, чтобы какой-либо подробный план оставался полезным более пары месяцев. Во время кризиса все нарушается и становится еще более неопределенным, подразумевая, что такой долгосрочный план сразу же бесполезен.

Но на самом деле определение говорит не об этом. В нем говорится о долгосрочных целях, планах действий и распределении ресурсов, а не о подробных долгосрочных планах. И долгосрочные цели, которыми руководствуется организация в отношении действий и распределения ресурсов, по-прежнему очень актуальны во времена кризиса. Основная причина — в соответствии с шестью функциями — заключается в том, что это помогает организации не теряться в повседневных проблемах, слишком остро реагировать и принимать панические решения, о которых они сожалеют завтра и которых они могли бы избежать, обдумывая вещи. немного внимательнее.

Другими словами, стратегия гарантирует, что организация не потеряет себя и будет сосредоточена на более широкой картине, особенно во время кризиса.

Стратегии антикризисного управления — 12-шаговый подход в 2021 году

12 шагов, которые помогут вашей команде вернуться в нужное русло

Это неизбежно. Каждой организации один или два раза в год приходится сталкиваться с серьезным кризисом и множеством мелких препятствий. Вот почему так важно иметь стратегию антикризисного управления.Крупного руководителя нанимает конкурент. Стоимость ваших поставок стремительно растет. Шторм остановил вашу фабрику на 2 недели. Внедрение вашей ERP отложено на 3 месяца. Нарушение данных. Иск. Covid-19 уничтожает все ваше управление цепочкой поставок.

Любая или все эти проблемы могут поставить под угрозу стратегию вашей организации. Проблема в том, как удержать нашу организацию в правильном направлении, когда кажется, что весь упор делается на КРИЗИС. Вам нужна стратегия антикризисного управления. По моему опыту работы с командами руководителей из самых разных отраслей, я видел ВСЕ вышеперечисленное.Хорошая новость заключается в том, что я видел, как команды руководителей перемещались по неизведанным водам и находили компас обратно в запланированное место назначения. Плохая новость: я также видел, как другие команды лидеров приходили в замешательство.

Вот 12 шагов в моей стратегии антикризисного управления, которые я усвоил, чтобы наиболее эффективно вернуть команды в нужное русло:

Кризис

1. Создание группы решений

Когда в вашей организации обрушивается кризис, важно назначить наиболее эффективных членов вашей команды в небольшую команду для управления ситуацией.У них должны быть четкие полномочия со стороны руководства. Руководство также должно сообщить, кто входит в команду, и прояснить их цель и роль в оценке проблем.

2. Факты наши друзья

Эта команда должна быть сосредоточена на сборе фактов и понимании эмоционального воздействия на организацию. Ищите истину с состраданием и сочувствием. НО, не позволяйте эмоциям уводить вас от первопричины проблемы.

3. Очистить таблицу

Если кризис достаточно велик, руководству необходимо снять с группы решений другие обязанности, чтобы они смогли найти первопричину.

4. Принять решение как можно скорее

Страх парализует команды. Слухи разрушают доверие, согласно teamworks-works.com, 86% сплетен в организациях связаны с препятствиями. Очень важно, чтобы группа решений вашей организации получала информацию, которая позволит руководству сделать следующий шаг в решении проблемы.

Лидерство

5. Будьте уравновешены и позитивны

Ваша организация будет знать, как лидер реагирует на ситуацию. Во время этих событий невероятно важно проявлять смелость и сохранять позитивный настрой.

6. Чрезмерное общение

Общайтесь, общайтесь, общайтесь. Промыть и повторить. Будь то ваши сотрудники, клиенты и / или поставщики — общайтесь. Мы слишком уверены в том, насколько люди понимают сказанное. Один профессор однажды сказал мне, что он повторил важные вещи трижды, потому что он узнал, что только людей на самом деле слушают, когда вы говорите. Недавнее исследование подтвердило это с помощью современных средств коммуникации: вы понимали, что на самом деле открывается только ⅓ электронных писем? (Источник: https: // www.bluesource.co.uk)

7. Собственность

Одна из моих любимых недавних книг — «Владение» Джоко Виллинка и Лейфа Бабина. Они совершенно ясно заявляют, что каждый лидер должен взять на себя полную ответственность за то, что пошло не так. Великие лидеры не указывают пальцем.

8. Присутствовать

Если кризис очень большой. Отложите свои командировки и игры в гольф. Для вас как лидера очень важно присутствовать при возникновении серьезных проблем. Именно тогда рождается настоящее лидерство.

Возвращение в путь

9. Оставайтесь сосредоточенными

Пока группа по поиску решений выявляет коренные причины кризиса и рекомендует решения, всем остальным необходимо сосредоточиться. Корабль должен продолжать движение, даже если он поврежден. Все остальные лидеры должны определить, что можно и чего нельзя делать, и сосредоточиться на показателях успеха. В нормальных условиях 70% сотрудников отвлекаются (Inc. Distractions is Costing Companies Millions, Wanda Thibode a ux) .

10. Оценка группы решений

После того, как группа решений успешно определила новый путь преодоления препятствий, оцените, как команда справилась с кризисом и реализовала вашу стратегию управления кризисом. Убедитесь, что вы привлекаете нужных людей для каждой ситуации и не допускаете людей, которые не могут придерживаться приведенных выше принципов.

11. Настоящий кризис

Будьте осторожны, чтобы не создать среду, в которой все кажется кризисом, и каждый хочет быть пожарным.Организации должны уметь правильно различать, когда необходимо создание группы решений. В отличие от существующих команд в вашей организации, которые сами преодолевают рутинные препятствия.

12. Обновите свои цели

После разрешения проблемы команде по решениям необходимо вернуться к своей рутине. Вы можете обнаружить, что их существующие цели отстают из-за проблемы. Крайне важно, чтобы цели сотрудников группы по разработке решений выполнялись должным образом.

1. При необходимости выдвиньте объективы
2. Добавить ресурсы для «наверстывания»
3. Разъясните руководящие роли для всех, чтобы команды могли вернуться в нужное русло.

Воспользуйтесь нашей стратегией кризисного управления, чтобы помочь справиться с кризисом, когда он обрушивается на вашу организацию. Это неизбежно для каждой организации, и мы всегда работаем над новыми способами достижения вашей миссии, изменяя ваши стратегии, чтобы преодолевать препятствия, которые всегда будут появляться.

Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

На протяжении большей части истории современного бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, согласовывая свою структуру со своими стратегиями.Например, когда в девятнадцатом веке воцарилось массовое производство, компании получили огромную экономию от масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы. Спустя несколько десятилетий, когда фирмы расширили предложения и переехали в новые регионы, возникла конкурирующая модель. Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-единицы, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Более мелкие бизнес-единицы пожертвовали некоторой экономией на масштабе, но были более гибкими и адаптируемыми к местным условиям.

Эти две бизнес-модели — централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам — долгое время доказали свою надежность, в основном потому, что эволюция бизнес-организации была довольно постепенной. Действительно, структура товарных подразделений оставалась доминирующей моделью в течение 50 или более лет. Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании искали новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную структуру, полагая, что они смогут сохранить как экономию за счет масштабов централизованных функций, так и гибкость своей производственной линии и географических бизнес-единиц. Но матричные организации было трудно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликту и задержкам. Движение за реинжиниринг бизнес-процессов в 1990-х годах представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ.Но у нескольких подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих за пределами традиционных границ, и о «организации на липучках» — компании, которую можно разделить и собрать новыми способами, чтобы реагировать на меняющиеся возможности.

Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики.Во-первых, преимущества сегодня получаются не столько от управления физическими и финансовыми активами, сколько от того, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как интеллектуальные работники, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые предоставляет глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и нематериальными активами. Например, сегодняшняя компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в центрах обработки вызовов в Индии.Такое рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.

По мере того, как компании боролись с этими проблемами, многие попали в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB представляет собой классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов. Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 г., этот отток реструктуризации обходится дорого и часто создает новые организационные проблемы, столь же серьезные, как и те, которые они решают.Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний — именно тех, которые становятся наиболее ценными, — теряются в процессе, когда недовольные сотрудники уходят. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, такими как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры. Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Мы считаем, что обычно ответ отрицательный.Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно искать идеальную структуру для своей стратегии. Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход — это выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы согласовать эту структуру со стратегией.

Мы увидим, как две очень разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры как данность, веря в то, что изменение и перераспределение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведет к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поисках выгоды на местном уровне, даже когда они определили для них способы внести свой вклад в достижение общекорпоративных целей.

Какая система вам нужна?

Система менеджмента может быть определена как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры для планирования стратегии и операций, для определения капитальных и операционных бюджетов, для измерения и вознаграждения за результаты, а также для отчетности о ходе работы и проведения совещаний.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но использование бюджета как основной системы управления привело к тому, что краткосрочные финансовые соображения превзошли долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании ввели тотальный менеджмент качества как новую систему менеджмента. Но хотя TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на улучшении процессов, возможность реализовать стратегию во всех организационных единицах оставалась труднодостижимой.Системы управления компаний по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является лучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для повышения эффективности своего подразделения. Карты стратегии позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, которые обеспечивают ценностное предложение их подразделения, а карта показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, система на основе сбалансированной системы показателей предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, не знакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ сосредоточено на реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии на корпоративном уровне, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую ее отдельный бизнес и подразделения поддержки создают сами по себе.Корпоративная оценочная карта и карта определяют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовом, клиентском, процессном, а также обучении и росте.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать стоимость на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также проведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно благодаря этому компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими разными холдингами, как компании Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет грамотных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.

Взгляд потребителя.

Корпоративная синергия также может быть получена за счет взаимодействия между несколькими бизнес-единицами, чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General реализовала эффективную стратегию конвергенции, делясь редакционными процессами и рекламным контентом между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными сетевыми СМИ. Эта межгрупповая интеграция создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков, — которое было лучше, чем может предложить любой отдельный объект недвижимости сам по себе. Синергия с клиентами также возникает, когда компании розничной торговли, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предлагают одно и то же ценностное предложение в географически разнесенной сети торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.

Перспектива процесса.

Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-единиц получают экономию за счет использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, экономят на масштабе за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут получить экономию от масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для получения медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

Перспектива обучения и роста.

Последняя перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая набор, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств) и управления знаниями (такими как ИТ-системы для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, например, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный кадровый состав менеджеров всех уровней. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в сегодняшней экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного сотрудничества между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромным фактором синергии на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрить систему корпоративной стратегии, основанную на сбалансированной системе показателей, не так просто, как просто потребовать от менеджеров всех подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные карты показателей, а затем каким-то образом сложить их все вместе.Не следует также просто тиражировать корпоративную систему показателей по всей организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-единицы разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно обращаясь к их местной конкурентной ситуации. Именно здесь основная часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, терпит неудачу.Большинство таких систем — например, бюджетная система — делают упор на меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но этот акцент побуждает бизнес-единицы и функции превращаться в разрозненные, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергии между подразделениями и корпорациями. Неудачи АББ в процессе реструктуризации можно частично объяснить продолжающимся использованием ею бюджетной системы в качестве основного механизма координации для своих сложных матричных структур.

В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей, чтобы способствовать тому, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего индивидуального бизнес-подразделения, но и обязаны вносить свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что карта стратегии и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие критерии и цели, которые связывают их собственные действия с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ доведения корпоративных приоритетов до бизнеса и поддержки своих подразделений. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, которые охватывают четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем формулирует, как бизнес и подразделения поддержки могут работать вместе, чтобы создать синергетический эффект, необходимый для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои местные стратегии и определить взаимодействие между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценностное предложение которой состоит в том, чтобы предлагать полный спектр доступных продуктов и услуг для массового рынка.Это предложение можно разбить на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, привлечение новых прибыльных клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.

Выставка «Составление стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цели изучения и роста темы, например, включают развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (клиентские базы данных и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников для их мотивации к достичь цели процесса — уделять больше времени клиентам с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут предлагать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и долларов инвестиций (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).

Одно дело — изложить несколько тем на бумаге, другое — использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько шагов по внедрению. Во-первых, через стратегические темы на карте стратегии на корпоративном уровне высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества — то, как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линия или штатная должность, поскольку владение темой — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; Конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы тем контролируют и утверждают, как цели, меры и задачи темы применяются в стратегических картах и ​​оценочных таблицах операционных подразделений. Они проводят периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы рассмотреть прогресс и инициативы, а также пересмотреть планы действий, связанные с целями темы. Кроме того, они следят за составлением отчетов и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают эту тему. Таким образом, все бизнес-единицы несут ответственность не только за свою работу на местном уровне, но и за свой вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые выходят за границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему, и выделяет ресурсы — деньги и людей — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тем для руководителей вместе с высшим руководством периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут протестировать стратегию и определить, действительно ли существуют причинные связи.В противном случае руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.

Система на основе сбалансированной системы показателей для определения стратегии и измерения результатов, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей делиться ими даже в самых сложных сферах деятельности. Фактически, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения преследуют свои местные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Давайте теперь перейдем к подробному рассмотрению нескольких организаций, которые использовали стратегические темы таким новаторским образом.

Преодоление разобщенности в DuPont

В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, и в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. У EP, как и у многих многонациональных и многопрофильных организаций, возникли проблемы с реализацией согласованной стратегии в восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных подразделениях.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки застопорился всего на 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может привести всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в соответствие с общей стратегией, предусматривающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Группа высшего руководства

EP с помощью консультанта Фрэнсиса Гуйяра построила стратегическую карту сбалансированной системы показателей, содержащую пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP:

• Разверните инструменты улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.

• Благодаря совершенству логистики можно сократить цикл от заказа до оплаты и сократить время выполнения заказа для клиентов.

• Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.

• Предлагайте целевым клиентам комплексные решения, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.

• Разработайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных потребителей.

Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешной реализации: Улучшение операционных процессов и логистики принесет результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Для реализации преимуществ разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов потребуется три-четыре года.

DuPont EP рассматривает пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общих услуг. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распространил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и продуктовое подразделение создали свою собственную систему показателей, в которой были выделены их уникальные цели и инициативы для местной стратегии, а также разъяснено, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои оценочные карты для реализации стратегий бизнес-подразделений.

Однако

EP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на повседневном эффективном ведении своего бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента на фоне всех других программ, которые уже осуществляются. Поэтому EP «призвала» своих местных менеджеров остановить любой проект, не связанный с одной или несколькими из пяти тем.Уменьшая беспорядок в повседневных операциях, EP высвободило пространство для новых (но все же локальных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и встроили их в распорядок дня сотрудников.

Новый подход вскоре проявился во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых формованных изделий. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продукту EP лучше согласовывались со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее существовавшие транзакционные отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам из нескольких подразделений EP приняли участие в семинаре с крупным заказчиком, чтобы построить сбалансированную систему показателей, в которой описаны преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил недовольство своими собственными процессами проектирования изделий, в частности, долгим временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных в ранних прототипах. Семинар завершился решением, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP справится лучше, потому что DuPont имеет более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была очевидным успехом в разработке комплексных решений для клиентов.

Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами о распределении ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, охватывающих подразделения, регионы и функции, эффективно высветила корпоративные приоритеты и облегчила понимание того, почему ресурсы распределялись таким образом.Это привело к более продуктивным обсуждениям и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру оценочной карты и меры, чтобы заручиться поддержкой повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные дискуссии пронизывали организацию из-за общего понимания стратегии.

Координация разнообразия в Королевской конной полиции Канады

Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы мощными для того, чтобы побудить свои различные подразделения к сотрудничеству, чтобы они могли коллективно достигать результатов, выходящих за рамки того, что подразделения могли бы достичь независимо.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто очень разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Отображение стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP действует на четырех уровнях: международном; национальный; провинциальный / территориальный; и местные (более 200 муниципальных образований, сотни сельских общин, в том числе 566 аборигенных общин). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейской среды двадцать первого века. Новый комиссар RCMP, Джулиано (Зак) Заккарделли, страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой: заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, согласовываться с приоритетами корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

Проектная группа высшего уровня в КККП запустила процесс преобразования миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могло бы быть понято высокомотивированными, но также очень тактичными полицейскими по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:

• Уменьшить угрозу и влияние организованной преступности.

• Снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за рубежом.

• Снижение и предотвращение участия молодежи в преступлениях как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.

• Эффективная поддержка международных операций.

• Содействовать созданию более безопасных и здоровых общин аборигенов.

Пять тем требуют стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, RCMP разработал отдельную стратегическую карту для каждого из них со своими собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. После того, как были составлены стратегические карты и оценочные листы для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем, можно было начинать каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, местные стратегические карты включали обычные полицейские обязанности подразделения.

Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по какой-либо из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им делиться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа — Управление уголовной разведки — внесла свой вклад в разработку темы таким образом, чтобы она никогда не делала раньше, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов.Первоначально стратегическая тема по обеспечению большей безопасности общин аборигенов была сосредоточена на построении с ними лучших отношений для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда в стратегию было включено Управление уголовной разведки, оно определило необходимость сосредоточить внимание также на выявлении криминальных угроз, которые преследовали сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела серьезное расследование, в результате которого была нарушена доставка лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы усилия на том, что в противном случае могло бы считаться проблемой уличного незаконного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждый модуль одинаково влияет на все темы. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, могло бы сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступности и создании более здоровых общин аборигенов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь коренных общин, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли определенную роль в реализации стратегических приоритетов КККП помимо своей дневной (и ночной) работы по поддержанию правопорядка на местах. В совокупности результаты инициатив, изложенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горожан».

• • •

И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные карты и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось переносить тяготы болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключался в создании системы управления, которая служила бы связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-единиц вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы с целями, показателями и инициативами сбалансированной системы показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей создания ценности, для передачи корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.По мере того, как компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них теперь есть новый инструмент, который следует рассмотреть.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2006 год.

Руководство по стратегиям управления кризисами

Ваша команда высшего руководства должна взять на себя ответственность за построение антикризисной стратегии, и первым шагом будет анализ миссии вашей организации и оценка слабых сторон фирмы. Затем определите предметы, которые вы хотите защитить в кризисной ситуации, и те, которые вы считаете расходными.Ниже приведены шесть шагов по созданию стратегии антикризисного управления и преодолению реального кризиса:

1. Проверьте основные ценности и соберите информацию: Просмотрите свою миссию и видение и убедитесь, что эти ценности определяют вашу стратегию.

Дэйв Томпсон, эксперт по кризисным коммуникациям и медиа-тренер в C3 Collective, говорит, что оставаться верным своей культуре имеет первостепенное значение. Когда организация определяет свою стратегию антикризисного управления, «она не должна менять ни свою первоначальную миссию, ни свое видение или ценности», — объясняет он.

Вам также следует провести высокоуровневую оценку уязвимостей вашей организации. Используйте эту матрицу уязвимости кризисов для ранжирования потенциальных кризисов по вероятности возникновения и серьезности воздействия. Результаты будут ранжировать типы кризисов, предоставляя вашей команде приоритеты при планировании.

Скачать шаблон матрицы оценки уязвимости в кризисных ситуациях

Excel | Слово l PDF

Чтобы проанализировать свои риски, используйте этот шаблон матрицы оценки рисков, который позволяет расставить приоритеты по слабым сторонам для решения и оценки эффективности ваших усилий по управлению кризисными ситуациями.

Скачать шаблон матрицы управления рисками

Excel l Word | PDF | Smartsheet

2. Установите цели: Хотя вы не можете предсказать типы кризисов, с которыми вы можете столкнуться, важно, чтобы вы согласились с наиболее важными, высокоуровневыми результатами, такими как поддержание безопасности и здоровья вашего персонала, минимизация задержек с клиентом. заказы или поддержание вашего денежного потока.

Сосредоточьтесь на нескольких целях и избегайте соблазна установить нулевое воздействие в качестве своей цели — это просто нереально.

Этот шаблон политики антикризисного управления позволяет записывать цели, над которыми вы работали в своем стратегическом планировании, и добавлять любую связанную информацию.

Скачать шаблон политики управления кризисными ситуациями — Word

Кроме того, решите, какие из ваших обычных деловых приоритетов вы можете отложить в сторону во время кризиса. Можете ли вы допустить увеличение среднего времени ожидания клиентов или ослабить политику сверхурочной работы? Определите области, из которых вы можете отвлечь кадровые ресурсы и деньги на поддержку реагирования на кризис.

Отслеживайте связанные с кризисом показатели, отражающие цели, которые вы определили как критически важные. Во время кризиса вы можете использовать упрощенную панель этих ключевых показателей эффективности, чтобы оставаться в курсе и сосредоточиваться на своих приоритетах. Этот шаблон приборной панели обеспечивает удобное для чтения графическое представление этих высокоуровневых ключевых показателей эффективности.

Скачать шаблон административной информационной панели — Excel

3. Сформируйте команду: Помня об общих целях, назначьте команду кризисного управления для планирования тактики.Эта группа напишет ваш план управления кризисом и выполнит его, когда наступит кризис.

Обеспечьте эту команду ресурсами и поддержкой сверху. Специалисты по планированию обеспечения непрерывности бизнеса должны работать с вашей командой по управлению кризисными ситуациями, а также проводить собственное подробное планирование. Подробнее о роли генерального директора и высшего руководства в кризисной ситуации см. «Как создать эффективную команду управления кризисом».

4. Примите стратегические меры: Вы ранее определили пробелы или слабые места в своем бизнесе, которые вам необходимо устранить, чтобы поддержать вашу стратегию антикризисного управления.Теперь сделайте работу, необходимую для устранения таких недостатков. Например, увеличьте резерв денежных средств на случай чрезвычайных ситуаций, создайте атмосферу открытого общения, постройте новый сейсмостойкий завод или установите отношения с поставщиками резервных копий.

Особенно важно убедиться, что ваши финансы, отношения с заинтересованными сторонами и репутация организации находятся в хорошей форме — до того, как разразится кризис.

5. Убедитесь, что нужные люди справляются с важными приоритетами во время кризиса: Генеральный директор и старшие руководители предприятий и крупных организаций обычно не участвуют в оперативном реагировании на кризис.Вместо этого группа высшего руководства обычно отвечает за следующие важные стратегические приоритеты:

• Убедитесь, что организация действует этично и доброжелательно.
• Отслеживайте и анализируйте события на предмет выявления последствий на высоком уровне.
• Ограничьте финансовый ущерб и создайте чрезвычайную потребность в денежных средствах.
• Устраните все препятствия высокого уровня, с которыми сталкивается кризисная группа, например, потребность в дополнительных ресурсах.
• Защитите репутацию организации.
• Оценить планы на случай непредвиденных обстоятельств.
• Обеспечьте руководство, когда вы определитесь с планом действий.
• Общайтесь с ключевыми заинтересованными сторонами (включая средства массовой информации, если необходимо).

«Даже если ваша организация находится в кризисе, дело не в вас», — напоминает Томпсон генеральным директорам. «Речь идет о жертвах кризиса, заинтересованных сторонах вашей организации и ваших сотрудниках. Если вы позаботитесь о них, то вы позаботитесь и об организации. Если вы забудете их и будете думать только об организации и ее руководителях, вы можете потерять все это.”

Примеры сильного и слабого антикризисного управления компаниями см. В разделе «Наиболее полезные примеры антикризисного управления: хорошее, плохое и уродливое».

6. Поблагодарите и отдайте должное своим сотрудникам после кризиса: Поблагодарите и отдайте должное своим сотрудникам за их выдающиеся усилия во время кризиса. Убедитесь, что ваша команда антикризисного управления проводит подробный посткризисный анализ и оценивает свои выводы.

• Ваша команда высшего руководства должна провести стратегический анализ и рассмотреть следующие вопросы:
• Могли ли мы предвидеть приближение кризиса?
• Какие ранние индикаторы мы пропустили или проигнорировали?
• Насколько хорошо работали план антикризисного управления и команда антикризисного управления?
• Эффективно ли отреагировала организация на кризис?
• Что прошло хорошо, а что нужно улучшить?
• Было ли наше общение четким и последовательным?
• Пострадала наша репутация или доверие к нашей организации?

Чтобы сделать вашу организацию более устойчивой, пересмотрите свою стратегию на основе ответов на вышеупомянутые вопросы.Эти посткризисные уроки могут также потребовать изменений в обучении персонала, кадровой политике, операциях, соблюдении нормативных требований и других областях вашей организации. Делегируйте внедрение этих изменений.

Этот шаблон стратегии антикризисного управления проведет вас через шаги по внесению этих изменений и предоставит место для обобщения ключевых элементов вашей стратегии.

Скачать шаблон стратегии антикризисного управления

Слово l PDF | Smartsheet

См. «Бесплатные шаблоны управления кризисными ситуациями», чтобы загрузить другие шаблоны для планов управления, полезных контрольных списков и настольных упражнений.

Стратегический подход к антикризисному управлению

Согласно Crisis Management: Leading in the New Strategy Landscape , книге профессора менеджмента Уильяма Рика Крэндалла и двух его коллег, построение вашей стратегии антикризисного управления требует стратегического мышления, которое включает четыре основных атрибута:

• Способность проводить тщательный анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей
• Способность думать в долгосрочной перспективе, иногда на много лет в будущем, с одновременным учетом ваших знаний о прошлом и настоящем вашей организации
• Способность быть оппортунистической и использовать благоприятные обстоятельства, избегая при этом внутренних или внешних ловушек
• Готовность делать трудный выбор

Точно так же существует четыре основных фактора, влияющих на стратегию управления кризисами:

• Культурное: Культурное влияние на организацию может быть как внутренним, так и внешним, включая преобладающие нормы этики и ценностей.
• Институциональные: Это проблемы, такие как нормативные и правовые ограничения.
• Поведенческие: Эти влияния часто включают политику (то есть способы, которыми люди и группы взаимодействуют внутри организации).
• Экологические: Сюда входят экономические условия и технологические реалии.

Как реагировать, когда кризис становится новой нормой

Распространение COVID-19 меняет то, как мы живем и работаем, о чем мы даже не подозревали еще две недели назад.Сегодняшняя новая норма для бизнеса включает в себя трудности с работой на дому, множество одновременно заболевших работников, нарушенные цепочки поставок, нехватку денежных средств, неопределенные обязательства по соблюдению и механизм подачи заявок на новые государственные программы.

Большинство предприятий и организаций уже мобилизовали свои антикризисные планы, если они у них были, или быстро разработали что-то, если у них не было. В статье «Семь основных действий, которые бизнес может предпринять для смягчения последствий COVID-19», мы в Глобальном кризисном центре PwC объяснили, что необходимо включить в эти планы.Но что будет дальше?

В опросе глобальных финансовых директоров, проведенном PwC 14 апреля, 71 процент респондентов заявили, что больше всего опасаются глобальной рецессии, по сравнению с 67 процентами на 30 марта; 77 процентов заявили, что они рассматривают меры по сдерживанию затрат, а 65 процентов думают об отсрочке или отмене инвестиций. В этой среде генеральным директорам придется принимать непростые решения. Действия, которые они предпринимают сейчас, должны быть тактическими, но они также должны соответствовать целям компании.

Ключом к успеху являются подготовка, оперативность, точные данные и готовность собирать хорошие идеи на всех уровнях предприятия.

Многие предприятия потратили первые несколько недель кризиса на анализ планов обеспечения непрерывности, создание центров управления в кризисных ситуациях и обеспечение безопасности своих сотрудников. Таким образом, мы ожидаем, что эти предприятия войдут в «стабилизационную» волну трехволновой кризисной модели (см. «Три волны антикризисного реагирования на COVID-19»), в которой компании учатся работать в «новых нормальных условиях». пока продолжают реагировать на немедленные пожары. Большая часть внимания в волне стабилизации сосредоточена на реализации тактических шагов по сохранению стоимости бизнеса, включая анализ ликвидности, планирование операционных сценариев и оценку различных программ государственного стимулирования.

Чтобы помочь как управлять текущей ситуацией, так и подготовиться к тому, что произойдет в ближайшие недели, он помогает разбить реагирование на кризисные ситуации на шесть ключевых областей, создать отдельные планы и сферы ответственности для каждой и дать возможность лицам, принимающим решения, действовать.

Шесть ключевых направлений:

• Антикризисное управление
• Персонал
• Цепочка поставок
• Налоги и торговля
• Финансы и ликвидность
• Стратегия и бренд

Многие действия, предпринятые во время трех волн, перекрываются и развиваются с течением времени.Например, команда антикризисного управления, созданная на волне мобилизации, будет продолжать работать по мере стабилизации условий, поскольку могут возникнуть новые кризисные ситуации. Также необходимо будет сосредоточить внимание на финансовых проблемах, налогах и операциях в цепочке поставок во всех трех волнах. Компании, осуществляющие операции на разных территориях, обнаружат, что их реакция будет меняться в зависимости от мер, принимаемых правительствами для преодоления кризиса. Некоторые страны могут начать вводить более строгие правила передвижения, тогда как другие начинают их ослаблять.

Антикризисное управление. Роль антикризисного управления не исчезает на волне стабилизации — всегда будут пожары, с которыми нужно бороться при возникновении новых проблем. Наличие специальной группы кризисного управления позволяет другим высшим руководителям сосредоточиться на оставшихся пяти ключевых областях. Если высшее руководство сосредоточится только на тушении пожаров, пожары будут иметь прецедент, и ничего больше не будет сделано.

Вот почему так важно создать кризисный командный центр для управления логистическими и стратегическими проблемами и предоставления актуальной, основанной на фактах информации высшему руководству и всем сотрудникам.Каждый член команды, начиная с исполнительного руководства и кончая, должен знать, кто чем занимается. Роль этой команды будет заключаться в том, чтобы все заинтересованные стороны, от клиентов и поставщиков до совета директоров, были проинформированы о решениях. Если командный центр уже существует, сейчас хорошее время, чтобы оценить его болевые точки и внести необходимые коррективы.

Персонал. Люди — главный актив компании, и в это время ваши люди будут беспокоиться о своей работе и своем будущем.Руководству необходимо будет четко и регулярно сообщать, какие шаги они предпринимают для защиты своих сотрудников.

Ключом к успеху являются подготовка, оперативность, точные данные и готовность собирать хорошие идеи на всех уровнях предприятия.

Первым шагом для многих компаний является определение критических кластеров деятельности, которые еще могут работать, и определение того, какие сотрудники выполняют эту работу и какие сотрудники в организации обладают необходимыми навыками для ее поддержки.Это упражнение может также выявить пробелы в навыках рабочей силы. Сейчас хорошее время для ускорения повышения квалификации, чтобы покрыть эти пробелы в тех областях бизнеса, которые либо продолжают работать, либо станут критическими, когда кризис утихнет.

Для компаний, которым внезапно пришлось разработать политику удаленной работы, сейчас самое время обеспечить эффективность и безопасность сотрудников при работе из дома. У них есть нужные инструменты? Насколько надежна и безопасна технология? Теперь все знают, что люди работают удаленно, даже те, у кого есть доступ к конфиденциальным материалам.Они больше не защищены офисной безопасностью. Может ли ваш бизнес защитить себя как от физических, так и от кибератак?

Проблемы с ликвидностью заставляют многие компании рассматривать вопрос об увольнении, увольнении или увольнении работников. Экономические проблемы вполне реальны, и для некоторых предприятий эти действия неизбежны. Для многих предприятий лучший способ помочь экономике — это сохранить сотрудников на работе. Сокращение расходов для сохранения прибылей может только еще больше погрузить нас в рецессию, а глобальный характер этого кризиса обеспечивает некоторую защиту от конкуренции.Большинство компаний столкнутся с таким же трудным выбором. Докризисные цели по прибыли были превышены из-за событий, которых никто из нас не мог разумно предвидеть, и понятно, что предприятия не достигнут этих целей. Моделирование рабочей силы может помочь бизнесу оценить свои возможности, включая влияние государственных программ и налоговых льгот, что позволит им использовать увольнения в качестве крайней меры.

Цепочка поставок. В мире своевременного и глобального производства многие компании были поражены скоростью, с которой COVID-19 нарушил цепочки поставок.Те, кто действовал быстро, смогли убедиться, что инвентарь не попал в карантинные зоны и его можно было транспортировать. Но проблемы такого типа исчезнут не скоро.

Компаниям необходимо проверять доступность по всей цепочке поставок и реалистично оценивать спрос с учетом того, какая часть мировой экономики замедляется, но им также необходимо разработать план повторной активации заказов после снятия ограничений и начала роста спроса. Мы бы посоветовали предприятиям использовать все доступные технологии для упреждающего моделирования операций своей цепочки поставок и стремиться собирать самые свежие данные.

Преимущество первопроходца будет у тех, чья продукция готова к отправке. И если продукты пришлось изменить из-за изменения материалов, сейчас самое время получить соответствующие сертификаты для стран, в которых они будут продаваться.

Налоги и торговля. Правительства меняют свои налоговые правила в ответ на COVID-19. Изменения затрагивают как косвенные, так и прямые налоги и варьируются от страны к стране. В PwC мы отслеживаем эти изменения.Для компаний, работающих в разных юрисдикциях, отслеживание изменений может помочь бизнесу выжить. Налог — это одна из форм стимулирования, а изменение налоговых ставок и сроков уплаты может помочь компаниям сэкономить денежные средства и планировать.

Кроме того, компаниям придется взвесить свои варианты ликвидности: центральные банки снижают процентные ставки, а правительства предоставляют гранты и ссуды. Как наиболее эффективно использовать новые пакеты государственных стимулов и другие варианты долга или капитала? По мере того, как компании разрабатывают свои стратегии по оживлению своей деятельности, захотят ли они иметь ресурсы для заключения сделок, которые теперь могли бы стать более доступными?

Финансы и ликвидность. Управление ликвидностью является высшим приоритетом для поддержания платежеспособности компаний, и анализ и планирование ликвидности помогут этому управлению. Это может включать в себя разработку динамического скользящего 13-недельного краткосрочного прогноза денежных потоков, который может быть протестирован на основе наилучшего и наихудшего сценариев. Компании должны проверять текущие денежные средства и любые процессы и средства контроля за обменом валют, которые могут включать стратегии хеджирования.

Компании должны подготовить список ключевых поставщиков и критических платежей, которые необходимо произвести для обеспечения непрерывности работы; в то же время они должны посмотреть, где они могут сэкономить денежные средства, например, отменяя заказы, если спрос упал.Если возможно, им следует выявить очаги избыточного оборотного капитала и разработать инициативы по его быстрой конвертации в наличные.

Второй шаг после анализа ликвидности — сосредоточиться на обеспечении того, какие стимулирующие деньги могут быть доступны в данной стране. Возможности варьируются от пакетов для сохранения рабочих мест, в которых правительства соглашаются выплачивать до 80 процентов заработной платы сотрудника, до грантов и ссуд под низкие проценты.

Стратегия и бренд. Как ваши клиенты видят свои перспективы и ваши действия? Пришло время защитить свой рост и прибыльность, поняв, что делает рынок и куда он может пойти.Вам нужно будет чаще выполнять упражнения по финансовому моделированию, поскольку ситуация продолжает оставаться нестабильной. Вы можете рассмотреть возможность включения новых моделей, учитывающих то, что произошло во время предыдущих пандемий.

Помните, действия, которые вы предпринимаете сейчас, будут отражать ваш бренд. Есть компании, стремящиеся к достижению своей цели: ни одна компания не может обещать защитить все рабочие места, но некоторые ясно дают понять, что они пытаются помочь своим людям. Остальные уволили персонал. В США на получение пособия по безработице за неделю, закончившуюся 28 марта, подали заявки 6,6 миллиона человек, что является самым высоким скачком в США.История С. Во Франции около 100 000 компаний, охватывающих 1,2 миллиона рабочих, подписались на правительство, чтобы выплачивать часть их заработной платы. Подобные планы запускаются по всей Европе.

В этой волне стабилизации, когда компании начинают осознавать те изменения, которые им придется внести, чтобы выжить, всегда следует смотреть в будущее. Кризисы налоговые ресурсы, но они также предоставляют возможности. Данные, которые компании собирают сегодня, и создаваемые ими системы — от оптимизации налоговых изменений до повышения квалификации работников — помогут им стать сильнее в мире после COVID-19, когда колеса мировой экономики снова начнут вращаться.PwC разработала навигатор COVID-19, чтобы помочь определить, какие практические шаги компании могут предпринять для повышения эффективности реагирования в каждой из шести описанных здесь областей. Мы советуем не откладывать разработку стратегии действий, которые ваша компания может предпринять сейчас, чтобы выйти из этого кризиса и изменить ее к лучшему.

СОВЕТ РАЗВИТИЯ | Стратегия Black Fox

Глобальный рынок характеризуется быстрыми изменениями и постоянными сбоями. Таким образом, компании должны понимать свои цели и задачи и разрабатывать стратегию для минимизации рисков и защиты от кризисов.

Хотя никто не может предсказать будущее, компания, активно работающая над выявлением угроз и устранением уязвимостей, повысит устойчивость к кризисам.

В рамках своей функции советы директоров должны обеспечивать надзор и помогать руководству в стратегическом развитии и кризисном управлении. Необходимо четко определить роль совета директоров в стратегии, рисках и устойчивости.

Какова роль правления в стратегии, рисках и устойчивости?

Советы директоров все чаще привлекаются к ответственности за корпоративные неудачи и подверженность рискам.Акционеры рассматривают контроль за рисками как ключевую обязанность совета директоров. Поэтому совет директоров обязан проявлять активный интерес к бизнес-стратегии, повышая устойчивость вместе со своей командой менеджеров и стратегическими консультантами.

Что такое устойчивость?

Устойчивость — это скорость и гибкость, с которой компания может возобновить работу и выполнить свой стратегический план перед лицом кризиса. Компания, демонстрирующая высокую степень устойчивости, должна иметь возможность предоставлять критически важные бизнес-услуги и выполнять экономические функции в неблагоприятных условиях и подрывных изменениях.

Стратегия устойчивости

Комплексное стратегическое планирование использует SWOT-анализ (среди других инструментов) для выявления слабых мест и угроз для организации. Эти слабые места и угрозы могут быть вызваны внутренними или внешними факторами, и их следует защищать путем внедрения операционных средств защиты. Хотя Правление не тратит время на проведение этого упражнения, Правление должно понимать ключевые результаты работы SWOT, выполненной его руководящей группой.

Что еще более важно, Правление должно следить за тем, как руководство устраняет ключевые слабые места (особенно если они усугубляются угрозами), и определяются ли приоритеты роста возможностями, которые имеют связанные поддерживающие сильные стороны и несколько слабых сторон.

Надзор Совета директоров должен поддерживать постоянную оценку риска для организации. По мере того, как руководство занимается управлением рисками, оно должно реализовывать основную стратегию по устранению системных рисков, негативных экономических последствий и сбоев бизнеса в результате широкого спектра угроз.

Концепция устойчивости

Существует три основных аспекта повышения устойчивости: организационная устойчивость, культурная устойчивость и технологическая устойчивость. Совет директоров может поддерживать свои управленческие команды, контролируя эти области и ища возможности для улучшения подхода группы к управлению рисками.

Операционная устойчивость

Операционная устойчивость предполагает прямую ответственность и функции совета, преемственность руководства.Эффективно выполняя свою роль в планировании преемственности, совет директоров может подготовиться к ненужным потрясениям в иерархии организации и избежать прерывания своей повседневной деятельности.

Культурная устойчивость

Корпоративная культура определяется системой ценностей, убеждений и поведения, которые определяют то, как дела обстоят в организации. Культура является стержнем всех стратегических элементов, вдохновляя на единство и инициативу в достижении поставленных целей.

Совет директоров должен проявлять инициативу и настойчивость в поддержке руководства для укрепления доверия и лояльности за счет прозрачности, инклюзивности и расширения прав и возможностей.

Руководству следует задействовать свой персонал в сценариях управления кризисными ситуациями и подготовить соответствующие меры реагирования и процедуры на такие кризисы.

Технологическая устойчивость

Использование технологий увеличивает риск сбоев в работе компании. Советам директоров следует внимательно следить за технологической деятельностью и защищаться от потенциальных киберугроз. Советам директоров следует искать возможности для защиты важных данных и разрабатывать стратегии для быстрого восстановления киберактивов в случае потери.

Почувствуйте разницу BFS

Мы думаем, что вы обнаружите, что мы сильно отличаемся от других консультантов, с которыми вы работали. Мы сочетаем наши навыки фасилитации с глубоким пониманием разработки стратегии и выявления рисков, что позволяет нам видеть тенденции и движущие силы в проектах вашей организации и реализовывать стратегию; наша уникальная перспектива помогает выявить слепые пятна, которые замедляют вашу работу.

Используя наш подход Essential Strategy, мы упрощаем процесс планирования, уменьшая шум, чтобы помочь вам добиться большей согласованности вверх, вниз и во всей организации — мы знаем, что это работает, потому что наши клиенты говорят нам об этом!

Вы заинтересованы в том, чтобы сломать статус-кво — вывести вашу организацию на новый уровень? Звоните нам сегодня!

Инновации как стратегия восстановления МСП в странах с развивающейся экономикой во время пандемии COVID-19

Res Int Bus Finance.2021 окт; 57: 101396.

Universidad Popular Autonoma del Estado de Puebla, A.C., аспирантура Департамента логистики и управления цепочками поставок, Пуэбла, Мексика

Получено 2020 19 мая; Пересмотрено 18 января 2021 г .; Принято 25 января 2021 г.

Copyright © 2021 Elsevier B.V. Все права защищены.

С января 2020 года компания Elsevier создала ресурсный центр COVID-19 с бесплатной информацией на английском и китайском языках о новом коронавирусе COVID-19. Ресурсный центр COVID-19 размещен на сайте публичных новостей и информации компании Elsevier Connect.Elsevier настоящим разрешает сделать все свои исследования, связанные с COVID-19, которые доступны в ресурсном центре COVID-19, включая этот исследовательский контент, немедленно в PubMed Central и других финансируемых государством репозиториях, таких как база данных COVID ВОЗ с правами на неограниченное исследование, повторное использование и анализ в любой форме и любыми средствами с указанием первоисточника. Эти разрешения предоставляются Elsevier бесплатно до тех пор, пока ресурсный центр COVID-19 остается активным.

Графический аннотация

Ключевые слова: COVID-19 экономический кризис, инновации, малый и средний бизнес, стратегическое планирование

Аннотация

Карантин и прекращение несущественных видов деятельности в качестве меры по сдерживанию пандемии COVID-19 отрицательно сказались на экономике всех стран вокруг света. Это оказало более глубокое влияние на малые и средние предприятия (МСП) в странах с развивающейся экономикой, поскольку у них очень ограниченные ресурсы, уязвимая цепочка поставок и отношения между бизнесом и бизнесом с клиентами.В этом контексте ожидается, что после пандемии многие из этих предприятий исчезнут, поскольку «новая нормальность» потребует изменений в управлении бизнесом и инфраструктурой. Чтобы снизить этот риск, инновации определены как ключевой аспект восстановления бизнеса в продолжающийся и пост-пандемический период COVID-19. В этой работе представлен междисциплинарный методологический подход, который поможет этим предприятиям внедрять инновации в свою продукцию для выхода на новые рынки и более эффективно использовать свои ограниченные доступные ресурсы.В качестве примера этого подхода поддерживаемая исследованиями разработка нового продукта для семейного МСП была проведена в зоне с высоким риском COVID-19. Результаты дают представление об инновациях как о средстве выживания для малых и средних предприятий во время и после чрезвычайной ситуации с COVID-19, а использование цифровых ресурсов определено как главный фактор для создания сетей и разработки инновационных продуктов на основе исследований в контексте «социальной дистанции». .

1. Введение

Вспышка COVID-19, которая началась в конце декабря 2019 года в Ухане, Китай, уже распространилась по миру к апрелю 2020 года.Этот вирус может вызывать тяжелые респираторные, неврологические и сердечно-сосудистые осложнения ( ^{Ma et al., 2019 , Klok et al., 2020} ). При предполагаемом уровне смертности 2,0% ( ^{Xu et al., 2020} ) и необходимости в специальной инфраструктуре и оборудовании, таком как отделения интенсивной терапии (ICU) и респираторы, этот вирус вызвал большую озабоченность в медицинском секторе. Из-за отсутствия эффективного лечения (по состоянию на октябрь 2020 года) и экспоненциального роста случаев заболевания и летального исхода правительства приняли экстренные меры по сокращению распространения болезни.Сглаживание эпидемической кривой ( ^{Saez et al., 2020} ) ожидалось, что снизит риск нарушения потенциала систем здравоохранения.

Среди этих действий, по состоянию на август 2020 года, в большинстве стран мира по-прежнему действуют следующие меры: социальная изоляция, закрытие общественных мест, отмена мероприятий с участием более 10 человек, прекращение второстепенных мероприятий ( ^{Saez et al., 2020 , Nicola et al., 2020} ). Также были даны следующие рекомендации: избегать общественного транспорта, постоянно мыть руки каждый час, избегать общения с людьми с такими симптомами, как чихание, кашель и проблемы с дыханием ( ^{Ali and Alharbi, 2020} ).

Как следствие, эти действия снизили экономический поток через все виды предприятий. Даже для стран с сильной экономикой, таких как Великобритания, карантинный период, по оценкам, приведет к снижению их ВВП на 3,0% ( ^{Nicola et al., 2020} ). Карантин также привел к увеличению уровня безработицы и закрытию предприятий, что сделало более очевидным социальное неравенство ( ^{Blustein et al., 2020 , Nicola et al., 2020 , O’Connor et al. al., 2020} ).

В странах с развивающейся экономикой, таких как Латинская Америка, эти негативные последствия могут быть более значительными из-за дополнительных проблем: хрупкости систем здравоохранения, дезинформации относительно осложнений COVID-19, ограниченного доступа к чистой воде и санитарным услугам, высокой распространенности люди с уже существующими метаболическими заболеваниями, такими как диабет и гипертония, которые уже используют национальные системы здравоохранения, бедность и уязвимые этнические группы, нестандартная работа и т. д.( ^{Бурки, 2020 , Диас-де-Леон-Мартинес и др., 2020} ). В частности, малые и средние предприятия (МСП), которые в основном находятся в семейной собственности, сталкиваются с большим экономическим бременем и неопределенностью. Хотя правительства разработали схемы кредитования, чтобы помочь этим предприятиям пережить пандемию, этого недостаточно, поскольку им требуется больше денежных потоков для удержания рабочих, выплаты арендной платы и реинвестирования в свою инфраструктуру.

Согласно этому сценарию, крайне необходимо собрать большую часть знаний, касающихся управления бизнесом, стратегического планирования и инноваций, чтобы сформулировать альтернативы для МСП, чтобы укрепить свои бизнес-модели с учетом различных рынков и ограничений.Чтобы удовлетворить эту потребность, исследовательское сообщество опубликовало обсуждения о влиянии пандемии COVID-19 на бизнес и обзоры ранее опубликованных работ, которые могут предоставить рекомендации для МСП ( ^{He and Harris, 2020 , Nah and Siau, 2020 , Hamilton, 2020 , Eggers, 2020 , Kuckertz et al., 2020} ).

В этом контексте настоящая работа вносит свой вклад в разработку руководящей модели или методологии с установленными стратегиями и инструментами для поддержки выживания МСП в этот конкретный период.С этой целью предлагаемая методология рассматривает основы стратегии Портера «5 сил» и «Голубой океан» с особым акцентом на инновации, которые, как сообщается, являются мощным спусковым механизмом во время кризиса ( ^{Ucaktürk et al., 2011} ). Обсуждается тематическое исследование, подтверждающее пригодность предложенной методологии.

2. Методологический подход

Многие МСП терпят неудачу в краткосрочной перспективе из-за уже существующих проблем, таких как незначительные или нулевые инвестиции в улучшения и / или знание рынка, отсутствие формального планирования и прогнозирования спроса, отсутствие управленческих и технических навыков , и ограниченные экономические ресурсы.Эти особенности делают МСП более уязвимыми для внутренних и внешних событий, таких как: увольнение критически важного сотрудника с работы, сокращение возможностей финансирования и сокращение спроса из-за выхода на рынок конкурента (большинство МСП находятся на очень конкурентных рынках) ( ^{Эггерс, 2020} ).

В условиях кризиса инновации были определены как мощный фактор повышения организационной устойчивости малых предприятий и экономического развития как в производственном секторе, так и в секторе услуг ( ^{Forsman, 2011 , Ucaktürk et al., 2011 , Nah and Siau, 2020} ). По совпадению, во время пандемии COVID-19 это наиболее пострадавшие сектора ( ^{Fernandes, 2020 , Hamilton, 2020} ).

Инновации на МСП можно измерить по трем параметрам: инновации продуктов, инновации процессов и инновации систем управления ( ^{Maldonado-Guzman et al., 2018} ). В частности, инновации в продуктах были определены как наиболее важные для повышения производительности предприятий ( ^{Hernandez-Espallardo and Delgado-Ballester, 2009,} ).Однако на практике вопросы, касающиеся «когда», «где» и «как» внедрять инновации, важны при выборе и реализации требуемых управленческих и технических стратегий и инструментов. Это связано с тем, что основные аспекты инноваций могут включать в себя высокие затраты и риски, а текущее событие COVID-19 увеличило и то, и другое, что серьезно повлияло на эффективность малых и средних предприятий.

Преимущество разработки подходящей методологии повышения эффективности МСП заключается в том, что небольшой размер этих предприятий также обеспечивает гибкость и более тесные отношения между лицами, принимающими решения, и их клиентами ( ^{Eggers, 2020} ).Предлагаемая методология исследует это преимущество и кратко описывает наиболее подходящие стратегии и инструменты для минимизации связанных затрат и рисков.

С этой целью предлагаемая методология сосредоточена на следующих двух аспектах:

• • Оптимизация: для улучшения процессов МСП и сокращения отходов и затрат. Как обсуждалось в ^{Nah and Siau (2020)} , оптимизация затрат важна для выживания и непрерывности бизнеса.
• • Инновации: для разработки новых продуктов, отвечающих новым потребностям рынка.На достижение инноваций можно повлиять без предварительной оптимизации процессов.

Для достижения оптимизации и инноваций предлагаемый методологический подход объединяет особенности (i) бережливого производства, такие как Six-Sigma (6σ) ( ^{Munro et al., 2015} ), (ii) стратегическое планирование с помощью пяти сил Портера и Стратегия голубого океана ( ^{Kim and Mauborgne, 2015} ) и (iii) инструменты оперативного исследования (OR). В следующих разделах обсуждаются характеристики и адаптации этих функций.

2.1. Six-Sigma (6σ)

6σ — это методология бережливого производства, используемая для контроля изменчивости и постоянного улучшения процесса путем выявления причин, вызывающих изменчивость (т.е. улучшение. Для достижения этого методология стратегически объединяет использование разнообразных количественных и качественных инструментов, которые часто используются другими методологиями (следовательно, возникает путаница в ее определении, даже с некоторыми концепциями, такими как Lean , который ориентирован на сокращение действий, которые не добавляют ценности процессу и стандартизации процессов) ( ^{Munro et al., 2015} ).

В этом контексте модель DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль) является одной из наиболее важных стратегий для реализации 6σ. Фактически, некоторые организации считают DMAIC синонимом 6σ, и он также очень похож на другие итеративные модели непрерывного улучшения, такие как PDSA (Plan, Do, Study, Act) / PDCA (Plan, Do, Check, Act / Adjust). сфер бизнеса / управления. представляет общий обзор каждой фазы модели DMAIC ( ^{Munro et al., 2015} ).

Таблица 1

Фазы модели DMAIC для проекта 6σ.

Фаза	Описание
Определить	Определите событие, которое отрицательно влияет на процесс.
Действие	Соберите информацию о процессе.
Анализируйте	Проанализируйте процесс и собранную информацию, чтобы узнать, что происходит.
Улучшение	Сформулируйте действия / решения на основе анализа информации, чтобы изменить процесс и улучшить его.
Control	Отслеживайте систему, чтобы поддерживать экономию / улучшения.

На практике существует широкий набор количественных и качественных стратегий и инструментов для решения этих этапов. Поскольку инновации определены как ключевой фактор для МСП, необходимо рассмотреть концепцию с добавленной стоимостью , которая связана с функциями, добавленными к продукту, за который покупатель готов заплатить дополнительную цену. Это напрямую связано с конкретными процессами в производственной системе МСП.Кроме того, чтобы идентифицировать проблему и сформулировать соответствующее решение, необходимо проанализировать причину и следствия как проблемы, так и решения до стандартизации.

2.2. Пять сил Портера и стратегия голубого океана

В контексте МСП конкурентная среда была определена как модератор инноваций и производительности продуктов ( ^{Эрнандес-Эспальярдо и Дельгадо-Баллестер, 2009,} ). Эта среда описывается на основе пяти сил Портера: угроза выхода на рынок, интенсивность конкуренции, власть по отношению к покупателям, власть по отношению к поставщикам и угроза замены ( ^{Porter, 2008 , Hernandez-Espallardo and Delgado-Ballester, 2009} ).Эта модель помогает определить пять аспектов, которые стимулируют конкуренцию и угрожают способности предприятия получать прибыль, а также заставляют предприятие «занять позицию в своей отрасли, которая менее уязвима для атак» ( ^{Dälken, 2014} ). представляет собой общий обзор пяти сил Портера ( ^{Porter, 2008 , Dälken, 2014 , Hernandez-Espallardo and Delgado-Ballester, 2009} ).

Таблица 2

Пять сил Майкла Портера.

Force	Описание
Угроза входа	Существование барьеров входа для новых предприятий в определенной отрасли. Появление новых предприятий на существующих рынках оказывает влияние на конкурентные преимущества, прибыль и соперничество между конкурентами. Для выхода на рынок существует шесть существенных препятствий: экономия масштаба, дифференциация продукта, требования к капиталу, недостаток стоимости, доступ к каналам распределения и государственная политика.
Интенсивность конкуренции	Существование различных форм конкуренции (например, снижение цен, новые продукты, реклама, улучшение услуг). На прибыльность отрасли может влиять уровень соперничества между существующими конкурентами.
Власть относительно покупателей	Существование покупателей с высокой рыночной властью, которые могут толкать цены вниз или запрашивать более качественные / расширенные услуги. В общем, власть по отношению к покупателям высока, если их много и мало, и они могут легко выбрать другого поставщика.
Власть по отношению к поставщикам	Существование поставщиков, которые могут угрожать предприятиям ростом цен на товары или услуги. Таким образом, власть по отношению к поставщикам высока, если они большие и немногочисленные, а многие потребители стремятся приобрести их товары или услуги.
Угроза заменителей	Заменители — это продукты или услуги, которые могут выполнять ту же функцию, что и другие в рассматриваемой отрасли. Наличие множества заменителей влияет на общую прибыльность всех конкурентов в отрасли.

Здесь важно отметить, что все силы влияют на интенсивность конкуренции всех предприятий в рассматриваемой отрасли ( ^{Porter, 2008} ). Кроме того, большинство МСП являются конкурентами в отраслях, производящих заменители. Это создает дополнительные проблемы для выживания МСП в случае кризиса, и модель пяти сил может поддержать оценку отрасли для разработки наиболее подходящей стратегии.

Поскольку, вероятно, будет наблюдаться высокая конкуренция, необходимо определить стратегии по изменению рынка и сокращению числа конкурентов.Стратегия, используемая для этой цели, известна как Стратегия голубого океана ( ^{Nah and Siau, 2020} ). Его название происходит от аналогии с синим океаном, который наблюдается в отсутствие акул (рынок с небольшим количеством конкурентов), и красным океаном, который наблюдается в присутствии большого количества акул, пожирающих свою добычу (рынок со многими конкурентами). . Эта стратегия направлена ​​на «создание нового рыночного пространства за счет удовлетворения новых требований рынка» ( ^{Kim and Mauborgne, 2004} ). В качестве примеров предприятий, успешно реализовавших стратегию Blue Ocean, можно привести следующие: Cirque du Soleil, Apple, iTunes и Canon.представляет собой общий обзор характеристик предприятий в красных и голубых океанах.

Таблица 3

Характеристики красных океанов (много конкурентов) и голубых океанов (нет или мало конкурентов).

Red Ocean	Blue Ocean
Существующие предприятия	Новые бизнес-идеи
Соревнуйтесь на существующем рынке с высокой конкуренцией.	Создавайте пространства с минимальной конкуренцией или без нее (сделайте конкуренцию несущественной).
Воспользуйтесь существующим спросом.	Создайте и воспользуйтесь новым спросом.
Представьте соотношение цены и качества.	Разорвите соотношение цены и качества.
Низкая стоимость или дифференциация продукции.	Значительная прибыль и дифференциация продукции.

2.3. Интегрированная методология

Чтобы интегрировать ранее обсужденные стратегии в функциональную методологию, первый шаг состоит в определении основных аспектов или рекомендаций для выживания МСП во время пандемии COVID-19.На основании ^{Kuckertz et al. (2020)} были рассмотрены следующие меры выживания:

• (a)

  Создавайте решения новых проблем, творчески сочетая существующие технологии и человеческий капитал.

• (b)

  Активируйте сетевые ресурсы, такие как гибкая ротация персонала и варианты оплаты.

• (c)

  Сосредоточьтесь на направлении ресурсов на жизнеспособные и приносящие прибыль виды деятельности.

• (d)

  Временно сократить второстепенные виды деятельности.

• (e)

  Анализируйте новые возможности, которые могут возникнуть по окончании кризиса.

В этом контексте в апреле 2020 года Международная организация труда (МОТ) также выпустила шестиступенчатый план обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) для МСП ( ^{ILO, 2020} ):

• (f)

  Укажите основные продукты или услуги.

• (g)

  Определите цель ПП.

• (h)

  Оценить потенциальное влияние сбоев на предприятии и рабочих.

• (i)

  Определите действия по защите активов предприятия (людей, процессов, прибыли, партнерства).

• (j)

  Составьте списки контактов.

• (k)

  Поддерживать, проверять и постоянно обновлять BCP предприятия.

Таким образом, интегрированная методология должна служить руководством для МСП при реализации их ППГ и показателей выживаемости. представлена ​​общая структура предлагаемой методологии, которая объединяет модель DMAIC и конкретные задачи / инструменты для каждой фазы.Для выполнения рекомендаций (a) — (k) по выживанию малых и средних предприятий во время пандемии COVID-19 были рассмотрены следующие инструменты реализации ( ^{Munro et al., 2015} ):

• • Процессы добавления стоимости : Это процесс или подпроцесс, который может преобразовывать сырье или услуги в более ценные. Для инновационных целей важно определить процессы, которые могут поддерживать разработку новых или улучшенных товаров с более высокой стоимостью или новых рынков.
• • Анализ первопричин : Это анализ, направленный на определение основной проблемы (основной причины), которая, если она присутствует, может привести к негативным последствиям для предприятия. Это связано с выявлением потенциальных проблем, которые могут поставить под угрозу усилия по инновациям или оптимизации.
• • Анализ причинно-следственных связей : Этот анализ направлен на выявление коренных причин и поддержку формулировки решения. В качестве примеров инструментов для выполнения причинно-следственного анализа можно упомянуть следующее: диаграммы «Рыбья кость», диаграммы Исикавы, диаграммы «елочка», реляционная матрица анализа последствий X-Y, анализ видов отказов и последствий (FMEA).

Интегрированная методология DMAIC для МСП.

Этот анализ должен выполняться с учетом текущей уязвимости малого и среднего бизнеса. Таким образом, МАТРИЦА РИСКОВ ПП ( ^{МОТ, 2020} ) должна быть выполнена на этом начальном этапе. Это также может помочь в выявлении проблем, непосредственно связанных с пандемией COVID-19.

Затем использование конкретных количественных инструментов, таких как Планирование экспериментов (Факториальный план) и Описательная статистика (т. Е.е., среднее / стандартное отклонение данных о спросе и производительности, коэффициенты изменчивости, вероятность дефицита, проверка гипотез и т. д.) рекомендуется для анализа и проверки данных, полученных на каждом этапе.

Инновации и оптимизация выполняются после правильного определения проблем. Причинно-следственный анализ подходит для предложения решений при защите активов предприятия (людей, процессов, прибыли, партнерских отношений). Выявление процессов создания добавленной стоимости может дать представление о разработке новых продуктов.Это также поддерживается Стратегией Голубого океана . В соответствии с временным сокращением несущественных видов деятельности, Устранение отходов включает сокращение или устранение любого ресурса или процесса, которые не добавляют ценности системе или продукту.

Использование цифровых ресурсов (мобильная связь, онлайн-уроки) рекомендуется для улучшения совместного создания решений, знания гибких способов увеличения денежного потока внутри МСП и направления ресурсов для деятельности по созданию стоимости.Это важно для инноваций посредством реинжиниринга и разработки новых продуктов. В соответствии со Стратегией Blue Ocean рекомендуются прорывные решения для выявления возможностей из проблем и изучения различных рынков. Наконец, среди методов для реализации оптимизации и инноваций, Sustain , Safety и overSight из 7S техника имеет большее значение в сценарии COVID-19, чтобы сохранить безопасное пространство и процедуры на рабочем месте.

Тестирование методологии проводилось на текстильном МСП в городе Пуэбла, Мексика, которое находилось на строгом карантине с апреля по июль 2020 года. На момент внесения данного пересмотра, хотя некоторые второстепенные предприятия начали работать с июля 2020, по состоянию на октябрь 2020 года, основной потребительский сектор этого МСП, который состоит из спортивных команд и школ, не будет допущен к работе. Таким образом, спрос на это МСП был минимальным. В Мексике 98,0% всех хозяйствующих субъектов составляют МСП, и они вносят вклад в 50.0% ВВП ( ^{Lozano-Yécora et al., 2013} ). Несмотря на то, что большинство хозяйствующих субъектов являются МСП, у них очень высокая частота отказов, и до 90,0% не выживают более двух лет ( ^{Salas et al., 2012} ). Пандемия COVID-19 уже создала дополнительные проблемы и трудности для этих малых и средних предприятий, и предлагаемая методология направлена ​​на предоставление инструментов для этого периода и периода после COVID. Подробности этого тематического исследования представлены в следующем разделе.

3. Практический пример

Поскольку пандемия COVID-19 распространилась на Мексику и 23 марта начался карантин, 90% местных малых и средних предприятий прекратили деятельность.По состоянию на 21 октября Пуэбла является 7-м штатом с большим количеством подтвержденных случаев COVID-19 (34 174) и 4558 смертельными случаями, что приводит к расчетному уровню смертности в 13,0%. Кроме того, его географическая близость к штату и городу Мексика (поездка 2,0 часа), где находится наибольшее количество подтвержденных случаев (146 167 + 91 271 = 237 438) и смертей (14 368 + 10214 = 24 582) (по состоянию на 21 октября), приводит к дополнительные риски для борьбы с пандемией ( ^{Gobierno de Mexico, 2020} ).

В этом социальном контексте для внедрения методологии было рассмотрено семейное МСП в области производства носков.Рынок для этого продукта является высококонкурентным, учитывая присутствие более крупных компаний, как отечественных, так и зарубежных, которые способны производить в больших масштабах с использованием более совершенных технологий и более низких продажных цен. Таким образом, МСП выжило, производя небольшие заказы на спортивные носки по индивидуальному заказу для местных МСП и конечных потребителей. Учитывая ранее обсужденную информацию, представляет профиль малого и среднего бизнеса.

Таблица 4

Профиль рассматриваемого МСБ.

Аспект	Описание
Год создания	1983
Проблемы до COVID-19
(i) Стандартные производственные практики	Производство , переменное время производства.
(ii) Поставщики	Производство зависит от доступного сырья, которое предоставляется одним поставщиком, который находится в 4,0 часах езды от МСП.
(iii) Клиенты	Два клиента, которые обычно используют кредит для покупки продуктов (т. Е. Заказы оплачиваются не полностью, они оплачиваются частично или оплачиваются только тогда, когда покупатель сам продает продукт другим клиенты).
(iv) Управление	Эмпирическая практика управления, операции с наличными деньгами (электронные платежи не рассматриваются).
(v) Конкуренты	Более 100 конкурентов в регионах, от других малых и средних предприятий до крупных компаний. Многие товары из Китая импортируются в регион по более низкой цене. Таким образом, МСП находится в «Красном океане».

Это серьезно повлияло на рассматриваемые МСП. Поскольку продажи спортивных носков зависят от футбольных и школьных мероприятий, которые приостанавливаются на неопределенный срок, этот продукт не считается необходимым для населения в целом (в отличие от продуктов питания на вынос и распределения воды).Хотя правительство установило конец строгого карантина к 31 мая с возможным возвращением к «новой нормальности» (использование масок, избегание посещения общественных мест, ограничения на использование автомобилей и т. Д.), Восстановление предприятий остается неопределенным. . представляет информацию о МСП, связанную с первыми шагами методологии.

Интегрированное применение 6σ методологии для малых и средних предприятий по производству носков: анализ процессов на малых и средних предприятиях и выявление проблем.

В качестве преимуществ МСП имеет подходящее оборудование для производства.Кроме того, владелец может модифицировать эти машины, чтобы настроить продукт, что является дополнительной функцией. К недостаткам можно отнести то, что процесс поставки неэффективен как по мощности, так и по времени. Кроме того, два его клиента не работают, и есть опасения искать других клиентов из-за социальной изоляции и рисков заражения. Как было показано ранее, до события COVID-19, эти два клиента также не были надежными, поскольку оплата от них не была получена сразу.

Матрица рисков BCP Оценка из 39 классифицирует МСП как пограничную группу между средней (20–40 баллов) и высокой (40–60 баллов) группой уязвимости.В отношении группы высокой уязвимости МОТ заявляет, что событие COVID-19, вероятно, серьезно повлияет на предприятие с долгосрочным нарушением или ухудшением ситуации, поэтому план действий должен быть сосредоточен на (1) определении того, сможет ли МСП наиболее уязвима для внутренних или внешних угроз и (2) принимает меры по снижению риска и уязвимости к COVID-19 ( ^{ILO, 2020} ).

При этом первоначальном диагнозе представлены этапы методологии, ориентированные на формулирование решений выявленных проблем.В настоящее время основной проблемой является отсутствие продаж, которое усугубляется большим количеством конкурентов и отсутствием надежных клиентов. Чтобы улучшить изменение рынка малых и средних предприятий с «Красного океана» на «Голубой океан», чтобы получить более надежных клиентов и более высокий спрос на продукты, была рассмотрена разработка нового продукта, который был определен как носок для людей с диабетом. Население с этим метаболическим заболеванием в Мексике увеличивается, и по оценкам к 2020 году 37,0% взрослых мексиканцев имеют недиагностированный диабет ( ^{Феликс-Мартинес и Годинес-Фернандес, 2020} ).При таком сценарии язвы на ногах являются основной причиной осложнений, ведущих к ампутации. Соответствующая обувь (носки, обувь) необходима для контроля потоотделения и давления, которые являются факторами, способствующими этим осложнениям ( ^{Bennett, 2015 , Chand et al., 2012 , Ameersing et al., 2015} ) .

Комплексное применение 6σ методологии для малых и средних предприятий по производству носков: сформулировать решения для выявленных проблем.

В настоящее время существует множество частных врачей и клиник, которые консультируют людей с диабетом и нуждаются в соответствующих продуктах. Это представляет собой жизнеспособный рынок для МСП в отсутствие традиционного рынка (спортивные носки). Вместо того, чтобы просто копировать коммерческую модель носка для людей с диабетом, было исследовано преимущество малого и среднего бизнеса в отношении способности модифицировать машины. Это было выполнено с помощью дизайна, основанного на специализированных исследованиях характеристик и потребностей так называемой «диабетической стопы» ( ^{Chand et al., 2012 , Ameersing et al., 2015} ). Это привело к обновлению знаний об уязвимых зонах стоп из-за потоотделения и давления ( ^{Smith et al., 2013,} ).

Затем разработка нового продукта была интегрирована в цепочку поставок, чтобы сохранить стратегический баланс между поставщиком, МСП и клиентами. Действия для каждого отношения представлены в . Оптимизация производственного процесса была проведена между поставщиком и МСП посредством надлежащего планирования сырья (RM) с помощью методов управления запасами, таких как модель периодического обзора .Характеристики нового продукта имеют решающее значение для взаимоотношений между МСП и клиентами, поскольку он должен соответствовать их требованиям. Это было достигнуто с помощью специализированных исследований по уходу за уязвимыми зонами диабетической стопы ( ^{Bennett, 2015 , Chand et al., 2012 , Smith et al., 2013 , Ameersing et al. al., 2015} ) и наиболее подходящие материалы, такие как бамбук, тенсель и хлопок ( ^{Arafa, 2018 , Woolley and Fogoros, 2018} ).Отношения между поставщиком и клиентами регулируются возможностью поставщика предоставить RM для производства нового продукта. Обратите внимание, что для поддержания работоспособности цепочки поставок необходимо выполнять действия по сохранению здоровья. Доступные по цене средства для чистки и защиты были получены благодаря прямому контакту с поставщиками через Интернет и мобильные платформы (например, WhatsApp, Skype).

Интегрированное применение 6σ методологии для малых и средних предприятий по производству носков: важные взаимоотношения и инструменты.

В то время как модификация вязальных машин и оптимизация операций не требуют экономических вложений, RM и средства очистки и защиты требуют вложений, которых нет. Таким образом, необходимые процедуры для получения одного из государственных займов на COVID-19 (около 1000 долларов США) для МСП были получены посредством исследования в Интернете.

Наконец, с потенциальными клиентами связались путем прямого общения (WhatsApp, Skype, ZOOM) с врачами и ближайшими клиниками.Кроме того, для «распространения информации» и получения рекомендаций относительно нового продукта было проведено налаживание контактов с бывшими семейными врачами.

К концу июня МСП могло получить ссуду, и два поставщика подтвердили свою способность предоставить требуемый RM, включая его доставку. Что касается потенциальных клиентов, то два из пяти подтвержденных заказов на новый продукт, которые по состоянию на октябрь 2020 года поддерживали частые заказы (60–100 долларов США в неделю), поддерживали работу МСП. Вязальные машины были модифицированы для производства нового продукта с вязальными характеристиками, необходимыми для снижения риска потоотделения и давления.Соответствующее применение модели Periodic Review Model и стандартизация производства позволили свести к минимуму образование отходов при плавном производстве нового продукта.

4. Выводы

В этой работе была представлена ​​интегрированная методология для поддержки усилий МСП по восстановлению во время и после чрезвычайной ситуации COVID-19. Используя преимущества цифровых ресурсов, таких как Интернет и коммуникационные платформы (WhatsApp, ZOOM, Skype), можно получить знания о конкретных методах и контактах (поставщики, клиенты), чтобы лучше использовать ограниченные ресурсы малых и средних предприятий.Как уже говорилось, инновации могут быть основным ресурсом для выживания во время этого события. Для его реализации необходимо провести оптимизацию производственных процессов. Более чем когда-либо мультидисциплинарный подход имеет решающее значение для инноваций и оптимизации. Как было представлено, инструменты бережливого производства, стратегического планирования, промышленного проектирования и эргономики были необходимы для удовлетворения потребностей рассматриваемого МСП.

Хотя тематическое исследование ограничено производственным сектором, методология может быть применена к сфере услуг.COVID-19 представляет собой реальную проблему не только для сектора здравоохранения, но и для всех секторов, включая образование, производство, услуги, туризм, развлечения и т. Д. Таким образом, необходимы дополнительные исследования для повышения устойчивости предприятий в этот период.

Конфликт интересов

Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов в отношении публикации данной статьи.

Приложение A. Дополнительные данные

Ниже приведены дополнительные данные к этой статье:

Ссылки

• Ali I., Альхарби О.М.Л. COVID-19: болезнь, лечение, лечение и социальное воздействие. Sci. Total Environ. 2020; 728 (138861): 1–6. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Амиерсинг Л., Баласанкар Г., Абида Ю. Диабетическая обувь и обувь. Res. J. Текстильная одежда. 2015; 19 (1): 1–10. [Google Scholar]
• Arafa A. Антимикробные свойства носков из хлопка и регенерированных целлюлозных волокон и их долговечность. Алекс. Англ. J. 2018; 57: 3367–3373. [Google Scholar]
• Беннет П.Типы проблем со стопами, наблюдаемые австралийскими ортопедами. Оплачивать. 2015; 22 (1): 40–45. [PubMed] [Google Scholar]
• Blustein D.L., Duffy R., Ferreira J.A., Cohen-Scali V., Cinamon R.G., Allan B.A. Безработица во время COVID-19: повестка дня исследования. J. Профессиональное поведение. 2020: 1–13. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Бурки Т. COVID-19 в Латинской Америке: несколько проблем подрывают готовность стран Латинской Америки противостоять распространению COVID-19. Lancet Infect.Дис. 2020; 20 (5): 547–548. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Чанд Г., Мишра А., Кумар С., Агарвал А. Диабетическая стопа. Clin. Запросы: Нефрол. 2012; 2 (1): 144–150. [Google Scholar]
• Dälken F. Proc. 3-й конференции бакалаврских диссертаций IBA. Университет Твенте, факультет менеджмента и управления; Энсхеде, Нидерланды: 2014. Применимы ли пять конкурентных сил Портера? Критический анализ актуальности для современного бизнеса; С. 1–9. [Google Scholar]
• Диас-де-Леон-Мартинес Л., де-ла-Сьерра-де-ла-Вега Л., Паласиос-Рамирес А., Родригес-Агилар М., Флорес-Рамирес Р. Критический обзор социальных, экологических факторов и факторов риска для здоровья коренного населения Мексики и их возможностей ответить на COVID-19. Sci. Total Environ. 2020; 139357: 1–22. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Эггерс Ф. Мастера катастроф? Вызовы и возможности для МСП в период кризиса. J. Business Res. 2020; 116: 199–208. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Феликс-Мартинес Г.Дж., Годинес-Фернандес Дж. Р. Сравнительный анализ моделей скрининга недиагностированного диабета в Мексике. Endocrinología. Diabetes Nutrición. 2020; 67 (5): 333–341. [PubMed] [Google Scholar]
• Фернандес Н. Экономические последствия вспышки коронавируса (COVID-19) для мировой экономики. ССРН. 2020: 1–33. [Google Scholar]
• Форсман Х. Инновационный потенциал и развитие инноваций на малых предприятиях — сравнение между производственным сектором и сектором услуг. Res. Политика. 2011; 40: 739–750.[Google Scholar]
• Gobierno de Mexico. 2020. COVID-19 México: Información General Casos Nacionales. Https://coronavirus.gob.mx/datos/ (по состоянию на 18 мая 2020 г.) [Google Scholar]
• Гамильтон Дж. Матрица стратегических изменений и устойчивость бизнеса в отношении COVID-19 . Устойчивость. 2020; 12 (6026): 1–19. [Google Scholar]
• Хе Х., Харрис Л. Влияние пандемии Covid-19 на корпоративную социальную ответственность и философию маркетинга. J. Business Res. 2020; 116: 176–182. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Эрнандес-Эспальярдо М., Дельгадо-Баллестер Э. Продуктовые инновации у мелких производителей, ориентация на рынок и пять конкурентных сил отрасли: эмпирические данные из Испании. Евро. J. Innov. Manag. 2009. 12 (4): 470–491. [Google Scholar]
• МОТ. Международная организация труда, МОТ; 2020. Шестиступенчатый план обеспечения непрерывности бизнеса в связи с COVID-19 для МСП. [Google Scholar]
• Ким В.С., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Harv. Business Rev.2004; 82: 75–84. [PubMed] [Google Scholar]
• Ким В.К., Моборн Р.Издательство Harvard Business Review Press; 2015. Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной. [Google Scholar]
• Klok FA, Kruip MJHA, van-der-Meer NJM, Arbous MS, Gommers D., Kant KM, Kaptein FHJ, van-Paassen J., Stals MAM, Huisman MV, Endeman H. Подтверждение высокая совокупная частота тромботических осложнений у пациентов с COVID-19 в критическом состоянии в ОИТ: обновленный анализ. Тромб. Res. 2020: 1–3. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Kuckertz A., Brändle L., Gaudig A., Hinderer S., Morales-Reyes A.M., Prochotta A., Steinbrink K.M., Berger E.S.C. Стартапы во время кризиса — быстрый ответ на пандемию COVID-19. J. Business Venturing Insights. 2020; 13 (e00169): 1–13. [Google Scholar]
• Лозано-Йекора Э., Руис-Рендон Дж., Риверо М. Лас-микро, пекеньяс и медианы empresas como las grandes generadoras de empleo en México. Comisión Representativa ante Organismos de Seguridad Social, CROSS. 2013; 8: 1–23. [Google Scholar]
• Ma L., Сонг К., Хуан Ю. Коронавирусная болезнь 2019 (COVID-19) и сердечно-сосудистые осложнения. J. Cardiothorac. Васк. Анест. 2019: 1-26. [Google Scholar]
• Мальдонадо-Гусман Г., Марин-Агилар Дж., Гарсия-Видалес М. Инновации и эффективность малых семейных фирм в Латинской Америке. Asian Econ. Financ. Ред. 2018; 8 (7): 986–998. [Google Scholar]
• Манро Р., Раму Г., Зримяк Д. СЕРТИФИЦИРОВАННОЕ РУКОВОДСТВО ПО ШЕСТИ СИГМАМ ЗЕЛЕНОГО ПОЯСА. Качественная пресса ASQ; Милуоки, Висконсин: 2015. Шесть сигм и организационные цели; стр.2–30. [Google Scholar]
• На Ф., Сиау К. Пандемия Covid-19 — роль технологий в преобразовании бизнеса к новой норме. В: Стефанидис и др., Редакторы. Proc. 22-й Международной конференции HCI, HCII 2020. Springer Nature Switzerland; Копенгаген, Дания: 2020. С. 585–600. [Google Scholar]
• Никола М., Алсафи З., Сохраби К., Керван А., Аль-Джабир А., Иосифидис К., Ага М., Ага Р. Социально-экономические последствия коронавируса и COVID- 19 пандемия: обзор.Int. J. Surg. 2020: 1–30. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• О’Коннор К.М., Ануширавани А.А., ДиКаприо М.Р., Хили В.Л., Иорио Р. Восстановление экономики после пандемии COVID-19: возобновление плановых ортопедических операций и тотального артропластики суставов. J. Артропластика. 2020: 1–5. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Портер М.Э. Пять конкурентных сил, формирующих стратегию. Harv. Business Rev.2008; 86 (1): 78–93. [PubMed] [Google Scholar]
• Саез М., Тобиас А., Варга Д., Барсело М.А. Эффективность мер по сглаживанию эпидемической кривой COVID-19. Случай Испании. Sci. Total Environ. 2020; 727 (138761): 1–7. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
• Салас Дж., Валлес Э., Гальван А., Куэвас Т. Соревнования по микро-правилам и усреднениям в Мексике. Евро. Sci. J. 2012; 8 (25): 267–282. [Google Scholar]
• Smith C., Machado-Moreira C., Plant G., Hodder S., Havenith G., Taylor N.Расчетные данные для обуви: распределение потоотделения на стопе человека. Int. J. Cloth. Sci. Technol. 2013. 25 (1): 43–58. [Google Scholar]
• Учактюрк А., Бекмезчи М., Учактюрк Т. Преобладание в периоды экономического кризиса и рецессии благодаря инновациям бизнес-модели. Proc. Soc. Behav. Sci. 2011; 24: 89–100. [Google Scholar]
• Вулли Э., Фогорос Р. 2018. Что такое носки для диабетиков? Причины, по которым вам может потребоваться носить носки для диабетиков. Https://www.verywellhealth.com/what-are-diabetic-socks-1087728 (дата обращения 18 мая 2020 г.) [Google Scholar]
• Xu Z., Ши Л., Ван Ю., Чжан Дж., Хуан Л., Чжан К., Лю С., Чжао П., Лю Х., Чжу Л., Тай Ю., Бай К., Гао Т., Сун Дж., Ся П., Донг Дж., Чжао Дж., Ван Ф.С. Патологические данные COVID-19, связанные с острым респираторным дистресс-синдромом. Ланцет Респир. Med. 2020: 1-2. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]

.