Личная результативность сотрудника: 6 методов для повышения личной эффективности сотрудников

Автор: | 19.05.2020
Нет комментариев

Содержание

6 методов для повышения личной эффективности сотрудников

Успех компании во многом зависит от того, насколько хорошо сотрудники выполняют свои задачи. Поэтому работодателю важно знать, как мотивировать своих сотрудников и повышать их личную эффективность. 

Разбираемся, что же такое личная эффективность и что можно сделать для ее роста у среди сотрудников компании.

Что такое личная эффективность

Простыми словами, личная эффективность — это достижение желаемого результата оптимальным путем.

Формула личной эффективности: 

  • Цели — то, к чему стремимся
  • Мотивация — в каком состоянии мы находимся
  • Методы — как мы это делаем

Личная эффективность = что + в каком состоянии + как

Если каждый из пунктов оптимизирован, то затраченные усилия стоят цели. Если какой-то из пунктов выбран неправильно, то производительность резко снижается. Например, если выбрана не та цель, то, как правило, человеку не хватает мотивации для ее достижения.

Если подобраны не те инструменты и дело не движется с мертвой точки, тоже снижается мотивация. Все элементы взаимосвязаны.

Главный вопрос в том, как работодателю создать условия, в которых сотрудники будут мотивированы и использовать правильные инструменты, чтобы лучше достигать целей и быть более эффективными?

Методы повышения производительности сотрудников

Как только вы поймете, как работает эффективность, сможете найти способы решения этих проблем. Вот несколько идей, которые помогут вам управлять работой сотрудников и повышать ее эффективность.

Установить понятные ожидания 

Убедитесь в том, что сотрудники четко понимают свои рабочие задачи. Информируйте их о своих ожиданиях. При изменении ожиданий — сообщите об этом сотруднику. Помните о важности обратной связи. Если сотрудники могут объяснить цели своими словами, значит, что они знают, что делать и как это делать.

Оценивать производительность

Регулярные и своевременные оценки производительности позволяют сотрудникам лучше понимать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Помимо этого, они дают возможность увидеть проблемные места и начать работать над ними.

Развивайте сотрудников

Работайте над устранением пробелов в навыках сотрудников. Это не только поможет им в достижении долгосрочных целей, но также принесет пользу вашей компании. Навыки сотрудников влияют на то, как сотрудники идут к цели. Более глубокие знания и развитые навыки позволяют находить лучшие решения для задач.

Создайте комфортные условия

Сотрудники работают лучше, когда они довольны своей работой. Убедитесь, что на должном уровне находятся такие вещи, как:

  • Рабочая среда
  • Выгоды
  • Уровень зарплаты
  • Понимание миссии компании

Эти факторы включены в одну из самых известных теорий мотивации — теории Маслоу. Если первичные потребности, вроде комфортных условий работы и достойной оплаты, не удовлетворены должным образом, то про вовлеченность и высокую продуктивность не может быть и речи.

Доверяйте сотрудникам

Расширение прав и возможностей сотрудников может принимать различные формы, поскольку они получают полномочия принимать решения, которые оказывают огромное влияние на их успех. Убедитесь, что у сотрудников есть ресурсы, в которых они нуждаются и они осознают уровень своей ответственности. Откажитесь от микроменеджмента и позвольте своей команде самостоятельно принимать решения и выбирать лучшие пути для достижения результата.

Используйте технологии

Внедрение технологических платформ, которые ежедневно повышают производительность — это обязанность каждого работодателя, который заботится о своей команде. Технологии имеют решающее значение в современной рабочей среде: автоматизация процессов, более частые и простые контакты между специалистами — все это увеличивает скорость работы и в итоге дает лучшие результаты.

Кое-что еще о личной эффективности

Помимо прочего, важный элемент личной эффективности каждого сотрудника — это вовлеченность. Вовлеченные сотрудники более эффективны и целеустремленны. Но и это еще не все. 

В конце концов, все разговоры об эффективности сводится к следующему: счастливые сотрудники работают усерднее и лучше. Те, кто ненавидят свою работу и чувствуют себя лишенными права голоса или недооцененными, могут упорно работать, но рано или поздно выгорание неизбежно. 

Лучший способ решить все эти проблемы — комплексный подход. Забота о сотрудниках должна быть на первом месте. Начиная с приема на работу, условий труда, до оценки вклада в работу компании, бонусов и других поощрений. Если компания заботится о сотрудниках, дает им самим принимать решения, ставит понятные задачи, то уровень вовлеченности растет, а с ним и личная эффективность каждого члена команды.

Как сотруднику повысить личную эффективность | HR-elearning

Вера Бокарева,
Бизнес-тренер, консультант по продажам, маркетингу и личной эффективности, д.с.н.
Сайт автора: verabo.ru

– Такое понятие, как «личная эффективность» сейчас упоминаются часто и всеми. Задумываться об этом не просто модно, но и приносит реальные полезные результаты, поскольку личная эффективность – это конкретные техники и методики. Методы повышения личной эффективности актуальны не только для саморазвития, но и в применении HR и руководителями.

У меня есть тренинг на тему личной эффективности. Руководители выражают интерес к нему в ситуациях, когда из месяца в месяц не достигаются показатели, когда есть рассеянность, несобранность, апатия. Конечно, мало кто думает на перспективу, но зачем доводить ситуацию до крайностей? Когда можно простыми системными действиями планомерно повышать личную эффективность.

Часто мы слышим формулировку «действовать результативнее и эффективнее», чтоб разобраться в сути, важно разграничивать эти понятия. Результативность – способность достигать поставленных целей с минимальными затратами времени и ресурсов.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и затратами на его получение.

Например, результативность сотрудника: за месяц совершено 10 продаж новым клиентам, выполнен проект по обустройству тренажерного зала. Эффективность сотрудника: для совершения этих 10 продаж ему потребовалось сделать 100 холодных звонков и 20 встреч с клиентами. Для обустройства тренажерного зала потребовалось 3 месяца, такой-то бюджет и привлечение консультанта.

Разумеется, любой HR или руководитель хочет видеть результативных сотрудников, постоянно повышающих эффективность процессов. Если человек прокачивает в себе связанные с этим навыки, то неизбежно они положительно сказываются на всех сферах его жизни. В первую очередь – на работе.

Личная эффективность – как более короткими, легкими, оптимальными путями достигать желаемых результатов. Это управление своей жизнью и всеми ее составляющими.

Формула личной эффективности: Что + В каком состоянии + Как

– Что мы достигаем – наши цели;
– В каком состоянии мы достигаем – наше настроение, мотивация;
– Как мы достигаем – используемые методы, средства, ресурсы;

Ключевые понятия здесь: осознанность собственных ценностей и целей, планирование и системность действий.

Составляющие личной эффективности

Я выделяю «Семицветик» личной эффективности. Семь «лепестков», семь обязательных составляющих личной эффективности: цель, энергия, интеллект, время, действия, взаимопонимание, баланс.

1) Цель

Все начинается с цели.
У человека, подчеркиваю, в данном случае, у человека, прежде всего, а не у сотрудника должна быть генеральная цель. При ее наличии ему проще себя мотивировать на повышение эффективности на работе. Если у человека ее нет, то нет вкуса к жизни. Соответственно, и на работе он выкладывается на 30%.

Тест на определение стоящая ли генеральная цель:
– Она мотивирует вставать по утрам;
– Она соответствует ценностям конкретного человека;
– В результате ее достижения человек получает кардинально иное качество жизни;
– Есть стратегия по ее достижению;

Поехать в отпуск, иметь стабильную работу, поддерживать себя в хорошей физической форме – это не генеральные цели. Это часть жизни, инструменты.

Стать генеральным директором холдинга, построить большой дом и жить в нем вместе с семьей, стать лучшим резчиком в районе. Это как раз из области генеральной цели.

Упражнения для саморазвития
Уделять внимание анализу своей жизни и долгосрочному планированию. Образы из разряда «мечта», «хочется» переводить в конкретные цели. Важно ежегодно пересматривать свою генеральную цель и при наличии вносить корректировки.

Занятия и упражнения в коллективе
Важно узнавать и понимать – к чему стремится каждый сотрудник и как работа поможет ему в достижении цели. Менеджер по продажам, который строит дом и растит двух маленьких детей, он уже мотивирован на достижение больших результатов, чем человек, которого «все устраивает».

Высший пилотаж кадрового управленца, когда он знает генеральную цель сотрудника по жизни и вместе с ним определяет генеральную цель в работе, которая поможет ее достижению.

– Определение генеральной цели компании на год. В разработке или хотя бы корректировке стратегии компании должны участвовать все сотрудники. Это помогает выработать не только оптимальные решения, но формировать вовлеченность в процессы и повышать понимание деятельности.

2) Энергия

Чтобы совершать действия в направлении генеральной цели сотруднику нужна энергия.
К блоку энергия относятся силы и настрой что-то делать. Это здоровье, позитивное мышление, мотивация к действию.

Упражнения для саморазвития:
Несмотря на то, что каждый творец своей судьбы, в руках работодателя очень многое.

Следить за здоровьем и прислушиваться к своему эмоциональному состоянию. А еще важно определить – что является Вашим индивидуальным источником энергии. Для кого-то это возможность побыть в одиночестве, а для другого – спортивные достижения, для третьего – творчество.

Занятия и упражнения в коллективе:
– Влиять на отношение сотрудника к здоровью. Арсенал инструментов от пятиминуток с аэробикой до корпоративных фитнес-абонементов или централизованной организации качественного питания для персонала.
– Создавать мотивацию. В этом материале речь не о KPI, не о материальных выгодах, а об эмоциональных выгодах. Вот для этого нужны планы развития сотрудников, годовые встречи по определению его перспектив в компании, поддержание здорового климата в коллективе.
– Позитивное мышление. Идеально, когда сотрудник положительно относится к себе, всему происходящему в его личной жизни и на работе, а вместо наваливающихся проблем видит задачи, которые просто нужно решить. Реализовать в компании культуру позитивного мышления трудно, но можно. Прежде всего, примерами поведения руководителя, стилем общения с сотрудниками.
– Ежедневное формирование позитивного настроя. В таких отделах, как прямые продажи, колл-центр, сервисная служба это достигается за счет утренних мини-игр и просто пятиминуток позитива. Если сам руководитель относится серьезно к этому упражнению и своим видом демонстрирует заинтересованность, то сотрудники будут копировать эту модель.

3) Действия

Осознанно поставить цель и иметь энергию для ее достижения – этого недостаточно.
Нужны шаги, то есть действия. Прокрастинация, страхи, неуверенность и банальная лень знакомы каждому. Лень – губительное состояние, возникает оно тогда, когда человеку неинтересно то, чем он занимается.

Упражнения для саморазвития:
Брать на себя ответственность принимать решения и действовать. А еще важно искать причину лени, что называется, «на месте». Если чувствуете, что теряете интерес к какому-то занятию или неоправданно его затягиваете, то сразу соотнесите его с достижением генеральной цели. Хоть каким-то образом это действие должно работать на ее достижение.

Занятия и упражнения в коллективе:
– Приучить сотрудников брать ответственность на себя. Это начинается с формулировки задач, с постановки вопросов.
– Учить бороться со страхами. Любой страх преодолим, если его сначала победили в голове. Нужно менять людям привычную зону комфорта, давать им новые проекты.
– Формулировать задачи в «поле» действия. Никаких «я постараюсь», «если будет возможность». Нужно «я сделаю», «я смогу».
– На утренней планерке или другом общем собрании раздать задачи сотрудникам, которые выводят их из зоны комфорта. Главное, чтобы для их выполнения не требовалось много времени, иначе некоторые могут уйти в депрессию. Помню случай, когда директор торгового комплекса в кризисный период дал задание абсолютно каждому работнику офиса сделать по исходящему звонку с целью поиска арендаторов. В тот день звонили все: и бухгалтер, и секретарь, и главный инженер.
– День борьбы с ленью. Это упражнение хорошо подходит для проведения внутри отдела или в коллективе небольшой фирмы, когда у большинства сотрудников накапливаются незавершенные дела, срок сдачи которых сдвигается на неопределенный период без видимых причин. Если Вы будете обвинять каждого сотрудника в прокрастинации, то он начнет защищаться, саботировать. Поэтому лучше собрать все такие затянувшиеся проекты и предложить другим сотрудникам поменяться этими проектами.

4) Время

Часто говоря про личную эффективность, на первое место ставят именно навыки тайм-менеджмента. Сделать что-то можно только если у тебя есть время на это.
Грамотное планирование времени – это только одна его составляющая. Прежде всего, нужно научиться управлять временем. Это понимание приходит, когда у человека есть генеральная цель. Просто высвободившиеся два часа в день субъекту без цели и не нужны. Какая разница, как он их проведет? Например, не отрываясь от монитора рабочего компьютера или лежа дома на диване?

Упражнения для саморазвития:
Не просто слушать тренинги по тайм-менеджменту, а отрабатывать все методики на практике, например, в неделю или в день по какой-то технике. Так, спустя месяц, каждый может подобрать инструментарий, работающий в его конкретном случае.

Занятия и упражнения в коллективе6
Прокачка базовых навыков тайм-менеджмента – это must-have любого человека, не пускающего на самотек свою жизнь. По данному блоку очевидно, что делать с сотрудниками:
– Обучать тайм-менеджменту. Не просто прошли тренинг, прослушали курс и поставили галочку. Они обязательно сами должны предлагать изменения по оптимизации своей работы
– Соизмерение плана дня с долгосрочной целью. Если в день не сделано несколько шагов по достижению генеральной цели работника, то трудовой день прошел зря. Вот так будет меньше тянущихся годами проектов по автоматизации или выводу нового продукта на рынок.
– Делиться опытом по применению техник. Прочитать книгу или прослушать материал – это 10% эффективности, а попробовать – это уже 80%. А если испытал сам и пробуешь научить кого-то – это 100% отдачи.
– Централизованно внедрять какие-то методики. Например, многие знают про правило «красного флажка» (если он стоит на столе, то сейчас руководителя тревожить нельзя) – можно использовать его в каждом отделе. Или про часы максимальной продуктивности 10:00-12:00, 15:00-16:00, в которые не назначать совещаний, а оставлять время для индивидуальной работы или напротив, организовать мозговой штурм, посвященный разработке годовой стратегии.

5) Интеллект

Наверное, все помнят притчу прорубку леса ненаточенным топором? Как раз реализуемые нами жизненные программы и используемые алгоритмы мышления помогают определять точки повышения эффективности.
Чтоб интеллект развивался и наш мозг задействовал больше потенциала, который имеется, важны постоянное развитие, умение концентрироваться и свобода.

Упражнения для саморазвития:
Просто осознать, что кроме тебя самого никто развитием твоего интеллекта не займется. 1 полезная статья в день, 1 книга в неделю, 1 знакомство с человеком из интересующей области в месяц. Нужно самому задавать себе рамки и им следовать.

Занятия и упражнения в коллективе:
– Постоянное развитие – это обучение персонала всеми возможными и доступными способами. Но не только. Это значит давать возможность сотруднику освоить новое, выйти за рамки.
– Умение концентрироваться – наведение фокуса внимания, сосредоточение на основной проблеме.
– Свобода. Любые решения человек принимает на основе информации. Для развития свободы мышления важно не просто прохождение обучения по актуальным темам, но и смелость взглянуть на себя со стороны, и упомянутая выше работа со страхами.
– Создание и ведение корпоративной библиотеки. Знаю много компаний, где это стало не только полезным инструментом, но и доброй традицией. При чем фонд библиотеки пополняется не только из бюджета компании, многие сотрудники приносят литературу из дома.
– Чаще практиковать мозговой штурм. Предметом «штурма» может стать повышение эффективности какого-то направление, борьба с закоренелой проблемой и просто идея креативного корпоративного праздника. Это не только развивает, но помогает существенно оптимизировать процессы.

6) Взаимопонимание

Любой из нас живет и работает в социуме. Как показывают исследования, качество нашей жизни определяет не IQ, а способностью договариваться с людьми, умением быть настойчивыми в нужный момент.

Упражнения для саморазвития:
Это тема для вечного поиска и исследования. Отправная точка – научиться принимать и любить себя. Следующий этап – слушать, понимать и принимать других. Нужно каждый день «ловить» себя на недоработках в этом направлении и на следующий день стараться это исправить.

Нужно уделять внимание эмоциональному интеллекту. Эта работа, как известно, начинается с понимания себя. Только поняв себя, человек сможет понять окружающих.

Занятия и упражнения в коллективе:
Важно обращать внимание на процессы коммуникации в компании и отлаживать их. Насколько четкие сообщения доносятся, получается ли обратная связь, устранены ли банальные помехи коммуникации?

– Учиться слушать самим и учить этому других. Это вечная проблема людей всех статусов и возрастов.

– Хотя бы раз в год уделять время на психологический тренинг или игру. Всегда хорошо срабатывают упражнения с самопрезентацией, когда каждый рассказывает о своих личных целях и достижениях, чем ему нравится работа.

7) Баланс

Никакая топовая карьерная позиция не заменит личного счастья, никакие деньги не принесут радости без здоровья. Важен баланс всех сфер жизни: работа, личное (семья, друзья, отношения), здоровье, самовыражение. Важно определять свои долгосрочные цели по всем этим направлениям.
Хорошо будет работать сотрудник, проживающий полноценную жизнь!

Упражнения для саморазвития:
Хотя бы раз в месяц уделять время и прислушаться к своим ценностям, еще раз расставить приоритеты, скорректировать долгосрочные цели.

Занятия и упражнения в коллективе:
В этом блоке нет советов, что делать руководителю. Лучше сказать, что не делать: по возможности не препятствовать реализации всех этих целей, быть лояльным, без ущерба для компании, разумеется.

Уделяйте внимание повышению личной эффективности сотрудников, это обязательно положительно скажется на их работе!

Видео:

Оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА

Том 12 • Номер 9 • сентябрь 2018 ISSN 1994-6929 Journal of Creative Economy

издательство

Креативная экономика

оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала

Малахова А. А.1, Кравцов Д.И1, Зябликов Д.В.1

1 Сибирский федеральный университет, Красноярск, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В данной работе рассматривается проблема оценки личной эффективности работника в рамках проведения аудита персонала организации. Обобщен опыт в области аудита персонала, сформулированы ключевые направления его проведения. Предложено дополнить комплексный аудит системой оценки личной эффективности работника. Показаны возможности и недостатки данной системы оценки персонала, предложены направления ее совершенствования, что позволит повысить объективность, надежность результатов аудита персонала и положительно скажется на общеэкономических показателях организации в целом, повысит ее конкурентоспособность.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: аудит персонала, трудовые показатели, система оценки персонала, личная эффективность сотрудника.

Assessment of the employee’s personal effectiveness in the personnel audit system

Malakhova A.A.1, KravtsovD.I.1, ZyablikovD.V.1

1 Siberian Federal University, Russia

введение

На сегодняшний день перед большинством предприятий встает вопрос наиболее рационального использования имеющихся ресурсов, в том числе оптимального использования кадров организации. Ухудшение финансового положения многих организаций является следствием недостаточно эффективного управления в целом, в том числе и персоналом. На фоне затянувшихся кризисных явлений в российской экономике многие предприятия недооценивают значимость проблем в области управления персоналом, полагая, что в этом направлении необходимо сокращать затраты в первую очередь. Такая позиция в итоге может привести к еще худшему состоянию в связи с тем, что снижается производительность и эффективность труда, значит, снижается отдача от использования персонала, что впоследствии сказывается и на снижении общеэкономических показателей работы организации.

Таким образом, проблемам в области управления персоналом необходимо уделять внимание в первую очередь, а для анализа системы

управления персоналом требуется эффективный инструмент, который позволит комплексно исследовать ее текущее состояние, выявить существующие проблемы и определить область для дальнейших улучшений. Таким инструментом может выступать аудит персонала.

Целью данного исследования является совершенствование аудита персонала организации путем дополнения традиционной процедуры аудита системой оценки личной эффективности работника.

Методические основы проведения аудита персонала

Аудит персонала широко применяется в практике зарубежных компаний, тогда как в отечественном кадровом менеджменте данное направление все еще находится на этапе становления, методики его проведения остаются дискуссионными в научных кругах и среди практикующих ЫЯ1-специалистов. Среди отечественных авторов, освещающих вопросы развития аудита персонала, необходимо отметить Т. В. Никонову, П. Э. Шлендера, М. Е. Смирнову, Н. П. Петроченко [1-3]. (Shlender, 2010; Voronina, 2018; Kibanov, 2013)

Отечественный опыт разработки методики проведения аудита обобщен в наиболее полном виде в трудах А. Я. Кибанова [3, 5] (Kibanov, 2013; Kibanov, Mitrofanova, Esaulova, 2016). В отечественной литературе сформулированы принципы и методы аудита персонала, разработана технология его проведения.

1 HR — общепринятая в кадровом менеджменте аббревиатура от англ. Human Resources — человеческие ресурсы.

ABSTRACT:_

In this paper authors consider the problem of assessing the employee personal effectiveness in the organization audit sphere. Experience in the field of personnel audit is generalized, the key directions of its carrying out are formulated. It is proposed to supplement the comprehensive audit with a system of assessing the personal effectiveness of the employee. The possibilities and shortcomings of this system of personnel assessment are shown, the directions of its improvement are proposed, which will improve the objectivity, reliability of the results of the audit of personnel and will have a positive impact on the overall economic performance of the organization as a whole, increase its competitiveness.

KEYWORDS: personnel audit, labor indicators, personnel evaluation system, personal efficiency of the employee

JEL Classification: J80, J89, M50, M51, M59 Received: 27.08.2018 / Published: 30.09.2018

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Malakhova A.A. (malahovaanna0mail.ru)

CITATION:_

Malakhova A. A., Kravtsov D.I., Zyablikov D.V. (2018) Otsenka lichnoy effektivnosti sotrudnika v sisteme audita personala [Assessment of the employee’s personal effectiveness in the personnel audit system]. Kreativnaya ekonomika. 12. (9). — 1491-1500. doi: 10.18334/ce.12.9.39358

Под аудитом персонала авторы данного исследования понимают систему комплексной независимой оценки трудовых показателей и кадрового потенциала в целом, в результате проведения которой устанавливается соответствие текущего состояния трудовых ресурсов стратегическим целям организации. Такой подход отражает целевую составляющую процесса аудита. С точки зрения социально-трудовых отношений аудит позволяет оценить организацию деятельности персонала на предмет соответствия существующей нормативно-правовой базе. Аудит также призван оценить эффективность работы с кадрами, степень достижения задач, которые стоят перед руководством компании, а также перед подразделениями, сравнивать эффективность работы различных департаментов.

В кадровом менеджменте аудит выполняет двойную функцию: аналитическую, так как представляет собой инструмент комплексного исследования; практическую, поскольку результаты его проведения дают возможность обоснованно принимать кадровые решения [8] (Kibanov, Genkin, Lavrenteva, 2018).

Выделяют четыре ключевых направления аудита: 1) аудит кадрового потенциала; 2) аудит функций системы управления персоналом; аудит организационной структуры системы управления; аудит эффективности управления персоналом [5] (Kibanov, Mitrofanova, Esaulova, 2016).

Аудит кадрового потенциала дает возможность комплексно оценить трудовые показатели, учитывающие количественную и качественную структуру персонала в динамике, оценить состояние и движение кадров, интенсивность использования персонала организации. Результаты его проведения дают возможность оценить кадровую обеспеченность, обосновать дополнительную потребность в персонале, при необходимости — пересмотреть состав и структуру штатной численности, учитывая потребности производственной программы [9] (Mineva, Akhunzhanova, Mordasova, 2017).

Аудит функций системы управления персоналом позволяет оценить эффективность организации отдельных подсистем системы управления персоналом, тем самым обосновать необходимые изменения в существующей системе мотивации, обучения, адаптации персонала, разработку социальных программ, направленных на поддержку и развитие персонала.

ОБ АВТОРАХ:_

Малахова Анна Андреевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры теоретических основ экономики (ma1ahovaanna0mai1.ru)

Кравцов Дмитрий Иванович, кандидат философских наук, старший преподаватель кафедры теоретических основ экономики» (zimazima720mai1.ru)

Зябликов Дмитрий Валерьевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры теоретических основ экономики (rewtyu0mai1.ru)

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Малахова А. А., Кравцов Д.И., Зябликов Д.В. Оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала // Креативная экономика. — 2018. — Том 12. — № 9. — С. 1491-1500. сЫ: 10.18334/се.12.9.39358

Аудит организационной структуры управления персоналом дает возможность оценить целесообразность выбранного подхода к управлению персоналом, проанализировать эффективность построения структуры HR-менеджмента на предприятии.

Аудит эффективности управления персоналом необходим для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в целом, что важно при определении показателей результативности, связи трудовых показателей и общеэкономических показателей работы предприятия в целом, для оценки влияния персонала на конкурентоспособность организации, оценки готовности персонала к вводимым изменениям, инновационного потенциала, вовлеченности в решение стратегических задач, способности и желания развивать ключевые направления компании [4] (Malakhova, 2016).

На этапе планирования аудита персонала концептуальным вопросом является выбор методов его проведения и источников информации. Традиционно при проведении аудита более объективными источниками принято считать показатели деятельности организации и кадровой статистики по аналогии с аудитом в финансовой и технической сфере. Таким образом, аудиторы и эксперты опираются на такие данные, как показатели баланса рабочего времени, затрат на персонал, структуры фонда оплаты труда, уровня производительности труда, уровня общей заболеваемости, специальной оценки условий труда, аттестации персонала и др. При таком подходе социально-психологический портрет персонала играет не самостоятельную, а скорее вспомогательную роль, дополняя общую картину текущего состояния кадровых ресурсов. Подчеркнем, ресурсов, что согласуется с нормативным подходом, так как персонал рассматривается с позиции экономического подхода, в первую очередь внимание уделяется оценке отдачи от его использования.

Проведенные исследования доказывают, что состояние социально-психологического климата оказывает не меньшее влияние на эффективность работы и производительность труда [7] (Sochneva, 0). Согласно гуманистическому подходу, необходимо опираться на данные опросов, анкетирования персонала, оценивать уровень удовлетворенности организацией труда, существующей системой материальной и нематериальной мотивации в первую очередь. Поэтому получение результатов в данном направлении также должно входить в план проведения аудита персонала и использоваться в общем заключении наряду с общеэкономическими показателями.

Немаловажную роль в интерпретации результатов аудита играет оценка персонала, которая позволяет установить соответствие сотрудника занимаемой должности, планировать ключевые направления развития персонала, управлять внутрифирменной мобильностью, планировать индивидуальную деловую карьеру.

Оценка личной эффективности работников в рамках аудита персонала

Учитывая вышеизложенные методологические подходы к организации процесса аудита персонала, в рамках данного исследования нами был проведен аудит персонала в одном из региональных отделений действующего банка с разветвленной структу-

рой (далее — Отделение). При проведении аудита мы опирались на анализ трудовых показателей, дополненный разработанной в банке методикой оценки персонала по системе «5+» [6]. В результате количественного и качественного состава персонала Отделения было установлено, что в организации достаточно молодой штат сотрудников, а именно более 50% сотрудников имеют возраст до 30 лет. Уровень образования сотрудников организации высокий: высшее образование имеют 64%. Средний стаж работы в отделении составил 7,9 лет, что является фактором достаточного опыта персонала. Коэффициенты постоянства (в течение последних пяти лет на уровне 90-93%) и текучести (на уровне 3-5%) указывают на достаточно высокую стабильность структуры кадрового состава.

Руководствуясь принципами выборочного наблюдения, была сформирована репрезентативная выборка для проведения опроса на предмет оценки уровня удовлетворенности организацией труда и системой материальной и нематериальной мотивации. Опрос проводился на основе методики Денисона, перечень вопросов был детализирован и уточнен с учетом целей проводимого исследования и специфики работы Отделения. Результаты опроса показали, что около 40%, сотрудников Отделения не полностью удовлетворены существующей системой управления персоналом, однако при этом более половины (57%) не рассматривают смену места работы в обозримом будущем. Среди ключевых факторов, влияющих на низкую удовлетворенность трудом, можно отметить отсутствие возможности влиять на переменную часть заработной платы (46%), загруженность работой (23%), необходимость задержки на рабочем месте вне рабочего времени (15%), по оценке самих сотрудников. На основе вышеизложенных результатов опроса можно предположить, что работники не в состоянии влиять на размер получаемой премии либо не осведомлены о возможности их участия в ее формирования. Несомненно, данная проблема негативно сказывается на состоянии морально-психологического климата Отделения, сотрудники не удовлетворены существующей системой оплаты труда.

Анализируя механизм начисления премии, было установлено, что на ее результаты влияет эффективность проведения существующих бизнес-процессов, выражающаяся в таких показателях, как объем привлеченных вкладов, доля просроченной задолженности по ссудным операциям, увеличение оборота по эмитированным банковским картам и др. Несомненно, возможности улучшения данных показателей связаны с работой всех подразделений банка и рыночными тенденциями, возможности их улучшения в большинстве случаев не зависят от индивидуального сотрудника, особенно сложно оценить его вклад, если он работает в бэк-офисе, занимается исключительно учетными операциями.

При определении размера премии при оценке результатов процесса «Управление эффективностью деятельности» банка важную роль играет оценка персонала по системе «5+». Суть данной методики сводится к тому, что оценивается личная эффективность сотрудника по таким критериям, как «Личная Результативность»;

«Совершенствование профессиональных знаний»; «Инновация/оптимизация рабочего процесса»; «Работа в команде»; «Клиентоориентированность». Предполагаем, что именно на данные ориентиры — составляющие общей оценки — сотрудники в состоянии повлиять прежде всего. В связи с этим был проведен более детальный анализ применения данной системы оценки персонала в Отделении.

Оценка по системе «5+» проводится ежеквартально не позднее 25-го числа последнего месяца текущего квартала, учитывая сроки назначения и выплаты квартальной премии, а также для оценки годовых результатов. Для выставления оценки применяется шкала от «А» до «Е» в порядке убывания личной эффективности сотрудника. Ее выставление основано на сопоставлении фактически достигнутых результатов с плановыми. При этом градация «А» означает, что достигнутый показатель значительно превышает плановый, «В» — превосходит плановый; оценка «С» выставляется, если уровень показателя соответствует ожидаемому, оценка «Б» ставится, если сотрудник не достиг запланированного уровня, то есть работа по данному критерию требует улучшения, и оценка «Е» означает, что уровень достижения неудовлетворительный [6].

Руководитель проводит оценку, опираясь на рекомендованный уровень по указанным пяти критериям, при этом ряд критериев не уточнен количественно, не имеет точного измерения, что затрудняет объективную, однозначную трактовку показателя, формирующего оценку по критерию, и руководитель опирается на собственный опыт и суждения, что иногда может носить субъективный характер, а значит, остается непрозрачным для работника.

При выставлении оценки, согласно Регламенту проведения оценки по системе «5+», следует руководствоваться правилом, что «итоговая годовая оценка не может

Таблица 1

Правила выставления итоговых годовых оценок

Итоговая годовая оценка работника Условие выставления

«А» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «А», не допускается или «Е»

«В» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «А» или «В», не допускается ни одной «Е»

«С» На основании принципа преимущественного совпадения итоговых квартальных оценок

Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна или «Е»

«Е» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «Е», нельзя выставить при наличии хотя бы одной «А»

Источник: таблица приведена из Регламента оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+» [6].

Таблица 2

Пример формы оценки сотрудников по системе «5+»

Отчетный период

Подразделение

Руководитель

ФИО: Должность:

Критерий Оценка Комментарии

Личная результативность С Выполняет задачи и функционал, предусмотренные должностной инструкцией и планом работы, демонстрирует средний по подразделению уровень производительности труда и приемлемый уровень качества

Совершенствование профессиональных знаний С Осознает важность повышения уровня профессиональных знаний для эффективного выполнения своих должностных обязанностей, профессионально развивается

Инновация/оптимизация рабочего процесса D Не предлагает идеи по оптимизации собственного рабочего процесса, которые одобряются для дальнейшей реализации в подразделении

Работа в команде С Сотрудничает с командой коллег, не замыкаясь на своих обязанностях

Клиентоориентирован-ность С Старается искать взаимовыгодные решения, качественно и доброжелательно взаимодействует с клиентами, понимает потребности клиентов, самостоятельно разрешает конфликтные ситуации

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА С Уровень достижения показателей соответствует ожидаемому

Источник: составлено авторами на основе Регламента оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+» [6].

быть выше самой высокой итоговой квартальной оценки и/или ниже самой низкой итоговой квартальной оценки». Так, например, если все итоговые квартальные оценки на уровне «Б», то итоговая годовая оценка не может быть «С» (или выше) или «Е» [6]. Действуют также и другие правила, приведенные в таблице 1.

При подведении итоговой годовой оценки применяется правило преимущественного совпадения оценок, выставленных руководителем по отдельным критериям. Руководители получают форму от координаторов центрального отделения, в которой содержится информация о численности и структуре штатных сотрудников, которые должны быть оценены в текущем периоде.

В таблице 2 представлена типовая форма оценки сотрудника Отделения со средней итоговой градацией «С». Данная форма составляется в двух экземплярах: одна заполняется сотрудником как самооценка, вторая — руководителем после получения самооценки сотрудника.

□ «А»

□ «В»

□ «С»

□ «Д»

□ «Е»

Рисунок 1. Структура персонала Отделения по критерию оценки личной эффективности Источник: составлено авторами на основе результатов оценки личной эффективности по системе оценки «5+» [6].

В целях проведения данного исследования были проанализированы результаты оценки сотрудников Отделения по итогам I квартала 2018 г. По результатам оценки были выявлены следующие показатели: оценку «А» получили 8% сотрудников; оценку «В» — 13%; оценку «С» — 75%; оценку «Б» 1%; оценку «Е» — 2% (рис. 1).

Данные, приведенные на рисунке 1, указывают, что большинство сотрудников имеют оценку «С», что означает удовлетворительный уровень достижения плана большинством персонала. Тем не менее следует обратить внимание на необходимость повышения мотивации сотрудников, развития стремления повышать свою личную эффективность. Также следует, по возможности, устранять результаты работы на неудовлетворительном уровне оценки «Б» и «Е».

Оценка «С», несомненно, не является критичной, но такой сотрудник не демонстрирует высокую вовлеченность в решение стратегических задач Отделения, не проявляет инициативы, его инновационный потенциал задействован не полностью. При этом у работников остается неудовлетворенность организацией труда и действующей системой вознаграждения за труд. Таким образом, здесь следует искать область возможных улучшений.

Обсуждение результатов

Проведенный анализ позволил установить, что необходимо повышать степень осведомленности сотрудников о технологии проведения процедуры оценки для более точного понимания критериев ее выставления, прозрачности процедуры оценивания. Предлагается дополнить существующую процедуру оценки личной эффективности: во-первых, проводится самооценка сотрудника с точным доведением критериев оценивания и выставления градаций и оценка сотрудника руководителем; во-вторых, при несовпадении результатов должна быть предусмотрена процедура объективного рассмотрения причин несовпадения и вынесена итоговая оценка с обоснованием. Одним из вариантов решения данного конфликта может быть привлечение независимого эксперта из аналогичного регионального отделения банка. Возможно также анонимное оценивание сотрудников, то есть оценивающий эксперт не будет знать, какого именно

сотрудника он оценивает, а будет руководствоваться формальными критериями: предъявленными документами, расчетными показателями и др. Это позволит снизить вероятность субъективного суждения эксперта. При таком варианте проведения оценки личной эффективности сотрудник окажется вовлечен в процесс оценивания, а при более низком полученном результате у сотрудника не останется убеждения, что данная оценка является непрозрачной или подверженной негативному отношению к нему со стороны действующего руководителя. Вопрос назначения таких экспертов может решаться коллегиально, назначенной комиссией, а процедура выбора эксперта и оценивания им результатов, разрешение конфликта интересов внесены в действующий Регламент проведения оценки по системе «5+» в порядке уточнения.

Другим направлением совершенствования может выступать уточнение критериев, по которым выставляется оценка, особенно в отношении тех из них, по которым затруднительно получить количественную оценку, как например, сотрудничество с командой коллег в рамках критерия «Работа в команде», поиск взаимовыгодных решений в рамках критерия «Клиентоориентированность» и др. Несомненно, уточнение данных критериев и перевод их в измеримую плоскость, например, введение баллов, схемы ранжирования, сделает процедуру оценивания более объективной. Вопрос также касается и утверждения плановых показателей, относительно которых выставляется оценка. Можно предложить использовать «эталонные» показатели передовых отделений банка или бенчмаркинговые рыночные ориентиры. Вопрос выбора критериев оценивания и формулирования показателей для оценивания может выступать направлением дальнейшего исследования.

заключение

Таким образом, в данной работе обобщен опыт проведения аудита персонала организации, рекомендовано дополнить традиционную процедуру аудита персонала системой оценки «5+». Рассмотрены недостатки существующей системы «5+», устранение которых в предложенных направлениях может повысить объективность оценки личной эффективности работника, а также дополнит результаты комплексного аудита персонала, интерпретация которых позволит более грамотно организовать работу с персоналом, повысит вовлеченность сотрудников в достижение стратегических задач организации, положительно скажется на общеэкономических показателях ее деятельности, конкурентоспособности на банковском рынке.

Данный подход к проведению аудита персонала с включением методики оценки личной эффективности можно рекомендовать другим компаниям для более глубокого анализа эффективности использования трудовых ресурсов организации.

ИСТОЧНИКИ:

1. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие — 2-е

изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник, 2010.

2. Воронина Л.И. Аудит: теория и практика: Учебник: В 2 частях. Часть 1: Теория — 4-е

изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2018.

3. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совер-

шенствования системы и технологии управления персоналом организации. — М.:

ГУУ, 2013.

4. Малахова А.А. Оценка персонала организации на основе компетентностного под-

хода // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ,

2016. — № 4. — url: https://elibrary.ru/item.asp?id=27379434.

5. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А Экономика управления персоналом:

Учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.

6. Регламент оценки личной эффективности работников ОАО «Сбербанк России» по

системе «5+» № 2182-3 от 29.04.2014

7. Сочнева Е.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения и роста в российской экономике. Elibrary.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.

asp?id=28898376.

8. Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В Управление персоналом в России: те-

ория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018.

9. Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. Управление персоналом организа-

ции: технологии управления развитием персонала. — М.: ИНФРА-М, 2017.

REFERENCES:

Kibanov A.Ya. (2013). Otsenka ekonomicheskoy i sotsialnoy effektivnosti proekta sovershenstvovaniya sistemy i tekhnologii upravleniya personalom organizatsii [Assessment of economic and social efficiency of the project to improve the system and technology of personnel management] M.: GUU. (in Russian).

Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Esaulova I.A (2016). Ekonomika upravleniya personalom [Personnel management economics] M.: NITs INFRA-M. (in Russian).

Kibanov A.Ya.,Genkin B.M.,Lavrenteva I. V (2018). Upravlenie personalom v Rossii: teoriya, otechestvennaya i zarubezhnaya praktika [Personnel management in Russia: theory, domestic and foreign practice] M.: NITs INFRA-M. (in Russian).

Malakhova A.A. (2016). Otsenka personala organizatsii na osnove kompetentnostnogo podkhoda [The assessment of personnel of the organization on the basis of competence approach]. Sotsialno-ekonomicheskiy i gumanitarnyy zhurnal Krasnoyarskogo GAU. (4). (in Russian).

Mineva O.K., Akhunzhanova I.N., Mordasova T.A. (2017). Upravlenie personalom organizatsii: tekhnologii upravleniya razvitiem personala [Personnel management of the organization: technologies of personnel development management] M.: INFRA-M. (in Russian).

Shlender P.E. (2010). Audit i kontrolling personala organizatsii [Audit and controlling of the organization’s personnel] M.: Vuzovskiy uchebnik. (in Russian).

Voronina L.I. (2018). Audit: teoriya i praktika [Audit: theory and practice] M.: INFRA-M. (in Russian).

Личная эффективность руководителя: Первая ключевая компетенция

​Навыки эффективного делового общения входят в арсенал любого успешного руководителя, как коллегами и подчинёнными, так и с начальниками. С коллегами важно уметь договориться о взаимодействии. Подчинённым важно уметь правильно ставить задачи. С начальниками важно уметь выстраивать диалог и понимание по целям.

И здесь основной вопрос далеко не в «собачке»!

Если вы уже прочитали статьи выше, то, наверное, понимаете, что дело заключается в подходах к управлению деловым общением.

Что касается коллег?!

Один из самых краеугольных камней любого Российского бизнеса – то отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. И тут существуют как объективные, так и субъективные противоречия.

Объективные.

Основанная задача финансового директора – это капитализация бизнеса и наращивание денежной массы. А задача директора по производству – сокращение издержек. И директор по производству всегда стремится «с пользой» потратить имеющиеся в бизнесе деньги. При этом сталкивается с «осуждением» его замыслов со стороны финансового директора.

Субъективные.

За 25 лет практики в качестве внутреннего сотрудника и руководителя, а в последствии организационного консультанта и бизнес-коуча, я ни разу не услышал вразумительного ответа от сотрудников разных компаний, что такое «Бухгалтерия». В более чем 2,5 тысяч компаний 84% персонала отвечают, что это «нахлебники», которые им же (сотрудникам) ещё и зарплату выплачивают. Никто из них не знает, что Бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. Что не будь бухгалтерии, мы можем столкнуться с серьёзным давлением на бизнес со стороны государственных органов. Сотрудникам никто этого не доводит. А когда спрашиваю про юристов, то получаю ответы, типа: «А это вообще колодец! Туда уходит, а оттуда даже не прилетает!». Сотрудники также не знают, что юридическая служба тоже носит защитные функции, но не только всего бизнеса в целом, но и каждого его участника в частности перед угрозами внешней и внутренней среды.

И если с объективными противоречиями разобраться достаточно легко – просто регламентируйте процессы и внедрите бюджетирование (хотя бы годовое), то с субъективными всё обстоит гораздо сложнее. Здесь важно уметь договариваться!!! Просто мы привыкли жить в одной неправильно переведённой китайской стратагеме: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине!». На самом деле, стратагема звучит немного по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». Если вы выработали миссию для своей компании, то она никогда не будет работать внутрь, пока вы не про транслируете её на каждое отдельное подразделение и каждого сотрудника вашего бизнеса. Пока сами участники бизнеса не начнут понимать, а для чего же нам действительно нужны: бухгалтерия, юридическая служба, логистика, склад, отдел ВЭД и т.п. С какой целью они существуют в нашей компании и по каким вопросам к ним можно и нужно обращаться. Какую помощь они могут нам оказать или в чём, собственно, могут быть полезны нашему делу.

Я не буду забирать пальму первенства у Стивена Кови. Он очень хорошо описал данную проблему в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Я могу только претендовать на то, что в моих руках и голове находится возможность поднять вашу эффективность минимум на 35%, сократив издержки на уровне финансовых, коммерчески и производственных процессов с помощью «технологии выстраивания эффективного взаимодействия между подразделениями». Но это немного другая тема, которую можно решить через мой личный кабинет.

Итак, с коллегами необходимо уметь договариваться.

Что касается начальников!?

Тут тоже не всё так просто. Ведь абсолютно у любого начальника всегда найдётся другой начальник. Если вы владелец или руководитель бизнеса, то любой «пожарный инспектор», например, уже будет для вас начальником. И если вы не сможете с ним договориться (я ни в коем случае не говорю про финансовые благодарности или договорённости), то ваш бизнес может быть приостановлен до 90 суток, до момента устранения выявленных нарушений. А в течении этого времени про бизнес уже можно будет забыть.

Давайте на минутку вернёмся к Хоторнскому эксперименту.

В «Мотивации с позиции атмосферы» мы с вами разбирали две парадигмы, вокруг которых строится вся наша жизнь: результативность и эффективность. Это разные парадигмы. То есть абсолютно разные!!! И они по-разному оцениваются и измеряются.

И если измерителем «результативности» может быть абсолютно любая величина: время, деньги, скорость, расстояние, вес, объём, температура проценты и т. п., то на сегодняшний день существует лишь один измеритель эффективности. В чём же заключается?

Допустим, Вы решили купить новый автомобиль и обязательно на свой день рождения. Причём это синенький/красненький суперкар. Вы начали готовиться к этому событию. Откладывать деньги. Наступает Ваш день рождения. Вы приезжаете в салон. И… понимаете, что автомобиль-то Вы купить можете, но не суперкар, а, скажем, Оку (некий такой недодутый Хаммер). Что интересно: результат есть — автомобиль Вы купить можете, а вот удовлетворение от такой покупки Вы явно не испытаете. Так вот, именно удовлетворение от достигнутого, от полученного результата, от свершившихся событий и есть измеритель эффективности. Вы запланировали получение новой должности. Если должность получена Вами, то Вы счастливы или удовлетворены. ВЫ ЭФФЕКТИВНЫ! Иначе… Будет как в том анекдоте:

Встречаются Мойша с Абрамом:

Мойша: Ты знаешь, Абрам, ты к нам больше не приходи.

Абрам: А что же так? Ведь мы же последний раз так хорошо посидели! Отдохнули!

Мойша: Да посидеть-то мы посидели. Отдохнуть-то мы отдохнули. Да ты понимаешь, после твоего ухода у нас золотые ложечки пропали.

Абрам: Таки я же их не брал!..

Мойша: Да мы знаем, что ты их не брал. Мы их через неделю нашли. А осадок-то остался…

Если мы купили супер-кар типа «Инфинити» — мы удовлетворены, даже счастливы.

И нам пора разнести эти две парадигмы на составляющие.

Когда Вы ставите перед собой, либо кто-то ставит перед вами какую-либо цель, то первое, что Вам необходимо, — это избавиться от «тумана» в голове. Для этого Вам стоит получить детальные ответы на два ключевых вопроса:

1. Результативность: Что я хочу получить на выходе? (местоимение «Я» может быть заменено любым, в том числе если вопрос касается профессиональной деятельности, когда вам ставят задачу).

2. Эффективность: Какое отличие от существующего положения дел важно, чтобы произошло? (в каком случае я буду удовлетворён(а) достигнутым результатом).

Планируете отпуск? Решите для себя, что Вы хотите получить на выходе: релакс, впечатление, смена режима активности. Вам станет совершенно очевидно, от какого именно отдыха Вы получите наибольшее удовлетворение: пляж, экскурсии, путешествия или комбинации видов.

Если Вам ставит задачу ваш начальник – добейтесь чёткой идентификации, какая цель преследуется, что действительно должно произойти на выходе и какие изменения будут считаться удовлетворительными.

Что касается подчинённых?!

Нас учат, что цели должны ставиться по технологии SMART, но данная технология не применима для наших кросс-культурных особенностей. Она несовместима с нашим менталитетом. Ведь не зря же существует формула: «Что русскому хорошо, то немцу — смерть!». Об этом в другой стать – «Принцип ВОДКИ».

Здесь же я хочу обратить ваше внимание на правильную постановку задач подчинённым. К сожалению, этого не умеет делать практически ни один руководитель.

Пример.

2015 год. 25 сентября. Аудит хлебокомбината в одном из Российских городов. ИО Коммерческого директора Алевтина. Проанализировав деятельность коммерческого департамента, я говорю Алевтине:

— Знаешь! А ведь ты не умеешь ставить задачи подчинённым!

— Как это я не умею?, — возмущается Алевтина: «Очень даже умею!».

Я говорю: «А давай проведём эксперимент!!!»

— «Давай!», — соглашается Алевтина.

Мы поднимаемся к ней в кабинет на 3 этаж.

Спрашиваю: «На ком будем экспериментировать?»

— «На моём заместителе по развитию бизнеса, Сергее!», — предлагает Алевтина.

Дальше происходит следующее. Алевтина приглашает к себе со второго этажа одного из своих заместителей. Я выхожу за дверь её кабинета и начинаю прислушиваться к тому, какую задачу ставит Алевтина Сергею около входной двери, кстати, по условиям эксперимента. Минут 5 Алевтина объясняет, что необходимо сделать, затем отпускает Сергея. А мы с Алевтиной меняемся диспозициями. Теперь я останавливаю Сергея сразу у входной двери, а Алевтина с обратной стороны из своего кабинета прислушивается к тому, о чём говорим мы.

— «Сергей! Какую задачу тебе только что поставила Алевтина?», — спрашиваю я.

— «Мммм… Я не точно понял всех деталей… Но я сейчас перезвоню из своего кабинета, ещё раз уточню и всё запишу», — отвечает Сергей.

Далее «эффект разъярённой фурии. Двери в стороны. Сердитая Алевтина на пороге.

— «Как это ты не понял? Я тебе 5 минут объясняла порядок и последовательность действий и задач!!! Да ты…»

— «Стоп! Стоп! Стоп!», — останавливаю я их, вставая между участниками эксперимента.

— «Всё абсолютно верно, с позиции технологий постановки задач! Сергей, чем ты занимался перед тем, как тебя вызвала Алевтина?»

— «Конец квартала. Я составлял квартальный отчёт по задачам и бюджетам. А также делал прогноз на следующий квартал. А когда я поднимался по лестнице, то вспомнил ещё об одном мероприятии, которое необходимо обязательно включить в план!», — говорит Сергей.

(Друзья! Вспомните, пожалуйста, по себе! Когда у нас в учебном заведении был какой-либо сложный экзамен или зачёт, то мы брали в руки учебник, конспект и ходили по комнате проговаривая формулы или понятия. Тоже самое произошло с Сергеем в момент, когда он двигался по лестнице со 2 этажа на третий. И основной задачей для Сергея явилось «не забыть» то, что он вспомнил).

Поэтому при постановке задач подчинённым следует пользоваться давным-давно проверенным алгоритмом:

1. Поставить задачу подчинённому

Причём обязательно под запись!!! Продолжите фразу: Что написано пером… Когда задача ставится устно, то наши сотрудники воспринимают это как пожелания руководителя по принципу: «А! Займусь, когда время будет!»

2. Уточнить, что понял подчинённый

У вас должна быть точна уверенность в том, что ваш подчинённый под задачей понимает тоже самое, что и вы. Что у вас «одна собака в голове».

3. Спросить у подчинённого, как он собирается решать поставленную задачу?

Это ваша личная безопасность!!! Если вы просто отпускаете задачу без абсолютной уверенности в компетентности вашего сотрудника в данной области, то скорее всего ждите, что впоследствии «прилетит» именно вам. И вы уже не сможете «оправдаться». А потерять уважение в том числе и подчинённого сможете легко. Поэтому, если ваш подчинённый точно и правильно формулирует порядок действий, то вы можете быть спокойны за выполнение задачи. Если же подчинённый «путается в показаниях», то рекомендую воспользоваться принципами Сенге («Создание самообучающихся организаций»). В таком случае я всегда задаю вопрос:

— «Кто может помочь справиться с данной задачей? Давайте пригласим того человека и вместе разработаем план действий!»

Таким образом, я не только влияю на взаимное обучение сотрудников, но и повышаю свою компетентность в ряде производственных вопросов.

Так работает первая ключевая компетенция эффективного руководителя.

Вторая компетенция, заключается в совершенно точном знании тех компетенций, которые необходимы руководителю для достижения конечной цели!

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Эффективность персонала и мотивация в ELMA KPI

Даже когда показатели настроены, есть риск, что система останется красивой игрушкой — в том случае, если значения показателей не привязаны к эффективности ответственных лиц и заработной плате.

ELMA KPI позволяет видеть информацию об эффективности всех сотрудников на одном экране.

Данный инструмент позволяет перейти от вопросов «что делал» к вопросам «что сделано», а при развитии ситуации — и к вопросам «что будет сделано» (эффективность персонала).

Этот инструмент противопоказан руководителям, готовым слушать слезливые истории о том, почему не получилось в очередной раз. Он будет очень полезен тем, для кого главное — результат!

Информация с KPI по всем сотрудникам в системе ELMA KPI

Матрица эффективности

Для связи показателей и «кармана» ответственных, ELMA KPI использует механизм «матриц эффективности». Этот механизм позволяет задать параметры «от чего зависит эффективность сотрудника» для каждой должности.

Далее механизм показателей и настроенный своевременный сбор значений позволяют трансформировать эффективность сотрудника в денежный эквивалент.

Матрицу эффективности можно сравнить с дневником. Каждый месяц (квартал, год) кто-то туда записывает, что человек должен сделать в рамках периода. А в конце периода — четкая картина, что сделано, а что не сделано.

И каждый месяц – все сначала.

Матрица эффективности сотрудника в системе ELMA KPI

Шаблон матрицы эффективности

Структура мотивационной схемы и ответственность сотрудника меняются не столь часто, поэтому мы предусмотрели механизм «шаблонов матриц эффективности». В системе можно для каждого сотрудника или функциональной группы задать стандартную модель эффективности.

Использование шаблонов матриц эффективности позволяет не начинать каждый период с «чистого листа», при этом дает возможность гибкого изменения стандартных схем для сотрудников, чей функционал и мотивационная схема отличается от основной группы

«Шаблон матрицы эффективности» — это набор элементов, при помощи которых может быть проконтролирована результативность конкретного сотрудника.

Просто перенесите в систему мотивационные схемы, принятые в компании, используя конструктор ELMA KPI. Это сделает работу гораздо удобнее.

Редактирование шаблона матрицы эффективности в ELMA KPI

Одной из составных частей в матрице являются показатели.

В матрицу можно выгрузить показатели, для которых сотрудник назначен ответственным согласно матрице ответственности, а также дополнительно добавить любые заведенные в систему показатели.

Далее для каждого показателя устанавливается его вес — то есть четко определяется, какие показатели являются более важными, а какие менее.

Показатели сотрудника в KPI-системе ELMA

Еще один возможный элемент матрицы – это SMART-задачи.

SMART = Specific (Конкретный), Measurable (Измеримый), Achievable (Достижимый), Relevant (Релевантный), Time-limited (Ограниченный во времени).

Применение технологии SMART дает хороший эффект для решения творческих задач и мотивации персонала на выполнение работ сверх должностной инструкции.

Для SMART-задачи здесь же можно настроить контроль выполнения, установить вес.

SMART-задачи

Классический механизм оценок также может быть использован для оценки эффективности персонала.

Можно настроить любую схему оценок — от оценок руководителя до оценок по методике «360».

Оценки являются самостоятельным элементом матрицы, который можно включить в общий набор, установив вес, а также использовать отдельно.

Система предлагает настройки, а выбор методики остается за Вами.

Набор показателей компании

Исполнительская дисциплина — еще один контрольный элемент матрицы.

Если этот компонент включен, то в любой момент времени есть возможность посмотреть, сколько задач было поставлено, сколько выполнено в срок и сколько просрочено.

Система может автоматически подсчитывает какой процент поручений выполняется своевременно и в зависимости от этого рассчитывает процент эффективности.

Исполнительская дисциплина

С чего начать?

Настройки эффективности вариативны, можно собрать любой набор. НО! Начинать лучше с самого простого и идти по пути постоянного улучшения, добавляя показатели, усложняя матрицы и т.д. Сложные модели, наверняка, потерпят фиаско, так как учесть все нюансы ДО очень сложно.

Почему сотрудники и менеджмент считают аттестацию персонала бесполезной

По имеющимся данным, 82% начальников признают, что у них нет почти никакой или вообще никакой возможности эффективно спрашивать с сотрудников и добиваться ответственности за результат, а 91% сотрудников считают, что обучить этому менеджеров – одна из главных задач в развитии лидерских компетенций руководства.

Исследования показывают, насколько приниженными чувствуют себя работники в связи с особенностями современных систем отчетности. Как сообщает Gallup, только 14% сотрудников считают, что их мотивируют используемые их работодателями способы оценки производительности труда, лишь 21% – что они могут контролировать показатели, по которым оценивают их результативность, и 40% – что руководство спрашивает с них за установленные ими цели. А по мнению 70% сотрудников, руководство необъективно в оценке их результативности. Неудивительно, что 69% сотрудников считают, что не реализуют весь свой потенциал на работе.

Основная проблема оценки и отчетности персонала заключается в том, что сейчас все сводится главным образом к вычислению показателей. Из-за обезличенности этого процесса его неотъемлемой частью стала негативная предвзятость, побуждающая руководителей рефлекторно выискивать недоработки.

Поэтому итогом обычно становится принудительное распределение сотрудников по категориям с использованием рейтинговой системы, построенной на баллах или ярлыках. Иногда работников ранжируют по группам, противопоставляя их друг другу. Недавно я поговорил с менеджером из организации-клиента сразу после его аттестации, и он был в ярости: «Как мог начальник поставить мне 3 балла? Я всегда получал 4. С самого начала моей карьеры я получал высший балл! А теперь мне вдруг поставили 3, потому что ему разрешили ставить 4 только определенному количеству людей». Прислушайтесь к неутешительным выводам, которые этот руководящий сотрудник сделал о себе и своем начальнике. То, что должно было стать продуктивной беседой, свелось к негодованию из-за полученного балла и обиде на начальника, который его выставил. И это не единичный пример.

Попытки исправить обезличенные механизмы оценки не сдвинут дело с мертвой точки. Компаниям нужно резко изменить представление руководства о том, как создать культуру отчетности и ответственности за результат. На основе моих 30-летних наблюдений за лидерами я выявил пять главных принципов, без которых руководители не смогут сделать так, чтобы механизмы отчетности воздавали должное сотруднику и вдохновляли на новые достижения, а не создавали впечатления недооцененности и пренебрежительного отношения со стороны начальства.

В первую очередь отдавайте должное и проявляйте уважение. Руководителям нужно понимать, насколько важны их суждения. Недавнее исследование мозга показало, насколько сильно чужое мнение о нас влияет на нашу веру в свои силы. Если лидеры решат, что их задача – создать условия, в которых подчиненные смогут – и будут рады – внести как можно больший вклад в рабочий процесс, это поможет заложить основы личной ответственности за результат за счет следующих изменений.

Укрепляйте связи между менеджерами и их непосредственными подчиненными. Вместо обязательных ежемесячных или ежеквартальных собеседований, во время которых сотрудники шаблонно отчитываются о своей работе, нужны осмысленные беседы. Вопросы вроде «Что вы узнали в этом месяце?» или «Чем вы больше всего гордитесь?» вдохновляют сотрудников откровенно рассказать о своих достижениях и трудностях.

Повышайте качество обратной связи и обучения. Когда цель системы отчетности – не надзор, а возможность оценить работу по достоинству, это повышает качество оценочной обратной связи. Когда сотрудники верят, что начальство искренне заинтересовано в их успехе, они ведут себя менее настороженно и менее склонны скрывать свои недоработки. Если руководители всерьез настроены создавать условия, способствующие успеху подчиненных, и не зациклены на документации, им комфортно давать обратную связь и рекомендации по исправлению выявленных упущений.

Один из простейших способов проявить уважение к подчиненным – попросить каждого рассказать историю о своей работе в отчетный период. Вместо дежурного «Вы хорошо справились с задачей» попросите сотрудника, завершившего проект, рассказать о нем подробнее («Я уверен, что вам пришлось приложить немало усилий, и мне со стороны, наверное, это не всегда было очевидно. Не могли бы вы подробнее рассказать мне, как вам это удалось?»). И понаблюдайте, как оживленно он будет говорить о своих затруднениях и поводах для гордости.

70%

сотрудников считают, что руководство необъективно в оценке их результативности

Справедливость должна быть важнее всего. Если система отчетности воспринимается как справедливая, вероятность того, что сотрудники будут честно рассказывать о своих успехах и (особенно) об ошибках, а также справедливо поступать с коллегами и действовать в интересах организации, а не своих собственных, повышается в 4 раза. Неприятная особенность наших систем отчетности – то, что в них справедливость подменяют одинаковостью, так как применяемые механизмы по большому счету разработаны с целью избежать судебных процессов и смягчить влияние предвзятого отношения менеджеров. На практике они в гораздо большей степени пресекают проявления индивидуальности каждого сотрудника, и именно это делает их несправедливыми.

Если сделать справедливость приоритетом, это позволит добиться двух важных изменений. Во-первых, вклад в рабочий процесс будет снова оцениваться персонально для каждого исполнителя. Десятки лет мы, пытаясь обеспечить справедливость в традиционном понимании, отделяли оценку работы от оценки людей. Это имело смысл, когда люди производили один и тот же продукт в больших количествах. Но в экономике знаний идеи людей, их творческий вклад, их аналитическая работа – отражение их личности. Сегодняшний характер трудового процесса делает систему отчетности персонализированной. Она становится справедливой, когда менеджеры признают, что вклад каждого их подчиненного в общее дело – плод его талантов. Попытки отделить человека от его вклада воспринимаются как обесценивающие и несправедливые.

Во-вторых, в современных системах отчетности налицо когнитивные искажения, делающие оценку несправедливой. Множество исследований показывают, что из-за таких искажений в организациях образуются привилегированные группы сотрудников. У кого из сотрудников есть доступ к лучшим возможностям? От кого из сотрудников руководство ожидает успеха, а от кого – нет? Чьи голоса и идеи услышаны?

Подобные вопросы позволяют руководителям понять, всем ли их подчиненным предоставлены равные возможности для достижения успеха независимо от их способностей, и дать каждому сотруднику шансы проявить свои таланты, какими бы они ни были. Например, руководитель может расширить круг тех, кому он предоставляет слово на совещаниях (и право на них присутствовать), или пересмотреть отношение к должностям, традиционно дающим сотрудникам привилегии (таким, как инженер в технологических компаниях или маркетолог в брендинговых). Это поможет создать равные условия и для специалистов другого профиля.

Хьюберт Джоли – бывший генеральный директор Best Buy, которому удалось успешно трансформировать эту розничную сеть. Ключом к трансформации стало смещение фокуса внимания: компания стала целенаправленно помогать своим сотрудникам быть собой, воплощая более человечный подход. Вот что говорит Джоли: «Когда я стал генеральным директором, мне показали анкеты для оценки результативности моей команды и предложили проставить баллы в клеточках. Я не стал этим заниматься, а решил просто спрашивать сотрудников: «Как все прошло, по вашим ощущениям?» И они часто были строже к себе, чем я к ним. Я спрашивал: «Что требуется от меня?» И они отвечали. Этот подход к отчетности и контролю результатов кажется мне гораздо более человечным».

Джоли применил этот принцип к организации в целом. В процессе установления стандартов для ее нового бренда сотрудников магазинов просили охарактеризовать работу их команды, когда она показывала себя с наилучшей стороны. Джоли понял, что, если позволить подчиненным принять участие в формировании стандартов, которым им придется соответствовать, это поможет создать более эффективные системы отчетности. Когда сотрудники помогают установить целевые показатели, по которым будет оцениваться их труд, они гораздо сильнее заинтересованы достичь этих показателей, а часто – превзойти их.

Чтобы проявить приверженность справедливости, спросите членов вашей команды, считают ли они, что все поставлены в равные условия, кажется ли им, что кто-то в привилегированном положении или что у вас есть любимчики. Лучше дать им возможность ответить анонимно. Даже если вы стараетесь делать как лучше, люди могут считать, что не у всех есть равные возможности добиться успеха.

Ваша цель – конструктивные изменения, а не поиск виновных. Система отчетности вызывает у сотрудников ужас, потому что по результатам оценки наступают последствия выявленных упущений и они часто ощущаются как унизительные и жесткие, невзирая на корпоративную риторику, согласно которой на ошибках учатся. Рефлекторная реакция – прятать ошибки или перекладывать вину на других.

Если бы руководители считали, что результат ниже ожидаемого – тоже достойный результат, это радикально изменило бы отношение сотрудников к своим – и чужим – ошибкам.

Чтобы реагировать на ошибки конструктивно, руководителям нужны смирение, милосердие и терпение. Им нужно смиренно признавать свой вклад в неудачи подчиненных. Было ли у человека все необходимое, чтобы добиться успеха: ресурсы, навыки, поддержка команды, реалистичные сроки?

Нам еще далеко до тех времен, когда отчетность сотрудников будет источником справедливой, конструктивной обратной связи и возможностью улучшить свою результативность. Для начала очень полезно будет сделать основными принципами оценки уважение чужих заслуг, справедливость и конструктивность.

Об авторе: Рон Каруччи – сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Navalent, автор восьми книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Тренинг личной эффективности. Личная эффективность тренинг

Личная эффективность

тренинг

 Целевая аудитория: руководители и сотрудники,  испытывающие потребность в более эффективном использования и распределении времени, осознающие необходимость повышения личной эффективности и желающие освоить инструменты самомотивации и предупреждения эмоционального выгорания.

Длительность  – 2 дня (10:00 – 18:00)

Цели:

  • повысить личную и профессиональную эффективность
  • выработать навыки эффективного использования времени
  • осознать место и роль личных целей в системе целей компании
  • освоить инструменты гибкого планирования
  • предупредить опасность эмоционального выгорания
  • освоить инструменты самомотивации

Тренинг также позволит участникам:

— добиться лучших результатов с оптимальным использованием ресурсов;
— скорректировать поставленные деловые цели;
— определить причины потерь времени и наметить план действий по улучшению ситуации;
— эффективно организовать свое рабочее время;
— правильно расставить приоритеты выполнения задач;
— скорректировать систему планирования

Программа тренинга:

Тема 1. Личная  эффективность и управление временем

  • Уникальность временного ресурса. Мы все равны перед временем: ограниченность, невосполнимость, относительность
  • Разные подходы к планированию и использованию времени
  • Направления, связанные с временным ресурсом – расстановка приоритетов, мотивация и самомотивация, постановка целей
  • Основные ошибки при планировании времени
  • Полезные и вредоносные убеждения про время

Тема 2. Расстановка приоритетов —  основа эффективного использования рабочих ресурсов

  • Матрица Эйзенхауэра, как инструмент планирования
  • Как избежать состояния постоянной спешки с помощью расстановки приоритетов
  • Как определить то, что мы можем делегировать, а что нет
  • Почему мы попадаем в «ловушку» поглотителей времени и как этого избежать?

Тема 3.  Как включать внутреннюю мотивацию

  • Какие цели естественным образом включают внутреннюю мотивацию
  • Внутренный саботаж как индикатор неправильной цели или пути ее достижения
  • Критерии истинности целей
  • Взаимосвязь желаний и целей
  • Колесо баланса как инструмент выбора приоритетного направления движения

Тема 4.   Инструменты усиления целей

  • Как правильно поставить цели? Критерии SMART при постановке целей
  • Конвертация своих  целей по системе SMART
  • Методы разглобализации крупных задач
  • Особенности  планирования небизнесовых целей

Тема 5. Профилактика выгорания и дополнительные инструменты внутренней мотивации

  • Использование якорей для эффективного использования времени
  • Техники преодоление и последствий стресса
  • Техники предотвращения стрессов.
  • Техники работы со стрессом.

Тема 6. Инструменты и алгоритмы планирования

  • Разделение «жестких», «гибких» и «бюджетируемых» задач
  • Понятие «кайрос» и «хронос», гибкое планирование по «кайросам»
  • Технология — год, месяц, неделя, день
  • Использование результатно -ориентированный список задач

Тема 7. Техники работы с информацией

  • Техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации
  • Секреты оптимизации документа оборота в организации
  • Зоны хаоса и порядка
  • Доски контекстного планирования
  • Варианты использования mind management

 Тема 8. Разработка Action Plan. Выработка плана  по выходу на новый уровень взаимоотношений со временем.

Используемые средства:

  • моделирование типичных и наиболее проблемных ситуаций в общении;
  • выполнение специальных упражнений и заданий;
  • обсуждение конкретных проблем участников тренинга.

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

  1. Эффективное деловое взаимодействие
  2. Эффективная коммуникация в команде
  3. Эффективная деловая презентация
  4. Управление временем (Тайм менеджмент)
  5. Успешные деловые переговоры

 Тренинг личной эффективности. Личная эффективность тренинг