Лояльная это: Лояльные или компетентные: какого сотрудника лучше выбрать

Основные моменты

• Участник Arctic Code Vault

Популярные репозитории

2. Разветвляется от Moodle / Moodle

   Moodle — это система управления курсами с открытым исходным кодом (CMS), также известная как система управления обучением (LMS) или виртуальная среда обучения (VLE). Этот репозиторий является прямым зеркалом официального…

   PHP

4. Система управления неисправностями

   HTML

5. Форк от OCA / mis-builder

   Отчеты системы управления информацией для Odoo: легко создавайте сверхбыстрые, красивые, настраиваемые отчеты, такие как отчеты о прибылях и убытках, балансовые отчеты и многое другое.

   Python

50 публикаций в прошлом году

Вклад деятельности

Январь — февраль 2021 г.

loyalcomps неактивен пока что на этот период.

ЛОЯЛЬНЫЙ, ЗАПЕШЕННЫЙ И ПОЛОВИНА СФЕРА НАКОПЛЕНА НА СТОЛБЕ ВНЕ ОКНА

ОНО ПОД СНЕГОМ И ПОЛОВИНА СФЕРЫ НАКОПЛЕНА НА СТОЛБЕ ВНЕ ОКНА

Ландон Мец

30 января — 26 февраля 2021 г.

ОНО СНЕЖНО, НА СТОЛБЕ ВНЕ ОКНА НАКОПЛЕНА ПОЛОВИНА СФЕРЫ

Ландон Мец

30 января — 26 февраля 2021 г.

Компания Loyal рада представить Ландона Меца в Стокгольме: выпало полусферы, скопившиеся на столбе за окном.Это первая персональная выставка Ландона Меца с Loyal и в Стокгольме.

Выставка в Loyal состоит из пяти двухцветных диптихов, которые висят в центре каждой стены галереи с характерным концентрическим плиточным, кирпичным полом и куполообразным камином (оба спроектированы шведским архитектором Хансом Асплундом в 1950-х годах). Новая группа работ расширяет визуальный словарь Меца за счет богато окрашенных биоморфных форм на необработанном холсте.

Каждый диптих имеет одну форму, повторяющуюся в двух цветах, которая пересекает две панели, продолжаясь вне кадра в непрерывном узоре.Это чувство ритмического повторения и регулярности форм создает в комнате спокойную гипнотическую атмосферу, приглашая и вдохновляя зрителя на острое чувство восприятия.

Metz органичны и имеют мягкую форму без каких-либо резких углов, никогда не перекрываются, постоянно изгибаются и выгибаются, что дает ощущение движения вперед, а не статичности. Если бы это были звуки, они могли бы быть доязычными, невербальными, фантазийными. Диптихи подразумевают течение времени, одна форма повторяется в двух цветах, чередующихся, чтобы создать систему. Как одна и та же нота в разных октавах. Картина вызывает не только изображение на экране, но и все, что было до или после изображения, как если бы это был изолированный кадр фильма или фрагмент бесконечного потока кода, продолжающийся в любом направлении бесконечно.

В своей практике Мец постоянно исследует бесконечный потенциал этих итераций формы, цвета и линий, которые охватывают его работу. В зависимости от свойств самих материалов, от нитей холста до времени высыхания красок, все моменты создания произведения имеют значение.Каждый тщательно подобранный краситель наносится на холст широкой кистью, медленно выдавливая жидкость до ее формы. Выдержанные синие, сиреневые, зеленые и розовые формы и просторы просторов холста умышленно уходят в тишину. Результатом является тонкий визуальный и физический опыт в этой игре цветов и форм, которые создают динамическое впечатление движения по поверхности.

В представлении преобладает напряжение между положительным и отрицательным пространством и простота. Пустота в холсте громкая в том, что не видно.Для каждой физической формы, которая сделана видимой, есть много других, которых нет. Это не незаполненное негативное пространство, это то, чем пространство не заполнено, что его окружает и создает атмосферу в физической форме холста.

Мец вырос на юго-западе Америки, в ландшафте, который отражается тонкими формами и изгибами монументальных скальных образований и каньонов, которые раскрывают медленные и преднамеренные эффекты времени и стихий. Теплые тона скал и постоянно меняющиеся цвета и движение света на этом пейзаже, естественно, оказали формирующее влияние на Мец: «Пустыня определенно научила меня находить тонкие детали в том, что кажется суровым, бесплодным» ( Мец) и продолжает быть врожденным источником вдохновения на протяжении всей его работы.

БИОГРАФИЯ
Лэндон Мец родился в 1985 году в Фениксе, штат Аризона, живет и работает в Нью-Йорке. Его работы участвовали в персональных выставках Франчески Минини (Милан), Шона Келли (Нью-Йорк), Андерсена (Копенгаген), галереи Патрика Де Брока (Кнокке), VI, VII (Осло) и других. В 2018 году Мец стал предметом персональной выставки в Museo Pietro Canonica в Риме. Мец был представлен на групповых выставках Blue. В Художественном музее округа Нассау в Нью-Йорке и Greffes, куратором которых является Пьер Паоло Панкотто, на вилле Медичи в Риме.В 2014 году он работал художником в ADN Collection в Больцано, Италия. В 2021 году он будет выступать с соло с фон Бартой (Базель), Паррой и Ромеро (Ибица) и Уоддингтоном Кастотом (Лондон). Это его первое сольное выступление с Loyal.

Повышение лояльности на деловых рынках

Как это ни парадоксально звучит, стратегии, которые компании используют на деловых рынках, часто оказываются между ними и желаемыми клиентами. Каждая организация знает, что для того, чтобы добиться успеха, она должна привлекать и удерживать клиентов, особенно прибыльных.Компании начинают с вопроса о видении: в каком бизнесе мы работаем? Затем они сегментируют бизнес и применяют стратегии брендинга, коммуникационные тактики и инструменты продаж. Такой подход «сверху вниз» может хорошо работать для потребительских товаров, но на деловых рынках он сбивает компании с пути, затрудняя их усилия по привлечению и удержанию клиентов.

Деловые рынки сильно отличаются от потребительских. На потребительском рынке большое количество покупателей имеют схожие потребности, транзакции обычно невелики по стоимости, продукты могут производиться массово, восприятие потребителей определяет ценность продуктов, а компании сосредоточены на управлении брендами.Кроме того, процесс продажи краток, стратегии розничной торговли играют жизненно важную роль, а усилия по продажам сосредоточены на конечных пользователях. На деловом рынке, напротив, меньше клиентов, а транзакции, как правило, больше. Клиентам часто требуется индивидуальный продукт или цена, использование продукта или услуги определяет их ценность, а бренды очень мало значат для клиентов. Более того, продажа — это длительный и сложный процесс, розничная торговля не играет роли, и целью рекламного предложения может не быть конечный пользователь продукта.

Тем не менее, компании склонны применять решения потребительского маркетинга на деловых рынках волей-неволей, но с плохими результатами. Например, классический подход потребительского маркетинга, заключающийся в сегментировании людей по характеристикам или поведению и передаче функций продукта, которые имеют значение для каждого сегмента, не работает в бизнес-среде. Это связано с тем, что на бизнес-рынках конкретный клиент будет использовать продукты поставщика в различных приложениях. Кроме того, промышленные товары (например, цемент или кальцинированная сода) нелегко дифференцировать по их характеристикам.Клиентов интересуют только те деньги, которые они могут сэкономить, покупая у одного продавца, а не у другого.

Еще одна стратегия из учебника по потребительскому маркетингу — объединить людей со схожими потребностями, чтобы компания могла связаться с ними через рекламу и другие формы массовой коммуникации. Это тоже не работает на деловых рынках, потому что каждый клиент использует машины и материалы по-разному, часто указывая им разные характеристики. Практически каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена.Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента. Такие «сегменты одного» делают тактику продаж в масштабе всего рынка дорогостоящей и неэффективной; вместо этого фирмы должны напрямую сообщать каждому покупателю о ценности, которую они приносят. Таким образом, компании на деловых рынках должны использовать подход, основанный на преимуществах («Вот как наш продукт или услуга может помочь решить ваши конкретные проблемы»), а не на характеристиках («Вот чем наш продукт превосходит»).

На деловых рынках почти каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена.Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента.

Управлять отдельными клиентами сложно, но сегодня это стало императивом на бизнес-рынках. Во многих отраслях у поставщиков нет другого выбора, кроме как сосредоточиться на нескольких крупных клиентах, переживших волну слияний и поглощений в 1990-х годах. Кроме того, поставщики сосредоточились на нескольких покупателях среднего размера, которые увеличивают прибыль своих клиентов. А поскольку конкуренция на деловых рынках усилилась, клиенты стали требовать больше услуг и поддержки.Поставщики могут предоставлять эти услуги, только если они понимают, чего хочет каждый клиент. Кроме того, технический прогресс снизил затраты компаний на сбор и анализ данных о каждом клиенте. Несмотря на опасения руководителей по поводу дополнительных затрат, мое исследование показывает, что компании выигрывают, вступая в долгосрочные индивидуальные отношения с большинством клиентов на деловых рынках.

Я считаю, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о выгодах, которые их компании приносят.

Очевидно, маркетологи должны думать — и продавать — с точки зрения преимуществ, которые они предоставляют клиентам, или проблем клиентов, которые они решают. Я изучаю бизнес-рынки более 14 лет. Я обнаружил, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о преимуществах, которые их компании предоставляют. Маркетологи редко даже задумываются о различных типах преимуществ, которые предлагают их компании, и часто не в состоянии донести ценность преимуществ до руководителей, которые их хотят.Я также обнаружил, что компании часто не сосредотачиваются на развитии индивидуальных отношений, чтобы каждый клиент стал более лояльным. Это ошибка, потому что на деловых рынках лояльность дает компаниям несколько преимуществ. На следующих страницах я покажу, как компании могут эффективно сообщать о выгодах для привлечения клиентов и развития лояльных клиентов с течением времени.

Типология льгот

Компании редко, если вообще когда-либо, берут на себя труд сообщить потенциальным клиентам обо всех экономических, технических, сервисных и социальных преимуществах, которые они предоставляют. Большинство продавцов просто предполагают, что покупатели осознают ценность товаров и услуг. Это разумное предположение, но оно абсолютно неверно. Мои исследования показывают, что бизнес-покупатели не отслеживают все продукты и услуги, которые они получают, и что они не могут количественно оценить ценность многих преимуществ. Например, Arrow Electronics начала координировать части цепочек поставок клиентов и предлагать услуги инженерного проектирования в конце 1980-х годов. Десять лет спустя дистрибьютор электронных компонентов был шокирован, обнаружив, что компании, регулярно пользующиеся этими услугами, не знали, что они предоставляются Arrow.Аналогичным образом производитель медицинских инструментов обнаружил в ходе ежегодных опросов, что ни один из руководителей, которые работали на его клиентов, не знал обо всех услугах, которые компания оказывала его или ее организации. Фактически, покупатели не пользуются некоторыми услугами, которые обычно предоставляют поставщики, и прекращают пользоваться другими, если продавцы взимают за них плату. Когда компания Owens & Minor, дистрибьютор медицинских принадлежностей, заставила клиентов платить за каждую услугу вместо того, чтобы взимать с них плату за пакет, он обнаружил, что больницы быстро научились обходиться без многих услуг.

Когда я работаю с компаниями, я считаю, что руководителям полезно думать о ценности продукта, сгруппировав его преимущества по четырем категориям:

Ощутимые финансовые выгоды

имеют ценность, которую продавцы могут сообщить, а покупатели могут проверить. Например, Volvo может использовать стандартные показатели, такие как мощность и крутящий момент, чтобы доказать, что двигатели его грузовиков более мощные, чем у конкурентов, а владельцы автопарков могут рассчитать деньги, которые они сэкономят, используя двигатели Volvo для перевозки больших грузов или для более быстрого перемещения грузов.Промышленные маркетологи часто подчеркивают ощутимые финансовые выгоды, потому что потенциальные клиенты легко понимают их ценность и могут проверять претензии перед покупкой продуктов. Однако, если один поставщик может предложить такие преимущества, конкуренты тоже. Такая конкуренция неизбежно ведет к ценовым войнам.

Нематериальные финансовые выгоды

— это те, ценность которых продавцы могут передать, но покупатели не могут легко подтвердить. Например, когда SaleSoft, один из первых участников рынка программного обеспечения для продаж, сказал потенциальным клиентам, что может оценить дополнительные доходы, которые они получат от использования его программного пакета, большинство потенциальных клиентов отнеслись к этим заявлениям скептически.Такие ситуации создают проблемы для маркетологов, особенно потому, что нематериальные финансовые выгоды являются эффективным способом дифференциации промышленных товаров.

Компании могут убедить потенциальных клиентов в ценности нематериальных финансовых выгод несколькими косвенными способами. Они могут использовать исследования независимых агентств, чтобы преодолеть скептицизм потенциальных клиентов. В качестве альтернативы поставщики могут проводить пилотные проекты на объектах потенциальных клиентов. Siebel Systems, например, начинала свою деятельность в начале 1990-х годов, делая все возможное, чтобы получить согласие на пилотные проекты.Компания поняла, что как только покупатели оценили экономию от этих проектов, им стало легко принимать решения о покупке. Продавцы также могут предложить покупателям гарантии возврата денег или штрафные санкции, если товары не работают так, как рекламируются. Однако клиенты требуют больших сумм в качестве компенсации, а маркетологам трудно предоставить надежные гарантии на деловых рынках. Например, когда лизинговая компания предлагала скидку в размере 100 долларов, если она не обрабатывала заказы в течение определенного периода времени, клиентов это не впечатлило.Они хотели, чтобы фирма возместила им все деньги, которые они потеряли из-за задержек с обработкой, а это обещание лизинговая компания не могла себе позволить.

По возможности, компании-поставщики должны изменить правила игры, предлагая контракты с оплатой по результатам. По моему опыту, это наиболее эффективный способ для компаний донести до клиентов ценность преимуществ. Например, производитель жгутов проводов (по сути, пучков проводов с разъемами) в течение многих лет не мог заставить авиакомпании платить более высокие цены, даже несмотря на то, что его продукция была более надежной, чем у конкурентов.В конце концов, поставщик попросил клиентов оплатить часть экономии, полученной за счет более длительного срока службы продуктов, и часть дополнительных доходов, полученных за счет увеличения продолжительности полета самолетов. Авиакомпании согласились, потому что они могли отслеживать относительную прочность жгутов проводов и оценивать денежные последствия. С тех пор продавец ежегодно получает более высокие доходы от существующих клиентов.

Материальные нефинансовые выгоды

имеют стоимость, которую продавцам трудно определить количественно, даже если покупатели это воспринимают.Например, как гласит пословица, никого не уволили за покупку IBM, но Big Blue не может количественно оценить с финансовой точки зрения, что этот уровень комфорта означает для клиентов. Ощутимые нефинансовые выгоды, такие как репутация корпораций, глобальный масштаб и инновационные возможности, требуют времени и денег, но на товарных рынках они часто влияют на выбор фирм. Покупатели вознаграждают компании, предлагающие преимущества этого типа, уплачивая повышенные цены за продукты или указывая в запросах предложений преимущества, которые предлагаются только этими компаниями.Фактически, производитель специализированных товаров Raychem фокусирует свои маркетинговые усилия на том, чтобы клиенты упоминали его продукты в запросах предложений.

Нематериальные нефинансовые выгоды

имеют ценность, которую продавцы и покупатели не могут определить количественно, особенно в денежном выражении. Поскольку для того, чтобы их оценить по достоинству, они должны обладать опытом, такие преимущества играют более важную роль, когда компании пытаются удержать покупателей, чем в процессе привлечения клиентов. Например, многие поставщики выходят за рамки письма-контракта и делают такие вещи, как поставка материалов в праздничные дни, чтобы обеспечить бесперебойную работу производственных линий клиентов.В. Кастури Ранган из Гарвардской школы бизнеса и я обнаружили, что подобные преимущества поддерживают лояльность покупателей; заказчики не имеют возможности узнать, предложат ли новые поставщики аналогичный уровень обслуживания (см., например, нашу статью , июль 2004 г., Журнал маркетинга «Построение и поддержание отношений между покупателем и продавцом на зрелых промышленных рынках»). Фактически, нематериальные нефинансовые выгоды часто связывают покупателей с проблемными продавцами. В 1990-х годах компания Lucent Technologies обнаружила, что многие клиенты покупают ее системы коммутации, даже если они не предлагают новейшие технологии.Благодаря отношениям, которые компания выстраивала на протяжении многих лет, клиенты были готовы дать Lucent шанс догнать конкурентов.

Если поставщики не хотят терять лояльных клиентов, они должны научиться рассказывать им о нематериальных нефинансовых выгодах, которые они предоставляют. Например, подразделение специализированных химикатов глобальной нефтяной компании регулярно информирует клиентов об услугах, которые оно оказало сверх своих договорных обязательств. Ежемесячное деловое письмо, которое не воспринимается как рекламная презентация, документирует все дополнительные преимущества, которые предоставляет поставщик, и усилия, которые он приложил для их предоставления.В нем также указываются руководители покупателя, которые запросили дополнительные услуги. Эти руководители стали чемпионами поставщика, и я полагаю, что доверие покупателей к поставщику растет с каждым месяцем.

Чтобы привлечь клиентов, компании должны стараться быть наравне с конкурентами по ощутимым финансовым выгодам и использовать ощутимые нефинансовые выгоды для дифференциации своей продукции. Они могут строить отношения, переключая внимание клиентов с материальных выгод на нефинансовые нематериальные выгоды.Например, ведущий производитель шин для землеройной техники привлекает клиентов, предлагая им продукцию, превосходящую по характеристикам продукцию конкурентов. После взлома аккаунта фирма предлагает бесплатные услуги, которые сокращают операционные расходы клиентов. Компания изучает условия на шахтах клиентов, использует контрольные данные, чтобы предложить новые рабочие процедуры, и изменяет состав материалов в шинах для каждого клиента, чтобы помочь клиентам контролировать расходы. Со временем покупатели научились доверять командам по работе с клиентами почти так же сильно, как своим руководителям.

Связь преимуществ с лицами, принимающими решения

Маркетологам сложно сообщать о преимуществах клиентам, потому что часто решения о покупке в компаниях принимаются не отдельными лицами, а группами менеджеров. Когда закупки затрагивают всю организацию и связаны с большими финансовыми затратами, в процесс вовлекаются несколько функций и руководителей. Я видел комитеты по закупкам с шестью функциями и 40 членами во многих корпорациях. Более того, производственные предприятия многопрофильного бизнеса могут использовать одни и те же материалы или машины, но у каждого будут особые требования.Продавцы должны сначала добиться расположения закупочной группы в штаб-квартире, а затем сосредоточиться на закупочных комитетах фабрик. Но мало кто из маркетологов доволен многоуровневыми процессами и решениями комитетов.

Ключ к успеху в таких ситуациях — помнить, что каждый член покупающей группы обычно заинтересован только в одной выгоде или, в лучшем случае, в нескольких выгодах. Например, когда производитель обсуждает вопрос о покупке новых обрабатывающих центров, руководитель завода в основном хочет знать, сколько времени потребуется поставщику для установки станков и обучения операторов.Менеджер по техническому обслуживанию сосредоточится на контрактах на обслуживание поставщика. Менеджеру по закупкам будут интересны цены. Что касается высшего руководства в команде, генеральный директор будет интересоваться только тем, как покупка повлияет на прибыль бизнеса; главный операционный директор будет обеспокоен переходом на новый производственный процесс; а финансовый директор обсудит финансовые условия сделки. Поскольку большинство маркетологов не отслеживают потребности и проблемы каждого члена команды закупок, они не сообщают о преимуществах тем членам команды, которые их хотят.

Чтобы помочь компаниям управлять этим коммуникационным процессом, я разработал простой набор устройств, набор преимуществ и стек лиц, принимающих решения. Поставщик перечисляет все преимущества, которые он предлагает, помещая самые важные в основу стека. Я считаю, что это упражнение помогает маркетологам понять относительную важность преимуществ. Затем поставщик создает стек лиц, принимающих решения, и помещает его рядом со стеком выгод. Если возможно, поставщик также перечисляет основные проблемы, мотивы и возможности каждого члена закупочного комитета.Связывая два стека, поставщик может систематически решать проблемы каждого лица, принимающего решения, и сообщать, как это удовлетворит его или ее конкретные потребности. Маркетологи также должны проинформировать каждого покупателя о проблемах других людей в стеке, а также о решениях, которые предлагает продавец, чтобы весь комитет получил полную картину. (См. Выставку «Стек выгод и стек лиц, принимающих решения».)

Концепция проста, но эффективна. В 1996 году компания Kone за 2,5 миллиарда долларов представила в Германии лифтовую систему, которая превосходила другие продукты по трем параметрам.MonoSpace был более энергоэффективным, его двигатель не нужно было размещать на крыше, а затраты на его установку и обслуживание были намного ниже. Однако Kone традиционно была игроком на низком уровне и продавала свою продукцию только подрядчикам. Поскольку до того, как Kone запустила MonoSpace, производительность пяти ведущих лифтовых систем на рынке была примерно такой же, единственным отличием была цена.

Компания Kone хотела взимать дополнительную плату за MonoSpace и решила заново изучить рынок, чтобы найти способ сделать это.Компания обнаружила, что решения о лифтах принимались совместно владельцами, архитекторами, инженерами-строителями и строительными подрядчиками. Владельцы были заинтересованы в сохранении низких проектных затрат и, в меньшей степени, в минимизации затрат на техническое обслуживание; архитекторов интересовала эстетика и дизайн лифта; инженеры беспокоились о том, как лифты влияют на структурную целостность зданий; Коне знала, что подрядчики стремились сократить расходы на установку лифтов.

Kone начала свою маркетинговую кампанию с того, что рассказала владельцам о более низких эксплуатационных и эксплуатационных расходах MonoSpace и объяснила архитекторам преимущества его дизайна.Когда руководители Kone встретились с отделами закупок, они обнаружили, что большинство инженеров были нейтральными, поскольку новый продукт не повлиял на структурную целостность зданий. Архитекторы продавали ценность MonoSpace владельцам, и вместе архитекторы и владельцы обычно убеждали подрядчиков установить новый продукт. Kone было сложно заново изобрести процесс продаж, чтобы донести до него преимущества MonoSpace. Но в конце концов ей это удалось, и за три года компания удвоила свою долю на немецком рынке лифтов.

Уровни лояльности

Удержание клиентов на бизнес-рынках — это не просто удержание их в стороне; компании также должны развивать отношения с клиентами и со временем повышать их лояльность. К сожалению, более 80% компаний используют показатели удовлетворенности для отслеживания лояльности клиентов. Это не работает, потому что на деловых рынках очень мало корреляции между удовлетворенностью и лояльностью. Кроме того, оценка удовлетворенности клиентов измеряет, насколько хорошо продавцы работали в прошлом, но не являются надежным индикатором поведения клиентов в будущем.

На деловых рынках существует очень слабая корреляция между оценками удовлетворенности и лояльностью клиентов.

Некоторые компании, осознав ограничения оценок удовлетворенности как показателя лояльности, используют составные меры, такие как комбинация оценок удовлетворенности, рекомендаций и рейтингов повторных покупок. Другие фирмы смотрят на доходы, которые они получают от одного и того же клиента с течением времени, или на устные рекомендации клиентов. Эти показатели значительно лучше, чем сами по себе оценки удовлетворенности, но они не дают поставщикам полной картины взаимоотношений с клиентами.Они также не позволяют компаниям сравнивать вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами.

Компании могут решить, сколько времени и денег им следует потратить на отношения с клиентами, с помощью того, что я называю лестницей лояльности. (См. Выставку «Лестница лояльности».) Менеджеры определяют лояльность как обязательство продолжать покупать продукт или услугу при любых обстоятельствах. На деловых рынках выгода от лояльности выходит далеко за рамки обратной покупки. У постоянных клиентов также проявляется ряд других поведенческих характеристик, обычно в следующей последовательности.Их:

Развивайте отношения. На этом этапе клиент захочет купить больше продуктов или услуг и расширить сферу своих отношений с продавцом. Обслуживание клиента обходится очень мало, потому что поставщик уже понес расходы на привлечение клиентов. Обеспечьте поддержку из уст в уста. Покупатель, скорее всего, будет продвигать компанию, говоря о ней положительно. Поставщик несет меньшие затраты на привлечение новых клиентов. Не поддавайтесь уговорам конкурентов. К этому времени покупатель с меньшей вероятностью переключится на конкурентов, даже если их продукты лучше, поскольку он ожидает, что предпочтительный поставщик будет разрабатывать аналогичные продукты.Продавцу очень мало стоит удержать покупателя. Платите премии. Такой лояльный клиент может быть готов платить более высокие цены за продукты и услуги продавца. Сотрудничайте. Заказчик считает, что обратная связь, которую он предоставляет, будет способствовать будущим улучшениям, и хочет помочь поставщику в разработке новых продуктов и услуг. Вкладывать деньги. Постоянные клиенты часто инвестируют в своих поставщиков. Такие инвестиции не только создают барьер для выхода, но и снижают риски поставщиков. Такое поведение можно рассматривать как ступеньки лестницы, где более высокие должности представляют более высокий уровень лояльности.Лестницы могут немного отличаться в разных секторах, но мои исследования показывают, что они одинаковы для всех клиентов в отрасли. Компании могут ежегодно отображать местоположения клиентов на лестнице лояльности, анализируя записи о продажах, опрашивая группы управления учетными записями и проводя опросы клиентов. Например, фирмы могут проверить, что покупатели купили у них в прошлом году и какие цены они заплатили за эти продукты. Поговорив с продавцами, руководители могут узнать о жалобах или отзывах клиентов, которые привели к изменениям дизайна или появлению новых продуктов.Опросы клиентов иногда дают компаниям ранние признаки лояльности. Например, покупатели вряд ли будут платить надбавки за продукты, если они не заявят в опросах клиентов, что они «с большой вероятностью» выкупят продукты повторно. Точно так же клиенты обычно «готовы платить 10% надбавку» за продукты, прежде чем они начнут сотрудничать с поставщиками в разработке новых продуктов. Каждая последующая ступенька является источником более высоких доходов, которые поставщики могут рассчитать двумя способами. Во-первых, они могут попросить команды по управлению аккаунтами спрогнозировать вероятный рост бизнеса по мере продвижения клиента по служебной лестнице.Мой полевой опыт подсказывает, что такие прогнозы часто бывают точными. Во-вторых, поставщики могут использовать исторические данные для оценки дополнительных доходов, которые они заработали, когда клиенты поднялись на одну ступеньку выше. Таким же образом фирмы могут рассчитать, исходя из опыта менеджеров по работе с клиентами и прошлых данных, затраты на перевод клиента на следующую ступеньку. Это позволяет компаниям рассчитывать отдачу от своих усилий и принимать решения о том, сколько инвестировать в отношения с каждым клиентом в будущем. Фирма Unitech Systems, занимающаяся программным обеспечением, за 40 миллионов долларов сделала именно это.Он составил список клиентов, на которые в совокупности приходилось 80% его годовой выручки. Проанализировав данные за несколько лет, компания обнаружила на своих рынках трехступенчатую лестницу лояльности: совершение обратных покупок, предоставление рекомендаций из уст в уста и уплата премиальных цен. Unitech запросила у менеджеров по продажам информацию по трем параметрам и использовала эти данные, чтобы поместить каждого клиента на лестницу лояльности. Затем фирма рассчитала средний доход от клиентов на каждой ступени, чтобы оценить потенциальный доход этой ступени, и попросила маркетологов оценить затраты на продвижение клиентов на одну или несколько ступенек.Эта информация позволила Unitech разделить своих клиентов на четыре типа, которые я описываю ниже, и решить, хочет ли он сохранить их на занимаемых ими ступенях, продвинуть их вверх или сократить время и деньги, которые он потратил, и вынудить некоторых клиентов переехать. вниз по лестнице.

Типы клиентов

Когда компании наносят на карту местоположения клиентов на лестнице лояльности и сравнивают вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами, они обычно обнаруживают, что у них есть четыре типа клиентов (см. Выставку «Четыре типа покупателей»).

Товарных покупателей. Некоторые клиенты вынуждают продавцов отказываться от всех предоставляемых ими дополнительных услуг и продавать им только базовое предложение. Они рассматривают продукты как товары и могут переключиться на них, если другие поставщики предложат им более низкие цены. На деловых рынках к этой категории обычно относится большое количество крупных клиентов. В большинстве случаев поставщикам не следует беспокоиться об обучении этих клиентов дополнительным услугам, которые они предлагают; вместо этого им следует сосредоточиться на сокращении затрат на обслуживание клиентов.Иногда поставщики могут получить выгоду, заключая долгосрочные контракты с покупателями товаров или подталкивая их к одной из других категорий клиентов, поскольку гарантированный спрос важен на деловых рынках. Отстающие. Компании, работающие в отраслях с высокими фиксированными затратами, обнаружат, что их крупнейшие клиенты находятся в этом квадранте. Это потому, что поставщики часто предоставляют бесплатные услуги крупным клиентам, чтобы удержать их. По той же причине в эту категорию входят демонстрационные аккаунты, которые компании используют для повышения своей репутации.Некоторые маркетологи также совершают ошибку, приобретая клиентов, предлагая низкие цены, надеясь, что в будущем можно будет повысить цены. Этого никогда не бывает; компании теряют деньги только на этих клиентах. Отстающие должны находиться в портфеле клиентов только временно. С одной стороны, компании могут попытаться превратить их в покупателей товаров, урезав услуги, в которых клиенты не нуждаются или не ценят. С другой стороны, поставщики могут сделать эти компании партнерами, заставив их платить за преимущества, которые они ценят.Поставщики также могут сократить расходы, предлагая менее эффективные стандартные продукты и услуги или обеспечивая их более экономичное обслуживание. Точно так же, поскольку витринные клиенты часто требуют бесплатных услуг, продавцы должны угадывать преимущества их наличия в своих портфелях. Если затраты значительно перевешивают преимущества, поставщик должен попытаться переместить такого покупателя в другую категорию. Наконец, компании могут избавиться от отстающих. Это требует решимости; никогда не бывает легко уйти от крупных клиентов.Поставщик инженерных компонентов обнаружил, что один из его крупнейших клиентов планировал провести через Интернет обратные аукционы для закупки этих компонентов. Отчаявшись сохранить бизнес, продавец снизил цены, чтобы выиграть аукционы. Вскоре после этого поставщик понял, что заказчик хочет того же уровня обслуживания, что и раньше. Когда поставщику не удавалось заставить клиента доплачивать за предоставленные им услуги, он решил закрыть аккаунт. Увольнение клиента окупилось: когда бывший покупатель начал работать с новыми поставщиками, он обнаружил, что они не могут или не будут предоставлять многие из необходимых ему услуг.Компании пришлось вернуться к своему первоначальному поставщику, и две фирмы заключили новое соглашение об условиях поставщика. Партнеры. Обслуживать таких клиентов дорого, но возврат обычно оправдывает усилия. Поскольку партнеры предпочитают не развивать собственный опыт или делать инвестиции, которые уменьшили бы их потребность в услугах поставщиков, им нужны готовые решения от поставщиков. Они рассматривают поставщиков как партнеров, создающих добавленную стоимость, и ищут долгосрочные обязательства. Этим клиентам также нужны новейшие и лучшие продукты, и они готовы платить за них больше.Хотя они могут и не участвовать в совместной разработке новых продуктов, партнеры часто являются движущими силами инновационных продуктов. Компаниям непросто управлять партнерами. Например, партнеры в высокотехнологичных отраслях часто просят поставщиков снизить цены, потому что их продукция быстро становится товаром. Если поставщики соблюдают требования, но впоследствии не могут снизить затраты, такие партнеры становятся отстающими. Аналогичным образом, по мере развития рынков в комитетах по закупкам доминируют менеджеры по закупкам, а не технический персонал. Если поставщики не расскажут новым участникам о том, как они помогали сократить расходы клиентов в прошлом, они потеряют своих партнеров из-за того, что предложат самую низкую цену.Самые ценные клиенты. MVC столь же лояльны, как и партнеры, но зачастую дешевле в обслуживании. Это связано с тем, что поставщики стали более эффективно их обслуживать или покупатели взяли на себя функции, которые традиционно выполняются поставщиками. Например, некоторые фирмы предпочитают самостоятельно настраивать продукты с помощью инструментов, предоставляемых поставщиками. Точно так же Интернет позволяет покупателям размещать заказы, отслеживать поставки, распечатывать счета и осуществлять платежи, снижая затраты поставщиков. MVC компании могут быть готовы платить повышенную цену в качестве вознаграждения за прошлые усилия поставщиков.Это может показаться иррациональным поведением на уровне транзакций, но оно рационально, если рассматривать его через призму долгосрочных отношений. Такие клиенты часто готовы поручиться за своих продавцов. На большинстве бизнес-рынков MVC составляют менее 10% базы доходов поставщика, и компании усердно их культивируют. Когда появляются новые конкуренты или новые технологии, для поставщиков рекомендуется переместить таких клиентов в партнерский сектор, предложив им больше преимуществ.

Превращение коммутаторов в ценных клиентов

На большинстве бизнес-рынков клиенты не появляются в той форме, которую желают продавцы.Компании могут развивать прибыльные отношения, вкладывая время и деньги в перевод клиентов из одной категории в другую. Как показывает случай с дистрибьютором электрических запчастей Wesco Distribution стоимостью 3,7 миллиарда долларов, для этого компаниям нужна дисциплина. Когда Wesco проанализировала свою клиентскую базу OEM, выяснилось, что большинство входящих в нее компаний являются покупателями товаров. Они покупали по самой низкой цене и натравливали продавцов друг на друга. Wesco была готова предложить низкие цены, а также полный спектр продуктов, но хотела, чтобы клиенты брали на себя долгосрочные обязательства по покупке.Немногие OEM-производители были готовы это сделать; они хотели увидеть преимущества построения отношений с Wesco, прежде чем давать какие-либо обещания. Wesco сделала решительный шаг и инвестировала средства, которые позволили ей предоставлять такие услуги, как управление запасами и энергоаудит, что позволило сократить расходы клиентов на закупку компонентов и эксплуатацию электрических систем. Естественно, затраты Wesco выросли, и, поскольку клиенты все еще выбирали продукты из ее портфеля, они стали хуже.

Многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций.Но большинство поставщиков по-прежнему основывают свои решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов.

Большинство компаний на этом этапе отказались бы, но Wesco настаивала на своей стратегии. В течение следующих 12 месяцев несколько клиентов заметили, что Wesco вложила средства в построение отношений с ними и что их расходы упали. Они также поняли, что, интегрировав свои процессы закупок и цепочки поставок с системами Wesco, они могут еще больше снизить затраты. Покупатели больше не интересовались затратами на покупку (или продукт), а затратами на владение (или закупки).Клиенты начали покупать большие объемы у Wesco, и затраты Wesco начали снижаться из-за экономии на масштабе, предсказуемой структуры спроса и более низких затрат на запасы. Когда выгода стала достаточно большой, поставщик даже передал покупателям часть своих сбережений. Поскольку Wesco поняла, что для перевода клиентов в новую категорию требуется время, компании в конечном итоге удалось превратить группу покупателей товаров в ценных клиентов. • • •

Немногие компании пытаются наладить отношения с отдельными клиентами, потому что такой подход полностью отличается от текущей практики и, что более важно, требует значительной дисциплины в планировании и исполнении.Например, многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций. Но большинство поставщиков по-прежнему основывают решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов, вместо того, чтобы приспосабливать продукты и услуги к потребностям и процессам каждого клиента. В результате они продвигают функции своих пакетов решений, а не предлагают преимущества, которые действительно нужны клиентам. Современные системы управления взаимоотношениями с клиентами полностью сосредоточены на взаимодействии компаний с клиентами; это шаг к управлению клиентами, но это лишь небольшое начало.Компаниям еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем они смогут сказать, что управляют отдельными клиентами на деловых рынках. Плюс в том, что этот подход не требует ни больших рекламных бюджетов, ни программного обеспечения; все, что он требует, — это вернуться к основам маркетинга.

Лояльность клиентов: определение, примеры, советы — определение

Лояльность клиентов — это мера вероятности повторного ведения бизнеса с компанией или брендом у клиента. Это результат удовлетворенности клиентов, положительного опыта клиентов и общей стоимости товаров или услуг, которые клиент получает от бизнеса.

Когда покупатель лоялен к определенному бренду, на него нелегко повлиять на доступность или цены. Они готовы платить больше, если получают тот же качественный продукт или услугу, с которыми они знакомы и любят. К другим характеристикам постоянного клиента можно отнести:

• они активно не ищут разных поставщиков;
• они более охотно рекомендуют бренд своей семье и друзьям;
• они не открыты для презентаций от конкурирующих компаний;
• они открыты для других товаров или услуг, предоставляемых конкретным бизнесом;
• они лучше понимают, когда возникают проблемы, и доверяют их решению компании;
• они предлагают обратную связь о том, как бренд может улучшить свои продукты или услуги;
• , пока есть потребность, они будут покупать у бизнеса.

Все компании должны стремиться к повышению лояльности клиентов, чтобы клиенты продолжали покупать и заставляли их продвигать свой бренд среди новой аудитории. С помощью электронного маркетинга бренды могут улучшить отношения со своими существующими клиентами, что, в свою очередь, повысит их лояльность. Маркетологи по электронной почте выстраивают отношения, отправляя соответствующие кампании, которые увеличивают удержание и лояльность клиентов, тем самым обеспечивая более быстрый рост, чем другие маркетинговые стратегии.

Почему важна лояльность клиентов?

• Постоянные клиенты тратят больше, чем впервые покупатели
• Постоянные клиенты повышают коэффициент конверсии
• Увеличивает прибыль
• Сохранить существующего клиента дешевле, чем приобрести нового
• Лояльность клиентов помогает в эффективном планировании
• Постоянные покупатели регулярно совершают покупки
• Постоянные клиенты тратят больше во время праздников

Независимо от размера компании, лояльность клиентов имеет важное значение.Новых клиентов сложнее убедить, потому что у них нет опыта работы с услугами или товарами, предлагаемыми бизнесом. Таким образом, бренду нужна комплексная маркетинговая воронка, чтобы заставить его совершить покупку. Однако клиенты, которые уже сделали покупки в определенном магазине, более доступны для продажи, потому что они знают, чего ожидать.

Тем не менее, вот несколько причин, по которым лояльность клиентов важна:

• Постоянные покупатели тратят больше, чем покупатели впервые. У них намного более высокая средняя стоимость заказа, которая увеличивается с увеличением продолжительности сотрудничества с брендом.
• Постоянные клиенты обеспечивают более высокий коэффициент конверсии. У существующих клиентов коэффициент конверсии намного выше, чем у новых. Средний коэффициент конверсии постоянного клиента составляет от 60% до 70%, а у нового — от 5% до 20%
• Увеличивает прибыль. Чтобы получать больше прибыли, брендам необходимо укреплять лояльность клиентов. Прибыль от бизнеса увеличивается на 25–95%, когда уровень удержания клиентов увеличивается всего на 5%.
• Сохранить существующего клиента дешевле, чем привлечь нового. Сохранить существующего клиента дешевле, чем привлечь нового. Исследования показывают, что получить нового клиента в 5 раз дороже, чем удержать лояльного.
• Лояльность клиентов помогает в эффективном планировании. Лояльность клиентов позволяет предприятиям более эффективно прогнозировать рост, тем самым помогая в финансовом планировании. Маркетинговые команды могут определять преданных клиентов, на которых можно положиться, что упрощает принятие упреждающих решений на основе их бюджета.
• Постоянные покупатели делают покупки регулярно. Учитывая хороший опыт работы с брендом, постоянные клиенты имеют больше шансов вернуться. Более того, их вероятность совершить будущие покупки увеличивается по мере того, как они совершают больше транзакций.
• Постоянные клиенты тратят больше во время праздников. В то время как все клиенты, как правило, тратят больше в праздничные дни, постоянные клиенты, как правило, работают лучше.

Несмотря на то, что 82% взрослого населения США говорят, что они лояльны по отношению к компаниям, многие компании сосредоточены на привлечении новых клиентов.Исследования показывают, что 44% компаний по-прежнему уделяют внимание привлечению клиентов, и лишь 18% реализуют стратегии, направленные на повышение удержания клиентов.
Одна из вещей, на которых бренды могут сосредоточиться для повышения лояльности клиентов, — соответствовать ожиданиям своих клиентов и даже превосходить их. Ошеломляющие 89% компаний считают, что качество обслуживания клиентов имеет решающее значение для повышения лояльности клиентов и повышения их удержания.

Как повысить лояльность клиентов

• Поощряйте постоянных клиентов программой лояльности
• Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для бренда
• Повысьте качество обслуживания клиентов, представив VIP-уровни
• Сегментируйте своих клиентов
• Отправлять электронные письма на основе событий
• Оптимизация реферальной программы предприятий
• Поощряйте клиентов оставлять отзывы и действовать в соответствии с ними

Бизнесу необходимо делать своих клиентов счастливыми, потому что счастливые клиенты будут чаще тратить больше денег на его продукты или услуги.Это и другие преимущества хороших отношений с клиентами должны заставить любой бизнес инвестировать в повышение лояльности клиентов. Вот несколько практических способов сделать это.

Поощряйте постоянных клиентов программой лояльности

Система вознаграждений для самых лояльных клиентов — отличный способ заставить их возвращаться. В самых простых и, вероятно, самых популярных программах лояльности используется система баллов, то есть клиенты зарабатывают баллы лояльности каждый раз, когда совершают покупку у бренда. Затем эти баллы, когда они накапливаются, приносят им вознаграждение, например.г., скидки, особый подход к клиентам, халява и т. д.

Другой тип программы лояльности — это карточная система, в которой клиенты получают вознаграждение за загрузку и расходование денег по карте. Благодаря программе лояльности, которая вознаграждает клиентов денежными или неденежными подарками, люди будут чувствовать себя обязанными возвращаться.

Программа лояльности Merci от SendPulse награждает клиентов за их активность.

Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для бренда

Неотъемлемой частью любого бизнеса является обслуживание клиентов.Эффективная стратегия управления взаимоотношениями с клиентами приводит к более целенаправленным решениям для конкретных потребностей клиентов. Во-первых, узнайте все, что можно о различных сегментах клиентов бренда, включая их покупательские привычки, фаворитов, отзывы о продуктах или бренд в целом. Используйте эту информацию для улучшения сервиса. Кроме того, убедитесь, что сотрудники, работающие с клиентами напрямую, имеют информацию, необходимую им для эффективного обслуживания клиентов.

Повысьте качество обслуживания клиентов, представив VIP-уровни

Социальный статус — отличный мотиватор и фактор, влияющий на поведение клиентов, и его можно использовать в стратегии лояльности клиентов.Добавляя VIP-уровни для наиболее лояльных клиентов, компания может повысить лояльность существующих клиентов и побудить новых и менее заинтересованных клиентов больше взаимодействовать с брендом. Начните с меньшего вознаграждения для всех клиентов, участвующих в программе, затем поощряйте повторные покупки, увеличивая вознаграждение за каждый шаг вверх по лестнице лояльности.

Forever 21 приближается к своим VIP-клиентам с уникальной скидкой 50%, предлагаемой через рассылку по электронной почте.

Сегментируйте своих клиентов

Трудно представить любую программу лояльности клиентов без индивидуального подхода.Это позволяет каждому клиенту почувствовать себя особенным и любимым. Чтобы быть в нужное время с правильным сообщением, используйте сегментацию. Это позволит маркетологам разделить свой список рассылки на сегменты по возрасту, полу, географическому положению, роду занятий, предпочтениям, интересам, вовлеченности и так далее. Затем они создают разные почтовые кампании с соответствующими предложениями для каждой группы. Таким образом, каждый подписчик получает то, что хочет. SendPulse предлагает готовые сегменты на основе действий пользователей.

Отправлять электронные письма на основе событий

Это лучший способ персонализировать общение с вашими клиентами.Прекратите посылать одно и то же письмо по всему списку рассылки и выберите маркетинг на основе событий. Это означает, что каждый раз, когда пользователь выполняет определенное действие, взаимодействуя с вашим брендом, вы автоматически отвечаете на его усилия соответствующим электронным письмом. Новый пользователь подписывается, брошенная корзина покупок, оформление заказа, бронирование тура — это события, которые вызывают отправку соответствующего электронного письма. Не нужно делать это вручную, положитесь на службу автоматизации маркетинга. Automation 360 позволяет пользователям отправлять персонализированные электронные письма, веб-push-уведомления и SMS тысячам клиентов за один раз.Узнайте больше о срабатывающих электронных письмах в SendPulse в этой статье.

Ниже приведен поток электронной почты, вызванный брошенной корзиной покупок.

Оптимизация реферальной программы предприятий

Согласно нескольким отчетам, в том числе Neilsen, потребители доверяют рекомендациям друга или члена семьи, а не другим рынкам сбыта. Вот почему так важно создать программу, в которой клиенты могут получать вознаграждение за рекомендацию бренда другим людям.Повысьте эффективность реферальной программы, предлагая вознаграждения как отправителям, так и получателям, поощряя клиентов распространять информацию о бренде по разным каналам и создавая мотивирующие реферальные сообщения, которыми можно поделиться.

Пример реферальной программы от SendPulse:

Поощряйте клиентов оставлять отзывы и действовать в соответствии с ними

Сделайте так, чтобы покупатели могли легко связаться с брендом, и побудите их оставить отзывы. Спросите их, почему они предпочитают покупать у бренда, а не у конкурентов, и в областях, которые, по их мнению, можно улучшить.Кроме того, создайте специальную линию связи для клиентов, у которых есть проблема, по которой можно получить помощь. Наконец, всегда благодарите клиентов после того, как они оставляют отзывы, и используйте их для выявления проблемных областей в бизнесе.

Bonobos дает подписчикам 10-минутный опрос для улучшения сервиса.

Как измерить лояльность клиентов

• Срок службы
• Уровень оттока
• Рефералы
• Чистый балл промоутера

Маркетологи могут измерить лояльность по поведению клиентов.Постоянные клиенты совершают больше покупок, остаются клиентами надолго и делают рекомендации. Все это легко измерить. Итак, вот показатели для определения лояльности.

• Срок службы (LTV). Пожизненная ценность — это общая сумма денег, которую покупатели тратят на бренд с момента первой до последней покупки. Маркетологи могут получить эту метрику из различных систем оплаты подписки. Увеличение жизненной ценности — хороший показатель лояльности.Чтобы повысить жизненную ценность, брендам необходимо развивать отношения с клиентами, перекрестные продажи и дополнительные продажи. 76% компаний считают LTV важной концепцией.
• Уровень оттока. Это все о клиентах, которые отменяют или прекращают участие. Маркетологи определяют этот показатель, вычисляя процент потерянных клиентов на основе количества клиентов на начальном этапе в течение определенного периода времени. Чтобы получить коэффициент оттока пользователей, разделите количество оттока клиентов на количество клиентов в начале.Процент может помочь маркетологам понять количество потерянных клиентов ежемесячно или ежеквартально. Еще один более важный показатель оттока — отток доходов. Это позволяет предприятиям определять отток с точки зрения упущенной выгоды, когда клиенты отказываются от подписки. Отток доходов дает более точную картину того, как идет бизнес.
• Рефералы. Компания, которая запускает реферальную программу, может отслеживать количество новых клиентов, которые регистрируются на основе рекомендаций. Измеряя переходы, бренд может отслеживать не только новые конверсии, но и клиентов, которые достаточно довольны, чтобы рассказать об этом другим.
• Чистая оценка промоутера. NSP оценивает намерение покупателя рассказать другим о бренде. Хотя этот показатель не говорит бизнесу, рекомендует ли клиент продукт или бренд, он помогает компании узнать общий уровень лояльности своих пользователей.

Примеры лояльности клиентов

Ниже приведено электронное письмо от Starbucks, в котором предлагается вознаграждение (еда или напитки) покупателю после того, как он набрал 125 звезд в результате взаимодействия с брендом.

Это электронное письмо от David’s Tea выражает признательность клиентам за то, что они чувствуют себя ценными и лояльными к бренду.

Ниже приводится электронное письмо от Uber с предложением скидки для клиента.

Дополнительные советы по повышению лояльности клиентов

• Сделайте программу лояльности видимой на сайте: чем она заметнее и доступнее, тем больше вероятность, что клиенты ее заинтересуют и оценят.
• Говорите на языке покупателя, чтобы сделать бренд узнаваемым: используйте слова и смайлы, понятные вашей аудитории.
• Предлагайте гибкие планы платежей: например, клиенты могут постепенно оплачивать продукт с помощью гибких ежемесячных планов.
• Придумайте способы часто общаться с клиентами: отправляйте теплые поздравления с днем ​​рождения и годовщины по электронной почте, напоминания, рекомендации или ежемесячные информационные бюллетени, чтобы поддерживать интерес клиентов.
• Стройте эмоциональные отношения с клиентами для обеспечения долговременной лояльности: покажите каждому покупателю, насколько он ценен для бренда, создавая опыт, отвечающий их конкретным потребностям.

Последнее обновление: 07.12.2020