Лояльная это: Лояльные или компетентные: какого сотрудника лучше выбрать

Автор: | 27.06.2018

Содержание

Лояльные или компетентные: какого сотрудника лучше выбрать

Российский бизнес уже несколько лет испытывает кадровый голод: образование и компетенции соискателей не соответствуют потребностям работодателей. Дают о себе знать и последствия демографической ямы 1990-х — численность трудоспособного населения постоянно снижается. В этих условиях при найме сотрудников компании могут столкнуться со сложной дилеммой: нанять нелояльного профессионала или заинтересованного, но недостаточно компетентного новичка. На самом деле, для бизнеса потенциально опасен и тот, и другой. Вот что можно сделать в такой ситуации.

Оказавшись перед описанным выбором, большинство руководителей и эйчаров выбирают лояльность. Логика понятна: обучить некомпетентного сотрудника проще, чем договориться с тем, кто настроен скептически по отношению к вам и вашему бизнесу. Но у такого подхода есть как свои плюсы, так и минусы.

Среди плюсов лояльного новичка — открытость, мотивированность, желание договариваться. Часто работа в команде требует этих качеств. Если цена ошибки — не жизнь и безопасность людей (либо финансы компании), то вовлечённый джуниор потенциально наделает меньше бед, чем недовольный профи, которого раздражают коллеги и клиенты. Научить новичка часто проще, чем поменять привычки профессионала. Кроме того, лояльный сотрудник работает на улучшение HR-бренда. Он посоветует друзьям работать в вашей компании и расскажет о ней в соцсетях.

Но есть и минусы: лояльного, но некомпетентного работника можно задействовать не в любой сфере. В случае с врачом или инженером экспертность лучше вовлечённости. Вы ведь предпочтёте, чтобы вашим здоровьем занимался умный, хотя и язвительный доктор, а не милый и малоопытный интерн. В некоторых сферах цена ошибки — жизнь и безопасность людей.

Часто лояльный новичок — недавний выпускник вуза. А исследования показывают, что 22% работников в возрасте до 25 лет не держатся на одном месте даже года. Вчерашним студентам нравится у вас в команде, но с высокой вероятностью они скоро захотят перемен.

И еще — в большинстве случаев вводить новичка в курс дела придётся дольше, чем вам кажется. Хотя этот минус — меньшее из зол. Знания (например в IT) устаревают за полгода-год. Обучать придется всех.

5 шагов для повышения компетентности

Допустим, вы берете на работу джуниора, который мало умеет, но хочет расти у вас. Вот пошаговая инструкция, которая поможет понять, чего именно ему не хватает, и обучить под ваши задачи:

  1. Составьте целевой портрет: что должен знать и уметь сотрудник на этой должности.
  2. Протестируйте новичка на соответствие целевому портрету. Вы знаете, что умеет подходящий работник, — значит, можно выяснить, что из этого не умеет новичок и чему его надо научить.
  3. Обучите. Недостаточно просто отправить сотрудника на курсы — нужно включить его в процесс непрерывного развития навыков. Сейчас существуют продукты для микрообучения — когда на экран смартфона или компьютера раз-два в день приходит образовательный контент в маленьких дозах.
  4. Проверьте, улучшились ли компетенции сотрудника. Например, попросите его пройти тест или экзамен.
  5. Следите за эффективностью новичка после обучения — по идее, он должен работать лучше. Но это косвенная метрика — на эффективность сотрудника влияют не только знания, но и то, как устроены процессы в вашей компании.

Недовольный чем-то сотрудник в любой момент может уйти — он не «горит» идеями компании. Но если он при этом компетентен, то отказываться от такого специалиста — плохая идея. К тому же это дорого: на подбор и адаптацию замены руководители тратят в среднем 21% годового оклада уволившегося.

У нелояльных, но компетентных сотрудников, есть плюсы. Люди, которые недовольны конкретными бизнес-процессами (а не цветом ковролина), — это маркеры проблем вашего бизнеса. Нелояльные специалисты прямо указывают на слабые места в организации. Стоит прислушаться и проверить, что мешает им работать.

Вы никогда не возьмете некомпетентного финансового директора. На тех позициях, где на первом месте — hard skills (технические способности или наборы навыков), справится только профессионал. У вас нет возможности дообучить хирурга или пилота самолета — они должны уметь самостоятельно решать любые проблемы с первого рабочего дня.

Если сотрудник не копит скрытое недовольство, а высказывает конструктивную критику, можно проверять на нём идеи оптимистов. Человек со взвешенным взглядом без романтики и фантазёрства сходу перечислит объективные недостатки будущего проекта.

Разумеется, есть и минусы: не всегда нелояльные сотрудники открыто проявляют недовольство. Некоторые становятся токсичными — известны случаи, когда такой сотрудник «заражал» нытьем и доводил до увольнения половину отдела.

Нелояльный сотрудник вредит HR-бренду. Он способен говорить знакомым о том, как у вас плохо работать, или жаловаться в соцсетях. Таких сотрудников часто не убедишь пойти на образовательные курсы. Компетенции устаревают, но они не заинтересованы учиться новому, чтобы расти самому и улучшать бизнес.

Впрочем, некоторые могут пойти «прокачаться» за ваш счет, чтобы уйти к конкурентам.

3 причины нелояльности сотрудников

  1. Пришёл нелояльным. Не нашёл работу там, где хотел, и согласился от безысходности на ваш оффер — теперь у него внутренний конфликт.
  2. Пришёл лояльным, но его никто не адаптировал. Сотрудник чувствовал себя брошенным — поэтому у него ухудшилась мотивация.
  3. Сотрудника не повышают в должности, не обучают и не дают обратную связь по выполненным задачам.

В нелояльности сотрудников часто виновата компания. Даже если кандидат приходит нелояльным, работодатель может поменять его отношение.

  1. Выстраивайте процесс адаптации. Здорово, когда сотрудник накануне первого рабочего дня получает на почту приветственное письмо или ссылку на приложение с ответами на вопросы. Зайдя в офис, он уже знает, к кому идти за ноутбуком и где подписывать документы.
    Потом получает обучающие материалы и инструкции к первым задачам. Так сотрудник видит, что его принимают в компании, о нём заботятся.
  2. Делайте пульс-опросы — это исследования, которые включают 5—10 вопросов на одну тему, чтобы выявить область, которая нуждается в улучшении. Результаты опросов — анонимные и агрегированные — отправляют руководителю отдела. Эйчар с их помощью видит слабые места в структуре и следит за динамикой — стали люди более или менее лояльными за полгода?
  3. Руководителю отдела стоит еженедельно общаться с сотрудниками по поводу их самочувствия на встречах 1:1. Это поможет отслеживать, как меняется уровень лояльности каждого работника, и вовремя помогать своей команде.

Возможна ситуация, когда все ваши усилия по повышению лояльности сотрудника пропали даром. Причина может быть банальной: у компании нет ресурсов для решения проблемы, которая не даёт ему комфортно работать. Например, когда программисту приходится заниматься не своими прямыми задачами, а у работодателя просто нет средств на расширение команды.

Ещё одной причиной могут быть устаревшие бизнес-процессы. Когда старая модель не приносит результатов, ее нужно полностью менять, на что и указывает нелояльный сотрудник. Вы же ограничиваетесь «косметическим ремонтом» и надеетесь, что «стены» вашего бизнеса выстоят.

Неопытный новичок тоже может так и не стать продуктивнее. Это случается, когда он перегружен, например совмещает работу с учёбой и не «вывозит» график (а значит, не может быть результативным).

Другая причина — неправильная оценка целевой модели. Если вам сложно её сделать из-за субъективности восприятия, воспользуйтесь специальными IT-решениями — они строят индивидуальный образовательный трек под каждого сотрудника с учётом особенностей его характера и опыта.

кто это и как ее измерить? — Маркетинг на vc.ru

Аудитория лояльных читателей — основа любого медиа бизнеса, будь то газета, журнал, блог… Любая редакторская команда стремится к тому, чтобы определить аудиторию своих постоянных читателей.

Но как же измерить лояльную аудиторию?

{«id»:46047,»url»:»https:\/\/vc.ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit»,»title»:»\u041b\u043e\u044f\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0430\u0443\u0434\u0438\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f: \u043a\u0442\u043e \u044d\u0442\u043e \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0437\u043c\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit&title=\u041b\u043e\u044f\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0430\u0443\u0434\u0438\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f: \u043a\u0442\u043e \u044d\u0442\u043e \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0437\u043c\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.

com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit&text=\u041b\u043e\u044f\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0430\u0443\u0434\u0438\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f: \u043a\u0442\u043e \u044d\u0442\u043e \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0437\u043c\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit&text=\u041b\u043e\u044f\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0430\u0443\u0434\u0438\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f: \u043a\u0442\u043e \u044d\u0442\u043e \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0437\u043c\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041b\u043e\u044f\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u0430\u0443\u0434\u0438\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f: \u043a\u0442\u043e \u044d\u0442\u043e \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0437\u043c\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c?&body=https:\/\/vc.
ru\/marketing\/46047-loyalnaya-auditoriya-kto-eto-i-kak-ee-izmerit»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

4853 просмотров

IO расскажет, как выделить ваших преданных читателей среди общей массы просто проходящих мимо людей. Мы провели исследование 1000+ изданий, с которыми работали на протяжении 3-х лет, и вот результаты наших наблюдений.

Почему стоит концентрироваться на лояльной аудитории?

По данным Inc. , онлайн медиа платят в 5-10 раз больше за удержание новоприбывших клиентов, чем за продажу новых фичей уже существующим клиентам. Они утверждают, что лояльные клиенты тратят на 67% больше денег, чем новоприбывшие. Конечно, этот факт не отрицает важности инвестиций в привлечение новых посетителей, но подчеркивает необходимость работы над долгосрочными отношениями с уже имеющейся аудиторией.

Это тернистый путь, требующий денежных вложений и времени. Тем не менее, это является ключом к вашей лояльной аудитории.

Эволюция лояльности

Вот как случайный посетитель становится постоянным читателем или клиентом:

1. Незнакомцев можно привлечь контентом о вашем бренде через соцсети, блоги, лендинги и другие ресурсы.

2. После того, как они узнают больше деталей о вашем продукте, они становятся посетителями, о которых вы можете собрать более точную информацию.

3. Посетители могут быть сконвертированы в лидов. Используйте призывы к действию, упоминайте о регистрации, подписке, возможных бонусах.

4. Правильно организованное взаимодействие с лидами превращает их в клиентов. Регулярные контакты через имейл, открытость и готовность помочь лидам освоить продукт повышает их заинтересованность и вовлеченность, а также их доверие к бренду.

5. После того, как ваш сервис удовлетворил клиентов, они довольны результатами, поддержкой и другими факторами, они могут стать “адвокатами бренда”. Такие люди не только молча “плюсуют” вам за что-то, а и делятся своим опытом с другими, обеспечивая вам органичный пиар. Такие лояльные клиенты могут даже оспаривать негативные отзывы и отстаивать ваш бренд.

Данная категория состоит преимущественно из лояльных пользователей, тем не менее, огромная часть ваших ежедневных посетителей также могут быть лояльными, но не принимать активного участия в обсуждении ваших продуктов онлайн.

Лояльная аудитория = Вовлеченность?

Вовлеченность читателя в познание материала или же вовлеченность клиента в работу с продуктом — фундамент для построения сегмента лояльной аудитории. Методы измерения лояльности читателей не являются секретом для издателей, поскольку есть общепринятые метрики, дающее понятие о степени вовлеченности и интересах посетителя.

Часто издатели обращают внимание на такие социальные действия как комментарии, лайки, перепосты, а также просмотры страниц, “вовлеченное” время, и другие.

Тем не менее, вовлеченность — это лишь одна сторона медали, а вовлеченные читатели не всегда лояльны. Например, кто-то встретил вашу статью в соцсети, лайкнул и расшарил в своей ленте, но больше не вернулся на ваш сайт. Этот человек продемонстрировал неплохую вовлеченность, но так и не стал лояльным читателем. Что же заставило его покинуть сайт, не совершив никаких последующих действий? Ответы могут разниться в зависимости от ваших призывов к действию, тематики сайта, а также статьи, на которую “попал” человек.

Измерение вовлеченной и лояльной аудитории

Если суммировать все вышесказанное, станет понятно, что вовлеченные посетители могут превратиться в ядро вашей лояльной аудитории, если вы будете регулярно вовлекать их в некую активность.

Измерить качество активности можно следующими метриками:

1. Новые и повторные посетители

Чем больше у вас повторных посетителей, тем выше степень вовлеченности. Людям нравится то, что вы публикуете, они готовы проводить время на вашем сайте.

2. Среднее время на странице

Это означает непосредственно время вовлеченности. Как долго ваши посетители сидят на сайте? Читатели могут листать качественные статьи часами. Отметим, что дашборд IO (место, где можно посмотреть полную аналитику сайта) показывает и время, проведенное на странице, и время, необходимое для прочтения статьи до конца.

3. Рециркуляция

Этот показатель говорит о том, как много читателей перешло от одной статьи к другой. Чем он выше, тем более вовлечена ваша аудитория. Эта метрика является противоположностью “показателю отказов” в Google и может рассказать издателям, насколько вовлекающи и интересны их статьи.

4. Дочитываемость

Эта воронка показывает то, как читатели скроллят статью. Узнайте, сколько читателей дочитывают тексты до конца, а сколько людей пролистывают их и уходят.

Тем не менее, все перечисленное выше — всего лишь метрики, а нам нужно бы погрузиться глубже в тему, чтобы выяснить, как же все-таки понять, действительно ли можно назвать аудиторию лояльной.

8 примеров измерения лояльной аудитории

Мы провели небольшое исследование того, как известные издатели и медийщики меряют свою аудиторию, как они совмещают метрики и находят собственные формулы.

1. По словам президента Hearst Newspapers Роба Барретта, SF Gate и Chron, принадлежащие Hearst, сместили фокус с увеличения количества уникальных посетителей в сторону повторных посетителей сайта, которые возвращаются на сайт более 10 раз в месяц. Барретт поделился, что как только они начали работать на наращивание лояльной аудитории, общая посещаемость сайта автоматически выросла.

2. Газеты The Times, The Seattle Times и The Boston Globe (как и многие другие) измеряют лояльную аудиторию в подписчиках. Это позволило The Times повысить базу подписавшихся посетителей на 55% в 2017 году, теперь у них более 33000 подписчиков!

3. The New York Times придерживается такого же подхода, как и другие газеты ‘Times’. Превращение случайных посетителей в лояльных читателей — их главная цель. У них даже есть отдельная команда из 10 человек, сопровождающая новых подписчиков в их первые 90 дней с изданием. Майкл Голден, президент The New York Times, рассказал, что главная цель издания — провести читателя через воронку вовлечения, чтобы превратить их из представителей контингента “пришли и ушли” в преданных, лояльных читателей.

4. The Financial Times кропотливо работает над созданием нового подхода к лояльности пользователей. Они также создали отдельную команду по вовлечению. По мнению данной команды, вовлеченность читателей можно измерять следующими метриками: “новизна” юзера (когда материал был прочитан в последний раз), частота (как часто посещается статья) и объем (количество платных статей, читаемых аудиторией). Они вычисляют рейтинг по формуле (R x F x V, что означает “Recency, Frequency, Volume”) для каждого пользователя. Формула учитывает посещения и подробные данные по ним за последние 90 дней.

5. The Guardian создали собственное аналитическое решение Ophan, которое интересно своей уникальностью. Они сами разрабатывали метрики для определения вовлеченности читателей. Сами они отмечают, что отслеживают “траекторию читателя”, определяющую типы юзеров:

  • Те, кто перешел от одной статьи на сайте к другой.
  • Те, кто вернулся на главную страницу.
  • Те, кто ушел с сайта.

В дополнение к этой метрике, система отслеживает просмотры страниц, исследуют привычки читателей, а также трекает время, проведенное людьми на страницах статей.

6. Contently утверждают, что повторные посетители — ядро лояльной аудитории. Они называют метрику, измеряющую повторных посетителей (RVR = returning visitors rate) термометром лояльности. Считается она следующим образом: нужно разделить количество возвращающихся читателей на общее количество уникальных посетителей за определенный отрезок времени. Например, 3000 (повторных)/10000 (общее кол-во) = 30% RVR.

7. Подход IO Technologies формировался в течении долгих лет исследований. Опыт дал нам возможность вывести оптимальную систему для определения лояльных читателей:

  • Новые посетители. Заходили на сайт 30 дней назад или более.
  • Повторные посетители. Заходили на сайт в течении последних 7-30 дней.
  • Лояльные пользователи. Возвращаются на сайт каждые 7 дней.

Таким образом, к лояльной аудитории мы причисляем тех читателей, кто заходит на ресурс раз в неделю или чаще. Очевидно, что если человек посещает сайт несколько раз в неделю, ему нравится контент, и он наверняка ждет выхода новых статей и будет возвращаться за новостями.

Альтернативный метод измерения лояльности

Кажется, все возможные метрики для измерения лояльности читателей разнятся от случая к случаю. Даже использование одной и той же метрики не гарантирует одинаковый результат, поскольку нужно брать во внимание и другие параметры, например, специфику издания, и т.д.

Поэтому, в дополнение к основному подходу IO, мы выделили еще один метод определения степени лояльности аудитории. Наш опыт подсказал нам, что лояльные посетители обычно приходят по определенным каналам трафика, а именно: из прямого трафика и поисковых систем.

1. Те, кто ищет ваш сайт по брендовым запросам, уже знают о вас. Входя на главную страницу сайта, они уже знают, что и зачем ищут. Такая аудитория будет заведомо “теплее” случайных посетителей.

2. Прямой трафик — не то же самое, что и трафик из “неопределенных источников”, с линков с других сайтов и т.д. Здесь имеется в виду аудитория, попадающая на сайт из закладок, имейлов и при вводе адреса прямиком в браузер. Эти люди также знают, что они хотят найти на вашем сайте.

Как вам идея определять степень лояльности читателей по источнику трафика? Вы с ней согласны?

Итоги

Результаты данного исследования могут звучать просто, тем не менее, на их получение ушло достаточно много времени и усилий. Итак, вот небольшой “to do list” для вас:

1. Измеряйте и определяйте вашу лояльную аудиторию

Используйте методы и метрики, указанные выше, чтобы определить, кто проводит на вашем сайте больше времени. Можете использовать наш подход (под номером 7) или любой другой, подходящий вашему изданию.

2. Создайте целевой сегмент для дальнейшего отслеживания

Собирайте данные о наиболее лояльных читателях. Знание того, кто ваши лояльные читатели, позволит делать осмысленные редакционные решения, подкрепленные реальными данными и запросами, ваши статьи станут более эффективными и качественными.

3. Создавайте контент для лояльной аудитории

Как только вы будете знать, кто из читателей наиболее вовлечен и что может сделать таких читателей лояльными, используйте это в работе! Кстати говоря, это будет полезно не только для наращивания лояльной аудитории, а и для получения инсайтов для будущих статей (например, о популярных среди вашей аудитории темах или форматах), что привлечет новых посетителей. Люди готовы проводить кучу времени, читая полезный интересный контент, они готовы за него платить.

4. Отслеживайте свои успехи

После того, как вы определили свою лояльную аудиторию и решили, какой контент ей подходит, отслеживайте успешность данного контента. Используйте те же метрики для определения прогресса вашей новой стратегии.

Лояльные клиенты компании и работа с ними

В обсуждениях результатов исследований лояльности обычно затрагивается вопрос взаимодействия с нелояльными пользователями. Это важная группа потребителей, т.к. они заметно влияют на мнения о ваших услугах. Как мы писали, только 4% нелояльных клиентов сообщают компании о своем недовольстве, однако они говорят об этом 10-12 знакомым. Если постоянно общаться с ними, то они предоставят важную информацию о необходимых изменениях в бизнесе для улучшения восприятия компании и товаров.

Однако не менее важно получить максимальную отдачу от лояльных клиентов компании, или сторонников. Такие клиенты лучше всех оценивают вашу работу и обеспечивают устойчивость бизнеса, а в некоторых ситуациях и рост.

Вот конкретные предложения как отблагодарить сторонников за высокую оценку бизнеса и участие в опросе:

1. Отправьте им благодарственное письмо или позвоните, выразите им признательность за предоставление обратной связи. Такой шаг с вашей стороны укрепит их в мысли, что их мнение важно для вас и что вы что-то делаете для них. Кроме того, это повысит шансы на получение следующих ответов.

2. Попросите о положительном отзыве о вашей компании – лояльные пользователи расположены к такому общению. К тому же они получат еще одну ссылку с отзыва на сайт бесплатно.

3. Пригласите лояльных клиентов компании посетить семинар для своих новых или потенциальных клиентов. Они расскажут, как ваши продукты и услуги помогают им решать задачи компании и облегчают жизнь. Также положительная оценка партнером работы с вами принимается с большим доверием.

4. Привлекайте лояльных клиентов для мотивации своего персонала: попросите клиентов рассказать на общем совещании о том, как они (ваши работники) своим трудом помогают бизнесу клиентов. Ваши сотрудники и так могут быть мотивированы, но увидев плоды своего труда, наверняка станут лояльнее.

5. Организуйте с лояльными потребителями программу рекомендаций. Поощряйте за направление к вам новых клиентов дополнительными бонусами, рекламой на корпоративном сайте или включением в корпоративный каталог.

Работа с лояльными клиентами вашей фирмы нам представляется не менее важной, чем выстраивание отношений с противниками — это большая часть системы NPS. Ваша клиентоориентированность получит серьезную поддержку из уст лояльных клиентов и пользователей, если правильно управлять этим процессом.

Наши исследования:

О компании Alhorum
Alhorum – первая антикоммуникационная компания на российском рынке, представляющая независимые исследования лояльности в различных сегментах рынка: IT, банковский сектор, медицина, авиаперевозки и др. и специализирующаяся на выстраивании коммуникации ОТ клиента к бизнесу.
Alhorum специализируется на увеличении лояльности конечных пользователей и бизнес-партнеров, оказывает консультационные услуги по увеличению притока новых клиентов за счет рекомендаций и изменению бизнес-процессов с целью увеличения количества счастливых покупателей.

Лояльные организации оказались иностранными агентами

Владимир Путин заявил, что закон об иностранных агентах нуждается в корректировке. «Ясно, что эти формулировки, которые есть в законе, – они не единообразно понимаются и в целом иногда наносят ущерб даже деятельности абсолютно лояльным, пророссийским, рассчитанным на помощь людям организациям», – сказал президент. А в качестве примера обслуживания интересов иностранных государств президент привел Общество защиты прав потребителей (ОЗПП), которое назвало Крым оккупированной территорией. По словам Путина, понятие «иностранный агент» вводилось как раз для того, чтобы иностранные государства не использовали инструменты подобного рода для вмешательства в наши внутриполитические дела.

ОЗПП еще в 2012 г. подавало заявку на включение в реестр, но им отказали, поскольку у них не было иностранного финансирования.

«К слову «лояльный» не следует привязываться, это не юридическая терминология. Президент имел в виду, что правоприменительная практика может иметь ошибки, поскольку формулировки закона могут неоднообразно трактоваться», – говорит собеседник «Ведомостей» в Общественной палате: надо уточнять формулировки закона или совершенствовать правоприменительную практику.

Минюст против демографии

Минюст включил в реестр иностранных агентов алтайскую краевую общественную организацию «Геблеровское экологическое общество» и региональную общественную организацию содействия охране репродуктивного здоровья граждан «Народонаселение и развитие».

Директор фонда «Общественный вердикт» Наталья Таубина называет странным деление НКО по принципу лояльности: «Гражданский сектор своей деятельностью контролирует власть, а отсутствие гражданского контроля приводит к сокращению прав и свобод». Об изменениях в закон президент говорит чуть ли не с момента его принятия, напоминает Таубина, сама она сторонница отмены концепции «иностранного агента».

Президент формулирует отношение к закону, считает сопредседатель «Голоса» Григорий Мельконьянц: «Может, Путин выразил то, что все знали, честно сказал, по какому принципу НКО попадают в реестр». Категории «лояльность» и «интересы России» – оценочные, их сложно включить в закон, продолжает Мельконьянц: «Защита прав человека – лояльность или нет?» По его мнению, неправовые категории и непредсказуемость закона не позволяют НКО просчитать возможность его исполнения.

Власть давно делит НКО по признаку лояльности, говорит председатель «Агоры» Павел Чиков: «Российские и иностранные деньги, социально ориентированные НКО и политическая деятельность – эзопов язык, единственный признак – лояльность». Кремль не может допустить, что люди в НКО могут работать независимо, говорит Чиков: «А если бы он адекватно оценивал ситуацию в гражданском секторе, то понял бы, что в этом секторе самое большое число лидеров, поэтому считать, что эти люди действуют в чьих-то интересах, невозможно». По его словам, как раз среди тех НКО, которые составляют костяк гражданского общества, нет «прогнувшихся» – и все они агенты. Про изменения в закон Путин говорит уже три года, констатирует Чиков, но любые поправки его только ухудшат: «Удивительно, что нарыв вскрыло ОЗПП, которое формально не иностранный агент».

Хотите лояльных сотрудников – начните с себя / Хабр

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других — «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.



Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью


Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

Что может сделать работодатель:

  1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
  2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
  3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
  4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы


Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

  1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
  2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
  3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция — это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
  4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников


Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания — это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

  1. Создать канал по сбору критики и предложений — ящик жалоб и пожеланий.
  2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
  3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
  4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

лояльный — Перевод на испанский — примеры русский

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Я ужасно лояльный человек и ожидаю того же от моего партнёра.

Soy muy leal a una persona y espero lo mismo de mi pareja.

Забавно. Я думал, ты самый лояльный солдат Кабала.

Pensaba que eras el soldado más leal de la Cábala.

Всегда такой лояльный, всегда пытается все сделать как надо.

Siempre tan leal, siempre tratando de hacer lo correcto.

Неудивительно, что каждый лояльный русский инстинктивно отвергает это.

No me extraña que cualquier ruso leal la rechace instintivamente.

И как всякий лояльный центаврианин я усиленно возражаю против этого.

Y como un centauri leal… me opondría a eso rotundamente.

В идеале — молодой, лояльный, кто-то извне, без пятен в биографии, с давно сформировавшейся политической позицией.

Idealmente alguien joven, leal, alguien desconocido que no tenga la marca de una posición política de larga data.

Это означает, что как лояльный офицер Кардассианских вооруженных сил, я обязан служить законному правительству Империи, кем бы оно ни было.

Como leal oficial del ejército cardassiano, he jurado servir al organismo en el poder.

В 1585 был объявлен городом и назван Очень Благородный и лояльный город Богородицы Сакатекасской (Muy Noble y Leal Ciudad de Nuestra Señora de Zacatecas), а также получил от короля Филиппа II свой герб.

Debido a su riqueza mineral y los fuertes ingresos a la Corona Española, en 1585 Minas de los Zacatecas recibió el título de «Muy Noble y Leal Ciudad de Nuestra Señora de los Zacatecas» y su correspondiente escudo por parte del Rey de España Felipe II.

Лояльный. Хорошо ладит с Билли.

Leal… bueno con Billy…

Да, МакКара. Невероятно лояльный.

Но вы, мистер Фринк. Вы лояльный гражданин империи.

Я уверен что он предложит более лояльный подход по отношению к капитализму.

Seguramente él tendría un enfoque más balanceado en lo referido al capitalismo.

Я лояльный подчиненный, господин мэр, а Эрвин хороший человек, работающий в условиях изрядного давления.

Soy un leal subordinado, Sr. Alcalde y Ervin es un buen hombre que trabaja bajo considerable presión.

Влиятельный, лояльный нам человек, который поспособствует смене режима.

Un moderado influyente que podría ayudarnos a hacer un cambio de régimen.

Человек, лояльный ни к какой стране.

Легкомысленный, но лояльный и справедливый.

В идеале — молодой, лояльный, кто-то извне, без пятен в биографии, с давно сформировавшейся политической позицией.

Lo ideal alguien joven, leal, un desconocido sin la mancha de mantener una prolongada trayectoria política.

Лояльный, но не очень умный.

Вы лояльный хозяин, Дурга

Eres un anfitrión leal, Durga.

Ни один лояльный офицер Флота не стал бы.

Секреты программ лояльности нового поколения

Честный анализ эффективности программ лояльности и обзор основных трендов. Какие изменения несет ветер перемен? Как удержать клиента в условиях высокого информационного шума?

Две правды о программах лояльности

Программы лояльности — драйвер бизнеса!

Программы лояльности захватили мир. Компании массово запускают программы стимулирования клиентов. И в этом есть экономический смысл. Согласно исследованиям Rosetta Consulting лояльные участники на 90% чаще делают покупки и тратят в 2-3 раза больше, чем неучастники. Не зря Amazon инвестирует миллиарды долларов в программы для лояльных клиентов. В мире, где балом правит покупатель, высокий уровень клиентоориентированности — обязательный элемент стратегии продаж. Постоянные клиенты — главный источник доходов компании. Вначале 2000-х исследователи получили феноменальный результат — увеличение лояльности клиентов на 5% приводит к росту прибыли компании на 25-95%!

Запуск программы лояльности — инвестиции в долгосрочное развитие компании. Ее влияние на уровень удовлетворенности брендом даже выше, чем цена и воспринимаемая ценность. Благодаря рекомендациям лояльных покупателей компании привлекают новых клиентов и снижают маркетинговые расходы на привлечение.

К черту программы лояльности!

В исследовании, проведенном Boston Consulting Group, отмечается, что программы лояльности часто себя не окупают. В компании подсчитали, чтобы компенсировать расходы на стимулирование и операционное управление программой в размере 3% от доходов, продажи должны вырасти на 10%.

Во всем мире традиционные способы стимулирования покупателей с помощью скидок и бонусов, становятся все менее действенными. Тому есть ряд объяснений.

Рост количества программ лояльности. С каждым годом количество программ лояльности экспоненциально растет. Кошелек покупателей уже не вмещает всех карточек, часть из них переместились в мобильные приложения, но сути это не меняет. В США в среднем на покупателя приходится 29 программ лояльности, из них он активно использует не более 12. В России показатели не намного лучше. Согласно исследованиям RBC Research 58% карт лояльности остается практически не востребованным. 

Снижение активности участников. Как следствие роста количества программ, средняя вовлеченность участников постоянно падает. Клиенты пресыщены однотипными классическими дисконтными или бонусными программами. Чтобы привлечь внимание покупателей, нужно увеличить привлекательность вознаграждения. Но это невозможно сделать без снижения рентабельности программы. 

В компании McKinsey провели исследование среди 55 крупнейших мировых ритейлеров по поводу эффективности программ лояльности. Результаты исследования отрезвляющие — рост выручки в компаниях, которые инвестировали в программы лояльности, аналогичные или даже чуть худшие по сравнению с компаниями, которые таких инвестиций не делали.

Программы лояльности — это эффективные инвестиции или пустая трата ресурсов компании?

Обе позиции — стороны одной медали. Программа лояльности — один из инструментов построения отношениями с клиентами. Те компании, которые умело им пользуются, достигают впечатляющих результатов. «В среднем по больнице» программы лояльности не всегда оправдывают ожидания. Проблемы кроются не в инструменте, а в том, как он используется. Снижение интереса клиентов связано не только и не столько с внешними факторами. Главные причины кроются в низком качестве реализации и последующего управления.

Оцените эффективность вашей программы лояльности
Электронное руководство по оценке эффективности программ лояльности

Скачать

Ключевые ошибки при реализации программы лояльности

Неэкономная экономика

Большинство проблем, связанных с моделью стимулирования, закладывает на стадии проектирования. Иногда компаниям кажется, что разработка программы лояльности — это легко и просто. Там начислил, тут списал. Делов то! Главное, купить правильное программное обеспечение. Увы, это далеко не так. За кажущейся простотой скрывается тщательно продуманный механизм. Хорошо спроектированная программа — это математические модели, потребительская психология и трейд-маркетинг в одном флаконе.

Раздача скидок без понимания, каким образом компания компенсируют подобные инвестиции, — это аттракцион щедрости, который плохо сказывается на ее финансовых показателях. Запуск программы не приводит к автоматическому росту продаж с первых месяцев, но совершенно точно снижает маржинальность бизнеса в краткосрочной перспективе за счет бюджета на вознаграждения и эксплуатацию программы.

Наиболее активные участники — это лояльные покупатели, которые и так регулярно потребляют продукции компании и вряд ли потратят больше. Их share of wallet (доля покупок от общей потребности в категории) близка к 100%. Клиенты, которые редко совершают покупки, получают мало бонусов, а, значит, программа лояльности на них действует достаточно слабо. Что получается? Маржинальность постоянных клиентов незначительно растет или даже падает за счет расходов на бонусы, а те клиенты, которые потенциально могут увеличить потребление, не получают нужных стимулов.


Хорошо спроектированная программа — это сочетание математических моделей, потребительской психологии и трейд-маркетинга.

Улучшить экономику программы и в тоже время повысить ее привлекательность для различных категорий потребителей можно с помощью системы уровней и точечных кампаний по «выращиванию» постоянных клиентов.

Семь раз отрезали, один измерили

На стадии проектирования закладывает фундамент, но основная работа начинается после запуска программы. Анализ, тестирование, оптимизация, оценка — это регулярные задачи, которые нужно выполнять изо дня в день. Какие сегменты клиентов наиболее чувствительные к бонусам, какая корреляция между размером вознаграждения и потребительской активностью клиента. Эта информация — основа для оптимизации модели стимулирования.

Для управления программой нужна команда специалистов. Многие компании не могут себе позволить иметь для этого отдельный штат, либо не видят в этом необходимости. Это приводит к тому, что результаты программы не измеряются, отсутствует комплексный подход к оценке показателей. А как говорится в поговорке: «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Решения принимаются по наитию методом проб и ошибок. В результате программа лояльности вместо удержания клиентов, наоборот, становится причиной оттока потребителей.

Всех под одну гребенку

За абстрактными участниками скрываются люди — уникальные и противоречивые. У них различные потребности, модели принятия решений и потребительские привычки. Основная движущая сила программы лояльности — клиентоцентричность, которая формируется исходя из глубокого понимания поведения различных сегментов потребителей.

Представьте, если вы предлагаете своим клиентом не бонусы, а обувь в подарок. При том в наличии есть только изящные туфли 38-го размера или спортивные кроссовки 45-го. А теперь оцените, какой доле клиентов подарок будет по размеру.

Аналогично с программами лояльности. Предлагая единую модель стимулирования для участников, компания априори теряет значимую часть целевой аудитории. Клиентам либо крайне сложно накопить бонусы, либо вознаграждение не привлекательно. Capgemini Consulting выявили, что 44% обсуждений в социальных сетях крутятся вокруг нерелевантных моделей стимулирования и непривлекательных вознаграждений.

Наука создания плодотворных альянсов
Познакомьтесь с услугами NGM по разработке кобрендинговых и коалиционных программ.

Узнать больше

Как создать программу лояльности следующего поколения

Перестаньте тратить, начните инвестировать

Как было сказано выше, распостраненная проблема программ лояльности — отсутствие четкой стратегии работы с различными сегментами клиентов. Программа становится рентабельной, когда компания понимает кто, как и за что получает бонусы. Представьте, что для каждого клиента задана норма прибыльности, на основании которой формируется индивидуальный пакет предложений. Посегментные цели должны быть отражены в операционной модели управления программой.


Правильная модель стимулирования клиентов начинается с оценки перспективности клиента для компании.

Правильная модель стимулирования клиентов начинается с оценки, насколько перспективен клиент для компании. CLV — путеводная звезда, которая указывает какой уровень вознаграждений допустим для того или иного участника. CLV — не просто показатель, а идеология работы с клиентами, которая строится на тотальном анализе всех взаимодействий потребителя с компанией. Чтобы понять ценность клиента, мало измерять финансовые показатели, важны паттерны потребления, предпочтения и жизненные интересы. Согласно исследования Nielsen и McKinsey использование ценностного подхода приводит к росту потребления среди наиболее прибыльных и лояльных потребителей и снижению нецелевых расходов на стимулирование убыточных и нелояльных клиентов.

Персонифицируйте участие в программе

Геолокационные и транзакционные данные, отклики на акции, активность в социальных сетях, анализ обращений в службу поддержки — это крупицы информации, которые в комплексе создают цифровой геном покупателя. Данные — новое топливо для программ лояльности. Текущий уровень развития технологий позволяет реализовать индивидуальные траектории участия клиента в программе на основании анализа множества факторов — от истории покупок до аналитики с камер видеонаблюдения.


Данные из различных источников информации формируют цифровой геном потребителя.

Компания Bond выяснила, что 2\3 программ не применяет анализ релевантности вознаграждений для участников. Ничто так не убивает интерес к программе, как неинтересные призы. Персонификация системы вознаграждений влияет на активность и удовлетворенность участников без роста расходов на стимулирование. Например, некоторые клиенты не используют бонусы, их потребительское поведение не меняется после вступления в программу. Это может быть связано с непривлекательностью вознаграждений, либо способ мотивации не соответствует потребностям. В этом случае апробируются другие механики — специальные условия обслуживания или инструменты нематериальной мотивации — участие в социально-значимой инициативе или благотворительной акции.

Сочетайте различные типы мотивации клиентов

Есть два вида лояльности — эмоциональная и рациональная. Это порох и спички, которые зажигают сердца покупателей. Подробнее при типы лояльности — в другой нашей публикации. 

К сожалению, подавляющее большинство программ лояльности воздействуют на рациональную лояльность клиентов, построенные только на стимулировании покупок и совершенно игнорируют эмоциональную составляющую. В результате получаются унылые и однотипные программы,  которые не вызывают у потребителей никакого энтузиазма. Они стимулируют терпимость к бренду вместо того, чтобы действительно формировать долгосрочную лояльность. Эмоциональное вовлечение участников – не разовый креатив, а продуманная с инженерной точностью стратегия удержания внимания клиентов и стимулирование требуемой модели потребления. Геймификация, розыгрыши, инициативы, не связанные непосредственно с покупкой, образовательные проекты, сюрпризы и мгновенные призы, соревнования и др. Ингредиенты известны, осталось только правильно приготовить и подать к столу.


Эмоциональное вовлечение участников – не разовый креатив, а продуманная с инженерной точностью стратегия удержания внимания клиентов и стимулирование требуемой модели потребления.

Единственная цель большинства программ — стимулирование транзакций, другие аспекты взаимодействия потребителя с компанией упускаются из виду. Поощрение любой активности вокруг компании, включая отзывы, участие в акциях, публикации постов, создает дополнительную эмоциональную связь между брендом и покупателем.  При этом важно понимать, что такого рода активность нельзя стимулировать материальными бонусами, это развращает клиентов и привлекает охотников за призами.

Воспитывайте омниканальную модель взаимодействия с компанией

Воспитывайте омниканальную модель взаимодействия с компанией Точка продаж, сайт, мобильное приложение, соцсети, чат-боты — далеко не полный список способов общения с покупателями. Сочетание различных каналов взаимодействия увеличивает охват аудитории, так как клиентский опыт не ограничивает географическим положением покупателя или времени суток. Омниканальнальная модель потребления семимильными шагами шагает по миру вслед за распостранением мобильных устройств.

Программа лояльности — отличный инструмент для формирования новых привычек и моделей потребления. Приведем пример. Традиционно офлайн розница имеет один канал взаимодействия с покупателем — точка продаж. Если человек установит приложение, в котором можно составить список покупок в магазине, то его клиентский опыт расширится за пределы торговой точки. Почему бы не стимулировать такую модель потребления с помощью программы лояльности — составил список, купил, получил повышенное начисление бонусов.

Очевидно, что программа лояльности должна быть доступна через тот канал, который доступен клиенту в данный момент. Кто-то предпочитает красивую карточку в кошельке, а кому-то удобнее использовать мобильное приложение или просто назвать номер телефона. Присутствие в различных каналах позволяет собирать информацию о клиентах и использовать ее для оптимизации будущих сценариев взаимодействия.

Активно управляйте клиентским опытом

Удивительно, но факт — традиционные программы лояльности не работают с претензиями и проблемами клиентов. Мало того, программы лояльности находятся на балансе маркетологов, а жалобы и предложении поступают в отделы обслуживания и\или продаж. По статистике 71% клиентов расстаются с компанией из-за плохого сервиса. Вопрос, зачем клиенту бонусы, если уровень сервиса категорически не устраивает? У любой компании есть проблемы. Но лидеры умеют вовремя принимать «подачу» от клиентов и сглаживать претензии. Описание подходов к работе с негативным клиентским опытом можно найти в презентации.

Программа лояльности нового поколения направлена на формирование позитивного клиентского опыта и сглаживание сложных ситуаций (претензии, сбои в работе, плохое настроение клиента). Другое направление эволюции программ лояльности — увеличение ценности продукта или услуги. Программа должна создавать ощутимую пользу, решать проблему покупателя. Отличный пример — программа Amazon. Участники программы не платят за доставку каждый раз, когда делают заказ.

Вывод

Программа лояльности — актив компании и дополнительное конкурентное преимущество. При этом уже недостаточно раздавать бонусы клиентам. На смену классическим дисконтным и бонусным механикам приходят комплексные программы нового поколения, которые решают более широкий спектр задач, чем просто стимулирование за повторные покупки.

Управляющий директор NGM Фокин Михаил

Программы лояльности нового поколения
Познакомьтесь с решениями NGM в области управления лояльностью клиентов

Узнать больше

LOYAL IT SOLUTIONS PRIVATE LIMITED — Компания, директора и контактные данные

Loyal It Solutions Private Limited — частная компания, зарегистрированная 25 января 2017 года. Она классифицируется как негосударственная компания и зарегистрирована в Регистраторе компаний, Эрнакулам. Разрешенный к выпуску акционерный капитал составляет Rs. 100000, а его оплаченный капитал составляет рупий. 90 000. Он участвует в коммерческой деятельности, не включенной в другие категории. Годовое общее собрание (AGM) компании

Loyal It Solutions Private Limited в последний раз проводилось 30 сентября 2019 г., и, согласно отчетам Министерства корпоративных дел (MCA), ее баланс был подан 31 марта 2019 г.

Директорами Loyal It Solutions Private Limited являются Мухаммед Шериф Пуликоттил Абдул Кадер, Навья Суби, Вадаккетхалаккал Мохамед Аршад, Тевалил Айяппанкутти Харидасан, Сабита Шамнас и Шанавас Кояни Абубакер.

Корпоративный идентификационный номер Loyal It Solutions Private Limited (CIN) U74999KL2017PTC047887, регистрационный номер 47887. Его адрес электронной почты — [email protected], а его зарегистрированный адрес — 2 ЭТАЖНЫЙ НОМЕР № XI / 757,758 (OLD XII / 493 ZA19, ZA20) КОМПЛЕКС EKS, MOONUPEEDIKA, KAIPAMANGALAM THRISSUR Thrissur KL 680681 IN, -,.

Текущий статус Loyal It Solutions Private Limited — Активен.

Реквизиты компании

КИН

U74999KL2017PTC047887

Название компании

LOYAL IT SOLUTIONS PRIVATE LIMITED

Статус компании

Активный

RoC

RoC-Ernakulam

Регистрационный номер

47887

Категория компании

Компания с ограниченной ответственностью

Подкатегория компании

Неправительственная компания

Класс компании

Частный

Дата регистрации

25 января 2017

Возраст компании

4 года, 0 мес. , 13 дней

Деятельность

Виды деятельности n.e.c.

Щелкните здесь, чтобы увидеть другие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Количество участников

Предыдущие названия

Войдите, чтобы просмотреть предыдущие имена

Предыдущий CINS

Авторизуйтесь для просмотра предыдущих cins

Уставный капитал и количество сотрудников

Уставный капитал

₹ 100 000

Оплаченный капитал

90 000

Количество сотрудников

Войдите для просмотра

Сведения о листинге и годовом соответствии

Статус объявления

Не зарегистрировано

Дата последнего годового общего собрания

30 сентября 2019

Дата последнего баланса

31 марта 2019

Финансовый отчет

Бухгалтерский баланс

Оплаченный капитал

Запасы и излишки

Долгосрочные заимствования

Краткосрочные займы

Торговая кредиторская задолженность

Текущие инвестиции

Запасы

Торговая дебиторская задолженность

Денежная и банковская наличность

Прибыли и убытки

Общая выручка (оборот)

Итого расходы

Расходы на выплату вознаграждения работникам

Финансовые расходы

Амортизация

Прибыль до налогообложения

Прибыль после налогообложения

Щелкните здесь, чтобы просмотреть все доступные финансовые документы и нормативные документы LOYAL IT SOLUTIONS PRIVATE LIMITED

Контактная информация

Адрес электронной почты: shereef @ loyalitsolutions. com

Веб-сайт: Щелкните здесь, чтобы добавить.

Адрес:

2-ЭТАЖНЫЙ НОМЕР № XI / 757,758 (СТАРЫЙ XII / 493 ZA19, ZA20) КОМПЛЕКС ЭКС, МУНУПЕЕДИКА, КАЙПАМАНГАЛАМ ТРИССУР Триссур KL 680681 IN

Сведения о бывшем директоре
DIN Имя директора Дата назначения Дата прекращения

Войдите, чтобы просмотреть прошлых директоров.

Компании с похожим адресом
CIN
Имя
Адрес
AAU-1827
ТОО «ABLEROOT E-COM» НОМЕР5/128, КОМПЛЕКС ЧЕНТРАППИННИ ЧИРАККАЛ ДЖУМАМСДЖИД, ПО ЧАЛИНГАД КАЙПАМАНГАЛАМ ТРИССУР Триссур KL 680681 IN
U74999KL2018PTC051665
BODHA CREATIVE PRIVATE LIMITED НОМЕР НОМЕРА: 608, ЗДАНИЕ МАССАРИИ ПЕРВОГО ЭТАЖА КАЙПАМАНГАЛАМ Триссур KL 680681 IN
U72200KL2017PTC050332
TRUEBIT TECHNOLOGIES AND INVENTIONS PRIVATE LIMITED НОМЕР № IV / 233, РЯДОМ КОППРАКАЛАМ, КАЙПАМАНГАЛАМ П. О., THRISSUR Thrissur KL 680681 IN
U55204KL2013PTC035062
АШФАК РЕЛАКС РЕСТОРАНЫ И ОБСЛУЖИВАНИЕ ПИТАНИЯ ЧАСТНАЯ ЛИМИТАЦИЯ ЗДАНИЕ № X 335, P.M КОМПЛЕКС P.O KAIPAMANGALAM, VAZHIYAMBALAM THRISSUR Thrissur KL 680681 IN
U74900KL2009PTC024355
AL KANZ MONEY EXCHANGE PRIVATE LIMITED 551, ОТДЕЛЕНИЕ XII, КАЛЛИПАРАМБИЛЬСКАЯ МЕМОРИАЛЬНАЯ БЛДГ КАЙПАМАНГАЛАМ П.О., MOONUPEEDIKA THRISSUR KL 680681 IN
U31904KL2019PTC060064
CETRON METALS & ENERGY SOLUTIONS PRIVATE LIMITED 4/65-K, КОМПЛЕКС MSF KAIPAMANGALAM THRISSUR Thrissur KL 680681 IN
U72200KL2019PTC057497
ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ PEGAONE (ИНДИЯ), ЧАСТНАЯ ЛИМИТАЦИЯ DOOR NO 177, PULIKKAL HOUSE, KALAMURI KAIPAMANGALAM THRISSUR Thrissur KL 680681 IN
U65992KL2014PTC036955
TUNES KURIES PRIVATE LIMITED XV / 376 377 378 ПЛЯЖ МУНУПЕДИКА, КАЙПАМАНГАЛАМ П. O THRISSUR Thrissur KL 680681 IN
U01400KL2015PTC039178
SARVASAMRUTHI FARMS (KERALA) PRIVATE LIMITED ДВЕРЬ №: 6/491, ПАЖУР ТЕККЕ КАЛАППУРАЙЛ ДОМ КАЙПАМАНГАЛАМ ПО, КАЛАМУРИ ТРИССУР Триссур KL 680681 IN
Посмотреть все 39 компаний с похожим адресом


Лояльность и лидерство | Чамблисс, Банер и Стопел П.C.

Мы очень верны. Как наш талисман, « Jac », черная лаборатория, мы поддерживаем вас. Наши юристы и команда ставят на первое место цели, культуру и интересы наших клиентов и непоколебимы в защите интересов. Мы понимаем финансовую, отраслевую и правовую среду, в которой работают наши клиенты, и выступаем в качестве надежных консультантов для предотвращения или минимизации угроз, используя при этом возможности.

Будь то международное предприятие, региональная электростанция, стартап с большой идеей или семья, защищающая свое богатство, мы здесь, чтобы предоставлять значительную ценность и постоянно адаптировать наши услуги для удовлетворения все более сложных и сложных потребностей наших клиентов. Мы знаем, что проблемы возникают без предупреждения, и мы доступны днем ​​и ночью, чтобы предложить перспективу, рекомендации и решения.

Знаете ли вы? Наш черный лабрадор назван «Жак» в честь нашего любимого покойного партнера Жака Чамблисса, который продемонстрировал все качества обслуживания клиентов и лояльности, которыми дорожат наши клиенты и команда.

Наши руководящие ценности

Люди. Признать ценность и вклад каждого человека; продемонстрировать заботу о благополучии наших сотрудников и их семей; и относиться ко всем с уважением.

Целостность. Действовать этично, честно и справедливо.

Ответственность. Действовать ответственно в своей работе и в отношениях друг с другом, нашими клиентами и нашим сообществом, а также брать на себя ответственность за свои действия.

Производительность. Чтобы использовать наши ресурсы, особенно наше время, эффективно и рационально, чтобы приносить прибыль нашим клиентам.

Инновации. Творчески подходить к тому, как наилучшим образом использовать ресурсы фирмы для удовлетворения потребностей наших клиентов.

Руководство

«Искренне преданный. Это не слоган, а идеал, которым мы руководствуемся более 130 лет. Наши отношения с клиентами настоящие и длительные. Они основаны на том принципе, что лучший совет — это истинное партнерство. В результате мы можем быстро адаптироваться и предоставлять решения, специально разработанные для нужд наших клиентов ».

«Наша фирма придерживается своих основных ценностей. Это не просто слова, а философия, в которую мы верим и действуем по отношению к нашим коллегам, клиентам и поставщикам.Мы искренне верим, что у каждого есть что-то положительное, что может способствовать нашему успеху и нашему сообществу ».

Дов Барон: 9781926768045: Amazon.com: Книги

Все, что вам говорили о лидерстве за последние тридцать лет, больше не применимо. Мир изменился, как и все, что мы знаем о том, чтобы стать и оставаться эффективным лидером, особенно когда речь идет о сохранении своего высшего таланта ! Эффективные лидеры завтрашнего дня будут делать одно — сохранять лучшие таланты миллениалов. Обретение и удержание выдающихся талантов — вот что будет определять, какие организации будут процветать, а какие исчезнут в ближайшем будущем. Не верите? Тогда учтите, что в среднем компания тратит на обучение и развитие в 1,5–2 раза больше годовой зарплаты сотрудника. Между тем, среднестатистический сотрудник из поколения миллениума смотрит только на два с половиной года … Этот сотрудник уйдет прежде, чем ваши вложения окупятся! Что еще хуже — сотрудник, в которого вы инвестировали, получит навыки и обучение, за которые вы заплатили, и использует их для улучшения положения вашего конкурента.

В этой книге Дов Барон излагает стратегии не только для сохранения ваших лучших талантов, но и для того, чтобы они стали яростно преданными. Вероятно, это может стать самым важным событием, которое случится с руководством и человеческими ресурсами за сто лет … прочтите это и используйте!

Ранняя похвала: Дову Барону Яростно Лояльному

«Книга Дова Барона Яростно Лояльна резкая, заставляющая задуматься, актуальная и обязательная к прочтению! Она очень важна для всех, кто хочет превратить свою компанию в настоящую. сила, с которой нужно считаться! »
~ Ларри Уингет, Питбуль личного развития © и шестикратный автор бестселлеров NYT / WSJ книги Grow A Pair

«Если вы сделаете что-нибудь в этом году, прочтите эту книгу.Сотрудники — это самый большой актив и самая большая ответственность лидера бизнеса. Дов Барон показывает нам, как получить максимальную отдачу от нашей команды ».
~ Джеффри Хейзлетт, ведущий телешоу Primetime, автор бестселлеров и Sometime Cowboy

« Вдруг мысль об уходе ваших лучших исполнителей заставляет вас вспыхивать холодным потом ? Скорее всего, они уже на полпути. Измени это. Превратите свою компанию в компанию, сотрудники которой искренне преданы и лояльны. Читаемый, информативный путеводитель Дов Барона приведет вас туда.
~ Маршалл Голдсмит, New York Times и всемирно известный автор бестселлеров What Got You Here Wn’t Get You There . Thinkers 50 Top Ten Global Business Thinker и высший исполнительный тренер.

«Новая книга Дов Барона Яростно предан — это тревожный сигнал для лидеров, которым предстоит решить, как привлечь и удержать талантливых людей. Дов обращается к вопросам, о которых слишком редко говорят, но которые на самом деле являются абсолютным ключом к созданию лояльности у сотрудников сегодня.Прямая речь Дова на «Full Monty» встряхнет вас, побудит к изменениям и даст вам конкретные способы сделать лояльность краеугольным камнем вашей организации ».
~ Кейт Крах; генеральный директор и президент DocuSign

« Fiercely Loyal от Дов Барона. практических советов для руководителей, которые хотят сохранить свой кадровый резерв будущих миллениалов. Эту книгу должны прочитать все руководители и специалисты по персоналу! »
~ Нэнси Маккей, доктор философии, генеральный директор. Форумы руководителей MacKay

loyalcomps (Loyal IT Solutions) · GitHub

loyalcomps (Loyal IT Solutions) · GitHub

Основные моменты

  • Участник Arctic Code Vault

Популярные репозитории

  1. Разветвляется от Moodle / Moodle

    Moodle — это система управления курсами с открытым исходным кодом (CMS), также известная как система управления обучением (LMS) или виртуальная среда обучения (VLE). Этот репозиторий является прямым зеркалом официального…

    PHP

  2. Система управления неисправностями

    HTML

  3. Форк от OCA / mis-builder

    Отчеты системы управления информацией для Odoo: легко создавайте сверхбыстрые, красивые, настраиваемые отчеты, такие как отчеты о прибылях и убытках, балансовые отчеты и многое другое.

    Python

50 публикаций в прошлом году

ФевМарАпрМайИюньИюлАвгСентОктНоябДекЯнввСнПн ВтСрЧтПтСб

Вклад деятельности

Январь — февраль 2021 г.

loyalcomps неактивен пока что на этот период.

Вы не можете выполнить это действие в настоящее время. Вы вошли в систему с другой вкладкой или окном. Перезагрузите, чтобы обновить сеанс. Вы вышли из системы на другой вкладке или в другом окне. Перезагрузите, чтобы обновить сеанс.

ЛОЯЛЬНЫЙ, ЗАПЕШЕННЫЙ И ПОЛОВИНА СФЕРА НАКОПЛЕНА НА СТОЛБЕ ВНЕ ОКНА

ОНО ПОД СНЕГОМ И ПОЛОВИНА СФЕРЫ НАКОПЛЕНА НА СТОЛБЕ ВНЕ ОКНА

Ландон Мец

30 января — 26 февраля 2021 г.

ОНО СНЕЖНО, НА СТОЛБЕ ВНЕ ОКНА НАКОПЛЕНА ПОЛОВИНА СФЕРЫ

Ландон Мец

30 января — 26 февраля 2021 г.

Компания Loyal рада представить Ландона Меца в Стокгольме: выпало полусферы, скопившиеся на столбе за окном.Это первая персональная выставка Ландона Меца с Loyal и в Стокгольме.

Выставка в Loyal состоит из пяти двухцветных диптихов, которые висят в центре каждой стены галереи с характерным концентрическим плиточным, кирпичным полом и куполообразным камином (оба спроектированы шведским архитектором Хансом Асплундом в 1950-х годах). Новая группа работ расширяет визуальный словарь Меца за счет богато окрашенных биоморфных форм на необработанном холсте.

Каждый диптих имеет одну форму, повторяющуюся в двух цветах, которая пересекает две панели, продолжаясь вне кадра в непрерывном узоре.Это чувство ритмического повторения и регулярности форм создает в комнате спокойную гипнотическую атмосферу, приглашая и вдохновляя зрителя на острое чувство восприятия.

Мотивы

Metz органичны и имеют мягкую форму без каких-либо резких углов, никогда не перекрываются, постоянно изгибаются и выгибаются, что дает ощущение движения вперед, а не статичности. Если бы это были звуки, они могли бы быть доязычными, невербальными, фантазийными. Диптихи подразумевают течение времени, одна форма повторяется в двух цветах, чередующихся, чтобы создать систему. Как одна и та же нота в разных октавах. Картина вызывает не только изображение на экране, но и все, что было до или после изображения, как если бы это был изолированный кадр фильма или фрагмент бесконечного потока кода, продолжающийся в любом направлении бесконечно.

В своей практике Мец постоянно исследует бесконечный потенциал этих итераций формы, цвета и линий, которые охватывают его работу. В зависимости от свойств самих материалов, от нитей холста до времени высыхания красок, все моменты создания произведения имеют значение.Каждый тщательно подобранный краситель наносится на холст широкой кистью, медленно выдавливая жидкость до ее формы. Выдержанные синие, сиреневые, зеленые и розовые формы и просторы просторов холста умышленно уходят в тишину. Результатом является тонкий визуальный и физический опыт в этой игре цветов и форм, которые создают динамическое впечатление движения по поверхности.

В представлении преобладает напряжение между положительным и отрицательным пространством и простота. Пустота в холсте громкая в том, что не видно.Для каждой физической формы, которая сделана видимой, есть много других, которых нет. Это не незаполненное негативное пространство, это то, чем пространство не заполнено, что его окружает и создает атмосферу в физической форме холста.

Мец вырос на юго-западе Америки, в ландшафте, который отражается тонкими формами и изгибами монументальных скальных образований и каньонов, которые раскрывают медленные и преднамеренные эффекты времени и стихий. Теплые тона скал и постоянно меняющиеся цвета и движение света на этом пейзаже, естественно, оказали формирующее влияние на Мец: «Пустыня определенно научила меня находить тонкие детали в том, что кажется суровым, бесплодным» ( Мец) и продолжает быть врожденным источником вдохновения на протяжении всей его работы.

БИОГРАФИЯ
Лэндон Мец родился в 1985 году в Фениксе, штат Аризона, живет и работает в Нью-Йорке. Его работы участвовали в персональных выставках Франчески Минини (Милан), Шона Келли (Нью-Йорк), Андерсена (Копенгаген), галереи Патрика Де Брока (Кнокке), VI, VII (Осло) и других. В 2018 году Мец стал предметом персональной выставки в Museo Pietro Canonica в Риме. Мец был представлен на групповых выставках Blue. В Художественном музее округа Нассау в Нью-Йорке и Greffes, куратором которых является Пьер Паоло Панкотто, на вилле Медичи в Риме.В 2014 году он работал художником в ADN Collection в Больцано, Италия. В 2021 году он будет выступать с соло с фон Бартой (Базель), Паррой и Ромеро (Ибица) и Уоддингтоном Кастотом (Лондон). Это его первое сольное выступление с Loyal.

Повышение лояльности на деловых рынках

Как это ни парадоксально звучит, стратегии, которые компании используют на деловых рынках, часто оказываются между ними и желаемыми клиентами. Каждая организация знает, что для того, чтобы добиться успеха, она должна привлекать и удерживать клиентов, особенно прибыльных.Компании начинают с вопроса о видении: в каком бизнесе мы работаем? Затем они сегментируют бизнес и применяют стратегии брендинга, коммуникационные тактики и инструменты продаж. Такой подход «сверху вниз» может хорошо работать для потребительских товаров, но на деловых рынках он сбивает компании с пути, затрудняя их усилия по привлечению и удержанию клиентов.

Деловые рынки сильно отличаются от потребительских. На потребительском рынке большое количество покупателей имеют схожие потребности, транзакции обычно невелики по стоимости, продукты могут производиться массово, восприятие потребителей определяет ценность продуктов, а компании сосредоточены на управлении брендами.Кроме того, процесс продажи краток, стратегии розничной торговли играют жизненно важную роль, а усилия по продажам сосредоточены на конечных пользователях. На деловом рынке, напротив, меньше клиентов, а транзакции, как правило, больше. Клиентам часто требуется индивидуальный продукт или цена, использование продукта или услуги определяет их ценность, а бренды очень мало значат для клиентов. Более того, продажа — это длительный и сложный процесс, розничная торговля не играет роли, и целью рекламного предложения может не быть конечный пользователь продукта.

Тем не менее, компании склонны применять решения потребительского маркетинга на деловых рынках волей-неволей, но с плохими результатами. Например, классический подход потребительского маркетинга, заключающийся в сегментировании людей по характеристикам или поведению и передаче функций продукта, которые имеют значение для каждого сегмента, не работает в бизнес-среде. Это связано с тем, что на бизнес-рынках конкретный клиент будет использовать продукты поставщика в различных приложениях. Кроме того, промышленные товары (например, цемент или кальцинированная сода) нелегко дифференцировать по их характеристикам.Клиентов интересуют только те деньги, которые они могут сэкономить, покупая у одного продавца, а не у другого.

Еще одна стратегия из учебника по потребительскому маркетингу — объединить людей со схожими потребностями, чтобы компания могла связаться с ними через рекламу и другие формы массовой коммуникации. Это тоже не работает на деловых рынках, потому что каждый клиент использует машины и материалы по-разному, часто указывая им разные характеристики. Практически каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена.Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента. Такие «сегменты одного» делают тактику продаж в масштабе всего рынка дорогостоящей и неэффективной; вместо этого фирмы должны напрямую сообщать каждому покупателю о ценности, которую они приносят. Таким образом, компании на деловых рынках должны использовать подход, основанный на преимуществах («Вот как наш продукт или услуга может помочь решить ваши конкретные проблемы»), а не на характеристиках («Вот чем наш продукт превосходит»).

На деловых рынках почти каждому покупателю нужен индивидуальный продукт, количество или цена.Фактически, каждый сегмент фактически состоит из одного клиента.

Управлять отдельными клиентами сложно, но сегодня это стало императивом на бизнес-рынках. Во многих отраслях у поставщиков нет другого выбора, кроме как сосредоточиться на нескольких крупных клиентах, переживших волну слияний и поглощений в 1990-х годах. Кроме того, поставщики сосредоточились на нескольких покупателях среднего размера, которые увеличивают прибыль своих клиентов. А поскольку конкуренция на деловых рынках усилилась, клиенты стали требовать больше услуг и поддержки.Поставщики могут предоставлять эти услуги, только если они понимают, чего хочет каждый клиент. Кроме того, технический прогресс снизил затраты компаний на сбор и анализ данных о каждом клиенте. Несмотря на опасения руководителей по поводу дополнительных затрат, мое исследование показывает, что компании выигрывают, вступая в долгосрочные индивидуальные отношения с большинством клиентов на деловых рынках.

Я считаю, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о выгодах, которые их компании приносят.

Очевидно, маркетологи должны думать — и продавать — с точки зрения преимуществ, которые они предоставляют клиентам, или проблем клиентов, которые они решают. Я изучаю бизнес-рынки более 14 лет. Я обнаружил, что большинство маркетологов настолько заняты выяснением того, как их компании могут создавать ценность, что не обращают внимания на то, чтобы сообщать клиентам о преимуществах, которые их компании предоставляют. Маркетологи редко даже задумываются о различных типах преимуществ, которые предлагают их компании, и часто не в состоянии донести ценность преимуществ до руководителей, которые их хотят.Я также обнаружил, что компании часто не сосредотачиваются на развитии индивидуальных отношений, чтобы каждый клиент стал более лояльным. Это ошибка, потому что на деловых рынках лояльность дает компаниям несколько преимуществ. На следующих страницах я покажу, как компании могут эффективно сообщать о выгодах для привлечения клиентов и развития лояльных клиентов с течением времени.

Типология льгот

Компании редко, если вообще когда-либо, берут на себя труд сообщить потенциальным клиентам обо всех экономических, технических, сервисных и социальных преимуществах, которые они предоставляют. Большинство продавцов просто предполагают, что покупатели осознают ценность товаров и услуг. Это разумное предположение, но оно абсолютно неверно. Мои исследования показывают, что бизнес-покупатели не отслеживают все продукты и услуги, которые они получают, и что они не могут количественно оценить ценность многих преимуществ. Например, Arrow Electronics начала координировать части цепочек поставок клиентов и предлагать услуги инженерного проектирования в конце 1980-х годов. Десять лет спустя дистрибьютор электронных компонентов был шокирован, обнаружив, что компании, регулярно пользующиеся этими услугами, не знали, что они предоставляются Arrow.Аналогичным образом производитель медицинских инструментов обнаружил в ходе ежегодных опросов, что ни один из руководителей, которые работали на его клиентов, не знал обо всех услугах, которые компания оказывала его или ее организации. Фактически, покупатели не пользуются некоторыми услугами, которые обычно предоставляют поставщики, и прекращают пользоваться другими, если продавцы взимают за них плату. Когда компания Owens & Minor, дистрибьютор медицинских принадлежностей, заставила клиентов платить за каждую услугу вместо того, чтобы взимать с них плату за пакет, он обнаружил, что больницы быстро научились обходиться без многих услуг.

Когда я работаю с компаниями, я считаю, что руководителям полезно думать о ценности продукта, сгруппировав его преимущества по четырем категориям:

Ощутимые финансовые выгоды

имеют ценность, которую продавцы могут сообщить, а покупатели могут проверить. Например, Volvo может использовать стандартные показатели, такие как мощность и крутящий момент, чтобы доказать, что двигатели его грузовиков более мощные, чем у конкурентов, а владельцы автопарков могут рассчитать деньги, которые они сэкономят, используя двигатели Volvo для перевозки больших грузов или для более быстрого перемещения грузов.Промышленные маркетологи часто подчеркивают ощутимые финансовые выгоды, потому что потенциальные клиенты легко понимают их ценность и могут проверять претензии перед покупкой продуктов. Однако, если один поставщик может предложить такие преимущества, конкуренты тоже. Такая конкуренция неизбежно ведет к ценовым войнам.

Нематериальные финансовые выгоды

— это те, ценность которых продавцы могут передать, но покупатели не могут легко подтвердить. Например, когда SaleSoft, один из первых участников рынка программного обеспечения для продаж, сказал потенциальным клиентам, что может оценить дополнительные доходы, которые они получат от использования его программного пакета, большинство потенциальных клиентов отнеслись к этим заявлениям скептически.Такие ситуации создают проблемы для маркетологов, особенно потому, что нематериальные финансовые выгоды являются эффективным способом дифференциации промышленных товаров.

Компании могут убедить потенциальных клиентов в ценности нематериальных финансовых выгод несколькими косвенными способами. Они могут использовать исследования независимых агентств, чтобы преодолеть скептицизм потенциальных клиентов. В качестве альтернативы поставщики могут проводить пилотные проекты на объектах потенциальных клиентов. Siebel Systems, например, начинала свою деятельность в начале 1990-х годов, делая все возможное, чтобы получить согласие на пилотные проекты.Компания поняла, что как только покупатели оценили экономию от этих проектов, им стало легко принимать решения о покупке. Продавцы также могут предложить покупателям гарантии возврата денег или штрафные санкции, если товары не работают так, как рекламируются. Однако клиенты требуют больших сумм в качестве компенсации, а маркетологам трудно предоставить надежные гарантии на деловых рынках. Например, когда лизинговая компания предлагала скидку в размере 100 долларов, если она не обрабатывала заказы в течение определенного периода времени, клиентов это не впечатлило.Они хотели, чтобы фирма возместила им все деньги, которые они потеряли из-за задержек с обработкой, а это обещание лизинговая компания не могла себе позволить.

По возможности, компании-поставщики должны изменить правила игры, предлагая контракты с оплатой по результатам. По моему опыту, это наиболее эффективный способ для компаний донести до клиентов ценность преимуществ. Например, производитель жгутов проводов (по сути, пучков проводов с разъемами) в течение многих лет не мог заставить авиакомпании платить более высокие цены, даже несмотря на то, что его продукция была более надежной, чем у конкурентов.В конце концов, поставщик попросил клиентов оплатить часть экономии, полученной за счет более длительного срока службы продуктов, и часть дополнительных доходов, полученных за счет увеличения продолжительности полета самолетов. Авиакомпании согласились, потому что они могли отслеживать относительную прочность жгутов проводов и оценивать денежные последствия. С тех пор продавец ежегодно получает более высокие доходы от существующих клиентов.

Материальные нефинансовые выгоды

имеют стоимость, которую продавцам трудно определить количественно, даже если покупатели это воспринимают.Например, как гласит пословица, никого не уволили за покупку IBM, но Big Blue не может количественно оценить с финансовой точки зрения, что этот уровень комфорта означает для клиентов. Ощутимые нефинансовые выгоды, такие как репутация корпораций, глобальный масштаб и инновационные возможности, требуют времени и денег, но на товарных рынках они часто влияют на выбор фирм. Покупатели вознаграждают компании, предлагающие преимущества этого типа, уплачивая повышенные цены за продукты или указывая в запросах предложений преимущества, которые предлагаются только этими компаниями.Фактически, производитель специализированных товаров Raychem фокусирует свои маркетинговые усилия на том, чтобы клиенты упоминали его продукты в запросах предложений.

Нематериальные нефинансовые выгоды

имеют ценность, которую продавцы и покупатели не могут определить количественно, особенно в денежном выражении. Поскольку для того, чтобы их оценить по достоинству, они должны обладать опытом, такие преимущества играют более важную роль, когда компании пытаются удержать покупателей, чем в процессе привлечения клиентов. Например, многие поставщики выходят за рамки письма-контракта и делают такие вещи, как поставка материалов в праздничные дни, чтобы обеспечить бесперебойную работу производственных линий клиентов.В. Кастури Ранган из Гарвардской школы бизнеса и я обнаружили, что подобные преимущества поддерживают лояльность покупателей; заказчики не имеют возможности узнать, предложат ли новые поставщики аналогичный уровень обслуживания (см., например, нашу статью , июль 2004 г., Журнал маркетинга «Построение и поддержание отношений между покупателем и продавцом на зрелых промышленных рынках»). Фактически, нематериальные нефинансовые выгоды часто связывают покупателей с проблемными продавцами. В 1990-х годах компания Lucent Technologies обнаружила, что многие клиенты покупают ее системы коммутации, даже если они не предлагают новейшие технологии.Благодаря отношениям, которые компания выстраивала на протяжении многих лет, клиенты были готовы дать Lucent шанс догнать конкурентов.

Если поставщики не хотят терять лояльных клиентов, они должны научиться рассказывать им о нематериальных нефинансовых выгодах, которые они предоставляют. Например, подразделение специализированных химикатов глобальной нефтяной компании регулярно информирует клиентов об услугах, которые оно оказало сверх своих договорных обязательств. Ежемесячное деловое письмо, которое не воспринимается как рекламная презентация, документирует все дополнительные преимущества, которые предоставляет поставщик, и усилия, которые он приложил для их предоставления.В нем также указываются руководители покупателя, которые запросили дополнительные услуги. Эти руководители стали чемпионами поставщика, и я полагаю, что доверие покупателей к поставщику растет с каждым месяцем.

Чтобы привлечь клиентов, компании должны стараться быть наравне с конкурентами по ощутимым финансовым выгодам и использовать ощутимые нефинансовые выгоды для дифференциации своей продукции. Они могут строить отношения, переключая внимание клиентов с материальных выгод на нефинансовые нематериальные выгоды.Например, ведущий производитель шин для землеройной техники привлекает клиентов, предлагая им продукцию, превосходящую по характеристикам продукцию конкурентов. После взлома аккаунта фирма предлагает бесплатные услуги, которые сокращают операционные расходы клиентов. Компания изучает условия на шахтах клиентов, использует контрольные данные, чтобы предложить новые рабочие процедуры, и изменяет состав материалов в шинах для каждого клиента, чтобы помочь клиентам контролировать расходы. Со временем покупатели научились доверять командам по работе с клиентами почти так же сильно, как своим руководителям.

Связь преимуществ с лицами, принимающими решения

Маркетологам сложно сообщать о преимуществах клиентам, потому что часто решения о покупке в компаниях принимаются не отдельными лицами, а группами менеджеров. Когда закупки затрагивают всю организацию и связаны с большими финансовыми затратами, в процесс вовлекаются несколько функций и руководителей. Я видел комитеты по закупкам с шестью функциями и 40 членами во многих корпорациях. Более того, производственные предприятия многопрофильного бизнеса могут использовать одни и те же материалы или машины, но у каждого будут особые требования.Продавцы должны сначала добиться расположения закупочной группы в штаб-квартире, а затем сосредоточиться на закупочных комитетах фабрик. Но мало кто из маркетологов доволен многоуровневыми процессами и решениями комитетов.

Ключ к успеху в таких ситуациях — помнить, что каждый член покупающей группы обычно заинтересован только в одной выгоде или, в лучшем случае, в нескольких выгодах. Например, когда производитель обсуждает вопрос о покупке новых обрабатывающих центров, руководитель завода в основном хочет знать, сколько времени потребуется поставщику для установки станков и обучения операторов.Менеджер по техническому обслуживанию сосредоточится на контрактах на обслуживание поставщика. Менеджеру по закупкам будут интересны цены. Что касается высшего руководства в команде, генеральный директор будет интересоваться только тем, как покупка повлияет на прибыль бизнеса; главный операционный директор будет обеспокоен переходом на новый производственный процесс; а финансовый директор обсудит финансовые условия сделки. Поскольку большинство маркетологов не отслеживают потребности и проблемы каждого члена команды закупок, они не сообщают о преимуществах тем членам команды, которые их хотят.

Чтобы помочь компаниям управлять этим коммуникационным процессом, я разработал простой набор устройств, набор преимуществ и стек лиц, принимающих решения. Поставщик перечисляет все преимущества, которые он предлагает, помещая самые важные в основу стека. Я считаю, что это упражнение помогает маркетологам понять относительную важность преимуществ. Затем поставщик создает стек лиц, принимающих решения, и помещает его рядом со стеком выгод. Если возможно, поставщик также перечисляет основные проблемы, мотивы и возможности каждого члена закупочного комитета.Связывая два стека, поставщик может систематически решать проблемы каждого лица, принимающего решения, и сообщать, как это удовлетворит его или ее конкретные потребности. Маркетологи также должны проинформировать каждого покупателя о проблемах других людей в стеке, а также о решениях, которые предлагает продавец, чтобы весь комитет получил полную картину. (См. Выставку «Стек выгод и стек лиц, принимающих решения».)

Концепция проста, но эффективна. В 1996 году компания Kone за 2,5 миллиарда долларов представила в Германии лифтовую систему, которая превосходила другие продукты по трем параметрам.MonoSpace был более энергоэффективным, его двигатель не нужно было размещать на крыше, а затраты на его установку и обслуживание были намного ниже. Однако Kone традиционно была игроком на низком уровне и продавала свою продукцию только подрядчикам. Поскольку до того, как Kone запустила MonoSpace, производительность пяти ведущих лифтовых систем на рынке была примерно такой же, единственным отличием была цена.

Компания Kone хотела взимать дополнительную плату за MonoSpace и решила заново изучить рынок, чтобы найти способ сделать это.Компания обнаружила, что решения о лифтах принимались совместно владельцами, архитекторами, инженерами-строителями и строительными подрядчиками. Владельцы были заинтересованы в сохранении низких проектных затрат и, в меньшей степени, в минимизации затрат на техническое обслуживание; архитекторов интересовала эстетика и дизайн лифта; инженеры беспокоились о том, как лифты влияют на структурную целостность зданий; Коне знала, что подрядчики стремились сократить расходы на установку лифтов.

Kone начала свою маркетинговую кампанию с того, что рассказала владельцам о более низких эксплуатационных и эксплуатационных расходах MonoSpace и объяснила архитекторам преимущества его дизайна.Когда руководители Kone встретились с отделами закупок, они обнаружили, что большинство инженеров были нейтральными, поскольку новый продукт не повлиял на структурную целостность зданий. Архитекторы продавали ценность MonoSpace владельцам, и вместе архитекторы и владельцы обычно убеждали подрядчиков установить новый продукт. Kone было сложно заново изобрести процесс продаж, чтобы донести до него преимущества MonoSpace. Но в конце концов ей это удалось, и за три года компания удвоила свою долю на немецком рынке лифтов.

Уровни лояльности

Удержание клиентов на бизнес-рынках — это не просто удержание их в стороне; компании также должны развивать отношения с клиентами и со временем повышать их лояльность. К сожалению, более 80% компаний используют показатели удовлетворенности для отслеживания лояльности клиентов. Это не работает, потому что на деловых рынках очень мало корреляции между удовлетворенностью и лояльностью. Кроме того, оценка удовлетворенности клиентов измеряет, насколько хорошо продавцы работали в прошлом, но не являются надежным индикатором поведения клиентов в будущем.

На деловых рынках существует очень слабая корреляция между оценками удовлетворенности и лояльностью клиентов.

Некоторые компании, осознав ограничения оценок удовлетворенности как показателя лояльности, используют составные меры, такие как комбинация оценок удовлетворенности, рекомендаций и рейтингов повторных покупок. Другие фирмы смотрят на доходы, которые они получают от одного и того же клиента с течением времени, или на устные рекомендации клиентов. Эти показатели значительно лучше, чем сами по себе оценки удовлетворенности, но они не дают поставщикам полной картины взаимоотношений с клиентами.Они также не позволяют компаниям сравнивать вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами.

Компании могут решить, сколько времени и денег им следует потратить на отношения с клиентами, с помощью того, что я называю лестницей лояльности. (См. Выставку «Лестница лояльности».) Менеджеры определяют лояльность как обязательство продолжать покупать продукт или услугу при любых обстоятельствах. На деловых рынках выгода от лояльности выходит далеко за рамки обратной покупки. У постоянных клиентов также проявляется ряд других поведенческих характеристик, обычно в следующей последовательности.Их:

Развивайте отношения. На этом этапе клиент захочет купить больше продуктов или услуг и расширить сферу своих отношений с продавцом. Обслуживание клиента обходится очень мало, потому что поставщик уже понес расходы на привлечение клиентов. Обеспечьте поддержку из уст в уста. Покупатель, скорее всего, будет продвигать компанию, говоря о ней положительно. Поставщик несет меньшие затраты на привлечение новых клиентов. Не поддавайтесь уговорам конкурентов. К этому времени покупатель с меньшей вероятностью переключится на конкурентов, даже если их продукты лучше, поскольку он ожидает, что предпочтительный поставщик будет разрабатывать аналогичные продукты.Продавцу очень мало стоит удержать покупателя. Платите премии. Такой лояльный клиент может быть готов платить более высокие цены за продукты и услуги продавца. Сотрудничайте. Заказчик считает, что обратная связь, которую он предоставляет, будет способствовать будущим улучшениям, и хочет помочь поставщику в разработке новых продуктов и услуг. Вкладывать деньги. Постоянные клиенты часто инвестируют в своих поставщиков. Такие инвестиции не только создают барьер для выхода, но и снижают риски поставщиков. Такое поведение можно рассматривать как ступеньки лестницы, где более высокие должности представляют более высокий уровень лояльности.Лестницы могут немного отличаться в разных секторах, но мои исследования показывают, что они одинаковы для всех клиентов в отрасли. Компании могут ежегодно отображать местоположения клиентов на лестнице лояльности, анализируя записи о продажах, опрашивая группы управления учетными записями и проводя опросы клиентов. Например, фирмы могут проверить, что покупатели купили у них в прошлом году и какие цены они заплатили за эти продукты. Поговорив с продавцами, руководители могут узнать о жалобах или отзывах клиентов, которые привели к изменениям дизайна или появлению новых продуктов.Опросы клиентов иногда дают компаниям ранние признаки лояльности. Например, покупатели вряд ли будут платить надбавки за продукты, если они не заявят в опросах клиентов, что они «с большой вероятностью» выкупят продукты повторно. Точно так же клиенты обычно «готовы платить 10% надбавку» за продукты, прежде чем они начнут сотрудничать с поставщиками в разработке новых продуктов. Каждая последующая ступенька является источником более высоких доходов, которые поставщики могут рассчитать двумя способами. Во-первых, они могут попросить команды по управлению аккаунтами спрогнозировать вероятный рост бизнеса по мере продвижения клиента по служебной лестнице.Мой полевой опыт подсказывает, что такие прогнозы часто бывают точными. Во-вторых, поставщики могут использовать исторические данные для оценки дополнительных доходов, которые они заработали, когда клиенты поднялись на одну ступеньку выше. Таким же образом фирмы могут рассчитать, исходя из опыта менеджеров по работе с клиентами и прошлых данных, затраты на перевод клиента на следующую ступеньку. Это позволяет компаниям рассчитывать отдачу от своих усилий и принимать решения о том, сколько инвестировать в отношения с каждым клиентом в будущем. Фирма Unitech Systems, занимающаяся программным обеспечением, за 40 миллионов долларов сделала именно это.Он составил список клиентов, на которые в совокупности приходилось 80% его годовой выручки. Проанализировав данные за несколько лет, компания обнаружила на своих рынках трехступенчатую лестницу лояльности: совершение обратных покупок, предоставление рекомендаций из уст в уста и уплата премиальных цен. Unitech запросила у менеджеров по продажам информацию по трем параметрам и использовала эти данные, чтобы поместить каждого клиента на лестницу лояльности. Затем фирма рассчитала средний доход от клиентов на каждой ступени, чтобы оценить потенциальный доход этой ступени, и попросила маркетологов оценить затраты на продвижение клиентов на одну или несколько ступенек.Эта информация позволила Unitech разделить своих клиентов на четыре типа, которые я описываю ниже, и решить, хочет ли он сохранить их на занимаемых ими ступенях, продвинуть их вверх или сократить время и деньги, которые он потратил, и вынудить некоторых клиентов переехать. вниз по лестнице.

Типы клиентов

Когда компании наносят на карту местоположения клиентов на лестнице лояльности и сравнивают вознаграждение за лояльность с затратами на управление клиентами, они обычно обнаруживают, что у них есть четыре типа клиентов (см. Выставку «Четыре типа покупателей»).

Товарных покупателей. Некоторые клиенты вынуждают продавцов отказываться от всех предоставляемых ими дополнительных услуг и продавать им только базовое предложение. Они рассматривают продукты как товары и могут переключиться на них, если другие поставщики предложат им более низкие цены. На деловых рынках к этой категории обычно относится большое количество крупных клиентов. В большинстве случаев поставщикам не следует беспокоиться об обучении этих клиентов дополнительным услугам, которые они предлагают; вместо этого им следует сосредоточиться на сокращении затрат на обслуживание клиентов.Иногда поставщики могут получить выгоду, заключая долгосрочные контракты с покупателями товаров или подталкивая их к одной из других категорий клиентов, поскольку гарантированный спрос важен на деловых рынках. Отстающие. Компании, работающие в отраслях с высокими фиксированными затратами, обнаружат, что их крупнейшие клиенты находятся в этом квадранте. Это потому, что поставщики часто предоставляют бесплатные услуги крупным клиентам, чтобы удержать их. По той же причине в эту категорию входят демонстрационные аккаунты, которые компании используют для повышения своей репутации.Некоторые маркетологи также совершают ошибку, приобретая клиентов, предлагая низкие цены, надеясь, что в будущем можно будет повысить цены. Этого никогда не бывает; компании теряют деньги только на этих клиентах. Отстающие должны находиться в портфеле клиентов только временно. С одной стороны, компании могут попытаться превратить их в покупателей товаров, урезав услуги, в которых клиенты не нуждаются или не ценят. С другой стороны, поставщики могут сделать эти компании партнерами, заставив их платить за преимущества, которые они ценят.Поставщики также могут сократить расходы, предлагая менее эффективные стандартные продукты и услуги или обеспечивая их более экономичное обслуживание. Точно так же, поскольку витринные клиенты часто требуют бесплатных услуг, продавцы должны угадывать преимущества их наличия в своих портфелях. Если затраты значительно перевешивают преимущества, поставщик должен попытаться переместить такого покупателя в другую категорию. Наконец, компании могут избавиться от отстающих. Это требует решимости; никогда не бывает легко уйти от крупных клиентов.Поставщик инженерных компонентов обнаружил, что один из его крупнейших клиентов планировал провести через Интернет обратные аукционы для закупки этих компонентов. Отчаявшись сохранить бизнес, продавец снизил цены, чтобы выиграть аукционы. Вскоре после этого поставщик понял, что заказчик хочет того же уровня обслуживания, что и раньше. Когда поставщику не удавалось заставить клиента доплачивать за предоставленные им услуги, он решил закрыть аккаунт. Увольнение клиента окупилось: когда бывший покупатель начал работать с новыми поставщиками, он обнаружил, что они не могут или не будут предоставлять многие из необходимых ему услуг.Компании пришлось вернуться к своему первоначальному поставщику, и две фирмы заключили новое соглашение об условиях поставщика. Партнеры. Обслуживать таких клиентов дорого, но возврат обычно оправдывает усилия. Поскольку партнеры предпочитают не развивать собственный опыт или делать инвестиции, которые уменьшили бы их потребность в услугах поставщиков, им нужны готовые решения от поставщиков. Они рассматривают поставщиков как партнеров, создающих добавленную стоимость, и ищут долгосрочные обязательства. Этим клиентам также нужны новейшие и лучшие продукты, и они готовы платить за них больше.Хотя они могут и не участвовать в совместной разработке новых продуктов, партнеры часто являются движущими силами инновационных продуктов. Компаниям непросто управлять партнерами. Например, партнеры в высокотехнологичных отраслях часто просят поставщиков снизить цены, потому что их продукция быстро становится товаром. Если поставщики соблюдают требования, но впоследствии не могут снизить затраты, такие партнеры становятся отстающими. Аналогичным образом, по мере развития рынков в комитетах по закупкам доминируют менеджеры по закупкам, а не технический персонал. Если поставщики не расскажут новым участникам о том, как они помогали сократить расходы клиентов в прошлом, они потеряют своих партнеров из-за того, что предложат самую низкую цену.Самые ценные клиенты. MVC столь же лояльны, как и партнеры, но зачастую дешевле в обслуживании. Это связано с тем, что поставщики стали более эффективно их обслуживать или покупатели взяли на себя функции, которые традиционно выполняются поставщиками. Например, некоторые фирмы предпочитают самостоятельно настраивать продукты с помощью инструментов, предоставляемых поставщиками. Точно так же Интернет позволяет покупателям размещать заказы, отслеживать поставки, распечатывать счета и осуществлять платежи, снижая затраты поставщиков. MVC компании могут быть готовы платить повышенную цену в качестве вознаграждения за прошлые усилия поставщиков.Это может показаться иррациональным поведением на уровне транзакций, но оно рационально, если рассматривать его через призму долгосрочных отношений. Такие клиенты часто готовы поручиться за своих продавцов. На большинстве бизнес-рынков MVC составляют менее 10% базы доходов поставщика, и компании усердно их культивируют. Когда появляются новые конкуренты или новые технологии, для поставщиков рекомендуется переместить таких клиентов в партнерский сектор, предложив им больше преимуществ.

Превращение коммутаторов в ценных клиентов

На большинстве бизнес-рынков клиенты не появляются в той форме, которую желают продавцы.Компании могут развивать прибыльные отношения, вкладывая время и деньги в перевод клиентов из одной категории в другую. Как показывает случай с дистрибьютором электрических запчастей Wesco Distribution стоимостью 3,7 миллиарда долларов, для этого компаниям нужна дисциплина. Когда Wesco проанализировала свою клиентскую базу OEM, выяснилось, что большинство входящих в нее компаний являются покупателями товаров. Они покупали по самой низкой цене и натравливали продавцов друг на друга. Wesco была готова предложить низкие цены, а также полный спектр продуктов, но хотела, чтобы клиенты брали на себя долгосрочные обязательства по покупке.Немногие OEM-производители были готовы это сделать; они хотели увидеть преимущества построения отношений с Wesco, прежде чем давать какие-либо обещания. Wesco сделала решительный шаг и инвестировала средства, которые позволили ей предоставлять такие услуги, как управление запасами и энергоаудит, что позволило сократить расходы клиентов на закупку компонентов и эксплуатацию электрических систем. Естественно, затраты Wesco выросли, и, поскольку клиенты все еще выбирали продукты из ее портфеля, они стали хуже.

Многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций.Но большинство поставщиков по-прежнему основывают свои решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов.

Большинство компаний на этом этапе отказались бы, но Wesco настаивала на своей стратегии. В течение следующих 12 месяцев несколько клиентов заметили, что Wesco вложила средства в построение отношений с ними и что их расходы упали. Они также поняли, что, интегрировав свои процессы закупок и цепочки поставок с системами Wesco, они могут еще больше снизить затраты. Покупатели больше не интересовались затратами на покупку (или продукт), а затратами на владение (или закупки).Клиенты начали покупать большие объемы у Wesco, и затраты Wesco начали снижаться из-за экономии на масштабе, предсказуемой структуры спроса и более низких затрат на запасы. Когда выгода стала достаточно большой, поставщик даже передал покупателям часть своих сбережений. Поскольку Wesco поняла, что для перевода клиентов в новую категорию требуется время, компании в конечном итоге удалось превратить группу покупателей товаров в ценных клиентов. • • •

Немногие компании пытаются наладить отношения с отдельными клиентами, потому что такой подход полностью отличается от текущей практики и, что более важно, требует значительной дисциплины в планировании и исполнении.Например, многие компании считают, что, поскольку они продают решения, а не продукты, они вышли за рамки предложения функций. Но большинство поставщиков по-прежнему основывают решения на предвзятых представлениях о желаниях клиентов, вместо того, чтобы приспосабливать продукты и услуги к потребностям и процессам каждого клиента. В результате они продвигают функции своих пакетов решений, а не предлагают преимущества, которые действительно нужны клиентам. Современные системы управления взаимоотношениями с клиентами полностью сосредоточены на взаимодействии компаний с клиентами; это шаг к управлению клиентами, но это лишь небольшое начало.Компаниям еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем они смогут сказать, что управляют отдельными клиентами на деловых рынках. Плюс в том, что этот подход не требует ни больших рекламных бюджетов, ни программного обеспечения; все, что он требует, — это вернуться к основам маркетинга.

Лояльность клиентов: определение, примеры, советы — определение

Лояльность клиентов — это мера вероятности повторного ведения бизнеса с компанией или брендом у клиента. Это результат удовлетворенности клиентов, положительного опыта клиентов и общей стоимости товаров или услуг, которые клиент получает от бизнеса.

Когда покупатель лоялен к определенному бренду, на него нелегко повлиять на доступность или цены. Они готовы платить больше, если получают тот же качественный продукт или услугу, с которыми они знакомы и любят. К другим характеристикам постоянного клиента можно отнести:

  • они активно не ищут разных поставщиков;
  • они более охотно рекомендуют бренд своей семье и друзьям;
  • они не открыты для презентаций от конкурирующих компаний;
  • они открыты для других товаров или услуг, предоставляемых конкретным бизнесом;
  • они лучше понимают, когда возникают проблемы, и доверяют их решению компании;
  • они предлагают обратную связь о том, как бренд может улучшить свои продукты или услуги;
  • , пока есть потребность, они будут покупать у бизнеса.

Все компании должны стремиться к повышению лояльности клиентов, чтобы клиенты продолжали покупать и заставляли их продвигать свой бренд среди новой аудитории. С помощью электронного маркетинга бренды могут улучшить отношения со своими существующими клиентами, что, в свою очередь, повысит их лояльность. Маркетологи по электронной почте выстраивают отношения, отправляя соответствующие кампании, которые увеличивают удержание и лояльность клиентов, тем самым обеспечивая более быстрый рост, чем другие маркетинговые стратегии.

Почему важна лояльность клиентов?

  • Постоянные клиенты тратят больше, чем впервые покупатели
  • Постоянные клиенты повышают коэффициент конверсии
  • Увеличивает прибыль
  • Сохранить существующего клиента дешевле, чем приобрести нового
  • Лояльность клиентов помогает в эффективном планировании
  • Постоянные покупатели регулярно совершают покупки
  • Постоянные клиенты тратят больше во время праздников

Независимо от размера компании, лояльность клиентов имеет важное значение.Новых клиентов сложнее убедить, потому что у них нет опыта работы с услугами или товарами, предлагаемыми бизнесом. Таким образом, бренду нужна комплексная маркетинговая воронка, чтобы заставить его совершить покупку. Однако клиенты, которые уже сделали покупки в определенном магазине, более доступны для продажи, потому что они знают, чего ожидать.

Тем не менее, вот несколько причин, по которым лояльность клиентов важна:

  • Постоянные покупатели тратят больше, чем покупатели впервые. У них намного более высокая средняя стоимость заказа, которая увеличивается с увеличением продолжительности сотрудничества с брендом.
  • Постоянные клиенты обеспечивают более высокий коэффициент конверсии. У существующих клиентов коэффициент конверсии намного выше, чем у новых. Средний коэффициент конверсии постоянного клиента составляет от 60% до 70%, а у нового — от 5% до 20%
  • Увеличивает прибыль. Чтобы получать больше прибыли, брендам необходимо укреплять лояльность клиентов. Прибыль от бизнеса увеличивается на 25–95%, когда уровень удержания клиентов увеличивается всего на 5%.
  • Сохранить существующего клиента дешевле, чем привлечь нового. Сохранить существующего клиента дешевле, чем привлечь нового. Исследования показывают, что получить нового клиента в 5 раз дороже, чем удержать лояльного.
  • Лояльность клиентов помогает в эффективном планировании. Лояльность клиентов позволяет предприятиям более эффективно прогнозировать рост, тем самым помогая в финансовом планировании. Маркетинговые команды могут определять преданных клиентов, на которых можно положиться, что упрощает принятие упреждающих решений на основе их бюджета.
  • Постоянные покупатели делают покупки регулярно. Учитывая хороший опыт работы с брендом, постоянные клиенты имеют больше шансов вернуться. Более того, их вероятность совершить будущие покупки увеличивается по мере того, как они совершают больше транзакций.
  • Постоянные клиенты тратят больше во время праздников. В то время как все клиенты, как правило, тратят больше в праздничные дни, постоянные клиенты, как правило, работают лучше.

Несмотря на то, что 82% взрослого населения США говорят, что они лояльны по отношению к компаниям, многие компании сосредоточены на привлечении новых клиентов.Исследования показывают, что 44% компаний по-прежнему уделяют внимание привлечению клиентов, и лишь 18% реализуют стратегии, направленные на повышение удержания клиентов.
Одна из вещей, на которых бренды могут сосредоточиться для повышения лояльности клиентов, — соответствовать ожиданиям своих клиентов и даже превосходить их. Ошеломляющие 89% компаний считают, что качество обслуживания клиентов имеет решающее значение для повышения лояльности клиентов и повышения их удержания.

Как повысить лояльность клиентов

  • Поощряйте постоянных клиентов программой лояльности
  • Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для бренда
  • Повысьте качество обслуживания клиентов, представив VIP-уровни
  • Сегментируйте своих клиентов
  • Отправлять электронные письма на основе событий
  • Оптимизация реферальной программы предприятий
  • Поощряйте клиентов оставлять отзывы и действовать в соответствии с ними

Бизнесу необходимо делать своих клиентов счастливыми, потому что счастливые клиенты будут чаще тратить больше денег на его продукты или услуги.Это и другие преимущества хороших отношений с клиентами должны заставить любой бизнес инвестировать в повышение лояльности клиентов. Вот несколько практических способов сделать это.

Поощряйте постоянных клиентов программой лояльности

Система вознаграждений для самых лояльных клиентов — отличный способ заставить их возвращаться. В самых простых и, вероятно, самых популярных программах лояльности используется система баллов, то есть клиенты зарабатывают баллы лояльности каждый раз, когда совершают покупку у бренда. Затем эти баллы, когда они накапливаются, приносят им вознаграждение, например.г., скидки, особый подход к клиентам, халява и т. д.

Другой тип программы лояльности — это карточная система, в которой клиенты получают вознаграждение за загрузку и расходование денег по карте. Благодаря программе лояльности, которая вознаграждает клиентов денежными или неденежными подарками, люди будут чувствовать себя обязанными возвращаться.

Программа лояльности Merci от SendPulse награждает клиентов за их активность.

Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для бренда

Неотъемлемой частью любого бизнеса является обслуживание клиентов.Эффективная стратегия управления взаимоотношениями с клиентами приводит к более целенаправленным решениям для конкретных потребностей клиентов. Во-первых, узнайте все, что можно о различных сегментах клиентов бренда, включая их покупательские привычки, фаворитов, отзывы о продуктах или бренд в целом. Используйте эту информацию для улучшения сервиса. Кроме того, убедитесь, что сотрудники, работающие с клиентами напрямую, имеют информацию, необходимую им для эффективного обслуживания клиентов.

Повысьте качество обслуживания клиентов, представив VIP-уровни

Социальный статус — отличный мотиватор и фактор, влияющий на поведение клиентов, и его можно использовать в стратегии лояльности клиентов.Добавляя VIP-уровни для наиболее лояльных клиентов, компания может повысить лояльность существующих клиентов и побудить новых и менее заинтересованных клиентов больше взаимодействовать с брендом. Начните с меньшего вознаграждения для всех клиентов, участвующих в программе, затем поощряйте повторные покупки, увеличивая вознаграждение за каждый шаг вверх по лестнице лояльности.

Forever 21 приближается к своим VIP-клиентам с уникальной скидкой 50%, предлагаемой через рассылку по электронной почте.

Сегментируйте своих клиентов

Трудно представить любую программу лояльности клиентов без индивидуального подхода.Это позволяет каждому клиенту почувствовать себя особенным и любимым. Чтобы быть в нужное время с правильным сообщением, используйте сегментацию. Это позволит маркетологам разделить свой список рассылки на сегменты по возрасту, полу, географическому положению, роду занятий, предпочтениям, интересам, вовлеченности и так далее. Затем они создают разные почтовые кампании с соответствующими предложениями для каждой группы. Таким образом, каждый подписчик получает то, что хочет. SendPulse предлагает готовые сегменты на основе действий пользователей.

Отправлять электронные письма на основе событий

Это лучший способ персонализировать общение с вашими клиентами.Прекратите посылать одно и то же письмо по всему списку рассылки и выберите маркетинг на основе событий. Это означает, что каждый раз, когда пользователь выполняет определенное действие, взаимодействуя с вашим брендом, вы автоматически отвечаете на его усилия соответствующим электронным письмом. Новый пользователь подписывается, брошенная корзина покупок, оформление заказа, бронирование тура — это события, которые вызывают отправку соответствующего электронного письма. Не нужно делать это вручную, положитесь на службу автоматизации маркетинга. Automation 360 позволяет пользователям отправлять персонализированные электронные письма, веб-push-уведомления и SMS тысячам клиентов за один раз.Узнайте больше о срабатывающих электронных письмах в SendPulse в этой статье.

Ниже приведен поток электронной почты, вызванный брошенной корзиной покупок.

Оптимизация реферальной программы предприятий

Согласно нескольким отчетам, в том числе Neilsen, потребители доверяют рекомендациям друга или члена семьи, а не другим рынкам сбыта. Вот почему так важно создать программу, в которой клиенты могут получать вознаграждение за рекомендацию бренда другим людям.Повысьте эффективность реферальной программы, предлагая вознаграждения как отправителям, так и получателям, поощряя клиентов распространять информацию о бренде по разным каналам и создавая мотивирующие реферальные сообщения, которыми можно поделиться.

Пример реферальной программы от SendPulse:

Поощряйте клиентов оставлять отзывы и действовать в соответствии с ними

Сделайте так, чтобы покупатели могли легко связаться с брендом, и побудите их оставить отзывы. Спросите их, почему они предпочитают покупать у бренда, а не у конкурентов, и в областях, которые, по их мнению, можно улучшить.Кроме того, создайте специальную линию связи для клиентов, у которых есть проблема, по которой можно получить помощь. Наконец, всегда благодарите клиентов после того, как они оставляют отзывы, и используйте их для выявления проблемных областей в бизнесе.

Bonobos дает подписчикам 10-минутный опрос для улучшения сервиса.

Как измерить лояльность клиентов

  • Срок службы
  • Уровень оттока
  • Рефералы
  • Чистый балл промоутера

Маркетологи могут измерить лояльность по поведению клиентов.Постоянные клиенты совершают больше покупок, остаются клиентами надолго и делают рекомендации. Все это легко измерить. Итак, вот показатели для определения лояльности.

  • Срок службы (LTV). Пожизненная ценность — это общая сумма денег, которую покупатели тратят на бренд с момента первой до последней покупки. Маркетологи могут получить эту метрику из различных систем оплаты подписки. Увеличение жизненной ценности — хороший показатель лояльности.Чтобы повысить жизненную ценность, брендам необходимо развивать отношения с клиентами, перекрестные продажи и дополнительные продажи. 76% компаний считают LTV важной концепцией.
  • Уровень оттока. Это все о клиентах, которые отменяют или прекращают участие. Маркетологи определяют этот показатель, вычисляя процент потерянных клиентов на основе количества клиентов на начальном этапе в течение определенного периода времени. Чтобы получить коэффициент оттока пользователей, разделите количество оттока клиентов на количество клиентов в начале.Процент может помочь маркетологам понять количество потерянных клиентов ежемесячно или ежеквартально. Еще один более важный показатель оттока — отток доходов. Это позволяет предприятиям определять отток с точки зрения упущенной выгоды, когда клиенты отказываются от подписки. Отток доходов дает более точную картину того, как идет бизнес.
  • Рефералы. Компания, которая запускает реферальную программу, может отслеживать количество новых клиентов, которые регистрируются на основе рекомендаций. Измеряя переходы, бренд может отслеживать не только новые конверсии, но и клиентов, которые достаточно довольны, чтобы рассказать об этом другим.
  • Чистая оценка промоутера. NSP оценивает намерение покупателя рассказать другим о бренде. Хотя этот показатель не говорит бизнесу, рекомендует ли клиент продукт или бренд, он помогает компании узнать общий уровень лояльности своих пользователей.

Примеры лояльности клиентов

Ниже приведено электронное письмо от Starbucks, в котором предлагается вознаграждение (еда или напитки) покупателю после того, как он набрал 125 звезд в результате взаимодействия с брендом.

Это электронное письмо от David’s Tea выражает признательность клиентам за то, что они чувствуют себя ценными и лояльными к бренду.

Ниже приводится электронное письмо от Uber с предложением скидки для клиента.

Дополнительные советы по повышению лояльности клиентов

  • Сделайте программу лояльности видимой на сайте: чем она заметнее и доступнее, тем больше вероятность, что клиенты ее заинтересуют и оценят.
  • Говорите на языке покупателя, чтобы сделать бренд узнаваемым: используйте слова и смайлы, понятные вашей аудитории.
  • Предлагайте гибкие планы платежей: например, клиенты могут постепенно оплачивать продукт с помощью гибких ежемесячных планов.
  • Придумайте способы часто общаться с клиентами: отправляйте теплые поздравления с днем ​​рождения и годовщины по электронной почте, напоминания, рекомендации или ежемесячные информационные бюллетени, чтобы поддерживать интерес клиентов.
  • Стройте эмоциональные отношения с клиентами для обеспечения долговременной лояльности: покажите каждому покупателю, насколько он ценен для бренда, создавая опыт, отвечающий их конкретным потребностям.

Последнее обновление: 07.12.2020

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *