Штабные полномочия: Линейные и штабные (аппаратные) полномочия – Линейные и штабные полномочия.

Автор: | 27.06.2018

Тема 13

Организационный процесс— это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

  • деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

  • взаимоотношения полномочий.

Делегирование— это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность— обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия— ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Власть— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

  • разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

  • установите соотношение полномочий для должностей;

  • определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере ростапредприятия, как правило, линейная структура

преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд).

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Штаб (административный аппарат):

консультативный, обслуживающий и личный:

Консультативный. Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный. Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Виды штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия.

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

  1. Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Имеются 2 концепции процесса, с помощью которого могут передаваться полномочия:

  • Классическая концепция

    – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации: акционеры => совет директоров => президент => руководители высшего звена => руководители среднего звена => руководители низшего звена => рабочие;

Честер Бернард определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. По его мнению, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Эта концепция признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Принципы делегирования полномочий:

4.2.3. Штабные полномочия

В теории управления выделяют два основных типа полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают руководителю право принимать реше­ния и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Однако в отдельных случаях ли­нейные полномочия не могут обеспечить все потребности организации. В этом случае прибегают к штабным полномочиям.

Автором идеи штабного управления считается Александр Македонский, который впервые реализовал ее в своей армии. Талантливый полководец обратил внимание на то, что офи­церу в процессе сражения невозможно командовать людьми и одновременно разрабатывать планы сражения. По его при­казу полномочия разработки планов сражения были переданы штабным офицерам, а командование войсками — строевым. Стремительное развитие технологий, изменение внешней среды расширили и модифицировали концепцию штабно­го управления, способствовали появлению различных типов и вариантов штабных полномочий.

Существует три основных типа штабов: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный штаб формируется на основе приглашения специалистов, в обязан­ности которых входит консультирование руководства органи­зации в разных областях знаний.

Обслуживающий аппарат используется для связей с общественностью, проведения маркетинговых исследований, оценки проектов, разрешения юридических проблем и др. Личных аппарат создается при крупном руководителе с целью оказания помощи при выполнении им своих обязанностей.

Указанные выше типы штабов могут иметь разные виды полномочий:

а) Рекомендательные полномочия сводятся к советам специалистов, которыми руководитель может и не воспользоваться.

б) Обязательные согласования. В этом случае руководство должно согласовывать свои решения по вопросам, входящим в компетенцию штаба.

в) Параллельные полномочия позволяют штабу отклонять решения руководителя. Примером могут служить две палаты парламента, только с обоюдного одобрения которых закон вступает в силу. В крупных организациях для контроля финансовых расходов также применяются параллельные полномочия — на финансовых документах требуется две подписи (руководителя и главного бухгалтера).

г) Функциональные полномочия дают штабу право накладывать запреты на действия руководства в пределах своей компетентности.

Важными средствами эффективной реализации функций организации являются принцип соответствия и норма управ­ляемости. Принцип соответствия на практике означает взаи­мозависимость между полномочиями и ответственностью. На­рушение принципа на деле может означать, что выполнение поставленной задачи будет нереально. Так, например, тренер сборной команды может нести полную ответственность за ее выступление только в том случае, если получит полномочия влиять на подготовку игроков в клубах, принимать серьезные организационные решения в отношении сборной. В спорте этот принцип довольно часто нарушается. Не снимая ответ­ственности с тренера национальной команды, чиновники от спорта ограничивают его полномочия. Такое положение дел не раз являлось серьезной причиной неудачного выступления спортсменов.

Норма управляемости — это количество работников, непосредственно подчиненных руководителю. Неумение удер­живать норму управляемости на оптимальном уровне делает координацию работ почти невозможной. Экспериментальные исследования специалистов в области управления показали, что оптимальной нормой управляемости является 7-10 человек, находящихся в непосредственном подчинении. Однако эти показатели могут варьироваться, так как в значительной мере они зависят от уровня управления, характера выполняе­мых задач, служебных характеристик подчиненных, способностей и умений самого руководителя.

Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий

Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении некоторых функций управления, таких как планирование, анализ, консультирование, обработка информации.

Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.

Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.



 

33. Определение проектного управления и варианты его организации

 

Проект – система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией

Основные признаки проекта:

ЦЕЛЬ — этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Примеры цели:

• ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц;

• высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю;

• проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.

НЕПОВТОРИМОСТЬ — относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.

Примеры:

Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению.

Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д.

ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСО» каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.

ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ”

ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ»Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА»Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

Жизненный цикл проекта.Имеет 3 стадии – начальную, реализации, завершения.

Начальная – происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий.

Реализации – собственно выполнение проекта

Завершение – закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов.

6 функций управления проектами .

1. Формулирование проекта по существу – принятие решения о начале выполнения.

2. Планирование – определение целей и критериев успеха проекта, разработка рабочих схем достижения этих целей.

3. Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана.

4. Анализ – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха.

5. Управление – определение необходимых корректирующих воздействий.

6. Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

 

7.2 Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд).

Штаб (административный аппарат): консультативный, обслуживающий и личный:

Консультативный. Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный. Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Виды штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия.

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

 

7.3 Виды организационных структур

1. Линейная структура

Преимущества:

Недостаток:

Трудно обеспечить высокую компетентность принимаемых решений по всем функциям и областям управления.

2. Функциональная структура

Преимущество:

Более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

  •         Трудности согласования указаний нескольких начальников;

  •         Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.

3. Штабная структура

Преимущества:

  •         Единоначалие;

  •         Полнота ответственности;

  •         Компетентные решения.

Недостаток:

Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба.

4. Комбинированная структура (структура ограниченного функционализма). Эта структура наиболее эффективным образом сочетает преимущества линейной и функциональной структур управления.

5. Программно-целевая, проектная структура (временная). Программно-целевое управление осуществляется в случае:

  • Возникновения новой цели или существенного возрастания актуальности одной из известных целей;

  • Возможности достижения цели только совместными скоординированными усилиями нескольких подразделений организации.

6. Матричная структура. Применяется при необходимости наряду с управлением по вертикали осуществлять управление основной деятельностью по горизонтали.

7. Дивизиональные структуры:

  •         продуктовая;

  •         потребительская;

  •         региональная.

8. Международные структуры. В начале филиалы, а потом глобальная продуктовая и региональная структура.

9. Когломератные структуры. В разных отделениях — разные структуры.

 

5.2.Линейные и штабные полномочия

Рис. 18. Виды организационных полномочий

Полномочия

Линейные Штабные

— 62 —

Линейные полномочия это полномочия, передаваемые непосредственно от

начальника к подчиненному и далее другому подчиненному ( рис. 18). Линейные

полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между

руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию

уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью (рис.

19).

Рис. 19. Скалярная цепь

Штабные полномочия это право специалистов штабного аппарата советовать или

помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий

определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в

организации.

Административный или штабной аппарат может быть трех видов:

1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из

специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки

(правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения

квалификации).

2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции ( маркетинговые

исследования, финансирование, планирование, материальнотехническое снабжение).

3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Рис. 20. Виды штабных полномочий

Б Б

В

Г

А

Б Б

В В В В

Г Г Г Г Г

Рекомендатель

ные полномочия

Обязательные

согласования

Параллельные

полномочия

Штабные полномочия

Функциональные

полномочия

— 63 —

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее

ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение

процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных

полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов

со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения

линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных

полномочий.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав

как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

5.3.Централизация и децентрализация управления

Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью

централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой

деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего

ранга. Централизация управления сосредоточение власти и полномочий у высшего

уровня руководства. Децентрализация управления связана с делегированием части

полномочий нижестоящему уровню управления. Степень централизации определяется

следующими характеристиками:

1. количеством решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. важностью этих решений;

3. последствиями решений;

4. количеством контроля за работой подчиненных.

Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое

планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами,

разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических

планов своих отделений.

Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах

при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на

международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко

проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе

суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются

по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу.

Таблица 22

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Полномочия и их виды

ТЕМА___. ПОЛНОМОЧИЯ СУБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Основные вопросы темы:

1. Полномочия и их виды

2. Должностные права и обязанности руководителей

3. Делегирование полномочий

Каждый элемент структуры управления организацией (подразделе­ние или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия но­вой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, ес­ли ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставле­нии полномочий конкретному лицу

Согласно определению полномочия являются ограниченным пра­вом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномо­чий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определя­ются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб пол­номочий действует глубина разделения труда и ритмичность производ­ственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вто­рая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. По­требность в значительных полномочиях уменьшается по мере сниже­ния сложности.

Не требуется больших полномочий и в условиях развитой систе­мы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополуч­ные коллективы должны быть под более жестким контролем руко­водства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризу­ются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления мо­жет распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения.

Пределы полномочий в организации определяются установленны­ми правилами, должностными инструкциями, изложенными в пись­менном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчинен­ному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например: работники одного коллектива, не полу­чив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью за­вершить задание в срок; заместитель руководителя принимает реше­ние, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соот­ветствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функцио­нирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того, что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть чело­век или люди, которые приняли на себя функцию распределения пол­номочий между исполнителями и несут за это ответственность.

Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере, на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации.

  1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использу­ет ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для се­бя лично.

  2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа мо­гут применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линей­ными полномочиями, имеет также право принимать решения и дейст­вовать в определенных вопросах без согласования с другими руково­дителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право прини­мать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посред­ством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд на­блюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные ме­жду должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуа­ции и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два поня­тия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоот­ношений в организации: принцип единоначалия и необходимость огра­ничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организа­ции, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимо­отношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову сво­его непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, на­личие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руко­водителя и т. п.

В процессе организации деятельности многие линейные руководите­ли сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разре­шить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т. п.), т. е. линейные полномо­чия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административ­ного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помо­гают организациям использовать специалистов без нарушения принци­па единоначалия для решения задач консультативного или обслужи­вающего характера в рамках деятельности, направленной на достиже­ние поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увели­чение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, при­глашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т. п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, ре­ференты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендатель­ные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их облада­тели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации (главный бухгалтер, главный инженер, главный энергетик и др.) и ру­ководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них ру­ководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыду­щего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководи­тели могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив ап­парат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями облада­ют различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках провер­ку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организа­ции. Координационными полномочиями обладают различного рода ко­митеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комис­сии по трудовым спорам и др.

Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и систе­мой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который про­веряет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не при­нять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответст­венности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает глав­ный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подпи­си, вообще не может быть принято решение, реализация которого свя­зана с расходованием денежных средств.

Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, ху­же знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приво­дить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать.

Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линей­ными и штабными видами деятельности предусматривается организа­ционной структурой управления, т. е. официально оформленной систе­мой отношений между ее подразделениями и должностями, сформиро­вавшейся в процессе делегирования полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны, ответственности и не должны быть бо’льшими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персо­нальную ответственность перед руководством за их использование. Ру­ководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими ин­станциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напри­мер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превыше­ния полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобо­да для административного произвола, поскольку многие действия ру­ководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опа­саться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *