Лояльность к компании определение: Лояльность персонала

Автор: | 18.06.1978

Содержание

Лояльность персонала

Ни одна компания не сможет работать, если ее персонал не будет заинтересован в продуктивной деятельности. Что же такое лояльность сотрудников и можно ли оценить её, разберемся далее.

Лояльность персонала: понятия и типы

Согласно Википедия, лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это своего рода свидетельство того, что персонал доверяет руководству, компании в целом и выполняет свои обязанности добросовестно. Лояльность конкретного сотрудника может базироваться на его желании достичь высот в карьере, преданности делу, на других личностных мотивах. Трудовое законодательство никак не комментирует это понятие, но негласно,  если было утрачено доверие к сотруднику, работодатель может его уволить, при этом, не нарушая закон.

Лояльность — это и тогда, когда человек просто берет и выполняет свою работу.

И при этом не задает лишних вопросов, ибо всецело доверяет начальству.

Лояльность зависит от многих факторов —  уровень оплаты по сравнению со среднерыночным и объем работы, условия работы, честность руководства, соответствие ожиданий и реальности, выполнение обязательств, профессионального роста, насколько текущая позиция позволяет сотруднику расти. Это по сути — вершинка айсберга. Но, под этой вершиной — огромная работа владельца компании и руководителей.

Есть понятие благонадежность и лояльность. Благонадежный — это надежный сотрудник компании, на которого можно всегда положиться, он не принесет угрозы и ущерба своими действиями выполняя задачи руководства. А лояльный — это работник, который полностью верен принятым правилам в организации, не сомневается в решениях руководителей и готов всегда выполнять поставленные задачи. Идеальное сочетание для руководителя и работы — микс благонадежности и лояльности коллектива.

Лояльность – это своего рода степень принятия сотрудниками ценностей и правил фирмы, в которой они работают. Лояльность – результат процесса самореализации персонала с теми желаниями и требованиями, которые «выставляет» организация.

Лояльность для сотрудников – некий внутренний настрой, который позволяет понять, зачем специалисты вообще работают именно в этой компании и с этим руководством.

Иногда достаточно сложно разобраться, как определить лояльность сотрудника. Ведь это понятие довольно субъективное, хотя изучением его занимаются уже многие годы. Выделяют три основных типа:

  • Поведенческая – возникает тогда, когда человек длительное время работает в одной и той же организации. Ему хочется оставаться в этом коллективе. Возможно, он подсознательно боится поменять работу. Иногда, такой вид лояльности демонстрируют люди старшего возраста, которым уже трудно что-то менять. Бывает, что поведенческий тип возникает из чисто меркантильных взглядов. Например, если сотрудник уволится, прервется его трудовой стаж или не будут перечисляться выплаты в пенсионный фонд.
  • Аффективная – возникает в том случае, если человеку хорошо на работе. Там он чувствует себя комфортно, там его друзья. Особое значение имеет психологический климат в организации: если он хороший — такой тип лояльности возникает у многих сотрудников. Немалую роль играет и организация совместного досуга, путешествия, бонусы сотрудникам.
  • Нормативная – возникает в том случае, если работника кто–то или что-то удерживает в данной организации. Он не хочет здесь работать, но мнение окружающих или чувство долга буквально насильно заставляют человека работать в конкретной фирме.

Можно выделить также еще несколько типов сотрудников:

  • «Ветеран» — это человек, лояльность которого обусловлена прошлым опытом и долголетним сотрудничеством с компанией. Он положительно влияет на формирование лояльности у других работников.
  • «Мечтатель» — лояльность этого типа основана на мечтах о светлом будущем. Это люди — энтузиасты, которые с большим желанием берутся за дела и имеют активную позицию.
  • «Наследник» — тип лояльности у человека, которым легко управлять. Он всегда прислушивается к мнению других.  И работает в компании за счет того, что его заставляют какие-то внешние факторы.
  • «Зомби» — человек, испытывающий такой вид лояльности, тоже мечтает о будущем. Но если хоть что-то идет не так, его желания разбиваются, а лояльность улетучивается.

Виды сотрудников

В идеале, каждый работник должен переживать за свою компанию. Хорошо, если он выкладывается на все 100%, действительно желает фирме процветания, неравнодушный к её успехам. Но так ли это всегда? Все ли сотрудники действительно лояльны к организации, где работают? А если и благосклонны внешне, то так ли это на самом деле? Чтобы это понять необходимо рассмотреть основные типов работников.

Звезды

сотрудники, которые уверены в своей уникальности и неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение – тем больше лояльность у таких работников.

Имитаторы

Это работники, которые только перед руководством показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные. Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей напускная и не настоящая.

Флюгеры

Это — сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”. Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие “подсидеть” начальство.

  К таким сотрудникам необходимо быть особенно внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании или “слить” важную информацию.

Рабочие лошадки

Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на постоянную занятость и труд.

Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей, не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они довольно лояльны к той компании, где работают.

Ослики

– это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым интересна работа в конкретной организации.

Объяснялки

Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей такого типа считают, что их недооценивают.

Колобки

Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся «спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме, и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить деньги, покурить, поговорить с друзьями.

Обиженные

Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства.

Лояльность персонала – это некое внутреннее состояние коллектива. И то, как ведет себя руководство может повлиять на лояльность сотрудников. Если начальство не ценит работников, унижает, постоянно без весомых причин задерживает зарплату — тогда может случиться самое страшное: большинство коллектива перейдет в ранг “обиженных”.

А если руководство делает все для коллектива, то и такие сотрудники ответят взаимностью и поддержат даже в самые трудные времена. Необходимо помнить, что отношение работников к компании и начальству должно быть положительным, каждый сотрудник обязан гордиться местом, где трудится. Это позволяет достигать высоких результатов в работе и финансового процветания.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Детектор лжи в бизнесе» https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Лояльность и способность руководства доверять своим сотрудникам Зачем организации необходима лояльность клиентов и сотрудников: тренинги LiCO

Лояльность что это

Прямой перевод с английского «loyal», прилагательное: верные, надежные.

Цитаты статей из описания этого слова:

1. Стойкий в верности своей Родине, правительству или государю.
2. Верный человек, идеально подходит, обычай, причиной, или обязанности.
3. Из относящихся к лояльности: смотри синонимы к «правдивому».

Синонимы, применимые в большинстве случаев к слову лояльность.

  • устойчивый.     
  • проверенный.
  • настоящий.    
  • истинный.
  • стойкий.
  • надежный.    
  • неизменный.     
  • непоколебимый.
  • верный

Антонимы:

  • неверный.
  • ненадежный.
  • нестойкий.
  • колеблющийся.

Наше, российское, понятие «лояльность» произошло от loyalty.

Пи этом прилагательное «лояльный» ведет свои корни от «признанный законным» — loyal.

Исторически этот термин ведет нас в времена средних веков и рыцарства.

Рыцарь — лицо, получившее почетное звание рыцарства от монарха или иных политических лидеров для служения Государю или стране, особенно в военное время. Исторически сложилось, что в Европе, название присвоено рыцарство – присваивалось конным воинам. Это символ лояльности.

Антоним понятия рыцарь – free lance, фрилансер.

  1. Это наемник средневековья, который предлагал свои услуги любому государству или господину на время за определенную плату, без привязанности или преданности.
  2. Внештатный:
    • свободное копье или «внештатный воин за плату, на некоторое время»

Определение лояльности.

Первый сегмент.
Что такое лояльность?

С какой целью организации необходима лояльность ее клиентов и сотрудников?

Во-первых – это экономически выгодно.

Если сотрудники верны «родной» организации — это существенное уменьшение затрат на многие виды регулярных выплат, например на бонусы компаний по поиску новых сотрудников.

Лояльность организации и руководства к своему персоналу — это в первую очередь способность руководства доверять своим сотрудникам. И тут возможно уменьшение затрат в основном за счет сокращения расходов на контроль и мониторинг.

Во-вторых, лояльные сотрудники имеют гораздо меньше шансов покинуть компанию по собственному желанию — они не хотят уходить.

Экономия для начальника нанимающего новых сотрудников, на их развитии и повышении квалификации профессиональными курсами.

В-третьих — это снова безопасность. Постоянный и верный организации персонал почти никогда не создает организации ситуаций плохо влияющих на ее имидж.

Лояльные члены команды реже занимаются хищениями, в том числе информационным, никогда не саботируют распоряжений, гораздо более склонны к переработкам.

В-четвертых – работа в команде. Лояльные сотрудники могут быстро сформировать из группы команду. И всем членам такой команды будет в ней комфортно и предсказуемо, функционировать такая устойчивая группа лояльных будет чрезвычайно эффективно.

В понятие «лояльность организации» или «лояльность компании» возможно включить такие компоненты:

Проникновение на подсознательном уровне марки и бренда организации, а также всех их составных частей в ранг позитивных и вызывающих доверие у членов организации. бессознательное уважение.

1. Тест личных устремлений на отсутствие противоречий с целями и задачами компании.

2. Сознательное исключение поступков, наносящих ущерб «интересам» организации или большинству ее членов.
3. Признание ритуалов, правил, регламентов компании как собственных

4. Проявление к руководителям компании особого отношения, как к важным людям в своем окружении. Уважение к руководителям лично и к их мнениям по всем аспектам работы.


Скачать презентацию о лояльности можно здесь

Максим Кикоть,
Генеральный директор
компании LiCO

 

* При копировании ссылка на источник обязательна.

Лояльность можно развить на бизнес тренинге!

Понятие лояльности организации

Лавреха Александра Олеговна, Магистрант кафедры менеджмента Новосибирский Государственный Технический Университет, г. Новосибирск, Российская Федерация

Аннотация: В статье изложено понятие лояльности персонала, виды проявления лояльности и типы приверженности к организации.

Ключевые слова: лояльность, виды лояльности, приверженность к организации

В общем понимании лояльность — это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации[1].

Лояльность персонала — важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал — основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина — это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством[3]. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники — «золотой запас» любой организации.

Западные исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности — традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом[4].

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях[2].

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.

Первый из них — преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.

Второй вид приверженности — аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

 

Рисунок 1 – Виды приверженности организации 

Третий упомянутый тип приверженности — нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга[4].

По сути, проявление лояльности персонала — относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность — это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Скриптунова Е.А. Лояльность персонала – что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. – Спб.: Питер ,2010 , 95-100 с.

2. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2009.-356 с.

3.  Милешкина Ю.Ю. Представления о лояльности сотрудников в коммерческих организациях – СПб.:Нева, 2012 – 88-92 с.

4. Доминяк В.И. Организационная лояльность — модель реализации ожиданий работника от своей организации – СПб.: Питер, 2013 – 42-52 с.

Лояльность и преданность персонала

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Обеспечить преданность персонала сложнее, чем осуществить косметические улучшения в кадровой политике или внедрить технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации и готовность поддержать ее в трудные моменты — основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

 

 

Автор: Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд, кандидат философских наук, пpoфеccор кaфeдpы управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ).

 

Лояльность можно определить как степень принятия работником целей и ценностей организации, проявляющуюся в действиях и поведении, способствующих, противоречащих или нейтральных (не наносящих вреда) по отношению к деятельности организации.

Лояльность — следствие, результат процесса идентификации, самоотождествления сотрудника с теми требованиями, которые составляют тот идеальный образ работника, который видится ее руководством и большинством персонала в связи с ее миссией и ценностями и материализуется в фактических действиях и поведении.

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Согласно результатам глобального исследования лояльности сотрудников, полностью лояльные или преданные компании сотрудники составляют лишь 34%, а остальные подразделяются на тех, кто работает в данной организации в силу отсутствия альтернативы (31%), на тех, которые готовы уйти в любую минуту (27%), и на тех, которые могут при удобном случае перейти на другую работу (8%).

Лояльность может быть как реальной, действительной, так и внешней, показной, демонстрируемой. Таким образом, оценить лояльность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижение целей компании. С точки зрения управления имеет значение лояльность как интегральная характеристика трудового поведения персонала организации в целом или сотрудников отдельных структурных подразделений.

 

Для характеристики рассматриваемой стороны поведения работников используются также такие понятия: преданность (Г. Десслер), благонадежность, приверженность (Т. Соломанидина) и др. Один из наиболее авторитетных специалистов по организационному поведению, С.П. Роббинз, для обозначения высшей степени лояльного поведения использует еще одно понятие — организационное гражданство. Этим термином он обозначает поведение, обусловленное главным образом «доброй волей работника», не связанное с формальными требованиями, зафиксированными в нормативных документах (уставах, должностных инструкциях и т.п.), но в то же время, и это главное, способствующее «эффективному функционированию организации».

Таким образом, можно выделить два главных признака лояльности сотрудника организации:

  1. наличие определенных, нигде официально не зафиксированных обязательств, соответствующих целям и интересам организации;
  2. добровольное соблюдение этих обязательств без всякого внешнего давления.

 

Как любое другое свойство человека, лояльность может иметь разную степень фактического наличия и проявления — от минимальной, низкой, до высокой и максимальной. Создание подобной шакалы предполагает выбор индикаторов — доступных наблюдению и четкой фиксации признаков, соответствующих определенным уровням проявления лояльности.

Такими индикаторами (на субъективном уровне) могут, например, служить привязанность к организации, готовность добросовестно работать в ней при любых условиях и с полной отдачей сил, добровольно следовать этическим предписаниям корпоративной культуры. Сюда можно добавить стремление избегать деструктивных конфликтов в процессе трудового взаимодействия, постоянное внесение предложений, связанных с совершенствованием работы подразделения или организации в целом, и др.

 

Объективными показателями лояльности служат соблюдение установленного трудового распорядка, отсутствие опозданий, прогулов, своевременное и качественное выполнение производственных заданий, исправная работа инструментов и оборудования, содержание в порядке рабочего места, соблюдение технологических требований.

Лояльность персонала зависит от целого ряда факторов, подразделяющихся на три группы:

  1. факторов, связанных с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте;
  2. вытекающих из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;
  3. личностных особенностей сотрудников.

 

Работа в организации может быть привлекательна для сотрудника вследствие ее широкой известности, высокого статуса, хорошей заработной платы и социального пакета, стабильного характера производственного процесса, комфортного психологического климата. Лояльность также непосредственно связана с качеством отношения руководства к персоналу.

В какой мере сотрудники ощущают заботу о них со стороны администрации? Что делает она для создания атмосферы доверия к своим действиям? Искренни ли действия, призванные создать такую атмосферу, или они просто дань формальному ритуалу? Ответы на подобные вопросы, опирающиеся на объективные данные, и будут показателями лояльности.

Наконец, на субъективном уровне лояльность как поведение зависит от личности работника. Кто-то не склонен часто менять работу, а кто-то, наоборот, не может долго трудиться, не меняя места работы. Одни предпочитают делать профессиональную карьеру в той организации, в которой они начали работать, другие строят свой карьерный рост, переходя из одной организации в другую. Связано это в основном с характером, воспитанием, индивидуальными потребностями, ценностями, жизненным опытом, а не с объективными свойствами организации. Очевидно, что существует положительная связь между степенью лояльности и стажем работы в организации: чем дольше сотрудник работает в ней, тем выше уровень его лояльности.

Большое значение имеют также возраст и семейное положение. По данным исследований, 61% желающих сменить работу составляет молодежь в возрасте 22-29 лет. Это неженатые мужчины или незамужние женщины, рассматривающие организацию, в которой они работают, лишь как этап карьеры.

 

Обеспечить преданность персонала значительно сложнее, чем осуществить внешние косметические улучшения в кадровой политике или внедрить те или иные технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации, в которой они работают, и готовность поддержать ее в трудные моменты — основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

Это процесс постепенного разрыва отношений сотрудничества между работником и организацией, обусловленный нарушением психологического контракта, являющегося внутренней личностной основой добросовестного выполнения трудовых функций и заданий руководства, а также инициативного трудового поведения.

Значение процесса дезинтеграции важно в основном по отношению к работникам, прошедшим стадию адаптации и находящимся в состоянии карьерного роста, удовлетворенным профессией и трудом. Это работники, которые в свое время успешно влились в коллектив, овладели необходимыми трудовыми навыками, приобрели по этой причине определенный статус, но по некоторому стечению внешних и внутренних обстоятельств решили покинуть организацию.

Часто дезинтеграция работника и организации — следствие некомпетентности или неделовой мотивации ее менеджмента и службы персонала.

Механизм процесса дезинтеграции описал французский исследователь М. Коэн в своей работе, посвященной стимулированию труда работников предприятий. В ней он дает полезную для практики управления организационным поведением схему постепенной дезинтеграции сотрудника и предприятия (табл. 1), поэтапно прослеживая возникновение, укрепление, развитие и действие установки работника на психологическое «выпадение» из ролевой структуры предприятия.

 

Таблица 1. Связь процессов дезинтеграции работника и организации с дефектами управления персоналом

Этапы и стадии психологической дезинтеграции работника и организации Психологические состояния Дефекты в системе работника управления персоналом, ошибки в кадровой политике
Возникновение
Недоумение Все позитивные представления, связанные с предприятием, начинают рушиться Отсутствие процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием
Испуг Неизвестно, что делать и как себя вести Работник с самого момента найма ощущает себя потерянным в фирме
Уныние Ощущение, что нет необходимости проявлять себя Отсутствие планирования карьеры, лишающее работника перспектив
Косность Осознание того, что ничего не переменишь Отсутствие информированности, в результате чего работник слабо отождествляет себя с интересами фирмы
Критика Склонность искать обоснования разрушения своих иллюзий в действиях других Отсутствие плановой работы по формированию резерва, вследствие чего работник считает служебную иерархию закрытой, привыкает противопоставлять себя ей
Укрепление
Непонимание Отсутствие ясности в отношении того, почему организация не заинтересована в дальнейшем развитии сотрудника Отсутствие описания должности (должностных инструкций), позволяющее работнику полагать, что предприятие не в состоянии точно определить свои функции
Недоверие Сотрудник все меньше и меньше проявляет себя профессионально Отсутствие ответственности, замораживающее инициативу работника
Безынициативность Нежелание проявлять какую бы то ни было инициативу Отсутствие информации; работник все больше и больше утрачивает связь с целью развития организации
Неуважение Сотрудник перестает относиться к фирме с уважением, теряет всякий энтузиазм при выполнении заданий Отсутствие коммуникаций, не позволяющее работнику высказать свои претензии и получить удовлетворяющий его ответ
Отчуждение Чувство опустошенности при мыслях о работе; сотрудник все меньше и меньше отождествляет себя с коллективом Отсутствие должной четкости организационных структур, подрывающее доверие работника к организации
Развитие
Возмущение Склонность негодовать но пустякам Отсутствие продвижения, делающее невыгодным для работника качественное проявление себя в труде
Псевдо- ответственность Начальство утрачивает всякий авторитет Отсутствие системы повышения квалификации; работник, не получая никакой поддержки в стремлении к профессиональному совершенствованию, считает, что предприятие в этом не заинтересовано
Нарушения режима При случае — любое возможное нарушение распорядка Отсутствие диалога с начальством, исключающее решение проблем работника
Пассивное принятие Подчинение любому распоряжению Отсутствие делегирования полномочий, препятствующее любым попыткам децентрализации принятия решений
Притязания Склонность присоединяться к коллективным протестам и др. Отсутствие поставленной перед коллективом цели, снижающее уровень мотивации труда работников
Лень Постоянная индифферентность и апатия становятся каждодневными Отсутствие моральной поддержки, ведущее к фрустрации
Упадок
Автоматизм Утрачивается всякая сознательная реакция на происходящее Отсутствие доверия работникам со стороны менеджеров
Анонимность Смешивание с другими, согласие на утрату собственной личности Отсутствие механизмов участия в делах подразделения и организации
Сдача психологических позиций Ощущение себя чужим в коллективе, в котором трудится. Морально он не является больше членом коллектива организации Отсутствие целей, связанных с организацией, и каких-либо возможностей для развития

 

Акту увольнения предшествует процесс дезинтеграции личности и предприятия, состоящий из четырех стадий, последовательно ведущих к уходу из организации: возникновение, укрепление, развитие и упадок.

  1. На первой стадии происходит разрушение позитивных представлений о компании и осознание того, что ничего нельзя изменить.
  2. На второй возникает непонимание, почему организация не заинтересована в развитии сотрудника. Он все меньше проявляет себя профессионально и перестает доверять фирме.
  3. На третьей преобладает чувство возмущения, начальство утрачивает авторитет, появляется склонность подчиняться любому распоряжению, каждодневная апатия и лень.
  4. Для четвертой стадии характерны автоматизм, утрата сознательной реакции на происходящее, стремление смешаться с другими, не высовываться. Психологически человек перестает быть членом коллектива. В этом случае процедура увольнения становится чисто формальным актом.

 

Свой анализ роста психологической дезинтеграции человека и предприятия М. Коэн сопровождает параллельным описанием типичных ошибок и недочетов в кадровой политике предприятия, приводящих к развитию этого негативного процесса.

 

Лояльность сотрудников организации имеет три составляющих: эмоциональную, прагматическую и нормативную.

  • Эмоциональная сторона лояльности заключается в чувстве привязанности к организации, связанном дружескими отношениями с многими сотрудниками, с ностальгическими воспоминаниями о важных и приятных событиях, произошедших за годы работы в ней, признанием заслуг и поощрениями. В основе такой привязанности лежит чувство идентичности сотрудника и организации, вовлеченности в ее дела, переживание ее успехов и неудач. В то же время эмоциональная составляющая лояльности обусловлена социально-психологическими потребностями в принадлежности к группе, общении, безопасности, соучастии и сопричастности к общим делам.
  • Прагматическая составляющая основана на трезвом расчете и сопоставлении выгод, которые дает работа в организации, и ожидаемых возможных потерь, связанных с уходом. Сознание превышения потерь над выгодами заставляет сотрудника быть лояльным с практической точки зрения.
  • Нормативная компонента связана с наличием определенных обязательств, которые нужно выполнять как по причине осознания личной ответственности за взятые обязательства перед самим собой (чувство долга), так и в силу формальных обязательств, вытекающих из трудового контракта.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанным с ростом текучести персонала, чреватым потерями прибыли и снижением конкурентоспособности. Недостаточно лояльные сотрудники работают менее эффективно и качественно, чаще ошибаются, допускают хищения, распускают слухи, занимаются интригами, нарушают дисциплину и совершают другие проступки, наносящие вред компании. Именно эта категории работников составляет основную часть потока увольняющихся.

 

 

понятие, виды и уровни – СтудМир


Содержание понятия «лояльность персонала»

В современной научной и учебной литературе не существует единого мнения относительно определения понятия «лояльность персонала», поэтому исследователи по-разному подходят к указанной проблеме. Так, отечественные исследователи наряду с «лояльностью» применяют термины «приверженность», «верность», «преданность», в то время как в зарубежной литературе оперируют категорией «commitment», что в переводе на русский язык означает «обязательство по отношению к чему-либо». Термин лояльность происходит от старофранцузского «loyal», и в буквальном переводе означает «верный, преданный».

Существуют два основных подхода к пониманию феномена «лояльность персонала» – поведенческий и установочный.

В соответствии с поведенческим подходом лояльность рассматривается, как одобряемое поведение, выходящее за рамки установленных в организации требований, как степень готовности работника продолжать работу и сохранять принадлежность к организации.

Одним из первых сторонников поведенческого подхода является Говард Беккер. По его мнению, лояльность выступает результатом некой «ставки», которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности». Лояльность формируется тогда, когда работник начинает воспринимать эти «ставки» (определяемые работой специальные навыки, опыт работы в организации и т. п.) в качестве накопленных инвестиций в организацию или оценивать их как требующие меньших затрат по сравнению с аналогичной работой в другой организации. В качестве примера можно привести корпоративные льготы (размер которых зависит от стажа работы в организации), совокупность деловых контактов, репутация и личные взаимоотношения с коллегами и т. п. При этом лояльность может выступать как результатом накопления подобных инвестиций в организацию, так и возможного сокращения существующих возможностей (желание оставаться в организации из-за опасений не найти другую работу, нежелание менять работу на более перспективную, но требующую обучения и т. п.).

Этот подход совместим с концепцией лояльности, основанной на теории обмена. Лояльность формируется в результате удовлетворенности работника существующим вознаграждением и дополнительными стимулами. Работник будет вынужден пожертвовать этими вознаграждениями, если он покинет организацию. Поэтому он вынужден быть преданным организации, поскольку возможные потери (материальные, психологические, социальные) оцениваются им как более существенные, чем вознаграждение на новом месте работы.

В соответствии с установочным подходом лояльность характеризует эмоциональное отношение работника к организации. Данный подход предполагает, что лояльность формируется как комбинация личностных характеристик работника, его предыдущего опыта и восприятия организации. Объединение этих факторов может формировать положительное отношение к организации, которое затем трансформируется в лояльность.

Одно из наиболее известных определений лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Лиману Портеру и его соавторам. Они определяют лояльность как большое желание сотрудника продолжать работу в данной организации, принятие ее основных целей и ценностей, а также готовность сотрудника прилагать большие усилия в ее интересах.

В другой работе эти исследователи рассматривают лояльность как степень идентификации сотрудника с конкретной организацией и его вовлеченности в рабочую деятельность. В свою очередь, степень идентификации и вовлеченность содержит в себе три взаимосвязанных фактора: вера в цели и задачи организации; согласие проявлять усилия от имени своей организации; желание принадлежать организации.

Как отмечает В. И. Доминяк, подходы отечественных исследователей к пониманию лояльности можно условно разделить на две группы. К первой следует отнести попытки представить авторскую концепцию лояльности, ко второй – различные варианты адаптации и развития западных подходов.

Основные определения понятия «лояльность персонала» отечественных авторов представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Определения понятия «лояльность персонала»

АвторОпределениеИсточник
Дейнека О. С.Лояльность персонала – это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его начальником.Дейнека, О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие / О. С. Дейнека. –  СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000. – 160 с.
Доминяк В. И.Лояльность персонала – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы / В. И. Доминяк // Менеджер по персоналу – 2006 – №4 – с.34-40.
Калабин А.Лояльность – благожелательное, уважительное отношение сотрудника как непосредственно к руководству компании, так и к решениям, принимаемым руководством, готовность выполнить указания руководства даже в случае несогласия с ним.Калабин, А. Наш человек – не наш человек // Отдел кадров. – 2004. – №11. – С. 129-130.
Ковров А. В.Лояльность персонала – это надежность сотрудника и его профессиональная пригодность.Ковров, А. В. Лояльность персонала. – М.: Бератор, 2004. – 168 с.
Коростелева С.Лояльность персонала – позитивное, благожелательное, корректное, уважительное, честное отношение к компании, руководителю и сотрудникам, соблюдение существующих корпоративных правил, норм, предписаний, кодексов даже при несогласии с ними; это преданность во всех своих помыслах и начинаниях.Коростелева, С. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. – 2004. – №11. – С. 126-128.
Почебут Л. Г.Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать, как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – Занятие 33. – С. 283-287.
Староверов Д.Лояльность – удовлетворенность сотрудника условиями, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким).Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. – Амулет. http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5
Харский К. В.Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие; стремление сохранить свое рабочее место; желание сделать свою работу наилучшим образом; осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим; поведение определенного типа.Харский, К.В. Благонадежность и лояльность персонала. / К. В. Харский. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.
Чистякова Т. Н.Лояльность персонала понимается, как готовность сотрудника соответствовать ожиданиям, формировать способы поведения, исходя из рамок, заданных организацией или руководством, устойчивость к провоцирующему воздействию извне, соблюдение ранее принятых договоренностей; внутреннее принятие личностью организационных целей и ценностей, безоценочное и некритичное отношение к жизни, протекающей в организации. Лояльность проявляется как верность, преданность конкретному лицу или обобщенному образу руководства, или абстрактному понятию «моя организация».Чистякова, Т. Н. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации / Т. Н. Чистякова, Н. В. Моисеенко // Современная конфликтология в контексте культуры мира : Материалы I Международного конгресса конфликтологов, Москва, 01 января – 31  2001 года / Редактор: Е.И. Степанов. – Москва: Едиториал УРСС, 2001. – С. 63-67.

Исходя из анализа представленных определений, можно сделать вывод о том, что лояльность персонала представляет собой феномен, характеризующий доброжелательные, уважительные взаимоотношения сотрудника с внутренней и внешней средой организации, определяющий степень принятия и одобрения целей, задач, мотивов организации, а также стремление соблюдать предписанные внутренние нормы и правила.

Современные исследователи выделяют три основные составляющие лояльности персонала:

1. Отношение к организации. То есть чувства, которые сотрудник испытывает к организации. Он может ее любить или не любить, быть привязанным, испытывать признательность, чувствовать единение и т. д.

2. Поведенческий аспект. Он состоит в том, что лояльный сотрудник в отличие от нелояльного совершает поступки, приносящие пользу организации. Он проявляет инициативу, предлагает решения, направленные на рост прибыли или снижение расходов. Другими словами, сотрудник делает вещи, которые расширяют возможности организации либо предотвращают возможные риски.

3. Индивидуальные планы. Лояльные сотрудники и через несколько лет видят себя работающим в своей организации. Нелояльные сотрудники рассматривают работу в компании лишь в качестве одной из ступеней карьерного роста.

На формирование лояльности персонала имеют значительное влияние два основных фактора: факторы организации и индивидуальные особенности сотрудников. К факторам организации можно отнести большой спектр обстоятельств, к которым, в первую очередь, относится  удовлетворенность заработной платой. Причем имеет значение не только размер, но и другие обстоятельства: своевременность выплат, справедливость (труд оплачивается в соответствии с усилиями, а не по другим, субъективным критериям). Однако, заработная плата – значительный, но не единственный фактор обеспечения лояльности. Большое значение имеют условия труда, к которым относятся не только комфортное рабочее место, но и другие обстоятельства. Например, возможность отдыха и отсутствие психологического давления со стороны руководства.  Третьим фактором  являются взаимоотношения в коллективе. Лояльность персонала, как правило, формируется тогда, когда возникает общность целей и интересов организации и персонала, превращающих сотрудников в сплоченный коллектив, мотивирующим фактором для которого является не только уровень заработной платы, но и удовлетворенность  процессом труда и его результатами. Если рассматривать лояльность с позиции менеджмента компании, сущность деятельности по ее формированию и укреплению состоит в том, чтобы закрепить в сознании сотрудников необходимость разделять корпоративные ценности и ставить интересы организации выше личных, а также не покидать коллектив под влиянием финансовых мотивов.

Виды лояльности

Что касается классификаций лояльности персонала, то на сегодняшний день, существует целый ряд подходов. Одной из наиболее широкоизвестных является классификация Дж. Мейера и Н. Аллен. Они определили три элемента, через которые объясняется связь между сотрудниками и организацией: эмоциональная привязанность, цена ухода и ощущение обязательств. Следовательно, в зависимости от доминирования одного из этих факторов, Дж. Мейер и Н. Аллен выделили три вида лояльности: аффективная, продолженная и нормативная.

Аффективная лояльность характеризуется степенью идентификации работника к организации, его любви и гордости по отношению к своей специальности или фирме, а также через вовлеченность и привязанность. Стоит отметить, что в этом случае, сотрудник действительно заинтересован в достижении поставленных перед ним задач, следовательно, остается в своей организации по причине того, что действительно хочет этого.

Второй вид лояльности – продолженная (расчетная) лояльность. В данном случае, сотрудник в первую очередь связывает необходимость продолжения работать в организации по причине того, что уход из нее приведет к определенным затратам. Смена профессии или организации расценивается как некая жертва, так как граничит с некоторыми издержками, например, с потерей статуса, отношениями с коллегами и так далее, то есть сотрудник продолжает работать в организации из-за некой выгоды.

Наконец, нормативная лояльность выражается через чувство долга: сотрудник считает, что он обязан перед организацией, например, за обучение, приобретенный опыт или помощь в решении каких-либо личных проблем. В таком случае, сотрудник убежден, что поступает правильно и не меняет место работы, в соответствии с моральными ценностями: он остается, так как считает, что должен это делать. Среди отечественных исследователей, М. И. Магура и М. Б. Курбатова, опираясь на трехкомпонентную модель Дж. Мейера и Н. Аллен и используя элементы О’Мэлли, выдвинули свое видение классификации лояльности, которое включает рациональную, эмоциональную, нормативную и вынужденную лояльность. Первую считают наиболее конструктивной, а последнюю – наименее.

Уровни лояльности персонала

К. В Харский в своей книге «Благонадежность и лояльность персонала» рассматривает лояльность персонала как функцию двух факторов. Первый фактор (локус контроля) позволяет локализовать причины (ценности индивида, его личностные особенности или особенности организации) того или иного отношения сотрудника к своей организации. Второй фактор (локус времени) подразумевает возможность оценивания предполагаемой динамики отношения сотрудника к своему предприятию, которое априори не является чем-то статичным, что в свою очередь позволяет спрогнозировать уровень лояльности сотрудника.

Лояльность персонала является не единовременным актом, а долговременным процессом. Так, изучая лояльность сотрудников, прогнозируя их поведение и поступки, а также планируя мероприятия, направленные на повышение уровня лояльности персонала, необходимо иметь представление об уровнях лояльности. В упомянутой работе К. Харского были рассмотрены 7 уровней лояльности. Как считает автор, существует нелояльный уровень сотрудников, затем идет нулевая лояльность и, наконец, лояльный уровень работников.

Соотношение уровней лояльности персонала представлено на рис. 1.

Рисунок 1. Уровни лояльности персонала

Самый низший уровень – демонстративная нелояльность. К нему относятся такие признаки, как потребительское отношение и приоритет собственной выгоды, ложь, высказывания в саркастичном тоне, пренебрежение нормами организации и т.п., которые могут повлиять на коллег, разрушая их ценности и порождая неуверенность в необходимости добросовестной и качественной работы. Следующий тип – скрытая нелояльность. На этом уровне, сотрудник беспрекословно выполняет предписанные требования и нормы организации, но делает это только по причине страха быть наказанным или из-за надежды быть вознагражденным. Более того, работник является источником слухов и сплетен, втайне настраивает коллег на критику касаемо организации. Объединяя эти два уровня, главной проблемой становится высокая текучесть кадров, что приводит к определенным издержкам, таким как затраты на поиск, отбор персонала и другое.

Третий уровень – нулевая лояльность сотрудников. Как правило, к этому типу относятся те работники, которые расцениваются как индифферентно настроенные к организации. В некоторых случаях они могут вести себя аналогично лояльным коллегам, в других, наоборот, выражают признаки нелояльности. Главная специфика на этом уровне: сотрудник является наименее предсказуемым по сравнению с другими типами лояльности, вследствие чего, стиль поведения будет зависеть от того, под чье влияние из коллег этот сотрудник попадет в самом начале трудовой деятельности.

Выше нулевой точки предложены уровни лояльного сотрудника. Лояльность на уровне внешних атрибутов, как отмечает К.В. Харский, выражается через желание работника носить, держать при себе отличительные символы своей компании (ручки, брелоки, фирменная одежда), а также через поведение согласно корпоративным нормам и правилам. Стоит отметить, что сотрудник, имеющий при себе данные атрибуты, скорее всего не сможет себе позволить открыто проявлять нелояльное поведение, следовательно, индивид будет демонстрировать желаемое поведение.

Пятый уровень – лояльность на уровне поведения. Он подразумевает под собой соответствие с установленными нормами, правилами, традициями в организации. Сотрудник с воодушевлением или, по крайней мере, без сопротивления, принимает участие в различных мероприятиях компании. Для возникновения лояльности такого уровня организации практически не требуется жертвовать ресурсами и усилиями, по причине того, что новый работник склонен подражать тому поведению, которое уже принято в организации. Также, сотрудник на данном этапе стремится развивать свои профессиональные компетенции, но при этом, стоит отметить, что готовности к самопожертвованию и к изменениям внутри организации от такого работника не стоит ожидать.

Лояльность на уровне убеждения является следующей ступенью. Находясь на этом этапе, сотрудник работает максимально эффективно и подходит к своим обязанностям достаточно ответственно, для него недопустимыми являются любые нарушения со стороны коллег, а также такой работник нередко становится инициатором каких-либо инновационных разработок. Такой тип сотрудника по сравнению с другими легче переносит трудные времена организации, основываясь на чувство сопричастности.

Лояльность на уровне убеждений не достигается большинством сотрудников организации. При этом достаточными считаются показатели такой высокой лояльности на уровне 10–15% от общего количества персонала. Это относится, в первую очередь, к руководителям высшего и среднего уровня.

Наконец, последний уровень – лояльность на уровне идентичности. На седьмом уровне лояльности сотрудник отожествляет себя с организацией. Преданность на этом этапе не зависит от материальной составляющей и от негативных высказываний со стороны окружающих людей, вследствие чего, такой сотрудник является максимально мотивированным и имеет наивысшую степень производительности.

Значение лояльности для организации

Лояльность персонала определяет ценностные установки сотрудников, особенности их трудового поведения. Лояльные сотрудники способны максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и резервы для достижения желаемого результата работы. Они склонны к проявлению инициативы, рационализации бизнес-процессов постоянному самообразованию и профессиональному развитию. Также, лояльность является необходимым условием обеспечения безопасности организации, влияющим на уровень благонадежности персонала.

Следует отметить, что лояльность персонала оказывает непосредственное влияние на конкурентные позиции любой современной организации, поскольку вступает одним из основных компонентов качества человеческого капитала. Высокий уровень лояльности персонала позволяет организации получить следующие конкурентные преимущества:

  • высокий уровень деловой репутации организации, который достигается за счет качественного исполнения своих служебных обязанностей лояльными сотрудниками как в отношении качества продукции (услуг) так и в отношении исполнения договорных обязательств;  
  • инновационная направленность развития бизнеса, обеспечиваемая инициативой персонала лояльного ценностям организации;
  • снижение себестоимости производимой продукции, которое может быть достигнуто благодаря ответственному отношению лояльного персонала к эффективному использованию ресурсов и недопущению их перерасхода;
  • повышение имущественной и информационной безопасности организации за счет ответственного отношения лояльного персонала к ресурсам компании и недопущения ущерба ее имуществу и коммерческим интересам;
  • улучшение качества человеческого капитала за счет направленности лояльного персонала на непрерывное саморазвитие и повышение профессиональной квалификации;
  • отсутствие внутренних конфликтов и благоприятный психологический климат, обеспечиваемый наличием единых целей и ценностей лояльного персонала;
  • устойчивость к влиянию кризисных явлений за счет сохранения лучшей части лояльного персонала в период возможных финансовых трудностей.

Таким образом, наличие в составе коллектива преимущественного большинства лояльного персонала предоставляет организации очевидные конкурентные преимущества.

Исходя из вышеизложенного материала, можно сделать определенные выводы. Рассмотренные подходы к классификации видов, форм, а также уровней лояльности позволяют раскрывать отличительные черты отдельно взятого сотрудника или коллектива в целом. Руководители, обладая такими знаниями, имеют возможность делать прогнозы касаемо изменений лояльности подчиненных, вследствие чего планировать мероприятия, обращенные на ее укрепление или повышение. Тем не менее, управляющие должны помнить: поведение сотрудника может являться действительно лояльным, а может быть демонстративным. Следовательно, только при глубинном анализе и мониторинге деятельности и поведения можно выявить истинное отношение работника к организации. Оценка лояльности персонала осуществляется при помощи ряда типовых методик, которые рассмотрены в нашей следующей статье.


Список использованной литературы

  1. Allen N.J., Meyer J.P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization // Journal of Occupational Psychology. 1990. № 63.
  2. Доминяк, В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. [Текст]: дис. … канд. псих. наук: 19.00.05 / Санкт-Петербургский гос. ун-т. – М., 2006. – 281 с. 
  3. Иванова, Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №2. С. 23-28.
  4. Харский, К.В. Благонадежность и лояльность персонала. / К. В. Харский. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.

Власта Персонал — Полезная информация


Лояльность (loyalty) в переводе означает преданность, верность. Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта Центра управленческого консультирования «Решение» В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия».

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все, от него зависящее, для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служащего. Но далеко не каждый служащий становится  таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы.

Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер  и Аллен

  1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
  2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
  3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.
В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности.

Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в рамках компании, то есть существует причинно-следственная связь между ними.

На наш взгляд более точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации – это степень удовлетворении основных потребностей работника, со стороны работника —  это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой. При этом, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность. Для кого-то это финансовые потребности, за счет которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребенке.

Второй параметр – наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно свести на нет все усилия компании по воспитанию в нем лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к различного рода зависимостям, деморализующая человека;.

Напротив, добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будет в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации.

Есть ряд факторов, которые могут оказывать двойственное значение на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствуют при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появится разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющее лояльность.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом:

1.   Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается т.н. имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это еще очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2.   Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, неподкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей что так и должно быть. Такая «мания величия» может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3.   Когда человек прагматичен, эмоционально беден, и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет интереснее работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т.д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен  данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохая. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющие часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно пожалуй лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного «зомбирования» приверженцев. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем,  кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации,  при которой человек идентифицирует себя с компанией, представляет ее и себя как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменив самому себе – это значит потерять и уничтожить себя и свою личность.  Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит «есть я и есть компания», а утверждает «я и есть компания». Помимо идентификации приверженность подразумевает вовлеченность — желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает у людей:

  • готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями
  • чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой
  • заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Следовательно, приверженность предполагает наличие трех аспектов отношения сотрудника к своей компании: идентификации, вовлеченности и лояльности вместе взятых.

Источники формирования приверженности:

Индивидуальные особенности работников Основные характеристики работы и рабочей среды
Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок). Возможности, созданные в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата, социальные программы)
Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением, загрязнением рабочей среды, эмоциональным и физическим напряжением
Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты). Степень информированности работников, степень доверия, делегирования полномочий по принятию решений
 
Социальные характеристики: уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность), возраст (чем старше, тем выше приверженность), семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность) Степень вовлеченности  и благоприятный моральный климат в коллективе, доброжелательность и поддержка коллег
Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность). Возможности профессионального роста, признание и оценка достижений

 Отличительные особенности приверженных работников:

  • Более высокий уровень уважения к себе и к другим
  • Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления
  • Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи
  • Стремление к достижению наилучшего результата, исходя из интересов компании, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения
  • Умение принимать решение, полагаясь на собственное мнение, стойкое сопротивление влиянию пропаганды, условностей и манипуляций
  • Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела
Растущая экономическая нестабильность, быстро меняющаяся  экономика и высоко конкурентная среда  побуждают работодателя «не ждать милости» от своих сотрудников, не ждать проявления лояльности и приверженности, а сделать ряд требований обязательными, введя их в документы, регулирующие взаимоотношения работника и работодателя. Определенные обязательства работника включаются в трудовой договор, в том числе о неразглашении конфиденциальной информации, о возврате средств, затраченных на обучение сотрудника и т.п.  Более широкий круг вопросов и обязательств могут оговариваться в корпоративном кодексе, являющемся локальным нормативными правовым актом и содержащим важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании и касающиеся правил приема и увольнения, порядка оценки, аттестации и вознаграждения, этических норм поведения и т.п.  

Кодексы закрепляют положение о том, что важнейшей обязанностью каждого сотрудника является сообщение о возможном нарушении корпоративных правил компании или действующего законодательства. Кодекс поведения сотрудников компании  General Electric, в частности, указывает: «Иногда кажется, что это сделать нелегко. Кто-то даже может подумать, что это будет означать нарушение собственных этических норм. Если вы чувствуете в себе это противоречие, вам нужно четко  представить, какой огромный ущерб может принести ваше молчание. Оно может привести к таким последствиям, как:

  • Нанесение вреда здоровью, безопасности и благосостоянию, как для вас лично, так и для ваших сотрудников по работе, для компании в целом, а также для людей и окружающей среды в тех местностях, где мы работаем;
  • Потеря доверия к компании у клиентов, акционеров, официальных властей и представителей общественности;
  • Огромные штрафы, возмещение ущерба и другие финансовые санкции в отношении компании, штрафы и/или тюремное заключение отдельных работников.
В связи с этим компания требует, чтобы сотрудники не молчали, если у них появляется предположение о возможных нарушениях корпоративных правил. Смысл сообщения о таких ситуациях не в том, чтобы создать проблемы для своего коллеги, а в том, чтобы защитить его и других людей от потенциальной угрозы».

Другим источником информации о требованиях, предъявляемых к лояльности сотрудника, могут быть инструкции и правила поведения, закрепленные в нормах деловой этики.

Это могут быть следующие нормы:
— соблюдение законодательства, устава Компании, внутренних нормативных документов;
— следование правилам документооборота, установленным в Компании;
— защита внутренней информации;
— соблюдение конфиденциальности;
— разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;
— дисциплинированность;
— стремление к повышению уровня профессионализма;
— нацеленность на результат;
— разумная активность, энергичность, инициативность;
— склонность к разумному риску и инновациям;
— поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы Компании;
— эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества Компании;
— восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;
— ношение форменной одежды для работников на линии и официального костюма для работников управленческого аппарата Компании;

Ошибки при внедрении стандартов:
 
Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты — это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.
 
Несоответствие содержания стандартов ценностям компании.
 
Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя «по стандарту», то в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре
«Силовое» насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ «спускается сверху» и затем следует жесткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью персоналу не объяснятся. При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были уверены, что разработанные стандарты — это их инструментарий решения бизнес-задач.
Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и проч.
Кроме того, невнятные, расплывчатые Стандарты обескураживают персонал.
 
 
Лояльность в понимании  различных культур.
О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему.
 
Иерархическая культура. Под лояльностью подразумевает неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам, регулирующим ее стройное течение и раз и навсегда принятый порядок вещей. Лояльный работник не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, выполняет все в срок, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает власть и подчиняется ей беспрекословно, не возмущается, и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц, но именно удовлетворение этих правил и требований – единственный критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по служебной лестнице.
 
Клановая культура. Это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Лояльность  основана на доброте и заботе, лежащих в основе взаимоотношений, чувстве общности, мы – единая семья, у нас общие беды и радости, друг другу помогаем. Полу-автономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрирует высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественны и закономерны, просто в семье иначе нельзя. Наделение работников акциями компании позволяет им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала основана на истинной преданности и верности компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.
 
 
 

ее психологическая структура, процесс формирования и методика измерения

Нулевая стадия ( Другие нелояльны и Я нелоялен)

Эта стадия характеризуется отсутствием лояльности, персонала компании не

только на уровне убеждений, но и на уровне межличностной активности. Другими

словами, персонал, находящийся на этой стадии, не только не заботится о поддержании

уровня своей и чужой лояльности, но и в какой-то степени даже культивирует и всячески

поддерживает привычные здесь настроения, противоположные корпоративной

приверженности. Это стадия «неосознанной нелояльности», когда сотрудники просто

живут в среде под названием «нелояльность», и не знают, что можно жить по-другому.

Такое положение вещей вряд ли характеризует атмосферу какой-либо существующей

компании, скорее, оно относится к настрою определенной части новичков, приходящих на

работу и принадлежащих еще какой-либо другой общности людей.

Первая стадия ( Другие лояльны, а Я нелоялен)

Эта стадия по-своему интересна, прежде всего, зарождающимися в ней

противоречиями. Суть ее заключается в том, что это стадия «осознанной нелояльности»,

на которой работник, с одной стороны, более четко определяется со своей позицией

относительно компании, начинает задумываться о причинах своего недовольства и может

стать перед выбором остаться или поменять работу. С другой стороны, именно благодаря

тому, что он обращает внимание на эти вопросы, он и начинает замечать, что многие

работники, особенно более старые, иначе относятся к корпоративным правилам и нормам,

лучше понимают и ориентируются в предъявляемых к ним требованиям. И, если он

остается, то начинает примыкать к ним.

Вторая стадия ( Другие лояльны и Я лоялен)

Следуя определившейся логике названий, эту стадию можно определить как

стадию «неосознанной лояльности». На ней находятся сотрудники, которые уже в полной

мере влились в корпоративное сообщество, приняли основную массу писанных и

неписаных правил, малокритично относятся к действиям руководства. Больше того, эти

сотрудники, могут находиться даже в некоторой психологической зависимости от

принадлежности к данной корпоративной общности, они могут испытывать потребность

проводить большую часть своего времени с этими людьми, с которыми у них

вырабатывается общий язык, общие взгляды и, как результат, взаимопонимание и

взаимопринятие. Эта же особенность этой стадии является и уязвимым местом,

поскольку, находясь вне группы своих сотрудников и выходя за пределы «корпоративной

ауры», такие сотрудники начинают чувствовать себя на новой почве неустойчиво и

тревожно.

Третья стадия ( Другие нелояльны, а Я лоялен)

И, наконец, стадия «осознанной лояльности», психологическое содержание

которой можно охарактеризовать как обретение способности противостоять внешней по

отношению к компании среде. Такие сотрудники могут с большой степенью осознанности

отстаивать корпоративные ценности и стандарты, чувствуют себя достаточно уверенно

при нападках на компанию и могут обоснованно транслировать корпоративную культуру

вовне. Они допускают, что провозглашаемые ценности компании, ее миссия, принципы и

прочие элементы официально провозглашаемой корпоративной культуры могут

относиться к корпоративным реалиям так же, как «карта» относится к «территории». И

поэтому, они терпимо относятся к недостаткам в работе и воспринимают их не столько,

как признаки загнивания, сколько как «точки роста», обращая внимание на которые,

можно стать сильнее, успешней и увереннее. Слабым местом этой стадии является то, что

внутренние ресурсы таких сотрудников небезграничны, и без внутренней поддержки

корпоративного сообщества при вынужденном нахождении в чуждом окружении такие

люди могут «сломаться» и, озлобившись, превратиться в ярых противников. Другими

словами, нужно помнить о том, что рассмотренные четыре стадии связаны друг с другом

не линейно, а, скорее, циклично и, значит, за третьей стадией вновь может следовать

нулевая.

Лояльность компании

Два вида верности

Существует узкая лояльность к компании — готовность сотрудника придерживаться работодателя вместо того, чтобы искать работу в другом месте. и широкая лояльность компании Убеждение сотрудника в том, что организация — ее идеалы и действия — имеют внутреннюю ценность, отличную от ее способности служить интересам сотрудника, выплачивая зарплату и связанные с этим льготы. вместо того, чтобы искать работу в другом месте, особенно во время экономического бума, когда рабочих мест много и двигаться дальше легко.

Однако такая лояльность вызывает проблемы, согласно статье Гарвардской школы бизнеса: «Сама природа взаимоотношений между работодателями и работниками претерпела фундаментальные изменения: сегодня работники не только не ожидают, что будут работать на десятилетия подряд для одной и той же компании, но они не хотят этого. Они в значительной степени разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям ».

Отчасти причина смены — и отчасти причина того, что сотрудники не остаются в компании на протяжении десятилетий — заключается в том, что многие работодатели без колебаний увольняют своих работников в мгновение ока, когда это служит интересам компании.С другой стороны, согласно статье, верно и то, что сегодняшние работники без колебаний переходят на новую работу, когда появляется лучшая или, может быть, просто другая. Независимо от того, кто пошел первым, на самом деле лояльность компании — идет ли она от компании к работнику или от рабочего к компании — уже не то, что (нам говорят) когда-то.

Широкое определение лояльности компании выходит за рамки вопросов занятости и измеряет готовность сотрудника жертвовать доходом, досугом, личными отношениями, семейными обязанностями и общими жизненными устремлениями во имя организации.Чтобы создать эту динамику жертвоприношений, требуются два различных типа отношений с организацией:

  1. Привязанность к организации, не имеющая отношения к инструментам. Это означает, что привязанность не поддерживается только потому, что она служит конкретным интересам сотрудника, таким как потребность в зарплате для оплаты аренды и счетов за продукты.
  2. Депонированная ценность в организации, которая выходит за рамки любого человека и его привязанности; ценность организации сохраняется даже без тех, кто ее чувствует.

Наверное, такой глубокой лояльности в рекламной сфере не так много. Агентства постоянно преследуют новых клиентов, даже пытаясь украсть их у других. Со своей стороны, большинство клиентов постоянно ищут лучшие предложения и способы обновить свой имидж, и они обычно открыты для предложений от новых фирм, заинтересованных в их общении. Более того, компании, которые нанимают рекламные агентства, постоянно «выставляют свои счета на проверку», что означает, что текущему владельцу счета приходится конкурировать с новыми участниками только для того, чтобы поддерживать свой бизнес.Конечно, есть исключения, но по большей части рекламные агентства постоянно цепляются за свой бизнес, ищут новые возможности и всегда ищут быстрые деньги. В такой беспощадной среде — в которой ваша работа — воспевать сегодня Burger King, а завтра — McDonald’s — работникам будет сложно почувствовать, что они должны (или даже могут) быть верными своему нынешнему работодателю. .

Другие виды организаций, кажется, более склонны вызывать чувство лояльности.Один из очевидных примеров — религиозный центр — церковь, синагога, мечеть. Большинство священников привязаны к благополучию своей церкви и глубоко озабочены этим; они обслуживают свое учреждение и не работают там из-за денег (что, вероятно, не очень хорошо). Кроме того, большинство также считает, что их институт имеет ценность не только для них: важность была до того, как они прибыли (или даже родились), и сохранится после их ухода. Взятые вместе, эти элементы создают пространство для истинной лояльности сотрудников организации.Нечто подобное — наличие пространства для труда, не связанного с деньгами и подобными вознаграждениями, — можно было найти вокруг многих, кто работает на Гринпис, Врачи без границ, политические партии, ЦРУ, ООН.

Другие профессии открыты по обе стороны линии, то есть есть достаточно места для инструментальных отношений (я сохраняю эту работу, потому что она делает меня счастливым) и одной, основанной на широкой лояльности. Некоторые врачи занимаются этим из-за денег, а другие — из-за ухода, потому что тот принцип, что нести здоровье другим — хорошее дело.Закон — другой пример. Адвокаты, гоняющие за скорую помощь, просто хотят вознаграждения, но некоторые судьи верят в закон как в нечто большее, чем они сами, и как в основную силу цивилизации, которой стоит служить. Переходя на уровень улиц, есть полицейские, которым просто нравится стабильная зарплата, и другие работники на местах, которым нужно служить и защищать: они видят свою работу в улучшении жизни других людей и общества в целом.

Три степени лояльности

В динамике лояльности сотрудников различают три уровня приверженности: лояльность послушания, сбалансированная лояльность и свободная свобода действий.

Послушание лояльности В области широкой лояльности компании ощущение того, что существование и цели организации гораздо более ценны, чем благополучие сотрудника, что является крайним случаем, основывается на идее, что организация достойна, а сотрудник сравнительно никчемен или имеет смысл только в той мере, в какой он или она служит организации. Эта крайность будет достигнута лишь изредка, но ее проблески есть в некоторых профессиональных занятиях. Один из быстрых способов определить такие виды труда — проверить, готовы ли действительно преданные делу пожертвовать даже своей жизнью ради дела, которое воплощает их организация.Здесь на ум приходят вооруженные силы. Некоторые политические организации командуют этой преданностью, особенно в революционные времена. Преданности некоторых рабочих своему профсоюзу было достаточно, чтобы подвергнуть свою жизнь опасности. Ученый-исследователь Чарльз Дарвин верил в накопление знаний и подвергал свою жизнь риску в полевых условиях, отслеживая редкие виды и экосистемы.

Не так драматично или экстремально, некоторые профессии и организации могут высосать эмоциональную жизнь из сотрудников.Или они могут отнимать у сотрудника большую часть времени. Примером работы полиции под прикрытием является то, что она требует лояльности, которая выражается в самопожертвовании до такой степени, о которой мало кто из нас мог бы подумать. Эйприл Лезервуд, например, целый год работала в Мемфисе под прикрытием. Почти полностью отделенная от семьи и друзей, она жила на улице, носила одну и ту же одежду каждый день, не чистила зубы и редко мылась. Это был ужасный год в ее жизни, когда она была принесена в жертву ради работы.

Сбалансированная лояльность В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации ценны и не зависят от благосостояния сотрудника, но благосостояние сотрудника также ценно и не зависит от существования и целей организации.это ситуация, когда и сотрудник, и организация признают друг в друге независимую ценность. В этом случае можно ожидать, что сотрудник принесет жертвы — возможно, даже сделает то, что он или она обычно считает неэтичным — во имя обслуживания более крупной организации. Одним из примеров может служить адвокат, работающий в офисе государственного защитника, тот, кто считает, что система закона и правила ее применения благородны и должны уважаться в некоторой степени, не зависящей от благосостояния и убеждений конкретного адвоката.Лояльность можно отразить по-разному. Во-первых, дело в том, что большинство должностей государственных защитников не оплачиваются так же хорошо, как аналогичные должности в частных фирмах. Продолжая продвигаться дальше, государственного защитника могут попросить представлять и защищать клиента, которого она знает (или сильно подозреваемых ) виновных. В этом случае, предположительно, ее просят сделать то, чего она не будет делать в повседневной жизни, то есть служить интересам виновного. Более того, представление полномасштабного судебного дела о невиновности подсудимого было бы, по сути, ложью, и, опять же, то, что адвокат обычно не может делать.

В то же время этот юрист, наверное, не пожертвует всем ; она поймет, что ее жизнь и стремления также имеют ценность, и может наступить момент, когда она решит, что жертвы, требуемые работой, слишком велики, чтобы их вынести. Возможно, у нее только что родился ребенок и ей нужно увеличить свой доход, а может, мужчина, которого она помогла освободить, совершил ужасное преступление. Как бы то ни было, когда адвокат покидает офис государственного защитника для получения более высокооплачиваемой работы в крупной частной фирме, она демонстрирует уравновешенное чувство лояльности.Она готова пожертвовать собой во имя более крупной организации, которую уважает. Но только до определенного момента.

Другие демонстрации сбалансированной лояльности организации могут включать

  • покупает продукцию компании (хотя это не является личным предпочтением),
  • проповедовать в общественной жизни (рассказывать друзьям, насколько хороша компания или ее продукция),
  • голосование за политического кандидата, который, по мнению компании, будет наилучшим образом служить ее интересам,
  • переезд на компанию.

Свободное агентство В области широкой лояльности к компании — ощущение, что существование и цели организации имеют ценность только постольку, поскольку они служат благосостоянию сотрудников. крайний нижний предел: отсутствие лояльности. Некоторые теоретики предполагают, что это должно быть состоянием по умолчанию для большинства сотрудников по этой причине: в конечном итоге невозможно быть лояльным к типичной компании, потому что коммерческие учреждения просто не из тех вещей, которые могут должным образом требовать или получать какую-либо лояльность. .Утверждается, что вся идея лояльности существует только в реальности, где люди до некоторой степени поддерживают других без каких-либо условий (например, родители, которые безоговорочно любят друг друга и своих детей). С другой стороны, бизнес, приносящий прибыль, неспособен на такую ​​безоговорочную верность. Напротив, единственное желание, которое известно большинству частных предприятий, — это служить своим интересам за счет увеличения прибыли. Если это верно — если компании не проявляют лояльности, то ее сотрудники не могут вступать в такие отношения.Вместо этого, по крайней мере в деловом мире, мы с вами вынуждены преследовать свои собственные интересы — более высокую зарплату или что-то еще — так же, как более крупная компания преследует свои собственные.

Если перевести это на рабочий мир, то отсутствие лояльности к компании — это идея о том, что работники ценят свою организацию только , потому что она служит их собственным интересам. Конечно, невозможно узнать души других или точно узнать их глубочайшие ценности, но в деле Лео Бернетта может быть намек на эту лояльность свободного агента.Два высокопоставленных и высокооплачиваемых работника хорошо служили компании — и получали хорошую зарплату, — пока они не обратили разоблачителей против фирмы. Когда вице-президент Гамильтон и контролер Кейси утверждали, что Лео Бернетт завышал счет правительству за их работу для армии США, они не просто поступали правильно, они делали прибыльные дела для себя, поскольку Закон о ложных исках обещал 30 процентов ущерб получен правительству. Если деньги — причина, по которой они обратились к агентству, — это пример лояльности свободного агента.Они много работали для организации, потому что платили хорошо, но как только они увидели возможность получить еще больше денег, выступив против нее, они вскочили. По сути, это означает, что они верны только себе.

Основные выводы

  • Лояльность компании определяется узко: сотрудники остаются в организации вместо того, чтобы искать работу где-то еще.
  • Лояльность компании, определенная в широком смысле, проистекает из идеи, что организация обладает благородством, которому стоит служить, даже если сотрудники не получают личной выгоды от вклада.
  • Три степени лояльности компании — это лояльность послушания (работник существует, чтобы служить интересам организации), сбалансированная лояльность (интересы работников и организации разделяются) и свободная свобода действий (организация существует, чтобы служить интересам работника).

Обзорные вопросы

  1. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить на лояльность к послушанию. Почему вдохновляет послушание? Как выглядит лояльность?
  2. Назовите организацию, которая могла бы вызвать уравновешенную лояльность.Почему это вдохновляет? Как выглядит лояльность?
  3. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить вас на свободу воли. Почему это вдохновляет? Как выглядит бесплатное агентство?
  4. Возьмите карьеру, которую (планируете) преследовать. По шкале от лояльности послушания до свободы воли, где, по вашему мнению, находится большинство сотрудников в этой сфере? Почему?

Лояльность компании: ключ к удержанию сотрудников

Удержание сотрудников — не единственный способ снизить затраты в процессе найма.Лояльность сотрудников также играет большую роль. Компании повсюду могут сокращать штат, передавать их на аутсорсинг и реструктурировать, и это заставляет лучших талантов искать план Б на случай, если это случится с ними. Но даже в хорошие экономические времена сотрудники также стремятся к большему успеху. Независимо от того, сокращается ли экономика, растет она или стагнирует, повышение лояльности сотрудников должно быть приоритетом.

Тот факт, что сотрудник проработал на работе долгое время, не означает, что он лоялен, как и сотрудник, который делает все, что просит его руководитель.Лояльные сотрудники вкладываются в компанию и в свои роли, независимо от того, как долго они проработали в компании или насколько они поддаются запросам руководства. Они чувствуют, что их работа что-то значит и важна, и они верят в миссию и видение компании. Это проявляется в их повседневной работе, и иногда они бросают вызов руководству, когда чувствуют, что их порядочность или компания находится под угрозой. Однако в конечном итоге эти лояльные сотрудники соглашаются с принятыми решениями, потому что это лучше для компании, и публично поддерживают своих коллег и компанию.Когда приходит время двигаться дальше, лояльные сотрудники профессионально и тщательно разрывают отношения.

Создание такого рода лояльности означает, что компании гораздо реже проходят процесс приема на работу, и его легко развивать. Лояльность сотрудников связана с руководством, а руководители, которые подают пример, уже на пути к тому, чтобы иметь лояльных членов команды. Если члены команды могут доверять руководству и равняться на него, они в целом более лояльны ко всей компании.

Лояльность также повышается, когда к сотрудникам относятся как к членам команды, чей вклад является ценным.В суете бизнеса менеджерам легко принимать решения, не консультируясь с командой. Это может иметь смысл в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе сотрудники хотят, чтобы их мнение учитывалось, и хотят чувствовать, что руководство ценит то, что они говорят. Это дает им «шкуру в игре».

В конечном счете, формирование лояльности сводится к тому, чтобы помнить, что сотрудники — люди и им нравится рутина. Когда руководство меняет эти распорядки, они, естественно, сопротивляются. Лучший способ поддерживать этот уровень комфорта — быть честным, прозрачным и этичным, а также уважать сотрудников и их личную жизнь.Страх и запугивание зашли так далеко, что в конечном итоге вытеснили талантливых сотрудников за дверь. Неважно, на каком уровне находится сотрудник. Будь то отличный администратор, который всегда приветствует посетителей и звонящих с улыбкой, или член команды, который делает все возможное, все сотрудники наслаждаются культурой, которая придерживается Золотого правила. Уважение и честность имеют большое значение для воспитания лояльности.

Лояльных сотрудников: что делает сотрудников лояльными компании?

Верный сотрудник организации — это здоровый фрукт для тела.Чем больше у вас есть, тем больше пользы вы получите!

Точно так же, как употребление здоровых фруктов поддерживает внутреннюю структуру тела и способствует его развитию, лояльность сотрудников помогает поддерживать позитивную культуру работы и всегда работать на улучшение компании.

Если вы думаете, что лояльный сотрудник — это тот, кто работает в компании более длительный срок, то, вероятно, вы ошиблись. Длительный срок службы сотрудников не дает достаточного чувства лояльности.

Сотрудник, долгие годы проработавший в компании, не является свидетельством его бесспорной лояльности. Даже если сотрудник проработал короткий срок, но всегда усерднее работал для роста организации, и это можно измерить в его повседневных действиях, тогда он определенно является лояльным сотрудником.

Чтобы лучше понять, вы можете прочитать точное определение лояльности сотрудников и понять, что такое лояльность сотрудников.

Определение лояльных сотрудников:

Лояльность сотрудников к компании относится к сотрудникам, которые привержены развитию своей компании и считают, что быть сотрудником организации в своих интересах.Такие сотрудники верны компании; обладают сильным чувством заботы, ответственности и привязанности.

У них есть сильная готовность сделать инвестиции или даже пойти на личные жертвы ради благополучия компании.

Почему важна лояльность сотрудников?

Лояльные сотрудники не только всегда демонстрируют свой лучший потенциал в организации, но всегда планируют оставаться в компании надолго и даже не активно ищут новые возможности трудоустройства. Лояльность — одно из лучших качеств хорошего сотрудника,

Лояльность сотрудников на рабочем месте:

Лояльность сотрудников — это двусторонний процесс.Если организация ожидает от сотрудника лояльности, то даже ей необходимо обслуживать сотрудника одинаково надежными средствами. Это потому, что сегодня лояльность сотрудников отличается от той, которая была в традиционный период.

Были времена, когда лояльных сотрудников хвалили руководители, и сотрудники были достаточно счастливы, даже если руководитель их помнил.

Однако сегодня все изменилось. Все ожидают немедленного получения вознаграждения сотрудников от компании в качестве ответного подарка за их лояльность по отношению к организации.Поэтому для компании, которой посчастливилось иметь лояльных сотрудников, жизненно важно регулярно возвращать им деньги за их бесспорную лояльность.

Лояльные сотрудники могут быть по-настоящему верными своими качествами:

Ниже перечислены некоторые качества по-настоящему преданных сотрудников.

1. Выполняя свою работу наилучшим образом:

Выполнение работы наиболее эффективным образом — это также верность самому себе. Несмотря ни на что, у сотрудника всегда должно быть чувство, что он выполняет свою работу наилучшим образом, поскольку это наиболее распространенный способ завоевать доверие организации.

2. Гордиться тем, что делаешь:

Если вы гордитесь тем, что делаете, то определенно добьетесь лучших результатов. Если вы довольны своей работой, то ваши результаты, очевидно, будут отличными.

3. Всегда хочет учиться:

В связи с тем, что в мир снова и снова входят новые вещи и новые технологические инновации, сотруднику важно оставаться в курсе последних событий и быть открытым для изучения достижений. Если вы лояльный сотрудник организации, вы всегда должны быть готовы продвигаться в своей нише.

4. Избегайте ненужного риска:

Быть лояльным не означает, что вы должны кому-либо что-то доказывать. Вы должны быть мудрыми и избегать ненужных рисков, которые могут снова вас укусить.

5. Никогда никому не верь слепо:

Это корпоративный мир, и каждый здесь должен работать лучше и лучше зарабатывать. Поэтому, если кто-то заявляет, что будет сопровождать вас в течение долгих лет вашего профессионального стажа, не верьте этому слепо. Налаживать хорошие связи — это здорово, но помните, что каждый, кто находится за пределами, должен сделать свою карьеру.

Как организация может быть лояльной к сотруднику:

1. Не будьте душным и эгоистичным:

Возложение определенных обязательств на сотрудников имеет важное значение, но это не означает, что вы постоянно их подталкиваете. Позвольте вашим сотрудникам быть свободными, поскольку они достаточно зрелы, чтобы справляться со всем самостоятельно. Поощряйте их исследовать новые возможности и позволяйте им расти.

2. Держать развитие и рост сотрудников под контролем:

Если растет лояльный сотрудник, растет и компания, и наоборот.Организации не должны беспокоить своих сотрудников, поскольку это может помешать их прогрессу. Пусть думают, планируют и исполняют. Будьте всегда рядом, чтобы поддержать замечания их выгодоприобретателей.

Важность лояльности сотрудников:

Так же, как и удовлетворенность клиентов, не менее важно стимулировать или повышать удовлетворенность сотрудников. Если у вас есть довольные лояльные сотрудники, то они сделают все, чтобы ваши клиенты остались довольны, и именно так ваш бизнес может расти замечательно.

Таким образом,

лояльных сотрудников могут привлечь больше счастливых клиентов и способствовать росту вашей компании. Более подробно, лояльность сотрудника жизненно важна для бизнеса или компании, потому что:

1. Лояльные сотрудники вносят большой вклад в повышение производительности организации:

Лояльных сотрудников — это позитивные личности, которые всегда приходят с инновационными технологиями и потенциалом, чтобы обеспечить максимальный рост своей организации. Они всегда готовы много работать и предлагают компанию с высокими показателями производительности.Здесь, наряду с ростом организации, также наблюдается продуктивность сотрудников.

2. Их основной целью становится удовлетворение потребностей клиентов:

Лояльные сотрудники не эгоистичны. Они всегда работают на компанию и прекрасно понимают, что довольные клиенты — это путь к успеху. Чтобы привлечь новых клиентов и удержать старых, компании жизненно важно иметь в команде лояльных сотрудников.

3. Помогает в развитии прогрессивного имиджа компании:

Большая часть имиджа вашей компании формируется вашими сотрудниками.Именно ваши сотрудники производят продукт и продают его под вашим брендом. Это означает, что они несут на своих плечах исключительно бремя продвижения имиджа вашей компании.

Чтобы улучшить этот имидж, не неся слишком большие расходы, для организации разумно уважать лояльных сотрудников и оказывать им такое же уважение и лояльность в ответ.

4. Они помогают достичь целей компании в короткие сроки:

Сотрудники, лояльные к организации, работают только для достижения своих организационных целей.Это настоящие профессионалы, у которых нет личных целей, и даже компания может положиться на них в выполнении своего плана преемственности.

Лояльные сотрудники всегда рядом со взлетами и падениями компании и, следовательно, могут поддерживать организации в достижении их целей в короткие сроки.

5. Лояльных сотрудников можно включить в план роста компании:

Каждая компания постоянно планирует свой рост, но лишь немногие из них способны его достичь. Одна из основных причин этого — нескончаемый процесс найма и увольнения.

Но, если у вас есть определенный пул сотрудников, которые не только лояльны к вам, но даже планируют долгое время работать с вашей фирмой, то определенно вы можете планировать более продуктивные проекты, исходя из сильных сторон и наличия ваших кадров.

Это одна вещь, которой сейчас не хватает большинству компаний, и если она у вас есть, не отпускайте ее любой ценой!

Факторы, влияющие на лояльность сотрудников:

  1. Рабочие способности
  2. Возраст сотрудников
  3. Поощрение наиболее эффективных сотрудников
  4. Характеристики работы и удовлетворенность работой
  5. Стиль руководства
  6. Стаж работы
  7. Обращение организации с сотрудниками
  8. Платежный пакет
  9. Возможности продвижения на работе
  10. Обучение и развитие на работе
  11. Рабочий проект

Способы повысить доверие к лояльным сотрудникам:

Программа лояльности сотрудников жизненно важна для долгосрочного успеха бизнеса.Причина в том, что лояльные сотрудники ставят успех своей компании выше личных целей. Если рабочая культура вашей компании здорова, постарайтесь сохранить ее, но если нет, то вы можете использовать следующие способы повышения лояльности своих сотрудников:

1. Повысьте уверенность в управлении:

Каждый сотрудник, будь то старший или младший, желает работать в быстро развивающейся организации и имеет планы дальнейшего развития.

Ваши сотрудники должны чувствовать, что в окружающей среде течет положительная энергия.Для этого вам необходимо убедиться, что вы работаете над улучшением качества сотрудников.

Как только сотрудники убедятся, что каждое управленческое действие выполняется для их роста и успеха, тогда даже они будут предпринимать действия, способствующие росту компании.

2. Иметь интерактивную рабочую культуру:

Культура компании очень важна для ее успеха. Интерактивная культура, когда менеджер готов встретиться и поговорить с сотрудниками, всегда приносит плоды.

Как руководитель, вы обязаны выявлять проблемы с сотрудниками и пытаться решить их как можно раньше. Это верно независимо от размера вашей организации.

Если сотрудник вашей фирмы постоянно сталкивается с проблемами, то независимо от того, насколько велика ваша компания, вы в конечном итоге потеряете лояльного и продуктивного сотрудника.

3. Измерение вовлеченности сотрудников:

Важность вовлеченности сотрудников высока, а также сбалансированная вовлеченность сотрудников является наиболее важным компонентом лояльности сотрудников.Менеджер должен стараться взаимодействовать с сотрудником, по крайней мере, на индивидуальном уровне, если не на личном уровне.

Менеджер должен следить за сплетнями о кулерах, участием каждого сотрудника в мероприятиях компании или программах для сотрудников и т. Д. Это потому, что такое участие помогает работодателю иметь беспристрастное мнение о своем сотруднике.

4. Обучение сотрудников помогает улучшить обучение:

Сотрудник разочаровывается в короткий промежуток времени, если ему не предлагают среду обучения.Каждый сотрудник новичок в своей области, но все же он всегда находится в поисках новых вещей, которые могут помочь ему стать лучше, чем его предыдущая работа.

Если вы хотите, чтобы ваши лояльные сотрудники удерживали своих сотрудников и повышали их производительность, всегда предлагайте им платформу, на которой они могут узнать больше нового, будь то в своем отделе или из других отделов.

5. Структурная система разрешения споров:

Проблемы есть в каждой фирме. Ответственность за внедрение хорошо структурированной системы для разрешения споров в сбалансированном и справедливом стиле является обязанностью руководства.Убедитесь, что ваша система разрешения споров не является произвольной, иначе вы можете столкнуться с такими проблемами, как исключение, фаворитизм и, возможно, дискриминация.

6. Сохраняйте нейтралитет:

Сотрудники любят и лояльны к менеджеру, который ко всем относится нейтрально. Когда сотрудник посещает менеджера со своей проблемой, он должен попытаться решить ее, а не создавать из нее беспорядок.

Менеджер должен чутко относиться к эмоциям своего сотрудника и стараться решить проблему своего сотрудника как можно проще.Сотрудник, сообщающий о своей проблеме руководителю, является отличным признаком лояльности сотрудников.

7. Уважение — это двусторонний процесс:

Как и менеджер, если вы ожидаете, что ваш сотрудник потеряет ваше уважение, то даже вы должны относиться к нему с таким же уважением. Как можно больше относитесь к своим сотрудникам. Вместо того, чтобы быть упрямым начальником, вам нужно быть дружелюбным и интерактивным начальником, особенно с нынешними сотрудниками.

8. Выбирайте обратную связь вместо микроменеджмента:

Сотрудники могут потерять доверие руководителей на рабочем месте, которые постоянно подталкивают их к работе.Если вы как руководитель постоянно смотрите им через плечо, то это определенно шаг к развитию недоверия и враждебности у ваших сотрудников.

Лучше установить достижимые цели и предоставить своим подчиненным необходимые ресурсы, чтобы работа была завершена вовремя. Затем вы можете посидеть за отзывами, чтобы положительно повлиять на их работу.

Вывод:

Постоянных сотрудников сейчас сложно найти. Если у вас их мало, постарайтесь сохранить их, а если нет, то вам следует попытаться сохранить здоровую культуру работы в своих организациях, следуя методам повышения лояльности сотрудников.

Лояльность сотрудника прямо или косвенно связана с успехом организации, в зависимости от размера компании. Если как менеджер вы действительно хотите заработать лояльность сотрудников, попробуйте постепенно развивать ее, так как каждый бит на счету, и вы пожнете то, что посеяли.

Сохранить

Сохранить

Переосмысление лояльности компании — Рабочие знания HBS

Немногие руководители предприятий будут отрицать важность лояльности организации; возможно, еще меньше людей верят, что смогут достичь этого так, как когда-то.В конце концов, пожизненный контракт давно истек, и ваши люди — особенно ваши лучшие люди — с большей вероятностью проявят лояльность к своей карьере, чем к вам, своему работодателю.

Сам характер взаимоотношений между работодателями и работниками претерпел фундаментальные изменения: сегодня работники не только не рассчитывают работать десятилетиями подряд в одной и той же компании, но и не хотят. Они во многом разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям. Но в то же время они не очень хотят менять работодателя каждые два-три года на протяжении всей своей карьеры.Точно так же компании остановились бы, если бы им пришлось заменить большую часть рабочей силы по аналогичному графику.

Так что же нам остается? Есть ли способ для работодателей и сотрудников достичь совершенно нового баланса в отношении лояльности — такого, который дает организациям фокус и знания, необходимые для конкуренции, а сотрудникам — возможности карьерного роста, которые им необходимы?

По мнению экспертов, опрошенных Update , ответ положительный, но только если компании захотят переосмыслить то, как они определяют лояльность и как они управляют своими людьми.

Переоценка лояльности

Лояльность не следует рассматривать как предложение «либо / или». Это правда, говорят эксперты, чтобы делать свою работу лучше, сотрудники должны быть лояльны к компании и тому, что она собой представляет. Но «сотрудники могут дать своим работодателям все 100% и обеспечить отличную производительность, продолжая свою карьеру», — говорит Джойс Джойа из Herman Group, консалтинговой компании, базирующейся в Гринсборо, Северная Каролина. «Эти два понятия не исключают друг друга», особенно когда навыки то, что человек, способный продвигать свою карьеру, — это тоже то, что нужно компании.

И когда фирмы помогают работникам приобрести новые навыки, способствующие их профессиональному росту, они часто завоевывают доверие этих работников и привлекают новых лояльных сотрудников. Это приводит к еще одному важному моменту: работодатели могут способствовать лояльности компании, помогая людям вырасти на из рабочих мест — в идеале — на новые внутри компании.

Но даже если вы не можете удержать талантливых сотрудников, это не значит, что уходящие сотрудники не проявляли лояльности. В самом деле, еще одно ошибочное предположение состоит в том, что верность должна означать «навсегда».«Одна из моих студенток хорошо выразила это, — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. — Он сказал:« Это похоже на свидание: вы можете быть верны человеку, с которым встречаетесь сейчас, пока вы с ним или с ней ». но это не значит, что вы не перейдете к свиданиям с кем-то еще позже ».« Компании не должны стремиться сохранить всех сотрудников навсегда. «Вам не нужна слепая лояльность», — говорит Скотт Брукс, исполнительный консультант Миннеаполиса. на основе исследования Gantz Wiley Research. «Лучше всего, когда выигрывают обе стороны.Ли Грэнтэм, вице-президент по маркетингу и администрированию в DeFuniak Springs, поставщик электроэнергии CHELCO из Флориды, соглашается: «Я бы предпочел иметь звездного исполнителя на три года, чем неудачника на всю жизнь».

Баланс карьеры и преданности компании

Если приверженность работника своей карьере и работодателю не исключает друг друга, как руководители могут гарантировать, что отношения между работником и работодателем окупаются для обеих сторон? Наиболее эффективные руководители и менеджеры применяют эти стратегии:

1.Согласуйте карьерный рост с целями компании . Когда компания помогает своим сотрудникам накапливать знания, которые способствуют их профессиональному развитию и позволяют компании решать самые сложные проблемы, оба типа лояльности хорошо сочетаются. Как добиться этого выравнивания? «Поощряйте менеджеров как можно чаще обсуждать с ними карьерные цели своих подчиненных», — советует бизнес-тренер Гейл Ланц. «Менеджеры должны помочь своим людям определить связи между их собственными профессиональными целями и целями компании.Когда люди понимают более крупный бизнес-контекст, в котором работает компания, им легче определять пути продвижения по карьерной лестнице ».

Конечно, откровенный и частый диалог о карьере иногда может привести к тому, что сотрудники расстанутся со своим работодателем, когда они обнаружат, что не смогут достичь своих карьерных целей. Но при умелом ведении процесса все стороны в конечном итоге выиграют.

Лучший вид лояльности — это когда обе стороны получают выгоду.
— Скотт Брукс, Gantz Wiley Research

Грэнтэм говорит, что ее компания использует инструменты оценки и карьерных тренеров, чтобы определить сильные стороны сотрудников и решить, как лучше всего использовать эти таланты на благо компании. Компания также поощряет сотрудников инициировать обсуждения о том, как лучше всего использовать их сильные стороны и таланты в организации. «Когда наши сотрудники используют свои сильные стороны, — говорит она, — они находят свою работу более удовлетворительной и чувствуют, что поддерживают свой собственный карьерный путь.Всем выгодно; это лучший способ вести бизнес. «В CHELCO сотрудников поощряют инициировать встречи со своими руководителями, начальниками своих начальников и карьерными тренерами для обсуждения возможностей карьерного роста в компании.« Эти встречи проводятся отдельно от обзоров производительности », говорит Грэнтэм.

По словам Грэнтэма, один штатный бухгалтер CHELCO недавно извлек выгоду из этого процесса. Когда бухгалтер проявил интерес к руководящей должности, ее коуч напомнил ей, что ее оценка указывает на сильные стороны в других областях, помимо управления.Затем бухгалтер признала, что ее интерес к менеджменту проистекает в первую очередь из потенциальной доходности управленческих должностей. «Она не видела другого способа заработать больше», — говорит Грэнтэм. Основываясь на ее интересе и стремлении продвигать свою карьеру, а также на ее образовании и сильных сторонах, включая внимание к деталям, соблюдение правил и настойчивость, компания предложила ей должность аналитика по доходам. В этой роли она принесла больше пользы организации и взяла на себя новые задачи.Она также увеличила свой потенциал заработка, потому что на новой должности она была на несколько ступеней выше, чем ее прежняя в системе факторинга вакансий CHELCO.

«Некоторым менеджерам трудно понять ценность поддержки развития ценных сотрудников», — говорит Грэтхэм. «Они хотят сохранить свои звезды. Но если мы получим некоторое сопротивление, мы попросим менеджеров поговорить с бизнес-тренерами, чтобы лучше понять долгосрочную отдачу от поддержки развития сотрудников». Грэнтэм также отмечает, что в интересах менеджеров поощрять развитие, поскольку звездный сотрудник другого менеджера, скорее всего, захочет перейти в их отдел.

2. Конструкторская работа с разнообразием и автономией . Эксперты отмечают, что работа, обеспечивающая разнообразие и свободу принимать решения и ошибки, порождает большую лояльность. Разрешение людям брать на себя ответственность за проекты дает им возможность развивать новые навыки и, что не менее важно, шанс показать, на что они способны.

Стремление к разнообразию и свободе требует определенной организационной дисциплины — по крайней мере, фирмы должны дать сотрудникам понять, что они могут делать выбор.«Когда появляются новые возможности для работы с клиентами, мы описываем их на нашем утреннем в среду собрании персонала и спрашиваем:« У кого есть интерес и время, чтобы заняться этим? », — говорит Гарри Кертис, исполнительный вице-президент фирмы по связям с общественностью в Вашингтоне, округ Колумбия. Хагер Шарп. В свои предыдущие годы в фирме Кертис воспользовался возможностью овладеть новыми навыками, такими как создание телевизионной рекламы и общественных объявлений, присоединившись к командам, сформированным для обслуживания новых аккаунтов.

3. Акцент на взаимоотношениях .Для многих сотрудников лояльность рождается или укрепляется через отношения с руководителями и коллегами.

«Причина номер один, по которой люди уходят из организации, — это не недостаточная заработная плата или пособия, — говорит деловой писатель Джон Патциер. «Это повседневные отношения с их непосредственным начальником». Лидеры, стремящиеся обеспечить лояльность сотрудников, должны работать, чтобы создать положительную связь.

Как? «Будьте справедливы в распределении наград и наказаний», — советует Дональд П. Роджерс, профессор международного бизнеса в Роллинз-колледже в Винтер-Парке, Флорида.Джон Чаппелер, профессиональный коуч и инструктор, говорит: «Уточните свои ожидания и убедитесь, что у людей есть ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы оправдать эти ожидания».

Укрепление отношений поддержки между сотрудниками может еще больше повысить их лояльность к вашей организации. «Дайте людям возможность конструктивно разрешать конфликты», — говорит Кеннет Соле, президент консалтинговой компании Sole & Associates из Дарема, штат Нью-Гэмпшир. «Многие менеджеры считают эту концепцию противоречащей здравому смыслу.Но позитивное разрешение конфликтов дает людям ощущение, что «мы вместе; мы команда ».

Чтобы использовать этот принцип, Sole советует менеджерам моделировать эффективное разрешение конфликтов, а также обучать свои команды этому мощному навыку. «Читайте книги о различных методах разрешения конфликтов, — предлагает он, — и регулярно практикуйте хотя бы одну технику, которая соответствует вашему стилю. По мере того, как вы будете чувствовать себя комфортно в разрешении конфликтов, по крайней мере, некоторые из ваших непосредственных подчиненных начнут подражать вам.«

Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников.
— Дональд П. Роджерс, Роллинз Колледж

4. Подчеркните связь между ценностями сотрудников и миссией вашей компании . «Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников», — говорит Роджерс. «Подчеркивание цели компании — почему мы создаем богатство — также порождает лояльность», особенно когда сотрудники видят связь между своими ценностями и миссией компании.

В Medtronic, разработчике медицинского оборудования в Миннеаполисе, самое важное ежегодное собрание — это не ежегодное собрание акционеров. Это праздничная программа, транслируемая для 30 000 сотрудников Medtronic по всему миру, в которой рассказываются истории пациентов, которые получили пользу от продуктов компании. «Наши люди в конечном итоге чувствуют себя лично причастными к миссии нашей компании по возвращению людей к полноценной жизни», — говорит Пол Эрдал, вице-президент по руководству и развитию. «Они видят конечный результат своей работы.Многие из них глубоко тронуты рассказами пациентов «.

Придавая своей миссии человеческое лицо, Medtronic добилась уровня удержания сотрудников выше среднего по отрасли, — говорит Эрдал. И он получил колоссальные 95% положительных ответов на вопрос опроса сотрудников «Я четко понимаю миссию Medtronic» и 93% положительных ответов на «Работа, которую я выполняю, поддерживает миссию Medtronic». Эрдал согласен с тем, что миссия компании особенно важна, когда на карту поставлены жизни пациентов.Но организации в любой отрасли, по его словам, могут найти способы помочь сотрудникам увидеть, как их повседневная работа влияет на клиентов.

Определение лояльности компании | Поиск контактной информации

Результаты листинга Определение лояльности компании

Лояльность компании Страницы GitHub

2 часа назад Широкое определение лояльности компании выходит за рамки вопросов занятости и измеряет готовность сотрудника жертвовать доходом, досугом, личными отношениями, семейные обязанности и общие жизненные устремления от имени организации.Чтобы создать эту динамику жертвоприношения, используются два различных типа отношений с