Лояльность по отношению к работодателю это: Что означает лояльность к человеку. Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое? Факторами нелояльности также считаются

Автор: | 01.12.1976

Содержание

Что означает лояльность к человеку. Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое? Факторами нелояльности также считаются

Лояльность — безусловные: положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.
(определение TCG)

Когда мы говорим о том, что клиент лоялен к компании , мы подразумеваем именно это: его отношение и привязанность определяют его решения, касающиеся компании.
(вместо «компания» можно подставить «товар», «бренд» и т.д.)
Лояльный клиент предпочитает вашу компанию, несмотря на то, что кто-то другой предлагает ему лучшие цены, место, ассортимент, качество, время, продолжите список сами.

Для того, чтобы Клиент стал лояльным к вашей компании, компания должна стать лояльной по отношению к клиенту .
По нашему опыту, именно эта мысль — самая трудная для понимания многими, занятыми в бизнесе людьми.
Мы сталкиваемся с этим затруднением на семинарах и тренингах , но более всего — при консультировании , когда помогаем строить системы лояльности.

Хотя на самом деле всё довольно просто .
Длительная лояльность, как и Любовь бывает только взаимной.
Долго ли живёт безответная Любовь? Как правило, не очень.
То же и с лояльностью.

Что же это такое «Лояльность компании к клиенту»?
Давайте посмотрим в начало текста, на определение.

Именно!
Отношение и привязанность компании к клиенту определяют её решения, касающиеся этого клиента.
Многие сейчас вспомнили, как они или им (неважно) говорили: «ну вот сделаем мы для клиента то-то и то-то, а ну как клиент в ответ не станет у нас ещё больше покупать? Этак и разориться недолго!»

и отказывались вводить какое-то улучшение.
Во-первых, если это «сделаем » относилось к скидкам, бонусам и т.д., то да, мы согласны, это действительно путь и к потере клиентов и к убыткам. (подробнее см. , текст)
Во-вторых, вспомните, пожалуйста любой «клиентский случай», о котором вам восторженно рассказывали друзья или знакомые. Давайте угадаю, это было связано с тем, что сотрудник какой-то компании принял решение в их пользу, причём, как правило, неожиданно для них.
Вернитесь к определению и перечитайте его ещё раз.
В-третьих, для контраста вспомните, как друзья рассказывали вам о ситуации, когда они остались недовольны каким-то магазином или сервисом. Там решение было принято в интересах компании, а не клиента, правда?

И вот когда вы приходите к пониманию того, что лояльность клиента по сути, вторична, и является производной от лояльности компании к нему, у вас неизбежно возникает вопрос «а как же добиться этой самой лояльности компании к клиенту?»
Мы знаем, как вам это сделать.
Мы умеем это делать.
И мы обязательно поговорим об этом.
Но — в следующий раз.

Коротко говоря, лояльностью называется позитивное отношение клиента к образу бренда, его деятельности, продвигаемому продукту, персоналу компании и многим другим факторам.

Как правило, клиентская лояльность определяется тем, что человек в течение долгого времени пользуется услугами компании (или приобретает нее товары), не уходя к конкурентам.

Аналогичным термином определяется отношение персонала к работодателю. Более того, лояльность сотрудников должна быть целью любого управленца, ведь данный фактор способен существенно повысить производительность труда, улучшить обстановку в коллективе и принести множество других преимуществ.

Рассмотрим подробнее оба этих явления в рамках нашей сегодняшней статьи.

Лояльность клиентов

Говоря о том, что такое лояльность клиента, сразу стоит отметить ключевую важность положительного пользовательского опыта. Если человек вместе с продуктом получил позитивные впечатления от работы с вами, то он вероятнее обратится в компанию снова.

Ряд исследований подтверждает, что человек, довольный приобретением, с большей вероятностью отнесется положительно и к другим предложениям того же бренда. Более того, включение аудитории в «привилегированные» программы лояльности, членство в которых позволяет сотрудничать с вами на эксклюзивных условиях, существенно укрепляет «верность» и без того наиболее ценных пользователей.

Но не стоит воспринимать товарно-денежный аспект как единственный способ оставить хорошее впечатление. Помните, что на рынке существует множество компаний, предоставляющих аналогичные вашим услуги — зачастую, по более выгодным ценам. Но для клиентов важно не только это. Если имидж бренда, миссия компании, ее общественная активность или отношение к своему делу совпадают с мировоззрением пользователя, если вам удалось создать эмоциональную привязанность аудитории к бренду, то люди согласятся заплатить чуть больше — только чтобы поддержать вас, или почувствовать причастность.

Вспомните огромные очереди перед магазинами в день начала продаж новых продуктов Apple. Разве люди, часами мерзнущие в этих очередях, жаждут выгоды? Вовсе нет.

Лишним доказательством того, как важно стимулировать и выстраивать лояльность, станут следующие доводы:

  • 20% вашей базы клиентов приносит 80% ваших доходов — принцип Паретто применим и здесь;
  • довольный покупатель рассказывает о своем опыте в среднем трем людям — недовольный же клиент делится негативом с десятью знакомыми;
  • средства, затраченные на укрепление лояльности одного клиента, окупятся уже через год работы с ним.
  • если считаете, что это дорого, то как вам следующая цифра — затраты на привлечение нового покупателя, как правило, впятеро выше, нежели на удержание;
  • кроме прочего, рост числа довольных клиентов только на 5% способен повысить ваши доходы на 50%.

Из всего вышесказанного следует, что лояльность аудитории — один из важнейших факторов развития вашего бизнеса. Теперь, разобрав, что такое лояльность покупателей, поговорим о другом аспекте — не менее важном. Далее речь пойдет о верности персонала.

Лояльность сотрудников

Согласно ряду исследований, в основе быстрого и стабильного развития организации лежит именно лояльность персонала. Ведь люди, команда — ваше все. Но многие ошибочно считают лояльностью обыкновенную благонадежность — то есть, формальное следование внутренним уставам (гласным и негласным), а также элементарную вежливость. Не стоит путать эти понятия. Итак, разберем, что такое лояльность сотрудников и как ее добиться.

Лояльность — не формальное качество, но глубокое доверие и уважение, гордость за свою компанию. В идеальном случае, если глобальные цели компании и ее миссия совпадают с планами сотрудника на будущее, а также с его мировоззрением в целом, то такая лояльность практически нерушима. Стоит помнить, что основой любых взаимоотношений между людьми является доверие. Не кнут и пряник, не хороший соцпакет и кофе-машина в офисе, но простое человеческое доверие к ближнему.

Поэтому, например, если вы не верите, что ваши сотрудники способны эффективно работать, имея возможность выхода в социальные сети, и потому блокируете их, то вам нужно что-то менять. Либо мышление, либо сотрудников, либо порядок отбора персонала. Хотя, конечно, все случаи индивидуальны — многое зависит от сферы бизнеса и специфики должности.

Но если говорить обобщенно, то попытайтесь сделать следующее. Ваши работники должны прекрасно понимать цели компании, разделять их и приветствовать. Поэтому особое внимание нужно уделить обращению к стратегии бренда и его миссии. Стоит упоминать об этих вещах довольно часто. Далее — дайте сотрудникам возможность выражать свое мнение, влиять на происходящее в рамках компании, а также реально расти по карьере и заработной плате. Организация, где у сотрудников нет права голоса и перспектив, напоминает болото — естественным выходом будет либо сбежать оттуда, либо адаптироваться к среде. То есть, тихо сидеть на своем месте, создавая лишь видимость работы.

Но что такое лояльность к компании на самом деле — вы поймете только после долгой активности в этом направлении. Дайте возможность людям почувствовать уважение со стороны управленцев и ТОП-менеджеров, поощряйте инициативы сотрудников, укрепляйте корпоративную культуру на протяжении долгого времени — и тогда, конечно, вы сформируете настоящую команду лояльных профессионалов.

Делая выбор в пользу того или иного кандидата на позицию наемного руководителя, собственник бизнеса рассчитывает, прежде всего, на его функциональную эффективность, т. е. на то, что под его руководством он получит желаемый бизнес-результат. Опыт взаимодействия с отечественными предпринимателями (собственниками предприятий) показывает, что помимо сказанного они ожидают от наемного руководителя и лояльности.

Лояльность – категория прежде всего психологическая, а не экономическая. Существуют различные подходы к ее рассмотрению. По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта) к чему-либо или к кому-либо (объекту), проявляющееся в его поведении и деятельности. Другими словами, в основе этой категории лежит отношенческая составляющая, которая ведет за собой дальнейшие действия субъекта, его поведенческие проявления, связанные с объектом лояльности. Принято говорить о лояльности сотрудника, потребителя, клиента и т. д.

Многие собственники бизнеса делают серьезную ошибку, полагая, что наемный менеджер должен быть лоялен именно ему, хозяину предприятия. Амбициозный, уверенный, знающий себе цену наемный руководитель проявляет лояльность по отношению к двум вещам: делу, которым он занимается, и предприятию, на котором он в настоящий момент работает. Представления о персональной лояльности менеджера человеку, нанимающему его на управленческую позицию, являются не более чем иллюзией.

По-человечески можно понять желание собственника видеть в наемном руководителе лично преданного ему человека (это в определенной мере снижает его хозяйскую тревогу и создает иллюзию безопасности бизнеса). Но он не понимает либо, понимая, упускает из внимания тот факт, что лояльность имеет сложный механизм. В ее основе лежит зависимость, которая выступает ловушкой как для субъекта, так и для объекта. Попавший в ловушку субъект старается преодолеть это некомфортное состояние, совершая определенные, порой совершенно непредсказуемые, действия. И они не всегда носят конструктивный характер. При этом во внешнем плане собственнику предъявляется красивая картинка, которая до определенного момента создает у него ощущение стабильности и надежности.

Адекватный собственник должен понимать, что чем большим профессионалом является менеджер, тем в меньшей степени нанимающая сторона должна рассчитывать на его персональную лояльность.

Лояльность – категория неоднородная, она выражает определенное эмоциональное отношение субъекта к объекту (именно определенное, а не позитивное или положительное, как ошибочно принято считать). Исходя из данного определения, можно сказать, что любой руководитель, работающий на предприятии у собственника, является лояльным, только содержание или качество его лояльности различное. Лояльность может быть истинной, прагматической и вынужденной. Рассмотрим подробнее особенности этих категорий.

Истинная лояльность выражается в том, что наемный руководитель искренне воспринимает возглавляемое им предприятие, как свое собственное, смотрит на бизнес глазами собственника. Применительно к такому отношению и поведению человека обычно используются метафорические выражения «болеет душой», «принимает близко к сердцу». Он эмоционально привязан к организации, к ее трудовому коллективу, воспринимает их и себя как единое целое.

Суть прагматической лояльности состоит в том, что наемный руководитель четко знает, за что он работает. Этот вид лояльности можно представить как весы: на одну чашу менеджер кладет свои знания, навыки, опыт, время, а на другую – те материальные (и не только) выгоды, которые получает от работы у собственника. Идеальный вариант для обеих сторон – когда стрелка весов находится где-то посередине. Распространенной ошибкой собственника является представление о том, что наемного руководителя интересуют только деньги. Опыт общения с этой категорией управленцев показывает, что спектр их трудовых мотивов и интересов гораздо шире. Для кого-то важно получение опыта на определенной управленческой позиции; кто-то считает, что «правильная запись в трудовой книжке и в резюме» повысит его «стоимость» на рынке труда и, соответственно, гарантирует востребованность в будущем. Некоторые наемные руководители принимают предложения о работе от бизнесменов, которые на рынке труда имеют нелестную, противоречивую характеристику (вздорный характер, самодурство и т. д.). Работа на такого собственника – своего рода «знак качества». Если наемный руководитель выжил в таких условиях, то в другой среде (более конструктивной и партнерской) он, бесспорно, будет на высоте!

Вынужденная лояльность связана с тем, что на текущий момент по ряду причин наемный руководитель не имеет альтернатив, не видит на кадровом рынке других вариантов и вынужден принять данное предложение, хотя его оно и не вполне устраивает. Эти причины могут носить как средовый характер, так и быть связаны с текущей жизненной ситуацией менеджера. Но как только положение меняется и рынок начинает потихоньку оживать, менеджер будет активно рассматривать другие варианты. Что касается личных реалий менеджера, то это могут быть вопросы, связанные с переездом, состоянием здоровья кого-либо из родственников, необходимостью окончания учебного заведения ребенком и т. д. Изменится жизненная ситуация – и менеджер искать другую, более подходящую и привлекательную работу.

Иллюстрацией к приведенному трехкомпонентному концепту лояльности является известная притча о трех каменщиках.

Путник повстречал на своем пути трех каменщиков, которые занимались выполнением строительных работ. Он обратился к ним с вопросом: «Что вы делаете?» Первый ответил: «Я зарабатываю деньги». Второй сказал: «Я кладу кирпичи». Третий: «Я строю Храм».

По ответам строителей несложно определить особенности лояльности каждого из них. У первого она носит сугубо прагматический характер: он понимает, что за свой труд получит определенный денежный эквивалент. И это его вполне устраивает. Второй выполняет действия, которые, возможно, ему и не особо нравятся. Но другой работы, скорее всего, на данный момент у него нет. Поэтому его ответ носит «констатирующий» характер. У третьего лояльность истинная: в ответе чувствуется гордость за то, чем занят этот строитель.

Какой из трех приведенных типов лояльности является наиболее предпочтительным для работодателя? Задавая этот вопрос собственникам бизнеса, в восьмидесяти процентах случаев я получаю четкий ответ: «Конечно же, истинная!» Причем мои собеседники практически мгновенно реагируют на поставленный вопрос. Далее я, приводя притчу про трех каменщиков, предлагаю им представить ситуацию, когда в построенном каменщиками здании (напоминаю, что это – Храм!) заказчик по одной ему ведомой причине решил организовать, к примеру, склад (вспоминаем недавнее советское прошлое), т. е. кардинально перепрофилировать готовый объект. Какова будет возможная реакция этих строителей на такое решение заказчика? Первые два, скорее всего, даже не удивятся: за выполненную работу они получили свои деньги. А что будет с построенным зданием дальше – это не их вопрос.

Реакция третьего будет непредсказуемой. Из самого ярого сторонника он в одно мгновение способен превратиться в самого непримиримого противника. Можно только гадать, каковы будут его действия. Бурный словесный протест? Уничтожение построенного сооружения? Суицидальный поступок в знак протеста? Можно быть уверенным только в одном: он не будет безразличен к такому решению собственника.

Основным критерием при принятии собственником решения о том, кому вверить в управление свое предприятие, должны быть результаты деятельности кандидата на предыдущих менеджерских позициях. При этом если собственника в наемном руководителе «что-то смущает», лучше не принимать положительного решения. А лояльность руководителя проявится в том, насколько эффективно он будет руководить вверенным ему предприятием.

Каждый руководитель желает, чтобы его подчинённые со рвением приступали к своим служебным обязанностям. Действительно, хочется, чтобы они приходили на работу с радостью, а в течение рабочего дня сворачивали горы. Поэтому есть смысл поинтересоваться тем, что такое лояльность. Трудиться они должны исключительно за идею и без переживаний относительно повышения заработной платы.

В чём состоит понятие лояльности

Многие руководители, мечтая о лояльном сотруднике, подразумевают благонадёжного человека. А ведь эти понятия существенно отличаются. Благонадёжность состоит в том, чтобы следовать нормам, законам и правилам, которые приняты в организации. Но подобные действия могут являться просто формальностью. В основе лояльности лежат цели и желания сотрудников, которые должны полностью совпадать с устремлениями компании.

Что такое лояльность сотрудников? Это та ситуация, когда каждый работник стремится в своей деятельности достичь целей компании. Это становится возможным, если стремления совпадают с его собственным видением будущего организации. Такой человек готов мириться с действующими в компании требованиями, а также принимать ряд других. Если фирма планирует работать на рынке продолжительное время, то она должна позаботиться о лояльности персонала. Этот момент в работе должен быть одним из ведущих. Очень важно суметь мотивировать сотрудников. Ведь от того, насколько глубоко руководитель понимает, что такое лояльность подчинённых, в наибольшей степени зависит успешность компании. Это очень важное качество. И при отсутствии такового его нужно вырабатывать.

Несомненные преимущества лояльных сотрудников

Почему для компании так важна лояльность персонала? Она необходима для повышения успешности организации. Лояльные сотрудники – это люди, которые очень ценятся за ряд качеств. Они обладают следующими характеристиками:

  1. Переживают временные трудности компании.
  2. Принимают все организационные перемены, которые происходят в организации.
  3. Дорожат рабочим местом в конкретной фирме.
  4. Стараются выполнять свои служебные обязанности как можно лучше.
  5. В своей деятельности используют творческий подход.
  6. Демонстрируют ответственность.
  7. Прилагают максимум усилий для улучшения работы компании.

Немаловажное значение доверия в работе

В основе всех межличностных отношений находится доверие. Сначала следует позаботиться о нём, а потом разбираться, что такое лояльность. На рабочем месте доверие проявляется между начальником и сотрудником. После потери этого качества лояльность также уменьшается. Поэтому немаловажное значение имеет сохранение доверительных отношений между непосредственными руководителями, топ менеджерами и сотрудниками.

Сейчас работодателя выбирает практически каждый человек, который выходит на рынок труда. Он самостоятельно занимается поиском подходящей ему вакансии. При этом действует немалое количество критериев. Как будто соискатель должен своей кандидатурой заинтересовать работодателя. Но это не единственный фактор. Работодатель также должен быть интересен для соискателя. Это становится возможным благодаря построению взаимных доверительных отношений. Программа лояльности компании строится именно на них. Кроме того, этот процесс не может проистекать мгновенно. Для него свойственна долгосрочность.

При отсутствии доверия лояльность действительно уменьшается. Существенное значение в том, чтобы добиться от человека самоотдачи, также имеет информация. Программа лояльности успешной компании должна формировать у сотрудников чёткое представление о том, с какой целью осуществляется его трудовая деятельность. Человек испытывает желание прекращения действия, которое находит бесцельным. Когда у сотрудника отсутствует представление о целях компании, качество его работы сильно снижается.

Кроме того, при высоких показателях текучки кадров и отсутствии проявления инициативы среди сотрудников атмосфера в коллективе существенно ухудшается. Это приводит к снижению уровня лояльности среди сослуживцев. Но если в компании наблюдается внешнее согласие сотрудников со всеми существующими нормами, то это является сигналом. Следует задуматься, что такое поведение на самом деле не свидетельствует о полном созвучии интересов. Скорее всего, подобное отношение говорит о безразличии к тому, что происходит в офисе.

Взаимность интересов организации и сотрудников

Руководство любой фирмы обязано быть, прежде всего, внимательным к подчинённым. В этом случае сотрудники видят, что их мнение замечают. То есть руководством ценится видение ситуации каждым из работников. В этом случае члены коллектива становятся смелее, лучше мыслят, выражают свою точку зрения. Здесь не нужно принимать их пожелания полностью. Достаточно выслушать все мнения и рассказать, что именно будет внедрено. При несовпадении интересов нужно озвучить причины и убедиться, что сотрудники поняли всё правильно. Таким образом, система лояльности формирует у людей ощущение причастности к происходящему. В результате повышается уровень доверия. А место работы в той организации, где к персоналу относятся по-человечески, ценится достаточно высоко.

Важность личных интересов

Не стоит забывать об интересах сотрудников. Они обычно трудятся не за идею, а ради заработка, карьерного роста, хорошей записи в трудовой книжке, получения опыта. Вариант выполнения хорошо знакомых обязанностей в «тёплом» месте тоже имеет право на существование. Поэтому работодатель, заинтересованный в успешности компании, должен учитывать личные пожелания своих сотрудников. Доверие к организации, несомненно, будет возрастать, если руководитель будет использовать индивидуальный подход к каждому человеку. Повышение лояльности не удаётся, если применяются трафаретные методики. Сотрудники видят, что к ним относятся, как к безликой толпе. Они быстро выявляют особенности поведения топ-менеджеров компании. И в своём поведении просто подстраиваются под начальство. Ничто большее за этим не стоит.

Отношения между сотрудниками

При работе следует уделять внимание отношениям между коллегами. Чем более сплочённым является коллектив, тем лучше показатели работы отдела или всей компании в результате. В любой организации имеются проблемные работники, а также сотрудники, представляющие собой образец для подражания. Но в этом случае не стоит выявлять «ось зла» и заниматься её явным устранением. Этот подход обычно не приводит к ожидаемому результату. Нужно разобраться в ситуации, общаясь с людьми. Они должны понимать, что руководитель – это не надзиратель. Хороший начальник – тот, кто знает о целях компании и способах их воплощения. Используя профессиональные навыки каждого сотрудника, хороший менеджер сделает так, чтобы фирма действительно стала успешной. Работники видят подобный подход и больше доверяют организации. Они начинают интересоваться происходящим, размышлять и внедрять достаточно оригинальные идеи.

Поощрительная система

Если в компании действует поощрительная система, это просто замечательно. Разве что следует контролировать, чтобы все обещания действительно выполнялись. В противном случае руководитель должен выйти к людям, которые выполнили план, и сказать, что прибавки к зарплате не будет. Ему нужно объяснить причину происходящего. Непосредственный начальник не может сказать, что в центральном офисе было принято решение не выплачивать этот бонус. Он должен объяснять ситуацию, например, жёсткими происками конкурентов. Этот момент очень неприятен. И обычно подобные темы приводят к резкому уменьшению доверия сотрудников к компании. Если же всё, что обещает руководитель, действительно осуществляется, то сотрудники работают лучше. Они доверяют организации. Конечно, они лучше стараются, чтобы заработать как можно больше бонусов.

То есть, вызвать лояльность сотрудников для каждой компании – вполне реальная задача. Для этого нужно проявит лишь немного внимания к каждому подчинённому, чтобы выявить его личные ожидания от этой фирмы. И на основании этой информации строить отношения между этим сотрудником и организацией.

Хотите лояльных сотрудников – начните с себя / Хабр

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других — «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.



Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

Что может сделать работодатель:

  1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
  2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
  3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
  4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

  1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
  2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
  3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция — это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
  4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания — это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

  1. Создать канал по сбору критики и предложений — ящик жалоб и пожеланий.
  2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
  3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
  4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.

Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Как повысить лояльность персонала? — Patron ⚡

В первую очередь важно честное отношение руководства к своему персоналу. Если компания говорит о клиентоориентированности и учит сотрудников мягкому уважительному отношению к клиентам, а руководство при этом грубит персоналу, задерживает оплату труда без объяснения причины, то сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию, и попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет». Формирование лояльности — это не столько следствие внедрения определенной программы, сколько отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительно эффективной лояльности в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. Этому способствует внедрение следующих механизмов работы с персоналом:

1. Четкая система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.

2. Все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

3. Наличие лидера в компании. Отношение руководителя компании, структурного подразделения или отдела к своей работе очень важный фактор, влияющий на соответствующее отношение персонала к своим обязанностям.

4. Искреннее уважение и доверие со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.

5. Возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные оплата и условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Это, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя. Внешняя лояльность это соблюдение всех правил и процедур, установленных в компании, принятие корпоративной культуры, поведения внутри компании. Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании. Добиться внешней лояльности довольно просто. Это возникает уже на моменте принятия сотрудника на работу и контролируется непосредственным руководителем структурного подразделения. Достигается внешняя лояльность посредством такого же внешнего отношения руководства к коллективу. Например, доказано, что введение дресс-кода намного более эффективно сказывается на лояльности персонала, чем отсутствие какой-либо формы одежды. Но введение такого ограничения обуславливает и руководство придерживаться его.

Что такое лояльность покупателей и персонала?

Коротко говоря, лояльностью называется позитивное отношение клиента к образу бренда, его деятельности, продвигаемому продукту, персоналу компании и многим другим факторам. Как правило, клиентская лояльность определяется тем, что человек в течение долгого времени пользуется услугами компании (или приобретает нее товары), не уходя к конкурентам.

Аналогичным термином определяется отношение персонала к работодателю. Более того, лояльность сотрудников должна быть целью любого управленца, ведь данный фактор способен существенно повысить производительность труда, улучшить обстановку в коллективе и принести множество других преимуществ.

Рассмотрим подробнее оба этих явления в рамках нашей сегодняшней статьи.

Лояльность клиентов

Говоря о том, что такое лояльность клиента, сразу стоит отметить ключевую важность положительного пользовательского опыта. Если человек вместе с продуктом получил позитивные впечатления от работы с вами, то он вероятнее обратится в компанию снова.

Ряд исследований подтверждает, что человек, довольный приобретением, с большей вероятностью отнесется положительно и к другим предложениям того же бренда. Более того, включение аудитории в «привилегированные» программы лояльности, членство в которых позволяет сотрудничать с вами на эксклюзивных условиях, существенно укрепляет «верность» и без того наиболее ценных пользователей.

Но не стоит воспринимать товарно-денежный аспект как единственный способ оставить хорошее впечатление. Помните, что на рынке существует множество компаний, предоставляющих аналогичные вашим услуги — зачастую, по более выгодным ценам. Но для клиентов важно не только это. Если имидж бренда, миссия компании, ее общественная активность или отношение к своему делу совпадают с мировоззрением пользователя, если вам удалось создать эмоциональную привязанность аудитории к бренду, то люди согласятся заплатить чуть больше — только чтобы поддержать вас, или почувствовать причастность.

Вспомните огромные очереди перед магазинами в день начала продаж новых продуктов Apple. Разве люди, часами мерзнущие в этих очередях, жаждут выгоды? Вовсе нет.

Лишним доказательством того, как важно стимулировать и выстраивать лояльность, станут следующие доводы:

  • 20% вашей базы клиентов приносит 80% ваших доходов — принцип Паретто применим и здесь;
  • довольный покупатель рассказывает о своем опыте в среднем трем людям — недовольный же клиент делится негативом с десятью знакомыми;
  • средства, затраченные на укрепление лояльности одного клиента, окупятся уже через год работы с ним.
  • если считаете, что это дорого, то как вам следующая цифра — затраты на привлечение нового покупателя, как правило, впятеро выше, нежели на удержание;
  • кроме прочего, рост числа довольных клиентов только на 5% способен повысить ваши доходы на 50%.

Из всего вышесказанного следует, что лояльность аудитории — один из важнейших факторов развития вашего бизнеса. Теперь, разобрав, что такое лояльность покупателей, поговорим о другом аспекте — не менее важном. Далее речь пойдет о верности персонала.

Лояльность сотрудников

Согласно ряду исследований, в основе быстрого и стабильного развития организации лежит именно лояльность персонала. Ведь люди, команда — ваше все. Но многие ошибочно считают лояльностью обыкновенную благонадежность — то есть, формальное следование внутренним уставам (гласным и негласным), а также элементарную вежливость. Не стоит путать эти понятия. Итак, разберем, что такое лояльность сотрудников и как ее добиться.

Лояльность — не формальное качество, но глубокое доверие и уважение, гордость за свою компанию. В идеальном случае, если глобальные цели компании и ее миссия совпадают с планами сотрудника на будущее, а также с его мировоззрением в целом, то такая лояльность практически нерушима. Стоит помнить, что основой любых взаимоотношений между людьми является доверие. Не кнут и пряник, не хороший соцпакет и кофе-машина в офисе, но простое человеческое доверие к ближнему.

Поэтому, например, если вы не верите, что ваши сотрудники способны эффективно работать, имея возможность выхода в социальные сети, и потому блокируете их, то вам нужно что-то менять. Либо мышление, либо сотрудников, либо порядок отбора персонала. Хотя, конечно, все случаи индивидуальны — многое зависит от сферы бизнеса и специфики должности.

Но если говорить обобщенно, то попытайтесь сделать следующее. Ваши работники должны прекрасно понимать цели компании, разделять их и приветствовать. Поэтому особое внимание нужно уделить обращению к стратегии бренда и его миссии. Стоит упоминать об этих вещах довольно часто. Далее — дайте сотрудникам возможность выражать свое мнение, влиять на происходящее в рамках компании, а также реально расти по карьере и заработной плате. Организация, где у сотрудников нет права голоса и перспектив, напоминает болото — естественным выходом будет либо сбежать оттуда, либо адаптироваться к среде. То есть, тихо сидеть на своем месте, создавая лишь видимость работы.

Но что такое лояльность к компании на самом деле — вы поймете только после долгой активности в этом направлении. Дайте возможность людям почувствовать уважение со стороны управленцев и ТОП-менеджеров, поощряйте инициативы сотрудников, укрепляйте корпоративную культуру на протяжении долгого времени — и тогда, конечно, вы сформируете настоящую команду лояльных профессионалов.

Вместо заключения

Мы коротко рассмотрели два основных вида лояльности: положительное отношение клиента к бренду, а также лояльность к работодателю — что это очень важно, мы также отметили. Если резюмировать все вышесказанное, то — будьте внимательны к своим клиентам и сотрудникам. Например, следите за тем, насколько работники раскрываются в компании, достигает ли человек своих целей на работе, помогают ли ему в развитии. Обращайте внимание на такие вещи, и настоящая лояльность не заставит себя ждать.

Высоких вам конверсий!

Image source: Muhammad IQbal 

02-10-2015

544. Лояльность к работодателю, или Хватит это терпеть!

Последнее время очень часто сталкиваюсь с понятием лояльности работников к работодателю. На практике это значит, что лояльный сотрудник будет дольше терпеть задержки зарплаты, переработки и другие, прямо скажем, несправедливости по отношению к себе, будет поддерживать компанию в ее черные дни, да и вообще будет работать на совесть, потому что верит в Дело. И, конечно, каждый работодатель хочет собрать вокруг себя лояльных людей, некоторые даже намеренно пытаются ее формировать у своих сотрудников. На эту тему есть масса статей, если интересно.

Кстати вспомнилась реклама «Рондо». Помните?
Сотрудницы: Наш начальник просто душка!
Начальник: С завтрашнего дня работаем без выходных.
Сотрудницы: (со счастливыми улыбками) Ну надо — так надо.

Есть другая точка зрения (и я нахожу ей массу подтверждений в жизни), которая заключается в том, что лояльность — это качество характера человека, которое нельзя развить принудительно. То есть человек изначально по-своему относится к работе.
Для кого-то работа — это место, куда он идет зарабатывать деньги на определенных условиях. И он будет выполнять свои обязанности (или делать вид, что выполняет) до тех пор, пока выполняются оговоренные условия по отношению к нему. Легко меняет работу, если нашел что-то лучшее или если она мешает его нерабочей жизни.
Для кого-то работа — это важная часть жизни. Куда бы он ни пришел, он воспринимает работу как Свое дело, горит за него, легче переносит неудобства, близко к сердцу принимает все, что происходит на работе, боится подвести коллектив. Смену работы воспринимает болезненно, чувствует себя предателем.
Думаю, что в чистом виде тот и другой тип встречаются редко. Еще думаю, что раньше люди были более лояльны хотя бы потому, что было меньше возможностей сменить работу. Думаю, и у вас есть бабушки-дедушки, всю жизнь проработавшие на одном заводе.
Я на словах всячески поддерживаю первую модель поведения, а по характеру и поступкам ближе ко второй. Могу задержаться на работе, постоянно думаю, как что-то сделать лучше, как никого не подвести (и кому сколько раз нужно напомнить о просьбе, чтобы не подвели меня). Правда, работу меняю легко, но это-то мне как раз не нравится.
А у вас как с этим делом? Где предел терпения, достигнув которого вы хлопаете дверью (или тихонько прикрываете ее за собой)? На какие жертвы готовы пойти ради работы?

Эпическое полотно «Метроном лояльный и не очень»


Мир, дружба… лояльность — Калужская сбытовая компания

Общероссийская газета «Энергетика» № 4.

По мнению кадровиков, подсчитать убытки компании, потерявшей ценного сотрудника, нетрудно. Нужно сложить зарплаты людей, покинувших компанию, приплюсовать к этому упущенную выгоду, которую могла бы обеспечить ушедшая группа специалистов, а также прибавить затраты на подбор нового персонала сумма получается немаленькая…

По мнению многих кадровиков энергетических компаний, лояльность сотрудников — далеко не просто слова. Все сходятся во мнении, что если в компании не ведется работа по повышению уровня лояльности сотрудников, то текучка кадров неизбежна. Как считает заместитель генерального директора ОАО «Калужская сбытовая компания» по экономике Сергей Салтыков, «лояльность сотрудников — это понимание ими тех целей, которые ставит перед собой компания, и их готовность не просто выполнять свои профессиональные обязанности, а работать, содействуя их достижению. Кадровый ресурс энергосбытовой компании — это главный потенциал, которым она обладает, так как именно профессионализм работников обеспечивает ее экономическое положение и успешность работы с клиентами».

Избежать текучести кадров можно при помощи грамотно выстроенной системы мотивации. По мнению начальника управления по работе с персоналом ОАО «Пермэнергосбыт» Натальи Вавиловой, лояльность каждого конкретного сотрудника напрямую связана с его мотивацией к труду. Если вы знаете мотивы, значит, у вас есть ключик к формированию, повышению либо укреплению лояльности. «Поэтому система мотивации на предприятии должна быть довольно гибкой и подстраиваться как под изменяющиеся цели и задачи самого предприятия, так и под потребности персонала, которые тоже непостоянны во времени. Каждая компания мечтает о такой системе», — говорит Наталья Вавилова.

Профессиональные кадры нужны всем, и многие компании прикладывают большие усилия, чтобы удержать своих профессионалов на рабочем месте, для чего кадровики предприятий разрабатывают специальные программы лояльности. Ведь каждый кадровик энергетической компании понимает, что лояльность сотрудника – один из главных козырей компании

— Выгода компании от лояльного персонала очевидна. Чисто теоретически считается, что лояльный сотрудник работает не за страх и даже не за деньги, а за совесть, на благо родной фирмы. Это, конечно, аллегория, но все-таки каждый работодатель мечтает о лояльных, верных компании сотрудниках, — говорит начальник управления по работе с персоналом ОАО «Пермэнергосбыт» Наталья Вавилова. — Ярко проявляется лояльность, как правило, лишь в случаях, критических для компании, когда лояльные сотрудники делают все, чтобы ее спасти, а «крысы» бегут с тонущего корабля».

Сегодня эффективный кадровый менеджмент и внутренний PR играют все большую роль в процветании и прибыльности бизнеса. Ведь талантливые профессионалы хотят не только получать высокую зарплату. Они стремятся с радостью идти в офис, гордиться своей компанией и дружить с коллегами — не секрет, что работа для многих является образом жизни.

Так, например, социальная и PR-политика «Калужской сбытовой компании» включает в себя программу оздоровления работников, социальную поддержку неработающих пенсионеров и лиц, выходящих на пенсию, единовременное вознаграждение работникам, удостоенным отраслевых наград и почетных званий, материальные выплаты при рождении ребенка, регистрации брака, компенсацию расходов по содержанию детей в детских дошкольных учреждениях, вознаграждение за выслугу лет в энергетике, а также реализацию программы негосударственного пенсионного обеспечения. Вот из всего этого, по мнению кадровиков, и складывается необходимая компании лояльность. Хотя, как отметила начальник управления по работе с персоналом ОАО «Пермэнергосбыт» Наталья Вавилова, к хорошему быстро привыкаешь, а потому сотрудники должны четко понимать, что имеют все это благодаря заботам компании. И доносить до сотрудников это понимание должен как раз кадровик.

Несмотря на то, что в среде HR сложилось устойчивое мнение о том, что для повышения мотивации эффективно применять материальные компенсации, практика кадровиков энергетических компаний зачастую опровергает это.

— Победы в профессиональных конкурсах, благодарности руководства, приглашения на совещания при руководителях в качестве специалиста-эксперта — все это, как и просто слова о том, что ты хорошо делаешь свою работу, вдохновляет не меньше, а иногда даже больше премиальных, — рассказывает Наталья Вавилова.

Ее мнение поддерживает и начальник отдела управления персоналом ОАО «Вологодская сбытовая компания» Олег Дубко: «Важны коллективные мероприятия, которые развивают единство и позитивные межличностные отношения. К ним относятся и конкурсы на лучшее подразделение, традиция «Выпускник ВСК» (поощрение сотрудников, получающих дополнительное высшее образование), коллективные поездки. А вот в возрожденную Доску почета мы привнесли современные элементы: лучшие сотрудники ВСК на фотографиях улыбаются, ведь профессиональный успех — это радость.  На 8 Марта организовали выставку картин вологодской художницы Татьяны Шмелевой, работающей в редкой технике батика, устроили для дам творческую встречу с автором работ». По мнению Олега Дубко, можно иметь неплохой коллективный договор, но главное в том, чтобы обязательства компании по отношению к сотрудникам, прописанные в нем, исполнялись точно, своевременно и распределение их было справедливым.

Каждый работодатель, который хочет, чтобы у него были преданные сотрудники, должен помнить, что люди не рождаются лояльными к его компании. Они ими становятся, если компания поворачивается к сотруднику лицом, заключают кадровики.

Усилия компании по повышению лояльности персонала окупаются многократно. В первую очередь сокращается количество злоупотреблений на рабочем месте. Лояльный сотрудник не нуждается во внешней службе безопасности, которая следила бы за ним. У него есть свой внутренний сторож, не позволяющий ему, например, обкрадывать компанию. И, наоборот, нелояльный персонал склонен к использованию ресурсов компании в личных целях, способствует утечкам ценной информации «на сторону» и не готов прощать своей компании никаких просчетов в кадровой или какой-нибудь другой политике. Лояльность – это прекрасно. Но это далеко не все. Лояльность – это лишь флюгер в большом здании под названием «Управление персоналом». И, конечно, самое главное, в погоне за этим флюгером не забыть о цели — бизнес должен развиваться, показатели расти, а конкуренты рыдать.

Наталия Лукина

Как оценить лояльность сотрудников

Бизнес-тренер, эксперт в управлении, фрилансер

Качественно выполненная работа как лучшее проявление лояльности сотрудников. Как сделать так, чтобы сотрудники полностью принимали политику организации. Оценка степени лояльности и 4 основных типа работников. Что такое формула «Три Д»? Подробности в новой статье эксперта по корпоративному управлению Ольги Якимовой.

Я искренне убеждена, что не существует нескольких стадий лояльности, как это принято обычно думать. Не бывает «скрытой лояльности/ нелояльности», «приверженности», «идентичности» и т.п. Как нельзя быть «немножко беременной», так и невозможно быть лояльным к компании, в которой работаешь в такой-то стадии или степени. По понедельникам лоялен, а по вторникам нет? Этот бизнес-процесс мне нравится, а этот нет?

Лояльность — это умение понимать, принимать и следовать правилам, принятым в данной конкретной компании. Здесь работает формула «Три Д» = Думы + Декларации + Действия.


Как проявляется лояльность сотрудников к компании?

В мыслях о компании, в словах, а главное — в поступках. Качественно выполненная работа — лучшее проявление лояльности к любой организации, ибо от неоднократно произнесенного слова «халва», как известно, слаще не становится.

При этом не нужно «выносить мозг» коллегам. Часто бывает, выполняя свою работу, сотрудник считает, что имеет право ныть, бухтеть, негативно высказываться о коллегах, руководстве и компании в целом. Причем и на работе, и за ее пределами.

Как управлять лояльностью сотрудников?

Необходимо знать неоспоримые плюсы компании как работодателя и уметь «влюблять» сотрудников в эти преимущества. Кроме того, стоит быть в курсе и недостатков организации как работодателя (а как без них!) и научиться компенсировать их достоинствами, либо просто принимать как особенность, которая есть у всех.

А главное — нужно научить сотрудников понимать и принимать выбранную компанию целиком и полностью, со всеми ее достоинствами и особенностями. Либо они ее принимают, либо меняют работу.

Как оценить лояльность сотрудников?

Конечно, в голову сотрудников мы залезть не можем. Однако понять, что же думает работник, можно по тому, как эти думы проявляются в его словах (что он говорит о работе в компании и за ее пределами) и действиях (насколько профессионально он выполняет свои функциональные обязанности сотрудника).

Соответственно, у нас получится четыре основных типа сотрудников:


  1. Лояльности нет вообще. Это негативщик и не работник. Что он у вас делает?
  2. На словах все хорошо, а на деле — нет. Частичное или полное невыполнение функциональных обязанностей. Хороший человек — не профессия.
  3. Функциональные обязанности выполняет, но от его негатива и неумения управлять своим настроением деморализован весь коллектив. Распространяет «психологический Чернобыль».
  4. Мечта любого работодателя, ибо специалист просто адекватен ситуации. С уважением относится к работе и работодателю, что появляется на словах и на деле.

Рекомендую написать фамилии всех ваших сотрудников по этой типологии, и вам сразу будет понятно, с кем и о чем надо поговорить.

И пусть в наступающем году в наших компаниях будут работать только лояльные специалисты!

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Когда оставаться верным работодателю

Большинство организаций хотят, чтобы их сотрудники оставались, пока они продуктивны, и большинство сотрудников счастливы оставаться на работе, пока у них есть возможность учиться, расти и вносить свой вклад. Итог: лояльность — это улица с двусторонним движением.

В: Мой менеджер все время говорит о том, что она и наша организация ожидают от сотрудников лояльности к организации. Я понимаю почему, но разве лояльность не должна работать в обоих направлениях? Я не думаю, что они так думают.

A: Вы правы — лояльность должна идти в обоих направлениях, но границы за последние несколько лет стали размытыми. Работодатели слишком часто жалуются на то, что их люди не лояльны, а затем делают то, что демонстрирует их пренебрежение к своим сотрудникам.

Работа превратилась в нечто совершенно иное, чем в прошлом — люди больше не работают в одной организации на протяжении всей своей карьеры. Иногда это их выбор — искать лучшие возможности или больше денег, но часто выбор остается за организацией, когда она сокращает рабочие места или реорганизуется.Многие люди также работают в качестве независимых подрядчиков, которых привлекают на проектной основе.

Все действительно начало меняться в 1980-х, когда увольнения были обычным делом. Сотрудники, которые рассчитывали остаться на всю жизнь, теперь начали искать новую работу, и не обязательно из-за своей производительности. Эти действия разрушили связь, существовавшую в течение многих лет между работодателем и работником.

Работа превратилась в нечто совершенно иное, чем в прошлом: люди больше не работают в одной организации на протяжении всей своей карьеры.

Отношения между работодателем и работником изменились. Многие работодатели думают о своих сотрудниках как о краткосрочных ресурсах. И поскольку нет гарантии пожизненного найма, безопасность работы зависит от сотрудников, обладающих навыками и способностями, которые необходимы работодателю в любой момент.

Хорошая новость заключается в том, что эти новые отношения позволяют сотрудникам сосредоточиться на развитии своих навыков в той работе, на которой они работают, и когда они вырастут и узнают столько, сколько могут на должности, они могут двигаться дальше, не испытывая чувства вины, в другую организацию, где они могут внести больший вклад.

Само собой разумеется, что безответная лояльность к работодателю никому не идет на пользу. Не оставайтесь с работодателем дольше, чем следовало бы, только потому, что считаете, что должны быть лояльными. Если лояльность является улицей с двусторонним движением, можно оставаться в стороне, но когда она односторонняя, никто не выигрывает.

Работодатели, которые лояльны к своим сотрудникам, заботятся об их интересах, предоставляя им возможности для развития, справедливо оплачивая их и прислушиваясь к тому, что им нужно для достижения успеха.Это не означает, что работодатель ожидает, что его нынешние сотрудники останутся навсегда, но организация хочет, чтобы члены ее команды оставались до тех пор, пока они продуктивны.

Если вы не видите, что ваша организация ценит вас и других за ваш вклад, возможно, вам пора переехать в то место, где вас больше ценят.

Лояльность к компании — деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определите обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как конфиденциальность применяется к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности. Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Обязанность верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное описание долга в общем праве — это обязанность лояльности, которая во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которым сотрудники должны следовать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а, скорее, продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

То, что означает , ясно, что для служащих неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, если у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, его обязанности могут возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Различные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из показателей того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Совета по человеческим ресурсам Forbes ((рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявные социальные связи. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненное вознаграждение.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни закон штата, ни федеральный закон не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Другая причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в карьерных решениях. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться повысить свой авторитет вместе с начальством. Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей лиги бейсбола),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах компенсации, два основных фактора мотивации, которые люди приводят к увольнению с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, рабочие ищут не только деньги, но и смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Поэтому кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники получают в среднем повышение более чем на 5 процентов только заработной платы, не включая льготы. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество по управлению человеческими ресурсами считает, что планы удержания должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в университетском городке и стажировки. Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известные как работ по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну. s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашение о неразглашении и используется для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищается только требованием конфиденциальности компании, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , — внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе действия работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства реагируют на это. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других магазинах сэндвичей, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда высокопоставленные менеджеры обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсужденных нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют конфиденциальности во время и после найма.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны предлагать предыдущим клиентам или сотрудникам после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отказе от конкуренции
  3. долг верности
  4. защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели вправе ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на работника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов

Лояльность сотрудников — ваш самый важный ресурс

Лояльность сотрудников — это общий термин для набора эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к своему текущему работодателю и с меньшей вероятностью увидеть более зеленую траву где-либо еще.

Сотрудники — ваш самый ценный актив. У них должно быть чувство, что ваша организация хочет для них самого лучшего, и в результате они будут продолжать делать все возможное и не искать другую работу. Это люди, которые изо дня в день работают над развитием вашего бизнеса и помогают в достижении ваших целей, а лояльные сотрудники могут творить чудеса для будущего вашего бренда.

Организации сильно зависят от лояльности сотрудников; это важно для успеха организации.В прошлом все еще существовала концепция «пожизненной занятости», когда работодатели предлагали безопасность работы в обмен на приверженность и лояльность. Сегодня работодатели испытывают давление со стороны акционеров, чтобы они работали хорошо, и в результате не всегда могут гарантировать работу. Поэтому неудивительно, что некоторые компании ежегодно теряют около трети своей базы сотрудников. С такими числами лояльность сотрудников может стать делом прошлого.

Многие руководители компаний обеспокоены чрезмерной текучестью кадров, особенно среди молодых сотрудников.Они видят причину в отсутствии лояльности у миллениалов. Молодые люди выросли с информацией по запросу, и, подключившись к таким приложениям, как Twitter и Facebook, они постоянно получают информацию о новых возможностях трудоустройства через свои сети. В конечном итоге всем предприятиям потребуется нанять миллениалов, чтобы они продолжали работать, и когда они это сделают, крайне важно, чтобы они делали все возможное, чтобы вызвать такую ​​лояльность, которая необходима для их удержания.

Кроме того, помимо боли найма замены, замена этого сотрудника стоит около 20% от средней заработной платы сотрудника.Нет ничего хуже, чем нанять нового сотрудника, научить его преуспевать в том, что он делает, только для того, чтобы он ушел и применил свои хорошие навыки в конкурирующем бизнесе. Если это случится слишком часто, ваша компания может стать тренировочной площадкой для ваших конкурентов, то есть им не придется проводить учебные процедуры, что поставит вас в невыгодное положение.

Очевидно, что привить своим сотрудникам лояльность стоит.

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели». Ричард Брэнсон.

Лояльные сотрудники — это те, кого нанимают для выполнения определенной работы, и они сделают все возможное, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом. Лояльные сотрудники не только усердно работают за свою зарплату, но и стремятся к успеху вашей компании. Чаще всего они ставят интересы компании выше собственных, но всегда стремятся улучшить себя и свою роль.

Когда вы воспитываете лояльность в людях, которые работают на вас, вы начнете видеть невероятные преимущества для всех участников.Когда сотрудники лояльны к своему рабочему месту, они с большей готовностью вкладываются в свою работу, внедряют новые идеи и делают все возможное. В конце концов, лояльные сотрудники — это счастливые сотрудники, а, как сообщает Forbes, счастливые сотрудники означают «огромную прибыль».

Связь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью установлена ​​давно. Компания Pret a Manger приписывала значительный рост продаж более счастливым сотрудникам. Некоторые пытались измерить эту связь, и одно исследование показало, что счастливые работники на 12% продуктивнее своих менее довольных коллег.

Успешной компании нужны сотрудники, которые лояльны и привержены тому, что она отстаивает, и тому, чего она пытается достичь. Таким образом, компании должны продолжать уделять внимание лояльности сотрудников и пытаться ее повысить.

Хорошее управление имеет решающее значение для повышения лояльности сотрудников.

Согласно исследованию Gallup, 70% мотивации сотрудника зависит от его руководителя. Это связано с тем, что сотрудники, которым не хватает мотивации, не полностью привержены должности и теряют продуктивность.Что в некоторых случаях может стоить компании миллионы и привести к плохому обслуживанию клиентов.

«Люди уходят из менеджеров, а не из компаний». Маркус Бэкингем

Более половины (53%) работников называют себя «не вовлеченными», согласно опросу Gallup, а еще 13% «активно не вовлечены». Это означает, что они на самом деле не вкладывают душу в работу — они приходят, вкладываются в работу и уходят домой. Если им предложат работу получше, они, вероятно, уйдут.

Сотрудники не будут чувствовать себя приверженными своей организации, если они не видят смысла своего участия в ней. Они также будут обескуражены, если не поверят, что участвуют в реализации некоего убедительного видения будущего. То же самое верно, когда их лидеры не «настоящие» — когда они ведут себя так, чтобы противоречить тому, что они говорят.

Самым важным фактором вовлеченности и производительности сотрудников являются отношения между сотрудником и руководителем.Инвестиции в ваших менеджеров для развития динамичных лидеров окажут наибольшее влияние. Нанимайте и обучайте менеджеров, чтобы они хорошо общались, помогали гарантировать, что сотрудники находятся на должностях, которые им подходят, и давать соответствующие отзывы, и это лишь некоторые из них.

Единственное, что может остановить высокую текучесть кадров, — это повысить лояльность ваших сотрудников к компании. Дайте сотрудникам причину остаться или, что еще лучше, несколько причин. С экономической точки зрения гораздо проще потратить немного времени или денег на удовлетворение нынешних сотрудников, чем искать и нанимать новых.

Есть несколько простых шагов, которые вы можете предпринять как руководитель и менеджер, чтобы развить и повысить лояльность своих сотрудников.

10 советов, которые помогут вам воспитать лояльных сотрудников

1. Сильное руководство вдохновляет на сильную лояльность

Если вы продемонстрируете сильную лояльность к своей команде, вы обнаружите, что та же самая мера лояльности возвращается к вам. В эти трудные времена воодушевляющая лояльность поможет вам получить максимальную отдачу от своей команды и заложить основу для длительного успеха.

2. Общайтесь со своими сотрудниками

Конечно, часто не хватает времени для ежедневного общения с каждым сотрудником на социальном уровне, иногда бывает трудно поддерживать его один раз в неделю в зависимости от размера вашего бизнеса. Однако важно, чтобы этот принцип соблюдался и мог развеять любые сомнения в ценности сотрудников для вашего бизнеса, поскольку вы регулярно предпринимаете шаги, чтобы поддерживать связь со своими сотрудниками.

3. Покажите, что вы доверяете своим сотрудникам

Когда люди чувствуют, что им доверяют и ценят, они обычно отвечают на эти чувства.По возможности дайте вашим сотрудникам право принимать решения, касающиеся их работы. Возникающее в результате чувство свободы и ответственности может вдохновить их на все, что угодно, и улучшить рабочую среду в целом.

Ваши сотрудники сокращают разрыв между вашим бизнесом и вашими клиентами, так как — это людей, которые будут с ними больше всего взаимодействовать. Лояльные сотрудники с радостью расскажут о вашем бизнесе на своих собственных условиях, что, в свою очередь, укрепит доверие и у ваших клиентов.Поощряйте и доверяйте своим сотрудникам делиться своим опытом работы в социальных сетях и дайте им возможность рассказать о вашем бизнесе, если они этого хотят.

4. Обеспечивайте честную обратную связь и двустороннее общение

Обратная связь жизненно важна для роста в любой должности — будь то на рабочем месте или лично. Один из основных принципов любого бизнеса должен заключаться в честности и порядочности по отношению к клиентам, клиентам или сотрудникам.Честный взгляд на сотрудников не только способствует общению, но и помогает оптимизировать процессы в вашей компании.

Обратная связь и помощь вашим сотрудникам в постановке и достижении индивидуальных и корпоративных целей невероятно эффективны. Предлагая что-то действенное, но честное, это позволяет вам укрепить доверие и определенный уровень открытости с вашими сотрудниками и тем самым устранить любую негативную иерархию на рабочем месте, которая медленно развивалась с течением времени. Кроме того, благодаря принятию критики и отзывов в отношении своего собственного руководства сотрудникам будет намного проще учитывать ваши проблемы / отзывы в долгосрочной перспективе в знак взаимного уважения.

5. Развивайте мышление миллениалов

Выпускники, скорее всего, будут стремиться к идеальному балансу работы и личной жизни от своих работодателей точно так же, как и к хорошим карьерным перспективам. Опрос, проведенный Accenture, показал, что 59% выпускников предпочли бы позитивную социальную атмосферу на рабочем месте более высокой заработной плате. Это всего лишь два примера, когда компаниям необходимо по-новому взглянуть на то, как предлагать стимулы для сотрудников. Простого повышения заработной платы может быть недостаточно, чтобы сохранить выпускника в команде.

Еще один способ повысить вовлеченность сотрудников — настроить их собственное рабочее время и решить, нужно ли и когда работать удаленно. Разделение рабочих мест, отработка сроков и предоставление учебного отпуска могут повысить лояльность персонала и улучшить работу организации.

6. Надлежащим образом награждайте своих сотрудников

Признание — один из ключевых факторов уважения и лояльности. Неспособность признать усилия или достижения вашего сотрудника, будь то на личном или профессиональном уровне, может привести к тому, что сотрудник не будет чувствовать, что его ценят или ценят.Это часто приводит к тому, что сотрудники ищут возможности трудоустройства в другом месте. Дайте каждому возможность внести значимый вклад в организацию и убедитесь, что организация признает людей за вклад, который они вносят как индивидуально, так и как коллектив. они могли бы зарабатывать, выполняя ту же работу в другом месте, и они чувствуют себя «обесцененными», когда им платят меньше. Сотрудники также ожидают, что им будут платить столько же, сколько и их коллегам, выполняющим ту же работу, независимо от того, лучше ли эти коллеги договариваются о заработной плате.

7. Устранение ненужной неопределенности

Нет никаких сомнений в том, что сегодняшнее рабочее место содержит больше неопределенностей, чем в прошлом. Экономика быстро меняется, и инновации постоянно подрывают ранее стабильные рынки. Согласно исследованию, проведенному Университетским колледжем Лондона, эта всеобъемлющая неопределенность создает атмосферу стресса, которая может сделать сотрудников несчастными.

Хотя ни одна компания не может исправить нестабильную экономику, компания может сделать работу более предсказуемой, просто информируя своих сотрудников и заблаговременно предупреждая о неизбежных изменениях.

8. Будьте справедливыми и нейтральными

Сотрудникам трудно чувствовать лояльность к компании, которая терпит людей, которые делают рабочее место невыносимым для всех остальных. Жестокие начальники и коллеги сильно увеличивают стресс (и, следовательно, текучесть кадров). Убедитесь, что вы относитесь ко всем справедливо и прослывете честным менеджером.

9. Поддерживайте и проявляйте искреннюю заботу

Предлагая благоприятную среду, сотрудники могут работать более комфортно, не опасаясь ошибки.Это поощряет эксперименты и позволяет сотрудникам подталкивать себя. Уверенность в том, что их руководители помогут сотрудникам учиться на своих ошибках, разовьет и укрепит уважение между руководителем и сотрудником.

Вовлекайте сотрудников в процессы принятия решений. Сотрудники часто имеют ценную точку зрения, которая не очевидна для членов управленческой команды. Такая поддержка вдохновляет ваших сотрудников и поощряет инновации, позволяя вам сохранять свежесть ваших практик.В результате сотрудники будут и дальше увлечены и лояльны к вашей компании.

10. Предлагайте обучение и развитие

Обучение — важная часть ведения бизнеса. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно лучше, и для этого вам необходимо предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для этого. Обучение может быть одним из самых эффективных способов развития вашего бизнеса. Когда ваши сотрудники будут располагать правильной информацией и знаниями, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом, это положительно повлияет на ваш бизнес.

Кроме того, понимание того, где сотрудник хочет заниматься карьерой, поможет вам принимать более правильные решения. Не каждый сотрудник имеет в виду четкий карьерный путь, а у некоторых есть большие ожидания, но нет четкой дорожной карты. Если вы сядете и поймете, куда сотрудник ожидает пойти, вы сможете помочь ему в управлении поездкой, предоставив возможности для обучения и развития.

Предложение признанного варианта профессиональной квалификации для программы обучения вашей компании значительно повышает ее профиль и статус не только на уровне сотрудников, но и для вашей организации в целом.Это само по себе может помочь укрепить лояльность сотрудников.

Нужна помощь в развитии управленческих навыков для повышения лояльности сотрудников?

GBS Корпоративное обучение превратилось в одну из ведущих учебных организаций Великобритании, предлагающую широкий спектр обучающих решений. Мы не продвигаем и не верим в какое-либо «однозначное решение» проблем, с которыми сегодня сталкивается очень сложная и конкурентная коммерческая и культурная среда. Мы считаем, что нет двух одинаковых организаций и что одна и та же очевидная проблема в двух разных организациях не может быть решена одним и тем же решением.

GBS разработает индивидуальное решение для обучения, которое идеально подходит для вашей организации, чтобы помочь вашим менеджерам и лидерам развить навыки, способствующие развитию лояльности и приверженности сотрудников. Мы исследуем, проектируем и применяем точно настроенные меры по развитию, основанные на принципах 70:20:10, чтобы помочь справиться с проблемами сегодняшнего дня и подготовить ваших сотрудников к все более сложной работе в будущем.

Наши внутренние программы обучения могут также предложить вашим сотрудникам признанную квалификацию после успешного завершения, показывая им, что вы верите в их способности и готовы инвестировать в их будущее вместе с вами.Это также дает им больше доверия к тому, что они знают, что они могут делать, и помогает обеспечить их лояльность к вашей компании.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы поговорить с нами о том, как мы можем помочь вашей организации с вашими потребностями в обучении лидерству и менеджменту.

Просто потому, что ваши сотрудники чувствуют себя лояльными, не значит, что они останутся

Вам интересно, чувствуют ли ваши сотрудники лояльность к вашей компании и к вам как к руководителю?

Наверное, есть.

Вам интересно, могут ли они покинуть корабль в поисках лучшей работы?

Более половины из них задумываются об этом.

Одно исследование показало, что, хотя большинство работников — на самом деле 82 процента — говорят, что они лояльны к своим работодателям, более половины — 59 процентов — уволятся при наличии подходящей возможности трудоустройства.

«В то время, когда количество вакансий в США находится на рекордном [высоком уровне], сотрудники имеют… выбор из всех, когда дело доходит до вариантов трудоустройства», — отмечает West Monroe Partners, консалтинговая компания по вопросам бизнеса и технологий, которая опубликовала опрос 2000 штатные работники в сентябре. «В целом… сотрудники хотят оставаться в своих нынешних компаниях.Но в условиях ограниченного рынка труда всегда найдутся другие варианты для тех, кто чувствует себя застрявшим или бездействующим на своей нынешней работе. Если вы не предоставите своим сотрудникам профессиональные возможности, которые они хотят, они могут и найдут их в другом месте ».

После неудачного дня рабочие смотрят в дверь

После тяжелого рабочего дня в офисе 45 процентов сотрудников по результатам опроса West Monroe, которые проработали в своих компаниях менее года и признались в приеме на новую работу.

«Сегодняшнее определение лояльности уже не то, что было раньше», — сказал Майк Хьюз, управляющий директор West Monroe Partners.«Некоторые определяют лояльность как сосредоточенность и стремление приложить максимум усилий во время работы в организации. Другие считают себя лояльными после того, как исполнились годичный или двухлетний юбилей в фирме. Согласно нашему опросу, почти 90 процентов работали со своим работодателем. больше года, так что им может хватить, чтобы сказать «да, я верен».

Согласно отчету Work Institute об удержании персонала за 2018 год, добровольный оборот, согласно прогнозам, в этом году сократит компании США более чем на 600 миллиардов долларов, при этом каждый потерянный сотрудник обходится компании в среднем в 33 процента от базовой заработной платы сотрудника.

Соглашение между работодателем и работником «хрупкое»

Согласно исследованию лондонской компании Aon, 4 из 10 рабочих пассивно ищут работу, то есть они не активно работают на рынке труда, но рассмотрят возможность другой работы .

«Большинство из них хотели бы остаться в своей компании», — сказал Кен Олер, руководитель международной практики Aon в области культуры и взаимодействия. «Но они открыты, чтобы увидеть, что еще там есть».

Randstad US в августе 2018 года опубликовал собственный отчет, в котором исследуются причины, по которым сотрудники остаются или увольняются с работы.Более 8 из 10 рабочих заявили, что, чтобы оставаться довольными своей работой, они ожидают ежегодного повышения заработной платы. Тем не менее, недавние исследования показывают, что многие компании вкладывают больше средств в пособия, чем в повышение заработной платы, и что даже когда они повышаются ежегодно, они не поспевают за стоимостью жизни.

«Часто говорят, что« люди уходят из менеджеров, а не из компаний », — сказал Джоди Чавес, президент компании Randstad Professionals в Атланте, подразделения Randstad US, занимающегося финансами, бухгалтерским учетом, кадрами, продажами, маркетингом и юридическим персоналом. и услуги по подбору персонала.«Это очень верно, но, хотя работа на отличного начальника, безусловно, помогает создать положительный опыт сотрудников, она не ограничивает ожидания ежегодного повышения заработной платы».

Результаты исследования West Monroe Partners, по словам Олера, указывают на то, что «договор между работодателем и работником хрупок и что лояльность имеет свои пределы».

«Есть много уязвимых мест, где работодатель может расстроить и уволить сотрудника, а конкурент может предложить что-то лучшее», — сказал он.«Более высокая заработная плата, безусловно, может переманить сотрудников, но даже если оплата находится в нужном месте, отсутствие стратегического руководства со стороны руководителей, разочарование рабочими процессами или технологиями или недостаточное развитие могут создать возможность для другого работодателя украсть лучшие таланты».

Профессиональный рост

Согласно отчету West Monroe, отсутствие возможностей профессионального роста является главной причиной ухода сотрудников из компании. 46% респондентов заявили, что ушли из предыдущей компании, потому что не видели возможности продвинуться вверх.

«Никто не хочет чувствовать застоя в своей карьере», — сказал Чавес. «К сожалению, графики продвижения большинства компаний не поощряют лояльность. Они заставляют существующих сотрудников действительно ждать, пока они не будут соответствовать всем [критериям работы], но из-за того, что рынок труда очень узок, они готовы сдвинуться с места по [критериям для ] новых сотрудников.Если работники чувствуют, что у них недостаточно возможностей для роста, что их навыки и способности не используются или что они могут быть упущены в поисках новых возможностей, они определенно с большей вероятностью направятся к двери.»

[Набор инструментов только для членов SHRM: Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников ]

Спросите сотрудников, видят ли они, что они останутся на своей нынешней должности в компании через пять лет. Если подавляющее большинство ответит отрицательно, Запад Монро советует, а затем побуждает их изучить другие интересы и возможности в компании. Семьдесят процентов опрошенных сотрудников заявили, что им было бы комфортно переключиться на новую должность или отдел в их нынешней компании.

Кроме того, предоставьте сотрудникам необходимые технологии, чтобы высвободить их время для более значимых и интересных проектов на работе.

«В связи с тем, что многие рабочие места устаревают или требуют новых навыков … потребности в развитии для многих изменились с повышения квалификации на переподготовку», — сказал Олер. «Многим компаниям и многим людям это сложно сделать. Потребности в развитии могут больше не сводиться только к тому, чтобы продвигаться вперед и получать больше денег, а больше о том, чтобы оставаться трудоустроенным с соответствующими навыками.»

Почему недовольные рабочие остаются

Даже когда сотрудники остаются, это не обязательно потому, что им нравится их работа, Рандстад обнаружил, что:

  • Половина (54 процента) сотрудников испытывают давление, чтобы они оставались на работе, которая им не нравится потому что они являются основным кормильцем семьи.
  • 56 процентов не ищут других возможностей трудоустройства, потому что им пришлось бы начать с менее оплачиваемого свободного времени.9
  • 71 процент признают, что они остаются на своей нынешней работе, потому что это легче, чем начинать что-то новое.
  • 78 процентов считают, что их льготы так же важны, как и их зарплата, для удержания их на работе.
Подумайте об улучшении некоторых льгот, которые вы предлагаете сотрудникам. Например, 29 процентов респондентов заявили, что главной причиной остаться в их компании была их способность воспользоваться возможностями workflex.

Важность лояльности сотрудников на рабочем месте — InMoment

Все мы знаем, что лояльность сотрудников важна, но часто мы забываем, как лояльность сотрудников связана с лояльностью клиентов и как лояльные сотрудники способствуют успеху всего бизнеса.

«Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом в первую очередь высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам ». (Внедрение цепочки «сервис-прибыль», Harvard Business Review, 1994)

Лидерство и лояльность

Существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, а также между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов и, в конечном итоге, прибыльностью.Так в чем же секрет повышения лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров? Эффективное лидерство.

Фактически, согласно опросу, проведенному Korn Ferry, 33% сотрудников планируют искать новую работу, потому что им скучно и им нужен новый вызов.

Лидеры, искренне заботящиеся о своих сотрудниках — которые «подключены» к своей организации и выслушивают своих сотрудников о предложениях по улучшению, — будут развивать корпоративную культуру, которая естественным образом поддерживает концепцию цепочки услуг и прибыли.Неудивительно, что сотрудники, которые доверяют и уважают руководство организации, часто чувствуют себя более сильными и мотивированными, чтобы делать все возможное, что снижает текучесть кадров и связанные с этим затраты.

Согласно исследованию работы и благополучия, проведенному Американской психологической ассоциацией в 2014 году, эти затраты, особенно в случае увольнений, могут включать низкий моральный дух среди находящихся в стрессовом состоянии сотрудников и широко распространенное недоверие сотрудников к компании.

Компания Metlife сделала аналогичные выводы в своем Annual U.S. Исследование тенденций вознаграждения сотрудников, которое показало, что лояльность сотрудников находится на минимальном за 3 года уровне. Тем не менее, результаты исследования 2017 года под названием «Новый взгляд на работу: новая эра» были посвящены тому, что компании могут сделать для повышения лояльности: «В условиях стольких перемен сотрудники ищут большей стабильности, защиты и защиты от сбоев. Если они смогут найти это у своего работодателя, они выразят свою признательность через лояльность ».

Большая часть отчета исследует, какие преимущества вызывают лояльность на рабочем месте, но даже большие преимущества не могут компенсировать плохую рабочую среду, поэтому для руководителей как никогда важно принять и внедрить изменения, которые поощряют лояльных сотрудников, которые поддерживают ценности вашего бренда.

Советы по повышению лояльности сотрудников

Эти советы, которые в значительной степени основаны на опыте представителей службы поддержки клиентов (CSR), широко применимы, поскольку в конечном итоге все мы в конечном итоге обслуживаем клиентов.

1. Предоставьте сотрудникам необходимые им инструменты

Разрабатывайте инструменты, которые позволяют сотрудникам быстро находить ответы на общие проблемы, обмениваться передовым опытом и решениями друг с другом и вносить вклад в базу знаний компании.Обучайте сотрудников также навыкам межличностного общения, таким как снижение эскалации ситуации, а также чувство и выражение сочувствия.

2. Дайте сотрудникам необходимое время

Подумайте на мгновение о голосе клиента (VoC) и о том, как часто обратная связь приходит в результате опроса удовлетворенности клиентов после взаимодействия, будь то автоматический телефонный звонок или электронное письмо.

А теперь подумайте, сколько услуг по обслуживанию клиентов передано в колл-центры, которые эффективно работают над сокращением количества звонков.Один из колл-центров объяснил необходимость временных ограничений следующим образом: «Компании рассматривают обслуживание клиентов как центр затрат, а не центр прибыли, и компаниям необходимо снижать затраты». Талантливым, трудолюбивым сотрудникам с отличными навыками работы с людьми можно простить такие слова: «Вы стоите нам, и единственная ценность, которую вы имеете, — это способность снижать затраты».

Вряд ли это способ завоевать лояльность, и давление, направленное на то, чтобы звонки были короткими, способствует тому, что отрасль call-центров имеет самый высокий оборот среди отраслей в мире.(В сообщении 2016 года Talkdesk, поставщик решений для колл-центров, сообщил о годовом обороте в 30-45%, что вдвое или втрое больше, чем во всех отраслях промышленности США в 2013 году.)

3. Измените способ учетной записи для обслуживания клиентов

Лучший способ подумать об обслуживании клиентов и укрепить лояльность сотрудников — это подумать о том, со сколькими клиентами ваши сотрудники общаются и взаимодействуют каждый день. Это дает им ценный взгляд на желания, потребности, разочарования и удовлетворение клиентов.Подумайте о способах записи и сбора этой точки зрения и о том, как вы можете использовать данные для улучшения своих услуг, продуктов, предложений и, особенно, прибыли.

4. Измеряйте правильные вещи

Помните, что не все проекты занимают одинаковое количество времени. Строгие временные рамки или квоты могут отпугнуть талантливых сотрудников от выполнения сложных задач. Служба обеспечения качества и обучения (QATC) сообщила, что в одной компании наблюдалось значительное увеличение удержания за счет выделения дополнительных ресурсов и небольшой корректировки ожиданий производительности для особенно напряженного типа звонков.Подумайте о знаниях и опыте, которые компания сохранила, удерживая этих сотрудников. (Не говоря уже об экономии средств.) Статья QATC заканчивается таблицей, в которой выделяются позиции, стоящие за часто цитируемой стоимостью около 6500 долларов на замену неконтролирующего сотрудника.

5. Получение обратной связи от сотрудников

ATB Financial, которая неоднократно фигурировала в списке 50 наиболее вовлеченных рабочих мест Achievers (а в последнее время как одна из The Elite 8), поощряет своих сотрудников входить на сайт набора персонала Glassdoor и оставлять анонимные отзывы о компании.Реакция начальника управления персоналом на опасения, что сотрудники могут оставить неприятные отзывы? «Тогда нам лучше стать намного лучше», — сказал Лорн Рубис Financial Post. «Я бы предпочел знать и иметь смелость, силу и убежденность, чтобы позволить данным быть беспрепятственным потоком, чем беспокоиться о том, какое управление мы используем для этого».

6. Изучите, что делают другие компании для повышения лояльности сотрудников

«Успешных» составляют ежегодный список из 50 наиболее вовлеченных рабочих мест, рассматривая восемь категорий: лидерство, коммуникация, культура, награды и признание, подотчетность и результативность, видение и ценности и корпоративная социальная ответственность.Хорошее место, чтобы узнать, что делают другие компании, — это цитирование The Elite 8, лучших компаний в каждой категории.

InMoment была удостоена чести войти в число 50 компаний Mindshare Technologies в 2011 году, и мы очень гордимся тем, что у нас есть сотрудники, которые вовлечены, увлечены своей работой, творчески настроены и привержены обеспечению высочайшего качества внутренних и внешних услуг. В основе нашей компании лежит феноменальная команда руководителей, которая создала культуру, в которой люди много работают, заботятся друг о друге, изобретательны и с ними весело.

Благодаря постоянному совершенствованию отзывов наших сотрудников, мы недавно были удостоены награды «50 самых вовлеченных рабочих мест в США».

Готовы повысить удовлетворенность сотрудников вашей компании? Узнайте, как InMoment может помочь вам повысить лояльность сотрудников на рабочем месте и добиться успеха в бизнесе.

Лояльность к компании — Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определите обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как конфиденциальность применяется к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное описание долга в общем праве — это обязанность лояльности, которая во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которым сотрудники должны следовать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а, скорее, продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

Что означает , так это то, что служащим неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что отвечает интересам работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, если у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, его обязанности могут возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Разные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявные социальные связи. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненное вознаграждение.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни закон штата, ни федеральный закон не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Другая причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в карьерных решениях. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться повысить свой авторитет вместе с начальством. Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей лиги бейсбола),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают за высокий заработок, а не за выслугу лет. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах компенсации, два основных фактора мотивации, которые люди приводят к увольнению с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, рабочие ищут не только деньги, но и смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Поэтому кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники получают в среднем повышение более чем на 5 процентов только заработной платы, не включая льготы. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество по управлению человеческими ресурсами считает, что планы удержания должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в университетском городке и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их трудовой деятельности (известные как работ по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищена только требованиями компании о конфиденциальности, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , — внешний вид продукта или упаковка) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе действия работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Все более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства реагируют на это. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других магазинах сэндвичей, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда высокопоставленные менеджеры обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсужденных нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют конфиденциальности во время и после найма.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны предлагать предыдущим клиентам или сотрудникам после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отказе от конкуренции
  3. долг верности
  4. защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели вправе ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на работника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов
Лояльность

сотрудников — это хорошо для бизнеса.Это хорошо для сотрудника?

Надеюсь, теперь вы убедились, что вовлеченность и лояльность сотрудников выгодны и важны. Сотрудники, которые принимают свою роль, приносят больший доход и обходятся дешевле, чем их недовольные коллеги.

(Если вам нужны дополнительные доказательства или вы просто хотите услышать это из другого источника, перейдите на нашу страницу со статистикой вовлеченности и лояльности сотрудников за 2016 год. На ней есть более 100 точек данных по вовлеченности, льготам сотрудников, удовлетворенности работой и многому другому.)

Так что да, мы все можем согласиться с тем, что лояльность сотрудников полезна для бизнеса.

Но разве это здорово для сотрудника?

Не всегда.

Это ваше дело, и особенно ваши менеджеры, убедиться, что лояльность — это улица с двусторонним движением, которая вознаграждает их интересы, а также интересы компании.

Давайте будем честными: лояльность к работодателю не всегда отвечает интересам работника.

Одно из определений верности — оставаться с чем-то, даже если это идет вразрез с вашими корыстными интересами.

Некоторые исследования показали, что при переходе на новую работу сотрудники зарабатывают в среднем на 10–20% прибавку.

Между тем, типичное внутреннее повышение составляет около 3-4%. Если учесть инфляцию и рост стоимости жизни, это больше похоже на повышение на 2%.

Если выделить зарплату, что удерживает сотрудников от постоянных скачков работы?

Кроме того, по мере того, как сотрудник стареет и размер заработной платы увеличивается, часто возникает страх слишком сильно выделяться. Эти сотрудники становятся главными целями сокращения, когда ремни натягиваются.

Еще одна проблема для лояльных сотрудников хорошая работа часто наказывается .

Многие компании имеют тенденцию злоупотреблять лояльными сотрудниками, прося их делать больше, чем их коллеги. Подумайте о своем школьном групповом проекте, когда один или два ученика делают всю работу, а остальная группа отдыхает.

Другими словами, сотрудники могут преуспеть , ища более зеленые пастбища.

Верно это или нет, но они убедят себя, что можно получить больше денег, более высокие выплаты сотрудникам, более ценительную культуру, меньший риск.

Это ваша задача — заменить эти страхи культурой признательности, роста и прозрачности.

Как сделать так, чтобы лояльность сотрудников была такой же высокой для сотрудника, как и для бизнеса?

Как и любой другой аспект корпоративной культуры, желание добиваться и вознаграждать сотрудников за лояльность должно исходить сверху. Если высшее руководство не заботится о долгосрочной лояльности, то и менеджеры тоже. Если менеджеры не заботятся, то вы идете к высокой текучести кадров и потере много денег на отток.

Руководители, больше, чем деньги, льготы сотрудников, коллеги, любой другой фактор, являются основным фактором, влияющим на то, почему люди уходят. Они, , должны знать, что создание и поддержание отличных сотрудников — это главный приоритет.

Им нужно знать , как облегчить жизнь людям, которые заставляют их хорошо выглядеть , другими словами.

Вот еще несколько идей, которые любая компания может использовать, чтобы убедиться, что лояльность сотрудников так же ценна для сотрудника, как и для компании:

Не позволяйте сотруднику трудиться на одной должности только потому, что у него это хорошо получается (если только это не то, чего они действительно хотят).Дайте им возможность расти и развиваться, а также навыки для этого.

В некоторых ситуациях может не быть естественного продвижения по службе, или хорошо зарекомендовавший себя начальник стоит выше сотрудника. В таких ситуациях исследуйте альтернативы — возможно, большую ответственность в рамках своего положения или возможность изучить второстепенные практики.

Тем не менее, каждый лояльный сотрудник должен быть вознагражден возможностью расширять свои навыки и расширять круг обязанностей.

Лояльным сотрудникам трудно сказать «нет».Их покупают и вкладывают в компанию, и они всегда хотят произвести впечатление. Но если постоянно просить их делать больше и позволять брать на себя дополнительные обязанности, это превратит их в ребенка в групповом проекте, который выполняет всю работу, пока другие играют.

Это путь к выгоранию. Позвольте сотрудникам сосредоточиться на своем опыте и на всех проектах, которые лучше всего реализовать с его помощью. Все остальное следует делегировать.

Признавайте своих преданных сотрудников и уважайте их, но не переусердствуйте.Лояльность следует вознаграждать, но не расточать, иначе это может вызвать недовольство среди сверстников.

Иногда верность принимают за самодовольство. Сотрудник, у которого есть небольшая работа с небольшими обязанностями, естественно, будет оставаться там до тех пор, пока ему это позволено.

Комфорт необходим для того, чтобы вызвать лояльность среди большинства сотрудников, но важно, чтобы у них всегда была цель, к которой нужно стремиться. И с каждой целью возникает потребность в мерах и возможном вознаграждении.

Компании используют морковь для долголетия.Некоторые не допускают регистрацию до истечения 90 дней. Другие не будут расширять отводы до рабочих годовщин. Что хорошо, но со временем отпуск становится контрпродуктивным.

Сотрудница с 10-летним стажем — что она будет делать с 10-недельным отпуском? Скорее всего, не использовать его большую часть.

Узнайте о других преимуществах лояльности. Возможно, у сотрудников выше определенного порога вообще нет ограничений на PTO. Некоторые компании предлагают большие корпоративные льготы для долгосрочной работы, такие как обучение ребенка или оплачиваемый творческий отпуск.

Эпоха Золотых часов закончилась, но лояльность сотрудников все еще должна быть вознаграждена.

Почему миллениалы относятся к корпоративной лояльности так по-разному? Это сложно, но все сводится к тому, что они видели собственными глазами. Увольнения, руководители, которые зарабатывают на 300% больше, чем средний сотрудник, финансовые проступки.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.