Материальное стимулирование работников: Материальное стимулирование это

Автор: | 20.04.1980

Содержание

Материальное стимулирование персонала — Энциклопедия по экономике

Выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала  [c.131]

Экономический аудит — это контроль соблюдения экономических норм, правил, расчетов и отчетности. Аудит бухгалтерского учета является составной и наиболее разработанной его частью. Его объектами являются экономическая стратегия фирмы, бизнес-план, учетная политика, экономическая эффективность системы управления, элементы материального стимулирования персонала. В качестве стандартов для проведения экономического аудита используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.  [c.271]

Оплата труда и материальное стимулирование персонала  [c.190]

ПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА  [c.267]

Материальное стимулирование персонала  [c.273]

Одним из путей совершенствования организации труда в ГКС является также переход на бригадную форму организации и стимулирования труда путем создания специализированных и комплексных бригад по обслуживанию и ремонту ГПА и вспомогательного оборудования КС на базе внедрения НОТ (типовых проектов и карт организации рабочего места рабочих, организации труда ИТР, нормированных заданий производственным бригадам и звеньям, систем материального стимулирования труда и т.

п.). Важное средство в повышении уровня организации труда обслуживающего персонала ГКС — дальнейшее совершенствование организации социалистического соревнования, как индивидуального, так и между бригадами, которое должно быть направлено на достижение ГКС лучших технико-экономических показателей.  [c.184]

Стимулированию роста производительности труда способствует переход к нормативному планированию заработной платы и расширение прав предприятий в использовании экономии фонда заработной платы против норматива внедрение оплаты труда с учетом КТУ, материального стимулирования увеличения выпуска продукции с меньшей численностью промышленного персонала оплаты труда по конечным результатам и др.  [c.95]

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА — определение потребной численности работающих по основным категориям (рабочие, руководители, специалисты и др. служащие), специальностям, профессиям, квалификациям и источников ее пополнения. В условиях рынка отпадает необходимость для организаций в утверждении штатных расписаний, лимитов численности и т.

п.. Они самостоятельно определяют численность персонала, его расстановку, исходя из экон. целесообразности и наиболее эффективного использования трудовых ресурсов. Меняются источники пополнения персонала — место централизованной плановой подготовки рабочих и специалистов замещает рынок труда, представителями которого являются службы занятости, биржи труд, ярмарки труда. Организации могут заключать договора на подготовку работников непосредственно с техническими училищами, техникумами, вузами с оплатой стоимости подготовки рабочих и специалистов. В условиях рынка, когда происходит частая смена выпускаемой продукции, повышаются требования к мобильности рабочей силы, возникает потребность в овладении работниками вторыми, третьими профессиями, специальностями, операциями и в развертывании соответствующей работы внутри организации. Для активизации этой работы целесообразно материальное стимулирование работников, овладевших смежными профессиями и специальностями, по примеру промышленно развитых стран устанавливать соответствующие доплаты, т.
н. «плату за знания».  [c.252]

Плановый фонд заработной платы инженерно-технических работников, служащих, младшего обслуживающего персонала рассчитывается на основе должностных окладов. Отдельно составляется план образования фонда материального стимулирования и порядок его расходования.  [c.278]

Настоящее Положение определяет порядок оплаты и материального стимулирования труда (текущего премирования) наемного персонала предприятия.  [c.18]

Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является органической частью системы бюджетирования. Уже было отмечено, что система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции  [c.482]

Поскольку система материального стимулирования органично встроена в бюджетный план предприятия, то и плановый размер совокупного премиального фонда при возможном перевыполнении бюджетного задания также заложен в проекте сводного бюджета.

Здесь следует учитывать, что предприятие к началу бюджетного периода может подходить в различном состоянии с точки зрения финансовой стабильности, инвестиционных потребностей и т.д. Именно исходя из совокупности данных соображений, планируется часть дополнительной чистой прибыли, которая может быть пущена на премирование персонала при перевыполнении бюджетного задания. Следовательно, коэффициенты премирования каждый текущий бюджетный период могут варьироваться. Заметим при этом, что речь идет не о соотношении коэффициентов премирования различных подразделений, которое, как указывалось (см. принцип 7), определяется критерием равного вознаграждения за один дополнительный рубль прибыли, полученной предприятием в результате деятельности подразделения. Речь идет именно об абсолютных величинах коэффициентов премирования. Азбукой теории мотивации при этом, естественно, является то, что коэффициенты премирования доводятся до сведения работников предприятия до начала бюджетного периода. (То есть премиальный фонд не может назначаться произвольно после окончания бюджетного периода, исходя из прихоти руководителя предприятия.
Работник с самого начала бюджетного периода должен знать, какое вознаграждение его ждет за дополнительные усилия на благо компании.)  [c.494]

Финансовое планирование ориентируется на реальное получение финансовых источников, как собственных, так и привлекаемых, и возможности их превращения в производительный капитал. Для этого в ходе планирования заранее предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, найма производственного персонала, создания ему необходимых условий работы и удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу определения размеров и направлений использования денежных фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства и материального стимулирования работающих.  [c.86]

Этап 2 — критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволяют сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.  [c.396]

Власть, основанная на вознаграждении, имеет и определенные ограничения, поскольку руководитель может выделить в фонд поощрения персонала строго определенное количество финансовых ресурсов или иных материальных ценностей. Полномочия руководителя осуществлять материальное стимулирование подчиненных также ограничены различного рода правовыми нормами и распоряжениями высшего руководства фирмы. Поэтому руководитель должен использовать и другие способы влияния.  [c.119]

Цеховая структура не позволяет однозначно определить конечные результаты деятельности многих подразделений, а следовательно, и вклад каждого из них в конечные результаты всего предприятия, что создает трудности в организации материального стимулирования и в итоге не способствует эффективности труда персонала.  [c.372]

Стимулирование профессиональной деятельности и материальное поощрение персонала  [c.390]

Анализ показал, что одной из причин, повлиявших на ухудшение работы производственной организации, является деятельность бюро материального стимулирования отдела организации труда и заработной платы. Бюро выполняет следующие функции планирование численности персонала, контроль за расходом средств на заработную плату, планирование трудоемкости продукции и ее снижения, внесение изменений в положения о материальном стимулировании, расчет научно обоснованных норм на изготовление продукции.  [c.282]

Ответ Необходимо разработать и внедрить мероприятия по повышению уровня качества функций (в первую очередь — планирования численности персонала, планирования трудоемкости продукции и ее снижения), внести изменения в положение о материальном стимулировании.  [c.284]

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.436]

Экономические методы управления. Такие методы являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как одарять , так и карать . Эффективность экономических методов управления определяется формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т. п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях (через приобретение акций и облигаций организации).  [c.84]

Внимание к потребителю во всех ракурсах, понимание потребителя, буквально всех оттенков его желаний и настроений — это первое условие превращения вашего предприятия или фирмы в марке-тингово-ориентированную компанию. Если вы не делаете или не стремитесь делать большую часть из всего того, о чем шла речь выше, не ориентируете всех без исключения своих сотрудников на подобное отношение к потребителю (не только обслуживающий или сбытовой персонал, но и работников производственных, инженерно-конструкторских и иных подразделений), вряд ли современная конкуренция будет вам по плечу. Не удивительно поэтому, что предприятия с производством мирового класса столь много внимания уделяют не только своим продуктам, но и тому комплексу дополнительных услуг, которым сопровождается реализация этих продуктов потребителям. Изобретательность в этой сфере сегодня не менее, а во многих случаях и более ценна и полезна, чем самые смелые разработки конструкторов или изысканные идеи дизайнеров выпускаемых фирмой изделий. Многие компании с производством мирового класса вводят материальное стимулирование не только за уровень обслуживания потребителя (за отсутствие жалоб, за повторные заказы и т.п.), что в общем-то естественно, но и за новые идеи, за так называемые рационализаторские предложения по части применения новых, более эффективных или выделяющихся на фоне конкурентов методов обслуживания клиентов.  [c.186]

Должностные обязанности. Выполняет под руководством более квалифицированного специалиста расчеты, необходимые для составления проектов перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия и его подразделений, планов совершенствования организации труда и повышения его производительности, определения трудоемкости производственной программы, фондов заработной платы и численности работников по категориям персонала. Участвует в работе по детализации показателей, включаемых в программы и планы совершенствования организации труда, их доведению до подразделений предприятия, по изучению эффективности применения действующих форм и систем заработной платы, использования рабочего времени, а также в апробации и внедрении нормативных материалов по труду в производственных условиях. Обрабатывает полученные при проведении исследований данные, участвует в их анализе и разработке предложений по совершенствованию форм материального и морального стимулирования, использования трудовых ресурсов. Ведет учет выполнения плановых заданий по труду и заработной плате, обязательств, предусмотренных в коллективном договоре. Принимает поступающие от подразделений предприятия учетные и отчетные документы, проверяет полноту представленных в них данных, расчетов, их соответствие действующим положениям по оплате труда, материальному стимулированию. Подбирает материал для подго-  [c.217]

Должностные обязанности. Осуществляет работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования. Разрабатывает проекты перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия и его подразделений, планов повышения производительности труда и совершенствования его организации. Рассчитывает фонды заработной платы и численность работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов, обеспечения правильного соотношения работников по категориям персонала и квалификационным категориям, участвует в определении потребности в рабочих и служащих, планировании подготовки квалифицированных кадров, доводит плановые показатели до подразделений предприятия. Изучает эффективность применения действующих форм и систем заработной платы, материального и морального поощрения, подготавливает предложения по их совершенствованию. Разрабатывает механизм распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, сокращения издержек производства, а также сдачи помещений и имущества в аренду, от размещения денежных средств в ценные бумаги. Разрабатывает положения о премировании рабочих и служащих, условия материального стимулирования многостаночного обслуживания, совмещения профессий и должностей, увеличения зон обслуживания и объема выполняемых работ с целью улучшения использования оборудования и сокращения трудозатрат. Участвует в составлении планов социального развития коллектива  [c.239]

Для стимулирования работы торгового персонала изготовитель прибегает к материальному стимулированию работников,  [c.349]

Должностные обязанности. Осуществляет работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования. Разрабатывает проекты перспективных и годовых планов по труду и заработной плате, по повышению производительности труда и совершенствованию его организации. Рассчитывает фонды заработной платы и численность работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов, обеспечения правильного соотношения работников по категориям персонала и квалификационным категориям, участвует в определении потребности в работниках, в планировании подготовки квалифицированных кадров, доводит плановые показатели до подразделений предприятия. Изучает эффективность действующих форм и систем заработной платы, материального и морального поощрения, подготавливает предложения по их совершенствованию. Разрабатывает механизм распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, сокращения издержек производства, а также сдачи помещений и имущества в аренду, от помещения денежных средств в ценные бумаги. Разрабатывает положения о премировании рабочих и служащих, о материальном стимулировании многостаночного обслуживания, совмещения профессий и должностей, увеличения объема выполняемых работ с целью улучшить использование оборудования и сократить трудозатраты. Участвует в составлении планов социального развития коллектива предприятия, в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, сокращению текучести кадров, усилению контроля за использованием рабочего времени и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка. Составляет штатные расписания в соответствии с утвержденной структурой управления, схемами должностных окладов, фондами заработной платы и действующими нормативами, вносит в них изменения в связи с новыми видами деятельности (должностями), присущими рыночной экономике. Определяет на основе действующих положений размеры премий. Осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, за точностью наименований профессий и должностей, правильным применением тарифных ставок и расценок, должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате за тарификацией работ и установлением в соответствии с тарифно-квалификационными справочниками разрядов рабочим и категорий специалистам, а также за соблюдением режимов труда и отдыха, трудового законодательства. Участвует в подготовке проекта коллективного договора и контролирует выполнение принятых обязательств. Ведет  [c.381]

На третьем этапе сформированный за счет прибыли фонд потребления распределяется на фонд дивидендных выплат и фонд потребления персонала акционерного общества (предусматривающий дополнительное материальное стимулирование работников и удовлетворение их социальных нужд). Основой такого распределения является избранный тип дивидендной политики и обязательства акционерного общества по коллективному трудовому договору.  [c.285]

Экономические методы руководства способствуют выявлению новых возможностей и резервов организаций и учреждений образования — речь идет о системе материального стимулирования с учетом экономических интересов всего персонала.  [c.112]

В этой главе мы рассмотрим концепцию материального стимулирования персонала в условиях менеджмента, ориентированного на создание ценности (Value-Based Management — VBM). В частности, для практических работников в сфере управления персоналом особенно важны следующие проблемы.  [c.195]

В химической промышленности возникли и получили развитие передовые методы организации производства и материального стимулирования. Наибольшую известность приобрел текинский метод, предполагающий увеличение выпуска продукции при уменьшении численности работающих. Экономия фонда заработной платы, полученная от высвобождения персонала, расходуется на доплату за увеличение объема и улучшение качества работы, выплату разовых премий за разработку и внедрение мероприятий по повышению производительности труда и сокращению численности промышленно-производственного персонала. Высвобождение работников осуществляется за счет расширения зон обслуживания, повышения норм выработки, совмещения профессий и овладения смежными и т. д. Щекин-ский метод нашел широкое распространение сначала на предприятиях азотной, а затем и всей химической промышленности. Дальнейшее развитие он получил в Полоцком производственном объединении Полимир , где разработан и внедрен метод комплексного обслуживания оборудования.  [c.76]

В существующей системе управления предприятием, особенно с прерывным характером производства, цех является основным производственным структурным подразделением. Как правило, в его состав входят службы технолога, механика, производственная, труда и планирования. Однако наличие в цехе административных служб не соответствует полномочиям начальника цеха. Например, несмотря на наличие службы по производству, начальник цеха не имеет права устанавливать данному цеху нормы расхода материалов, имеющиеся в цехе нормировщики не обеспечивают возможности маневрирования трудовыми ресурсами, начальник цеха не может приобретать оборудование, развивать производственные мощности, определять систему материального стимулирования. Эти функции возложены на аппарат заводоуправления. В условиях вазовской системы в цехе сосредоточивается только линейный персонал, причем каждая смена имеет заместителя начальника цеха по смене, начальника участка и мастера.  [c.158]

Поскольку маркетинг является управленческой концепцией, то, далее, в основу изучения маркетинга кладется логика последовательной реализации отдельных обобщенных функций управления предплановый анализ, разработка плана, его реализация и контроль выполнения. Реализация плана включает функции организации и мотивации. Поскольку функция мотивации скорее является общеуправленческой и направлена на эффективное материальное и моральное стимулирование персонала организации, а также на исполь-  [c.3]

Способы материального стимулирования

Не существует каких-то общепризнанных универсальных способов оплаты труда и стимулирования работников. В разных организациях существует разная специфика работы, сложившаяся культура отношений. Ниже приведены наиболее распространенные способы оплаты и материального стимулирования работников.

Повременная оплата

К повременной оплате относится и поденная оплата. Плюсы этого подхода — работники знают, что получат гарантированную и обещанную зарплату; подход привычен для бухгалтерии и кадрового делопроизводства. Очевидные минусы — работники слабо заинтересованы в повышении качества и эффективности работы; многие вместо работы над собой ввязываются в борьбу за другие, более денежные, должности. Если премия выдается формально и/или ее размер невелик, то это тоже один из вариантов повременной оплаты, немного более продвинутый.

«Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой», — писал Эмерсон Гаррингтон в работе «Двенадцать принципов производительности».

Ответственному руководителю, у которого в организации принята такая система оплаты, не следует забывать, что производительность труда разных работников может различаться в разы, а если есть большое поле для рационализаторства, например с использованием информационных технологий, то и в десятки раз. И нельзя рассчитывать только на «сознательность» работников, потому что на одного сознательного работника будет приходиться сотня несознательных, и эта сотня как правило еще и кровно заинтересована в том, чтобы таких вот сознательных работников вообще не было в организации.

Сдельная оплата

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. На практике конкретных реализаций этого подхода множество. Это связано с тем, что не всегда можно установить такую расценку, да и при этом работник не всегда производит «единицы изделий». Над конкретными единицами изделий может трудиться не один человек, а бригада, тогда необходимо тем или иным способом находить коэффициент участия каждого члена бригады.

Участие в прибылях

За счет заранее установленной доли прибыли организации формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

Из премиального фонда премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности работника: повышение производительности труда и снижение издержек производства, пропорционально заработной плате каждого работника, с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя, учитывая производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторскую деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Смешанная система оплаты

Ничто не мешает ответственному руководителю внедрить у себя смешанную систему оплаты, которая бы вобрала в себя лучшие качества повременной, сдельной оплаты и участия в прибылях. Поскольку на любом рабочем месте может быть некий минимум требований к поведению работника, то этот минимум и можно оплачивать, исходя из времени, проводимым работником на рабочем месте. Этот минимум весьма важен для того, чтобы работники чувствовали «твердую землю под ногами». Второй уровень стимулирования — оплата «штук» производимой продукции или иного количественного результата. Это важно в плане справедливости и для повышения эффективности предприятия (хотя бы потому, что дешевле иметь одно рабочее место, а не пять). Третий уровень стимулирования — оплата по результатам работы всего предприятия или организации. Это важно для того, чтобы работники были заинтересованы в эффективной работе всего предприятия, искали пути рационализаторства, боролись со слабыми местами.

 


См. также

Мотивация деятельности Управление персоналом

 


   RSS     [email protected] 

Положение о материальном стимулировании работников 2020

Что это такое

Каждому собственнику или руководителю предприятия важно, чтобы работник был заинтересован увеличить свой доход, выполняя рабочие задачи лучше и качественнее. При этом сотрудник должен понимать, что для роста дохода необходимо приложить определенные усилия.

Материальное стимулирование — это комплекс методов и приемов, позволяющих решить задачу формирования потребности работника в увеличении оплаты труда за счет улучшения его качества.

Доход сотрудника складывается, как правило, из двух частей: оклада и переменной части — премии, бонуса.

Законодательство предоставляет работодателю свободу выбора в определении форм, размеров, периодичности дополнительных выплат. К премиальным и стимулирующим выплатам применяются те же правила расчета налогов, пенсионных и страховых отчислений, как и для окладной части. Таким образом, для организации процесса дополнительных выплат необходимо руководствоваться положениями ТК РФ и Налогового кодекса.

Важно помнить, что окладная часть заработной платы не включается в систему мотивации и относится к категории гарантированных выплат за выполнение сотрудником своих обязанностей.

К числу основных материальных стимулов можно отнести:

  • премии и бонусы с разной периодичностью выплат;
  • корпоративное кредитование, предоставление ссуд;
  • 13-я зарплата;
  • оформление ДМС;
  • компенсации.

Положение о материальном стимулировании

Материальное стимулирование работников должно быть понятным и прозрачным для любого сотрудника организации. Положение о материальном стимулировании работников является наилучшим способом формализовать создаваемую систему поощрения.

Как правило, разработкой этого документа занимается рабочая группа, состоящая из:

  • сотрудников отдела по управлению персоналом;
  • экономиста по труду и специалиста по расчету заработной платы;
  • юрисконсульта.

Группа может иметь иной состав. В предложенном варианте для разработки привлекаются представители служб, отвечающих за процесс расчета и начисления выплат и их соответствия законодательным требованиям. Главная роль при разработке документа отведена службе управления персоналом, как подразделению, отвечающему за разработку и внедрение эффективной мотивационной системы.

После разработки положение о премировании и материальном стимулировании работников утверждается руководителем организации. Все сотрудники должны быть ознакомлены с документом под подпись.

Также наличие положения отражается в трудовом договоре и коллективном трудовом договоре, при его наличии.

Образец положения

Документ состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения, включающие цели и задачи, ссылки на законодательные акты, глоссарий, поясняющий содержание применяемых терминов.
  2. Описание мотивационной системы: условия применения финансового поощрения, размеры, периодичность выплат.
  3. Методика расчета.
  4. Порядок согласования и утверждения рассчитанных сумм.
  5. Службы и их руководители, отвечающие за контроль и реализацию правил, отраженных в положении.

Скачать

Применение в коммерческих организациях и госструктурах

Для коммерческих организаций чаще всего применяются методы премирования и выплаты бенефитов, к которым относятся различные виды компенсаций и льгот, установленных внутри предприятия.

В государственном секторе применяются стимулирующие выплаты, которые распределяет руководство бюджетного учреждения.

Так, Минфин предложил новый способ материального стимулирования чиновников, при котором расчет премии проводится по двум показателям:

  • участие в проектах, имеющих приоритетное значение для государства в целом, — проектная премия;
  • стимулирование за качественное выполнение рабочих функций — процессная премия.

Дополнительное материальное стимулирование военнослужащих в 2017 году рассчитывается в соответствии с порядком выплат, отраженных в Приказе министра обороны Российской Федерации от 26.07.2010 № 1010. Размер премии зависит от звания и занимаемой должности.

Материальное стимулирование ФГГС в МВД зависит от стажа работы, квалификационного звания, условий труда, качества выполнения обязанностей и достижения.

Можно ли отказаться

Материальное стимулирование персонала обеспечивает формирование потребности сотрудника увеличивать эффективность работы. Работодатель может не применять их, это его право. Однако при этом не стоит рассчитывать на то, что персонал организации будет нацелен на качественное выполнение работы и продолжительное сотрудничество с работодателем.

25 наград, которые действительно любят получать выдающиеся сотрудники

Вы хотите вознаградить своих сотрудников за их упорный труд, усилия и преданность делу. Вам нужно , чтобы вознаградить ваших сотрудников за их тяжелый труд, усилия и преданность делу.

Ниже приведено сообщение Сэма Кауччи, генерального директора 1HUDDLE, игровой обучающей платформы, которую такие компании, как Audible, San Francisco 49ers и ESPN используют для преобразования скучных обучающих материалов в соревновательные игры, которые повышают вовлеченность сотрудников и их производительность.1HUDDLE привлекает сотрудников с помощью ежедневных обучающих игр, которые компании могут адаптировать к своему бренду и в которые можно играть менее 5 минут в день.

Убийца в центре вашего бизнеса, крадущийся по коридорам и медленно высасывающий жизнь из мотивации, лояльности и продуктивности вашей команды.

Им нужны щедрые бонусы? Превосходные льготы? К сожалению, самая большая проблема, с которой сталкиваются ваши сотрудники, совсем не интересна.

Современной рабочей силе скучно.

Недостаточная заинтересованность и явное недовольство, когда дело доходит до признания сотрудников за проделанную ими работу, являются наиболее частыми причинами, которые на собеседованиях при увольнении приводятся работниками миллениалов — группой, которая к 2020 году составит 50% рабочей силы.

Эти уволенные работники дорого обходятся предприятиям. По оценкам, только в США компании потеряли продуктивность в размере 450-550 миллиардов долларов.

Итак, что нам делать? Поднимаем руки и принимаем тот факт, что мы имеем дело с рабочими-зомби, которые весь день бродят и смотрят на часы? Ни единого шанса.

Обучение и награды — идеальная комбинация «один-два» для приведения вашей рабочей силы в нужную форму

Видите ли, ваши сотрудники хотят учиться и расти.Фактически, 87% сотрудников миллениалов считают карьерный рост и возможности развития одной из самых важных частей своей работы.

А почему бы и нет? Они хотят успеха, признания и всех льгот, которые необходимы для того, чтобы быть лучшими. И они знают, что это на 100% связано с их непрерывным образованием и ростом. Это простая математика: чем лучше они подготовлены, тем лучше они работают, тем больше у них шансов на продвижение по службе.

Все это означает, что предоставить им эти возможности также должно быть в ваших интересах.

Как бизнес-лидер, вы капитан, тренер и чирлидер. И ваша работа — сделать все возможное, чтобы добиться от вашей команды лучших результатов и подготовить их к чемпионскому забегу. Я думаю, что это лучше всего сделал главный тренер Сиэтл Сихокс Пит Кэрролл, который сказал основателю 1HUDDLE Сэму Кауччи во время частной тренировки:

: «Я провожу 98% своего дня, сидя в своем офисе и размышляя о том, что я могу сделать, чтобы моя команда играть только на 1% лучше. »

В прошлом это могло означать сидение на семинаре или отправку ваших сотрудников домой с некоторыми скучными учебными материалами.Но все мы знаем, что это не работает.

Изменилась современная рабочая сила. Чтобы получать такой рост на 1% каждый день, вам нужно делать больше, чем просто предоставлять своей команде базовые учебные ресурсы и видео.

Не вовлеченная рабочая сила хочет чего-то, что бросает им вызов. Они конкурентоспособны и жаждут роста и карьерного роста. А когда рабочее место неконкурентоспособно или интересно, им становится скучно и они уходят. Недавнее исследование показало, что 9 из 10 миллениалов сегодня считают себя конкурентоспособными, причем 80% категорически заявляют, что они лучше коллег по работе.

Итак, как мы можем воспользоваться преимуществами этой новой реальности и создать системы, которые будут поддерживать заинтересованность сотрудников, бдительность и, в конечном итоге, радость от работы?

На самом деле все сводится к двум простым вещам:

  1. Практическое, увлекательное обучение, представленное в увлекательной и конкурентной форме

  2. Награды, разжигающие их естественную конкурентоспособность

Давайте углубимся в пошаговое руководство -step рассмотрите, как создать обучение и программу, ориентированную на сотрудников, которые работают для современной рабочей силы, а затем рассмотрите некоторые конкретные примеры вознаграждений, которые, как мы видели, мотивируют и вдохновляют команды.

3 простых шага к разработке и запуску программы вознаграждений, которая действительно работает

Вы хотите превратить обучение во что-то интересное, интересное, доступное, работающее в рамках графика вашей команды и, в конечном счете, эффективное.

Но прежде чем мы перейдем к тому, как вы собираетесь это делать, вам нужно спросить себя, зачем вы это делаете. Начните с основ и задайте себе следующие вопросы, прежде чем двигаться дальше:

  1. Где пробелы в навыках вашей команды? Что вам нужно, чтобы они стали лучше прямо сейчас?

  2. Какие программы, продукты или инициативы важны для вашего бизнеса на следующие 30 или 90 дней?

  3. Какое поведение вы хотите изменить или повлиять на вашу команду?

После того, как вы разберетесь с основами, пора составить программу обучения и поощрения, которая укрепит вашу команду и подготовит ее к соревнованиям.

Шаг 1. Создайте свою конкуренцию

Современные исследования показали, что у молодых рабочих продолжительность концентрации внимания составляет менее 8 секунд. Это меньше, чем золотая рыбка, а это означает, что вы должны представлять своих конкурентов быстро, увлекательно и поддающимся количественной оценке — любое соревнование должно иметь очень четкое игровое поле.

На каком поведении будет соревноваться ваша команда? Вот несколько идей:

Используйте свое творчество и превратите свое соревнование в игру с четкими целями и наградами (мы поговорим об этом позже).

Шаг 2. Выберите диапазон дат

Следующим шагом будет определение продолжительности вашего соревнования. Как долго они будут работать? И как часто вы будете их запускать?

Этот шаг полностью зависит от вас и будет зависеть от таких вещей, как время года, сложность вашего соревнования и, конечно же, ваш бюджет на вознаграждения (мы углубимся в это позже).

В большинстве случаев вам нужно попытаться разработать программу, которая запускается не реже одного раза в месяц, поскольку это позволит вам спланировать свое обучение на основе последней информации, которая важна для вашего бизнеса, а также даст вашей команде что-то для себя. с нетерпением жду месяца за месяцем.Однако еженедельные и ежеквартальные конкурсы также могут работать.

Ключ — последовательность. Когда вы устанавливаете расписание соревнований, вы даете обещание своей команде. Не теряйте их доверие.

Шаг 3: Выберите вознаграждение

Последний шаг, вероятно, является наиболее важным для успеха вашей программы: какие призы вы можете предложить, которые воспламенит естественную конкурентоспособность вашей рабочей силы и увлекут ее и воодушевят?

На высоком уровне вознаграждения делятся на 3 сегмента (о которых мы подробнее поговорим ниже):

Выбор вознаграждения будет зависеть от того, что вы знаете о своих сотрудниках, а также от того, что может поддержать ваш бюджет. .

Подумайте об этом так: если вы управляете сетью отелей, я уверен, что вы хотели бы иметь возможность осыпать своих гостей бесплатным шампанским и вечерними комплиментами, когда они появятся. Но это просто не рационально. Вместо этого вашей целью должно быть создание культуры повторяемых вознаграждений и опыта, которые заставят ваших клиентов или, в данном случае, ваших сотрудников сказать «вау!»

Если вы слишком ленивы или дешевы, чтобы найти награды, которые укрепят вашу команду, вы терпите неудачу как лидер. Используйте их конкурентный характер в своих интересах и возбудите их.Они должны болтать и идти ва-банк, обращая внимание исключительно на приз, который вы предоставляете.

Конечно, это большой вопрос. Но это твоя работа. И чтобы упростить поиск этих убийственных наград, мы собрали для вас несколько идей, которые помогут вам начать работу.

25 идей вознаграждения сотрудников (это не все деньги)

Получение поддержки от ваших сотрудников означает нахождение правильных вознаграждений, которые будут их мотивировать и воодушевлять.

И хотя клан Wu-Tang выразился лучше всего, когда они сказали, что наличные деньги управляют всем, что касается меня, долларовые купюры не всегда лучший способ расширить возможности ваших сотрудников.

Вместо этого, вот 37 примеров отличных вознаграждений сотрудников, которые вы можете использовать в своем бизнесе.

1. Офисные привилегии

Кто не хочет навязывать свои достижения коллегам? Сегодняшняя более конкурентоспособная рабочая сила определенно подходит. Вот почему льготы на рабочем месте — фантастическая награда. Они не только обходятся вам как компании очень дешево, но и демонстрируют признание на рабочем месте всем вашим сотрудникам и создают такой дружеский дух товарищества, который способствует росту успешных компаний.

2. Лагерь в угловом офисе

Почему это так хорошо работает: на большинстве рабочих мест «угловой офис» или кабинет менеджера является знаком уважения и достижений. Предоставление своего места на день или неделю сотруднику, который заработал его через программу обучения, передает этот уровень уважения к ним и не только показывает, что вы признаете их достижения, но и что у вас есть смирение, чтобы отказаться от иерархии вашей компании. .

3. Ужин с начальником

Почему это так хорошо работает: в зависимости от размера вашей компании доступ к руководителю может быть чрезвычайно ограниченным и являться знаком уважения.Организация ужина с генеральным директором или президентом для вашего победителя может повысить его лояльность, дать ему возможность поделиться своими идеями и мыслями с руководителем, принимающим решения, и заставить его почувствовать себя замеченным и признанным. В качестве дополнительного бонуса это также помогает вашему начальнику общаться с работниками, которых они обычно не могут сделать, что способствует лучшему пониманию общности и культуры в компании.

4. Лучшее парковочное место

Почему это так хорошо работает: как и ваш офис, парковочное место рядом с офисом или в тени демонстрирует высокую ценность и ценность. Дайте его победителю на неделю в качестве ежедневного напоминания о том, как вы его цените. В качестве дополнительного бонуса вы даже можете получить небольшую табличку с напечатанными на ней именами, чтобы показать, что это место действительно «их» на неделю.

5. Помощник на неделю

Почему это так хорошо работает: ваш победитель выиграл соревнование, потому что он конкурентоспособен, и потому, что он много работает, и оказать им небольшую помощь, наняв личного помощника на неделю, — это отличный способ оценить время и усилия, которые они вкладывают каждый божий день.Это также может стать вдохновляющим опытом, показывающим им, сколько времени уходит на административные или служебные задачи и сколько они фактически могут сделать, если у них есть возможность сосредоточиться исключительно на общей картине.

6. Бюджет офисных обновлений

Почему это так хорошо работает: хотя большинство этих льгот являются временными изменениями, вы также можете вознаградить победителей офисным перком, действующим в течение одного дня или недели. Предоставить им бюджет на обновление или косметический ремонт своего офиса — отличный способ создать надолго напоминание о том, что вы признаете их тяжелый труд, а также дать им пространство, в которое они чувствуют себя хорошо, приходя изо дня в день.

7. Бесплатный обед для команды (на ваш выбор, конечно)

Почему это так хорошо работает: все любят поесть. Но у всех нас есть личные вкусы. Предоставление победителю возможности заказать его любимые блюда, а затем поделиться им с командой, дает им возможность, а также дает отличный бонус для всего офиса. Если вам наскучило обычное питание или вечеринка с пиццей, попробуйте что-то вроде офисного барбекю или даже пригласите личного шеф-повара, чтобы приготовить для вас на месте.

Опыт

Недавнее исследование Harris Group показало, что 72 процента миллениалов предпочитают тратить больше денег на впечатления, чем на материальные предметы.Таким образом, хотя льготы и особые награды по-прежнему являются отличными наградами, эксклюзивные впечатления могут сделать еще больше, чтобы показать, что вы согласны с ценностями своей рабочей силы.

Еще лучше, предлагая опыт, вы создаете вознаграждение, которое ваши сотрудники приносят обратно в офис, пересказывая то, что произошло, и внушают серьезный FOMO, когда они публикуют фотографии того, где они были.

8. Билеты на фестивали или спортивные мероприятия

Почему это так хорошо работает: практически невозможно найти человека, который не любит определенный вид музыки или конкретную спортивную команду.И не только это, но и эти мероприятия являются лучшими местами для публикаций в социальных сетях, что дает вашему победителю шанс похвастаться. Узнайте до того, какие мероприятия проходят рядом с вами, и получите в награду пару отличных билетов.

9. Отпуск под солнцем, в компании

Почему это так хорошо работает: несмотря на то, что так много современных рабочих мест предлагают «неограниченный отпуск», новое исследование сайта по трудоустройству Glassdoor показывает, что в среднем американские рабочие брали всего 54 % отведенного им отпуска. Принуждение победителя к тому, чтобы взять отпуск, не только дает им необходимый отдых, но и сигнализирует остальной части вашей команды, что можно не торопиться с тем, что они заработали, и может помочь создать более счастливую и продуктивную культуру.

10. Дегустация вин или тур по пивоварне

Почему это так хорошо работает: если победитель любит выпить бутылку пива или бокал вина, почему бы не отправить его в местное место, чтобы повысить его вкус? Позвольте им взять с собой в поездку друга или вторую половинку.Просто убедитесь, что вы забронировали тур на пятницу или субботу, чтобы они почувствовали, что могут действительно расслабиться и получить удовольствие.

11. VIP-доступ к их любимой группе

Почему это так хорошо работает: музыкальные фестивали отлично подходят для их общей атмосферы, но для настоящих меломанов специальный концерт — лучший опыт. Проверьте онлайн, чтобы узнать, кто приезжает в город, и заблаговременно заказывайте VIP-билеты. Это не только создает поистине эксклюзивный опыт, но и показывает вашей команде, что вы думали о том, чтобы вознаградить их заранее.

12. День экстремальных приключений

Почему это так хорошо: Польза упражнений для нашей производительности на рабочем месте хорошо задокументирована, но последнее, чем вы хотите наградить своего победителя, — это поездка на беговую дорожку. Вместо этого ищите экстремальные приключения, такие как зиплайнинг, скалолазание или даже каякинг. Это не только даст им опыт, о котором они могут рассказать и поделиться, но и упражнения вызовут чувство эйфории и могут даже привести к продолжительным периодам повышенного счастья.

13. Круиз для двоих

Почему это так хорошо работает: если ваша работа требовательна, не только трудно найти время, чтобы провести с близкими, но это время часто состоит из еды или расслабления в Netflix. Однако исследователи из Мичиганского университета обнаружили, что большее количество времени с близкими нам людьми делает нас счастливее и снижает вероятность депрессии дома и на работе. Попробуйте дать своему победителю немного отдохнуть без стресса, заказав круиз с романтическим ужином или другое свидание, чтобы он мог пригласить своего партнера.

14. Spa Day

Почему это так хорошо работает: мягкий джаз. Бесконечное внимание. Огуречная вода. Нужно ли говорить больше? Выразите признательность своему победителю, уделив ему немного времени, предоставив ему спа-день или другое специальное лечение.

Особое обращение

Не все ваши награды должны основываться на предметах или опыте. На самом деле, иногда легче выделить и распознать сотрудника, чем вы думаете. Даже не потратив ни копейки.

Хотя особое отношение на рабочем месте может пойти не так, если оно демонстрирует фаворитизм, использование его в качестве награды показывает, что оно явно основано на заслугах и может вдохновлять всех.

15. Возьмите выходной после обеда

Почему это так хорошо: больше, чем просто небольшой простой, пока весь остальной мир работает, предоставление победителю выходного дня в пятницу может дать им толчок на выходных или спланируйте поездку за город с друзьями. Конечно, остальная часть команды будет завидовать, когда они начнут собираться в полдень, но в этом суть.Они это заслужили.

16. Посетите конференцию по их выбору

Почему это так хорошо работает. Как мы уже отмечали ранее, работники поколения миллениума отчаянно нуждаются в улучшении положения на рабочем месте. И предоставление им доступа к самым умным людям на их карьерном пути — отличный способ дать им это. Найдите в своем городе или штате конференции, которые соответствуют тому, что интересует вашу команду (и чему вы хотите, чтобы они научились), и заплатите за поездку победителю. Еще лучше купите два билета и позвольте им привести сотрудника по своему выбору.

17. Работа из дома

Почему это так хорошо работает: поездки на работу — это способ мысленно подготовиться к своему рабочему дню. Тем не менее, для большинства рабочих поездка на автобусе или заезд на автомобиле далеко не воодушевляет. Фактически, исследование психолога Дэниела Канемана и экономиста Алана Крюгера показало, что даже среди наших нелюбимых занятий, таких как работа по дому, поездки на работу занимают последнее место. Попробуйте дать победителю перерыв в поездках и поработать из дома.

18.Повседневная пятница — всякий раз, когда они хотят

Почему это так хорошо работает: если вы хотите, чтобы ваш победитель чувствовал себя узнаваемым, и у вас действует дресс-код на рабочем месте, что может быть лучше, чем позволить им приходить на работу в том, что они хотят? Это не только сделает их более комфортными на работе, но и станет напоминанием об их достижениях на весь день и способом выделиться среди остальной команды.

19. Ленивое утро понедельника

Почему это так хорошо работает: точно так же, как поздно уезжать в пятницу, давая победителю возможность позднего старта в начале недели, он сможет составить больше планов на выходные. Он также признает их достижения, когда они приходят на работу, и может даже сделать их счастливее в течение всего дня, если это означает, что им будет легче добираться на работу, а не в час пик.

Swag

Что касается подарков, то говорят, что лучше дарить, чем получать. Но когда дело доходит до вознаграждения, основанного на заслугах, социальные предрассудки исчезают, и мы можем наслаждаться подарком без чувства вины. Так что, будь то предмет роскоши или что-то простое, всякие сувениры — отличный способ вознаградить вашего победителя за его тяжелую работу.

20. Технические аксессуары, такие как наушники, динамики или смарт-часы

Почему это так хорошо работает: как и ноутбук или iPad, технические аксессуары являются одними из самых популярных подарков и могут вызвать серьезное конкурентное соперничество в вашей команде. Выберите что-нибудь актуальное, и это можно использовать ежедневно в качестве напоминания победителю о том, что вы понимаете, какой тяжелый труд он приложил.

21. Uber или Lyft Ride Credit

Почему это так хорошо работает: если вы живете в городе с райдшерингом ваши сотрудники, скорее всего, будут его использовать.Они могут даже использовать его для повседневной работы. Дайте им кредит на услугу, которой они пользуются больше всего, на месяц поездок.

Мероприятия по построению команды

Больше, чем просто награда для вашего единственного победителя, специальное мероприятие для всей команды создает более сильную культуру и заставляет вашего победителя чувствовать себя борцом за народ. Однако убедитесь, что каждая из этих наград ориентирована на победителя, чтобы они по-прежнему чувствовали себя признанными и уполномоченными в том, как происходит действие.

22. День кино в офисе

Почему это так хорошо работает: когда мы вместе переживаем эмоции, такие как смех во время комедии или страх во время триллера, мы создаем сильную психологическую связь. Что может быть лучше для создания более сильной команды, чем неспешный выходной, чтобы посмотреть фильм в офисе? В качестве дополнительного бонуса позвольте победителю выбрать фильм.

23. Команда вне офиса

Почему это так хорошо работает: вывести всех из офиса для некоторых занятий и игр — еще один отличный способ создать сильную культуру и познакомить вашу команду лучше.Выбирайте занятия, доступные для всей вашей команды, и заставьте победителя выступить в роли «лидера команды», чтобы он почувствовал себя уполномоченным.

Нематериальные активы

Не все вознаграждения должны иметь денежную ценность, и иногда именно нематериальные вознаграждения имеют вес и ценность, которые вдохновляют ваших сотрудников. Подумайте о небольших жестах, которые вы можете сделать, которые вызовут у победителя чувство гордости и дадут ему понять, что его уважает вся команда.

24.Хорошо продуманная и честная благодарственная записка

Почему она так хорошо работает: это может показаться обманом или одноразовой наградой, но хорошо продуманная и продуманная благодарственная записка может мотивировать и побуждать работников продолжать вкладывать все. Главное здесь — приложить усилия, чтобы показать, насколько вы цените работника. Как объясняет Маргарет Шеперд в книге «Искусство рукописного письма», правильная благодарственная записка имеет 5 характеристик: она щедрая, конкретная, оперативная, лаконичная и личная.

25.Дай пять генеральному директору или важному клиенту

Почему это так хорошо работает: есть ли что-нибудь лучше, чем старая добрая пятерка? Только когда это исходит от кого-то неожиданного. Возьмем, к примеру, баскетбольную команду Washington Wizards, в которой звездный игрок Джон Уолл спустился и дал своему торговому представителю пять баллов во время торговой встречи в качестве награды. Это ничего не стоило им, но было незабываемым опытом для их победителя и всей их команды.

Помните, что мы говорили о наличных деньгах?

Ну, мы солгали (немного!)

Трудно побить пару сотен долларов в качестве награды за хорошо выполненную работу.Мы все могли бы использовать больше денег в своей жизни, и, хотя, безусловно, есть более творческие варианты, если вы застряли в идеях, это легкий запасной вариант.

Создание системы вознаграждений для вашей команды — невероятно простой способ сохранить их заинтересованность, радость, лояльность и мотивацию. И, как мы видели, вам не нужно выкладываться на одно большое усилие. Ключ — последовательность.

Сделайте награды и соревнования частью своей культуры, и вы создадите образованную и эмоционально вложенную рабочую силу, которая останется с вами надолго.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Являются ли стимулы хорошим мотиватором для сотрудников? 15 экспертов по коучингу имеют вес в

Мотивация часто является горячей темой в лидерстве, поскольку у каждого есть свои представления о том, что работает, а что нет. Когда тактика мотивации работает хорошо, она может повысить как краткосрочную, так и долгосрочную продуктивность и моральный дух. Но когда этого не происходит, это может иметь неприятные последствия, в результате чего сотрудники разочаровываются и работают неэффективно — или, что еще хуже, уходят за дверь.

Одним из распространенных способов мотивации является использование финансовых или материальных стимулов. Мы спросили 15 членов тренерского совета Forbes, считают ли они, что стимулы работают, и почему или почему нет. Их ответы ниже.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Привлечение внимания сотрудников поддерживает мотивацию на высоком уровне

Поощрения часто обеспечивают краткосрочное повышение мотивации сотрудников.В долгосрочной перспективе эти же стимулы могут сократить любую ценность, которую люди придают вознаграждению или вознаграждаемым задачам. Чтобы поддерживать мотивацию на высоком уровне, лидеры должны устранять препятствия на пути к прогрессу, обеспечивать конструктивную обратную связь и коучинг, а также создавать возможности для сотрудников, чтобы они могли проявить свои внутренние увлечения на рабочем месте. — Лилиан Грегори, Институт передового опыта в области человека и лидерства

2. Деньги — ненадежный мотиватор

Исследование мотивации на рабочем месте неизменно приходит к выводу, что сотрудники не мотивированы в первую очередь финансовыми стимулами.Деньги имеют значение, но обычно меньше, чем просто признание, возможность выполнять значимую и интересную работу, получать удовольствие от отношений со сверстниками и уважать руководство или возможности для личного роста. — Кристиан Мунтян, Vantage Consulting

3. Социально-эмоциональное вознаграждение более эффективно

Эмоционально и социально полезные стимулы распознают человека в целом. Обращение к эмоциям порождает долгосрочное чувство награды. Частные и публичные признания личности усиливают приверженность компании.Устные утверждения, заметки на досках объявлений и социальные приглашения работать в аналитическом центре или команде стратегического планирования значимо демонстрируют ценность и жизнеспособность человека. — Шэрон А. Кун, Executive EQ

4. Стимулы необходимы, но недостаточны сами по себе

Поощрение теперь является ожидаемым при работе в крупном бизнесе, поэтому их недостаточно для удержания и мотивации ваших лучших сотрудников. Если вы хотите повысить мотивацию, сосредоточьтесь на том, что на самом деле делает людей счастливыми на работе: позитивные отношения с коллегами, сложная работа, которая дает ощущение смысла и цели, а также достаточную автономию для выполнения работы.- Скотт Сведберг, Job Sauce

.

5. Деньги — всегда мотиватор

Нам всем нравится думать, что людей мотивирует исключительно признание, но это просто нереально. Деньги не должны быть единственным инструментом мотивации вашей команды, но они абсолютно эффективны. Каждый уровень организации, от владельца до сотрудника начального уровня, получает финансовую компенсацию за свои усилия. Увеличить финансовое вознаграждение, повысить продуктивность — все очень просто.- Элизабет Пирсон, Элизабет Пирсон Executive Coaching

6. Установление эмоциональной связи — ключ к успеху

Стимулы — заманчивый способ для менеджеров мотивировать сотрудников. Но подход, в большей степени основанный на лидерстве, заключается в том, чтобы усилить отношения и вдохновить сотрудников на то, чтобы они делали все возможное, сообщая о ценности и вере в то, что они делают. Взгляд на лидерство как на отношения устанавливает сильную эмоциональную связь и позволяет сосредоточить внимание на ценности человека, а не только на работе, которую он выполняет.- Джонатан Силк, Bridge 3 LLC

7. Стимулы должны быть связаны с достижением целей

Предложение стимулов для сотрудников — отличный способ поддерживать их мотивацию, особенно когда поощрение предлагается, когда компания или сотрудник достигают цели. Людям нравится узнавать и чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами. Так что поощрение их за помощь компании в достижении цели — отличный способ позволить им почувствовать это и захотеть продолжать работать лучше. — Тейлор Мэннинг, Taylor Manning Creative

8.Деньги могут убить мотивацию

Мотивация — это достижение потенциала, участие в команде и вера в цель. Элитные команды мотивированы стремлением к успеху; деньги — это просто результат второго порядка этих усилий. Для сегодняшней рабочей силы, основанной на знаниях, культура, рост и смысл более важны, чем доллары и центы. Как лидер создайте мотивацию, не пытайтесь ее купить. — Крис Стриклин, Университет Данна

9. Стимулы работают, только если культура сильна

Руководителям следует рассматривать возможность внедрения стимулов только в том случае, если в компании уже есть сильная, сплоченная культура.Если стимулы будут реализованы в и без того токсичной рабочей среде, ситуация может только ухудшиться. Лидеры должны внимательно подходить к реализации этих идей, чтобы получить положительные результаты. — Мика Хантер, женщина-защитница

10. Вдохновение, цель и привычки важнее

Я могу сказать с относительной уверенностью, что мотивация существует как чрезвычайно слабый инструмент «лидерства». Когда в последний день вы приходили на работу отдохнувшими и упитанными, да еще без пробок? И я нет.Вы по-прежнему приходили и выполняли качественную работу. Положитесь на более мощные инструменты, такие как вдохновение, общая цель и сильные привычки. — Джон Гиттлер, Пробуждение гения

11. Более глубокие стимулы помогают повысить коэффициент удержания

В целеустремленной организации или команде стимулы выходят за рамки продвижения по службе или повышения ценности резюме для следующей возможности трудоустройства. Если мы хотим более высокий уровень удержания, мы должны приложить дополнительные усилия и создать смысл совместно с нашими сотрудниками.Чувствует ли сотрудник, что его мечта, цель и карьерные цели поддерживаются руководителем? Есть ли на работе чувство человечности или товарности? — Шерил Леонг, Ведущий с сознанием

12. Вознаграждение человеческой природе необходимо

Наиболее рациональные субъекты положительно реагируют на стимулы. Решение удовлетворить естественную потребность в признании с помощью любого метода поощрения или поощрения по своей сути соответствует тому, что приходит естественно. Если допустить, что вопрос о том, какую награду или поощрение следует выбрать, остается спорным, нет никаких сомнений в том, что, поскольку это одно из естественных желаний, оно имеет наибольшие шансы на успех.- Камьяр Шах, World Consulting Group

13. Мотивация определяется правом собственности

Стимулы имеют решающее значение для удовлетворения основных потребностей сотрудников; мотивация движется чем-то более глубоким. Расширение прав собственности — одна из важнейших движущих сил современной рабочей силы. Наши нынешние сотрудники превыше всего ценят свое время и ищут возможности внести свой вклад в достижение цели. Расширение прав собственности — это способ, которым крупные компании мотивируют и внедряют инновации в будущее.- Линн Вонг, True Talent Advisory

14. Важное значение имеет восприятие справедливости

Стимулы, которые, кажется, помогают одним членам корпоративной команды процветать за счет других — или предполагаемых расходов — создают непредвиденные негативные последствия. Если отдел продаж получает вознаграждение за заключение сделок, а группа маркетинга — нет, вы демотивируете многих маркетологов, которые помогли. В первую очередь должны быть четкие показатели эффективности и восприятие справедливости во всех дисциплинах.- Джон М. О’Коннор, Career Pro Inc.

15. Мотивация — это личное путешествие

Определение того, какие стимулы работают для определенных сотрудников, является ключевым аспектом лидерства. Финансовые стимулы работают для одних, в то время как другим нужны стимулы для обучения или роста. Некоторым сотрудникам даже нужны стимулы, позволяющие проводить больше времени с семьей. Ключевым моментом является предоставление руководству вариантов выбора наилучших стимулов для мотивации отдельных сотрудников и команд. Мотивация — это личное путешествие.- Тони Микл, тренер Big Box

Влияние материальных и нематериальных стимулов на удовлетворенность сотрудников | Мушлихин

Влияние материальных и нематериальных стимулов на удовлетворенность сотрудников Сотрудники

Мухаммад Ажар Мушлихин


Аннотация

Реферат

Целью данного исследования было определение влияния материальных и нематериальных стимулов на удовлетворенность сотрудников работой в PT.Банк Табунган Негара (Персеро) Tbk. Макассарский филиал. Метод анализа, используемый для определения влияния материальных и нематериальных стимулов на удовлетворенность сотрудников работой, заключается в использовании множественного линейного регрессионного анализа с помощью программы SPSS версии 24.0. Частично и одновременно показывает, что переменные материальных и нематериальных стимулов могут влиять на удовлетворенность сотрудников работой. Эти результаты означают, что компания может создавать добавленную стоимость за счет предоставления дополнительной заработной платы, которая в конечном итоге может повысить удовлетворенность работой ее сотрудников. Ключевые слова : материальные стимулы, нематериальные стимулы, удовлетворенность сотрудников.

DOI: http://dx.doi.org/10.30984/tjebi.v3i2.798

Показатели артикула
Аннотация просмотра: 198 раз
PDF — 244 раза

Рефбэков

  • На данный момент рефбеков нет.

Tasharruf: Journal Economics and Business of Islam индексируется по:


Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 Международная лицензия.

________________________________________________________
Tasharruf: Journal Economics and Business of Islam издается Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Manado

Jl. Доктор С. Х. Сарундаджанг Кавасан Кольцевая дорога I Маленденг Манадо, Сулавеси Утара, Индонезия 95128
Электронная почта: [email protected]

ISSN Print: 2528-0317 ISSN Online: 2528-0325

Влияние удовлетворенности работой и нематериальных стимулов на производительность сотрудников в Fave Hotel Jakarta, Индонезия

Хасибуан, С.ВЕЧЕРА. (2011). Manajemen sumber daya manusia. Джакарта: Буму Аксара

Касван. (2012). Manajemen sumber Daya Manusia Untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Джокьякарта: Граха Ильму

Хан, А.Х., Наваз, М.М., Алим, М., и Хамед, В. (2012). Влияние удовлетворенности работой на производительность сотрудников: эмпирическое исследование автономных медицинских учреждений Пакистана. Африканский журнал управления бизнесом, 6 (7): 2697-2705.

Лаосебикан, Дж.О., Одепидан, М.А., Адетунджи, А.В., и Адеринто, С.О. (2018). Влияние удовлетворенности работой на производительность сотрудников в выбранных микрофинансовых банках в Метрополисе Осогбо, штат Осун, Нигерия, 4 (8) 22-46.

Mangkunegara, A.A.A.P. (2004). Manajemen sumber daya manusia perusahaan. Бандунг: PT. Ремая Росдакарья.

Масуд, Ф. (2004). Обзорная диагностика, организация: Консеп дан апликаси. Семаранг: Бадан Пенербит.

Маянгсари, Л.(2013). Pengaruh pemberian insentif terhadap kinerja karyawan di departemen penjualan PT. ПУСРИ. Палембанг: Университет Шривиджая.

Мурти, В.А., Худивинарсих, Г. (2012). Pengaruh kompensasi, motivasi, дан komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan bagian akuntansi (Studi kasus pada perusahaan manufaktur di Surabaya). Jurnal Обзор бухгалтерского учета Индонезии, 2 (2), 215-228.

Насутион, М. (2015). Manajemen mutu terpadu (тотальный менеджмент качества).Эдиси Кетига. Богор: Галия Индонезия

Некерманн, С., и Косфельд, М. (2008). Работаете даром? Влияние нематериальных наград на производительность сотрудников.

Октавианнанд, Р., Панджайтан, Н.К., и Кусванто, С. (2017). Влияние удовлетворенности работой и мотивации на производительность сотрудников в судоходной компании XYZ. Журнал образования и практики. 8 (8), 72-79.

Priansa, D.J. (2014). Perencanaan dan Pengembangan SDM.Бандунг: Alfabeta

Риваи, В. (2004). Manajemen sumber daya manusia. Джакарта: PT. Раджа Графиндо Персада.

Риваи В. и Басри. (2015). Оценка эффективности: система ян тепат унтук менилай кинерджа каряван дан менингкаткан дайа саинг перушахан. Джакарта: PT. Раджа Графиндо Персада.

Санджая, Ф.В. (2014). Hubungan pemberian insentif non material terhadap pimpinan dengan semangat kerja pegawai pada dinas pendidikan kota solok.Jurnal administrasi pendidikan. 2 (1), 240-831.

Сиагиан, С.П. (2003). Manajemen sumber daya manusia. Джакарта; Буми аксара

Суньото, Д. (2011). Manajemen sumber daya manusia. Джакарта: Центр академических издательских услуг

Sutrisno, H.E. (2014). Manajemen sumber daya manusia. Четакан Кинам, Джакарта: Kencana Prenada Media Group

Taurisa, C.M., & Ratnawati. (2012). Analisis pengaruh budaya organisasi дан kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan (Studi pada PT.Мункул Калигаве Семаранг). Jurnal bisnis dan ekonomi 19 (2), 170–187. Universitas Diponegoro.

Мотивация сотрудников — даже без материального стимулирования

Время чтения: <1 минута Уменьшается оплата отпуска, сокращаются бонусы, а некоторые компании даже забирают сотовые телефоны своих сотрудников, чтобы сократить расходы. Вы можете прочитать здесь, как вы все еще можете предоставлять стимулы под давлением, чтобы мотивировать своих сотрудников:

Мотивация сотрудников — даже без материального стимулирования

Время чтения: <1 минута

— Найдите разговор.Особенно во время кризиса руководители проходят через целевых обсуждения с обратной связью. лучше всего, если их сотрудники разочарованы и как они справляются с текущими изменениями. Личное собеседование — это также хорошая возможность показать, что вы серьезно относитесь к заботам своих сотрудников.

— Заботьтесь об этом хорошие условия труда . Если предоставленная технология или организация офиса не работают, даже самый мотивированный сотрудник может отчаиваться.

— Назначить — как сейчас принято в ИТ-индустрии — Должность и функции вместо повышения зарплаты.Например, «Директор по связям с правительством» или «Руководитель по сетям».

— Если вы не можете повысить зарплату, покажите

маленьких подарков. Ваша признательность, например, за бесплатные билеты на выставку или подписку на отраслевой журнал.

— Убедитесь, что мотивирующих заданий разнообразны и способствуют развитию различных навыков. Поощряйте мотивированных сотрудников трудными специальными задачами, которые необходимо выполнять в дополнение к повседневной работе.

— Не забывайте свое Похвалите сотрудников . Хотя честно.

Мотивируйте индивидуально . Не всех мотивируют одни и те же вещи. Люди работают по самым разным причинам (привязанность, достижения или власть). Вы можете действовать целенаправленно только в том случае, если узнаете, что важно для отдельного сотрудника.

Совет: Сделайте каждый день своей рабочей целью, чтобы мотивировать одного из ваших сотрудников прямо сейчас! И объясните меры экономии, потому что без комментариев вы демотивируете свою команду.

PS: Нам важен менеджмент качества!

Сообщите, пожалуйста, как вам понравился наш пост. Для этого щелкните звездочки, показанные ниже (5 звездочек = очень хорошо):

PPS: Вам особенно понравилась статья?

Поддержите наш портал консультантов:

Руководство

Набор и удержание — Введение: программы признания и вознаграждения сотрудников [2.5.0]

Успешные организации понимают важность разработки программы признания и поощрения для признания достижений и оценки работы своих сотрудников.Эти программы могут быть формальными, предлагая материальные стимулы для сотрудников, которые достигают заранее определенных целей, или неформальными, обеспечивающими положительную обратную связь в форме словесной похвалы. Возможно, самая эффективная программа — это программа, которая включает в себя ряд мероприятий по признанию, отражающих уникальную культуру организации.


Как поясняет Recognition Professionals International, применение признания сотрудников основано на принципе позитивного подкрепления поведенческой психологии — поведение, которое вознаграждается, скорее всего, будет повторяться.Было показано, что на рабочем месте признание поведения, которое способствует достижению целей организации, улучшает производительность и удержание сотрудников.


Организации надеются достичь ряда результатов с помощью программ признания и поощрения, в том числе:

  • Создание благоприятной рабочей среды;
  • Привлечение и удержание сотрудников;
  • Создание культуры признания;
  • Мотивация и укрепление высокой производительности;
  • Повышение морального духа сотрудников;
  • Поддержка миссии и ценностей организации; и
  • Поощрение лояльности.
Многие работодатели сопротивляются принятию программ признания и поощрения. Они склонны отвергать эти программы как дорогостоящие, приносящие хорошее настроение деятельность, приносящую мало ощутимых преимуществ для организации и ее сотрудников. Однако исследования показывают, что признание, варьирующееся от словесной похвалы до небольших неденежных вознаграждений, может быть экономически эффективным инструментом для повышения морального духа сотрудников и снижения стресса, прогулов и текучести кадров. Кроме того, хотя сотрудники получают выгоду от программ признания, их внедрение в организации, как правило, приводит к повышению производительности труда и производительности труда, повышению прибыльности, более высокому уровню удержания и снижению затрат, связанных с текучестью кадров. [1]
Оставьте свой отзыв

У вас есть ресурс, который мы можем добавить в инструментарий ?:

Нет Да


Описание ресурса (при необходимости укажите ссылку):
Загрузите или прикрепите документ:

Альтернативы денежным стимулам для повышения производительности сотрудников

Денежные стимулы для сотрудников — это наиболее распространенный метод, который компании используют для мотивации работников.Хотя нет сотрудников, которые утверждали бы, что их не мотивируют денежные стимулы, стоит подумать, является ли это наиболее эффективным методом мотивации для компаний. В частности, для компаний, которые нанимают удаленных сотрудников, мотивация особенно важна из-за отсутствия контроля со стороны офисных работников. Поскольку они должны нести ответственность за свою работу, им необходимо иметь самомотивацию, чтобы быть продуктивными. Производительность — это топливо для бизнеса: с продуктивными сотрудниками ваш бизнес будет работать более эффективно.Итак, каковы наиболее эффективные стимулы для повышения производительности?

Первой вашей мыслью, естественно, могут быть денежные стимулы. Но рассмотрим результаты этого исследования, проведенного профессором экономики Гарвардского университета Сендхилом Муллайнатаном:

Рабочим был предложен выбор: им можно было заплатить 2 рупии за каждые 100 введенных полей данных, что являлось зарплатой, которую они уже получали. В качестве альтернативы они могут выбрать целевое количество полей данных для ввода (например, 5000), и им будет выплачена ставка в 2 рупии, если они достигли или превзошли целевое значение, но только половину суммы (1 рупия на 100 полей данных), если они не достигли цели.Несмотря на то, что второй вариант выплачивал работникам такую ​​же или меньшую сумму, чем первый вариант, рабочие постоянно выбирали второй вариант. В конце концов, те, кто выбрал второй вариант, оказались более продуктивными, что может показаться нелогичным.

Почему работники выбрали вариант, который принесет им меньше денег?

Они утверждали, что это побудит их достичь цели. Как видно из этого случая, денежные стимулы не всегда влияют на производительность труда.

Что тогда?

По словам Муллайнатана, это возможность выбирать. Внутренние мотиваторы увеличивают продуктивность больше, чем внешние мотиваторы — поскольку работники могли выбирать свои собственные цели, они мотивировали себя на выбор цели и упорно трудились для ее достижения.

Мы узнали следующее: чтобы создать цикл самомотивации, вы должны попытаться установить как можно больше внутренней мотивации у своих представителей на местах.По мнению исследователей организационного поведения Хакмана и Олдхэма, когда у вас есть внутренне мотивированные сотрудники, они положительно относятся к своей работе, что увековечивает цикл продуктивности. Одним из ключевых компонентов их модели служебных характеристик является «опытная ответственность». Другими словами, автономия в работе важна для создания внутренней мотивации. Когда у полевого представителя есть свобода выбора и он чувствует, что имеет больше права голоса в своей работе, он будет более мотивирован.

Еще один хороший способ повысить внутреннюю мотивацию — это ротация работы. Рабочие любят разнообразие; они не хотят, чтобы они изо дня в день выполняли одно и то же повторяющееся задание. Вы можете реализовать это со своими полевыми представителями, чередуя их с разными клиентами. Смена распорядка даст им возможность решать различные задачи. Точно так же обогащение вакансий также добавляет разнообразия, изменяя работу, увеличивая самостоятельность и ответственность полевого представителя. Это способствует продвижению и признанию на рабочем месте, что идет на пользу полевому представителю.Один хорошо известный пример — Atlassian, который дает своим сотрудникам 24 часа свободы для работы над любым проектом, который они хотят. Это способствует творчеству и приводит к одним из лучших инноваций в компании, а также к повышению производительности и мотивации сотрудников. Хотя это решение не для всех, особенно для бизнеса на местах, оно показывает, что, если вы предоставите своим сотрудникам небольшую автономию, это может сильно заинтересовать сотрудников на местах.

В целом, стремитесь привить внутреннюю мотивацию вашим представителям на местах, если вы хотите добиться долгосрочной продуктивности.Хотя денежные стимулы могут показаться полезными, они не являются устойчивыми в долгосрочной перспективе и не являются лучшим способом управления производительностью полевых сотрудников. Убедившись, что ваши представители на местах имеют внутреннюю мотивацию, вы можете обеспечить максимальную производительность.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.