Методика оценки персонала: Оценка персонала: методы, которые должен знать каждый HR

(PDF) Оценка и отбор персонала

xiv Введение

Кронбах, Л. Дж. (1975). Пять десятилетий общественной полемики по поводу ментального тестирования. Американец

Психолог, 30, 1–14.

Давис Р. В. и Лофквист Л. Х. (1984). Психологическая теория трудовой адаптации. Минне-

аполис, Миннесота: Университет Миннесоты Press.

ДеГест, Д. С., и Шмидт, Ф. Л. (2011). Влияние методов синтеза исследований на

производственно-организационную психологию: путь от пессимизма к оптимизму около

совокупных знаний.Методы исследования синтеза, 1, 185–197. DOI: 10.1002 / jrsm.22

Fernandez, E., & Boyle, G.J. (1996). Метааналитическая процедура и интерпретация результатов лечения —

и валидность теста для практикующего психолога. В M. Smith & V.

Sutherland (Eds.), Международный обзор профессиональных вопросов отбора и оценки —

, Vol. 2 (стр. 109–125). Нью-Йорк: Вили.

Фишер, К. Д. и Бойл, Г. Дж. (1997). Личность и подбор сотрудников: Доверие

восстановлено.Азиатско-Тихоокеанский журнал людских ресурсов, 35, 26–40.

Гослинг, С. Д., Августин, А., Вазир, С., Хольцман, Н., и Гаддис, С. (2011). Манипуляции с

проявлениями личности в социальных сетях: самооценки, связанные с Facebook,

поведения и наблюдаемая информация профиля. Киберпсихология, поведение и социальные сети

Сети, 14, 483–488.

Готфредсон, Г. Д. (1999). Вклад Джона Л. Холланда в профессиональную психологию: обзор и оценка A

.Журнал профессионального поведения 55, 15–40.

Hakstian, A. R., & Cattell, R. B. (1982). Инструкция к аккумуляторной батарее

(CAB). Шампейн, Иллинойс: Институт тестирования личности и способностей. URL: http: //

www.ballfoundation.org/comprehensive-ability-battery (последнее посещение — 30 апреля 2015 г.).

Хайдер, Ф. (1968). Стерн, Уильям. Международная энциклопедия социальных наук. URL:

http://www.encyclopedia.com/doc/1G2-3045001208.html (дата обращения: 15 февраля

, 2015).

Голландия, Дж. Л. (1985). Перечень профессиональных предпочтений. Лутц, Флорида: Психологическая оценка —

Ресурсы.

Холланд, Дж. Л., и Мессер, М. А. (2013). Самостоятельный поиск (SDS) профессиональное руководство

(5-е изд.). Лутц, Флорида: Ресурсы для психологической оценки.

Хорн, Дж. Л. (1988). Думая о человеческих способностях. В Дж. Р. Нессельроаде и Р. Б. Кеттелле

(ред.), Справочник по многомерной экспериментальной психологии (ред.2-е изд., С. 645–685).

Нью-Йорк: Пленум.

Хантер, Дж. Э., Шмидт, Ф. Л., и Ле, Х. (2006). Последствия прямого и косвенного ограничения диапазона

для метаанализа. Журнал прикладной психологии, 91 (3), 594–612.

Джексон, Д. Н. (1999). Руководство по исследованию профессиональных интересов Джексона. Порт-Гурон, Мичиган: Sigma

Assessment Systems.

Коппес, Л. Л., и Пикрен, В. (2007). Промышленная и организационная психология: развивающаяся наука и практика

.В Л. Л. Коппес (ред.), & Исторические перспективы в промышленной и

организационной психологии (стр. 3–36). Махва, Нью-Джерси: Эрлбаум.

Круг, С. Э. (1981). Интерпретация шаблонов профиля 16ПФ. Шампейн, Иллинойс: Институт тестирования личности и способностей

.

Кудер, Г. Ф. (1974). Пособие, Исследование профессиональных интересов Кудера. Чикаго: Science

Research Associates (в настоящее время опубликовано Национальной службой оценки карьеры).

Кудер, Г. Ф. (1991).Обследование профессиональных интересов, форма DD. Монтерей, Калифорния: CTB

McGraw-Hill.

Ливенс, Ф., Буйс, Т., Сакетт, П. Р., и Коннелли, Б. С. (2012). Влияние коучинга на

тестов ситуационного суждения при отборе с высокими ставками. Международный журнал отбора

и оценка, 20, 272–282.

МакГрю, К. С. (2009). Теория CHC и проект когнитивных способностей человека: Стоять

на плечах гигантов психометрических исследований интеллекта.Интеллект, 37,

1–10. DOI: 10.1016 / j.intell.2008.08.004

Миллер, К. Э. (1968). Бланк процентов Ротвелла-Миллера. Виндзор, Великобритания: Национальный фонд исследований в области образования

.

7 методов оценки эффективности, которые следует учитывать при обновлении процесса проверки сотрудников

Ваши сотрудники приходят на работу каждый день, но действительно ли они меняют положение?

В сегодняшней культуре, основанной на данных, каждый отслеживает свои итоговые показатели производительности. Хотя это очень важно, это лишь представление о конечных результатах, а не о процессе, который к ним привел.

Как и любая форма анализа данных, выяснение того, что происходит с производительностью сотрудников, начинается с выбора структуры, которая помогает вам собирать, расставлять приоритеты и интерпретировать данные.

Методы оценки эффективности различаются по основным допущениям и способам их применения. Выбор одного из них влияет на все последующие шаги, поэтому очень важно выбирать внимательно. Большинство брендов в конечном итоге комбинируют несколько методов и могут использовать их на разных этапах карьеры сотрудника.

Существует множество методов оценки эффективности, некоторые из которых относятся к 1960-м годам. Однако некоторые из них постепенно поднялись на вершину кучи.

Давайте погрузимся в лучшие методы оценки эффективности, которые предпочитают сегодня операционные директора.

Методы оценки сотрудников: краткое руководство

через GIPHY

В любой оценке сотрудников объединяются три основных элемента:

• Работа, которую выполняет кто-то, в том числе ее качество и количество.
• Время, необходимое сотруднику для выполнения всей этой работы.
• Фактическая ценность работы сотрудника для компании.

В идеале, все сотрудники должны получать регулярную оценку своих сильных и слабых сторон на основе последних проектов, в которых они принимали участие. Сотрудники предпочитают подробные, действенные качественные отзывы — они говорят им, что им нужно улучшить, чтобы перейти к следующему уровень.

Однако, с точки зрения главного операционного директора, количественная обратная связь, обеспеченная последовательными методами оценки сотрудников, является основанием для принятия решений.Он позволяет увидеть, что именно происходит, с высоты птичьего полета. Качественная обратная связь, с другой стороны, заполняет детали и контекст.

Используя несколько методов, вы можете собрать полный спектр информации для принятия важных кадровых решений, таких как продвижение по службе и планы развития талантов. Ключевым моментом является точное понимание того, какой вклад вносит каждый метод и в чем могут заключаться его слепые зоны.

7 лучших методов оценки сотрудников для продвижения вашей организации вперед

1.Управление по цели (MBO)

Этот простой метод позволяет замкнуть петлю между производительностью сотрудников и ключевыми стратегическими целями. Руководство устанавливает метрику, которая представляет ожидаемый уровень достижений, а затем отслеживает результаты каждого сотрудника.

Квоты продаж — это форма MBO. Они хороши тем, что их легко отслеживать с течением времени и связывать причины со следствиями.

2. Метод критического инцидента

Этот метод особенно популярен в мире обслуживания клиентов и позволяет менеджерам генерировать более глобальную обратную связь о том, как сотрудник решает проблемы.

Он побуждает менеджеров уделять больше внимания конкретным событиям, в которых поведение человека было положительным или отрицательным, и дает представление о том, как согласоваться с лучшими практиками, например, как лучше обрабатывать жалобы клиентов.

3. Метод контрольного списка

Метод контрольного списка основан на списке поведенческих критериев, которым должен соответствовать каждый работник: например, своевременная доставка или командная работа. Оценщик указывает элементы, с которыми сотрудник успешно справился, и предоставляет целевую обратную связь по элементам, которых не хватает.

В методе взвешенного контрольного списка каждый атрибут имеет собственное значение оценки. Это помогает сосредоточить усилия по улучшению.

4. Оценка эффективности на 360 градусов

360-градусная обратная связь популярна в крупных организациях мирового уровня, таких как Google и Microsoft.

Он включает обратную связь не только от менеджеров, но и от коллег, прямых подчиненных и руководителей более высокого уровня, с которыми часто работает сотрудник. Этот тип обратной связи полезен при подготовке членов команды к выполнению обязанностей на более высоком уровне.

5. Самооценка

Письменное размышление позволяет сотрудникам находить разумные для них способы повышения производительности. Хотя это очень субъективно, это дает повод для более подробного обсуждения.

Отметив, где сотрудники высоко или низко оценивают свою работу, наставникам будет легче встретиться с ними там, где они находятся, и определить путь роста.

6. Рейтинговая шкала

Большинство организаций использовали этот подход.Он определяет цели — поведение, черты характера, навыки или достижения в проекте — по шкале, обычно доходящей до 5 или 10 баллов.

Хотя это гибкий выбор, важно, чтобы все одинаково понимали, как работает шкала: вы можете считать 3 из 5 «хорошими», в то время как сотрудник понимает это как «среднее».

7. Тест производительности

Правильная форма тестирования улучшает запоминание и позволяет людям применять новые знания.

Хотя письменный тест или тест с несколькими вариантами ответов выигрывает от большей объективности, практическая презентация навыков часто является лучшим признаком мастерства.Чрезвычайно важно, чтобы оценщик этого теста был экспертом в предмете и достаточно квалифицированным, чтобы донести значение результатов до уровня иерархии.

Сбор правильных данных и отслеживание правильных показателей позволяет постоянно улучшать процессы: эффективная оценка производительности гарантирует, что ваши сотрудники могут делать то же самое. Эти семь методов предоставят вам надежный инструментарий для определения производительности в контексте.

Оценка сотрудников

Трудный разговор

Проснувшись сегодня утром, вы думаете об оценке работы, которую вы дадите одному из своих сотрудников, Шону, сегодня утром.Шон проработал в вашей компании два года, а за последние шесть месяцев его показатели начали снижаться. Как менеджер, вы обязаны обсудить с ним работу, которую вы делали несколько раз. Однако служебная аттестация сделает его неисполнение более формализованным. Вы знаете, что у Шона были некоторые личные проблемы, которые могут объяснить некоторые проблемы с производительностью, но, несмотря на это, вам действительно нужно поднять его производительность на должном уровне. Ваша цель на сегодняшнем собеседовании по оценке эффективности — составить план улучшения работы Шона, документируя его невыполнение.

Придя на работу, вы просматриваете оценочную часть эссе в оценке Шона. В нем подробно описаны два пропущенных крайних срока клиентских проектов, а также суммы превышения бюджета по двум клиентским проектам. В обязанности Шона входило наблюдение за обоими аспектами этого проекта. Когда Шон приходит к вам в офис, вы здороваетесь с ним, просите его сесть и начинаете обсуждать с ним оценку.

«Шон, хотя ты всегда был отличным исполнителем, последние несколько месяцев были скучными.По двум вашим проектам у вас был превышен бюджет и вы опоздали. Клиент прокомментировал оба этих аспекта при заполнении оценки клиента. В результате вы можете увидеть, что это задокументировано в вашей оценке эффективности ».

Используя защитный невербальный язык, Шон говорит: «Я не виноват в срыве сроков и бюджета проекта. Эмили сказала, что все под контролем, и я ей доверяла. Это она должна иметь плохую оценку производительности ».

Вы говорите: «В конечном итоге, как директор по работе с клиентами, вы несете ответственность, как указано в описании вашей должности.Как вы знаете, важно управлять подотчетностью в своей команде, и в этом случае вы не работали. Фактически, в ваших обзорах 360 некоторые из ваших коллег предположили, что вы не уделяете достаточно времени проектам, и выглядели отвлеченными ».

«Мне очень не нравятся эти 360 обзоров. В любом случае, это действительно просто конкурс популярности, — говорит Шон. «Так я уволен за эти две ошибки?» Вы работали с людьми, которые раньше проявляли этот тип защитного поведения, и знаете, что для людей естественно чувствовать, что им нужно защищаться, когда ведется такой разговор.Вы решаете продолжить разговор и сосредоточиться на будущем поведении, а не на поведении в прошлом.

Вы говорите: «Шон, обычно вы добавляете большую ценность организации. Хотя эти проблемы будут задокументированы в вашей оценке эффективности, я верю, что вы можете выполнить качественную работу. В результате давайте вместе разработаем план улучшений, чтобы вы могли продолжать приносить пользу организации. План улучшений касается сроков и бюджета проекта, и я думаю, вы найдете его полезным для развития своей карьеры.”

Шон неохотно соглашается, и вы начинаете показывать ему документ с планом усовершенствования, который использует компания, чтобы вы могли заполнить его вместе.

Когда вы отправляетесь домой после работы, вы думаете о событиях дня и о Шоне. Как вы и подозревали, сначала он защищался, но, похоже, с энтузиазмом поработал над планом улучшения после того, как вы показали ему документ. Вы уверены, что эта оценка производительности была шагом в правильном направлении, чтобы гарантировать, что Шон продолжит оставаться крупным продюсером в компании, несмотря на эти ошибки.

Введение в оценку сотрудников

Автор вводит главу об оценке сотрудников.

11.1 Системы оценки эффективности

Цели обучения

1. Определите причины для официальной системы оценки эффективности.
2. Объясните процесс разработки системы проверки эффективности.

Система оценки эффективности — систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Если вы заметили, слово систематический подразумевает, что процесс оценки эффективности должен быть спланированной системой, которая позволяет давать обратную связь в формальном — а не в неформальном — смысле. Оценки производительности также могут называться служебными аттестациями, служебными аттестациями или служебными аттестациями.

Существует четыре причины, по которым следует внедрить систему систематической оценки эффективности.Во-первых, процесс оценки должен поощрять положительные результаты и поведение. Во-вторых, это способ удовлетворить любопытство сотрудников относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Его также можно использовать как инструмент для развития сотрудников. Наконец, это может служить основанием для повышения заработной платы, продвижения по службе и судебных дисциплинарных мер.

Разработка системы служебной аттестации

Перед разработкой или пересмотром существующей системы служебной аттестации необходимо учесть ряд моментов.Некоторые исследователи предполагают, что система служебной аттестации, возможно, является одной из самых важных частей организации, в то время как другие предполагают, что системы служебной аттестации в конечном итоге ошибочны, что делает их бесполезными. Для целей этой главы предположим, что мы можем создать систему служебной аттестации, которая принесет пользу организации и сотруднику. При разработке этого процесса мы должны осознавать, что любой процесс имеет свои ограничения, но если мы спланируем его правильно, мы сможем минимизировать некоторые из них.

Первым шагом в этом процессе является определение того, как часто следует проводить аттестацию. Помните, что менеджеры должны постоянно давать обратную связь сотрудникам, и этот процесс является более формальным способом сделать это. Некоторые организации предпочитают проводить оценку эффективности один раз в год, в то время как другие проводят ее два раза в год или чаще. Преимущество проведения оценки дважды в год, конечно же, заключается в большей обратной связи и возможности для развития сотрудников. Обратной стороной является время, необходимое менеджеру, чтобы написать оценку и обсудить ее с сотрудником.Если все будет сделано хорошо, всего одному сотруднику может потребоваться несколько часов. В зависимости от структуры вашей организации вы можете выбрать один или другой. Например, если у большинства ваших менеджеров есть пять или десять человек, которыми нужно управлять (это называется охватом контроля — количество сотрудников, которыми управляет каждый менеджер), может быть целесообразно проводить оценку эффективности более одного раза в год, поскольку временные затраты не требуются. ‘бедро. Если у большинства ваших менеджеров есть двадцать или более сотрудников, возможно, будет невозможно выполнять этот процесс чаще, чем один раз в год.Чтобы определить затраты на оценку производительности, см. Таблицу 11.1 «Оценка затрат на оценку производительности». Запрос обратной связи от менеджеров и сотрудников — также хороший способ определить, как часто следует давать оценку эффективности.

Таблица 11.1 Оценка стоимости оценки эффективности

Когда у вас будет количество часов, которое потребуется, вы можете умножить его на почасовую оплату вашего менеджера, чтобы получить ориентировочную стоимость для организации.

Следует ли увязать повышение заработной платы с оценкой эффективности? Это может быть вторым соображением перед разработкой процесса оценки эффективности.Есть исследования, которые показывают, что сотрудники более охотно относятся к обзорам производительности, если они связаны с вознаграждением.

Третье соображение должно включать постановку целей. Другими словами, каких целей организация надеется достичь с помощью процесса служебной аттестации?

Как только частота, награды и цели определены, пора приступить к формализации процесса. Во-первых, нам нужно будет разработать фактические формы, которые будут использоваться для оценки каждой работы в организации.Каждая оценка эффективности должна быть напрямую связана с должностной инструкцией этого сотрудника.

Следующим решением является определение того, кто должен оценивать работу сотрудника. Это может быть их непосредственный руководитель (наиболее распространенный метод), подчиненные, клиенты или клиенты, я и / или коллеги. В таблице 11.2 «Преимущества и недостатки каждого источника для оценки производительности» показаны некоторые преимущества и недостатки для каждого источника информации для оценки производительности.В конечном итоге наилучшие результаты может дать использование различных источников.

Оценка эффективности на 360 градусов Метод оценки эффективности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Метод — это способ оценки производительности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Организации должны быть осторожны при использовании рецензируемой информации. Например, в деле Мэтьюсон против Aloha Airlines коллегиальные оценки были признаны местью пилота, который пересек линию пикета во время забастовки профсоюза пилотов против другой авиакомпании.

Управление этим процессом может занять много времени для специалиста по персоналу. Вот почему доступно множество программ, помогающих управлять отзывами 360 обзоров и оценивать их. Halogen 360, например, используется Princess Cruises и медиа-компаниями, такими как MSNBC. Этот тип программного обеспечения позволяет специалисту по персоналу устанавливать критерии и легко отправлять ссылки клиентам, коллегам или менеджерам, которые предоставляют запрашиваемую информацию. Затем данные собираются и автоматически создается отчет, который сотрудник может использовать для быстрой обратной связи.Другие похожие типы программного обеспечения включают Carbon360 и Argos.

Ошибки системы служебной аттестации

Прежде чем мы приступим к разработке процесса проверки производительности, важно отметить некоторые ошибки, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Во-первых, эффекты ореола могут возникать, когда источник или оценщик считает, что один аспект производительности высок, и поэтому высоко оценивает все области. Ошибка в рейтинге также может произойти, когда мы сравниваем одного сотрудника с другим, в отличие от стандартов должностной инструкции. Иногда эффект ореола возникает из-за того, что оценщику неудобно выставлять кого-то низко по пункту оценки эффективности. Конечно, когда это происходит, оценка эффективности становится менее ценной для развития сотрудников. Правильное обучение тому, как проводить собеседование с аттестацией, — хороший способ избежать этого. Мы обсуждаем это в Разделе 11.3.4 «Собеседования по служебной аттестации».

Вопросы валидности — это степень, в которой инструмент измеряет соответствующие аспекты производительности.Аспекты производительности должны основываться на ключевых навыках и обязанностях в работе, и их следует часто пересматривать, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы к анализу и описанию должности.

Надежность означает, насколько последовательно один и тот же измерительный инструмент работает во всей организации (или в должности). Когда мы смотрим на надежность при служебной аттестации, мы спрашиваем себя, если бы два оценщика оценивали сотрудника, насколько близки были бы оценки? Если рейтинги будут далеко друг от друга, у метода могут быть проблемы с надежностью. Чтобы предотвратить такого рода проблемы, мы можем убедиться, что стандарты производительности написаны таким образом, чтобы их можно было измерить. Например, вместо «увеличения продаж» в качестве стандарта производительности мы можем сказать «увеличить продажи на 10 процентов по сравнению с прошлым годом». Этот стандарт производительности легко измерить и позволяет нам гарантировать точность наших методов оценки.

Приемлемость Возможная ошибка в оценке эффективности относится к тому, насколько хорошо члены организации, менеджеры и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности.относится к тому, насколько хорошо члены организации, руководитель и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности. Например, предположим, что текущие инструменты измерения Blewett Gravel, Inc. существуют и демонстрируют применимость для каждой должностной функции. Однако менеджеры не считают этот инструмент полезным, потому что они отнимают слишком много времени. В результате они тратят минимум времени на оценку. Это может означать, что текущий процесс ошибочен из-за ошибки приемлемости.

Еще одно соображение — это специфика: возможная ошибка в оценке работы, которая говорит сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как эти ожидания могут быть выполнены., который сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как их можно удовлетворить. Если они недостаточно конкретны, инструмент бесполезен для сотрудника для развития или для менеджера, чтобы гарантировать, что сотрудник соответствует ожиданиям. Наконец, после того, как мы разработали наш процесс, нам нужно создать временную шкалу и обучить менеджеров и сотрудников этому процессу. Это можно сделать посредством формального обучения и сообщить через блоги компании или по электронной почте. По словам Роберта Кента, обучение людей тому, как получать пользу от обратной связи, также может быть важной частью процесса.

Правовые аспекты служебной аттестации

Законность служебной аттестации была поставлена ​​под сомнение в 1973 году в деле Brito v. Zia , в котором сотрудник был уволен на основании субъективной оценки эффективности. После этого важного дела работодатели начали переосмысливать свою систему аттестации и ее законность.

Закон о реформе государственной службы 1978 года установил новые стандарты оценки работы. Хотя эти стандарты касались только служащих государственного сектора, Закон о реформе положил начало важной тенденции к тому, чтобы определенные оценки эффективности были законными.Закон о реформе установил следующие критерии служебной аттестации в государственных учреждениях:

1. Все агентства должны были создать системы оценки эффективности.
2. Системы аттестации будут поощрять участие сотрудников в установлении стандартов эффективности, по которым они будут оцениваться.
3. Критические элементы работы должны быть в письменной форме.
4. Сотрудники должны быть проинформированы о важнейших элементах при приеме на работу.
5. Система должна быть основана исключительно на фактической производительности и критических элементах работы. Например, они не могут основываться на кривой.
6. Они должны проводиться и регистрироваться не реже одного раза в год.
7. Обучение должно быть предложено для всех лиц, оценивающих работу.
8. Аттестация должна предоставлять информацию, которая может быть использована для принятия решений, например решения об оплате и решениях о продвижении по службе.

Раннее исследование служебной аттестации может дать нам хороший пример того, почему мы должны заботиться о законности процесса служебной аттестации. Холли и Филд проанализировали шестьдесят шесть судебных дел, связанных с дискриминацией и служебной аттестацией. Из всех дел ответчики выиграли тридцать пять дел. Авторы исследования определили, что дела, которые выиграл ответчик, имели схожие характеристики:

1. Оценщикам были даны письменные инструкции о том, как проводить аттестацию для сотрудников.
2. Анализ работы был использован для разработки показателей эффективности оценки.
3. В центре внимания оценки было реальное поведение, а не личностные качества.
4. Высшее руководство проверило рейтинги до проведения собеседования по служебной аттестации.

Это говорит нам о том, что при разработке нашего процесса служебной аттестации необходимо учитывать следующие факторы:

1. Стандарты эффективности должны быть разработаны с использованием анализа должностей и должны меняться по мере смены должностей.
2. Предоставьте сотрудникам копию оценки, когда они начнут работать в организации, и даже подумайте о том, чтобы сотрудники расписались, заявив, что они ее получили.
3. Все рейтеры и оценщики должны пройти обучение.
4. При оценке следует приводить примеры наблюдаемого поведения (а не личностных характеристик).
5. Должен быть разработан формальный процесс на случай несогласия сотрудника с оценкой эффективности.

Теперь, когда мы обсудили некоторые подводные камни оценки производительности, мы можем начать обсуждение того, как разработать процесс оценки производительности.

Таблица 11.2. Преимущества и недостатки каждого источника для оценки эффективности

Отзыв персонала

Какие шаги мы должны предпринять при разработке процесса проверки эффективности?

Основные выводы

• Система оценки эффективности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
• Использование термина систематический подразумевает, что процесс следует планировать.
• В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из самых важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
• Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто она будет проводиться.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
• Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определите, как это будет сделано на следующем этапе процесса разработки служебной аттестации.
• Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
• После определения того, как часто следует давать оценки, если оплата будет привязана к оценкам и целям, теперь вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
• После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Возможно, менеджеры, коллеги или клиенты будут вариантом. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
• В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся ореол эффектов или сравнение одного сотрудника с другим, в отличие от оценки сотрудников только по целям. Другие ошибки могут включать в себя достоверность , надежность , приемлемость и специфичность .
• Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
• Наш последний шаг в развитии этого процесса — сообщить о процессе и обучить сотрудников и менеджеров этому процессу.Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.

Упражнения

1. Выполните поиск в Интернете по программе 360 Review. Сравните хотя бы два типа программного обеспечения и обсудите преимущества и недостатки каждого.
2. Обсудите преимущества и недостатки каждого типа источника оценки эффективности.

11.2 метода оценки

Цель обучения

1. Уметь описать различные методы оценки.

Само собой разумеется, что разные отрасли и профессии нуждаются в разных методах оценки. Для наших целей мы обсудим некоторые из основных способов оценки производительности в форме оценки производительности. Конечно, они будут меняться в зависимости от должностных требований для каждой должности в компании.В дополнение к отраслевым методам и методам работы, многие организации будут использовать эти методы в сочетании, а не только в одном методе. Есть три основных метода определения производительности. Первый — это метод черт, категория оценки эффективности, при которой менеджеры смотрят на конкретные черты сотрудника по отношению к работе, такие как дружелюбие к клиенту. дружелюбие к заказчику.Поведенческий метод — категория оценки эффективности, при которой менеджеры рассматривают отдельные действия в рамках конкретной работы. рассматривает отдельные действия в рамках конкретной работы. Сравнительные методы Категория оценки эффективности, при которой руководители сравнивают одного сотрудника с другими сотрудниками. сравнить одного сотрудника с другими сотрудниками. Методы результатов Категория оценки эффективности, при которой менеджеры сосредотачиваются на достижениях сотрудника, например, выполнили ли они квоту. сосредоточены на достижениях сотрудников, например, на том, выполнили ли сотрудники квоту.

В категориях служебной аттестации есть два основных аспекта методов оценки. Во-первых, критерии. При оценке эффективности, аспекты, по которым оценивается сотрудник. являются аспектами, по которым сотрудник фактически оценивается, которые должны быть напрямую связаны с должностной инструкцией сотрудника. Во-вторых, рейтинг — тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке эффективности. — это тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке работы: например, шкалы от 1 до 5, оценки эссе или оценки «да / нет».К рейтингу и критериям привязан вес, который будет присвоен каждому пункту. Например, если «общение» и «взаимодействие с клиентом» являются двумя критериями, взаимодействие с клиентом может иметь больший вес, чем общение, в зависимости от типа работы. Далее мы обсудим типы критериев и методы оценки.

Графическая шкала оценок

Графическая оценочная шкала Этот тип оценки производительности перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источник оценить человека по каждому атрибуту.поведенческий метод, пожалуй, самый популярный выбор для оценки производительности. Этот тип оценки перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источника оценить человека по каждому атрибуту. Дискретная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, использует ряд различных баллов, например шкалу от 1 до 10. тот, который показывает несколько разных точек. Рейтинги могут включать шкалу от 1 до 10; отлично, средне или плохо; например, соответствует, превосходит или не соответствует ожиданиям. Непрерывная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, которая использует континуум; менеджер ставит отметку в континууме, который лучше всего отражает производительность сотрудника.показывает шкалу, и менеджер ставит отметку на шкале континуума, которая лучше всего отражает производительность сотрудника. Например:

Недостатком этого типа шкалы является субъективность, которая может иметь место.Этот тип шкалы ориентирован на поведенческие черты и недостаточно специфичен для некоторых профессий. Разработка конкретных критериев может сэкономить организации на судебных издержках. Например, в деле Thomas v. IBM IBM смогла успешно отстоять обвинения в дискриминации по возрасту из-за объективных критериев, по которым был оценен сотрудник (Томас).

Многие организации используют графическую шкалу оценок в сочетании с другими методами оценки, чтобы еще больше подтвердить надежность инструмента.Например, в некоторых организациях используется смешанная стандартная шкала. Подобно графической шкале оценок, эта шкала включает ряд смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и низкую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность лучше, чем указано ), «0» (производительность на заданном уровне) или «-» (производительность ниже указанного уровня)., Что аналогично графической шкале оценок. Эта шкала включает серию смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и плохую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность выше заявленной), «0» (производительность на заявленном уровне) или «- »(Производительность ниже заявленного уровня).Смешанные стандартные заявления могут включать следующее:

• Сотрудник ладит с большинством коллег и имел лишь несколько межличностных проблем.
• Этот сотрудник проявляет инициативу.
• Сотрудник постоянно выполняет работу ниже среднего.
• Сотрудник всегда соблюдает установленные сроки.

Пример графической рейтинговой шкалы показан на рисунке 11.1 «Пример графической рейтинговой шкалы».

Эссе-аттестация

В оценке эссе Тип служебной аттестации, при которой источник отвечает на ряд вопросов об эффективности сотрудника в форме эссе. Источник отвечает на ряд вопросов об эффективности работы сотрудника в форме эссе. Это может быть метод черты характера и / или метод поведения, в зависимости от того, как руководитель пишет эссе. Эти утверждения могут включать в себя сильные и слабые стороны сотрудника или утверждения о прошлой работе.Они также могут включать конкретные примеры прошлой работы. Недостатком этого типа метода (если он не сочетается с другими рейтинговыми системами) является то, что письменные навыки менеджера могут способствовать эффективности оценки. Кроме того, менеджеры могут писать меньше или больше, что означает меньшую согласованность между оценками эффективности, выполненными разными менеджерами.

Контрольные весы

Метод контрольного списка для оценки эффективности снижает субъективность, хотя субъективность все же будет присутствовать в рейтинговой системе этого типа.Шкала контрольного списка — метод оценки эффективности, при котором задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает на вопросы да или нет, задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает да или нет на вопросы, которые могут относиться к следующим категориям. либо поведенческий, либо метод черт, либо и то, и другое. Другой вариант этой шкалы — это галочка в критериях, которым отвечает сотрудник, и пробел в областях, которым сотрудник не соответствует. Проблема с этим форматом заключается в том, что он не позволяет получить более подробные ответы и анализ критериев эффективности, если только он не совмещен с другим методом, таким как оценка эссе.Образец шкалы контрольного списка представлен на Рисунке 11.3 «Пример шкалы контрольного списка».

Рисунок 11.1 Пример графической рейтинговой шкалы

Рисунок 11.2 Пример рейтинга эссе

Рисунок 11.3 Пример шкалы контрольного листа

Оценка критических инцидентов

Этот метод оценки требует больше времени для менеджера, но может быть эффективным при предоставлении конкретных примеров поведения.С критической оценкой инцидентов Метод оценки эффективности, при котором менеджера просят записать примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками., Менеджер записывает примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками. оценки, относящиеся к поведенческой категории. Когда придет время для проверки сотрудника, менеджер извлечет этот файл и официально запишет инциденты, произошедшие за определенный период времени.Недостатком этого метода является стремление фиксировать только отрицательные инциденты вместо положительных. Однако этот метод может хорошо работать, если менеджер имеет надлежащую подготовку для справедливого учета инцидентов (например, путем ведения еженедельного дневника). Этот подход также может хорошо работать, когда конкретные задания сильно различаются от недели к неделе, в отличие, например, от фабричного рабочего, который обычно выполняет одни и те же еженедельные задания.

Подход к стандартам работы

Для определенных работ, в которых производительность является наиболее важной, применяется подход стандартов работы Метод оценки производительности, при котором устанавливается минимальный уровень ожиданий, а оценка работы сотрудника основана на этом минимальном уровне производительности.может быть более эффективным способом оценки сотрудников. При таком подходе, ориентированном на результат, устанавливается минимальный уровень, и оценка работы сотрудника основана на этом уровне. Например, если продавец не выполняет квоту в 1 миллион долларов, это будет зарегистрировано как неработающее. Обратной стороной является то, что этот метод не допускает разумных отклонений. Например, если квота не установлена, возможно, у сотрудника просто был плохой месяц, но обычно он работает хорошо. Этот подход лучше всего работает в долгосрочных ситуациях, когда разумным показателем производительности может быть определенный период времени.Этот метод также используется в производственных ситуациях, когда производство чрезвычайно важно. Например, на автомобильной сборочной линии основное внимание уделяется тому, сколько автомобилей было произведено за определенный период, и, следовательно, таким же образом измеряется производительность труда сотрудников. Поскольку этот подход ориентирован на производство, он не позволяет оценивать другие факторы, такие как способность работать в команде или коммуникативные навыки, которые также могут быть важной частью работы.

Методы ранжирования

В системе метода ранжирования Сотрудники в определенном отделе ранжируются на основе их ценности для менеджера или руководителя, что используется в качестве метода оценки эффективности.(также называемый групповым ранжированием), сотрудники в определенном отделе ранжируются в зависимости от их ценности для менеджера или руководителя. Эта система представляет собой сравнительный метод оценки эффективности. У менеджера будет список всех сотрудников, и он сначала выберет наиболее ценного сотрудника и поместит его имя вверху. Затем он или она выберет наименее ценного сотрудника и поместит его имя в конец списка. С остальными сотрудниками этот процесс будет повторяться. Очевидно, что у этого метода есть место для предвзятости, и он может не сработать в более крупной организации, где менеджеры могут не взаимодействовать с каждым сотрудником на повседневной основе.

Чтобы сделать этот тип оценки наиболее ценным (и законным), каждый надзорный орган должен использовать одни и те же критерии для ранжирования каждого человека. В противном случае, если критерии четко не разработаны, могут присутствовать эффекты валидности и ореола. Дело Ропер против Exxon Corp иллюстрирует необходимость четких руководящих принципов при использовании системы ранжирования. В Exxon юристы юридического отдела ежегодно оцениваются, а затем ранжируются на основании информации, полученной от поверенных, руководителей и клиентов. На основе отзывов каждый юрист Exxon был ранжирован на основе их относительного вклада и производительности.Каждому адвокату был присвоен групповой процентильный ранг (то есть 99 процентов были наиболее эффективными адвокатами). Когда Ропер три года находился в беднейших 10% и узнал о своем разрыве с компанией, он подал иск о дискриминации по возрасту. Суды не обнаружили корреляции между возрастом и лицами, находящимися в самом низком рейтинге, и, поскольку у Exxon был набор установленных критериев ранжирования, они выиграли дело.

Еще одно соображение — это влияние на моральный дух сотрудников, если рейтинг будет обнародован.Если они не будут обнародованы, проблемы с моральным духом могут все еще существовать, поскольку может сложиться впечатление, что у руководства есть «секретные» документы.

Критики давно говорят, что принудительная система ранжирования может нанести ущерб моральному духу; он слишком много внимания уделяет индивидуальной работе, а не командной работе. Некоторые говорят, что принудительная система ранжирования способствует чрезмерной конкуренции на рабочем месте. Однако многие компании из списка Fortune 500 используют эту систему и обнаружили, что она работает для их культуры.General Electric (GE) использовала, пожалуй, одну из самых известных систем принудительного ранжирования. В этой системе каждый год менеджеры помещают своих сотрудников в одну из трех категорий: сотрудники категории «A» — это 20 процентов лучших, сотрудники категории B — средние 70 процентов, а сотрудники категории «C» — 10 процентов самых низких. В системе GE нижние 10 процентов обычно либо увольняются, либо включают план эффективности. На верхние 20% возлагается больше ответственности и, возможно, они даже продвигаются по службе. Однако даже GE заново изобрела эту строгую систему принудительного ранжирования.В 2006 году была изменена система, чтобы удалить ссылки на разделение 20/70/10, и теперь GE представляет кривую в качестве ориентира. Это дает менеджерам больше свободы при менее строгом распределении сотрудников.

Преимущества принудительной системы ранжирования заключаются в том, что она создает высокопроизводительную рабочую культуру и устанавливает четко определенные последствия за несоблюдение стандартов производительности. Согласно недавнему исследованию, система принудительного ранжирования, похоже, хорошо коррелирует с рентабельностью инвестиций для акционеров.Например, исследование показывает, что компании, которые используют индивидуальные критерии (в отличие от общей производительности) для измерения производительности, превосходят тех, кто измеряет производительность на основе общего успеха компании. Чтобы система ранжирования работала, важно убедиться, что менеджеры твердо понимают критерии, по которым будут оцениваться сотрудники. Компании, использующие принудительное ранжирование без установленных критериев, открывают для себя судебные иски, потому что может показаться, что ранжирование основано на фаворитизме, а не на количественных данных об эффективности.Например, компания Ford в прошлом использовала системы принудительного ранжирования, но отменила эту систему после урегулирования коллективных исков, в которых говорилось о дискриминации. Conoco также урегулировала судебные иски по поводу своей системы принудительного ранжирования, поскольку домашние работники утверждали, что система отдает предпочтение иностранным рабочим. Чтобы избежать этих проблем, лучший способ разработать и поддерживать систему принудительного ранжирования — это поставить каждого сотрудника с конкретными и измеримыми целями, а также организовать обучение менеджеров, чтобы система работала справедливо, поддающимся количественной оценке.

В системе принудительного распределения, подобной той, которая используется GE, сотрудники распределяются по группам на основе высокоэффективных, среднеэффективных и неэффективных сотрудников. Проблема с этой системой заключается в том, что она не учитывает, что все сотрудники могут входить в две верхние категории, высокие или средние исполнители, и требует, чтобы некоторые сотрудники были отнесены к категории неэффективных.

В системе парного сравнения менеджер должен сравнивать каждого сотрудника с каждым другим сотрудником в отделе или рабочей группе.Каждый сотрудник сравнивается с другим, и из двух более результативный сотрудник получает оценку 1. После сравнения всех пар баллы складываются. Этот метод занимает много времени и, опять же, должен иметь определенные критерии при сравнении сотрудников.

Отзыв персонала

Как убедиться, что служебная аттестация связана с конкретной должностной инструкцией?

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) Тип служебной аттестации, при которой менеджер и сотрудник работают вместе, чтобы разработать цели, и в конце периода сотрудник оценивает, достиг ли он или она целей.- это концепция, разработанная Питером Друкером в его книге « The Practice of Management » 1954 года. Этот метод ориентирован на результат и похож на подход, основанный на стандартах работы, с некоторыми отличиями. Сначала менеджер и сотрудник садятся вместе и разрабатывают цели на определенный период времени. Затем, когда наступает время оценки эффективности, менеджер и сотрудник садятся, чтобы просмотреть поставленные цели и определить, были ли они достигнуты. Преимущество этого — открытое общение между менеджером и сотрудником.У сотрудника также есть «заинтересованность», поскольку он или она помогли установить цели, и оценка может использоваться как метод для дальнейшего развития навыков. Этот метод лучше всего подходит для должностей, которые не являются рутинными и требуют более высокого уровня мышления для выполнения работы. Чтобы быть эффективными в MBO, менеджеры и сотрудники должны уметь ставить четкие цели. Для написания целей они должны быть SMART:

1. Конкретный. Для каждого MBO должен быть один ключевой результат.Какого результата нужно добиться?
2. Измеримый. В конце периода должно быть ясно, была ли достигнута цель или нет. Обычно к цели может быть добавлено число, чтобы сделать ее измеримой, например, «продать новый бизнес на 1 000 000 долларов в третьем квартале».
3. достижимо. Цель не должна быть невозможной. Это должно быть сложно, но возможно.
4. Ориентация на результат. Цель должна быть привязана к миссии и ценностям компании. После того, как цель достигнута, она должна иметь значение для организации в целом.
5. Время ограничено. У цели должно быть разумное время для выполнения, но не слишком много времени.

Установка MBO с сотрудниками

Пример работы с сотрудником для установки MBO.

Чтобы сделать MBO эффективным инструментом оценки производительности, рекомендуется обучить менеджеров и определить, какие должности могут получить наибольшую выгоду от этого типа метода.Вы можете обнаружить, что для некоторых более рутинных должностей, таких как помощники по административным вопросам, другой метод может работать лучше.

Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Метод BARS сначала определяет основные параметры работы, например межличностные отношения. Затем инструмент использует повествовательную информацию, например, из файла критических инцидентов, и присваивает количественные ранги каждому ожидаемому поведению. В этой системе есть конкретное повествование, описывающее, что является примером «хорошего» и «плохого» поведения для каждой категории.Преимущество этого типа системы заключается в том, что она фокусируется на желаемом поведении, которое важно для выполнения задачи или выполнения конкретной работы. Этот метод сочетает в себе графическую шкалу оценок с системой критических инцидентов. Исследовательский институт армии США разработал шкалу BARS для измерения навыков тактического мышления боевых лидеров. На рисунке 11.4 «Пример BARS» показан пример того, как армия измеряет эти навыки.

Рисунок 11.4 Пример BARS

Рисунок 11.Еще 5 примеров видов служебной аттестации

Как бы вы с этим справились?

Воспроизведение в избранном

Вас только что повысили до должности менеджера розничного магазина высокого класса. По мере того, как вы разбираетесь со своими обязанностями, вы получаете электронное письмо от отдела кадров, в котором описывается процесс оценки эффективности. Вам также сообщают, что вы должны дать две оценки эффективности в течение следующих двух недель. Это вас беспокоит, потому что вы еще не знаете никого из сотрудников и их способностей.Вы не уверены, следует ли вам основывать их работу на том, что вы видите в течение короткого периода времени, или нужно спрашивать других сотрудников, что они думают об эффективности их коллег. Просматривая файлы на компьютере, вы обнаруживаете файл критического инцидента, оставшийся от предыдущего менеджера, и думаете, что это может помочь. Когда вы просматриваете его, становится очевидным, что у предыдущего менеджера были «любимые» сотрудники, и вы не уверены, следует ли основывать оценки на этой информации. Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed.

Таблица 11.3 Преимущества и недостатки каждого метода служебной аттестации

Основные выводы

• При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть специфичными для работы и отрасли.
• Критерии служебной аттестации должны основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
• Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев.Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
• В графическом рейтинге оценка эффективности сотрудников оценивают по определенным желательным характеристикам. В этом методе можно использовать множество рейтинговых шкал. Минус — возможная субъективность.
• Эссе для оценки эффективности работы попросит менеджера прокомментировать конкретные аспекты эффективности работы сотрудника.
• Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
• Некоторые менеджеры хранят файл критических инцидентов . Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
• Стандарты работы Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий.Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
• В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от наиболее ценных до наименее ценных. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
• Система управления по целям MBO или Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем по прошествии определенного периода времени менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты.Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
• Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
• Подход BARS использует шкалу оценок, но предоставляет конкретные описания того, что является хорошей или плохой работой.

Упражнение

1. Просмотрите каждый из методов оценки и обсудите, какой из них вы могли бы использовать для следующих типов работ, и обсудите свой выбор.

   1. Административный помощник
   2. Главный исполнительный директор
   3. Менеджер по персоналу
   4. Помощник менеджера розничного магазина

11.3 Завершение и проведение экспертизы

Цели обучения

1. Уметь обсуждать передовой опыт планирования анализа эффективности.
2. Уметь написать план улучшения для сотрудника.

До сих пор мы обсуждали необходимость предоставления сотрудникам официальной обратной связи через систему систематической оценки эффективности. Мы подчеркнули важность того, чтобы специалист по персоналу знал, как часто следует оценивать эффективность работы и связаны ли они с увеличением заработной платы.

Следующий шаг — убедиться, что вы знаете цели оценки эффективности; например, является ли цель повысить производительность, а также определить людей для планирования преемственности? Затем вы определите источник данных оценки эффективности, а затем создадите критерии и шкалы оценок, которые напрямую связаны с описанием должности сотрудника.Как только это будет сделано, успешное функционирование системы оценки эффективности во многом будет зависеть от специалиста по персоналу, который внедрит систему и сообщит ее менеджерам и сотрудникам. Это будет основной темой нашего следующего раздела.

Лучшие практики служебной аттестации

Наиболее важные вещи, которые следует помнить при разработке системы оценки эффективности, включают следующее:

1. Убедитесь, что оценка имеет прямое отношение к работе.Рассмотрите возможность разработки конкретных критериев для каждой должности, основанных на индивидуальных спецификациях и описании должности.
2. Привлекайте менеджеров к разработке процесса. Соберите их отзывы, чтобы получить «поддержку» процесса.
3. Рассмотрите возможность вовлечения сотрудника в процесс, попросив его заполнить самооценку.
4. Используйте различные методы для оценки и оценки сотрудника.
5. Избегайте предвзятости за счет стандартизации систем оценки эффективности для каждой работы.
6. Оставляйте отзывы о производительности в течение года, а не только во время проверки эффективности.
7. Убедитесь, что цели оценки эффективности связаны с целями организации и отдела.
8. Убедитесь, что критерии оценки работы также связаны с целями организации для стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.
9. Часто пересматривайте оценку каждого названия должности, так как должности и ожидания меняются.

Рисунок 11.6 лучших практик в системах служебной аттестации

Как видно из рисунка 11.7 «Система обзора производительности», оценка производительности — лишь одна часть общего процесса. Мы можем назвать это системой проверки эффективности. Первый шаг процесса — постановка целей с сотрудником. Это может означать демонстрацию сотруднику его критериев служебной аттестации или сесть вместе с сотрудником для разработки MBO. Основная идея здесь заключается в том, что сотрудник должен знать ожидания и то, как будет оцениваться его или ее работа.

Следующий шаг — постоянный мониторинг, обратная связь и коучинг. Обеспечение того, чтобы сотрудник знал, что у него хорошо получается, а что нет, в более неформальной манере позволит повысить продуктивность сотрудника.

Далее, конечно же, идет формальный процесс оценки эффективности. Мы уже обсуждали выбор критериев, шкалы оценок и источника оценки. Следующим шагом является работа с сотрудником над разработкой планов улучшения (при необходимости) и предложением вознаграждений в результате отличной работы.Затем процесс начинается снова, и вместе с сотрудником ставятся новые цели.

Рисунок 11.7 Система анализа производительности

Руководители и сотрудники по обучению

Как специалисты по персоналу, мы знаем важность систем оценки эффективности для развития сотрудников, но это не всегда может быть очевидно для менеджеров, с которыми мы работаем ежедневно. Наша работа — обучать менеджеров и сотрудников стандартам заполнения форм оценки эффективности, а также обучать их тому, как заполнять необходимые документы (критерии и рейтинги), как при необходимости разрабатывать планы улучшений и как проводить аттестацию. интервью.

Отзывы сотрудников

Это видео дает отличные советы по обратной связи с сотрудниками во время процесса служебной аттестации.

Во-первых, после того, как вы разработали новую систему служебной аттестации (или скорректировали старую), рассмотрите возможность обучения тому, как эффективно ее использовать. Если потребуется, обучение поможет сэкономить время и сделает процесс более ценным. Чего мы хотим избежать, так это создать впечатление, будто процесс служебной аттестации — это «еще одна вещь», которую должны сделать менеджеры.Покажите ценность системы в своем обучении или, еще лучше, привлеките менеджеров к разработке процесса с самого начала.

Должны быть разработаны стандарты для менеджеров, заполняющих рейтинги эффективности и критерии. Преимущество этого — точность данных и ограничение возможной систематической ошибки. Примите во внимание следующие «основные правила», чтобы гарантировать, что информация одинакова, независимо от того, какой менеджер пишет оценку:

1. Используйте только фактическую информацию и избегайте мнений или восприятий.
2. Для каждого раздела комментарии должны состоять как минимум из двух предложений, и должны быть приведены примеры поведения сотрудников.
3. Отзывы должны быть заполнены и предоставлены сотруднику до указанного срока.
4. Делайте сообщения ясными и прямыми.
5. Сосредоточьтесь на наблюдаемом поведении.

После того, как ваши менеджеры пройдут обучение, поймут, как заполнять формы, и ознакомятся с основными правилами, связанными с процессом, мы можем научить их, как подготовиться к оценке эффективности.Например, вот шаги, которые вы можете обсудить со своими менеджерами, которые проводят оценку производительности:

1. Просмотрите последнюю оценку работы сотрудника. Отметьте цели из предыдущего оценочного периода.
2. Просмотрите досье сотрудника и поговорите с другими менеджерами, которые взаимодействуют с этим человеком. Другими словами, соберите данные о производительности.
3. Заполните необходимые формы для аттестации этого сотрудника. Отметьте, какие области вы хотите затронуть во время оценочного собеседования с сотрудником.
4. Если в вашей организации повышение заработной платы основывается на оценке эффективности, знайте, какое повышение заработной платы вы можете предложить сотруднику.
5. При необходимости напишите любые планы улучшений.
6. Назначьте время и дату с сотрудником.

Большинство людей нервничают из-за того, что дают и получают оценку работы. Один из способов ограничить это — показать сотруднику письменную оценку перед собеседованием, чтобы сотрудник знал, чего ожидать.Чтобы поддерживать двусторонний диалог, во многих организациях сотрудник заполняет одну и ту же оценку, а ответы сотрудника и менеджера сравниваются и обсуждаются на собеседовании. Когда менеджер встречается с сотрудником для обсуждения оценки эффективности, он должен четко, прямо и по существу рассказать о положительных и слабых сторонах. Менеджер также должен обсудить цели на предстоящий период, а также любые планы повышения заработной платы или улучшения в результате оценки. Менеджер также должен быть готов к вопросам, опасениям и причинам, по которым сотрудник не может соответствовать стандартам производительности.

Планы улучшений Документ, разработанный менеджером и сотрудником для устранения любых недостатков в работе. не должно быть наказанием, но цель плана улучшения должна заключаться в том, чтобы помочь сотруднику добиться успеха. Планы улучшения обсуждаются в главе 7 «Удержание и мотивация». Коучинг и развитие должны происходить на протяжении всего срока пребывания в должности сотрудника, и он или она должны знать до оценки эффективности, не оправдываются ли ожидания. Таким образом, введение плана улучшения не является сюрпризом.План улучшения сотрудников состоит из шести основных компонентов:

1. Определите проблему.
2. Обсудите поведение, которое следует изменить в зависимости от проблемы.
3. Перечислите конкретные стратегии для изменения поведения.
4. Развивайте долгосрочные и краткосрочные цели.
5. Определите разумный график для улучшений.
6. Запланируйте даты «проверки», чтобы обсудить план улучшения.

План усовершенствования сотрудников работает лучше всего, если он написан вместе с сотрудником, чтобы получить максимальную поддержку. После того, как вы разработали процесс и ваши менеджеры освоили его, нужно управлять процессом. Это рассматривается в Разделе 11.3.3 «Организация процесса служебной аттестации».

Организация процесса служебной аттестации

В то время как индивидуальный менеджер будет давать оценку эффективности сотрудникам, как специалист по персоналу, вы должны разработать процесс (который мы уже обсуждали) и управлять процессом.Вот несколько вещей, которые следует учитывать для эффективного управления процессом:

1. Предоставьте каждому руководителю описание должностных обязанностей каждого сотрудника. Описание должности должно подчеркивать ожидания от каждой должности и обеспечивать прочную основу для анализа.
2. Предоставьте каждому менеджеру необходимые документы, такие как критерии и рейтинговые листы для каждой должностной инструкции.
3. Дать руководителю инструкции и основные правила заполнения документов.
4. Работайте с менеджером над повышением заработной платы для каждого сотрудника, если ваша организация решила связать оценку эффективности с повышением заработной платы.
5. При необходимости оказывать помощь наставника по разработке целей и планам улучшения.
6. Укажите руководителю сроки для каждой проверки эффективности, за которую он или она отвечает.

Большинство специалистов по персоналу будут вести электронную таблицу или другой документ, в котором перечислены все сотрудники, их руководители и сроки завершения оценки эффективности.Это упрощает отслеживание того, когда следует давать оценку эффективности.

Конечно, описанный выше процесс предполагает, что организация не использует программное обеспечение для управления оценками производительности. Доступны многочисленные типы программного обеспечения, которые позволяют специалисту по персоналу управлять ключевыми должностными обязанностями и целями каждого сотрудника в организации. Это программное обеспечение отслеживает прогресс в достижении этих целей и позволяет менеджеру вводить заметки (файлы критических инцидентов) в режиме онлайн. Программное обеспечение может отслеживать 360 обзоров и отправлять напоминания по электронной почте, когда сотруднику или менеджеру пора завершить оценку.Этот тип программного обеспечения может обеспечить более плавный и оптимизированный процесс. Конечно, как и в случае с любой новой системой, настройка и обучение менеджеров и сотрудников работе с системой может занять много времени. Однако многие организации считают, что первоначальное время для установки программного обеспечения или веб-систем оценки производительности стоит того, чтобы упростить запись и отслеживание целей производительности.

Независимо от того, как управляется система, ею необходимо управлять и постоянно развивать для достижения конечной цели — непрерывного развития сотрудников.

Оценка эффективности

Эта ролевая игра подчеркивает некоторые вещи, которые НЕ следует делать при обсуждении оценки эффективности с сотрудником.

Интервью по служебной аттестации

После того, как вы хорошо поймете процесс, пора подумать о самой встрече с сотрудником. Процесс проверки эффективности может быть тщательно детализирован и организован, но если встреча с сотрудником не проходит, общая стратегическая цель проверки эффективности может быть не достигнута.В известной книге Нормана Р. Ф. Майера The Appraisal Interview он обратился к трем типам стилей оценочного интервью. Первый — это собеседование по принципу « скажи и продай ». Тип интервью с оценкой эффективности, в котором менеджер говорит большую часть и передает свое мнение сотруднику. ее взгляд на сотрудника. In the tell and listen — тип собеседования с оценкой эффективности, на котором менеджер сообщает обратную связь, а затем высказываются мысли сотрудника об интервью.типа интервью, менеджер сообщает обратную связь, а затем высказывает мысли сотрудника об интервью. В собеседовании по решению проблем Тип собеседования с оценкой эффективности, на котором сотрудник и менеджер обсуждают, что идет хорошо, а что нет, что может способствовать более продуктивному обсуждению. Сотрудник и менеджер обсуждают эти вопросы. которые идут хорошо, и те, которые не идут хорошо, что может сделать обсуждение более продуктивным. Чтобы обеспечить наилучшую обратную связь с сотрудником, примите во внимание следующее:

1. Будьте прямыми и конкретными. Используйте примеры, чтобы показать, где у сотрудника есть возможности для улучшения, а где сотрудник превосходит ожидания, например: «Ожидается ноль несчастных случаев, и в этом году у вас не было несчастных случаев».
2. Не будь личным; всегда сравнивайте производительность со стандартом. Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы слишком медленно работаете на производственной линии», скажите: «Ожидается десять единиц в час, а в настоящее время у вас восемь единиц».
3. Помните, это возможность для развития. В результате побудите сотрудника говорить. Поймите, что, по мнению сотрудника, он делает хорошо, и что, по его мнению, ему нужно улучшить.
4. Поблагодарите сотрудника и избегайте критики. Вместо того, чтобы на собеседовании составлять список вещей, которые сотрудник не делает хорошо (что может вызвать чувство критики), поблагодарите сотрудника за то, что он делает хорошо, и вместе поработайте над планами действий, чтобы исправить все, что сотрудник не делает. т все хорошо. Думайте об этом как о коллективных усилиях, направленных на достижение необходимого уровня производительности.

Результат завершенной оценки эффективности обычно означает, что после оценки эффективности работы сотрудника может произойти множество разветвлений:

1. Теперь сотрудник написал и задокументировал отзыв о своей работе.
2. В организации имеется задокументированная информация о низкой производительности на случай увольнения сотрудника.
3. Сотрудник показал хорошие результаты и имеет право на повышение.
4. Сотрудник хорошо зарекомендовал себя и может получить повышение.
5. Производительность не соответствует ожиданиям, поэтому необходимо разработать план улучшения.
6. Сотрудник плохо поработал, планы улучшения не сработали (сотрудник был предупрежден ранее), и его следует уволить.

В каждом из этих случаев важно заранее спланировать собеседование для служебной аттестации, поэтому вся информация доступна для передачи сотруднику.Возьмем, к примеру, Робин, сотрудницу Blewett Gravel, которой сказали, что она отлично справляется со своей работой. Робин был доволен служебной аттестацией, и когда его спросили о возможностях продвижения по службе, менеджер ответил, что такой возможности нет. Это может обесценить положительный отзыв и повлиять на мотивацию сотрудников. Дело, конечно, в том, чтобы использовать оценку эффективности как инструмент развития, который положительно повлияет на мотивацию сотрудников.

Подготовка и проведение служебной аттестации

Несколько отличных советов по подготовке к собранию по служебной аттестации и по проведению собрания.

Основные выводы

• Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
• Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку.
• Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего разговора между менеджером и сотрудником.
• Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
• Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
• Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
• Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
• Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать вознаграждения или планы улучшений. По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
• Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
• Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
• Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
• Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения.В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
• Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджеру придется разработать планы улучшений.
• Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
• Существует множество типов программного обеспечения для управления процессом. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
• Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.
• Могут возникнуть самые разные последствия, от повышения заработной платы сотрудника до возможного увольнения, и все они должны быть определены до собеседования по служебной аттестации.

Упражнения

1. Каковы важные аспекты плана улучшения? Почему это так важно?
2. Назовите и опишите три передовых практики для системы оценки производительности.

11.4 Случаи и проблемы

Краткое содержание главы

• Система оценки эффективности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
• Использование термина систематический подразумевает, что процесс следует планировать.
• В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из самых важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
• Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто она будет проводиться.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
• Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определение того, как это будет обрабатываться, является следующим шагом в процессе разработки служебной аттестации.
• Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
• После того, как вы определили, как часто должны проводиться оценки и будет ли оплата привязана к оценкам и целям, вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
• После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Менеджеры, коллеги и клиенты — это варианты. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
• В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся ореол эффектов или сравнение одного сотрудника с другим, а не оценка их только по целям.
• Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
• Наш последний шаг в развитии этого процесса — сообщить о процессе и обучить наших сотрудников и менеджеров этому процессу. Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.
• При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть специфичными для работы и отрасли.
• Критерии служебной аттестации должны основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
• Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев. Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
• В графической оценке производительности сотрудники оцениваются по определенным желательным характеристикам. В этом методе можно использовать множество рейтинговых шкал. Минус — возможная субъективность.
• При оценке эффективности эссе менеджеру будет предложено прокомментировать конкретные аспекты эффективности работы сотрудника.
• Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
• Некоторые менеджеры хранят файл о критических инцидентах. Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
• Стандарты работы Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий. Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
• В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от наиболее ценных до наименее ценных. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
• Система управления по целям MBO или Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем по прошествии определенного периода времени менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты. Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
• Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
• Подход BARS использует шкалу оценок, но предоставляет конкретные описания того, что является хорошей или плохой работой.
• Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
• Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку процесса.
• Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего разговора между менеджером и сотрудником.
• Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
• Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
• Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
• Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
• Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать вознаграждения или планы улучшений.По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
• Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
• Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
• Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
• Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения. В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
• Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджеру придется разработать планы улучшений.
• Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
• Существует много типов программного обеспечения для управления процессом. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
• Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.

Сводка

Глава Дело

Обновление системы

Это ваши первые шесть месяцев на новой работе в качестве помощника по персоналу в Groceries for You, службе доставки продуктов на дом. Когда вы спрашиваете директора по персоналу Чанга об оценках производительности, он просто закатывает глаза и говорит вам запланировать встречу в своем календаре Outlook, чтобы обсудить их. А пока вы собираете некоторые данные, которые могут быть полезны в вашей беседе с Чангом.

Когда вы встречаетесь, Чанг очень рад вас рассказать о текущем процессе.«Прямо сейчас менеджеры стонут, когда им говорят, что им нужно завершить оценку. Оценки носят общий характер — мы используем одну и ту же форму для всех должностей в организации. Похоже, что решения о продвижении по службе не основываются на оценках, а, как правило, основываются на субъективных критериях, таких как то, насколько хорошо менеджер любит человека. Нам действительно нужно разобраться с этой системой, но у меня не было на это времени. Я надеюсь, что вы сможете дать несколько рекомендаций для нашей системы и представить их мне, а затем менеджерам во время встречи в следующем месяце.Можешь так сделать?»

1. Подробно описывайте каждый шаг, который вы предпримете при разработке новой системы оценки производительности.
2. Укажите особенности, такие как источник, тип рейтинговой системы и планы критериев для каждой категории должностей. Обсудите бюджет для каждой оценки эффективности. Обсудите, как вы заручитесь поддержкой руководства для нового процесса.
3. Разработайте слайды PowerPoint для презентации руководству предлагаемого процесса и форм.

Командная активность

1. В группе из трех-четырех человек разработайте лист оценки эффективности, используя как минимум два метода, для следующего описания должности и представьте его классу:

Спецификация класса должности для:

БУХГАЛТЕР, город Сиэтл

: 2000504

Краткое описание класса:

Выполняет различные профессиональные бухгалтерские функции и задачи для городского управления или коммунального предприятия.Проверяет, контролирует, исследует и рекомендует изменения в бухгалтерских процедурах и операциях. Осуществляет и координирует ведение и производство бухгалтерских отчетов и записей и обеспечивает соблюдение установленных процедур и практики бухгалтерского учета.

Отличительные характеристики класса:

Бухгалтерский класс способен выполнять ряд профессиональных бухгалтерских функций и задач в соответствии с установленными руководящими принципами отдела / города и в соответствии с общепринятыми практиками, процедурами и методами бухгалтерского учета.Этот класс контролируется бухгалтером или менеджером более высокого уровня и по мере необходимости контролирует вспомогательный бухгалтерский персонал.

Задания выполняются под умеренным контролем в соответствии с установленными руководящими принципами, общепринятыми принципами, стандартами и методами бухгалтерского учета. Получает указания по специальным проектам или по нечетким инструкциям и правилам. Знание практики бухгалтерского учета, методов, законов, правил, постановлений и нормативных актов требуется для определения наиболее подходящих методов и процедур бухгалтерского учета, которые следует применять, и для обеспечения надлежащего соблюдения.

Личные контакты связаны с сотрудниками отдела, другими отделами, агентствами или общественностью для предоставления информации, координации работы и решения проблем.

Примеры работ:

• Анализирует и подготавливает прогнозы денежных потоков и обновляет прогнозы на основе фактических доходов и расходов.
• Готовит финансовые отчеты, отчеты и графики.
• Проверяет и сверяет назначенные счета в главной книге.
• Отслеживает и контролирует бухгалтерскую деятельность при регистрации финансовых операций, то есть дебиторской и кредиторской задолженности, сборов и основных средств.
• Проверяет и просматривает бухгалтерские операции. Вносит соответствующие исправления, записи и корректировки для обеспечения точности отчетов.
• Исследует, анализирует и готовит журналы для финансовых операций.
• Анализирует и ведет вспомогательные бухгалтерские книги (т.е., инвестиции). Контролирует и поддерживает записи в книге инвестиций и графики инвестиций.
• Готовит отчеты об отклонениях, требуемые внешними аудиторами, и резюме программ с объяснением отклонений.
• Координирует, обучает и контролирует работу вспомогательного персонала бухгалтерского учета для обеспечения надлежащей работы.
• Помогает в разработке и изменении политики, процедур и практик внутреннего бухгалтерского контроля.
• Помогает в специальных проектах, таких как исследование и анализ финансовой информации, графики долгосрочной задолженности, отчеты о безопасности инвестиций и отчеты для специальной информации, запрашиваемой персоналом отдела.
• Выполняет другие связанные обязанности сопоставимого уровня / типа в соответствии с назначением.

Рабочая среда / физические требования:

Работа выполняется в офисной среде.

Минимальная квалификация:

Степень бакалавра в области бухгалтерского учета (или сочетание образования и / или подготовки и / или опыта, обеспечивающих эквивалентный фон, необходимый для выполнения работы в классе).

Оценка эффективности: секретный персонал | Управление персоналом в PCC

Оценка — это формальный процесс, с помощью которого руководитель проверяет прошлую работу сотрудника и планирует вместе с ним будущую производительность. Согласно Статье 13.32 Соглашения о секретности, «цель оценки состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам обратную связь относительно выполнения работы и гарантировать высшее качество колледжа в предоставлении услуг секретными сотрудниками». Хорошая оценка не содержит сюрпризов и проводится при взаимном уважении и понимании.Оценки справедливы, объективны, основаны на работе и направлены на повышение производительности.

Пожалуйста, полностью ознакомьтесь со статьей 13 секретного соглашения для получения более подробной информации об оценке. Если у вас есть какие-либо вопросы о процессе оценки, напишите нам по адресу [email protected].

Все формы аттестации подаются в отдел кадров с помощью MyCareer @ PCC. Менеджеры получат по электронной почте уведомления от MyCareer @ PCC о сроках сдачи экзамена.

При сохранении экзаменационных документов используйте следующее соглашение об именах:

за три месяца

Форма первоначальной трехмесячной проверки эффективности (сотрудник не проводит самооценку)

Не позднее третьего месяца испытательного срока руководитель должен встретиться с работником, чтобы дать отзыв о работе работника с особым упором на любые области недостатков, которые могут помешать удовлетворительному завершению испытательного срока.Сотрудник и руководитель должны встретиться, чтобы просмотреть и обсудить письменный отчет об оценке. Оба подписывают оценку в электронном виде в MyCareer @ PCC. См. Статью 13.1 или более подробную информацию.

Оценка в конце 12-месячного испытательного срока

Форма секретной аттестации

Оценка будет включать обзор руководителя и самооценку сотрудника. Цели на следующий год должны быть разработаны совместно руководителем и сотрудником и будут включать самооценку межкультурной компетентности.См. Статью 13.3 для получения более подробной информации.

Эта оценка проводится по окончании испытательного срока. Обратите внимание: до окончания испытательного срока, если руководитель высказывает опасения по поводу выполнения работы сотрудника, руководитель должен связаться с представителем отдела кадров для получения рекомендаций.

Руководитель и сотрудник должны встретиться для обсуждения оценки и самооценки. В рамках процесса оценки сотрудник и руководитель проведут обзор описания класса, списка должностных обязанностей и рабочей нагрузки.Если проблемы рабочей нагрузки взаимно определены, супервизор должен разработать план решения таких проблем. Сотрудник и руководитель должны встретиться, чтобы просмотреть и обсудить письменный отчет об оценке. Оба подписывают оценку в электронном виде в MyCareer @ PCC.

FYI: После удовлетворительного завершения 12-месячного испытательного срока сотрудник получит повышение на одну ступень (см. График заработной платы). Повышение заработной платы вступает в силу в первый день периода выплаты заработной платы после завершения первоначального испытательного срока.Хотя заполненные оценочные документы не обязательно должны быть получены отделом кадров до увеличения заработной платы, представителя отдела кадров следует уведомить заранее, если есть какие-либо проблемы с производительностью, которые могут повлиять на успешное завершение испытательного срока.

Оценка по окончании 6-месячного испытательного срока при переводе

Форма секретной аттестации

Оценка будет включать обзор руководителя и самооценку сотрудника. Цели на следующий год должны быть разработаны совместно руководителем и сотрудником и будут включать самооценку межкультурной компетентности.См. Статью 13.3 для получения более подробной информации.

Работникам предоставляется шестимесячный испытательный срок на новой работе. Эта оценка проводится по окончании испытательного срока. Обратите внимание: до окончания испытательного срока, если руководитель высказывает опасения по поводу выполнения работы сотрудника, руководитель должен связаться с представителем отдела кадров для получения рекомендаций.

Руководитель и сотрудник должны встретиться для обсуждения оценки и самооценки. В рамках процесса оценки сотрудник и руководитель проведут обзор описания класса, списка должностных обязанностей и рабочей нагрузки.Если проблемы рабочей нагрузки взаимно определены, супервизор должен разработать план решения таких проблем. Сотрудник и руководитель должны встретиться, чтобы просмотреть и обсудить письменный отчет об оценке. Оба подписывают оценку в электронном виде в MyCareer @ PCC.

FYI: По завершении 6-месячного испытательного срока сотрудник получит ежегодное повышение заработной платы в соответствии со статьей 15.5.

Ежегодная и непрерывная оценка

Форма секретной аттестации

Оценка будет включать обзор руководителя и самооценку сотрудника.Цели на следующий год должны быть разработаны совместно руководителем и сотрудником и будут включать самооценку межкультурной компетентности. См. Статью 13.3 для получения более подробной информации.

Сотрудники, не проходящие испытательный срок, должны получать оценки ежегодно в течение 30 дней с даты их годовщины (текущей даты начала работы) за работу, выполненную в предыдущем году в течение второго и третьего года работы и каждые три года в последующие годы. Руководитель и сотрудник должны встретиться для обсуждения оценки и самооценки.В рамках процесса оценки сотрудник и руководитель проведут обзор описания класса, списка должностных обязанностей и рабочей нагрузки. Если проблемы рабочей нагрузки взаимно определены, супервизор должен разработать план решения таких проблем.

Сотрудник и руководитель должны встретиться, чтобы просмотреть и обсудить письменный отчет об оценке. Оба подписывают оценку в электронном виде в MyCareer @ PCC.

Конец 6-месячной специальной оценки

Форма секретной аттестации

Оценка будет включать обзор руководителя и самооценку сотрудника.Цели на следующий год должны быть разработаны совместно руководителем и сотрудником и будут включать самооценку межкультурной компетентности. См. Статью 13.3 для получения более подробной информации.

Сотрудники, переведенные на новую работу в результате увольнения, отзыва или перемещения, должны пройти специальный период оценки продолжительностью шесть месяцев, который может быть успешно завершен менее чем за шесть месяцев. См. Статью 22.5 для получения более подробной информации.

Сотрудник, переведенный на новую работу в результате увольнения, отзыва или переезда, который не завершил период оценки, должен получить план усовершенствования не позднее середины периода оценки.

См. Процесс оценки в разделе «Оценка 6-месячного испытательного срока при переводе».

Качественные и количественные методы оценки

Исследование профилактики злоупотребления психоактивными веществами на рабочем месте сообщает о проблемах, связанных как с качественным, так и с количественным подходами. Используйте как можно больше источников информации для получения наилучших результатов. Соберите и проанализируйте как качественные, так и количественные данные, чтобы оценить сильные стороны вашего рабочего места и области, в которых необходимо улучшить.

Качественные методы

Качественные методы — хорошая отправная точка, когда вы начинаете оценивать.Эти методы могут быть полезны для описания ситуации и могут дать представление о вашем подходе к вмешательству.

Наблюдение

Наблюдая за сотрудниками, можно многому научиться. Однако помните, что поведение может быть изменено самим актом наблюдения. Люди обычно более застенчивы, когда знают, что находятся под наблюдением. Наряду с обучением своих руководителей проведению наблюдений вы можете привлечь к работе профессионала, который обучен проведению объективных и конфиденциальных наблюдений на рабочем месте.

Совещания руководства

Встречи могут быть эффективным местом для ознакомления и обсуждения политики и программ, свободных от наркотиков. Поднятие вопроса во время встреч может помочь всем понять, что свободное от наркотиков рабочее место влияет на результаты, важные для ваших сотрудников как в профессиональной, так и в личной жизни. Кроме того, вы можете четко обсудить требования, если таковые имеются, любого законодательства или постановлений о запрете на наркотики на рабочем месте, которые применяются к вашему месту работы. Вы также можете использовать собрания для разработки политики и программы, которые будут способствовать благополучию ваших сотрудников и вашего рабочего места.

Фокус-группы

Фокус-группы включают фасилитатора, группы контролирующих и неконтролирующих сотрудников, а также заранее определенный набор вопросов. Фасилитатор структурирует взаимодействие с членами группы, задавая набор согласованных вопросов, а затем, при необходимости, следуя ответам. Это позволяет глубоко исследовать проблемы.

Фокус-группы также позволяют взаимодействовать между членами группы, что часто стимулирует дальнейшее обсуждение и раскрывает непредвиденные проблемы и идеи.

Индивидуальные интервью

Индивидуальные интервью, проводимые подготовленным и объективным фасилитатором, часто дают более глубокие знания и более честное изложение ситуации, чем некоторые другие методы. Недостаток этого подхода в том, что он предлагает только одну точку зрения. Опыт одного человека или нескольких человек может не совпадать с опытом всей организации. Тем не менее, информация, полученная в ходе индивидуальных собеседований, по-прежнему может дать полезную информацию и помочь выявить другие проблемы для дальнейшего исследования.

Консультации экспертов

Консультации с экспертами могут быть чрезвычайно полезны для получения более широкого представления о проблемах, с которыми вы можете столкнуться на вашем конкретном рабочем месте. Вам следует проконсультироваться с людьми, которые хорошо знают вашу отрасль, знакомы с вашими сотрудниками и знают проблемы, связанные с употреблением психоактивных веществ на рабочем месте. В число этих экспертов могут входить исследователи, представители профсоюзов, представители программ помощи сотрудникам (EAP) или специалисты по кадрам из других компаний.

Количественные методы

Количественные методы полезны тем, что они часто требуют меньше времени, чем качественные. Их также легче оценить, и они могут дать более четкие и объективные результаты.

Ранее существовавшие записи

На рабочем месте сбор данных из уже существующих записей обычно принимает форму статистики, которая ранее была собрана для других целей. Их легко получить и сравнить. Рассмотрите записи о следующих, которые все были связаны с употреблением психоактивных веществ:

• Прогулы (особенно по понедельникам, пятницам и в дни после праздников)
• Сравнительные расходы на медицинское обслуживание, включая расходы, связанные с использованием отделения неотложной помощи
• Дисциплинарные меры
• Украшение
• Высокий уровень несчастных случаев, особенно с серьезными травмами или смертельным исходом
• Потеря инвентаря — «усадка» в результате кражи или повреждения
• Оборот — особенно для определенных видов работ или рабочих
• Расходы на компенсацию рабочим

Опросы самооценки

Опросы самооценки могут использоваться в качестве инструментов оценки.Помните, что опросы должны быть правильно составлены и проведены, чтобы обеспечить приемлемую степень объективности. Чтобы оценить потребности и сильные стороны вашего рабочего места, вы можете задать следующие вопросы, которые были адаптированы из опроса 1996 года, проведенного Gallup и Институтом по обеспечению рабочего места без наркотиков:

• Чувствуете ли вы себя в безопасности на работе?
• Вы когда-нибудь лично видели или слышали о каком-либо употреблении запрещенных наркотиков на рабочем месте своими коллегами?
• Есть ли у вашего работодателя политика в отношении употребления наркотиков на рабочем месте?
• Как вы думаете, выиграет ли ваше рабочее место от политики и программы по борьбе с наркотиками на рабочем месте?

Некоторые исследователи используют опросы по выявлению алкоголя.Двумя широко признанными инструментами скрининга на алкоголь являются тест на выявление расстройств, связанных с употреблением алкоголя (AUDIT) Всемирной организации здравоохранения, и опросник CAGE, разработанный исследователями из Университета Северной Каролины.

Сотрудники могут занижать сведения об употреблении психоактивных веществ из опасения дисциплинарных мер или потери работы, несмотря на гарантии конфиденциальности и анонимности. Исследования по выявлению алкоголизма с помощью вопросника CAGE и методов оценки распространенности употребления наркотиков на рабочем месте вызвали озабоченность по поводу достоверности самооценки употребления наркотиков и алкоголя.

Тестирование на наркотики

Химические испытания на наркотики — это более объективный подход к оценке наличия проблем, связанных с употреблением наркотиков на рабочем месте. На некоторых рабочих местах, особенно там, где есть серьезные проблемы с безопасностью, тестирование на наркотики требуется по закону. На большинстве рабочих мест тестирование на наркотики не является обязательным. Тестирование может проводиться на разных этапах процесса трудоустройства — например, для соискателей работы или для тех, кто уже трудоустроен. Это может быть сделано для определенных групп, таких как безопасные должности, или это может быть сделано для всех рабочих.Поскольку с проведением тестирования на наркотики связаны расходы, вы можете не использовать этот метод для оценки.

Публикации и ресурсы

14 методов эффективной оценки сотрудников

Каждый год сотрудники ждут объективной оценки и оценки. Если все сделано правильно, эти оценки сотрудников помогают удерживать высокоэффективных сотрудников и развивать чувство лояльности.

Аттестация — это увеличение размера их вознаграждения в качестве награды за усердие, поведение и лояльность.Но какую роль в этом играет HR? Роль HR не ограничивается только выдачей определенных процентов и цифр каждый год для каждого сотрудника. Они также являются неотъемлемой частью проведения безболезненной оценки сотрудников для руководителей и сотрудников.

Оценка сотрудников может быть утомительной и включать в себя все рассуждения, анализ и суждения, чтобы прийти к этим беспристрастным цифрам.

В этом блоге мы поговорим о важности оценки сотрудников и о передовых методах, которые гарантируют, что ваша организация делает это правильно.

Что такое оценка сотрудников?

Оценка сотрудников — это методы, которые помогают HR оценивать производительность сотрудников в течение заранее определенного периода времени. Эта оценка еще больше помогает им в принятии решений.

В то время как оценку сотрудников можно рассматривать как раз в год, все больше компаний в настоящее время перенимают практику предоставления сотрудникам более частой обратной связи. Это помогает сотрудникам периодически оценивать себя и свою работу, постоянно работая над своими слабыми сторонами и улучшая свои сильные стороны.Кроме того, это повышает продуктивность и производительность команды, а, следовательно, и производительность компании.

Почему важны оценки сотрудников?

Источник: IBM

По данным IBM, организации с лучшим опытом сотрудников имеют почти в три раза большую отдачу от активов и вдвое большую рентабельность продаж по сравнению с другими.

Сотрудники работают лучше, когда знают, что есть стимул для высокопроизводительных сотрудников. Это положительно сказывается на производительности и общей культуре труда.

Вот несколько причин, по которым оценки сотрудников важны:

• Регулярные оценки сотрудников помогают работодателям понять, где их сотрудники отстают
• Оценка сотрудников помогает им выявить их сильные и слабые стороны и постоянно работать над ними
• Повышает удовлетворенность сотрудников и продуктивность
• У удовлетворенных сотрудников улучшаются отношения внутри организации и коллег, что способствует созданию хорошей рабочей среды
• Уровень удержания сотрудников увеличивается с большей лояльностью сотрудников

Прежде чем мы углубимся в передовые методы оценки сотрудников, давайте рассмотрим посмотрите, зачем их вообще нужно проводить.

Почему проводятся оценки сотрудников?

Общая цель — повысить культуру труда и индивидуальную производительность сотрудников. Оценка сотрудников работает как на микро, так и на макроуровне. Давайте разберем их на несколько простых моментов:

• Это помогает HR знать, как оценивать каждого сотрудника
• Сотрудники знают стандарты и цели, которым они должны соответствовать
• Это дает менеджерам возможность лучше понять своих подчиненных
• HR и менеджер могут планировать карьерный рост сотрудников с помощью процедур оценки и оценки
• Эти оценки служат строительными блоками для HR-показателей, которые могут быть основой ежегодных оценок
• Это также отличный способ дать оценку производительности. обратная связь с сотрудниками

14 Лучшие практики для эффективной оценки сотрудников

Теперь, когда вы знаете, насколько важна оценка сотрудников, вы можете задаться вопросом, как лучше всего ее проводить.Давайте познакомим вас с некоторыми из лучших, проверенных на практике методов оценки сотрудников.

Практика оценки сотрудников # 1

Прежде всего, важно иметь ясность. Эта ясность приходит, когда сотрудник абсолютно уверен в том, как он должен работать. Это также зависит от того, насколько четко они понимают свои должностные обязанности. Опишите все обязанности сотрудников, независимо от их уровня.

Имейте в виду, что установленные стандарты должны быть практичными и достижимыми.

Практика оценки сотрудников # 2

Еще одна важная вещь — ставить кристально четкие цели. Основное различие между стандартами и целями заключается в том, что первые носят общий характер, а вторые относятся к конкретному сотруднику.

Цели создаются с учетом сочетания сильных и слабых сторон сотрудника. Эти цели преобразуются в ключевые показатели эффективности, специфичные для каждого сотрудника. Если они установлены в начале рабочего года, легко оценить эффективность работы отдельного сотрудника в конце этого года.Эти цели также образуют критерии, по которым оцениваются заслуги и производительность сотрудника. Конечно, эти цели должны быть реалистичными по своему характеру.

Практика оценки сотрудников # 3

Как лучше всего соответствовать оценкам сотрудников? Установите критерии. Мы все согласны с тем, что не может быть шаблона для оценки каждого сотрудника. Но есть определенные стандарты, которые HR может установить при создании оценочных форм сотрудников. Главное — быть последовательным.

Ваши параметры оценки сотрудников должны быть такими же и соответствовать культурным ценностям компании. За исключением ключевых показателей эффективности и конкретных целей департамента или сотрудников, другие параметры должны быть четкими и прозрачными.

Практика оценки сотрудников # 4

Предубеждения могут быть врожденными по природе человека, и рабочие места ничем не отличаются. Но, как и все инстинкты, даже предвзятость можно контролировать и компенсировать.

Оценки сотрудников ошибочны, если в уравнение входит дискриминация или предвзятость любого рода.HR должен убедиться, что все уровни оценки сотрудников оцениваются только на основе производительности сотрудников в соответствии с KPI и общими параметрами поведения, установленными для всех в организации.

Не должно быть места для предвзятого отношения к любой оценке.

Практика оценки сотрудников # 5

Основная цель оценки сотрудников — помочь сотрудникам расти. Если у сотрудников есть система, которая может помочь им определить свои сильные и слабые стороны и заполнить пробелы, они смогут сосредоточиться на обучении.Это помогает в росте организации.

Практика оценки сотрудников # 6

Важно сосредоточить внимание на сильных сторонах сотрудника. Невозможно, чтобы каждый сотрудник полностью соответствовал своим целям и даже производительности каждый год оценки.

Но это снижение производительности может не означать, что они расслабляются. Это может означать, что они столкнулись с некоторыми трудностями и нуждаются в помощи. Именно тогда HR должен вмешаться и убедиться, что сотрудник получает необходимую помощь.Компания должна сосредоточить внимание на сильных сторонах своих сотрудников и напоминать им о том, на что они способны.

Иногда можно упасть, но только в том случае, если сотрудник готов попытаться снова подняться.

Практика оценки сотрудников # 7

Нам, людям, легко поддаваться определенным поверхностным суждениям. Политика на рабочем месте, сплетни и насмешки часто бывают жестокими. Хотя некоторые шутки могут быть безобидными, другие, если их повторять в течение длительного времени, могут повлиять на суждения.Убедитесь, что это не так, оценивая сотрудника для аттестации.

Согласовано, поведение и внешний вид сотрудников имеют значение, но они не должны служить основанием для служебной аттестации. Это может быть поводом для встречи один на один, на которой обсуждаются такие вопросы, но это все.

Производительность всегда должна иметь большее значение, чем определенные черты личности. С последним можно работать, и его нельзя игнорировать или высмеивать, особенно в оценках сотрудников.

Практика оценки сотрудников # 8

Не колеблясь, когда дело касается обратной связи с сотрудниками.Конкретная и прямая обратная связь поначалу может показаться немного суровой, но она идет им на пользу. Будьте откровенны и честны с отзывами и укажите точные проблемы.

Начните с того, что расскажите им, куда они пошли правильно и какие действия были полезны для организации в целом. Затем направьте разговор на то, что они могут улучшить и как HR может помочь им в работе над этими недостатками.

Практика оценки сотрудников # 9

Почему сотрудники должны работать над своими слабостями и стремиться к постоянному совершенствованию? Страсть и преданность могут быть мотиваторами, но еще одним важным фактором является компенсация.

Признавайте и поощряйте своих сотрудников в ходе оценки и после нее.

Еще один хороший способ измерения производительности — это сравнение двух последующих оценок и определение того, достиг ли сотрудник целей, которые были поставлены в прошлый раз.

Практика оценки сотрудников # 10

Возможно, это еще не популярная практика, но она становится все более заметной в связи с постоянно меняющейся динамикой рабочих мест. Под 360-градусной обратной связью понимается система, в которой сотрудники получают обратную связь от всех людей, которые работают вокруг них.Эти люди включают менеджеров, коллег, подчиненных и HR.

Около восьми-десяти человек, работающих с сотрудником, заполняют анонимную форму обратной связи, которая затем становится частью ежегодной проверки или оценки сотрудника.

Это новый способ проведения оценки сотрудников, поскольку он рассматривает производительность сотрудников с разных сторон.

Практика оценки сотрудников # 11

Никогда не сравнивайте сотрудников.

Какими бы хорошими ни были ваши личные отношения с определенными сотрудниками, не позволяйте этому влиять на ваше суждение, когда дело касается оценки сотрудников.Кроме того, никогда не настраивайте двух сотрудников друг против друга. Это не только плохая практика, но и ослабит отношения внутри компании, что повлияет на общую производительность и окружающую среду.

Помните, цель оценки сотрудников — коллективное развитие сотрудников и организации. Этого точно не произойдет, если вы настроите сотрудников друг против друга.

Практика оценки сотрудников # 12

Программы оценки сотрудников должны постоянно контролироваться, чтобы определять, оказывают ли они требуемое влияние.Цель оценки сотрудников — убедиться, что сотрудники улучшаются с каждой оценкой.

Практика оценки сотрудников # 13

Оценки сотрудников также следует рассматривать как хорошую возможность обсудить будущее сотрудника и посмотреть, какой прогресс организация может обеспечить его карьере.

Если организация фокусируется на общем развитии своих сотрудников, это не только способствует их лояльности, но и создает прочную основу для более эффективных команд.

Кроме того, когда сотрудники осознают, что оценки существуют не только для того, чтобы сказать им, насколько хорошо они синхронизируются с организацией, но также и насколько хорошо организация синхронизируется с ними и их карьерной траекторией, это снижает коэффициент выбытия и улучшает коэффициент удержания.

Практика оценки сотрудников # 14

Оценка сотрудников должна быть последовательной, а не разовой. Если это делается периодически, это побуждает сотрудников работать лучше с каждым периодом оценки.Это также дает HR возможность проверить, соответствует ли их план оценки своей цели, и скорректировать его для следующего цикла.

Нужны ли вам оценки сотрудников?

Да, оценки сотрудников важны, потому что они значительно улучшают производительность и производительность сотрудников. Часто уволить плохо работающего сотрудника невозможно и нецелесообразно. Оценка сотрудников поможет вам узнать причину этого неисполнения, а также поможет в ее устранении. Это не только помогает повысить производительность, но и способствует повышению лояльности сотрудников.

Как проходит оценка сотрудников на вашем рабочем месте? Каким методам вы следуете? Поделитесь с нами на @HarmonizeHQ.

Системный подход к обучению персонала ядерных объектов: процессы, методология и практика

Описание

Обучение — важный инструмент для достижения и поддержания требуемой компетентности персонала, работающего на ядерных объектах. Эффективное обучение и квалификация персонала необходимы для достижения высоких стандартов безопасности и эффективности при работе ядерных объектов.Сочетание обучения и квалификации является ключевой особенностью интегрированных систем управления ядерными объектами. Именно эти соображения привели к созданию данной публикации, обобщающей опыт, накопленный во всем мире с использованием системного подхода к обучению (SAT) персонала ядерных установок. Он обеспечивает основу для создания и поддержания качества и надежности обучения и квалификации для всех основных категорий персонала ядерных объектов. SAT доказала свою эффективность в ядерной и других отраслях, критически важных для безопасности, на протяжении десятилетий и признана лучшей международной практикой в ​​области ядерной подготовки.Публикация подробно описывает процессы и методологию, представляет передовой опыт и предлагает рекомендации экспертов в данной области по всему набору мероприятий в рамках методологии обучения на основе SAT, а также предоставляет примеры применения SAT. Он основывается на руководящих материалах, представленных в более ранней публикации МАГАТЭ (Серия технических отчетов 380, Обучение персонала АЭС и его оценка: Справочное руководство), и заменяет их. Ключевой особенностью этой публикации является демонстрация того, как обучение на основе SAT служит одним из важных процессов в системе управления ядерным объектом и как оно интегрируется с другими процессами.

Ключевые слова

Серия статей по атомной энергии, Системный подход, Обучение, Ядерная, Установка, Персонал, Процессы, Методология, Практика, Ядерный объект, Производительность, Квалификация, Безопасность, Стандарты, Интегрированная система управления, Системный подход, Формализация, Правительство, Регулирующий орган, Атомная промышленность, Учебное заведение, Система обучения, Сотрудничество, Управление, Политика, SAT, Обучение системному подходу, Анализ, Дизайн, Разработка, Внедрение, Оценка, Применение, Обучение подрядчиков, Оценка, Сертификация, Поэтапный подход, АЭС, АЭС, TNA, Потребности в обучении Анализ, МСБ, Эксперт в предметной области