Методы делегирования организационных полномочий: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 12.07.1982

Содержание

Делегирование полномочий в менеджменте

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра управления и планирования социально-экономических процессов им. з.д.н., д.э.н., проф. Ю.А. Лаврикова

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Делегирование полномочий в менеджменте

по дисциплине «Теория менеджмента»

 

 

 

 

Выполнил студент

 

 

Руководитель _________________________

(ученая степень, ученое звание)

_________________________

(Ф.И.О.)

_________________________

(оценка, дата, подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

   2014

 

 

Содержание

 

 

     Введение…………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном      этапе развития менеджмента………………………………………………….……5

 

    1.1. Понятие и  сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды…………………………………………………….………..5

    1.2.Основные принципы делегирования полномочий………………..……….11

Глава 2. Процесс делегирования полномочий на практике.…….……………15

 

2.1. Организационная характеристика ООО «СпецТехСервис».……………15

2.2. Делегирование полномочий на примере ООО «СпецТехСервис»….….17

 

Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации…………………………….…………26

 

3.1. Причины низкой эффективности  делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования………….………….26

3.2. Основные условия и ситуации делегирования полномочий……………30

3.3. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности…. .31

 

Заключение…………………………………………………………………….36

Литература……………………………………………………………………..38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

 

 

 

 

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

  1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий
  2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО «СпецТехСервис»
  3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента

 

1.1. Понятие и  сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды.

 

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Цели делегирования

 

 

Цели  делегирования         


Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

 

 

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).

 Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

 

Рис. 2  Процесс делегирования полномочий.

 

 

Процесс делегирования полномочий.


I этап —

 

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап —

 

 

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап —

 

 

Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

 

 

 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Глава 1. Понятие и сущность делегирования как метода управления организацией. Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

Похожие главы из других работ:

Административно-распорядительные методы муниципального управления

1.
1 Сущность административно — распорядительного метода муниципального управления

Приступая к характеристике административно-правового метода регламентации общественных отношений, необходимо предварительно привести ряд важных теоретических положений. Человек существо общественное…

Внедрение системы управления по целям

1.1 Сущность метода управления по целям (результатам)

Технология «Управления по целям» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности…

Делегирование полномочий

1. Понятие и сущность делегирования

Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

Глава 3. Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация

делегирование управление мотивированность персонал Как было сказано в главе 1, делегирование полномочий имеет ряд преимуществ, необходимым для эффективного развития организации. Однако многие менеджеры…

Методы коммуникации в организациях

1. Понятие, сущность И ЗНАЧЕНИЕ коммуникаций в УПРАВЛЕНИИ организациЕЙ

Методы управления и практика их применения

1.1 Сущность методов управления организацией

Метод управления представляет собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 23….

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив. Морфологический анализ, методы ассоциаций и аналогий, контрольных вопросов

2.1 Сущность управленческих решений: особенность и эффективность методов. Понятие метода «Мозговой атаки»

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас — после размышлений. ..

Самореклама при трудоустройстве. Делегирование полномочий

2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад…

Совершенствование внутрифирменного управления в организации

1.1 Внутрифирменного управление организацией: понятие и сущность

В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики Казахстана, в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства…

Управление в организации

1.1. Сущность, проблематика и понятие процесса управления организацией

Исследователи рассматривают процесс управления с самых различных сторон. Ж.Т. Тощенко Тощенко Ж.Т. Социология. М., 2003. описывает несколько вариантов анализа процесса управления, разработанных отечественными учеными. ..

Управление качеством

1.1 Сущность административного метода управления качеством

Административные методы управления качеством осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества…

Управление качеством

1.2 Сущность технологического метода управления качеством

По существу все технологические методы можно подразделить на взаимосвязанные между собой способы управления качеством технологических процессов и контроля качества выпускаемой продукции, а также на способы их совокупного использования…

Управление качеством

1.3 Сущность экономического метода управления качеством

управление качество экономический статистический контроль Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже — непроизводственной) деятельности. ..

Управление качеством

1.4 Сущность психологического метода управления качеством

Психологические методы управления качеством основаны на использовании группы факторов, влияющих на управление протекающими в трудовых коллективах социально-психологическими процессами для достижения целей в области качества…

Управление по целям

1. Сущность метода управления по целям. Понятие «цели организации». Функции целей и требования, предъявляемые к ним

Эффективным методом управления является метод управления по целям. Метод управления по целям (Мanagement by objectives — MBO) получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века…

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

  1. У персонала и так очень много работы.
  2. Персонал не способен это сделать.
  3. Персонал не хочет это делать.
  4. Мне некому делегировать эту работу.
  5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
  6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
  7. Лучше, если я сделаю это сам(а).
Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

  • «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
  • «У всех и так уже много обязанностей».
  • «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
  • «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
  • «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».
Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить,почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

  • Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
  • Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
  • Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
  • Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
  • Насколько эффективны новые процедуры?
  • Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.
2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

  • В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
  • Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
  • В чем заключаются ваши образовательные потребности?
  • Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?
3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

  • Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
  • Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
  • Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
  • Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
  • Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?
4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:

  • Какие задачи и процедуры являются излишними?
  • Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
  • Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
  • Что необходимо сделать для повышения производительности труда?
5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

  • «Наша организационная структура не соответствует реальности».
  • «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».
Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:
  • Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
  • Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
  • Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
  • Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?
6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

  • «Я сам(а) сделаю это быстрее».
  • «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».
Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

  • «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
  • «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
  • «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
  • «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
  • «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
  • «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».
Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

  • Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
  • Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.
  • Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
  • Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
  • Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.
  • Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.
Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

АКЦИЯ НЕДЕЛИ!

На «Клерке» заканчивается набор в группу повышения квалификации по теме «Управленческий учет: от нуля до внедрения». Занятия вот-вот начнутся — 15 декабря.

Всем, кто на этой неделе забронирует место в группе, «Клерк» подарит месяц безлимитных консультаций, чтобы было легче учиться на потоке.

В конце — удостоверение о повышении квалификации (с занесением в ФИС ФРДО). Программа соответствует профстандарту «Бухгалтер».

Покажите директору, на что вы способны. Записаться и получить подарок

Инструкция по правильному делегированию в том числе онлайн

Руководители зачастую предпочитают выполнить задачу самостоятельно, а не делегировать подчиненному, чтобы не разочаровываться в результате. Александр Бодров, управляющий директор дизайн-студии «Логомашина», объясняет, как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники росли, а у руководителя появлялось больше времени для стратегических вопросов.

Часто руководители распределяют задачи между подчиненными, но получают плохой результат. Проблема может быть в том, что некоторые руководители забывают о главном правиле делегирования: задача — это проблема, решение которой сотрудник должен предложить сам, а не приказ.

Ниже несколько советов, которые помогут избежать недопонимания с сотрудниками при делегировании задач.

Ставьте четкие дедлайны

Чтобы задачи сдавались в срок, сотрудник должен понимать, когда следует завершить работу, а когда показать промежуточный результат.

Распространенная путаница: начальник просит сделать отчет до четверга. Подчиненный решил, что крайний срок — вечер четверга, а руководитель требует работу уже утром. Ошибка руководителя в данном случае в том, что он не поставил четкий срок выполнения задачи, а сотрудник не уточнил дедлайн.

Трекеры задач помогут не запутаться в сроках руководителю и подчиненным. Мы в «Логомашине» активно пользуемся сразу несколькими сервисами: в AmoCRM отслеживаем сделки, а в Asana менеджеры распределяют загруз дизайнеров.

Давайте сотруднику возможность ошибаться

Бывает так: сотрудник не справляется с задачей, менеджер решает ничего больше не делегировать. Это неправильно, поскольку в начале ошибается каждый, и руководителю важно проявить терпение, указать на ошибки, а не делать все самому.

Чтобы ошибок становилось меньше, не забывайте давать обратную связь с разбором задачи. Так сотрудник в следующий раз не совершит простые ошибки, а вы потратите меньше времени на проверку. Если каждый раз просто констатировать провал в работе сотрудника, можно привести человека к выгоранию и отбить желание развиваться. В лучшем случае нужно будет в срочном порядке искать замену уволившемуся сотруднику, а в худшем объяснять клиентам, почему проект не укладывается в сроки.

Дайте сотруднику время на выполнение задачи

Некоторые руководители ставят сотруднику задачу, а потом каждые двадцать минут спрашивают: «а скоро будет готово?», «а сейчас готово?» Это не делает работу быстрее, а только раздражает подчиненного и отвлекает от работы.

Лучше сразу установите сроки, когда ответственный должен будет показать часть работы. Дайте возможность сотруднику самому решить проблему в рамках дедлайна. Тогда сотрудник станет самостоятельным, и вам не придется его постоянно контролировать.

«По хреновому ТЗ — результат ХЗ»

Если вы не хотите, чтобы к вам постоянно обращались с вопросом: «Я хочу узнать, правильно ли я…», расписывайте задачи подробно. Без подробного задания сотрудник выполнит его неправильно.

Вот несколько правил, которые помогают менеджерам «Логомашины» ставить задачи начинающим дизайнерам:

  1. Распишите задание по пунктам, чтобы сотрудник не упустил важные моменты. Уточните значение сложных терминов, если они есть.
  2. Покажите пример выполнения аналогичной задачи: визуальная информация воспринимается лучше.
  3. Дайте ему возможность задать уточняющие вопросы.
  4. Предоставьте все информационные и материальные ресурсы, а также контакты людей, которые смогут помочь сотруднику.
  5. Не забывайте давать обратную связь.

Убедитесь, что сотрудник понял задачу

Человек может понять ваши слова по-своему и сделать работу неверно. Попросите сотрудника пересказать задание своими словами и рассказать, в какой последовательности будет его выполнять.

Задавайте дополнительные вопросы: «что должно получиться в результате?», «что тебе понадобится для выполнения задачи?», «к кому обращаться с вопросами?» Если подчиненный смог объяснить вам, в чем заключается задача, он с большей вероятностью сделает ее правильно.

При удаленной работе используйте голосовые сообщения и запись экрана

Многие предприниматели при переходе на удаленный формат работы замечают, что сотрудники начинают работать хуже. Многим тяжело сконцентрироваться дома: отвлекают близкие, без коллектива не чувствуется рабочая атмосфера. Вот несколько способов, как сохранить коммуникацию на удаленке:

  1. Объяснять задачи голосовыми сообщениями. Несмотря на то, что многих людей голосовые сообщения раздражают, в работе они помогают избежать недосказанности, так как в текстовой задаче могут стираться важные моменты.
  2. Инструкции упростят постановку типовых задач и помогут новым сотрудникам быстро понять, какой результат хочет увидеть руководитель. Есть множество сервисов, которые помогают пояснять задачи. Мы в «Логомашине» пользуемся Loom: это сервис, с помощью которого можно вести запись экрана и одновременно объяснять задачу. Лучше потратить десять минут в начале дня на запись экрана, чем два часа в конце дня на правки.

Заключение

Делегирование дает не только больше времени руководителю на решение стратегических вопросов, но и возможность роста сотрудникам, которые в дальнейшем смогут выполнять работу самостоятельно. Новые задачи — это полезный опыт, который повысит скилы специалистов и сделает их более ответственными. Здесь я привел примеры задач, которые следует делегировать, чтобы повысить эффективность работы:

  1. Рутинная работа. У руководителя в приоритете стоит разработка бизнес-стратегий, поэтому отправку сообщений партнерам, уточняющие звонки или составление отчетов лучше делегировать. Для начинающего специалиста это новый опыт и возможность научиться брать ответственность за свою работу.
  2. Срочные дела. Форс-мажоры случаются всегда: например, ваш секретарь мог перепутать даты и назначить на одно время встречу с партнером и собеседование нового сотрудника. В таком случае можно попросить своего коллегу провести интервью вместо вас.
  3. Узкоспециализированная работа. Некоторые сотрудники могут разбираться в какой-либо области лучше руководителя, и это нормально. В таких случаях можно смело делегировать задачу и быть уверенным в результате.
  4. Сбор и анализ информации. Выполнение такой работы помогает в решении стратегических задач компании. Однако само исследование рынка конкурентов и составление таблиц с контактами потенциальных партнеров — долгий процесс, его лучше делегировать.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.


Автор:
Гизeлa Xaгеманн
(Gisela Hаgеmаnn), международный консультант по менеджменту, преподаватель университета города Хаген (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

  1. У персонала и так очень много работы.
  2. Персонал не способен это сделать.
  3. Персонал не хочет это делать.
  4. Мне некому делегировать эту работу.
  5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
  6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
  7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

  • «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
  • «У всех и так уже много обязанностей».
  • «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
  • «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
  • «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить,
почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

  • Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
  • Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
  • Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
  • Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
  • Насколько эффективны новые процедуры?
  • Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

  • В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
  • Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
  • В чем заключаются ваши образовательные потребности?
  • Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

  • Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
  • Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
  • Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
  • Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
  • Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:

  • Какие задачи и процедуры являются излишними?
  • Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
  • Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
  • Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

  • «Наша организационная структура не соответствует реальности».
  • «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

  • Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
  • Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
  • Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
  • Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

  • «Я сам(а) сделаю это быстрее».
  • «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

  • «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
  • «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
  • «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
  • «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
  • «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
  • «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.


Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

  • Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
  • Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.
  • Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
  • Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
  • Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых
    полномочий и ресурсов.
  • Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.


Полностью практические навыки делегирования вы можете изучить в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.

Тест: Бесплатный тест по менеджменту с ответами

Тема: Бесплатный тест по менеджменту с ответами

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Тест | Размер: 13.25K | Скачано: 213 | Добавлен 02.12.09 в 17:38 | Рейтинг: +5 | Еще Тесты

1. Аппаратные полномочия, в отличие от линейных:

-не делегируются

-передают ограниченную ответственность

-не дают право единолично принимать решения

 

2. Бизнес-планирование осуществляется для:

-привлечения инвесторов

-выпуска конкурентоспособной продукции

 

3. В матричной структуре квалификационные требования к руководителям:

-менее высокие.

 

4. В качестве объединяющего и управляющего фактора производства выступают:

-предпринимательские способности

-капитал

 

5. В зависимости от экономического результата принятого решения, риски подразделяются на чистые и спекулятивные?

-да

 

6. Внешняя среда организации изучается маркетинговыми:

-исследованиями

 

7. В практике менеджмента большинство решений является:

-корректируемыми

-стратегическими

-документированными

-формализованными

 

8. В какой структуре в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия?

-линейной

 

9. Влияние величины нормы управляемости на структуру организации:

-следствие: чем больше норма управляемости, тем меньше уровней иерархии.

 

10. В линейной структуре ориентация на продукт:

-слабая

 

11. В линейной структуре специализация:

-отсутствует

 

12. В линейной структуре квалификационные требования к руководителям:

-высокие

 

13. Власть руководителя-это:

-сумма полномочий, которыми он обладает

 

14. Внутренняя среда организации- это:

-информационные связи,

-исполнители и руководители

 

15. Выберите категории, по которым осуществляется разделение труда в управлении:

-технология управления

-функции управления

-профессиональная подготовка управления

-иерархическое управление

 

16. Вероятным решением соответствующего условия являются:

-неопределенности риска

 

17. Выбор организационной культуры зависит от формы собственности организации

-да

 

18. Вертикальные коммуникации характеризуются

-отношением руководства и подчиненных

 

19. В матричной структуре специализация

-высокая

 

20. Горизонтальные коммуникации-это коммуникации между

-подразделениями или работниками, находящимися на одном уровне иерархии

 

21. Главная задача информирования целей организации

-построение совершенной структуры управления

 

22. Для какой структуры характерно преобладание вертикальных связей

-линейной

 

23. Детерминированным решениям соответствуют условия

-определенности

-полноты и достоверности информации

 

24. Для осуществления коммуникаций необходимы следующие элементы

-канал связи

-получатель

-отправитель

-сообщение

 

25. Дерево целей позволяет

-довести цели до каждого подразделения

-довести цели до каждого сотрудника

 

26. Декомпозиция систем характеризуется разделением систем по способам

-целей

 

27. Динамику системы управления определяют

-функции управления

-управленческая решетка

-цели управления

 

28. Интеграция управления-это

-объединение всех усилий подразделений организации

 

29. Имидж руководителя-это

-правильный выбор модели социального поведения

 

30. Имидж руководителя – это

-мысленный образ

 

31. Количественные цели могут быть измерены

-в единицах времени

-в денежном выражении

-в натуральном выражении

 

32. Контроль- это

-управленческая функция

 

33. Критерии оценки успеха интеграции- это

-повышение прибыли

-минимизация экономических потерь

 

34. Количественные показатели деятельности включают в себя показатели

-экономии времени

-экономии труда

-финансовые

 

35. Ключевыми компонентами стратегического планирования является

-цели планирования

-разработка этапов планирования

 

36.  Какие вы знаете механизмы реализации интегрированных процессов

-планирование

-инвестиционная деятельность

-социальная ответственность организации

 

37. Качественные цели определяются с помощью метода

-экспертных оценок

 

38. Культура организации зависит от

-стиля управления

-руководства организации

 

39. Какие виды интеграции выделяют

-внутрифирменную

-интеграцию приоритетного предприятия

-корпорационную (вертикальную и горизонтальную)

 

40. Коммуникации необходимы организации, т. к.  они позволяют

-достичь взаимопонимания и согласования действий подразделений и работы органов

 

41. К основным функциям в процессе интеграции относятся

-интеграция

-координация

-организация

 

42. Какими причинами вызваны проблемы в процессах делегирования организационных полномочий

-организационный

-психологический

-экономический

 

43. Качественные показатели эффективности включают

-уровень культуры в организации

-повышение квалификации менеджеров

 

44. Корректировка целей производится

-в процессе выявления степени достижения целей

 

45. Какие риски относят к группе инвестиционных

-инновационный

-производственный

 

46. К факторам внешней среды относятся

-политические

-экономические

-социальные

-потребительские

 

47. Какие виды внутрифирменной интеграции существуют

-организационная

-информационная

-экономическая

 

48. К информационным шумам относятся

-любые помехи и искажения, способные изменить смысл сообщения

 

49. Какому типу полномочий соответствует право отклонять решения линейной…

-линейному

 

50. К управленческим решениям предъявляются требования

-директивность

-препятствует злоупотреблениям

-повышает обоснованность

 

51. Какие виды деятельности принято различать в современном менеджменте

-деятельность по управлению техническими средствами

-управленческая деятельность по координации действий людей

-управленческая деятельность по организации действий на рынке товаров и услуг

 

52. Какие из нижеперечисленных функций управления относится к общим?

-мотивация

-контроль

 

53. Какие из указанных видов деятельности не относятся к общим функциям управления

-обмен информацией

-анализ внешней среды

-нормирование

 

54. Корректировка целей производится

-в процессе выявления степени достижения целей

 

55. Какой стиль управления является наиболее эффективным

-в зависимости от ситуации

 

56. Лидерство предполагает

-способность формировать цели организации и эффективно использовать…

 

57. Мотивация-это

-функция управления

 

58. Мотивация относится к управлению

-трудовыми ресурсами

 

59. Миссия организации-это

-предназначение фирмы, системы ценностей, традиций и подход менеджера к принятию решений.

 

60. Менеджером-руководителем называется тот, который управляет

-людьми

 

61. Мотивация- это функция

-специфическая

 

62. Норма управляемости

-это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю

 

63. Норма управления- это число

-подчиненных, приходящихся на одного руководителя

 

64. На процесс планирования влияют

-внутренняя среда

-внешняя среда

 

65. Наличие полномочий обязательного согласования означает право

-давать советы руководителю

-добиваться внесения изменений в проекты решений

-корректировать принятие решений

 

66. На этапе долгосрочного планирования вырабатывается стратегия фирмы

-по всем ее направлениям

 

67. Необходимость принятия решения возникает в ситуации выбора

-да

 

68. Необходимо ли считаться с наличием неформальных групп?

-да

 

69. На эффективность управления влияют

-культура организации

-средства производства

-потенциал сотрудников

 

70. Неформальные группы создаются на основе взаимных интересов, симпатий?

-да

 

71. Назовите признаки сложных систем

-наличие прямых и обратных связей

-признак целостности

-иерархическое расположение элементов системы

-наличие внешней среды

 

72. Необходимость делегирования полномочий вызвана

-ростом масштабов организации

 

73. Общие функции присущи

-предприятиям непроизводственной сферы

 

74. Ответы на какие вопросы включает экономический выбор?

-для кого производить?

-что производить?

-как производить?

 

75. Организационные коммуникации-это

-процессы обмена информацией между людьми

 

76. Организационные полномочия – это

-ограниченное право распоряжаться ресурсами

-право определять действия работников

 

77. Организационные полномочия связаны с

-должностью

 

78. Основой существования организации является

-миссия организации

 

79. Организация в системе управления представляет

-конкретную форму объединения людей для достижения поставленных целей

 

80. Основными инструментами (механизмами) интеграции выступают

-деятельность руководства

-инвестиционная деятельность

 

81. Организация в менеджменте –это

-процесс взаимодействия людей для реализации определенных целей

 

82. Основные требования, предъявляемы к целям

-конкретность

-достижимость

-измеримость

 

83. Основу любой организации составляет

-структура управления

 

84. Организация, как система управления характеризуется

-наличием признаков, присущих системам управления

 

85. Ответственность в результате делегирования полномочий

-делегируется вместе с полномочиями

 

86. Организационная структура отражает

-строение системы управления

 

87. Общие функции управления включают

-контроль

-организацию

-планирование

-мотивацию

 

88. Общие функции организации включают

-финансовую

-персонала

-административную

-маркетинговую

 

89. Принцип единоначалия означает, что

-работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать распоряжения

 

90. Показателями достижения целей могут быть

-уровень прибыли

-общий объем продаж

 

91. Процесс коммуникации с обратной связью более эффективен, потому что обратная связь

-ускоряет процесс обмена информацией

-позволяет компенсировать искажения информацией

 

92. Планирование –это

-объект управления

 

93. Понятие «эффективность управления» относится к

-субъекту управления

 

94. При создании структурного управления учитывают

-норму управляемости

-прямые и обратные связи

-численность управленческого аппарата

 

95. Полномочия и ответственность связаны между собой прямой зависимостью

-чем больше объем полномочий, тем больше и ответственность

 

96. Процесс управления включает

-переработку информации

-сбор информации

-передачу информации

 

97. Принятие управленических решений в организации по отношению к выбору частного человека

-существенно отличается

 

98. Предметами рассмотрения теории управления является

-организационно-экономические отношения

-организационно-управленческие отношения

 

99. Процесс, с помощью которого руководитель передает часть своих полномочий, подчиненным называется

-делегирование полномочий

 

100. Предмет науки управления-это

-природа управленчески отношений

 

101. Процедура подготовки и принятия управленческих решений показывает

-перечень документов

-состав исполнителей

-последовательность этапов выполнения управленческих операций

 

102. Принятие решений связано с изменением целей управления

-да

 

103. Процесс планирования предполагает разработку

-планов организации

 

104. Причинами существовании в организации неформальных коммуникаций являются

-низкая дисциплина в коллективе

-неформальная структуризация организации

-отсутствие авторитета у руководителя

 

105. Понятие категории управления включает

-принципы,

-функции

-методы управления

-цели управления

 

106. Принятие решений вызывается необходимостью устранить к. -л.  Отклонения нормального состояния управляемого объекта

-да

 

107. Принимая решение, менеджер должен избегать риска

-менеджер не должен избегать риска, та управлять им

 

108. Предметом управленческого труда является

-информация

 

109. Регулирование-это

-управляющая (управленческая) функция

 

110. Руководителя автократ «подобен устаревшей системе отопление, выдел. энергию, не заботясь об окружающем климате»

-да

 

111. Риск при принятии управленческих решений заключается в

-вероятности потери ресурсов

 

112. Реализация целей подразумевает

-закрепление целей за каждым исполнителем

-установление графика выполнения работы

 

113. Решения, принимаемые по заранее определенному алгоритму, называются

-формализованными

 

114. Структура управления- это количество

-уровней и подразделений в пределах каждого уровня

 

115. Стратегические планы разрабатываются

-на высших уровнях

 

116. Система характеризуется следующим образом

-процессом

-выходом

 

117. Структура управления должна быть

-адаптивной

-простой

-обозримой

 

118. Современные организации, как правило

-многоцелевые

 

119. Системный подход-это метод

-исследования систем

 

120. Систему управления характеризуют

-обратные связи

-прямые связи

-объект управления

-субъект управления

 

121. Сочетание авторитарного и демократического стилей руководства допустимы

-в зависимости от  управленческой ситуации

 

122. Спекулятивный риск – это

-риск, возникающий при торговых операциях.

 

123. Социальная ответственность организации- это

-добровольная ответственность пред обществом

 

124. Статику системного управления определяет ее

-структура

 

125. Стиль руководства –это

-методы и приемы руководства

 

126. Соответствие объекта и субъекта управления

-принцип построения организаций

 

127. Система управления

-совокупность взаимосвязанных элементов в пространстве, расположено иерархически

 

128. Специфическая функция присуща

-производственным объединениям

-промышленным предприятиям

 

129. Тактические планы разрабатываются на срок

-один год

 

130. Технология принятия решений

-состав и последовательность операций по разработке и выполнению решений

 

131. Управлять рисками можно методами

-предупреждения и ограничения риска

-возмещения потерь

 

132. Укажите, что относится к характеристикам процесса управления

-структуризация управления

-управленческие решения

-цель управления

Функция управления

 

133. Укажите наиболее важные качества руководителя

-порядочность

-профессионализм

-волевой характер

-организаторские способности

 

134. Укажите основные элементы стратегии завоевания общественного доверия

-инновационное поведение

-ответственное поведение

-повышение прибыли

 

135. Установите последовательность, в которой приведенные задачи решаются организацией

-совершенные структуры управления

-производство продукции и услуг

-увеличение прибыли

-внедрение инноваций

 

136. Установите последовательность проведения экспертизы при формировании качественных целей организации

-формирование качественных целей

-оценка (ранжирование) качественных целей

-построение дерева целей

-определение конечных целей

 

137. Управленческое решение – это выбор альтернативы?

-да

 

138. Укажите возможные способы адаптации организации при ее изменении

-дифференциация

-обсуждение

-воспроизводство

 

139. Учет- это

-управленческая функция

 

140. Укажите, какие виды деятельности различают в управлении

-подготовку и принятие управленческих решений

-деятельность по координации людей

-деятельность организации на рынке товаров и услуг

 

141. Укажите, какие уровни выделяют в организации

-высший

-средний

-низший

 

142. Факторы, влияющие на процесс формирования структуры управления

-внутренняя среда организации

-внешняя среда организации

 

143. Функции управления подразделяются на

-специфические

-общие

 

144. Функция управления- это

-одна из характеристик процесса управления

 

145. Формальные группы создаются на основании законодательства , инструкции, положений

-да

 

146. Цели бывают

-достижимыми

-краткосрочными

-долгосрочными

 

147. Цели организации устанавливают

-руководители

 

148. Цели в системе управления подразделяются на

-качественные

-количественные

 

149. Целевое управление предполагает разработку

-долгосрочных целей

-краткосрочных целей

 

150. Цели организации – это

-мысленно представление результата деятельности организации

 

151. Что можно отнести к основным принципам интеграции?

-единство методов

-многоаспектность

-децентрализованность

 

152. Чистый риск означает получение

-убытка или нулевого результата

 

153. Что является источником власти управления

-собственность

 

154. Чем определяется необходимость интегрирования процессов управления

-усложнением технологической составляющей производства

-усложнением структуры целей

 

155. Человек в управлении рассматривается, как  самое сильное…преимущество

-конкурентное

 

156. Что выступает в качестве объединяющего и управляющего фактора производства

-предпринимательские способности

 

157. Что определяет статику системы управления

-структура

 

158. Что является предметом управленческого труда

-информация

 

159. Эффективность управления неформальной группой предполагает

-умелую работу с группой для достижения поставленных целей

 

160. Эффективность управления – это

-эффект действий людей в процессе реализации  интересов в достижении определенных целей

 

161. Эффективность управления – это

-сопоставление затрат и результатов

 

162. Эффективное управление неформальной группой предполагает

-умелую работу с группой для достижения поставленных целей

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

7 страхов руководителя и методы их устранения

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает.

Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.
  1. У персонала и так очень много работы.
  2. Персонал не способен это сделать.
  3. Персонал не хочет это делать.
  4. Мне некому делегировать эту работу.
  5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
  6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
  7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

 

1. «У персонала и так очень много работы»

 

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

  • «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
  • «У всех и так уже много обязанностей».
  • «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
  • «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
  • «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

 

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

 

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

  • Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
  • Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
  • Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
  • Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
  • Насколько эффективны новые процедуры?
  • Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

 

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

 

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

 

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

  • В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
  • Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
  • В чем заключаются ваши образовательные потребности?
  • Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

 

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

 

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

  • Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
  • Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
  • Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
  • Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
  • Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

 

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

 

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

 

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании. Ответьте на следующие вопросы:

  • Какие задачи и процедуры являются излишними?
  • Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
  • Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
  • Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

 

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

  • «Наша организационная структура не соответствует реальности».
  • «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

  • Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
  • Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
  • Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
  • Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

 

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

  • «Я сам(а) сделаю это быстрее».
  • «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

 

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

 

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

 

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

  • «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
  • «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
  • «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
  • «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
  • «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
  • «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

 

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

 

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

 

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

 

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

  • Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
  • Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.
  • Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
  • Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
  • Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.
  • Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

 

Автор: Гизeлa Xaгеманн

 

8 способов, которыми лидеры успешно делегируют свои полномочия

Для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им на самом деле было бы полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих лиц. Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление.Возможно, они не хотят делегировать полномочия, потому что не хотят отказываться от контроля, или они не хотят выглядеть так, как будто они бездельничают. Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, оспорить свои собственные предположения о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его собственное стремление к безопасности. Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивая членов своей команды и создавая культуру, в которой делегирование не просто ожидается — оно встроено в культуру.

В своей книге Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с помощью обычных людей авторы Джеффри Пфеффер и Чарльз О’Рейли утверждают, что появляется все больше свидетельств того, что делегирование большей ответственности за принятие решений повышает производительность, моральный дух и приверженность. из которых влияют на корпоративную культуру. Исследование Gallup 2015 года, посвященное предпринимательским талантам 143 генеральных директоров из списка Inc. 500, показало, что компании, возглавляемые руководителями, которые эффективно делегируют полномочия, растут быстрее, генерируют больше доходов и создают больше рабочих мест.

По словам Джона К. Максвелла, автора книги Развитие лидеров вокруг вас : «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».

Тем не менее, для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают. И препятствие часто начинается сверху. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им на самом деле было бы полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих лиц.Кроме того, у руководителей высшего звена (как и у других сотрудников организации), возможно, не было образцов для подражания, чтобы показать им, как успешно делегировать полномочия. И, конечно же, существует предполагаемый риск для репутации. Будет ли делегирование заставлять их выглядеть так, будто они не разбираются в своих делах или расслабляются?

Вы и ваша команда Серия

Сделано больше работы

Когда старшие руководители организации не могут или не хотят делегировать полномочия, страдает культура. В своей книге Искусство быть необоснованным автор, филантроп и генеральный директор миллиардер Эли Брод пишет: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях.

Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. В статье «Иммунитет к изменениям: как преодолеть его и раскрыть потенциал в себе и своей организации» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Кеган и Лиза Лэхи предлагают лидерам сформулировать свою цель, а затем описать поведение, которое препятствует их усилиям. Например, старший руководитель отдела продаж может захотеть делегировать последующие звонки крупным клиентам своему отделу продаж, но понимает, что он не обновил свои записи в базе данных CRM, или он может просто иметь привычку делать последующие -up звонит сам, прежде чем члены команды успевают добраться до них.

Кеган и Лэхи предлагают лидерам изучить такое поведение и спросить себя, как бы они себя чувствовали, если бы поступили наоборот. Что, если своевременное обновление базы данных CRM означает отказ от других, более важных действий? Что, если не звонить клиентам означало, что они чувствовали себя проигнорированными или неуважаемыми, и они занялись своим делом в другом месте? Эти опасения активируют «эмоциональную иммунную систему», которая пытается отразить чувство страха, подавленности, потери контроля и разочарования.Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, оспорить свои собственные предположения о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его стремление к безопасности. Кроме того, члены команды, которым делегированы задачи, должны провести аналогичный процесс, чтобы выявить свои проблемы и оспорить свои собственные предположения о том, что может произойти, если они возьмут на себя новые задачи, роли и обязанности.

Как только лидер начал менять свое мышление, самое время изменить поведение. В своей работе в качестве тренера по лидерству я выделил восемь практик лидеров, которые успешно делегируют полномочия:

  1. Они выбирают правильного человека — и не всегда дело в том, кто сможет это сделать. Кому нужно развивать эти навыки? У кого есть емкость? Кто проявил интерес? Кто готов к вызову? Кто воспримет это как награду? Успешные делегаты также объясняют, почему они выбрали человека, который возьмет на себя задачу.
  2. Они четко понимают, за что отвечает человек и насколько у него есть автономия. В книге « Драйв: удивительная наука о том, что нас мотивирует», Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении задач, команды, техники и времени. Успешные делегаты позволяют членам своей команды точно знать, где у них есть автономия, а где нет (пока).
  3. Они подробно описывают желаемые результаты. Это включает в себя определение четких ожиданий в отношении результата («что это такое»), того, как задача вписывается в общую картину («почему мы это делаем»), и критериев для измерения успеха («как она должна выглядеть при правильном выполнении» »).
  4. Они следят за тем, чтобы у членов команды были ресурсы, необходимые для выполнения работы, будь то обучение, деньги, материалы, время, личное пространство, скорректированные приоритеты или помощь других.
  5. Они устанавливают контрольные точки, вехи и точки пересечения для обратной связи, чтобы они не контролировали и не отстали от руководства.
  6. Они поощряют новые творческие пути членов команды к достижению целей. Делегатору важно отбросить свою привязанность к тому, как что-то делалось в прошлом, чтобы они могли предлагать, распознавать и вознаграждать новые подходы, которые работают.
  7. Они создают мотивирующую среду. Успешные делегаты знают, когда подбодрить, наставить, вмешаться, отступить, скорректировать ожидания, стать доступными и отпраздновать успехи.
  8. Они терпят риски и ошибки и используют их как возможности для обучения, а не как доказательство того, что им вообще не следовало делегировать полномочия.

Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредотачиваются на своих высших приоритетах, развивают членов своей команды и создают культуру, в которой делегирование не просто ожидается — оно встроено в культуру.

10 шагов для эффективного делегирования

Эффективные лидеры учатся делегировать полномочия, потому что передача работы другим освобождает им время для работы над задачами, которые могут выполнять только они или которые они умеют делать лучше всего. Делегирование — это не просто способ облегчить вашу собственную рабочую нагрузку; это также служит повышению мотивации и компетентности тех, кому вы делегировали свои полномочия.

Одна из наших задач как руководителей — помогать людям расти, и делегирование полномочий помогает нам в этом. Великие лидеры признают человек самым ценным ресурсом организации и могут добиться от своих сотрудников исключительной производительности, отчасти разделяя задачи.

Есть много различных компонентов делегирования, помимо простого назначения задачи кому-то другому. Далее следует подробное пошаговое руководство по важным моментам, которые следует учитывать при делегировании.

Загрузите нашу полезную инфографику

Шаг 1. Определите задачу

Уточните, какие задачи следует делегировать. Что было в вашем списке в течение долгого времени, что вызывает у вас разочарование или скуку и что вы делаете менее важного или лучше выполняемого кем-то с более низким уровнем оплаты?

Шаг 2 — Выберите, кому передать задачу

Подумайте, кто лучше всех выполнит эту задачу.Есть ли кто-то, кто может быть даже лучше и быстрее, чем вы? У кого уже есть набор навыков? Если никого нет, у кого есть способность овладеть навыками, необходимыми для выполнения задачи? Подтвердил ли выбранный вами человек, что он способен, заслуживает доверия и может довести дело до конца? Есть ли у них время для этой задачи?

Шаг 3 — Подтвердите интересующий уровень

Высоко мотивированные сотрудники обычно будут рады, что они были выбраны для выполнения какой-либо задачи, и почувствуют себя уполномоченными, если вы их попросите.Если они не заинтересованы или проявляют лишь умеренный интерес, это может указывать на более серьезную проблему, связанную с рабочей нагрузкой, способностями или тем, что приносит им удовлетворение. Убедитесь, что они преданы делу и участвуют в проекте.

Шаг 4 — Четко определите задачу

Начните с цели и четко сформулируйте желаемый результат. Уточняя специфику задачи, обращайте внимание на конечный результат, а не на как на часть. Часто бывает полезно предложить общие предложения о том, как они могли бы продолжить с соответствующим обучением, но ясно, что они несут ответственность за то, как они достигают желаемого результата.Когда люди не уверены в желаемом результате, они часто будут работать хуже, чем рискуют совершить ошибку.

Шаг 5 — Уточните уровень ответственности, полномочий и подотчетности

Назовите уровень ответственности, полномочий и подотчетности, который вы им предоставляете. Четко обозначьте эти уровни в начале процесса. По каким причинам они должны обращаться к вам за отзывами и одобрением? Это будет варьироваться от человека к человеку и от задачи к задаче.Спросите и оцените, довольны ли они уровнем ответственности, полномочиями и уровнем ресурсов.

Шаг 6 — Установите сроки и дату завершения

Четко договоритесь о дате завершения задачи и о том, когда должны быть завершены определенные фазы задачи. Подумайте о том, чтобы иметь это в письменном виде, чтобы избежать неправильного толкования или путаницы. Дайте четкое представление о том, как выглядит завершение, и что вы оба согласны с этими сроками. Обязательно обсудите, сколько времени каждый день или неделю можно уделять этой задаче.Подумайте, как время, необходимое для этой новой задачи, повлияет на их другую работу.

Шаг 7 — Выражение уверенности

Дайте понять сотрудникам, что вы верите в них и в их способность справиться с этой задачей. Люди обычно оправдывают ожидания, которые мы возлагаем на них, или не оправдывают их. Один из самых действенных способов укрепить уверенность в своих сотрудниках — это выразить свои положительные ожидания от них. Используя такие фразы, как «Я знаю, что с целеустремленностью и упорным трудом вы сможете это сделать.”Будучи простым и кратким, может вдохновлять человека, слышащего эти слова.

Шаг 8 — Отслеживание прогресса и предоставление отзывов

Выполняйте сроки, согласованные на шаге 6. Установите процесс получения периодических обновлений. Это помогает привлечь сотрудников к ответственности. Держитесь достаточно близко, чтобы быть доступным для вопросов и убедиться, что все идет хорошо, но не настолько близко, чтобы на самом деле вы принимали решения. Обязательно избегайте микроменеджмента задач, так как это подрывает переданные вами полномочия.

Шаг 9 — Дайте оценку

Что бы вы ни делали, не берите на себя ответственность. Когда задача будет завершена, поставьте кредит там, где он должен быть получен. Признание хорошо выполненной работы вызывает лояльность и постоянную приверженность новым задачам. По возможности хвалите и признавайте хорошо выполненную работу.

Шаг 10 — Обзор

После того, как вы делегировали задачу и она была выполнена, обратите внимание на результаты и учитесь на ошибках. Измените свой подход к вещам и измените свой подход по мере необходимости.Как только кто-то преуспел в одной задаче, подумайте, готовы ли они к более важной.

Делегирование требует, чтобы мы определяли правильные задачи, которые нужно передать нужным людям, давая им ресурсы и полномочия для выполнения задачи. Эффективное делегирование экономит время, увеличивает возможности, а также развивает и мотивирует сотрудников.


Для получения дополнительных БЕСПЛАТНЫХ РЕСУРСОВ по этой и другим темам посетите нашу страницу бесплатных ресурсов.

Передача полномочий и разделение полномочий менеджером проекта

Введение

Одна из самых серьезных проблем для менеджеров в современных организациях — как структурировать ресурсы для наиболее эффективного и результативного достижения целей организации.Организации, если они хотят успешно преодолеть эту проблему, должны установить и поддерживать значимые отношения между всеми ресурсами, особенно человеческими ресурсами. Эти человеческие отношения частично отражаются в структуре официальных полномочий, ответственности и подотчетности организации. Эти закономерности устанавливаются в процессе делегирования, предполагающего разделение полномочий. Эти отношения в первую очередь являются традиционными и вертикальными отношениями «начальник-подчиненный», но в управлении проектами, особенно в матричной организации, они также включают горизонтальные и диагональные отношения, которые усложняют процесс делегирования.

В этой статье обсуждается природа процесса делегирования в проектных организациях и необходимость разделения полномочий внутри и за пределами проектной организации. Эффективное делегирование и разделение полномочий являются жизненно важными предпосылками успешного управления проектом. Без них руководитель проекта не будет восприниматься другими как руководитель, но, скорее всего, будет считаться главным техническим специалистом по проекту. Менеджер проекта всегда должен стремиться быть в первую очередь менеджером и только во вторую очередь техническим экспертом.Кроме того, для менеджеров проектов, которым не удается эффективно делегировать и разделять полномочия, существует высокая вероятность того, что проект не сможет достичь своих целей. Если делегирование и разделение полномочий настолько критично для успеха проекта, почему менеджеры проектов часто не выполняют его эффективно? Факторы, способствующие этой неудаче, тщательно обсуждаются, и представлены руководства, как эффективно делегировать полномочия.

Авторы предполагают, что менеджеры проектов, которые становятся эффективными делегаторами, будут рассматриваться другими внутри и за пределами проектной организации, в первую очередь, как менеджеры, а не как технические специалисты проекта.Эффективное делегирование — необходимое, но недостаточное условие успеха проекта. Общий успех проекта зависит от навыков межличностного общения менеджера проекта. Для него крайне важно установить посредством эффективного делегирования, а затем поддерживать взаимную приверженность проекту всеми сторонами и организационными элементами. Первичной ориентацией всех сторон должно быть сначала достижение целей организации, а затем достижение проектных и функциональных целей, во вторую очередь.Этот процесс и ориентация обеспечивают основу для достижения взаимной приверженности как проектного, так и функционального персонала, что так важно для успеха проекта и достижения как проектных, так и функциональных целей. Это основные факторы, способствующие успеху проекта, а также успеху организации и ее функциональных элементов. Управление является ключом к успеху, и процесс делегирования позволяет руководителю проекта выглядеть и действовать как менеджер, а не как технический эксперт.

Управление проектом и делегирование

Чтобы лучше понять последствия и сложность процесса делегирования в среде управления проектами, необходимо учитывать основные концепции, присущие проектированию и работе проектных организаций. Делегирование — важнейший аспект управленческой функции организации; организация включает в себя установление и поддержание значимых отношений между и между всем персоналом, работающим над общими задачами, независимо от назначенного им отдела или функциональной специальности.Для целей данной статьи проект — это обычная задача, в которой задействованы люди и ресурсы из многих дифференцированных сегментов организации. Неотъемлемой частью организации является делегирование, «делегирование полномочий от вышестоящего к подчиненному» [8, с.235]. Без делегирования нет организации. Делегирование — это сложный процесс в традиционно разработанной вертикальной организации с ее функциональным разделением, но он становится бесконечно более сложным в спроектированной матричной организации. Из-за этой повышенной сложности это часто не рассматривается или рассматривается только поверхностно как имеющее потенциальное влияние на успех проекта.Вышеупомянутые концепции определены и обсуждаются в последующих разделах, чтобы обеспечить их взаимопонимание, поскольку они относятся к процессу делегирования.

Управление проектами в современных организациях

Быстро меняющаяся технологическая среда, в которой сегодня работает большинство организаций, потребовала от многих из них принять концепцию управления проектами с матричным организационным дизайном. Это создало новые и уникальные отношения между традиционными функциональными линейными менеджерами и менеджером проекта.Авторитет — важнейший элемент в этих отношениях. Успешное завершение проекта с точки зрения целей по времени, стоимости и производительности зависит от взаимопонимания и принятия этих авторитетных моделей всеми теми, с кем должен работать руководитель проекта. Делегирование и разделение полномочий по проекту подразумевают взаимную взаимозависимость, которая уникальна для организационной структуры проектной матрицы; однако это не понято. Кроме того, разделение полномочий между руководителями проекта и функциональными менеджерами имеет неотъемлемый потенциал для конфликта, если эти взаимные отношения не будут взаимно поняты и приняты.Взаимное принятие этих отношений и минимизация потенциального конфликта обсуждается в следующем разделе, где обсуждается системный подход.

Матричная организационная структура

Матричная организация является основным предметом данной статьи, поскольку именно в рамках этой организационной структуры существуют наиболее сложные проблемы делегирования в управлении проектами. Делегирование — сложный процесс в большинстве организаций, но авторы предполагают, что эта сложность достигает своего пика в матричной организации.На ранних этапах управления проектами многие организационные структуры были отдельными и автономными подразделениями, которым были выделены все ресурсы, необходимые для успешного завершения проекта. Если проект достаточно велик и может эффективно использовать все выделенные ресурсы в течение его жизненного цикла, эта структура все еще может быть жизнеспособной альтернативой для управления проектом. В этой структуре также встречаются проблемы делегирования, но их сложность не так велика, как в матричной организации.Характер процесса делегирования обсуждается в целом для всех организационных ситуаций, а затем конкретно для матричной организации в разделе о делегировании.

Когда организации оказываются вовлеченными одновременно в несколько проектов, каждый из которых имеет разные технологические требования и графики, и каждый из них борется за ограниченные организационные ресурсы, матричная структура организации используется для управления проектами; это стало более распространенным организационным дизайном в управлении проектами.Матричная организация — это объективно-ориентированный организационный компонент для управления проектами с заданными целями по времени, стоимости и производительности. Это горизонтальное наложение на традиционную функциональную организацию отделов, и результатом является создание новых и уникальных отношений между двумя организационными менеджерами, функциональным менеджером и менеджером проекта. 2

Не все проекты, задачи или организационные усилия подходят для управления проектами, и было бы ошибкой использовать для них эту концепцию управления.

Должны присутствовать следующие условия [2, стр. 198-201]:

• Должна быть единственная идентифицируемая общая задача

• Задача должна быть сложной

• Она должна быть междисциплинарной

• Это должна иметь конечную дату завершения.

Если задача имеет вышеуказанные характеристики и у организации есть несколько задач такого рода, матричная организация должна быть принята. Матричная организация — это «… любая организация, которая использует систему множественных команд, которая включает в себя не только структуру множественных команд, но и связанные с ними механизмы поддержки и связанную с ними организационную культуру и модели поведения [3, с.11-18]. Матричная структура нарушает традиционные управленческие принципы единоначалия и равенства полномочий и ответственности, установленные много лет назад Файолем и соблюдаемые организационными проектировщиками и менеджерами на протяжении многих десятилетий [4, с. 192-194]. Именно это нарушение делает делегирование в матричных организациях бесконечно более сложным и в то же время более важным. Междисциплинарный характер проектов в многокомандной структуре матричной организации требует делегирования от менеджера проекта полномочий другим сотрудникам организации, не находящимся под его непосредственным контролем, т.е.е., есть два или более менеджеров, принимающих решения по проекту, один с точки зрения проекта, а другой с точки зрения функциональности.

Хотя матричная организационная структура является одной из наиболее адаптивных, гибких и предпочтительных структур для организаций с несколькими проектами разного масштаба и продолжительности, Дэвис и Лоуренс заявляют, что следующие три условия являются предпосылками для ее принятия [3, с. 11 -18]:

• Давление окружающей среды для двойного фокуса на

a.функциональная специализация и разделение труда

б. Достижение цели с точки зрения задач, рынков услуг или продуктов, или физического местоположения

• Внутреннее давление для высокой производительности обработки информации (вызванное неопределенностью окружающей среды и организационной сложностью).

• Давление на общие ресурсы.

Эффективная работа матричной организации обусловлена ​​вышеуказанными факторами, и эти факторы становятся критическими элементами в процессе делегирования полномочий между проектными и функциональными менеджерами.

Роль менеджера проекта

В самом общем смысле менеджер проекта — это человек, который назначается для выполнения задачи интеграции функциональных и внеорганизационных усилий для достижения заранее определенных целей проекта [2, с. 18]. Как указывалось ранее, руководитель проекта достигает целей проекта путем разделения полномочий в системе множественного управления (полномочий) с функциональными менеджерами. Функциональный менеджер — это человек, который отвечает за достижение целей организационного компонента, который структурирован на основе функций или процессов, таких как проектирование, производство, финансы, маркетинг и т. Д.

Другой подход к пониманию роли менеджера проекта и критического характера делегирования — разделить и проанализировать термин, разделив его на два основных компонента: проект и менеджер. Для целей данной статьи и анализа роли менеджера проекта проект определяется как сложная, идентифицируемая задача, которая носит междисциплинарный (межфункциональный) характер и имеет определенные цели, установленные для параметров времени, стоимости и производительности. .Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель проекта — это человек, который управляет проектом. Но что такое менеджер? Существует множество возможных определений менеджера, но следующее иллюстрирует сущность этой роли в современных организациях:

Менеджер — это человек, ответственный за

• «координацию всех ресурсов

• в процессе планирования. , организует, направляет и контролирует

• для достижения поставленных целей »[8, с.9].

Таким образом, менеджер проекта — это назначенное лицо, которое координирует все ресурсы, необходимые для достижения целей проекта, путем планирования, организации, направления и контроля. Эта основная ответственность менеджера проекта четко сформулирована и, как считается, легко понимается. Однако в процессе работы над проектом необходимо выполнить множество технических действий. Проект состоит из следующих основных видов деятельности:

• управленческая деятельность

• техническая деятельность

Для достижения успеха оба из них должны выполняться эффективно.Как частное лицо, менеджер проекта участвует в обоих этих действиях; пропорция времени, отведенного каждому, будет зависеть от характера и масштабов проекта. Менеджер проекта должен тратить гораздо большую часть своего времени на выполнение управленческой деятельности над проектами с большим объемом и меньшее количество времени, если объем меньше. Но все проекты требуют управления, и именно по этой причине были назначены руководители проектов, чтобы уделять каждому отдельному проекту необходимое внимание руководства.Управление является и всегда должно быть их основной обязанностью. Однако многие менеджеры проектов сталкиваются с дилеммой между производительностью технической и управленческой деятельности в любой конкретный период времени. Большинство вновь назначаемых менеджеров проектов выбираются на основе их технических знаний в данной области (например, инженерии), и, вероятно, именно эта дисциплина наиболее важна для успеха проекта. Затем, когда руководитель проекта сталкивается с ситуацией, в которой он должен выполнять технические и управленческие действия, он, вероятно, выберет технические действия из-за человеческой ошибки всемогущества.Это известно как заблуждение «Я могу делать это лучше сам» [6, с. 135]; то есть другие просто не могут выполнять задачу так же эффективно, как я. В большинстве проектов среднего и большого масштаба руководитель проекта не может позволить себе постоянно участвовать в технической деятельности; большую часть времени ему требуется для управленческой деятельности. Чтобы иметь возможность выполнять свою управленческую роль, он должен делегировать другим ответственность за выполнение подзадач с необходимыми полномочиями для принятия решений, относящихся к этому.Делегирование позволяет руководителю проекта устанавливать отношения с другими для выполнения задач и проектов. Благодаря делегированию он становится менеджером, а не главным техником проекта.

Другая перспектива менеджмента заключается в том, что оно добивается результатов через людей. Авторы сосредотачиваются на этой перспективе, потому что делегирование включает личные отношения, отношения между менеджером проекта и теми, с кем он должен координировать свои действия для управления проектом. Чтобы быть эффективным менеджером, менеджер проекта должен установить и поддерживать значимые отношения между всеми людьми, с которыми он должен работать для достижения целей проекта.Эти люди, большинство из которых не находятся под его непосредственным руководством, входят в состав проектной группы, о которой будет рассказано в следующем разделе.

Одним из основных средств установления и поддержания значимых отношений является использование официально установленных моделей полномочий, ответственности и подотчетности, которые отражаются в иерархии должностей и рангов в организации и политике, связанной с ними. Это формально обозначенные отношения, которые обеспечивают базовую конфигурацию, из которой менеджер исходит из динамики организационной жизни.Смена ролей и взаимоотношений — нормальный аспект современных организаций, но для проектов это происходит намного быстрее и существует в большей среде неопределенности, то есть управление проектом — это изменчивое явление, требующее постоянной корректировки взаимоотношений. Авторы предполагают, что это основная ответственность менеджера проекта за внесение этих взаимоприемлемых корректировок во взаимоотношениях с функциональными менеджерами и их персоналом. Процесс делегирования — это механизм, и, если его не использует руководитель проекта, у него будет сильная склонность быть координатором всех решений, технических и управленческих, по проекту.В большинстве проектов любого значительного размера руководитель проекта не может позволить себе роскошь принимать непосредственное участие в технических аспектах проекта; он должен делегировать.

Команда проекта

Фактором, решающим для успеха матричного управления проектами, является способность менеджера проекта создать сплоченную команду проекта. Для этого он должен поддерживать жизнеспособные отношения с функциональными менеджерами и их персоналом, с которым он должен работать для достижения целей проекта.В большинстве матричных проектных организаций существует три класса проектного персонала:

• персонал, назначенный непосредственно в проектный офис в линейных отношениях (начальник / подчиненный) к менеджеру проекта

• персонал из функциональных отделов, назначаемый функциональным менеджером для работы над проектом и размещены вместе с менеджером проекта

• персонал из функциональных отделов, который назначен функциональным менеджером для работы над проектом, но не совмещен с менеджером проекта; они остаются физически размещенными в своих функциональных отделах

Процесс делегирования менеджера проекта включает весь этот персонал, хотя делегирование традиционно считается линейными отношениями между вышестоящим и подчиненным.В управлении проектом также есть делегирование полномочий тем, кто не находится под непосредственным контролем менеджера проекта; эти делегации столь же критичны, если не более, чем традиционные.

Матричная проектная организация создает новые уникальные отношения, которых нет в традиционной ведомственной организации; эти отношения включают интерфейс менеджера проекта / функционального менеджера. Эти новые отношения накладываются на традиционную линию и функциональные отношения, и ясность этих ролей все еще развивается сегодня по мере накопления опыта функционирования матричной организации.Делегирование — это процесс, с помощью которого эти новые отношения могут быть прояснены в оперативном смысле, но, в отличие от делегирования в традиционных линейных отношениях, они должны быть гибкими и адаптивными к ситуации на протяжении жизненного цикла проекта. Жизнеспособные отношения между проектом и функциональным менеджером требуют взаимоприемлемого разделения полномочий, а из-за динамичного характера проектов необходимо предусмотреть изменения. В начале проекта зоны ответственности и полномочий как для проекта, так и для функционального менеджера должны быть определены путем взаимного согласования в проектной документации, такой как Иерархическая структура работ (WBS).Менеджер проекта несет основную ответственность за определение деятельности, графиков и финансового плана проекта, в то время как функциональный менеджер отвечает за определение степени требуемых и доступных технических знаний, навыков и лиц, которые будут работать над проектом, а также за создание порядок отчетности о состоянии перед менеджером проекта [2, с. 246]. Менеджеры проекта и функциональные менеджеры обсуждают вышеуказанное до тех пор, пока не будет взаимного согласия и принятия. На этом этапе определяются ответственность и полномочия для соответствующих задач в рамках проекта; каждый менеджер разделяет свою власть с другим.В большинстве мероприятий по управлению проектами существует высокая степень взаимозависимости между руководителями проекта и функциональными менеджерами, т. Е. То, что делает каждый функциональный менеджер, влияет на управление проектом, и по мере того, как менеджер проекта адаптируется к этим изменениям, будет взаимное влияние на функциональные менеджеры. менеджеры. Делегирование должно быть как можно более четким, с возможностью внесения изменений.

Этот раздел и его подразделы определили характер среды, в которой работает менеджер проекта, а также сложность ролей и отношений, которые влияют на процесс делегирования.Полномочия и их делегирование должны отражать характер организационной среды. Вышеупомянутые концепции обсуждаются в следующем разделе.

Полномочия и процесс делегирования

Многие люди в современных организациях считают, что полномочия необходимы для организационных операций и управленческого успеха. Организации отражают эту предпосылку, предоставляя определенным лицам полномочия, которые, как они надеются, обеспечат интегрирующее функционирование организации.Предполагается, что эта предписанная структура отражает законное распределение ответственности и полномочий между специализированными функциями и уровнями внутри организационной иерархии. У людей сформировалась структура мышления в этих терминах, и это оказывает сильное влияние на их поведенческие модели и организационные отношения [7, с. 158].

Власть — это обманчиво простая концепция; однако на самом деле он очень сложен и весьма противоречив, о чем свидетельствуют многие его теории.Кажется, что все понимают природу авторитета, потому что это неотъемлемый аспект нашей культурной среды, и наше первое знакомство с ним — это авторитет родителей; власть проникает в нашу жизнь. Полное обсуждение полномочий выходит за рамки данной статьи, но мы обсудим его достаточно подробно, чтобы читатель мог понять роль полномочий в операциях организации и их связь с управлением проектами и процессом делегирования.

Полномочия

Двум авторам трудно прийти к единому всеобъемлющему определению авторитета.Власть одного человека над другим — сложное явление, которое в конечном итоге зависит от того, как один человек воспринимает другого человека в организации. По сути, власть можно рассматривать как взаимоприемлемые отношения между двумя или более людьми. Однако в управленческом смысле власть можно определить как «право действовать или направлять действия других для достижения целей организации» [8, с. 213]. Это определение обычно используется для объяснения права вышестоящего начальника руководить деятельностью других подчиненных в организации, т.е.е., линейный авторитет. Основываясь на этом определении, полномочия по проекту определяются как право руководителя проекта действовать или направлять действия других для достижения надлежащих целей. Однако в проектной среде менеджер проекта часто руководит деятельностью других, которые не подчиняются ему в линейных отношениях или отношениях «начальник-подчиненный», но он, тем не менее, должен найти способ дать это направление. Это достигается за счет трех критических шагов процесса делегирования, обсуждаемых в следующем подразделе.

Клеланд и Кинг заявили, что «Власть — это концептуальная основа и, в то же время, загадка в изучении организаций … Ранние теории менеджмента рассматривали власть в большей или меньшей степени как гравитационную силу, исходящую сверху. вниз. Последние теории рассматривают власть скорее как силу, которую следует принимать добровольно и которая движется как по вертикали, так и по горизонтали »[2, с. 300]. Добровольное принятие полномочий менеджера проекта функциональными менеджерами и их персоналом является жизненно важным элементом в управлении проектом.Уже более десяти лет в управленческой литературе комментируется неоднозначный характер полномочий руководителя проекта и то, что он должен больше полагаться на свое межличностное влияние с другими, чем на официально назначенный авторитет: его de facto (фактический) по сравнению с его де-юре (формальный) орган [2, с. 319]. Авторы предлагают, чтобы базовая конфигурация полномочий менеджера проекта была отражена в проектной документации, а также в политиках и процедурах реализации; они обеспечивают основу для эффективного делегирования полномочий.

Само управление проектом является примером делегирования полномочий от главного исполнительного директора организации руководителю проекта. Поскольку полномочия менеджера проекта носят межфункциональный характер, он находится в положении, аналогичном положению высшего руководства, и его часто называют «продолжением» исполнительного директора. Главный исполнительный директор не может эффективно справиться с требованиями к управлению несколькими проектами, поэтому он назначает руководителя проекта для выполнения этой обязанности [9, с.295]. Назначение менеджера проекта представляет собой делегирование ему полномочий главным исполнительным директором.

Проектная организация — это, по сути, структура распределения работ, ориентированная на цели, где основные организационные линии являются горизонтальными и интегрирующими по всей функциональной структуре. Полномочия проекта — это, по сути, интегративные отношения, включающие разделение полномочий и влияния между руководителями проекта и функциональными менеджерами во время их взаимодействия.Различные ситуации, в которых менеджер проекта оказывается во взаимодействии с функциональными менеджерами, следует рассматривать как основные ориентиры, а документация по проекту дает базовые рекомендации. Менеджер проекта будет иметь разную степень полномочий, где силы времени, функции, техническая задача и организационная среда становятся главными определяющими факторами его фактических полномочий. Все эти силы находятся в постоянном взаимодействии друг с другом на протяжении всего проекта. Таким образом, авторитетность проекта следует рассматривать как динамическую, а не статическую, и она развивается в течение всего срока реализации проекта.

Процесс делегирования

Именно посредством делегирования менеджер становится менеджером в действительности, а не только по титулу. В предыдущем разделе менеджмент определялся как выполнение задач через людей. Менеджер не обязательно является деятелем, но получает результаты благодаря усилиям других, и это позволяет ему сосредоточиться на своей управленческой деятельности, а не погружаться в техническую деятельность. Следовательно, делегирование можно определить как «предоставление людям дел», и по определению управление и делегирование становятся неразрывно переплетенными [6, с.122]. Многие писатели и ученые в области управления, такие как Питер Друкер, утверждали, что делегирование — это суть хорошего управления, потому что, если человек не может делегировать, он не может управлять.

Практически все менеджеры осознают необходимость делегирования, но это одна из самых сложных задач для выполнения. Это не приходит естественным путем и не возникает легко; Каждому менеджеру необходимо развивать навыки делегирования полномочий, и зачастую это один из самых сложных навыков для развития. Большинство организационных достижений зарабатывают репутацию деятелей, и их вознаграждают повышением до управленческого звания.В этой новой роли обычно не хватает времени, особенно на более высоких уровнях управления, чтобы быть одновременно деятелем и менеджером. Многие пытаются быть одновременно разочарованием и неудачей.

Более точное определение делегирования включает признание того, что полномочия по принятию решений делегируются от начальства подчиненным в традиционном организационном смысле. «Делегирование полномочий — это организационный процесс, позволяющий передавать полномочия от вышестоящего к подчиненному» [8, с.235]. В матричной организации проекта делегирование полномочий отражает передачу полномочий принимать решения, влияющие на проект, от менеджера проекта к другим лицам, от которых зависит успешное завершение проекта: исполнителям проекта. Результатом этого процесса становится взаимное разделение полномочий по вопросам проекта, при этом руководитель проекта является преимущественно менеджером, а функциональные менеджеры и их люди — в первую очередь исполнителями. Будучи самостоятельными менеджерами, функциональные менеджеры, в свою очередь, делегируют свои полномочия сотрудникам своих отделов, когда им назначают ответственность за конкретный проект.

Одно из основных заблуждений о делегировании заключается в том, что при делегировании вам не нужно беспокоиться о задаче или что вы освобождаетесь от ответственности. Нет ничего более далекого от правды; делегирование не освобождает от ответственности; ответственность менеджера не может быть делегирована. Следовательно, в любой организационной ситуации, связанной с делегированием, необходимо предусмотреть возможность оценки и контроля.

Процесс делегирования состоит из трех отдельных, но взаимосвязанных шагов:

1.Передача ответственности

2. Передача полномочий

3. Создание отчетности [8, с. 235]

Эти три отдельных шага должны быть включены во все делегирования, чтобы гарантировать их эффективность; они обеспечивают основу для процесса делегирования.

Ответственность

Это относится к распределению обязанностей, которые должны быть выполнены, этапам, которые должны быть достигнуты, или задачам, которые должны быть выполнены для успешного завершения проекта.Эти элементы должны быть четко указаны в документации проекта, например, в иерархической структуре работ (WBS), сетевых планах (CPM и PERT) и т. Д. Эти документы планирования требуют переговоров и взаимного согласия между руководителями проекта и функциональными менеджерами. Они не должны быть односторонними директивами проекта функциональным менеджерам или наоборот.

Полномочия

Посредством официально принятой проектной документации руководитель проекта уполномочивает функциональных менеджеров и их персонал действовать от его имени по вопросам проекта, как указано.Они имеют право принимать необходимые решения для выполнения вышеупомянутой обязанности.

Подотчетность

Этот аспект делегирования часто упускается из виду новым и неопытным менеджером. Шаги 1 и 2, указанные выше, создают обязательство выполнять порученную работу, и функциональные менеджеры становятся подотчетными руководителю проекта за «надлежащее осуществление полномочий и выполнение возложенных обязанностей», содержащихся в проектной документации [8, с. 236].Документация по проекту должна отражать три вышеупомянутых фактора, и, по мере накопления опыта в течение жизненного цикла проекта, политики могут использоваться для дальнейшего уточнения взаимных ролей и отношений между руководителями проекта и функциональными менеджерами, а также связанных с ними обязанностей и полномочий. В начале проекта должны быть предусмотрены условия для установления отчетности, которая реализуется через процедуры оценки и контроля проекта; Своевременная обработка важной информации и ее оценка менеджером проекта и его командой имеют решающее значение для успешного управления любым проектом.Эти процедуры должны быть частью взаимных соглашений, достигнутых между руководителями проекта и функциональными менеджерами, и содержать положения о модификациях по мере изменения требований проекта.

Выгоды от делегирования

Важность и критический характер делегирования для успеха проекта подчеркивалась в предыдущих разделах этого документа. Ниже приведены некоторые прямые и косвенные выгоды, которые менеджеры и их организации могут получить от эффективного использования процесса делегирования [6, с.123].

• Расширяет результаты от того, что менеджер может делать сам, до того, что он может контролировать (подотчетность)

• Предоставляет менеджеру время для участия в управленческой деятельности (его основная ответственность) вместо участия в технической деятельности

• Предоставляет возможность для развития подчиненных, повышения их навыков, знаний и компетенций

• Обеспечивает внутреннюю целенаправленную мотивацию персонала, работающего над проектом

• Распределяет ответственность за решения на должном уровне в организации, где имеется соответствующая информация и компетенции находится

Препятствия для эффективного делегирования полномочий [6, с.133-134]

Ниже приведены некоторые из основных причин неэффективного делегирования, и эти причины связаны с делегатом, делегатом и / или ситуацией (организационная среда).

Барьеры в делегаторе

• Предпочтение для работы

• Требовать, чтобы каждый «знал все детали»

• Заблуждение «Я могу сделать это лучше сам»

• Отсутствие опыта работы или делегирования полномочий

• Неуверенность

• Страх быть недовольным

• Отказ допускать ошибки

• Недоверие к подчиненным

• Перфекционизм, ведущий к чрезмерному контролю

• Отсутствие организационных навыков в балансировании рабочих нагрузок

• Неспособность делегировать полномочия с ответственностью

• Неуверенность в задачах и неспособность объяснить

• Нежелание развивать подчиненных

• Неспособность установить эффективный контроль и следить за ним

Препятствия на пути делегата

• Отсутствие опыта

• Отсутствие компетентности

• Избегание ответственности

• Чрезмерная зависимость от начальник

• Дезорганизация

• Перегрузка работы

• Погружение в мелочи

Барьеры в ситуации

• Политика одного человека

• Недопустимость ошибок

• Критичность решений

• Срочность , не оставляя времени на объяснения (антикризисное управление)

• Путаница в обязанностях и полномочиях

• Недоукомплектованность персоналом

Обратное делегирование

Это представляет собой довольно интересную, хотя и не редкую ситуацию; это когда делегат делегирует обратно делегатору.Ниже приведены несколько причин, которые необходимо понять, чтобы лучше справиться с этой потенциальной ситуацией

• Подчиненный хочет избежать риска

• Подчиненный боится критики

• Подчиненный не доверяет

• Подчиненный не имеет необходимой информации и ресурсы для успешного выполнения работы

• Начальник хочет «быть нужным»

• Начальник не может отказать в просьбах о помощи

Как уже говорилось ранее, делегирование не происходит естественным путем или, для большинства людей, легко .Руководители должны сначала осознать важность делегирования полномочий, а затем развить необходимые навыки межличностного общения для этого. Если человек желает быть менеджером, он должен стать эффективным делегатом, потому что делегирование — это суть хорошего управления.

Резюме

Полномочия проекта — это формальное (юридическое) и личное влияние руководителя проекта на его проект [2, с. 319]. Он перетекает по вертикали от главного исполнительного директора и по горизонтали и диагонали к функциональным менеджерам и их персоналу в процессе делегирования.Полномочия по проекту распространяются на всю организацию и должны быть разделены со всеми организационными элементами, которые поддерживают проект для достижения его целей. Его следует использовать для обеспечения согласованности как проектных, так и функциональных целей с точки зрения общих целей организации.

Организация и делегирование — системный подход

Отношения менеджера проекта и функционального менеджера относительно уникальны в современных организациях и могут быть лучше всего поняты в терминах взаимоприемлемых отношений между проектами и функциональными полномочиями, ответственностью и подотчетностью, которые взаимозависимы.Для достижения и поддержания этого состояния взаимного признания необходимы навыки выше среднего от менеджера проекта в межличностных отношениях. 3 Менеджер проекта должен быть в состоянии продемонстрировать функциональным менеджерам, что достижение целей проекта также поможет им в достижении их функциональных целей; реализация как проектных, так и функциональных целей необходима для достижения общих организационных (системных) целей. Авторы предполагают, что именно системная перспектива способствует установлению и поддержанию эффективных отношений полномочий, ответственности и подотчетности, которые способствуют реализации целей организации и, в свою очередь, проектных и функциональных целей.

Концепция системы 4

Понятие «системы» имеет много разных значений. Он имеет разные значения в разных контекстах и ​​разные значения для разных людей в одном и том же контексте. Для целей данного обсуждения системная концепция обеспечивает базовую основу для установления значимых отношений внутри организации. Это «образ мышления» о полномочиях и разделении полномочий в процессе делегирования.

Следующие факторы важны для применения концепции системы к проектному и функциональному менеджменту и разделению полномочий посредством процесса делегирования:

• Определение целей организации (системы)

• Определение стратегий или направлений действий будет преследовать в достижении своих целей

• Распределение и конфигурация ресурсов с точки зрения организационной структуры для реализации своих стратегий и достижения своих целей — это будет включать решение о внедрении управления проектом с матричной организацией [1, с.1].

Этот подход к организации требует, чтобы организация анализировалась с точки зрения того, что она является системой с подсистемами. В самом общем смысле систему можно определить как «организованное или сложное целое; сборка или комбинация вещей или частей, образующих сложное или единое целое ». Однако следующее определение является более значимым.

Система — это:

• массив частей или компонентов, настроенных определенным образом,

• который функционирует в соответствии с планом или набором правил,

• для достижения определенной цели [5, с.117].

В организационном анализе сначала должна рассматриваться организация в целом, а затем, применительно к этой перспективе, должны быть рассмотрены ее части (функциональные и проектные), то есть отношение каждой части к целому и друг к другу. Основными ориентирами в этом анализе являются организационные цели, которые отражают причину существования организации.

Основные и производные цели

Организации создаются для достижения целей.Поскольку современные организации преследуют несколько целей, они должны быть четко сформулированы, назначены приоритеты высшим руководством и доведены до сведения менеджеров на всех уровнях организации. Это нормативное предписание, к сожалению, на практике полностью не соблюдается. Цель является неотъемлемой частью определения системы в предыдущем разделе. После определения целей определяется курс или план действий для всей организации. Это называется стратегией, планом действий, операционным планом и т. Д., в зависимости от соответствующего периода времени. Это способ, которым высшее руководство организации решает, что организация может наилучшим образом достичь своих целей, учитывая возможности и угрозы в своей среде, а также свои сильные стороны (возможности) и слабые стороны. Результаты этого процесса упоминаются как план или набор правил в приведенном выше определении системы.

После того, как были установлены основные цели и план действий для организации, должны быть определены производные цели или цели подсистемы для частей организации.Для целей данной статьи авторы предполагают, что принято решение о внедрении управления проектами с матричной организационной структурой. Обсуждение причин, по которым организация должна принять управление проектами, выходит за рамки данной статьи и содержится в других статьях и документах [10, стр. 105-113].

Рисунок 1
Цели системы и подсистемы


Рисунок 1 иллюстрирует взаимосвязь между целями системы и подсистемы.С внедрением матричной организации авторы предлагают создать две основные подсистемы:

• Подсистема для управления своими многочисленными проектами, продуктами, линейками продуктов на межфункциональной основе; это подсистема проекта;

• Подсистема для ее технических функций и видов деятельности, таких как проектирование, производство, маркетинг, финансы и т.д .; это функциональная подсистема.

В нынешней технологической среде организации должны очень хорошо работать как в своих проектах / продуктах, так и в своей специализированной функциональной деятельности, чтобы эффективно конкурировать и выжить.Каждая из вышеперечисленных подсистем должна иметь свои производные цели, которые поддерживают цели организации и не противоречат друг другу. Цели на Рисунке 1 указаны в общих чертах только для иллюстративных целей, но на практике они могут быть количественно определены в максимально возможной степени с конкретными временными рамками.

Согласованность целей системы и подсистемы — ключ к успеху организации, проекта и функциональности. Без согласованности всех целей высока вероятность конфликта внутри и между частями организации, что затрудняет, если не делает невозможным, установление и поддержание значимых отношений полномочий, ответственности и подотчетности между проектом и функциональными подсистемами.Согласованность целей или задач получить нелегко, но если высшее руководство и их менеджеры подсистем подходят к процессу с системной точки зрения, у них есть жизнеспособная система координат, которая облегчает реализацию согласованности целей.

Взаимосвязи подсистем

Матричная организация имеет две основные подсистемы: проектную и функциональную. Как указано выше, каждая подсистема должна иметь явные цели, которые поддерживают на комплексной основе достижение организационных (системных) целей.Взаимосвязь целей изображена на Рисунке 1. Целями этих подсистем являются:

Рисунок 2
Взаимосвязь между подсистемой проекта / продукта и функциональной подсистемой 5


• Для управления множеством продуктов организации, линейками продуктов, и / или проекты на межфункциональной основе — подход к управлению проектами для его результатов. Это позволяет организации планировать, контролировать и координировать различные организационные действия в отношении каждого из ее продуктов или проектов.

• Поддерживать и развивать специализированную функциональную экспертизу. Это позволяет организации получить максимальное использование специальных технических знаний и наиболее эффективное использование ее производственных мощностей, машин, оборудования и т. Д., Поскольку все продукты / проекты будут поддерживаться этими ресурсами, если иное не указано в проектном решении организации.

Рисунок 2 — это не организационная схема, а модель, которая иллюстрирует основные интерфейсы между проектом и функциональными подсистемами.Он обеспечивает основу для этих двух основных подсистем.

В рамках руководящих принципов, установленных для всех организационных проектов, каждый руководитель проекта должен определить и посредством взаимно принятой проектной документации установить характер взаимодействия с каждой функциональной деятельностью, которая поддерживает проект. Эти точки сопряжения — это отношения полномочий, ответственности и подотчетности, необходимые для успешного управления проектами и специализированной деятельностью.Здесь происходит делегирование и разделение полномочий. Это основная обязанность менеджера проекта, и ее нельзя избегать или решать неформально. Эти интерфейсы будут меняться в течение жизненного цикла проекта, но исходные данные должны быть изначально установлены, чтобы они были отправной точкой для анализа и принятия неизбежных изменений.

Резюме и выводы

Одной из самых серьезных проблем для современных организаций является установление и поддержание значимых отношений между всеми ее ресурсами, особенно человеческими ресурсами.

Эти человеческие отношения формально отражаются в структуре полномочий, ответственности и подотчетности организации. Из-за быстро меняющейся технологической среды, в которой сегодня работают многие организации, концепция управления проектами была принята с матричной организационной структурой. Эта структура создала новые и сложные организационные отношения. Эти отношения представляют собой интерфейс функционального менеджера проекта, который требует разделения полномочий для деятельности по проекту с менеджером проекта, который в конечном итоге несет ответственность за достижение целей проекта, т.е.е., он является менеджером проекта.

Процесс делегирования — это механизм, с помощью которого полномочия передаются другим лицам, которые должны оказывать поддержку для успешного завершения проекта. Передача полномочий дается нелегко и естественно. Необходимо понять его важность и признать причины неэффективного делегирования. Если руководитель проекта желает быть менеджером, а не техническим специалистом проекта, он должен развить навыки делегирования полномочий. Делегирование называют «сущностью хорошего управления», и предполагается, что это жизненно важная предпосылка для эффективного управления проектом.Менеджер проекта должен делегировать свои полномочия другим сотрудникам организации для достижения целей проекта. Следует подчеркнуть, что документация по планированию проекта и эффективные процедуры контроля и оценки важны для делегирования. Поскольку проект не статичен, а динамичен, необходимо предусмотреть изменения в отношениях полномочий, ответственности и подотчетности между руководителями проекта и функциональными менеджерами и их людьми. Следовательно, необходимо проводить периодические обзоры договоренностей между проектом и различными функциональными менеджерами, чтобы гарантировать их актуальность в свете меняющихся условий.

Следующие системные перспективы представлены в качестве руководства для развития и поддержания отношений между проектом и функциональной деятельностью организации.

• Организация должна рассматриваться как система с взаимным пониманием и принятием системных целей всеми менеджерами всей организации.

• Организационная система состоит из двух основных подсистем, каждая из которых имеет цели, поддерживающие цели системы и совместимые друг с другом.Эти подсистемы представляют собой проект / продукт и функциональные подсистемы.

• Природа и взаимозависимость полномочий, ответственности и подотчетности между каждой подсистемой должны быть признаны и взаимно приняты посредством эффективного делегирования и разделения полномочий.

Динамика современной организационной жизни с вытекающей из нее взаимозависимостью между организационной деятельностью, проектной и функциональной, настолько сложна, что системная перспектива является обязательной.Эта перспектива обеспечивает основу для установления и поддержания жизнеспособных отношений полномочий, ответственности и подотчетности посредством эффективного делегирования полномочий. Эти делегирования должны поддерживаться организационной и проектной документацией, а также процессами оценки и контроля.

1 Эта статья была ранее опубликована в журнале 1978 Proceedings of the Project Management Institute , 10th Annual Seminar / Symposium, Los Angeles, California.

2 Для более подробного обсуждения матричной организации и взаимоотношений между функционалом и менеджером проекта, читатель отсылается к Cleland, D.И. и Кинг, W.R. Системный анализ и управление проектами . Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Company, 1975, стр. 183-202 и 241-265.

3 Для всестороннего анализа навыков межличностного общения руководителей проектов, читатель может обратиться к Ф. А. Стикни и У. Р. Джонстону, «Идентификация и развитие лиц для работы в руководящих должностях», 1977 Труды девятого ежегодного симпозиума семинара , Дрексел Хилл, Пенсильвания: Институт управления проектами, 1977, стр.416-424.

4 Основные концепции, обсуждаемые в этом разделе, также были включены в «Организационный дизайн: критический фактор в управлении ресурсами», 1975 Труды седьмого ежегодного семинара / симпозиума , Дрексел Хилл, Пенсильвания: Управление проектами Институт, 1975, с. 105-113.

5 По материалам Д.И. Клеланд и У.Р.Кинг, Системный анализ и управление проектами , Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Company, 1968, стр. 177.

Этот материал воспроизведен с разрешения правообладателя.Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала обращайтесь в PMI.

Эффективное делегирование

Послушай это
администрация

«Я не только использую все свои мозги, но и все, что я могу одолжить ». Вудро Вильсон

Признак хорошего менеджмента — эффективность делегация. Делегирование — это когда менеджеры или руководители дают ответственность и полномочия подчиненных для выполнения задачи, и пусть подчиненные выясняют, как можно выполнить задачу.Эффективный делегирование развивает людей, которые в конечном итоге становятся более удовлетворенными и продуктивный. Менеджеры становятся более удовлетворенными и продуктивными по мере того, как они учатся рассчитывать на своих сотрудников и получают возможность заниматься больше стратегических вопросов.

Делегирование часто бывает очень сложным для новых менеджеров, особенно если им пришлось изо всех сил начинать организацию или сами запускают крупную новую услугу. Многие менеджеры хотят остаться комфортно, принимая те же решения, что и всегда.Они верят, что они могут делать свою работу лучше. Они не хотят рисковать теряют свою силу и положение (по иронии судьбы, они теряют их, если они не учатся эффективно делегировать полномочия). Часто они не хотят рискуют предоставить полномочия подчиненным в случае, если они потерпят неудачу и нанесут ущерб организация.

Однако есть базовые подходы к делегированию. которые с практикой становятся основой эффективного управления и разработка.Томас Р. Хортон в книге «Делегирование и тимбилдинг: без соло» Действуйте, пожалуйста ( Management Review , сентябрь 1992 г., стр. 58-61) предлагает следующие общие шаги для выполнения делегирования:

1. Поручите всю задачу одному человеку. Это возлагает на человека ответственность и увеличивает его мотивация.

2. Выберите нужного человека. Оценить навыки и возможности подчиненных и возложите задачу на самый подходящий.

3. Четко укажите желаемые результаты. Сообщите, что, почему, когда, кто и где. Ты можешь оставьте им как «. Запишите эту информацию.

4. Делегируйте ответственность, а полномочия назначайте задачу, а не метод ее выполнения. Пусть подчиненные выполняют задание так, как они хотят, до тех пор, пока результаты — это то, что указывает менеджер. Пусть у сотрудника сильная ввод относительно даты завершения проекта.Обратите внимание, что вы не можете даже знать, как самому выполнить задачу, это часто бывает с более высокими уровнями управления.

5. Попросите сотрудника подвести итог вы, их впечатления от проекта и результаты, которые вы предпочитаете

6. Получайте постоянные ненавязчивые отзывы о ходе работы над проектом. проект. Это хороший повод продолжать получать еженедельные письменные отчеты о состоянии дел от всех подчиненных. Отчеты должны охватывать что они делали на прошлой неделе, планируют делать на следующей неделе и любые возможные проблемы.Регулярные встречи сотрудников также обеспечивают постоянную обратную связь.

7. Поддерживайте открытые линии связи. Не нависайте над подчиненными, но ощущайте, что они делают и поддерживать их связь с вами по пути.

8. Если вас не устраивает прогресс, не забирайте проект обратно. Продолжить работу с сотрудника и убедиться, что они воспринимают проект как свой обязанность.

9. Оценивайте и поощряйте работу. Оценивайте результаты больше, чем методы. Устранение недостаточной производительности и награждайте успехи.

Разработано Картером Макнамарой, Free Management Библиотека

Делегирование полномочий: почему это важно

Делегирование задач работникам — ключевой компонент управления. В конце концов, менеджеры не могут — и не должны — делать все. Их работа — управлять работой других. Однако с делегированием полномочий может быть сложно справиться, особенно если ваш бизнес растет.

Так что же такое делегирование полномочий? Как бизнесу с этим справиться? Это некоторые из вопросов, которыми мы займемся сегодня.

Во-первых, давайте рассмотрим основы, чтобы убедиться, что мы все на одной странице.

Что такое делегирование полномочий?

Короче говоря, делегирование полномочий — это организационный процесс, при котором менеджеры распределяют свою рабочую нагрузку между своими сотрудниками. Чтобы это работало должным образом, менеджеры должны предоставить своим работникам право принимать решения, влияющие на работу и рабочую нагрузку, которые они должны выполнять.

Таким образом, в некотором смысле делегирование полномочий похоже на делегирование задач, за исключением того, что вы также даете своим сотрудникам возможность выполнять свою работу, не обращаясь к вам за каждой мелочью.

Делегирование полномочий обычно осуществляется ниже по потоку, что означает, что менеджеры среднего звена имеют полномочия, предоставленные им высшим руководством. Эта нисходящая система позволяет менеджерам любого уровня делегировать работу и полномочия своим сотрудникам, распределяя рабочую нагрузку между всеми сотрудниками, чтобы работа могла выполняться быстро и без стресса из-за того, что менеджеры и рабочие слишком много работают.

При разработке структуры делегирования полномочий для вашей организации вам необходимо выяснить, какие задачи можно делегировать и какие полномочия необходимо предоставить работникам и менеджерам всех уровней, чтобы работа могла выполняться своевременно.

Однако менеджеры никогда полностью не уступают свои полномочия рабочим или руководителям более низкого уровня. Менеджеры должны полностью изучить, какие задачи стоят перед ними, а что нужно делегировать. Иногда возникают задачи, требующие вмешательства руководителя высшего звена.Эти задачи обычно сохраняются и обрабатываются этим менеджером.

Как видите, делегирование полномочий не имеет простой универсальной схемы, которую могут использовать все организации. Вместо этого процесс должен быть описан конкретными организациями, чтобы гарантировать, что он работает на них.

Делегирование полномочий: начало работы

Как мы уже говорили выше, делегирование полномочий — это процесс, который осуществляется на организационном уровне. Нет никакого реального способа сказать, что структура делегирования полномочий в одной организации будет работать таким же образом в другой.

Однако есть несколько вещей, которые действительно распространяются на несколько организаций. Например, менеджерам часто бывает трудно начать делегировать полномочия сотрудникам, когда бизнес растет.

Давайте немного углубимся в это. Допустим, есть стартап-компания, у которой есть штатный персонал, выполняющий лишь несколько ролей. Эти люди, вероятно, выполняют множество разных задач, чтобы компенсировать нехватку персонала.

Затем, после крупной продажи или сделки, бизнес может расшириться, что позволит менеджерам нанять сотрудников для помощи.Когда эти новые сотрудники принимаются на работу, менеджеры часто могут с трудом передать контроль и полномочия новым сотрудникам, потому что они так долго выполняли свою роль и знают, как они хотят ее выполнить.

Это очень распространено среди множества различных организаций, и в этом есть большой смысл. Однако для быстрого выполнения задач необходимо решить вопрос о делегировании полномочий.

Но как?

Опять же, это во многом зависит от вовлеченных людей.Однако есть системы, которые можно использовать, чтобы упростить процесс. Так что давайте сейчас перейдем к этому.

Делегирование полномочий: постоянные проверки

В современном мире идея ежегодных и ежеквартальных проверок постепенно отменяется, чтобы уступить место постоянной отчетности и проверкам. Это важно, когда дело доходит до делегирования полномочий, потому что после передачи полномочий вы должны убедиться, что сотрудник или менеджер, на который теперь возложена новая ответственность, действительно может выполнять эту роль.

Таким образом, это помогает постоянно проверять их, чтобы узнать, хорошо ли они справляются со своими новыми задачами. Это не должен быть какой-то сложный процесс, когда людей вовлекают на собрания и тому подобное. Иногда может быть полезно просто побеседовать с сотрудником (или менеджером) один на один, чтобы узнать, как идут дела.

Если они идут эффектно — отлично! Если нет, постарайтесь понять, что вы можете изменить, чтобы этот человек мог лучше выполнять свою роль.

Передача полномочий: наиболее частая ошибка

Опять же, это не то, с чем придется сталкиваться каждой организации, но это определенно случается чаще, чем другие проблемы.И это когда организация создала делегирование полномочий, но менеджеры не хотят, чтобы работники фактически выполняли свои задачи.

Как мы уже говорили, делегирование полномочий — это наделение работников полномочиями, позволяющими им помочь им добиться успеха в своей роли, снимая при этом работу с пластины менеджера. Иногда, однако, менеджеры могут сопротивляться, не давая работникам необходимых полномочий, увеличивая время, необходимое для выполнения задачи, потому что теперь они должны вернуться к менеджеру, чтобы убедиться, что они могут ее выполнить.

Это фактически создает больше работы для всех участников. На самом деле руководителю было бы проще самому выполнить задачу без сотрудника, потому что сотрудник буквально не может ее выполнить.

Это очень похоже на то, о чем мы говорили ранее. Как вы, наверное, заметили, одна из самых больших проблем, которые могут возникнуть во время нового процесса делегирования полномочий, — это неспособность менеджеров полностью передать контроль над некоторыми задачами.

С учетом сказанного, менеджеры не должны полностью перекладывать свою рабочую нагрузку на работников или других менеджеров.Каждая задача индивидуальна и требует разного уровня поддержки. Кроме того, менеджеры будут нести ответственность за успех своих сотрудников. Если менеджеры не укажут путь к этому успеху, он вернется к ним. Вот почему важно обращать внимание на рабочие нагрузки, чтобы работники и менеджеры не выгорели.

Делегирование полномочий: Заключение

Делегирование полномочий — это организационный процесс, который распределяет рабочую нагрузку между рабочими и менеджерами. Делегирование полномочий отличается от простого делегирования рабочих задач, потому что оно включает в себя предоставление работникам объема полномочий, необходимых им для принятия решений, влияющих на их роль.

Например, если работник нанят для закупки расходных материалов для офиса, ему следует доверить способ оплаты или решить проблемы, которые могут возникнуть с доставкой.

Самая большая ошибка, когда дело доходит до делегирования полномочий, — это когда руководство отказывается позволить работникам полностью выполнять свою работу, потому что они должны постоянно возвращаться к менеджеру для одобрения. Другой распространенной проблемой является ситуация, когда менеджеры перекладывают слишком много задач на сотрудников или менеджеров более низкого уровня, перегружая их и, возможно, заставляя их выгорать.

Если все сделано правильно, делегирование полномочий — отличный способ распределить задачи, связанные с ведением успешного бизнеса. Как правило, этот процесс зависит от потребностей вашей организации и количества сотрудников, которые в ней работают.

Делегирование полномочий — обзор

Разделение работы: Работа распределяется между сотрудниками в соответствии с такими факторами, как функция, клиентура, время и местоположение.

Полномочия: Право действовать.

Ответственность: Обязанность выполнять порученную работу.

Мощность: Способность действовать.

Передача полномочий: Начальник делегирует полномочия подчиненным для распределения рабочей нагрузки. Начальник может делегировать полномочия, но человек должен принять на себя ответственность. Ответственность не может быть делегирована. Например, сержант делегировал сотрудникам службы предотвращения потерь право проверять ланч-боксы сотрудников, когда сотрудники покидают завод.

Цепочка подчинения: Связь идет вверх и вниз в рамках организованной иерархии с целью эффективности и порядка.

Диапазон контроля: Количество подчиненных, за которыми один начальник может адекватно контролировать. Примером широкого контроля может быть один старший следователь, контролирующий 20 следователей. Примером узкого диапазона контроля может быть один старший следователь, контролирующий пять следователей.Адекватный объем контроля зависит от таких факторов, как объем необходимого тщательного наблюдения и сложность задачи.

Единство командования: Во избежание путаницы во время организованных усилий ни один подчиненный не должен подчиняться более чем одному начальнику.

Линейный персонал: Те, кто входят в организованную иерархию и имеют полномочия и действуют в рамках цепочки подчинения. Линейный персонал может включать в себя офицеров по предотвращению потерь, сержантов, лейтенантов, капитанов и других начальников.

Персонал: Специалисты с ограниченными полномочиями, консультирующие линейный персонал. Например, специалист по предотвращению убытков посоветовал капитану более эффективный способ снижения потерь.

Официальная организация: Официальная организация, созданная высшим руководством, в соответствии с которой «основы организации» применяются для создания максимально эффективной организации.

Неформальная организация: Неофициальная организация, созданная сотрудниками с особыми интересами.Например, несколько сотрудников проводят время вместе (во время перерывов и обеда), потому что они активны в качестве волонтеров сообщества.

Организационная схема: Графическая схема, визуально представляющая формальную организацию. Многие из «основ организации» можно увидеть на организационных диаграммах (см. Рис. 3-3).

РИСУНОК 3-3. Отдел предотвращения мелких убытков.

Как менеджеры делегируют полномочия — объяснение

Содержание

Как менеджер делегирует полномочия? Принципы делегирования полномочий

Передача полномочий — это процесс, при котором менеджер поручает своим прямым подчиненным полномочия и ответственность за завершение работы.Хотя за менеджером сохраняется определенный уровень полномочий и ответственности.

Стоит отметить, что менеджер ограничен в полномочиях, которые он может делегировать полномочиями и властью, которыми он обладает.

Что наиболее важно, делегирование полномочий влечет за собой право принимать решения, которые повлияют на выполнение порученной работы. Хотя подчиненный по-прежнему связан правилами и процедурами организации.

Процесс делегирования полномочий можно разбить на:

  • Назначение
  • Передача
  • Приемка
  • Подотчетность
Назад к : Управление бизнесом

Принципы, управляющие делегированием полномочий

Делегируя полномочия, менеджер делегирует роль планирования и выполнения плана работы подчиненному.

Однако руководитель не отказывается от полномочий полностью. Теперь она берет на себя роль мониторинга, оценки и контроля процесса.

Ниже приведены несколько принципов, которыми руководствуется менеджер при делегировании полномочий:

  • Четкое направление — Делегирование работы должно быть конкретным и четко определенным.
  • Ясные исключения — Менеджер должен хорошо понимать цель и ожидаемый результат, прежде чем делегировать работу.
  • Clear Authority — Должны быть четко определены полномочия подчиненного.
  • Clear Chain of Command — Должно быть единоначалие. То есть каждый подчиненный должен подчиняться только одному руководителю.
  • Общая ответственность — Менеджер и подчиненный должны разделять ответственность за делегированную работу.
  • Четкая иерархия — Должна быть четкая организационная структура. Подчиненный всегда должен точно знать, кому он подчиняется.
  • Автономия — Подчиненному должна быть предоставлена ​​автономия в выполнении своих обязанностей.

Была ли эта статья полезной?

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.