Методы формирования системы управления персоналом: Принципы и методы построения системы управления персоналом

Автор: | 18.04.2019

Содержание

Тест. Методы построения системы управления персоналом 

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

– технико-экономический анализ

R социально-психологическое планирование

– инструктирование

R создание нормального психологического климата

R развитие у работников инициативы и ответственности

Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

R выявить лидеров

R связать мотивацию людей с конечным результатом производства

– оценить результаты деятельности структурного подразделения

– принимать решения о материальном стимулировании работников

R обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

– основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

– затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

R возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

– формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

К методам обследования системы управления персоналом относятся:

R функционально-стоимостной анализ

– корреляционный и регрессионный анализы

– структуризации целей

R активное наблюдение рабочего дня

R изучение документов

К методам анализа системы управления персоналом относятся:

– самообследование

R нормативный

R балансовый

– изучение документов

– контрольных вопросов

К методам формирования системы управления персоналом относятся:

– моментные наблюдения

R опытный

R системный подход

– главных компонент

– матричный

Методы внедрения системы управления персоналом включают:

– моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

R привлечение общественных организаций

R обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

– морфологический анализ

– главных компонент

Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

R нормативный

– материальное и моральное стимулирование

R расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

– обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

R функционально-стоимостной анализ

Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

– корреляционный и регрессионный

– морфологический

– экономический

– системный

R функционально-стоимостной

Метод формирования системы управления персоналом «творческих совещаний» предполагает:

– независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

R коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

– проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

– принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников

При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

– анкетирование

R социометрический метод

– метод наблюдения

– интервьюирование

– собеседование

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

– пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

– необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

– простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

R совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

– разделение труда в системе управления персоналом

Метод декомпозиции позволяет:

– сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

– отразить в одном показателе свойства десятков показателей

– произвести балансовые сопоставления, увязки

R расчленить сложные явления на более простые

Метод главных компонент позволяет:

R отразить в одном показатели свойства десятков показателей

– расчленить сложные явления на более простые

– выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

– воссоздать систему управления персонала как единое целое, т. е. синтезировать

– расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения

Принципами, характеризующими требования к формированию системы управления персоналом являются:

– ритмичность

– потенциальных имитаций

R прозрачности

R прямоточности

– оптимальности

Принципами, определяющими направление развития системы управления персоналом являются:

– устойчивости

– иерархичности

R непрерывности

R концентрации

– экономичности

Принципы построения системы управления персоналом отличаются от методов построения системы управления персоналом следующими характеристиками:

– принципы непостоянны и носят необязательный характер

– методы воздействуют на принцип

R принцип объективен

R совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов

Для принципа прозрачности характерно:

– своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала

R концептуальное единство, доступная терминология

– рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

– наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала

– простота системы управления персоналом

Принципы и методы построения системы управления

Принцип

Содержание принципа

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персонала

Обусловленности функций управления персоналом целям производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интраинфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимального соотношения управленческих ориентации

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления.

Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня.

Экономичности

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессив-ности

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспектив-ности

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности

Разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Автономности

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности

Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектность

Управление персоналом как по вертикале, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам:

  • административно-хозяйственному,
  • экономическому,
  • правовому и т. п.

Прозрачности

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. Фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности

Система управления персоналом должна обеспечить максиму удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализации

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.

Параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.

Адаптивности (гибкости)

означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности

Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывности

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления т.п.

Ритмичности

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямо точности

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Основы формирования системы управления персоналом (стр. 1 из 4)

ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

План

1. Организационное проектирование системы управления персоналом

2. Методы построения системы управления персоналом

3. Цели и функции системы управления персоналом

4. Организационная структура системы управления персоналом

1. Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

управление персонал проектирование


Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем (рисунок выше).

Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две — подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения (рис. 2.2). Показатели, характеризующие элементы системы управления и производственной системы, приведены в табл. 8.8 (см. гл. 8 настоящего учебника).

Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.

Рис. 2. Состав элементов производственной системы и системы управления организации

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления организацией

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.

Методические основы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами

Библиографическое описание:

Болиева, И. А. Методические основы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами / И. А. Болиева, И. Н. Сурхаева, М. В. Текиев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 7 (141). — С. 216-219. — URL: https://moluch.ru/archive/141/39666/ (дата обращения: 15.02.2021).



В статье раскрыто понятие стратегического управления человеческими ресурсами, рассмотрены его основные этапы, цели и задачи. Изучены основные методы стратегического управления человеческими ресурсами и проблемы, для решения которых они применяются.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом; внешняя среда; внутренняя среда; миссия организации; конкурентное преимущество

In the article the concept of strategic human resource management, considered its main stages, goals and objectives. Studied the basic methods of strategic management of human resources and the problems for which they are used, competitive advantage.

Keywords: strategic human resource management; the external environment; internal environment; the mission of the organization

Положение персонала предприятия, степень его квалификации и мастерства, умение наёмных работников эффективно регулировать стоящие перед ним производственные проблемы и приносить компании прибыль находятся в непосредственной зависимости от теоретических подходов и методов работы с людьми, которые находят применение в повседневной работе менеджеров компании. Они, первоочерёдно, взаимосвязаны со стратегическим управлением персоналом, зависящим от реализуемой стратегии управления персоналом компании. Более того, стратегическая кадровая политика определяет и стратегию управления персоналом компании. Стратегическая кадровая политика создаёт условия для принятия решений, которые будут удовлетворять и компанию, в целом, и её персонал, в частности. Благодаря стратегической кадровой политике определяется в какой степени реализуема единая цель и стратегия развития компании, а также — что следует изменить в работе с персоналом. 5,1

Стратегия управления персоналом — это руководство созданием конкурентоспособного трудового потенциала компании с учётом совершающихся и будущих перемен в её внешней и внутренней среде, которое позволяет предприятию выживать, совершенствоваться и эффективнее добиваться своих целей как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Основная цель стратегического управления персоналом — гарантировать скоординированное и соответствующее состоянию внешней и внутренней среды, развитие конкурентоспособности рабочих возможностей в расчете на продолжительный период времени. Роль системы управления персоналом и непрерывного наращивания компетентности работников в условиях стратегического управления значительно возрастает. Однако технологические процессы стратегического управления персоналом пока что недостаточно выработаны, что считается одним из факторов появления трудностей в концепции управления персоналом.

К подобным трудностям принадлежат:

– возникновение недостаточных видов специальностей и трудности с наймом требуемых сотрудников;

– увеличение стоимости услуг образовательных и консалтинговых органов;

– трансформация в новейшие виды деятельности, довольно стремительная замена технологий производства и услуг, потребность увольнения согласно данным обстоятельствам доли персонала;

– недостаток экономических ресурсов и резкое снижение количества и структуры сотрудников во взаимосвязи с неопределённостью при создании «портфеля» заявок.

Одним из наиболее результативных методов решения отмеченных трудностей считается развитие концепции стратегического управления людским ресурсами. В рамках такого рода концепции процедура стратегического управления содержит 5 взаимозависимых стадий. Они закономерно следуют одна из другой. При этом имеется стабильная обратная связь и противоположное воздействие любой из стадий на все остальные (Рис. 1).

1 стадия. Исследование внешней и внутренней среды считается основополагающим, так как оно является основой как для установления миссии и целей компании, так и для разработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, дозволяющей реализовать миссию и в полной мере достичь всех поставленных целей.

2 стадия. Установление миссии компании и конкретных стратегических целей для её реализации. Миссия — это ни что иное, как чёткое предназначение компании, установление того, для чего и с какой целью она существует.

3 стадия. Построение и подбор стратегии — предполагает установление главного направления, характера движения, подход, придерживаясь которого предприятие сумеет достигнуть поставленных целей и миссии.

Рис. 1. Этапы процесса стратегического управления организацией

4 стадия. Осуществление стратегии — исполняется совокупность операций, нацеленных на повышение деловой активности в экономической, финансовой, организационной и иных областях, на повышение мотивирование персонала, формирование корпоративной культуры и внутреннего состава компании в целях достижения запланированных результатов.

5 стадия. Анализ и контроль реализуемой стратегии — сопряжён с непрерывным возникновением новейшие факторов, переменой условий внешней и внутренней сфер, действующих на предприятие, что приводит к потребности постоянной корректировки избранной ранее стратегии. В таких условиях цели и даже миссия организации могут быть неоднократно пересмотрены, деятельность компании переориентирована, стратегия, бюджет, технология производства и структура компании изменены. 1,135

Методическая база развития концепции стратегического управления человеческими ресурсами обязана содержать в себе последующие наиболее известные способы развития стратегии управления персоналом, используемые ведущими иностранными компаниями:

  1. Метод формирования ресурсной способности: анализирует фирму как «связку» материальных и нематериальных ресурсов и возможностей, которые соответствуют условиям рыночной конкуренции. Человеческие ресурсы в этом случае рассматриваются как главный ресурс конкурентного преимущества перед другими предприятиями в данной отрасли. Основой данного метода считается принятие значимости наличия ноу-хау в компании.
  2. Метод управления формированием высокой степени приверженности: управление формированием высокой степени приверженности основывается на предположении, что высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где, напротив, на работников возлагается больше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помогают получить удовлетворение от работы.
  3. Метод управления формированием высокого уровня эффективности: управление формированием высокого уровня эффективности направлено на увеличение производительности труда за счёт эффективного применения человеческого потенциала. Практическая деятельность в этой сфере содержит в себе ресурсное обеспечение, формирование персонала, руководство эффективностью и структурой вознаграждения, которые фокусируются на формировании добавочной ценности.
  4. Метод «наилучшей практики»: данный метод базируется на утверждении того, что имеется «концепция наилучшей практики» управления человеческими ресурсами компании и что её осуществление гарантирования увеличение эффективности. Иначе говоря, этот метод подразумевает формализацию неповторимого, т. е. уникального эффективного практического навыка. Задача метода — предоставление возможности выявления и применения того, что ранее уже имело место быть.

Вся совокупность мероприятий системы стратегического управления человеческими ресурсами даёт возможность регулировать решение следующих задач:

  1. Предоставление компании трудового потенциала в том размере, который необходим для реализации её стратегических целей.
  2. Формирование и развитие внутренней среды предприятия таким образом, что внутриорганизационная корпоративная культура, приоритеты и ценностные ориентации работников будут соответствовать общефирменным и способствовать достижению как частных потребностей, так и общей для всех миссии и целей организации.
  3. Отталкиваясь от направлений стратегического управления и создаваемых им конечных продуктов деятельности, возможно регулировании трудности, сопряжённые с многофункциональными организационными структурами управления, включая управление человеческими ресурсами. Методы стратегического управления персоналом организации дают возможность совершенствовать и и сохранять гибкость организационных структур.
  4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители». 3,137

Правильное применение методов формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами и эффективное решение всех задач, стоящих перед предприятиями в этой области приведут к повышению эффективности кадровой политики и деятельности всего предприятия, в целом.

Литература:

  1. Бекренева Н. Н., Кузнецова Е. В., Тарасова Т. В. Управление человеческими ресурсами.- Пенза: Бибком- 2013.- 137 с.
  2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.-345 с.
  3. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. М.: Дело, 1992- 178 с.
  4. Громова О. Н. Стратегия управления персоналом организации: Учебное пособие/ М.: ГАУ, 1997,- 99 с.
  5. Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом.-М.:Проспект-2012.-41 с.
  6. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом.- М.: Кнорус-2010.- 141с.
  7. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. -М.: ГАУ, 1996.- 313 с.
  8. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М.: РАУ, 1993.- 214 с.
  9. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез. 1996.- 389 с.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое управление, внутренняя среда, персонал, ресурс, стратегическая кадровая политика, высокий уровень эффективности, конкурентное преимущество, метод управления, миссия организации, персонал компании.

Обзор зарубежных моделей управления персоналом

Исследованы методы по совершенствованию системы управления персоналом. Проанализирован передовой зарубежный опыт в области управления персоналом. Раскрыта структура системы управления человеческими ресурсами за рубежом. Рассмотрены основные школы менеджмента американская и японская. Выявлены основные тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Проанализированы основные проблемы в сфере управлении человеческими ресурсами в Японии.

Methods for improving the personnel management system have been studied. The advanced foreign experience in the field of personnel management is analyzed. The structure of the human resources management system abroad is disclosed. The main schools of management are American and Japanese. The main trends in the development of personnel management systems in the United States are revealed. The main problems in the field of human resources management in Japan are analyzed.

Ключевые слова: мировая экономика, США, Япония, Управление персоналом, менеджмент.

Keywords: world economy, USA, Japan, Personnel management, management.

На протяжении очень длительного периода времени опыт управления персоналом, и предприятием в более развитых западных странах не учитывался как теоретиками, так и практиками со всей России. Но, стало очевидным, что непредвзятое отношение к колоссальному опыту этих стран и перенесение его практик, методик, форм в управление предприятиями и персоналом в России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому внедрению новой методики управления, эти самые нововведения в большей своей мере способствуют рациональному и адекватному управлению использования творческого кадрового потенциала сотрудников в организации.

В настоящее время кризисные явления в системе управления персоналом как на организациях и предприятиях мирового сообщества, так и в самой России сподвигли ученых – управленцев к поиску новейших методов совершенствования и улучшения управления персоналом, которые положат начало ликвидации стереотипов в управленческом мышлении, и к разработке самых новых концептуальных подходов. Стоит отметить, что при этом и новые подходы к управлению персоналом за пределами России не сразу же дали удовлетворительные результаты. Это было связано с тем, что западные корпорации изначально заимствовали опыт других стран (например Японии и США), не выполнив для использования данного опыта необходимых модернизаций в своей системе управления труда, определяемых социально – экономическими, организационными, и энтопсихологическими особенностями стран.

В это же самое время необходимо иметь в виду и оценивать влияние последствий механического копирования опыта западных стран на экономику этой страны. Долгосрочный захват российского пространства в перспективе, распространение опыта западных стран и влияние на иные сферы, и в особенности на духовную и социальную сферы, но постепенно в умы и сознание россиян внедряются ценности, западного и американского образа жизни, культура, знания, и многое многое другое.

Так, очень многими российскими экспертами, социологами, и учеными подтверждается очень интенсивное развитие западных традиционных ценностей. Это представляет самую яркую проблему утраты цивилизационного сходства, которое в отличии от политики, и экономики восстановить практически не возможно. Представляемая в очевидном свете, она чаще всего не принимается российским сообществом. Эта ситуация вынуждает необходимость изменения всех методов внешнего влияния странами с запада, принятия странами Европы и запада скрытого характера, позволяющего в неявной форме воздействовать на целенаправленную социальную деятельность по достижении своих собственных целей и задач, не вызывая при этом самом прямого сопротивления.

В это же самое время процессы глобализации мирового экономического общества и развитие современных технологий диктуют собственные стандарты в области управления персоналом. Вот для управления персоналом России например, актуально на данный момент разграничение механизма менеджмента на невидимые и видимые конечные результаты ( для организаций различной формы собственности ), психологический настрой персонала в организации и предприятии на необходимость восприятия современных методов управления персоналом, выбор моделей долгосрочного развития, включающих в себя все нюансы аспекты планирования будущего и карьеры сотрудников организаций и предприятий, формирование механизма хозяйственного мышления персонала, сориентированного на конечного потребителя. Также рост промышленных загрязнений в Восточно — Сибирском регионе и непосредственная близость уникального и единственного в своем роде озера Байкал требуют от близлежащих предприятий и организаций внедрения основ экологического менеджмента и выработки у персонала организаций и предприятий норм экологического поведения.

Поэтому для российских организаций и предприятий становится актуальным изучение понимание, и адаптирование зарубежного опыта и управления под себя , и к условиям Российского труда.

За границей систему управления человеческими ресурсами принято делить на 7 пунктов: Развитие и обучение, управление, отбор и определение на должность, льготы и вознаграждения, трудовые отношения, здоровье, трудовая безопасность и конфеденциальность.

В мировой практике выделяют 2 подхода к формированию системы управления персоналом — американский и японский. Оба подхода акцентируют внимание на активизацию человеческого ресурса, постоянных технологических улучшений, стратегическую ориентацию на большое количество видов и многостороннее развитие производимых услуг и товаров, передаче или делегировании прав, полномочий и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления производством в умеренной степени, а так же им свойственна ориентация на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

Специфика социально-экономического развития обуславливает особенности каждого подхода.

Американская система управления персоналом. 

В основе американского подхода к формированию системы управления персоналом стоит принцип индивидуализма. Американские корпорации при подборе кадров отдают предпочтение ярким, харизматичным личностям, способным ярко и креативно, оригинально и творчески подходить к решению поставленных задач и генерированию идей, которые будут приносить нужные положительные результаты. Для качественного выполнения поставленных задач в обязанности менеджеров всех звеньев по управлению персоналом в США включают организацию, координацию и контроль работы персонала. Управление персоналом на предприятиях и в корпорациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, установление размера заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение персонала, оценка трудовой деятельности персонала, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Существует несколько проблем в области управления персоналом, с которыми в настоящий момент сталкиваются американские корпорации. Одной из главных проблем являются крупные мультинациональные корпорации (МНК). На повышение производительности труда большое влияние оказывает социально – психологический климат в коллективе и корпорации. Поэтому в Америке, где основу экономики составляют именно мультинациональные корпорации(МНК), задачей управления человеческими ресурсами является развитие механизмов, способствующих адаптации и акклиматизации персонала в структуре различных сформировавшихся в коллективе групп, сплочению коллектива и устранению конфликтов в нем.

Американскими исследователями в области управлении человеческими ресурсами выявлена еще одна не мало важная проблема – разнообразие рабочей силы. С переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости, изменилась сама политика и система найма персонала, которая теперь допускала к трудоустройству несовершеннолетних и кандидатов женского пола, ставших самой быстрорастущей частью в рабочей силе и обязанностью для менеджеров по подбору персонала в удовлетворении их потребностей. С сокращением рождаемости в США и еще более очевидным процессом глобализации занятости стали добиваться большее число латиноамериканских, азиатских и других эмигрантов.

Так же потенциальной проблемой выявляют разделение между молодым и старшим поколением работников. Подготовка молодого поколения рабочей силы оценивается низким уровнем опыта, и необходимой квалификации, необходимым для выполнения высокотехнологичных работ. Отсутствие квалификации и опыта сказывается на эффективности деятельности корпорации, которые несут значительные потери вследствие выполнения работ более низкого качества и производительности, что приводит к большому росту количества жалоб со стороны потребителей. Кадровые ресурсы стали важным центром для обеспечения коррективного образования и требуют внушительных затрат со стороны компаний, корпораций, предприятий и участия правительственных органов.

В американской системе управления персоналом корпорациями предусмотрены анкетирование и различные тесты на всех этапах – от трудоустройства до дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. И почти все корпорации и предприятия стараются подобрать кадры с неординарным складом ума, обладающие стрессоустойчивостью и способностью к самостоятельному принятию важных управленческих решений и новаторских идей, которые будут способствовать устойчивости корпорации на рынке и повышением конкурентоспособности.

Японская система управления персоналом одна из самых эффективных систем управления в мире, и признана она не официально – менеджментом с человеческим лицом. В стране в которой мало естественных ресурсов традиционно так сложилось культивируется мораль, и говорят они: «Наше богатство — это человеческие ресурсы». В таких странах пытаются создать максимально эффективные условия для максимально продуктивного использования добываемых ресурсов. Долгая жизнь Японии и японцев в тяжелых природно-географических и климатических условиях выработала ту самую потрясающую всю планету дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель управления персоналом основывается на принципе: «Мы все одна большая семья». Главная цель это установить хорошие отношения между сотрудниками, сделать их отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание рабочих и менеджеров так, чтобы они были одной большой семьей, и работали на благо этой семьи.

Подготовка сотрудников в Японии является обязательной частью общей системы трудовых отношений в корпорации, фирме, предприятии. В последнее время главной особенностью корпораций производственного процесса и развития творческого потенциала японских корпораций становится так называемая система «управления знаниями». Данный термин означает превращение компании в единую систему, которая самообучается, которая использует свой опыт, навыки и возможности в качестве лабораторий передового опыта и вовлекающую в процесс поисков и новых свершений всю «семью». Для увеличения гибкости производства и его чувствительности к меняющиеся условиям на рынке труда и не только, японские корпорации очень широко задействуют так называемую систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями данного продукта, и теми, кто его производит. Изменение требований спроса потребителей моментально передается к самому началу технологической линии и тут же реализуется без задержки рабочего процесса.

Японский опыт управления персоналом в промышленной сфере очень гибкий, современные новейшие технологии и техники, в силу различных причин не нашедшие себя по различным причинам, и не нашедшие себе применение в других странах мира, с огромным успехом внедрены в японское производство. Но в Японии, как и в других странах есть свои издержки: например, большинство молодых сотрудников не выдерживают заданный жизненный темп, которое так диктует данное нынешнее общество, как морально, так и физически страдают от высоких темпов работы.

Можно наконец сказать, что в Восточной Сибири уже сформировалась весомая прослойка качественных отечественных специалистов и зарубежных МНК, кто может с успехом использовать данный опыт стран запада и востока в области управления персоналом, но уже адаптировав эту систему на отечественных компаниях.

Список литературы:
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. — М.: Юнити-Дана, 2009.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010.
3. Володько В.Ф. Международный менеджмент. — М.: Амалфея, 2009.
4. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гумани-тарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.
5. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009.
6. Потемкин В.К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010.
7. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. — М.: КноРус, 2010.

Страница не найдена | Академия подготовки главных специалистов

— Выбрать дистанционный курс -Административно-хозяйственное обеспечение деятельностиАнтикоррупционные меры при осуществлении образовательного процессаАнтитеррористическая деятельность в образовательной организацииАнтитеррористическая защищенностьАнтитеррористическая и антиэкстремистская деятельностьАудит / Внутренний аудитБЖД. Теория и методика преподавания БЖДБиблиотекарь. Библиотековедение. Библиотечное, справочно-библиографическое и информационное обслуживаниеБиология и химия. Теория и методика преподаванияБиология. Теория и методика преподаванияБухгалтерский учётБюджетная политикаБюджетная системаБюджетный учёт / Экономика, бюджетирование, бухгалтерский (бюджетный) учет и контрольВрач-оториноларингологГосударственное и муниципальное управлениеГосударственные и муниципальные финансыГосударственный оборонный заказГражданская оборона и чрезвычайные ситуацииГруппы продленного дня. Проектирование и реализация учебно-воспитательной деятельности в рамках ФГОСДефектология и специальная психологияДиагностика и коррекция задержки психического развития у детейДиетологияЗакупочная и транспортная логистикаЗащита информации, персональных данных и обеспечение информационной безопасностиИзобразительное и декоративно-прикладное искусство. Педагогика и методика преподаванияИнвестиционный менеджмент / Инвестиционный директорИнклюзивное (интегрированное) обучение детей с ограниченными возможностями здоровьяИнформационно-коммуникационные технологии в электронной информационно-образовательной средеКадровое делопроизводство / Инспектор по кадрамКлиническая психологияКомплексное развитие сельских территорийКонтрактная система в сфере закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных и муниципальных нуждКоррекционная педагогика и психологияЛаборант. Лабораторные анализы, испытания, измерения при проведении учебных занятий по химии и биологииЛогопед. Психолого-педагогическое сопровождение детей с речевой патологиейМаркетинг, управление продажами, связями с общественностью и рекламной деятельностьюМастер делового администрированияМастер спортивного администрирования / СпортменеджментМатематика и информатика. Преподавание математики и информатики в образовательных учрежденияхМатематика. Теория и методика преподавания математикиМедицинская помощь в экстренной формеМедицинский массажМенеджмент в образованииМетодика преподавания политических наукМетодика преподавания экономических и управленческих дисциплинМетодология научного исследования. Инновационные подходы к преподаваниюМузыкальная психология и педагогика. Технологии планирования и реализации музыкального образования с учетом требований ФОбучение ответственных лиц за безопасную эксплуатацию и обслуживания сосудов, работающих под давлением (паровые стерилизОлигофренопедагогика и олигофренопсихология. Обучение и развитие детей с нарушением интеллекта в условиях реализации ФГООрганизация закупок товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лицОрганизация здравоохранения и общественное здоровьеОрганизация мероприятий по профилактике и работы по противодействию экстремизма и терроризмаОсновы делопроизводства и секретарское делоОсновы инженерного делаОтечественная история и обществознание. Проектирование и реализация образовательного процесса в соответствии с ФГОСОхрана труда / Охрана труда для руководителей и специалистов организаций, членов комитетов (комиссий) по охране труда / Паллиативная помощьПедагог (воспитатель, методист, психолог) дошкольного образования по ФГОС ДОУПедагог (учитель, методист, психолог) начального образования по ФГОС НООПедагог дополнительного образования / Воспитатель дополнительного образованияПедагог дополнительного профессионального образованияПедагогика и методика высшего образования по ФГОС ВОПедагогика и методика преподавания физической культуры / Инструктор по физкультуре в ДОУ, НООПедагогика и методика профессионального образованияПедагогика и психология. Организация и содержание деятельности в условиях реализации ФГОСПервая медицинская помощь. Обучение работников навыкам оказания первой медицинской помощиПервая помощьПервая помощь. Обучение работников навыкам оказания первой помощиПоварПожарная безопасность / Пожарно-технический минимум для руководителей и ответственных за пожарную безопасность в учреждеПоставщик государственных, муниципальных и корпоративных закупокПредупреждение возникновения и распространения коронавирусной инфекции COVID-19Преподавательская, организационная и методическая работа в сфере физической культуры и спорта (инструктор-методист, тренПрикладная педагогика и психологияПрограммированиеПромышленная безопасностьПротиводействие коррупции в системе государственного и муниципального управленияРадиационная безопасностьРеабилитационная работа в социальной сфереРуководитель организации социального обслуживанияРусский язык и литература. Педагогика и методика преподавания в условии реализации ФГОССестринское делоСоциальная педагогика и психологияСоциальная работаСоциальный работникСпециалист по антидопинговому обеспечениюСпециалист по внутреннему контролю (внутренний контролер)Специалист по обслуживанию и ремонту спортивного инвентаря и оборудованияСпециалист по работе с семьейСпециалист по эксплуатации водозаборных сооруженийТеория и методика преподавания БЖДТеория и методика преподавания технологии │Инструктор по трудуТеория и методика преподавания хореографииТехносферная безопасностьТренерУльтразвуковая диагностикаУправление государственной и муниципальной собственностьюУправление государственными, муниципальными и корпоративными закупкамиУправление земельными ресурсамиУправление персоналомУправление персоналом и кадровое делопроизводствоУправление предприятием в условиях пандемии коронавирусной инфекции COVID-19Управление проектами / Проектный менеджментФизика. Теория и методика преподавания физики.Физическая культура и безопасность жизнедеятельностиФинансовый менеджмент / Финансовый директорХАССП. Безопасность пищевой продукцииЭкологическая безопасность / Обеспечение экологической безопасности руководителями и специалистами общехозяйственных сисЭкономика и управление туризмом и гостиничным хозяйствомЭкономика и финансыЭкономическая безопасностьЭкскурсионная деятельностьЭксперт в сфере закупокЭлектробезопасностьЭнергосбережение и повышение энергетической эффективности в организациях и учрежденияхЮриспруденция- Нужны академические часы — Имею академические часы -Не имеюРассчитываю на скидкуОт 40 до 71 ак. часовОт 72 до 119 ак. часовОт 120 до 250 ак. часовСвыше 250 ак. часов- Число обучающихся -12345 и более- Присвоить квалификацию —

Стоимость моего обучения

Если требуется:
— заказать несколько программ,
— обучение для всей организации,
— за час зачислить на обучение,
воспользуйтесь Умной заявкой

Выберите сумму оплаты:

На указанный Вами электронный адрес отправлены Имя пользователя и Пароль. Введите в соответствующие поля значения для авторизации на сайте.

Для заключения договора и получения оригинала договора, счета и акта Вам необходимо:
— Добавить плательщика.
— Добавить слушателей.
После добавления данных будет автоматически сгенерирован договор, акт и счет, оригиналы которых мы отправим на Ваш почтовый адрес.

Директор по управлению персоналом — Мегаполис, центр дополнительного профессионального образования — Учёба.ру

Тема 1. Правовое регулирование трудовых отношений.
Законодательство в сфере трудового, административного, гражданского, корпоративного, социального и миграционного права, регламентирующее трудовые отношения. Современная система трудового права
Нормативно-методические материалы, регламентирующие работу с кадровой документацией. Трудовой кодекс, пенсионное законодательство иные локальные акты и специальная литература об обязательности документирования работы с персоналом.
Трудовые отношения. Трудовой договор. Содержание трудового договора.
Реквизиты документов и правила их оформления. Придание кадровым документам юридической силы.
Приказы по основной деятельности
Номенклатура.
Порядок проведения проверок соблюдения трудового законодательства
Административная и уголовная ответственность работодателя за нарушение законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Тема 2. Архивное законодательство. Систематизация и хранение документов.
Архивное законодательство
Работа с документами текущего делопроизводства (хранение и использование документов в делопроизводстве, подготовка и передача документов на хранение в архив).
Организация и работа архива организации. Порядок исполнения социально-правовых и тематических запросов. Уничтожение документов с истекшими сроками хранения

Тема 3. Документационное обеспечение управления персоналом. Документирование трудовых отношений. Кадровое делопроизводство
Документация регулирующая организацию и порядок деятельности организации. Разработка локально-нормативных актов. Устав организации. Учредительный договор. Положение о предприятии (организации, учреждении). Положения о структурных подразделениях. Структура и штатная численность. Штатное расписание. Правила внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор.
Документы, регламентирующие деятельность по работе с персоналом. Положение о защите персональных данных работников. Положение об отпусках. Положение об аттестации работников. Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении
Документы регламентирующие прием на работу. Особенности приема на работу некоторых категорий сотрудников (инвалиды, мигранты, сотрудники работающие во вредных и опасных условиях труда и пр.)
Личная карточка Т2
Документы регламентирующие перевод на другую работу
Изменение анкетно — биографических данных: Документы-основания для изменения данных.
Документы регламентирующие увольнение работников.
Виды времени отдыха. Перерывы во время работы, Выходные дни. Нерабочие праздничные дни.
Виды отпусков. Документы регламентирующие предоставление отпусков работникам. График отпусков. Виды отпусков
Воинский учет.
Подсчет общего и непрерывного стажа работников.
Направление работника в командировку
Поощрение и награждение работников
Вынесение взысканий. Документы-основания для вынесения взыскания..
Понятие, виды рабочего времени
Трудовые книжки. Нормативно-методические документы, регламентирующие ведение трудовых книжек Внесение записей о трудовом стаже работника, порядок внесения изменений Учет и хранение трудовых книжек. Хранение невостребованных трудовых книжек
Рабочее время — понятие, виды продолжительности рабочего времени. Учет рабочего времени. Табель учета рабочего времени

Тема 4. Спецкурс Программа «1С:Зарплата и Управление персоналом».
Регламентированный кадровый учет. Формирование приказов Отчеты Унифицированные формы . Воинский учет работников организации Персонифицированный учет работников

Тема 5. Кадровый менеджмент организации.
Сущность и категории менеджмента. Цели и функции. Миссия организации. Цели и стратегия организации. Процесс и структура управления.
Понятие и принципы построения организационных структур. Типы оргструктур управления. Оценка эффективности оргструктур управления. Сущность понятия «персонал организации». Классификация и структура персонала.
Социальные аспекты управления организацией. Понятие кадрового менеджмента. Модели и особенности современного кадрового менеджмента.
Концепция человеческих ресурсов в практике управления. Уровни управления персоналом. Принципы и методы управления персоналом.
Понятие и виды методов управления персоналом. Административные методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом. Социально-психологические методы управления персоналом.
Понятие кадровой политики. Типы кадровой политики. Кадровая стратегия. Проектирование кадровой политики. Реализации кадровой политики.
Деловая карьера и ее развитие. Понятие карьеры. Виды профессиональной карьеры. Направление реализации карьеры. Планирование карьеры. Модели карьеры. Выбор карьеры. Стадии развития карьеры. Управление карьерой. Создание и осуществление программ обучения персонала.
Основы оценки персонала как части системы социального развития организации. Аттестация персонала. Методы оценки персонала. Оптимизация численности персонала, профессиональной деятельности.
Инструкции организационно-методического характера.
Корпоративная социальная ответственность.
Содержание понятия «эффективность работы персонала» (теория долговременной эффективности Р. Ликерта; теория эффективности организации Б. Басса). Профессиональная деформация и профессиональное выгорание.

Тема 6. Управление занятостью персонала.
Подбор и отбор персонала.
Профиль должности, требования к должности и квалификации персонала. Компетенции и компетентность.
Должностные инструкции.
Профстандарты
Источники поиска персонала.
Оценочные мероприятия и методология деловой оценки персонала в ситуации отбора персонала.
Особенности проведения разных видов собеседования (структура).
Кадровое планирование, контроллинг и учет персонала.

Тема 7. Психология деловых отношений. Психологические технологии кадровой безопасности.
Типология личности и деловые отношения. Деловое и межличностное общение. Психология коммуникаций Создание положительной групповой атмосферы.
Психология и этика делового контакта. Деловая этика. Совещание.
Психологический конфликт в условиях трудовой деятельности Конфликт в организации и их классификация. Функции, причины и динамика конфликтов в организации.. Факторы служебно-делового конфликта. Основные виды поведения в конфликтах. Управление конфликтами Профилактика конфликтов.
Социально-психологический климат в организации. Профессиональный стресс и психическое здоровье сотрудников организации.
Трудовые споры. Сопротивление инновациям. Моббинг.
Профессиональная деформация и профессиональное выгорание.
Управленческие решения. Методы эффективного решения проблем.
Самоуправление при выполнении трудовых обязанностей. Тайм-менеджмент
Место кадровой безопасности в системе экономической безопасности организации. Цели, задачи, принципы и примеры угроз кадровой безопасности организации.
Рискообразующие факторы кадровой безопасности предприятия. Человеческий фактор как источник риска.
Различные варианты создания стимулов и мотивированных факторов, направленных на усиление лояльности сотрудников компании.
Обеспечение безопасности работы с кадрами в кризисных условиях. Правила работы с увольняющимися сотрудниками, имевшими доступ к конфиденциальной (опасной) информации.
Имиджевые и репутационные аспекты воздействия на увольняющегося сотрудника. Процессуальное оформление увольнения с точки зрения безопасности. Как лучше расставаться с «нехорошими» людьми.
Алгоритм передачи «дел и должности». Превентивная работа с контрагентами. Что сделать, чтобы увольняющийся сотрудник не увел клиентов.

Тема 8. Общий менеджмент организации. Управление как вид деятельности.
Основы менеджмента. Сущность и категории менеджмента. Цели и функции менеджмента.
Миссия организации. Цели и стратегия организации. Процесс и структура управления.
Понятие и принципы построения организационных структур. Типы структур управления. Оценка эффективности структур управления. Содержание и смысл управленческой деятельности.
Модели менеджмента. Маркеры профессионального управления.
Управленческая деятельность: типы формальной подсистемы организации. Особенности деятельности руководителя.
Основные управленческие функции руководителя в организации, их специфика.
Личность руководителя. Стили руководства в различных теоретических системах. Пять стилей в управленческой матрице (Р. Блейк, Д. Мутон).
Оценка психологических предпосылок управленческой деятельности. Лидерство в малой группе. Психологические и непсихологические критерии эффективности руководства и лидерства. Авторитет и его характеристика.
Формирование системы управления, ее ревизия и модернизирование.
Динамика менеджмента и его бюджетирование. Распределение операций управления в пространстве, финансах и времени.
Интеграционные механизмы управления. Диверсификация управления.
Результат управления. Объективность, формализация, бюрократизация и неформальность в управлении.
Администрирование в управление, его виды, формы и методы.
Психология управления группой, командой, коллективом.
Политика компании в области управления человеческими ресурсами. Управление персоналом как стратегическая функция управления. Персонал-технологии и их реализация.
Кадровая политика организации и основы управления персоналом.
Структура службы персонала. Алгоритм формирования службы персонала. Ключевые задачи, функции и формы работы служб управления. Ключевые роли и компетенции менеджера по персоналу. Профстандарт менеджера по персоналу.
Концепции управления персоналом.
Трудовой потенциал и интеллектуальный капитал организации и отдельного работника.
Тема 9. Корпоративная культура компании и внутренние коммуникации. Работа службы управления персоналом в ситуации изменений

Организационная культура. Организационный климат и культура организации. Механизмы и методы управления организационной культурой. Проектирование культурных изменений. Уровни организационной культуры. Организационные ритуалы как метод поддержания оргкультуры.
Технологии командообразования. Этапы и технологии командообразования. Командная форма организации работ, ее преимущества и риски. HR-события. Team building.
Корпоративные праздники. Основные корпоративные мероприятия: содержание, требования к организации. Team spirit.

Тема 10. Технологии отбора и подбора персонала. Основы психологического тестирования
Организация процесса отбора кадров. Основные принципы построения системы поиска и найма персонала. Планирование процесса отбора.
Критерии отбора. Общая схема подбора и отбора персонала.
Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации Требования к должности и квалификации персонала.
Методы отбора персонала. Комплексная система отбора. Анализ информации о кандидате. Личностные опросники. Тесты. Групповые методы отбора. Интервью с соискателем. Структура и закономерности интервью. Анализ метапрограмм. Ситуационное интервью. Проективное интервью. Практикум. Эффективность процесса поиска и отбора персонала. Показатели эффективности процесса отбора кадров).
Основы психодиагностики Психодиагностика как раздел психологии: Понятие психодиагностики. Типы личности. Процесс проведения измерений в психологии. Виды психодиагностических методик. Роль психодиагностики в отборе персонала.
Инструменты для оценки различных качеств кандидата (обучение проведению конкретным методикам: профессиональные задания, деловая игра, групповая дискуссия и др). Психологическое тестирование. Обзор по психологическим методикам, которые можно использовать в работе. Практическая работа (обучение работе с тестами) Тест на определение профориетационных способностей личности (модификация ДДО) Цветовой тест Люшера. Тест Кэттелла (16РF-ОПРОСНИК) Проективная методика («Несуществующее животное» или «Личная карта») Психогеометрия
Обучение в период адаптации. Принципы обучения действием.
Методы профессионального обучения. Обучение на рабочем месте. Система наставничества. Общие и специализированные программы адаптации. Программы введения в должность

Тема 11. Методы аттестации, обучения и развития персонала
Цели, задачи и виды аттестации. Организация аттестации. Методы проведения аттестации. Правовое регулирование аттестации. Алгоритм действие и оформление документов по аттестации работников (положение, приказы, график аттестации, служебные характеристики или отзывы, возможность применения тестовых заданий, акты и протоколы)
Оценочные мероприятия и методология деловой оценки персонала. Описание методов оценки персонала: Метод оценки «360 градусов» , Метод стандартных оценок Нетрадиционные методы оценки персонала

Тема 12. Ассессмент — центр форма комплексной оценки персонала
Ассессмент технологии. Понятие оценки персонала. Цели.Задачи.
Ассессмент-центр как стандартизированная многоаспектная оценка персонала. Анкетирование, Интервью, Управленческие (имитационные) игры, психологические тесты и деловые игры.

Тема 13. Система обучения и развития персонала. Планированирование профессиональной карьеры
Система обучения и развития персонала. Стратегический подход к разработке системы обучения. Потребности и специфика корпоративного обучения.
Место обучения в системе управления персоналом. Цели корпоративного обучения и критерии оценки его эффективности.
Самообучающаяся организация
Определение потребностей в обучении.
Организация обучения персонала..
Развитие персонала. Методы обучения. Содержание, формы и методы профессионального обучения.
Оценка результатов обучения, показатели результативности .Обратная связь по итогам обучения. Управление талантами.
Специфика обучения руководителей.
Коучинг
Планирование и бюджет обучения.
Принципы создания корпоративного учебного центра. Факторы влияющие на эффективность обучения.

Тема 12. Система материальной и нематериальной мотивации персонала. Стимулирование персонала
Принципы формирования системы мотивации к трудовой деятельности и оплаты за труд, профессиональная ориентация и профессионализация персонала.
Понятие мотивации, его содержание, эволюция и место в системе менеджмента. Организация деятельности по мотивации персонала.
Модель мотивации поведения через потребности. Стимулы. Потребности и их виды..
Основы формирования системы мотивации персонала организации.
Трудовая этика и методы ее формирования.
Соотношение материальных и нематериальных факторов в мотивации. Мотивация и деньги.
Подход к KPI . SMART формат — эффективный метод постановки целей. Определение ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) сотрудников. Требования к системе KPI Измерение результативности (KPI) сотрудника
Самомотивация.

Тема 13. Операционное и стратегическое управление персоналом.
Операционный менеджмент в системе менеджмента предприятия. Функции и принципы операционного менеджмента. Операционный менеджмент как система. Состав, содержание и закономерности подсистем. Внешняя и внутренняя среда операционной системы управления персоналом.
Операционная стратегия предприятия, ее элементы. Формирование кадровой стратегии предприятия. Прогнозирование в операционном управлении персоналом как системы в целом и каждой подсистемы в отдельности.
Принятие управленческих решений, их классификация, параметры, сопоставимость альтернатив и анализ вероятных решений, критерии качества и эффективности. Менеджмент принятия и реализации управленческих решений.
Организация и менеджмент процесса управления персоналом на предприятии:
технологии, элементы и принципы.
Процесс стратегического управления на предприятии. Методология и задачи стратегического менеджмента персонала.
Стратегическое видение и формулирование стратегических целей предприятия. Декомпозиция целей по системам управления.
Миссия предприятия как формализация принципов управления. Разработка кадровой стратегии с учетом отраслевой, конкурентной специфики внешней среды и внутренних корпоративных особенностей.
Формализация стратегического управления. Организационное проектирование.
Корпоративная политика управления персоналом. Стандартизация и унификация деятельности.
Внедрение политик, планов, программ, процедур и технологий по управлению персоналом. Мониторинг, анализ и статистика внедрения

Тема 14. Психология малых групп и командообразования. Конфликтология
Проблема группы в социальной психологии. Социологические и социально-психологические традиции исследования группы. Классификация групп. Многомерность и многоуровневость организации социума. Первичные и вторичные, малые и большие группы. Социальные организации.
Малая группа как традиционный объект социально-психологического исследования. Основные характеристики малой группы. Малая группа и коллектив: соотношение понятий в отечественной социально-психологической традиции. Малая группа и команда.
Структурно-динамические характеристики малой группы. Механизмы группового развития. Групповая социализация. Внутригрупповые коммуникации. Феномен социальной власти. Типы социальной власти. Статические и процессуальные модели групповой структуры.
Феномен нормативного поведения в группе. Понятие групповой нормы. Влияние группового большинства. Феномен конформного поведения. Влияние группового меньшинства. Последствия отклонения от групповых норм. Феномен внутригруппового давления и его функциональное значение. Феномен подчинения авторитету в группе.
Феномен групповой сплочённости. Детерминанты и последствия групповой сплочённости. Феномен огруппления мышления в высокосплочённых группах и его влияние на эффективность группового функционирования.
Феномены и характеристики группового решения задач. Типология групповых задач. Феноменология решения групповой задачи: социальная фасилитация, социальная леность, сдвиг риска, групповая поляризация, групповые притязания.
Методики формирования доверия и основ правильного невербального общения. Совместимость характеров в ситуации делового общения
Психологический конфликт в условиях трудовой деятельности Понятие , виды и причины конфликтов. Факторы служебно-делового конфликта. Основные виды поведения в конфликтах. Стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Прогноз конфликтов. Предупреждение конфликтов .Профилактика конфликтов.
Самоуправление при выполнении трудовых обязанностей. Тайм-менеджмент

Тема 15. Системы оплаты труда . Системы оплаты труда. Налогообложение заработной платы. Бюджетирование. Нормирование труда.
Системы оплаты труда. Введение профессиональных стандартов и квалификационных требований и их влияние на систему оплаты труда в организации.
Определение организационный структуры с учетом особенностей организации. Формирование штатного расписания.
Анализ рациональных режимов работы, графиков рабочего времени (сменности) работников, контроль за их выполнением. Участие линейных руководителей в анализе работы сотрудников.
Установление разрядов оплаты труда рабочим и должностных окладов служащим, ставок заработной платы за исполнение должностных обязанностей / за установленные нормы труда; разработка системы доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате.
Бюджет расходов на персонал — статьи расходов и структура затрат. Расходы на персонал в общей структуре затрат предприятия. Финансовые показатели, используемые для подготовки бюджета службы персонала.
Управление затратами. Состав и виды затрат: постоянные и переменные, прямые и косвенные. Основные статьи расходов на персонал, их место в структуре затрат. Точка безубыточности. Показатели и критерии эффективности расходов на персонал, их использование для целей управления персоналом, связь с системой мотивации.
Центры финансовой ответственности, финансовая структура, ее связь с организационной структурой. Бюджет службы персонала. Взаимосвязь бюджета расходов на персонал с другими бюджетами.
Планирование потребности в персонале. Бюджетирование фонда оплаты труда (ФОТ) и других расходов на персонал: компенсации, оценка, обучение, развитие, налоги с ФОТ.
Контроль исполнения бюджета. План/факт анализ.
Формирование ФОТ. Анализ и контроль ФЗП. Анализ расходов на оплату труда в себестоимости продукции.
Учет и анализ показателей по труду и заработной плате. Корректировка системы. Анализ производительности труда и использование его результатов в управлении.
Преимущества и недостатки существующих систем оплаты труда.
Налогообложение заработной платы. Налог на доходы физических лиц, ставки налогов по заработной плате. Расчет и перечисление налогов и взносов.
Отчетность по заработной плате. Ответственность работодателю за неуплату налогов с заработных плат. Расчет компенсации листка нетрудоспособности и процедура возмещения расходов по оплате листков нетрудоспособности
Нормирование труда. Законодательство о нормировании труда. Изменение и пересмотр норм. Структура рабочего времени. Виды норм и методы нормирования.
Расчет численности персонала на основе любых норм.
Нормирование различных трудовых процессов (ручные, машинные, автоматизированные). Разработка норм труда: хронометраж , фотография рабочего времени
Особенности нормирования различных видов работ и профессий (руководителя, специалисты, служащие, рабочие) на примере готовых норм труда.
Контроль выполнения норм, анализ выполнения норм.
Основные составляющие системы стимулирования. Традиционные и гибкие системы оплаты труда. Выбор системы оплаты, способствующей решению задач, стоящих перед компанией. Методы разработки показателей для формирования переменной части заработной платы: МВО (управление по целям), BSC (сбалансированная система показателей), KPI (ключевые показатели эффективности). Система бенефитов (социальных льгот): основные подходы к формированию. Внедрение новых систем оплаты труда.

Тема 16. Личная эффективность руководителя
Функции и качества руководителя. Каким должен быть руководитель. Профессиональное становление и кризисы профессиональной деятельности. Практикум: отработка полученных навыков.
Раскрытие личностных механизмов и барьеров, мешающих эффективной работе руководителя . Обязательные качества руководителя.
Процесс взаимодействия «руководитель-подчиненный-руководитель». Ключевые принципы коммуникаций
Функции руководителя: организация, планирование, регуляция работы
Планирование. Правила постановки SMART — целей. Правила разработки плана действия, ведущего к достижению поставленной цели и облегчающего выполнение других функций управления.
Цель и достоинства делегирования. Зоны и уровни делегирования. Инструменты делегирования задач, полномочий. Этапы и правила делегирования. Факторы, удерживающие от делегирования. Трудности делегирования. Пути преодоления трудностей в делегировании.
Контроль. Причины необходимости введения оценки работы сотрудников. Признаки эффективной и неэффективной работы. Измерение эффективности работы.Соотношение между поставленными задачами и результатом.
Планирование.

Управление персоналом: что это?

Управление персоналом включает административные задачи, связанные с наймом и оплатой труда сотрудников компании. Как дисциплина, он направлен на набор и удержание качественной рабочей силы, необходимой организации для достижения своих целей.

Узнайте больше об управлении персоналом и о том, как это работает.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом относится к бизнес-функциям, которые имеют дело с людьми, будь то их найм, оплата или обучение.

Однако термин «управление персоналом» выходит из употребления, заменяется (или используется взаимозаменяемо) фразой «управление человеческими ресурсами». Человеческие ресурсы компании — это ее персонал — люди, которые являются ее сотрудниками. Чтобы управлять ими, многие компании сегодня больше не имеют отделов персонала, а вместо этого имеют отделы кадров.

Управление человеческими ресурсами часто рассматривается как стратегическое и эффективное управление людьми компании, когда они понимаются как самый ценный ресурс компании.Таким образом, приоритизация их развития и успеха жизненно важна для успеха компании в целом.

Некоторые считают, что управление персоналом является более административным по своему охвату — сосредоточенным на формах и оформлении документов, — в то время как управление человеческими ресурсами в более широком смысле стремится к развитию людей и культуры организации.

Например, при наборе персонала в отдел управления персоналом можно просто сопоставить кандидатов на вакансию и их резюме со списком желаемой квалификации, отметив соответствующие поля в списке.Но в отделе кадров прием на работу может осуществляться путем приема на работу специалистов, которые имеют глубокое понимание целей и требований компании, поиска сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и отлично подходят для корпоративной культуры.

Или, в случае ориентации на новый персонал, отдел управления персоналом может сосредоточить внимание на том, чтобы документы были заполнены и поданы должным образом, в то время как отдел кадров должен гарантировать, что новый сотрудник будет достаточно информирован о своих обязанностях и ответственности. сосредоточение внимания на настройке сотрудника на успех.Ориентация новых сотрудников может даже включать официальную программу наставничества. Или это может включать в себя возможности для встречи и приветствия, чтобы новые сотрудники познакомились с людьми, с которыми они будут работать, а также с сотрудниками разных отделов.

Отличаются ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами по объему или взаимозаменяемыми терминами, часто зависит от собственной точки зрения организации.

Государственные учреждения и некоммерческие организации часто все еще используют термин «управление персоналом» для описания административных задач, связанных с управлением их сотрудниками.

  • Альтернативное название : Управление человеческими ресурсами

Как работает управление персоналом?

Отдел управления персоналом организации обычно отвечает за надзор за административными требованиями своих сотрудников.

Управление персоналом обычно отвечает за:

  • Набор персонала
  • Наем
  • Определение заработной платы
  • Администрирование льгот
  • Обеспечение стимулов для сотрудников
  • Ориентация на новых сотрудников
  • Обучение и развитие
  • Аттестация

Отдел управления персоналом компании может также нести ответственность за урегулирование споров, разработку и обеспечение соблюдения политик на рабочем месте, например тех, которые регулируют посещаемость, и обеспечение соблюдения компанией законов штата и федеральных законов.

Например, в Управлении кадров США (OPM), правительственном департаменте, отвечающем за управление федеральными служащими, ключевые функции включают проверку потенциальных новых сотрудников, разработку кадровой политики и управление такими льготами, как пенсии и здравоохранение. Отдел обеспечивает надзор за различными системами, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают правила, и рассматривает апелляции, когда что-то идет не так.

Чтобы стать менеджером по персоналу или менеджером по персоналу, обычно требуется несколько лет опыта плюс степень бакалавра, а в некоторых случаях — степень магистра.Однако ожидается, что эта профессия вырастет на 7% в течение следующего десятилетия и принесет среднюю зарплату в размере 116 720 долларов.

Ключевые выводы

  • Управление персоналом включает в себя административные задачи, необходимые для надзора за сотрудниками организации, такие как набор, найм и администрирование льгот.
  • Термин «управление персоналом» чаще встречается в некоммерческих организациях и государственных учреждениях; термин «управление человеческими ресурсами» может быть более распространен в частном секторе.
  • Управление персоналом иногда рассматривается как административная функция, связанная с заполнением документов и аналогичными прозаическими задачами, в отличие от управления человеческими ресурсами как всестороннего развития людей и культуры организации.
  • Управление персоналом необходимо всякий раз, когда есть сотрудники, за которыми необходимо наблюдать.

Как создать эффективный план управления человеческими ресурсами

Для обеспечения общего успеха любого малого бизнеса создание всеобъемлющего и эффективного плана управления человеческими ресурсами является важным компонентом.Отдел кадров курирует многие ключевые функции бизнеса, включая набор и отбор сотрудников, обучение и развитие, льготы, отношения с сотрудниками и многое другое. Создав эффективный план управления человеческими ресурсами, вы сможете лучше справиться с любыми проблемами или проблемами, которые могут возникнуть в будущем у вашей компании и ее сотрудников.

Как создать план управления персоналом

Когда приходит время создавать план управления персоналом, следует учитывать несколько факторов. К ним относятся тип компании, в которой вы работаете, размер и культура вашего малого бизнеса, ваши финансовые ресурсы и бюджет, рыночная конкуренция, текущая текучесть кадров и многое другое.Ваш план должен охватывать множество областей, включая планирование персонала, набор и обучение, управление производительностью, компенсацию и льготы, компенсацию работникам, отношения и управление сотрудниками и т. Д. Перед созданием плана оцените свой малый бизнес и сформулируйте ответы на следующие вопросы :

  • Кого мы нанимаем и каковы их потребности?
  • Какова миссия нашей компании?
  • Как все в компании могут быть в безопасности?
  • Как мы относимся к управлению рисками?
  • Каковы потребности нашего плана льгот?
  • Какие политики необходимо реализовать?
  • Нужно ли нам обновлять (или создавать) наш справочник сотрудников?
  • В каких сферах HR нам не хватает?
  • Что требует наша компания в отношении федерального, государственного или местного трудового законодательства?
    • Каковы наши правила в отношении стимулирования сотрудников, повышения заработной платы и оценки?
В дополнение к этим вопросам всеобъемлющий план управления персоналом также будет охватывать следующие области:
  1. Политика найма и увольнения — В этой области основное внимание уделяется методам вашей компании в отношении найма и увольнения потенциальных и действующих сотрудников.Чтобы упростить процесс приема на работу и увольнения, создайте шаблоны, которые будут использоваться для сотрудников, работающих полный, неполный рабочий день и временных сотрудников. В одном шаблоне могут обсуждаться методы найма и ожидания компании, а в другом — конкретное описание должности и компенсационный пакет. Эти документы должны иметь место для подписи сотрудника и храниться в личном деле после подписания. Что касается процедур увольнения, следует создать особый процесс для увольняемых сотрудников, а также тех, кто увольняется добровольно.Причины увольнения сотрудника, в дополнение к примечаниям с подробным описанием любых ситуаций, приведших к увольнению, должны быть тщательно задокументированы и сохранены в личном деле сотрудника.
  2. Преимущества — Наличие надежного плана выплат имеет решающее значение для привлечения квалифицированных сотрудников и увеличения удержания сотрудников. Фактически, недавнее исследование Towers Watson показало, что 68% сотрудников ищут и остаются с работодателем, который предоставляет надежный план с установленными выплатами. При этом важно регулярно проверять преимущества, чтобы услуги и продукты оставались конкурентоспособными и предлагались по справедливой цене.Квалифицированный HR-отдел взвесит варианты преимуществ от различных поставщиков, а также учтет преимущества, которые в настоящее время не используются в вашей компании, и, возможно, заменит их более популярными преимуществами.
  3. Заработная плата — Чтобы ваш бизнес работал бесперебойно, у вас должен быть надежный план расчета заработной платы. Рассмотрите возможность использования программного обеспечения для расчета заработной платы или передачи своих обязанностей по расчету заработной платы на внешний подряд. Поскольку в среднем работодатель тратит 10 часов в месяц на расчет заработной платы, выбор одной из ранее упомянутых альтернатив может высвободить больше времени, чтобы сосредоточиться на задачах, приносящих доход, в дополнение к предоставлению сотрудникам точных и своевременных расчетов заработной платы.
  4. Набор персонала — Успешная работа требует умения находить нужных специалистов, способных носить несколько шляп, часто требуемых малым бизнесом. В вашем плане должно быть указано, как вы будете нанимать потенциальных сотрудников. Если в настоящее время вы не нанимаете собственный персонал по подбору персонала, рассмотрите возможность сотрудничества с профессиональной кадровой фирмой, обладающей знаниями в области набора, проверки и оценки навыков нужных вам людей.

После того, как вы создали план управления персоналом, убедитесь, что вы держите сотрудников в курсе ваших стратегических инициатив.Хороший план управления не может работать, если сотрудники не имеют к нему доступа или не понимают его. Кроме того, убедитесь, что каждый сотрудник понимает свои обязанности и ожидания от работы, и подписывает форму подтверждения, которая будет храниться в его или ее личном деле. Кроме того, если применимо, составьте план для сотрудников, чтобы они получили критически важное обучение и / или сертификаты, необходимые для роста на каждой должности.

В UniqueHR мы с нетерпением ждем возможности помочь вам в создании всеобъемлющего плана управления человеческими ресурсами, который может обеспечить успех и рост вашего малого бизнеса.Свяжитесь с нами сегодня, и мы поможем вам начать работу. Чтобы получить дополнительные советы по созданию эффективного плана управления человеческими ресурсами, загрузите наше электронное руководство.

Методы управления персоналом — Управление человеческими ресурсами

Методы управления персоналом

Методы системы управления персоналом — методы воздействия на коллективы и отдельных сотрудников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации.Рассмотрим три группы методов управления персоналом: управленческие (организационные), экономические и социально-психологические (таблица 3.2).

Таблица 3.2

HRM методы

Административный

Экономический

Социально —

Психологический

— формирование структуры управления персоналом;

— разработка и утверждение административных норм и стандартов;

— Правовое регулирование;

— технико-экономический анализ и обоснование;

— Планирование;

— материальное стимулирование и установление материальных субсидий;

— социально-психологический анализ сотрудников коллектива;

— социальное планирование;

— участие сотрудников в управлении;

— социально-моральное стимулирование развития коллектива;

— издание заказов и заказов;

— подбор, подбор и расстановка кадров;

— разработка регламентов, должностных инструкций, стандартов;

— установление административных санкций и поощрений

— кредитование;

— участие в прибыли и капитале;

— установление экономических норм и стандартов;

— страхование;

— установление материальных санкций и поощрений

— удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала;

— установление социальных норм поведения;

— создание нормального социально-психологического климата

— установление моральных санкций и поощрений

Административные (организационные) методы управления процессами — это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей.Выполнение одной и той же работы возможно в разных организационных условиях, с разными типами организации: жесткое регулирование, гибкое реагирование, постановка общих задач, установление допустимых пределов деятельности и т. Д. При определении наиболее эффективного типа организационного воздействия для определенных условий, и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления.

Организационный регламент определяет, что должен делать управленческий сотрудник, и представлен положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, функции, права, обязанности и ответственность отделов и служб организации и их руководителей.Применение положений дает возможность оценивать результаты деятельности структурного подразделения и принимать решения о моральном и материальном стимулировании его сотрудников.

Упорядоченное влияние выражается в форме приказа, приказа или распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Регулирующее воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки эффективности, которые должны быть четко организованы. Для этого устанавливается единый порядок регистрации, регистрации и контроля исполнения приказов, распоряжений и поручений.

Экономические методы управления персоналом — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, которые мотивируют сотрудников организации действовать в правильном направлении и добиваться поставленных перед ней задач. Среди экономических методов воздействия выделяют планирование, финансирование, ценообразование, льготы, страхование.

Эффективная организация заработной платы по количеству и качеству труда имеет огромное значение в системе материального стимулирования.В условиях рыночной системы управления, в контексте сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль методов управления экономикой. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Социально-психологические методы управления персоналом — методы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.Включают следующий комплекс методов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических особенностей людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности; внедрение системы социального регулирования, которая предполагает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения товаров, порядка их поступления; социальная стимуляция — создание атмосферы социальной и психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в целом в достижении определенных целей и результатов.

Социологические методы позволяют определить назначение и расположение сотрудников в коллективе, выявить лидеров и оказать им поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективное общение и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования — надежный инструмент работы с персоналом, они дают необходимые данные для отбора, оценки, расстановки, обучения, развития персонала и дают возможность обоснованно принимать кадровые решения.При анкетировании можно собрать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервью — идеальный вариант разговора с руководителем. Социометрический метод необходим при анализе взаимоотношений в коллективе, когда неформальный лидер формируется путем построения матрицы. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые проявляются только в неформальной обстановке или в экстренных ситуациях. Собеседование — распространенный метод деловых переговоров, трудоустройства, образовательной деятельности.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как они направлены на конкретную личность сотрудника, как правило, строго персонифицированную и индивидуальную. Их главная особенность — обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Применение методов управления человеческими ресурсами зависит от установленных норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации (Рисунок 3.1).

Таким образом, методы управления персоналом способствуют выполнению всего комплекса работ, связанных с эффективным управлением организацией.

Рис. 3.1. Взаимосвязь между практиками управления человеческими ресурсами в организации

7 Передовой опыт работы с кадрами

Передовой опыт работы с кадрами существует уже несколько десятилетий. Они послужили руководством для многих специалистов по персоналу.Но что они влекут за собой и почему они так важны? В этой статье мы рассмотрим 7 лучших практик для HR.

В этой статье:
1. Лучшие практики управления персоналом
2. Семь лучших практик в области управления персоналом
2.1 Обеспечение безопасности сотрудников
2.2 Выборочный найм: наем нужных людей
2.3 Самоуправляемые и эффективные команды
2.4 Справедливость и эффективность- компенсация на основе
2.5 Обучение соответствующим навыкам
2.6 Создание плоской и эгалитарной организации
2.7 Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается
3. Взаимодействие между передовыми методами управления персоналом: комплекты
4. Лучшие практики управления человеческими ресурсами: проверка реальности
5. Заключение

Передовой опыт работы с персоналом

Первый вопрос: каковы лучшие практики управления персоналом?

Передовой опыт — это набор универсальных процессов и действий управления персоналом. В исследованиях HRM есть две точки зрения на то, как управлять людьми.Первый — лучших соответствует , второй — лучших практик .

  • Школа, подходящая наилучшим образом, гласит, что для увеличения ценности кадровая политика должна соответствовать бизнес-стратегии. Это означает, что HR должен сосредоточиться как на потребностях организации, так и на потребностях ее сотрудников.
  • Школа передового опыта утверждает, что существует набор универсальных HR-процессов, которые приводят к превосходной эффективности бизнеса. По мнению его сторонников, существуют определенные группы HR-мероприятий, которые помогают компаниям достичь конкурентного преимущества независимо от организационной среды или отрасли (Redman & Wilkinson, 2009).

Мы пропустим обширные научные дискуссии о достоинствах и недостатках каждого подхода. В таких дискуссиях правда часто находится где-то посередине.

Это означает, что кадровая стратегия и последующая кадровая деятельность должны быть согласованы со стратегией организации для достижения оптимальной эффективности (также известной как стремление к наилучшему соответствию). В литературе это согласование также упоминается как стратегическое управление человеческими ресурсами.

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

5 HR Models

5 наиболее часто используемых моделей для объяснения роли HR

Скачать pdf

В то же время существует большое количество передовых практик, которые показали, что приводят к превосходной производительности для организации.Если HR применяет эти методы правильно, они существенно повышают ценность бизнеса и его целей (также как и внедрение лучших практик).

В этой статье мы сосредоточимся на передовых методах управления человеческими ресурсами.

Семь лучших практик управления персоналом

Семь передовых методов управления персоналом, представленных ниже, были предложены Джеффри Пфеффером. Пфеффер написал две книги на эту тему:

  • Конкурентное преимущество за счет людей (1994) и
  • Уравнение человека: создание прибыли, ставя во главу угла людей (1998)

В этих книгах он предлагает набор передовых методов, которые могут увеличить прибыль компании.Когда эти передовые практики объединяются (или объединяются), их влияние становится еще более глубоким.

Эти передовые практики:

  1. Обеспечение безопасности сотрудников
  2. Выборочный найм: найм нужных людей
  3. Самостоятельные и эффективные команды
  4. Справедливая и основанная на результатах компенсация / li>
  5. Обучение соответствующим навыкам
  6. Создание плоской и эгалитарной организации
  7. Сделать информацию доступной для тех, кто в ней нуждается

Мы рассмотрим их один за другим.

1. Обеспечение безопасности сотрудников

Первая передовая практика в сфере управления персоналом — это гарантия занятости. Жизнь непредсказуема, а работа — стабильный фактор, который очень важен для большинства людей. Наличие работодателя, который позволяет работнику обеспечивать себя и свою семью, по сути, является основной причиной, по которой люди приходят на работу.

Между работником и работодателем существует как формальный контракт (работа за деньги), так и неформальный (вы прилагаете дополнительные усилия, мы хорошо о вас позаботимся).Гарантия занятости позволяет сотрудникам возвращаться домой после работы и обеспечивать себя и свои семьи. Эта концепция безопасности важна и лежит в основе практически всего, что делает HR.

Когда эта гарантия занятости находится под угрозой, например, когда происходит реструктуризация или увольнение, вы видите, что это немедленно распространяется по всей организации.

Гарантия занятости также приносит пользу организациям, поскольку помогает им удерживать сотрудников. Например, когда сотрудников увольняют, за это обычно платит организация.Именно они вложили средства в отбор, обучение и развитие этих сотрудников. Это дорогостоящий процесс. Если организация не работает над удержанием своих сотрудников, они с большей вероятностью уйдут и будут работать на конкуренцию.

2. Выборочный найм: найм нужных людей

Вторая передовая практика HR — выборочный найм. Это позволяет организации привлекать сотрудников, которые добавляют ценность.

Нельзя просто нанять никого; вам нужны люди, которые подходят для этой работы.Компании делают все возможное, чтобы нанять исключительных людей, потому что они приносят наибольшую пользу бизнесу.

Исследования показывают, что разница в производительности между средним и высоким исполнителем может достигать 400%! Это верно для разных отраслей и типов работы, включая исследователей, артистов и спортсменов.

Таким образом, привлечение нужных людей является ключом к созданию конкурентного преимущества.

В современном цифровом мире существует множество различных инструментов найма, которые мы можем использовать, чтобы сделать правильный выбор.Все больше и больше компаний тщательно отслеживают свои показатели набора персонала, чтобы узнать, насколько хорошо они справляются с этим.

Обычно используемые инструменты отбора — это структурированные и неструктурированные интервью, тесты на IQ, личностные оценки, рабочие тесты, коллегиальные оценки и проверки рекомендаций. Эти (до приема на работу) оценки используются для выявления трех основных характеристик кандидата.

  1. Способность :
    Способен ли человек выполнять работу? Обладает ли человек необходимыми техническими навыками и навыками общения? Достаточно ли умен, чтобы хорошо выполнять свою работу?
  2. Обучаемость :
    можем ли мы обучить этого человека улучшить его / ее навыки? Есть ли у человека способность учиться и продолжать развиваться?
  3. Приверженность :
    Будет ли человек привержен своей работе и организации? Сможем ли мы удержать этого человека, когда он / она наберет обороты и станет полностью продуктивным?

3.Самоуправляемые и эффективные команды

Все мы знаем, что командная работа имеет решающее значение для достижения целей. Когда дело доходит до успеха, высокопроизводительные команды имеют решающее значение для любой компании.

Команды представляют ценность, потому что они состоят из людей, которые думают по-разному, но работают над достижением общей цели. Это означает, что для достижения цели генерируются разные идеи. Затем эти идеи обрабатываются и объединяются, в результате чего отбираются лучшие.

Лучшие команды когнитивно разнообразны и психологически безопасны.Это означает, что члены команды могут генерировать разные идеи, чувствуя себя комфортно, поднимая их и обсуждая их.

Создание и воспитание высокопроизводительных команд — одна из ключевых обязанностей HR. Реестр командных ролей Белбина — это широко используемый инструмент для создания команд и сотрудничества.

Индивидуальные оценки личности также часто используются, поскольку они помогают понять, как думают и ведут себя другие члены команды. Понимание этих процессов — одна из основных обязанностей менеджера.Это причина, по которой многие курсы менеджмента посвящены этому.

Существуют различные инструменты, облегчающие командную работу. Примеры включают коммуникационное программное обеспечение, инструменты обратной связи, инструменты управления проектами и другое программное обеспечение для постановки задач и целей. Это может облегчить общение и помочь командам работать более эффективно.

Наконец, HR должен поощрять разные команды к совместной работе в организации. Команда обычно является частью более крупного предприятия, такого как другая команда или отдел.Эти более крупные организации также должны работать вместе. Содействие этому помогает построить эффективную и действенную организацию. Одним из инструментов, который можно использовать для этого, является анализ организационной сети.

4. Справедливая и основанная на результатах компенсация

Условное вознаграждение — четвертая передовая практика в области людских ресурсов. Все дело в компенсациях и льготах.

Во-первых, если вы нанимаете нужных людей, вы хотите получать вознаграждение выше среднего. Это люди, которые принесут наибольшую пользу вашей компании, поэтому вы хотите сохранить их и справедливо платить.Это пример, который показывает, как различные передовые практики работают вместе, чтобы обеспечить большую ценность, чем они могли бы по отдельности, в данном случае выборочный найм, условная компенсация и гарантия занятости.

Платеж сверх нормы также имеет ряд потенциальных недостатков. Например, это отговаривает плохих сотрудников уходить. Однако, если вы постоянно нанимаете исполнителей мирового класса, вам просто необходимо вознаграждение выше среднего.

Такая компенсация может иметь форму финансовой (базовой) заработной платы и вознаграждений работникам.

Во-вторых, вы хотите связать индивидуальные вознаграждения с различными видами вклада сотрудников. Это награды, связанные с производительностью.

Объединяя результаты деятельности организации с индивидуальным вознаграждением, человек получает стимул к максимальному увеличению этого результата. Это также создает у сотрудника чувство собственности.

Подумайте, например, о распределении прибыли, долевом владении или опционах на акции. Это отличные способы привить сотрудникам приверженность долгосрочному видению компании и сохранить высокий потенциал.Компенсация — ключевой элемент успешного управления талантами.

UPSKILL

HR Metrics & Dashboarding

Программа сертификации

Развивайте свою карьеру, приобретая навыки превращения кадровых данных в визуально интуитивно понятные информационные панели, которые определяют ключевые решения

Загрузить Syllabus

Как и предыдущие, этот вид совместной собственности обычно не распространяется на всех сотрудников. Лепак и Снелл (2002) предлагают хорошую модель для оценки важности отдельных сотрудников.

Как организация, вы хотите специально сохранить своих «Критических». Это люди с уникальными навыками (то есть их трудно заменить), очень ценные для бизнеса. Вот почему руководители высшего звена, большинство из которых относятся к этой категории, часто получают такие преимущества.

5. Обучение соответствующим навыкам

В этой передовой практике в сфере управления персоналом говорится, что компании должны вкладывать значительные средства в обучение и бюджет своих сотрудников.

После набора лучших людей вам необходимо убедиться, что они остаются лидерами в этой области.Сегодня это стало еще более актуальным, поскольку скорость развития технологий растет в геометрической прогрессии. Вот где приходит обучение и развитие.

Как создать организацию, в которой скорость обучения соответствует темпам изменений? Обучение стало способом оставаться инновационным, быстрее расти и сохранять конкурентное преимущество.

Работодатели все больше инвестируют в формы обучения, ориентированные на конкретные навыки. Согласно специальному отчету журнала «Экономист о непрерывном обучении», количество курсов по запросу выросло в геометрической прогрессии.Благодаря Интернету каждый подключен к сети и может узнать что угодно, когда угодно и где угодно.

В дополнение к формальному обучению важную роль играет обучение на рабочем месте. Этому способствует повышенное внимание к обратной связи, коучингу и взаимному обучению. Это часть часто цитируемого правила 70 | 20 | 10:

  • 70% обучения — это сложные задания
  • 20% обучения — это развитие отношений
  • 10% обучения приходится на формальные курсовые работы и обучение

Обучение также становится все более важным для последних поколений, таких как миллениалы и поколение Z.Согласно Gallup, молодые сотрудники считают обучение и личностный рост гораздо более важными по сравнению со старшими поколениями.

Следующее поколение работников активно ищет возможности развития и рассматривает их как способ профессионального роста. Отсутствие этих возможностей связано с более высокой текучестью кадров.

Конечно, обучение также важно для HR. Чтобы оставаться в курсе и получить навыки, необходимые для работы с персоналом в 21 веке, посетите наши курсы в Academy to Innovate HR!

6.Создание плоской и эгалитарной организации

Эта передовая практика в области управления персоналом уходит корнями в эгалитарную практику японского менеджмента. Хотя мы только что увидели, что некоторые сотрудники более важны для успеха организации, чем другие, об этом не следует сообщать таким образом. Каждый сотрудник — ценный член организации, и к нему следует относиться соответственно.

В японских организациях это выражается в обычных столовых, корпоративной униформе и аналогичных правах по болезни и отпуску.Такая эгалитарная культура показывает, что каждый заслуживает равного уважения и может способствовать обмену идеями.

7. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается

Обмен информацией имеет важное значение. Это область, в которой многие крупные компании испытывают трудности: как отслеживать, кто знает что, чтобы знать, куда обращаться со своими вопросами?

По словам Пфеффера, обмен информацией так важен по двум причинам.

Во-первых, открытое общение о стратегии, финансах и операциях создает культуру, в которой люди чувствуют, что им доверяют.Это действительно вовлекает сотрудников в бизнес. В качестве дополнительного эффекта он препятствует бесшабашному разговору и негативной неформальной болтовне.

Во-вторых, если вы хотите, чтобы ваши люди делились своими идеями, им необходимо хорошо понимать, что происходит в бизнесе.

Информированность о бизнесе — это тоже то, что сотрудники часто упоминают как нечто важное, что они считают важным в опросах, а также возможность вносить свой вклад и влиять на решения, влияющие на их трудовую жизнь.

Синергия между передовыми методами управления персоналом: пакеты

Когда эти передовые практики объединяются, мы называем их «связками». Связки создают синергию. Вот как управление человеческими ресурсами может создать конкурентное преимущество для организации.

Пример. Гарантия занятости принесет вам пользу только тогда, когда у вас будут высокопроизводительные сотрудники. В противном случае, какой смысл их сохранять? Это означает, что передовая практика обеспечения занятости в сочетании с выборочным наймом приносит больше пользы, чем индивидуальная практика.

То же самое касается выборочного найма, обширного обучения и условного вознаграждения. Вы хотите выбирать сотрудников с потенциалом роста, вкладывать в них обучение и развитие и соответствующим образом вознаграждать их, когда они демонстрируют превосходные результаты.

Третий пример — уменьшение различий в статусе и обмен информацией. Поощряя открытое общение и обмениваясь актуальной информацией, вы создаете культуру совершенствования, в которой сотрудники могут свободно вносить предложения и совместно помогать улучшить бизнес.
Используя эти пакеты, HR может принести огромную пользу бизнесу и помочь организации добиться успеха в достижении своих целей.

Лучшие практики управления человеческими ресурсами: проверка на практике

По словам Курта Левина, нет ничего практичнее хорошей теории. Однако у каждой теории есть свои недостатки. Оказывается, некоторые из этих лучших практик противоречат друг другу.

Возьмите гарантии занятости. Теоретически такая практика звучит неплохо, но на самом деле компании все чаще работают с гибкими подрядчиками.Этим подрядчикам не хватает безопасности, которой обладают традиционные сотрудники, и они обеспечивают компании дополнительную гибкость. Согласно Маркингтону и Гругулису (2000), «реальность такова, что гарантия занятости предлагается только тогда и на столько, сколько это удобно для работодателя».

Другой пример — обучение. Многие организации внедрили принцип экстенсивного обучения. Тем не менее, простое обучение не увеличивает конкурентоспособность компании. Формальное обучение в организациях часто вызывает ряд проблем:

  • Формальные программы обучения могут быть направлены на обучение навыкам, которые не соответствуют работе сотрудника
  • Сотрудникам предоставляется доступ к обучению просто из-за превышения бюджета, а не бизнес-потребностей
  • Часто больше внимания уделяется обучению, чем результату обучения

Другими словами, обширное обучение увеличивает ценность только в том случае, если оно помогает отдельным лицам и командам вносить вклад в достижение стратегических целей организации.Это соответствует модели Киркпатрика-Филипса, которая помогает оценить эффективность тренировки. Эта модель помогает оценить, оказало ли обучение измеримое влияние на производительность и обеспечили ли инвестиции в обучение положительной рентабельности инвестиций (ROI).

Последний пример — выборочный найм. Согласно этой передовой практике, если компания может постоянно нанимать лучших сотрудников, они превзойдут своих конкурентов. Однако практически невозможно постоянно нанимать лучших сотрудников.В реальности все проще: если вы будете постоянно нанимать лучших кандидатов, чем ваши конкуренты, вы создадите конкурентное преимущество.

Заключение

В этой статье описываются 7 лучших практик в области управления персоналом, от найма и обучения до обеспечения гарантий занятости и создания открытой культуры, в которой люди могут делиться знаниями и идеями.

После внедрения эти передовые методы образуют основу хорошего управления человеческими ресурсами. Однако одной реализации недостаточно.Эти передовые практики также должны соответствовать тому, что делает остальная часть бизнеса.

Выборочный прием — это здорово, но какие профили вы нанимаете? Это зависит от характеристик сотрудников, которые соответствуют тому, что ищет организация. А каким способностям вы обучаете своих сотрудников? Они также должны соответствовать стратегии организации.

Только если лучшие практики, которые у нас есть в области управления персоналом, соответствуют тому, к чему стремится организация, мы можем создать функцию управления персоналом, которая увеличивает ценность и действительно поддерживает бизнес.

Чтобы узнать больше об улучшении работы с персоналом, посетите Academy to Innovate HR!

Подпишитесь и будьте в курсе.

HR Business Partner 2.0
Программа сертификации

[NEW] Поднимите свою карьеру с помощью востребованных кадровых навыков

Загрузить Syllabus

Основные функции управления человеческими ресурсами

Набор сотрудников

Набор персонала — это процесс выявления организационного пробела и привлечения, оценки и найма сотрудников для выполнения этой роли.

Задачи обучения

Определите четыре этапа процесса найма и различные стратегии их выполнения.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Набор персонала — это процесс привлечения, оценки и найма сотрудников для организации.
  • Процесс найма состоит из четырех этапов: анализ работы, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.
  • Существуют различные подходы к найму, такие как использование внутреннего персонала, аутсорсинг, агентства по трудоустройству, фирмы по подбору руководящих кадров, социальные сети и услуги по найму в Интернете.
  • В условиях глобального рынка для потенциальных сотрудников и огромного количества данных и приложений, предоставляемых через Интернет, специалисты по персоналу сталкиваются с проблемой фильтрации огромных потоков данных, чтобы найти наиболее подходящего.
Ключевые термины
  • набор персонала : Процесс набора сотрудников.

Набор персонала — это процесс привлечения, проверки и отбора сотрудников для организации. Различные этапы приема на работу: анализ работы, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.

Четыре этапа

  1. Анализ вакансии включает определение различных аспектов работы, например, с помощью описания должности и спецификации должности. Первый описывает задачи, которые требуются для работы, а второй описывает требования, которые необходимы человеку для выполнения этой работы.
  2. Sourcing предполагает использование нескольких стратегий для привлечения или идентификации кандидатов. Поиск может осуществляться с помощью внутренней или внешней рекламы. Рекламу можно делать через местные или национальные газеты, средства массовой информации по найму специалистов, профессиональные публикации, оконные объявления, центры занятости или Интернет.
  3. Проверка и отбор — это процесс оценки сотрудников, претендующих на работу. Оценка проводится для понимания соответствующих навыков, знаний, способностей, квалификации, а также образовательного или профессионального опыта потенциальных сотрудников. Методы проверки включают оценку резюме и заявлений о приеме на работу, собеседование, а также тестирование, связанное с работой или поведением.
  4. После проверки и отбора выбирается лучший кандидат. Адаптация — это процесс помощи новым сотрудникам стать продуктивными членами организации.Хорошо спланированное внедрение помогает новым сотрудникам быстро приступить к работе.

Подходы к набору персонала

Также существует множество подходов к набору персонала. Подходы в этом контексте относится к стратегиям или методам выполнения процесса найма. Поскольку набор персонала — это сложный процесс, требующий больших объемов данных, особенно с учетом глобальной экономики и интернет-форумов по трудоустройству, количество заявок и интерес могут быть огромными. Эти стратегии помогают упростить процесс для специалистов по персоналу:

  • Внутренний персонал может управлять процессом найма.В более крупных компаниях эту задачу могут нести специалисты по персоналу. В самых маленьких организациях подбор персонала может быть оставлен линейным руководителям.
  • Аутсорсинг найма внешнего поставщика может быть решением для некоторых предприятий. Агентства по трудоустройству также используются для набора талантов. Они поддерживают пул потенциальных сотрудников и размещают их в соответствии с требованиями работодателя.
  • Фирмы по подбору руководителей используются на руководящие и профессиональные должности.Эти фирмы используют рекламу и нетворкинг как метод поиска наиболее подходящего.
  • Интернет-форумы по поиску работы и поисковые системы обычно используются для сообщения объявлений о вакансиях. Социальные сети также играют жизненно важную роль в найме на работу в этом веке.
  • Социальные сети, посредством которых веб-сайты, такие как LinkedIn, позволяют работодателям и потенциальным сотрудникам взаимодействовать и обмениваться информацией, возможно, являются самой последней тенденцией в сфере найма.

Интернет-рекрутинг : Монстр.com — популярная доска объявлений для людей, ищущих работу.

Подбор сотрудников

Выбор — это процесс, основанный на методах фильтрации, обеспечивающих добавленную стоимость, выбора квалифицированного кандидата на должность.

Задачи обучения

Разбейте процесс отбора человеческих ресурсов по мере того, как организации ищут новых сотрудников

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Отбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста, который может успешно выполнять работу и вносить ценный вклад в организацию.
  • Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и обеспечат значительную организационную ценность.
  • Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики (KSAO).
  • Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.
  • Два основных фактора определяют качество кандидатов на вакансию: валидность предсказателя и коэффициент выбора.
Ключевые термины
  • Коэффициент выбора : значение, которое указывает избирательность организации по шкале от 0 до 1.
  • валидность : качество, которое указывает степень, в которой измерение отражает лежащую в основе конструкцию, то есть насколько хорошо оно измеряет то, что предназначено для измерения.
  • Отсечка предиктора : Предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте — люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, нет.

Выбор — это процесс выбора квалифицированного человека для конкретной роли, который может успешно внести ценный вклад в организацию. Термин выбор может применяться ко многим аспектам процесса, таким как набор, найм и аккультурация. Однако чаще всего это относится к отбору рабочих. Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и предполагают добавленную стоимость для организации.

Требования к выбору

Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики, вместе известные как KSAO. Системы отбора персонала используют основанные на фактах методы определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.

Общие инструменты отбора включают тесты способностей (когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы.Разработкой и внедрением таких методов проверки иногда занимаются отделы кадров. Некоторые организации могут нанимать консультантов или фирмы, которые специализируются на разработке систем отбора персонала, а не на их внутренней разработке.

Метрики

Два основных фактора, определяющих качество вновь нанятого сотрудника, — это валидность предсказателя и коэффициент выбора. Граница предиктора — это предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте: люди с баллами выше него принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже, — нет.Это ограничение может быть очень полезным инструментом при найме, но оно ценно только в том случае, если оно действительно позволяет прогнозировать тип работы, которую ищут менеджеры по найму.

Коэффициент выбора (SR) — это количество вакансий (n), деленное на количество соискателей (N). Когда SR равен 1, использование любого устройства отбора имеет мало смысла, но это не всегда так, поскольку обычно претендентов больше, чем вакансий. По мере увеличения N качество приема на работу, вероятно, также повысится: если у вас есть 500 кандидатов на 3 вакансии, вы, скорее всего, найдете среди этих 500 людей с более качественной работой, чем если бы у вас было только 5 кандидатов на те же 3 вакансии. .

Средний балл SAT : баллы SAT, используемые в качестве критерия приема в университет, являются хорошим примером использования предиктора отсечения. Некоторые университеты не принимают студентов ниже определенного балла SAT (или ACT, GMAT и т. Д.). Работодатели используют аналогичный метод с разными показателями для фильтрации больших объемов заявок.

Ориентация на сотрудников

Существуют тактики ориентации, которые позволяют новым сотрудникам предоставлять достаточно информации для адаптации, что приводит к удовлетворению и эффективности их роли.

Задачи обучения

Определите ориентацию и адаптацию с точки зрения человеческих ресурсов с акцентом на модель социализации

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).
  • Хороший способ представить себе этот процесс — понять модель организационной социализации.
  • Характеристики сотрудников, тактика нового сотрудника и организационная тактика — это три исходных параметра, с которых начинается процесс ориентации.
  • С комбинацией трех вышеуказанных входов сотрудники должны пройти фазу адаптации, поскольку они адаптируются к новой профессиональной среде, устанавливая важные контакты и углубляя понимание своей роли.
  • Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двоякая: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении.
  • Некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширный процесс адаптации может сбить сотрудников с толку относительно их роли, хотя в большинстве случаев адаптация считается сильной инвестицией.
Ключевые термины
  • адаптация : процесс привлечения нового сотрудника в организацию, включающий обучение и ориентацию.
  • экстраверсия : Забота о других или ориентация на них или на то, что находится вне себя; поведение, выражающее такую ​​ориентацию; окончательная характеристика экстраверта.

Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, посредством которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).

Ориентация — это достаточно широкий процесс, обычно выполняемый отделом кадров, который может включать лекции, видео, встречи, компьютерные программы, упражнения по построению команды и наставничество.Основная цель внедрения этих различных тактик адаптации — предоставить сотруднику достаточно информации для адаптации, что в конечном итоге приведет к удовлетворению и эффективности в качестве нового сотрудника (или существующего сотрудника в новой роли).

Модель организационной социализации

Хороший способ представить себе этот процесс — понять организационную модель социализации. На этой диаграмме показан процесс продвижения сотрудника через этап настройки к желаемому результату:

Модель организационной социализации : Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011).

  • Характеристики нового сотрудника —Хотя этот сегмент модели пересекается с другими инициативами в области человеческих ресурсов (такими как набор персонала и управление талантами), характеристики нового сотрудника являются центральными для стратегий, используемых в процессе прохождения сотрудником процесса ориентации. Характеристики, которые особенно полезны в этом процессе, — это экстраверсия, любопытство, опыт, инициативность и открытость.
  • Тактика нового сотрудника — Цель сотрудника — получить знания и построить отношения.В частности, отношения имеют ключевое значение для понимания корпоративной культуры.
  • Организационная тактика — Организация должна также стремиться сделать упор на построение отношений и передачу знаний, особенно организационных знаний, которые будут полезны для сотрудника при навигации по компании. Компания также должна использовать многие из упомянутых выше ресурсов (видео, лекции, упражнения по построению команды), чтобы дополнить процесс.
  • Адаптация — С комбинацией трех вышеуказанных входов сотрудники должны пройти фазу адаптации по мере их адаптации к новой профессиональной среде.Это должно быть сосредоточено в первую очередь на знании культуры компании и сотрудников, а также на большей ясности в отношении того, как они вписываются в организационную структуру (то есть их роль).
  • Результаты — Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении. Стоимость привлечения новых сотрудников высока, и в результате высокая текучесть кадров представляет собой серьезную угрозу для большинства компаний. Обеспечение эффективности процесса адаптации значительно снижает этот риск.Кроме того, достижение высокого уровня удовлетворенности сотрудников является существенным конкурентным преимуществом, поскольку удовлетворенные сотрудники мотивированы и эффективны.

Критика

Желаемый результат процесса адаптации довольно прост — это обеспечение того, чтобы новые сотрудники были хорошо оснащены для достижения успеха в своей новой профессиональной среде. Однако некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширная адаптация может запутать новых сотрудников в отношении их роли, поскольку большая часть их времени тратится на обучение в масштабах всей компании, а не на обучение, ориентированное на роли.Хотя эта критика может быть верной в некоторых контекстах, ее можно компенсировать более специфичным для роли процессом адаптации. Общепризнанно, что стратегии ориентации приносят положительные результаты и окупаются.

Развитие сотрудников

Основной функцией управления человеческими ресурсами является развитие — обучение для повышения личной, групповой или организационной эффективности.

Задачи обучения

Опишите основные предпосылки, лежащие в основе процесса разработки, проводимого профессионалами в области управления человеческими ресурсами.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Для общего успеха организации крайне важно развивать сотрудников посредством обучения, образования и развития.
  • Развитие сотрудников направлено на обеспечение и оттачивание навыков, необходимых для нынешней и будущей работы сотрудников, а также будущей деятельности организации.
  • Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников.
Ключевые термины
  • Развитие человеческих ресурсов : Обучение, организация и развитие карьеры с целью повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
  • обучение : Организационная деятельность, направленная на повышение эффективности отдельных лиц и групп в организационных условиях.
  • заинтересованное лицо : лицо или организация, имеющие законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии.

Развитие сотрудников помогает организациям добиваться успеха, помогая сотрудникам расти. Развитие человеческих ресурсов состоит из обучения, организации и развития карьеры, направленных на повышение индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Заинтересованные стороны

Космонавт на тренировке. : Пример обучения

Существует несколько категорий заинтересованных сторон, которые могут помочь в понимании развития сотрудников: спонсоры, менеджеры и руководители, участники и фасилитаторы. Спонсоры развития сотрудников — руководители высшего звена. Высшее руководство инвестирует в сотрудников сверху вниз, надеясь внутренне развивать таланты, чтобы снизить текучесть кадров, повысить эффективность и повысить ценность человеческих ресурсов.Линейные руководители или непосредственные руководители несут ответственность за наставничество сотрудников и за их производительность и поэтому гораздо более непосредственно участвуют в реальном процессе. Участники — это люди, которые действительно проходят через развитие сотрудников, а также получают значительную пользу от эффективного развития. Фасилитаторы — это сотрудники управления человеческими ресурсами, которые обычно нанимают специалистов в определенной области для практического обучения.

Каждая из этих групп заинтересованных сторон имеет свои собственные программы и мотивы, которые могут противоречить планам и мотивам других групп заинтересованных сторон.Специалисты в области человеческих ресурсов должны сосредоточить внимание на согласовании интересов всех заинтересованных сторон в процессе разработки для достижения взаимной ценности.

Развитие талантов

Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников. Развитие талантов как часть развития человеческих ресурсов — это процесс изменения организации, ее сотрудников и заинтересованных сторон с использованием планового и незапланированного обучения с целью достижения и сохранения конкурентного преимущества организации.

По сути, это означает, что отделы кадров, помимо других обязанностей по планированию должностей, найму, обучению и взаимодействию с сотрудниками, также должны помогать другим улучшать их карьерные возможности. Этот процесс требует вложений в растущие таланты. В долгосрочной перспективе зачастую более экономично улучшить существующие навыки сотрудников, чем вкладывать средства в новых сотрудников. Таким образом, развитие талантов — это компромисс, с помощью которого отделы кадров могут эффективно экономить деньги, избегая альтернативных затрат на новых сотрудников.

Управление карьерой сотрудников

Управление карьерой требует от управления человеческими ресурсами активного управления навыками сотрудников в стремлении к успешной профессиональной карьере.

Задачи обучения

Изучите аспекты и соображения, связанные с описанием профессионального развития сотрудника

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Карьерный рост включает структурированное планирование и активное управление профессиональной карьерой сотрудника.
  • Существует система классификации, с небольшими вариациями, в управленческом процессе управления карьерой.
  • Развитие человеческих ресурсов подчеркивает важность человеческих ресурсов в расширении возможностей сотрудников для продвижения по карьерной лестнице посредством инициатив по обучению и развитию.
  • Развитие человеческих ресурсов требует от менеджеров по персоналу определения потенциала сотрудников и его расширения, а также обеспечения того, чтобы компания использовала этих талантливых сотрудников для получения прибыли.
  • Первым шагом управления карьерой является постановка целей, для чего сотрудники должны знать о карьерных возможностях, а также о своих талантах и ​​способностях.
Ключевые термины
  • наделить полномочиями : Придать кому-то больше уверенности и / или силы для выполнения чего-либо, часто позволяя ему усилить контроль над своей жизнью или ситуацией.
  • Управление карьерой : Структурированное планирование и развитие профессиональной карьеры сотрудника.

Управление карьерой относится к структурированному планированию и активному управлению профессиональной карьерой сотрудника. Результатами успешного планирования карьеры являются самореализация, баланс работы и личной жизни, достижение цели и финансовая безопасность. Карьера включает в себя изменения или модификации в сфере занятости посредством продвижения по службе в обозримом будущем. Ученые-менеджеры дают много определений стадий процесса управления. Широко используется следующая система классификации (с небольшими вариациями):

  • Разработка общих целей и задач
  • Разработка стратегии
  • Разработка конкретных средств (политики, правил, процедур и действий) для реализации стратегии
  • Систематическая оценка прогресса в достижении выбранных целей и задач для внесения изменений в стратегию при необходимости

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов (HRD) — это центральная основа того, как компания использует эффективный отдел кадров, чтобы наделить сотрудников навыками для текущего и будущего успеха.Ответственность отдела кадров в отношении развития сотрудников в первую очередь относится к различным формам обучения, образовательным инициативам, оценке эффективности и развитию менеджмента. Используя эти методы, менеджеры по персоналу могут значительно улучшить потенциал каждого сотрудника, открывая новые возможности для карьерного роста, расширяя набор навыков сотрудника.

Это достигается за счет двух конкретных целей в области человеческих ресурсов: обучения и развития (TD) и организационного развития (OD).Обучение и развитие, как указано выше, в первую очередь индивидуалистичны по своей природе и ориентированы на то, чтобы сотрудники развивались на протяжении всей своей карьеры, чтобы использовать больше возможностей.

В ходе этого процесса необходимо сбалансировать организационное развитие, чтобы компания сама использовала эти развивающиеся человеческие ресурсы с максимальной эффективностью. Слишком большая зависимость от TD может привести к тому, что организация не сможет извлечь выгоду из навыков сотрудников, в то время как слишком много внимания OD создаст корпоративную культуру, неблагоприятную для профессионального развития.Таким образом, отдел кадров играет центральную роль в расширении возможностей сотрудников для успешной карьеры при сохранении организационного баланса.

Некоторые аспекты управления карьерой

Первый шаг в управлении карьерой — постановка целей. Прежде чем сделать это, человек должен знать о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные таланты и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач — краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных — будет иметь большое влияние на их формулировку.

  • Краткосрочные цели (один или два года) обычно конкретны и ограничены по объему. Краткосрочные цели сформулировать легче. Они должны быть достижимыми и соответствовать долгосрочным карьерным целям.
  • Промежуточные цели (от трех до 20 лет) имеют тенденцию быть менее конкретными и более открытыми, чем краткосрочные цели. Как среднесрочные, так и долгосрочные цели сформулировать сложнее, чем краткосрочные, потому что о будущем еще очень много неизвестного.
  • Долгосрочные цели (более 20 лет) наиболее подвижны из всех.Отсутствие жизненного опыта и знаний о потенциальных возможностях и ловушках очень затрудняет формулирование долгосрочных целей и задач. Однако долгосрочные цели и задачи могут быть легко изменены по мере получения дополнительной информации без значительных потерь для карьерных усилий, поскольку опыт и знания передаются от одной карьеры к другой.

Другие направления управления карьерой

Современный характер работы означает, что теперь (больше, чем в прошлом) людям приходится чаще пересматривать процесс выбора профессии и принятия решений.Управление «безграничной» карьерой относится к навыкам, необходимым работникам, занятость которых выходит за рамки одной организации, — стиль работы, распространенный, например, среди художников и дизайнеров. Поскольку работодатели берут на себя меньшую ответственность, работники должны контролировать свое собственное развитие, чтобы поддерживать и повышать свои возможности трудоустройства.

Повышение по службе : Повышение по службе часто достигается за счет эффективного управления карьерой.

Что такое информационная система по персоналу (HRIS)? Полное руководство

Информационная система по персоналу, или HRIS, является наиболее часто используемым программным обеспечением в HR.В этой статье мы дадим обзор того, что такое HRIS, его основные функции и все, что вам нужно знать, чтобы иметь базовое представление о HRIS.

Содержание
Что такое HRIS?
Функции HRIS
Различные виды систем и программного обеспечения HRIS
Отчетность и аналитика в HRIS
Поставщики HRIS
Специалист HRIS и аналитик HRIS
Сертификация HRIS за 6 этапов
909 909

HRIS — это информационная система по персоналу.HRIS — это система, которая используется для сбора и хранения данных о сотрудниках организации.

В большинстве случаев HRIS включает в себя основные функции, необходимые для сквозного управления человеческими ресурсами (HRM). В нем есть система найма, управления производительностью, обучения и развития и многое другое.

HRIS также известен как программное обеспечение HRIS. Это немного сбивает с толку, поскольку подразумевает, что в разных системах может работать разное программное обеспечение. Однако, это не так.HRIS — это, по сути, программный пакет.

HRIS может работать либо на собственной технической инфраструктуре компании, либо, что более распространено в настоящее время, быть облачным. Это означает, что программное обеспечение работает вне помещений компании, что значительно упрощает его обновление.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Разнообразие и инклюзивность

Руководство по опросу

Разнообразие и инклюзивность — очевидная выгода для бизнеса. Загрузите бесплатное руководство по опросу, которое поможет определить слепые зоны инклюзивности, которые могут повлиять на ваших сотрудников и ваш бизнес в целом.

Скачать бесплатно pdf

Другие часто используемые названия: HRIS system и HRMS , или система управления персоналом.Это разные слова для обозначения одного и того же. В совокупности эти системы также называются системами управления человеческим капиталом или HCM. В этой статье мы будем использовать термины HRIS и HRIS как синонимы.

В этой обучающей статье мы объясняем, что такое HRIS!

Использование HRIS имеет ряд очевидных преимуществ.

  • Учет. HRIS — это система учета, которая отслеживает изменения во всем, что касается сотрудников.HRIS может рассматриваться как единственный источник правды, когда дело касается данных о персонале.
  • Соответствие. Некоторые данные собираются и хранятся в целях соблюдения требований. Сюда входят материалы для идентификации сотрудников в случае кражи, мошенничества или других неправомерных действий, первая контактная информация в случае несчастных случаев, идентификационная информация граждан для налоговой инспекции и даты истечения срока действия обязательной сертификации. Вся эта информация может храниться в HRIS.
  • Эффективность. Хранение всей этой информации в одном месте не только повышает точность, но и экономит время.
  • Кадровая стратегия. HRIS позволяет отслеживать данные, необходимые для продвижения кадровой и бизнес-стратегии. В зависимости от приоритетов организации, необходимо отслеживать разные данные. Здесь на помощь приходит HRIS.
  • Персонал самообслуживания. Последним преимуществом является возможность предлагать сотрудникам и руководителям самообслуживание HR. Это позволяет сотрудникам управлять своими делами.Если все сделано правильно, HRIS может предложить хороший опыт сотрудников. Имейте в виду, что не все системы HRIS предлагают это удобным для пользователя способом!

Работа с HRIS дает множество преимуществ для организации, HR и сотрудников. Использование HRIS становится интересным, когда у вас работает от 30 до 50 сотрудников.

В настоящее время управление этой базовой информацией в Excel становится обременительным, и необходимо стандартизировать простые процедуры, такие как утверждение отпусков сотрудников. Большинство наших читателей работают в крупных организациях.Эти организации используют передовые системы HRIS, которые мы обсудим позже в этой статье.

Существуют различные виды систем и программного обеспечения HRIS. Поскольку HRIS включает в себя все функции HR, все отдельные функции являются частью системы. Эти функции включают:

  • Система отслеживания кандидатов (ATS). Это программное обеспечение удовлетворяет все потребности компании в подборе персонала. Он отслеживает информацию о кандидатах и ​​резюме, позволяет рекрутерам подбирать вакансии подходящим кандидатам из резерва компании и помогает в управлении процессом найма.
  • Расчет заработной платы. Payroll автоматизирует процесс оплаты труда сотрудников. В эту систему часто вводятся договорные данные — иногда в сочетании с данными о времени и посещаемости — и в конце месяца создаются платежные поручения.
  • Преимущества. Еще одна функция HRIS — управление льготами. Льготы сотрудникам являются важным аспектом вознаграждения и также регулируются в этой системе. Более совершенные системы предлагают модель самообслуживания сотрудников для выплаты вознаграждений сотрудникам.В этом случае сотрудники могут сами выбирать те льготы, которые им нужны. Один может захотеть больше отпуска по уходу за ребенком, другой — более дорогую служебную машину. Такой подход самообслуживания к пособиям также называется моделью кафетерия .
  • Время и посещаемость. Этот модуль собирает данные о рабочем времени и посещаемости сотрудников. Это особенно актуально для рабочих, когда сотрудники приходят и уходят. В тот день, когда я работал в супермаркете, мы записывали отработанное время на листе бумаги, который затем вручную вводился менеджером в систему учета рабочего времени.На основании этих данных были сформированы платежные поручения и выплачены всем сотрудникам.
  • Обучение. Обучение и развитие — ключевой элемент в управлении сотрудниками. Этот модуль позволяет HR отслеживать квалификацию, сертификацию и навыки сотрудников, а также краткое описание доступных курсов для сотрудников компании. Этот модуль часто называют LMS или системой управления обучением, когда он является автономным. LMS обычно включает доступное электронное обучение и другие курсы для сотрудников.
  • Управление эффективностью. Управление эффективностью — ключевая часть управления людьми. Рейтинги производительности генерируются один или несколько раз в год непосредственным руководителем или коллегами сотрудника.
  • Планирование преемственности . Создание кадрового потока и наличие замены для ключевых ролей в организации — еще один ключевой компонент HRIS.
  • Самообслуживание сотрудников. Самообслуживание сотрудников уже упоминалось. Организации уделяют все больше внимания тому, чтобы сотрудники и их непосредственные руководители управляли своими данными.Такие запросы, как отпуск, может запросить сам сотрудник. После утверждения они сразу же сохраняются в системе (и регистрируются для отслеживания в целях расчета заработной платы и пособий).
  • Отчетность и аналитика. Гораздо более редкий модуль в системах HRIS — это отчеты и аналитика. Современные системы позволяют создавать автоматизированные кадровые отчеты по различным темам, таким как текучесть кадров, отсутствие, производительность и т. Д. Аналитика включает анализ этих данных для принятия более обоснованных решений.Подробнее об этом мы расскажем в следующем разделе.

Общей характеристикой для всех систем HRIS является то, что они были разработаны как транзакционных систем . Это базы данных, в которых регистрируются транзакции компании. Примером транзакции является присоединение сотрудника к компании.

Запись о сотруднике введена, и человек считается «активным». Если человек покидает компанию через три месяца, записывается новая транзакция, в результате которой ему устанавливается статус «прекращено».

Тот факт, что эти системы спроектированы как транзакционные системы, не позволяет им создавать отчеты и анализировать данные. Они просто не предназначены для этого. Кроме того, не все системы HRIS имеют встроенные все перечисленные выше функции.

Некоторые функции, такие как расчет заработной платы, LMS или ATS, также могут быть записаны во внешних системах. Это делает HR-отчетность еще более сложной задачей, так как это означает, что данные распределены по нескольким системам. Чтобы сообщать данные, необходимо добавить новый слой поверх всех HR-систем для составления отчетов и анализа данных HR.

Это вторая причина, по которой практическое использование отчетности и аналитики для этих систем ограничено. Помните об этом, когда разговариваете с поставщиками HRIS, поскольку они часто рекламируют свои системы как превосходные в отчетности и аналитике.

Поставщики HRIS

Есть тысячи поставщиков HRIS. В приведенном ниже магическом квадранте Gartner перечислены 11 самых известных костюмов для управления человеческим капиталом для средних и крупных предприятий. К ним относятся Workday, Oracle, SAP, ADP, Ceridian, Kronos и другие.Перечислить всех поставщиков HRIS было бы невозможно, поэтому мы решили прямо упомянуть четыре HCM, которые считаются лидерами.

Краеугольный камень

Cornerstone OnDemand — единственная компания, не включенная в Magic Quadrant Gartner. Как один из крупнейших поставщиков для малого и среднего бизнеса, они предлагают различные пакеты, включая набор, обучение, управление производительностью и LMS электронного обучения.

Рабочий день

Workday, пожалуй, одна из самых известных HRIS.Основанная только в 2005 году, она выросла до глобального гиганта HRIS с более чем 10 000 сотрудников. Workday специально разработан для среднего и крупного бизнеса.

Онлайн, для самостоятельного обучения и глобальная аккредитация

Аналитика персонала

Программа сертификации

Продвигайтесь по карьерной лестнице, приобретая востребованность
Навыки HR-аналитики

Загрузить Syllabus

SAP

SAP более известен как ERP или система корпоративных ресурсов. Это системы, которые отслеживают ресурсы компании, которые включают, помимо прочего, финансовые активы, заказы и людей.В 2011 году SAP приобрела SuccessFactors, что сделало SAP SuccessFactors одним из основных игроков на рынке HCM, особенно для крупных компаний.

Оракул

Oracle HCM Cloud был выпущен в 2011 году. Он включает модули по управлению талантами, вознаграждениям сотрудников, управлению персоналом и решениям для работы и личной жизни.

Окончательное программное обеспечение

По оценке Forbes,

Ultimate Software заняла 7-е место в рейтинге самых быстрорастущих компаний. Компания предоставляет единую систему записей для управления кадрами, заработной платой и талантами.Системы включают время и посещаемость, адаптацию, управление производительностью, компенсацию, управление преемственностью и многое другое.

С точки зрения должностных функций, HRIS включает две рабочие роли. Первый — специалист по информации по кадрам. Специалист HRIS отвечает за внедрение и поддержание HRIS в организации.

Сюда также входит обучение специалистов по персоналу использованию системы на рабочем месте. Эта функция обычно находится в ИТ-отделе отдела кадров.

Аналитик HRIS обеспечивает поддержку HRIS. Это включает в себя исследование и решение проблем HRIS и поддержание связи с другими частями бизнеса, такими как финансы / расчет заработной платы.

Как аналитик, вы также участвуете в создании стандартных и специальных отчетов и улучшаете процессы HRIS. Это означает улучшение опыта сотрудников в использовании систем, создание удобных для пользователя инноваций и внедрение новых политик, которые будут отражены в системе.

На данный момент нет специальной сертификации HRIS. Людям, интересующимся работой с системами HRIS, рекомендуется изучать IT и HRM. ИТ полезны для понимания тонкостей системы, в то время как HRM помогает понять процессы, которые поддерживает HRIS.

Сочетание обоих помогает принимать более обоснованные решения, когда дело доходит до внедрения системы.

Мы могли бы написать несколько статей, когда дело доходит до внедрения HRIS. В этой статье мы дадим общий обзор.Для получения дополнительной информации мы рекомендуем программу Digital HR Certificate, поскольку эта программа предоставляет гораздо больше информации о внедрении программного обеспечения.

Программную реализацию можно разделить на несколько этапов.

  1. Поиск. На этапе поиска выясняются конкретные потребности различных заинтересованных сторон внутри компании. На основании этих требований составляется длинный список совместимых производителей. На основании первоначальных запросов создается короткий список.Этим поставщикам предлагается создать предложение. В конце этого этапа выбирается совместимый провайдер.
  2. Спланировать и выровнять. На этом этапе вы выбираете партнера по внедрению, создаете руководящий комитет и группу внедрения. Руководящий комитет обычно состоит из старших делегатов от продавца / поставщика, директора по персоналу компании, внутреннего менеджера проекта и, желательно, старшего пользователя от бизнеса. Команда внедрения занимается повседневной реализацией.
  3. Определить и разработать . На этом этапе определяются группы пользователей и сопоставляются процессы и рабочие процессы. Здесь дополнительно определены функциональные и технические требования к инфраструктуре, системе и безопасности.
  4. Сконфигурируйте и протестируйте . На этом этапе создается основная группа тестирования. Этой команде поручено протестировать систему и предложить улучшения. После этого создается пользовательский приемочный тест с привлечением ряда пользователей для предоставления окончательной обратной связи.
  5. Тренируйся и общайся . Перед тем, как начать работу, технический персонал должен быть обучен, должны быть созданы планы коммуникации, а также созданы часто задаваемые вопросы и другие вспомогательные документы, чтобы способствовать внедрению и внедрению программного обеспечения.
  6. Развернуть и поддерживать . Это последний этап, на котором все готовы к Go-Live. После того, как все процессы поддержки созданы, система может быть запущена. Необходимо постоянно собирать отзывы и обновлять учебные материалы в соответствии с развивающимися системами.Здесь важно постоянное и точное общение.

Следуя этим шести шагам, вы можете выбрать и внедрить свою HRIS. Опять же, если вы хотите углубиться в подробности, ознакомьтесь с программой Digital HR Certification. Эта программа включает курсы по дизайн-мышлению в области управления персоналом, а также по построению и реализации стратегии цифрового управления персоналом. Эти элементы важны, когда дело доходит до определения требований пользователя и внедрения программного решения.

Если вы хотите пропустить раздел выше, этот обучающий фрагмент объясняет, как реализовать HRIS за 6 шагов!

FAQ

Что означает HRIS?

HRIS — это информационная система по персоналу.HRIS — это система, которая используется для сбора и хранения данных о сотрудниках организации. Это часто включает систему отслеживания кандидатов (ATS), заработную плату, льготы, время и посещаемость, обучение, управление производительностью, самообслуживание сотрудников и т. Д.

Что такое HRIS?

Информационная система по человеческим ресурсам — это система, используемая для сбора и хранения данных о сотрудниках организации, таких как их имя, адрес, возраст, зарплата, льготы, время и посещаемость, оценки эффективности и т. Д.Эти данные являются ценным входом для принятия решений в HR.

Что такое аналитик HRIS?

Аналитик HRIS обеспечивает поддержку HRIS. Это включает в себя исследование и решение проблем, а также поддержание связи с другими частями бизнеса, такими как финансы и расчет заработной платы.

Что такое SAP HRIS?

SAP — это система корпоративных ресурсов. Это системы, которые отслеживают ресурсы компании, которые включают, среди прочего, финансовые активы, заказы и людей.Модуль SAP HRIS называется SuccessFactors.

Какие бывают системы HRIS?

Наиболее известные системы HRIS включают Workday, Oracle PeopleSoft, SAP SuccessFactors, Ultimate Software, Ceridian и ADP. Гарнтер (2018) определил этих поставщиков как лидеров HRIS.

Я надеюсь, что эта статья дала вам хороший обзор того, что такое HRIS, его основные функции и способы реализации такой системы. Если у вас есть какие-то конкретные вопросы, не стесняйтесь задавать их в комментариях!

Сертификат программы HR Analytics

Поднимите себе карьеру.Станьте
специалистом по HR-аналитике!

Скачать программу

Десять причин, почему отдел кадров важен | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 31 января 2019 г.

Как для малых предприятий, так и для крупных конгломератов, кадровые ресурсы или кадровая функция могут быть полезны гораздо больше, чем просто обработка платежных ведомостей или проведение сезона открытого набора один раз в год. Человеческие ресурсы играют важную роль в разработке стратегии компании, а также в управлении деятельностью организации, ориентированной на сотрудников.

Ценность человеческого капитала

Важное значение имеет внутренний отдел кадров. Штатный персонал по персоналу или специалист по кадрам могут улучшить понимание того, насколько важен человеческий капитал для чистой прибыли компании. В частности, для малого бизнеса человеческий капитал имеет решающее значение, потому что во многих небольших фирмах есть сотрудники, которые выполняют межфункциональные обязанности. При меньшем количестве сотрудников, если только один человек уходит, это оставляет компании огромный пробел, который необходимо заполнить, и потенциальную угрозу прибыльности компании.

Контроль за бизнес-бюджетом

Человеческие ресурсы сокращают чрезмерные расходы за счет разработки методов сокращения затрат на управление персоналом, включая переговоры о более выгодных ставках на льготы, такие как страхование здоровья. Кроме того, человеческие ресурсы обеспечивают конкурентоспособное и реалистичное установление заработной платы на основе изучения рынка труда, тенденций в области занятости и анализа заработной платы на основе должностных функций. Поскольку у некоторых малых предприятий есть бюджетные ограничения, эта функция управления персоналом особенно полезна.

Разрешение конфликтов между сотрудниками

Конфликт на рабочем месте неизбежен, учитывая разнообразие личностей, стилей работы, опыта и уровня опыта сотрудников. Менеджер по персоналу или сотрудник, специально обученный для решения вопросов, связанных с отношениями с сотрудниками, может выявить и разрешить конфликт между двумя сотрудниками или менеджером и сотрудником и восстановить позитивные рабочие отношения.

Обучение и развитие

Отдел кадров проводит оценку потребностей в текущих кадрах организации, чтобы определить тип обучения и повышения квалификации сотрудников, необходимых для повышения навыков и квалификации.Компании на начальном этапе или на этапе роста могут извлечь выгоду из определения потребностей в обучении для существующего персонала. Это намного дешевле, чем нанять дополнительный персонал или более квалифицированных кандидатов. Кроме того, это стратегия, которая также может снизить текучесть кадров и улучшить удержание сотрудников.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Специалисты по персоналу обычно несут ответственность за определение уровня удовлетворенности сотрудников — часто это в лучшем случае неоднозначное измерение.С помощью тщательно разработанных опросов сотрудников, фокус-групп и стратегии собеседований на выходе отдел кадров определяет, что лежит в основе неудовлетворенности сотрудников, и решает эти проблемы, чтобы мотивировать сотрудников.

Экономия затрат на человеческие ресурсы

Стоимость найма новых или заменяющих сотрудников, включая обучение и время выхода на новый уровень, может быть непосильной для работодателей, особенно для малых предприятий. Благодаря грамотно построенному процессу набора и отбора кадровая служба может минимизировать расходы, связанные с размещением объявлений о вакансиях, обучением новых сотрудников и привлечением новых сотрудников в планы льгот.

Повышение эффективности сотрудников

Отдел кадров разрабатывает системы управления эффективностью. Без сотрудника отдела кадров, который мог бы составить план, измеряющий производительность, сотрудники могут выполнять работу, не подходящую для их навыков и опыта. Кроме того, сотрудники, результативность которых не соответствует ожиданиям работодателя, могут продолжать получать заработную плату, тем самым создавая бесполезные траты денег для низкоэффективных сотрудников.

Обеспечение успеха в бизнесе

Посредством планирования преемственности, направленного на развитие человеческих ресурсов, компания выявляет сотрудников с обещаниями и необходимыми способностями, чтобы в конечном итоге перейти на руководящие должности в компании.Это важная функция, поскольку она может гарантировать стабильность и успех организации в будущем.

Улучшение корпоративного имиджа

Компании хотят, чтобы их называли «предпочтительным работодателем».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *