Методы оценки эффективности деятельности предприятия: Подходы и методы оценки эффективности деятельности предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В мировой практике в сфере малого предпринимательства осуществляется большая часть всех инноваций, что способствует научно-техническому прогрессу, формированию «среднего класса» как важнейшего фактора социальной и политической стабильности общества и улучшения качества жизни [3]. Под малым инновационным предприятием понимается такое малое предприятие, которое осуществляет деятельность, преимущественно направленную на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования [4].

Принципы оценки эффективности деятельности МИП

Рассмотренные особенности МИП обусловили ряд требований к оценке эффективности деятельности МИП.

Во многих исследованиях по проблеме оценки эффективности инновационной деятельности в малом предпринимательстве отмечается, что в подавляющем большинстве случаев внимание авторов сосредотачивается на исследовании методологии оценки экономической эффективности инвестиционных проектов и ограничивается лишь финансовой стороной вопроса. Очевидно, что такой подход не может считаться достаточным. Эффективность деятельности МИП – это сравнительная оценка результата деятельности предприятия, отражающая не только его финансовые результаты и потенциал экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения, поддерживать инновационную активность коллектива.

В ходе исследования было установлено, что развитие инструментов оценки эффективности деятельности применительно к МИП требует учета инновационного характера деятельности, следовательно, использования как инструментов инновационного, так и стратегического менеджмента. Ввиду необходимости комплексной всесторонней оценки эффективности деятельности недостаточно привести лишь ряд разобщенных показателей, необходим подход, который позволяет построить внутренние взаимосвязи между отдельными показателями эффективности, выявить последовательность достижения стратегического эффекта и оценить соответствующие лаги времени.

Система предусматривает декомпозицию эффективности деятельности МИП в разрезе четырех проекций: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Система позволяет поддерживать баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями эффективности деятельности, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности организации [6].

Для формирования системы показателей оценки эффективности деятельности МИП целесообразно использовать четыре группы показателей. Первая группа показателей – показатели инновационной предприимчивости МИП, которые отражают долю работников, участвующих в процессе разработки, создания и внедрения инноваций, в общей численности персонала предприятия, а также интенсивность накопления интеллектуальной собственности. Вторая группа показателей – показатели восприимчивости МИП к НТП, характеризующие долю нематериальных активов, потенциально участвующих в инновационной деятельности предприятия, интенсивность затрат на инновации, а также количество освоенных инновационных идей. Третья группа показателей – показатели рыночной восприимчивости деятельности МИП. Эта группа показателей отражает эффективность доведения разработки новых продуктов и процессов до конечного потребителя, отражает инновационные ожидания клиентов (партнеров) в отношении исследуемой организации, показывает долю доходов от продаж инновационной продукции в общих доходах предприятия. Четвертая группа показателей – показатели финансовой эффективности деятельности МИП, которые отражают эффективность работы предприятия в целом, а также величину результатов от инноваций, приходящуюся на единицу затрат на инновации. В рамках системы показателей четвертая составляющая эффективности деятельности МИП включает только показатели финансовой эффективности. Это обусловлено тем, что все другие виды эффективности уже учтены в рамках других трех составляющих системы показателей.

Таким образом, выбор показателей целесообразно осуществлять с соблюдением условия их одновременного удовлетворения принципам оценки эффективности деятельности МИП и четырем основным проекциям деятельности МИП. Наглядно выбор показателей оценки эффективности представлен в виде матрицы (рис. 1).

В этом случае количество строк матрицы соответствует числу основных проекций деятельности согласно ССП, а количество столбцов – количеству принципов оценки эффективности деятельности МИП. Выбор отдельных показателей эффективности деятельности МИП, а так е взаимозависимость отдельных показателей оценки эффективности деятельности МИП с помощью матрицы представляются достаточно наглядно.

Рис. 1. Матрица выбора показателей оценки эффективности деятельности МИП

Рис. 2. Методика оценки эффективности деятельности МИП

Предлагаемая систематизация показателей позволяет комплексно оценить эффективность деятельности малого инновационного предприятия с учетом его особенностей. Предлагаемая методика оценки эффективности деятельности МИП представлена в схеме на рис. 2.

Первым этапом предлагаемой методики является определение целей и задач деятельности МИП. На основании разработанной программы деятельности (этап 2) перед подразделениями МИП ставятся конкретные задачи, которые уточняются показателями количественного и временного измерения. В качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли рынка; совершенствование технологий; создание новых товаров; выход на новые рынки и т.д. Формирование системы показателей оценки эффективности деятельности МИП (этап 3) осуществляется в соответствии с требованиями и принципами оценки эффективности. Определение плановых (целевых) значений показателей и допустимых отклонений осуществляется на четвертом этапе. Допустимое отклонение может быть установлено в виде интервала для таких показателей, как коэффициент прироста нематериальных активов, коэффициент интенсивности затрат на инновации, или в виде предельно допустимого минимального значения для таких показателей, как коэффициент продаж инновационных продуктов, коэффициент коммерциализации. Значения количественных и временных показателей уточняются в процессе осуществления деятельности МИП (этап 5). Определение фактических значений показателей эффективности (этап 6) и величины отклонений фактических значений показателей от плановых (целевых) (этап 7) осуществляется в процессе функционирования МИП с определенной периодичностью. Проверка соответствия фактических показателей плановым (целевым) значениям необходима для выявления допустимости отклонений (этап 8). В случае выполнения данного условия необходимо перейти к этапу 11 методики оценки. Если отклонения являются недопустимыми, следует оценить возможность внесения корректирующих воздействий (этап 9). Корректирующие воздействия, призванные устранить причины отклонений (этап 10), возможны в ситуации, когда причиной выявленных отклонений является несоответствие результатов деятельности МИП поставленным целям и задачам. Если причина отклонений заключается в неверной постановке целей и задач деятельности МИП, необходимо вернуться к этапу 2 методики. Разработанные меры корректирующего воздействия применяются при возврате к этапу 5. Заключительным в представленной методике является этап продолжения деятельности МИП и мониторинг эффективности (этап 11). Непрерывное наблюдение за эффективностью деятельности МИП необходимо осуществлять с учетом фактического состояния и тенденций развития его потенциала, а также действия общесистемных факторов.

Для практического применения методики оценки эффективности деятельности МИП рекомендуется:

1. Внедрение или совершенствование системы управленческого учета с целью обеспечения сбора данных, необходимых для расчета показателей эффективности.

2. Формирование эффективного механизма коммерциализации выдвигаемых сотрудниками предприятия инновационных идей.

3. Формирование системы показателей оценки эффективности с учетом специфики деятельности МИП.

4. Организация системы мониторинга эффективности деятельности МИП.

5. Использование методики при разработке инструментария стратегического управления МИП.

Рецензенты:

Лячин В.И., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики, ФГБОУ ВО «Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева», г. Красноярск.

Демченко С.К., д.э.н., профессор кафедры экономики и планирования, ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет», г. Красноярск.

Библиографическая ссылка

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Методы оценки эффективности производственной деятельности

Донцова Л.В. Экспресс — метод оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций // Экономика строительства.- 1999.- № 8.- С.13-33.  [c.264]

Понятие о фонде потребления. Дополнительные источники доходов персонала фирмы. Законодательные ограничения величины издержек на оплату труда и регулирование размеров фонда потребления. Себестоимость продукции и методы планирования и оценки ее уровня и динамики. Анализ калькуляции по статьям затрат. Роль бухгалтерского учета в принятии управленческих решений. Комплексная оценка экономической эффективности производственной деятельности фирмы. Удельные- затраты на единицу продукта и их пофакторный анализ.  [c.492]

Одной из актуальных практических задач управления интегрированными структурами является определение и сравнение эффективности деятельности различных ее участников. Учитывая, что сравнение эффективности деятельности производственных структур является проблемой достаточно глубоко проработанной в теории экономического анализа и на практике, актуальной задачей представляется разработка подходов и методов сравнительной оценки эффективности деятельности финансовых институтов в системе финансово-промышленной (финансовой) группы между собой, а также сравнение эффективности деятельности финансовых институтов и промышленных участников группы. Разнородность сравниваемых в этом случае объектов не позволяет применить традиционные методы оценки эффективности деятельности, которые основаны на расчете экономических показателей хозяйствующих субъектов, сравнении их между собой и ранжировании на этой базе участников группы по интегральному критерию эффективности, задаваемому, как правило, экспертным путем.  [c.94]

Изучаются факторы, показатели и конечные результаты интенсификации использования производственных и финансовых ресурсов, методика комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности, даются методы рейтинговой оценки состояния эмитентов.  [c.380]

Более сложный метод оценки эффективности деятельности предприятия состоит в оценке уровня взаимосвязи между затратами и результатами, между затратами и ресурсами, в оценке взаимосвязи конечных результатов деятельности. Проведение такого анализа требует специально разработанного математического инструментария — построения производственной функции. Анализ производственной функции позволяет количественно измерить влияние различных затрат на конечный результат (прибыль), оценить влияние различных факторов.  [c.372]

Во втором издании пособия (1-е изд. — 2001 г.) рассмотрена одна из сторон хозяйственной деятельности — инвестиционная в ее взаимосвязи с производственной и финансовой. Исследованы методы оценки эффективности инвестиций и инноваций, изложена система сравнительно-аналитических показателей эффективности хозяйственной деятельности, а также эффективности инвестиций и инноваций. Обоснована методика анализа влияния эффективности инвестиций и инноваций to эффективность деятельности предприятия. Дан анализ влияния факторов времени, инфляции, риска и неопределенности на эффективность инвестиций и инноваций.  [c.2]

Метод определения рейтинговых оценок руководителей предполагает не столько прогноз для определения пригодности уже действующих руководителей и специалистов, сколько социологический диагноз соответствия должностных уровней кадровой структуры задачам эффективной производственной деятельности. Рейтинг позволяет в прогностическом аспекте выяснить, куда направлено управленческое воздействие — на укрепление формальной или неформальной структуры. Результатом работы является определение социального статуса оцениваемого руководителя или специалиста, который характеризуется рядом популярности. При этом если деловые качества руководителя соответствуют представлению о нем окружающих, то эти качества выступают индикаторами формальной структуры. Если такого соответствия не наблюдается, качества характеризуют скрытую (неформальную) структуру. При этом если для явной функции характерно установление пригодности того или иного человека к определенной роли (инженера, руководителя разного уровня и т.п.), готовность к исполнению данной или сходной роли, то латентных функций довольно много. Для их раскрытия необходимо углубленное знакомство с подчиненными, их возможностями и способностями. В этом случае просто незаменимы социально-психологические методы  [c.32]

Установление таких методов калькулирования, которые обеспечили бы необходимую достоверность показателей себестоимости продукции, а отсюда и правильное определение рентабельности продукции и производства имеет большое значение для объективной оценки итогов производственной деятельности предприятий. Правильно исчисленная себестоимость является надежной основой для установления оптовых и розничных цен на продукцию и позволяет выявить экономическую эффективность новой техники.  [c.232]

Основным звеном в народнохозяйственном комплексе, которое непосредственно взаимодействует с природными компонентами и на которое возложено проведение в жизнь природоохранных мер, являются производственные единицы, т. е. производственные предприятия и объединения, комбинаты (далее — предприятия). Уровень природоохранной работы на производственных предприятиях во многом определяет, насколько эффективной будет деятельность по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов в нашей стране. Это обусловливает первоочередное значение разработки таких методов оценки эффективности природоохранных мероприятий, которые были бы пригодны и доступны для использования на предприятиях.  [c.191]

При комплексной оценке эффективности хозяйственной деятельности необходим анализ как относительных показателей (типа рентабельности активов), так и определение эффективности в абсолютном выражении. Комплексная оценка эффективности в абсолютном выражении должна учитывать экономию как потребления ресурсов (себестоимость, прибыль), так и экономию в использовании авансированного капитала (основного и оборотного). Метод суммы относительной экономии производственных и финансовых ресурсов решает эту задачу.  [c.408]

Раскройте суть метода комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности на основе суммирования относительной экономии производственных и финансовых ресурсов.  [c.409]

Другие мероприятия социального характера оказывают на эффективность производственно-хозяйственной деятельности косвенное влияние, которое к тому же проявляется не сразу, а постепенно, например влияние повышения квалификации работников на рост производительности труда. Экономическую эффективность этих мероприятий можно учесть и оценить лишь косвенно. Экономическую эффективность большей части мероприятий социального характера, например влияния улучшения психологического климата в коллективе на качество труда, совершенствования политико-воспитательной и культурно-массовой работы рассчитать нельзя, так как нет методов количественной оценки. Но надо иметь  [c.279]

Было очевидно, что эти задачи не могли быть решены старыми методами, сориентированными на экстенсивный путь ведения хозяйства. В результате анализа тенденций и особенностей развития отрасли, главных направлений роста эффективности производства, поиска показателей и методов объективной оценки эффективности работы предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности была создана модель полного хозяйственного расчета, исключающая применение валовых показателей для оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятий, в первую очередь для увязки образования фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятий.  [c.5]

Для количественной оценки экономических процессов, анализа и планирования производственной деятельности строительных организаций, определения эффективности внедрения новой техники и рациональной организации производства в книге используются современные экономико-математические методы и электронно-вычислительная техника.  [c.4]

Ввиду многообразия форм, изменчивости во времени и пространстве, оценка результатов творческой деятельности в каких-либо единицах измерения сложна и субъективна. Поэтому методик по определению, допустим, экономической эффективности ноу-хау, имеющих широкое признание, нет. По мнению автора, такую оценку следует производить всякий раз индивидуально, экспертным методом, принимая во внимание затраты фирмы по созданию (приобретению) ноу-хау (например, затраты по созданию производственной инфраструктуры, или стоимость машинного времени ЭВМ при разработке математической модели, алгоритмов или компьютерных программ) и расходы, понесенные самим создателем.  [c.98]

Таким образом, динамические методы экономической оценки инвестиций оперируют с показателями работы проектируемых объектов по годам расчетного периода с учетом фактора времени. При использовании этих методов расходы и доходы, разнесенные во времени, приводятся к одному (базовому) моменту. В качестве базового принимают дату начала реализации проекта, дату начала производственной деятельности или условную дату, близкую ко времени проведения расчетов эффективности проекта.  [c.30]

Эффективность деятельности НПО (функционирующих и вновь создаваемых) может быть повышена совершенствованием организационной структуры объединяемых научно-технических и производственных подразделений обоснованным выбором форм и методов управления (по экономическим результатам или по процессу научно-технической деятельности) применением единой системы оценки эффективности деятельности прогрессивных форм экономического стимулирования за ос-  [c.118]

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высоко оплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия.  [c.376]

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Инструмент (механизм) соизмерения затрат и результатов производственно-хозяйственной деятельности под влиянием научно-технического прогресса. Главная задача — обеспечение единства подходов к оценке результативности, т.е. эффективности принимаемых управленческих решений в условиях их многообразия и сложности независимо от объектов и уровня расчетов (в целом по промышленности и отдельно по отраслям и предприятиям). Единство качественной однородности в подходах достигается, во-первых, за счет использования сквозного критерия эффективности затрат и результатов во-вторых, за счет применения единых основных методических принципов в подходах в-третьих, за счет использования дифференцированных методов и показателей оценки эффективности затрат и результатов, отражающих особенности тех или иных отраслей, производств, предприятий и районов.  [c.387]

Рассмотрены основные типовые модели оптимизации производственной деятельности фирмы с линейным технологическим множеством, статистические и динамические модели планирования производственных инвестиций, вопросы экономико-математического анализа хозяйственных решений на основе использования аппарата двойственных оценок. Изложены основные подходы к проблематике оценки качества производственных инвестиций, а также методы и показатели оценки их эффективности.  [c.2]

Проблема размещения, преследуя цель найти наиболее экономичный вариант управления материальным потоком, связывает производителей и потребителей наилучшим с точки зрения экономических показателей образом. В данной главе рассматриваются особенности проблемы размещения и подхода к ее решению в сфере производства и сервиса, соответствующие стратегии управления, методы оценки значений переменных, используемых при анализе размещения, и методики, облегчающие поиск наиболее Эффективного варианта размещения. Выбирая свое местоположение, компания совершает долговременные затраты и обеспечивает длительный доход как результат деятельности на выбранном месте. Поэтому размещение влияет и на распределение (на схему распределительной сети). Построение распределительной системы начинается с размещения производства, а далее рассматриваются места размещения производственных складов, складов оптовой торговли относительно сети магазинов розничной торговли, выбирается система доставки, т. е. определяется транспортная сеть и решается целый ряд других вопросов в рамках распределительной логистики.  [c.202]

В условиях работы НПО, НИИ, КБ должны быть улучшены методы экономического анализа и оценки эффективности научно-технической деятельности на различных уровнях управления развитием науки и техники. При оценке деятельности научно-технических организаций должны учитываться не только показатели длительности производственного цикла, сокращения сроков освоения, но и показатели экономического эффекта от использования новой техники, разработанной данным подразделением или организацией. Следует шире использовать стандартные и унифицированные решения, типовые технологические процессы, функционально-стоимостный анализ на этапе проектирования новых изделий, продолжить исследования и разработки в области создания прогрессивных технологических схем проведения НИР, ОКР, ПИР, методов информационного и технического обеспечения работ отраслевых НИИ, КБ и использования систем автоматизированного проектирования.  [c.85]

Важнейшей формой участия трудящихся в управлении обоснованно можно считать социалистическое соревнование, в сфере которого работники овладевают навыками экономического обоснования встречных планов и принимаемых (коллективных и индивидуальных) обязательств, сопоставления, сравнения полученных результатов, анализ факторов эффективной экономической деятельности, оценки передового производственного опыта. Соревнование вооружает его участников передовыми методами труда и организации производства. Управленческая роль соревнования проявляется и в том, что оно выделяет из общей массы работающих (рабочих, колхозников, инженерно-технических работников и хозяйственных руководителей) наиболее талантливых организаторов, пополняющих управленческие кадры. За 1976—1984 гг. численность участвующих в социалистическом соревновании увеличилась более чем на 25 млн. человек и достигла 112 млн. человек.  [c.273]

В процессе анализа производственной деятельности нередко возникает необходимость в квалифицированной оценке работы предприятия с технической и организационно-производственной стороны, в оценке степени использования имеющихся мощностей, обоснованности и полноты плана организационно-технических мероприятий, эффективности их внедрения и т. д. Иногда оказывается необходимым с точки зрения достижений науки и передового опыта работы подвергнуть критическому рассмотрению методы организации перевозок, технического обслуживания и ремонта автомобилей и другие вопросы.  [c.13]

Поэтому одной из важнейших задач совершенствования планирования и оценки эффективности промышленного производства на современном этапе развития является разработка и внедрение в практику обоснованных методов (методики) количественной оценки влияния научно-технического прогресса на все экономические показатели деятельности промышленных предприятий и производственных объединений. Проведенное нами исследование убеждает в том, что при разработке методов (методики) оценки влияния научно-технического прогресса на экономику предприятий необходимо решить целый ряд вопросов. К ним, в частности, относятся определение содержания научно-технического прогресса на уровне предприятий и объединений установление сроков, в течение которых внедряемая техника считается для предприятий и объединений новой выявление особенностей учета, планирования и организации внедрения новой техники на предприятиях различных отраслей промышленности выбор показателей, необходимых для оценки влияния научно-технического прогресса обоснование порядка подготовки и обработки исходных данных для выполнения расчетов по оценке влияния новой техники на экономику предприятий разработка статистических форм связи и зависимости экономических показателей по предприятию и объединению в целом от показателей научно-технического прогресса разработка способов и соответствующих формул расчета количественного влияния научно-технического прогресса на экономические показатели предприятий и объединений, обоснование последовательности и порядка расчетов разработка методических принципов планирования эффективности по предприятию в целом с учетом влияния научно-технического прогресса на экономику предприятий. Такие методы (методика) разработаны автором, обсуждены и одобрены на секции Научного совета АН СССР по экономическим проблемам научно-технической революции. Произведены экспериментальные расчеты разработанных методов на 29 заводах шести отраслей промышленности.  [c.41]

Поскольку в новых условиях работы предприятие самостоятельно получает право выбора направлении развития, анализ должен стать основным инструментом я методом обоснования эффективных решений в области стратегического развития и выбора вариантов разрешения тактических задач. Анализ хозяйственной деятельности становится п основном перспективным, а не последующим, как это было принято длительное время, когда результаты анализа использовались для оценки деятельности производственных звеньев.  [c.6]

Предприятия получили право не только определять направления развития своей деятельности, но и более свободно выбирать методы хозяйствования (модель хозяйственного расчета, аренда, кооперативная организация) и организационные структуры производства к управления, оказывать влияние на формирование организационных структур более крупных систем и органов управления. Это явилось новым стимулом к анализу и оценке эффективности различных форм и методов управления, организации управленческой деятельности. В системе управления в настоящее время заняты высококвалифицированные работники, от качества и оперативности труда которых в значительной мере зависят общие результаты деятельности производственно-хозяйственных организаций. Развивая хозрасчет, предприятия существенно большее внимание стали уделять анализу причин нарушений хода производства, снижения его эффективности, а также анализу результа-  [c.15]

Исходные принципы Методических рекомендаций соответствуют общепринятым в мировой практике методам экономического обоснования принятия решений и могут применяться при оценке эффективности мероприятий, предусматривающих проведение совместной научно-технической и производственной деятельности с зарубежными странами.  [c.326]

Комплексная оценка интенсификации производственно-финансовой деятельности предприятия не исключает и не заменяет других методов анализа, и оценки влияния различных факторов на эффективность использования ресурсов предприятия. Она является лишь составной частью системного анализа хозяйственной деятельности предприятия.  [c.192]

Эта группа показателей, характеризующих деятельность организаций, работающих на исследуемом рынке, дополняет отраслевые и региональные показатели, конкретизируя их с точки зрения рынков, на которых работает организация. Соответственно, рыночные показатели отражают особенности рыночной или маркетинговой деятельности организации и, как правило, не затрагивают ее производственных характеристик. К числу маркетинговых индикаторов можно отнести темп роста рынка, уровень цен на реализуемые товары и закупаемые ресурсы стратегию ценообразования, формы расчетов и длительность дебиторской задолженности, методы стимулирования сбыта, характеристики видов и каналов распределения продукции, перечень услуг, предоставляемых организацией. Эти показатели должны использоваться при оценке эффективности организации. Кроме того, показатели, характеризующие уровень цен, позволяют оценить вероятность искажения отчетности вследствие недобросовестных действий, основанных на использовании трансфертных цен, а характеристики системы распределения (например, количество уровней в этой системе) — вероятность искажений вследствие недобросовестных действий, основанных на использовании фиктивных посредников в сбыте товаров и закупке необходимых для производства ресурсов.  [c.41]

Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации официальной статистической отчетности интегрированной системы планирования и контроля системы калькулирования расходов программы снижения себестоимости реальной системы показателей результатов деятельности методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации. —  [c.211]

Аудит системы управления организацией начинается с изучения структуры управления предприятием, организации, изучения организационной структуры самой организации. Анализу подвергаются система сбыта, методы оценки товаре материальных запасов, учетная политика предприятия. Проводится опрос менеджеров и персонала, не связанных с ведением бухгалтерского (финансового) учета, о политике предприятия, его тактике и стратегии. После неформального опроса менеджеров и персонала и сбора нужной информации определяются степень ответственности и права руководителей, ознакомление со всеми юридическими документами предприятия, организации. Система управления организацией должна обеспечивать рациональное соединение предметов, средств труда, трудовых функций людей в единый производственный процесс, технологический процесс, изучать совместную деятельность работников, их рациональность и эффективность с целью достижения наивысших результатов деятельности предприятия/организации, поставленных целей, задач, решать и предотвращать неоднородные сложные конфликтные ситуации.  [c.35]

Переход предприятий на новые условия хозяйствования, коренные изменения социально-экономической ситуации их создания и функционирования предъявляют новые требования к кадровой работе на производстве, в том числе по применению современных методов работы с персоналом в области профессиональной ориентации, подбора, оценки, расстановки и рационального использования работников. К таким методам относятся психологическое тестирование и экспертная оценка, получающие в настоящее время все большее распространение в практике управления персоналом. В данном разделе представлен комплекс достаточно простых и надежных процедур, применимых в кадровой работе и позволяющих осуществлять начальную диагностику индивидуально-психологических особенностей человека, эффективности его профессиональной деятельности и уровня самоорганизации, что позволяет дать рекомендации по самосовершенствованию, планированию деловой карьеры, развитию профессионального мастерства и формированию эффективных производственных коллективов.  [c.182]

До настоящего времени мы рассматривали оценку деятельности предприятия и эффективность его управления в контексте предпринятых в прошлом действий в той ил иной сфере. В этой главе мы сделаем упор на перспективе, или, иначе говоря, на прогнозировании вероятного развития событий, что имеет критическое значение для управления любым предприятием. Мы обсудим содержание основных понятий и методов прогнозирования производственной деятельности, а также построим прогноз потребности фирмы в финансировании. Подобные прогнозы обычно подразумевают разработку альтернативных программ действий, составляемых для различных вариантов стечения обстоятельств.  [c.171]

При определении эффективности деятельности компании обеспечивается структурированный метод оценки результатов деятельности производственных подразделений по отношению к планам и сметам, а также отслеживание хода выполнения крупных инвестиционных проектов.  [c.99]

В 1988 г. Государственный Комитет СССР по науке и технике и Академия наук СССР разработали единые Методические рекомендации по комплексной оценке эффективности мероприятии, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Эти Методические рекомендации соответствуют общепринятым в мировой практике методам экономического обоснования при нятпя решении их можно применять при оценке эффективности мероприятий, предусматривающих совместную паучпо-техпичс скую и производственную деятельность с зарубежными страна ми.  [c.80]

Содержание пояснительной записки должно включать основные технико-экономические показатели текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации, в том числе сведения о распределении или нераспределении прибыли организации, остающейся в ее распоряжении. Дается подробная характеристика учетной политики в части применяемых методов оценки производственных запасов, их заготовления и использования, начисления амортизации по основным средствам, анализа эффективности использования их активной части, вариантов исчисления выручки от реализации продукции, выполненных работ или оказанных услуг, осуществленных и планируемых различных инвестиционных проектов по разработке новых видов продукции, улучшению ее качества и т. п.  [c.399]

Комплексный анализ величины ущерба и сохраненного потенциала Комплексный экономический анализ эффективности хозяйственной деятельности. Анализ технико-организационного уровня и других условий производства. Анализ использования производственных ресурсов. Анализ взаимосвязи затрат, объема продукции и прибыли. Углубленный анализ эффективности диверсификации портфеля активов. Оценка влияния несистематических рисков. Альтернативный анализ перспектив кризиса в отрасли с использованием элементов р-анализа (с использованием исторической р , технического анализа фондового рынка и т. д. Использование глобальных показателей вероятности банкротства (метод Бивера, метод Альтмана, модель Аарони-Джонса-Свори и т.д.). Оценка бизнеса (операционный аспект) Оценка бизнеса (ликвидационный аспект).  [c.75]

Широкое распространение Э. э. получили в 80-е годы в связи с поиском наиболее рациональных методов хозяйствования, путей совершенствования управления экономикой. Центральное место среди них занял крупномасштабный эксперимент в промышленности, осуществленный с 1 января 1984 г., в котором участвовало 700 предприятий пяти промышленных министерств, а с начала 1985 г. в Э. э. дополнительно включились новые предприятия и объединения. Суть эксперимента состояла в расширении прав предприятий в планировании и хозяйственной деятельности, усилении их ответственности за результаты работы для достижения более высоких технико-экономических показателей. С этой целью отрабатывался комплекс мер, относящихся к различным сторонам производственной деятельности предприятий. Существенно был сокращен перечень планируемых показателей работы, предусмотрено дальнейшее укрепление хозяйственного расчета, усилена роль конечных результатов в оценке хозяйственной деятельности и ускорения научно-технического прогресса в повышении эффективности производства. Прошли опытную проверку более гибкий механизм финансирования и ценообразования, условия по обеспечению стабильности и долговременности экономических нормативов. По-новому, в более тесной зависимости от достигнутых результатов по увеличению темпов роста  [c.430]

Одним из наименее разработанных направлений экономического анализа является анализ в интересах аудиторов, который очень тесно связан с аудитом как таковым. В настоящее время необходимость совершенствования и развития методологии аудита связана как с его недостаточно высоким качеством, не позволяющим в полном объеме удовлетворить потребности общества в достоверной информации о финансово-экономическом состоянии организаций, так и его нацеленностью на финансовый (бухгалтерский и налоговый) аудит, в то время как объективной становится необходимость развития экономического аудита и более полная адаптация аудита к интересам таких пользователей, как акционеры, инвесторы, кредиторы организаций. Важнейшей целью аудита наряду с подтверждением достоверности отчетности с точки зрения бухгалтерского учета становится оценка достоверности отчетности с позиций ее экономического содержания, оценка допущения непрерывности деятельности организации, а также оценка эффективности ведения дел руководством организации (аудит эффективности). Эти три направления и по формулировке, и по методам решения являются в значительной своей части аналитическими проблемами, а это значит, что востребованными становятся аналитические процедуры, позволяющие на более высоком уровне достигать поставленные в ходе проведения аудита цели. Кроме того, аналитические процедуры позволяют снизить трудоемкость финансового аудита, выявляя на начальном этапе аудита те аспекты деятельности организации, которые представляют собой зоны повышенного риска и поэтому заслуживают более тщательного рассмотрения. Необходимо подчеркнуть, что реализация задачи оценки непрерывности функционирования аудируемого объекта выдвигает принципиально новые требования к методам проведения аудиторской проверки. Аудитор в этом случае должен уже не только выразить свое мнение о достоверности бухгалтерской отчетности, но и определить достаточность средств организации для погашения обязательств и формирования ресурсов для дальнейшего развития. Для этого аудитор должен привлечь данные о производственном потенциале организации и уровне его использования, сформировать мнение об объективных потребностях в инвестициях и альтернативных источниках их привлечений. Эти задачи могут быть выполнены при широком использовании аналитических процедур.  [c.6]

Теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятия. Методы оценки эффективности деятельности предприятия

Содержание

Введение. 3

1 Теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятия……………………………………………………………………… 5

1.1 Значение малого бизнеса для экономики государства……. 5

1.2 Экономическая сущность и  значение оценки эффективности деятельности предприятия……………………. 9

1.3 Методы оценки эффективности деятельности предприятия……………………………………………………………… 14

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ИП  а Е.В……………………………………………………………. 24

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. 24

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности

      предприятия……………………………………………………………… 26

2.3. Расчет эффективности деятельности предприятия……………. 28

2.4 Выводы по анализу финансово-хозяйственной деятельности

     предприятия ……………………………………………………………… 42

3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия ИП а Е.В. и оценка их экономической эффективности………………………………………………………………… 44

    3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности

         деятельности предприятия………………………………………….. 44

    3.2 Общая оценка эффективности разработанных мероприятий………………………………………………………………………………. 53

             Заключение. 58

Список использованных источников. 59

Приложение А…………………………………………………………………. 63

Приложение Б…………………………………………………………………. 65

Введение

Особое место в современной рыночной экономике страны уделено малому бизнесу и определению его потенциала. Развитие малого предпринимательства оказывает непосредственное влияние на создание слоя мелких собственников, который является основой социально-экономических реформ. Малый бизнес является одной из форм организации экономической жизни общества со своими характерными особенностями, закономерностями развития, преимуществами и недостатками. Главным недостатком, содействующими торможению развития и уменьшению числа малых предприятии, является игнорирование роли, значения и оценки экономического потенциала.

На сегодняшний день основой экономической политики является повышение эффективности и качества работы компаний. Развитие рыночных отношений повышает самостоятельность и ответственность предприятий всех форм собственности в формировании управленческих решений по повышению эффективности их производственной деятельности. Эффективность данных решений зависит от различных факторов, взаимодействующих не только между собой, но и с конечными результатами производственных процессов.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что в условиях развития современного общества и производства управление должно находиться в состоянии постоянного развития, которое на сегодняшний день невозможно реализовать без качественного анализа и оценки эффективности организации. Эффективная система технико-экономических показателей деятельности позволяет оптимизировать движение материальных потоков, понизить потери материальных, финансовых и трудовых ресурсов, способствует сокращению излишней и неэффективной численности персонала, и как следствие придает компании должное движение к повышению прибыльности и эффективности деятельности, а также позволяет принимать оперативные управленческие решения по всем показателям производственно-экономической, инвестиционной и финансовой деятельности. Сложность исследуемой проблемы, важность роли повышения эффективности производства, наличие неизученных вопросов, методических и практических разработок, необходимость дальнейших научно-теоретических также обусловили актуальность темы данной работы.

Цель работы —  на основании проведенного анализа разработать рекомендации по повышению экономической эффективности деятельности компании.

Указанная цель предопределила постановку и необходимость решения основных задач исследования:

— описать значение малого бизнеса для экономики государства;

— описать теоретическую базу, характеризующую сущность и значение оценки эффективности деятельности предприятия;

— охарактеризовать методы оценки эффективности деятельности малого предприятия;

— дать общую характеристику деятельности предприятия ИП а Е.В.;

— проанализировать технико-экономические показатели предприятия ИП а Е.В.;

— произвести расчет показателей эффективности деятельности предприятия ИП а Е.В.;

— разработать мероприятий по повышению эффективности деятельности на предприятии ИП а Е.В.;

-оценить эффективность разработанных мероприятий.

Объект исследования – предприятия ИП а Е.В.

Предмет исследования — система показателей эффективности деятельности предприятия ИП а Е.В.

1 Теоретические основы оценки эффективности деятельности

   предприятия

1.1 Значение малого бизнеса для экономики государства

В связи с переходом экономики страны на рыночные отношения, а именно с началом развития малого предпринимательства в РФ в официальные документы и научную литературу постепенно начали входить следующие понятия: понятия: «малые предприятия», «малый бизнес», «предпринимательство и малый бизнес», «предприниматели малого бизнеса» и др. Однако для русского языка эти термины не унифицированы, следовательно, они не имеют однозначной трактовки.

Понятие «бизнес» имеет английское происхождение и означает деятельность, занятие. Бизнес – это независимая, реализуемая под личную имущественную ответственность деятельность некоторых граждан, обращенная на получение прибыли или экономической выгоды в любой другой форме [1].

В одном американском учебнике по бизнесу предлагается следующее определение: «Бизнес — это деятельность, осуществляемая частными лицами или организациями для извлечения природных благ, производства или оказания услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги, ведущая к взаимной выгоде заинтересованных лиц или организаций» [2]. Бизнес в некрупных масштабах на малых предприятиях называется малым.

В одном из современных экономических учебных пособий понятие малого предприятия трактуется так: «Малое предприятие — небольшое предприятие любой формы собственности с ограниченным числом работников и занимающее небольшую долю в общем по стране, региону объеме деятельности, являющейся профильной для предприятия» [3].

Малым предприятием является коммерческая организация, осуществляющая

Оценка эффективности организации — услуги Первый Эксперт

Оценка эффективности организации – это комплекс мероприятий по разностороннему анализу организации, направленный на детальное исследование основных показателей деятельности.

В ходе оценки выясняется, насколько эффективно организация осуществляет свою деятельность, какой у нее уровень рентабельности, доходности, а также определяются дальнейшие перспективы развития.

Задачи оценки эффективности организации

К ключевым задачам оценки эффективности организации относятся:

• определение степени влияния факторов как внутреннего, так и внешнего характера на деятельность организации;
• анализ структуры прибыли и динамика ее развития;
• изучение выручки, получаемой от различных видов деятельности;
• определение перечня факторов, которые оказывают воздействие на формирование дохода, и их количественное измерение;
• изучение распределения чистой прибыли и получаемого в результате этого эффекта;
• оценка результативности работы организации по задействованию всех имеющихся возможностей для повышения доходности и рентабельности;
• выявление дополнительных резервных возможностей для увеличения прибыльности;
• разработка эффективных мер по рациональному использованию выявленных резервных возможностей.

В более обобщенном виде задачи оценки результативности можно представить следующим образом:

• идентификация реального состояния объекта;
• анализ объекта по составу и свойствам, а также его сравнение с наиболее близкими конкурентами по аналогичным параметрам;
• определение изменений объекта, протекающих в определенном отрезке времени;
• выявление главных факторов, которые послужили возникновению изменений объекта, определение степени их влияния;
• прогнозирование основных направлений дальнейшего развития объекта.

Оценка эффективности управления

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Оценка эффективности персонала

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Оценка эффективности использования ресурсов

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Оценка эффективности проекта

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В следующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Оценка эффективности и результативности деятельности предприятия, проектов и задач по ПЭМ-методу

Краткая информация о методе ПЭМ и его применении в управлении деятельностью

Методика ПЭМ представляет собой синтетический подход, объединяющий в одной методологии базовые элементы современных методов и технологий управления для достижения эффективных результатов деятельности по содержанию (качеству), стоимости и затратам времени. Методика ПЭМ использует и совершенствует, давно известные и широко применяемые инструменты управления (Метод освоенного объема, Теория ограничения Голдратта, Система сбалансированных показателей).

Для эффективных целенаправленных действий необходима реальная комплексная система управления деятельностью (КСУД), обладающая формой и содержанием, технологически объединенная техническими средствами для взаимодействия участников. Наличие КСУД позволяет реализовать единый функционально-целевой процесс управления деятельностью (Интеграция. Планирование. Исполнение. Мониторинг – Отчетность), путем исполнения иерархического комплекса взаимоувязанных функционально-целевых задач. Форма КСУД – это организационная структура, для объединения участников деятельности (заказчик, исполнитель, потребитель), действующих совместно.

Содержание КСУД – это методология управления, определяющая правила взаимодействия и мотивации участников (включая регулирование и развитие деятельности) и содержание процессов управления, позволяющая оптимально формализовать технологию управления. Технические средства взаимодействия – это информационная система (ИС) как инструмент подготовки, распространения, мониторинга, сбора, обработки, анализа, накопления и хранения информации о процессе деятельности и ее результатах. Необходимым элементом информационной системы должен быть сервис на основе метода ПЭМ, как инструмент оценки и прогнозирования процесса и результата деятельности с учетом тенденции исполнения, где используется математически определенный образ эффективности, как результативности деятельности с учетом затрат времени и ее экономичности.

Метод ПЭМ позволяет определить эффективность как компании или подразделения, так и отдельного сотрудника или межкорпоративной деятельности и по ее значению понять ситуацию на любом уровне иерархии задач при практически неограниченном количестве подзадач и показателей результата (КПР), и использовать фактические оценки ПЭМ в системе управления и мотивации, как персональной, так и коллективной.

Методика ПЭМ позволяет оценить деятельность как по процессу, так и по результату на конкретную дату и в динамике, прогнозировать показатели (эффективность, результативность, экономичность, прибыльность, сроки выполнения…), и использовать эти универсальные показатели для управления в проектной (факт завершения по достижению планового результата), и в поточной деятельности (факт завершения по достижению планового срока завершения), иметь комплексную оценку эффективности, а не аналитику по частям.

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Орский гуманитарно-технологический институт (филиал) ОГУ

Номер: 5-4

Год: 2017

Страницы: 47-49

Ключевые слова

методы оценки, эффективность, результативность , methods of evaluation, efficiency, effectiveness

Аннотация к статье

В статье рассматриваются теоретические аспекты эффективности деятельности предприятия, модели и методы его оценки, а также перспективы развития, в рамках создавшейся на предприятии ситуации.

Текст научной статьи

В условиях современной рыночной экономики важнейшей задачей для собственников и руководителей предприятий, в том числе и государства, клиентов, контрагентов, других субъектов экономики является эффективность предприятия, а точнее — определение уровня его эффективности. Результатом оценочной деятельности в основном является оценка менеджерами перспектив дальнейшего развития предприятия, выявление проблематичных зон, анализ и оценка выбранной стратегии развития предприятия. В конечном итоге возникает необходимость включение перспектив дальнейшего развития предприятия и влияния социальных факторов в понятие эффективности. Проблема оценки эффективности предприятий до сих пор остается одной из самых сложных и трудноразрешимых. Современное выполнение целей и задач, соответствующих сложившихся на предприятии ситуаций достигается путем эффективного управления деятельностью предприятия. Отсюда следуют комбинирование двух подходов к оценке эффективности деятельности предприятия: — программно-целевого, содержащего в себе достижение целей, утвержденных и соответствующих этому предприятию; — ситуационного, в ходе которого предполагается исследование принятых мер на релевантность и адекватность сложившейся ситуации на предприятии. Комбинация этих методов оценки эффективности позволяет более полно исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Деятельность предприятия складывается в результате работы отдельных его элементов, то есть вносят свой вклад в общую эффективность деятельности предприятия в целом. Для оценки этого вклада, а также для оценки проводимых мероприятий на предприятии менеджеру необходимо обладать соответствующим набором экономических инструментов. Наиболее значимые результаты в области анализа эффективности деятельности предприятия приносит использование различных моделей оценки, которые включают в себя набор методик. Зарубежные авторы выделяют следующие основные группы моделей оценки эффективности: Научно-экспериментальные модели оценки эффективности в настоящее время достаточно часто используются в практике российских предприятий. Критерии их оценки и методы реализации заимствованы из опыта ученых, работающих в области общественных наук. Для таких стратегий характерны следующие принципы: достоверность, аккуратность и отсутствие предвзятости информации. Среди них наиболее используемыми являются методики проведения экспериментов, эконометрические методики, которые включают в себя анализ эффективности и результативности затрат. В группе моделей, нацеленных на изучение управленческих систем выделяют следующие основные стратегии: — стратегию PERT, которая подразумевает наличие неопределенности, разработку рабочего графика проекта без точных деталей и необходимого времени для всех его составляющих частей; предназначена для очень масштабных, сложных не рутинных проектов; — метод «критического пути», представляющий собой технику сетевого планирования, в основе которого лежит исследование наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания. Обе стратегии широко используются современными западными организациями различных организационно-правовых форм. Методы, ориентированные на участника, делают упор на участниках оценки, такими как заказчик, для которого осуществляется оценка, или на тех, кто будет в будущем пользоваться результатами исследования предприятия. Примерами стратегий, ориентированных на участников можно рассматривать подходы, нацеленные на изучение стейкхолдеров, которые могут не иметь прямого формального влияния на предприятие, однако могут каким-то образом влиять на него в качестве «коалиции участников бизнеса», представляющей собой непрерывно влияющую на предприятие силу и заставляющую его преображаться и видоизменяться. К особенностям группы качественных (антропологических) методов относят то, что основное внимание уделяется процессу наблюдения, необходимости сохранения всех особенностей оценки и субъективности интерпретации процесса. К такой категории относят практически все основные школы качественных исследований, критические подходы, а также наиболее популярные среди западных менеджеров «натуралистические» методики или методики «четвертого поколения». Их отличие от предыдущих трех поколений подразумевает использование конструктивисткой модели мира, в которой главное внимание исследователя сосредоточено на интересах участников. Во всем мире мнения менеджеров по оценке эффективности деятельности предприятия, являющихся сторонниками перечисленных выше групп, расходятся и вызывают дискуссии и споры. Каждый доказывает продуктивность и эффективность своего направления, при этом доказывая безрезультатность других. Естественно, что единого правильного мнения на то, какая методика оценки является наиболее эффективной и результативной, не существует. Необходимо сказать, что на практике при проведении оценки эффективности деятельности предприятия не часто используют стратегии какой-либо одной группы, в основном наоборот квалифицированный специалист не ограничивается и использует больше разнообразных методик в рамках сложившейся ситуации, для того чтобы результаты проведенной работы предельно точно описывали изменения в ходе деятельности предприятия. Однако опытные практикующие менеджеры обязаны быть компетентны в области оценки эффективности деятельности предприятия и знакомы со всеми возможными стратегиями, что, само собой, разумеется, позволяет им применять те методы, которые наиболее подходят к существующей конкретной ситуации. Каждый их этих методой позволяет в полной мере рассмотреть отдельные элементы деятельности предприятия, а затем в совокупности дают общую целостную картину проделанной предприятием работы и основные направления его развития. В условиях современных рыночных принципов хозяйствования, предприятие должно быть эффективным и результативным, так как именно эти показатели в наибольшей степени являются критериями, характеризующими успешность и состоятельность предприятия. Для характеристики этих критериев необходимо, опираясь на информационную базу, методы и приемы экономического анализа, тщательно изучить и рассчитать традиционные показатели эффективности деятельности предприятия и сделать соответствующие выводы о достижении конкретных результатов.

Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле Научный журнал НИУ ИТМО Серия Экономика и экологический менеджмент

О номере

Публикации

Партнеры

Март 2020 (опубликовано: 04.03.2020)

Выпуск 1(40)

УДК 331.108

Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле

Ключевые слова: стимулирование, оценка эффективности стимулирования персонала, ключевые показатели эффективности, стратегическая карта целей, KPI-показатели розничной торговли, факторная модель.

DOI 10.17586/2310-1172-2020-13-1-132-140

Адрес редакции:
191002, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова 9, оф. 2132

Информация 2007-2021, все права защищены
Разработка © 2013 Отдел разработки Интернет-решений НИУ ИТМО

ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

• М. Шемет О.М. Харьковский национальный университет городского хозяйства им. Бекетова
• О. Колонтаевский О.М. Харьковский национальный университет городского хозяйства им. Бекетова

Ключевые слова: гостиничные предприятия, эффективность инвестиций, чистая приведенная стоимость, индекс рентабельности инвестиций, рентабельность инвестиций

Аннотация

Целью статьи является определение системы показателей оценки эффективности деятельности гостиничных предприятий.Определено, что основным критерием стоимости инвестиционного проекта является критерий чистой дисконтированной прибыли. Отмечается, что модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR) устраняет отсутствие внутренней нормы доходности проекта, которое возникает в случае повторных оттоков.

Отмечено, что на сегодняшний день не существует единого подхода к оценке эффективности инвестирования в гостиничные предприятия в соответствии с формами собственности и их размерами, что связано с необходимостью обеспечения соблюдения критериев оценки эффективности и системы показателей. .

Рассмотрены статистические и динамические показатели оценки инвестиций

Анализируются показатели: простая (учетная) норма доходности проекта (ARR), срок окупаемости (PP)

Учитываются показатели эффективности с учетом фактора времени: дисконтированный срок окупаемости (DPP), чистый дисконтированный доход (NPV), индекс дисконтированной рентабельности (DPI), внутренняя норма доходности (IRR) и некоторые другие.

Выявлен недостаток дисконтированного срока окупаемости — он не учитывает последующие поступления денежных средств, поэтому может служить некорректным критерием привлекательности проекта.

Определены основные преимущества статических и динамических показателей оценки эффективности инвестиционного проекта.

Отмечено, что одним из основных критериев инвестиционной выгоды проекта является максимизация прибыли.

Анализ безубыточности позволяет рассчитать объем продаж, при котором доход компании равен затратам.

Предлагается использовать индикатор модифицированной внутренней нормы доходности (MIRR)

Определено, что наиболее популярными методами оценки эффективности инвестиционного проекта на сегодняшний день являются определение таких статических показателей, как простая норма доходности, простой срок окупаемости и динамических показателей, а именно: дисконтированный срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, рентабельность. индекс, внутренняя норма доходности и модифицированная внутренняя норма доходности.Наиболее точные результаты дают динамические индикаторы, так как они учитывают стоимость денег с течением времени. Хотя динамические методы более точны, все рассмотренные методы оценки эффективности инвестиционного проекта имеют свои плюсы и минусы.

Биографии авторов

М. Шемет, О.Харьковский национальный университет городского хозяйства им. Бекетова

Колонтаевский О. Харьковский национальный университет городского хозяйства им. Бекетова

кандидат экономических наук, доцент

использованная литература

1. Хринюк О.С. Методични пытания оценки эффективности выробной диальности пидприемства / О.С. Хринюк, Т. Гримашевич // Подприемники та инновации. — 2017. — Вып. 3. — С. 78–83.
2. Гречко А.В. Оценка эффективности выробной диальности пидприемства / А.В. Гречко, А. Гречухин. // Эфективна экономика. — 2016. — № 1. — URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2016_1_35
3. Миасоид Х.И. Методика оценки успеха гостиничного пидприемства // Внедрение современной науки в практику. Тезисы докладов I Международной научно-практической конференции.SH СКЗ «НОВЫЙ МАРШРУТ» Варна, Болгария. 2020. Стр. 21–27.
4. Данко Н.И. Оценка экономической эффективности инвестиций у гостиничного бизнеса / Н.И. Данко, В. Новикова // Вестник Харьковского национального университета имени В.Н. Каразина. Серия: Международные видносы. Экономика. Краинознавство. Туризм. — 2017. — Вып. 6. — С. 153–160.
5. Лысюк Т. В. Эфективнист инновационных проектов гостинично-ресторанных пидприемств / Т. В. Лысюк, О.С. Терещук, Х.И. Клитюк // Вестник Одесского национального университета.Серия: Экономика. — 2017. — Т. 22, Вып. 8. — С. 76–80.
6. Проект отелей: навч. посиб. [для студ. выщ. навч. закл.] / А.А. Мазараки, М. Пересичный, С. Шаповал та в.; за красный. А.А. Мазараки. — К.: Киев. нац. торх.-экон. ун-т, 2012. — 340 с.
7. Черная М.В. Проектный анализ — Харьков: Консум, 2003. — 228 с.
8. Хобта В.М. Оптимизация капиталовложений на основы интегральной оценки эффективности инвестиций / В.М. Хобта, Ю.Ю. Бондаренко. — URL: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/VSUNU/2012_11_1/Chobta.pdf
9. Мамотенко Д.Ю. Оценка эффективности инвестиционных проектов / Д.Ю. Мамотенко // Вісн. Нац. ун-ту «Львов. политехника». — 2008. — № 628. — С. 209–215.
10. Экономична эфективность проектных розробок [Электронный ресурс]. — URL: https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmbt/varchuk_avtomobili_avtomobilne_gospodarstvo/56.htm

Как цитировать

ШеметМ., & КолонтаевскийО. (2020). ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. Городское хозяйство городов , 7 (160), 48-52. Получено с https://khg.kname.edu.ua/index.php/khg/article/view/5702

Авторы, публикующие в этом сборнике, соглашаются со следующими условиями:
• Авторы оставляют за собой право на авторство своей работы и предоставляют журналу право сначала опубликовать эту работу в соответствии с условиями лицензии CC BY-NC-ND 4.0 (с обозначением авторства — некоммерческое — без производных 4.0 International), что позволяет другим свободно распространять опубликованную работу с обязательной ссылкой на авторов оригинальной работы и первой публикации работы в этом журнале.
• Авторы имеют право заключать независимые сверхэксклюзивные соглашения о работе в той форме, в которой они были опубликованы в этом журнале (например, размещение работы в электронном репозитории учреждения или публикация как часть монографии), при условии, что ссылка на первую публикацию работы в этом журнале сохраняется..
• Политика журнала разрешает и поощряет публикацию рукописей в Интернете (например, в репозиториях учреждений или на личных веб-сайтах) как до публикации этой рукописи, так и во время ее редакционной работы, поскольку это способствует появлению продуктивных научных обсуждение и положительно влияет на эффективность и динамику цитирования опубликованной работы (см. Эффект открытого доступа).

(PDF) Оценка эффективности реализации стратегии развития предприятия

1.ВВЕДЕНИЕ

Устойчивое развитие с точки зрения изменчивости и оперативности параметров внешней и

внутренней среды России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру сопутствующих

задач, а также к методам их решения. их. Это в полной мере относится ко всем независимым хозяйствующим субъектам экономики России

. Сегодня требуется концепция менеджмента, адекватно отражающая многочисленные изменения в экономике.Это концепция

для субъектов экономики России — стратегическое управление. Существенным моментом, влияющим на формирование

и выбор стратегии развития предприятия, является определение показателей эффективности и их обоснование

(Портер, 1985). Показатели разработанного стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности или

неэффективности выбранной стратегии. Следовательно, стратегические альтернативы требуют систематической оценки.

Теоретически разрабатывается набор критериев стратегического планирования, которому должна соответствовать наиболее оптимальная стратегия, в то время как каждый автор

предлагает свои собственные критерии, которые так или иначе повторяют друг друга. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд в своей работе

(Ansoff, I., 1989) предлагает требуемые критерии, такие как: соответствие окружающей среде (внешняя и

внутренняя), обеспечение конкурентного преимущества и эффективность. Также авторы рассматривают следующие критерии:

полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность компонентов, степень риска,

гибкость и т. Д., однако они желательны, а не обязательны и не могут напрямую влиять на выбор конкретной стратегии.

Исходя из рыночных принципов функционирования хозяйствующих субъектов и характеристик экономического развития

в современных условиях, стратегия развития предприятия должна быть высокоэффективной, т.е. приносить прибыль в виде

результата достижения намеченных целей по достижению потребности общества в услугах. Оценка включает в себя необходимость определения

воздействия конкретной стратегии, ее осуществимости, степени сопутствующего риска, рентабельности и анализа затрат и выгод.

Используемые критерии оценки могут сильно различаться, от пригодности до последовательности предложенных вариантов действий. Ввиду вышеуказанных требований

к стратегии развития предприятия необходимо также определить его эффективность (Boyes and

Melvin, 2011).

Под показателем результативности авторы понимают числовую характеристику, позволяющую оценить степень достижения цели

. Однако на практике всегда возникают трудности с выбором того или иного показателя производительности

.На наш взгляд, показатель эффективности должен быть:

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь четкое физическое значение;

2) универсальный, т.е. умеющий учитывать все основные особенности и характеристики стратегии;

3) достаточно чувствительны к изменению параметров, влияющих на стратегию и существуют для всех возможных вариантов

их изменения.

В настоящее время стратегическое управление является критическим фактором успешного выживания во все более сложных условиях

нестабильности, неопределенности и внешней среды управления экономикой, но, тем не менее, отсутствие стратегии

действий организаций может быть постоянно наблюдается, что часто приводит их к поражению в соревновании (Баркер,

2007).Стратегическое управление в любой данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящее время, чтобы

достигла своих целей в будущем, основываясь на том факте, что среда изменится, и условия жизни организации

тоже изменятся. .

Проблемам развития стратегии предприятия за последние

десятилетий посвящено много исследований. Можно утверждать, что концепция стратегического планирования, пройдя, как и любая область фундаментальных исследований, этапы стремительного развития

, повышенного внимания и спада интереса, убедительно продемонстрировала свою теоретическую значимость

и последовательность применения.Таким образом, разработка процесса формирования и выбора

стратегий основана на разработке соответствующей теоретической и методологической базы, которая наряду с

общими законами стратегического планирования позволяет в полной мере учитывать специфику адаптации к реалиям. из

российской экономики становится все более и более важным (Паркин, 2012).

В своем исследовании авторы опирались на научные работы российских и зарубежных ученых, которые значительно расширили и углубили знания по аспектам развития экономических систем (Лапыгин, 2009).

Произведения Г.Л. Азоева, Ю.П. Анисимов, В. Баутин, М. Бухалков, А.С. Большаков, И. Богомолова,

О.С. Виханский (Виханский, 1998), В. Воронин, В. Гребенников, А. Ильин, А. Идрисов, Т. Овчинникова,

А.Н. Полозова, Р.А. Фатхутдинов (Фатхутдинов, 1999), А.И. Хорев, Л. Чуриков и другие предоставляют важные рекомендации

для устойчивого функционирования и стратегического управления различными предприятиями (Bradford De Long J et al,

2015).Теоретические и методологические аспекты стратегического управления и корпоративного планирования, обеспечивающие достижение

целей деятельности предприятия, предложены зарубежными учеными И. Ансофф (Ansoff, 1989),

J.-J. Ламбин (Lambin, 1996), М. Мескон, А.А. Томпсон, Ф.В. Тейлор и А.А. Стрикленд (Мельнов, 2008).

Однако проблемы формирования инструментов корпоративного и стратегического планирования остаются предметом дискуссий

и активно обсуждаются в научных и деловых публикациях (Goold, Campbell, 1987).

Из вышеизложенного следует, что остается вопрос: какие индикаторы следует использовать для оценки стратегии

. Следовательно, необходим механизм оценки стратегии и всех мероприятий по стратегическому планированию на предприятии

, который сможет отразить все существенные изменения, связанные с процессом стратегического планирования на предприятии.

Отсутствие теоретической и методологической проработки реализации стратегического управления предприятием

Разработка и систематическая оценка стратегических альтернатив и одновременно необходимость решения данной проблемы

обуславливают актуальность, цели и задачи авторской разработки. .Целью данной работы является разработка

Исследования методики оценки эффективности и применения системы менеджмента качества производственного предприятия на основе интервального нечеткого множества колебаний

3.1. Создание индексной системы

Чтобы обеспечить надежность и практичность построения системы индексов, следует придерживаться систематического принципа, типичного принципа, принципа действия и количественной оценки, а также всеобъемлющего принципа, а также думать о системе индексов первого класса — системе индексов второго класса следует придерживаться. последовала в процессе разработки системы показателей оценки эффективности системы менеджмента качества производственного предприятия.

3.1.1. Создание первоклассной индексной системы

Проведение оценки эффективности системы менеджмента качества производственного предприятия используется для своевременной оценки эффективности масштабной системы менеджмента качества и оказания поддержки производственным предприятиям в своевременном обнаружении проблем и недостатков, существующих в собственной системе менеджмента качества. Таким образом, система показателей оценки эффективности системы менеджмента качества производственного предприятия должна быть построена на основе соблюдения соответствующего принципа и консультации по содержанию системы менеджмента качества производственного предприятия и требованиям системы менеджмента качества предприятия в стране.

Первоклассная индексная система для оценки результативности системы менеджмента качества производственного предприятия должна состоять из 7 показателей первого уровня, которые включают результативность валидации, результативность управления документами, эффективность управления производством, результативность обеспечения качества и контроля качества, результативность. введенного в эксплуатацию производства и контроля, эффективность выпуска и отзыва продукции и эффективность самоконтроля.

3.1.2. Создание индексной системы второго класса и формирование индексной системы

После создания первоклассной системы индексов оценки эффективности системы менеджмента качества производственного предприятия проблема заключается в создании системы индексов второго класса, которая может отражать характеристики первоклассной системы индексов для формирования системы индексов оценки на эффективность системы менеджмента качества производственного предприятия.

Система показателей оценки эффективности системы менеджмента качества производственного предприятия приведена в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что система оценочных индексов состоит из семи первоклассных индексов, которые включают эффективность валидации, эффективность управления документами, эффективность управления производством, эффективность обеспечения качества и контроля качества, эффективность введенного в эксплуатацию производства. и проверка, эффективность выпуска и отзыва продукции и эффективность самопроверки, и каждый индекс первого класса может быть отражен через ряд индексов второго класса.Наконец, построена система индексов, которая имеет семь индексов первого класса и двадцать семь индексов второго класса, и она может отражать эффективность системы менеджмента качества производственного предприятия в целом.

3.2. Определение веса индексной системы

В данной статье сделана попытка определить вес индексов через GAHP. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы определить вес индексов с использованием МАИ экспертами соответственно, на основании чего в качестве окончательного результата принимается среднее арифметическое значение результатов оценки экспертов.Этот метод компенсирует традиционный AHP, который может быть определен только с помощью задачи с одним индексом веса [4].

Таблица 1. Система показателей оценки эффективности системы менеджмента качества производственного предприятия

Несмотря на то, что метод GAHP может достичь цели определения веса решения несколькими людьми, учитывая, что при оценке весов относительной важности двух индексов лица, принимающие решения, не могут судить по числам «от одного до девяти», таким образом, судя по интервалу -значение может лучше отражать намерения лиц, принимающих решения.Необходимо очищать каждый вес каждого эксперта, потому что разные эксперты имеют разный опыт, разный статус и разный вес.

Основным содержанием метода GAHP является определение весов относительной важности между двумя индексами, поэтому определение весов относительной важности между двумя индексами должно быть предметом обсуждения.

Предполагая, что общее количество K экспертов участвует в эффективности системы менеджмента качества производственных предприятий, тогда в процессе определения веса индексной системы значение интервала относительной важности между xg и xh на том же уровне, полученное K экспертом (k = 1,2 ,…, K) равно d1ek, d2ekd2ek≥d1ek, а веса каждого эксперта равны ck (k = 1,2, …, K) соответственно. Таким образом, сравнительное значение относительной важности xg и xh составляет:

(1)

После определения сравнительного значения относительной важности двух индексов на одном уровне, в соответствии с этапами и требованиями методов AHP, можно определить вес системы индексов оценки эффективности системы менеджмента качества производственных предприятий.

Весом Xi в системе показателей оценки эффективности системы менеджмента качества производственных предприятий является Xi (i = 1,2,…, 7), вектор весовых коэффициентов первоклассного индекса A = (w1, w2 …, w7) и удовлетворяют условию wi≥0 и ∑i = 17wi = 1; набор, сформированный весовыми коэффициентами индексов второго класса для целевых слоев, равен Xis (i = 1,2,…, 7; s = 1,2,…, ni), вектор весовых коэффициентов второго класса Wij = (wi1, wi2 , …, win) и удовлетворяют условию wis≥0 и ∑s = 1niwis = 1.

Проведение организационной оценки | Корпорация MITRE

Определение: Организационные оценки следуют системному подходу для анализа предлагаемой трансформации, определения воздействия трансформации на организацию, оценки готовности организационных единиц к принятию трансформации и оценки «людей и организации». «риски, связанные с трансформацией.

Ключевые слова: бизнес-аналитика, прямые и косвенные заинтересованные стороны, влияние на организацию, организационный риск, стратегическое согласование

MITER SE Роли и ожидания: Системные инженеры MITER должны осознавать поведенческие сложности трансформации в организациях, необходимость анализа возможностей организации, понимания организационных факторов, которые будут влиять на трансформацию, и способов согласования организации чтобы успешно принять изменение.MITER использует организационные оценки, чтобы предоставить руководителям спонсоров и менеджерам бизнес-аналитику для успешного проведения трансформации. Ожидается, что системные инженеры MITER будут разрабатывать и рекомендовать организационные стратегии, которые будут способствовать успешному внедрению изменений, а также отслеживать и оценивать усилия спонсоров по управлению организационными изменениями (OCM), рекомендуя изменения в случае необходимости.

Фон

Организационные оценки основаны на системном научном подходе для оценки динамики работы в организации спонсора.Подход заключается в сборе данных и анализе факторов, влияющих на эффективность работы организации, для определения сильных сторон и возможностей. Существует ряд отличных моделей для понимания и анализа данных во время оценки организационных изменений, в том числе Модель Берка-Литвина эффективности и изменений организации, показанная на рисунке 2. В этой модели существует ряд взаимозависимых факторов, как внешних, так и внутренних. , которые существуют одновременно и влияют на производительность организации.Эти взаимозависимые переменные варьируются от внешнего давления на бюджет до культуры и руководства организации, а также навыков и поведения сотрудников низшего звена. Модель Берка-Литвина обеспечивает основу для эффективного анализа, интерпретации, разработки рекомендаций, обмена информацией и управления изменениями в организации.

Оптимальная практика организационной оценки — подход к оценке

Один из подходов к оценке организации, используемый MITER, показан на Рисунке 1. Оценка — это повторяемый процесс, в котором применяются передовые методы социального поведения, разработанные и доказавшие свою эффективность в государственном и частном секторах.Этот процесс разработан, чтобы помочь лидерам оценить, на каком этапе процесса изменений находится их организация, выявить организационные пробелы, риски / проблемы трансформации и определить, что им нужно делать по мере продвижения по процессу.

Предлагается следующий пятиэтапный подход:

• Мобилизация проекта — На начальном этапе проекта изучите справочные материалы, проведите планирование проекта и проведите начальные встречи с клиентом, чтобы получить представление и обсудить подход к проекту.

Результаты работ: Рабочий план и начальный брифинг

• Сбор данных на этапе 1 (общая картина) — На первом этапе сбора данных будет обеспечена целостная и полная оценка организации. Работая с руководством организации, определите ключевые заинтересованные стороны для интервью. Разработайте протоколы собеседований на основе модели организационной системы и исследуйте такие области, как: внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство, организационная культура, организационная структура, методы / процессы управления и т. Д.- и любые конкретные области интересов и потребности организации. Соберите и проанализируйте данные и определите ключевые проблемные области.

Результат: Предварительные выводы — ключевые проблемы

• Фаза 2 сбора данных (целевой) — После обсуждения и согласования с руководителями организаций проведите вторую фазу сбора данных, чтобы получить более глубокое понимание ключевых проблемных областей, которые помогут разработать альтернативы и решения.

Результат поставки: Детальные выводы

• Анализ и идентификация стратегических изменений — После анализа более подробных данных вовлеките команду управления организации в процесс определения стратегических изменений (через выездные и / или рабочие сессии).

Результат поставки: Анализ и альтернативы

• Планирование действий — При желании можно сотрудничать с руководством организации для разработки планов действий по изменению приоритетов.

Результат: Планы действий

ПРИМЕЧАНИЕ : Все организационные оценки требуют спонсорского участия и руководства по целям и задачам преобразования до выполнения анализа персонала.

Оптимальная практика организационной оценки — организационное моделирование
Модель Берка-Литвина организационной деятельности и изменений

Обзор модели Burke-Litwin

Burke-Litwin — это системная научная модель, которая описывает взаимосвязь между ключевыми факторами, влияющими на производительность, и определяет, как происходят изменения в организации. Используя эту систему моделей, инженеры получают данные о том, какие организационные факторы необходимо изменить и почему.Факторы более высокого уровня (синие прямоугольники) имеют больший вес при проведении организационных изменений; изменение любой переменной в конечном итоге повлияет на все остальные переменные. На Рисунке 2, Модель Берк-Литвина организационной результативности и изменений, изображен системный научный подход:

Таблица 1 «Размеры модели Берка-Литвина» содержит ключевые пример вопросов, которые системные инженеры должны задать относительно 12 переменных или параметров модели Берка-Литвина.

Таблица 1. Размеры модели Burke-Litwin

Продукты для оценки организации

Основные результаты организационной оценки включают:

• Оценка организационного воздействия (OIA): Предоставляет информацию о статусе организационных единиц и персонала для принятия преобразования.OIA определит прямое и косвенное влияние на персонал, прямые и косвенные заинтересованные стороны, а также то, как преобразование повлияет на выполнение миссии спонсора.
• Оценка организационных рисков (ORA): предоставляет руководителям спонсоров бизнес-аналитику о типе и серьезности рисков и проблем трансформации, а также потенциальных решениях по их снижению. ORA можно интегрировать в одну общую оценку воздействия на организацию.

ПРИМЕЧАНИЕ : Выходные данные OIA и ORA по стратегии организационных изменений предоставляют руководителям спонсоров бизнес-аналитику для развития направления управления организационными изменениями (OCM).

• Необязательно Стратегия и план трансформации конечных результатов работы персонала: объясняет план трансформации, обеспечивающий интеграцию с техническими группами и командами развертывания спонсора, объединяет организационные мероприятия по подготовке, коммуникации и обучению в один план трансформации и объясняет, как команда управления программой трансформации будет управлять ежедневными мероприятиями и брифингами OCM.
• Планирование коммуникаций: системные инженеры также должны осознавать, что системный научный подход включает планирование коммуникаций и стратегии охвата, чтобы инициировать и поддерживать коммуникации с затронутыми организационными структурами и ключевыми участниками трансформации (например,g., внутренние и внешние заинтересованные стороны). Планирование коммуникаций требует разработки краткосрочных коммуникаций и последующей реализации планов. Дополнительную информацию о реализации и разработке коммуникационных стратегий и планов можно найти в статье SEG «Эффективное общение и влияние».

Ссылки и ресурсы

Берк, В., 2008. Организационные изменения: теория и практика. Sage Publications, 2-е издание.

Берк, В.и Г. Литвин, 1992, «Случайная модель организационной деятельности и изменений», журнал по менеджменту, Vol. 18, № 3.

Флинт, Дэвид, 2005 г., «Взгляд пользователя на то, почему ИТ-проекты терпят неудачу», Отчет Gartner .

Келман, С., 2005, Развязывание перемен: исследование организационного обновления в правительстве , Институт Брукингса.

Коттер, Джон П., 1998, «Победа в переменах», Лидер к Лидеру, 10 (осень 1998 г.), 27-33.

Лоусон Э.и К. Прайс, 2003 г., «Психология управления изменениями», McKinsey Quarterly .

Слияния и преобразования: уроки, извлеченные из DHS и других федеральных агентств , ноябрь 2002 г., GAO-03-293SP.

Острофф, Франк, май 2006 г., «Управление изменениями в правительстве», Harvard Business Review.

Устойчивое развитие предприятия: комплексный метод оценки

Предисловие xi

Выражение признательности xiii

Введение xv

Часть 1: Глобальная структура процесса управления и показатели устойчивого развития 1

Глава 1.Процесс управления 3

1.1. Управление предприятием 3

1.2. Стратегическое развитие бизнеса 8

1.2.1. Глобальная среда 8

1.2.2. Заинтересованные стороны 14

1.2.3. Структурирующие силы компаний 16

1.2.4. Стратегический анализ 23

1.2.5. Актеры 28

1.3. Учет корпоративной социальной ответственности: процесс управления 28

1.3.1. КСО: инструмент устойчивого развития для предприятий 28

1.3.2. Компании все больше обеспокоены 30

1.3.3. Вызов КСО для предприятий 31

1.3.4. Возможности КСО для предприятий 33

1.4. Трансляция стратегических целей на уровень операционных процессов 36

1.4.1. Процессное управление 36

1.4.2. Проекты по благоустройству и мобилизации ресурсов 40

1.4.3. Управление человеческими ресурсами, навыками и талантами 43

1.5. Мониторинг достижения цели и контроль рисков 44

1.5.1. «Система сбалансированных показателей» 44

1.5.2. Картирование рисков и структура COSO 47

1.5.3. Соответствие 51

1.6. Роль лиц, принимающих решения в процессе управления 52

1.6.1. Руководители: для чего они нужны? 53

1.6.2. Исполнительный 54

1.7. Примеры из практики: оценка зрелости процесса управления 58

1.7.1. Gexpertise Group: оценка зрелости процесса управления без КСО 58

1.7.2. L’Oréal: оценка зрелости процесса управления с помощью КСО 62

Глава 2. Процесс создания продуктовых предложений 67

2.1. Введение 67

2.2. Экономическая среда предприятия и его экосистема или «гумус» 73

2.2.1. Инновации и запуск 75

2.2.2. Экономическая разведка 78

2.2.3. Стратегический маркетинг (или «апстрим») 80

2.3. Использование основных активов или «корней» бизнеса 83

2.3.1. Выявление и оценка компетенций и ключевых активов: использовать методологию 85

2.3.2. Стоимость информационных активов 88

2.4. Лучшие практики операций, вовлеченных в процесс или «ствол» 90

2.4.1. Дизайн продукта: определение товарного предложения 93

2.4.2. Бизнес-модель 94

2.4.3. Индустриализация 96

2.4.4. Начало производства 100

2.4.5. Запуск на рынок 101

2.4.6. Экспертиза 103

2.4.7. Лучшая практика выполнения процесса создания товарных предложений 103

2.5. Практический пример: оценка зрелости процесса создания оферты 105

2.5.1. Группа Safran 105

2.6. Показатели эффективности процесса создания предложения 109

Глава 3. Процесс производства продуктов и услуг 111

3.1. Стратегическое значение «цепочки поставок» в цифровом развитии 111

3.2. Описание процесса «цепочка поставок» 113

3.3. Передовой опыт и показатели эффективности операций, вовлеченных в производственный процесс 115

3.3.1. Показатели результата 117

3.3.2. Показатели деятельности 118

3.4. Экономическая эффективность процессов 120

3.4.1. ABB – ABC – ABM: инструмент управления, помогающий принимать решения в определенных условиях 120

3.4.2. ABB – ABC – ABM: логическая последовательность реализации (ABB, затем ABC, а затем ABM) 121

3.4.3. Использование ABB – ABC – ABM как инструмента «оперативного управленческого контроля» 124

3.4.4. Подход к реализации и ловушки, которых следует избегать 125

3.4.5. Связи с процессами 127

3.5. Общая картина эффективности процесса «цепочка поставок» 129

3.6. Практический пример: оценка зрелости процесса цепочки поставок 131

3.6.1. Air France 131

Часть 2: Акцент на среднесрочные и долгосрочные рычаги производительности 135

Глава 4.Цифровая трансформация 137

4.1. Важность управления вопросами «цифровой трансформации» 137

4.1.1. Как мы можем оцифровать с учетом полевых реалий? 139

4.1.2. Как предприятие интегрирует изменения в своей среде в свою организацию? 139

4.1.3. Какое влияние оказывают решения на окружающую среду и заинтересованные стороны? 140

4.1.4. Какие меры принимаются, чтобы предложения соответствовали эмоциям и ожиданиям клиентов? 141

4.1.5. Как мы можем измерить операционные показатели различных продуктов и услуг? 142

4.2. Важность мониторинга цифровых разработок. 142

4.3. Искусственный интеллект и роботизация 143

4.4. Практический пример: оценка зрелости цифровой трансформации 145

4.4.1. Лиз Шармель 145

Глава 5. Корпоративная культура 147

5.1. Важность корпоративной культуры для производительности 147

5.1.1. Новые критерии эффективности предприятия 148

5.1.2. Ключевой фактор производительности 148

5.1.3. Может ли культура предприятия подавить прогресс и инновации? 149

5.1.4. Корпоративная культура: устойчивый ресурс и конкурентное преимущество 149

5.2. Практический пример: оценка зрелости корпоративной культуры 150

5.2.1. h40 150

Глава 6. Этика и соответствие требованиям 153

6.1. Важность вопросов этики и соблюдения требований для производительности 153

6.2. Практический пример: оценка зрелости этических аспектов и аспектов соблюдения требований 155

6.2.1. iXBlue 155

Глава 7. Имидж бренда и репутация 157

7.1. Важность имиджа бренда и управления репутацией для производительности 157

7.1.1. Имидж бренда 157

7.1.2. Критерии измерения имиджа бренда 158

7.1.3. Анализ прогнозов 158

7.1.4. Репутация 158

7.1.5. Значит 159

7.1.6. Передача значений 159

7.1.7. Привлекательность предприятия 160

7.1.8. Ухудшение имиджа бренда 161

7.1.9. Слухи и электронная репутация. 162

7.1.10. Производительность и устойчивость 163

7.1.11. Заключение 164

7.2. Практический пример: оценка зрелости управления имиджем бренда 164

7.2.1. L’Oréal 164

Глава 8. Бережливое производство 167

8.1. Важность концепции «бережливого управления» для производительности 167

8.1.1. Toyota: родина бережливого управления 167

8.1.2. Исключительные характеристики благодаря оригинальным методикам 168

8.2. Показатели бережливого производства 169

8.3. Бережливое производство в ИТ-индустрии или ИТ-отделах предприятий 172

8.3.1. Проблемы, присущие традиционным компьютерным системам 172

8.3.2. Лучшие практики Lean IT 174

8.4. Экономичный менеджмент в сфере услуг 174

8.5. Что такое «экономичный стартап»? 176

8.5.1. Мотивация к результативности экономичного стартапа 177

8.6. Заключение 179

8.7. Практический пример: оценка зрелости практик бережливого управления 180

Приложение 183

Глоссарий 187

Ссылки 197

Индекс 199

Системный взгляд на измерение эффективности государственных предприятий в Индии на JSTOR

В данной статье представлен системный подход к измерению эффективности государственных предприятий в Индии.Таким образом, это переход от узкой концепции эффективности к более широкому подходу, в котором измерение эффективности связано с достижением целей. Необходимость в таком подходе основана на теоретических разработках и противопоставлена ​​проблемам, с которыми в настоящее время сталкиваются государственные предприятия в Индии. В качестве альтернативы рекомендуется трехуровневая система целей со стандартами и набором агентств для оценки. Наконец, обсуждаются проблемы применения трехуровневых целей.

Имея междисциплинарную и международную направленность, Науки о политике поощряют разнообразие точек зрения. Редакторы особенно приветствуют концептуальные и эмпирические инновации, а также потенциальное богатство и понимание сравнительной ориентации. Журнал предлагает статьи, в которых исследуются нормативные аспекты политических наук; концептуальные статьи, посвященные конкретным вопросам политики; статьи об особо спорных аналитических материалах; противоположные точки зрения, включая критику и возражения на уже опубликованные статьи, которые открывают журнал для обмена мнениями, а не ограничивают его чистым изложением; и специальные выпуски, в которых подробно анализируются конкретные темы.Журнал придерживается видения политических наук, выдвинутых Гарольдом Д. Лассуэллом (1902–1978).

Springer — одна из ведущих международных научных издательских компаний, издающая более 1200 журналов и более 3000 новых книг ежегодно, охватывающих широкий круг предметов, включая биомедицину и науки о жизни, клиническую медицину, физика, инженерия, математика, компьютерные науки и экономика.

Новый метод измерения эффективности захвата — AFERM

Этот пост впервые появился в журнале «Управление рисками». Прочтите оригинальную статью.

Чтобы повысить операционную эффективность и эффективность использования капитала, лидеры кэптивных страховых компаний все чаще нуждаются в улучшенных методах оценки эффективности и инструментах, выходящих за рамки простого анализа финансовых коэффициентов или отраслевых сравнительных сравнений.Эта потребность включает в себя проверку программы управления рисками относительно цели, стратегии и целей кэптивной компании, а также прозрачность транзакций и процессов принятия решений, отслеживание производительности, формальную аналитику поддержки принятия решений и информированное раскрытие информации надзорным группам.

Для многих организаций кэптивные компании представляют значительную стратегическую и финансовую ценность; следовательно, они играют все более важную роль в общей программе управления рисками. Кроме того, кэптивы часто составляют неотъемлемый элемент усилий организации по стратегическому планированию.

Стратегии кэптивного роста и бизнеса могут быть в большей степени поддержаны расширенными возможностями мониторинга, анализа и отслеживания эффективности по сравнению с существующим портфелем рисков кэптивного банка и новыми возможностями покрытия. Преимущества этих мер могут включать более совершенные решения по передаче рисков и контролю, а также подтверждение практики, действий и решений по управлению рисками и страхованием.

За счет улучшения информации для поддержки принятия решений руководитель подчиненной организации может получить большее признание и приверженность со стороны высшего руководства, что, в свою очередь, приведет к большей способности писать новые покрытия и улучшать существующую программу.Следующий метод улучшения процессов принятия решений для кэптива предлагает новый подход к измерению его текущих показателей и оценке его потенциала.

Стратегическая кэптивная возможность и метод использования

Методика стратегических возможностей и использования (SCOUT) — это методология оценки эффективности, которая состоит из карты показателей эффективности и панели отчетов. Он обеспечивает основу для оценки, ранжирования и определения приоритетов текущих и потенциальных возможностей для бизнеса / рисков, а также основу для улучшения процесса принятия решений и улучшения стратегического использования и планирования.

Система показателей — это база данных, в которой фиксируются стратегические и тактические факторы, а панель показателей объединяет данные системы показателей для мониторинга, анализа и отчетности. Вместе эти инструменты поддерживают возможности принятия решений.

В качестве метода измерения связанных возможностей и использования, SCOUT передает значимую информацию с простотой, преобразует качественные преимущества в количественные показатели и предоставляет формальный процесс, который является последовательным и многократно используемым. Процесс SCOUT включает в себя оценку эффективности каждого покрытия, гарантированного кэптивом, поскольку оно связано с первоначальной целью, стратегией и целями формирования кэптива.Он также обеспечивает основу для оценки потенциального успеха предлагаемых покрытий, включая предварительный финансовый анализ, соображения волатильности и изменения профиля риска.

Карта показателей эффективности

Система показателей представляет собой модель для оценки количественных и качественных показателей с помощью последовательной методологии подсчета баллов (см. Ниже). Метрики или ключевые показатели эффективности (KPI) включают стратегические цели, операционные задачи и ожидаемые экономические выгоды.

В частности, модель оценивает пять основных KPI: 1) достижение операционного превосходства; 2) снизить затраты; 3) наращивать излишки; 4) максимизировать отдачу от вложенных средств; 5) улучшить функцию управления рисками.Каждый KPI разбит на важные компоненты, чтобы полностью охватить экономические и неэкономические критерии оценки эффективности. Соответственно, структура KPI строится от стратегических целей эффективности до детально ориентированных тактических целей.

KPI обеспечивают основу для мониторинга эффективности внутренних стратегий организации, включая выявление разрывов между фактическими и запланированными показателями, а также оценку общей эффективности организации и операционной эффективности.KPI также могут помочь отслеживать прогресс в достижении желаемого результата.

Конкретные ключевые показатели эффективности выбираются на основе их способности определять, работает ли стратегия, оценивать изменения производительности с течением времени и фокусировать внимание руководства на том, что наиболее важно для успеха. KPI также позволяют измерять достижения, обеспечивают общий язык для общения, помогают уменьшить нематериальную неопределенность и могут быть проверены и проверены.

Используя процесс SCOUT, каждое страховое покрытие, гарантированное кэптивом, анализируется отдельно с использованием выбранных ключевых показателей эффективности.Исходные данные получают из годовой финансовой отчетности, актуарного анализа, а также с помощью внутренних и внешних специалистов по кэптиву и страховому покрытию.

Каждый компонент KPI оценивается на основе приоритета цели или задачи (отображается на оси x) и оценки эффективности цели или задачи (ось y). Критерии оценки варьируются от балла «1», который представляет «минимальная важность / не достигнута» относительно приоритета цели / задачи и оценки эффективности цели / задачи, до «5», что означает «критическое / превышено» для приоритета цели / задачи. и оценка выполнения цели / задачи.

Кроме того, каждый компонент KPI может быть оценен как количественный или качественный. Если для оценки эффективности можно использовать цифру в долларах, компонент КПЭ является количественным; когда выгоды более неосязаемы и их трудно определить количественно, тогда качественный отбор гарантирует, что эти выгоды будут включены в процесс оценки эффективности.

Компоненты ключевых показателей эффективности

Пять ключевых показателей эффективности состоят из важнейших компонентов, обеспечивающих повышенную детализацию измерений.Например, компоненты ключевого показателя эффективности «достижение операционного превосходства» включают в себя текущие и исторические коэффициенты убытков, а также существенность премии.

Компоненты ключевого показателя эффективности «сокращение затрат» основаны на соотношении затрат, не связанных с убытками. Затраты на убытки относятся к более низким страховым взносам, достигаемым за счет способности кэптивной компании изменять уровень удержания рисков на основе коммерческих ставок страхования, толерантности к риску и аппетита, а также внутренних стратегических финансовых потребностей бизнеса. Второй элемент «снижения затрат» — это экономия от деятельности по управлению претензиями и контролю за убытками, о чем свидетельствуют тенденции уровня убытков.Действия по управлению претензиями включают раннюю отчетность, стратегию сдерживания затрат, улучшенную юридическую защиту и суброгацию, а также повышенное внимание руководства. Действия по контролю за убытками включают проектирование, распределение рисков и передачу рисков по контрактам. Компоненты затрат, не связанных с убытками, относятся к налоговой динамике, комиссионным вознаграждениям, потребностям в обеспечении или комиссиям сторонних поставщиков.

KPI «Построение излишка» представляет собой накопление прибыли от андеррайтинга. Критерии оценки эффективности основаны на застрахованном покрытии в сравнении с чистым балансовым риском и на том, предназначено ли покрытие для защиты бизнес-активов и / или стабилизации премий и убытков или представляет собой диверсификацию в прибыльный новый бизнес, например расширенные гарантии или соглашения о сервисном обслуживании.

«Максимальная отдача от инвестированных средств» — единственный KPI, который измеряет потенциально отрицательный результат на основе суммы инвестиционного дохода, который может быть получен на излишке внутри кэптивной компании, по сравнению с репатриацией средств обратно материнской компании для инвестирования в возможности получения более высокого дохода. . Критерии оценки эффективности, известные как альтернативные издержки, основаны на выборе подходящей нормы внутреннего капитала, нормативных требований к профициту, потенциала катастрофических убытков и будущих потребностей в покрытии.Определение внутренней нормы прибыли основывается на финансовой устойчивости организации, включая потребности в денежных средствах и залоге, прибыль, возможности заимствования и прочность активов.

Наконец, ключевой показатель эффективности «улучшение функции управления рисками» включает в себя различные качественные критерии, определяющие способность кэптивной компании улучшить контроль и администрирование функции управления рисками, а также гибкость программы управления рисками. Компонентные показатели KPI, которые измеряют улучшенный контроль над функцией управления рисками, включают способность вести переговоры или заменять передовых страховщиков или перестраховщиков, последовательное применение управления рисками во всей организации, стоимость поддержки распределения рисков, согласование аппетита к риску и толерантности к риску, динамику андеррайтинга, и выявление возникающих рисков.

Компонентные показатели KPI для повышения гибкости программы управления рисками включают формы и ставки покрытия, требования к покрытию и разделенные услуги. Компонентные показатели KPI для улучшенного администрирования функции управления рисками включают возможность защиты репутации, структуру управления и отчетность, приложение для управления рисками предприятия, автоматизацию обновления покрытия, хранилище данных и аналитические возможности.

Панель отчетности

Информационная панель SCOUT предлагает возможности прогнозирования с использованием визуального инструмента для отслеживания тенденций и согласования действий с целями, а также помогает определить, когда и где следует внести важные корректировки в программу.Визуальный дисплей должен позволять конечным пользователям с первого взгляда отслеживать происходящее, сосредоточивая внимание только на наиболее важной информации, необходимой для достижения целей. Таким образом, менеджеры смогут отойти от деталей, содержащихся в оценочной карте, и определить ключевые тенденции и взаимосвязи.

Информационная панель также служит инструментом отчетности для обсуждений и презентаций высшего руководства и совета директоров, в то время как конкретные вспомогательные данные содержатся в оценочной карте. С точки зрения программного обеспечения, система показателей представляет собой внутреннюю базу данных, а панель мониторинга представляет собой интерфейсный интерфейс и отчеты.Результаты системы показателей предназначены для ссылки на панель инструментов для автоматического обновления.

Поскольку информационная панель построена на информации, полученной в системе показателей, ее окончательный вид и ощущения уникальны для первоначальной цели и миссии, целей и задач заключенного. Потенциальное приложение приборной панели предлагает четыре графических объекта, включая: 1) выбор количественных результатов; 2) количественные показатели; 3) качественные метрики; и 4) финансовые коэффициенты.

В качестве центральной точки приборной панели раздел «Выбор количественных результатов» воплощает первичный анализ на дисплее.Цифры берутся непосредственно из оценочной карты. Каждое страховое покрытие, подписанное внутри кэптива, может быть детализировано отдельно и отсортировано по годам полиса. Измерения включают результаты андеррайтинга, коэффициента убытков, прибылей и упущенных возможностей. Условное форматирование может использоваться для иллюстрации флажка, восклицательного знака или X в зависимости от результата производительности в соответствии с заранее определенными правилами. Спарклайновая графика может использоваться для иллюстрации тенденций.

Количественные и качественные показатели фиксируются в пузырьковых диаграммах посредством ранжирования приоритета цели / задачи и оценки эффективности цели / задачи в системе показателей.Пузырьковые диаграммы представляют собой эффективную диаграмму рассеяния xy, основанную на показателях, используемых для ранжирования системы показателей.

Наконец, график финансовых коэффициентов может предложить традиционный анализ финансовых показателей кэптивной компании в целом. В рамках этого анализа можно проиллюстрировать соотношение фактических и контрольных показателей и отсортировать их по финансовым годам, включая премию / резервы к профициту, удержание риска до профицита, расходы, убытки, комбинированные, операционный год, определяемый политическим годом, инвестиционный доход, активы к обязательствам, резервы к ликвидным активам. , и операционные коэффициенты.

Интеграция SCOUT в культуру управления организационными рисками

SCOUT предлагает платформу для поддержки бизнеса и стратегий роста кэптивной страховой компании, предлагая полностью определенные рамки и методологию для последовательной, сложной и непрерывной оценки кэптивной деятельности.

Следующим шагом для организации является интеграция SCOUT в свою культуру управления рисками, чтобы помочь в принятии решений. Чтобы это произошло, подчиненному руководителю необходимо разработать формальный процесс обновления и поддержки системы показателей и информационной панели, включая экстраполяцию данных актуарных и финансовых отчетов и вклад специалистов по охвату и руководителей стратегических бизнес-единиц.

В качестве формального бизнес-процесса SCOUT обеспечивает подробный и удобный мониторинг и отслеживание функций управления рисками и финансирования рисков, связанных с дочерней страховой компанией. Он также может проиллюстрировать текущие и будущие экономические выгоды с помощью количественных и качественных показателей для руководителей стратегических бизнес-единиц, членов совета директоров, казначейства и руководителей высшего звена.