Модель принятия решений: Страница не найдена — JobGrade

Автор: | 29.08.2021

Содержание

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

Основные модели принятия решений

Принятие управленческих решений

Модели принятия решений характеризуются методами, которые можно отнести к одному из трех типов:

  1. Классическая модель,
  2. Административная модель,
  3. Политическая модель.

Модели принятия решений выбираются в соответствии с личными предпочтениями менеджеров. Также выбор зависит от того, запрограммированными или незапрограммированными являются принимаемые решения.

Модели принятия решения также основаны на степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель принятия решений

Классические модели принятия решения основаны на экономических представлениях, сформированных под воздействием управленческой литературы.

Основой модели является постулат о том, что каждый менеджер должен стремиться найти логические и обоснованные решения, способствующие достижению высших экономических интересов организаций.

Классическая модель включает в себя норматив, в соответствии с которым определяется способ принятия решения принимающим лицом. При этом данная модель принятия решения не содержит описание действительности принятия менеджерами решений, так как только дает руководство к достижению идеальных для предприятия результатов.

Ценность классической модели принятия решения

Значение классической модели принятия решения заключается в том, что она помогает лицам, принимающим решения, становиться более рациональными.

В данной модели используются квантитативные (количественные) методы, предполагающие использование инструментов разработки дерева решений, матрицы затрат, анализа безубыточности, линейного программирования, прогнозирования, модели исследования операций. Можно отметить, что использование компьютеризированных информационных систем и баз данных увеличивают эффективность классической модели принятия решения.

Классическая модель в большей мере применяется для запрограммированных решений или решений, которые принимаются при условии достоверности или риска.

Административная модель

Модели принятия решения включают административную модель, описывающую реальный процесс принятия решений в трудной ситуации. Здесь имеют место быть непрограммируемые решения и ситуации неуверенности (неопределенности).

Административная модель принятия решения основана на трудах и разработках Герберта Саймона, который вывел принципы, отличающиеся от основных допущений классической модели принятия решения. Эти принципы, в первую очередь, имеют отношение к влияющим на решения организационным факторам.

В целом административная модель характеризуется описательным характером, отражая реальный процесс принятия управленческого решения в сложной ситуации, а не диктуя, как следует его принимать в зависимости от теоретических идеалов. В модели принятия решения учтены человеческие и другие, влияющие на рациональность выбора, ограничения.

Политическая модель

Модели принятия решений также представлены политической моделью, которую чаще всего использует в процессе принятия незапрограммированных решений при условии недостатка информации, недостоверности, разногласий менеджеров по отношению к целям и направлениям деятельности.

Основу политической модели составляют четыре представления:

  1. Предприятие состоит из групп, обладающих различными интересами, целями и ценностями. Между управленцами могут существовать разногласия в области приоритета проблем, они часто не понимают или не разделяют цели и интересы других менеджеров.
  2. Неоднозначность и неполнота информации.
  3. Недостаток времени и ресурсов, а также умственных способностей для определения всех характеристик проблем и обработки всей относящейся к делу информации.
  4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссии для определения целей и обсуждения альтернатив, при этом решения принимают в ходе дискуссий и переговоров.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание Можно выделить следующие модели принятия управленческого решения:

1) Административная,

2) Политическая,

3) Стабильная,

4) Научная.

Ответ 1 и 2

ПРИМЕР 2

Задание Основой политической модели принятия решения является:

1) Направленность на объект принятия управленческого решения,

2) Неоднозначность и неполнота информации,

3) Формулировку ограничений,

4) Диагностика проблем.

Ответ 2

Интересные темы:

Методы принятия управленческих решений в организации

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса, переходя по пирамидальной системе от простых решений, ежедневно принимаемых линейными сотрудниками, до стратегических исполнительных решений, которые требуют годы размышлений.

Таким образом, решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Многие решения являются запрограммированными, выполняемые сотрудником в соответствии с какими-то инструкциями или правилами компании. Однако незапрограммированные решения могут быть гораздо более важными.

Все это подводит нас к тому, чтобы рассмотреть типы управленческих решений, принимаемых в бизнесе. Вы не сможете выбрать правильный метод принятия управленческих решений без тщательного рассмотрения того, какие типы решений вообще существуют.

Типы управленческих решений

Решения, принятые менеджерами в различные моменты времени, могут быть классифицированы таким образом:

1. Личные и организационные решения

Решения смотреть телевизор, учиться или выйти рано на пенсию являются примерами личных решений. Они влияют на организацию косвенным образом. Например, личное решение о покупке автомобиля Toyota, а не Ford, косвенно помогает продажам одной компании и вредит другой из-за их потери. Личные решения не могут быть делегированы и имеют ограниченное влияние.

Организационные решения принимаются менеджерами в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Пытаясь привнести ценность для компании, руководители должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, общественность и т.д.

Менеджерам необходимо тщательно принимать управленческие решения, чтобы все заинтересованные стороны извлекали выгоду из того, что они делают (например, правильно оценивать продукты, не прибегать к неэтичной практике, не продавать товары низкого качества и т. д.).

2. Индивидуальные и групповые решения

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном повседневные решения. С другой стороны, групповые решения – это решения, принятые группой лиц, собранных для этой цели. Например, приемная комиссия университета, совет директоров компании.

Групповые решения, по сравнению с индивидуальными, имеют далекоидущие последствия и влияют на ряд людей и отделов. Они требуют серьезного обсуждения, осторожности и дебатов. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений.

Преимущества:

  1. Группа обладает большей информацией, чем один человек. Участники, привлеченные из разных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
  2. Группа может генерировать большее количество альтернатив. Это может привести к более широкому опыту, большему разнообразию мнений и более тщательному изучению фактов, чем отдельный человек.
  3. Участие в коллективных решениях повышает признание и приверженность со стороны людей, которые теперь считают это решение собственным и заинтересованы в его успехе.
  4. Участники понимают решение лучше, потому что принимали участие в его зарождении и развитии, а значит приложат усилия для беспрепятственной реализации решения.
  5. Взаимодействие между людьми с различными точками зрения ведет к большей креативности.

Недостатки:

  1. В группах теряется много времени для генерации управленческого решения.
  2. Группы создают давление, чтобы прийти к согласию. Коллективное мышление заставляет ее членов идти на компромисс, где хорошие предложения теряют свой блеск, потому что приходится подводить их под общие интересы и суждения.
  3. Присутствие некоторых влиятельных членов группы, может запугать и помешать другим членам свободно генерировать идеи. Доминирование контрпродуктивно и мешает принимать лучшие управленческие решения в группах.
  4. Чтобы собрать вместе нужных участников группы, некоторые решения обходятся дорого.
  5. Коллектив состоит из разлученных людей и, следовательно, легко переломить ситуацию и избежать ответственности.

3. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы. Например, в больнице устанавливается процедура приема новых пациентов, и это помогает каждому сотруднику быстро и легко решать задачи, даже когда много пациентов обращаются в больницу одновременно.

Запрограммированные решения не оставляют места для повторного рассмотрения. За ними нужно следовать определенным образом. Такие решения обычно совершаются персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными/необычными проблемами. Такими, которые возникают неожиданно, и не существует установленной процедуры или формулы для их урегулирования. Решение о том, стоит ли расформировать команду, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании, являются примерами незапрограммированных решений.

Общей чертой этих решений является то, что они всегда новые и неповторяющиеся, и не существует готовых действий, к которым следует прибегать. Поскольку незапрограммированные решения часто влекут за собой серьезные, долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при урегулировании нестандартной проблемы, и такие ситуации должны рассматриваться по-новому каждый раз, когда они происходят. Незапрограммированные решения довольно распространены в научно-исследовательских организациях, где бывают уникальные ситуации, а принимаемые решения являются нестандартными и сложными.

Рассмотрим характеристики запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений:

  1. относятся к рутинным проблемам;
  2. решения определяются в соответствии с некоторой привычкой, правилом или процедурой;
  3. запрограммированные решения относительно просты и имеют небольшое влияние;
  4. информация, касающаяся такого типа проблем, легко доступна и может быть обработана заранее определенным способом;
  5. решения занимают очень мало времени и усилий, поскольку руководствуются заранее установленными правилами и процедурами;
  6. принимаются руководителями нижнего звена;
  7. относятся к уникальным и новым проблемам, где решения не структурированы, не повторяются и плохо определены;
  8. нет заранее установленных методик или процедур, на которые можно положиться. Каждая ситуация индивидуальна и требует творческого решения;
  9. такие решения являются относительно сложными и оказывают долгосрочное влияние;
  10. информация, касающаяся этих проблем, недоступна;
  11. чтобы определиться с нужным решением, необходимо много времени, осмотрительности и размышлений;
  12. в компетенции высшего руководства.

4. Стратегические, административные и рутинные решения

Принятие стратегических управленческих решений является обязанностью высшего руководства. Это ключевые, необходимые и наиболее важные решения, затрагивающие почти всю компанию. Они требуют значительного распределения ресурсов и ориентированы на будущее с долгосрочными последствиями.

Административные решения касаются оперативных вопросов, а именно того, как обеспечить плавное внедрение различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. Они в основном принимаются менеджерами среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, носят повторяющийся характер. Они не требуют долгого обдумывания и, как правило, касаются краткосрочных обязательств. Они имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на работу организации. Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Основные методы принятия решений

Определив для себя, какие типы решений существуют, мы можем рассмотреть методы принятия управленческих решений, и главное, узнать, какой метод применять и при каких обстоятельствах.

Авторитарный метод – это когда решения принимаются без участия других. Самый быстрый вариант принятия управленческих решений, потому что вас не задерживают другие люди, которые высказывают свое мнение или обсуждают другие решения.

Большинство чрезвычайных ситуаций оправдывают авторитарный метод, но множество управленческих решений требуют участия дополнительных людей. Принимающие командные решения на рабочем месте – это лица, выполняющие руководящие функции. Такие решения часто самые рискованные, потому что альтернативы часто не рассматриваются.

Консультативный метод – это когда руководитель приглашает других людей, чтобы выслушать их мнения, но в конечном счете, он один принимает решение. Этот вариант занимает больше времени, чем авторитарный, поскольку рассматриваются другие мнения и могут быть предложены альтернативы, что делает его менее рискованным.

Это наиболее пассивный способ вовлечения других и его можно использовать, чтобы заставить людей почувствовать, что они участвовали в разработке решения (даже если в конечном счете они не имеют права голоса при принятии окончательного заключения). На рабочем месте они распространены среди коллег на одной должности.

Метод голосования – когда варианты обсуждаются в группе, а затем вызывается голосование, при котором выбирается наиболее благоприятный вариант для большинства людей. Данный метод также называют демократическим, потому что мнение каждого человека включено в окончательное заключение.

Каждый, кто принимает участие в голосовании, принимает на себя ответственность за принятие управленческого решения в равной степени, что еще больше снижает риск неудачи. Голосование является отличным вариантом для действий, которые должны быть поддержаны и исполнены группой, поэтому в совете директоров или высшего руководства чаще всего используется данный метод.

Что касается управления временем, голосование является эффективным, потому что существуют временные рамки, когда должно закончиться голосование для принятия управленческого решения, предотвращая его затягивание.

Метод консенсуса – когда группа обсуждает варианты и рекомендации, пока все не согласятся на один курс действий. Как вы можете себе представить, это самый сложный и самый трудоемкий метод, потому что он требует, чтобы разные люди с разными мотивами согласились с одним вариантом.

Время может затянуться из-за отсутствия согласия между заинтересованными сторонами, постоянного обсуждения, где кто-то пытается убедить других следовать определенному варианту, и отсутствия установленного срока, когда будет принято управленческое решение.

Конечно, если все согласны, риск принятия решения значительно ниже, чем это бы сделал один человек. Данный метод следует использовать экономно исключительно исходя из временных затрат на достижение согласия в группе. Также важно, чтобы сообщение о том, что решение было принято и согласовано, являлось очевидным для тех, кто в нем участвовал.

Это были основные методы принятия управленческих решений, в будущей главе мы еще затронем методы группового принятия решений. После уже прочитанного, задайте себе вопрос, правильный ли метод вы выбираете для определенного решения или вы из тех, кто всегда привык принимать их самостоятельно? Но как вы выбираете, какой метод подходит для каких обстоятельств? Мы поможем вам ответить на эти и другие вопросы после прочтения следующей главы.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей. Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу Excel для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.

Организация процесса принятия командных решений

Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые вы принимаете от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут вас к вашим целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести вас из бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с особенно трудным или важным решением, может потребоваться привлечь некоторых или всех членов вашей команды, чтобы сделать правильный выбор. Когда вы собираетесь включить других в процесс разработки и принятия решений, вам необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь вам принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.

К счастью, существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены в прошлом разделе этой статьи, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда.

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель. Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как у вас собрана команда, которую вы собираетесь использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие:

  • Определение проблемы;
  • Открытая дискуссия;
  • Выявление основных проблем;
  • Разработка предложений;
  • Выбор направления;
  • Разработка предпочтительного решения;
  • Заключение.

Независимо от управленческого решения, которое необходимо принять, это надежная основа, которую вы можете использовать в процессе поиска лучшей идеи. Конечно, может потребоваться немного изменить модель, чтобы она соответствовала потребностям вашей организации.

Структура принятия решений RAPID Бэйна. Важной составной частью в принятии управленческих решений является понимание того, кто за что несет ответственность. Когда речь идет о крупной реформе, которая включает в себя множество изменений, вполне вероятно, что в этом процессе будет задействовано много разных людей.

Без четкого разграничения ответственности существует большая вероятность хаотичного выполнения разработанной стратегии. Но с помощью структуры RAPID Бэйна можно оценить, насколько правильные люди находятся на правильных ролях в процессе принятия решений.

Как можно предположить, RAPID является аббревиатурой для пяти ролей, которые могут существовать в процессе принятия решений. Эти роли следующие:

  • R – Рекомендация. Группа, которая разрабатывает рекомендацию, т.е. первоначальную идею;
  • A – Согласие. Люди, которые соглашаются с рекомендацией или отклоняют ее. Могут также внести поправки в эту рекомендацию;
  • P – Выполнить. Люди, которые будут выполнять решение;
  • I – Ввод. Люди, которые добывают и предоставляют информацию для лучшего решения;
  • D – Решение. Люди, которые разрабатывают окончательное решение и процесс выполнения.

Несмотря на название «RAPID», эта модель не для принятия быстрых заключений. Привлекая к принятию решения столько людей, это, естественно, требует больше времени, чем если принимать его в одиночку. Как правило, структуру RAPID Бэйна лучше всего использовать, когда необходимо принять важные решения, которые могут повлиять на направление деятельности организации в целом.

Метод Дельфы. Основная идея метода Дельфы заключается в предоставлении каждому участнику платформы, на которой они могут делиться своим честным мнением, не опасаясь каких-либо последствий. Для достижения этой цели метод Дельфы основан на системе анонимности.

На протяжении всего процесса каждый участвтник может анонимно высказывать свои мнения и идеи, чтобы группа чувствовала себя комфортно, высказывая свои честные взгляды на эту тему. Даже после того, как решение принято и процесс завершен, структура анонимности сохранится.

Использование метода Дельфы для сбора идей с целью решения проблемы имеет несколько преимуществ. Вы сможете легко избежать двух распространенных проблем с групповым принятием решений – призывов к власти и группового мышления. Никто не будет знать, откуда берутся идеи, поэтому не будет никакого соблазна обратиться к авторитету, стоящему за ними. Кроме того, поскольку на данном этапе процесса нет встреч лицом к лицу, групповое мышление также не будет проблемой.

Чтобы данный метод работал, необходимо назначить «фасилитатора» для управления процессом. Важно, чтобы фасилитатором был тот, кому можно доверить сохранение конфиденциальности процесса, и в идеале это должен быть кто-то, кто каким-то образом отделен от решения, которое необходимо принять. Например, это может быть опытный сотрудник другого отдела, который не заинтересован в принятии решения.

Как выбрать, какой метод принятия управленческих решений использовать

После того как были рассмотрены основные методы принятия управленческих решений мы, как и обещали, предоставляем вам ответы-подсказки на вопросы, которые помогут вам определиться с тем методом, который подходит к определенной ситуации и людьми, которые будут принимать участие в коллективном рассмотрении идей.

  1. Кого это волнует?

Определите, кто действительно хочет участвовать в принятии решения. Не стоит привлекать людей, которые не будут затронуты окончательным решением.

  1. Кто обладает знаниями?

Определите, у кого есть опыт, необходимый вам для принятия наилучшего решения, и попросите этих людей проверить данные. Эти люди, обладающие опытом и информацией, должны пройти опрос для определения болевых точек, на которые повлияет ваше решение.

  1. Кто должен участвовать?

Подумайте о тех, чье сотрудничество вам необходимо в принятии любых решений. Лучше привлечь этих людей раньше, чем поставить их позже перед фактом и испытать их сопротивление. Начальная вовлеченность имеет большое значение.

  1. Сколько человек стоит привлечь?

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы привлечь как можно меньше людей, при этом обеспечив качественное управленческое решение и поддержку со стороны участвующей группы. Спросите себя: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы сформировать лучшее заключение и получить их преданность?». Когда вы сможете ответить на эти вопросы, вы найдете свою команду.

Подумайте также, когда ваша команда может нуждаться во временном увеличении. Например, у вас может быть так, что ваша основная группа участников имеет окончательное мнение, но вам могут понадобиться эксперты в своей области, чтобы взвесить качество проекта или требования поставщика.

Заключение

В среднем взрослый человек принимает около 35 000 решений в день. Конечно, большинство из них являются подсознательными. Но для нескольких очень важных заключений, мы перечислили основные моменты, которые вы должны учитывать при выборе метода для принятия решения. Для группового принятия управленческих решений цель всегда одна – использовать знания и опыт каждого в группе, чтобы сделать отличный выбор.

  • Не используйте авторитетный метод, если вам нужно согласие между группами. Также не используйте его для важных заключений, которые требуют дополнительной поддержки. Консенсус или голосование будет гораздо более уместным.

  • Используйте консультативный метод как способ принимать эффективные, обоснованные решения и получать идеи, и поддержку.

  • Используйте голосование, если эффективность является наиболее важным фактором, и когда все соглашаются поддержать результаты голосования.

  • Используйте консенсус, когда вам действительно нужно, чтобы каждый принимал участие в принятии важного решения.

Всегда заранее сообщайте группе тот метод, который будет использоваться для принятия решения, и проинформируйте всех, кого оно затронет, когда будет принято. Это особенно важно для заключений, которые затрагивают многих сотрудников и имеют вклад многих людей. Дайте им понять, кто поддержал результат, чтобы получить поддержку разных групп сотрудников.

Что еще интересного почитать

Модели принятия решений

Конечные продукты деятельности руководителя — решения и действия.
Питер Друкер, американский экономист

Эффективность управленческой деятельности зависит от разнообразных условий и определяется многочисленными факторами. Но независимо от структуры организации, стиля деятельности, от доминирования тех или иных методов управления, влияния личностных особенностей центральным звеном управленческой деятельности является процесс принятия решений. На всех этапах руководства менеджер принимает решения. Так, зарубежные специалисты в области организационной психологии считают, что суть управления состоит в «воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия оптимальных решений». Принятие решений — это главная и определяющая для управления функция менеджера.

С точки зрения психологии, принятие решения — это волевой акт, в результате которого формируются конкретная цель и средства ее достижения. Процесс принятия решений определяется выбором того или иного варианта решения из нескольких альтернатив. «Словарь практического психолога» (1998) дает следующее определение понятию:

«Принятие решений — волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности».

Принятие решения представляет собой поведение человека в проблемной ситуации, где существуют альтернативные возможности влияния на ход событий. При этом, как правило, ни одна из альтернатив сама по себе полностью не удовлетворяет поставленную цель.

Процесс принятия организационных решений представляет собой именно социально-психологическое явление, так как протекает и осуществляется, прежде всего, в актах общения, в альтернативах взаимоотношений между участниками организационного процесса. Поэтому и подходить к анализу проблемы принятия решений надо в первую очередь с точки зрения психологии.

Основная часть рабочего времени менеджера уходит на принятие огромного числа самых разнообразных решений. Заветная мечта руководителя — иметь лишних пару часов в сутки, чтобы решить все оставшиеся вопросы. Ключевым в профессии менеджера является опыт решения проблем. Чем выше статус руководителя, тем больше ответственных решений он должен принимать. Ежедневно приходится решать вопросы, связанные с достижением ближайших целей, осуществлением долгосрочного планирования, перестановкой кадров, урегулированием конфликтов и т.д., и т.п. Каждый человек в своей жизни постоянно принимает решения, но в отношении руководителя процесс осложняется высокой и единоличной ответственностью. Оказавшись в тисках разнообразных проблем, менеджеры принимают решения, основываясь на собственных практических наработках, не анализируя динамику и структуру этого процесса. Однако эффективность принятых решений во многом зависит от того, как выстраивается логическая цепочка рассуждений, как анализируется аргументация и какие эмоционально-мотивационные факторы влияют на принятие решения. Знакомство с теоретическими знаниями и практическими следствиями позволит обосновать и спрогнозировать содержание принятых решений.

Отечественный психолог Н. А. Скок, характеризуя деятельность руководителя в процессе принятия решений, выделяет следующее:

  • поведение руководителя в процессе принятия решения является результатом преломления требований общества в индивидуальной специфической деятельности каждого отдельного руководителя, в его психической организации и жизненном опыте;
  • процесс принятия решения опосредован социальными установками, нормами и традициями, господствующими в коллективе отношениями, что в значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений;
  • стиль принятия решений и их социальное содержание оказывают определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в коллективе;
  • характер принимаемых решений, умение разрешать проблемные ситуации позволяют судить о способности человека работать с людьми, выполнять функции руководства в целом.

Принятие решений — это не только интеллектуальная задача, но и ценностно-ориентировочная интегральная оценка альтернатив. Принятие решений занимает главное место в структуре управленческой деятельности, определяя и ее процессуальное, и результативное содержание. Принятие решений включено в управленческую деятельность на всех этапах ее реализации и представлено на всех уровнях организации. Процессы выбора носят полифункциональный характер и обеспечивают реализацию гетерогенных по своему содержанию задач.

Процесс принятия решений в его психологическом аспекте описывается разнообразными подходами, в основе которых лежат положения об определяющем содержании процесса. Акцент может ставиться на альтернативном выборе, на способах учета и анализа информации, внешних и внутренних факторах, определяющих выбор.

В психологии выделены следующие основные модели принятия решения: нормативная модель, прескриптивная модель, дескриптивная модель.

Нормативная модель характеризует процесс принятия решения с точки зрения ожидаемой полезности и идеальной возможности удовлетворения персональных целей. Нормативная модель описывает идеальный процесс принятия решения. Лучше всего нормативная модель раскрывается с помощью идеи математического ожидания. Процесс выбора в этом случае подчинен правилам оценки альтернативных вариантов. Для этого необходимо определить возможные исходы, а также вероятности исходов для каждой альтернативы. Процесс принятия решения описывается математической формулой, учитывающей вероятность каждого исхода, его процентную полезность и сумму произведений вероятностей для выбора в целом. Результатом выбора становится вариант, имеющий максимальную ожидаемую ценность.

Однако не всегда оказывается возможным количественно выразить ожидаемые исходы и их привлекательность. Большое количество вариативных параметров осложняет процесс принятия решения. В этом случае целесообразно обратиться к теории «многоатрибутной полезности» (MAUT, англ.), которая предполагает шесть последовательных шагов:

  • разбивку решения на независимые параметры;
  • определение независимого веса для каждого параметра;
  • составление списка всех возможных альтернатив;
  • оценку альтернатив по каждому параметру;
  • сведение вместе для сравнительного анализа оценок всех альтернатив по всем параметрам;
  • выбор альтернативы с наилучшим показателем (по пункту 5).

При этом необходимо выбрать действительно независимые друг от друга параметры и определить «удельный вес» каждой из характеристик.

Прескриптивная модель характеризует процесс принятия решения с точки зрения тех процессов, которые должны определять выбор. Прескриптивная модель описывает оптимальный процесс принятия решения. Оптимальное решение предоставляет максимальныс возможности для достижения поставленной цели. Фактически принять оптимальное решение невозможно, любое управленческое решение будет хуже оптимального. Это СЕЗязано с зависимостью менеджера от целого комплекса факторов.

По оценкам Е.Б.Моргунова, основными можно считать следующие факторы:

  • усиление конкуренции;
  • ограничение времени;
  • информационные потоки;
  • увеличение цены ошибки;
  • увеличение уровня неопределенности;
  • изменение рынка;
  • изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;
  • усложнение структуры бизнеса;
  • усложнение операционной среды.

Отсутствие времени и информации для анализа всех возможных альтернатив приводит к приемлемому, но не оптимальному решению. Тем не менее системный подход и рациональный характер принимаемых решений, т.е. выбор, подкрепленный результатами объективного анализа, будут способствовать оптимизации управленческих решений.

Дескриптивная модель характеризует процесс принятия решений с точки зрения объективной реальности. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решения. Эта модель отражает действительное положение вещей, т. е. то, что люди делают, когда решают проблемы.

Одной из стратегий принятия решений в рамках дескриптивной модели является стратегия исключения по аспектам. Когда мы выбираем из многих альтернатив, то первоначально целенаправленно сужаем круг выбора, основываясь на отдельных аспектах и не принимая во внимание всего комплекса характеристик. Затем, по мере снижения количества альтернативных вариантов, расширяется поле анализируемых факторов, пока не будет принято окончательное решение. Реальный выбор, таким образом, осуществляется из ограниченного количества альтернатив.

Иллюстрацией дескриптивной модели является и стратегия ограниченной рациональности, описываемая психологом Ф. Лютенсом:

  • при выборе между альтернативными вариантами руководители стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности, основываясь на целях адекватной прибыли, долях рынка и справедливой цене;
  • окружающий мир руководители оценивают как по большей части лишенный смысла; мир бизнеса лишь упрощенная модель реального мира;
  • основная задача выбора решения — удовлетворение ограниченного числа критериев, а не получение максимальных результатов, что позволяет принимать решение без оценки всех возможных альтернатив;
  • основной стратегией принятия решений становятся привычка, ограниченные навыки и приемы.

Стратегии реального принятия решений позволяют использовать при выборе альтернативы прошлый опыт, упрощать процедуру решения, сводя ее к стандартным операционным процедурам.

Движущей силой, мотивом деятельности принятия решения является противоречие между существующими альтернативами выбора и неудовлетворительностью каждого конкретного исхода по отношению к цели. Это противоречие формирует ситуацию принятия решения и возможности влиять на ход событий.

5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика

Решения, решения… По некоторым оценкам, мы ежедневно выполняем осознанный выбор 35 000 раз.

Это число может даже расти за счет распространения горизонтальных организационных структур, в которых принятие решений децентрализовано. Вместо того чтобы по каждому поводу получать одобрение высшего руководства, сотрудники всех уровней получают право принимать больше решений, и чаще всего эти решения принимаются совместно.

Все это означает, что хорошие навыки принятия решений стали важнее, чем когда-либо. Однако принимать продуманные решения и делать это эффективно не так-то просто. Если в вашей команде каждый раз с трудом определяют, где заказать обед, — вы прекрасно понимаете, о чем речь.

А если бы у вас был инструментарий, который помогал принимать более эффективные и быстрые решения? Речь не о магическом шаре и не о подбрасывании монетки. Такие инструменты называются «моделями принятия решений». Существует несколько таких моделей, но ни одна из них не обладает полной «защитой от дурака». В разных ситуациях можно выбирать различные модели.

Помимо знакомства с моделями принятия решений вам стоит узнать, какие предубеждения могут привести вас к плохим решениям. И если вы уже готовы погрузиться в эту информацию, давайте начнем.

Модели принятия решений

Рациональная модель принятия решений

Вам нужно сделать сложный выбор и ставки высоки? Принимать решение требуется вместе с другими людьми? Вокруг различных вариантов кипят эмоции? У вас есть время для серьезных размышлений и исследований?

В этом случае вы, вероятно, сможете применить рациональную модель принятия решений. В нее входят шесть шагов.

  1. Определите проблему
  2. Установите критерии, которые будете использовать для оценки возможных решений
  3. Решите, насколько важен каждый критерий
  4. Создайте список возможных альтернатив
  5. Оцените эти альтернативы
  6. Определите лучшее из решений

(В некоторых источниках приводятся дополнительные шаги, такие как тестирование решения перед его полноценной реализацией.)

Рациональная модель борется со многими факторами, способными привести нас к плохим решениям, — например, с ошибочными предположениями. Она помогает свести к минимуму риск и неопределенность. Модель можно использовать как самостоятельно, так и при работе в команде.

Однако это не лучшая модель для использования в ограниченных временных рамках или в изменчивой ситуации. Кроме того, важно помнить, что вы не всегда будете располагать полной информацией, необходимой для использования этой модели. Но даже если информация будет, выполнение всего описанного процесса для некоторых решений не является эффективным или необходимым.

Модель принятия решений с ограниченной рациональностью

И мы логично переходим к модели с ограниченной рациональностью. Возможно, вы также слышали о ней как о «разумно достаточной» модели. Здесь вы не стараетесь во что бы то ни стало найти самое лучшее решение, а просто ищете «достаточно хорошее».

Вы можете использовать ограниченную рациональность, когда у вас недостаточно времени или информации, чтобы полностью следовать рациональной модели принятия решений. Иногда лучше вовремя принять достаточно хорошее решение, а не затягивать вопрос в поисках идеального варианта. К тому же на такой подход тратится намного меньше умственной энергии и других ресурсов.

Чтобы справиться со всей информацией, которую приходится обрабатывать в течение дня, и со всеми решениями, которые требуется принять, мозг любит выбирать короткие пути.

Модель принятия решений Врума — Йеттона

Идеальных процессов принятия решений не существует. Оптимальный вариант будет меняться в зависимости от ситуации.

Это идея лежит в основе модели принятия решений Врума — Йеттона (иногда называемой также моделью Врума — Йеттона —Яго). В первой части этой модели используются семь вопросов с вариантами ответа «да» или «нет». Например: «Важна ли для этого решения приверженность команды?»

В зависимости от ответов на эти вопросы вам будет предложен для использования один из пяти процессов принятия решений. Варианты варьируются от принятия решения на основе того, что вы знаете прямо сейчас, без консультаций с коллегами, до выработки консенсуса со всей командой.

Гибкость модели Врума — Йеттона является одной из ее сильных сторон. Ее может использовать любой сотрудник на любом уровне, и она будет работать, даже если вы находитесь в непривычной ситуации. Тем не менее она не учитывает фактор личного влияния лица, принимающего решения, вопросы в ряде ситуаций могут оказаться недостаточно точными, а еще эта модель может плохо работать в больших группах.

Интуитивная модель принятия решений

Вы можете удивиться, узнав, что даже когда вы принимаете решение интуитивно или инстинктивно, вы все равно следуете некой модели принятия решений. Интуитивные решения могут приниматься практически мгновенно. Однако это не значит, что они просто возникают в голове. На самом деле мозг молниеносно выполняет распознавание шаблона. Он быстро анализирует все, что вы узнали из подобных ситуаций в прошлом, чтобы принять решение в текущей ситуации.

Исследователи обнаружили, что интуитивная модель принятия решений дает хорошие результаты при работе в сфере, в которой у вас есть много знаний или опыта. При этом полагаться на чутье гораздо менее эффективно и результативно, если вы находитесь в незнакомых обстоятельствах, например на новой работе. Там у вас пока нет достаточного опыта, чтобы быстро распознавать шаблоны.

Любопытное отступление. Иногда решение, которое нам кажется рациональным и логичным, на самом деле принимается вполне интуитивно. Если вы рассматривали дополнительные варианты только для того, чтобы вернуться к первоначальному выбору, возможно, вы использовали ретроспективную модель принятия решений.

Модель принятия решений на основе распознавания

У модели на основе распознавания много общего с интуитивной моделью. Вот как это работает.

  1. Лицо, принимающее решение, распознает некий шаблон в имеющейся информации.
  2. На его основе выбирается последовательность действий, которую этот человек мысленно реализует.
  3. Если есть ощущение, что этот сценарий будет работать, лицо, принимающее решение, запускает реализацию. Если нет ощущения, что такой вариант сработает, человек либо корректирует сценарий, либо отказывается от него и придумывает новый.

Как и интуитивная модель, модель на основе распознавания лучше всего работает в ситуациях, в которых вы можете опираться на серьезный опыт или глубокие знания. В таких случаях это наиболее удобная модель, особенно если у вас мало времени.

Распространенные предубеждения при принятии решений

Теперь, когда вы знакомы с различными моделями принятия решений, все решения должны приниматься мгновенно, да? Не совсем. Чтобы справиться со всей информацией, которую приходится обрабатывать в течение дня, и со всеми решениями, которые требуется принять, мозг любит выбирать короткие пути. Иногда это полезно. Но порой это может привести к очень неудачному выбору.

Каждый раз, когда вы принимаете решение, помните об этих типичных мыслительных предубеждениях. Даже знание о том, что они существуют и могут повлиять на вас, помогает вам принимать более обоснованные решения.

Предвзятость восприятия

Предвзятое восприятие заставляет вас обращать внимание на доказательства, которые подтверждают ваши убеждения, и игнорировать все, что им противоречит. Предположим, вы помогаете выбрать человека на новую должность в организации. Выбор уже сведен к двум финалистам. На основе их резюме вам больше понравился кандидат Б, а не кандидат А. Но вы по-прежнему открыты для обсуждения.

Или нет? Во время собеседования предвзятость восприятия может заставить вас обращать внимание на все, что подтверждает, как здорово подходит кандидат Б для новой роли, и игнорировать тревожные сигналы. При этом во время собеседования с кандидатом А вы пропустите мимо ушей ответы, которые подтверждают преимущества этого соискателя, но воспримете любую информацию, которая может быть плохим знаком.

Предвзятость восприятия заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды. Она же побуждает нас интерпретировать информацию так, чтобы доказывать свою правоту. Благодаря предвзятому восприятию два человека с разными убеждениями могут сформулировать различные выводы на основе одного и того же набора статистики.

Чтобы обойти предвзятость восприятия, ищите людей и источники информации, которые противоречат вашему мнению, даже если полностью уверены, что «все доказательства» на вашей стороне. Вас может удивить, что на деле выбор не так уж очевиден.

Эвристика доступности

Эвристика доступности приводит нас к принятию решений на основе того, как легко та или иная идея приходит на ум. Например, если ваш друг только что пострадал от длительной задержки рейса авиакомпании, эвристика доступности может заставить вас отказаться от услуг этой авиакомпании для предстоящей деловой поездки, хотя на самом деле задержки рейсов в ней гораздо реже, чем у компании, которую вы выбрали взамен. Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов у этой авиакомпании.

Эвристика доступности действительно может сбивать с толку, потому что мы ощущаем свои мысли как реальность. Но вы сможете принять более взвешенное решение, если сделаете паузу, посмотрите на ситуацию еще раз и оцените, действительно ли существует информация, которая поддерживает ваше восприятие.

Ошибка выжившего

Ошибка выжившего заставляет нас принимать решения только на основе успешных примеров — при этом полагая, что мы обладаем полной информацией.

Распространенный пример предвзятости в форме ошибки выжившего — использовать истории успеха других компаний при решении, что должна делать ваша организация. Конечно, компания А смогла потрясающе преуспеть, используя определенную стратегию, и каждый воспевает этот пример. Гораздо реже мы слышим о том, что компании Б, В и Г использовали такую же стратегию и в итоге оказались не у дел.

Чтобы избежать ошибки выжившего, воспитывайте в себе скептическое восприятие. Прежде чем принимать решение, основанное на историях успеха, задумайтесь: возможно, эти истории принимают во внимание только «выживших».

Предвзятость восприятия заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.

Эффект привязки

Эффект привязки заставляет нас делать последующие выводы на основании первоначально полученной информации. К примеру, стартовое ценовое предложение формирует курс в переговорах. Но на ваш выбор могут повлиять даже произвольные и случайные когнитивные якоря. В одном исследовании участники крутили колесо наподобие рулетки, после чего их просили угадать, какой процент стран ООН находится в Африке. Те, у кого выпало большое число на колесе, предлагали в ответах более высокие значения.

Эффект привязки является еще одной веской причиной замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Осознавая, насколько уязвимы люди к таким эффектам, вы получаете больше шансов распознать, когда вам требуется дополнительная информация.

Гало-эффект

Мы все знаем силу первого впечатления, но склонны упускать из виду, насколько мощными могут быть его последствия. Мы думаем, что нанимаем подрядчика на основании его интеллекта и организованности. Однако это могут быть просто наши предположения на основе того, что он высокий или у него твердое рукопожатие.

Это гало-эффект в действии. В обратном направлении он тоже работает. Если на корпоративном мероприятии кто-то случайно проливает на вас вино, вы, скорее всего, будете гораздо меньше доверять мнению, озвученному потом этим человеком.

Будьте бдительны, когда ваш мозг пытается упростить себе работу за счет гало-эффекта. Когда принимаете решение, спросите себя, не основано ли оно на первом впечатлении. Какие есть дополнительные доказательства, чтобы подтвердить это впечатление или усомниться в нем?

модель принятия решений — это… Что такое модель принятия решений?

модель принятия решений
мат. decision model

Большой англо-русский и русско-английский словарь. 2001.

  • модель представления изображений
  • модель припуска

Смотреть что такое «модель принятия решений» в других словарях:

  • модель принятия решений — Формальная схема выбора альтернатив, которая может включать в себя количественный анализ. [http://www.lexikon.ru/dict/uprav/index.html] Тематики бухгалтерский учет EN decision model …   Справочник технического переводчика

  • модель принятия решений Врума-Йеттона — Вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm]… …   Справочник технического переводчика

  • МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА — вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического …   Большой экономический словарь

  • Модель принятия решений (DECISION MODEL)  — Формальная схема выбора альтернатив, которая может включать в себя количественный анализ …   Словарь терминов по управленческому учету

  • основная модель принятия решений — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN basic decision modelBDM …   Справочник технического переводчика

  • принятия решений теории —         ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ТЕОРИИ методы улучшения рациональной деятельности в сложных условиях управления современными производственными, экономическими, социальными и другими процессами. В своей повседневной жизни каждый человек, незаметно для… …   Энциклопедия эпистемологии и философии науки

  • Дерево принятия решений — (также могут назваться деревьями классификации или регрессионными деревьями)  используется в области статистики и анализа данных для прогнозных моделей. Структура дерева представляет собой следующее: «листья» и «ветки». На ребрах («ветках»)… …   Википедия

  • Дескриптивные методы принятия решений — Дескриптивные методы принятия решений  это оценочно описательный метод исследования, направленный на эмпирическое исследование и описания поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений. Она носит ярко выраженный… …   Википедия

  • Последовательные методы принятия решений — [sequential methods in decision making] в исследовании операций такие, при которых решения принимаются и пересматриваются на основе расширяющейся и уточняющейся информации. Пример задачи, использующей модель последовательного принятия решений:… …   Экономико-математический словарь

  • последовательные методы принятия решений — В исследовании операций такие, при которых решения принимаются и пересматриваются на основе расширяющейся и уточняющейся информации. Пример задачи, использующей модель последовательного принятия решений: издательство выпускает новую книгу и… …   Справочник технического переводчика

  • Модель вычислений — Иные значения см. разделе в Компьютерное моделирование. Теория вычислимости и теория сложности вычислений трактует модель вычисления (англ. model of computation) не только как определение множества допустимых операций, использованных для… …   Википедия


Модель принятия решения о покупке Дьюи

Процесс принятия решения о покупке состоит из пяти этапов – осознание потребности, поиск информации о решении, изучение альтернатив, принятие решения о покупке и поведение после покупки.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ: путь покупателя.

Джон Дьюи – американский философ и психолог, оказавший большое влияние на реформу образования в XX веке.

Процесс принятия решения о покупке состоит из пяти этапов.

Осознание проблемы / потребности

Осознание существования конкретной проблемы или потребности и понимание, какой тип продукта может ее решить / удовлетворить. Без осознания потребности покупка продукта невозможна. Осознание потребности может быть вызвано внутренними стимулами (напр. голод, жажда) или внешними стимулами (напр. рекламой).

Внутренние стимулы – потребности – могут быть описаны с точки зрения модели Маслоу.

Поиск информации

Потребитель ищет информацию о продукте, который может удовлетворить его потребности. Он пытается найти лучшее решение опираясь на источники информации, которым он доверяет.

Оценка альтернатив

Потребитель оценивает и сравнивает решения, найденные в процессе изучения информации о проблеме и ее решении. Обычно потребитель сравнивает несколько найденных вариантов – решая, какой из них подойдет ему лучше всего. На этом этапе потребитель выбирает значимые для себя атрибуты товара и сравнивает их у разных брендов. На этот этап влияет степень вовлеченности потребителя – если он вовлечен, они изучает несколько брендов, если не вовлечен – останавливается на одном.

Решение о покупке

После оценки нескольких брендов потребитель принимает решение о покупке одного из них. Изменить это решение могут два фактора – негативные отзывы покупателей этого бренда и непредвиденные обстоятельства (закрытие магазина, увольнение с работы и пр.).

Поведение после покупки

После приобретения и использования продукта покупатель может быть удовлетворен или неудовлетворен свои решением. На это оказывает влияние уровень ожидании от продукта, которые по большей части формируются рекламой. Маркетингу важно поддерживать коммуникацию с клиентами после продажи.

моделей принятия решений | MIT Human Resources

Модель принятия решений описывает метод, который команда будет использовать для принятия решений. Наиболее важным фактором успешного принятия решений является то, что каждый член команды знает, как будет принято то или иное решение. Кто будет принимать решение? Каким образом будут задействованы члены команды? К какому сроку? Знание этих вещей позволяет членам команды быть полностью информированными участниками дискуссий — «Будем ли мы вносить вклад в руководство группы, чтобы он мог принять решение?» или «Нам нужно будет обсудить эту тему и прийти к соглашению во время этой встречи?»

Знание того, как будет приниматься конкретное решение, также может помочь команде более эффективно планировать повестку дня своих встреч и привести к более совместному командному процессу.Самое главное, понимание того, как будут приниматься решения, помогает укрепить поддержку окончательного решения и активную приверженность его реализации. Поскольку эффективные команды работают в направлении максимально полного участия каждого члена, команды часто используют ту или иную версию модели принятия консенсусных решений. При правильном использовании эта модель принятия решений может повысить качество решений команды. (Подробнее о консенсусных решениях см. Ниже.)

Существует ряд возможных моделей принятия решений; каждая из этих моделей может подходить для конкретных типов решений.Вот некоторые примеры моделей принятия решений, от наименее совместных до наиболее эффективных:

Некоторые команды могут также использовать метод голосования по «правилам большинства» для принятия некоторых решений. Хотя этот метод знаком большинству из нас, при принятии важных решений он может вызвать у некоторых членов команды ощущение, будто они «проиграли». Голосование большинством может быть эффективной моделью принятия решений для малоэффективных решений, но оно будет менее эффективным в решениях, основанных на ценностях, или решениях, где активное участие имеет решающее значение. Как минимум, было бы важно провести вдумчивое и всестороннее обсуждение до принятия каких-либо важных решений по «правилам большинства».

Подробнее о консенсусе

Теперь, когда мы знаем, что принятие консенсусного решения — это не , обязательно единодушная поддержка конкретного решения, важно определить, что такое принятие консенсусного решения — это . Консенсус достигается, когда каждый в команде имеет достаточно возможностей для рассмотрения своих идей и может полностью поддержать решение команды. Консенсусные решения означают, что вся команда пришла к соглашению о порядке действий, даже если у отдельных людей могут быть другие предпочтения.Консенсусные решения часто приводят к совершенно новым решениям, к которым команда приходит в ходе обсуждения.

В ходе обсуждения, ведущего к консенсусу, отдельные члены команды могут изменить свои идеи (на основе новой информации или точек зрения своей команды) или они могут решить отложить свои индивидуальные чувства или потребности в пользу чувств или потребностей группы. Ключевым моментом является то, что этот процесс является осознанным и полностью добровольным со стороны члена команды. Положительные причины, по которым люди меняют свои позиции, чтобы поддержать решение команды, включают:

  • Согласие с большей частью предлагаемого решения
  • Решение отказаться от несущественного элемента их точки зрения, чтобы усилить сплоченность команды по теме
  • Понимание того, что окончательное решение не ставит под угрозу их ценности
  • Оценка того, что окончательное решение имеет наилучшие шансы на успешную реализацию, потому что так много членов команды его поддерживают.

Достижение консенсуса может занять время, хотя принятие решений на основе консенсуса становится легче с практикой.Команды, использующие модель принятия решений на основе консенсуса, должны будут разработать передовые методы проведения встреч, чтобы каждый человек имел возможность участвовать в процессе принятия решений. Способность четко определять тему решения, а также способность достигать договоренностей и понимание командного процесса — все это поможет успешному принятию решений на основе консенсуса.

Важно, чтобы команда обращала внимание на групповой процесс, чтобы ни один член команды не изменил свое мнение, потому что они опасаются последствий за разногласия, или они каким-то образом «запуганы» командой (через враждебные замечания или «дружеские поддразнивания»). меняют свои взгляды.

Члены команды могут проверить консенсус, увидев, может ли каждый член команды согласиться со следующими четырьмя утверждениями:

  1. Я слышал ваши позиции.
  2. Я думаю, вы слышали мою позицию.
  3. Решение не идет вразрез с моими ценностями.
  4. Полностью поддерживаю предложенное решение и его реализацию.

В процессе принятия решений на основе консенсуса каждый член команды должен чувствовать, что его выслушали и что его идеи получили справедливую оценку.


Эта статья частично адаптирована из материалов Interaction Associates, LLC, Mastering Meetings.

5 моделей принятия решений, которые стоит попробовать, если вы застряли

Теперь, когда вы знаете множество моделей принятия решений, принятие решения должно быть несложным, не так ли? Не совсем так. Чтобы помочь вам справиться со всей информацией, которую вам нужно обработать, и со всеми решениями, которые вы должны принять за день, ваш мозг любит сокращать путь. Иногда эти ярлыки полезны.Но иногда они могут привести к действительно паршивому выбору.

Будьте внимательны к этим распространенным ментальным предубеждениям каждый раз, когда вы принимаете решение. Даже простое знание того, что они существуют и что вы уязвимы для них, может помочь вам принять более правильные решения.

Предвзятость подтверждения

Предвзятость подтверждения означает внимание к свидетельствам, подтверждающим ваши убеждения, и игнорирование всего, что не соответствует действительности. Допустим, вы помогаете выбрать кого-то на новую должность в вашей организации. Процесс до двух финалистов.Судя по их резюме, вы предпочитаете кандидата B кандидату A. Но вы сохраняете непредвзятость.

Или ты? Во время их собеседований предвзятость подтверждения может заставить вас обратить внимание на все, что показывает, что кандидат Б отлично подходит для этой роли, игнорируя при этом возможные красные флажки. Между тем, во время собеседования с кандидатом А вы замалчиваете ответы, которые указывают на него как на лучший выбор, и ухватываете любую информацию, которая может быть плохим знаком.

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.Но это также побуждает нас интерпретировать информацию таким образом, чтобы доказать, что мы правы. Благодаря предвзятости подтверждения два человека с разными убеждениями могли сделать разные выводы из одного и того же набора статистических данных.

Чтобы перехитрить вашу предвзятость к подтверждению, ищите людей и источники информации, которые оспаривают ваше мнение, даже если вы уже уверены, что «все доказательства» подтверждают то, что вы хотите сделать. Вы можете быть удивлены, что вещи не так уж просты.

Эвристика доступности

Эвристика доступности заставляет нас принимать решения на основе того, насколько легко что-то приходит в голову.Например, если у вашего друга только что произошла длительная задержка рейса с авиакомпанией, эвристика доступности может заставить вас избегать этой авиакомпании в предстоящей деловой поездке — даже если у нее на самом деле есть лучшая своевременная запись, чем у перевозчика, которого вы в конечном итоге выберете. . Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов этой авиакомпании в будущем.

Эвристика доступности действительно может сбить нас с толку, потому что наши мысли кажутся реальностью.Но вы примете более правильные решения, если сможете сделать паузу, пересмотреть свое мнение и посмотреть, действительно ли есть информация, подтверждающая ваше восприятие.

Систематическая ошибка выживаемости

Ошибка выживаемости заставляет нас принимать решения, основанные только на примерах успеха — и все это при условии, что у нас есть полная история.

Типичный пример предвзятого отношения к выживанию — использование историй успеха других организаций, чтобы решить, что следует делать вашей организации. Конечно, компания А могла добиться огромных успехов, используя определенную стратегию, и все хвалят ее.Но о чем мы слышим меньше, так это о том, что компании B, C и D использовали ту же стратегию, и теперь они вышли из бизнеса.

Чтобы избежать предвзятого отношения к выживанию, приучите себя быть более скептичным. Прежде чем принимать решение на основе историй успеха, спросите себя, учитываются ли в этих историях только «выжившие».

Предвзятость подтверждения заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.

Смещение привязки

Смещение привязки заставляет нас использовать исходную информацию для принятия последующих суждений.Например, первоначальное ценовое предложение задает курс на переговоры. Но даже воздействие произвольной и случайной когнитивной привязки может повлиять на ваш выбор. В одном исследовании участники вращали колесо в стиле рулетки, а затем их просили угадать процент стран ООН, находящихся в Африке. Те, у кого на вращении было большое число, предполагали, что проценты выше.

Смещение привязки — еще одна веская причина замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Зная, насколько люди уязвимы для этого предубеждения, у вас больше шансов распознать, когда вам нужна дополнительная информация.

Эффект ореола

Все мы знаем силу первых впечатлений, но часто упускаем из виду, насколько сильными они могут быть. Мы, , думаем, что мы нанимаем подрядчика, потому что он умен и организован. Однако, возможно, мы просто предполагаем все это, потому что он высокий или крепко пожимает руку.

Это эффект ореола в действии. Он работает и в обратном направлении. Если кто-то проливает на вас вино на мероприятии по нетворкингу, вы, вероятно, будете меньше задумываться о мнениях, которыми они поделятся позже.

Следите за усилиями своего мозга по экономии труда с эффектом ореола. Принимая решение, спросите себя, основываете ли вы его на первом впечатлении. Какие у вас есть дополнительные доказательства того, что вы верите или сомневаетесь в этом впечатлении?

Понимание принятия решений | Принципы менеджмента

Цели обучения

  1. Определите принятие решения.
  2. Разберитесь в различных типах решений.

Что такое принятие решений?

Принятие решения относится к выбору из альтернативных вариантов действий, которые также могут включать бездействие.Хотя можно утверждать, что менеджмент — это принятия решений, половина решений, принимаемых менеджерами в организациях, терпит неудачу. Следовательно, повышение эффективности принятия решений — важная часть повышения эффективности вашей работы. Эта глава поможет вам понять, как принимать решения в одиночку или в группе, избегая обычных ловушек, связанных с принятием решений.

Сотрудники организации используют информацию, которую они собирают, для принятия широкого спектра решений. Эти решения могут повлиять на жизнь других и изменить курс организации.Например, решения, принятые руководителями и консалтинговыми фирмами для Enron, в конечном итоге привели к потере 60 миллиардов долларов для инвесторов, тысячам сотрудников без работы и потере всех пенсионных фондов сотрудников. Но Шеррон Уоткинс, бывший сотрудник Enron, а ныне известный осведомитель, обнаружил проблемы бухгалтерского учета и попытался внести изменения. Аналогичным образом решения компаний о торговле ценными бумагами, обеспеченными ипотекой, имеют негативные последствия для всей экономики США. Каждый из этих людей принял решение, и каждый человек, как и другие, теперь живет с последствиями своих решений.

Поскольку многие решения включают этический компонент, одним из наиболее важных соображений в руководстве является вопрос о этичности решений, которые вы принимаете как сотрудник или менеджер. Вот несколько основных вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить этичность решения.

  • Справедливо ли это решение?
  • Буду ли я чувствовать себя лучше или хуже после того, как приму это решение?
  • Нарушает ли это решение какие-либо организационные правила?
  • Нарушает ли это решение какие-либо законы?
  • Что бы я почувствовал, если бы это решение было передано в новостях?

Виды решений

Несмотря на далеко идущий характер решений в предыдущем примере, не все решения имеют серьезные последствия или даже требуют тщательного обдумывания.Например, перед тем, как прийти в класс, вы принимаете простые и привычные решения, например, что надеть, что поесть и по какому маршруту идти домой и в школу. Вы, вероятно, не тратите много времени на эти обыденные решения. Эти типы простых решений называются запрограммированными решениями; это решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. Автоматический ответ, который мы используем для принятия этих решений, называется правилом принятия решения. Например, многие рестораны сталкиваются с жалобами клиентов как на обычную часть ведения бизнеса.Поскольку это повторяющаяся проблема для ресторанов, ее можно рассматривать как запрограммированное решение. Чтобы справиться с этой проблемой, ресторан может иметь политику, гласящую, что каждый раз, когда они получают действительную жалобу клиента, клиент должен получать бесплатный десерт, который представляет собой правило принятия решения. Принятие стратегических, тактических и операционных решений является неотъемлемой частью функции планирования в модели P-O-L-C (планирование-организация-ведение-контроль).

Однако уникальные и важные решения требуют осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив.Это так называемые незапрограммированные решения. Например, в 2005 году компания McDonald’s осознала необходимость реагирования на растущую обеспокоенность клиентов продуктами с высоким содержанием жиров и калорий. Это непрограммируемое решение, потому что в течение нескольких десятилетий клиентов ресторанов быстрого питания больше беспокоили вкус и цена еды, чем ее полезность. В ответ McDonald’s решил предложить более здоровые альтернативы, такие как замена ломтиков яблока в Happy Meals на картофель фри и отказ от трансжиров.Кризисная ситуация также является непрограммированным решением для компаний. Например, перед руководством Нутрорима стояло непростое решение. Недавно они представили новый продукт, ChargeUp с липитреном, улучшенную версию их популярного порошка для спортивных напитков ChargeUp. Но поступил телефонный звонок из государственного департамента здравоохранения, чтобы сообщить им, что было зарегистрировано несколько случаев желудочно-кишечного расстройства после того, как люди употребили новый продукт. Нутрорим решил немедленно отозвать ChargeUp с липитреном.Через две недели выяснилось, что проблемы с желудочно-кишечным трактом не связаны с ChargeUp с липитреном. Однако ущерб бренду и балансу уже был нанесен. Это неудачное решение заставило Нутрорим переосмыслить способ принятия решений под давлением, и теперь они собирают информацию, чтобы делать осознанный выбор, даже когда время имеет существенное значение.

Рисунок 11.5

Для обеспечения единообразия по всему миру, например, в этом Санкт-Петербурге, Россия, McDonald’s обучает всех менеджеров ресторанов (на данный момент более 65 000) в Университете Гамбургера, где они проходят курсы, эквивалентные двум годам, и учатся принимать решения .Учебная программа ведется на 28 языках.

Принятие решений также можно разделить на три категории в зависимости от уровня, на котором они принимаются. Стратегические решения определяют курс организации. Тактические решения — это решения о том, как дела будут реализованы. Наконец, операционные решения — это решения, которые сотрудники принимают каждый день для управления организацией. Например, вспомните ресторан, который обычно предлагает бесплатный десерт, когда поступает жалоба клиента. Владелец ресторана принял стратегическое решение, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов.Менеджер ресторана ввел политику бесплатных десертов как способ работы с жалобами клиентов, что является тактическим решением. Кроме того, серверы ресторана каждый день принимают индивидуальные решения, оценивая, является ли каждая полученная жалоба клиента правомерной, чтобы гарантировать бесплатный десерт.

Рисунок 11.6 Решения, обычно принимаемые в организациях

В этой главе мы собираемся обсудить различные модели принятия решений, предназначенные для понимания и оценки эффективности незапрограммированных решений.Мы рассмотрим четыре подхода к принятию решений, начиная с модели принятия рациональных решений, переходя к модели принятия решений с ограниченной рациональностью, интуитивной модели принятия решений и заканчивая творческой моделью принятия решений.

Принятие рациональных решений

Модель рационального принятия решений описывает серию шагов, которые должны учитывать лица, принимающие решения, если их цель — максимизировать качество своих результатов. Другими словами, если вы хотите убедиться, что делаете лучший выбор, может иметь смысл пройти формальные этапы модели рационального принятия решений.

Представим, что ваш старый неуклюжий автомобиль сломался, и у вас накоплено достаточно денег, чтобы внести значительный первоначальный взнос за новый автомобиль. Это первая крупная покупка в вашей жизни, и вы хотите сделать правильный выбор. Таким образом, первый шаг уже сделан — мы знаем, что вы хотите купить новую машину. Затем, на шаге 2, вам нужно будет решить, какие факторы важны для вас. Сколько пассажиров вы хотите разместить? Насколько важна для вас экономия топлива? Насколько важна безопасность? У вас есть сэкономленная только определенная сумма денег, и вы не хотите брать на себя слишком много долгов, поэтому ценовой диапазон также является важным фактором.Если вы знаете, что хотите иметь место как минимум для пяти взрослых, получить не менее 20 миль за галлон, водить машину с высоким рейтингом безопасности, не тратить более 22000 долларов на покупку и вам нравится, как она выглядит, вы определили критерии принятия решения. Все возможные варианты приобретения автомобиля будут оцениваться по этим критериям.

Прежде чем мы двинемся слишком далеко, вам необходимо решить, насколько важен каждый фактор для вашего решения на шаге 3. Если каждый из них одинаково важен, то нет необходимости взвешивать их, но если вы знаете, что цена и расход бензина ключевые факторы, вы можете серьезно взвесить их, а остальные критерии оставить со средней важностью.Шаг 4 требует, чтобы вы создали все альтернативы вашим вариантам. Затем, на шаге 5, вам необходимо использовать эту информацию для оценки каждой альтернативы по установленным вами критериям. Вы выбираете лучшую альтернативу (шаг 6) и идете покупать новую машину (шаг 7).

Конечно, результат этого решения будет зависеть от следующего принятого решения; вот где вступает в действие оценка на шаге 8. Например, если вы покупаете автомобиль, но у вас нет ничего, кроме проблем с ним, вы вряд ли будете рассматривать ту же марку и модель при покупке другого автомобиля в следующий раз!

Рисунок 11.8 шагов в модели рационального принятия решений

Хотя лица, принимающие решения, могут сбиться с пути на любом из этих этапов, исследования показывают, что ограничение поиска альтернатив на четвертом этапе может оказаться наиболее сложной задачей и привести к неудаче. Фактически, один исследователь обнаружил, что в 85% изученных решений не было альтернативной генерации. И наоборот, успешные менеджеры четко понимают, чего они хотят в самом начале процесса принятия решений, ставят цели, на которые должны реагировать другие, проводят неограниченный поиск решений, привлекают к участию ключевых людей и избегают использования своей власти, чтобы подтолкнуть перспектива.

Модель рационального принятия решений содержит важные уроки для лиц, принимающих решения. Во-первых, при принятии решения вы можете убедиться, что вы установили критерии решения, прежде чем искать все альтернативы. Это помешает вам слишком сильно полюбить один вариант и установить соответствующие критерии. Например, предположим, что вы начали искать автомобили до того, как определились с критериями выбора. Вы можете встретить автомобиль, который, по вашему мнению, действительно отражает ваше чувство стиля и создает эмоциональную связь с автомобилем.Затем, из-за вашей любви к этому автомобилю, вы можете сказать себе, что экономия топлива в автомобиле и инновационная тормозная система являются наиболее важными критериями. После покупки вы можете понять, что машина слишком мала для всех ваших друзей, чтобы ехать на заднем сиденье, когда вы и ваш брат сидите впереди, о чем вы должны были подумать! Установка критериев перед поиском альтернатив может предотвратить такие ошибки. Еще одно преимущество рациональной модели состоит в том, что она побуждает лиц, принимающих решения, генерировать все альтернативы, а не только несколько.Создавая большое количество альтернатив, охватывающих широкий диапазон возможностей, вы, вероятно, примете более эффективное решение, в котором вам не нужно жертвовать одним критерием ради другого.

Несмотря на все преимущества, вы могли заметить, что эта модель принятия решений включает ряд нереалистичных предположений. Предполагается, что люди понимают, какое решение следует принять, что они знают все возможные варианты выбора, что у них нет предубеждений в восприятии и что они хотят принимать оптимальные решения.Лауреат Нобелевской премии экономист Герберт Саймон заметил, что, хотя модель рационального принятия решений может быть полезным инструментом для решения проблем, она не отражает того, как часто решения принимаются в организациях. Фактически, Саймон утверждал, что это даже близко не подходило!

Подумайте о том, как вы принимаете важные решения в своей жизни. Мы предполагаем, что вы редко садитесь и выполняете все восемь шагов в модели рационального принятия решений. Например, эта модель предполагала, что мы должны искать все возможные альтернативы, прежде чем принимать решение, но это может занять много времени, а люди часто испытывают нехватку времени для принятия решений.Более того, даже если бы у нас был доступ ко всей информации, было бы сложно сравнивать плюсы и минусы каждой альтернативы и ранжировать их в соответствии с нашими предпочтениями. Любой, кто недавно приобрел новый портативный компьютер или мобильный телефон, может подтвердить, что ему сложно разобраться в различных сильных сторонах и ограничениях каждой марки, модели и планов, предлагаемых для поддержки, и найти решение, которое наилучшим образом соответствует их потребностям.

На самом деле, доступность слишком большого количества информации может привести к аналитическому параличу, когда все больше и больше времени тратится на сбор информации и ее обдумывание, но фактически никакие решения не принимаются.Один из руководителей Hewlett-Packard признает, что его компания страдала от этой спирали слишком долгого анализа вещей до такой степени, что сбор данных приводил к тому, что «мы не принимали решения, а принимали их мы». Более того, вы не всегда можете быть заинтересованы в принятии оптимального решения. Например, если вы хотите купить дом, вы можете быть готовы и способны вложить много времени и энергии, чтобы найти дом своей мечты, но если вы ищете квартиру для аренды на учебный год, вы можете будьте готовы выбрать тот, который соответствует вашим критериям чистоты, рядом с кампусом и в пределах вашего ценового диапазона.

Принятие «достаточно хороших» решений

Модель ограниченной рациональности принятия решений признает ограничения наших процессов принятия решений. Согласно этой модели, люди сознательно ограничивают свои возможности управляемым набором и выбирают лучшую альтернативу, не проводя исчерпывающего поиска альтернатив. Важной частью подхода ограниченной рациональности является тенденция к удовлетворению, которая относится к принятию первой альтернативы, соответствующей вашим минимальным критериям.Например, многие выпускники колледжей не ищут потенциальных вакансий в национальном или международном масштабе; вместо этого они сосредотачивают свой поиск на ограниченной географической области и склонны принимать первое предложение в выбранной ими области, даже если это может быть не идеальная ситуация с работой. Удовлетворение аналогично рациональному принятию решений, но отличается тем, что вместо того, чтобы выбирать лучший вариант и максимизировать потенциальный результат, лицо, принимающее решение, экономит время и усилия, принимая первую альтернативу, которая соответствует минимальному порогу.

Принятие интуитивных решений

Интуитивная модель принятия решений превратилась в важную модель принятия решений. Это относится к принятию решений без сознательного обоснования. Восемьдесят девять процентов опрошенных менеджеров признались, что хотя бы иногда использовали интуицию для принятия решений, а 59% заявили, что они использовали интуицию часто. Когда мы осознаем, что менеджерам часто приходится принимать решения в сложных обстоятельствах, с нехваткой времени, ограничениями, большой неопределенностью, заметными и важными результатами, а также в меняющихся условиях, становится логичным, что у них не будет времени формально проработать все этапы модели принятия рациональных решений.Тем не менее, когда генеральных директоров, финансовых аналитиков и медицинских работников спрашивают о важнейших решениях, которые они принимают, они редко связывают успех с удачей. Стороннему наблюдателю может показаться, что они делают предположения относительно того, какие действия следует предпринять, но оказывается, что они систематически принимают решения, используя другую модель, чем предполагалось ранее. Исследования решений о жизни или смерти, принимаемых начальниками пожарных, пилотами и медсестрами, показывают, что эти эксперты не выбирают среди списка хорошо продуманных альтернатив.Они не выбирают между двумя или тремя вариантами и выбирают лучший. Вместо этого они рассматривают только один вариант за раз. Интуитивная модель принятия решений утверждает, что в данной ситуации эксперты, принимающие решения, просматривают окружающую среду в поисках сигналов, чтобы распознать закономерности. После того, как шаблон распознан, они могут воспроизвести потенциальный план действий до его результата, основываясь на своем предыдущем опыте. Благодаря обучению, опыту и знаниям эти лица, принимающие решения, имеют представление о том, насколько хорошо может работать данное решение.Если они просматривают ментальную модель и обнаруживают, что решение не сработает, они изменяют решение и повторно тестируют его, прежде чем привести его в действие. Если это все еще не считается работоспособным решением, оно отклоняется как вариант, и новая идея проверяется до тех пор, пока не будет найдено работоспособное решение. Как только жизнеспособный план действий определен, лицо, принимающее решение, приводит решение в действие. Ключевым моментом является то, что одновременно рассматривается только один вариант. Новички не могут принимать таким образом эффективные решения, потому что у них недостаточно предыдущего опыта, на который можно было бы опираться.

Принятие творческих решений

В дополнение к рациональному принятию решений, моделям ограниченной рациональности и интуитивному принятию решений, творческое принятие решений является жизненно важной частью эффективного лица, принимающего решения. Творчество — это порождение новых творческих идей. В условиях сглаживания организаций и острой конкуренции между организациями отдельные лица и организации вынуждены творчески подходить к решениям, начиная от сокращения затрат и заканчивая созданием новых способов ведения бизнеса.Обратите внимание: хотя творчество — это первый шаг в инновационном процессе, творчество и инновации — это не одно и то же. Инновации начинаются с творческих идей, но также подразумевают реалистичное планирование и доведение до конца.

Пять шагов к творческому принятию решений во многом схожи с предыдущими моделями принятия решений. Все модели включают идентификацию проблемы, которая является этапом, на котором становится очевидной необходимость решения проблемы. Если вы не осознаете, что у вас есть проблема, решить ее невозможно.Погружение — это этап, на котором лицо, принимающее решение, осознанно думает о проблеме и собирает информацию. Ключом к успеху в принятии творческих решений является наличие или приобретение опыта в изучаемой области. Затем происходит инкубация. Во время инкубации особь откладывает проблему в сторону и некоторое время не думает о ней. В это время мозг фактически бессознательно работает над проблемой. Затем наступает озарение или момент озарения, когда решение проблемы становится очевидным для человека, обычно тогда, когда его меньше всего ожидают.Это момент «эврики», похожий на то, что случилось с древнегреческим изобретателем Архимедом, который нашел решение проблемы, над которой работал, когда принимал ванну. Наконец, этап проверки и применения происходит, когда лицо, принимающее решение, сознательно проверяет осуществимость решения и реализует решение.

Ученый НАСА описывает процесс принятия решений, приводящий к творческому результату, следующим образом: он пытался придумать лучший способ удалить лед с самолетов, чтобы сделать этот процесс более быстрым и безопасным.Осознав проблему, он погрузился в литературу, чтобы понять все варианты, и месяцами работал над проблемой, пытаясь найти решение. И только когда он сидел возле ресторана McDonald’s со своими внуками, его осенило. Золотые арки буквы «M» логотипа McDonald’s вдохновили его решение: он разработал антиобледенитель в виде серии M! Это представляло собой этап освещения. После того, как он проверил и проверил свое творческое решение, он решил эту проблему, за исключением размышлений о результате и процессе.

Рисунок 11.9 Процесс принятия творческих решений

Как узнать, креативен ли ваш процесс принятия решений?

Исследователи сосредотачиваются на трех факторах, чтобы оценить уровень творчества в процессе принятия решений. Под беглостью подразумевается количество идей, которые может генерировать человек. Гибкость означает, насколько идеи отличаются друг от друга. Если вы можете найти несколько различных решений проблемы, ваш процесс принятия решений отличается высокой гибкостью.Оригинальность относится к уникальности идеи. Можно сказать, что Рид Гастингс, основатель и генеральный директор Netflix, довольно творческий человек. В его процессе принятия решений проявляются как минимум два элемента творчества. Мы точно не знаем, сколько идей у ​​него было на протяжении своей карьеры, но его идеи довольно сильно отличаются друг от друга. После преподавания математики в Африке в Корпусе мира Гастингс был принят в Стэнфордский университет, где получил степень магистра компьютерных наук. Вскоре после того, как он начал работать в компании-разработчике программного обеспечения, он изобрел успешный инструмент для отладки, что привело к его созданию в 1991 году компании Pure Software по устранению неполадок в компьютерах.После слияния и последующей продажи образовавшейся компании в 1997 году Хастингс основал компанию Netflix, которая произвела революцию в сфере проката DVD благодаря онлайн-аренде без штрафных санкций. В 2007 году Гастингс был избран в совет директоров Microsoft. Как видите, его идеи отличаются оригинальностью и гибкостью.

Рисунок 11.10 Размеры творчества

Некоторые эксперты предположили, что творчество происходит как взаимодействие между тремя факторами: (1) личностными чертами людей (открытость к опыту, принятие риска), (2) их атрибутами (опытом, воображением, мотивацией) и (3) контекстом ( поддержка со стороны других, цейтнот и физические структуры).Например, исследования показывают, что люди, открытые к опыту, менее сознательные, более принимающие себя и более импульсивные, как правило, более творческие.

Есть много доступных методов, которые расширяют и улучшают творческие способности. Лайнус Полинг, лауреат Нобелевской премии, который популяризировал идею о том, что витамин С может помочь укрепить иммунную систему, сказал: «Лучший способ иметь хорошую идею — это иметь много идей». Один из популярных способов генерировать идеи — использовать мозговой штурм. Мозговой штурм — это групповой процесс генерирования идей, который следует набору руководящих принципов, которые не включают критику идей во время процесса мозгового штурма, идею о том, что никакое предложение не является слишком сумасшедшим, и построение на других идеях (совмещение).Исследования показывают, что количество идей на самом деле приводит к лучшему их качеству в конечном итоге, поэтому рекомендуется установить высокие квоты идей, при которых группа должна достичь определенного количества идей, прежде чем они будут реализованы, чтобы избежать потери процесса и максимизировать эффективность мозгового штурма. . Еще один уникальный аспект мозгового штурма заключается в том, что чем больше людей будет вовлечено в мозговой штурм, тем лучше будет результат решения, потому что разнообразие фонов и подходов дает группе больше возможностей для извлечения информации. Разновидностью мозгового штурма является дикий штурм, когда группа сосредотачивается на невозможных идеях, а затем представляет, что должно произойти, чтобы они стали возможными.

Идеи по развитию организационного творчества

Мы убедились, что организационное творчество жизненно важно для организаций. Вот несколько рекомендаций по развитию организационного творчества в командах.

Состав команды (организация / руководство)

  • Диверсифицируйте свою команду , чтобы дать им больше возможностей для развития и больше возможностей для создания функционального конфликта, избегая при этом личного конфликта.
  • Измените членство в группе , чтобы стимулировать новые идеи и новые модели взаимодействия.
  • Команды без лидера может дать командам свободу творчества, не пытаясь угодить кому-либо заранее.

Командный процесс (ведущий)

  • Участвуйте в мозговом штурме , чтобы генерировать идеи — не забудьте установить высокую цель по количеству идей, которые группа должна придумать, поощряйте безумные идеи и делайте перерывы для написания идей.
  • Используйте номинальную групповую технику лично или в электронном виде , чтобы избежать некоторых распространенных ошибок группового процесса.Рассмотрите также анонимную обратную связь.
  • Используйте аналогии , чтобы представить себе проблемы и решения.

Лидерство (ведущее)

  • Бросьте вызов командам , чтобы они были вовлечены, но не перегружены.
  • Позвольте людям решать, как достичь целей , а не говорить им, какие цели нужно достичь.
  • Поддержите и отметьте творчество , даже если оно приводит к ошибке. Но настройте процессы, чтобы учиться на ошибках.
  • Модель творческого поведения.

Культура (организация)

  • Внедрите организационную память , чтобы люди не тратили время на рутинные задачи.
  • Создайте физическое пространство, способствующее творчеству , которое будет веселым и юмористическим — это место, где могут процветать идеи.
  • Включить творческое поведение в процесс служебной аттестации.

И, наконец, важно научиться избегать группового мышления.

Четыре разные модели принятия решений — рациональная, ограниченная рациональность, интуитивная и творческая — различаются с точки зрения того, насколько опытным или мотивированным лицо, принимающее решение, должно сделать выбор. Выбор правильного подхода сделает вашу работу более эффективной и улучшит вашу способность выполнять все функции P-O-L-C.

Рисунок 11.11

Какую модель принятия решений мне следует использовать?

Ключевые вынос

Принятие решения — это выбор одного из альтернативных вариантов действий, включая бездействие.Существуют разные типы решений, от автоматических, запрограммированных решений до более сложных непрограммированных решений. Структурированные процессы принятия решений включают рациональное принятие решений, ограниченную рациональность, интуитивное и творческое принятие решений. Каждый из них может быть полезен в зависимости от обстоятельств и проблемы, которую необходимо решить.

Упражнения

  1. В чем вы видите главное отличие удачного решения от неудачного? Насколько здесь удача или умение? Сколько времени нужно, чтобы ответить на первый вопрос?
  2. Исследования показали, что более половины решений, принимаемых в организациях, терпят неудачу.Вас это удивляет? Почему или почему нет?
  3. Использовали ли вы модель рационального принятия решений для принятия решения? В каком контексте? Насколько хорошо работала модель?
  4. Приведите пример решения, в котором вы использовали удовлетворение. Вы были довольны результатом? Почему или почему нет? Когда вы, скорее всего, будете заниматься сатисфитом?
  5. Считаете ли вы, что интуиция считается стилем принятия решений? Как вы думаете, так и должно быть? Почему или почему нет?

Решая, как принимать решения: 5 моделей принятия решений для лидеров

Принятие решений не всегда бывает простым, и часто мы действительно чувствуем давление, когда пришло время позвонить.Важные решения необходимо продумать методологически, чтобы вы могли учесть плюсы и минусы реализации и результат. Когда дело доходит до процессов принятия решений, не существует единого решения, подходящего для всех, и важно, чтобы вы обдумали, что лучше всего подойдет вам и вашей команде, чтобы найти решение проблемы. В недавней статье Harvard Business Review они подчеркивают важность того, как менеджер реализует решение:

«Работа менеджера — это, прежде всего, принятие решений.В любой момент в любой день большинство руководителей вовлечены в какой-либо аспект принятия решений: обмениваются информацией, анализируют данные, придумывают идеи, оценивают альтернативы, внедряют директивы, следят за ними. Но хотя менеджеры на всех уровнях должны играть роль лиц, принимающих решения, подход успешного менеджера к процессу принятия решений меняется по мере его продвижения по службе ».

Поскольку подход менеджеров к принятию решений очень важен, Fellow составил комплексный обзор 5 моделей принятия решений, которые помогут вам принять оптимальные решения на рабочем месте.Продолжайте прокручивать, чтобы узнать, как модели принятия решений могут способствовать принятию более интуитивных решений.

Что такое модели принятия решений?

Что, если бы мы сказали вам, что есть определенные инструменты, которые вы можете использовать для принятия более эффективных решений? Эти инструменты являются моделями принятия решений. Модели предлагают разные подходы к принятию решений в зависимости от контекста и характера решения, которое необходимо принять. Ознакомление с различными моделями принятия решений предоставит вам больше возможностей, когда вам нужно сделать выбор.

Давайте посмотрим на модели принятия решений, в том числе на то, какие ситуации лучше всего подходят для них. Мы также собираемся выделить некоторые предубеждения, о которых вам следует помнить, когда вы готовитесь к принятию важных решений.

5 типов моделей принятия решений

1 Модель Rational

Что это?

Модель рационального принятия решений предполагает, что вы выполните последовательность шагов, чтобы найти решение проблемы.Это довольно просто: начните с определения проблемы, а затем определите критерии, которые вы будете использовать для мозгового штурма возможных решений. Затем вы должны решить, насколько важен каждый критерий, и составить список возможных альтернатив. Найдите время, чтобы оценить эти альтернативы, а затем определите лучшее решение.

Плюсы

Это отличная модель для использования, когда вы хотите управлять рисками и минимизировать неопределенность. Процедурный подход к рассматриваемой проблеме позволит выделить именно то, на что нужно обратить ваше внимание: на источник проблемы.Вы можете использовать эту модель в команде или работать с ней в одиночку.

Минусы

С другой стороны, эта модель может не подойти, если у вас мало времени. Кроме того, это не лучшая модель принятия решений, если вы упускаете ключевую информацию и все еще работаете над полным пониманием показателей проблемы. Эта модель лучше подходит для более сложных задач. Часто вам не нужно проделывать столько шагов, чтобы найти решение.

2 Интуитивная модель

Что это?

Знаете, как вы всегда слышите: «Иди по нутру»? Это может показаться безумным, но часто наша интуиция по своей сути знает, какое решение будет для нас лучшим. Вы по-прежнему следуете модели принятия решений, даже если принимаете решение интуитивно. Нашему мозгу необходимо предпринимать шаги, чтобы прийти к любому решению, поэтому верьте, что ваш инстинкт — это больше, чем мимолетная мысль. Мы используем наши знания и предыдущий опыт, чтобы принять решение.

Плюсы:

Используйте интуитивно понятную модель принятия решений, когда вы работаете в области, которая вам знакома и удобна. Если у вас еще недостаточно опыта, чтобы замечать закономерности, подумайте о другой модели или прыгните и сделайте прыжок веры.

Минусы:

Если вы раньше не сталкивались с подобной ситуацией, возможно, стоит применить другой подход. Вы можете сотрудничать с коллегами, у которых может быть более глубокое понимание, но это может быть неправильный подход к ситуациям, с которыми вы раньше не сталкивались.Прежде чем делать какие-либо интуитивные выводы, подумайте о значении результата этого решения.

3 Модель , ориентированная на признание

Что это?

Эта модель принятия решений похожа на модель интуитивных решений, за исключением того, что она немного более структурирована. Это выглядит примерно так: посмотрите, сможете ли вы распознать какие-либо закономерности в доступной вам информации. Выберите способ, которым, по вашему мнению, вы могли бы действовать в этом отношении, и пройдите его через свою голову, систематизируя, как лучше всего смягчить ситуацию.Если сценарий удачен и имеет для вас смысл, дерзайте. Если кажется, что в поиске решения все еще есть пробелы, внесите изменения или откажитесь от него, прежде чем пытаться пройти следующий курс действий.

Плюсы

Модель распознавания, как и интуитивная модель, лучше всего использовать, когда вы применяете знания из прошлого опыта и знаний в аналогичной области. Это особенно полезная модель принятия решений, которую можно использовать, когда вы работаете в жесткие временные рамки и вам нужно быстро принять решение.

Минусы

Эту модель может быть сложно задействовать, если вы испытываете трудности с творчеством или не можете представить сценарии в достаточно подробном контексте. Если вы собираетесь попробовать использовать эту модель, подумайте о том, чтобы записывать идеи по ходу дела, чтобы вы могли отслеживать и отображать вещи визуально, вместо того, чтобы держать все это наверху.

4 Модель принятия решений Врум-Йеттона

Что это?

Модель Врум-Йеттона поддерживает видение того, что лучшее решение проблемы зависит от вашей конкретной ситуации.Эта модель принятия решений ставит семь вопросов типа «да или нет»: «Достаточно ли у меня информации, чтобы принять качественное решение?» Ваши ответы на эти 7 вопросов позволят вам выбрать один из пяти процессов принятия решений. Результатом этой модели является выбор из непрерывного диапазона от принятия полностью независимого автономного решения до взаимодействия с вашей командой для достижения коллективного группового решения.

Плюсы:

Что замечательно в этой модели, так это то, что она гибкая и доступная для сотрудников на любом уровне управления.Эта модель работает лучше, чем другие, с которыми вы не так хорошо знакомы, потому что это более строгий и методологический процесс (в конце концов, организационные психологи создали ее). Поскольку эта модель действительно подталкивает вас к размышлениям о деталях, вы будете чувствовать себя уверенно, делая все возможное.

Минусы:

Precision не является сильной стороной этой модели принятия решений, и эта модель лучше работает в группах малого и среднего размера. К сожалению, в большой команде сотрудников просто слишком много людей, которых нужно учитывать в процессе принятия решений.

5 Модель ограниченной рациональности

Что это?

Модель ограниченной рациональности заключается в том, чтобы делать все возможное, используя имеющееся у вас время. Речь идет не о том, чтобы проанализировать все возможные решения и разработать подробный план, а о том, чтобы попытаться найти что-то, что достаточно осуществимо для немедленной реализации.

Плюсы:

Это отличная модель для реализации, когда время не на вашей стороне и вам нужно принять решение как можно скорее.Возможно, это не идеальное решение, но решение не откладывается, и вы можете немедленно принять меры.

Минусы:

Бывают случаи, когда лучше составить решение как можно быстрее, а в других случаях лучше все продумать должным образом. Убедитесь, что вы оцениваете ситуацию, а не просто выбираете модель ограниченной рациональности, потому что это быстро и легко. Это может иметь негативные последствия, если не применяется к соответствующей ситуации.

Предубеждения при принятии решений

Предубеждения, как правило, возникают, когда мы принимаем решения, потому что это подлинная человеческая природа. Нам нужно заново научиться оставаться максимально объективными и внимательными, когда мы принимаем решения, которые повлияют на других в команде. В другой проницательной статье Harvard Business Review они рассказывают, как управлять этими предубеждениями при принятии решений на рабочем месте:

«… большинство организаций могут управлять предвзятостью, если при рассмотрении стратегического решения менеджеры выбирают свой подход к принятию решений систематическим, прозрачным и публичным образом, в ходе которого их суждения могут оцениваться коллегами.”

Многие из нас не думают, что поддаются предубеждениям, потому что они часто являются бессознательными предубеждениями, о которых мы не подозреваем. В той же статье HBR говорится:

«Даже в ситуациях, которые кажутся однозначными, часто полезно использовать инструменты для проверки потенциальных предубеждений».

Чтобы узнать больше о неосознанных предубеждениях и способах их смягчения, щелкните здесь.

Заключительные мысли

Часто бывает нелегко принимать решения, поэтому важно вооружиться доступными для вас инструментами, чтобы облегчить процесс.Решения, которые мы принимаем как лидеры, формируют наши организации и настраивают нас на успех. Это согласуется с другой статьей из Harvard Business Review, в которой говорится:

«… руководители и компании могут значительно повысить свои шансы на успех, сделав одно несложное (хотя и непростое) изменение: расширив свой набор инструментов для поддержки принятия решений и поняв, какие инструменты лучше всего подходят для тех или иных решений. ”

Мы надеемся, что эта статья помогла в общих чертах обрисовать различные модели принятия решений, которые вы можете применить для смягчения проблем и более легкого поиска решений.Как всегда, приятно видеть вас в блоге Fellow, и мы с нетерпением ждем встречи с вами в следующий раз!

11.3 Понимание процесса принятия решений — Принципы управления

Цели обучения

  1. Определите принятие решения.
  2. Разберитесь в различных типах решений.

Что такое принятие решений?

Принятие решения относится к выбору из альтернативных вариантов действий, которые также могут включать бездействие. Хотя можно утверждать, что менеджмент — это принятия решений, половина решений, принимаемых менеджерами в организациях, терпит неудачу (Ireland & Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999).Следовательно, повышение эффективности принятия решений — важная часть повышения эффективности вашей работы. Эта глава поможет вам понять, как принимать решения в одиночку или в группе, избегая обычных ловушек, связанных с принятием решений.

Сотрудники организации используют информацию, которую они собирают, для принятия широкого спектра решений. Эти решения могут повлиять на жизнь других и изменить курс организации. Например, решения, принятые руководителями и консалтинговыми фирмами для Enron, в конечном итоге привели к потере 60 миллиардов долларов для инвесторов, тысячам сотрудников без работы и потере всех пенсионных фондов сотрудников.Но Шеррон Уоткинс, бывший сотрудник Enron, а ныне известный осведомитель, обнаружил проблемы бухгалтерского учета и попытался внести изменения. Аналогичным образом решения компаний о торговле ценными бумагами, обеспеченными ипотекой, имеют негативные последствия для всей экономики США. Каждый из этих людей принял решение, и каждый человек, как и другие, теперь живет с последствиями своих решений.

Поскольку многие решения включают этический компонент, одним из наиболее важных соображений в руководстве является вопрос о этичности решений, которые вы принимаете как сотрудник или менеджер.Вот несколько основных вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить этичность решения (Blanchard & Peale, 1988).

  • Справедливо ли это решение?
  • Буду ли я чувствовать себя лучше или хуже после того, как приму это решение?
  • Нарушает ли это решение какие-либо организационные правила?
  • Нарушает ли это решение какие-либо законы?
  • Что бы я почувствовал, если бы это решение было передано в новостях?

Виды решений

Несмотря на далеко идущий характер решений в предыдущем примере, не все решения имеют серьезные последствия или даже требуют тщательного обдумывания.Например, перед тем, как прийти в класс, вы принимаете простые и привычные решения, например, что надеть, что поесть и по какому маршруту идти домой и в школу. Вы, вероятно, не тратите много времени на эти обыденные решения. Эти типы простых решений называются запрограммированными решениями; это решения, которые принимаются достаточно часто, чтобы мы могли на них автоматически реагировать. Автоматический ответ, который мы используем для принятия этих решений, называется правилом принятия решения. Например, многие рестораны сталкиваются с жалобами клиентов как на обычную часть ведения бизнеса.Поскольку это повторяющаяся проблема для ресторанов, ее можно рассматривать как запрограммированное решение. Чтобы справиться с этой проблемой, ресторан может иметь политику, гласящую, что каждый раз, когда они получают действительную жалобу клиента, клиент должен получать бесплатный десерт, который представляет собой правило принятия решения. Принятие стратегических, тактических и операционных решений является неотъемлемой частью функции планирования в модели P-O-L-C (планирование-организация-ведение-контроль).

Однако уникальные и важные решения требуют осознанного мышления, сбора информации и внимательного рассмотрения альтернатив.Это так называемые незапрограммированные решения. Например, в 2005 году компания McDonald’s осознала необходимость реагирования на растущую обеспокоенность клиентов продуктами с высоким содержанием жиров и калорий. Это непрограммируемое решение, потому что в течение нескольких десятилетий клиентов ресторанов быстрого питания больше беспокоили вкус и цена еды, чем ее полезность. В ответ McDonald’s решил предложить более здоровые альтернативы, такие как замена ломтиков яблока в Happy Meals на картофель фри и отказ от трансжиров.Кризисная ситуация также является непрограммированным решением для компаний. Например, перед руководством Нутрорима стояло непростое решение. Недавно они представили новый продукт, ChargeUp с липитреном, улучшенную версию их популярного порошка для спортивных напитков ChargeUp. Но поступил телефонный звонок из государственного департамента здравоохранения, чтобы сообщить им, что было зарегистрировано несколько случаев желудочно-кишечного расстройства после того, как люди употребили новый продукт. Нутрорим решил немедленно отозвать ChargeUp с липитреном.Через две недели выяснилось, что проблемы с желудочно-кишечным трактом не связаны с ChargeUp с липитреном. Однако ущерб бренду и балансу уже был нанесен. Это неудачное решение заставило Нутрорим переосмыслить способ принятия решений под давлением, и теперь они собирают информацию, чтобы делать осознанный выбор, даже когда время имеет существенное значение (Garvin, 2006).

Рисунок 11.5

Для обеспечения единообразия по всему миру, например, в этом St.Санкт-Петербург, Россия, местонахождение, McDonald’s обучает всех менеджеров ресторанов (на данный момент более 65 000) в Университете Гамбургера, где они проходят курсы, эквивалентные двухлетнему обучению в колледже, и учатся принимать решения. Учебная программа ведется на 28 языках.

Принятие решений также можно разделить на три категории в зависимости от уровня, на котором они принимаются. Стратегические решения определяют курс организации. Тактические решения — это решения о том, как дела будут реализованы. Наконец, операционные решения — это решения, которые сотрудники принимают каждый день для управления организацией.Например, вспомните ресторан, который обычно предлагает бесплатный десерт, когда поступает жалоба клиента. Владелец ресторана принял стратегическое решение, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. Менеджер ресторана ввел политику бесплатных десертов как способ работы с жалобами клиентов, что является тактическим решением. Кроме того, серверы ресторана каждый день принимают индивидуальные решения, оценивая, является ли каждая полученная жалоба клиента правомерной, чтобы гарантировать бесплатный десерт.

Рисунок 11.6 Решения, обычно принимаемые в организациях

В этой главе мы собираемся обсудить различные модели принятия решений, предназначенные для понимания и оценки эффективности незапрограммированных решений. Мы рассмотрим четыре подхода к принятию решений, начиная с модели принятия рациональных решений, переходя к модели принятия решений с ограниченной рациональностью, интуитивной модели принятия решений и заканчивая творческой моделью принятия решений.

Принятие рациональных решений

Модель рационального принятия решений описывает серию шагов, которые должны учитывать лица, принимающие решения, если их цель — максимизировать качество своих результатов. Другими словами, если вы хотите убедиться, что делаете лучший выбор, может иметь смысл пройти формальные этапы модели рационального принятия решений.

Представим, что ваш старый неуклюжий автомобиль сломался, и у вас накоплено достаточно денег, чтобы внести значительный первоначальный взнос за новый автомобиль.Это первая крупная покупка в вашей жизни, и вы хотите сделать правильный выбор. Таким образом, первый шаг уже сделан — мы знаем, что вы хотите купить новую машину. Затем, на шаге 2, вам нужно будет решить, какие факторы важны для вас. Сколько пассажиров вы хотите разместить? Насколько важна для вас экономия топлива? Насколько важна безопасность? У вас есть сэкономленная только определенная сумма денег, и вы не хотите брать на себя слишком много долгов, поэтому ценовой диапазон также является важным фактором.Если вы знаете, что хотите иметь место как минимум для пяти взрослых, получить не менее 20 миль за галлон, водить машину с высоким рейтингом безопасности, не тратить более 22000 долларов на покупку и вам нравится, как она выглядит, вы определили критерии принятия решения. Все возможные варианты приобретения автомобиля будут оцениваться по этим критериям.

Рисунок 11.7

Использование модели рационального принятия решений при совершении крупных покупок может помочь избежать неправильного выбора.

Прежде чем мы двинемся слишком далеко, вам необходимо решить, насколько важен каждый фактор для вашего решения на шаге 3. Если каждый из них одинаково важен, то нет необходимости взвешивать их, но если вы знаете, что цена и расход бензина ключевые факторы, вы можете серьезно взвесить их, а остальные критерии оставить со средней важностью. Шаг 4 требует, чтобы вы создали все альтернативы вашим вариантам. Затем, на шаге 5, вам необходимо использовать эту информацию для оценки каждой альтернативы по установленным вами критериям.Вы выбираете лучшую альтернативу (шаг 6) и идете покупать новую машину (шаг 7).

Конечно, результат этого решения будет зависеть от следующего принятого решения; вот где вступает в действие оценка на шаге 8. Например, если вы покупаете автомобиль, но у вас нет ничего, кроме проблем с ним, вы вряд ли будете рассматривать ту же марку и модель при покупке другого автомобиля в следующий раз!

Рисунок 11.8 Этапы модели принятия рациональных решений

Хотя лица, принимающие решения, могут сбиться с пути на любом из этих этапов, исследования показывают, что ограничение поиска альтернатив на четвертом этапе может оказаться наиболее сложной задачей и привести к неудаче.Фактически, один исследователь обнаружил, что в 85% рассмотренных решений не было альтернативной генерации (Nutt, 1994). И наоборот, успешные менеджеры четко понимают, чего они хотят в самом начале процесса принятия решений, ставят цели, на которые должны реагировать другие, проводят неограниченный поиск решений, привлекают к участию ключевых людей и избегают использования своей власти, чтобы подтолкнуть перспектива (Nutt, 1998).

Модель рационального принятия решений содержит важные уроки для лиц, принимающих решения.Во-первых, при принятии решения вы можете убедиться, что вы установили критерии решения, прежде чем искать все альтернативы. Это помешает вам слишком сильно полюбить один вариант и установить соответствующие критерии. Например, предположим, что вы начали искать автомобили до того, как определились с критериями выбора. Вы можете встретить автомобиль, который, по вашему мнению, действительно отражает ваше чувство стиля и создает эмоциональную связь с автомобилем. Затем, из-за вашей любви к этому автомобилю, вы можете сказать себе, что экономия топлива в автомобиле и инновационная тормозная система являются наиболее важными критериями.После покупки вы можете понять, что машина слишком мала для всех ваших друзей, чтобы ехать на заднем сиденье, когда вы и ваш брат сидите впереди, о чем вы должны были подумать! Установка критериев перед поиском альтернатив может предотвратить такие ошибки. Еще одно преимущество рациональной модели состоит в том, что она побуждает лиц, принимающих решения, генерировать все альтернативы, а не только несколько. Создавая большое количество альтернатив, охватывающих широкий диапазон возможностей, вы, вероятно, примете более эффективное решение, в котором вам не нужно жертвовать одним критерием ради другого.

Несмотря на все преимущества, вы могли заметить, что эта модель принятия решений включает ряд нереалистичных предположений. Предполагается, что люди понимают, какое решение следует принять, что они знают все возможные варианты выбора, что у них нет предубеждений в восприятии и что они хотят принимать оптимальные решения. Лауреат Нобелевской премии экономист Герберт Саймон заметил, что, хотя модель рационального принятия решений может быть полезным инструментом для решения проблем, она не отражает того, как часто решения принимаются в организациях.Фактически, Саймон утверждал, что это даже близко не подходило!

Подумайте о том, как вы принимаете важные решения в своей жизни. Мы предполагаем, что вы редко садитесь и выполняете все восемь шагов в модели рационального принятия решений. Например, эта модель предполагала, что мы должны искать все возможные альтернативы, прежде чем принимать решение, но это может занять много времени, а люди часто испытывают нехватку времени для принятия решений. Более того, даже если бы у нас был доступ ко всей информации, было бы сложно сравнивать плюсы и минусы каждой альтернативы и ранжировать их в соответствии с нашими предпочтениями.Любой, кто недавно приобрел новый портативный компьютер или мобильный телефон, может подтвердить, что ему сложно разобраться в различных сильных сторонах и ограничениях каждой марки, модели и планов, предлагаемых для поддержки, и найти решение, которое наилучшим образом соответствует их потребностям.

На самом деле, доступность слишком большого количества информации может привести к аналитическому параличу, когда все больше и больше времени тратится на сбор информации и ее обдумывание, но фактически никакие решения не принимаются. Старший руководитель Hewlett-Packard признает, что его компания страдала от этой спирали слишком длительного анализа вещей до такой степени, что сбор данных привел к тому, что «не принимал решений, вместо того, чтобы принимать решения мы (Zell, et.al., 2007) ». Более того, вы не всегда можете быть заинтересованы в принятии оптимального решения. Например, если вы хотите купить дом, вы можете быть готовы и способны вложить много времени и энергии, чтобы найти дом своей мечты, но если вы ищете квартиру для аренды на учебный год, вы можете будьте готовы выбрать тот, который соответствует вашим критериям чистоты, рядом с кампусом и в пределах вашего ценового диапазона.

Принятие «достаточно хороших» решений

Модель ограниченной рациональности принятия решений признает ограничения наших процессов принятия решений.Согласно этой модели, люди сознательно ограничивают свои возможности управляемым набором и выбирают лучшую альтернативу, не проводя исчерпывающего поиска альтернатив. Важной частью подхода ограниченной рациональности является тенденция к удовлетворению, которая относится к принятию первой альтернативы, соответствующей вашим минимальным критериям. Например, многие выпускники колледжей не ищут потенциальных вакансий в национальном или международном масштабе; вместо этого они сосредотачивают свой поиск на ограниченной географической области и склонны принимать первое предложение в выбранной ими области, даже если это может быть не идеальная ситуация с работой.Удовлетворение аналогично рациональному принятию решений, но отличается тем, что вместо того, чтобы выбирать лучший вариант и максимизировать потенциальный результат, лицо, принимающее решение, экономит время и усилия, принимая первую альтернативу, которая соответствует минимальному порогу.

Принятие интуитивных решений

Интуитивная модель принятия решений превратилась в важную модель принятия решений. Это относится к принятию решений без сознательного обоснования. Восемьдесят девять процентов опрошенных менеджеров признались, что хотя бы иногда использовали интуицию для принятия решений, а 59% заявили, что они часто использовали интуицию (Burke & Miller, 1999).Когда мы осознаем, что менеджерам часто приходится принимать решения в сложных обстоятельствах, с нехваткой времени, ограничениями, большой неопределенностью, заметными и важными результатами, а также в меняющихся условиях, становится логичным, что у них не будет времени формально проработать все этапы модели принятия рациональных решений. Тем не менее, когда генеральных директоров, финансовых аналитиков и медицинских работников спрашивают о важнейших решениях, которые они принимают, они редко связывают успех с удачей.Стороннему наблюдателю может показаться, что они делают предположения относительно того, какие действия следует предпринять, но оказывается, что они систематически принимают решения, используя другую модель, чем предполагалось ранее. Исследования решений о жизни или смерти, принимаемых начальниками пожарных, пилотами и медсестрами, показывают, что эти эксперты не выбирают среди списка хорошо продуманных альтернатив. Они не выбирают между двумя или тремя вариантами и выбирают лучший. Вместо этого они рассматривают только один вариант за раз. Модель интуитивного принятия решений утверждает, что в данной ситуации эксперты, принимающие решения, просматривают окружающую среду в поисках сигналов, чтобы распознать закономерности (Breen, 2000; Klein, 2003; Salas & Klein, 2001).После того, как шаблон распознан, они могут воспроизвести потенциальный план действий до его результата, основываясь на своем предыдущем опыте. Благодаря обучению, опыту и знаниям эти лица, принимающие решения, имеют представление о том, насколько хорошо может работать данное решение. Если они просматривают ментальную модель и обнаруживают, что решение не сработает, они изменяют решение и повторно тестируют его, прежде чем привести его в действие. Если это все еще не считается работоспособным решением, оно отклоняется как вариант, и новая идея проверяется до тех пор, пока не будет найдено работоспособное решение.Как только жизнеспособный план действий определен, лицо, принимающее решение, приводит решение в действие. Ключевым моментом является то, что одновременно рассматривается только один вариант. Новички не могут принимать таким образом эффективные решения, потому что у них недостаточно предыдущего опыта, на который можно было бы опираться.

Принятие творческих решений

В дополнение к рациональному принятию решений, моделям ограниченной рациональности и интуитивному принятию решений, творческое принятие решений является жизненно важной частью эффективного лица, принимающего решения.Творчество — это порождение новых творческих идей. В условиях сглаживания организаций и острой конкуренции между организациями отдельные лица и организации вынуждены творчески подходить к решениям, начиная от сокращения затрат и заканчивая созданием новых способов ведения бизнеса. Обратите внимание: хотя творчество — это первый шаг в инновационном процессе, творчество и инновации — это не одно и то же. Инновации начинаются с творческих идей, но также подразумевают реалистичное планирование и доведение до конца.

Пять шагов к творческому принятию решений во многом схожи с предыдущими моделями принятия решений. Все модели включают идентификацию проблемы, которая является этапом, на котором становится очевидной необходимость решения проблемы. Если вы не осознаете, что у вас есть проблема, решить ее невозможно. Погружение — это этап, на котором лицо, принимающее решение, осознанно думает о проблеме и собирает информацию. Ключом к успеху в принятии творческих решений является наличие или приобретение опыта в изучаемой области.Затем происходит инкубация. Во время инкубации особь откладывает проблему в сторону и некоторое время не думает о ней. В это время мозг фактически бессознательно работает над проблемой. Затем наступает озарение или момент озарения, когда решение проблемы становится очевидным для человека, обычно тогда, когда его меньше всего ожидают. Это момент «эврики», похожий на то, что случилось с древнегреческим изобретателем Архимедом, который нашел решение проблемы, над которой работал, когда принимал ванну.Наконец, этап проверки и применения происходит, когда лицо, принимающее решение, сознательно проверяет осуществимость решения и реализует решение.

Ученый НАСА описывает процесс принятия решений, приводящий к творческому результату, следующим образом: он пытался придумать лучший способ удалить лед с самолетов, чтобы сделать этот процесс более быстрым и безопасным. Осознав проблему, он погрузился в литературу, чтобы понять все варианты, и месяцами работал над проблемой, пытаясь найти решение.И только когда он сидел возле ресторана McDonald’s со своими внуками, его осенило. Золотые арки буквы «M» логотипа McDonald’s вдохновили его решение: он разработал антиобледенитель в виде серии M! 1 Это этап освещения. После того, как он проверил и проверил свое творческое решение, он решил эту проблему, за исключением размышлений о результате и процессе.

Рисунок 11.9 Процесс принятия творческих решений

Как узнать, креативен ли ваш процесс принятия решений?

Исследователи сосредотачиваются на трех факторах, чтобы оценить уровень творчества в процессе принятия решений.Под беглостью подразумевается количество идей, которые может генерировать человек. Гибкость означает, насколько идеи отличаются друг от друга. Если вы можете найти несколько различных решений проблемы, ваш процесс принятия решений отличается высокой гибкостью. Оригинальность относится к уникальности идеи. Можно сказать, что Рид Гастингс, основатель и генеральный директор Netflix, довольно творческий человек. В его процессе принятия решений проявляются как минимум два элемента творчества. Мы точно не знаем, сколько идей у ​​него было на протяжении своей карьеры, но его идеи довольно сильно отличаются друг от друга.После преподавания математики в Африке в Корпусе мира Гастингс был принят в Стэнфордский университет, где получил степень магистра компьютерных наук. Вскоре после того, как он начал работать в компании-разработчике программного обеспечения, он изобрел успешный инструмент для отладки, который привел к его созданию в 1991 году компании Pure Software по устранению неполадок компьютеров. После слияния и последующей продажи образовавшейся компании в 1997 году Хастингс основал Netflix, который произвел революцию бизнес по аренде DVD через онлайн-аренду без штрафов за просрочку платежа.В 2007 году Гастингс был избран в совет директоров Microsoft. Как видите, его идеи отличаются оригинальностью и гибкостью (Конлин, 2007).

Рисунок 11.10 Размеры творчества

Некоторые эксперты предположили, что творчество происходит как взаимодействие между тремя факторами: (1) личностными чертами людей (открытость к опыту, принятие риска), (2) их атрибутами (опытом, воображением, мотивацией) и (3) контекстом ( поддержка со стороны других, цейтнот и физические структуры) (Amabile, 1988; Amabile, et.др., 1996; Ford & Gioia, 2000; Тирни и др. др., 1999; Woodman, et. др., 1993). Например, исследования показывают, что люди, открытые к опыту, менее сознательные, более принимающие себя и более импульсивные, как правило, более креативны (Feist, 1998).

Есть много доступных методов, которые расширяют и улучшают творческие способности. Линус Полинг, лауреат Нобелевской премии, популяризировавший идею о том, что витамин С может помочь в укреплении иммунной системы, сказал: «Лучший способ иметь хорошую идею — это иметь много идей.«Один из популярных способов генерировать идеи — использовать мозговой штурм. Мозговой штурм — это групповой процесс генерирования идей, который следует набору руководящих принципов, которые не включают критику идей во время процесса мозгового штурма, идею о том, что никакое предложение не является слишком сумасшедшим, и построение на других идеях (совмещение). Исследования показывают, что количество идей на самом деле приводит к лучшему их качеству в конечном итоге, поэтому рекомендуется установить высокие квоты идей, при которых группа должна достичь определенного количества идей, прежде чем они будут реализованы, чтобы избежать потери процесса и максимизировать эффективность мозгового штурма. .Еще один уникальный аспект мозгового штурма заключается в том, что чем больше людей будет вовлечено в мозговой штурм, тем лучше будет результат решения, потому что разнообразие фонов и подходов дает группе больше возможностей для извлечения информации. Разновидностью «мозгового штурма» является дикий штурм, когда группа сосредотачивается на идеях, которые невозможны, а затем представляет, что должно произойти, чтобы они стали возможными (Скотт и др., 2004).

Идеи по развитию организационного творчества

Мы убедились, что организационное творчество жизненно важно для организаций.Вот несколько рекомендаций по повышению организационной креативности в командах (Amabile, 1998; Gundry, et. Al., 1994; Keith, 2008; Pearsall, et. Al., 2008; Thompson, 2003).

Состав команды (организация / руководство)

  • Диверсифицируйте свою команду , чтобы дать им больше возможностей для развития и больше возможностей для создания функционального конфликта, избегая при этом личного конфликта.
  • Измените членство в группе , чтобы стимулировать новые идеи и новые модели взаимодействия.
  • Команды без лидера может дать командам свободу творчества, не пытаясь угодить кому-либо заранее.

Командный процесс (ведущий)

  • Участвуйте в мозговом штурме , чтобы генерировать идеи — не забудьте установить высокую цель по количеству идей, которые группа должна придумать, поощряйте дикие идеи и делайте перерывы для мозгового письма.
  • Используйте номинальную групповую технику лично или в электронном виде , чтобы избежать некоторых распространенных ошибок группового процесса.Рассмотрите также анонимную обратную связь.
  • Используйте аналогии , чтобы представить себе проблемы и решения.

Лидерство (ведущее)

  • Бросьте вызов командам , чтобы они были вовлечены, но не перегружены.
  • Позвольте людям решать, как достичь целей , а не говорить им, каких целей нужно достичь.
  • Поддержите и отметьте творчество , даже если оно приводит к ошибке. Но настройте процессы, чтобы учиться на ошибках.
  • Модель творческого поведения.

Культура (организация)

  • Внедрите организационную память , чтобы люди не тратили время на рутинные задачи.
  • Создайте физическое пространство, способствующее творчеству. веселое и юмористическое — это место, где могут процветать идеи.
  • Включите творческое поведение в процесс служебной аттестации.

И, наконец, важно научиться избегать группового мышления (Janis, 1972).

Четыре разные модели принятия решений — рациональная, ограниченная рациональность, интуитивная и творческая — различаются с точки зрения того, насколько опытным или мотивированным лицо, принимающее решение, должно сделать выбор. Выбор правильного подхода сделает вашу работу более эффективной и улучшит вашу способность выполнять все функции P-O-L-C.

Рисунок 11.11

Какую модель принятия решений мне следует использовать?

Ключевые вынос

Принятие решения — это выбор одного из альтернативных вариантов действий, включая бездействие.Существуют разные типы решений, от автоматических, запрограммированных решений до более сложных непрограммированных решений. Структурированные процессы принятия решений включают рациональное принятие решений, ограниченную рациональность, интуитивное и творческое принятие решений. Каждый из них может быть полезен в зависимости от обстоятельств и проблемы, которую необходимо решить.

Упражнения

  1. В чем вы видите главное отличие удачного решения от неудачного? Насколько здесь удача или умение? Сколько времени нужно, чтобы ответить на первый вопрос?
  2. Исследования показали, что более половины решений, принимаемых в организациях, терпят неудачу.Вас это удивляет? Почему или почему нет?
  3. Использовали ли вы модель рационального принятия решений для принятия решения? В каком контексте? Насколько хорошо работала модель?
  4. Приведите пример решения, в котором вы использовали удовлетворение. Вы были довольны результатом? Почему или почему нет? Когда вы, скорее всего, будете заниматься сатисфитом?
  5. Считаете ли вы, что интуиция считается стилем принятия решений? Как вы думаете, так и должно быть? Почему или почему нет?

1 Интервью автора Талии Бауэр в Исследовательском центре Эймса, Маунтин-Вью, Калифорния, 1990.

Список литературы

Амабиле, Т. М. (1988). Модель творчества и инноваций в организациях. В Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (ред.), Исследования в области организационного поведения, 10 123–167 Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Амабайл, Т. М., Конти, Р., Кун, Х., Лэзенби, Дж., И Херрон, М. (1996). Оценка рабочей среды для творчества. Журнал Академии управления, 39 , 1154–1184.

Амабиле, Т. М. (1998). Как убить творчество. Harvard Business Review, 76 , 76–87.

Бланшар К. и Пил Н. В. (1988). Сила этического менеджмента . Нью-Йорк: Уильям Морроу.

Брин, Б. (2000, август), «Какая у вас интуиция?» Fast Company , 290.

Берк, Л. А., и Миллер, М. К. (1999). Раскрытие тайны интуитивного принятия решений. Академия менеджмента, 13 , 91–98.

Конлин, М. (14 сентября 2007 г.). Netflix: набор и удержание лучших талантов. Деловая неделя в Интернете . Получено 1 марта 2008 г. с http://www.businessweek.com/managing/content/sep2007/ca20070913_564868.htm?campaign_id=rss_null.

Файст, Г. Дж. (1998). Мета-анализ личности в научном и художественном творчестве. Обзор личности и социальной психологии, 2 , 290–309.

Форд К. М. и Джойа Д. А. (2000). Факторы, влияющие на творчество в сфере принятия управленческих решений. Журнал менеджмента, 26 , 705–732.

Гарвин, Д. А. (2006, январь). Все неправильные ходы. Harvard Business Review , 18–23.

Гандри, Л. К., Киккул, Дж. Р., и Пратер, К. В. (1994). Создание творческой организации. Организационная динамика , 22 , 22–37.

Ирландия, Р. Д., & Миллер, К. С. (2004). Принятие решений и твердый успех. Академия менеджмента, 18 , 8–12.

Янис, И. Л. (1972). Жертвы группового мышления .Нью-Йорк: Хоутон Миффлин; Уайт, Г. (1991). Ошибки принятия решений: почему они возникают и как их предотвратить. Академия менеджмента, 5 , 23–31.

Кейт Н. и Фрезе М. (2008). Эффективность обучения управлению ошибками: метаанализ. Журнал прикладной психологии, 93 , 59–69.

Кляйн, Г. (2001). Объединение опыта и принятия естественных решений . Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

Кляйн, Г. (2003). Интуиция в действии .Нью-Йорк: Даблдей; Салас, Э., & amp.

Натт П. К. (1994). Типы процессов принятия организационных решений. Administrative Science Quarterly, 29 , 414–550.

Натт, П. К. (1998). Удивительно, но факт: половина решений в организациях терпит неудачу. Академия менеджмента, 13 , 75–90.

Натт, П. К. (2002). Почему решения терпят неудачу . Сан-Франциско: Берретт-Келер.

Пирсолл, М. Дж., Эллис, А. П. Дж., И Эванс, Дж. М.(2008). Раскрытие влияния гендерных различий на творчество команды: активация — ключ? Журнал прикладной психологии, 93 , 225–234.

Скотт Г., Лериц Л. Э. и Мамфорд М. Д. (2004). Эффективность обучения творчеству: количественный обзор. Creativity Research Journal, 16 , 361–388.

Томпсон, Л. (2003). Повышение креативности организационных рабочих групп. Академия менеджмента, 17 , 96–109.

Тирни, П., Фармер С. М. и Граен Г. Б. (1999). Исследование лидерства и творчества сотрудников: актуальность черт и отношений. Психология персонала, 52 , 591–620.

Вудман Р. В., Сойер Дж. Э. и Гриффин Р. В. (1993). К теории организационного творчества. Академия управления обзором, 18 , 293–321.

Зелл Д. М., Глассман А. М. и Дюрон С. А. (2007). Стратегическое управление в неспокойные времена: короткая и яркая история ускоренного принятия решений в Hewlett-Packard. Организационная динамика, 36 , 93–104.

моделей принятия решений | Корпоративное обучение и консультирование Prep Coaching

Модели принятия решений — это структурированный способ принятия решений организациями или отдельными лицами. Модель принятия решений — это структура, которая определяет преимущества и недостатки различных вариантов, чтобы помочь определить лучший выбор. Было сказано, что половина решений, которые принимают менеджеры, в конечном итоге терпят неудачу. Возникает вопрос… почему? Как организации принимают более стратегические и хорошо обоснованные решения, которые принесут успех? Давайте перейдем к тому, «как» это, сначала рассмотрев определение модели принятия решений, а во-вторых, каковы основные модели принятия решений.

Определение принятия решений

Прежде чем переходить к различным моделям, давайте рассмотрим определение принятия решений. Принятие решения — это процесс рассмотрения различных вариантов и выбора наилучшего из имеющихся. Каждому из нас ежедневно приходится принимать самые разные решения. Они варьируются от простых решений, например, что вы носите и едите, до более сложных, например, какую работу выбрать и какой дом купить. Решения принимаются на индивидуальном или организационном уровне.Решения, принимаемые менеджерами и лидерами, влияют на других, иногда сложным и далеко идущим образом. Руководителю (или начинающему руководителю) важно быть знакомым с различными моделями принятия решений, чтобы наилучшим образом служить вашей ситуации и организации.

Лучшие модели принятия решений

Существует множество моделей принятия решений, которые вам следует рассмотреть. Прочитав эти примеры, вы увидите, что некоторые из них лучше всего подходят для индивидуальных решений, некоторые — для команд, а некоторые — для более сложных ситуаций.Выбор правильной модели принятия решений для вашей ситуации станет первым шагом к принятию всестороннего решения, которое выдержит испытание временем.

Модель принятия рациональных решений

Этот подход часто считают наиболее классическим и был одной из первых попыток разработки модели принятия решений. Модель рационального принятия решений — это последовательность шагов, которые необходимо учитывать при принятии решения, которое должно привести вас к наилучшему выбору. Это хороший вариант, если ваша проблема или ситуация четко определены и у вас есть поддающиеся количественной оценке варианты.Вот шаги:

    1. Определите проблему или возможность
    2. Сбор и систематизация информации
    3. Проанализировать ситуацию
    4. Разработать ряд опций
    5. Оценить и присвоить значение каждому из них
    6. Выберите наиболее подходящий вариант
    7. Активно определитесь с этим вариантом и двигайтесь вперед

Ретроспективная модель принятия решений

Ретроспективная модель позволяет лицу, принимающему решения, быть одновременно предвзятым и несколько «иррациональным» в процессе.Решение в основном принимается инстинктом или интуицией, но затем лицо, принимающее решение, проходит процесс обоснования своего решения на основе исследования других вариантов. По мере того, как лицо, принимающее решения, перебирает другие доступные решения, они могут начать видеть сильные и слабые стороны своего первого выбора. Однако, если все решения менее благоприятны, чем исходное, можно выбрать неявный фаворит. Было бы мудро иметь вторую идею кандидата, ожидающую своего часа, если первый вариант не сработает.Этот подход лучше всего работает с решениями, которые в первую очередь носят личный характер, когда другие люди не пострадают в такой степени, как принимающий решение.

Модель

Recognition Primed Decision

Модель, ориентированная на узнавание, представляет собой комбинацию принятия решений, основанных на интуиции и рациональной информации. Эта модель полезна для руководителя, которому необходимо принять важное решение, когда на анализ не так много времени. Эта модель состоит из трех этапов:

    1. Попробуй ситуацию

Вы получаете как можно больше информации о ситуации.Слушайте тех, кто участвует, соберите как можно больше данных и оцените срочность принятия решения.

    1. Анализируйте ситуацию

Теперь, когда вы хорошо понимаете ситуацию, вы можете перейти к процессу поиска решения. Скорее всего, вы будете искать множество жизнеспособных решений. Важно не прыгать при первом же всплывании. Дайте как можно больше времени, чтобы представить другие варианты, а затем проанализируйте их все, чтобы определить лучший для данной ситуации.

    1. Выполнить Решение

Здесь вы принимаете решение от теории к реальности. Во время анализа вы всегда должны помнить об этом этапе и думать о том, как вы будете его реализовывать. Также важно действовать быстро и не позволить себе застрять в параличе принятия решений.

Петля OODA

Цикл OODA — это простая и понятная модель, которую следует учитывать, когда вам нужен высокоэффективный способ принятия решений о деятельности вашей организации.Это особенно полезно для оперативной деятельности, потому что это петля! Поскольку оперативная деятельность продолжается, эта модель хорошо справляется с этими ситуациями. Шаги просты и будут повторяться:

    1. Соблюдайте
    2. Ориент
    3. Решить
    4. Закон

Это так просто. Большинство из этих этапов будут вам знакомы, но второй (ориентировочный) может потребовать пояснений. Идея состоит в том, чтобы убедиться, что вы правильно ориентируетесь с имеющейся информацией, и не позволяйте своему прошлому личному опыту мешать принятию правильного решения сегодня.

Лестница умозаключений

Если вам труднее различать прошлый опыт и текущую ситуацию, рассмотрите модель лестницы вывода. Идея заключается в том, чтобы помочь вам преодолеть собственные предубеждения и другие факторы. С помощью этой модели вы стремитесь принять наилучшее возможное решение для организации в целом и отложить в сторону собственное личное влияние.

В этой модели 7 ступеней лестницы, по которым мы проходим при принятии решений:

    • Реальность и факты
    • Избранная реальность
    • Интерпретируемая реальность
    • Допущения
    • Выводы
    • Убеждений
    • Действия

Вы можете рассматривать «Лестницу умозаключений» как способ разрушить ваши собственные предвзятые взгляды.Это сделано для того, чтобы снова создать их резервную копию таким образом, чтобы учесть больше, чем просто вашу точку зрения. Обычно, когда вы сталкиваетесь с проблемой или возможностью, быстро принимать решения. Но когда это происходит, очень легко упустить важную информацию. Лестница вывода помогает вам искать дыры в вашей логике, чтобы вы могли заткнуть эти дыры и продолжать двигаться вверх по лестнице. Здесь мы более подробно разбираем лестницу вывода.

Административная модель принятия решений

Административная модель основана на убеждении, что мы часто соглашаемся на решение, которое не удовлетворяет все наши потребности, потому что у нас мало времени или необходимых ресурсов.Вместо того, чтобы искать лучший вариант, лицо, принимающее решение, просто выбирает первый, который приходит на ум. Эта концепция называется «удовлетворительной».

Эта модель принятия решений имеет свои недостатки. Качество решений, как правило, менее изучено. Однако у этой модели есть свои преимущества. Эта модель особенно полезна там, где важными факторами являются временные или бюджетные ограничения. Решение может быть принято быстро и практически без бюджета.

Врум-Йеттон-Яго Модель

Модель Врума-Йеттона основана на идее, что не существует единственного «правильного» способа принять решение, но что ваш процесс будет меняться в зависимости от ситуации.Первая часть модели задает семь конкретных вопросов типа «да или нет», например: «Важно ли качество решения?»

То, как вы ответите на эти вопросы, поможет вам выбрать один из пяти процессов принятия решений — от принятия автономного решения до достижения группового консенсуса. Модель Врум-Йеттона очень гибкая и может использоваться кем угодно на любом уровне. Однако он не принимает во внимание индивидуальные потребности лиц, принимающих решения. Кроме того, эта модель не учитывает некоторые более тонкие аспекты решения.

Парный сравнительный анализ

Часто, особенно в бизнесе, у нас есть конкурирующие приоритеты или соображения. Это может вызвать сбой в принятии решений, если вы не уверены, какой приоритет должен определять решение. Модель парного сравнительного анализа помогает принимать более сложные решения.

Чтобы следовать этой модели, создайте матрицу принятия решений, в которой изложены все ваши варианты. Каждый вариант, который вы рассматриваете, должен быть указан на диаграмме сверху и снизу.Вот как вы сравните все свои варианты «лицом к лицу», чтобы увидеть, какой из них выделяется как лучший. Просмотрите список и сравните каждый набор вариантов, пока не проработаете их все. Один из вариантов, который оказался наиболее частым победителем, — это тот, который вам следует выбрать.

Модель принятия этических решений

Еще один важный фактор, который следует учитывать, — это этичность конкретного решения. Почти каждое решение включает в себя этический элемент, поэтому вы также должны искать этическую модель принятия решений, соответствующую вашей ситуации.Вот несколько вопросов для определения этической составляющей ваших решений:

    • Справедливо ли это решение?
    • Учел ли я всех людей, которые будут затронуты?
    • Хотел бы я получить это решение?
    • Хочу ли я, чтобы это решение транслировалось в новостях?

Заключение

В целом, эти модели принятия решений предоставляют вам множество вариантов для различных типов решений, которые вам придется принять.По мере того, как вы ближе познакомитесь с каждым типом модели, вы начнете создавать свою собственную структуру принятия решений. Принятие образованных, справедливых и этичных решений — одна из отличительных черт выдающихся лидеров. Так что не бойтесь принимать решение, пробовать что-то новое и рисковать. Благодаря практике мы «совершенствуемся» в искусстве принятия решений!

Дополнительное чтение:

Модели принятия решений

За свою карьеру я обнаружил, что существует три основных типа моделей принятия решений или методов, которые вы можете использовать, чтобы помочь вам принять решение.

Хотя каждый человек будет следовать своему собственному процессу, все они, как правило, попадают в одну из трех следующих категорий:

  • Принятие рациональных / логических решений
  • Принятие интуитивных решений
  • Принятие предрасположенных решений

Давайте посмотрим что означает каждая из этих категорий, а затем я расскажу о конкретной модели, которую вы можете использовать.

Типы моделей принятия решений

Модели принятия рациональных / логических решений

Если вы следуете рациональной или логической модели принятия решений, вы склонны собирать факты, тщательно изучать ситуации и принимать логические решения на основе всего вы знаете по заданной теме.

Вы проведете как можно больше исследований и ничего не оставите на волю случая. Это наиболее рекомендуемый метод принятия решений для лиц, занимающих руководящие должности.

Интуитивные модели принятия решений

Интуитивное принятие решений предполагает использование не статистики и данных, а вашего чутья.

Хотя этот метод не обязательно плохой, он может привести к катастрофе, поскольку интуиция или инстинкт никогда не должны быть единственным фактором в процессе принятия решений.

Чтобы сделать правильный выбор, лучше использовать прошлый опыт, информацию и статистику вместе.

Модели принятия предрасположенных решений

Вероятно, наиболее спорной моделью принятия решений является метод предрасположенности.

Здесь вы примете быстрое решение, основанное на ваших личных предпочтениях и мнениях, и будете работать над поиском данных, которые подтверждают то, что вы хотите делать, независимо от того, действительно ли ваше решение правильное.

Вы будете склонны игнорировать важную информацию только потому, что она не соответствует вашим планам.

Для вас важно определить, какой модели принятия решений вы обычно придерживаетесь. Какой из них вы используете наиболее эффективно? Вы склонны действовать предвзято? Выясните, где вы находитесь в таблице принятия решений, а затем решите, нужно ли вам что-то менять.

Пример модели принятия решений
Модель обратного решения

Мы принимаем решения каждый день. Это часть нашей работы и нашей жизни!

И большую часть времени дела идут правильно с этими решениями.Мы редко издаем громкие крики, из-за которых индекс FTSE 100 пробивается сквозь пол, или обнаруживаем, что здание вокруг нас сгорает дотла.

Если вам нужно принять больших, долгосрочных решения , которые повлияют на то, что вы делаете в будущем, было бы хорошо иметь какую-то модель принятия решений, которая помогает нам и обеспечивает прочную основу для решение, которое необходимо принять.

Рассмотрим пример.

Предположим, вам нужно решить, принять ли новую работу в другом месте или остаться на своей нынешней должности.

Один из способов сделать это — использовать так называемую «модель обратного решения» .

Она называется так потому, что, естественно, состоит из аббревиатуры «шумный», которая означает «решение», написанную наоборот.

Вот как бы он работал, если бы вам пришлось продумать этот сценарий перемещения рабочих мест:

Требуется — зачем мне переезжать?

Цели — помогает ли работа мне в достижении моих амбиций?

Информация — есть ли у меня вся необходимая информация, какая еще информация мне нужна?

Стратегия — вписывается ли она в мои жизненные планы?

Изучите — проверьте другие возможности

Выберите — какие шаги мне нужно предпринять, чтобы сделать шаг?

Эго состояния — как я себя чувствую? — что я думаю? — что мне делать?

Решить — принять решение

Вы можете увидеть, как этот акроним можно использовать в других сферах жизни, где необходимо принимать решения.

Попробуйте и посмотрите, какие результаты вы получите. Вы можете удивиться, насколько эффективной может быть «обратная» модель!

Модели принятия решений хороши, но…

Вы пользуетесь моделью и все еще сомневаетесь в себе?

Когда вам нужно составить план действий, вы тратите дни на обдумывание всех вариантов и никогда не можете принять решение на месте?

После того, как вы тщательно определитесь с планом действий, будете ли вы ходить туда-сюда, пересматривая, правильно ли вы приняли решение?

Вот несколько советов, чтобы вы не сомневались.

Дай волю своему кишечнику

Самый важный урок о том, как научиться чувствовать себя комфортно при принятии решений, — это научиться доверять себе.

Если вы оглянетесь на свой послужной список, вы, вероятно, поймете, что у вас хорошая голова на плечах, и вы обычно добиваетесь правильных результатов. В связи с этим старайтесь принимать быстрые решения, руководствуясь интуицией. Вполне вероятно, что вы все равно это сделаете, за исключением того, что вы тянете время, рассматривая все возможные альтернативы.

Ваше подсознание — ваш союзник, и обычно оно направляет вас к правильному выбору. Именно ваш сознательный разум обманывает вас и заставляет задуматься о других возможностях.

Остановить «Что, если?

В большинстве случаев нам не удается сделать один выбор, потому что нам интересны другие.

Если вы подумываете о продвижении одного сотрудника, вы будете подвергать сомнению других вероятных кандидатов и то, какой вклад они внесут в отдел.

Или, если вам нужно выбрать маркетинговую кампанию для нового продукта, вы продумаете более полдюжины идей и представите, что каждая из них предложит компании.

Однако важно понимать, что вы не можете реализовать все возможные сценарии и не можете иметь всего этого, поэтому вам нужно перестать спрашивать: «А что, если?» и сделайте один выбор.

Принять возможный отказ

Менеджерам приходится многое уравновешивать, и их решения влияют на их сотрудников и остальную часть компании.

По этой причине некоторым руководителям очень трудно принимать решения из опасения, что неправильный выбор может поставить под угрозу благополучие компании. Если вам нужно решить, стоит ли инвестировать в новую рискованную идею, вы, скорее всего, не будете спать по ночам, составляя списки «за» и «против», не имея возможности найти лучшее решение.

Помните, что, хотя у вас на плечах много обязанностей, вы всего лишь человек и время от времени можете сделать неправильный выбор. Не позволяйте этому страху мешать вам сделать быстрый выбор, поскольку даже хорошо продуманное решение не может сработать в вашу пользу.

Некоторые люди могут легко принимать решения, в то время как другим это делать гораздо труднее. Думайте об этом как о навыке, который вам нужно практиковать.

Дайте себе время сделать выбор и придерживайтесь его.

Дополнительные ресурсы для принятия решений

Щелкните ниже , чтобы получить дополнительные советы и методы принятия решений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *