Модель врума: Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго. — inakhan.ru

Содержание

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Р_эфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р_кач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Р_обяз.), а также от степени срочности решения (Р_время). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эфф. = Р_кач. + Р_обяз. – Р_время

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (О_эфф. ) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».

О_эфф. = Р_эфф. – стоимость — развитие

В приведенной,, формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего — сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения (рис. 17).

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативныйII (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее

AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение,. которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.

Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое — решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Рис. 11 Дерево решений Врума-Яго.

Модель Врума-Йетена

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Стили руководства (способы принятия решений), используемые зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения:

Стиль AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

Стиль АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

Стиль CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Стиль G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Критерии оценки возможной (необходимой) степени участия подчиненных в принятии решений:

1.Значение качества решения.

2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3.Степень структурированности проблемы.

4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

2. Модель принятия решений Врума-Йеттона. Чем может помочь менеджеру при разработке и принятия решений?. Управленческие решения

5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика

Решения, решения… По некоторым оценкам, мы ежедневно выполняем осознанный выбор 35 000 раз.

Это число может даже расти за счет распространения горизонтальных организационных структур, в которых принятие решений децентрализовано. Вместо того чтобы по каждому поводу получать одобрение высшего руководства, сотрудники всех уровней получают право принимать больше решений, и чаще всего эти решения принимаются совместно.

Все это означает, что хорошие навыки принятия решений стали важнее, чем когда-либо. Однако принимать продуманные решения и делать это эффективно не так-то просто. Если в вашей команде каждый раз с трудом определяют, где заказать обед, — вы прекрасно понимаете, о чем речь.

А если бы у вас был инструментарий, который помогал принимать более эффективные и быстрые решения? Речь не о магическом шаре и не о подбрасывании монетки. Такие инструменты называются «моделями принятия решений». Существует несколько таких моделей, но ни одна из них не обладает полной «защитой от дурака». В разных ситуациях можно выбирать различные модели.

Помимо знакомства с моделями принятия решений вам стоит узнать, какие предубеждения могут привести вас к плохим решениям. И если вы уже готовы погрузиться в эту информацию, давайте начнем.

Модели принятия решений

Рациональная модель принятия решений

Вам нужно сделать сложный выбор и ставки высоки? Принимать решение требуется вместе с другими людьми? Вокруг различных вариантов кипят эмоции? У вас есть время для серьезных размышлений и исследований?

В этом случае вы, вероятно, сможете применить рациональную модель принятия решений. В нее входят шесть шагов.

Определите проблему
Установите критерии, которые будете использовать для оценки возможных решений
Решите, насколько важен каждый критерий
Создайте список возможных альтернатив
Оцените эти альтернативы
Определите лучшее из решений

(В некоторых источниках приводятся дополнительные шаги, такие как тестирование решения перед его полноценной реализацией.)

Рациональная модель борется со многими факторами, способными привести нас к плохим решениям, — например, с ошибочными предположениями. Она помогает свести к минимуму риск и неопределенность. Модель можно использовать как самостоятельно, так и при работе в команде.

Однако это не лучшая модель для использования в ограниченных временных рамках или в изменчивой ситуации. Кроме того, важно помнить, что вы не всегда будете располагать полной информацией, необходимой для использования этой модели. Но даже если информация будет, выполнение всего описанного процесса для некоторых решений не является эффективным или необходимым.

Модель принятия решений с ограниченной рациональностью

И мы логично переходим к модели с ограниченной рациональностью. Возможно, вы также слышали о ней как о «разумно достаточной» модели. Здесь вы не стараетесь во что бы то ни стало найти самое лучшее решение, а просто ищете «достаточно хорошее».

Вы можете использовать ограниченную рациональность, когда у вас недостаточно времени или информации, чтобы полностью следовать рациональной модели принятия решений. Иногда лучше вовремя принять достаточно хорошее решение, а не затягивать вопрос в поисках идеального варианта. К тому же на такой подход тратится намного меньше умственной энергии и других ресурсов.

Чтобы справиться со всей информацией, которую приходится обрабатывать в течение дня, и со всеми решениями, которые требуется принять, мозг любит выбирать короткие пути.

Модель принятия решений Врума — Йеттона

Идеальных процессов принятия решений не существует. Оптимальный вариант будет меняться в зависимости от ситуации.

Это идея лежит в основе модели принятия решений Врума — Йеттона (иногда называемой также моделью Врума — Йеттона —Яго). В первой части этой модели используются семь вопросов с вариантами ответа «да» или «нет». Например: «Важна ли для этого решения приверженность команды?»

В зависимости от ответов на эти вопросы вам будет предложен для использования один из пяти процессов принятия решений. Варианты варьируются от принятия решения на основе того, что вы знаете прямо сейчас, без консультаций с коллегами, до выработки консенсуса со всей командой.

Гибкость модели Врума — Йеттона является одной из ее сильных сторон. Ее может использовать любой сотрудник на любом уровне, и она будет работать, даже если вы находитесь в непривычной ситуации. Тем не менее она не учитывает фактор личного влияния лица, принимающего решения, вопросы в ряде ситуаций могут оказаться недостаточно точными, а еще эта модель может плохо работать в больших группах.

Интуитивная модель принятия решений

Вы можете удивиться, узнав, что даже когда вы принимаете решение интуитивно или инстинктивно, вы все равно следуете некой модели принятия решений. Интуитивные решения могут приниматься практически мгновенно. Однако это не значит, что они просто возникают в голове. На самом деле мозг молниеносно выполняет распознавание шаблона. Он быстро анализирует все, что вы узнали из подобных ситуаций в прошлом, чтобы принять решение в текущей ситуации.

Исследователи обнаружили, что интуитивная модель принятия решений дает хорошие результаты при работе в сфере, в которой у вас есть много знаний или опыта. При этом полагаться на чутье гораздо менее эффективно и результативно, если вы находитесь в незнакомых обстоятельствах, например на новой работе. Там у вас пока нет достаточного опыта, чтобы быстро распознавать шаблоны.

Любопытное отступление. Иногда решение, которое нам кажется рациональным и логичным, на самом деле принимается вполне интуитивно. Если вы рассматривали дополнительные варианты только для того, чтобы вернуться к первоначальному выбору, возможно, вы использовали ретроспективную модель принятия решений.

Модель принятия решений на основе распознавания

У модели на основе распознавания много общего с интуитивной моделью. Вот как это работает.

Лицо, принимающее решение, распознает некий шаблон в имеющейся информации.
На его основе выбирается последовательность действий, которую этот человек мысленно реализует.
Если есть ощущение, что этот сценарий будет работать, лицо, принимающее решение, запускает реализацию. Если нет ощущения, что такой вариант сработает, человек либо корректирует сценарий, либо отказывается от него и придумывает новый.

Как и интуитивная модель, модель на основе распознавания лучше всего работает в ситуациях, в которых вы можете опираться на серьезный опыт или глубокие знания. В таких случаях это наиболее удобная модель, особенно если у вас мало времени.

Распространенные предубеждения при принятии решений

Теперь, когда вы знакомы с различными моделями принятия решений, все решения должны приниматься мгновенно, да? Не совсем. Чтобы справиться со всей информацией, которую приходится обрабатывать в течение дня, и со всеми решениями, которые требуется принять, мозг любит выбирать короткие пути. Иногда это полезно. Но порой это может привести к очень неудачному выбору.

Каждый раз, когда вы принимаете решение, помните об этих типичных мыслительных предубеждениях. Даже знание о том, что они существуют и могут повлиять на вас, помогает вам принимать более обоснованные решения.

Предвзятость восприятия

Предвзятое восприятие заставляет вас обращать внимание на доказательства, которые подтверждают ваши убеждения, и игнорировать все, что им противоречит. Предположим, вы помогаете выбрать человека на новую должность в организации. Выбор уже сведен к двум финалистам. На основе их резюме вам больше понравился кандидат Б, а не кандидат А. Но вы по-прежнему открыты для обсуждения.

Или нет? Во время собеседования предвзятость восприятия может заставить вас обращать внимание на все, что подтверждает, как здорово подходит кандидат Б для новой роли, и игнорировать тревожные сигналы. При этом во время собеседования с кандидатом А вы пропустите мимо ушей ответы, которые подтверждают преимущества этого соискателя, но воспримете любую информацию, которая может быть плохим знаком.

Предвзятость восприятия заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды. Она же побуждает нас интерпретировать информацию так, чтобы доказывать свою правоту. Благодаря предвзятому восприятию два человека с разными убеждениями могут сформулировать различные выводы на основе одного и того же набора статистики.

Чтобы обойти предвзятость восприятия, ищите людей и источники информации, которые противоречат вашему мнению, даже если полностью уверены, что «все доказательства» на вашей стороне. Вас может удивить, что на деле выбор не так уж очевиден.

Эвристика доступности

Эвристика доступности приводит нас к принятию решений на основе того, как легко та или иная идея приходит на ум. Например, если ваш друг только что пострадал от длительной задержки рейса авиакомпании, эвристика доступности может заставить вас отказаться от услуг этой авиакомпании для предстоящей деловой поездки, хотя на самом деле задержки рейсов в ней гораздо реже, чем у компании, которую вы выбрали взамен. Поскольку вы можете быстро вспомнить опыт своего друга, вы переоцениваете вероятность задержки рейсов у этой авиакомпании.

Эвристика доступности действительно может сбивать с толку, потому что мы ощущаем свои мысли как реальность. Но вы сможете принять более взвешенное решение, если сделаете паузу, посмотрите на ситуацию еще раз и оцените, действительно ли существует информация, которая поддерживает ваше восприятие.

Ошибка выжившего

Ошибка выжившего заставляет нас принимать решения только на основе успешных примеров — при этом полагая, что мы обладаем полной информацией.

Распространенный пример предвзятости в форме ошибки выжившего — использовать истории успеха других компаний при решении, что должна делать ваша организация. Конечно, компания А смогла потрясающе преуспеть, используя определенную стратегию, и каждый воспевает этот пример. Гораздо реже мы слышим о том, что компании Б, В и Г использовали такую же стратегию и в итоге оказались не у дел.

Чтобы избежать ошибки выжившего, воспитывайте в себе скептическое восприятие. Прежде чем принимать решение, основанное на историях успеха, задумайтесь: возможно, эти истории принимают во внимание только «выживших».

Предвзятость восприятия заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наши существующие взгляды.

Эффект привязки

Эффект привязки заставляет нас делать последующие выводы на основании первоначально полученной информации. К примеру, стартовое ценовое предложение формирует курс в переговорах. Но на ваш выбор могут повлиять даже произвольные и случайные когнитивные якоря. В одном исследовании участники крутили колесо наподобие рулетки, после чего их просили угадать, какой процент стран ООН находится в Африке. Те, у кого выпало большое число на колесе, предлагали в ответах более высокие значения.

Эффект привязки является еще одной веской причиной замедлить процесс принятия решений, когда это возможно. Осознавая, насколько уязвимы люди к таким эффектам, вы получаете больше шансов распознать, когда вам требуется дополнительная информация.

Гало-эффект

Мы все знаем силу первого впечатления, но склонны упускать из виду, насколько мощными могут быть его последствия. Мы думаем, что нанимаем подрядчика на основании его интеллекта и организованности. Однако это могут быть просто наши предположения на основе того, что он высокий или у него твердое рукопожатие.

Это гало-эффект в действии. В обратном направлении он тоже работает. Если на корпоративном мероприятии кто-то случайно проливает на вас вино, вы, скорее всего, будете гораздо меньше доверять мнению, озвученному потом этим человеком.

Будьте бдительны, когда ваш мозг пытается упростить себе работу за счет гало-эффекта. Когда принимаете решение, спросите себя, не основано ли оно на первом впечатлении. Какие есть дополнительные доказательства, чтобы подтвердить это впечатление или усомниться в нем?

5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Яго

Главная страница

Банковское дело

Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Яго

  Данная модель, как и другие, предлагает определять эффективный стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
  Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки всех аспектов проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решений, ему лучше использовать.
  В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Рк) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по степени срочности решения (Рвр). Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне:

Рэф = Рк + Р0 – Рвр.

Критерий общей эффективности решения (Оэф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

Оэф = Рэф — Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «Стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы. Показатель «Развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокая / высокая или низкая / низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения. Дерево решений Врума — Яго приведено на рис. 5.5.

Рис. 5.5

  Для принятия решения в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КII), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:
АI – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;
АII – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решения. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;
  КІ — руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет;
  КІІ — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. Входе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решения, которое может отражать либо не отражать их вклад;
  ГІІ — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель, выполняя роль председателя собрания, не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
  Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Для практики, возможно, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Аспекты проблемы

В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени соответствует для практического выбора стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея-Бланшарда, Хауза-Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Модель принятия решений руководителем Виктора Врума Выполнила Лунина

Модель принятия решений руководителем Виктора Врума. Выполнила: Лунина И. МУ-301

Важным аспектом принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений.

5 стилей руководства: А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему.

С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения.

С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения.

G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных.

Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна. Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Выводы: В процессах разработки управленческих решений проявляется присущая человеку ограниченная рациональность выбора, а также особенности как индивидуального, так и группового принятия решений.

Процессы разработки управленческих решений в организациях протекают в иерархически организованных группах — группах, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную) и лидеров, что также накладывает свои психологические особенности, проявляющиеся в феноменах гипертрофированного доверия к лидеру, ложного согласия, виртуального решателя и др.

Так как решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решений во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя.

Весьма важным психологическим аспектом принятия решений является также проблема стиля руководства, т. е. правильного поведения руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора. Решить ее помогает простая и эффективная модель Врума — Йеттона.

Спасибо за внимание!

Теория Ожидания Врума И Модель Мотивации. Виктор Врум И Его Теория | K.A.A

Теория Vroom ожидания Виктор говорит, что уровень мотивации сотрудников компании на работе зависит от их восприятия их собственных способностей для выполнения своих обязанностей и реальности достижения поставленных целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие теории мотивации ожиданий. Согласно его доктринам, стимулирующий эффект производился не потребностями отдельных лиц, а мыслительным процессом, включающим оценку реальности достижения поставленных целей и получение за это компенсации.

РАСЧЕТ ЦЕЛИ

Теория Врума включает в себя утверждение, что человеческие усилия напрямую зависят от осознания того, что действительно возможно достичь желаемого. Классический пример в большинстве случаев приводит к следующему: студент сдает экзамен по подготовке к поступлению в университет. Мы предполагаем, что это последний тест. В ходе предыдущих отличных результатов экзамена, поэтому, если он будет поставлен на наивысший балл, студент получит увеличенный грант на следующий семестр. В этом случае мотивация следующего лица:

— уверенность в себе, зная, что вы можете сдать экзамен действительно «отлично», как и все предыдущие;

— желание иметь больше денег.

Согласно теории ожидания В. Врума, у студента не будет стимула добросовестно готовиться к экзамену при отсутствии уверенности в себе и стремления получить высокую стипендию.

КЛАССИФИКАЦИЯ

Теория ожидания Врума учитывает два типа индивидуальных предположений относительно эффективности его деятельности:

Первый тип связан со следующим вопросом: «Способны ли эти усилия обеспечить достойный уровень выполнения рабочих заданий?» Чтобы соответствовать ожиданиям человека, необходимо обладать необходимыми навыками, опытом в аналогичном или аналогичном на местах, а также необходимые инструменты, оборудование и средства для выполнения задачи. В приведенном выше примере ожидания от учеников такого рода обычно очень велики, если он действительно убежден, что тщательная подготовка поможет получить наивысший балл. Если человек считает, что он или она не имеет шансов и возможностей для глубокой работы с материалом, низкая вероятность получить оценку своих знаний.

Второй тип ожидания, начиная с теории мотивации Врума , относится к вопросу: «Будет ли эффективный эффект достигать желаемого результата?» Например, люди хотят получить ряд льгот, связанных с его трудоустройством. Чтобы добиться желаемой компенсации, он должен достичь определенного уровня выполнения заданий. Если желание возникло, у человека будет сильная мотивация работать. И наоборот, когда уверенность в том, что работа с утра до позднего вечера не дает выгоды, мотивация будет минимальной.

Кроме того, Виктор Врум отметил, что прямо пропорционально степени мотивации является привлекательность и ценность для отдельных ожидаемых результатов.

ОСОБЕННОСТЬ

Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка вероятности наступления определенного события определенным человеком. Вот пример: подавляющее большинство студентов считают, что в конце высшего учебного заведения они смогут найти достойную работу, и если она все еще будет работать на полную мощность, Продвижение по карьерной лестнице не долгое.

Многие современные процедурные учения мотивации, ожидания теории Врума, в том числе с учетом мотивации как процесса самоконтроля контроля. Установлено, что каждый человек находится в состоянии постоянной мотивации.

БОСС НА ЗАМЕТКУТеория ожиданий гласит, что для того, чтобы стать успешным лидером, нужно показать сотрудникам, что их усилия, хорошо ориентированные на достижение целей организации, приведут к началу достижения их целей.

Теория ожиданий гласит, что для того, чтобы стать успешным лидером, нужно показать сотрудникам, что их усилия, хорошо ориентированные на достижение целей организации, приведут к началу достижения их целей.

Согласно этой доктрине, сотрудники проводят наиболее продуктивную деятельность, если они верят, что их ожидания оправдываются тремя способами:

— Соотношение «затраты — результаты» («Z — P»). Эта фаза представляет собой взаимосвязь между усилием и результатом работы.

«Результат — Плата» («R — B») -. Такой расчет ориентирован на заработную плату и в результате степень достигнутых результатов.

— Третий фактор мотивации теории ожиданий, это ценность полученного или повышенного.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВРассмотрим три направления, подробно описанные выше. Что касается первого отношения — «затраты — результат», то теория ожиданий Врума дает следующее объяснение: когда кто-то задает вопрос о том, в какой степени его собственные усилия могут привести к количественным и качественным результатам, которые руководитель требуется, ответ и время, и именно в этой плоскости отношений «Z — R».

Рассмотрим три направления, подробно описанные выше. Что касается первого отношения — «затраты — результат», то теория ожиданий Врума дает следующее объяснение: когда кто-то задает вопрос о том, в какой степени его собственные усилия могут привести к количественным и качественным результатам, которые руководитель требуется, ответ и время, и именно в этой плоскости отношений «Z — R».

Второй мотиватор «П — Б» активируется, когда работник полностью осознает реальность того, что он может достичь этой цели. В этом случае возникает очень конкретный вопрос: «Если я получу хорошую работу, получу вознаграждение, соответствует ли оно моим ожиданиям?». Неопределенность может возникнуть, когда работнику приходится полагаться на других в процессе распределения обещанных льгот. При определении уровня доверия к подчиненному, который сделал премию, выплачивают бонус, существует ряд важных факторов. Во-первых, уверенность выше, если власти обещают не расплывчато, а конкретно. Во-вторых, главную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен необходимыми полномочиями для присуждения призов.

ПРОДВИГАЯ ЦЕННОСТЬВ теории Виктора ожидания Врумы включают постулат о том, что, даже если сотрудники уверены в своих силах и получают желаемый бонус, у них все же возникает еще один вопрос. Это звучит так: «Если вы дадите мне желаемый бонус, будет ли он иметь ценность для меня, если он сможет помочь мне обеспечить основные потребности?». Согласно этому учению ответ на этот вопрос заключается в значении метода измерения ответственности.

В теории Виктора ожидания Врумы включают постулат о том, что, даже если сотрудники уверены в своих силах и получают желаемый бонус, у них все же возникает еще один вопрос. Это звучит так: «Если вы дадите мне желаемый бонус, будет ли он иметь ценность для меня, если он сможет помочь мне обеспечить основные потребности?». Согласно этому учению ответ на этот вопрос заключается в значении метода измерения ответственности.

ВАЖНЫЙ ФАКТОР

Значение вознаграждения рассматривается как один из важнейших элементов теории ожиданий. Но, к сожалению, это не учитывается не всеми менеджерами. Наиболее распространенные проблемы, связанные с определением ценности процесса продвижения, связаны с тем, что люди не всегда уделяют достаточное внимание времени и детальной оценке собственных потребностей. Так как фонды позволяют партии покупать товары, подчиненные часто ошибаются, поэтому деньги действительно являются лучшей наградой. Впоследствии эти убеждения не только приносят разочарование и недовольство. Люди, которые пытаются получить удовлетворение от своей работы только в виде денег, часто теряют самооценку и испытывают недостаток интеллекта в вопросах,

ВАЛЕНТНОСТЬ

Чтобы определить общий уровень индивидуальных потребностей, к которым приведет его поведение, Маслоу использует термин «доминирующее положение». Но как регулирующий орган может определить фактический подарок для определенного рабского вознаграждения? Это основано на теории ожидания В. Врума. Термин «достоинство» используется для поощрения определенного уровня предпочтений. Как и Vroom, эта концепция является мерой приоритета или ценности. Максимальная положительная валентность — 1,00, минимальная — -1,00. Хотя концепция кажется довольно расплывчатой, она позволяет людям сравнивать свои заявления о предоставлении убежища. В результате общих теоретических постулатов появилась модель мотивации Врума. Это можно представить следующим образом: ожидание «затраты-выгоды»

КАК ВЫ МОЖЕТЕ ОПТИМИЗИРОВАТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ?

— Сделать систематическое сравнение с потребностями вознаграждения.

— Чтобы помочь процессу понимания взаимосвязи между усилиями, результатом, продвижением и удовлетворением потребностей. Уверенные подчиненные увеличатся, когда увидят, что менеджер уделяет много внимания этим отношениям.

— Определить наиболее эффективные стимулы для каждого раба.

— Продемонстрировать справедливость для достижения эффективного лидерства и своих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вне теории ожиданий Врум был оценен, суммируя факторы, которые влияют на поведение подчиненных, а также некоторые характеристики поведения успешного лидера.

Врум-Йеттон-Яго: решая, как принимать решения

Менеджеры по дизайну и арт-директора сталкиваются с критическими моментами, когда им необходимо принимать стратегические решения, которые повлияют не только на процесс проектирования, но и на весь этап производства, а затем и на успех продукта. Хотя невозможно разделить риск, связанный с принятием решений, менеджеры снижают этот риск до минимального уровня, решая, нужно ли им принимать решение самостоятельно или проконсультироваться с командой для достижения наилучших результатов.Были предоставлены различные модели, чтобы руководить менеджерами в процессе принятия решений.

Одной из теорий, которые помогают менеджерам принимать решения, является модель Врума-Йеттона-Яго. Он был разработан в 1973 году в результате сотрудничества Виктора Врума и Филиппа Йеттона, а затем в 1988 году с помощью Артура Джаго. Эта модель направлена на определение наилучшего стиля управления, который может применяться в различных ситуациях, и, соответственно, оптимального подхода к принятию решений для реализации в этих ситуациях.Модель Врума-Йеттона-Яго определяет разных менеджеров и то, как они принимают решения. По сути, в нем говорится, что на решения, которые мы принимаем, влияют три основных фактора, которые работают вместе: качество, потенциал для сотрудничества и количество доступного времени.

Качество : Этот фактор связан с качеством решения и тем, насколько важно сделать лучший выбор. Также рассматриваются будущие последствия решения. Чем выше качество решения, тем больше времени и членов команды должно быть вовлечено в процесс принятия решения.

Сотрудничество : Это решение одного человека, которое менеджер по дизайну может принять без консультации с командой, или для этого требуется сотрудничество и консультации со стороны команды, участвующей в проекте? Добавление членов команды в процесс принятия решений повышает качество результатов, а также время, необходимое для принятия решения.

Время : Какой срок для принятия решения? Чем больше времени будет у менеджера по дизайну, тем лучше будет вынесен вердикт и с большим числом членов команды можно будет проконсультироваться.

Стиль руководства и принятие решений

Как упоминалось ранее, то, как принимается решение, зависит от типа стиля руководства, принятого в проекте. Когда лидера просят принять решение, это происходит в соответствии с одной из пяти моделей действий, указанных ниже:

Автократический (A1) : Лидер сам принимает решение, используя имеющуюся информацию, без какого-либо взаимодействия с командой.

Автократический (A2) : Лидер консультируется с членами команды для получения информации, но принимает решение сам, не информируя группу.

Консультант (C1) : Руководитель консультируется с членами команды, чтобы узнать их мнение о ситуации, но он или она принимает решение самостоятельно.

Консультант (C2) : Руководитель консультируется с членами команды, ища мнения и предложения, но он или она принимает решение самостоятельно. При таком стиле лидерства лидер открыт для предложений и идей.

Совместная работа (G2) : лидер разделяет процесс принятия решений с членами команды.Он или она поддерживает команду в принятии решения и поиске ответа, с которым все согласны.

Выбор любой из этих моделей зависит от ситуации и трех факторов, влияющих на процесс принятия решений: качества, сотрудничества и времени. Автократическая модель подходит для следующих ситуаций:

Нет времени на консультации с членами команды
Лидер уверен в себе и достаточно опытен, чтобы принять решение
Члены команды примут решение

В то время как консультативные и совместные модели подходят в следующих ситуациях:

Лидеру нужна дополнительная информация о сценарии
Непонятная ситуация для лидера
Достаточно времени, чтобы посоветоваться с членами команды и выслушать их предложения

Дерево решений модели Врума-Йеттона-Яго

Чтобы определить стиль руководства, необходимый в конкретных ситуациях, необходимо ответить на следующие семь вопросов:

Важно ли качество решения?
Важна ли приверженность команды для принятия решения?
У вас достаточно информации, чтобы принять решение самостоятельно?
Хорошо ли структурирована проблема?
Поддержит ли команда ваше решение, если вы примете его в одиночку?
Разделяет ли команда цели организации?
Существует ли вероятность конфликта между командой по поводу этого решения?

Модель дерева решений Vroom Yetton Jago

Pro и против модели Vroom-Yetton-Jago

Преимуществами модели Врума-Йеттона-Яго являются ее гибкость и способность организовать процесс принятия решений.Модель очень гибкая, и ее выбор позволяет лидеру принимать правильное решение в любой ситуации. Модель также может предоставить лидерам процесс восприятия процесса принятия решений как цели.

С другой стороны, к недостаткам модели можно отнести автоматизацию процесса и отсутствие учета личных факторов руководителя. Кроме того, вопросы, используемые в модели, могут быть недостаточно точными для достижения идеального использования. Кроме того, существуют опасения по поводу того, может ли модель Врума-Йеттона-Яго работать с большой командой или группой людей.

Заключение

Модель Врума-Йеттона-Яго анализирует процесс принятия решений, чтобы достичь наилучшей методологии принятия решения, основанной на таких факторах, как качество, сотрудничество и время. Основа модели вращается вокруг каждой ситуации, требующей различного стиля лидерства. Следовательно, следует задать семь вопросов типа «да / нет», чтобы определить лучший способ подойти к ситуации. Полученный ответ будет зависеть от пяти типов лидерства.

Несмотря на то, что у этой модели есть свои преимущества и недостатки, она предоставляет руководителям и менеджерам по дизайну инструмент, позволяющий решить, по какому пути следует принять решение. В некоторых ситуациях требуется консультация с командой и принятие группового решения, в то время как другие могут потребовать более авторитарного отношения, особенно когда есть ограниченное время, чтобы услышать мнение членов группы.

[/ ms-protect-content]

Модель решения Врума-Йеттона-Яго

Ни один бизнес не будет успешным без качественного принятия решений.В основе всех историй успеха в бизнесе лежит серия качественных решений, которые удерживают организацию в правильном направлении. Всегда есть возможность сбиться с пути, когда вы управляете любой организацией, поэтому принятие качественных решений на всем пути имеет решающее значение для вашего успеха.

Конечно, принятие правильных решений — не всегда простая задача, поэтому полезно иметь доступные модели, которые можно использовать для руководства своим процессом. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго — один из таких инструментов.

В основе этой модели принятия решений лежит тот факт, что не все решения одинаковы. Некоторые решения чрезвычайно важны и потребуют участия многих людей, в то время как другие решения могут быть приняты быстро, поскольку они не будут иметь долгосрочных последствий для компании в целом. Понимание этой базовой концепции важно, потому что вы не собираетесь использовать один и тот же процесс принятия решений для всех вариантов, которые вам нужно сделать. С помощью этой модели вы можете настроить свой подход к принятию решений в зависимости от ситуации.

Три фактора

В первую очередь, эта модель предлагает вам подумать о трех конкретных факторах, связанных с решениями, с которыми вы сталкиваетесь. Как только вы подумаете о своих предстоящих решениях с учетом этих трех факторов, у вас будет гораздо лучшее представление о том, как действовать дальше.

Качество решений
Проще говоря, именно здесь вы думаете о том, насколько важно принять правильное решение. Конечно, всегда хочется сделать правильный выбор, но некоторые обстоятельства важнее других в контексте бизнеса в целом.Выделение большого количества ресурсов на каждое принимаемое вами решение будет неэффективным, поскольку многие решения просто недостаточно важны, чтобы оправдать такие инвестиции. Выбирайте места и вкладывайте много времени и энергии только в решения, которые действительно будут определять будущее вашей организации.

Второстепенное обязательство
Некоторые решения, которые вы принимаете, окажут сильное влияние на вашу команду, в то время как другие не повлияют на них вообще.Обдумывая каждое решение, подумайте, насколько оно повлияет на вашу команду и других людей в организации и за ее пределами.

Если вам важно, чтобы люди в вашей команде «заручились поддержкой», вы будете более склонны включать их в процесс принятия решений. В противном случае вы сможете принять решение самостоятельно, с очень небольшим вкладом со стороны других ниже вас.

Ограничения по времени
Очевидно, что временная шкала, которая у вас есть перед вами для данного решения, будет влиять на процесс, который вы можете использовать, чтобы сделать свой выбор.Если вы не особо торопитесь с принятием решения, у вас будет достаточно времени, чтобы привлечь других, провести исследования и многое другое.

С другой стороны, если дело касается времени, у вас может не быть возможности обратиться к другим за помощью. Разработайте четкую временную шкалу для принятия решения, а затем наметьте, будет ли у вас время, чтобы получить информацию из различных областей.

Чтобы определить влияние каждого из этих трех факторов на решение, Врум, Йеттон и Джаго определили следующие восемь вопросов.

Их нужно задавать в определенной последовательности, чтобы вы могли точно определить правильный стиль лидерства, при котором конкретное решение должно быть представлено и реализовано.

Эта последовательность описана ниже:

Требование качества (QR): Насколько важно техническое качество решения?
Требование приверженности (CR): Насколько важна подчиненная приверженность решению?
Информация для лидера (LI): есть ли у вас (руководителя) достаточно информации, чтобы самостоятельно принять качественное решение?
Структура проблемы (ST): хорошо ли структурирована проблема (например,g., определенный, ясный, организованный, поддающийся решению, ограниченный по времени и т. д.)?
Вероятность принятия решения (CP): Если бы вы принимали решение самостоятельно, есть ли достаточная уверенность в том, что ваши подчиненные будут привержены этому решению?
Конгруэнтность целей (GC): разделяют ли подчиненные цели организации, которых необходимо достичь при решении проблемы?
Конфликт подчиненных (CO): Вероятен ли конфликт между подчиненными из-за предпочтительных решений?
Информация о подчиненных (SI): Обладают ли подчиненные достаточной информацией для принятия качественного решения?

Ответ на каждый вопрос проведет вас через это дерево решений к соответствующему варианту принятия решения.
Эти параметры показаны справа (AI, AII, CI, CII и GII) и описаны ниже.

По материалам Vroom, V.H., & Jago, A.G. (1988). Новое руководство: управление участием в организациях. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Prentice Hall.

Три основных варианта лидерства

На этом этапе вы знаете, как ваше решение соотносится с тремя факторами, перечисленными выше, и где оно находится на дереве решений дополнительных стилей лидерства. Затем модель Врума-Йеттона-Яго объясняет, как каждый стиль лидерства направляет принятие вашего решения.

В эту модель включены три общих стиля лидерства.

Автократический AI и AII
Когда вы принимаете решение в автократическом стиле, вы просто принимаете решение, а затем рассказываете другим, что вы решили. Вот и все. Здесь нет долгих встреч, разговоров с членами команды и т.д.В модели они определены как:

Автократический AI — Лидер решает проблему, используя информацию, которая ему / ей легко доступна.

Autocratic AII — Лидер получает дополнительную информацию от членов группы, а затем принимает решение самостоятельно. Члены группы могут быть проинформированы, а могут и не быть проинформированы.

Консультативный CI и CII
Этот тип лидерства является чем-то вроде «более мягкого» стиля автократического принятия решений. В конце концов, вы все равно будете принимать решение самостоятельно, но сначала вы проконсультируетесь с другими, чтобы собрать мнения и комментарии.Вы несете полную ответственность за принятие решения, но перед тем, как сделать окончательный выбор, вам предстоит проработать процесс сбора информации от своей команды и других связанных сторон. В модели они определены как:

Консультативный ИК — Руководитель делится проблемой с членами группы индивидуально и запрашивает информацию и оценку. Члены группы не собираются вместе, и лидер принимает решение самостоятельно.

Консультативный CII — Лидер разделяет проблему с членами группы коллективно, но принимает решение самостоятельно.

Collaborative GII
Как следует из названия, это тип принятия решений, при котором вы собираетесь работать вместе со своей командой, чтобы сделать выбор. На данный момент решение больше не ваше — это, скорее, совместные усилия тех, кто был выбран для работы над решением. Естественно, если вы примете решение таким образом, это займет больше времени, но в конечном итоге это может привести к хорошо продуманному выбору.

В модели это определяется как:

Руководитель встречается с группой, чтобы обсудить ситуацию.
Лидер сосредотачивает и направляет обсуждение, но не навязывает волю.
Group принимает окончательное решение.

Принятие решений — важная часть работы любой организации, поэтому вы не хотите входить в процесс принятия решений без плана. Использование такой модели — отличный способ подготовиться к принятию любого решения наилучшим образом. Рассматривая каждое решение как уникальное предложение и используя метод принятия решений, который лучше всего соответствует его характеристикам, вы оптимизируете свои шансы на положительные результаты.

Ключевые точки

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго определяет пять различных стилей, от автократических до групповых решений, в зависимости от ситуации и уровня вовлеченности лиц, принимающих решения. Это:
Автократический тип I , при котором лидер сам принимает решение, используя информацию, доступную в данный момент.
Автократический тип II , при котором лидер собирает необходимую информацию от последователей, а затем принимает решение в одиночку.
Консультативный тип I , в котором лидер делится проблемой с соответствующими людьми и ищет их идеи и предложения, прежде чем принимать решение в одиночку.
Консультативный тип II , в котором лидер делится проблемой с соответствующими людьми в группе и ищет их идеи и предложения, прежде чем принимать решение в одиночку.
Групповой тип II , в котором лидер обсуждает проблему с людьми как группой и запрашивает их предложения посредством мозгового штурма, прежде чем принять групповое решение.
Принятие решений — важная часть лидерства, и использование этой модели — отличный способ решить, как организовать процесс принятия решений.

Сегодняшние фавориты для наших читателей: рекомендовано

Модель нормативных решений Врума и Йеттона — объяснение

Содержание
Что такое нормативная модель принятия решений Врума и Йеттона?
Модель нормативного решения была разработана профессорами Виктором Врумом, Филипом Йеттоном и Артуром Джаго, чтобы помочь лидерам определить степень, в которой они должны вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, исходя из характера ситуации и подчиненных.
Модель направляет лидеров через серьезные вопросы, касающиеся конкретных факторов, имеющих отношение к процессу принятия решений. Ответ будет оценивать лидера как высокий или низкий для соответствующего фактора. Коэффициенты следующие:
Значение решения — В какой степени вопрос повлияет на конкретную ситуацию, человека или организацию?
Важность обязательств — Требует ли руководитель членов комитета от подчиненных для выполнения решения?
Опыт лидера — Обладает ли лидер всей необходимой информацией для принятия решения?
Вероятность выполнения обязательств — Насколько сотрудники готовы принять решение без участия?
Согласование целей — Согласованы ли цели сотрудников с целями организации?
Групповая экспертиза — Имеет ли группа подчиненных опыт в данной ситуации или предмете?
Компетентность команды — Обладает ли группа подчиненных способностью решить проблему или обратиться к ситуации? Модель дает оценку лидеру, демонстрируя, какие стили наиболее подходят для того, чтобы быть эффективными в данной ситуации.
Вернуться к : ЛИДЕРСТВО
Была ли эта статья полезной?
Лидерство и принятие решений: модель Врума-Йеттона-Яго
Модель Врума-Йеттона-Яго — это непредвиденный подход к групповому принятию решений, разработанный специально для того, чтобы помочь лидерам выбрать лучший подход к принятию решений.Модель определяет различные способы принятия решения с учетом степени участия последователей. Он предлагает лидерам метод выбора правильного подхода к принятию решения в заданном наборе обстоятельств.
Типы решений
Модель Врума-Йеттона-Яго определяет пять различных подходов к принятию решений, которые может использовать лидер. В порядке возрастания количества участников это:
. AI — Автократический тип 1: Решения полностью принимает лидер.Руководители принимают решение самостоятельно, используя любую доступную информацию.
AII — Автократический тип 2: Решение по-прежнему принимает только лидер, но он собирает информацию от последователей. Последователи не играют никакой другой роли в процессе принятия решений.
CI — Консультативный тип 1: Лидер запрашивает мнение избранных последователей индивидуально на основе их соответствующих знаний. Последователи не встречаются друг с другом, и решение лидера может отражать, а может и не отражать влияние последователей.
CII — Консультативный тип 2: Подобен CI, за исключением того, что лидер делится проблемой с соответствующими последователями как группой и ищет их идеи и предложения. Последователи участвуют в принятии решения, но лидер по-прежнему принимает решение.
GII — Групповой тип 2: Вся группа работает над проблемой с лидером. Решение принимают последователи совместно с лидером. В решении GII лидеры не вправе принимать решение самостоятельно.
Деревья принятия решений
Модель Врума-Йеттона-Яго также предоставляет руководство для руководителей, пытающихся определить, какой подход к принятию решений использовать (AI через GII). Модель использует метод дерева решений для методической диагностики аспектов ситуации. Этот метод включает в себя ответы на серию вопросов «да» или «нет» и следование пути «да» к рекомендуемому типу подхода к принятию решений.
Дерево решений
Это пример дерева решений.Одно решение (поехать в отпуск) ведет к дальнейшим решениям (ехать ли в Европу, навестить семью или отправиться в поход), и все это приводит к другому уровню решений. Модель Врума-Йеттона-Яго использует деревья решений для определения наилучшего стиля лидерства в данной ситуации.
Есть ли требования к качеству? Важен ли характер решения? Есть ли технические или рациональные основания для выбора среди возможных решений?
Достаточно ли у меня информации для принятия качественного решения?
Проблема структурирована? Известны ли альтернативные варианты действий и методы их оценки?
Критично ли принятие решения подчиненными для его выполнения?
Если бы я принимал решение сам, можно ли с достаточной уверенностью сказать, что оно будет принято моими подчиненными?
Разделяют ли мои подчиненные цели организации, которых необходимо достичь при решении этой проблемы?
Вероятен ли конфликт между подчиненными при получении предпочтительного решения?
Честно отвечая на вопросы, дерево решений дает лидеру предпочтительный стиль решения для данной ситуации.
Модель принятия решений Врум-Йеттона | Модель Врум Йеттон Плюсы и Минусы Управление бизнесом и лидерство Декабрь 2021 г.
Что такое Модель принятия решений Врум-Йеттон?
Модель непредвиденных обстоятельств Врума-Йеттона — это ситуационная структура лидерства в промышленной и организационной психологии, основанная Виктором Врумом совместно с Филипом Йеттоном (1973), а затем с Артуром Джаго (1988).
Ситуационная теория утверждает, что лучший стиль лидерства зависит от ситуации.Эта модель рекомендует использовать модели лидерства для коллективного принятия решений. Модель Врума-Йеттона-Яго использует дерево решений для определения правильного режима принятия решений в различных условиях.
Согласно этой модели, эффективность процесса принятия решений зависит от нескольких аспектов ситуации. Эти аспекты включают:
Важность качества решения и утверждения
Время, необходимое для принятия решения.
Вероятность того, что подчиненные примут автократическое решение или будут сотрудничать в попытке принять правильное решение, если им позволено участвовать. Количество разногласий среди подчиненных по поводу их предпочтений.
Важность качества решений
Решение выделить большое количество ресурсов и каждое принимаемое вами решение не всегда является эффективным способом действий. Выбирайте места и тратьте много времени и энергии на решения, которые действительно определят будущее вашей организации.
Уровень совместного принятия решений
Менеджер может принять решение в одиночку, не требующее обратной связи от команды, но действительно ли это того стоит? Добавление большего количества людей к процессу принятия решений повышает качество результатов и время, необходимое для принятия решения.
Временные ограничения
Сколько времени доступно для принятия решения? Чем больше времени будет у менеджера, тем лучше будет вынесен вердикт и можно будет проконсультироваться с большим количеством членов команды.
Модель Врума-Йеттона-Яго Дерево принятия решений
Модель решения Врум-Йеттона-Яго представляет собой основу для поддержки менеджеров в выборе подхода к принятию решений. Подобно тому, как в определенных ситуациях ни один подход к принятию решений не является удовлетворительным, модель направляет людей через семь вопросов к одному, соответствующему их ситуации.
Модель дерева решений Врума-Йеттона-Яго для оценки степени участия группы в процессе принятия решений позволяет лидеру диагностировать проблемную ситуацию и влияние, которое участие может оказать на качество решения, уровень принятия членов команды и времени, доступного для принятия решения.
Чтобы определить стиль руководства, необходимый в конкретных ситуациях, необходимо ответить на следующие семь вопросов:
Важно ли качество решения? (A)
Важна ли приверженность команды для принятия решения? (B)
У вас достаточно информации, чтобы принять решение самостоятельно? (C)
Хорошо ли структурирована проблема? (D)
Поддержит ли команда ваше решение, если вы примете его в одиночку? (E)
Разделяет ли команда цели организации? (F)
Существует ли вероятность конфликта между командой по поводу принятого решения? (G)
Модель состоит из трех типов лидерства :
Автократический (AI & AII) : лидер принимает решение и информирует других
Консультант (CI & CII) : лидер собирает информацию от команды, прежде чем принять решение.
Совместная работа (GII): команда работает вместе для достижения консенсуса.
Автократический тип 1 (AI)
Лидер принимает решение самостоятельно, без участия других.
Автократический тип 2 (AII)
Квадрант автократического типа II является вторым из стилей лидерства. Этот стиль предполагает авторитетный и контролирующий подход к управлению, который носит директивный или поддерживающий характер. Лидер собирает информацию от некоторых последователей, а затем самостоятельно принимает решения.
Консультативный тип 1 (CI)
Лидер вовлекает последователей в групповое обсуждение проблемы, а затем принимает решение, услышав их мнение.
Консультант типа II (CII)
На уровне, лидер делится проблемой с соответствующими последователями. Затем лидер принимает решение после того, как выслушает мнения и обсуждения членов команды.
Групповой тип II (GII)
Групповой тип II (GII) — это совместный процесс, который часто приводит к наилучшему возможному решению.
Члены группы вместе придумывают идеи и обсуждают их, пока не придут к согласию.Лидер без всякого сопротивления принимает решения своих последователей.
Модель Врум Йеттон Плюсы и минусы / Преимущества и недостатки
Модель Врум Йеттон Плюсы / Преимущества
Преимущества модели Врум-Йеттона-Яго заключаются в ее универсальности и способности координировать процесс принятия решений. Модель очень универсальна, и выбор позволяет лидеру принимать правильное решение с учетом любых обстоятельств. Модель также может предоставить лидерам процесс восприятия процесса принятия решений как цели.
Модель Врум-Йеттона-Яго имеет механическую процедуру для принятия решения.
Минусы / недостатки модели Врум Йеттон
Модель Врум-Йеттон-Яго также имеет несколько недостатков. Например, не учитываются индивидуальные переменные и характеристики руководителей, и вряд ли модельные опросы будут достаточно ясными, чтобы установить идеальную стратегию принятия решений.
Неясно, можно ли использовать эту модель в больших группах.
Процесс принятия решений может быть слишком механическим, чтобы учитывать тонкости принятия решений, такие как сдвиги в эмоциях и общие изменения.
Модель лидерства Врума-Йеттона

Критика непредвиденной модели лидерского поведения Врума-Йеттона в JSTOR
Абстрактный
Описывается и критикуется непредвиденная модель лидерского поведения Врума-Йеттона. Хотя есть некоторые свидетельства валидности модели, использование одновременной валидации с данными самоотчета серьезно ставит под сомнение эту валидность.Эта модель имеет ограниченную полезность, потому что она касается только одного аспекта поведения лидера и не так скупа, как альтернативные модели.
Информация о журнале
Academy of Management Review, которой исполняется 26 лет, является наиболее цитируемым справочником менеджмента. AMR считается одним из самых влиятельных деловых журналов, публикующих академически строгие концептуальные статьи, продвигающие науку и практику управления. AMR — это журнал по развитию теории для ученых в области менеджмента и организаций со всего мира.AMR публикует новые, проницательные и тщательно разработанные концептуальные статьи, которые бросают вызов общепринятым представлениям о всех аспектах организаций и их роли в обществе. Журнал открыт для различных точек зрения, в том числе тех, которые направлены на повышение эффективности, а также тех, которые критикуют руководство и организации. Каждая рукопись, опубликованная в AMR, должна содержать новые теоретические идеи, которые могут улучшить наше понимание менеджмента и организаций. Большинство статей также включают обзор соответствующей литературы.AMR издается четыре раза в год тиражом 15 000 экземпляров.
Информация об издателе
Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов.Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.
% PDF-1.2 % 1536 0 объект > эндобдж xref 1536 83 0000000016 00000 н. 0000002015 00000 н. 0000002118 00000 п. 0000002916 00000 н. 0000003211 00000 н. 0000003349 00000 п. 0000003718 00000 н. 0000004831 00000 н. 0000005933 00000 н. 0000006228 00000 п. 0000006508 00000 н. 0000006531 00000 н. 0000007468 00000 н. 0000008579 00000 п. 0000008870 00000 н. 0000008893 00000 н. 0000009823 00000 п. 0000010112 00000 п. 0000011221 00000 п. 0000012334 00000 п. 0000012632 00000 п. 0000012655 00000 п. 0000013549 00000 п. 0000014652 00000 п. 0000014934 00000 п. 0000014957 00000 п. 0000015873 00000 п. 0000016979 00000 п. 0000017270 00000 п. 0000017293 00000 п. 0000018150 00000 п. 0000019268 00000 п. 0000019571 00000 п. 0000019594 00000 п. 0000020498 00000 п. 0000020521 00000 п. 0000021411 00000 п. 0000021679 00000 п. 0000021972 00000 п. 0000021995 00000 п. 0000022874 00000 п. 0000022896 00000 п. 0000022918 00000 п. 0000022942 00000 п. 0000024413 00000 п. 0000024436 00000 п. 0000025245 00000 п. 0000025268 00000 п. 0000026217 00000 п. 0000026241 00000 п.

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Модель Врума-Йетена

2. Модель принятия решений Врума-Йеттона. Чем может помочь менеджеру при разработке и принятия решений?. Управленческие решения

Похожие главы из других работ:

1.2 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

1.1. Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

2. Место групповых решений в системе принятия решений

Глава 3. Применение системного анализа в разработке управленческих решений на примере анализа принятия решений по благоустройству г.

2.3 Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

1.1 Сущность процесса принятия управленческого решения и процедура принятия решений

2.3 Процессная модель механизма принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и регламент управления ее развитием

10. Модель принятия управленческих решений

2.2 Использование «дерева решений» в процессе принятия управленческих решений банком «Возрождение»

2. Методы принятия решений, классификация решений

2.3 Уровни принятия решений

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

2.

1.3.6. Модель принятия решения руководителем Врума — Йеттона

5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика

Модели принятия решений

Рациональная модель принятия решений

Модель принятия решений с ограниченной рациональностью

Модель принятия решений Врума — Йеттона

Интуитивная модель принятия решений

Модель принятия решений на основе распознавания

Распространенные предубеждения при принятии решений

Предвзятость восприятия

Эвристика доступности

Ошибка выжившего

Эффект привязки

Гало-эффект

5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Яго

Главная страница

Банковское дело

5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Яго

Модель принятия решений руководителем Виктора Врума Выполнила Лунина

Теория Ожидания Врума И Модель Мотивации. Виктор Врум И Его Теория | K.A.A

Врум-Йеттон-Яго: решая, как принимать решения

Стиль руководства и принятие решений

Дерево решений модели Врума-Йеттона-Яго

Pro и против модели Vroom-Yetton-Jago

Модель решения Врума-Йеттона-Яго

Три фактора

Три основных варианта лидерства

Ключевые точки

Модель нормативных решений Врума и Йеттона — объяснение

Содержание

Лидерство и принятие решений: модель Врума-Йеттона-Яго

Типы решений

Деревья принятия решений

Дерево решений

Модель принятия решений Врум-Йеттона | Модель Врум Йеттон Плюсы и Минусы Управление бизнесом и лидерство Декабрь 2021 г.

Что такое Модель принятия решений Врум-Йеттон?

Модель Врума-Йеттона-Яго Дерево принятия решений

Модель Врум Йеттон Плюсы и минусы / Преимущества и недостатки

Модель Врум Йеттон Плюсы / Преимущества

Минусы / недостатки модели Врум Йеттон

Модель лидерства Врума-Йеттона

Критика непредвиденной модели лидерского поведения Врума-Йеттона в JSTOR

Добавить комментарий Отменить ответ