Мотивация команды для выполнения поставленных целей: 5 ключей к мотивации команды, типы вознаграждений сотрудников и примеры – Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей — inakhan.ru

Содержание

Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

Всем нам приходилось сидеть на собраниях, где руководители компании вещали о больших и очень важных корпоративных целях на следующий год. Если вы возглавляете маркетинговый, финансовый или любой другой отдел, то, наверное, вы тоже прикладывали руку к формированию таких целей — ежеквартально или ежегодно.

А дальше что? Вы проводили совещание с участниками команды и сообщали им о том, какие важные цели ждут их впереди.

Обычно такие цели где-то записываются — в стратегических документах, OKR, KPI, или наносятся на временную шкалу. Но в таком виде они вовсе не кажутся чем-то осязаемым и достижимым. Когда ваша команда полностью сосредоточена на текущих задачах, будущие цели воспринимаются как что-то очень-очень далекое. И в результате участники команды не испытывают ни малейшего стремления их достигать.

Увлечься целью — почему это так сложно?

Каждый участник команды должен чувствовать, что он вносит свой вклад в общий успех компании. Но этому мешает один серьезный барьер: общение.

«Глава отдела маркетинга выступает с позиции руководителя, а не рядового сотрудника», — объясняет Кришна Пауэлл, консультант по лидерству и генеральный директор консалтингового агентства в сфере управления кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC.

«Сотрудники нередко пропускают речь руководителя мимо ушей», — добавляет она.

Будучи одним из руководителей компании, вы воспринимаете эти цели иначе. Вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а это значит, что вам проще увидеть общую картину.

«При таком подходе проекты и цели объединяются в единую стратегию, направленную на достижение целей корпоративного уровня, — говорит бизнес-тренер и консультант по лидерству Дейв Лейбовиц. — Рядовые участники команды, напротив, смотрят на проекты снизу вверх».

«Без знания широкого контекста корпоративные цели могут казаться абстрактными и не связанными с повседневной работой команды, — продолжает он. — Трудно болеть душой о достижении цели, когда она выглядит настолько далекой».

Семь практических советов о том, как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

К счастью, распространенные проблемы, связанные с общением, можно преодолеть. Предлагаем семь различных подходов по улучшению взаимодействия.

1. Добейтесь согласия между руководителями

Не рассчитывайте, что ваши подчиненные заинтересуются стратегическими целями компании, если руководство организации не сумеет договориться между собой. Именно поэтому достижение согласия между руководителями — то, к чему нужно стремиться в первую очередь.

Это важно по нескольким причинам. Во-первых, вы и ваши коллеги-руководители добьетесь полной ясности при постановке целей, что поможет избежать недоразумений и лишней работы сотрудников.

Во-вторых, как можно требовать от подчиненных, чтобы они прониклись общей целью, если вы сами ею не прониклись? Трудно вселять в людей веру, если не веришь сам. «Когда руководитель сомневается в поставленной цели по какой бы ни было причине, язык тела его выдает», — говорит Алисон Хендерсон, специалист по невербальному общению и генеральный директор Moving Image Consulting.

2. Вовлекайте участников команды в процесс постановки целей

Это поможет им взглянуть на общую картину с вашей точки зрения.

Пусть даже они не смогут сидеть на стратегических совещаниях рядом с вами и другими руководителями, но это не значит, что вы должны держать их на расстоянии.

Когда высшее руководство договорится об общих целях или OKR, покажите этот список своей команде. Расскажите им о поставленных целях и задайте простой вопрос:

Что может сделать наша команда, чтобы внести вклад в достижение этой цели?

Допустим, ваша организация хочет добиться репутации идейного лидера в кадровой сфере.

Чем могут помочь участники вашей команды? Пусть они внесут свои предложения. Например, можно делать гостевые публикации в блогах, пользующихся солидной репутацией, выступать на отраслевых мероприятиях, проводить вебинары… и так далее, и так далее.

Это простое упражнение связывает далекую цель с повседневной работой ваших сотрудников. И восприятие общей картины, представленной в таком виде, наверняка повысит их рабочую мотивацию.

Одно из исследований Института Гэллапа показало, что уровень мотивации сотрудников возрастает в 3,6 раза, если они участвуют в процессе постановки целей.

3. Говорите на понятном языке

Одно из свойств человеческой природы — использовать язык, который близок нам самим, но не нашим собеседникам. Но когда вы пытаетесь вдохновить команду на достижение корпоративных целей, вам придется поставить себя на место рядовых сотрудников.

«Лидер должен мотивировать свою команду так, чтобы они его услышали, а не так, как если бы он пытался убедить самого себя, — говорит Хендерсон. — Лидер должен быть с командой на одной волне. Что именно их вдохновляет? Чем их можно заинтересовать — информацией, прибылью или рабочим процессом, чтобы они прониклись поставленной целью?»

Хотите узнать надежный способ настроить участников команды на достижение цели? Привяжите эту цель к рабочему процессу и показателям эффективности каждого отдельного сотрудника.

4. Увяжите корпоративные и личные цели

Есть одна цель, в достижение которой ваши сотрудники всегда готовы вложиться, — это их профессиональный успех.

Поэтому вы должны закрыть разрыв между стратегическими целями компании и личными целями сотрудников, связанными с уровнем производительности. Этот этап включает в себя несколько действий, которые мы уже упоминали, в частности:

Вовлечение сотрудника в процесс постановки целей
Обсуждение и мотивирование сотрудника с использованием индивидуального подхода

Кроме того, объяснив связь корпоративных целей с личными, вы дадите сотруднику необходимый контекст для понимания его пути к успеху (позже мы еще к этому вернемся).

Стратегические цели компании должны быть сформулированы прежде любых других. На этом этапе вы можете обсудить с каждым конкретным сотрудником, какой вклад вносит его работа в достижение таких целей.

«Если вы попросите сотрудника сформулировать свою личную цель, которая была бы согласована с целями, стоящими перед всем отделом, это будет наилучшим подходом к процессу постановки целей», — пишет Дайан Дерубертис в статье для Центра корпоративного и профессионального развития при Кентском Государственном Университете.

После этого сотрудник будет чувствовать себя ответственным за достижение более крупных целей и, кроме того, лучше понимать, чего именно от него ждут на личном уровне.

5. Ответьте на вопрос «почему»

Предоставление необходимого контекста имеет огромное значение для мотивирования сотрудников. Они не захотят прикладывать усилия к достижению корпоративных целей, если не будут понимать, для чего эти цели нужны.

«Очень важно объяснить, как их работа связана с более масштабной картиной, — говорит Лейбовиц. — То есть нужно уделить им время и объяснить, почему это так важно».

Вы не можете просто указать цель, ее необходимо обосновать. Какие факторы привели к выбору именно этой цели? Почему она важна? Как повлияет ее достижение на вашу команду и на всю организацию?

«Вы, как лидер, получите более широкую поддержку команды, если уделите время своим сотрудникам и заполните пробелы в контексте, чтобы они поняли, как их работа укладывается в общую картину, — объясняет Лейбовиц. — Это похоже на мозаику из 500 частей. По одному фрагменту практически невозможно судить об общей картине. Но если вы покажете сотрудникам рисунок на коробке, они оценят красоту рисунка и поймут, где должны находиться их личные фрагменты».

«А еще это отличная возможность для обучения, потому что ответ на вопрос «почему», помогает участникам команды понять образ мыслей руководителей. Если ввести такие обсуждения в привычку, ваши сотрудники со временем сами научатся заполнять пробелы».

Хотите знать, как помочь участникам команды осознать свой вклад в общее дело? Ознакомьтесь с нашим руководством.

6. Демонстрируйте энтузиазм

Если вы сами не в восторге от поставленных целей, то и от команды восторгов не ждите.

«Сотрудники должны видеть, что их лидеры искренне увлечены целями, от достижения которых зависит успех организации, — говорит Пауэлл. — А лидеры так говорят об этих целях, словно это очередная галочка в списке».

При таком отношении цель воспринимается сотрудниками как очередная задача, которую придется выполнить, как часть рутины, а не сияющий приз, за который нужно бороться.

Проявляйте энтузиазм по отношению к корпоративным целям (а также к последствиям их достижения), и участники команды будут брать с вас пример.

7. Регулярно напоминайте о важности коропоративных целей

Процесс постановки целей часто выглядит примерно так: вы объясняете своей команде, в чем заключается цель на этот квартал или год, а затем совершенно о ней забываете, пока не настанет время сверить фактические показатели команды с ожидаемыми.

Это расхолаживающий и контрпродуктивный подход. Вам нужно сделать видимым и наглядным процесс движения к цели, а не только финишную черту.

«Если о корпоративных целях не вспоминают время от времени, значит, к ним относятся как в поговорке: «с глаз долой — из сердца вон», — говорит Лейбовиц. — Если корпоративная цель так важна, чтобы пытаться ее достигнуть, значит она достаточно важна и для того, чтобы ее отслеживать и регулярно отчитываться перед командой о том, как продвигается работа над ее достижением».

Пусть ваша команда будет знать о движении к цели. И, конечно, праздновать каждый важный этап на пути! Признание заслуг участников команды укрепит их мотивацию.

Движение вперед

Вам нужно, чтобы участники вашей команды чувствовали сопричастность и прикладывали усилия к достижению общих целей компании. Но обсудить с сотрудниками эти цели так, чтобы вызвать энтузиазм, может быть совсем не просто.

К счастью, есть специальные приемы, позволяющие заинтересовать отдельных сотрудников общими целями. Они включают в себя:

В первую очередь достижение согласия среди высшего руководства
Вовлечение участников команды в процесс постановки целей
Открытый разговор с командой
Привязку корпоративных целей к личным
Предоставление необходимого контекста
Проявление энтузиазма
Регулярные напоминания о целях

Поступайте так, и каждый участник вашей команды будет проявлять гораздо больше понимания и ответственности.

Личный опыт. Как мотивировать команду на достижение общей цели | КОМПЕТЕНЦИИ

Автор Ирина Захарьина, тренер по личностному росту

Как мотивировать команду на достижение общей цели? Как правильно сформулировать эту цель? Спускать ли ее сверху или делегировать ответственность в команду? С какими проблемами можно столкнуться в процессе целеполагания?

Когда-то я пришла работать в новый проект проектным и линейным менеджером. И вот, с какими проблемами я столкнулась при постановке командных целей:

1. Целей нет

На первом же собрании по анализу результатов за месяц столкнулась с тем, что команда не представляет, какие перед ней стоят цели. Да, краем уха слышали, что есть какие-то проектные метрики. Но какое отношение они имеют к ним? Соответственно, когда я решила осветить отрицательные результаты и области для улучшения, столкнулась с волной сопротивления: «С чего это ты решила, что мы плохо работаем? Почему мы должны выполнять эти требования?»

2. Нет понимания ожиданий заказчика от команды и ценности для заказчика

Совершенно не было понимания у команды, кто для них является заказчиком и какую ценность они делают для него, что в их работе не несет никакой ценности для заказчика и является потерями (времени, ресурсов).

3. Сопротивление изменениям

Как правило, люди не любят перемен, потому что перемены — это выход из зоны комфорта, и сопротивляются им изо всех сил.

В теории ограничений хорошо описаны слои сопротивления, и как с ними работать. В первую очередь необходимо показать команде, что есть проблема, иначе им нет смысла что-то менять.

На дополнительном собрании мы обсудили, кто является заказчиком для команды, какую ценность команда делает для заказчика (находит и устраняет ошибки в коде, пишет новую функциональность, проводит тесты…)

Я донесла команде ожидания заказчика: не просто делать свою работу качественно и в срок, но и уметь анализировать результаты, делать выводы, постоянно улучшаться, предлагать, как можем сократить стоимость разработки, как сделать меньшими усилиями больше, что можем оптимизировать, автоматизировать, как можем уменьшить стоимость поддержки ПО, чтобы больше ресурсов можно было выделить на новые разработки. После этого мы вместе проанализировали текущее положение дел. Как выяснилось, по многим показателям команда отстает от ожиданий. Команда определила области отставания. Переформулировала ожидания заказчика в понятные и измеримые метрики проекта, например:

проактивность — в количество предложенных и сделанных улучшений в продукте,
уменьшение стоимости поддержки ПО — в количество находимых ошибок,
эффективность процесса разработки — в lead time (времени решения задачи) и cost per bug (количестве часов на исправление ошибки).

4. Спускание целей сверху

На первом собрании я озвучила команде информацию об ожиданиях заказчика, показателях и плане действий, спустила «сверху». Нарисовала красивую презентацию, команда с умным видом слушала и кивала. Но этого было недостаточно для того, чтобы команда эти цели разделяла. Поэтому на следующем собрании никто не мог ответить, какие ожидания от команды у заказчика и какие цели стоят перед командой.

Поэтому в этот раз цели ставила сама команда, они сами описали::

Каковы текущие цели у команды?
Какие ожидания у заказчика от команды? И какие есть критерии оценки выполненной работы относительно этих ожиданий? Как команда оценивает себя сейчас по этим параметрам?
После этого команда могла уже сформулировать цели по SMART на ближайший месяц и квартал.

5. Визуализация целей

Мало обозначить цели, обязательно нужно сделать эти цели видимыми и понятными. Например, что значит для команды cost per bug (затраты времени на устранение ошибки) 40 часов? Необходимо перевести это в понятную для команды цель, например, устранить за месяц минимум 10 ошибок.

По теме: Как ставить задачи представителям поколения Z . Разберем по-шагам

Прогресс движения к целям должен быть понятен для команды. В примере с cost per bug, каждый день надо отмечать, сколько уже исправлено ошибок и сколько осталось исправить до конца месяца.

Scrum master или лидер команды должен делать упор на цели во время ежедневных митингов:

идет ли команда по плану?
есть ли риск не выполнить цели?
что можно сделать, чтобы выполнить все цели до конца месяца?
что нужно команде (какие ресурсы), чтобы выполнить цель?

6. Почему я, программист, должен вообще об этом задумываться?

Я встретила большое сопротивление, как со стороны дизайнеров, так и со стороны лидеров команд: зачем это вообще нужно? Ведь программисты нанимались программировать, а не цели себе ставить, ставить цели и назначать работу — задачи менеджера проекта.

Но, я считаю, что это все равно нужно делать вместе с командой, регулярно и последовательно. Задумываться о таких вещах, как цели проекта и команды, полезно, это развивает осознанность, придает значимость работе команды, ведь они начинают видеть связь ежедневной работы с глобальными целями проекта и компании, видеть собственный вклад в общее дело. И, в конце концов, общие цели становятся объединяющим фактором для команды

По теме: Вас никто не заставит ЭТО делать… Но и никто не запретит ЭТО знать: как ставить задачи подчиненным , чтобы они выполнялись

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на [email protected].
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1750Регистрация: 05-06-2013
6 советов для мотивации команды / Habr
От себя: Советы из статьи, перевод которой я представлю, подходит скорее для начинающих руководителей, так как опытные, скорее всего, большую часть этих советов уже используют в своей практике.
Если вы управляете группой людей, вы должны научиться мотивировать других. Если вы сконцентрируетесь на понимании того, что мотивирует других людей и как удовлетворить их потребности, вы будете на правильном пути к позитивному и поучительному опыту.
Когда основные потребности человека удовлетворены, он начинает работать для самоудовлетворения. К примеру, если человек голодный, у него не получится сконцентрироваться на критическом задании, в котором надо думать. В этом случае вам стоит убедиться, что человек пообедал до того, как давать ему задание.
Для того, чтобы мотивировать кого-то, попробуйте следующие варианты:

Относитесь к людям хорошо

Как лидер, вы должны относиться с предельным уважением и добротой к людям, которые вам помогают. Хвалите их, если они заслужили этого. Ты мог и не знать этого, но это серьезно помогает, когда относишься к людям правильно. Людям приятно знать, что они делают свою работу хорошо и наслаждаются работой с теми, кто хорошо относится к другим.
Дайте людям ответственность

Если у вас есть задачи, которые можно делегировать другим, выберите кого-то, кто будет отвечать за них. Когда на человеке лежит ответственность, он с большей вероятностью найдет для себя мотивацию выполнить задание. Поэтому в составе группы человек может не почувствовать, что его работа важна, когда же он ответственный за это сам, он это понимают. Ответственные также понимают, что отчитываться за успех или провал проекта будут также они.
Будьте хорошим слушателем

Никто не любит чувствовать себя бесполезным. То, что за вами последнее слово, еще не значит, что не стоит принимать помощь в принятии важного решения. Людям нравится чувствовать себя нужными. Всегда держите ухо востро и прислушивайтесь к остальным, и вы сможете мотивировать свою команду своими решениями и креативными идеями.
Ставьте правильные цели

Хорошо подумайте, как установка цели поможет вам мотивировать остальных. Не стоит устанавливать слишком простые цели, так как ваша команда быстро достигнет их и потеряет мотивацию, перестав прогрессировать. Не стоит ставить невыполнимых целей, так как ваша команда быстро потеряет мотивацию, так как поймет, что им никогда не достигнуть цели. Старайтесь ставить цели, которые немного сложнее тех, которые вы ставили раньше.
Интересуйтесь своей командой

Вы можете не быть друзьями со своими коллегами, но это не значит, что вы не можете интересоваться ими, как людьми. Будьте открытыми и интересуйтесь командой, обращая внимание на их желания и нужды. Люди не дураки и понимают, когда их лидер заботится о них, а когда нет, и конечно они будут более мотивированы работать с тем, кто думает о них.
Держите всех в курсе дел

Никто не хочет оставаться один в темноте. Убедитесь в том, что ваши размышления и решения донесены до команды, которую вы мотивируете. Естественно, что иногда есть вещи, которыми, возможно, не стоит делиться. Вам просто нужно доносить информацию, когда вы общаетесь на важные темы.
Когда вы работаете над мотивацией других людей, помните – очень важно усилить у них чувство причастности к делу. Вы руководите маленькой семьей, и когда каждый из них счастлив, они мотивированы творить великие дела.
Об авторе: Марк Фу – соавтор книги «77 характерных особенностей успешных людей», которая разбирает секреты успеха многих известных людей.
Формирование и мотивация команды
Зарождение стартапа начинается с команды. Универсального рецепта нет, поэтому мы собрали коллективный опыт команд, прошедших через это. Мы пообщались с резидентами и выпускниками Акселератора ФРИИ и услышали истории основателей — как они нашли друг друга, сформировали штат и продумали схемы мотивации.
Но сначала узнали у Рустама Газизуллина — инвестиционного аналитика ФРИИ — о формуле идеальной команды в глазах инвестора. За время работы во ФРИИ Рустам оценил более 1 500 команд, подающих заявку на получение инвестиций.

Формула идеальной команды с точки зрения ФРИИ
1. Опыт лидера проекта
У руководителя проекта должен быть, как минимум, опыт работы в индустрии, в которой он делает бизнес — экспертиза, а также опыт ведения собственных проектов, руководства командой — лидерские навыки. В идеале — опыт руководства онлайн-проектом. ФРИИ инвестирует только в ИТ, поэтому нужен хотя бы один из участников с релевантным опытом в ИТ: разработке технологий, интернет-продвижении, онлайн-маркетинге.
2.Компетенции команды и баланс в распределении ролей
Идеальное распределение ролей — когда лидер проекта параллельно обладает какой-то второй компетенцией (маркетолог, сейлз, разработка, веб-продвижение). Второй человек дополняет его компетенцию. В идеале — должны быть закрыты техническая часть и маркетинговая. В совокупности у них должна быть синергия, это позволит им быстрее развивать свой проект и масштабироваться. От технической части в команде должен быть тим-лид, разработка же может оставаться на аутсорсе. Важно посмотреть, как долго команда (хотя бы ее костяк) работает вместе. Работоспособность и эффективность команды подтверждается временем. Помимо гармоничного распределения ролей в команде инвестору важно показать ключевые компетенции и достижения каждого из участников: команда должна быть способна создать и монетизировать продукт лучше, чем это делают конкуренты.
3. Вовлеченность
Это минимум два человека, которые занимаются проектом фултайм. Варианты с постоянной занятостью в другой компании и работой над проектом по вечерам не рассматриваются. Бывает, что в Акселератор проходят стартапы с одним человеком на фултайм, но это скорее исключение. Двум членам команды проще распределить задачи, поэтому вовлеченность определяет скорость
4. Мотивация
Для нас идеальный кейс — когда двум-трем участникам, костяку команды принадлежит если не 100%, то хотя бы 70-80%. Это гарантия того, что команда будет заниматься проектом долгосрочно. Как правило, руководитель владеет более 50%. Сомнителен кейс, когда 100% принадлежит руководителю, а команда при этом никаким образом не замотивирована. В этом случае мы спрашиваем, как основатель планирует в ближайшей перспективе мотивировать сотрудников: выделять опционы, перераспределять часть своей доли сотрудникам, делать их соучредителями. Бывают кейсы, когда внутри команды есть договоренность о распределении долей, которая не закреплена юридически. Это понятно членам команды, но для инвестора надежнее, когда у участников есть реальные доли. Опцион — довольно индивидуальная вещь. На самой ранней стадии, когда есть команда, базовый продукт и только начинаются продажи, идеально, если у всех ключевых членов команды есть доли. Если же уже есть объем продаж, проект какое-то время функционирует, есть трекшн — могут быть KPI и завязанные на них опционы. Обычно это все же KPI, который определяет основатель. Для продажника — KPI по продажам, для разработчика — KPI может быть по продукту: к какому моменту и что реализовано. Он тоже завязан на время, но есть и качественная характеристика».

Поиск и мотивация сооснователей и сотрудников: мнения предпринимателей

Антон Ершов, CEO и основатель Go2all
«В Go2all у меня нет сооснователей. Я пробовал найти партнеров: договаривались с сотрудниками, что при достижении результата они получают долю. Но они не выдерживали темпа, и этого не случилось ни разу. Сооснователей пробовал искать только через знакомых, по рекомендациям, а лучших сотрудников нашел на фриланс.ру. Выбирал только тех, у кого были положительные отзывы. Мне все равно, в каком городе находится человек: мою лучшую сотрудницу, которая занимается контентом сайта уже семь лет, я никогда не видел.
Мотивировать сотрудников пробовал по-разному. Сначала предлагал зарплату чуть выше рынка, на 15-20%, но в итоге сотрудники воспринимают это как само собой разумеющееся. Год экспериментировали со штрафами за каждую провинность — это демотивировало людей, часть из них бросали работу. Должна быть золотая середина. Фиксированную часть зарплаты стараюсь делать меньше, чем завязанную на результат. Те, кто выполняет KPI, зарабатывают больше рынка.
Все сотрудники работают на аутсорсе, по договору. Я не претендую на работу фултайм: на мой взгляд лучше купить несколько свободных часов в день у хорошего специалиста, чем посредственного — на полный рабочий день».

Иван Абрамовский, CEO и основатель LeaderTask
«Бизнес мы запускали втроем — я, мой родной брат и одногруппник. Оба разработчики, я отвечаю за управление командой и продажи. Когда мы перевели бизнес из ИП в ООО, я для простоты оформил его на себя, но у нас есть между собой договоренности о распределении долей. С этим нет проблем — и с братом, и с одногруппником у нас сложившиеся отношения.
В команде нас сейчас семь человек, кроме костяка команды двое в поддержке и двое в маркетинге. Сейчас начинаем формировать отдел продаж. Все ключевые сотрудники работают в штате на фултайм, на аутсорс мы отдаем дизайн, перевод, верстку — точечные задачи. Сотрудников мы искали на hh.
На старте все сотрудники получали фиксированную зарплату, позднее мы разработали систему поощрений. На основе статистики и обязанностей для каждого сотрудника мы рассчитали минимальный KPI на неделю и результат, при достижении которого к фиксированной ставке прибавляется процент. Плюс у нас есть сотрудник года, полугодия, квартала, для них расписаны премии.
На мой взгляд, важнее всего при выборе партнеров и сотрудников — порядочность. Все компетенции можно купить. В любом случае всех сотрудников придется учить, а честность и порядочность за деньги не купишь».

Алексей Чекарев, сооснователь и CEO «Нужен Ужин»
«Когда у меня родилась идея запуска собственного сервиса по доставке продуктовых наборов «Нужен Ужин», я всерьез занялся проектом и почти сразу привлек своего первого партнёра. Я отвечаю за производство и продукт: мне помогает образование — я учился на технолога пищевой промышленности. Также у меня есть опыт работы с крупными медийными лицами в качестве организатора концертов. У моего партнёра же было пять лет в event-сфере по организации выездных банкетов, а также опыт по взаимодействию с медийными лицами и каналами, такими как ТНТ. На этапе пилота без нормальной упаковки и четко сформированного ценностного предложения по продукту на такие каналы выходить было рано, поэтому компетенции моего компаньона в этой сфере не понадобились. Кроме того, параллельно он работал над своим проектом и не вовлекался в проект на 100%. Стартапу, на мой взгляд, на начальном этапе нужно уделять максимум времени и сил, поэтому мы не смогли продолжать работу.
В итоге сооснователем стала Мария Варламова — раньше я был ее партнером в агентстве по организации тимбилдингов, имел там небольшую долю. Поэтому именно её я и решил привлечь для развития «Нужен Ужин». У Маши был опыт построения прибыльного бизнеса и выстраивания процессов, но мы столкнулись с проблемой инвестиций. Мы искали людей с компетенциями в digital-проектах — рассказывали о проекте друзьям. Тем, кому идея была интересна, предлагали принять участие — вложить деньги и свой ресурс. Именно так мы привлекли в проект коммерческого директора Алексея Поликарпова с компетенциями в digital. Алексей инвестировал в проект, получив долю в компании. На мой взгляд, доля и вложенные средства лучше всего мотивируют человека вкладывать усилия в развитие бизнеса — нам хотелось привлечь равноправного партнера с полной вовлеченностью. Опцион — тоже неплохой вариант, в случае когда человек не вкладывает своих денег в проект.
Алексей Поликарпов отвечает за бизнес-часть, он наш коммерческий директор, я отвечаю за производство, Мария — за PR и маркетинг. Кроме того, у нас есть два наемных сотрудника на аутсорсе, но на фултайм: smm-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Это позволяет сократить расходы на ранней стадии. Сотрудникам мы готовы будем предлагать опцион, если они кратно увеличат показатели. За превышение стандартных показателей сейчас мы платим процент. У каждого есть канал привлечения, за который он отвечает. Аккаунт-менеджеру, который занимается обзвоном, при увеличении конверсии во вторую покупку выше стандартных 50% мы доплачиваем за каждого дополнительного клиента. Также и с холодными звонками. Для smm-щика показатель — количество уникальных клиентов с первой точкой контакта в социальных сетях.
Сотрудников искали через знакомых, рекомендации, facebook, avito, fl.ru. Нашли через facebook. Мне нравится формат стажировок: чтобы сотрудник сначала себя проявил. Это снижает риски потратить время и ресурсы: мы в свое время сменили трех smm-щиков. При подборе сотрудников важно, чтобы они проникались идеей и обладали нужными компетенциями».

Алексей Ковалев, CEO и основатель Convead
«В Convead у меня не было полноценного сооснователя — бизнес с другом в свое время не получился, и я не рискнул искать партнера. Двух ключевых членов команды — технического директора и project-менеджера — я принимал на работу с мотивацией получить опцион. В итоге у них есть опционы в виде фантомных долей — мотивационная схема, когда ты получаешь процент при достижении определенного результата. Project-менеджера (она же продакт и арт-директор, отвечает за маркетинг и дизайн) я нашел на hh. Ее задача — анализировать конкурентов, продукт, метрики, проверять гипотезы через MVP новых функций в продукте. Если гипотезы подтверждаются, она их отдает в разработку. Ради работы у нас она переехала в Москву из Перми, а сейчас живет в Барселоне, но нам комфортно работать удаленно.
Наш технический директор не просто кодит, он вникает в процессы, в бизнес. Раньше у него была своя веб-студия, которую я нанимал на разработку как подрядчика. В итоге, вся студия, вся сработавшаяся команда, стала частью Convead. Сейчас у нас работает около 12 человек, искал их в основном через hh. У меня есть функциональная карта с целями, задачами, компетенциями, требованиями и KPI для каждого сотрудника. Если каких-то компетенций не хватает, сотрудник обязан их получить — научиться внутри команды или пойти на курсы. Мотивация — это фиксированный оклад плюс часть, привязанная к KPI. Кроме того, мотивация в нашей команде двухуровневая: первый уровень — метрика, на которую влияет сотрудник, второй уровень — достижение всей компанией плана.
При выборе партнера важнее всего его компетенции и энергия, интерес к проекту. Для сотрудников — примерно также. Сейчас партнер мне не нужен — вывести бизнес на самоокупаемость получилось и без него. Он важнее на самой ранней стадии, чтобы запустить проект. Возможно, он понадобится мне при активном развитии на западном рынке, где у меня нет компетенций».

Георгий Гаспарян, CEO и основатель SyncCloud
«Партнеров в SyncCloud я не искал. Это мой третий бизнес, первые два запускали с друзьями или родственниками, но ничем хорошим это не закончилось. Как ни договаривайся с ними «на берегу» — все равно возникает недопонимание. Ожидания у близких людей всегда отличаются, там другая плоскость, где всегда возникает ситуация «но мы же друзья?!». Для них придется делать исключения, в бизнесе это мешает.
Сейчас у меня 14 человек в команде, у ключевых есть опционы, завязанные на KPI и время работы в компании более четырёх лет. Начинали они также с уровня сотрудников, в общей сложности им принадлежит 16% компании. Первыми были два разработчика, третьим стал продакт-менеджер, ответственный за проектирование. Я отвечаю за управление командой и продажи. У рядовых сотрудников — разработчиков и маркетологов — фиксированный оклад. Все сотрудники работают в штате компании фултайм — без вовлеченности в проект качество сильно страдает, особенно в случае с высокотехнологичным продуктом. На hh я никого не искал — специфика бизнеса такова, что сотрудники притягиваются сами. При подборе смотрел, прежде всего, на компетенции».

Александр Белозеров, CEO и сооснователь «КОТ»
«Партнер по проекту — наш инвестор, выпускник «Школы инвестиций» ФРИИ. Мы познакомились по рекомендации, привлекали его именно как инвестора, в команде он скорее выполняет роль трекера. У него достаточно серьезные компетенции в бизнесе, мы еще до ФРИИ еженедельно встречались, обсуждали текущие бизнес-показатели и ставили задачи. Так что к трекшн-митингам Акселератора мы уже были морально готовы. Есть еще соучредитель, с которым мы изначально стартовали проект.
До запуска этого проекта у меня была студия разработки ПО, оттуда я забрал технический костяк команды из двух человек. Плюс в команде есть человек, который занимается продажами.
Мотивация ключевых членов команды выстроена как фиксированный оклад плюс опцион, завязанный на KPI. Для рядовых менеджеров по продажам — это прогрессивная шкала, в зависимости от сделок, и в перевыполнения нормы предоставляем процент от суммы сделки. Большая часть сотрудников в штате, только несколько технических — на аутсорсе. Ищем сотрудников через fl.ru, facebook и рекомендации.
Основной критерий выбора партнера — компетенции в нужной сфере, а также «зараженность» продуктом».
Подытожим
Сооснователи бывают разные.
Выборка небольшая, поэтому это далеко не исчерпывающий список:
1. Партнеры, близкие к равноправным.
Равноправные партнеры чаще всего вместе запускают проект. В этом случае у каждого из партнеров значимая доля в проекте. Либо возможен вариант, когда партнера привлекают под какую-то компетенцию. Вовлеченность в этом случае, скорее всего, полная, плюс партнер со значимой долей обычно вкладывается деньгами.
2. Основатель + инвестор, выступающий трекером
Партнер-инвестор, обычно — бизнес-ангел из отрасли, которого привлекают уже в проект с первыми результатами. Вовлеченность — неполная, выступает в роли ментора или трекера, делится опытом и связями.
3. Сооснователи, выросшие из сотрудников.
Ключевые сотрудники, которые доросли до опционов, выполнив определенные KPI. Деньгами не вкладываются, по формату работы все же остаются подчиненными лидера проекта, а не партнерами.
Критерии подбора сооснователей и/или сотрудников

«Зараженность» идеей проекта

Компетенции под роль сотрудника в команде (либо способность учиться им)

Порядочность — из предыдущего опыта работы или рекомендаций

Способы мотивации

Доля в компании — для ключевых членов команды

Опцион, завязанный на KPI сотрудника и/или время работы в компании — для ключевых членов команды и дорогих специалистов

В зависимости от роли сотрудника — фиксированная часть оклада + процент, завязанный на KPI

«Второй уровень» мотивации — бонусы для всей команды при достижении общего плана

Премии формата «сотрудник года»

Каналы поиска сооснователей и/или сотрудников
Рекомендации знакомых, facebook, hh, fl.ru, avito.ru

Способы оформления сотрудников

Большая часть команды на аутсорсе, парт-тайм — в случае, когда хочется привлечь дорогих специалистов.

Большая часть команды на аутсорсе, фултайм — если необходима вовлеченность сотрудника, но приходится экономить.

Большая часть команды в штате на фултайм — а на аутсорсе только некоторые, второстепенные функции вроде дизайна и части разработки. Если команда уже достаточно зарабатывает.

Мотивация проектной команды
Каждый проект — дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно — вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, — используйте и побеждайте вместе со своей командой!
Роль мотивации в успехе проекта
Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика — консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта — выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
Виды мотивации
Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
Мотивация вознаграждением.
Премирование (бонусы за результат).
Гарантия занятости.
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех.
Удовлетворение от результата.
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
Чувство надежности в команде.
Товарищество.
Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
Мотивация вознаграждением — это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало — относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивация премированием (бонусы за результат) — почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.
То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.
Еще один момент — в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.
Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, — бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.
Мотивирование гарантией занятости — в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса — мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».
Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.
Мотивирование повышением статуса — достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста — переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.
Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта — очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее — проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.
В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта — сможет стимулировать консультанта).
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.
Мотивирование ответственностью за результат — в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», — сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма — обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех — развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.
Мотивирование удовлетворением от результата — опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта — достижение результата.
Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.
Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)
Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.
Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:
Низкое вознаграждение.
Плохая система премирования.
Отсутствие перспективы.
Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
Невнимание к сотрудникам.
Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.
Низкое вознаграждение — если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным — заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.
Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.
Плохая система премирования — невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего — снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом — разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.
Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников — менеджер проекта должен это делать.
Отсутствие перспективы — если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, — он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы — хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.
Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.
Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.
Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки. Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.
Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.
Невнимание к сотрудникам. Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.
Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.
Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.
Вот эти факторы:
Спад в экономике.
Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.
Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической — нужно вовремя и честно предупредить людей.
Мотивационная политика руководителя проекта
Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями — жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное — каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.
Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах — это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.
Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, — это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.
Team building в правильном смысле этого термина
Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.
Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.
Что касается командных мероприятий развлекательного характера — они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.
Накопление опыта
Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта — сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.
Послесловие
В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее — значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.
Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.
Олег Кашуба
«E-xecutive
5 советов по мотивации команды на высокие результаты
Ключ к успешному лидерству в наши дни – это влияние, а не власть.
Кен Бланчард
Мотивация может резко повысить продуктивность, поможет преодолеть пиковые нагрузки и трансформировать стрессы, направить действия на дальнейшее развитие карьеры. Как показывают результаты исследований международной консалтинговой компании Hay Group, мотивированный сотрудник продуктивен на 44% больше, чем немотивированный профессионал. Способность мотивировать персонал – это необходимая компетенция менеджера и тим-лидера. Разберем ключевые аспекты мотивации.
1. Вовлекайте команду
Как показывает негласная статистика, участников бизнес-команды сильно деморализует осознание бесполезности своей работы либо понимания, что тебя воспринимают как функционально-штатную единицу, а не личность. «Мы даже не знаем, для чего мы делаем то, что мы делаем», – комментарий одного веб-разработчика, получающего зарплату выше среднерыночной и собирающегося писать новое резюме.
Эта ситуация типична для проектов крупных заказчиков, где присутствует некая монотонность деятельности, когда участникам проекта выдали задачу, не разъяснив что из себя это представляет в физическом мире. Ведь проект представляет из себя не только набор KPI и функциональных характеристик. С ним связан заказчик – живой человек, цикл бизнес-процессов, включающих взаимодействие других людей с конкретными целями и ожиданиями.
Итак, для мотивации команды с самого начала вовлекайте коллектив в проект. Подходящий инструмент – это визуальная презентация. Включите в презентацию короткий рассказ о бизнесе заказчика, целях и задачах проекта, покажите, как этот проект поможет улучшить ситуацию. В идеале, презентация содержит визуальные слайды, где присутствую роли, процессы, ожидаемый результат. Не делайте презентацию формальной, сделайте выступление «живым». Это не монолог выступающего, а вовлекающий диалог, с ответами на вопросы.
2. Давайте сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело
Согласно тенденции, мотивация присутствует в начале проекта и тает в середине – она растворяется в рабочих буднях. Менеджер или тим-лидер обязан поддерживать командный дух. Бизнес-команда представляет собой единство, некую целостность, сплоченно двигающуюся к одной цели.
Не забывайте акцентировать вниманием, что вот эта маленькая кнопка, которую удачно нарисовал дизайнер, запускает функциональный блок в проекте заказчика. А эта недельная доработка функционала на сайте поможет пользователям проще и в два раза быстрее делать покупки. Когда человек знает, что данная маленькая задача влияет на большой результат, он внимательно выполняет работу, подходит к задаче с радостью и воодушевлением.
3. Вдохновляйте коллектив своей верой и оптимизмом
Спокойная рабочая атмосфера – необходимое условие высокой продуктивности. Войдя в офис, начните день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Иногда стоит подбодрить коллег вдохновляющей историей. Верьте в свою команду. Мудро направляйте каждого в потоке проекта – советом, вопросом, делегированной задачей или новым уровнем ответственности.
Если у вас каждый месяц горящие дедлайны, пиковые нагрузки и повышенные стрессы, это приведет к эмоциональному выгоранию сотрудников. Они доделают этот один проект, у них опустятся руки и они потеряют мотивацию к следующему. Чтобы избежать такой ситуации, важно быть эмоционально компетентным руководителем – чувствовать атмосферу в коллективе, возможное эмоциональное напряжение и вовремя вносить позитив. Лучший метод – это деловой комплимент проделанной работе. Такая грамотная позитивная оценка руководителя восстановит эмоциональную связь сотрудника с компанией (о чем говорилось во втором пункте), добавит ему внутренней силы трансформировать стресс.
4. Ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку
На практике замечено, что сотрудник теряет мотивацию к качественному выполнению работы, если у него нет осознаваемых перспектив развития. Если человек изо дня в день делает то, что он делает всегда и предполагается, что он это будет делать все время, то мотивация к работе и продуктивность постепенно снижаются.
Следовательно, для того, чтобы сотрудник был вдохновлен, ему нужны новые цели. Они могут быть как внешними, предполагающими восхождение по карьерной лестнице, так и внутренними – предполагающими развитие профессиональных навыков или личностных качеств. Планку лучше наращивать постепенно, позволяя работнику шаг за шагом взять новую высоту.
5. Давайте регулярный фидбек, отмечайте позитивные качества каждого
При движении к индивидуальным целям или в процессе командных проектов необходима регулярная обратная связь. При этом руководитель уже не может быть формальным начальником, ставящим оценки «хорошо» или «плохо», он должен являться мудрым наставником, которому доверяют, мнение которого ценят, к советам которого прислушиваются.
Регулярный грамотный фидбек своей бизнес-команде позволяет найти и устранить причины неэффективности и мотивирует на новые успехи. Чем более филигранны вы в своей речи, в искусстве позитивного акцентирования успехов других, тем быстрее ваши слова превращаются в прямой импульс мотивации. Искренняя позитивная оценка профессиональных успехов других людей есть не что иное как искусство делового комплимента.
5 способов, как придать команде стимул
Эффективность работы зависит от огромного количества факторов. Но самым, пожалуй, главным является мотивация того, кто эту работу выполняет. Если вы делаете это самостоятельно и чувствуете, что ваша личная мотивация падает, придать себе стимул несложно. Ведь вы сами лучше знаете, какие слова и действия заставят вас двигаться к успеху. Куда более сложной ситуация кажется, если речь идет о командной работе. Если вы руководитель, вам нужно поддерживать собственный боевой дух и настрой остальных работников. Поэтому вам пригодятся знания о том, какой бывает мотивация персонала.
1. Материальное подкрепление
Это наиболее распространенный и очевидный инструмент мотивации. И он действительно работает. В конце концов, все мы работаем за деньги. Поэтому, если есть возможность, выделите на это дело определенную часть бюджета. Члены команды не только будут воодушевлены предстоящим материальным вознаграждением, но и чисто психологически почувствуют себя значимыми сотрудниками, работу которых высоко ценят. И в долгосрочной перспективе это будет стоить дороже потраченных денег. Такая мотивация хорошо работает в бизнесе и при выполнении срочных проектов.
2. Идейная мотивация
Хороший способ не просто добиться результата, но и спровоцировать взрыв креативности, особенно в творческих сферах. Если вы, являясь лидером команды, несете интересную идею и искренне горите ею, вы просто обязаны заразить ей и тех, кто идет на пути к цели вместе с вами. Но при этом мотивация персонала исключает всяческое давление. Больше рассказывайте о том, что задумали и как это видите. Показывайте, как каждый участник может быть полезен и какой вклад он может внести. Делайте это эмоционально и с душой. Но ни в коем случае не будьте авторитарным. Предложите команде высказать свои соображения по теме, устраивайте «пятиминутки», предназначенные для того, чтобы поделиться полезными мыслями и идеями.
3. Никакой строгой иерархии
Сделать это бывает непросто, особенно в бизнесе и других структурах, требующих четкого управления. Но, если перед вами стоит задача сплотить людей и сделать так, чтобы они почувствовали себя настоящей командой, имеет смысл отойти от строгих рамок (в пределах разумного и допустимого, конечно). Расширьте полномочия своих работников в рамках проекта, чтобы каждый мог полезным образом проявить себя. Не ставьте над ними ответственного надзирателя, которого сотрудники побаиваются. Если вы занимаете высокую должность, имеет смысл хотя бы время от времени работать со всеми на общих основаниях. Это будет создавать доверительную атмосферу, и вся команда увидит, что руководитель искренне заинтересован в деле и результате.
4. Премирование
В эту категорию входят всевозможные повышения и виды материального поощрения, которые, однако, не являются денежными. Чтобы мотивация персонала работала на все 100%, можно ввести в нее некий соревновательный дух. Например, если сотрудники закончили важный проект раньше срока, они могут поехать в отпуск, оплаченный компанией, пройти бесплатные обучающие курсы, получить хорошие скидки на пользование товарами и услугами компании и другое. Вариантов множество. Но для того, чтобы стимулировать командную работу правильно, вам как руководителю нужно знать, чем «дышит» коллектив. Этот метод будет неплохо работать на амбициозных людях, желающих получать больше во всех смыслах.
5. Личное отношение
То, что на работе должны быть в приоритете профессиональные отношения, вовсе не означает, что вам следует относиться к членам своей команды исключительно как к работникам. В первую очередь они люди. У каждого из них есть своя жизнь за пределами офисных стен. Поэтому можно внести в корпоративную культуру своеобразную традицию рассказывать о личных значимых событиях в отведенное для этого время. Это позволит людям не только ближе узнать друг друга, но и получить психологическое расслабление, ощущение, что они находятся в кругу друзей или хотя бы доброжелательно настроенных личностей. Это высвобождает и трудовой потенциал. Способ будет эффективен в молодых коллективах, когда члены команды еще не слишком хорошо знают друг друга и чувствуют себя не совсем уверенно.
Текст: Flytothesky.ru
Читайте также:
Привычки, которые превратят вас в суперпродуктивного человека
Поделитесь постом с друзьями!