Мотивация линейного персонала: Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы – Как мотивировать линейный персонал ритейла — Персонал — Все о бизнесе — Каталог статей

Автор: | 20.06.2020

Содержание

Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы

Трансляция целей и ключевых показателей эффективности линейным сотрудникам — это всегда непростая задача.

Но одно дело, когда речь о сотрудниках филиалов банков или страховых компаний, у которых хотя бы есть стационарное рабочее место и прямой канал коммуникации.

А что делать с сотрудникам магазинов, ресторанов, отелей, аптек, у которых нет ни доступа к компьютерам, ни даже персональных учетных записей? Как вовлечь их в достижение результата? Как сделать так, чтобы они работали на достижение целей компании? 

На мой взгляд, для этого нужно решить 3 задачи (ну, кроме наличия бюджета на премиальный фонд, конечно): 

1. Постановка целей
2. Коммуникация
3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

Теперь обо всем поподробнее. 

Задача № 1. Постановка целей

Постановка целей для линейных сотрудников должна быть максимально четкой, понятной и прозрачной. 

Когда речь идет о продавцах, кассирах, официантах, поварах, мерчендайзерах, курьерах, то нет никакого смысла ставить им в KPI такие показатели, как валовый доход, сопоставимые продажи прошлого года (like-for-like), прибыль, операционная прибыль, EBITDA, маржинальность и так далее. Эти слова для них ничего не значат. 

Безусловно, можно потратить много времени на их обучение и добиться их понимания, как именно их ежедневные обязанности влияют на достижение цели по каждому показателю. Но, на мой взгляд, гораздо эффективнее пойти другим путем. 

1. Декомпозировать (разложить на составляющие) цели верхнего уровня. 

2. Определить показатели, на достижение которых влияет группа линейных сотрудников, для которых мы придумываем премиальную схему. 

3. Понять, как именно эта группа сотрудников может повлиять на их выполнение. В этот момент имеет смысл продумать то какие именно действия дадут наибольший эффект для достижения результата, например: активное предложение, upsale, перекрестные продажи и т. п. 

4. Выбрать и определить целевые значения для этих показателей. 

Например: 

В этом случае сотрудники однозначно понимают, что именно им нужно делать. Их действия напрямую влияют на их результат и, как следствие, получение ими премии. При этом выполнение целевых показателей поддерживает достижение целей более высокого уровня и работает на общий результат компании.

Задача № 2. Коммуникация целей

Правильно сформулированные цели — это крайне важно, но не менее важен способ донесения их до сотрудников. В рознице и HoReCa это сделать особенно сложно — у сотрудников нет персонального рабочего места. Но даже в этом случае есть множество способов, как это сделать. 

Здорово, когда у каждого сотрудника, как у сотрудников Леруа Мерлен, есть персональный мобильный телефон с множеством предустановленных компанией приложений. В этом случае есть прямая коммуникация с каждым сотрудником и есть уверенность, что коммуникация дойдет до получателя. 

Когда речь идет о сети гипермаркетов или многоэтажном отеле, где численность сотрудников исчисляется сотнями подойдет другой вариант. В этом случае есть достаточные площади для зоны отдыха сотрудников, места для размещения информационных материалов на досках объявлений и высокая степень охвата сотрудников информацией. 

Сложнее, когда торговые точки или рестораны, небольшие по численности и площади подсобных помещений. Базовой коммуникацией в этом случае является трансляция информации на управляющий состав через электронную почту, корпоративную социальную сеть, корпоративную базу знаний, мессенджеры и любой другой канал. Тут важно, чтобы они передали информацию «вниз». 

Как это сделать? Можно, конечно, идти административным путем, но лучше заинтересовать. Ведь не зря наши коллеги маркетологи придумали такой способ рекламы, как «вирусный маркетинг». Используйте вирусную информацию, которая распространяется самостоятельно: красочная коммуникация, поддерживающий основную коммуникацию конкурс, челлендж, стихотворение или панч по теме, запоминающийся хэштэг — все что будет интересно прочитать и захочется переслать. 

Вне зависимости от способа коммуникации, есть один важный принцип, необходимый для эффективной мотивации. Это открытость и обратная связь. Сотрудникам важно иметь возможность задавать вопросы если им что-то не понятно и получать на них ответы. Идеальное решения для этого — чат-бот, который отвечает на вопросы сотрудников. 

Если такой возможности нет, то для оптимизации этого процесса и обеспечения первой линии поддержки, можно использовать «ответы на часто задаваемые вопросы», которые могут находиться в открытом и доступном для любого сотрудника месте. 

Но если и такой возможности нет, то «горячая линия», знание программы премирования директором торговой точки и менеджерским составом, телефон специалиста по мотивации — все это должно способствовать тому, чтобы сотрудник получал развернутую информацию о своих результатах и расчете своей суммы премии. 

Задача № 3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

Какими бы правильно сформулированными и транслированными не были цели, они имеют свойство устаревать. В наш век высоких скоростей бизнес, особенно если он успешный, постоянно растет и меняется. 

Посмотрите в свой телефон — приложение магазина «Перекресток», «Спортмастер» или «Hoff», приложение сервиса по доставке еды, приложение для хранения бонусных карт — все появилось за последние пару лет, хотя раньше, казалось бы, было совершенно не нужно. 
Развиваются сервисы онлайн-торговли, растет сервис доставки продуктов питания и товаров, у магазинов и ресторанов появляются приложения для заказов через мобильные телефоны, в супермаркетах появляются зоны самообслуживания — розница становится абсолютно омниканальной. 

Появление и развитие каждого нового направления, безусловно, влияет на традиционный подход к обслуживанию клиентов, на каналы получения компанией выручки. Это влияет на ключевые показатели эффективности и премиальную программу сотрудников. 

Пример нашей компании — большой проект по установлению 2 года назад киосков самообслуживания в наших ресторанах. Сейчас сложно представить «Бургер Кинг» без таких киосков. Но когда мы только начинали их ставить, это потребовало изменения бизнес-процессов внутри ресторана, перераспределения мест работы сотрудников, изменения численности и, конечно, корректировку программы премирования для кассиров. 

В завершении хочется сказать, мотивация линейных сотрудников — сложная, но интересная и творческая задача, для решения которой C&B менеджеру важно, понимать бизнес и постоянно находиться в контексте изменения и развития бизнеса, аналитические способности и креативный подход. 

При наличии этих трех составляющих программы премирования линейных сотрудников будут поддерживать баланс между развитием бизнеса, достижением стратегических целей компании, а также удовлетворению потребностей сотрудников в интересной и справедливо оплачиваемой работе. 

Виктория Пискарева, Руководитель управления мотивации и льгот в «Бургер Кинг», Россия. top-career.ru

Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы

Правильно сформулированные цели — это крайне важно, но не менее важен способ донесения их до сотрудников. В рознице и HoReCa это сделать особенно сложно — у сотрудников нет персонального рабочего места. Но даже в этом случае есть множество способов, как это сделать.

Здорово, когда у каждого сотрудника, как у сотрудников Леруа Мерлен, есть персональный мобильный телефон с множеством предустановленных компанией приложений. В этом случае есть прямая коммуникация с каждым сотрудником и есть уверенность, что коммуникация дойдет до получателя.

Когда речь идет о сети гипермаркетов или многоэтажном отеле, где численность сотрудников исчисляется сотнями подойдет другой вариант. В этом случае есть достаточные площади для зоны отдыха сотрудников, места для размещения информационных материалов на досках объявлений и высокая степень охвата сотрудников информацией.

Сложнее, когда торговые точки или рестораны, небольшие по численности и площади подсобных помещений. Базовой коммуникацией в этом случае является трансляция информации на управляющий состав через электронную почту, корпоративную социальную сеть, корпоративную базу знаний, мессенджеры и любой другой канал. Тут важно, чтобы они передали информацию «вниз».

Как это сделать? Можно, конечно, идти административным путем, но лучше заинтересовать. Ведь не зря наши коллеги маркетологи придумали такой способ рекламы, как «вирусный маркетинг». Используйте вирусную информацию, которая распространяется самостоятельно: красочная коммуникация, поддерживающий основную коммуникацию конкурс, челлендж, стихотворение или панч по теме, запоминающийся хэштэг — все что будет интересно прочитать и захочется переслать.

Вне зависимости от способа коммуникации, есть один важный принцип, необходимый для эффективной мотивации. Это открытость и обратная связь. Сотрудникам важно иметь возможность задавать вопросы если им что-то не понятно и получать на них ответы. Идеальное решения для этого — чат-бот, который отвечает на вопросы сотрудников.

Если такой возможности нет, то для оптимизации этого процесса и обеспечения первой линии поддержки, можно использовать «ответы на часто задаваемые вопросы», которые могут находиться в открытом и доступном для любого сотрудника месте.

Но если и такой возможности нет, то «горячая линия», знание программы премирования директором торговой точки и менеджерским составом, телефон специалиста по мотивации — все это должно способствовать тому, чтобы сотрудник получал развернутую информацию о своих результатах и расчете своей суммы премии.

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

кейсовый метод подбора со сбором фокус группы

Автор: Александр Литвинов,  начальник  отдела  развития и поддержания лояльности  банка

 

 

 

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Однако, до сих пор многие крупные компании забывают про один из самых эффективных, с точки зрения сочетания затрат и полученного результата, метод – систему рейтинга.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Если добавить некоторые детали в метод рейтинга, можно значительно оживить процесс оценки эффективности и добиться значительного повышения уровня мотивации у персонала

 

В данной статье приведены некоторые действия, которые помогут руководителю создать систему рейтинга для своих сотрудников

Создайте равные условия  для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

В рейтинге отображены следующие показатели эффективности:

  1. Объем кредитования
  2. Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
  3. Процент проникновения других дополнительных продуктов.

 

Объем кредитования % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) % проникновения других доп. Продуктов
Иванов Иван Иванович 1 455 672 50% 72,73%
Сергеев Сергей Сергеевич 1 859 488 8% 61,90%
Никитин Никита Николаевич 1 729 368 29% 62,50%

 

Для создания универсальной системы рейтинга необходимо внести коэффициенты значимости показателей. Данные коэффициенты каждый руководитель выбирает на свое усмотрение в зависимости от целей, которыми он руководствуется. Так, безусловно, важнейшим показателем остается объем кредитования, однако, для оживления процесса необходимо сделать акцент и на другие показатели.

  • Объем кредитования = 0,5
  • % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
  • % проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

После добавления формул рейтинга, итоговой формулы, рассчитывающей положение кредитного специалиста в рейтинге, и коэффициентов важности получаем итоговый вид рейтинга.

 

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

 

Данный рейтинг даже при высокой сумме кредитования не гарантирует лидирующие позиции кредитного специалиста, что в свою очередь серьезно стимулирует его обратить внимание на свои показатели и по другим KPI.

 

По теме: 5 направлений развития банковской сферы, которые будут искать специалистов в 2017 году

 

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно  к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

 

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

 

Транслируйте данный рейтинг как можно шире.

Для повышения эффективности необходимо, чтобы все представители бизнеса (от кредитного специалиста до начальника отдела) имели доступ к рейтингу. Линейный персонал будет прилагать больше усилий для достижения результата, если при рассылке обновленных результатов рейтинга в копии будут стоять начальник отдела или начальник управления.

 

По теме: Кейс. Чат-бот, как инструмент адаптации персонала

 

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально  некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

  1. Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
  2. Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
  3. Еженедельные собрания для специалистов красной зоны. Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
  4. Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

 

Совокупность данных действий может значительно оживить систему рейтинга в компании. Система рейтинга уже опробована в одном из крупнейших банков России и показала свою высокую эффективность. Рейтинг был опробован на группе кредитных специалистов в отделе потребительского кредитования. За три месяца работы средний показатель объёма выданного кредитования увеличился на 30%.

 

По теме: Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

 

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на [email protected]
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1750Регистрация: 05-06-2013

Типы сотрудников и уровни мотивации. Строим систему мотивации

Юлия Бойко, бизнес-тренер тренинговой компании  “Студия управления временем BogushTime”

Любое предприятие, независимо от размеров и рода деятельности, нуждается в квалифицированных специалистах, на которых можно положиться в разных ситуациях. Но как привлекать таких сотрудников, как удерживать их в компании, как поднять уровень мотивации уже работающих людей и какой профит может принести грамотно внедренная система мотивации и поощрений — рассказала бизнес-тренер компании BogushTime — Юлия Бойко.

Сегодня уже немало различных методик и практик мотивации сотрудников. Но все же, почему одни работают, а другие — нет?

Не существует единого универсального подхода в мотивации сотрудников просто потому, что все люди разные. Мотивы и цели разные. Поэтому нет одного, универсального рецепта. Скажем, есть категория сотрудников, для которых основным мотивирующим фактором являются деньги. Это действительно то, ради чего они готовы много работать. Другим же важно показать перспективные цели, которые будут достигнуты благодаря усердной работе. Некоторые же мотивируются «плюшками» в виде отдельного кабинета, нового компьютера или рабочего автомобиля. Важно осознавать, что каждый человек руководствуется своими целями, и только четко понимая, какую из них преследует работник, его можно правильно мотивировать.

 

мотивация продавцов

 

Юлия, расскажите, пожалуйста, более подробно об особенностях мотивации каждого типа сотрудников?

В первую очередь стоит отметить, что понятие «мотивация» происходит от слова «мотив», т.е. это внутреннее побуждение к действию. Следовательно, для руководителя очень важно разобраться, что же движет его сотрудниками. Существует так называемая «Шкала мотивации», и самый низкий уровень согласно ей называется «Деньги». Лучшая мотивация для сотрудников, ориентированных на максимально высокий доход, — демонстрация того, какие действия помогут заработать больше. Второй уровень мотивации — «Личная выгода». Для таких людей важен, например, удобный график работы или близкое расстояние от дома, личный кабинет или хороший социальный пакет.

Одна из компаний наших клиентов вкладывала средства как раз в личную выгоду — люди, работавшие в этой компании, в зависимости от позиции в компании получали в лизинг автомобиль. И чем выше уровень сотрудника, тем более статусный автомобиль получал работник. Но здесь очень важно понимать, что если в компании наступили кризисные времена, и она вынуждена сокращать расходы и, как следствие, урезать выгоды — преследовавшие личную выгоду сотрудники уйдут первыми. Это нужно знать для того, чтобы вкладывать в разных сотрудников, при этом максимально учитывая их интересы.

Выше на «Шкале мотивации» находится категория работников, мотивированных на «Личный интерес» (им важно, чтобы работа, которую они делают, им нравилась). В таком случае значимо, чтобы руководитель отмечал это и ставил хотя бы часть задач исходя из того, чем нравится заниматься сотруднику. Самый высокий уровень мотивации — «Уровень долга». Фразы по типу: «а кто, если не я?», «я не могу это не делать», можно наиболее часто услышать именно от таких работников. Конечно, руководителю интереснее, когда в его команде работают люди с более высоким уровнем мотивации.

А как искать сотрудников с таким высоким уровнем мотивации?

Безусловно, это задача не из легких, здесь очень важен высокий уровень осознания соискателя. Но такие кадры можно взращивать. Когда сотрудник удовлетворен заработной платой и имеет какуюто личную выгоду, руководителю очень важно задуматься о том, а как же сделать работу для подчиненного еще и интересной, в противном случае через какое-то время работник просто уйдет. Уровень долга у сотрудников создается тогда, когда компания имеет цель немного больше, чем просто получить прибыль. Такая миссия должна быть прописана и транслируема в компании. Сотрудники должны чувствовать себя причастными к достижению общих целей, тогда вероятность того, что они останутся в компании надолго, значительно возрастет.

Какие же ошибки допускают руководители, когда мотивируют своих сотрудников?

Самой распространенной является мысль о том, что все без исключения работают ради денег. Когда-то ко мне на обучение приходила владелица бизнеса с проблемой касательно того, что сотрудники, которые хорошо зарабатывали, спустя некоторое время увольнялись. На вопрос — почему? — они отвечали, что им просто неинтересно. Следовательно, очень многие руководители пренебрегают созданием личного интереса к работе у сотрудников, а в результате увольняются хорошие специалисты, что в дальнейшем приводит и к потере некоторой части прибыли.

Также некоторые руководители просто не мотивируют своих сотрудников, поскольку сами не знают, куда им двигаться, и боятся из своих работников сделать конкурентов. Для того чтобы этого избежать, руководителю нужно иметь четкие цели касаемо собственного развития.

Так в чем же минусы финансовой мотивации?

Основной — краткий срок действия такой мотивации. Известен даже психологический феномен, свидетельствующий о том, что когда сотруднику повысили заработную плату, высокий уровень мотивации длится не более 3-х месяцев. По истечении этого срока работник начинает искать еще что-то. Разумеется, финансовая мотивация важна особенно тем, для кого хороший заработок — основная цель. В таком случае система начисления заработной платы должна зависеть от результата: чем больше производишь — тем больше получаешь.

Как Вы считаете, мотивационная программа должна быть одна для всех в компании или же меняться в зависимости от отдела?

Безусловно, она должна меняться и учитывать специфику работы разных отделов. Если взять, к примеру, отдел продаж, то там в основном задействованы сотрудники, ориентированные на результат, поэтому для них важна возможность больше заработать и влиять на свой заработок. Если говорить о производственных отделах или даже компаниях, для них более значимой является вторая ступень мотивации — удобный график, бонусы в виде соцпакета или оплачиваемой телефонной связи. Это люди, которые физически производят продукт, поэтому и мотивация должна быть для них «физически» ощутимой.

При разработке мотивационных программ важно также учитывать и то, что есть люди, которые стремятся к чему-то, все время ощущают потребность достигать,  а есть и те, кто пытается избежать чего-то. К тому же есть и такие, которые работают хорошо после определенного толчка извне, а также те, кто руководствуется исключительно своими внутренними побуждающими импульсами. Когда все эти нюансы учтены, компания может получить хороший результат.

 

По теме: Как руководителю найти подход к женскому коллективу, и какая мотивация работает лучше кнута и пряника!

 

Всегда ли нужна мотивация?

Безусловно, каждый работник нуждается в мотивации. Это не обязательно должны быть автомобили или увеличение заработной платы. Иногда руководителю важно акцентировать внимание на ежедневных успехах своих подчиненных, это действительно повышает уровень мотивации в коллективе. Люди должны получать подтверждение тому, что здесь они работают не зря. Похвала не требует никаких вложений, но у сотрудника появляется чувство вовлеченности в такой компании.

Можно ли мотивировать сотрудников, не вкладывая в это деньги?

Помимо похвалы, о которой мы уже говорили, существует еще один вариант, который помогает обеспечить на практике так называемый «индивидуальный подход». Кроме описанных выше классификаций, сотрудников еще можно разделить на три типа в зависимости от того, что ими движет, т.е. в зависимости от того, какой побудительный мотив у них преобладает. Первый движущий мотив — власть. Ведь каждому человеку очень важно влиять. Второй – достижение. Ведь есть же люди, для которых очень важны собственные достижения. И третий мотив – это причастность. Это о тех людях, которым очень важно чувствовать себя частью чего-то большего.

Все эти «двигатели» есть у каждого человека, разница лишь в том, какой из мотивов доминирует. И, исходя из этого, руководитель может мотивировать своих подчиненных просто благодаря тому, как он будет формулировать задачу для сотрудника. Например, если у сотрудника доминирует мотив власти — то лучше ставить ему задачи с использованием слов «организуй» или «обеспечь». Такие формулировки принесут намного больший результат, чем обычное — «пойди и сделай». Если перед вами «достиженец» — ему важно давать в работу задания, которые побуждают его открывать для себя что-то новое, в которых для него есть какой-то вызов. В этом случае лучше использовать формулировки по типу «уверен, ты сделаешь это лучше всех» или «сможешь ли ты справиться?». Человеку, у которого доминирующий мотив причастности — лучше всего ставить задачи вроде «для компании важно», «команда будет тебе благодарна». Это те психологические моменты, которые помогут руководителю на постоянной основе поддерживать высокий уровень мотивации у своих сотрудников. Все, что для этого нужно, — выделить немного времени и иметь некий теоретический базис.

 

По теме: Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

 

Как же внедрять систему мотивации в компании, ведь не все сотрудники ждут перемен?

Мотивационные программы очень важно внедрять постепенно. Зачастую люди очень настороженно относятся к переменам. Не стоит сразу же использовать все полученные знания и применять их на практике. А еще внедрения должны быть систематическими. Важно понимать, что любое нововведение будет приживаться в команде месяц, а иногда и два. Поэтому в данный период необходимо системно напоминать о новых правилах. В свою очередь, руководитель должен быть носителем тех идей, которые он пытается внедрить в компании.

Можно ли понять, к какому типу относится сотрудник, еще во время приема на работу?

Для этого руководитель или человек, ответственный за подбор персонала, должен обладать определенными теоретическими знаниями. Ведь еще во время общения вполне возможно определить, к какому из типов относится претендент на вакантное место.

Какие инструменты нематериальной мотивации существуют?

Если в команде работают кадры, которые ориентированы на деньги, то для того, чтобы привлекались сотрудники с более высоким уровнем мотивации, например «личная выгода», должны создаваться определенные условия (к примеру, комфортабельный офис, престижный район расположения). Можно поощрять сотрудников чем-то, что будет оставаться в компании (например, новым компьютером, который в случае, если человек уволится, все равно останется в компании). Для привлечения людей с «личным интересом» необходимо создавать карты роста, чтобы сотрудник понимал, куда ему двигаться, и есть ли возможность расти в данной компании. Также необходимо ставить перед работником новые задачи, в которых тот пока не очень силен, чтобы избежать «выгорания» сотрудника. Ведь зачастую сотрудник, выполняя одну и ту же работу на протяжении длительного периода времени, просто уходит, поскольку не видит перспектив. Если же говорить о «воспитании» чувства долга, в таком случае необходимо вовлекать ключевых сотрудников в совместную проработку стратегических целей, миссии и видения для компании. Тогда они будут чувствовать себя причастными к чему-то значимому.

Систему мотивации компания может разработать самостоятельно или лучше обратиться к специалистам?

Это зависит от каждой компании индивидуально. Существуют компании, самостоятельно разрабатывающие системы мотивации, но также есть такие, кто перенимает опыт и адаптирует под свой коллектив. Некоторые обращаются к специалистам. Главное, что важно понять, — мотивацию необходимо внедрять абсолютно всем.

Юлия, расскажите, пожалуйста, об инструментах мотивации, которые будут работать на любом предприятии?

Это может быть, например, еженедельное собрание, на котором поощряются лучшие сотрудники. Можно взять какое-то переходящее знамя и награждать лучший отдел. Также прекрасно работает такой инструмент, как «хорошие новости» компании. Этим, как правило, занимается человек, отвечающий за внутренний PR. Он собирает хорошие новости от всех сотрудников, объединяет их и рассылает. Когда коллектив видит не только свои результаты, но и результаты коллег — это отлично мотивирует. Не менее интересны в плане мотивации газеты, выпускаемые внутри предприятия. Там могут подводиться итоги, озвучиваться планы и публиковаться имена лучших сотрудников.

Как мотивировать сотрудников, которые работают на производственных предприятиях?

Важно интересоваться их работой. Исходя из своего опыта, могу сказать, что когда на предприятиях проводят социальный опрос — статистики растут, когда исследуют деятельность какого-то подразделения — показатели возрастают. Если акцентируется внимание на каком-то из отделов, он зачастую показывает хорошие результаты. К тому же зачастую применяется метод геймификации — когда между отделами, а иногда и целыми предприятиями, устраиваются соревнования. Еще один вариант, подходящий для сотрудников, которые проработали много лет на данном предприятии, делать из них наставников — своего рода преподавателей, которые будут делиться опытом с новыми сотрудниками. Это поможет работникам получить ощущение собственной значимости, о котором речь шла ранее.

Какие профиты получает компания от мотивированных сотрудников?

Компания может получить прирост в доходе в несколько раз, не делая дополнительных финансовых вложений. Вот пример из нашей практики — компания, которая организовывает игры для своих сотрудников и не требует финансовых взносов, смогла повысить доход в два раза по отношению к предыдущему месяцу. Это произошло потому, что в результате правильных действий уровень вовлеченности каждого сотрудника в общий результат был гораздо выше, чем при отсутствии подобных мероприятий.

 

 

По теме: Структурный метод мотивации. 10 факторов контроля намерений ваших сотрудников

 

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на [email protected]
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1750Регистрация: 05-06-2013

Мотивация персонала – это искусство. Для качественной мотивации важно осознавать ожидания ваших сотрудников. Это искусство понимать ваш персонал. Помощь работникам в достижении их целей обернется для вас фантастической продуктивностью — это и есть главная цель мотивации. Добиться максимальной продуктивности. Об этом пойдет речь в нашей статье. Но, сперва, стоит рассмотреть понятие, противоположное мотивации, чтобы никогда, извините, не наступать на эти грабли.

Виды мотивации персонала

Признаки мотивации наоборот или, другими, словами демотивации. Эффект демотивации может быть краткосрочным и регулярным. Краткосрочен, он, как правило, в случаях персональных, когда конкретный работник был чем-либо обижен. Массовая краткосрочная демотивация также возможна при задержках заработной платы персоналу. С условием, что нечасто и на недолгий срок! А вот с регулярной все куда сложнее. Это верный признак того, что руководство компании не ценит своих сотрудников. Если персонал постоянно находится в напряженном состоянии, отмечается лень, нежелание приходить на работу, в офисе царят негативные эмоции, работники стараются избегать начальства – то вы столкнулись с данным эффектом. Необязательно, что будет присутствовать всё описанное выше, но вы это почувствуете.

Во-первых, в показателях эффективности работы. Когда вы заметите постоянное недовыполнение плана, это верный сигнал о демотивации.

Во-вторых, по текучке кадров. Ситуация ухудшается также и тем, что уволившийся сотрудник расскажет еще нескольким знакомым о вас, и слух пойдет наподобие снежного кома. Низкая мотивация персонала, в конечном итоге, выходит гораздо дороже, чем бодрый и хорошо мотивированный коллектив.

Что служит основной причиной? В основе недовольства и удрученности зачастую лежит несоответствие реальности ожиданиям работника:

  • Нарушение трудового договора, а именно: неполная выплата оговоренной заработной платы персоналу;
  • Игнорирование инициативы сотрудника;
  • Чрезмерная рабочая нагрузка;
  • Работа без отпуска;
  • Удерживание части заработной платы путем широкого ассортимента штрафов;
  • Ненормированный рабочий день;
  • Некомфортные условия труда, неудобства рабочего места;
  • Больничный лист за свой счет;
  • Чрезмерный контроль со стороны руководства;

Как правило, падение мотивации у персонала связано с возникновением у работника ощущения, что труд его не ценится по достоинству, а его самого попросту эксплуатируют. Но это ощущение не приходит вот так сразу. Как правило, какое-то время сотрудник терпит. И вот на этом этапе очень важно подметить, выявить, диагностировать приближающуюся угрозу. Потому что демотивация заразительна. Не спроста ведь в крупных компаниях, HR-отделом проводится опрос по степени удовлетворенности персонала. Мотивация требует регулярного мониторинга. Но, хотелось бы по справедливости отметить, что если бы всякий работодатель был бы честен и вежлив с работниками – то мониторинг мотивации проводился бы куда реже.

Теория управления персоналом гласит, что существуют два фундаментальных вида мотивации труда: материальная и нематериальная.

1. Материальная мотивация связана, конечно же, с оплатой. Сюда относятся:

Заработная плата. Один из гуру менеджмента сказал, что люди никогда не будут работать только за деньги, но без денег они работать не станут. Это очень тонко подмечено. Повышение заработной платы не всегда является эффективным инструмент мотивации. Например, если ценный сотрудник устал от своей должности, то вряд ли повышение заработной платы поможет его удержать. Тем не менее, работники с радостью принимают известие о росте их оклада. Поэтому этот инструмент стоит рассматривать как подкрепление мотивации в масштабах компании. К тому же, чем больше нагрузка – тем более справедливой должна быть зарплата.

Премиальный способ мотивации. То есть вознаграждение персонала за какое-либо, оговоренное раннее, достижение. Например: премия за перевыполнение плана. Хорошая премия — это довольно сильный мотиватор достижений. Особенно часто данная система применяется в сфере продаж. Но так же может быть адаптирована и для других подразделений компании.

Третий способ материальной мотивации – это получения процентов от торговых сделок. Широко применяется в торговых отделах, как система «ставка + проценты» или просто процент.

2. Нематериальная мотивация персонала – это как раз именно то, что удерживает людей на их рабочих местах. В случае слабой нематериальной мотивации, именно это станет последней каплей в пользу увольнения. Она включает в себя:

  • Соц. пакет — то есть гарантии оплаты, оформление по трудовому законодательству, отпуск, больничный лист;
  • Максимально возможные комфортные условия труда: расположение офиса, удобство рабочего места, наличие человеческого санузла и места для питания;
  • Открытость руководства, поддержка в решении проблем и интерес компании к сотруднику;
  • Задатки или полноценное наличие корпоративной культуры и доброжелательный климат в коллективе;
  • Обучение персонала и возможность профессионального роста внутри компании, и др.

Теперь пару слов об индивидуальной мотивации. Как вы знаете, в мире с незапамятных времен внедряется система «кнута и пряника». Сложно сказать об ее адекватности для мыслящего человека, так как она больше работает на цирковых животных. Каждый сотрудник должен осознавать, каково его место в механизме и зачем именно он его занимает. Когда ваш работник в состоянии четко ответить на эти два вопроса – то кнут вам тем более не понадобиться. Мыслящего человека можно мотивировать лишь «пряниками». Самое главное, что и вашей компании от этого будет только выгода. И вот, например, как это можно сделать.

Мотивация мыслящего персонала

Простите за цинизм названия. Нельзя сказать, что одни сотрудники мыслят, а другие – совсем нет. Просто кто-то чаще, кто-то — реже и вы, как руководитель, должны подтолкнуть персонал к этому процессу в ходе личной беседы.

1. Итак, как мотивировать персонал к результатам и продуктивности? Как уже было сказано выше, одними деньгами дело не решишь. Здесь нужно нечто другое, большее. Наверняка, многие в институте на курсе по конфликтологии проходили «золотое правило нравственности»? Поступай с человеком так, как ты хотел бы, чтобы он поступил с тобой. Во многом, это работает и в вопросе мотивации труда сотрудников. Итак, вместо того, чтобы наказать за невыполненную задачу – помогите ее выполнить. Работник должен знать, что его не убьют за честность. Вместо того, чтобы отчитать за опоздание – постарайтесь отыскать компромисс в этом вопросе раз и навсегда.

2. Не забывайте о Днях Рождения ваших подчиненных. Почаще делайте им комплименты. Больше интересуйтесь их жизнью. Их целями. Чем бы они занимались, если бы у них было достаточно денег, чтобы позволить себе это. Где бы они хотели работать. Делитесь с ними знаниями. Сама по себе, личность руководителя магически влияет на сотрудников. Поэтому работа с вами — это и есть одна из весомых составляющих системы мотивации.

Для мотивации персонала мало только денежных вложений, и повышения заработных плат персоналу. Мотивация – это нечто неосязаемое, скрытое в оптимизме и удовольствии от работы в сочетании с достижением личных целей. Для того, чтобы добиться большего результаты от работы сотрудников, перекрыть текучку кадров и создать благоприятный имидж вашей компании обратите внимание на непрямую мотивацию сотрудников, она почти не стоит денег, но приносит гораздо больше материальной компенсации:

  • Условия труда. Начиная от соц. пакета, официального оформления, и заканчивая чистотой и удобством офиса.
  • Искреннее признание важности работы сотрудников, их вклада в жизнеспособность организации.
  • Поддержка сотрудников в любых вопросах, как рабочих, так и персональных, например, связанных со здоровьем.
  • Поощрение персонала за достижения, и поддержка в случае неудачи.
  • Корпоративная культура.
  • Мотивация руководителя, для дальнейшей мотивации персонала.

Мотивация персонала в организации. Основные принципы мотивации сотрудников

  1. Понятие потребности, мотива, мотивации
  2. Мотивация персонала в организации
  3. Стимулирование (внешнее мотивирование)
  4. Сущность мотивации персонала
  5. Мотивация сотрудников, основные принципы
  6. Ошибки мотивации персонала
  7. Современные подходы к мотивации персонала

Наша деятельность в отличие от животных носит сознательный характер, поэтому особо важное место в понимании деятельности человека отводится изучению мотивации. Именно мотивация определяет насколько успешна будет деятельность индивида, справится ли он с поставленными задачами, приложит ли максимум усилий или будет работать без особого усердия.

Для того, чтобы лучше понять, что такое мотивация, давайте дадим определение мотиву. Учебники по психологии скажут вам, что «мотив- это опредмеченная потребность», но что именно это значит? Как использовать знания о мотивах, деятельности, мотивации в сфере управления персоналом?

Итак, разберем, на чем базируется любая человеческая деятельность (действия), простая или сложная. Вот, вы работаете за компьютером уже несколько часов, вдруг начинаете чувствовать какое-то непонятное напряжение, раздраженность, становитесь неусидчивым. Работа, которую вы делаете, интересна на столько, что вы не обращаете внимание на свое физическое состояние, но состояние ясно сигнализирует вам о том, что у вас возникла какая-то потребность.

Вы смотрите на часы, а время обеда уже наступило, и вы отчетливо начинаете чувствовать голод. То есть в момент осознания того, что вам нужно, у вас происходит опредмечивание потребности (вы поняли, чего вам не хватает).

Как следствие возникает мотив (эта самая опредмеченная потребность) – голод и цель – принять пищу. Внутренняя мотивация (побуждение к действию, обусловленное мотивом) очень сильна, и вы идете в кафе, чтобы удовлетворить свою потребность.

То есть мотивация — это совокупность мотивов (осознанных потребностей), внутренних и внешних, который управляют индивидом и обуславливают его действия.

Мотивация персонала, таким образом – это совокупность мотивов сотрудников организации, обуславливающих их деятельность (успешность/неуспешность), управляющих их действиями.

 

Мотивация персонала в организации

Изучение мотивации сотрудников, основных принципов и особенностей при построении системы мотивации занимает важнейшее место в системе управления персоналом.

Когда мы говорим «мотивация работников», мы имеем ввиду систему воздействия на мотивацию персонала, систему управления мотивацией, в сфере HR, если вы «занимаетесь мотивацией», значит, что вы разрабатываете комплекс мер, влияющих на совокупность внутренних и внешних мотивов ваших коллег, вы управляете их мотивами на благо организации. Конечно, для того чтобы чем-то управлять, нужно сначала это изучить.

Большое значение для удовлетворения потребностей имеют стимулы.

Стимулирование

Стимулирование – внешнее воздействие на сотрудников с целью управления поведением,  один из способов мотивирования.

Стимулы бывают:

  • материальные «Приведешь этого клиента, получишь бонус»
  • моральные «Возьмешь на себя обучение новичков, повесим твое фото на доску почета, станешь старостой, buddy и тп»
  • принуждение «Это должно быть твое последнее опоздание, иначе …»

 

Сущность мотивации персонала

Мотивирование же, в отличие от стимулирования, это внутреннее побуждение сотрудника к выполнению работы. Мотивирование в отличие от стимулирования не может происходить «насильно». Таким образом для мотивирования сотрудников нужно создать такие условия труда, при которых сотрудник сам бы хотел достигать высоких результатов в работе, особенно важно:

  • понимать истинные мотивы/потребности (они индивидуальны, поэтому важно иметь связь с сотрудником, быть в курсе его потребностей, его жизненной ситуации)
  • создавать благоприятную среду для удовлетворения творческих потребностей, максимально открытого, неформального общения, кооперации и сотрудничества
  • постоянно повышать значимость продукта/услуги компании, так как потребность принадлежать к чему-то значимому, делать что-то важное, полезное – одна из потребностей развитого индивидуума
  • уделять время получению обратной связи от сотрудников, это работа с потребностью ощущать себя важным и одновременно изучение климата и удовлетворенности коллектива

Мотивация сотрудников, основные принципы

Ни один разговор о мотивации не обходится без открытия Абрахама Маслоу. Давайте посмотрим, как удовлетворяются потребности по Маслоу при управлении персоналом.

ПОТРЕБНОСТИ ПО МАСЛОУ РЕАЛИЗАЦИЯ В КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЕ Примечания, примеры
1. Физиологические потребности (голод, жажда) Кофе, чай, вода в офисе и тд. Удобное время для приема пищи, свобода перемещения, сотрудник в любое время может выйти из-за стола и тд. Его заработной платы хватает на удовлетворение первостепенных потребностей. Чем хуже условия труда (продавец стоит на улице в холоде по 12 часов, не имея возможности полноценно принять пищу, отлучиться в туалет по необходимости), тем сложнее его мотивировать. Никакая система мотивации, даже продуманная «от и до» не поможет в данном случае, только стимулирование.
2. Потребность в безопасности (безопасность, комфорт, постоянство, предсказуемость) Комфортные условия работы. Стабильность компании, сотрудник в прямом смысле не переживает за свой завтрашний день, знает, что определенное поведение и стиль работы предполагает определенную оценку со стороны руководства, эта процедура установлена (его не могут ни с того ни с сего лишить премии, например). Его доходов хватает на оплату жилья, базовых потребностей, он не испытывает дискомфорта при мыслях о завтрашнем дне. В компании с комфортными офисами, работнику будет лучше, чем в open space. В «серой» или «черной» компании уровень мотивации сотрудников будет меньше, вне зависимости от того, какая система мотивирования выстроена, так как одна из базовых потребностей «уверенность в завтрашнем дне, безопасность» не удовлетворена. Сотрудник не может думать ни о миссии, ни о ценности продукта, пока он находится в «подвешенном состоянии» и не знает, будет ли он завтра трудоустроен или нет.
3. Социальные потребности (дружба, общение, сотрудничество) Открытые отношения, прозрачные процедуры продвижения и поощрения. Отношения сотрудничества, поддержки, обратная связь от руководства. Дружелюбное руководство и коллеги. Уровень мотивации сотрудника в сложном негативно настроенном коллективе, где ходят слухи, сплетни, есть подковерные игры, будет значительно ниже, чем в атмосфере сотрудничества и уважения. Важную роль играет руководитель (эмоциональный или, напротив, отстраненный руководитель, будет понижать мотивацию сотрудника даже при хорошем коллективе).
4. Потребность в уважении и признании (привязанность, любовь, сотрудничество, социальные связи, общение) Именно удовлетворяя эту потребность, сотрудник хочет быть в центре внимания, хочет обучать новичков, принимать участие в громких проектах, с удовольствием снимается в роликах, дает интервью, выступает на мероприятиях. Если на работе нет возможности получить признание, часто люди параллельно развивают хобби, создают блоги, ведут группы в соцсетях, пишут статьи в журналы, снимаются в передачах.  Это сильный мотив, и, если работодатель сможет дать возможность удовлетворить такую потребность в рамках компании, сотрудник принесет много пользы.

Выясняйте и изучайте хобби сотрудников, это может дать вам много полезной информации.

5. Познавательные потребности (узнавать, изучать, исследовать, осваивать новые умения и навыки) Далеко не каждая организация может удовлетворить эту потребность. Один из способов ее удовлетворения — это организация обучения (тренинги, семинары, поездки на производство). Другой способ – работа с исследовательскими элементами, с большими объемами информации, где нужно сделать собственные выводы, разработать какой-то новый метод, предложить инновационное решение, изучить новый вопрос и предоставить данные.

Перевод сотрудника в новую функцию, где ему предстоит освоить новую работу также служит для удовлетворения этой потребности.

Если потребность не удовлетворяется, сотрудники начинают ходить на дополнительные курсы, осваивать что-то новое. Это может быть что угодно, от танцев и игры на дудке до второго высшего.

Если вам становится известно, что в планах у сотрудника – пойти чему-нибудь поучиться, выясните, чего именно ему не хватает и используйте полученную информацию на благо компании и сотрудника.

6. Эстетические потребности (гармония, порядок, красота) Эта потребность не свойственна всем. Часто ее удовлетворяют, работая в индустрии красоты, в шоу бизнесе, в творческих направлениях.

На бытовом уровне – это стремление к порядку и уюту.

Редко, кому удается, закрыть данную потребность на работе. Это сложно сделать и по тому, что понимание «прекрасного» у каждого свое. Если вы видите, что у сотрудников есть такая потребность, одним из выходов может быть организовать на работе досуг, совмещая прекрасное (походы в театр, обучение живописи с общением внутри коллектива).
7. Потребность в самоактуализации (самовыражение, реализация целей, развитие способностей) Потребность, возникающая у сотрудников, закрывших частично или полностью предыдущие потребности. Не все и не всегда доходят до нее. Это потребность в переосмыслении жизни, смещении приоритетов. Хорошо, если в компании есть возможность сменить вектор деятельности, попробовать себя в других направлениях. Если компания активно участвует в благотворительности, такой сотрудник, пересмотрев жизненные приоритеты, может захотеть развиваться в этой области. Это именно та потребность, которая заставляет людей переосмысливать свое миропонимание, писать книги, делиться с миром своей философией. Чаще всего эта потребность закрывается не на рабочем месте. Пересмотр жизненных приоритетов часто приводит к смене деятельности. Обычно остро эта потребность начинает чувствоваться в кризис среднего возраста. Люди меняют работу, идут учиться, начинают писать книги, проводить тренинги, делятся опытом и знаниями, делают что-то новое.

 

Ошибки мотивации персонала

  1. Отсутствие четкой статистики, понимания уровня потребностей в компании, отсутствие процедур измерения мотивации.
  2. Понимание, что подчинённым нужно то же, что и руководителю. Это не так, почти всегда не так. Вы удивитесь, но не все мечтают о карьере, не все хотят продвижения по служебной лестнице. И большое заблуждение считать, что повышением можно мотивировать любого.
  3. Использование мотивирования там, где должно быть стимулирование. Чем меньше потребностей закрыто у сотрудников, тем сложнее их мотивировать. Линейный персонал сложно вдохновить высокими идеями, если сотрудники недовольны своей зарплатой. И наоборот, стимулирование сотрудников на высоких уровнях неприемлемо, оно сработает как отрицательная мотивация, то есть демотивирует, потому что человек почувствует, что на действия его толкает не внутреннее стремление, а внешнее давление.
  4. Сначала основа. Если компания «серая», то практически бессмысленно тратить время и средства на мотивирование, так как основные потребности (в безопасности, в стабильности) останутся в любом случае не закрытыми. Здесь более целесообразно использовать стимулирование.
  5. Рассмотрение мотивации отдельно от других областей управления персоналом. Например, для создания атмосферы сотрудничества, дружелюбия и удовлетворения социальной потребности, нужно работать над внутренним брендом работодателя, над ценностями компании, над прозрачностью оценки и процедур.
  6. Обучение не всегда мотивирует. В большинстве компаний обучение – это то, что компания дает всем сотрудникам, как бы безусловно. Такой подход крайне неправильный, потому что обучение закрывает потребность пятого уровня (потребность в познании чего-то нового, в изучении, в исследовании), и далеко не все сотрудники чувствуют эту потребность остро. Как правило потому, что потребности нижних уровней (3 и 4, например) не закрыты. Понимание обучения — как мотивационного инструмента приводит к тому, что люди посещают тренинги просто, чтобы отдохнуть от работы, пообщаться. Есть компании, которые предоставляют всем сотрудникам возможность изучать английский язык, некоторые изучают его годами, при этом находясь на уровне elementary или pre-intermediate.
  7. Объять необъятное. Как мы уже говорили, линейный персонал, потребности 1 – 2го уровней у которого не до конца закрыты, трудно мотивировать. Если человек не доволен тем, что ему приходится работать зимой на улице (хотя при трудоустройстве это не оговаривалось), вы не сможете мотивировать его рассказом о том, как много пользы и добра принесла ваша продукция потребителям. Всем известны случаи, когда линейный персонал собирают на обучение на целый день, и люди слушают «как корабли бороздят просторы большого театра», потом выходят на перекур и смеются «лучше бы премию дали, чем вот эти инновации нам вдалбливать», еще хуже, когда на обучение заставляют прийти в законный выходной. Тогда сотрудники обсуждают, как жаль потратить целый день на «вот это вот». Тут уже речь идет не о мотивации, а о демотивации.
  8. Принятие теории о потребностях за основу для выстраивания системы мотивирования. Во-первых, не все переходят с одной ступени на другую, во-вторых, люди часто перескакивают, идут в обратном направлении и тд. Поэтому брать за истину в последней инстанции пирамиду Маслоу нельзя. Всем нам известны примеры, когда женщина работала 10 лет в компании, построила карьеру, но не обзавелась семьей, и даже партнером. Мы знаем примеры, когда человек работает на низкооплачиваемой работе, едва сводя концы с концами, из любви к своему делу, к искусству. Известны случаи, когда человек отказывается переходить на более оплачиваемую работу (хотя тут он явно недоволен уровнем своей компенсации) из-за того, что не может расстаться с коллективом. У человека насчитывается около 20 000 разнообразных потребностей, почти невозможно их уложить в одну систему, и уж точно нельзя уложить все в теорию Маслоу.

Современные подходы к мотивации персонала

В наши дни успешная система мотивирования персонала должна быть построена с учетом стратегии компании, численности, уровней (градации) сотрудников, тестирования их потребностей и стремлений.

Идеальный вариант включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Нематериальной мотивация называется потому, что сотрудник не получает деньги или акции в знак поощрения и побуждения к действиям, однако руководству стоит понимать, что нематериальная мотивация требует организационных и финансовых ресурсов от компании, поэтому выбирая нематериальную мотивацию, нужно хорошо взвесить все «за и против», чтобы не использовать ресурсы впустую. На рынке труда существуют компании, где используется только материальная мотивация, и это не мешает развитию или успешности компании, и наоборот, где все или почти все источники мотивации имеют психолого-социальный характер. Есть организации, до сих пор использующие только стимулирование, и успешно развивающиеся при этом. Выбор системы мотивирования должен делаться на основе потребностей компании и детальном ее анализе, а не на современных трендах.

Современные подходы к мотивации персонала организации

Библиографическое описание:

Хохлова Е. Д. Современные подходы к мотивации персонала организации // Молодой ученый. — 2019. — №46. — С. 364-366. — URL https://moluch.ru/archive/284/64030/ (дата обращения: 23.03.2020).



В работе рассматриваются методы мотивации персонала, применяемые в настоящее время на предприятиях различных отраслей экономики. Представлены результаты исследования мотивации труда и удовлетворенности работой среди профессионалов в России.

Ключевые слова: мотивационная система; материальная мотивация; нематериальная мотивация.

В нестабильных условиях развития современной экономической системы России для каждой коммерческой организации важнейшей задачей является формирование и построение эффективной системы управления персоналом. Организация эффективно работающей системы мотивации и стимулирования персонала, направленной на повышение производительности труда работников и достижение плановых показателей функционирования предприятия и его структурных подразделений, может представлять собой наиболее важный фактор успешной деятельности предприятия.

Сегодня организации разрабатывают новые подходы к мотивации персонала, основанные в большей степени на психологическом, а не экономическом стимулировании повышения производительности труда. Новый инструментарий призван не только удержать персонал, но и способствовать его росту и развитию, побудить его к активной и эффективной работе. Появление новых отраслей, профессий, технологий, трансформация рынка труда требуют постоянной готовности к изменениям, восприятию нового, получению новых знаний и навыков, при этом квалифицированные кадры часто меняют рабочие места, переходят на новые проекты. Все эти особенности важно иметь в виду при построении мотивационной системы. [5]

Мотивация — это система побуждений, вызывающих активность индивида: совокупность таких факторов как мотивы, потребности, стремления и намерения, определяющие поведение. Также ее можно понимать как систему возникновения и определения мотивов, характеристику процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне [1, с.129]. При управлении персоналом реализация системы мотивов, способствующих эффективности труда и повышению уровня его производительности, представляет собой мотивацию трудовой деятельности. Постоянное применение эффективных методов мотивации, а также определение мотивов сотрудников предприятия в процессе трудовой деятельности составляют основу трудовой мотивации [2, с.95].

В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения; вручение наград и грамот; размещение фотографий на доске почета; возможность карьерного роста; делегирование полномочий; возможность гибкого графика работы.

В свою очередь, материальная мотивация трудовой деятельности подразделяется на прямую и косвенную. К прямой мотивации относится оплата труда, премирование, подарки, к косвенной — возможность приобретения продукции компании по сниженной цене, организация питания на предприятии, предоставление льгот на приобретение жилья и др. [3, с.74].

Каждый руководитель выбирает подходящие для себя инструменты мотивации персонала, соответствующие бизнесу, которые помогают добиться максимальной отдачи у сотрудников. Сегодня в зарубежных и российских компаниях традиционные методы мотивации человеческих ресурсов дополняются современными.

Международная рекрутинговая компания Hays, специализирующаяся на подборе персонала в различные индустрии, в 2018 году провела масштабное исследование мотивации и удовлетворенности работой среди профессионалов в России. Исследовалась приоритетность различных материальных и нематериальных факторов мотивации для сотрудников, а также частота их применения компаниями-работодателями. Респонденты относятся к таким сферам, как фармацевтика (14 %), информационные технологии (5 %), товары народного потребления (10 %), финансовый сектор (4 %), консалтинг (5 %), строительство (5 %), розничная торговля (4 %), автомобильный бизнес (6 %) и др. Исследование проходило в период с февраля по март 2018 г. Информация была собрана посредством Интернет-опроса. В опросе приняли участие 3600 респондентов: 3114 профессионалов и 486 работодателей — представители российских и международных компаний [4].

В результате исследования были выявлены наиболее популярные по применению среди работодателей факторы материальной и нематериальной мотивации, а также степень предпочтения их профессионалами из различных отраслей. Результаты опроса по материальным мотивационным факторам представлены в таблице 1.

Таблица 1

Материальные факторы мотивации

Число работодателей, предлагающих фактор

Мотивационный фактор

Число профессионалов, предпочитающих фактор

85 %

Достойная оплата труда

93 %

82 %

Бонусы за выполнение поставленных целей

66 %

65 %

Медицинское страхование

59 %

41 %

Страхование жизни

18 %

39 %

Компенсация /организация питания

31 %

37 %

Предоставление автомобиля

32 %

35 %

Компенсация доп. проф. образования/языковых курсов

40 %

34 %

Подарки сотрудникам

11 %

33 %

Специальные индивидуальные вознаграждения

30 %

29 %

Предоставление/компенсация парковки

18 %

23 %

Предоставление гаджетов

13 %

21 %

Улучшение технического оснащения рабочего места

20 %

21 %

Внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные и пр.

24 %

19 %

Компенсация фитнеса/йоги/бассейна идр.

29 %

19 %

Скидки на продукты иуслуги компании

9 %

10 %

Путевки в санатории, детские лагеря и пр.

10 %

10 %

Корпоративные пенсионные программы

13 %

9 %

Вознаграждение на основе акций

9 %

7 %

Дополнительное пособие по уходу за ребенком

8 %

0 %

Корпоративный детский сад

5 %

Таким образом, зонами конфликтов работодателей и профессионалов в области материальной мотивации являются такие факторы, как страхование жизни, подарки сотрудникам, предоставление/компенсация парковки, гаджетов, компенсация фитнеса/йоги/бассейна и др., скидки на продукты и услуги компании, корпоративный детский сад. Сотрудники в меньшей степени заинтересованы наличием данных факторов, однако работодатели предлагают их в большем объеме.

Результаты опроса по нематериальным мотивационным факторам представлены в таблице 2.

Таблица 2

Нематериальные факторы мотивации

Число работодателей, предлагающих фактор

Мотивационный фактор

Число профессионалов, предпочитающих фактор

61 %

Возможность профессионального развития

63 %

58 %

Стабильность компании на рынке

41 %

51 %

Возможность выполнять разноплановые/интересные задачи

56 %

51 %

Возможность обучаться врамках компании вРоссии

38 %

50 %

Возможность карьерного роста

55 %

48 %

Различные опции гибкого графика работы

55 %

48 %

Challenges (вызовы, сложные задачи)

36 %

43 %

Личность руководителя

60 %

43 %

Известность бренда работодателя на рынке

26 %

43 %

Благоустроенное офисное пространство

32 %

43 %

Свобода предлагать идеи, самостоятельно принимать решения

46 %

40 %

Публичное признание достижений

20 %

40 %

Открытая и дружелюбная корпоративная культура

42 %

39 %

Мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы)

14 %

36 %

Компетентный иэффективный управленческий состав

54 %

32 %

Возможность работы из дома

43 %

32 %

Информирование остратегии компании

21 %

31 %

Возможность соблюдать Work&Life Balance

49 %

31 %

Гарантия занятости

36 %

27 %

Поздравление со значимыми датами

6 %

25 %

Возможность обучаться врамках компании за рубежом

41 %

22 %

Прозрачность бизнес-процессов

30 %

19 %

Четкое распределение задач, зон ответственности

23 %

21 %

Горизонтальный рост врамках компании

12 %

12 %

Участие впринятии стратегических решений вкомпании

26 %

12 %

Здоровая внутренняя конкуренция

11 %

8 %

Креативный офис

13 %

В области нематериальной мотивации зонами конфликтов работодателей и профессионалов являются стабильность компании на рынке, возможность обучаться в рамках компании в России, сhallenges (вызовы, сложные задачи), известность бренда работодателя на рынке, благоустроенное офисное пространство, публичное признание достижений, мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы пр.), информирование о стратегии компании, поздравление со значимыми датами, горизонтальный рост в рамках компании. Для профессионалов более предпочтительными, чем для работодателей, являются такие факторы, как различные опции гибкого графика работы, личность руководителя, компетентный и эффективный управленческий состав, возможность работы из дома, соблюдать Work&Life Balance, обучаться в рамках компании за рубежом, участие в принятии стратегических решений в компании.

Таким образом, инновационный подход к мотивации персонала для современного предприятия предполагает построение такой мотивационной системы, которая максимально соответствует реализации всего комплекса организационных целей, способствует привлечению, удержанию и развитию наиболее квалифицированных кадров. Построение данной системы с учетом степени влияния мотивационных факторов на сотрудников позволяет наиболее эффективно распределить затраты для оплаты труда работников и обеспечить организацию труда с улучшенными условиями и возможностью последующего развития.

Литература:

  1. Бычкова, А. Ф. Управление персоналом / А. Ф. Бычкова. — Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2015. — 309 с.
  2. Жалибаев, Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж. Жалибаев, Э. К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. — 2017. — № 3. — С. 94–97.
  3. Корнюшин, В. Ю. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / В. Ю. Корнюшин. Санкт–Петербург, 2016. — 120 с.
  4. Исследование Hays: результаты исследования мотивации — Motivation&Job Satisfaction Report // HR-elearning. URL: http://hr-elearning.ru/issledovanie-hays-rezultaty-issledovaniya_motivacii_2018/ (дата обращения: 13.11.2019).
  5. Современные подходы к мотивации персонала // SEARCHINFORM. URL: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 13.11.2019).

Основные термины (генерируются автоматически): нематериальная мотивация, трудовая деятельность, Россия, компания, возможность, рамка компании, гибкий график работы, мотивационная система, материальная мотивация, благоустроенное офисное пространство.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *