Мотивация на производстве: 4 теории и 5 видов – Мотивация персонала на промышленных предприятиях

Автор: | 14.04.2020

Содержание

Демотивация персонала – не приговор, а повод встряхнуть коллектив

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что значит демотивация персонала
  2. Каковы элементарные факторы демотивации персонала
  3. Как выявить причину демотивации персонала
  4. Как ее искоренить
  5. Как не допустить в дальнейшем демотивации персонала

Демотивация персонала — серьезная проблема как для организации в целом, так и для HR-отдела в частности. Компания достигает успеха лишь при наличии грамотных и эффективных кадров. Если хотя бы один специалист из всего коллектива теряет мотивацию и положительный настрой, возникает риск «заражения» других сотрудников. В результате предприятие теряет лучших работников, несет убытки из-за общего снижения производительности.

Что значит мотивация и демотивация персонала?

Мотивация персонала

Мотивация сотрудников представляет собой комплекс эффективных инструментов улучшения трудовой производительности. Она включает в себя набор стимулов, определяющих поведение конкретного человека. Таким образом, это некая совокупность действий руководства, цель которых — повысить трудоспособность персонала, а также методов привлечения и удержания высококвалифицированных талантливых работников.

Под демотивацией понимают недовольство какой-либо ситуацией или явлением. Демотивация персонала возникает по разным причинам. Сотрудник, не заинтересованный в работе, предприятию невыгоден. Он плохо выполняет обязанности и подает негативный пример остальным работникам. Постепенно к демотивированному специалисту прислушиваются всё больше сотрудников, эффективность работы в компании снижается, а вместе с ней и прибыль.

Специалист теряет интерес не сразу. Демотивация − постепенный процесс. Если тщательно проанализировать поведение сотрудника, то можно увидеть негативную тенденцию еще на ранних этапах.

Выделяют три стадии угасания. При этом не каждый работник проходит все. Импульсивный человек способен изменить свою точку зрения о предприятии или руководстве за считанные минуты. У начальства создается ощущение, что сотрудника будто подменили.

Три стадии демотивации

Демотивация персонала в организации неблагоприятно влияет на корпоративную культуру и психологический климат в коллективе. Эффективность труда заметно снижается, клиентов перестает устраивать сервис. Если вовремя не выявить источник проблемы и не наметить план действий по устранению демотивации, репутация предприятия пострадает, количество партнеров и инвесторов сократится, а объемы продаж упадут.

Элементарные факторы демотивации персонала

Как правило, отношения с новым сотрудником у компании начинаются с очень благоприятной для себя стороны. Новичок мотивирован, и именно такой настрой может определять его поведение на работе. Многие специалисты воспринимают новое место как вызов самому себе, ведь предстоит решать ранее неизвестные задачи, преодолевать сложности, учиться новому. Даже если у сотрудника пятнадцатилетний стаж работы, на каждом новом месте он сталкивается с уникальным комплексом из задач, коллег и клиентов, с которыми требуется правильно строить отношения. Он учится использовать новые преимущества и решать незнакомые ранее проблемы.

Следовательно, предупрежденный руководитель обязательно должен сохранить эту выгодную для себя ситуацию. Если повысить мотивацию в коллективе невозможно, нужно направить максимум усилий на то, чтобы она не снизилась. Предотвращение или смягчение вероятных факторов демотивации — вполне выполнимая задача.

Врезка m3c Врезка мета

О каких факторах идет речь, и как предотвратить демотивацию сотрудников? Приведем лишь некоторые потенциальные факторы мотивации, напрямую влияющие на снижение заинтересованности персонала в работе.

  1. Несоблюдение условий негласной сделки

    При приеме на работу соискатель заключает с компанией договор, согласно условиям которого обменивает свою энергию, знания и время на определенное финансовое вознаграждение, возможность самореализации и конкретное место пребывания. Зачастую финансовая составляющая не стоит у сотрудника в приоритете, однако на собеседовании акцент, как правило, делают именно на деньги.

    А вот о реальном месте обитания, где работнику предстоит трудиться, говорят мало. Дело в том, что соискатели стесняются о чем-либо спрашивать, а HR-специалисты то хранят никому не известные коммерческие секреты, то расписывают радужные перспективы. В результате у сотрудника формируется очень позитивный настрой, который впоследствии не оправдывается. Приступив к работе, очень скоро он выясняет, что обучают в компании формально, перспективы роста отсутствуют, а коллектив поделен на кучки, куда аутсайдерам вход закрыт. Так и формируется демотивация персонала.

  2. Неиспользование навыков и знаний специалиста, ценных для него самого

    Опытные руководители знают, как рискованно нанимать сотрудника с очень высокой квалификацией для предлагаемой ему должности. Даже если человек вдруг решит попробовать себя на новом месте (например, из-за заработной платы), то спустя несколько месяцев заскучает и начнет искать компанию, где мог бы в полной мере реализовать свои навыки и таланты. И пока не найдет ее, не исключено, что будет пытаться занять должность не более квалифицированного, чем он, начальника, влезать во все дела компании со своими рекомендациями, надменно общаться с коллегами или в открытую сопротивляться этим непрофессионалам.

    Но не стоит наивно полагать, что соискатель и вакансия могут идеально совпасть. Опытным рекрутерам известно, что идеальный кандидат все же не обладает какими-то навыками, но при этом умеет делать что-то, о чем не сказано в описании вакансии. Поэтому компании почти всегда чему-нибудь обучают новичков, а знания, которые не пригодились, откладывают в дальний ящик. Поступая таким неосмотрительным образом, руководство постепенно ведет сотрудника к демотивации, если в этом ящике оказываются навыки, ценные для него самого.

  3. Непринятие во внимание инициатив и идей

    Новый работник всегда инициативен и полон идей. Он хочет то оптимизировать деятельность, то улучшить внешний вид офиса, чтобы клиенты чувствовали себя в нем уютнее. Как правило, эти идеи просто игнорируют по двум основным причинам. Во-первых, новичкам мало доверяют. Во-вторых, не хотят менять привычный уклад, пусть даже неэффективный, на новый.

  4. Отсутствие ощущения причастности к организации

    Мы считаем, что этот демотиватор ярко отражает ощущения внештатного персонала или вспомогательных работников. Такие сотрудники часто полагают, что менеджеры считают их второсортными, работающими только из-за денег. Вот и выходит так, что специалист, который трудится дистанционно, не ощущает причастности к организации, а потому может выполнять задания, что называется, спустя рукава.

  5. Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального развития, результатов труда

    Когда сама специфика деятельности не располагает к профессиональному росту и достижению результатов, также может возникнуть демотивация персонала. Рутина и однообразие постепенно ведут к ней даже тех работников, которые не стремятся к разнообразию. Изо дня в день в их деятельности ничего не меняется. Ее содержание остается таким же, как полгода, несколько лет назад.

    Анализируя время, проведенное с организацией, сотрудник понимает, что он лишь исправно получал зарплату и больше не приобрел ничего. Особенно остро чувствуют отсутствие развития и интересных задач представители творческих профессий.

    Еще один вариант: демотивацию персонала вызывает работа, выстроенная таким образом, что конечный результат возможно оценить лишь по прошествии длительного периода. Итоги своей деятельности специалист может увидеть только через несколько лет. Однако не каждый готов к такому ожиданию, настойчиво и усердно работая без явных результатов.

  6. Руководство не признает достижений и результатов сотрудника

    Допустим, специалист заключил очень выгодную для предприятия сделку. Но никто не придал значения, посчитав, что это в порядке вещей. Как отреагирует сотрудник? Может, всё дело в корпоративной культуре компании, при которой руководство не выделяет заслуги отдельных специалистов? А может, у начальства просто завышенные требования к персоналу?

  7. Статус сотрудника не меняется

    Статус сотрудника не меняется

    Именно из-за структурных ограничений чаще всего тормозится и останавливается карьерный рост, а статус работника в компании остается прежним. В результате человек, конечно, не получает дополнительных полномочий, власти и возможности решать новые задачи, возникает демотивация. Это типичная ситуация для крупных организаций с иерархической структурой. Например, если должность директора магазина хотят занять до 15 продавцов, то даже работник с выдающимися навыками может несколько лет не подниматься по карьерной лестнице.

    Множество многонациональных корпораций, выпускающих товары потребления, предоставляют достойный компенсационный пакет и прочие бонусы при отсутствии предпосылок к карьерному росту. Однако даже в таких компаниях демотивация персонала — это частое явление. В результате работники переходят в другие организации на более престижные должности.

Статус сотрудника не меняется
Способы мотивации сотрудников

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Представьте такую ситуацию: ваши сотрудники «не горят» своей работой и близки к срыву плана продаж. Конфликт интересов налицо: у вас есть планка, а менеджеры не прилагают усилий, чтобы взять её. Им нужна мотивация — то, что пробудит в них желание вкладывать энергию в дело. Но какие виды мотивации бывают, и как их можно применить?

Тип № 1: страх, принуждение, насилие

Начальник — вы, и власть тоже в ваших руках. Вы знаете, что ваша компания престижна, а зарплаты в ней — самые высокие по городу. Ваши сотрудники каждый месяц платят за жилье и содержат семью. Используя положение, вы критикуете и подавляете их, грозитесь лишить премии или уволить.

План продаж выполнен, вы получили прибыль, но долгосрочные результаты не радуют. Сотрудники перестали выражать своё мнение, чтобы избежать конфликта, и пассивно перекладывают ответственность друг на друга. Компания превращается в болото, которое вы тащите на себе.

Это примитивный тип мотивации, его используют те, кто пока не научился контролировать себя и мыслить стратегически.

Тип № 2: выгода

Сотрудники в обмен на своё время, энергию и талант хотят получить у вас то, чего пока нет у них самих: деньги, знания, статус. И если им платят стандартный оклад, для чего прикладывать больше усилий и делать успех всей компании своей личной целью? Вы решаете, что их доход должен зависеть от прибыли компании. Так появляются проценты, бонусы и премии.

План продаж выполняется, хоть и не с первого месяца. Сотрудники начинают подставлять друг друга, завидовать чужому успеху и бороться за место под солнцем. Напряжение растет и выливается в текучку кадров. Компания весьма результативна, но зависть и конкуренция в коллективе создают непрерывные конфликты.

Эта мотивация лучше первой, и она распространена в бизнесе. Её используют те, кто пока не определился с ценностями и глобальной миссией своего дела.

Тип № 3: общая идея

Когда бизнес построен на единых ценностях, связывающих всю команду, его эффективность растёт в десятки раз. Все сотрудники на одной волне, потому что вы изначально нанимаете только близких по духу людей, которые разделяют миссию компании.

Главной целью ваших сотрудников становятся не деньги, а сама работа. Их зажигает именно возможность быть причастными к делу и в полную силу использовать свой талант. Но при этом прибыль компании стабильно растет, в таких условиях иначе и быть не может.

Это лучший тип мотивации. Такая компания способна переживать любые трудные времена без потери сотрудников, а команда после кризиса становится ещё более сплочённой.»

Персонал демотивирует и субъективное мнение руководителя по поводу назначения кадров на освобождающиеся должности. Представьте чувства работника, который явно засиделся на своем месте, вырос из него, а освободившуюся должность вдруг предлагают его коллеге.

Другие причины демотивации персонала

Сотрудники

  1. Финансовые

    Достойная заработная плата — хороший стимул для смены работы. Если специалист ощущает свой потенциал, то найдет силы поменять компанию. Ценному работнику важно постоянно видеть, что в его услугах нуждаются. И если компания не повышает зарплату, то должна поощрять его хотя бы премиями или другими бонусами. Но даже это не гарантирует долгосрочного сотрудничества работника с компанией. Конкуренты не дремлют и часто делают более выгодные предложения, которые прекрасно действуют в условиях нехватки денег или непростых жизненных ситуаций.

  2. Эмоциональные

    Атмосфера на работе, личные проблемы способствуют демотивации даже сильной личности. Непросто сохранять стойкость и эффективно решать рабочие задачи, когда коллектив разрознен, в нем царит напряженная обстановка или кто-то из близких болеет. Всё это, конечно, снижает эффективность труда. Апатия угнетающе действует на весь коллектив, у сотрудников которого возникает демотивация.

  3. Физические

    У всех сотрудников разная выносливость, однако любой организм имеет свой предел. При подписании договора руководитель и подчиненный берут на себя определенные обязательства. Ненормированный график, работа сверхурочно, нефиксированные объемы и другие подобные факторы ведут к демотивации персонала. Если вовремя не обратить внимание на проблему ценного сотрудника, он потеряет интерес и уйдет из компании. А какой он — ценный сотрудник? Ответственный, добросовестный, заинтересованный, неординарный, квалифицированный, активный, полезный компании.

  4. Экологические и гигиенические

    Иногда демотивация персонала вызвана неудовлетворительными условиями работы. Например, офис расположен в загазованном районе, помещение не соответствует санитарным требованиям, мебель неудобна, нет зон для курения, в коллективе напряженная обстановка… Всё это как раз и ведет к демотивации персонала.

  5. Морально-этические

    Каждый человек хочет, чтобы к нему относились с уважением. Если директор, пусть даже процветающего предприятия, унижает сотрудников, не уважает их мнения, не выполняет финансовые обязательства, персонал начинает чувствовать себя угнетенно, возникает демотивация. Даже деньги перестают быть для человека стимулом, что в итоге может привести к увольнению. Обида сотрудника чревата местью. Покидая организацию, он уносит с собой и ценную информацию.

То есть демотивация персонала возникает из-за неуважительного отношения руководства. Контролировать ситуацию можно лишь одним способом: финансово стимулировать сотрудников.

10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным

Фразы, которые нельзя говорить подчиненным

  • «Давай скорее!», «Сделай это»

Поручения должны быть конкретными и недвусмысленными. Важно, чтобы подчиненный трактовал их однозначно. В противном случае демотивации не избежать. Лучше всего, когда руководитель включает в формулировку поручения мотивирующий посыл («Я не сомневаюсь, что эта задача тебе по плечу», «Я надеюсь на тебя и уверен, что ты сделаешь всё качественно и быстро»). Если ставить задачи иначе, сотрудник становится менее мотивированным и уверенным в себе.

  • «Работать нужно качественнее, а не упорнее»

Это неверная формулировка, поскольку работать нужно и качественно, и упорно. Важны оба показателя. Выражаясь подобным образом, директор открыто заявляет о своей некомпетентности, поскольку не способен четко объяснить, что конкретно ему нужно.

  • «Ты не можешь выполнять даже элементарные задания», «Ты всё сделал глупо»

Такой фразой руководитель не смотивирует, а только обидит человека. Это плохой стимул. Грамотный начальник поясняет свои поручения, составляет планы работы и не возлагает задачи на специалистов с недостаточной квалификацией. Говоря иначе, любая неудача сотрудника — это отчасти (или целиком) ошибка его руководителя.

  • «Мне не нужны твои извинения», «Как твои извинения исправят ситуацию?»

Если работник может пояснить свой промах, дайте ему высказаться. Если причины были вам известны, но вы их не предотвратили, значит, тоже виновны в сбое. Будьте честны в своих собственных глазах и глазах подчиненных.

  • «Радуйся, что я тебя не увольняю»

Или расторгайте с подчиненным трудовые отношения, или вообще не говорите об этом. После таких фраз сотрудник обычно начинает искать новую работу, поскольку трудно продолжать спокойно трудиться, зная, что руководитель — самодур.

  • «Ты у меня под контролем», «Ты на особом счету у меня»

Лучше постарайтесь создать атмосферу, в которой каждый сотрудник работал бы с максимальной самоотдачей и не нуждался в тотальном контроле. То есть сформируйте прозрачные и открытые условия, когда достижения и промахи видны всем. Заявление о полном контроле и слежке любой подчиненный воспринимает как слабость начальника, что, конечно, ухудшает трудовую дисциплину (когда руководитель отвлечется, можно ничего не делать).

  • «Делай так просто потому, что я говорю», «Ты должен лишь выполнять мои указания»

Негативное отношение

Такие формулировки унижают персонал, способствуют демотивации, а для руководства они рискованны. Делая подобные заявления, не рассчитывайте, что сотрудники впоследствии будут высказывать свое компетентное мнение по тому или иному вопросу или проявлять инициативу. При этом вероятность фатальной ошибки увеличится во много раз.

  • «Ты ничего не можешь», «Ты бездарный», «Повторяю для тех, кто не понимает с первого раза»

Работник запоминает такие оскорбления и со временем может начать относиться к предприятию и клиентам так же, как начальство относится к нему. Но особенно важно, что подобные заявления не несут в себе никакой воспитательной функции, не решают и не помогают избежать проблем.

  • «У меня нет времени вникать в твои дела», «Это меня не касается, обращайся к…», «Это не входит в мои обязанности»

Безусловно, погружаться в каждую проблему невозможно, но и отмахиваться от них не нужно. Хороший начальник учит работников не только озвучивать проблемы, но и сразу предлагать пути их решения.

  • «Меня не интересует твое мнение по этому вопросу»

Если руководитель понимает, какие инициативы ему интересны, а какие нет, и может четко объяснить это персоналу, сложностей не возникает. Они появляются, когда у начальника до конца нет ясности, чего же он хочет от работников и какую степень свободы готов им предоставить. Здесь проблема не в персонале, а в недостаточном управленческом опыте руководителя или стиле его управления, не позволяющем сотрудникам в полной мере раскрыть свой потенциал. Так возникает демотивация персонала.

Статус сотрудника не меняется
Типы сотрудников в компании

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.

Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.

Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их. Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.

Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнять задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.

Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Как устранить демотивацию персонала: пошаговая инструкция

Любые признаки демотивации специалистов — лишь начало проблем. Мотивация может падать долго (пока не лопнет терпение), а может снизиться в одну секунду. Всё зависит от того, насколько сильно и как долго негативные обстоятельства воздействуют на определенного сотрудника. Ведь все люди по-разному воспринимают неблагоприятные факторы. Одно и то же явление кого-то мотивирует, а кого-то ведет к демотивации. На это влияют прежде всего личные убеждения, ценности и самооценка конкретного индивида. Кого-то сокращение зарплаты вынуждает уйти с работы, кого-то стимулирует работать эффективнее.

Устранение демотивации персонала

Шаг 1. Ищем истинные причины поведения работника

Выбор инструментов, которые лучше использовать на этом этапе, во многом зависит от степени запущенности ситуации. На начальном периоде демотивации нужно откровенно побеседовать с подчиненным и попытаться понять, чем вызвана его напряженность, тревога, рассеянность, подумать, как можно решить проблему. Если в процессе разговора удастся выяснить, чем именно недоволен сотрудник и что компания способна ему предложить, то можно избежать демотивации.

Но лучшие результаты дает всестороннее диагностирование. Когда начальник понимает не только уровень разочарования человека в компании, но и общий настрой персонала в отделе или на предприятии в целом. Использование разных инструментов необходимо при заметном снижении эффективности деятельности всего коллектива, а не только конкретного сотрудника. Согласно статистике, если появляется демотивация у неформального лидера, через 7−10 дней заинтересованность падает и у других работников.

В подобных ситуациях HR-эксперты советуют проводить анонимное анкетирование и определять, насколько сотрудники довольны работой. Анкетирование можно доверить внутреннему HR-отделу, если на предприятии уже отработаны такие подходы.

Привлекать консультантов извне нужно тогда, когда важно максимально объективно оценить степень демотивации или если предприятие впервые прибегает к такой проверке. Ведь основываясь на итогах аудита, руководитель четко понимает, что больше всего устраивает и не устраивает персонал: эмоциональный климат в коллективе, манера управления, собственное рабочее место, компенсации, инструменты работы и т. д. Таким образом можно четко выявить слабые места на предприятии, нуждающиеся в доработке. Результаты мониторинга также позволяют выяснить истинные причины демотивации сотрудников, которые достаточно сильно отдалились от компании и не идут на откровенный диалог.

Врезка m3c Врезка мета

Шаг 2. Устраняем причины потери мотивации

Демотивация персонала бывает вызвана не только проблемами в компании, но и личными обстоятельствами. Например, утрата мотивации часто связана с семейными неурядицами. В данном случае непосредственный начальник и весь коллектив должны эмоционально поддерживать коллегу, у которого возникла непростая ситуация в семье.

Нередко демотивация возникает и по причине эмоционального истощения работника. О ней можно узнать в откровенной беседе и, чтобы помочь сотруднику, предоставить ему мини-отдых или полноценный отпуск.

Демотивация персонала бывает вызвана и манерой управления прямого начальника. Зачастую сотрудник теряет интерес к работе из-за того, что в отношении него применяют не те методы стимулирования, игнорируют его внутренние мотивы. Ведь непосредственно компенсации, бонусы и наказания, действующие в компании, не стимулируют человека. Чтобы эти инструменты приносили желаемый результат, руководителю нужно четко представить, на какие критерии опирается человек, принимая то или иное решение. Что стимулирует сотрудника в трудовой деятельности («Почему я хочу работать на этом предприятии?»): возможность общаться с коллегами, получать достойную заработную плату, чувствовать стабильность и т. д.

Выявить истинные причины демотивации можно, проанализировав, по каким принципам живет человек, почему избрал для себя тот или иной профессиональный путь, переходил с одной работы на другую. Ведь шаблон «Я хочу расти профессионально» на самом деле часто означает «Я хочу работать в престижной организации». С учетом этой мотивации начальник может грамотно стимулировать данного сотрудника.

Приведем одну из классификаций мотиваций, которая помогает понять, чем на самом деле руководствуется персонал. Сотрудники, в соответствии с ней, делятся на две группы. В первую входят те, для кого стимулом является «если ты не справишься, то не получишь что-то». Во вторую — те, кому нравится сам процесс решения задачи, кто заинтересован в перспективах, а не конкретных результатах. То есть сотрудники второй группы стремятся «к чему-то», а не «от чего-то».

И первая, и вторая категории могут работать эффективно, если руководство ставит задачи и оценивает результаты с учетом этих нюансов. Такой анализ обычно проводят линейный руководитель и менеджер по персоналу сразу после прихода нового сотрудника. Если недостатки видны уже в ходе текущей деятельности, корректируют их непосредственные начальники.

7 правил мотивации персонала

Правила мотивации персонала

Итак, вы искоренили все негативные факторы, не позволявшие персоналу продуктивно трудиться и способствовавшие демотивации. Пришло время познакомиться с семью правилами эффективной мотивации.

  1. Соблюдать Платиновое правило

    Золотое правило (относиться к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) имеет одно слабое место. Согласно ему, всем хочется одинакового к себе отношения. Но в жизни всё иначе: у каждого разная мотивация. Кто-то желает публичного признания, кто-то, напротив, его избегает. Платиновое правило гласит: «Относись к людям так, как они этого хотят». Соответственно, здесь вышеуказанный недостаток отсутствует. Грамотный руководитель чувствует людей, меняет поведение и манеру общения, отталкиваясь от этого.

  2. Проявлять силу без жесткости

    Сила присуща всем лидерам. Персонал любой компании сначала хочет понять, силен ли начальник, и уже с учетом этого решить, идти за ним или нет. Людям интересен кураж. Они нуждаются в том, кто способен принимать серьезные решения и поступать во имя общего блага. Хотят видеть лидера, стойкого к обстоятельствам, такого, который встанет и пойдет дальше. Сотрудники гораздо чаще показывают силу, если их начальник действует аналогично.

    По мнению многих руководителей, давление, тотальный контроль и доминирование — это и есть проявления силы. Но это не так. Тотальным контролем и принуждением к работе вы не заслужите доверие персонала. Сила — это качество, которое вы из раза в раз проявляете в непростых жизненных ситуациях. Подчиненные идут только за сильным руководителем.

  3. Не забывать, что в общении участвуют две стороны

    Бывает, что менеджер считает себя прекрасным собеседником, не понимая при этом, что всё время общался один. Многие гордо заявляют о своей чуткости и отзывчивости, хотя на деле не стремятся вникнуть в то, что говорит и о чем думает собеседник. Некоторые начальники не конкретизируют цели, не говорят, в каком контексте должен работать персонал. Кто-то не дает обратной связи, и сотрудники не понимают, что их ждет: увольнение или повышение.

  4. Быть примером, а не учителем

    Уважение общепризнанных лидеров и доверие к ним формируется в результате их действий, а не слов. Руководители часто говорят о том, насколько важна честность, но намного правильнее ежедневно демонстрировать свою честность и открытость. Пропагандировать определенную манеру поведения не так эффективно, как самому подобающим образом вести себя.

  5. Говорить правду

    Грамотный руководитель четко и ясно обозначает цели, говорит, чего ждет, рассказывает о планах компании. Если он приукрашает ситуацию или умалчивает негативные моменты, пытаясь выставить бизнес в лучшем свете, персонал сразу это чувствует.

  6. Оставаться скромным

    Самовлюбленный руководитель — не лучший стимул для сотрудников работать эффективнее. Грамотный босс не пытается подчеркнуть свое превосходство просто потому, что не считает себя лучше кого-то. Хороший начальник воспринимает власть как дополнительную ответственность за благополучие работников.

  7. Помогать персоналу соблюдать баланс между работой и личной жизнью

    Из-за переработки любой специалист теряет силы, его деятельность становится менее эффективной. Использовать потенциал самых ценных кадров по максимуму — большой соблазн для любого начальника, и многие руководители попадают в этот капкан. Если эффективный специалист вынужден работать сверх нормы, он начинает воспринимать это как наказание за продуктивную деятельность. Результаты научного исследования Стэнфордского университета показали: продуктивность труда резко снижается, если рабочая неделя длится больше 50 часов. При этом труд свыше 55 часов в неделю и вовсе не дает положительных результатов из-за сильного снижения эффективности.

10 простых идей мотивации персонала

  1. Публичное поощрение достижений работника, показавшего выдающиеся результаты.
  2. Незапланированные сюрпризы в виде подарков, презентов для сотрудников без повода, просто так.
  3. Бюджетное поощрение заслуг как альтернатива выплатам премий. Руководитель может наградить работника, например, внеплановым выходным.
  4. Периодическое установление для ценных кадров свободного посещения работы.
  5. Предоставление возможности сотрудникам самостоятельно выбрать презент вместо выплаты премии. Прекрасной мотивацией становится посещение ресторана, абонемент в фитнес-центр или подарочный сертификат.
  6. Организация корпоративного спортивного съезда. Не просто отдыха, а спортивного мероприятия. Сейчас особенно популярны: футбол, яхтинг и корпоративный картинг. Можно также организовать танцевальное состязание.
  7. Премии приверженцам здорового образа жизни. Многие организации на Западе каждый год поощряют премиальными тех сотрудников, которые постоянно обследовались у врачей и за год ни разу не заболели.
  8. Шуточные поощрения худших. Некоторые компании присваивают работникам, например, такие премии, как «Тормоз года».
  9. Внимание к родственникам сотрудника: предоставление путевок для детей в летний санаторий, льготного медицинского страхования для семей работников, билетов на развлекательные мероприятия (концерты, спектакли).
  10. Стимулирование развлечениями. Достаточно посмотреть, как обустроены офисы известных на весь мир компаний, чтобы понять: демотивация персонала и способы ее профилактики всегда в центре внимания руководства. Стараясь избежать демотивации, руководящее звено создает максимально комфортные условия для труда и отдыха, игровые зоны. В результате сотрудники приходят в офис и не хотят его покидать. Персонал не трудился бы продуктивно восемь часов, если бы периодически не расслаблялся, не снимал напряжение и просто не менял обстановку на более веселую и благоприятную.

7 способов не допустить демотивации персонала

  1. Не используйте финансовое поощрение как мотивацию персонала. Сотрудники быстро начнут воспринимать это как нечто само собой разумеющееся и перестанут серьезно относиться к похвале, грамотам. Повышая сумму премиальных, компания несет неоправданные затраты, однако не получает желаемой отдачи. Используйте инструменты мотивации в комплексе, следите за тем, как реагирует ваш персонал.

    В каждой организации есть сотрудники, для которых финансовое поощрение — не главное. Если не подчеркивать их достижения, не демонстрировать уважения, возникнет демотивация, пропадет позитивный настрой. Через какое-то время сотрудник, для которого деньги не являются основной ценностью, перестанет выкладываться на все сто и захочет сменить место работы из-за возникшей демотивации.

  2. Вызывайте у сотрудников интерес. Это можно делать с помощью конкурсов, небольших презентов, премиальных. Но помните: нельзя каждый месяц отмечать достижения одних и тех же работников. Это вызовет демотивацию других сотрудников и спровоцирует конфликты.
  3. Всегда давайте обратную связь тем работникам, которым она необходима. Слушайте, направляйте подчиненных, помогайте в решении сложных задач. Отмечайте не только недочеты, но и заслуги. Прислушивайтесь к просьбам. Стройте отношения на равных. Это не означает дружеское общение с персоналом. Но мнение сотрудников непременно стоит учитывать.
  4. Анализируйте работу каждого специалиста, чтобы выявлять его потребности, понимать, что его мотивирует, а что снижает активность. Вовремя перемещайте работников, наделяйте их дополнительными полномочиями. В организации должно царить равноправие. Не становитесь другом для отдельных людей, не относитесь к ним по-особенному.
  5. Регламентируйте правила, знакомьте с ними персонал. Не давайте новым сотрудникам невыполнимых обещаний. Открыто рассказывайте о распорядке дня, условиях работы, графике, системе оплаты, поощрениях и взысканиях. Сразу вводите новичков в курс дела во избежание демотивации, недовольства и обвинениях в обмане, а также текучки персонала в будущем.
  6. Применяйте меры наказания по отношению к провинившимся, если они время от времени совершают проступки. Но соблюдайте меру. Всегда поясняйте, почему наказываете того или иного сотрудника, что он сделал не так, чтобы он понимал причину вашего недовольства.
  7. Создайте систему отслеживания настроения персонала. Контролируйте, на каком этапе демотивации пребывают работники, определяйте первопричины и принимайте меры. Не дожидайтесь массовой демотивации, ведь побороть это явление намного труднее.

Безусловно, разные нематериальные бонусы по силе воздействия вряд ли могут конкурировать с зарплатой. Однако начальник всегда должен помнить о том, что специалисты приходят в компанию, как правило, ради достойного заработка и карьерного роста, а покидают её из-за однообразия и некачественного управления. Поэтому если вы хотите создать эффективную команду мечты, настоящую Dream Team, то в первую очередь сформируйте адекватную систему нефинансового стимулирования.

130 точек Вам подарок

Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии



This article discloses a system of indicators and the procedure for motivation in a manufacturing enterprise to achieve quality objectives.

Keywords: payment for labor, personnel motivation, stimulation, incentives, performance bonuses

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. С помощью системы мотивации персонала можно добиться следующих целей:

‒ производство конкурентоспособных штампованных изделий автомобилей, удовлетворяющих запросы потребителей по качеству;

‒ повышение результативности и эффективности труда сотрудников;

‒ обеспечение преданности (приверженности) сотрудников;

‒ удержание сотрудников в организации.

Система мотивации предприятия разрабатывается с учетом его специфики и особенности персонала.

Для мотивации людей к эффективности деятельности появляется необходимость применения внутреннего и внешнего вознаграждения:

‒ внутреннее вознаграждение дает сама работа, результатом которой является чувство самоутверждения, значимости выполняемой работы и достижение результата;

‒ внешнее вознаграждение определяется руководством предприятия (повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, материальное вознаграждение и другое).

Система мотивации должна включать в себя материальное и нематериальное стимулирование:

1) Материальное — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки: переменная часть заработка — премии, комиссионные и прочее.

2) Нематериальное — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты).

Первый шаг к созданию системы мотивации — это разработка показателей эффективности деятельности как для предприятия в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности.

При создании системы стимулирования ориентировка идет на следующие требования [6]:

1) Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2) Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3) Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации,

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5) значимость: вознаграждения для сотрудника должно быть значимым.

6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Программа мотивации персонала.

Под программой мотивации будем считать систему мероприятий, выполняемых в течение года, направленных на стимулирование работников подразделений.

Программа мотивации заключается в:

  1. Программа мотивации направлена на повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяется и оценивается по разному, согласно (Приложению 1).
  2. Программа мотивации охватывает все категории сотрудников от рабочих, которые выполняют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит итог в целом.
  3. Срок действия. Сроки действия устанавливаются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказом по заводу.
  4. Основными критериями для мотивации персонала является «эффективность» и «качество» выпускаемой продукции. Размер оценки показателя зависит от его значимости.
  5. Система поощрений и взысканий. Включает в себя разработку, доработку и внедрение положений по оплате труда, а также мотивацию труда всех работников.
  6. Показатели пересматриваются не реже чем раз в три года с учетом недоработок и ошибок прошлой программы. Основываясь на снижение затрат (потерь по браку, снижение несоответствующей продукции).
  7. Ответственность за их выполнение несут руководители всех подразделений.
  8. Бюджет программы мотивации. Выплачивается на основании утвержденного годового бюджета, расходы на выплаты относятся на себестоимость продукции.

Требования к установлению системы показателей.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что комплекс ключевых показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они [3]:

‒ соответствуют стратегии организации;

‒ адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические.

Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности организации по достижению намеченных целей (достигнуты или нет).

Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии.

При разработке системы показателей должны учитываться следующие требования:

‒ Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

‒ Каждый показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

‒ Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Например, при выполнении плана по изготовлению товарной продукции цехами основного производства премия по данному показателю выплачивается в полном объеме, при невыполнении плана премия выплачивается дифференцированно в зависимости от процента выполнения.

‒ Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнивать в подобных ситуациях.

‒ Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

‒ Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Показатели разработаны как для всей организации, так и для работников отдельных подразделений с учетом их деятельности:

‒ выполнение производственного плана товарной продукции по заводу;

‒ выполнение плана реализации товарной продукции по заводу;

‒ не превышение плановых затрат на выпуск продукции, работ на 1 рубль товарной продукции;

‒ не превышение плановых затрат по фонду заработной платы на 1 рубль товарной продукции;

‒ выполнение установленного норматива уровня дефектности по заводу;

‒ не превышение установленного норматива потерь от брака по заводу;

‒ доля дефектной продукции, выявленной у потребителей по заводу;

‒ соблюдение нормативного состояния складов;

‒ не превышение норматива простоя оборудования по металлу, заготовкам;

‒ соблюдение норматива текучести кадров;

‒ не превышение норматива простоя оборудования;

‒ обеспечение подразделений завода конструкторской документацией по плану работ;

‒ не превышение производственного травматизма по сравнению с базовым Кчастоты.

Основанием для начисления премии работникам являются данные о выполнении основных и дополнительных показателей премирования. Данные предоставляются в ООТиЗ руководителями подразделений ответственных за данные показатели в виде отчетов.

Основанием для выплаты премии является приказ, подписанный генеральным директором.

Дополнительные показатели премирования.

Показатели, разработанные для основных и вспомогательных рабочих:

‒ за выполнение нормированного задания. С целью материальной заинтересованности в выполнении заданий, качественном обслуживании производственных бригад.

‒ за культуру производства. С целью организации работы по повышению уровня культуры производства является обеспечение благоприятных и здоровых условий труда, создание возможностей для развития творческой инициативы работающих, повышение производительности и качества продукции.

‒ за профессиональное мастерство. С целью стабильности и качественного выполнения работ, достижения более высоких показателей по сравнению со средними показателями рабочих той же профессии.

‒ за мотивацию персонала в управлении системой качества. С целью обеспечения качества, управления качеством, улучшения качества.

Литература:

  1. Герш М. В. Оптимизация персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — 2014 — № 10
  2. Каменская С. В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда). / «Социальное и пенсионное право», 2013, № 4
  3. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. 2014. N 11.
  4. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77–84.
  5. Справочник кадровика: полн. практ. рук. / под ред. А. В. Шалаева. 10-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. 737 с.
  6. Сунгатуллина Л. Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: монография. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2015. 400 с.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, товарная продукция, программа мотивации, мотивация персонала, категория сотрудников, заработная плата, оплата труда, достижение результата, дополнительный показатель премирования, внешнее вознаграждение.

Мотивация рабочих: материальная и нематериальная

Мотивация рабочего персонала

Каждый образованный человек знает, что для успешной реализации какого-либо проекта требуется основательное продумывание и затем воплощение в жизнь не только стратегии (общего плана достижения цели), но и тактики (конкретной детали) решения поставленных задач. Например, для выигрыша в футбольном матче команде требуется не только план расстановки и поэтапных действий игроков, но и настрой каждого из них на победу. Поэтому для успешности любого производства также требуются составляющие:

  1. Организация работы руководителя и всех сотрудников, не зависящая от внешних условий и обстоятельств.
  2. Мотивация рабочих к труду, дающему быстрые и качественные результаты.

Зачастую второй пункт, не менее важный, чем первый (или в некоторых ситуациях даже более), забывается начинающими руководителями. Результатом такой забывчивости (или попросту незнания) являются недопонимания между работниками и руководством, разобщенность рабочего коллектива, текучка кадров и, как следствие, низкие показатели в достижении конечной цели производства. Вот почему именно мотивации рабочего персонала нужно уделять внимание в первую очередь.

Что такое мотивация: определения и виды

Мотивация, то есть систематизированные действия руководителя, направленные на пробуждение у работников горячего желания работать лучше и качественнее, бывает двух видов:

Материальная мотивация рабочих

1. Материальная. Это всяческие материальные поощрения работников, удовлетворяющие их насущные потребности и выражающиеся в денежном эквиваленте либо вещевых презентах:

  • Высокая заработная плата. Это, вне сомнения, самый главный аргумент в пользу того, чтобы пойти к вам работать. Тем не менее, частые необоснованные ее повышения играют обратную роль – слишком успокаивают и расхолаживают сотрудников.
  • Премии и надбавки в качестве поощрения. Надбавки, полученные за конкретные достижения или отобранные за проступки, являются хорошим стимулом в мотивации рабочих к лучшему труду. Сейчас даже во многих государственных (либо муниципальных) учреждениях принята система «критериев оценки эффективности» деятельности работников, с помощью которой им ежемесячно выставляется «оценка», от которой затем зависит размер стимулирующих выплат.
  • Возможность получить денежную помощь при необходимости (свадьбы, похороны и др.).
  • Возможность попасть на производство на рабочем транспорте и получить горячий обед в «своем» буфете.
  • Подарки к общественным праздникам (новый год и т. д.). Небольшая радость, испытанная рабочими по поводу вашего поздравления, выгодно выделит вас среди других руководителей и добавит несколько баллов к их желанию сделать для вас что-то доброе.

Нематериальная мотивация

2. Нематериальная. Это удовлетворение потребностей безопасности, а также «потребностей души» работников:

  • Удобное и приятное на взгляд оформление рабочих мест. Если на рабочем месте «все под рукой», труд удобен и комфортен, то люди с большим желанием принимаются за работу. Так, например, у фермера неплохой мотивацией работников становится техника с плотно закрывающимися кабинами (да еще оснащенными кондиционерами). К нему работники придут на весь уборочный сезон с большим желанием, нежели к соседу с пыльными и душными кабинами тракторов и комбайнов, при одинаковой зарплате.
  • Возможность обучения и адаптации при поступлении на работу. Дав вновь принятому работнику время привыкнуть к своим обязанностям и к коллективу, вы сможете без лишних стрессов получить хорошего работника в вашу команду.
  • Общий выигрыш всего коллектива и «Доска почета». Беднота соцпредприятий, как мы знаем, всегда была богата лозунгами и похвалами лучшим работникам. В этом отношении социалистическая система работала на «ура». В то время многие работали за трудодни ради «светлого будущего» потомков, искренней похвалы во всеуслышание на общем собрании и фотографии на «доске почета». Конечно, на современном предприятии достаточно сложно повторить атмосферу тех времен, но возродить некоторые моменты вполне реально.
  • Предоставление возможности уделять больше внимания близким. Мотивация рабочих, все свое время отдающих труду на вашем предприятии, сильно возрастет, если им будет предоставлена возможность отдыха с семьей. Более того, в этом их поддержат их родные. Некоторые руководители для этого, например, предлагают работникам семейные путевки бесплатно либо по приемлемой, сниженной цене. Возможно также проведение семейных праздников, например, новогодней елки для ребятишек ваших сотрудников.

Предположительные результаты

Разумеется, больше всего мотивирует работников хорошая оплата труда, что особенно важно простым рабочим, выполняющим тяжелый физический труд. Тем не менее, другие материальные и даже нематериальные мотивы важны. Они пробуждают здоровое соперничество и стремление к лучшим результатам работы, вместе составляя ту самую атмосферу, в которой работникам будет комфортно, и они будут с желанием выполнять свои обязанности. А вы получите постоянных квалифицированных кадров. И еще небольшой совет: обязательно проводите трудовые собрания, на которых объявляйте о своих решениях и нововведениях, подобная гласность добавит рабочим доверия к начальству и уверенности в своих силах.

Приступайте к изменениям прямо сейчас и – удачи!

Типичные ошибки мотивации персонала

Особенности мотивации рабочих

Мотивация персонала — актуальный вопрос в сфере управления независимо от уровня позиции работника, размера компании и сферы ее деятельности.

Распространенная истина о том, что мотивированный работник стремится оставаться в компании и выполнять свои задачи как можно лучше, то есть всячески способствует процветанию бизнеса, порождает большое количество различных теорий и взглядов относительно мотивации сотрудников. Они могут быть основаны как на классических психологических теориях, так и на опыте современных менеджеров.

Зарплата – единственный мотиватор для рабочих?

Огромное разнообразие подходов и способов мотивирования, существующее на уровне специалистов, постепенно редуцируется до заработной платы у рабочих на производстве как способа мотивации. Здесь мы, как правило, слышим, что главное для этих работников — стабильные выплаты и ежегодная индексация доходов. Однако, по общему мнению, сотрудники этой категории всегда недовольны своей заработной платой, всегда считают, что им могли бы платить больше. В вопросе мотивации рабочих получается замкнутый круг, из которого нет выхода: у рабочих один мотиватор – заработная плата, но он не работает. Давайте подумаем, действительно ли это так.

Спроси его, почему

Для того, что понять потребности этой группы персонала и проблемы, с которыми они сталкиваются, нужно поговорить с самими рабочими. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что, внедряя систему мотивации и стараясь сработать с результатами низкой мотивации сотрудников (например, высокой текучестью или низкой эффективностью работы), менеджеры не считают нужным спросить у рабочих напрямую, что именно их не устраивает в работе и что можно было бы сделать лучше, чтобы они могли работать эффективнее. По нашему опыту подобные встречи (в групповом или индивидуальном формате) могут быть очень эффективны.

4 фактора мотивации сотрудников

Из практики CASE по результатам таких фокус-групп вытекают 4 основных фактора мотивации сотрудников:

  1. Вознаграждение — размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат и так далее; 

  2. Стабильность и уверенность в завтрашнем дне — сюда относятся планы компании, возможные изменения в бизнесе — слияния и поглощения, запуск нового продукта, сокращения штата и так далее; 

  3. Отношения с непосредственным руководителем и коллегами; 

  4. Престиж компании, имидж в регионе.

Факторы из этого блока могут быть одинаково значимы для сотрудников. На одном из интервью рабочие рассказывали консультантам о том, что они хотят перейти работать в компанию-конкурента, несмотря на сопоставимый уровень заработной платы, так как по их информации в этой компании с заботой и уважением относятся к своим сотрудникам. Этот пример говорит о том, что может быть опасно переоценивать какой-либо из мотиваторов. Чаще всего так происходит с заработной платой — вкладывая в нее и оценивая удовлетворенность выплатами, не нужно забывать о других факторах мотивации сотрудников.

Заработная плата

Заработная плата — общепризнанно важный фактор в мотивации рабочих. Часто можно слышать мнение, что сотрудникам никогда не будет достаточно выплачиваемых денег.

Однако важным в этом параметре является не только объем выплат, но и субъективная оценка работниками справедливости этих выплат.

Конечно, если проведя исследование заработных плат выяснилось, что зарплата, которую работодатель выплачивает сотрудникам, вполовину ниже рыночной, стоит оценить риски, к которым может подобная экономия привести. В остальных случаях целесообразно сконцентрироваться на оценке справедливости.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а так же возможность для них повлиять на свое вознаграждение.

В случае с рабочими эти параметры являются не менее важными, и вот на что следует в первую очередь обратить внимание:

Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый.Как правило, работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают их коллеги. Критичной может быть ситуация, при которой молодой вновь принятый сотрудник «привлеченный с рынка» имеет более высокую или сопоставимую ставку заработной платы с более опытным и квалифицированным сотрудником. В этом случае для давно работающих сотрудников это будет свидетельством их низкой ценности для компании. Решением может быть введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а так же должности, требующие большей квалификации.

Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется переменная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса. Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

Стабильность

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут  правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации так же создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Исследованиями доказано, что вовлеченность сотрудников может «рассеиваться» вместе с уровнем позиции (данные исследования AON Hewitt). Иногда разница между уровнем вовлеченности топ-менеджеров и рядовых сотрудников может достигать двух раз. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

Отношения с руководителем и коллегами

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

В факторе отношений можно выделить несколько основных подпунктов, в первую очередь это:

личность непосредственного руководителя, его внимание к потребностям своих подчиненных, готовность прийти на помощь, конструктивная и своевременная обратная связь. Конфликты и непонимание работника с непосредственным руководителем часто становятся причинами увольнения сотрудников. Регулярный мониторинг внутренней ситуации в коллективе, а также обучение руководителей, особенно вчерашних специалистов, управленческим навыкам помогут снять риски в этой сфере;

коллеги, отношения с ними, принадлежность сотрудников к сходным социальным группам. Соблюдение коллегами стандартов качества, их отношение к выполняемой работе оказывает непосредственное влияние на всех членов команды.

Престиж компании, имидж компании в регионе

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Восприятие имиджа компании складывается, по сути, из следующих основных моментов:

  • согласованности внутреннего и внешнего имиджа, т.е. выполнении тех обещаний, которые компания дает кандидатам; 
  • целенаправленной активности в отношении формирования собственной идентичности компании как работодателя.

Если обещания, данные сотрудникам, выполняются, идентичность или ядро представлений о компании как о работодателе сформировано, если оно отражает действительные сильные стороны предприятия, отличает его от конкурентов на рынке труда, поддерживается внутри силами сотрудников — это означает, что компания будет привлекательна как работодатель. Тогда сотрудники будут готовы делать больше и лучше для развития ее бизнеса.

Мотивируя рабочих не только в области денежного вознаграждения, но и уделяя внимание остальным описанным факторам, можно оказать комплексное воздействие на уровень мотивации персонала.

Однако стоит отметить, что мотивация сотрудников в процессе работы в компании подвергается трансформации, и не стоит ожидать одинаково высокого уровня удовлетворенности описанными выше параметрами от сотрудников с разным стажем работы. Согласно проведенным СASE исследованиям, мотивация сотрудников меняется в зависимости от срока работы в компании.

Упрощенно можно выделить следующие группы:

  • сотрудники, недавно пришедшие на предприятие, проработавшие до года, часто еще нуждающиеся в поддержке и наставничестве более опытных коллег. Сотрудники в это время, как правило, наиболее лояльны к компании, они видят положительные стороны, воспринимают компанию, как прекрасного работодателя; 
  • сотрудники, проработавшие от 1 до 2 лет. Сотрудники в этой группе часто уже обладает экспертизой в отдельных операциях. Эта группа сотрудников становится наиболее критичной к проблемам предприятия, на первый план выходят недостатки: невыполненные обещания, отложенные решения и т.д.
  • сотрудники, работающие более 3-4 лет, обладающие опытом и экспертизой в сложных операциях. Эта группа составляет «костяк» заводских рабочих. Сотрудники этой группы прошли период «высокой критичности» сотрудников, входящих в предыдущую группу, остались в компании и, как правило, снова становятся лояльными и готовы защищать интересы компании.

Принимая во внимания особенности мотивации рабочих в зависимости от стажа работы, может быть выстроена эффективная и комплексная модель работы с мотивацией. После проведения диагностики мотивации целесообразно формулировать цели и мероприятия, ориентируясь как на мотивацию в целом данной группы персонала, так и на особенности каждой группы.

Анна Дмитриева, nastol.ru

Мотивация персонала в компании: проблемы и решения

Что такое мотивация персонала в компании? Кто отвечает в компании за мотивацию сотрудников? И вообще, что такое мотивация в современном бизнесе? Эти и другие вопросы периодически возникают у современных руководителей. Каковы же будут ответы на них?

Как образно заметил владелец крупного производственного холдинга при обсуждении консалтингового проекта: «Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.» Это действительно мечта любого руководителя — когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Насколько это реальная картина? Кстати, при таком замечании консультанты сразу же спросили владельца: «А как Вы хотите, чтобы народ по коридору бегал: быстро или эффективно?». Это, кстати, разные задачи.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием «стимулирования». В российской и советской литературе всегда разделяли понятия: стимулирование и мотивация. В первом случае говорили о мотивации трудового поведения, во втором — о мотивации вообще. В западной литературе такого деления не существует, в западных источниках при трудовом поведении или в обычной жизни всегда имеют в виду только мотивацию.

Мотивация — совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

  • Мечта, самореализация
  • Идеи, творчество
  • Самоутверждение
  • Убежденность
  • Любопытство
  • Здоровье
  • Нужность кому-то
  • Личный рост
  • Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

  • Деньги
  • Карьера
  • Статус
  • Престижные вещи
  • Эстетика быта
  • Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — увлекательность дела, которым он занимается, а негативный — его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % — чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % — из боязни «потерять себя» ; 9 % — потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

  • распределить управленческий персонал по категориям
  • выстроить систему мотивации для управленческого персонала
  • определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
  • создать предпосылки для построения управленческой команды
  • сформировать кадровый резерв
  • подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то — при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

  • Заработная плата
  • Содержание труда
  • Интенсивность труда
  • Защита трудовых прав работника
  • Порядок на предприятии
  • Отношение руководства к сотруднику
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

  • Заработная плата
  • Бонус (премия)
  • Компенсационный (социальный ) пакет

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

  • Переходящий титул на ограниченный период
  • Почетная грамота, знак отличия
  • Размещение фотографии на Доске почета
  • Награждение билетами в театр (с семьей)
  • Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
  • Фото представителя в буклете кампании
  • Оплата проезда
  • Оплата абонемента в спортивный клуб
  • Новый принадлежности для бизнеса
  • Бесплатные обеды на неделю в ресторане
  • Именные часы (стоимость варьируется)
  • Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
  • Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

  • Участие в принятии решений
  • Делегирование полномочий
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении топ — менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ — менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и ответственной работе:

  • Прямая зависимость заработка от результатов
  • Прозрачность и контролируемость
  • Статус топ-менеджера
  • Четкий контракт
  • Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Основная проблема в мотивации топ — менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более — менее согласованно, все знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что основное, что может быть интересно топ — менеджеру — это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью.

К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов топ — менеджера и владельца и начинается конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и полномочий, с другой стороны есть обоюдный страх и владельца, и топ — менеджера, который вырисовывается так: «А вдруг он меня кинет (подставит, уведет мой бизнес,…). Вопрос «Как я могу ему доверять?» возникает постоянно, на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи.

Выходом из данной ситуации, на мой взгляд, является очень полное, подробно прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, где заранее оговариваются все мотивационные программы, возможности для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д.

И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ — менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет.

Что еще можно предложить сотрудникам:

  • Брэнд
  • Продукт
  • Вознаграждение за труд
  • Хороший коллектив
  • Возможность обучения
  • Карьерный рост

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Источник: Мегарост

Мотивация персонала на предприятии

Мотивация персонала на предприятии Мотивация персонала на предприятии не перестает быть актуальной, несмотря на, казалось бы, достаточную изученность вопроса.

Эта ситуация существует в силу того, что теоретические исследования не реализованы в конкретных практических решениях и, как правило, не верно понимаются стимулы и мотивы экономического характера.Существующие в западных компаниях программы мотивации персонала мало адаптированы к нашей среде.

Происходит это по ряду причин. Во — первых, наши условия все-таки очень существенно отличаются от западных: другой уровень жизни, не достаточно стабильная экономика и так далее – все эти факторы влияют на мотивационные приоритеты, соответственно должны учитываться. Во-вторых, западные мотивационные схемы в основном выстраиваются на внутрикорпоративных идеологиях. Такой подход, в силу исторических факторов, не совсем соответствует нашему менталитету. Большинство людей у нас и в других пост-социалистических странах изначально недоверчиво и скептически относятся к любым идеологиям вообще, а к их пропагандированию, пускай и только внутрикорпоративному, тем более. Таким образом получается, что мотивационные схемы должны быть более привязаны к конкретной ситуации, условиям и обстановке. Это существенно усложняет задачу менеджера по персоналу.

Фактором, который позволит сделать систему мотивации персонала универсальной, подходящей для каждого из сотрудников, начиная от топ-менеджеров, может стать экономическая составляющая мотивационного процесса. Мы живем в экономической, рыночной среде, где любое предприятие и любой человек, принимающий участие в рабочем процессе является субъектом экономической деятельности. А субъект экономической деятельности, как известно, исходит из принципов эффективного использования всех своих ресурсов для получения конкретного финансового результата.Материальное стимулирование персонала предприятия является, с одной стороны базовым элементом, а с другой – развивающим. Если базовый очевиден – выплачиваемые заработные платы, то развивающий, чаще всего, понимается как определенный процент.

Работодателям известно, что результаты всевозможных опросов персонала компаний показывают, что люди не ставят заработную плату на первое место в условном перечне стимулирующих факторов. Возможно, это не совсем так — мы не привыкли афишировать своих «меркантильных» интересов, а иногда и сами не отдаем себе отчет в том, что движет нами в стремление к материальной выгоде. Но факт остается фактом – заработная плата не является мотивационным стимулом. Причиной, по которой человек вообще соглашается работать – однозначно, но заинтересованности в улучшении результата своей деятельности, инициативности и стремления к открытию новых горизонтов она не гарантирует. К сожалению, тоже самое можно сказать и о всевозможных материальных удобствах, предоставляемых сотруднику на рабочем месте, и о каких либо социальных благах, и даже о перспективе карьерного роста. Человек воспринимает большинство этих вещей как должное условие своей работы вообще, и каждое нововведение – будь то увеличение зарплаты, повышение в должности или что-нибудь другое – перестает мотивировать сотрудника совсем скоро после его получения. Работа продолжается, но ровно настолько, насколько того требует штатное расписание, без «огонька». Карьеристы, в данном случае, не исключение – они больше стремятся к афишированию своей деятельности, соответственно проявляют заинтересованность только к тем областям работы, которые будут замечены начальством либо коллегами. Ситуация безвыходная?
Выходом из указанной проблемы может быть своеобразная передача в руки каждого сотрудника полной ответственности за результативность своей работы. Полная ответственность обозначает, в первую очередь, прямую зависимость суммы финансового вознаграждения от результата и качества проделанной работы. Проще говоря – сколько и как сделал, столько и заработал. Принцип «Мы все клиенты друг друга» в его первоначальном смысле означающий, что каждый из нас что-либо продает и покупает, переносится из сферы внешних контактов предприятия во внутренние процессы. Каждая служба предприятия добавляет конкретную ценность в конечный продукт (или услугу), которая затем реализуется на рынке. Например, отдел маркетинга продает разработанную им программу маркетинга финансовой службе предприятия и отделу сбыта. Финансовая служба, в свою очередь, продает услугу по привлечению необходимых ресурсов. Это только верхний «срез» вклада каждой службы в конечный результат работы. Для различных рабочих мест можно представить более подробный перечень реализуемых действий и их вкладов в итог работы предприятия. Этот подход означает, что каждый работник продает свою деятельность внутри предприятия, а в конечном итоге на рынке. Рынок является самым объективным индикатором необходимости и качества предложенных продуктов. Соответственно, человек, действующий как рыночная единица, получает адекватную, реальную оценку своей деятельности и своего уровня.

Такой подход используется тогда, когда результат работы просто измерить, к примеру, количеством произведенных деталей, количеством проданного товара или привлеченных клиентов. Трудности возникают с оценкой интеллектуального труда. Даже результат творческой, креативной работы возможно подсчитать через количество произведенных продуктов (рекламных слоганов, имиджевых материалов) или даже количество реализованных идей. Но как оценить результативность действий менеджера и, в конце концов, самого руководителя? Ведь обычно эффект их работы либо просто неочевиден, а если и очевиден то является результатом действий нескольких (даже очень многих) людей. Для этого необходимо будет выделить ту ценность, которую каждый работник предприятия добавляет в конечный продукт.

Выгоду от такой конкретизации получают оба: и работодатель, и сотрудник. Первый, помимо инициативных и заинтересованных в росте кадров приобретает также и очень конкретную картину штатного расписания – иными словами явно видит кто, чем и насколько эффективно занимается в компании. То есть, получает дополнительный рычаг для оптимизации управления. Работник, в свою очередь, видит собственный вклад в общий результат работы компании (этот момент обычно абсолютно неочевиден, из-за чего работники часто перестают ориентироваться в собственных служебных обязанностях, то есть начинают заниматься не той работой, которая от них требуется). К тому же, что очень важно, знает насколько увеличится его заработок в случае эффективного выполнения собственных обязанностей, и насколько уменьшиться в обратном случае. А даже если не уменьшиться (определенная зарплатная ставка остается фиксированной), то знает, сколько он мог бы заработать, если бы действовал инициативнее, то есть мотивированно.

Внедрение такого подхода естественно требует дополнительных действий работодателя: необходимо разработать целевые задачи для каждого рабочего места, систему отслеживания и оценки общего результата всей компании и участия в его достижении всех звеньев рабочего процесса, а также задействовать систему финансовых вознаграждений за конкретные результаты работы. В последнем случае очень важно эту систему не только внедрить, но и поэтапно донести до сотрудников – люди должны не просто знать о возможности получения денежной премии за качественно сделанную работу, но иметь возможность посчитать свою выгоду.

Разработанная схема экономической мотивации является «готовым продуктом», в котором описаны цели и задачи каждого рабочего места предприятия, показатели качественного выполнения работ в количественном формате, проранжированные в соответствии с важностью для конечного результата работы предприятия в целом. Система экономической мотивации решает следующие задачи на предприятии: являеться инструментом упорядочивания бизнес-процессов предприятия, оценки и аттестации персонала, планирования качественного и количественного состава работников и базовой системой мотивации.

Пестрецова-Блоцкая Ольга

Мотивация производственного персонала (2)

 когда в условиях экономической нестабильности и внедрения санкции они вынуждены бороться за рынок, сокращать издержки и стараться, по крайней мере, удержать на должном уровне зарплату сотрудников. 

Вопрос мотивации работников предприятия —  «синих воротничков» —  стоит достаточно остро перед руководством, так как перед компанией встают  следующие задачи:  

— необходимость модернизации оборудования и обучения для этого персонала;

— ввод новых мощностей, строительство и реализация новых проектов;

— снижение общего числа занятого персонала на объектах и общего количества новой рабочей силы в связи с демографическим спадом;

— рост требований к уровню квалификации, работоспособности и квалификации персонала в связи с переходом на новое оборудование;

— необходимость наличия комплексных компетенций у работника для работы  со сложным оборудованием.

Данные факторы выдвигают новые требования к рабочим специальностям и требуют также постоянного подтверждения квалификации, ее повышения и участия в учебных программах.

Компании разрабатывают внутренний график тренингов и школы обучения персонала, отправляют на курсы повышения квалификации, однако вопрос  мотивации  (помимо финансовых  факторов) работать продуктивнее, принимать участие в программах обучения и выдвигать новые идеи для производства остается острым.

Российские промышленные компании вводят свои инструменты для мотивации, которые часто базируются на иностранном опыте, но при этом имеют явную персонализированную и даже историческую окраску при работе с персоналом

Вот некоторые психологические приемы, которые применяются на производстве при работе:

— Показать, к чему мы стремимся в краткосрочной, средней и долгосрочной перспективе. План должен быть выполнен не за абстрактные и далекие сроки, а конкретные временные показатели.  Как ни вспомнить знаменитые «пятилетку за три года», но при этом поставленная задача с цифрами + визуализация информации — работает.

— Расширить полномочия людей, давая им свободу принятия решений и критическую массу полномочий, дать почувствовать свою значимость на производстве.

— Объяснять и дать понять людям цель изменений на производстве, проводимой работы. При этом важно донести конкретную выгоду проводимых изменений для сотрудника (улучшение безопасности труда, повышение выработки и, как следствие, премиальные и пр.)

— Поощрять новые идеи и стремление сотрудничать (идеи рационализаторства на производстве, но при этом ошибка не должна считаться провалом).

При этом для работника существуют объективные критерии, по которым он может или не может продвигаться дальше по карьерной лестнице или поощрят материально, а именно:

—  наличие определенного стажа работы (здесь вводятся «границы» 3, 5, 8 и более лет)

— отсутствие несчастных случаев на вверенном ему производстве

— оценка  навыков и знаний по объективной шкале (аттестация работников по направлениям знания технологий, оборудования, методов бережливого производства)

— итоги предлагаемых идей (сколько было введено и отклонено, какие результаты).

Данные инструменты и критерии оценки достаточно успешно применяются на крупных российских производственных предприятиях и позволяют говорить о все более важной роли производственного персонала и  более пристального к ним внимания со стороны HR.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *