Мотивация по герцбергу: Теория Герцберга кратко. Мотивации. Двухфакторная – Теория мотивации Герцберга: особенности, применение

Тест Херцберга | Ассоциация Бизнес Мастерства

11. Выбирая работу, человек стоит перед альтернативой, сразу получить хорошо оплачиваемую, но не инте- ресную для него. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Каждый решит получить высокооплачиваемую работу. (Е) Более ценно быть успешным в работе.

12. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии Вы выберите создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивиду- альной ответственности сотрудников:

(З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников. (В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

13. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнее выполнять ответственную работу.
(Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

14. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

(Е) Важнее всего чувство успеха в работе. (Б) Важнее всего общественное признание.

15. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

(З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.
(Г) Важнее отношение с руководством, чем поддержка коллег.

16. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предпо- лагающую принятия важных решений:

(В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна. (Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

17. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

(Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством. (Б) Необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

18. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

(Д) Возможность сделать карьеру – важнейший фактор стабильности кадрового состава.
(Е) Возможность личных достижений и самореализации – это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

19. Что более важно для работника в процессе труда в организации – достичь успеха в своей деятель- ности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

(Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством. (Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

20. Что лучше – получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или со- хранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

(Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

(Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит хорошие отношения с руководителем.

21. Что более важно для работника – продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

(Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.
(Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Многие психологи и бизнесмены работали над созданием эффективных методов мотивации сотрудников и своей трудовой деятельности. Существует множество разных теорий, методов мотивации, которые активно применяют в работе компаний и корпораций. Сегодня мы рассмотрит работу известного американского психолога Ф.Герцберга.

В 1959 году Фредерик Герцберг создал теорию мотивации, состоящую из двух факторов:

• гигиенического;
• мотивирующего.

По мнению психолога, эффективность каждого сотрудника компании зависит от окружающей среды и мотивации к работе. Цель теории Ф.Герцберга заключается в создании благоприятных условий труда и поиске мотиваторов для повышения эффективности работы каждого сотрудника.

Значение факторов мотивации

Гигиенический фактор теории Герцберга

Гигиенический фактор. Наименование первого фактора теории Герцберга — «гигиена» (предупреждение) было взято из медицины. Гигиенический фактор включает:

• условия труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• величину заработной платы;
• политика компании, в которой осуществляется трудовая деятельность;
• наличие соцпакета;
• удобный график работы;
• безопасные рабочие условия;

Гигиенический фактор никак не влияет на эффективность труда и не является способом полного удовлетворения. Однако, этот фактор влияет на предотвращение неудовлетворённости и уровень раздражительности каждого отдельного сотрудника и целого коллектива. Эмоциональная обстановка в любом коллективе имеет большое значение для развития всей компании. Сотрудник не сможет продуктивно работать и иметь какую-либо мотивацию, если условия труда не располагают к продуктивной деятельности.

Рассматриваемый фактор незаметен в повседневной жизни, однако, он очень важен. Удовлетворённость каждого сотрудника отыгрывает значимую роль в создании благоприятной рабочей атмосферы. Чтобы построить надежный плацдарм эффективного труда, слаженной работы коллектива, необходимо удовлетворить потребности этого фактора в рабочем офисе.

В 50% случаев, влияние гигиенического фактора Герцберга, становиться причиной текучести кадров, которая влияет не только на имидж компании, но и на уровень продаж. Постоянные склоки на работе, драка за клиента в магазине, отсутствие лидера и наставника в команде продавцов — приводит к демотивации!

Согласно теории американского психолога Фредерика Герцберга, улучшение работы труда или смена коллектива не может быть мотивацией. Работник будет с нетерпением ждать следующего рабочего дня, окончания выходных, однако, это будет происходить, например, по причине дружбы с коллегами, обсуждения общих интересов и личных вопросов. Основная работа будет выполняться на прежнем уровне, прогресс эффективности будет приостановлен, так как не будет мотивирующих факторов.

Многие руководители используют повышение зарплаты в качестве мотивации. Однако, неоднократное повышение зарплаты вызывает привыкание. Мотивирующий фактор превратиться в гигиенический. Мотивация – это постоянное желание иметь что-то. В случае с повышением зарплаты, процесс является фиксированным фактом, который больше не радует и не мотивирует. Будет происходить кратковременное желание делать что-то лучше, с целью денежного поощрения.

Мотивирующий фактор теории Герцберга

Мотивирующий фактор. Второй фактор – мотивация. Способствует увеличению эффективности работы, возможности карьерного роста и возникновению перспектив для успешного будущего. Каждому сотруднику важны эмоциональные мотиваторы: признание его заслуг, оценка труда и достижений за определенный промежуток времени.

В работе обязательно должны присутствовать мотиваторы. Это улучшает трудоспособность каждого сотрудника, повышает уровень продуктивности и желание брать ответственность, крупные проекты, решать непростые задачи, с целью достижения необходимого результата.

Мотивирующий фактор включает:

• должность в компании;
• перспективы карьерного роста;
• успех;
• денежные премии;

Признание достижений и успеха сотрудника на уровне всего коллектива даёт возможность сотруднику почувствовать удовлетворённость, самоуважение и желание достигать новых вершин в карьере, чтобы это чувство никогда не проходило. Монотонная работа в больших объемах постепенно демотивирует. Возникает усталость и раздражительность, а мотиваторы кажутся не столь существенными на общем фоне.

Выводы к теории Фредерика Герцберга

Повышение продуктивности на длительном промежутке времени для каждого сотрудника заключается в улучшенной рабочей обстановке и мотивирующих факторах. Если один из этих факторов отсутствует, остальные действия являются бесполезным или кратковременными. Например, в случае с регулярным повышением зарплаты.

Теория основана на долгосрочной работе руководителей с малозаметными результатами. Поэтому теория мотивации Герцберга неоднократно подвергалась критике и замечаниям. Имея недальновидные взгляды на развитие компании, можно продолжать мотивировать сотрудников повышением зарплаты или открытой должностью руководителя, так и не осознав, что причиной напряженности и неудовлетворённости сотрудников является низкий «гигиенический» фактор из теории американского психолога.

Трудоустройство выпускников БГТУ им. В.Г. Шухова

Вам приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но «серой» и незаметной и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но «не денежным», даже в перспективе. Как Вы поступите в такой ситуации:

для каждого человека всегда важнее хорошо оплачиваемая работа;

каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

оценить5-04-13-22-31-40-5

Вам необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжать выполнять малозначительные поручения или принять предложение перейти на другую гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

предпочтительны хорошие отношения с руководителем;

лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

Вам необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжать выполнять рутинную малозначимую работу или принять предложение перейти на другую гораздо боле интересную и содержательную работу. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

каждому важно иметь хорошие отношения с руководителем;

человеку должно быть важно выполнять интересную и содержательную работу.

Вам необходимо решить принять ли предложение о повышении в должности, что связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

для любого главное получить повышение в должности;

важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

Вам стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу не интересную и «пустую» или продолжать скромно выполнять содержательную и интересную самому себе работу. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

человеку важнее получать общественное признание и моральное вознаграждение;

лучше делать интересную и значимую со своей точки зрения работу.

Вам предлагают переход на более интересную с вашей точки зрения работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

главное для человека — коллектив, в котором он работает;

каждый человек предпочитает всему интересному ему работу.

Что нужно сделать, для того, чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить:

оценить5-04-13-22-31-40-5

важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность принимать ответственные решения;

лучший стимул в работе — хорошая оплата.

Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

оценить5-04-13-22-31-40-5

для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем;

важнее всего материальное стимулирование.

Вам предлагают крайне ответственную, но индивидуальную и секретную работу взамен общественно признанной, но неответственной деятельности. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

для любого предпочтительна ответственная работа;

для каждого человека в работе главное общественное признание.

Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признание успехов каждого человека или группы сотрудников:

оценить5-04-13-22-31-40-5

обычно человека стимулирует признание значимости его работы;

для человека важно признание успехов коллектива его единомышленников.

Вам необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную самому себе работу. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

человеку предпочтительно делать содержательную работу;

человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

Выбирая работу человек, стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

каждый решит получить высокооплачиваемую работу;

более ценно быть успешным в работе.

Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберите создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

оценить5-04-13-22-31-40-5

более всего стимулирует человека то, что человек работаем в коллективе единомышленников;

более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

Вам необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Как Вы поступите в такой ситуации:

оценить5-04-13-22-31-40-5

важнее выполнять ответственную работу;

каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

Есть ли смысл менять работу, дающую человеку чувство успешности из-за предложения, работы связанной с возможным широким общественным признанием:

оценить5-04-13-22-31-40-5

важнее всего чувство успеха в работе;

важнее всего общественное признание.

В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

оценить5-04-13-22-31-40-5

поддержка коллег важнее отношений с директором;

важнее отношение с руководством, чем поддержка коллег.

Есть ли смысл менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

оценить5-04-13-22-31-40-5

важна ответственная работа, даже если она не интересная;

каждому важна содержательная, интересная работа.

Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного и необходимо принять решение выносить ли это на общее обсуждение:

оценить5-04-13-22-31-40-5

каждый предпочтет сохранить хорошие отношения с руководством;

необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

оценить5-04-13-22-31-40-5

возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава;

возможность личных достижений и самореализации это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

Что более важно для работника в процессе труда в организации – достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

оценить5-04-13-22-31-40-5

важнее достигнуть успеха и самореализоваться в работе, чем иметь хорошие отношения с руководством;

важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

Что лучше – получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

оценить5-04-13-22-31-40-5

лучше иметь хорошие отношения с руководителем, чем испортить их благодаря повышению по службе;

лучше принять повышение по должности, даже если это испортит отношения с руководителем.

Что более важно для работника – продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

оценить5-04-13-22-31-40-5

если человек любит свою работу, он не покинет ее, ради возможности продвинуться в должности;

каждый предпочтет возможность повышения, даже если придется покинуть интересную работу.

Что предпочтительнее для работника – иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

оценить5-04-13-22-31-40-5

лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается;

каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

Что предпочтительнее – иметь высокую ответственность за порученное дело, без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

оценить5-04-13-22-31-40-5

каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания;

лучше достичь общественного признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

оценить5-04-13-22-31-40-5

лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повышение в должности в будущем;

лучше иметь перспективу построения карьеры в будущем, даже если карьера ограничит возможности общественного признания ваших заслуг.

Что предпочтительнее – работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

оценить5-04-13-22-31-40-5

каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по должности в другом подразделении;

каждый предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

Что лучше для работника – выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач:

оценить5-04-13-22-31-40-5

лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами, решая новые, более интересные задачи;

предпочтительна работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная работа.

Что важнее для работника – иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

оценить5-04-13-22-31-40-5

человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе при отсутствии личных успехов на рабочем месте;

лучше иметь возможность всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

  — отмечены поля без ответа. Пожалуйста, ответьте на все вопросы.

Теория мотивации Герцберга: суть исследования

Фредерик Герцберг – американский психолог, который специализировался на проблемах социума. После того, как он стал очевидцем происходящего в концентрационном лагере Дахау, его особенно увлекла психология как наука, отвечающая на вопросы поведенческих реакций человека. Теория мотивации Герцберга сделала его знаменитым на весь мир. В конце 60-х годов ХХ века году вышла публикация на основе его исследований «Ещё раз, как вы мотивируете сотрудников?», которая в 1987 стала одной из самых тиражируемых.

Суть теории

В 1959 году Фредериком Герцбергом с коллегами была разработана двухфакторная теория мотивации. Цель проекта: выявить условия, которыми работник доволен, а также те, которые привносят неудовлетворённость. Психолог искал ответ на вопрос поведения трудящегося человека – что влияет на повышение производительности труда?

Участниками исследования стали две сотни человек (инженеры, работающие в сфере производства лакокрасочных покрытий). Они получили анкеты, в которых нужно было ответить на вопросы исследователей. Принимавшие участие в опросе описывали ситуации, которые были дискомфортны для них в работе и наоборот – то, что приносило удовлетворение от труда.

Согласно результатам исследования, мотивационная составляющая была разделена на две группы факторов: гигиенические и мотивирующие (двухфакторная теория мотивации).

Гигиенические факторы

Понятие «гигиена» прочно осело в сознании человека и тесно связано с поддержанием чистоты тела. Этот термин пришёл из медицины. В теории Герцберга нет никакой связи с мылом и зубными щётками. «Гигиена» переводится с латыни как «предупреждение».

Гигиенические факторы – это те, которые удерживают человека на определённой работе, предупреждают его уход. Что способно удержать человека на конкретном рабочем месте, согласно результатам опроса психолога?

• Корпоративная философия и политика компании.
• Условия работы (среда, график, питание, соцпакет).
• Статус, который даёт занимаемая должность.
• Зарплата.
• Отношения в коллективе и с руководством компании.
• Внимание и контроль действий сотрудника.

Если все вышеперечисленное будет соблюдено, работник продолжит сотрудничество с компанией. Оно не будет вызывать бурю положительных эмоций, данные условия воспринимаются как должное. Если они не соблюдаются – у сотрудника появляется желание покинуть организацию.

Для многих становится удивительным тот факт, что гигиеническая мотивация Фредерика Герцберга включает и заработную плату. Управляющие компанией часто делают ставку на повышение заработной платы и улучшение условий труда, считая, что это лучшие мотивационные поводы. Через некоторое время руководство видит, что такая мотивация не работает: повышение зарплаты вызвало эмоциональный всплеск единожды, а чистый пол в офисе и новая кофеварка – это просто приятный бонус, но никак не мотиватор.

Мотивирующие факторы

Это более мощные силы, побуждающие сотрудника отдавать время и энергию на благо конкретной организации. Здесь внимание акцентировано на самой деятельности, её сути. Человек, который занимается любимым делом, отличается естественным стремлением к профессиональному росту и развитию навыков.

В роли мотивирующих причин также выступают:

• Стремление к успеху и общественному признанию.
• Возможность карьерного роста.
• Ответственность.
• Желание и возможность подходить к решению задачи творчески.

Мотивирующая составляющая отчасти удовлетворяет наше эго. Человек нуждается в общественном признании, ему важно получить ощущение самоуважения. Руководителям рекомендовано поощрять работников хорошими отзывами о проделанной работе (если это соответствует действительности).

По мнению учёного, отсутствие мотивирующих причин не приносит сотруднику чувство неудовлетворённости (в отличие от гигиенических, отсутствие которых может спровоцировать уход работника из компании).

Что следует помнить

Мотивация по Фредерику Герцбергу делится на два фактора: гигиенические и мотивирующие. Выделим три модели мотивационного поведения сотрудника:

1. Соблюдены гигиенические факторы + соблюдены мотивирующие = ответственный и квалифицированный работник.
2. Соблюдены гигиенические + не соблюдены мотивирующие = равнодушная персона, рутинно выполняющая работу.
3. Не соблюдена гигиена = вероятный уход с занимаемой должности.

Теория мотивации Герцберга позволяет лучше понять, каким образом взаимодействовать со своими сотрудниками и влиять на улучшение производительности труда.