Мотивация групповая это: works.doklad.ru — Учебные материалы

Кое-что о фитнес-мотивации

Если вы – Член клуба сети ФизКульт, значит, вы ищете способ изменить свою фигуру, похудеть, нарастить мышцы или укрепить свое здоровье. Это говорит о наличии у вас мотивации. О том, как ее не потерять и сделать только сильнее, поговорим в этой статье.

Информация в нашем мире становится все более доступной. Все знают о необходимости физических нагрузок и правильного питания. Можно разработать для себя идеальную диету и суперэффективный комплекс упражнений, но без соответствующей мотивации вы не будете делать то, что запланировали, даже если знаете, что должны. Знание без действия, к сожалению, не приносит результатов. Импульсом, преобразующим знание в действия, является мотивация. Если к занятиям фитнесом вас подталкивает ваша подруга, жена, муж или знакомые, это не даст 100% результата. Стоит им перестать вас вдохновлять и поддерживать, вы, скорее всего, забросите тренировки под каким-нибудь благовидным предлогом.

Разница между теми, кто добился успеха, и теми, кто потерпел неудачу, состоит только в их внутренней мотивации. Ведь и те, и другие знали, что надо заниматься фитнесом и меньше есть. Без внутренней мотивации ваши попытки заняться фитнесом будут напоминать мучительную пытку. Вы будете тащить свое упирающееся тело в фитнес-клуб и давиться обезжиренным йогуртом. «Поймайте» тот момент, когда забота о своем теле и здоровье начнет приносить вам удовольствие. Это обычно происходит тогда, когда становятся видны первые результаты этой работы. Воспользуйтесь этим подъемом, не останавливайтесь на достигнутом. В такие моменты люди говорят: «Заработало! Я физически почувствовал, как во мне что-то изменилось!».

После появления первых результатов вы ощутите эмоциональный подъем. Физические нагрузки вызывают выделение эндорфинов – гормонов, повышающих настроение, а диета без жирных соусов, тяжелых блюд и солений позволяет чувствовать себя легче. Но есть в этой физически ощущаемой радости и что-то необъяснимое с рациональной точки зрения. Как будто тело, обретая прежние объемы и формы, радуется возвращению в  молодое, стройное состояние. Одновременно внутри вас растет полезная мотивация. Заботьтесь о ее сохранении, мечтайте о том, какими вы будете. В вашем мозге должен постоянно гореть зеленый огонек: «Я знаю, что я делаю, и я знаю, для чего я это делаю».

Ставьте перед собой реальные цели, чтобы избежать разочарований. Например, составьте план на завтрашний день. Это может быть программа-минимум: «Не покупать в обед пирожные, вечером – прогулка в течение часа» или программа-максимум: «На ужин только салат, 18:00 – тренажерный зал, в 19:00 – бассейн». Разбейте большую цель на ряд малых. Если ваша цель — похудеть, настройтесь сбросить за неделю 1 – 1,5 кг. Кажется, что это мало? Зато реально. Это не значит, что надо объедаться в течение нескольких дней, а потом голодать и обливаться потом на аэробике. Делайте каждый день один маленький, но верный шаг к своей цели.

Главное – прогресс! Кстати, уменьшение объема талии на 2,5 см говорит о потере 1.8 кг жира.

Что еще может помочь Вам?

— Ведите тренировочный дневник, записывайте промежуточные результаты. При этом вы добьетесь не только успеха, но и получите реальную программу, разработанную индивидуально для себя.

— Советуйтесь с инструкторами, работающими в наших клубах. Они — профессионалы своего дела и всегда помогут вам правильно организовать тренировочный процесс.

— Для закрепления успеха воспользуйтесь услугами персонального инструктора, который составит программу, подходящую именно вам. По ней вы сможете заниматься несколько месяцев с прогрессирующим результатом.

— Пользуйтесь услугами всех фитнес-зон клуба: посещайте и тренажерный зал, и групповые программы, ходите в бассейн, в хаммам и сауну. Разнообразие тренировок — верный путь к поддержанию интереса к здоровому образу жизни.

Ваша мотивация удвоится, если ваш прогресс заметят друзья и родственники.

Такое бывает, что близкие люди равнодушно или с иронией, а то и враждебно относятся к увлечению фитнесом. Это происходит по разным причинам. Возможно, они просто завидуют вашей стройной фигуре и тому, что вы смогли сделать над собой усилие и заняться здоровьем, а они нет. Может быть и другая причина – они боятся, что вы будете уделять им мало внимания или станете настолько привлекательны, что они не смогут соответствовать вам. Постарайтесь привлечь своих близких к здоровому образу жизни, это только укрепит ваши отношения!

Стремитесь и достигайте, будьте всегда мотивированными и целеустремленными! Фитнес – это только часть жизни, но именно та, которая поможет качественно изменить все остальные ее стороны!

Диагностика групповой мотивации (И.Д. Ладанов)

Настоящий тест может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

Инструкция. Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных), позволяющих оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы. Желательно, чтобы это задание выполнили все члены вашей группы и был получен средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание к группе.

Суть обработки результатов сводится к суммарному подсчету баллов по всем 25 утверждениям.
Уровням групповой мотивации соответствуют следующие показатели:

25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована.
49-74 балла – группа слабо мотивирована.
75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов.
126-151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.
152–175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

№	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не принимаю авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решения	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решения
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14.	Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
15.	Высокий уровень контроля над действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля над действиями каждого члена группы
16.	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17.	Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18.	Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19.	Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20.	Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов
21.	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22.	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23.	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24.	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25.	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи

Групповая мотивация — Защитная функция

Человеческая природа такова, что люди чувствуют потребность в общении со своими сверстниками. Когда люди проводят много времени в непосредственной близости и взаимодействуют, они постепенно становятся психологически осведомлены о существовании друг друга. Осознание того, что другие люди думают о нем и что от него ожидается, заставляет человека изменить свое поведение. Этот социальный процесс приводит к формированию группы. Человек может принадлежать ко многим группам. Люди являются членами семейных групп, например, их семья, семья их родителей, есть группы друзей, которые регулярно встречаются, группы коллег по работе.

Марвин Шоу дает следующее определение группы: группа — это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на других и в то же время находится под влиянием других людей. Организация любого размера состоит из определенного количества групп. Управление организацией создает формальные группы, когда оно производит разделение труда по горизонтали — по отделам и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч небольших групп.

Формальные группы создаются по воле руководства, их функция по отношению к организации в целом заключается в выполнении определенных задач и достижении определенных конкретных целей. В организации существует три основных типа официальных групп: управленческие группы, рабочие группы и комитеты, комиссии и советы.

Команда или группа подчиненных менеджера состоит из менеджера и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть менеджерами. Генеральный директор и его заместители, ректор университета и его проректоры, командир роты и подчиненные ему командиры взводов являются типичными командными группами.

Рабочая группа — Рабочая группа состоит из людей, которые работают вместе над одной и той же задачей. Несмотря на то, что у такой группы есть лидер, эти группы отличаются от команд тем, что они обладают гораздо большей автономией в планировании и выполнении своей работы. Рабочие группы или целевые группы образуют костяк многих научных, технологических и образовательных организаций, а также работают в некоторых крупнейших по объему выпускаемой продукции промышленных компаниях мира.

Все команды и рабочие группы, а также комитеты, комиссии и советы должны эффективно работать как единая сплоченная команда. Однако существует множество факторов, которые затрудняют или делают невозможным работу формальной команды в качестве сплоченного подразделения.

Неофициальные группы — это спонтанно сформированные группы людей, которые регулярно обмениваются идеями для достижения определенной цели. Ус л о в и я работы очень благоприятствуют формированию таких групп. Из-за формальной структуры организации и ее задач, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом такого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное появление неформальных групп. В крупной формальной организации существует более одной неформальной группы. Большинство из них слабо связаны в своеобразную сеть — неформальную организацию.

Неформальные группы схожи с формальными группами в том, что у них есть иерархия, лидеры и задачи. Спонтанные группы имеют неписаные правила, называемые нормами, которые служат стандартами поведения для их членов. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неофициальная группа является спонтанным ответом на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Характер и структура неформальной организации являются результатом социального взаимодействия.

Смысл вступления в неформальные организации заключается в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические преимущества, которые так же важны, как и вознаграждение, которое они получают: чувство принадлежности, взаимная поддержка, взаимная защита, близкое общение и взаимный интерес.

Принадлежность — первая причина для вступления в неформальную группу, так как это одна из самых сильных эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, как правило, недовольны. В большинстве формальных организаций люди лишены возможности социального контакта.

Во многих ситуациях людям легче получить помощь от коллег, чем от начальства, что является важной мотивацией для вступления в неформальные группы. Например, неопытный работник с большей вероятностью попросит другого работника объяснить, как выполнить ту или иную операцию. Получение помощи от коллеги выгодно как тому, кто ее получает, так и тому, кто ее дает. Оказывая помощь, даритель получает престиж и самоуважение, а получатель — агентство.

Защитная функция

Основываясь на силе единства, защита признается большинством людей и поощряет их к вступлению в определенные группы. Защитная функция становится особенно важной, когда начальство не доверяет. Надзорные органы формируют также неформальные организации для защиты «своего района» от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попытаться получить привилегии, распространенные в финансовых отделах, и использовать такие методы, как неформальные встречи, чтобы найти способы борьбы с «врагом».

Людям нужно общение, чтобы знать, что происходит вокруг. Но во многих формальных организациях система внутренних контактов слаба, бывает, что руководство скрывает определенную информацию от подчиненных. Поэтому одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации — слухам.

Общение и сочувствие — это потребности, которые люди могут удовлетворять, вступая в неформальные группы, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Люди, которые работают вместе, часто имеют много общего и чувствуют симпатию друг к другу; они могут вместе пообедать, обсудить рабочие и личные вопросы во время перерывов, а также попросить своего начальства повысить зарплату и улучшить условия труда. Исследования показывают, что люди склонны устанавливать более тесные отношения с теми, кто находится в непосредственной близости от них, чем с теми, кто находится в нескольких футах от них.

Характеристики неформальных групп отличаются от характеристик формальных организаций и включают в себя такие характеристики, как социальный контроль, сопротивление переменам и присутствие неформальных лидеров.

Социальный контроль — это установление и укрепление групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Для того чтобы быть принятым группой и сохранить свою позицию внутри группы, человек должен придерживаться этих стандартов. У неформальной организации есть свои правила, они могут касаться стиля одежды, поведения, приемлемых видов работы и правил поведения. Несоблюдение этих норм может быть жестоко наказано, а те, кто их нарушает, могут быть высланы. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказывать положительное влияние и способствовать достижению целей формальной организации.

Сопротивление изменениям типично для неформальных организаций. Это объясняется тем, что изменения могут поставить под угрозу дальнейшее существование неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии или приход большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации. Иногда такие изменения могут дать возможность определенным группам получить положение и власть. Например, группа менеджеров среднего звена может сопротивляться внедрению компьютеров, потому что они боятся, что технология лишит их работы. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что они воспринимают, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Неофициальные группы возглавляются неформальными лидерами. Эти лидеры завоевывают свои позиции, стремясь и осуществляя власть над членами группы, подобно лидерам в формальной организации. Существенных различий в средствах, используемых формальными и неформальными лидерами для оказания влияния, по сути, не существует. Единственное отличие состоит в том, что руководитель формальной организации поддерживается делегированными ему формальными полномочиями и обычно действует в закрепленной за ним конкретной функциональной области. Основой неформального лидера является его признание группой. В своих действиях он полагается на людей и их отношения. Сфера влияния неформального лидера может выйти за административные границы формальной организации.

Неофициальный руководитель выполняет две основные функции: помогает группе в достижении ее целей, а также поддерживает и укрепляет ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми, одна из которых обеспечивает достижение целей группы, другая — социальное взаимодействие.

Важно понимать, что в любой организации формальные группы тесно взаимодействуют с неформальными группами. Взаимодействие формальных и неформальных групп объясняется моделью Гомана. В этой модели деятельность определяется как задачи, которые выполняются людьми. При выполнении этих задач люди взаимодействуют, что, в свою очередь, способствует возникновению положительных и отрицательных эмоций по отношению к другим людям и начальству. Эти эмоции влияют на то, как люди будут вести себя и взаимодействовать в будущем. Модель гоманса показывает, как неформальные организации выходят из процесса управления — задания и задачи, вызывающие взаимодействие. В нем подчеркивается необходимость управления неформальной организацией, что влияет на эффективность формальной организации.

Проблемы и преимущества, связанные с неформальными организациями. Главная проблема, которая усложняет управление неформальными группами, как ни странно, заключается в том, что они пользуются низким уважением у менеджеров. На самом деле, некоторые неформальные группы могут вести себя так, что это мешает достижению формальных целей, они могут поощрять сопротивление всякого рода изменениям, они могут распространять ложные слухи, которые порочат управление. Такие случаи часто мешают руководителям осознать огромные потенциальные преимущества неформальных организаций.

Например, чтобы быть членом группы, необходимо работать в организации, а лояльность по отношению к группе может выражаться в лояльности к организации. Цели группы могут быть теми же, что и цели формальной организации, а стандарты работы неформальной организации могут превышать стандарты работы формальной организации. Командный дух, который характерен для некоторых организаций и создает сильную движущую силу для достижения успеха, часто вырастает из неформальных отношений. Неофициальные каналы связи могут помочь организации, дополняя официальную систему связи.

Теоретики управления предлагают следующий подход к неофициальным группам и организациям:

1. Узнать и работать с неформальной организацией;
2. Прислушиваться к мнениям членов и руководителей неформальных групп и работать с ними в целях поощрения тех, кто вносит свой вклад в достижение целей организации;
3. при принятии решений оценивать их потенциальное негативное влияние на неформальную организацию;
4. уменьшить сопротивление неформальной организации изменениям, вовлечь свои группы в процесс принятия решений; 5) быстро предоставлять точную информацию, не допуская распространения слухов.

Эффективность формальных групп

Эффективность группы зависит от ряда факторов. К этим факторам относятся размер и состав группы, групповые нормы, сплоченность, единодушие и конфликт в группе, а также статус и функциональные роли членов группы.

Теоретики менеджмента приложили немало усилий, чтобы определить наилучший размер группы. Исследования показывают, что предпочтительный размер группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, состоящие из 5-11 членов, как правило, принимают более точные решения, чем более мелкие или более крупные группы. В группах по 5 человек члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к более сложным коммуникациям и построению соглашений и усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, которые действуют с разными целями.

Состав группы характеризуется степенью сходства личностей, точек зрения и подходов, проявляющихся при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из разнородных личностей с разными точками зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение индивидуума и на направление, в котором группа будет действовать. Они оказывают такое сильное влияние, потому что только согласовывая свои действия с этими нормами, отдельные лица могут рассчитывать на принадлежность к группе, признание и поддержку со стороны группы. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

Позитивные нормы — это те, которые поддерживают цели организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Нормы можно классифицировать следующим образом:

• Гордость в организации;
• Достижение цели;
• Рентабельность;
• коллективная работа;
• Планирование;
• Контроль;
• Профессиональное обучение;
• Инновации;
• Отношения с клиентом;
• Почетная гвардия.

Степень, в которой члены группы привлекаются друг к другу и к группе, характеризуется сплоченностью. Сплоченная группа — это такая группа, члены которой обладают сильным влечением друг к другу и воспринимают себя похожими. Сплоченная группа работает хорошо, как команда, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность работы всей организации, если цели группы и организации согласованы. Клеистые группы имеют меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и являются более продуктивными, чем неклеистые группы.

Лидерство может усилить положительный эффект сплоченности, регулярно встречаясь, подчеркивая глобальные цели группы и позволяя каждому члену группы видеть свой вклад в эти цели.

Групповые разногласия — это тенденция человека подавлять свои взгляды, когда они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены Группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности, и поэтому их следует избегать. Эта тенденция спонтанно усиливается. В результате задачи решаются менее эффективно, так как не вся необходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.

Активный обмен мнениями полезен, но может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, которые зачастую могут нанести вред.

Статус членов группы определяется рядом факторов, таких как выслуга лет и звание, место и тип работы, должность, образование, распознавание имени и опыта. Члены команды, чей статус достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решения команды, чем те, чей статус низкий. Это не обязательно приводит к большей эффективности, потому что человек, обладающий самыми ценными идеями, может не иметь высокого статуса. Затем группа должна предпринять согласованные действия для того, чтобы в ней не доминировали мнения членов с более высоким статусом, с тем чтобы быть эффективной.

Функциональные роли членов группы разделены на две основные области: Цель Роли и роли поддержки. Целевые роли назначаются для выбора и выполнения групповых задач. Поддерживающие роли включают в себя поведение, которое помогает поддерживать и улучшать жизнь и деятельность группы.

Целевые роли включают в себя:

• Начало деятельности — новая проблема, предложение новых подходов, идей, решений;
• поиск информации, необходимой для уточнения предложений;
• Подбор мнений — опрос членов группы;
• Предоставить информацию и применить свой опыт для решения проблем группы;
• Выражение мнений и убеждений по поводу предложения и его оценка;
• Подготовка предложений и прогнозов по перспективам принимаемых решений;
• Координировать, объясняя связь между идеями и обобщая предложения, интегрируя деятельность подгрупп или членов группы;
• Синтез предложений и оценок.

Вспомогательные роли включают в себя:

1. Поощрять через сострадательное, сговорчивое отношение к другим членам группы и их идеям;
2. Обеспечить участие, развязав инициативу каждого члена группы;
3. Установите критерии, которыми будет руководствоваться группа;
4. Исполнение по отношению к принятым решениям;
5. Выразить чувства группы, суммируя реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Говорят, что американские менеджеры сосредоточены на целевых ролях, в то время как японские менеджеры балансируют между целевыми и вспомогательными ролями.

Встречи являются важной формой групповой работы. При проведении групповых совещаний следует придерживаться следующих руководящих принципов:

1. Определить конкретную повестку дня совещания и рассмотреть ее до начала совещания;
2. Обеспечить свободный обмен информацией между членами группы, что возможно, если члены группы будут вести себя в соответствии со своими ролями на собрании;
3. Полностью использовать способности членов группы и поощрять их участие;
4. Создайте атмосферу доверия, чтобы члены группы без колебаний тактично комментировали точки зрения, мнения и идеи, которыми они не разделяют;
5. Рассматривайте конфликт как позитивный фактор и пытайтесь управлять им эффективно;
6. Завершить сессию, кратко подытожив обсуждение и определив мероприятия, которые необходимо провести на основе принятых решений.

Борьба с единогласием необходима для того, чтобы использовать различные точки зрения на групповом заседании. Для уменьшения однобокости необходимо:

1. Предложить членам группы свободно сообщать любую информацию, выражать любое мнение или сомнение;
2. Обвинить члена в том, что он защищает мнения, которые явно ошибочны;
3. Уметь спокойно прислушиваться к различным точкам зрения и критике;
4. Отделите генерирование идей от их оценки, т.е. сначала соберите все предложения, а затем оцените их;
5. Сначала выслушайте идеи подчиненных.

Одним из наиболее известных видов групп являются комитеты.

Комитет, комиссия или правление — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия на выполнение задачи или ряда задач. Комитет подразумевает групповое принятие решений и действий, что отличает его от других организационных структур. Комитеты часто называют советами, целевыми группами, комиссиями или группами. Надлежащее использование комитета является эффективным средством достижения многих целей.

Специальный комитет — это временная группа, созданная для выполнения конкретной задачи. Совет директоров корпорации может сформировать специальный комитет, комиссию для расследования причин дефектов и рекламаций в продукции одного из ее заводов.

Постоянный комитет — это постоянная группа в рамках организации с конкретной целью. Как правило, создаются постоянные комитеты, которые регулярно вносят свой вклад или консультируют организацию по вопросам, возникающим на регулярной основе. Типичными постоянными комитетами являются совет директоров корпорации и комитет по аудиту. В организациях могут создаваться комитеты для таких целей, как снижение затрат, совершенствование технологий, решение социальных вопросов.

Руководство делегирует полномочия официальному комитету таким же образом, как и отдельному лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении возложенных на них обязанностей перед лицом, делегировавшим им полномочия. Поскольку комитет — это группа, личная ответственность ослабляется. Следует отметить, что существуют также неофициальные комитеты. Как и все неформальные рабочие группы, они работают только потому, что сами приобрели некоторый авторитет.

Комитеты имеют либо линейные, либо кадровые полномочия. Совет директоров фирмы является постоянно действующим органом, наделенным соответствующими полномочиями в организации. Совет директоров не только консультирует президента фирмы, но и может принимать меры по реализации его решений через линейную организацию. Комитеты, имеющие линейные полномочия, называются «множественными главами».

Эффективное использование комитетов. Теоретики управления рекомендуют такую форму управления, когда группа может выполнять работу лучше, чем один руководитель, или когда рискованно отдавать всю власть в руки одного человека. Использование комитетов предпочтительно в следующих случаях:

Если проблема требует большого опыта в определенной области, можно создать комитет, который будет консультировать лицо, ответственное за принятие решения. Примером может служить решение о производстве нового продукта.

Если предлагаемое решение, несомненно, будет очень непопулярным в организации, то орган, принимающий решения, может помочь смягчить недовольство действиями определенных лиц, принимающих решения.

Когда коллективное принятие решений поднимает моральный дух организации, комитет может привлекать подчиненных к процессу принятия решений. Зачастую решения, навязываемые сотрудникам сверху, могут подорвать моральный дух подчиненных.

Когда возникает необходимость координации работы различных частей организации, комитет может служить для того, чтобы дать руководителям возможность высказаться и помочь им понять свое место в общем деле.

Когда нежелательно концентрировать всю власть в руках одного человека, создание комитета распределяет власть между несколькими людьми. Этот инструмент часто используется для оценки и утверждения крупных инвестиций. Следует избегать типичных ошибок в использовании комитетов.

Отсутствие четкого описания прав и обязанностей Комитета.

Размер комитета определен неверно. В большинстве случаев оптимальный размер — от 5 до 10 человек.

Потеря времени. Многие люди не хотят демонстрировать свое невежество, высказываясь по сложному вопросу, поэтому комитеты иногда концентрируются на неважных вопросах.

Задержка в принятии решений и их осуществлении. Группа не может действовать так же быстро и решительно, как один человек. Компромисс порождает посредственность. Разногласия приводят к плохим компромиссным решениям.

Чрезмерные расходы. Когда решения принимаются группой, стоимость превышает стоимость решений, принятых одним человеком.

Единодушие может помешать комитету критически рассмотреть все альтернативные предложения. Люди, возможно, наиболее компетентные, неохотно выражают свои сомнения из страха быть осужденными своими коллегами.

Команды в современных организациях

В последнее время группы стали рассматриваться как наиболее важное групповое явление в организациях. Командный подход был впервые использован известным экспертом по управлению качеством Джозефом Джураном в 1950-х годах в Японии, а затем в 1980-х годах в США. В настоящее время команды становятся все более популярными. Акцент смещается от поведения менеджеров и их подчиненных к деятельности многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которые фокусируются на сложных проблемах и задачах.

Характер команд. Хотя команду часто называют любой группой, особенно когда речь идет о том, чтобы заставить людей работать вместе, эксперты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Теоретики управления отмечают конкретные различия между рабочими группами и командами.

Концепция команды заключается в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы из-за коллективной синергии, что целое — результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых — сумма результатов членов команды.

Команда может быть создана для любых целей. Часто существуют четыре категории команд:

1. консультативно-совет, «круглый стол»;
2. Производство — бригады, летные экипажи;
3. Проектная группа — исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, рабочая группа;
4. Инициативная группа — спортивная команда, экспедиция, переговорная группа, оперативная группа, воинская часть.

Существует два типа команд, которые заслуживают наибольшего внимания — качественные кружки и самоуправляемые команды.

Круги качества были созданы в Японии после Второй мировой войны. Считается, что они внесли значительный вклад в производство качественных японских товаров. В 1970-е и 1980-е годы американские компании начали внедрять качественные круги. Начиная с конца 1980-х годов популярность качественных кругов в США начала снижаться, уступив место самоуправляемым командам в 1990-х годах.

Кружки качества обычно состоят из добровольцев, которые консультируют руководство по вопросам повышения качества и производительности.

Самоуправляемые команды, также известные как автономные рабочие команды, формально создаются руководством и могут состоять из сотрудников всех уровней в организации любого типа. Команды в организациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. Эти команды не имеют назначенного менеджера; они выполняют свои собственные управленческие функции — планирование, составление расписания, надзор и наем сотрудников.

Эффективность команд. В настоящее время эта проблема является предметом исследования. Результаты исследований в основном в пользу команд. Анализ серии экспериментов американских ученых показал, что команды положительно влияют на производительность и межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, абсентеизм и состояние компании в целом. Исследования американских ученых выявили множество личностных и организационных факторов, которые на практике приводят к неэффективной работе команды. К личным проблемам относятся следующие:

Члены команды консервативны и не желают забывать о старом опыте, забывать о своей прежней власти и положении.

Не все члены команды обладают навыками, знаниями и способностями, полезными для группы. Работа в команде неэффективна из-за отсутствия разграничения обязанностей.

Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и проблемами, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для отдельного человека.

Проблемы, выявленные на организационном уровне с системами оплаты труда и вознаграждения, которые продолжают фокусироваться только на индивидуальных показателях, уменьшают стимул для хорошей работы команды.

Чтобы повысить эффективность работы команд, необходимо преодолеть трудности, с которыми сталкиваются многие из них. Одним из примеров подхода к обучению эффективных команд является методология General Electric, основанная на десятиступенчатой модели.

Эксперты группы согласны с тем, что в дополнение к поэтапному обучению группы в целях создания эффективных самоуправляемых сообществ необходим постоянный мониторинг и оценка группы.

В любой момент времени эффективность работы членов команды может снизиться, если они не будут постоянно работать как команда, слушать и общаться друг с другом, управлять конфликтами, признавать уникальный вклад каждого члена команды в общее дело, обеспечивать честную обратную связь и демонстрировать другие атрибуты эффективной команды.

Эксперты определили пять областей, в которых деятельность группы должна тщательно контролироваться и оцениваться:

1. Командная задача;
2. Достижение цели;
3. Возможность;
4. Открытое, честное общение;
5. позитивные роли и нормы.

Имея контроль над этими ключевыми функциями, самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить вклад в достижение организационных целей.

Развитие категории «мотивация»

Мотивация — это процесс побуждения себя и других действовать для достижения личных или организационных целей.

Старые мотивационные концепции. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, находятся под сильным влиянием этих концепций. Люди, которые являются подчиненными в современных организациях, как правило, гораздо более образованные и богатые, чем в прошлом. Поэтому их мотивация работы сложнее и труднее поддается влиянию, чем в прошлом.

Метод «морковь и палка» существует тысячи лет. В традициях и мифах существует множество историй, в которых короли держат награду на глазах у героя или нарисовывают меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, а менеджеры стали понимать, что простая «морковка» не всегда заставляет людей работать усерднее.

С появлением работы Э. Майо стало ясно, что потенциальная польза от понимания психологии и что мотивации типа кнута и моркови недостаточно. Майо и его коллеги, после восьми лет обширных исследований поведения сотрудников на рабочем месте, пришли к выводу, что человеческие факторы, в частности, социальное взаимодействие и групповое поведение, оказывают сильное влияние на производительность труда.

Современные теории мотивации. Изучение человеческого поведения на рабочем месте дает общие объяснения мотивации и позволяет создавать модели мотивации сотрудников на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: существенная и процессная.

Теории мотивации содержания основаны на идентификации внутренних побуждений, так называемых потребностей, которые заставляют людей поступать именно так, а не иначе. Этой теме посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процедурные теории мотивации более современны и основаны на представлениях о том, как люди ведут себя, основываясь на их восприятии и познании. Основными процедурными теориями являются теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия в этих теориях, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются для решения проблемы эффективного привлечения людей к работе.

Потребности и желания. Человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически чувствует, что ему чего-то не хватает. В зависимости от культурных моделей, потребность может принимать характер конкретной потребности. Большинство психологов согласны с тем, что потребности можно разделить, главным образом, на первичные, часто называемые потребностями, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности врожденные, они созданы генетически. Это потребности в еде, воде, дыхании, сне и общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и реализуются в соответствии с жизненным опытом. Среди них важное место занимают социальные и психологические потребности. Например, потребность в успехе, уважение, привязанность, власть и необходимость принадлежать кому-то или чему-то. Люди имеют разный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей также сильно отличаются.

Потребности человека служат мотивом для действий, определяют мотивационное поведение человека. В этом контексте рассмотрим побуждение как ощущение отсутствия чего-то, что имеет определенное направление. Это поведенческое проявление потребности и направлено на достижение цели, которая реализуется как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, частично удовлетворяется или неудовлетворяется.

Закон результата, используемый в рассматриваемых теориях, гласит, что степень удовлетворенности, достигнутая путем достижения цели, влияет на поведение человека при аналогичных обстоятельствах в будущем. Согласно этому закону, люди склонны повторять те поступки, которые ассоциируются с удовлетворением, и избегать тех, которые ассоциируются с недостаточной удовлетворенностью. Когда определенное поведение каким-то образом доказывает свою полезность, люди вспоминают, как они этого добились. В следующий раз, когда человек сталкивается с проблемой, он пытается решить ее проверенными временем способами.

Существует множество различных специфических человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приведут к удовлетворению их потребностей, и типов поведения для достижения этих целей, в связи с чем возникает проблема мотивации потребностей.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурными особенностями и приобретенным опытом. Поэтому нет лучшего способа мотивировать. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь отношения к другим.

Награда — это то, что человек считает ценным для себя. У людей разные ценности, и их оценка вознаграждений различна.

Внутренняя награда — это удовлетворение, которое приходит от самой работы. Внутренняя награда, таким образом, является ощущением выполненной работы, осмысленности и значимости проделанной работы, а также самоуважения. Дружба и товарищество, которые формируются в процессе работы, также являются внутренним вознаграждением. Самым простым видом внутреннего вознаграждения является обеспечение подходящих условий труда и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения предоставляются организацией. Примеры внешних вознаграждений включают заработную плату, продвижение по службе, символы профессионального престижа, похвалу и признание, а также дополнительные льготы и отпуск.

Теории мотивации содержания

Иерархия потребностей Маслоу, доработанная психологом Гарварда Мюрреем, выглядит следующим образом:

• Физиологические потребности, которые важны для выживания, включают в себя пищу, воду, кров, отдых и сексуальные потребности;
• Будущие потребности в области безопасности включают в себя необходимость защиты от физических и психологических внешних опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
• Социальные потребности — это потребность в социальных связях, чувство, принятое другими, чувство привязанности и поддержки;
• Потребности в уважении — это потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны других, признании;
• Потребности в самовыражении заключаются в том, чтобы реализовать свой потенциал и расти как личность.

Мотивация и иерархия потребностей. Согласно теории Маслоу, потребности первого, т.е. более низких уровней, требуют удовлетворения и, таким образом, в первую очередь влияют/поведеняют, после чего потребности более высоких уровней начинают влиять. В любой момент времени человек будет стараться удовлетворить потребность, которая для него важнее или сильнее. Потребность нижнего уровня должна быть удовлетворена до того, как потребность следующего уровня станет сильнейшим определяющим фактором поведения человека.

Человек, который голоден, сначала будет искать пищу, и только после еды попытается построить кров. Если человек живет в комфорте и безопасности, то сначала его стимулирует к активности потребность в социальном контакте, а затем он активно стремится к уважению других людей. Только тогда, когда человек чувствует внутреннее удовлетворение и уважение со стороны других людей, его самые важные потребности начинают расти в соответствии с его потенциальными способностями.

На практике эта иерархия не так четко установлена, как предполагает теория Маслоу.

Применение теории Маслоу в менеджменте. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, менеджер должен дать ему возможность удовлетворять свои насущные потребности с помощью курса действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев из-за низкого уровня жизни в стране, с одной стороны, и высокого уровня образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных с помощью всех уровней потребностей в комплексе. Только с помощью экономических стимулов удовлетворяются потребности нижних уровней.

Теория потребностей МакКлелланда сосредоточена на потребностях более высокого уровня. Д. МакКлелланд считал, что у людей есть три врожденные потребности: Власть, Успех и Принадлежность.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей. Люди, нуждающиеся во власти, не обязательно являются жаждущими власти карьеристами в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Согласно этой теории, когда потребность во власти находится на самом высоком и чистом уровне, у людей нет склонности к авантюризму или тирании, главное — это необходимость оказывать свое влияние.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью в успехе рискуют умеренно, например, в ситуациях, когда они могут взять на себя ответственность за решение проблемы, и хотят, чтобы достигнутые результаты были вознаграждены весьма специфическим образом. Чтобы мотивировать людей, нуждающихся в успехе, ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью провала, дать им достаточный авторитет, чтобы они могли развивать свою инициативу, и вознаграждать их регулярно и конкретно в зависимости от результатов, которых они достигают.

Мотивация, основанная на необходимости принадлежности, определяет заинтересованность людей в построении дружбы и помощи другим людям. Людей с сильной потребностью в принадлежности привлекают рабочие места, которые предоставляют им широкие возможности для социального взаимодействия. Руководитель также может обеспечить удовлетворение их потребностей, предоставляя им больше времени и регулярно встречаясь с ними как с отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга основана на идее о том, что необходимо проводить различие между «факторами гигиены» и «мотивацией».

Гигиенические факторы относятся к среде, в которой выполняется работа. Отсутствие или отсутствие гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность человека на работе. Однако даже достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения от работы и не может мотивировать человека к тому, чтобы что-то делать. Эти факторы могут включать заслуги, условия работы, административную политику, степень контроля, отношения с коллегами, начальством и подчиненными.

Мотивация связана с природой и сущностью работы. Отсутствие или недостаточная мотивация не приводит к недовольству на работе, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует сотрудников к повышению эффективности работы. Мотивацией может быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого развития, высокая ответственность.

Применимость теории Герцберга к практике управления была проверена во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного применения теории Герцберга необходимо составить список гигиенических и, в частности, мотивационных факторов и дать возможность самим сотрудникам определить, что они предпочитают.

Одна критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворенность работой в одном человеке и неудовлетворенность в другом, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, разные факторы будут мотивировать разных людей. Кроме того, не всегда существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью работой и ее производительностью.

Теории процессов мотивации

Теория ожиданий вытекает из работы Б. Врума и основана на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен верить, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению того, чего он хочет.

Ожидание — это оценка человеком вероятности конкретного события. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений: Усилия в работе -> результаты; результаты -> вознаграждение; награда -> удовлетворенность вознаграждением.

Когда люди не чувствуют прямой зависимости между приложенными усилиями и достигнутыми результатами, мотивация уменьшается. Отсутствие корреляции может быть вызвано неправильной самооценкой работника, плохой или неадекватной подготовкой, или тем, что работнику не были предоставлены достаточные полномочия для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждения за результаты деятельности — это ожидание вознаграждения или стимула в зависимости от уровня достигнутых результатов.

Третий детерминант мотивации в теории ожиданий — это ценность вознаграждения или вознаграждения, которое называется валентностью. Валанс — это воспринимаемая степень относительной удовлетворенности или неудовлетворенности, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Когда ценность вознаграждения, которое получает человек, низка, теория ожиданий прогнозирует снижение мотивации труда.

Если значение любого из этих трех факторов будет низким, то это приведет к плохой мотивации и низкой производительности.

Применение теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочную связь между достигнутыми результатами и вознаграждением. В этой связи вознаграждение должно предоставляться только за эффективную работу. Менеджеры должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и донести до них, что они могут достичь их, если приложат усилия. Кроме того, менеджерам необходимо знать, как тот или иной подчиненный ценит тот или иной вид вознаграждения. Следует иметь в виду, что сотрудники смогут достичь требуемого уровня производительности, чтобы получить ценное вознаграждение, если уровень делегированных им полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования в целом подтверждают положения теории ожиданий, но указывают на необходимость уточнения ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил более высокую компенсацию за одну и ту же работу, то сотрудник испытывает психологический стресс. Поэтому необходимо мотивировать работника, снизить напряжение и восстановить справедливость.

Это чувство справедливости может быть восстановлено путем изменения суммы затраченных усилий или суммы полученной компенсации. Например, сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо работать менее интенсивно, либо пытаться повысить свою зарплату. Работники, которые считают, что им переплачивают, склонны сохранять ту же интенсивность или даже увеличивать ее. Когда люди считают, что им недоплачивают, они обычно начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплатили, менее склонны менять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удастся создать справедливую систему оплаты труда и объяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели есть пять переменных:

1. Затраченные усилия;
2. Восприятие;
3. Полученные результаты;
4. Вознаграждение;
5. Уровень удовлетворенности.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от усилий, навыков и характеристик сотрудника и его осведомленности о своей роли. Уровень усилий определяется величиной вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно приведет к четко определенному уровню вознаграждения. Кроме того, устанавливается связь между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Работа сотрудника зависит от трех факторов:

1. затраченные усилия;
2. способности и характеристики человека;
3. осознание своей роли в процессе работы.

Сумма затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения; степень, в которой, по мнению человека, существует тесная связь между затраченными усилиями и потенциальным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня производительности может повлечь за собой:

• внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство компетентности и самоуважения;
• внешние награды, такие как похвалы от начальства, бонусы, промо-акции.

Применение модели Porter-Lowler на практике. Один из ключевых выводов Портера и Лоулера заключается в том, что работа приносит удовлетворение. Это полная противоположность тому, что думает большинство менеджеров, считая, что удовлетворение приводит к более высокой производительности, или другими словами, что более удовлетворенные сотрудники работают лучше. Портер и Лоулер предполагают, что чувство выполненного долга приводит к удовлетворенности и улучшает производительность.

Исследования подтверждают мнение Портера и Лоулера о том, что высокая производительность является причиной общего удовлетворения, а не следствием этого. Модель Портера-Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в причинно-следственной цепочке. Модель также показывает важность интеграции усилий, способностей, результатов, вознаграждений, удовлетворенности и восприятия в единую, взаимосвязанную систему.

Мотивация и вознаграждение

Денежные вознаграждения — это наиболее очевидный способ, с помощью которого организация может вознаграждать сотрудников, однако оценки денежных вознаграждений противоречат друг другу. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что социальные потребности людей наиболее важны, в то время как сторонники научной теории управления считают, что материальное вознаграждение обязательно приводит к повышению мотивации.

Поведенческие ученые обнаружили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности только при определенных условиях. Первым условием является то, что люди должны придавать большое значение заработной плате. Второе заключается в том, что люди должны верить в то, что существует четкая связь между заработной платой и производительностью, что повышение производительности труда приводит к росту заработной платы.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что, хотя большинство руководителей заявляют о своей приверженности оплате труда, ориентированной на результаты, на практике они, как правило, вознаграждают сотрудников в соответствии со стажем работы и временем, проведенным на рабочем месте, а не в соответствии с характеристиками достигнутых результатов.

Теоретически, в организациях должна существовать четкая связь между тем, что и как работает сотрудник и сколько ему за это платят. Оплата труда и производительность, заработная плата и производительность должны быть увязаны между собой. Общество является меритократическим, и в основе этого лежит предположение о том, что полная компенсация затраченных усилий, включая заработную плату, должна адекватно отражать вклад каждого работника, или, точнее, насколько эффективно он работал.

Системы компенсаций и поощрений. Необходимо учитывать, что мотивация сотрудников сочетается с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, поощряя интенсивность работы. В организации и за ее пределами может происходить много событий, которые блокируют связь между производительностью и вознаграждением.

Одним из самых мощных инструментов для формирования связи между производительностью и вознаграждением является комплексная программа вознаграждений и поощрений. Текущая программа — это денежная компенсация и ряд компенсационных и стимулирующих мер. Комплексная программа должна включать в себя дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, некоторые из которых могут значительно повысить и дополнить текущую зарплату и поощрительную программу, а также удовлетворить потребности, которые не удовлетворяются в рамках текущей программы.

При разработке программ следует помнить, что ценность работы и ценность человека, занимающего должность, — это разные вещи.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

1. Механизмы менеджмента: средства и методы управления
2. Проблемы материального стимулирования в системе управления
3. Проблемное деловое совещание
4. Информация как основа коммуникации и ключевой ресурс менеджмента
5. Стратегия фокусирования
6. Виды деятельности по управлению рисками
7. Управленческое взаимодействие и коммуникационные каналы
8. Менеджмент физической культуры и спорта
9. Личностный и поведенческий подход к исследованию проблемы лидерства
10. Преобразующий менеджмент: потребность современного развития организации

Групповая работа как одно из средств повышения мотивации на уроках русского языка

Групповая работа как одно из средств повышения мотивации

на уроках русского языка

«Передовые изменения в структуре и содержании образования, вызванные вхождением России в мировое образовательное пространство, поставили перед каждым педагогом  объективную задачу активного освоения и внедрения новых образовательных технологий, так как традиционные методы оказались не способны удовлетворить растущие потребности современного общества» [ Родкина 2013: URL]. Каждый из педагогов не понаслышке, а на личном опыте понимает, что обучать ребенка традиционными методами прошлого века становится невозможно. Изменилась психология ребенка, особенности его памяти и мышления, внимания, восприятия информации, поэтому процесс обучения требует активного внедрения новых методов и приёмов, направленных на активное вовлечение ребёнка в процесс добывания знаний. Если ребенок включается в активную деятельность на уроке, соответственно повышается и его мотивация.

Потеря мотивации к обучению – одна из проблем современного процесса обучения. По словам американского писателя и лектора Зига Зиглара, «мотивацию, конечно, невозможно поддерживать постоянно. Но это как принимать ванну: нужно делать это на регулярной основе». Создание мотивации заставляет современного учителя постоянно искать новые формы, методы и приемы работы, заставляющие ребенка «захотеть учиться», активно участвовать в процессе получения и усвоения новых знаний.

В данной статье я хочу поделиться возможностями использования методов и приемов групповой работы в плане повышения мотивации. Именно работа в группах, в отличие от фронтальной и индивидуальной, создает возможности для формирования коммуникативных УУД ребенка: планирование деятельности, сотрудничество в сборе информации, разрешение конфликтов, управление поведением партнёра. Работа в команде позволяет сформировать навыки продуктивного диалогического общения, выявлять и развивать лидерские качества, обучать умению слушать и слышать товарища, считаться с мнением окружающих. На мой взгляд, именно в этом заключаются резервы повышения мотивации посредством организации работы в группе: ребенок начинает чувствовать себя нужным и успешным в коллективе сверстников, понимает свою значимость. Именно эта значимость и создает мотивацию к активной деятельности ребенка на уроке.

Однако на личном опыте работы понимаю, как высоко должно быть мастерство учителя, чтобы правильно организовать групповую работу, сделать так, чтобы у членов группы не появлялось желание просто инертно отсидеться, не участвуя в процессе обучения, а то и получить незаслуженную оценку.

Приведу следующий пример: работая с учениками пятых классов, обращаю большое внимание на отработку умения составлять вопросы по тексту. Например, при изучении темы «Члены предложения: дополнение» предлагаю детям, разбившись на малые группы (2-3 человека), изучить тему самостоятельно. Вначале группа читает правило, затем по цепочке ребята задают вопрос – дают ответ. (Что такое дополнение?–– Это второстепенный член предложения.– На какие вопросы отвечает дополнение- на вопросы косвенных падежей. – Чем выражено дополнение? –и т.д.). По окончании работы с правилом дети совместно подбирают и записывают примеры из упражнения. Непременно обращаю внимание детей, что за результат отвечают в равной степени все участники группы. Это стимулирует детей в команде объяснять друг другу материал, совместно преодолевать трудности.

При другом варианте организации групповой работы каждая группа выполняет свою часть работы, а на следующем этапе ребята составляют общую картину изучаемого. Это может быть выборочная работа, которая применяется на этапе закрепления материала, формирования практических навыков и умений. Например, изучая тему «Словообразовательный разбор слова», делю детей на три группы и из ряда слов, обсудив ответы, группа должна выписать по заданию: 1)слова, образованные приставочным; 2)суффиксальным; 3)приставочно-суффиксальным способом. Затем каждая из групп представляет свой ответ, аргументирует его, корректирует ошибки. Как правило, такой вид работы проходит живо и интересно.

Интересна такая форма работы, как заранее подготовленные группами выступления по своим темам, которые можно преподнести творчески. Например, «Фестиваль членов предложения». Всего их пять, следовательно, делимся на 5 групп, продумываем задания: рассказать о члене предложения (мы называем это «составить досье»), подобрать интересные примеры, которые следует объединить тематически, можно творчески оформить работу в виде газеты, презентации, забавных картинок, коллажей. То же самое можно проделать и в ходе урока, только нужно позаботиться заранее о том, как дети оформят свои работы: приготовить бумагу, цветные карандаши, старые журналы, из которых можно вырезать картинки и т.п. Урок лучше делать спаренным, т.к. работа трудоемкая и очень увлекательная. В качестве предварительного задания можно попросить детей подобрать материал: картинки, высказывания — по указанной теме. Это воспитывает ответственность за общее дело. Целесообразно, чтобы задание было тематическим: «Осенние деньки», «День Матери», «Мои увлечения» и т.п. Так в полной мере можно использовать воспитательные возможности урока.

В старших классах предпочтительнее вариант групповой работы, когда при обобщении каждая группа работает над своей частью материала, а потом результаты сводятся в общую таблицу или схему. (Например, изучая тему «Синтаксический разбор простого предложения» в 8 классе, мы создаем кластер «Характеристика простого предложения»)

В плане повышения мотивации нельзя обойти вниманием следующий момент: организация распределения ролей в группе. Кто-то из них зачитывает другим вопрос, кто-то, после обсуждения, записывает ответ, кто-то контролирует время, кто-то выступает с сообщением от группы. Желательно, чтобы роль ребенка в группе периодически менялась, но при этом необходимо, чтобы ученик чувствовал себя комфортно.

Для контроля результатов работы при использовании групповых методов обучения подойдут и традиционные приёмы: контрольные тесты, которые можно провести как для одного члена из группы (когда один ученик выступает представителем всей группы), так и для всего класса. Если работа была творческой, то результат — готовый продукт: сочинение, изложение, стенгазета, информационный листок и т.д. В плане формирования мотивации важна также воспитательная роль самооценки и взаимооценки, поэтому для каждой группы готовлю оценочный лист-таблицу с графами: фамилия, оценка группы, самооценка, итоговая оценка.

В качестве еще одного примера продемонстрирую, как можно проводить коллективную работу на уроках развития речи. Тема урока «Сочинение по картине И.И.Шишкина «Сосны, освещённые солнцем»(5 класс) [Бакшаева, 2016: URL]. Работа в группах проводилась для создания рабочих материалов к сочинению. После коллективного составления плана ребята получили задание: наполнить рабочие материалы опорными словами. Для этого они разделились на 5 групп. Каждая группа готовила рабочие материалы по одному из пунктов плана. План сочинения:

I. Вступление. О художнике. О его картинах.

II. Основная часть. Описание картины

1. Сосны.

2. Небо и солнце.

3. Колорит картины. Запахи, звуки.

III. Заключение. Творческая манера художника. Что хотел донести до нас художник?

Следует отметить, что всем группам были розданы опорные тематические материалы: по биографии, некоторым эпитетам, терминам (например, «колорит»), а также каждому из детей была дана заготовка в виде таблицы с графами «План» и «Опорные материалы».

После работы в исходных группах производился переход, и образовались новые группы, в которых каждый из участников, теперь уже эксперт в определенной части сочинения, делился своей частью информации, ребята совместно обсуждали работу, записывали ключевые слова, удачные выражения. Итог урока — выступление каждой из групп с устным сочинением по картине.

Во время рефлексии ребята отмечали, что теперь им «легко будет написать сочинение», «работать над подготовкой к сочинению в группе гораздо интереснее», «хочется попробовать написать работу с опорой на записи урока».

Подводя итог, хочу ещё раз подчеркнуть: работа в группах повышает не только уровень усвоения темы, но и уровень психологического комфорта на уроке, качество обучения и мотивацию к обучению, а также воспитывает ответственность перед товарищами.

Библиографический список

Петрова Ирина. Мастер-класс « Использование технологии обучения в сотрудничестве как средство формирования творческой активности учащихся» [Электронный ресурс]. URL: http://petrova09.rusedu.net/post/451/1881 (дата обращения:20.12.2018)

Родкина Н.В. Обучение в сотрудничестве на уроках русского языка и во внеурочное время // Современная педагогика. 2013. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://pedagogika.snauka.ru/2013/01/824 (дата обращения: 19.11.2019).

Бакшаева Ирина Валерьевна. Урок развития речи «Сочинение по картине «Сосны, освещенные солнцем» Электронный ресурс]. URL: https://infourok.ru/urok-razvitiya-rechi-sochinenie-po-kartine-sosni-osveschennie-solncem-1445459.html (дата обращения:15.08.2021).

Мотивация команды — Советы по мотивации команды

Группа, движущаяся к общей цели, будет работать лучше всего, если будет мотивирована как команда. Мотивация команды определяется тем, насколько хорошо команда удовлетворяет потребности и требования членов команды.

	Для поддержания мотивации команде следует постоянно ставить задачи (которые должны быть трудными, но достижимыми).
	Возложение на команду ответственности в сочетании с авторитетом также может быть хорошим мотиватором для ее выполнения.
	Команде должны быть предоставлены возможности для роста. Уровень мотивации команды высок, когда члены команды чувствуют, что их продвигают, их навыки и компетенции повышаются, и они постоянно учатся новому.
	Эффективные и настоящие лидеры могут создать в команде среду для мотивации. Они стимулируют самоактуализацию поведения членов команды.
	Посвятите качество / продуктивное время своей команде.Поддерживайте оптимистичные и добрые отношения с членами вашей команды. Это позволит вам лучше познакомиться с ними и узнать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Приветствуйте их взгляды и идеи, поскольку они могут быть плодотворными, а также поднимут их моральный дух.
	Мотивация — это расширение прав и возможностей. Необходимо полностью использовать навыки и компетенции членов команды. Расширение прав и возможностей членов команды заставляет их отвечать за свои действия.
	Постоянно предоставляйте обратную связь команде.Станьте их наставником. Дайте команде признание за хорошую и выдающуюся работу. Дайте команде конструктивный, а не отрицательный отзыв.
	Выявление и устранение факторов, препятствующих командному духу, таких как слишком много конфликтов, вялость, уход членов команды от обязанностей, отсутствие удовлетворения от работы и т. Д.

Мотивация команды — 10 уникальных способов сохранить мотивацию вашей команды

Ваша задача как менеджера — поддерживать мотивацию и вовлеченность членов вашей команды на рабочем месте.

Очень важно сбалансировать внешние мотиваторы, такие как повышение заработной платы и улучшение рабочей среды, и внутренние мотиваторы, такие как назначение членам команды обязанностей, которые им нравится выполнять.

Для начала вы можете изучить свое восприятие членов вашей команды. Важно, чтобы применяла в своей команде стиль управления , основанный на широком участии и силе.

Члены вашей команды, вероятно, будут более благосклонно относиться к вам, если вы возложите на них ответственность за принятие собственного решения.Когда им разрешено сотрудничать с другими для достижения цели, они, вероятно, будут более мотивированы на работе.

Для также важно создать среду, способствующую вдохновению и мотивации. . Суть благоприятной среды заключается в том, чтобы члены команды хорошо проводили время на работе.

Хорошо провести время на работе означает, что они могут искренне общаться друг с другом глубже, а не поверхностно. Не забудьте показать членам вашей команды, насколько вы цените их усилия. .

В команде обязательно должны быть как сильные, так и отстающие. Важно показать равное признание усилий, которые прилагает каждый из них.

Введение системы вознаграждения . Всем нравится выполнять задачи, достигать целей и получать чувство выполненного долга, которое приходит с успехом.

Денежные стимулы со стороны руководства — достойное положительное подкрепление, но признание коллег и лидеров ценится больше всего.

И последнее, но не менее важное: помните, что ваши лидерские качества вдохновляют членов вашей команды и мотивируют их делать все возможное для компании.

Принимая меры для улучшения своих лидерских качеств, вы можете укрепить лояльность и доверие в команде.

Кроме того, вы можете мотивировать их раскрыть свой истинный потенциал и добиться невероятных результатов для компании.

Часто задаваемые вопросы о мотивации команды

Пример цитат для мотивации команды

«Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах.»- Майкл Джордан.

«То, как команда играет в целом, определяет ее успех. У вас может быть величайшая группа отдельных звезд в мире, но если они не будут играть вместе, клуб не будет стоить ни копейки ». — Бейб Рут.

«Индивидуальная приверженность коллективным усилиям — вот что заставляет работать команду, компанию, общество, цивилизацию». — Винс Ломбарди.

«Объединение — это начало.Держаться вместе — это прогресс. Совместная работа — это успех ». — Генри Форд.

Как лидер может мотивировать команду?

Лидер может мотивировать команду, применяя стиль управления, основанный на широком участии и силе. Они могут создать благоприятную среду для вдохновения и мотивации.

Кроме того, руководитель покажет членам вашей команды, насколько они ценят их усилия, и введет в действие систему вознаграждений.

Как мотивировать команду к повышению производительности?

Вы можете улучшить производительность команды, следуя этим десяти методам.

1. Расскажите о своем видении и поставьте четкие конкретные цели.
2. Содействовать созданию чистой и здоровой рабочей среды.
3. Оставьте положительный отзыв и вознаградите свою команду.
4. Предоставлять возможности для профессионального и личностного развития.
5. Стимулируйте командную работу и сотрудничество.
6. Сделайте ставку на празднование каждого успеха.
7. Избегайте бесполезных встреч.
8. Обязательно платите столько, сколько стоят ваши таланты.
9. Поощряйте здоровую конкуренцию.
10. Не наказывайте за ошибки или неудачи.

Что вы говорите, чтобы мотивировать свою команду?

Вы можете сказать положительные слова ободрения, такие как «Продолжайте в том же духе!», «Держитесь, не сдавайтесь!» И «Дайте мне знать, есть ли что-нибудь, в чем я могу вас поддержать».Помните, что главное здесь — показать свою искренность и доверие, которое вы им испытываете.

Понятно, что быть успешным и оставаться конкурентоспособным на рынке; ваши сотрудники — самый важный актив. И для того, чтобы ваши сотрудники были вовлечены, мотивированы и взволнованы, чтобы они оставались и работали с вами, мотивация команды является ключом.

15 эффективных способов мотивации вашей команды

Люди — главный и самый важный ресурс каждой компании. Для достижения высоких результатов у каждого лидера должна быть стратегия мотивации, позволяющая создавать и поддерживать дух энтузиазма среди сотрудников.Ниже приведены 15 эффективных способов мотивации сотрудников и обеспечения непрерывного роста вашей организации.

1. Поделитесь видением организации с каждым членом
Если всем известно о коллективном видении, которое приведет к процветанию и успеху каждого члена команды, мотивация и энтузиазм станут неотъемлемыми частями всей деятельности. Убедитесь, что вы постоянно концентрируете внимание своих сотрудников на достижении этой мощной цели.

2. Общайтесь со своим персоналом
Вы не сможете узнать об идеях, отношении или проблемах членов вашей команды без постоянного общения. Используйте каждую возможность для взаимодействия с ними, и вы откроете для себя сотни новых способов более успешной организации своей деятельности.

3. Заставьте людей чувствовать себя ценными
Одна из самых больших потребностей каждого человека — это потребность в том, чтобы его ценили. Очень часто признание оказывается большей наградой, чем деньги.Выразите свою искреннюю благодарность за уникальный вклад, который каждый вносит в организацию.

4. Поддержка новых идей
Каждый член команды будет чувствовать себя уполномоченным возможностью не только выполнять повседневные задачи, но и предлагать новые идеи и воплощать их в жизнь. Дайте людям возможность проявить инициативу, и вы будете поражены их способностью создавать блестящие идеи.

5. Ставьте сложные задачи
Люди не могут расти, если они постоянно делают то, что делали всегда.Позвольте им развить новые навыки, давая сложные задания. При этом убедитесь, что задачи достижимы и соответствуют интересам человека.

6. Поощряйте творчество
Контроль не означает контроль каждого шага. Это означает, что все организационные мероприятия выполняются на самом высоком уровне. Дайте людям свободу находить собственные уникальные способы решения проблем. Призовите их мыслить нестандартно.

7.Дайте каждому возможность расти
Если люди будут знать, что все будет по-прежнему одинаково, они определенно потеряют мотивацию вкладывать максимум усилий в работу. Они должны быть уверены, что самоотверженность и упорный труд приведут к новым личным и профессиональным достижениям.

8. Расширяйте возможности каждого человека
Очень часто людям нужно немного поощрения, чтобы поверить в себя и осознать, что они обладают большим внутренним потенциалом.Всегда проявляйте уверенность в уникальных способностях и потенциале членов вашей команды.

9. Поддерживайте как можно больше
Даже если люди в вашей организации достаточно самодисциплинированы и творчески подходят для поиска решений различных проблем, в любом случае они всегда нуждаются в вашем руководстве. Поддерживайте их как можно больше, и они будут вдохновлены сделать то же самое для вас и для организации.

10. Управляйте каждым индивидуально
У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны.Кто-то может прекрасно выступать на публике, а у другого отличные письменные навыки. Дайте людям возможность действовать в рамках своих сильных сторон, и они станут более уверенными и мотивированными в своей деятельности.

11. Не позволяйте людям скучать
Хотите, чтобы ваша команда работала с энтузиазмом и продуктивно? Тогда избегайте рутины. Рутина — убийца энтузиазма. Позвольте людям исследовать и открывать. Сделайте работу максимально интересной и увлекательной.

12.Create Healthy Competition
Для этого вы можете эффективно использовать известную систему вознаграждений. Люди по максимуму вкладывают свои усилия и идеи, когда знают, что выдающееся мастерство приведет к вознаграждению. Просто убедитесь, что система вознаграждений абсолютно прозрачна для всех.

13. Отмечайте каждый успех
Даже самые маленькие достижения достойны празднования. Путь к успеху состоит из тысячи маленьких шагов. Прославляйте каждую достигнутую цель.Покажите своей команде, что все вы сделали еще один важный шаг вперед.

14. Убедитесь, что существует хорошая рабочая среда
Исследования показали, что окружающая среда важнее для сотрудников, чем деньги. Это отличный шанс создать дополнительную мотивацию для своих сотрудников, превратив рабочую среду в прекрасное место для работы, отдыха и веселья одновременно.

15. Создавайте и поддерживайте командный дух
Команда — это как семья, где взаимная поддержка и доверие являются важнейшими ценностями.Организуйте командную деятельность как в рабочее время, так и после. Вы получите половину успеха, создав и поддерживая сильный командный дух на рабочем месте.

Следуйте за Ануш на @anushkostanyan или свяжитесь с ней по [email protected].

6 эффективных способов повысить мотивацию вашей команды

Деловой климат 21 века свидетельствует о растущей потребности в мотивации сотрудников. Слишком часто признание и мотивация подчинены приоритету целей и их достижению.Согласно статье в HBR: «Большинство компаний ошибаются. Им не нужно мотивировать сотрудников. Они должны прекратить их демотивировать». Обширные исследования выявили мощную связь между вовлеченностью сотрудников и производительностью, что в конечном итоге влияет на чистую прибыль компании.

Так что же такое мотивация и что мы делаем для ее реализации? «Мотивация заставляет людей весело, охотно и профессионально делать то, что требует от них бизнес»

[Связано: 3 совета, помогающих сотрудникам достичь своих целей карьерного роста]

Вот несколько эффективных стратегий, которые гарантируют то же самое,

1.Определите, что вас мотивирует.

Это должен быть первый шаг. Если вы сами не вдохновлены, то как вы можете эффективно делать то же самое для других? Насколько хорошо вы знаете себя как менеджер? Посмотрите на свой прошлый опыт. Вы когда-нибудь отключались? И что нужно, чтобы снова зажечь вашу мотивацию. Вы, вероятно, найдете много уроков, которые можно применить в своей собственной команде.

2. Познакомьтесь со своей командой на личном уровне.

Назначьте несколько минут в первый день каждой недели одному или нескольким членам команды.Просмотрите их папки, прежде чем планировать чат. Задайте вопросы и воспользуйтесь возможностью, чтобы выразить признательность за их вклад. Составьте для них таблицу мотивации, спросив, что они ценят больше всего, и держите ее под рукой для справок в будущем. Кроме того, возьмите за привычку ходить и оценивать настроение и уровень энергии вашей команды. Наблюдайте за их отношением, которое часто проявляется в их поведении. Они выглядят нетерпеливыми или проявляют признаки вялости и апатии? Вы также можете пригласить их в неформальную обстановку.Будьте теплыми и открытыми, чтобы они чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы открыться. Спросите их мнение и включите хорошие и осуществимые идеи, чтобы они знали, что их мнение имеет значение.

3. Хорошо знать свои сильные стороны и давать эффективную обратную связь.

Как менеджер вы знаете о трех основных навыках вашего сотрудника? Вы должны развивать таланты сотрудников, если хотите, чтобы они были вовлечены. Менеджеры нередко уделяют внимание слабым сторонам сотрудников больше, чем они могут извлечь выгоду из их сильных сторон.«Настоящая возможность для роста заключается в использовании ваших сильных сторон», — говорит Курт Коффман, соавтор книги «Первый прорыв всех правил: что великие менеджеры мира делают по-другому», добавляя, что великие менеджеры «ловят людей, которые делают все правильно». Сотрудников следует проверять один раз в квартал, а не только раз в год, и следует уделять больше внимания их будущим результатам, чем их прошлым результатам. Спросите: «Как мы можем позиционировать вас для достижения успеха?» », — говорит Коффман. Положительная обратная связь может быть основным мотиватором. Команда должна воспринимать результат обратной связи как конструктивный и положительный, чтобы даже отрицательная обратная связь воспринималась хорошо. Менеджеры часто забывают или упускают из виду вещи, которые пошли правильно и почему-то всегда помнят вещи, которые пошли не так.Если возможности не появляются естественным образом, создавайте их. Как правильно сказал Бенджамин Франклин; «Напишите достижения людей на камне, а их недостатки — на песке».

[Связано: Как овладеть искусством обратной связи]

4. Остерегайтесь факторов гигиены.

Помните, чтобы иметь возможность мотивировать людей в первых трех сегментах пирамиды Маслоу, вы должны сначала убедиться, что потребности нижнего сегмента удовлетворены и удовлетворены. Герцберг называет это «факторами гигиены». Эти основные потребности на работе включают в себя базовую заработную плату и льготы в условиях труда, корпоративную культуру, статус, безопасность работы и достаточно удовлетворительную личную, социальную и рабочую жизнь.Вы не можете использовать их в качестве мотиваторов, потому что они необходимы для мотивации. Но будьте осторожны! Если вы ошибетесь, они станут демотиваторами. Сделайте их правильно, и будет создана основа для мотивации.

5. Дайте им цель.

Видят ли члены вашей команды себя в более широкой картине и знают, чего от них ждут? Сотрудники хотят быть частью большой цели. Например, когда несколько лет назад я работал в фармацевтической компании, видение нашей компании заключалось в том, чтобы «войти в тройку ведущих фармацевтических компаний страны.«Это само по себе было движущей силой для многих из нас, поскольку мы хотели быть связаны с этим достижением. По словам Джона Уорда, президента и соучредителя TAParchitecture, «должна быть цель, превосходящая их самих, к которой они стремятся».

6. Отмечайте их достижения.

Алекс Хиам, автор книги «Заставить лошадей пить», говорит: «Если вы поймете, что хорошие дела делают сотрудники, и поднесете им немного шума, то вы обнаружите, что тратите гораздо меньше времени на беспокойство о плохих вещах, которые они делают. делать.Они будут делать меньше негативного и будут стремиться делать больше позитивных вещей, которые вы признаете ». Он поощряет идею отмечать вехи, устраивая вечеринки или заказывая еду, особенно если достижения наступают после стрессового периода. Он говорит, что легко попасть в повседневную рутину, но никогда нельзя забывать заправлять батареи. Он также выступает за то, чтобы акцентировать внимание на образцах для подражания, чтобы побудить последних продолжать усердно работать, вдохновляя остальных последовать их примеру.Легко расходуемые ваучеры также могут быть введены в качестве вознаграждения за хорошо выполненный проект. Они могут варьироваться от ресторана до кино или спа-ваучеров. Еще одна воодушевляющая идея — спросить свою команду, как вы можете улучшить их жизнь дома. Запишите идеи, которые они предлагают, а затем проведите мозговой штурм, как бы вы могли воплотить их в жизнь. Не реже одного раза в год предоставляйте возможность семьям ваших сотрудников посещать ваше рабочее место.

[Связано: Как победить новую команду]

Миллионы людей каждый день вкладывают душу в свою работу.Все, что им нужно, это чтобы их ценили и о них заботились. И когда эта потребность удовлетворяется, это разжигает огонь, страсть внутри, которая побуждает их одерживать победу в самые тяжелые и стрессовые периоды на работе. Ваша работа как менеджера — поддерживать этот огонь горящим.

—

Хира Али — основатель Advancing Your Potential, www.advancingyourpotential.com и Revitalize and Rise, www.revitalizeandrise.com. Она тренер по лидерству, мотивационный спикер, писатель, профессиональный тренер и практик НЛП

Как мотивировать вашу команду

Каждой команде нужна мотивация.

Даже если вы не можете увидеть или потрогать это, мотивация является жизненно важным бизнес-ресурсом, напрямую влияющим на производительность. На человеческом уровне мотивация может преобразовать рабочий день вашей команды, превратив его из увеселительной работы в приятный и плодотворный процесс сотрудничества и достижений.

Несомненно, пробудить мотивацию — это непростая задача, но слишком многие менеджеры не справляются с ней. Фактически, не менее 85% сотрудников сообщают о том, что они теряют интерес к работе.

Мотивация слишком важна, чтобы оставлять ее на волю случая.В этом посте мы подробно рассмотрим природу мотивации и рассмотрим некоторые практические действия, которые вы можете предпринять, чтобы повысить мотивацию в своей команде.

Если вы чувствуете недостаток мотивации в себе, ознакомьтесь с нашим постом о возрождении мотивации к работе.

Что такое мотивация?

По сути, мотивация — это желание чего-то. Когда человек хочет что-то изменить, это желание дает ему повод действовать.

Мотивация направляет внимание и энергию людей на достижение цели.Это также дает им стимул конструктивно взаимодействовать со своим окружением и находить решения проблем.

Вот почему так важно развивать мотивацию в вашей команде: она напрямую влияет на их работу. Чем более мотивированы люди, тем лучше они работают.

Виды мотивации

Психологи проводят различие между личностной и государственной мотивацией.

Мотивация черт более устойчива, потому что она проистекает из врожденного характера. Проще говоря, то, кем вы являетесь, определяет, чего вы хотите.Государственная мотивация более преходяща, она возникает из импульсов или стимулов, возникающих в данный момент.

Например, работник может быть мотивирован чертой надежности (он всегда выполняет свои обещания), а также состоянием возбуждения (он действительно хочет закрыть эту сделку).

Мы также можем различать мотивацию толчка (внутреннюю), которая исходит изнутри человека, и мотивацию тяги (внешнюю), которая исходит извне.

Например, если кто-то работает над крупным проектом, он может чувствовать решимость дать хороший отчет о себе (толчок), но также мотивирован перспективой большого повышения заработной платы (тяга).

Управление мотивацией в других

Как менеджер, вы уже видели, как уровни мотивации могут различаться в вашей команде — или даже у одного человека изо дня в день.

Хотя уровень мотивации является личным, он также оказывает реальное влияние на производительность и счастье на работе. Так что это проблема и для вас, как для менеджера.

Вот три способа повысить мотивацию людей в вашей команде:

Предлагать обучение новым навыкам

Одна мотивация, которую все чувствуют, — это необходимость держать все под контролем.

Когда люди обретают контроль, они чувствуют себя лучше, более эффективно справляются с невзгодами и работают более эффективно. Просто ощущение того, что контролирует , может быть полезным, даже если люди на самом деле не осуществляют тот контроль, который у них есть.

Один из способов дать членам вашей команды чувство контроля над своей трудовой жизнью — предложить им больше возможностей для обучения навыкам. Таким образом, они будут мотивированы учиться и развивать свои навыки. Это приносит им пользу, повышает их мотивацию, но также повышает общий уровень способностей в вашей команде.Так что это беспроигрышный вариант.

Дайте людям больше ответственности и вознаградите

Один из самых мощных факторов мотивации — это самоэффективность: вера в то, что мы способны выполнить задачу. Когда люди верят в свои способности, их мотивация и производительность улучшаются.

Чем больше у людей ответственности, тем сильнее у них будет чувство собственной эффективности и ответственности. Наделение их новыми обязанностями также изменит их распорядок и предотвратит их застой, а также даст им повод отплатить за вашу веру в них.

Сотрудники также могут оценить возможность работать по гибкому графику или выбрать собственное вознаграждение. Вы можете предложить «меню» вознаграждений, из которого сотрудники могут выбирать, когда они достигают своих целей.

Наставничество — еще один способ повысить мотивацию и лояльность, особенно для молодых сотрудников. Наставник может помочь людям снова осознать свои способности и повысить их чувство собственной эффективности.

Помните, что хотя деньги — это большая мотивация, люди всегда ценят нематериальные награды, такие как похвала и признание.Положительная обратная связь вызывает в мозгу сигнал вознаграждения. Это усиливает действие, которое его вызвало, поэтому человек с большей вероятностью повторит это действие в будущем. Так что, просто признавая чей-то положительный вклад, вы даете ему повод продолжать делать это.

Слушайте и поощряйте

Мы все хотим, чтобы нас слышали и понимали, и рабочие не исключение. Иногда самое важное, что может сделать менеджер, — это просто слушать, не торопясь с суждениями и не пытаясь сразу же предложить решение.

Мотивации у всех разные, поэтому универсального подхода к мотивации не существует. Чем внимательнее вы прислушиваетесь к членам своей команды, тем яснее у вас будет представление о том, что на самом деле их мотивирует.

Например, у сотрудников может быть мотивация зарабатывать деньги, повышаться по служебной лестнице, повышать самооценку или продвигаться по карьерной лестнице. У них также могут быть более альтруистические мотивы, например, делать все возможное, чтобы помочь клиентам или наставлять новичков.

Слушание может помочь повысить поддержку, доверие и мотивацию. Также важно, чтобы слушание происходило искренне и по-человечески, а не просто проверять коробки или проводить ежегодный опрос. Только искренняя забота приведет к настоящей мотивации.

Найди свой путь

Есть столько же способов мотивировать людей, сколько людей. Для менеджера это вызов , а возможность.

Хорошо то, что как только вы начинаете думать о мотивации на работе, вы начинаете замечать в своих людях все, что угодно, в том числе новые способы добавить немного энергии и мотивации.

Calm предлагает ряд фантастических ресурсов, которые помогут вашим людям справиться со стрессом, повысить устойчивость и заново открыть для себя их мотивацию на работе. Закажите демонстрацию Calm for Business, чтобы узнать, как помочь своим командам добиться успеха.

И менеджерам тоже нужна мотивация! Если вы чувствуете себя скучным, ознакомьтесь с нашим постом о том, как возродить вашу трудовую мотивацию.

Мотивация команды: 5 способов сохранить мотивацию и счастье вашей команды

Что мотивирует людей работать лучше всего? Обещание награды? Страх неудачи (и потери работы)? Гордость? Престиж? Уважать?

Когда мы поговорили с сотнями пользователей RescueTime из компаний любого размера, мы обнаружили, что средний сотрудник только на 60% мотивирован выполнять свою работу каждый божий день.

Не отлично.

Хуже того, когда мы спрашивали людей, что, по их мнению, мотивирует их на работе, четких ответов не было. Для некоторых это была зарплата. Для других это был вызов или свобода выбора, когда и где им работать.

Как руководитель, понимание того, что мотивирует вашу команду, — одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать. В конце концов, команда, которая мотивирована и вовлечена, более продуктивна, довольна и работает дольше.

Но вдохновлять и мотивировать людей не всегда получается само собой.Тем более, что не существует универсального решения для возбуждения людей. Итак, что можно сделать с , чтобы повысить мотивацию команды?

Прочитав советы руководителей некоторых крупнейших мировых компаний, мы узнали, что нужно для мотивации высокоэффективной команды.

1. Давать команде вопросы, а не ответы

Может показаться, что лучшие руководители команд ведут своих сотрудников к финишу. Но слишком много указаний может иметь неприятные последствия, когда дело доходит до мотивации команды.

Как объясняет Джеймс Эверингем, руководитель отдела разработки в Instagram:

«Эффект наблюдателя реален на рабочем месте, и вы можете повлиять на результат любого проекта в качестве менеджера, просто вставив себя.

«Часто менеджер приводит свою команду в комнату и говорит:« Вот что нам нужно сделать », когда они начинают рисовать на доске. Они пытаются добавить ценность, но если вы занимаетесь какой-либо властной позицией и делаете это, вы просто резко ограничиваете количество результатов и свой путь к успеху.”

Это не значит, что вы должны полностью отступить. Просто вам нужно понимать, что мотивирует людей делать свою работу лучше всего.

Исследования показывают, что сотрудники считают возможность выполнять значимую работу более важной, чем зарплата, условия работы или возможности для продвижения по службе. Но для того, чтобы работа была значимой, сотрудники должны иметь возможность общаться с ней на личном уровне. Короче говоря, никто никогда не находил смысла в том, чтобы ему точно говорили, что делать.

Хорошие команды хотят ответов.Хорошие команды хотят вопросов. Нажмите, чтобы твитнуть

Чтобы ваша команда оставалась мотивированной, вам нужно уйти со своего пути. Вместо того, чтобы предлагать решения, задавайте вопросы. Обозначьте проблему и как выглядит успех (например, «Мы хотим увеличить доход на X%»). Таким образом, все пути к успеху по-прежнему возможны, и ваша команда мотивирована на поиск решений, с которыми они связаны и которые бросают им вызов.

Это означает придумывать непредвзятые, наводящие на размышления вопросы. Что не всегда легко.«Чтобы задавать вопросы, направленные на расширение прав и возможностей, а не на обучение, требуется большая предусмотрительность», — говорит Эверингем.

«Выделите 10 минут в своем календаре перед любой встречей, чтобы подумать, какие вопросы будут полезны и не помешают вашей команде побеждать».

2. Свяжите награды с успехом команды, а не с личными достижениями

Команда — это совсем не зверь, нежели отдельный член. Таким образом, командная мотивация — это не просто усиление индивидуальной мотивации.Как только вы собираете группу людей, вы должны учитывать не только их индивидуальные мотиваторы, навыки и слабости, но и то, как они взаимодействуют как группа.

Чтобы добиться лучших результатов и изолировать свою команду от политики на рабочем месте, важно связать вознаграждение с общим успехом проекта. Не только то, как работает каждый человек.

Награды

не обязательно должны быть денежными. Успех может означать большую известность в компании, лучшие шансы на карьерный рост и большее влияние на цели и миссию организации.Это также может означать, что вы уделяете больше внимания.

«Лидеры постоянно недооценивают силу признания, которая помогает сотрудникам проявлять максимальные усилия»,

написала тренер по лидерству Лиза Лай в Harvard Business Review .

Простое признание вклада и выражение признательности может стать мощным инструментом мотивации команды. Большая часть вашей команды работает изо всех сил, чтобы доставить вам удовольствие и сделать хорошую работу.

Если вы не даете людям знать, когда вы счастливы, взволнованы или впечатлены, вы ограничиваете их потенциал и подавляете их мотивацию.

RescueTime может помочь вам отслеживать прогресс и успехи вашей команды. Узнайте больше здесь.

3. Оставьте место для экспериментов

Во время промышленной революции менеджеры целенаправленно ограничивали «системы поиска» работников — наше внутреннее стремление исследовать и узнавать о нашей среде, извлекать смысл и искать творческие решения. В то время перед сотрудниками стояла одна задача, и казалось эффективным просто отрезать их от любого другого выбора.

К сожалению, некоторые руководители до сих пор следуют этому стилю управления. Но при этом может показаться более «продуктивным» ограничить задачи вашей команды только тем, для чего они были наняты. Это убивает мотивацию команды.

Яак Панксепп, покойный пионер нейробиологии, сказал это лучше всего:

«Когда поисковые системы не работают, человеческие устремления остаются замороженными в бесконечной зиме недовольства».

Эксперименты — в пределах границ — вдохновляют и вдохновляют сотрудников.Ваша команда хочет работать как можно лучше и расширять свои границы. А когда они чувствуют себя ограниченными, они теряют мотивацию.

Но когда работникам разрешено проявлять творческий подход на работе, они становятся более счастливыми, более мотивированными и имеют больше шансов найти поток. Фактически, когда система поиска задействована, она высвобождает дофамин — нейромедиатор, связанный с мотивацией и удовольствием.

Чтобы предложить такое мышление, Дэниел М. Кейбл, автор книги Alive At Work: Neuroscience of Helping Your People Love Your People , , говорит, что у менеджеров есть несколько простых вариантов.

Во-первых, вы можете создать культуру любопытства , при которой сотрудники будут чувствовать себя побужденными играть со своими интересами (в рамках своих служебных требований). Во-вторых, лидеры должны поощрять самовыражение и позволять членам команды переделывать свою работу в соответствии с их конкретными сильными сторонами.

В отличие от краткосрочной мотивации таких вещей, как бонусы, активированная система поиска оказывает долгосрочное влияние на нашу мотивацию и наше общее благополучие.

4.Покажите своей команде, как и почему важна их работа

Нет более сильной мотивации для команды, чем понимание того, что работа, которую вы делаете, имеет значение.

Когда ежедневные задачи связаны с более крупными целями и мотивацией, легче почувствовать, что вам нужно добиваться большего. Но в разгар проекта с приближающимся дедлайном может быть трудно высунуть голову и связать работу с ее первоначальной целью.

Но как лидер вы можете быть уверены, что ваша команда всегда понимает, что они делают, почему и как все это связано с целью, которая объединила вас.

Как объясняет тренер по лидерству Лиза Лай, начните с рассказа о том, почему вы просите свою команду выполнять ту работу, которую они делают. Чем вы занимаетесь как организация или команда? Кому и как выгодна работа? Как выглядит успех и какова их роль в выполнении этого обещания?

Легко упустить цель, когда работаешь с головой. Но сотрудники мотивированы, когда их работа актуальна. И ваша работа — показать им это.

5. Расскажите лучше истории команды

Подумайте о каждом спортивном фильме, который вы когда-либо видели, где у команды оставались секунды до конца игры.Что побудило их объединиться? В девяти случаях из десяти это была история, рассказанная их тренером.

Есть несколько вещей, более мотивирующих, чем хорошая история. Как пишет Дэн Фол, вице-президент по онлайн-операциям в Facebook:

«Всякий раз, когда я встречаюсь с новыми лидерами, я всегда говорю об их обязанности вдохновлять людей — задействовать эту внутреннюю мотивацию, чтобы быть рядом с ними, чтобы усердно трудиться.

«Нам повезло работать в отрасли, где делается значимая работа, а люди очень хотят, чтобы их работа была значимой.Истории соединяют эти два понятия. Это умение, которому должен научиться каждый лидер ».

Истории, которые вы рассказываете, определяют цель работы вашей команды. Именно они мотивируют их возвращаться каждый день и стараться изо всех сил.

Как объясняет Фол, все истории великих команд имеют одни и те же факторы: они связаны с миссией . Они усиливают эмоции . Они показывают, что вы обслуживаете своих сотрудников . И пусть они увидят, что вы поставили себя на их место .

Лучший способ повысить мотивацию команды — придерживаться тех же стандартов.

Мотивация команды сложна. Каждый раз, когда вы имеете дело с группой разных, уникальных людей, вы сталкиваетесь с некоторыми трениями. Но когда они все собираются вместе, это невероятный опыт.

И помните, что на самом деле нет никакого способа обмануть людей, чтобы они были мотивированы в долгосрочной перспективе. Если вы хотите, чтобы ваша команда несла строгую ответственность, то вы тоже должны нести такую ​​ответственность.По словам Джеймса Эверингема из Instagram,

«Поощряйте людей четко понимать, что они должны делать и что они делают, — сначала будьте такими сами».

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды (или себя), чтобы она работала наилучшим образом? Дайте нам знать в комментариях ниже или в Твиттере.

10 эффективных идей мотивации команды в трудные времена

Обновлено: 2 июля 2021 г. | Опубликовано: 6 мая 2021 г. | Время чтения: 7 мин.

Если вы хотите, чтобы ваша команда добилась успеха, у них должна быть мотивация взаимодействовать с вами, друг с другом и со своей работой.

Некоторые люди умеют мотивировать себя. Но после прошедшего года и всех связанных с ним проблем даже наиболее мотивированным сотрудникам, возможно, будет нелегко собраться с силами, чтобы добиться цели. А для людей, которые борются с мотивацией в лучшие времена? Скорее всего, пандемия направила их мотивацию к рекордно низкому уровню.

Но мотивированные команды лучше работают (и чувствуют себя лучше!) На работе. Итак, ваша работа как менеджера — поддерживать мотивацию, заинтересованность, воодушевление и продвижение своей команды.

Но как именно вы это делаете? Давайте рассмотрим 10 идей для мотивации команды, которые вы можете использовать, чтобы вдохновить свою команду — и при этом усилить ее лучшую работу.

В этой статье вы найдете

Что мотивирует команды?

Между преодолением неопределенности пандемии, приспособлением к работе из дома и попытками совмещения работы и домашних / семейных / личных требований многие сотрудники чувствуют себя выгоренными — и найти мотивацию перед лицом этого выгорания может быть настоящей борьбой.

Вот почему, как менеджеру, важно понимать, что мотивирует команду, и как вы можете использовать это, чтобы мотивировать свою команду.

Исследование, изложенное в недавней статье Harvard Business Review, выявило три положительных фактора мотивации, которые обычно приводят к повышению производительности:

• Играть: Пространство для исследования, экспериментов и развлечений может быть основным мотиватором для отдельных людей и команд.
• Цель: Когда люди чувствуют, что их работа имеет смысл, это побуждает их добиваться большего.
• Потенциал: Способность учиться и расти также является ключевым фактором воодушевления и мотивации команд.

Если вы включите эти три элемента в свою стратегию управления, вы мотивируете свою команду и вдохновите их на лучшую работу в этом процессе.

Итак, как эти мотивирующие факторы выглядят в действии?

Удовлетворяйте потребности своей команды в одном месте

Отслеживайте вовлеченность, отвечайте на отзывы и общайтесь один на один с помощью стека руководителей группы Officevibe.

10 идей мотивации команды

1. Проведение еженедельного собрания команды для празднования побед (цель)

Когда вы чествуете своих сотрудников, они чувствуют, что их видят, узнают и ценят, что может быть настоящим мотиватором.Запланируйте повторяющиеся еженедельные встречи со всей командой, на которых вы узнаете индивидуальные и коллективные победы, и предложите своим сотрудникам также признать своих коллег по команде.

2. Организуйте мозговые штурмы команды о том, как они хотят видеть, как команда растет и меняется (потенциал)

У вас могут быть идеи о том, в каком направлении вы хотите двигаться своей командой, но если вы действительно хотите мотивировать их, они должны дать им ощущение контроля над этим направлением. Запланируйте периодические встречи команды (например, раз в квартал или в начале нового проекта или инициативы), чтобы обсудить со своими сотрудниками, как они хотели бы, чтобы команда росла и изменялась.

Как они относятся к тому, где находятся вещи? Где текущие возможности роста? И как вы можете работать вместе, чтобы расти, меняться и развиваться в соответствии с целями, задачами и желаемым направлением команды?

3. Пусть ваша команда устанавливает правила (цель)

Если ваша команда чувствует, что вы им не доверяете и что вы контролируете все, что они делают, у них не будет мотивации делать свою работу наилучшим образом. Вместо этого дайте им больше свободы в том, как они работают, и позвольте им устанавливать правила.

Запланируйте встречу со своей командой и попросите поделиться мнением об их идеальном рабочем процессе. Когда ваша команда контролирует свою работу, они будут чувствовать себя руководителями не только своей повседневной работы, но и своей более широкой карьерной траектории. В результате сотрудники будут мотивированы работать усерднее.

4. Определите мотивацию союзников и помогите им мотивировать остальную часть команды (потенциал)

Как уже упоминалось, некоторые люди от природы более мотивированы, чем другие.Эти люди могут быть одним из лучших инструментов для мотивации команды, доступных вам как менеджеру.

Определите наиболее позитивных и мотивированных людей в вашей команде, а затем вложите в них свое время и энергию. Используйте программное обеспечение для встреч один на один, чтобы запланировать регулярные разговоры и спросить, как вы можете их поддержать. Поручите им отвечать за встречи команды, проекты и инициативы. Предоставьте им как можно больше возможностей для руководства и наставничества.

Если дать вашим естественно мотивированным сотрудникам более заметную и ориентированную на лидерство роль, их позитивный настрой и мотивация распространятся на других.В результате команда будет более мотивированной и позитивной.

5. Освободить место для побочных проектов (цель / потенциал)

Если у вашей команды есть пространство для работы над проектами, которые им нравятся, это дает им чувство автономии и дает возможность развивать свои навыки таким образом, чтобы они соответствовали их целям и чаяниям. Цель и потенциал, которые работа над личными проектами дает вашей команде, помогут стимулировать мотивацию, и эта мотивация сотрудников будет распространяться на проекты, над которыми вам нужно, чтобы они работали.

Совет от профессионала: Каждую неделю выделяйте два часа в календаре своей команды: один час для работы над дополнительным проектом по своему выбору и еще час, чтобы поделиться своими проектами с остальной командой.

6. Стимулируйте свою команду (игра)

В следующий раз, когда вы захотите мотивировать свою команду на достижение цели, дайте ей четкий стимул. Например, если вы хотите мотивировать свою команду на достижение квартальной цели продаж, предложите подарочную карту на 100 долларов члену команды с наибольшим объемом продаж.Если вы хотите мотивировать свою команду к реализации проекта, сообщите им, что, если они уложатся в установленный срок, вы угостите всю команду обедом.

Предоставляя им вескую причину приложить усилия в виде вознаграждения, вы дадите своей команде дополнительную дозу мотивации, которая необходима им для достижения своих целей.

7. Используйте тимбилдинг, чтобы поддерживать мотивацию людей (игра)

Чтобы ваша команда работала наилучшим образом, они должны доверять друг другу. Итак, если вы хотите мотивировать свою команду на выступления? Помогите им укрепить это доверие.

Упражнения по построению команды могут быть отличным способом наладить отношения и укрепить доверие в вашей команде. Что, в свою очередь, будет мотивировать их сотрудничать и работать на более высоком уровне. Однако с переходом на удаленную работу выполнять эти упражнения стало сложнее. Запланируйте хотя бы одно небольшое упражнение по построению команды в неделю, например «виртуальный перерыв на кофе» для общения лично и удаленных сотрудников, или экскурсию после работы, которая даст вашей команде возможность пообщаться и лучше узнать друг друга.

8. Бросьте вызов своей команде (цель)

У вашей команды есть основные вещи, необходимые для выполнения своей работы, такие как справедливая оплата труда, правильное программное обеспечение и инструменты, а также широкие возможности для обучения и развития. А если ваша команда работает без этих необходимых вещей, мотивация может резко упасть.

Итак, что вы можете сделать, если ваша команда работает без самого необходимого? И мы имеем в виду не только выполнять свою работу, но и оставаться заинтересованными в своей работе и оставаться мотивированными.

Назначьте встречу с руководством вашей компании. Сообщите им, что ваша команда борется. Если вы не придумаете решение, чтобы дать своей команде то, что ей нужно для процветания, она потеряет мотивацию и не сможет полностью раскрыть свой потенциал. А это может привести к проблемам с удержанием сотрудников.

В идеальном мире вы получите все, что нужно вашим сотрудникам. Но даже если вы в конечном итоге не добьетесь успеха, просто осознание того, что вы пошли на битву за них, может мотивировать вашу команду стараться изо всех сил.

9. Спросите свою команду, что их мотивирует

Не существует универсального решения для мотивации сотрудников; разным командам нужны разные мотиваторы. Итак, если вы хотите знать, как мотивировать свою команду, спросите их!

Запланируйте встречу со своей командой и спросите их, что им нужно от вас, чтобы чувствовать себя более мотивированными на работе. После этого проводите встречи один на один, чтобы лучше понять, как мотивировать отдельных сотрудников. Затем используйте информацию, которую вы получили от своей команды, чтобы мотивировать их так, чтобы это работало для них.

10. Подавать личным примером (цель)

Вы не можете ожидать, что ваша команда будет мотивирована, если вы не мотивированы сами. Итак, если вы хотите мотивировать свою команду, убедитесь, что вы каждый день приводите в действие самого мотивированного себя.

Например: , если вы хотите мотивировать сотрудников иметь более позитивное отношение к работе, убедитесь, что вы привносите позитив и оптимизм во все взаимодействия в вашей команде. Если вы хотите мотивировать их использовать больше возможностей для профессионального роста, убедитесь, что вы инвестируете в собственное обучение и развитие.

Как руководитель группы, мотивация начинается с вас. Поэтому, если вы хотите мотивировать свою команду, убедитесь, что вы показываете пример.

Используйте эти стратегии, чтобы получить (и сохранить!) Мотивацию вашей команды

Вы знаете, что у вашей команды есть потенциал для потрясающей работы. И теперь, когда вы знаете, как их мотивировать, у вас есть все необходимое, чтобы дать им возможность выполнять свою работу наилучшим образом — и добиваться большего успеха в этом процессе.

---

.