Мотивация групповая: какие потребности мотивируют человека в группе

Мотивация групповой деятельности (стр. 1 из 3)

Министерство образования и науки РТ

Альметьевский государственный нефтяной институт

Контрольная работа №1

по дисциплине: «Методы мотивации труда»

на тему: «Мотивация групповой деятельности»

Выполнил студент:

группы 68-81

Хайруллина Р.Ф.

Проверил:

Хафизова З.И.

Альметьевск 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие мотивации

1.1 Понятия «мотивы» и «потребности». Мотивационный процесс

1.2 Теории мотивации

Глава 2. Группы

2.1 Виды, размеры, структура

2.2 Развитие группы. Общие качества группы

2.3 Понятие мотивации персонала групп

Заключение

Список использованной литературы

Мотивация является сложным психофизиологическим состоянием, которое характеризуется совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к той или иной деятельности. Сложность в рассмотрении данной проблемы состоит в том, что любая деятельность — будь то труд, познание, общение и т. д. — полимотивирована. Она побуждается не одним-единственным мотивом, а их совокупностью.

Некоторые мотивы взаимно дополняют друг друга, некоторые находятся в конфликте. Они то усиливают друг друга, то искажают деятельность человека, отчего он, в конце концов, затрудняется определить, почему он поступил так, а не иначе. Мало того, многие мотивы человеком не осознаются. Поэтому бессмысленно строить мотивационный процесс, а организации, опираясь лишь на отдельные составляющие сложного мотивационного комплекса.

Цель настоящей контрольной работы рассмотреть мотивации групповой деятельности. Для этого в ходе работы будут рассмотрены такие вопросы как: понятие мотивации как система побуждений человека к деятельности, мотивация к труду, виды мотивации в трудовой деятельности, а также рассмотрено такое понятие как группа, что она из себя представляет, каких видов, размеров и структур группа бывает, общие качества групп, мотивации групповой деятельности и персонала.

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. К ключевым из них относят потребности.

Потребность — это необходимость человека в чем-либо. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет ни одной всеми принятой классификации и идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать, сексуальные потребности.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Исходя из их наличия у людей, было определено, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели, в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, часто удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в данных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усложняет мотивационный процесс.

Для конкретизации представления о том, как происходит мотивация персонала, рассмотрим схему мотивационного процесса.

Рис.1. Схема мотивационного процесса

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнять определенную работу — метод «кнута и пряника». Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

Но, уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо.

Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов, появилась новая теория — «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее — в 40‑х годах ХХ века и развиваются по настоящее время.

Сегодня практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Группы бывают: большими и малыми, от двух человек и более, условными и реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и не официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные.

Группы состоят из людей, общества — из групп. Индивиды, группы и общества — это три современные реальности, они взаимосвязаны. Все группы более или менее специализированы. Их специализация зависит от потребности людей. Так, семья в промышленном городе имеет одновременно генетическую и воспитательную функции. Другие группы выполняют другие функции. Индивиды участвуют во многих группах. Некоторые группы предполагают физическое присутствие ее членов. Одновременно можно участвовать в нескольких группах: члены команды по футболу, учебные заведения. Существуют постоянные, временные, случайные или спорадические группы. Некоторые группы созданы для длительного существования и стремятся к этому: школы, деревня, предприятия, заинтересованные в продолжении своего дела. Это группы, которые не хотят исчезнуть. Другие группы обречены на недлительное существование (туристы). Некоторые группы являются свободными, другие имеют обязательный характер. Так, появившись на свет, мы не выбирали семью, этническую группу или нацию, другие группы, куда вступают по желанию: спортивный клуб, культурные общества или социальное объединение. Формальные группы характеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь носят безличный характер (различные партии). В неформальной группе существуют личные, социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой, симпатиями (это друзья, приятели, “клуб по интересам”). Первичная или ограниченная группа является основой для человека это — семья. В ней происходит процесс культуризации. Вторичные группы — большие по размеру и отношения в них формализованы. Пример: баскетбольный клуб, в который входят несколько команд, — это вторичная группа. А одна команда — первичная группа.

Виды мотивации сотрудников — Сайт о кадрах и управлении

Все чаще в книгах или из телевизора мы слышим: «мотивация важна», «нужно людей мотивировать» и так далее. Но обычно дальше слов все это не идет. Многие руководители не разбираются ни в теориях мотиваций, ни в видах мотиваций.

 

Мы решили собрать в одной статье все виды мотивации сотрудников и кратко рассказать о каждом из них.

   

---

Мотивацию сотрудников принято делить на следующие виды: 

материальная/нематериальная, положительная/отрицательная, корпоративная/индивидуальная и другие.

---

  

Содержание статьи:

1. Материальная мотивация и нематериальная (неденежная) мотивация.

Материальная — это денежная мотивация (премии, обещания повышения зарплаты и т.п.)

Нематериальная — это конкурсы, доска почета и тому подобные вещи.

Более подробно о нематериальной мотивации можно почитать в нашей статье «Неденежная мотивация»

 

2. Положительная мотивация и отрицательная (негативная)

Положительная — это «сделай хорошо и получишь конфетку»

Отрицательная — это «если ты НЕ сделаешь хорошо, НЕ будешь смотреть мультики».

Более подробно об этом также можно почитать в отдельной статье на нашем сайте. Об аспектах негативной мотивации в личном плане — в этой статье.

3. Общекорпоративная мотивация, групповая и индивидуальная

Здесь, думается, особо пояснять не нужно.

Корпоративная мотивация — это система мотивации на уровне компании (или на уровне больших структурных подразделений — филиалов, представительств)

Групповая мотивация — это мотивация ограниченной группы (отдела, департамента, сектора, рабочей группы по конкретному проекту и т.п.)

Индивидуальная мотивация — это мотивация конкретного сотрудника

4. Внешняя мотивация и самомотивация

Внешняя — это когда руководитель мотивирует своих работников. То есть, мотивирующие факторы идут «из вне».

Самомотивация — это когда работник мотивирует сам себя. Также называют — внутренняя мотивация.

Подробнее о внутренней и внешней мотивации — в нашей статье.

5. Виды мотивации в зависимости от профессии

Мотивация продавцов, мотивация официантов, мотивация бухгалтеров и т.п. — все это разные виды мотивации.

Зачем нужно знать виды мотивации сотрудников?

Без понимания теоретических основ нельзя составить вменяемую работающую систему мотивации. Это нереально. Соответственно, при подготовке системы мотивации или даже отдельно взятого мотивирующего выступления перед группой сотрудников важно понимать — какой вид мотивации стоит применить.

Надеемся, что статья была вам полезна.

Групповые мотивы, создание эффективной рабочей команды

Страница 2 из 3    В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом – одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации. Если руководители не могут понять исключительную важность мотивации людей, то они обязательно потерпят неудачу. Мотивация людей является главнейшей задачей. Убедить людей работать на вас, поверить в вашу миссию, стремиться к поставленной вами цели, следовать вашим идеям и делать все это с энтузиазмом и энергией — это очень сложно. Вы не можете силой заставить людей работать на вас. Люди обладают очень важными достоинствами, которые могут пойти вам на пользу. Они работают, расходуя свое время и энергию, которые фактически из-за издержек от неправильного руководства могут уйти на что-нибудь еще. Кроме того, ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы убедить подчиненных работать на вас. Если вы разбираетесь в своей работе, вы позаботитесь обо всех возможных способах поощрения людей, чтобы они работали с полной отдачей [1]. Руководитель должен мотивировать каждого работника, но не менее важно мотивировать коллектив в целом. Задача групповой мотивации качественно отличается от мотивации индивидуальной, потому что поведение людей в группе обусловлено не только теми мотивами, которые и без группы имеют место, но также другими, появившимися как следствие включенности людей в группу. Это могут быть мотивы, рожденные влиянием группы на индивида, например, стремление соблюдать групповые нормы, либо мотивы, возникшие как следствие новых возможностей, которые членство в группе дало человеку; например коллективная безопасность или чувство групповой солидарности. Некоторая часть мотивов становится общей для большинства членов группы. Такие мотивы являются групповыми. Групповые мотивы — мотивы поведения, характерные для большинства членов группы. Члены группы принимают групповые мотивы добровольно, если они совпадают с их собственными, или вынужденно, только потому, что членство в группе позволяет им удовлетворять какие-то иные значимые потребности. Тогда люди остаются в группе и подавляют часть своих индивидуальных мотивов в пользу групповых.

«Выйти в групповой турнир Лиги чемпионов — лучшая мотивация»

— Все ли футболисты в порядке за день до игры? — вопрос Каррере.

— Все, кроме Боккетти и Кутепова.

— Какое настроение царит в команде? Вы уже определились с составом?

— Нет, я еще ничего не решил. А настрой мы увидим сегодня на тренировке. Но, думаю, все понимают важность предстоящей игры. Мы учтем ошибки, допущенные в первом матче, чтобы не повторить их завтра и пройти дальше.

— А что это были за ошибки?

— Мы их разобрали. И сегодня будет еще полчаса теориии, чтобы обсудить нюансы. И потом, впереди у нас еще одна тренировка.

— Вы довольны работой аналитического штаба? Ведь было известно, что ПАОК опасен на правом фланге, но все голы греков пришли именно оттуда.

— В этом и состоит наша работа: находить лучшие варианты и не допускать ошибок.

— В состав ПАОКа вернулся капитан Виейринья, а Маурисио, наоборот, может пропустить матч. Как это скажется на ваших решениях?

— Я не знаю, что и как будет у ПАОКа. Я переживаю за свою команду. И постараюсь выставить на игру оптимальный состав.

— В Салониках «Спартак» быстро забил два гола, но результат получился все равно отрицательный. Будет ли ставка на ранний мяч в домашней встрече?

— Мы будем делать ставку на победу. И не имеет значения, забьем мы на первой минуте или на последней. Очень важно не пропустить.

— Появилась информация, что руководство ПАОКа обещает своим игрокам внушительную премию за успех в противостоянии со «Спартаком». Это может стать для вас дополнительной проблемой?

— Мне кажется, стимул пройти этот раунд и сохранить шансы сыграть в групповом турнире намного превосходит любую финансовую мотивацию.

— В Греции вы выпускали молодых игроков, которые не привыкли к такой обстановке. Не пожалели потом о своем решении?

— Если я их выпустил, значит, посчитал, что они готовы играть с этим соперником в такой атмосфере.

— Но Максименко провел не самый удачный матч. Ему потом не потребовалась психологическая помощь?

— Думаете, он ходил к психологу? Нет, он в порядке. Максименко уверенно сыграл против «Анжи». Я считаю, что он готов играть и быть первым номером. Да, в Салониках он ошибся. Но это бывает со всеми. К тому же промахи вратаря более заметны.

— Почему вы пропустили матч с «Анжи»? Не связано ли это с физическим переутомлением? И как оцените игру Николая Рассказова на вашей позиции позиции правого защитника? — вопросы к Ещенко.

— Состояние у меня нормальное. Просто тренерский штаб предоставил паузу, чтобы к ПАОКу все подошли в оптимальных кондициях. А Рассказов, считаю, сыграл хорошо. Мы его поддерживали. Еще и выиграли. Так что все довольны!

— Как можете объяснить произошедшее в Салониках? Команда вела 2:0, но потом все пошло не так…

— Подобное в футболе случается. По идее, мы, наоборот, должны были добивать соперника, но ПАОК быстро забил два мяча, играл на эмоциях и при поддержке болельщиков, которые гнали вперед. Теперь наше дело — исправить ошибки, играть в свой футбол. И тогда все будет отлично. Мы должны выигрывать. Ведь мы «Спартак»!

Тест «Формирование положительной групповой мотивации» В.А. Розановой

Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция по использованию теста: Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок.

№	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченность группы
2	Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не принимают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий у членной группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членной группы
19	Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к подчиненным
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

«Влияние групповой и парной работы на развитие мотивации» | Методическая разработка (4 класс) на тему:

Творческий отчёт по теме:

       «Влияние групповой и парной работы на развитие мотивации»

 «Для того, чтобы учащийся сумел получить высокую оценку,

ему необходимо знать об

ожидаемых результатах работы и научиться их достигать»

Джон Биггс

Методическая тема самообразования: Методическая тема самообразования: «Влияние групповой и парной работы на развитие мотивации учащихся».

    Методическая тема самообразования определена на основании приоритетных направлений развития начальной школы и определена на основании собственной деятельности и приоритетного направления развития начальной школы.

Цель: создание условий для формирования навыков парной и групповой работы в начальной школе.

Задачи: 

-Обучать способам организации групп совместного взаимодействия;

-Учить планировать деятельность во время учебного процесса;

-Развивать навыки социально — культурного поведения.

-Формировать адекватную самооценку себя и партнера.

Время реализации проекта: 2016 – 2018 уч. год

Предполагаемые результаты: Результатом обучения и воспитания в начальной школе должна стать готовность детей к овладению современными средствами информации и способность их применять для самостоятельного получения знаний, т.е. развитии у детей начальных классов обще учебных умений и навыков (познавательных, коммуникативных, регулятивных). Поэтому, групповая работа создаёт благоприятные условия для включения всех школьников в активную работу на уроке.

Актуальность: В настоящее время существует серьезная тенденция к угасанию интереса школьников к учебной деятельности, снижение мотивации. А при организации работы в парах и группах идет увлекательная подача учебного материала, и  каждый ученик мыслит, выражает своё мнение. В группах рождаются споры, обсуждаются варианты решения, и находятся верные ответы. Групповая форма работы позволяет реализовать индивидуальный подход в условиях массового обучения, организовать взаимодействие детей для выявления их индивидуальных возможностей и потребностей.  

Теоретическая база опыта. Эрнест Легуве, французский драматург, заметил, что «цель воспитания – научить детей обходиться без нас». Групповая работа помогает детям работать самим, учиться общаться, решать конфликты, отстаивать свою точку зрения и применять свои знания на практике. Групповая форма работы ставит учащихся перед необходимостью высказать и обосновать свое мнение, свои мысли в форме внешней речи, что способствует глубокому и осознанному осмыслению.
Обучение в группе предусматривает все виды общения и опирается на них. Это и обучение в процессе общения, и общение учащихся друг с другом, и общение учащихся с учителем, это и социальное общение, поскольку в ходе общения учащиеся поочередно выполняют разные социальные роли.

В ходе реализации всех этих уровней и возникает контакт между учителем и учащимися, который по мнению известного российского психолога А.А.Леонтьева является последним звеном в цепочке педагогического общения: деятельность – взаимодействие – общение – контакт. При работе в группах могут возникнуть противоречия, конфликты. Необходимо специально учить детей дискуссии и конструктивному разрешению конфликтов. Конструктивное разрешение конфликта способствует и обнаружению оптимальных стратегий решения задач, и отношению к точкам зрения других детей как достойным уважения и понимания, а к учителю не как к носителю единственно верной точки зрения, а как к опытному коллеге по общей работе.

 

Использую разные формы повышения своего профессионального уровня:

*Курсы повышения квалификации

*Изучение  методической литературы

*Семинары и конференции

*Открытые уроки

*СМИ, ИКТ

*Видео, аудио информация на различных носителях

*Мероприятия по обмену опытом

*Литература (методическая, научно-популярная, публицистическая, художественная)

*Интернет.

    Я стала использовать этот прием с целью повышения интереса к приобретению новых знаний, приобретение навыка формулировать свои мысли и аргументировано отстаивать свою точку зрения, а также для формирования адекватной самооценки. Раньше мы  применяли различные приемы работы в группах, но это не являлось системой. А когда это вошло в регулярную систему работы, то ученики с удовольствием идут на урок, ожидая каких-то сюрпризов от учителя. Это стимулирует их активность и повышает мотивацию обучения.

При организации работы в парах и группах каждый ученик предлагает своё мнение, обсуждаются разные варианты решения, идёт обмен мнением детей в процессе учебного диалога. Групповая форма работы позволяет решить задачу индивидуального подхода в условиях массового обучения. Когда дети объединяются в группы, сотрудничество представляет собой способ работы где есть распределение обязанностей и ответственность за каждого ученика группы. Работа в группе помогает учащимся выражать свое мнение, раскрывать себя в процессе обмена мнениями. Многие учащихся просто не умеют высказывать свои убеждения, размышления и аргументировать, свои мысли и размышления, а дают те ответы, которые от них требует педагог. Важно, раскрыть способность учащихся работать в группах, научить их слушать и слышать друг друга, уважать мнение других, развивать навыки критического мышления, потому что без всех этих компонентов невозможна коллективная деятельность и, как следствие, продукт такой деятельности — это саморазвитие и самореализация личности. Я стараюсь подбирать задания на урок разноплановые и разно уровневые, используя ИКТ.

По результатам индивидуальной работы дети объединяются в группы.

Интересно наблюдать за их реакцией, когда они, получив картинку, начинают искать подобную и радуются членам своей группы, другие разочаровываются.

Но в ходе урока, дети забывают о своих симпатиях и антипатиях, потому что вовлечены в работу и у них нет времени на выяснение своих личных отношений.

В этом большой плюс групповой работы.

Приступая к работе в группах, мною было доведено до учащихся о распределении ролей в группе, в целях достижения наилучшего результата, но в то же время, выполняя свои обязанности, каждый должен активно участвовать в работе. Подбирая задания на уроки, старалась выбрать те, которые больше будут влиять на развитие мыслительных процессов и требовать большего взаимодействия и вклада от каждого ребенка, в достижении результата, тем самым мотивируя их к собственному развитию в обучении. Слабые прислушиваются к советам сильных учеников. Поэтому каждый вовлечен в работу. Получатся, что через диалог и решение проблемных ситуаций, развивается не только речь учащихся, но и умение отстаивать свою точку зрения. Я думаю, что это и есть главный плюс групповой и парной работы.

Реализацию этих задач осуществляю на уроках через использование следующих компонентов: 

Однородная групповая работа, эта работа предполагает выполнение небольшими группами учащихся одинакового для всех задания.

Дифференцированная работа, это выполнение различных заданий разными группами.

Используемые методы обучения в группе: кооперативное обучение, групповая дискуссия, мозговой штурм.

Кооперативное обучение — это метод взаимодействия учащихся в небольших группах, объединенных для решения общей задачи.

Групповая дискуссия — это способ организации совместной деятельности учеников под руководством учителя с целью решить групповые задачи или воздействовать на мнения участников в процессе общения.

Мозговой штурм или свободное выражение мыслей, приводит к появлению множества идей.

Перспективы развития проекта по теме самообразования:

* продолжить изучать современную литературу по теме самообразования;

* повысить профессиональный уровень через интернет ресурсы;

* применять инновационные методы преподавания;

* повысить интерес учащихся к групповой и парной  работе, развить творческие способности, логическое мышление, познавательную активность;

* апробировать на уроках различные формы и методы работы.

Структура коллектива и ее групповая динамика — основа разработки систем нематериальной мотивации

Как мотивировать персонал на работу? Этот вопрос волнует многих руководители.

Часто бывает так, что зарплата у работника неплохая, а работник все равно не проявляет энтузиазма

Что же делать, ведь финансовые возможности ограничены. Да и практика показывает, что материальное поощрение вовсе не значит, что сотрудник будет вовлечен в работу. Что же еще требуется работнику? Психологи работают над вопросами стимулирования работника к труду. Одна из современных теорий – теория потребностей М.Е. Литвака, которая говорит о том, что работник будет заинтересован в работе только тогда, когда эта работа удовлетворяет потребности работника: пищевой инстинкт (питание, предметы первой необходимости), оборонительный инстинкт (жилье, машина, безопасность) и инстинкт лидерств или чувство собственной значительности.

Если пищевой и оборонительный инстинкт удовлетворяются с помощью денег, который работодатель выплачивает работнику в качестве заработной платы, то чувство собственной значительности — это как раз тот инстинкт, который удовлетворяется с помощью нематериальной мотивацией.
Это нематериальное поощрение для различных групп работников значимыми будут разным.
Для растущих профессионалов- это направление на учебу, помощь в публикациях, предоставление самостоятельности в принятии решений, делегирование больших полномочий и другие способы почувствовать себя значимыми в той профессии которой они увлечены.

Работники, остановившихся в развитии, работают на данной должности только из-за денег

У них другие интересы — различные хобби: выращивание цветов, разведение собак, путешествия, воспитание детей, спорт и т.д. Они хотели бы этому делу посвятить свою жизнь, но оно не дает денег, и они вынуждены ходить на работу и заниматься нелюбимым делом. Этих людей надо поощрить за соблюдение регламентов и алгоритмов, установленных в компании, а также дать им понять, что их достижения в хобби интересны компании.

По теме: Мотивация и реальность

Для этой категории работников будут действенно присвоение званий «Лучший продавец», «Лучший сварщик» и так далее, то есть поощрение лучшего в исполнении алгоритмов в работе.
Кроме того, почувствовать собственную значимость им помогут демонстрация своих достижений в хобби.

Это конкурсы на лучшую вышивку, лучший цветок, лучшую собаку, лучшего танца, лучшей песни и т.д. А также предоставление дней отдыха и гибкого графика, чтобы они могли заниматься любимым делом.

По теме: Не хлебом единым: как оценить мотивацию топ-менеджера
Важно распознать, к какой группе относится тот или иной работник, иначе окажется, что вы предлагаете работнику принять участие в конкурсе на лучший пирог, а он увлечен своей профессией и хочет пойти на очередной интересный семинар. И ваши усилия в его мотивации будут напрасными.

По теме: Система мотивации персонала в компании, взгляд кадровика : разработка, построение, изменение
Поэтому, разрабатывая систему нематериальной мотивации, руководителям и эйчар — специалистам необходимо прежде всего понимать структуру коллектива и ее групповую динамику: из каких неформальных групп она состоит и какая группа доминирует.

Тогда можно будет предложить именно те средства нематериальной мотивации, которые заинтересуют большинство персонала.

Как мотивировать группу | Малый бизнес

Мотивировать группу людей представляет собой сложную задачу для владельцев малого бизнеса. У каждого человека есть разные мотивирующие факторы, и вы можете столкнуться с группой людей, которых нужно мотивировать по-своему. Чтобы мотивировать всю группу или команду к работе над проектом, необходимо уделять особое внимание используемым мотивирующим факторам и индивидуальным особенностям людей, которых необходимо мотивировать.

Установите фокус всей группы.Когда вы работаете в группе, важно, чтобы все были на одной странице. Также полезно, если они могут почувствовать единство в достижении конечного результата проекта. Если необходимо, запланируйте регулярные встречи команды, чтобы убедиться, что каждый в группе мотивирован и работает над достижением своих индивидуальных целей как часть целого.

Предложите многоуровневую систему вознаграждений. Если проект будет завершен досрочно, вся группа должна получить большое вознаграждение. Если он будет закончен вовремя, должно хватить хорошей, но несколько меньшей награды.Денежное вознаграждение, как правило, универсальное, и предложение каждому бонус за досрочное завершение работы — хороший метод мотивации группы.

Поощряйте группу в целом, а также отдельных участников. Всю группу следует хвалить, когда достигнуты вехи или если члены команды достигают чего-то особенно впечатляющего. Также необходимо индивидуальное поощрение, которое может помочь членам команды, которые могут терять из виду свои цели и терять импульс к завершению проекта.

Работайте над проектом лично. Когда владелец малого бизнеса принимает непосредственное участие в повседневных операциях, особенно в большом и важном проекте, это позволяет сотрудникам понять, насколько важен успех проекта, и дает им кого-то для подражания. Хотя делегирование может быть проще, вы можете мотивировать группу, просто работая вместе с ними.

Ежедневный мониторинг группы. Для сотрудников естественно, что их мотивация падает и растет. Следите за членами группы, которые могут испытывать трудности.Если они не могут выполнить порученную им работу, переведите их в другую задачу. Продолжайте общаться с группой и ежедневно мотивируйте их поощрением, похвалой и искренней благодарностью.

Ссылки

Автор биографии

Кейт МакФарлин — лицензированный страховой агент с обширным опытом в освещении тем, связанных с маркетингом, малым бизнесом, личными финансами и благоустройством дома. Она начала свою карьеру в качестве веб-дизайнера, а также специализируется на микшировании аудио / видео и дизайне.

Групповая мотивация

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Вводные упражнения

1. Определите три вещи, которые, по вашему мнению, мотивируют вас больше, чем что-либо другое, работать вместе с другими людьми. Расскажите однокласснику о ситуации, в которой вы получили пользу от этих трех вещей. Как можно точнее расскажите, как каждая вещь повлияла на ваше отношение и поведение.
2. Подумайте о временном интервале, в течение которого ваш уровень мотивации участвовать в работе группы резко увеличился или снизился. Что вызвало изменение? Когда вы потеряли мотивацию, кто или что могло вам помешать?
3. Какая самая сложная цель, которую вы когда-либо ставили перед собой? Вы добились этого? Перечислите несколько факторов, которые поспособствовали тому, что вы достигли этого или не смогли этого сделать.
4. Подумайте об одной из самых успешных групп, в которой вы были.Какие шаги группа предпринимала регулярно, если таковые были, для проверки уровня своей эффективности?

Получить хороших игроков очень просто. Сложнее всего заставить их играть вместе.

Кейси Стенгель

Объединение — это начало, оставаться вместе — это прогресс, а совместная работа — это успех.

Генри Форд

Футбольный тренер пытался мотивировать своих игроков в трудный сезон.Они были обескуражены. Наконец тренер грубо собрал команду и заорал: «Майкл Джордан когда-нибудь уходил?» Команда закричала: «Нет!» Затем тренер крикнул: «А как насчет братьев Райт? Они когда-нибудь сдавались? » «Ни за что!» — закричала команда. «Как насчет Джона Элвея?» Все они ответили: «Нет!» «А как насчет матери Терезы?» «Нет! Нет!» они кричали. «Уволился ли когда-нибудь Элмер Смит?» Последовало долгое молчание. Наконец, один игрок осмелился спросить: «Черт возьми, тренер, а кто такой Элмер Смит? Мы никогда о нем не слышали.Тренер огрызнулся: «Конечно, вы никогда о нем не слышали — он ушел!»

Введение

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

В этой главе мы ответим на четыре основных вопроса. Это «Почему люди действуют в любой момент времени, вместо того, чтобы оставаться инертными и бездействующими?», «Почему люди предпочитают действовать определенным образом?», «Как мы можем заставить отдельных людей действовать в одиночку. определенным образом? »и« Когда люди будут вести себя должным образом как личности, как мы можем заставить их работать вместе на благо группы? »

Эти вопросы короткие и простые, но на них нет ответов.Просто подумайте о некоторых случаях из своего собственного опыта, когда вы хотели, чтобы у вас был какой-то способ заставить другого человека или группу, частью которой вы были, «слезть с копейки» и двигаться в направлении, которое, по вашему мнению, было правильным! Разочарование, которое вы испытывали, эхом отражалось на протяжении веков; Задача мотивации людей ставила перед человечеством вызов, по крайней мере, на заре истории. Без мотивации мы барахтаемся или застаёмся.

На следующих страницах мы рассмотрим ряд теорий мотивации, от сложных до относительно простых, и рассмотрим факторы, влияющие на то, насколько люди восприимчивы к мотивации.Далее мы перечислим и рассмотрим два типа стратегий: во-первых, те, которые могут вызывать у людей мотивацию, и, во-вторых, те, которые могут побуждать людей, когда-то мотивированных, сотрудничать друг с другом.

Независимо от того, как люди действуют и предпринимают ли они какие-либо действия, процесс определения и утверждения, произошло что-то или не произошло, всегда будет иметь решающее значение для понимания прошлого и подготовки к будущему. Вероятно, вы можете вспомнить ситуации из своей жизни, когда человек или группа людей, казалось, блуждали по кругу, повторяя утверждения и поведение, а не опираясь на них, чтобы двигаться вперед.Возможно, это произошло потому, что, хотя действие продолжалось, никто не изучал, к чему это действие привело. Поэтому в завершение главы мы рассмотрим жизненно важную роль, которую обратная связь и оценка играют в создании и поддержании групповой мотивации.

9.1 Групповая мотивация и сотрудничество

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Определите два основных вопроса, связанных с групповой мотивацией и сотрудничеством.
2. Определите факторы, которые влияют на способность убеждать и влиять на мотивацию совместного поведения в группах.

Ваша кукуруза сегодня созрела; у меня так будет завтра. «Нам обоим выгодно, чтобы я работал с вами сегодня, а вы помогли мне завтра.

Дэвид Хьюм

«Пусть каждый подметает перед своей дверью, и весь мир будет чист».

Иоганн Вольфганг фон Гете

«Темная ночь в городе, который умеет хранить свои секреты, но на 12-м этаже здания Акме один человек все еще пытается найти ответы на настойчивые вопросы жизни: Гай Нуар, частный сыщик.С 1974 года Гаррисон Кейлор ведет еженедельную радиопрограмму, транслируемую по всей стране, под названием «Домашний компаньон в прериях». Одна постоянная особенность шоу Кейлора о неуклюжем детективе из Миннесоты всегда начинается со слов, которые мы только что процитировали.

Вымышленный детектив может этого не знать, но среди постоянных вопросов жизни есть вопросы, касающиеся мотивации и сотрудничества. Как отмечает богослов Е. Люкок писал: «Никто не может насвистывать симфонию. Чтобы ее сыграть, нужен целый оркестр.То же самое и с любой другой группой людей: ни один человек не может нести всю нагрузку или производить требуемые для всей группы результаты.

Прежде чем мы подробно проанализируем мотивацию и сотрудничество, давайте сначала заложим фундамент, рассмотрев, что мы подразумеваем под этими терминами. Энглбург и Винн написали, что мотивация — дать человеку повод или повод действовать. состоит в том, чтобы дать человеку «повод или повод действовать». Сотрудничество: Совместное расходование энергии двумя или более людьми для достижения общей цели., в свою очередь, заключается в совместном расходе энергии двумя или более людьми для достижения общей цели.

Два основных вопроса

Мы видим, что каждый, кто надеется мотивировать группу к сотрудничеству, должен ответить на два фундаментальных вопроса:

1. Как мы можем побудить любого человека действовать определенным образом?
2. Как мы можем побудить многих людей действовать вместе?

Общество может функционировать только в том случае, если люди заинтересованы в сотрудничестве в группах. Однако заставить людей сделать это может быть чрезвычайно сложно. Как Garrison Keillor бы выразился, это упорная вопрос, и это одна, которая может утомить людей, если они упорно пытаются ответить на него. Одна из серий «Гая Нуара» Кейлора иллюстрирует эту реальность.

В этой серии рассказывается о поездке учащихся средней школы в Вашингтон, округ Колумбия. Якобы цель поездки — заставить учащихся сочинять и исполнять музыку вместе, наслаждаясь опытом посещения столицы.Однако как только группа достигает Национальной аллеи, ее руководитель отказывается от любых попыток перегонять своих учеников из одного места в другое, чтобы сотрудничать. Когда Гай ласково спрашивает одну из девушек в группе, почему она побрила половину головы и почему у мальчика татуировки на ушах, она называет его уродом и говорит, чтобы он не занимался своими делами. Вскоре секция кларнета уходит в шесть разных направлений, а секция ударных полностью исчезает.

В середине всего этого директор группы носит беруши, чтобы не слушать своих учеников. «Беруши; они — благо », — заявляет он, когда его чуть не сбивает шумный мотоцикл. «Я собираюсь уйти на пенсию через две недели в Вайоминг, — продолжает он, — где« единственные рога принадлежат скоту, а ветер — деревьям ».

Что касается музыкального исполнения, то руководитель группы разрешает своим ученикам играть трехминутные концерты, потому что он не может заставить их концентрироваться дольше этого времени. (Идея урезать вещи за счет исключения повторений, как пишет Кейлор, является революционной для Вашингтона).

Люди в реальном мире обычно демонстрируют лучшие манеры и способны с большей готовностью сосредоточиться, чем персонажи в этом вымышленном рассказе. Тем не менее, мотивировать реальных людей к сотрудничеству — непростое дело. Гаррисон Кейлор так писал о настоящем Вашингтоне, округ Колумбия: «Мне пришло в голову, что большинство людей, которых я видел в Вашингтоне, были людьми с особыми потребностями, а Конгресс рассчитан на людей, агрессивно говорящих с нарушениями слуха, и что проходят месяцы и ничего не происходит. делается, а в год выборов меньше, чем ничего, и, возможно, именно это и означает баланс сил.”

Убеждение и влияние

Hybels & Weaver указали, что для того, чтобы заставить людей действовать определенным образом, требуется убеждение и влияние. Однако, как и куда лучше всего направить убеждение и влияние, будет меняться со временем. Возможно, можно будет мотивировать людей работать вместе над определенными задачами в определенное время, но не в другое время над другими задачами. Почему? Вспомните тех учеников средней школы. Многие факторы будут время от времени меняться, в том числе следующие:

Уровень восприимчивости индивидов и групп.Иногда мы открыты для предложений и предложений; иногда нет. Например, ученики средней школы могут быть более склонны к сотрудничеству сразу после хорошего обеда, чем первым делом утром или ближе к вечеру.

Окружающие обстоятельства. Мы с большей вероятностью сосредоточим свое внимание, если не будем отвлекаться на внешний шум или другие сенсорные сигналы. Размещение учеников средней школы в центре шумного городского центра вряд ли поможет им сосредоточиться на совместной задаче.

Физическое состояние людей. Очевидно, что если групповое задание требует физических усилий, те, кто обладает силой или выносливостью, смогут лучше участвовать, чем те, кто этого не делает. Если бы ученики средней школы были горячими или измотанными, у них было бы меньше шансов сотрудничать в выполнении чего-либо вместе. Мудрая бабушка одного из авторов этой книги всегда советовала другим родителям: «Если ваши дети не хотят сотрудничать, покормите их».

Отношение людей к определенной задаче.Убедить людей делать то, что они уже хотят делать, не составляет большого труда; кто-то написал, что простой способ стать лидером — это «смотреть, куда идут люди, и просто выходить вперед их». Учащимся средней школы, возможно, не понадобится много уговоров, чтобы вместе съесть несколько коробок пиццы на траве у памятника Вашингтону. С другой стороны, заставить их спокойно прогуляться вместе по выставке фарфора эпохи Возрождения в Национальной галерее искусств было бы непросто.

Чтобы мы не пришли к выводу, что мотивировать людей к сотрудничеству — безнадежное дело, мы можем в любой момент оглянуться вокруг и увидеть, что, хотя это непросто, но возможно.Тайлер и Блейдер отметили, что преднамеренные действия, политика и практика часто могут влиять на настроения людей и через них формировать сотрудничество. Мы рассмотрим некоторые такие действия, политики и практики позже в этой главе. Прежде всего, мы увидим, что принятие гибкого подхода может помочь нам повлиять на людей, чтобы они переняли мотивацию к сотрудничеству.

Ключевые вынос

Мотивировать людей к сотрудничеству в группах сложно, потому что эффективность убеждения и влияния зависит от изменчивых человеческих факторов.

Упражнения

1. Если бы вы руководили производственной практикой в ​​средней школе, каким принципам и методам вы следовали бы, чтобы добиться лучших результатов, чем те, которые описаны Гаррисоном Кейлором?
2. Вспомните случай, когда вы или кто-то в группе с вами успешно побудили группу к действию. Какие факторы ситуации положительно повлияли на мотивацию? Какие факторы затрудняли мотивацию группы?

9.2 Роль мотивации

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Различают контентную и процессную теории мотивации.
2. Определите пять содержательных теорий мотивации и четыре теории процесса.
3. Укажите три вида действий, которые могут предпринять отдельные люди или группы, которые имеют мотивацию.

Ничего великого никогда не было достигнуто без энтузиазма.

Ральф Уолдо Эмерсон

В одиночку мы можем сделать так мало; вместе мы можем так много сделать.

Хелен Келлер

Латинский термин sine qua non буквально означает «без чего, нет» или «то, без чего, ничего». Другими словами, если что-то является sine qua non , это абсолютно необходимо. Комментарий Эмерсона указывает на то, что он считал энтузиазм sine qua non величия. Наша позиция в этой книге такова, что мотивация — это sine qua non эффективных групповых действий.

Как отметили Хой и Мискель, мотивация состоит из «сложных сил, которые запускают и поддерживают добровольную деятельность, направленную на достижение личных целей». Короче говоря, быть мотивированным — значит иметь энергию и желание заставить ее работать.

Прежде чем мы исследуем, что мотивация достигается внутри индивидуума или в группе, мы должны сначала взглянуть на ряд точек зрения относительно того, откуда она исходит.

Теории мотивации

Мыслители в сфере бизнеса, образования, психологии и многих других областях давно интересуются и проводят исследования причин мотивации.Их теории делятся на две основные категории: теории содержания и теории процессов.

Теории содержания Теории мотивации, которые сосредотачиваются на факторах, которые мотивируют поведение, поощряя или усиливая его. мотивации сосредоточьтесь на факторах, которые мотивируют поведение, поощряя или усиливая его. Теории процесса Теории мотивации, которые анализируют взаимодействие факторов, которые мотивируют поведение. вместо этого попытайтесь определить, как факторы, мотивирующие поведение, взаимодействуют друг с другом.

Содержательные теории мотивации

Несколько содержательных теорий мотивации были разработаны в середине и конце 20-го, ^-го, -го века. Вероятно, наиболее известной сегодня является иерархия потребностей Маслоу с ее пятью уровнями, которую мы рассмотрели ранее в этой книге.

Другой контентной теорией этого периода является теория «ERG» Клейтона Алдерфера. Согласно Альдерферу, потребности людей можно разбить на категории существования, взаимосвязи и роста.Как и иерархия Маслоу, модель Альдерфера изображает потребности людей иерархически. Однако она отличалась от иерархии Маслоу как по своей номенклатуре уровней в иерархии, так и по утверждению, что развитие через иерархию происходит в цикле между дифференциацией и расширением осознания посредством нового и сложного опыта. и интеграция Объединение различных элементов личности в новую и более единую форму. Дифференциация — это расширение осведомленности людей за счет нового и сложного опыта, в то время как интеграция следует, когда человек объединяет различные элементы своей личности в новую и более унифицированная форма.Например, когда вы решаете присоединиться к новому клубу или организации, вы впервые встречаетесь со многими людьми, чьи привычки и поведение могут быть новыми и, возможно, дезориентировать вас. Позже, однако, вы лучше познакомитесь с тем, как все работает, и почувствуете сплоченность и уверенность в своей роли в этой группе.

Третья теория содержания — это двухфакторная теория Фредерика Герцберга Теория содержания мотивации Фредерика Герцберга, которая постулирует два вида вознаграждений как часть мотивации. Герцберг классифицировал вознаграждения как «мотиваторы» и «гигиены».Он считал, что в двухфакторной теории Герцберга мотиваторы — факторы, которые способствуют удовлетворению, но которые при отсутствии не вызывают неудовлетворенности, — включая достижения, признание, ответственность и возможность продвигаться в группе, — являются факторами, которые способствуют удовлетворению. , но которые в отсутствии не вызывают недовольства. Другими словами, мы их ценим, но можем без них обойтись. Гигиена В теории двух факторов Герцберга, факторы, которые не вызывают удовлетворения, когда они присутствуют, но которые приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют.с другой стороны, такие как деньги, статус и гарантия работы, по словам Герцберга, не приносят удовлетворения, когда они присутствуют, но приводят к неудовлетворенности, если они отсутствуют. Таким образом, в некотором смысле они являются тем, что люди считают базовыми минимальными потребностями, и могут ограничиваться лишь предотвращением неудовлетворенности.

Еще две содержательные теории мотивации были идентифицированы более современными авторитетами. Кеннет Томас провел различие между внешними наградами. Вознаграждениями, происходящими из внешней среды.- те, которые исходят из внешней среды; — и внутренние награды. Вознаграждения, возникающие внутри человека или группы, которые исходят изнутри человека или группы.

Томас считал, что внутреннее вознаграждение с большей вероятностью мотивирует людей, и выделил четыре типа внутренних мотиваторов. Первое — это чувство осмысленности: идея о том, что то, что делает человек или группа людей, стоит того, то есть идея о том, что то, что делает человек или группа, стоит. Второй — это чувство выбора, то есть ощущение того, что человек или группа могут принимать решения о том, как себя вести., то есть ощущение того, что человек или группа могут принимать решения о том, как себя вести. Третий — это чувство компетентности, то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно, то есть вера в то, что человек или группа ведет себя компетентно. Четвертый мотиватор — это чувство прогресса, то есть ощущение того, что человек или группа чего-то достигают, то есть ощущение, что человек или группа действительно чего-то добиваются.

Окончательная содержательная теория мотивации была предложена Стивеном Рейссом и разработана в результате исследования, в котором приняли участие более 6000 человек.На основе статистического анализа своих результатов Райсс утверждал, что 16 основных желаний мотивируют поведение людей: власть, независимость, любопытство, принятие, порядок, экономия, честь, идеализм, социальные контакты, семья, статус, месть, романтика, еда, физическое здоровье. упражнения и спокойствие.

Интересно, что Рейсс утверждал, что 14 из 16 желаний аналогичны желаниям животных и, скорее всего, генетически детерминированы. Он также предположил, что мотивации людей существенно различаются от человека к человеку и от группы к группе, потому что рейтинг каждого человека из 16 желаний уникален.

Теории процесса мотивации

Теоретиков, которые поддерживают теории мотивации процессов, больше интересует то, что запускает, поддерживает и останавливает поведение, чем то, что в первую очередь мотивирует поведение. В этом разделе мы рассмотрим четыре типа теорий процессов.

Теория ожидания

Теория ожиданий Теория процесса мотивации Виктора Врума, которая утверждает, что люди мотивированы к поведению в зависимости от того, верят ли они в получение вознаграждения, нравится ли им вознаграждение и верят ли они, что могут получить вознаграждение.был создан Виктором Врумом и с тех пор был расширен и популяризирован другими авторитетами. Теория Врума сложна, но ее центральная идея проста: люди, скорее всего, будут мотивированы определенным образом, если они верят: 1) в то, что они получат вознаграждение, 2) что вознаграждение, которое они ожидают получить, является чем-то, что они высоко ценят, и 3) что они могут делать все возможное, чтобы получить награду.

Вот пример. Если члены команды сотрудников думают, что получат похвалу от своего начальника, если они сделают яркую презентацию PowerPoint в рамках проекта, который им поручили, если все они заботятся о том, чтобы получить похвалу начальника, и если они думают, что получили навыки создания презентации, а затем они будут усердно работать над заданием.

Теория атрибуции

Теория атрибуции — теория процесса мотивации, согласно которой люди мотивированы в соответствии с тем, что, по их мнению, лежит в основе действий и взглядов других людей. считает, что поведение людей мотивируется тем, как они интерпретируют поведение окружающих. Например, мы можем думать, что то, что заставляет других действовать так, как они делают, является комбинацией внутренних, личных факторов. С другой стороны, мы можем думать, что их поведение является продуктом переменных окружающей среды.

Согласно теории атрибуции, люди на самом деле могут быть заинтересованы в том, чтобы вознаградить кого-то за неудачу более значительным, чем за успех. Возьмем, к примеру, команду сотрудников, работающих над проектом. Допустим, в их презентации PowerPoint есть несколько ошибок. Если начальник наблюдает за этим и думает: «Ого, они, должно быть, потратили на это много времени», у него или нее может появиться мотивация поздравить команду с ее тяжелой работой и дать какой-нибудь добрый совет по улучшению презентации. С другой стороны, если презентация безупречна, но босс думает: «Готов поспорить, что глава отдела в конце коридора показал им, как именно это сделать», у босса может возникнуть мотивация предложить лишь обычное признание того, что задание выполнено.

Теория целей

Теория целей Теория процесса мотивации, состоящая из семи шагов, посредством которых люди действуют для определения и достижения целей. утверждает, что люди мотивированы вести себя определенным образом и продолжать вести себя таким образом, прежде всего потому, что они намереваются достичь определенных целей.Это звучит достаточно просто и разумно, но теоретики целей считают, что достижение цели на самом деле включает семь шагов. Первые пять шагов вызывают поведение, тогда как последние два поддерживают и регулируют его.

Вот что должен сделать установщик целей в этих семи шагах: во-первых, изучить и понять свое окружение; во-вторых, оцените, какие элементы окружающей среды представляют для него ценность; в-третьих, эмоционально оцените возможные варианты действий; в-четвертых, решить, что может случиться, если он или она будет вести себя определенным образом; в-пятых, решите, насколько вероятно, что желаемые результаты могут быть действительно достигнуты; в-шестых, решите, как именно себя вести; и в-седьмых, действуйте. Авторы этой книги ценят интеллектуальную элегантность теории целей, но задаются вопросом, выполняли ли они, вы или кто-либо из знакомых когда-либо сознательно все эти шаги!

Бихевиоризм

Бихевиоризм — процессная теория мотивации, которая утверждает, что действия людей зависят исключительно от последствий этих действий. вероятно, привлекла больше внимания и лучше известна широкой общественности, чем любая из трех других теорий, которые мы обсуждали.Б.Ф. Скиннер, наиболее выдающийся западный представитель бихевиоризма в прошлом веке, писал, что любое человеческое поведение — это законный процесс, который определяется и контролируется систематическим и последовательным образом. Более того, Скиннер и его сторонники утверждали, что любое поведение является функцией его последствий в окружающей среде. Это означает, что любые действия людей будут полностью зависеть от того, что произойдет потом. Если действие влияет на окружающую среду таким образом, что впоследствии оно усиливает поведение, поведение будет сохраняться или повторяться. С другой стороны, если то, что происходит потом, не укрепляет поведение, оно в конечном итоге прекращается.

В отличие от других теоретиков мотивации, бихевиористы не описывают, что происходит внутри людей, когда они действуют определенным образом. Они не отрицают, что у людей есть чувства и мысли, но в той мере, в какой они вообще имеют дело с такими явлениями, они считают их следствиями, а не причинами поведения.

Плоды мотивации

Мы уже установили, что мотивация является необходимым условием функционирования любого человека или группы.Если он у нас есть, мы способны действовать.

Итак, что мы можем предпринять? Выделяются три возможности, каждая из которых либо к лучшему, либо к худшему. Прежде всего, мы можем подчиняться желаниям, правилам или ожиданиям других людей. Например, нас могут побудить подчиняться сигналам светофора и знакам «Не вторгаться».

Во-вторых, мы можем производить результаты или создавать ресурсы для группы. Например, мотивированные члены политической партии могут готовить или распространять листовки или совершать телефонные звонки в поддержку кандидатов партии.

В-третьих, мы можем решить пожертвовать некоторыми собственными удобствами или безопасностью ради других. Классический пример такого поведения — военная служба в военное время.

Обратите внимание, что мотивация, откуда бы она ни исходила, обеспечивает способность к действию, но не гарантирует ее. Другими словами, это необходимое, но не достаточное условие для выполнения работы. В следующем разделе мы рассмотрим способы как вызвать мотивацию, так и гарантировать, что люди будут действовать на ее основе.

Ключевые вынос

Содержательные теории мотивации концентрируются на вознаграждениях и подкрепляющих факторах, тогда как теории процессов сосредотачиваются на том, что запускает, поддерживает и останавливает поведение в ответ на эти поощрения и подкрепления.

Упражнения

1. Фредерик Герцберг писал, что мотивация людей может поддерживаться только в том случае, если им дают ответственность и возможность чего-то достичь.Ты согласен? Приведите пример, подтверждающий ваш ответ.
2. Назовите и оцените свои пять главных желаний из списка 16 желаний Стивена Рейсса. Поделитесь и сравните свои желания с одноклассником. Что означают результаты в отношении того, как вы и другой человек можете лучше всего заинтересоваться в группе?
3. Теория ожидания утверждает, что люди будут мотивированы при трех условиях: если они верят, что получат вознаграждение за что-то, если они ценят вознаграждение, и если они верят, что могут сделать все необходимое, чтобы получить вознаграждение.Опишите ситуацию, в которой вас побудили что-то сделать, и объясните, были ли выполнены эти три условия и как.

9.3 Эффективные стратегии мотивации

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Признайте ценность доверия среди членов группы.
2. Определите четыре эффективных стратегии мотивации.

Независимо от того, какие достижения вы совершаете, кто-то вам помог.

Алтея Гибсон

В первых частях этой главы мы обсудили несколько теорий мотивации. Некоторые из теорий уделяли наибольшее внимание выявлению факторов, которые привлекают людей к мотивации, в то время как другие сосредотачивались на том, как эти факторы взаимодействуют для создания мотивации. Однако мы еще не ответили на очень важный вопрос: «Как мы можем заставить человека приобрести мотивацию и действовать в соответствии с ней?»

На первый взгляд может показаться, что на этот вопрос очень легко ответить.В конце концов, мы видим, как люди каждый день действуют так, как хотят другие. Что, если мотивировать человека и заставить его что-то делать на основе этой мотивации — действительно простое дело? Что, если все, что нам нужно сделать, это выполнить несколько шагов, подобных этим, которые основаны на бихевиористских концепциях Б. Ф. Скиннера, которые мы затронули ранее?

1. Скажите человеку, что вы хотите, чтобы он или она сделал, в измеримых терминах. Конкретно объясните, что вы имеете в виду.
2. Измерьте текущий уровень работоспособности человека.Определите, насколько хорошо человек выполняет рассматриваемую деятельность.
3. Сообщите человеку, какое вознаграждение он получит, если сделает то, о чем вы просили. Убедитесь, что вы четко указали, что за вознаграждением последует , если цель производительности будет достигнута.
4. Когда человек сделает то, о чем вы просили, дайте ему обещанную награду.

В мире бизнеса некоторые организации пытались следовать именно этим четырем бихевиористским шагам, чтобы мотивировать сотрудников.Берк и Келло писали, что в 1970-х годах Emery Air Freight была одним из первых и наиболее известных примеров. Как оказалось, Эмери обнаружил, что производительность ее сотрудников увеличилась, а затраты компании снизились примерно на 3 миллиона долларов за трехлетний период.

Но в других местах дела обстоят сложнее, не так ли? Emery Air Freight занималась обработкой упаковок, а это довольно простой производственный процесс. Студенты колледжей, члены церкви и люди в общественных организациях или некоммерческих агентствах вовлечены в более широкую и сложную деятельность, чем те, которые выполняют многие рабочие авиаперевозок или другие служащие коммерческих предприятий.

Требования к мотивирующим действиям

Согласно бихевиористскому подходу, нет необходимости обращать внимание на внутренние состояния людей, мысли, чувства и настроения внутри людей. (Бихевиористы считают, что мотивацию можно объяснить и продвигать без ссылки на внутренние состояния). чтобы мотивировать их что-то делать. Подход Emery Air Freight с заранее определенным набором последствий для поведения сотрудников соответствовал этому убеждению.

Однако сегодня большинство теоретиков полагает, что людям необходимо пройти через определенные психические процессы и достичь определенных психических состояний, чтобы совершить какое-либо конкретное действие. В частности, для того, чтобы люди были мотивированы действовать так, как того хочет кто-то другой, им в первую очередь необходимо обладать навыками и способностями, необходимыми для выполнения действия. Если у них есть эти навыки и способности, им также необходимо знать, что другой человек хочет от них сделать, как это сделать и что произойдет, если они это сделают.

В группе часто бывает полезным наличие назначенного лидера, предлагающего людям действовать определенным образом. Однако это будет зависеть от структуры, настроения и цели группы.

Если вы, например, являетесь частью группы студентов, которой был назначен проект, вы можете не выбрать лидера. Вместо этого вы и другие участники можете захотеть мотивировать друг друга, обсуждая свои потребности и возможности на равных, чтобы увидеть, какие идеи и направления всплывают спонтанно.

Независимо от того, кто пытается кого-то мотивировать к действию, следует принять во внимание одно последнее соображение. Мотивация, как мы отметили в главе 4, по крайней мере частично определяется тем, доверяют ли люди друг другу.

Что, если вы думаете, что основная причина, по которой кто-то просит вас сделать что-то в группе, заключается в том, что этот человек надеется извлечь личную пользу из того, что вы делаете? Если это так, то у вас нет особой мотивации. С другой стороны, если вам кажется, что этот человек искренне заботится о вас, вы с большей вероятностью согласитесь с его предложениями.

Стратегии мотивации

Давайте рассмотрим четыре стратегии мотивации людей в группах. Три стратегии основаны на многолетних исследованиях организации, а одна представляет собой более широкий подход к мотивации в целом.

Основываясь на исследовании групповых исследований, Хой и Мискель утверждали, что следующие шаги приведут людей к мотивации:

1. Позвольте всем членам группы ставить цели вместе, а не навязывать им цели. Исследования показывают, что люди, которые участвуют в разработке собственных целей, становятся более удовлетворенными во время выполнения своих задач, чем те, кто этого не делает. Если ваша студенческая группа должна провести презентацию вместе, вы должны встретиться в начале своего задания и решить, чего вы планируете достичь.
2. Установите конкретные цели. Широкие или неясные цели вряд ли заставят людей в группе хорошо сосредоточить свое внимание и энергию. Вместо того, чтобы говорить: «Давайте все подключимся и проведем нашу презентацию через 10 дней», лучше решить, какой человек будет говорить о том, какие темы в презентации, сколько минут и с каким количеством раздаточных материалов или проецируемых изображений.
3. Установите максимально возможные цели. Возможно, вы слышали поговорку «Стреляйте на луну; даже если промахнешься, по крайней мере, попадешь в звезды ». Конечно, это высказывание неточно с астрономической точки зрения, поскольку звезды находятся намного дальше, чем Луна. Однако этот принцип хорош, поскольку исследования показывают, что чем сложнее цели, тем больше усилий люди будут прилагать для их достижения, если они в первую очередь принимают более сложные цели.

Хой и Мискель утверждали, что эти три стратегии имеют тенденцию усиливать друг друга.В частности, писали они, члены группы, которым разрешено участвовать в постановке целей, не обязательно должны работать на более высоком уровне, чем те, кто этого не делает, но они, вероятно, будут ставить перед собой более высокие цели, чем люди, у которых есть цели. навязывается им. Таким образом, хотя бы косвенно, результаты их работы могут быть лучше для группы.

В своей книге « Внутренняя мотивация в действии » Кеннет Томас написал о четвертой стратегии мотивации людей: предварительная разработка вознаграждений и подготовка к их изменению в зависимости от обстоятельств.Он утверждал, что личные цели и желания могут меняться со временем, а у людей иногда бывает несколько и даже противоречивых целей. Иногда человек, который поначалу с энтузиазмом относился к работе над задачей, мог сказать: «Я встал и пошел».

Студенты, работающие над командным проектом, например, могут пройти цикл изменения личных целей. Когда они впервые собираются вместе, они могут больше всего на свете хотеть минимизировать время, которое они тратят на проект. Позже они могут начать больше заботиться о получении хороших оценок — или о построении отношений между собой, или о чем-то совершенно другом.Чтобы их мотивировать, нужна гибкость.

Ключевые вынос

Разрешение членам группы ставить конкретные сложные цели и желание изменять эти цели по мере изменения обстоятельств, скорее всего, побудит их действовать желаемым образом.

Упражнения

1. Подумайте о группе, частью которой вы были, среди членов которой было сильное доверие. Как вы узнали, что доверие существует? Что послужило причиной его развития? Как его присутствие повлияло на мотивацию группы?
2. Некоторые люди могут утверждать, что часть лидерства заключается в постановке целей для группы, а не в том, чтобы просить людей установить ее цели вместе. Если бы вы когда-нибудь были в группе, лидер которой поставил перед собой цели, как, по вашему мнению, это повлияло на отношение и мотивацию членов?
3. Каким образом, по вашему мнению, мотивация группы могла бы выиграть, если бы ее члены действовали без назначенного лидера? Каким образом может пострадать его мотивация?

9.4 Эффективные стратегии сотрудничества

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Определите природу и значение теорий, которые предполагают, что люди сотрудничают по инструментальным причинам.
2. Опишите теорию группового сотрудничества, которая подчеркивает социальные связи между членами группы.
3. Назовите пять стратегий развития группового сотрудничества.

Я утверждаю, что сотрудничество — это хорошо, а конкуренция — это плохо, что общество процветает не благодаря антагонизму его атомов, а благодаря взаимной помощи людей.

Хелен Келлер

В последнем разделе мы обсудили способы побудить людей действовать определенным образом. Теперь мы переходим к более сложному вопросу: как заставить их работать вместе?

Преобладающая теория

Помимо постановки конкретных, сложных и совместно разрабатываемых целей, то, как мы пытаемся заставить людей работать вместе с другими, зависит от нашего взгляда на то, что заставляет людей делать это. Преобладающая теория, которая, по утверждению Тома Тайлера, была особенно влиятельной в последние несколько десятилетий во всем американском обществе, заключалась в том, что люди сотрудничают по инструментальным причинам, причины для действий, основанные на анализе затрат и выгод для человека.. Это означает, что они взвешивают затраты и выгоды и выбирают то, что, по их мнению, будет для них наиболее выгодным. Их количество и качество участия в группе затем зависит от «материального обмена, передачи вознаграждения туда и обратно между членами группы» — передачи вознаграждения туда и обратно между участниками группы. Если эти переводы не будут благоприятствовать им как отдельным лицам, они просто выйдут из группы.

Если мы будем действовать в соответствии с этой теорией, есть много значений.Во-первых, мы можем потратить значительные усилия, чтобы решить, какие стимулы предлагать членам группы. Во-вторых, мы можем чувствовать, что нам нужно постоянно проявлять бдительность, чтобы убедиться, что наши стимулы работают. В-третьих, нам, возможно, потребуется внимательно наблюдать за людьми, чтобы увидеть, кто из них вносит достаточный вклад. В-четвертых, мы можем захотеть ввести санкции, которые мы можем наложить на людей, которые не соблюдают правила и указания группы.

Роль социальных ссылок

Альтернативная теория, основанная на недавнем исследовании Тайлера и других, предполагает, что люди действительно принимают во внимание свои интересы, когда они участвуют в группах, но что они сотрудничают в первую очередь по социальным причинам.

Согласно этой альтернативной теории, люди будут лучше всего мотивированы к сотрудничеству на основе социальных связей Долгосрочные связи, основанные на отношениях, эмоциональных связях, общей идентичности и других человеческих общностях. Они определяются как «долгосрочные связи, основанные на отношения, эмоциональные связи, общая идентичность, общие ценности, доверие к мотивации других и совместная приверженность справедливости ». В книге Тайлера «Почему люди сотрудничают» представлены результаты его исследований в сфере бизнеса, правовой среды и политических организаций как свидетельство того, что люди часто готовы отказаться от возможности ради личной выгоды, чтобы внести свой вклад в благополучие группы в целом. .В частности, исследование Тайлера с группами в более чем 15 странах показало, что «ни в одной из стран поведение людей не соответствовало узкой модели личных интересов».

Сторонники этой теории считают, что использование комбинации стимулов или наказаний — «кнута» и «кнута» — не всегда приводит к совместному поведению в группе. Например, очень возможно, что члены группы, с которыми обращаются таким образом, будут делать ровно столько, чтобы получить именно те стимулы, которые им обещали, вместо того, чтобы выходить за рамки служебного долга ради группы в целом.

Тайлер указал на то, что солдат можно отправить в армию во время войны. Однако ни деньги, ни законодательство, ни призыв в армию, ни даже угроза суровых судебных исков, таких как военный суд, на самом деле не могут заставить их отдать свою жизнь. Что-то еще должно быть частью картины.

Стратегии развития сотрудничества

Действительно, успешное сражение на войне требует полного и полного сотрудничества со стороны солдат.В произведении Шекспира « Генрих V », перед битвой при Азенкуре, король Генрих собирает войска в знаменитом «Св. Выступление Криспина в честь Дня «. В своей речи он говорит: «Мы немногие, мы немногие счастливы, мы группа братьев — ибо тот, кто прольет свою кровь вместе со мной сегодня, будет моим братом». В результате его речи английские солдаты доблестно сражаются, и в конечном итоге они побеждают французов и выигрывают битву.

Чему мы можем научиться из рассказа Шекспира, а также из мыслей современных теоретиков, чтобы способствовать сотрудничеству в группе? Вот несколько стратегий, которые, по мнению исследователей, могут быть успешными:

• Обращение к социальным ссылкам участников

  Явно апеллируйте к социальным связям участников, включая их веру и доверие друг к другу, а не только к их узким личным интересам.

  Как писали Тайлер и Блейдер, «Социальная мотивация ведет не только к подчинению, но и к добровольному уважению к правилам и к более общему желанию сотрудничества». Нам не нужно говорить, что наши товарищи по группе являются братьями и сестрами, даже образно, но мы можем напомнить им об их взаимной зависимости.

• Определить и пересмотреть ценности и цели

  Убедитесь, что группа определяет и периодически пересматривает свои ценности и цели посредством полного участия своих членов.Хит и Сиас отметили, что исключение кого-либо из этих процессов в любой момент может ослабить социальные связи этого человека с группой и, таким образом, снизить вероятность того, что этот человек в дальнейшем будет работать от имени ее целей.

• Создание реляционных контрактов

  Помимо принятия официальных письменных соглашений, создайте «контракты о взаимоотношениях». Неформальные заявления о знаниях и других сильных сторонах, которые члены группы обязуются вносить в работу группы.. » Это неформальные заявления, которые основаны на взаимном доверии и описывают знания и другие сильные стороны, которые различные члены группы будут использовать при проведении работы группы. Например, в группе, планирующей общественный базар, один человек может пообещать подготовить баннеры, потому что он или она обладает художественным талантом. Это обещание не будет частью первоначального процесса постановки целей. И это не продлится дольше завершения базара. Тем не менее, это помогло бы группе успешно выполнить одно из ее важных дел.

  Поскольку реляционные контракты привязаны к конкретным ситуациям и обстоятельствам, они более гибкие, чем формальные постоянные соглашения. В то же время важно учитывать, что их труднее обеспечить соблюдение правил из-за их неформальности.

• Мыслить масштабно и долго

  Попросите членов группы мыслить масштабно и думать долго. Берк писал, что члены группы должны участвовать в «системном мышлении» — процессе, посредством которого члены группы «думают масштабно» и в долгосрочной перспективе, воспринимая себя как прочную и органическую целостность.. » Он имел в виду под этим, что они должны рассматривать свою группу как устойчивую и органическую целостность, а не просто как сумму многих индивидуумов в определенное время.

  Король Генрих сказал это, когда сказал своим солдатам о непреходящей важности их совместных действий:

  «Этой истории хороший человек научит своего сына,

  И Криспин Криспиан никогда не уйдет к

  С этого дня и до конца света,

  Но нас в нем будут помнить »

  В том же духе Берк призвал группы создавать и поддерживать организационную память — механизм в цифровой или бумажной форме для хранения информации о деятельности группы в течение продолжительных периодов времени. — запись, предпочтительно в бумажной или цифровой форме, об истории группы. Такие записи будут способствовать сплоченности и идентичности в группе. Это также должно помочь интегрировать новых членов в группу, когда они присоединятся к ней.

Отметьте коллективные достижения

Отметьте достижения группы. Люди заняты, и члены групп часто чувствуют, что спешат с выполнением своих задач и переходят к другим занятиям.Если они время от времени не останавливаются и не подводят итоги своих достижений, они могут потерять концентрацию и энергию.

Когда группа встает на путь сотрудничества, ее сильные стороны могут быть дополнительно подтверждены посредством обратной связи и оценки. В последнем разделе этой главы мы рассмотрим эти два последних важных элемента эффективного мотивационного поведения.

Ключевые вынос

Понимание важности социальных связей в группе может стать основой для пяти стратегий развития сотрудничества.

Упражнения

1. Подумайте о группе, членом которой вы являетесь. В какой степени, по вашему мнению, ваши товарищи-участники мотивированы на сотрудничество по инструментальным причинам, включая личный интерес, и в какой степени то, что Тайлер называет «социальными связями»? Приведите примеры, подтверждающие ваше мнение.
2. Когда вы отказались от возможности добиться личной выгоды в группе, чтобы внести свой вклад в группу в целом? Что заставило вас это сделать? Как другие участники группы отреагировали на вашу жертву?
3. Рассмотрим две академические группы, частью которых вы когда-то были, — например, выпускной класс средней школы и школьный клуб или спортивная команда.Какие усилия, если таковые были, прилагала каждая группа для сохранения организационной памяти? Сравнивая две группы, какая из них лучше сотрудничает с тех пор, как вы ее покинули?

9.

5 Обратная связь и оценка

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Цели обучения

1. Различайте обратную связь и оценку.
2. Определите важность обратной связи и оценки в мотивации членов группы.
3. Определите семь характеристик обратной связи и оценки, которые мотивируют членов группы.
4. Укажите восемь подходящих субъектов групповой обратной связи и оценки.

Любой старый фермер в Вермонте скажет вам, что ягнят нельзя откармливать взвешиванием.

Джонатан Козол

Чтобы добиться успеха в команде, нужно требовать от всех членов ответственности за их опыт.

Митчелл Каплан

Джонатан Козол сказал об ягнятах, что для улучшения чего-либо нужно делать больше, чем просто проверять, улучшается ли ситуация. Как мы уже отмечали в последние несколько секций относительно мотивации и сотрудничества в группах, такие позитивные изменения также требует напряженной работы, концентрации, настойчивости, терпения и готовности инвестировать личную энергию и время от имени целей.

Хотя он сказал, что взвешивание ягнят само по себе не приведет к откармливанию, Козол не сказал, что их взвешивание вообще не важно.Если фермер ничего не делает, кроме кормления и ухода за животными, в конце концов, как он узнает, работают ли кормление и уход? То же самое и с групповым общением: если члены группы ничего не делают, кроме как усердно работают и интенсивно концентрируются на достижении своих целей, как они узнают, действительно ли они движутся в правильном направлении?

Кормление и уход за животными необходимы для их роста, так же как уход за группой необходимы для того, чтобы она продвигалась к своим целям.Но для фермеров, как и для членов групп, также важны отзывы и оценки. Как писал Томпсон: «Именно элемент обратной связи является критическим ингредиентом в изменении поведения». Короче говоря, мотивация зависит как от обратной связи, так и от оценки.

Чем отличаются отзывы и оценка

Обратная связь — общение с другим человеком или людьми в ответ на сообщение или в отношении вашего впечатления о человеке (ах). — это общий термин, который просто означает общение с кем-либо в ответ на сообщение от этого человека или в отношении вашего восприятия о нем или ней.В повседневных разговорах это может быть простой описательный комментарий о фактах, которые случайно привлекли ваше внимание, например: «Похоже, вы только что постриглись». В группе примером обратной связи может быть что-то вроде «Вы завершили свою часть проекта сейчас».

Оценка: Разнообразие отзывов, которые выражают суждение о ценности, значимости или достоинствах чьей-либо природы или поведения. С другой стороны, это одна из разновидностей обратной связи. Это выражение суждения о ценности, значимости или достоинствах характера или поведения человека. Вместо того, чтобы просто описывать чью-то стрижку или указывать на то, что человек завершил проект, оценка может быть больше похожа на «Ваша стрижка отлично выглядит» или «Пора вам закончить свою часть проекта».

Когда вы передаете какое-либо сообщение другим людям, и особенно если вы разделяете впечатление или восприятие о них, вы просите их вступить в коммуникационную транзакцию с вами. Им нужно будет сосредоточиться на вашем сообщении и использовать умственную энергию, чтобы решить, как реагировать.Когда же тогда вы должны просить людей приложить такого рода усилия, давая им обратную связь? Что подарить? И сколько? Ответы на эти вопросы составляют нормальную часть повседневной жизни человека с людьми, с которыми мы постоянно общаемся, но это особенно сложная часть работы в группе с людьми, которых мы, возможно, не знаем так же хорошо, как наша семья или близкие друзья. Предлагать оценку может быть еще сложнее, поскольку это подвергает нас риску сделать ошибку или расстроить других людей.

Один из источников групповой мотивации — это чувство движения и роста. Следовательно, среди наиболее полезных инструментов при подготовке к предоставлению обратной связи и оценке являются контрольные показатели. Количественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительных целей. Это качественные или количественные описания начальных условий группы, которые будут использоваться позже для сравнительного анализа. целей. Например, недавно сформированная группа студентов может составить список того, сколько и какие книги они прочитали от конкретного автора или по определенной заданной теме.

Эффективная обратная связь и оценка в группе

Обратная связь и оценка должны планироваться и предоставляться тщательно и намеренно. Если они призваны мотивировать людей в группе, они должны обладать следующими характеристиками:

1. Актуальность. Обратная связь или оценка должны касаться действий, которые группа решила предпринять, ценностей, которые группа хочет воплотить, и особенно целей, которые группа поставила перед собой.
2. Частота. Люди заняты, и их бомбардируют сообщениями весь день, каждый день. Чтобы поддерживать чувство цели и сосредоточенности в отношении деятельности своей группы, участникам необходимо регулярно напоминать, что и как они делают.
3. Простота. Чем прямее и понятнее обратная связь и оценка, тем лучше. В 1960-х годах на причудливой наклейке на бампере было написано «Избегайте обфускации», что означает «избегайте нечеткого общения.«Будьте проще.
4. Искренность. Люди обычно ценят честность. Чтобы улучшить то, что они делают в группе, дайте им прямую информацию о том, где они находятся.
5. Вежливость. Излишняя откровенность может превратиться в грубость. Вежливость в обратной связи и оценке облегчает их принятие.
6. Специфика. Все участники группы должны понимать сообщение как можно ближе. Поэтому постарайтесь быть точными и избегать двусмысленности.
7. Эклектика. Опросы и опросы, используемые в качестве инструментов оценки, могут стать утомительными и обременительными, особенно в крупных организациях, таких как школы и корпорации. Хорошая идея — потратить время на разработку новых творческих способов отслеживания статуса и прогресса группы.

Объекты эффективной обратной связи и оценки

Чтобы помочь и мотивировать членов группы, важно выбрать правильные элементы для сбора и выражения обратной связи и оценки.Вот несколько возможных тем, по которым можно оставить отзыв:

1. Групповая конфигурация / шаблоны. Четкие ли границы вашей группы? Изменились ли эти границы, или они такие же, как при формировании группы? Хартли и Доусон также предложили спросить, какие члены занимают статусные позиции в центре группы, а какие — на ее краю.
2. Действия, предпринятые группой. Все согласны с результатами решений вашей группы? Вы отслеживали, что вы делали со списками или другими записями?
3. Связь действий с целями. Какие из действий вашей группы руководствовались ее априорными целями — Целями, намеренно и явно установленными группой при ее создании, то есть теми, которые она установила намеренно и явно в начале своей деятельности? Какие специальные действия Поведение группы, которые не были санкционированы при создании группы, но которые реагируют на определенные непредвиденные обстоятельства, если таковые имеются — то есть действия в ответ на определенные непредвиденные обстоятельства — вы предприняли с момента создания группы?

Другие темы, которые вашей группе следует рассмотреть, относящиеся к оценке, в том числе следующие:

1. Адекватность коммуникативных процессов. Насколько участники вашей группы удовлетворены количеством и характером общения между вами? Какие методы общения вы особенно цените, а какие предпочли бы изменить?
2. Адекватность прогресса в достижении целей. В какой степени достигаются цели вашей группы? Если уровень прогресса вашей группы не соответствует тому, на что вы рассчитывали изначально, вам тем не менее комфортно с меньшими результатами, возможно, из-за того, что на этом пути вы столкнулись с более сложными, чем ожидалось, проблемами?
3. Индивидуальное удовлетворение / настроение членов группы. Недовольные или недовольные участники не усиливают мотивационный дух группы. Попробуйте задать простой вопрос: «Как вы себя чувствуете?» по завершении каждой основной групповой задачи. Слишком частое выяснение того, что они думают о деятельности вашей группы, может отвлекать и даже вызывать сомнения. Однако, если вы не проверяете достаточно часто, небольшие области разногласий или неудовлетворенности могут вырасти до разрушительных размеров. План частой регулярной оценки поможет членам группы почувствовать поддержку, а не приставание к оценке их удовлетворенности.
4. Группа довольна собой. Меняется ли «автопортрет» вашей группы со временем? Такого рода вопросы можно задавать эффективными и несложными способами. Помимо вопроса отдельным участникам: «Как вы, , чувствуете?», Можно также спросить: «Как вы думаете, как поживает наша группа?» Даже фантастические вопросы вроде «Что мы за животные?» или «Что за растение?» может помочь быстро определить, насколько позитивным может быть климат и мировоззрение вашей группы.
5. Внешний вид группы. Чтобы сохранить мотивацию к сотрудничеству, группам полезно спрашивать мнения о своей деятельности у посторонних. Свежий взгляд часто ставит перед самой группой новые вдумчивые вопросы.

Как показывает цитата Митчелла Каплана в начале этого раздела, успех в группах действительно зависит, по крайней мере частично, от использования сильных сторон их членов. Обратная связь и оценка позволяют определить, используются ли эти сильные стороны должным образом и в максимальной степени на благо группы.

Ключевые вынос

Обратная связь и оценка в группах должны обладать определенными характеристиками и касаться хорошо продуманных предметов.

Упражнения

1. Подумайте о группе, частью которой вы являетесь, которая регулярно и часто оценивает свою деятельность. Кто проводит оценки? Как и когда участники группы получают информацию об оценках? Что бы вы сделали для улучшения процесса оценки в группе?
2. Примите во внимание эту обратную связь: «У группы все в порядке, но ее можно улучшить.«Как бы вы изменили сообщение, чтобы сделать его более полезным для мотивации членов группы? Укажите возможный пересмотр.
3. В одних культурах избегают прямой отрицательной обратной связи с другими. Если бы вы работали в такой культуре или с ее представителем, какие меры вы бы предприняли, чтобы гарантировать, что положительные результаты, ассоциируемые в основном американском обществе с прямой обратной связью и оценкой, могут быть достигнуты другими способами?
4. Какая самая творческая обратная связь или метод оценивания, который вы когда-либо видели в группе? Насколько эффективна была техника? Что могло бы сделать его еще более полезным для мотивации членов группы?

9.

6 Резюме

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

В этой главе мы впервые определили мотивацию и сотрудничество. Затем мы рассмотрели роли, которые мотивация играет в поведении человека. Мы определили и объяснили место стратегий, вызывающих мотивацию и сотрудничество. Наконец, мы исследовали решающую роль обратной связи и оценки в мотивации членов группы.

Вопросы для обзора главы

1. Пояснительные вопросы

   1. Какие факторы могут заставить высокомотивированного человека резко потерять мотивацию?
   2. При каких обстоятельствах сотрудничество может иметь второстепенное значение для членов группы?
   3. Как бы вы оценили стратегии сотрудничества, описанные в разделе 4 этой главы? На каком основании вы считаете свой рейтинг оправданным?

2. Вопросы по применению

   1. Действительно ли мотивирующие ораторы мотивируют членов своей аудитории? Определите, по крайней мере, полдюжины членов вашей семьи, друзей и сверстников, которые слышали мотивирующих выступающих, и спросите их, как эти говорящие изменили свое поведение или взгляды, если вообще изменили их.
   2. Обычно тренеры в соревновательном спорте считают, что они мотивируют спортсменов добиваться личных побед и развивать продуктивное сотрудничество с товарищами по команде. Изучите эту проблему и поделитесь своими выводами.
   3. Некоторые люди считают, что, несмотря на то, что она преследует цель повысить успеваемость, оценка учащихся K-12 с высокими ставками влечет за собой больше недостатков, чем преимуществ. Ты согласен? Найдите работы трех сторонников и трех противников такой оценки, поделитесь документами с одноклассниками и объясните, почему вы поддерживаете или не согласны с любыми двумя из них.

Дополнительные ресурсы

Во многих организациях работают профессиональные ораторы, основная функция которых — мотивировать группы в бизнесе, образовании и других сферах общества. Посмотрите, что вы можете узнать, посетив и оценив возможности, предлагаемые следующими веб-сайтами, связанными с подобными организациями:

Книга Уоррена Бенниса и Патрисии Бидерман Организация гения: секреты творческого сотрудничества , опубликованная в 1997 году издательством Perseus Books, описывает впечатляющий пример успешного творческого сотрудничества небольшой группы сотрудников Lockheed Martin Corporation во время Второй мировой войны. «Skunkworks» Lockheed — неструктурированное, независимое ответвление материнской компании — стимулировало сотрудничество между инженерами и другими людьми для создания инновационных новых продуктов в очень короткие сроки.

Государственный колледж Эвергрин в Олимпии, штат Вашингтон, стремится предоставить своим студентам полноценную среду обучения, основанную на «учебных сообществах». Посещение кампуса колледжа или его веб-сайта (http://www.evergreen.edu) раскроет некоторые принципы и практики, лежащие в основе философии сотрудничества Evergreen.

Многие пары музыкантов создали известные и популярные музыкальные произведения. Прочтите об этих партнерских отношениях, чтобы узнать, насколько хорошо они смогли сотрудничать и что, по их мнению, сделало их сотрудничество успешным:

• W.S. Гилберт и сэр Артур Салливан
• Ричард Роджерс и Оскар Хаммерштейн
• Пол Саймон и Арт Гарфанкел
• Джон Леннон и Пол Маккартни

Кэролин Вили из Университета Теннесси в Чаттануге опубликовала статью в International Journal of Manpower «Что мотивирует сотрудников согласно более чем 40-летним исследованиям мотивации» (1997 — том 18, выпуск 3), в которой она утверждала что сотрудники в подавляющем большинстве выбрали «хорошую заработную плату» в качестве главного фактора мотивации. Хотя заработная плата кажется чисто внешней, Уайли утверждает, что она сообщает о том, что ценит организация, и что она влияет на эмоциональное и психологическое благополучие сотрудников. Чтение статьи Уайли должно дать вам потенциально новый взгляд на то, что мотивирует людей прилагать усилия в деловом мире.

Многие теоретики считают, что то, что мотивирует людей, зависит от культуры. В частности, считается, что азиаты ведут себя в соответствии с конфуцианскими принципами и коллективистскими мотивами.Глава «Природа мотивации достижений в коллективистских обществах» в книге «Индивидуализм и коллективизм: теория, метод и приложения» (1994; серия межкультурных исследований и методологии, том 18; Thousand Oaks, CA: Sage Publications) предлагает объяснение этой точки зрения.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

9 супер эффективных способов мотивации вашей команды

Команды — это способ, с помощью которого большинство компаний выполняет важную работу. Когда вы объединяете энергию, знания и навыки мотивированной группы людей, тогда вы и ваша команда сможете добиться всего, к чему вы задумали.

Weekdone.com недавно проанализировал некоторые ошибки лидеров, которые уводят их лучшие таланты. Как они предлагают: «Обдумайте свое поведение, исправьте эти ошибки и будьте готовы повысить производительность и мотивацию вашей команды».

Попробуйте эти 9 эффективных способов поддерживать мотивацию членов вашей команды и делать все возможное в работе.

1. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят

Когда вы устанавливаете зарплату своих сотрудников, убедитесь, что их зарплата соответствует той, которую платят другие компании в вашей отрасли и географическом регионе. Помните: 26 процентов вовлеченных сотрудников говорят, что они уволились бы с нынешней работы только из-за 5-процентного увеличения заработной платы. Не теряйте великих людей из-за того, что вы недоплачиваете им.

2. Предоставьте им приятное место для работы

Каждый хочет работать в офисе, в котором царит чистая и стимулирующая обстановка, в которой он чувствует себя хорошо, а не плохо.Необязательно тратить много денег, чтобы офис стал более приятным местом.

3. Предлагайте возможности для саморазвития

Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки. Предоставьте своей команде обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомления с последними технологиями и отраслевыми новостями.

4. Развитие сотрудничества внутри команды

Согласно Weekdone.com, 39 процентов сотрудников не считают, что их вклад ценится. Поощряйте членов вашей команды к полноценному участию, предлагая им внести свой вклад и предложения о том, как улучшить работу. Задавайте вопросы, слушайте их ответы и, по возможности, воплощайте в жизнь их решения.

Счастливые сотрудники — полные энтузиазма и позитивные члены коллектива, и их отношение заразительно. Следите за тем, довольны ли ваши люди своей работой, своим работодателем и вами. Если это не так, вы можете рассчитывать на распространение этого несчастья.

Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Главное — извлечь ценные уроки из этих ошибок, чтобы не повторять их снова. Когда члены вашей команды делают честные ошибки, не наказывайте их — вместо этого поощряйте их попробовать еще раз.

В одном исследовании 63 процента сотрудников сообщили, что они зря теряют время на работе, потому что не знают, какая работа является приоритетной, а какая нет. Ваша работа как лидера — работать с членами вашей команды для определения четких целей. И как только вы это сделаете, убедитесь, что все точно знают, каковы эти цели, каковы их относительные приоритеты и какова роль команды в их достижении.

Никому не нравится начальник, который постоянно оглядывается через плечо и пересматривает каждое ее решение. Фактически, 38 процентов сотрудников в одном опросе сообщили, что они предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с боссом, занимающимся микроменеджментом. Поставьте перед людьми четкие цели (см. Пункт 7 выше), а затем позвольте им найти лучший способ их достижения.

9. Избегайте бесполезных встреч

Встречи могут быть невероятной тратой времени — в среднем профессиональная трата времени 3.8 часов на непродуктивных встречах каждую неделю. Составьте повестку дня для своих встреч и раздайте ее заранее. Пригласите только тех людей, которым действительно нужно присутствовать, начните встречу вовремя, а затем завершите ее как можно быстрее.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее. Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми с таким настроением.Вот почему жизненно важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение. Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы.Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к своей работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за мотивацию , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным. Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе. Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей , и работать с большей срочностью, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Theory X Менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Менеджеры считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать принимать решения. Они предполагают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним.Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать менеджером Теории X?)

Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог

Фредерик Херцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей «Теории мотивации и гигиены» он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется сложной, если не невозможной.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете подумать о том, чтобы обеспечить удовлетворение. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут руководить разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые можно использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая наилучшим образом соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

• Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
• Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих фактора: потребность в достижении , принадлежность и сила , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль лидерства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
• Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологические / телесные , безопасности , любовь / принадлежность , самооценка и самоактуализация (чувство того, что вы были рождены для этого). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам необходимо удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить какие-либо из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
• Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивирующими.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить: четких целей и задач , автономия , ресурсов , время , поддержка и способность учиться на неудачах и значительный прогресс в работе.
• Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он проясняет связь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационного вознаграждения к предпочтениям людей.
• Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, предъявляя к ним высокие ожидания и сообщая о них.
• Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда лидерство вступит во владение (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел лидерства в инструментах разума). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного руководителя , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей достичь выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать трансформационным лидером, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим примером для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Ваша цель как менеджера — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно найти баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, когда вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Гигиенические факторы» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги по внедрению элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Вы можете использовать множество стратегий и инструментов, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры к тому, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

15 эффективных способов мотивации вашей команды

Люди — главный и самый важный ресурс каждой компании. Для достижения высоких результатов у каждого лидера должна быть стратегия мотивации, позволяющая создавать и поддерживать дух энтузиазма среди сотрудников. Ниже приведены 15 эффективных способов мотивации сотрудников и обеспечения непрерывного роста вашей организации.

1. Поделитесь видением организации с каждым членом
Если всем известно о коллективном видении, которое приведет к процветанию и успеху каждого члена команды, мотивация и энтузиазм станут неотъемлемыми частями всей деятельности. Убедитесь, что вы постоянно концентрируете внимание своих сотрудников на достижении этой мощной цели.

2. Общайтесь со своим персоналом
Вы не сможете узнать об идеях, отношении или проблемах членов вашей команды без постоянного общения.Используйте каждую возможность для взаимодействия с ними, и вы откроете для себя сотни новых способов более успешной организации своей деятельности.

3. Заставьте людей чувствовать, что их ценят
Одна из самых больших потребностей каждого человека — это потребность в том, чтобы быть оцененным. Очень часто признание оказывается большей наградой, чем деньги. Выразите свою искреннюю благодарность за уникальный вклад, который каждый вносит в организацию.

4. Поддерживайте новые идеи
Каждый член команды будет чувствовать себя уполномоченным возможностью не только выполнять повседневные задачи, но и предлагать новые идеи и воплощать их в жизнь.Дайте людям возможность проявить инициативу, и вы будете поражены их способностью создавать блестящие идеи.

5. Ставьте сложные задачи
Люди не могут расти, если они постоянно делают то, что делали всегда. Позвольте им развить новые навыки, давая сложные задания. При этом убедитесь, что задачи достижимы и находятся в рамках интересов человека.

6. Поощряйте творчество
Контроль не означает контроль каждого шага.Это означает, что вся организационная деятельность осуществляется на самом высоком уровне. Дайте людям свободу находить собственные уникальные способы решения проблем. Призовите их мыслить нестандартно.

7. Дайте каждому возможность расти
Если люди будут знать, что все будет по-прежнему одинаково, они определенно потеряют мотивацию вкладывать максимум усилий в работу. Они должны быть уверены, что преданность и упорный труд приведут к новым личным и профессиональным достижениям.

8. Расширяйте возможности каждого человека
Очень часто людям нужно немного поощрения, чтобы они поверили в себя и осознали, что у них есть больший внутренний потенциал. Всегда проявляйте уверенность в уникальных способностях и потенциале членов вашей команды.

9. Поддерживайте как можно больше
Даже если люди в вашей организации достаточно самодисциплинированы и творчески подходят для поиска решений различных проблем, в любом случае они всегда нуждаются в вашем руководстве.Поддерживайте их как можно больше, и они будут вдохновлены сделать то же самое для вас и для организации.

10. Управляйте каждым индивидуально
У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны. Кто-то может прекрасно выступать на публике, а у другого отличные письменные навыки. Дайте людям возможность действовать в рамках своих сильных сторон, и они станут более уверенными и мотивированными в своей деятельности.

11. Не позволяйте своим людям скучать
Хотите, чтобы ваша команда работала с энтузиазмом и продуктивно? Тогда избегайте рутины.Рутина — убийца энтузиазма. Позвольте людям исследовать и открывать. Сделайте работу максимально интересной и увлекательной.

12. Создайте здоровую конкуренцию
Для этого вы можете эффективно использовать знаменитую систему вознаграждений. Люди вкладывают свои усилия и идеи по максимуму, когда знают, что выдающееся мастерство приведет к вознаграждению. Просто убедитесь, что система вознаграждений абсолютно прозрачна для всех.

13. Отмечайте каждый успех
Даже самые маленькие достижения достойны празднования.Путь к успеху состоит из тысячи маленьких шагов. Прославляйте каждую достигнутую цель. Покажите своей команде, что все вы сделали еще один важный шаг вперед.

14. Убедитесь, что существует хорошая рабочая среда
Исследования показали, что окружающая среда важнее для сотрудников, чем деньги. Это отличный шанс создать дополнительную мотивацию для своих сотрудников, превратив рабочую среду в прекрасное место для работы, отдыха и развлечений одновременно.

15.Создавайте и поддерживайте командный дух
Команда — это как семья, где взаимная поддержка и доверие являются важнейшими ценностями. Организуйте командную деятельность как в рабочее время, так и после. Вы получите половину успеха, создав и поддерживая мощный командный дух на рабочем месте.

Следуйте за Ануш на @anushkostanyan или свяжитесь с ней по [email protected].

Вызов всех суперфанов HuffPost!

Подпишитесь на членство, чтобы стать одним из основателей и помочь сформировать следующую главу HuffPost

Как поддерживать мотивацию вашей команды, удаленно

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей.Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Многие лидеры преодолели первые препятствия при удалении своих команд: убедиться, что коллеги настроили свои технические инструменты, определили свои процессы и постоянно вошли в свои учетные записи видеоконференцсвязи.

Но это лишь первый шаг к созданию эффективной рабочей среды для удаленных сотрудников. Следующий важный вопрос, который мы должны задать: как вы мотивируете людей, которые работают из дома?

Дополнительная литература

Этот вопрос важен сейчас, потому что во время кризисов, таких как Covid-19, люди часто склонны больше сосредотачиваться на тактической работе — отвечать на нужное количество билетов или следовать утвержденному плану проекта — вместо того, чтобы адаптироваться для решения более крупных, новых проблем. бизнес может столкнуться.

Но некоторые команды превосходят остальных во времена суматохи, несмотря на трудности. Они завоевывают долю рынка. Они заслужили любовь клиентов на всю жизнь. Они сохраняют свою продуктивность на высоком или более высоком уровне. Другими словами, они адаптируются. Хотя академические исследования удаленной продуктивности неоднозначны: одни говорят, что она снижается, а другие обещают ее возрастать, наши исследования показывают, что ваш успех будет зависеть от того, как вы это делаете.

Во-первых, важно отметить, что сейчас работа из дома может снизить мотивацию.

В период с 2010 по 2015 год мы опросили более 20 000 сотрудников по всему миру, проанализировали более 50 крупных компаний и провели множество экспериментов, чтобы выяснить, что мотивирует людей, в том числе то, сколько работы на дому играет в уравнении.

Когда мы измерили общую мотивацию людей, которые работали из дома, по сравнению с офисом, мы обнаружили, что работа из дома была менее мотивирующей. Хуже того, когда у людей не было выбора , где они работали, разница была огромной.Общая мотивация упала на 17 пунктов, что эквивалентно переходу от одной из лучших культур к одной из самых убогих в своей отрасли.

Мы определили три негативных фактора мотивации, которые часто приводят к снижению производительности труда. Вероятно, они выросли в свете пандемии коронавируса. Эмоциональное давление и Экономическое давление стремительно растет, поскольку люди беспокоятся о потере работы, об оплате жилья и защите своего здоровья. Шквал новостей, вопросы о том, как безопасно покупать продукты, и опасения за родственников вызывают глубокое беспокойство. Инерция в работе неизбежно возрастет, поскольку люди задаются вопросом, есть ли смысл даже пытаться.

Мы также определили три положительных фактора мотивации, которые часто приводят к повышению производительности труда. Мы считаем, что в нынешней ситуации они могут легко исчезнуть. Игра , мотив, который больше всего повышает производительность, может уменьшиться, если людям будет все труднее выполнять дела из дома. Например, людям может не хватать радости от решения проблем с коллегой или легкости принятия решения, когда все находятся в одной комнате. Цель также может снизиться, поскольку команда все меньше осознает свое влияние на клиентов или коллег, особенно если никто не напомнит им. Наконец, потенциал может снизиться, если люди не смогут получить доступ к коллегам, которые их обучают и развивают.

Если руководители предприятий не предпримут шагов, чтобы изменить это, сдвиги в мотивации людей в конечном итоге приведут к снижению адаптируемости, качества и творческих способностей как раз в то время, когда восстановление после корнавируса потребует роста производительности.

Что могут сделать бизнес-лидеры?

Когда у нашей коллеги диагностировали рак, нашим первым побуждением было сократить ее работу, чтобы она могла сосредоточиться на своей болезни. Безусловно, временами ей требовался стопроцентный отдых. Но мы быстро поняли, что убрали главный источник ее игры и цели. Ее работа была столь необходимой передышкой от тревожных новостей, которые она получала каждый день.

То же самое относится и к фирмам, с которыми мы работали во время финансового кризиса.Мы обнаружили, что аналитики, пытающиеся укрепить рынки, имели самый высокий уровень мотивации в своей карьере в течение 18-часового рабочего дня. Ветераны вооруженных сил, с которыми мы беседовали, так же рассказали о своих самых важных днях. По тем же причинам сегодня вы видите, что вместо того, чтобы сидеть дома, многие горожане организуют волонтерские клубы байк-курьеров. Фитнес-инструкторы проводят занятия со своих крыш или транслируют их бесплатно в Интернете. Ученые проводят со своими учениками виртуальные классы и семинары.

Руководителям важно последовать их примеру и помнить, что работа может дать столь необходимый импульс их командам, даже когда их работа на дому не требует особого выбора.

Ключ в том, чтобы противостоять искушению сделать работу тактической только с помощью строгих процессов, правил и процедур. В то время как определенные границы и правила помогают людям двигаться быстрее, слишком многие из них создают порочную спираль демотивации. В таких случаях люди, как правило, перестают решать проблемы и думать творчески, а вместо этого делают минимум.

Если вы хотите, чтобы ваши команды были вовлечены в свою работу, вы должны сделать их работу увлекательной.

Самый действенный способ добиться этого — дать людям возможность экспериментировать и решать действительно важные проблемы. Эти проблемы не будут одинаковыми для каждой команды или организации. Поначалу их может быть непросто даже идентифицировать. Для этого вашим сотрудникам потребуется ваша помощь. Спросите их: где мы можем предоставить нашим клиентам отличные услуги? Что может исправить наша команда? Что будет стимулировать рост даже во времена страха? Почему эти проблемы важны, ценны и интересны?

Сегодня мы сотрудничаем с командами по всему миру, которые используют этот способ работы.Команда клинических испытаний фармацевтической компании экспериментирует с тем, как помочь больницам определить приоритеты исследований и обеспечить безопасность во время этого кризиса. Команды технического единорога, Flexport, генерируют идеи о том, как доставлять критически важные товары по всему миру, поддерживать цепочки поставок своих клиентов и делятся советами, чтобы их поставщики продолжали вести бизнес. Страховая компания тестирует способы расставить приоритеты в стремительно растущем объеме внутреннего чата и своевременно обрабатывать претензии. Мы видим, что в командах, с которыми мы работаем, производительность остается высокой, а в некоторых случаях и улучшается.

Их успех сделал то, что они не полагаются исключительно на гигантские новые программы или подходы, требующие одобрения генерального директора. Они просто находят способы убедиться, что каждый человек в их команде чувствует, что у него есть проблема, которую он может помочь решить. В ваших собственных случаях эта задача может варьироваться от чего-то небольшого, например, как лучше приветствовать клиентов или приспособиться к новому графику, до чего-то столь же важного, как перенос вашего личного бизнеса в Интернет.

Вернемся к вашим командам

Теоретически все это может звучать великолепно, но если вам интересно, с чего начать, вы не одиноки.Немногие организации научились определять, когда и где можно экспериментировать с новыми способами работы, несмотря на то, что экспериментирование приводит к повышению мотивации сотрудников на 45 пунктов.

Учитывая сегодняшние проблемы с Covid-19, мы даем простой набор рекомендаций командам, которые работают удаленно.

Во-первых, то, что вы измеряете, является самым сильным сигналом для ваших людей о том, что вас волнует. Если вы хотите показать им, что вам небезразлична их мотивация, вы можете измерить ее, используя наш онлайн-инструмент или свой собственный инструмент опроса.Затем обсудите с ними, что может стимулировать их мотивацию вверх или вниз, и что было бы полезно для максимизации их мотивации и экспериментов в ближайшие недели.

Вы можете задать такие вопросы, как: Как текущая ситуация влияет на вас в данный момент? Какие советы люди могут дать, как мотивировать себя и найти игру и цель в текущей среде? Это ваше время, чтобы послушать и создать безопасную среду, в которой каждый может поговорить.

Во-вторых, убедитесь, что ваши еженедельные распорядки не сосредоточены только на тактической работе — конкретных планах, которые вам нужно выполнить, например, билетах, которые вам нужно ответить, или ячейках, которые вам нужно проверить.Половина вашей недели также должна быть сосредоточена на адаптивной производительности, которой нет никакого плана, а вместо этого следует экспериментировать и решать проблемы.

Обычно мы рекомендуем простой ритм для удаленных команд.

Понедельник: Проведите совещание по рабочему циклу для группы, которое охватывает следующие вопросы.

1. Какое влияние мы оказали на прошлой неделе и что мы узнали?
2. Какие обязательства у нас есть на этой неделе? Кто по каждому баллу?
3. Как мы можем помочь друг другу в выполнении обязательств на этой неделе?
4. В каких областях мы должны поэкспериментировать, чтобы улучшить производительность на этой неделе?
5. Какие эксперименты мы проведем и кто за каждый отвечает?

Вторник-четверг : Проведите хотя бы одну индивидуальную встречу с каждым из членов вашей команды.Чтобы мотивировать своих сотрудников, сосредоточьтесь на том, чтобы помогать им решать сложные задачи. Вы также можете координировать встречи в небольших группах, на которых сотрудники могут совместно проводить еженедельные эксперименты и вместе решать проблемы.

Пятница: Сосредоточьтесь на размышлении. Продемонстрируйте и соберите отзывы об экспериментах недели. Это может включать презентации проектных групп, в ходе которых члены команды делятся метриками и идеями. Также важно следить за мотивацией и прогрессом друг друга.Как руководитель подайте пример, спрашивая людей, как они себя чувствуют: где они боролись со своей мотивацией и где они преуспели?

Мы знаем, что этот подход работает, потому что мы использовали его во время финансового кризиса. Когда большинство отделов финансовых услуг удваивали правила и процессы, мы помогли тысячам людей, работающих в сфере ипотечных кредитов и ценных бумаг, определить проблемы, которые они могут решить, внедрить инновации и адаптироваться. Их мотивация резко возросла, и они превзошли статус-кво на 200%, найдя креативные беспроигрышные решения для финансовых учреждений, в которых они работали, и клиентов, которым грозила опасность потерять дом.

Как мы видели в 2008 году, команды могут экспериментировать и адаптироваться. Мы также увидели, что команды могут застывать под давлением и отступать. Сделайте своей миссией достижение первого и более высокий уровень роста и производительности как удаленная команда, чем как личная команда. Это вызов, который поможет вам сохранять энергию и экспериментировать еще долгое время после того, как кризис уже позади.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Мотивация команды: 5 способов сохранить мотивацию и счастье вашей команды

Что мотивирует людей работать лучше всего? Обещание награды? Страх неудачи (и потери работы)? Гордость? Престиж? Уважать?

Когда мы поговорили с сотнями пользователей RescueTime из компаний любого размера, мы обнаружили, что среднего сотрудника только на 60% мотивированы выполнять свою работу каждый божий день.

Не отлично.

Хуже того, когда мы спрашивали людей, что, по их мнению, мотивирует их на работе, четких ответов не было. Для некоторых это была зарплата. Для других это был вызов или свобода выбора, когда и где им работать.

Как руководитель, понимание того, что мотивирует вашу команду, — одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать. В конце концов, команды, которые мотивированы и вовлечены, более продуктивны, счастливы и работают дольше.

Но вдохновлять и мотивировать людей не всегда естественно.Тем более, что не существует универсального решения для возбуждения людей. Итак, что может сделать , чтобы повысить мотивацию команды?

Прочитав советы руководителей некоторых крупнейших компаний мира, мы узнали, что нужно для мотивации высокоэффективной команды.

1. Давать команде вопросы, а не ответы

Может показаться, что лучшие руководители команд ведут своих сотрудников к финишу. Но слишком много указаний может иметь неприятные последствия, когда дело касается мотивации команды.

Как объясняет Джеймс Эверингем, руководитель отдела разработки в Instagram:

«Эффект наблюдателя реален на рабочем месте, и вы можете повлиять на результат любого проекта в качестве менеджера, просто вставив себя.

«Часто менеджер приводит свою команду в комнату и говорит:« Вот что нам нужно сделать », когда они начинают рисовать на доске. Они пытаются добавить ценности, но если вы занимаетесь какой-либо властной позицией и делаете это, вы просто резко ограничиваете количество результатов и свой путь к успеху.”

Это не значит, что вы должны полностью отступить. Просто вам нужно понимать, что мотивирует людей делать свою работу лучше всего.

Исследования показывают, что сотрудники считают возможность заниматься значимой работой более важной, чем зарплата, условия работы или возможности для продвижения по службе. Но для того, чтобы работа была значимой, сотрудники должны иметь возможность общаться с ней на личном уровне. Короче говоря, никто никогда не находил смысла в том, чтобы ему точно говорили, что делать.

Хорошие команды хотят ответов.Хорошие команды хотят вопросов. Нажмите, чтобы твитнуть

Чтобы ваша команда оставалась мотивированной, вам нужно избегать собственного пути. Вместо того, чтобы предлагать решения, задавайте вопросы. Обрисуйте проблему и как выглядит успех (например, «Мы хотим увеличить доход на X%»). Таким образом, все пути к успеху по-прежнему возможны, и ваша команда мотивирована на поиск решений, с которыми они связаны и которые бросают им вызов.

Это означает придумывать непредвзятые, наводящие на размышления вопросы. Что не всегда легко.«Чтобы задавать вопросы, направленные на расширение возможностей, а не на обучение, требуется много предусмотрительности, — говорит Эверингем.

«Выделите 10 минут в своем календаре перед встречей, чтобы подумать, какие вопросы будут полезны и не помешают вашей команде побеждать».

2. Свяжите награды с успехом команды, а не с личными достижениями

Команда — это совсем другое животное, нежели отдельный член. Таким образом, командная мотивация — это не просто усиление индивидуальной мотивации.Как только вы собираете группу людей, вы должны учитывать не только их индивидуальные мотиваторы, навыки и слабости, но и то, как они взаимодействуют как группа.

Чтобы добиться лучших результатов и изолировать свою команду от политики на рабочем месте, важно связать вознаграждение с общим успехом проекта. Не только то, как работает каждый человек.

Награды также не должны быть денежными. Успех может означать большую известность в компании, лучшие шансы на карьерный рост и большее влияние на цели и миссию организации.Это также может означать, что вы уделяете больше внимания.

«Лидеры постоянно недооценивают силу признания, которая помогает сотрудникам проявлять максимальные усилия»,

написала тренер по лидерству Лиза Лай в Harvard Business Review .

Простое признание вклада и выражение признательности может стать мощным инструментом мотивации команды. Большая часть вашей команды работает изо всех сил, чтобы доставить вам удовольствие и сделать хорошую работу.

Если вы не даете людям знать, когда вы счастливы, взволнованы или впечатлены, вы ограничиваете их потенциал и подавляете их мотивацию.

RescueTime может помочь вам отслеживать прогресс и успехи вашей команды. Узнайте больше здесь.

3. Оставьте место для экспериментов

Во время промышленной революции менеджеры целенаправленно ограничивали «системы поиска» работников — наше внутреннее стремление исследовать и узнавать о нашей среде, извлекать смысл и искать творческие решения. В то время перед сотрудниками стояла одна задача, и казалось эффективным просто отрезать их от любого другого выбора.

К сожалению, некоторые лидеры до сих пор следуют этому стилю управления. Но при этом может показаться более «продуктивным» ограничить задачи вашей команды тем, для чего они были наняты. Это убивает мотивацию команды.

Яак Панксепп, покойный пионер нейробиологии, сказал это лучше всего:

«Когда поисковые системы не работают, человеческие устремления остаются замороженными в бесконечной зиме недовольства».

Эксперименты — в пределах границ — вдохновляют и вдохновляют сотрудников.Ваша команда хочет работать как можно лучше и расширять свои границы. А когда они чувствуют себя ограниченными, они теряют мотивацию.

Но когда работникам разрешено проявлять творческий подход на работе, они становятся более счастливыми, более мотивированными и имеют больше шансов найти поток. Фактически, когда система поиска задействована, она высвобождает дофамин — нейромедиатор, связанный с мотивацией и удовольствием.

Чтобы предложить такое мышление, Дэниел М. Кейбл, автор книги Alive At Work: Neuroscience of Help Your People Love Your People , говорит, что у менеджеров есть несколько простых вариантов.

Во-первых, вы можете создать культуру любопытства, , когда сотрудники будут чувствовать себя побужденными играть со своими интересами (в рамках своих служебных требований). Во-вторых, лидеры должны поощрять самовыражение и позволять членам команды переделывать свою работу в зависимости от их конкретных сильных сторон.

В отличие от краткосрочной мотивации, такой как бонусы, активированная система поиска оказывает долгосрочное влияние на нашу мотивацию и наше общее благополучие.

4.Покажите своей команде, как и почему важна их работа

Нет более сильной мотивации для команды, чем понимание того, что работа, которую вы делаете, имеет значение.

Когда ежедневные задачи связаны с более крупными целями и мотивами, легче почувствовать, что вам нужно добиваться большего. Но в разгар проекта с приближающимся дедлайном может быть трудно высунуть голову и связать работу с ее первоначальной целью.

Но как лидер вы можете быть уверены, что ваша команда всегда понимает, что они делают, почему и как все это связано с целью, которая объединила вас.

Как объясняет тренер по лидерству Лиза Лай, начните с рассказа о том, почему вы просите свою команду выполнять ту работу, которую они делают. Чем вы занимаетесь как организация или команда? Кому выгодна работа и как? Как выглядит успех и какова их роль в выполнении этого обещания?

Легко упустить цель, когда работаешь с головой. Но сотрудники мотивированы, когда их работа актуальна. И ваша работа — показать им это.

5. Расскажите лучше истории команды

Подумайте о каждом спортивном фильме, который вы когда-либо видели, где у команды оставались секунды до конца игры.Что побудило их объединиться? В девяти случаях из десяти это была история, рассказанная их тренером.

Есть несколько вещей, более мотивирующих, чем хорошая история. Как пишет Дэн Фол, вице-президент по онлайн-операциям в Facebook:

«Всякий раз, когда я встречаюсь с новыми лидерами, я всегда говорю об их ответственности вдохновлять людей — задействовать эту внутреннюю мотивацию, чтобы быть там, чтобы усердно работать.

«Нам повезло работать в отрасли, где делается значимая работа, а люди очень хотят, чтобы их работа была значимой.Истории соединяют эти два понятия. Это умение, которому должен научиться каждый лидер ».

Истории, которые вы рассказываете, определяют цель работы вашей команды. Это то, что дает им мотивацию возвращаться каждый день и делать все возможное.

Как объясняет Фол, все истории великих команд имеют одинаковые факторы: они связаны с миссией . Они усиливают эмоции . Они показывают, что вы обслуживаете своих сотрудников . И пусть они увидят, что вы поставили себя на их место .

Лучший способ повысить мотивацию команды — придерживаться тех же стандартов.

Мотивация команды сложна. Каждый раз, когда вы имеете дело с группой разных, уникальных людей, вы столкнетесь с некоторыми трениями. Но когда они все вместе, это невероятный опыт.

И помните, что на самом деле нет никакого способа обмануть людей, чтобы они были мотивированы в долгосрочной перспективе. Если вы хотите, чтобы ваша команда несла строгую ответственность, то вы тоже должны нести такую ​​ответственность.