Менеджера по персоналу продукт: KPI для менеджера по персоналу – роль в бизнесе, функции, качества, мышление и деньги — Карьера на vc.ru — inakhan.ru

Содержание

KPI для менеджера по персоналу

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2011
Автор: Вишнякова Марина Васильевна
Тема: Управление по целям
Рубрика: Мастерская: Технологии

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. В этом материале разберемся, какие показатели помогают эффективно достигать целей HR-специалистам.

Менеджер по персоналу — одна из самых загадочных профессий современности. Потому что менеджмент предполагает наличие субъекта управления, которое само по себе, по словам основоположницы доктрины «человеческих отношений» Мэри Фоллье, означает «искусство достигать результата усилиями других людей». Название должности «менеджер по персоналу» подразумевает, что занимающий ее сотрудник управляет людьми в организации, в которой работает. Но кем тогда руководят остальные управленцы/ менеджеры — генеральный директор, директор по производству, начальник транспортного цеха? Ведь даже если предприятие полностью автоматизировано, есть некий главный сотрудник, который прикажет подчиненному нажать кнопку, запускающую в действие все механизмы, производящие продукцию, и очевидно, что эти двое — не менеджеры по персоналу. Таким образом, кем управляет HR-специалист — вопрос во многом философский.

Второй — тоже философский вопрос: что представляет собой результат труда менеджера по персоналу? К примеру, у директора по производству это готовая к реализации продукция, у главного логиста — вовремя и недорого доставленное сырье на производство и товары — потребителю, у основного закупщика — достаточный объем сырья по разумным ценам, у бухгалтера — сданная вовремя и в полном комплекте отчетность, у продавца — деньги в кассе и долговые расписки дебиторов…

А результат деятельности менеджеров по персоналу — люди? Но они, понятно, сотрудников не «производят»; обучают тоже, как правило, сначала преподаватели вне компании, а потом — наставники непосредственно на рабочем месте; на производительность труда людей HR-специалисты способны влиять лишь опосредованно, а правильную схему мотивирования может создать лишь тот, кто определяет цели предприятия, т. е. его владелец или генеральный директор, или все линейные руководители. Вряд ли можно ожидать от менеджера по персоналу настолько детального знания каждого производственного участка организации, чтобы правильно увязать интересы сотрудников со всем многообразием задач, стоящих перед ней.

Тайны профессии

Раньше была профессия (оставшаяся на заводах «старой закалки») — начальник отдела кадров. Он занимался оформлением людей на работу, увольнением, а также составлением всей сопутствующей документации по отпускам, больничным, рабочим графикам, финансовым обязательствам. Словом, его задачи были понятны.

Однако сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу — ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:

наем и увольнение — простые участки, на которых, как вода в бассейне, из одной «трубы» персонал на предприятие поступает, а из другой — «выливается», и все это — с соблюдением ТК РФ; обучение (включая адаптацию) — внешнее и внутреннее, адаптационное (курс молодого бойца) и сертификационное (подтверждение квалификации), долгосрочное (МВА за счет работодателя) и краткосрочное (иногда с выездом за город) и т. п. — в зависимости от величины бюджета, тяги собственника к модным новым знаниям и, конечно, стандартов отрасли; документооборот — функция, регулируемая Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными актами и контролируемая трудовой инспекцией; развитие — деятельность, предполагающая поле для любой «фантазии»: сюда можно отнести и мотивацию, и оценку, и карьеру, и решение производственных конфликтов, и корпоративную культуру, и приверженность с лояльностью — все то, на что нужен немалый бюджет при полной неопределенности результата (в силу его сложной измеримости). Именно развитием директор по персоналу (или вице-президент) и занимается, обычно «задорого». А три других участка работы — рутинных, понятных и исторически оправданных — чаще всего выполняют за «недорого» специально обученные люди из его команды.

Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность — врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует — то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании.

В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» — и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия.

Пример расчета

Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу — да еще со всеми вну-трифункциональными специализациями, — выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», — два.

KPI 1 — скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях.

KPI 2 — количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений — из внутреннего резерва, остальное — за счет открытого рынка).

KPI 3 — степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю).

KPI 4 — прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря).

KPI 5 — уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат — надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр.

Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 — к обучению, KPI 3 — к документообороту, KPI 4, KPI 5 — к блоку развития. Результаты — конкретные, и их несложно посчитать.

Варианты расчетов

Рассмотрим примеры вариантов развития событий, приведенные в таблице. Обращаем внимание на то, что они только иллюстрируют метод и не могут быть использованы как фактическая схема KPI для конкретной компании.

Фаза 1

Вариант 1. Компания набирает кадры, и ее не очень волнуют проверки трудовой инспекции и отсутствие профильного образования у персонала. Она стремится увеличить выработку (KPI 4) и свести к минимуму текучесть, т. е. построить команду. Это период активной генерации прибыли, поэтому крайне важно, какой именно доход приносит организации каждый сотрудник. Проекты у компании есть, а реализовы-вать их особо некому — поэтому KPI 1 и KPI 2 имеют высокий вес. Нужны люди (неважно, какие у них дипломы и соблюдаются ли все формальности при приеме на работу: KPI 2, 3 — 0,1), причем их нужно удерживать (KPI 5 — 0,2). Менеджер по персоналу должен обеспечивать постоянный приток кадров и сохранение наиболее результативных сотрудников, а оформление документов на данном этапе компания считает не слишком важным занятием. На приглашение высококвалифицированных специалистов (или их внутреннее обучение) пока нет средств и времени (KPI 2 — 0,1). Компания просто мечется в выбранном рыночном сегменте, как мячик, в который попала пуля со смещенным центром тяжести, а вот будет ли результат — это бабушка надвое сказала.

Вариант 2. Если текучесть кадров высокая, то надо людей удерживать (KPI 5 — 0,3), а также быстро находить (KPI 1 — 0,2), причем уже квалифицированных (KPI 2 — 0,2), и использовать их максимально (KPI 4 — 0,2). Единственное, что пока тревожит мало, — проверки трудовой инспекции. Компания перестала метаться по рынку, но только набирает обороты, и ей важнее «быстро», чем «правильно». Менеджер по персоналу занимается сразу всем — и часто времени не хватает на правильное оформление документов. Однако высокая текучесть при неразберихе в кадровом документообороте может привести к серьезным неприятностям. Бодрость руководства компании и ощущение, что «все нормально» может не пройти выборочный кадровый аудит.

Фаза 2

Вариант 1. Компания растет, поэтому нужны новые люди (KPI 1 — 0,2), однако сейчас уже важно выстроить все процедуры работы с персоналом (KPI 3 -0,3), и в то же время необходимо поддерживать рост выручки (KPI 4 — 0,3). А вот сертификаты сотрудников особой роли не играют, и текучесть или уже не пугает, или не очень высока. Данная картина характерна для предприятия второй фазы (завода с конвейером, работающего в районе с большим трудовым потенциалом, где всегда можно найти замену ушедшему, причем правильно все оформив). Менеджер по персоналу восстанавливает отчетность и документооборот, а также работает над оценкой производительности труда — чтобы грамотно оптимизировать численность. Скучновато, рутинно, но очень полезно — как школа или техникум — менеджер по персоналу обучается профессии c азов.

Пример показывает, что работа по достижению одной и той же цели менеджера по персоналу может иметь разные оттенки — в зависимости от фазы зрелости бизнеса, требований владельцев компании, специфики отрасли и многих других факторов. Не меняя ни цели, ни показателей, можно регулировать усилия менеджера по персоналу путем увеличения или уменьшения весов (значимости) KPI. Специалисту по человеческим ресурсам не надо требовать своего постоянного присутствия на производственных совещаниях, чтобы «быть в курсе», или угадывать, что же от него хотят собственники и производственные руководители? С помощью описанной системы он сам в состоянии понять, на каком этапе развития (фазе зрелости) находится компания и чего хочет от него работодатель с точки зрения количества и качества сотрудников.

Похоже на умелую игру на флейте, не правда ли?

Вариант 2. Происходит постоянный набор персонала с учетом имеющихся квалификационных стандартов, а после получения среднего по отрасли результата людей увольняют или они сами уходят (оформлению документов не придается большого значения) и приходят новые. Так обстоит дело с сотрудниками пищевой, текстильной промышленности, швейной индустрии, разработчиками базовых IT-программ, мелкими аудиторами и т. п. — менеджер по персоналу занят подбором 80% своего времени. Оставшиеся 20% он делит между всеми другими функциями, при этом приоритет отдается оценке личной результативности — чаще всего субъективной (по критерию «вменяемость»), но иногда проводимой с помощью тарифно-квалификационных шкал, грей-дов и т. п. Это не эффективная система, зато выковывающая жизнестойкость. Поработавший (и выживший!) в такой среде менеджер по персоналу будет воспринимать все остальные системы как эстонский анекдот — мееедленноооо.

Фаза 3

Вариант 1. Основная задача менеджера по персоналу, судя по весам KPI, — обеспечить предприятие именно квалифицированными кадрами. Скорее всего, компания проходит этап диверсификации продукции, вывода нового продукта и развития своего бренда в сторону повышения качества. Малый вес KPI 3 (проверки трудовой инспекции) на этой стадии развития бизнеса обычно означает, что весь документооборот был приведен в порядок на более ранних ступенях, иначе компания вряд ли дожила бы до третьей фазы.

Вариант 2. Собственники собираются продавать организацию. Поэтому подбор людей невелик, стандарты квалификации заданы, кадровый документооборот приведен в полный порядок и подготовлен для внешнего аудита, персонал демонстрирует хорошую производительность, чтобы оценка компании была высокой.

Другая версия: предприятие, зафиксировав нормы затрат и внутренние квалификационные требования, старается достичь максимума эффективности труда персонала — с целью захвата рынка своей продукцией с последующей продажей бизнеса.

Как стать менеджером продукта без опыта? / Hygger corporate blog / Habr

Вдохновение попробовать себя в качестве менеджера продукта может посетить любого члена команды. Обязательно ли для этого иметь специальное образование, если такое вообще найдется в ближайшем доступе? И достаточно ли просто “горящих глаз” и большого желания, чтобы стать успешным product manager? Истории многих крупных компаний и стартапов показывают, что можно.

Руководители продуктов — это профессионалы, которые работают с продуктом и для продукта от стадии формирования идеи до релиза и пострелизных активностей. Такие специалисты играют ключевую роль в разных по масштабу и уровню компаниях, часто выполняя смежные обязанности, в том числе, в области маркетинга.

Сегодня широко доступна статистика, которая показывает, что менеджеры продуктов часто зарабатывают наравне или даже больше разработчиков. Причем, для этого не обязательно “стучаться” в компанию в качестве джуниора. Многие успешные PM сразу “дорастают” до уровня собственника продукта (product owner) или директора по продукту (product director).

Что нужно для успешной карьеры product manager?

Маловероятно, что в детстве мечтают стать менеджером продукта. Более того, вряд ли в ближайшем университете или колледже найдется классическая дисциплина. Зато сегодня очень популярны различные курсы, семинары, с каждым годом появляется все больше интересных книг и кейсов от крупных компаний, подготовленных специально для развития PM.

У вас может не быть изначального бэкграунда и достаточного опыта для карьеры product manager. Практика показывает, что, вероятнее всего, к управлению продуктами приходят в трех случаях:

из разработки, когда “внутреннего мира” продукта становится мало и хочется выйти за рамки разработки, занявшись командными, коммуникационными, организационными и маркетинговыми вопросами продукта.
из маркетинга, когда специалисту достаточно опыта и знаний о продукте, чтобы вникать в его детали и все этапы жизненного цикла.
из команды продукта, когда просто становится тесно в своем функционале и достаточно опыта и знаний по продукту, чтобы вложить больше собственных сил для успешных релизов. Это может быть любой опытный игрок в команде из поддержки, тестирования, маркетинга и т.д.

Некоторые исследования показывают, что в управление продуктами часто приходят менеджеры проектов, бизнес-аналитики и экс-собственники продуктов. Достаточно большой процент попадания в эту область студентов, только окончивших околопрофильные учебные заведения.

Обычно руководители компаний и менеджеры по персоналу, нанимающие менеджера продукта, обращают внимание на три аспекта:

профессиональные компетенции и навыки
личные и межличностные характеристики
совместимость с командой и и соответствие философии компании

Каждый из пунктов несет свою несомненную важность, однако первое, на что стоит обратить внимание начинающему менеджеру продукта, это профессиональные компетенции.

Профессиональные навыки менеджера продукта

Профессиональные навыки для менеджера продукта — это набор умений из разных областей. Многое из такого must-have списка приобретается с опытом и годами. Вот некоторые важные области, в которых нужно ориентироваться PM на самом старте своей карьеры:

работа со стратегией продукта на самом раннем этапе планирования
эффективное интервьюирование клиентов
тестирование пользователей
организация и поддержка спринтов
работа с приоритетами и планирование дорожной карты продукта (product roadmap).
грамотное распределение ресурсов
позиционирование продукта
ценообразование
определение и трекинг различных метрик
проведение оценки рыночных условий, и др.

Как менеджеры продуктов отличаются в стартапах и крупных компаниях?

Product manager в стартапе

PM в стартапе может одновременно отвечать за обнаружение спорных вопросов, подготовку фич, ценообразование, вопросы поддержки, маркетинг и продажи.

Здесь важно всегда быть готовым к частым изменениям и уметь быстро принимать другое направление, так как компания работает на высококонкурентном продуктовым рынке и учится становиться масштабнее.

Преимущества: менеджеры продуктов в стартапах могут более активно участвовать в стратегии компании, могут оказывать большее влияние на ТОП-менеджмент и рисковать. В стартапах у PM-ов достаточно влияния и авторитета.
Недостатки: в стартапах обычно не предполагается наставничества, отличных практик или большого опыта для заимствования. Здесь почти все и всегда придется делать самому и впервые. Скорее всего, не будет огромных бюджетов, поэтому многие инициативы будут ограничены.

Product manager в крупной компании

Здесь менеджеры по продуктам могут иметь более узкую специфику работы и часто делегировать задачи. PMы в крупных компаниях, чаще всего, являются частью большой команды менеджеров.

Преимущества: крупные компании, вероятно, предоставят менеджерам продуктов наставничество, лучшие практики компании и образцовые ролевые модели. Клиентская база, скорее всего, будет наработана и не придется начинать с нуля. Также будет налажена работа с конкретными инструментами для управления продуктом.
Недостатки: менеджеры продуктов в зрелых компаниях менее знакомы с глобальной стратегией. Они могут легко потеряться или при случае вовремя не сориентироваться в организационной системе и политике компании.

Какие способы и подсказки помогут начинающим руководителям продуктов стать настоящими гуру и завоевать доверие заинтересованных лиц? С чего начать? 10 советов, описанных ниже, — не панацея, но каждый из них должен сработать при правильном применении независимо от отрасли или специфики продукта.

10 советов для менеджеров продуктов без опыта

Чем больше исследований — тем лучше

Об этом потенциальному менеджеру продукта стоит подумать еще накануне собеседования на позицию product manager. Важно детально изучить отрасль, историю продукта (если такая есть), конкурентов и целевую аудиторию.

Чем больше вы изучаете продукт и все, что с ним связано, тем легче вам будет “стать на ноги” в карьере.

Попробуйте продукт

Если вы хотите лучше понять продукт или сервис, попробуйте его самостоятельно. Для менеджеров, работающих с потребительскими товарами и продуктами, очень важно знать максимально много о продукте, который они предлагают. Важно ежедневное взаимодействие с продуктом и “испытание” всех обновлений.

Если вы работаете с продуктами B2B или B2C, попросите доступ к демо-версии. Обычно такой доступ могут открыть sales-менеджер или команда поддержки.

Знайте глобальные цели руководства

Это не требует полного принятия жизненной философии вашего босса. Никто не любит подражателей. Однако попытка разузнать больше про личные ощущения и впечатления о продукте, цели и перспективы могут помочь сформировать общую командную позицию по разным вопросам.

Общайтесь с клиентами

Не ограничивайте себя в общении с клиентами напрямую. Иногда дружественно настроенные действующие клиенты, которые долгое время используют продукт, могут предоставить полезную обратную связь, предложить интересную идею или вовремя выявить боль. Такое взаимодействие может быть использовано на будущих этапах дорожной карты.

Подружитесь с менеджером по продажам

Конечно, развивать коммуникацию следует со всеми членами команды. Например, project manager — это человек, который быстрее всех сможет познакомить с внутренними проектами, он должен тесно сотрудничать с QA и разработчиками. В свою очередь, sales-менеджеры ближе к клиентам и лучше знают рынок с технической стороны. Специалисты по продажам смогут посвятить вас в то, как активные клиенты используют продукт в повседневной жизни. Этот опыт даст глубокое понимание продукта, продемонстрирует все сильные и слабые его стороны.

Попробуйте себя в поддержке

Проведите несколько дней, а лучше неделю, отвечая на звонки и письма клиентов и решая их проблемы. Пусть это будет 30, 50 или даже 100 обращений, с которыми вы попытаетесь справиться самостоятельно. Конечно, рядом должен быть компетентный сотрудник для решения сложных ситуаций.

Знайте конкурентов

Перед первым собеседованием с представителем продукта, обязательно поинтересуйтесь текущим положением основных конкурентов. Изучите их последние обновления и актуальные предложения, реакцию рынка.

Запланируйте участие в доступных конференциях и других полезных ивентах

В первые месяцы работы с продуктом у вас наверняка не будет времени для внешних профессиональных событий. Но когда ситуация “войдет в колею”, начните поиск полезных мероприятий, которые смогут обеспечить вас новыми профессиональными знаниями и контактами.

Читайте и изучайте

Ничто не научит вас лучше, чем собственный опыт. Только ваши собственные идеи, ошибки и достижения дадут уверенность в работе с новым продуктом. Однако часто заимствованный опыт и теория могут также привести к блестящим решениям. Сегодня в широком доступе классические издания о product management и новинки, интересные статьи и продуктовые блоги, где всегда можно черпать полезную информацию. Не лишним будет подписаться на профильные группы в соцсетях.

Профессиональные инструменты

Будучи новоиспеченным менеджером продукта, вам определенно понадобится удобный и дружелюбный сервис с инструментами для управления целями и задачами, планированием, системой отчетности и работой с удаленными сотрудниками.

Очень важно всегда иметь под рукой универсальный роадмап, которым можно поделиться с командой для синхронизации.

Важным функционалом для менеджера продукта является управление бэклогом. Грамотная работа с очередностью задач поможет избежать нарастания бэклога, упорядочить идеи и спланировать итерации.

Заключение

Самое интересное в профессии менеджера продукта то, что здесь нет идеального пути развития, а также нет значительных препятствий, которые могут помешать любому претенденту стать успешным PM. Роль product manager в команде сегодня — это престижное и востребованное поле деятельности, где вы можете оказать реально ощутимую пользу и влияние.

Очень часто хороший менеджер продукта — это самоучка. Если вы серьезно относитесь к управлению продуктом, то, слушая, запоминая и практикуя, вы быстро научитесь всему, что требует эта профессия.

46 навыков и характеристик, из которых складывается портрет идеального менеджера продукта

Product Manager очень часто выступает первым представителем продукта или сервиса для внешнего мира. Для этого успешному PM требуется опыт, энтузиазм и, конечно, профессиональные управленческие навыки, коммуникативные и другие способности. Набор этих качеств помогает специалисту грамотно представить продукт и вывести его на рынок.

Product manager должен заботиться об успешности продукта или сервиса от стадии разработки концепции до окончательного релиза и позиционирования на рынке. В интересах управленца всегда знать, как грамотно использовать стратегию продукта и ориентироваться на мировые тренды в области управления.

Молодые специалисты в самом начале своей карьеры менеджера продукта могут почувствовать давление со стороны руководства или менеджеров по персоналу, которые вполне логично захотят открыть потенциал и “вытянуть наружу” все профессиональные навыки и способности нового таланта. Часто у них есть свой собственный виртуальный список ожиданий, целью которого является определение профессиональных и личных качеств будущих менеджеров продукта. С таким списком соискатели сталкиваются во время собеседований.

Список ожиданий может быть простым, а иногда тщательно продуманным и достаточно длинным. В общем, у владельцев продукта, CEO и HR всегда есть портрет идеального менеджера продукта, который состоит из определенных ожиданий. Какими же навыками, способностями и качествами должен обладать современный product manager?

Навыки успешного менеджера продукта

Для многих крупных корпораций роль менеджера продукта является достаточно новой. В стартапах такую должность можно встретить чаще. Время очень быстро показало пользу этой роли для компаний разного размера и отраслей деятельности.

Обязанности и ответственность PM в компаниях могут отличаться, поскольку многое зависит от специфики продукта, аудитории, рынка, команды и других факторов. Технический PM отличается от бизнес-ориентированного менеджера продукта, роли управленцев в IT-компании или в ритейле также будут разниться. Однако ключевые навыки для product manager остаются схожими.

Вы можете найти множество классификаций необходимых PM навыков и качеств или предложить собственный вариант. Мы предлагаем рассмотреть 6 основных категорий: ключевые профессиональные навыки и умения менеджера продукта, личные качества, межличностные характеристики, аналитические способности, кросс-функциональные умения, а также столь необходимые сегодня умения эффективно использовать профессиональные инструменты и сервисы для управления продуктами.

Профессиональные навыки product manager

Создание и воплощение в жизнь стратегии продукта. Всем известно, что без качественной стратегии, дальнейшая судьба продукта не представляется успешной.
Определение приоритетов задач, проектов, и всех важных вопросов, связанных с продуктом или услугой.
Составление плана развития и дорожной карты продукта (product roadmap)
Разработка и определение новых функций
Релиз-менеджмент
Вывод продукта на рынок и работа с оптимизацией версий
Работа с профессиональной документацией
Оценка рекламных предложений и возможностей продукта
Управление рисками

Личные качества и умения PM

Согласование дедлайнов и пунктуальность, тайм-менеджмент
Умение работать с деталями
Координирование задач
Креативность
Способность решать срочные вопросы
Критическое мышление
Умение мотивировать других членов команды
Способность работать в условиях многозадачности
Организационные навыки
Клиентоориентированность

Межличностные характеристики менеджера продукта

Лидерские качества
Навык совместной работы с командой, умение быть командным игроком
Умение эффективно проводить встречи, переговоры и презентации
Способность влиять на других
Навыки интервьюирования
Умение работать с многофункциональными командами
Управление отношениями с партнерами
Навыки вербальной коммуникации
Навыки письменного общения

Аналитические способности менеджера продукта

Умение анализировать целевую аудиторию
Определение целей и требований
Финансовый анализ
Прогнозирование продаж
Измерение эффективности продукта
Оценка функциональности продукта
Работа с различными метриками
Составление отчетов
Изучение рыночных тенденций и понимание конкурентов
Управление отзывами клиентов

Кросс-функциональные и другие навыки для product manager

Разработка системы ценообразования
Навыки управления проектами
Маркетинг и рекламные коммуникации
Управление бюджетами
Умение работать с приложениями
Основы дизайна
Работа с социальными сетями

Работа с профессиональными сервисами и инструментами для управления продуктами

Возможность применения современных инструментов и сервисов для управления продуктами не просто упрощает жизнь менеджеров, а открывает большие возможности. Такие инструменты помогают применять все свои знания и навыки с помощью интеллектуальных технологий и, тем самым, оптимизировать и структурировать свою работу и работу всей команды.

Современный product manager не ограничивается базовым набором сервисов для эффективной работы, а использует специальные управленческие платформы.

Отдельный функционал PM требует отдельных опций сервисов или инструментов. Например, управление бэклогом продукта — важная составляющая работы менеджера продукта.

Product Backlog — это своеобразное хранилище идей, инициатив, запросов от клиентов и важных требований по продукту. Работа с бэклогом помогает определять приоритеты и упорядочивать все идеи для дальнейшего планирования итераций.

В платформе Hygger.io для управления бэклогом предлагаются удобные параметры Value and Efforts для каждой идеи.

Value показывает, какую ценность для бизнеса или продукта может принести определенная функция.
Efforts помогает оценить ресурсы, необходимые для выполнения задачи.

Легко визуализировать бэклог помогает Backlog Priority Chart — график для оптимизации приоритетов продукта. С его помощью легко определить самые важные и наименее значимые в данный момент задачи.

График состоит из четырех сегментов, каждый из которых представляет определенный блок приоритетов:

Time Sinks — для задач, над которыми сейчас не стоит работать.
Maybes — для задач, которые сейчас не несут большой ценности, но их легко реализовать. К ним можно вернуться чуть позже.
Big Bets — для задач, которые могут принести большую ценность, но сложны в реализации.
Quick Wins — для задач, которые ценны и довольно просты в реализации.

Другим примером обязательного инструмента в арсенале современного менеджера продукта является Product Roadmap (дорожная карта или план развития продукта).

Этим визуализированным планом менеджеры продуктов могут поделиться с другими членами команды и заинтересованными сторонами продукта. Сюда входят глобальные и мелкие инициативы, требования продукта и запланированные идеи.

Это лишь два примера стратегических инструментов для управления продуктом. В работе менеджера также помогают отслеживание времени, функции делегирования задач, коммуникации с командой, подготовки отчетов и графиков работы, систематизации задач и многие другие функции, которые предлагают платформы для управления продуктами.

Какими PM-инструментами пользуетесь вы? И как они помогают применить навыки, умения и качества менеджера продукта?

Хотите управлять продуктом? О чем молчат все менеджеры по продукту

Безусловно, каждый в команде разработчиков делает всё возможное для выпуска крутого продукта. Но в случае неудачи все шишки сыплются на одного человека — менеджера по продукту. Конечно, на орехи достанется не только ему. Но именно для менеджера по продукту эта неудача — не просто «рабочий момент», а крест на всей проделанной работе.

Как вообще становятся менеджерами по продукту? Кто этот человек на самом деле? Чем именно он занимается целыми днями, из-за чего переживает? Как, в конце концов, строятся его взаимоотношения с продуктом, коллегами, пользователями и объективной реальностью? Мы перевели для вас статью об этом.

Перевод статьи выполнен компанией-локализатором Alconost.

Мне кажется — или вокруг действительно полно людей, рвущихся в менеджеры по продукту? Может, мне так кажется лишь потому, что я сама — одна из них. Но в последнее время я постоянно слышу, что люди, не являющиеся менеджерами по продукту (консультанты, будущие магистры бизнес-администрирования, разработчики), хотят ими стать.

Я не удивлюсь, если действительно «каждый» хочет стать менеджером по продукту. Это одна из немногих профессий, для которой не требуется быть экспертом в какой-либо специфической сфере. Чтобы управлять продуктом, не нужно знать, как создавать модели данных или писать код; не нужно уметь проектировать сайты. Если вы это умеете — хорошо, но этого не требуется. Просто взять и превратиться в разработчика или дизайнера — нельзя, а вот в менеджера по продукту — можно.

Да и потом, как мило роль выглядит со стороны:

вы — мини-директор;
вы ведете за собой других;
вы — эксперт отрасли;
вы решаете, как будет выглядеть и восприниматься продукт сегодня и в будущем;
вам хорошо платят;
вы — реальный босс.

Но это, в общем-то, шуточки. На самом деле, должность менеджера по продукту поставляется в комплекте с массой сюрпризов. Если вы не менеджер по продукту и не тот, кто работал с ним в одной упряжке, то управление продуктом — это не то, что вы думаете.

Вкратце

На самом деле, управлять продуктом — это:

чувствовать, понимать пользователей и доносить их голоса до разработчиков;
способствовать совместной работе команд, решающих разные задачи;
идти на компромиссы относительно продукта;
достигать конечной цели в условиях фиксированных сроков и ресурсов;
вести людей по пути создания продукта;
быть позитивным и практичным;
принимать решения на основе малого количества информации.

Управлять продуктом НЕ означает:

иметь решающий голос;
быть единственным генератором идей;
быть дизайнером;
быть программистом;
управлять обеспечением качества;
оптимизировать сайты;
писать вспомогательные маркетинговые материалы.

Откуда я знаю

Я стала менеджером по продукту неожиданно для самой себя. Я тогда заканчивала колледж по специальности «Психология» и ужасно хотела вернуться домой, на побережье залива Сан-Франциско. Работы там, конечно, вагон и маленькая тележка, но вся она — в сфере технологий. Я стала подыскивать такую вакансию, в сочетании с которой моя специализация не выглядела бы смешно. К моему удивлению, мне предложили стажировку на должности менеджера по продукту в Intuit — компанию, примечательную своими технологиями и благоприятным корпоративным климатом.

Почему «к моему удивлению»? Во-первых, потому, что я действительно не знала, чем занимается менеджер по продукту. «Ух ты, — думала я, читая и перечитывая письмо с предложением работы. — На всех собеседованиях я только и делала, что говорила о своих страстных увлечениях. Неужели этого оказалось достаточно?». Во-вторых, потому, что диплом я защищала по психолингвистике. А психология языка, по моим последним данным, имеет мало общего с финансовым ПО.

Первым моим продуктом был QuickBooks. Я отвечала за управление бета-версией нашего ежегодного релиза. Опыт, который я получила, показал мне все аспекты профессии менеджера по продукту. Аспекты, о которых не упоминают в описаниях вакансий.

Четыре главных аспекта — вот они.

1. Вы управляете не продуктом, а проблемой, которую он решает.

Когда я узнала, что буду управлять QuickBooks, меня чуть не вывернуло. «QuickBooks?! — возмутилась я. — Да этой программе сто лет в обед!» (на самом деле, конечно, это не так — но когда живешь в Кремниевой долине, где новые продукты появляются каждую секунду, QuickBooks воспринимается как какой-нибудь патефон). Я была разочарована тем, что не смогу работать как «настоящий» менеджер по продукту и создавать «инновации». Мне хотелось управлять стильным, модным, молодежным продуктом.

Но я глубоко заблуждалась.

Когда вы начинаете управлять продуктом, у которого есть хотя бы один пользователь, вы быстро понимаете: ваша работа — это не только сам продукт, каким бы навороченным он не был. Ваша работа заключается в том, чтобы глубоко понимать проблему, на решение которой нацелен продукт, и решать каждый аспект этой проблемы

У вас всегда будет слишком много запросов на добавление новых возможностей — и слишком мало времени. Слишком много багов — и слишком мало времени. Вам всегда есть что делать. Допустим, вы располагаете готовым продуктом, с которым у пользователей уже сложилась тактика взаимодействия, а у компании вокруг этого продукта уже выстроены бизнес-процессы. Кем вы должны быть, чтобы внедрять инновации в таких рамках? Правильно. Супергероем.

Быть менеджером по продукту — значит идти на компромиссы между тем, что может сделать ваша команда за данный период времени, и тем, что совершенно необходимо пользователям. В бесперспективной гонке со временем вы будете постоянно разрываться между командой, клиентами и бизнесом. Соблюдение баланса между кратко- и долгосрочной стратегиями продукта (независимо от того, возникла идея вашего продукта сегодня или 20 лет назад) — уже маленькая победа.

2. Продукт крут, если он крут в представлении пользователя.

Управление нашей бета-версией подразумевало не только еженедельное общение с тестировщиками по e-mail, но и разговоры с ними по телефону. Иногда я целыми днями занималась предоставлением разнообразной технической поддержки. Поначалу это жутко разочаровывало. «Почему я занимаюсь реагированием на проблемы? — недоумевала я. — Я же должна была управлять продуктом!».

Я провела много времени в общении с пользователями и в наблюдении за тем, как они используют продукт. И я поняла, что пользовательское «не работает» на самом деле означает, что продукт работает не так, как они ожидали. Пользовательское восприятие — это и есть реальность, и не мое дело объяснять пользователям, что они делают не так. Наоборот: мои беседы с пользователями помогли мне понять, что делаю не так я. С этим пониманием я приходила к разработчикам и дизайнерам, чтобы устраивать «мозговой штурм» и делать так, чтобы у пользователей все «заработало».

В итоге эти часы и даже дни общения с пользователями спасли мой продукт. И хорошо, что спасли, ведь для того, чтобы управлять продуктом, нужен, собственно, продукт.

3. Менеджер по продукту — не дизайнер и не разработчик.

Мне сказали, что для регистрации приложения в AppStore понадобится дизайн продающей страницы. Будучи новичком, я восприняла задачу буквально — и увязла в слоях и цветовых палитрах Photoshop. Опьяненная выбросом эндорфина, сопровождающим процесс творения, я отправила страницу по почте своему начальнику. Его ответ не изобиловал похвалой в той степени, в которой я ожидала. Ответ был таким: «Клёво. Это наш дизайнер делал? Как по мне, пускай бы еще поиграл с цветовой схемой». «Дизайнер?! — вопросила я у компьютера. — О чем он вообще?».

Вот так я обрела понимание, что менеджер по продукту не занимается визуальным оформлением (особенно в крупной и здоровой компании). И код он тоже не пишет. Эксперт по оформлению — это дизайнер. Эксперт по программированию — разработчик. А вы, менеджер по продукту, — эксперт по тому, удовлетворяют ли дизайн и функциональность актуальные потребности пользователя.

4. Не быть звездой, а управлять Вселенной.

В первый день в команде QuickBooks мой начальник провел меня по офису и представил всем — буквально всем: специалистам поддержки, маркетологам, разработчикам, дизайнерам, финансистам. Это меня ошеломило — но куда больше я была обеспокоена тем, сколько времени на это «убил» мой начальник. Почему он не начал с представления меня другим менеджерам по продукту? «Конечно же, я познакомлюсь с ними позже», — решила я. Но в куда более неловкое положение меня поставило даже не то, что он представил меня такому огромному количеству людей, а то, как он это сделал. «Она будет отвечать за выпуск QuickBooks», — говорил он всем. А я не понимала, как я вообще собираюсь выпускать QuickBooks, если я еще даже не скачала его на свой компьютер…

Шли недели, и становилось понятно, что выпускать QuickBooks в мир я буду не одна, как могла бы, если бы речь шла о голубях на выпускной церемонии. Наоборот: моя работа — способствовать правильным мозговым штурмам и общению между людьми (теми, с кем меня знакомили в первый день), чтобы в итоге мы пришли к решениям, от которых зависит выпуск. Это и шокировало, и немного утешало (совсем немного). Мне не нужно было предлагать самые лучшие идеи. Я должна была лишь убедиться в том, что в комнате собрались нужные люди, способные предложить море идей, из которых я могла бы выбрать лучшую.

Спустя три года управления продуктами в большой компании и в стартапе я осознала одну важную вещь. Те страстные увлечения, о которых я говорила на первом собеседовании на должность менеджера по продукту (глубокое понимание других людей, уменьшение боли в человеческой жизни, писательство, полевые исследования, умение рассмотреть в данных паттерны и тенденции, проектирование для людей), — они и были именно тем, что искали мои интервьюеры. Ведь все это необходимо, чтобы успешно управлять продуктом.

В моей работе менеджера по продукту были и остаются поводы для беспокойства. Я чувствую себя глупо, когда общаюсь с разработчиками; предпочла бы уметь проектировать сайты; ненавижу быть надсмотрщиком; беспокоюсь, не воспринимают ли меня простым дублером JIRA; ненароком больно задеваю своего внутреннего исследователя, убеждая себя, что занимаюсь неблагодарным трудом. Но когда я вижу, что пользователь доволен моим продуктом, — я понимаю, что все это того стоит.

Быть менеджером по продукту — это не сходить с ума из-за наличия слова «менеджер» в названии должности. Конечно, решения принимаете вы — но и ответственность за все достоинства и недостатки вашего продукта несете тоже вы. Если пользователь не понимает ваш продукт — ошиблись вы, а не маркетологи. Если продукт выпустили в неподходящее время — просчитались вы, а не стратеги. Если пользователь не может найти кнопку — недоработали вы, а не дизайнеры.

И если целевому пользователю ваш продукт не нужен — виноваты вы, а не он.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее: https://alconost.com

HR-менеджер — обязанности, требования и компетенции. | HR-elearning

HR-менеджер vs специалист по кадрам.

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) — «human research manager».

HR-менеджер — профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

Требования к HR-менеджеру.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

Для чего нужны профстандарты?

Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

• трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
• требования к его опыту и знаниям.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

• специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

• сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

• менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

• специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

• менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

• менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

• работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

• руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по управлению персоналом (рекрутер).

2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер)

Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

Необходимые знания и умения

Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

— законодательства РФ о персональных данных;

— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

— основ документооборота и документационного обеспечения;

— структуры организации;

— локальные нормативные акты организации;

— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

— нормы этики и делового общения.

— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

А далее имеются отличия, в зависимости от выполняемых трудовых функций.

С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

[Перейти в раздел Управление персоналом]

Менеджер по продукту — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 7 мая 2018; проверки требуют 7 правок. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 7 мая 2018; проверки требуют 7 правок.

Менеджер по продукту (англ. product manager) — человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, планирование KPI, формирование требований к продукту, определение назначения продукта.

Активно взаимодействует с продажами, маркетингом, технической поддержкой, производством, R&D и т. д. Функциональность менеджера по продукту напрямую зависит от типа компании (производитель, дистрибьютор, дилер, системный интегратор, стартап).

Разработка новых продуктов и продвижение.
Управление ассортиментом (продуктовой линейкой поставщика).
Планирование KPI продукта на краткосрочной и долгосрочной основе, мониторинг исполнения KPI.
Ценообразование.
Прогнозирование продаж.
Ведение аналитических данных по конкурентам.
Исследования рынка и отрасли, анализ тенденций развития, анализ конкуренции.
Создание программ по стимулированию продаж.
Подготовка технических материалов.
Подготовка и проведение презентаций.
Написание и публикация материалов по продукту.
Консультирование партнеров по техническим вопросам.
Участие в переговорах с клиентами.
Развитие клиентов (Customer Development).
Составление плана развития продукта и выбор стратегии действий.
Участие в маркетинговых семинарах, выставках, конференциях.

Expert Product Management: Advanced Techniques, Tips and Strategies for Product Management & Product Marketing.— Happy About Brian Lawley, 2007. — С.104. — ISBN 1-60005-079-4 (англ.)

кто, какие качества и обязанности

Кто такой продакт менеджер? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Согласно википедии менеджер по продукту – человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, планирование KPI, формирование требований к продукту, определение назначения продукта. Если вы прочитали раздел выше, то видите, какое пересечение функций с маркетологом.

Мое мнение, что менеджер по продукту, это мини босс. Человек который знает о продукте “от и до” и воспринимает его как собственный бизнес. Главная задача, это создать то, чем будут пользоваться люди, то, что будет решать их конкретные задачи и то, что принесет собственникам прибыль.

“Ты не можешь просто взять и перестать жить своим продуктом” (с) Авторское

Основная цель бизнеса, это заработать деньги, если вам доверили продукт, то вы не можете ограничиваться лишь его внутренним наполнением и процессами. Именно поэтому ваши знания должны быть комплексными, вы как капитан, который ведет корабль.

Как оно бывает

Место менеджера по продукту в структуре организации выглядит приблизительно следующим образом.

Далее уже менеджер продукта управляет командой разработки, дизайна, аналитики и так далее, в зависимости от масштабов проекта и финансовых возможностей организации.

На самом деле, вариантов структур и расположения кадров масса. Бывает, что product manager подчиняется директору по маркетингу, бывает наоборот или же оба направления могут быть на равных в полномочиях. Все зависит от собственника, генерального директора, это их “огород”, как хотят так и сажают.

–

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал. Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

–

Обязанности менеджера по продукту

Рынок
Жизненный цикл продукта
Разработка
Аналитика
Дизайн
Маркетинг и продажи
Мобильное направление (если есть приложение или мобильная версия сайта)
Финансы
Управление командой

По каждому из направлений дадим небольшую расшифровку. Также в блоге выходили материалы на подходящие темы, которые буду рекомендовать к прочтению, должен получится гайд по управлению продуктом.

Рынок

Анализ рынка, конкурентов. Проверка гипотез, разработка прототипов и минимальных версий продукта под целевую аудиторию. Формирование ценностного предложения. Монетизация и экономика продукта.

| Анализ конкурентов: чем, зачем и как

| Не нужно все сразу, начните с MVP

| Я знаю, что им всем нужно! А лучше бы сделал CustDev

| Монетизация интернет продуктов и ее виды

| Понятный e-commerce

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

| Agile управление или как построить гибкий бизнес?

| Все что нужно знать про Scrum

| Road map – дорожная карта продукта

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

| Техническое задание

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

| И ни кликом меньше: как посмотреть кол-во кликов по ссылкам?

| Раз, два, три: где искать точки роста

| Интернет маркетинг с нуля: анализ трафика

| Интернет маркетинг с нуля: как отслеживать трафик?

| AB test: как его проводить и что для этого нужно

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

| Протипирование: как сделать прототип сайта или мобильного приложения

| История пользователя (user story)

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

| Интернет маркетинг с нуля: Direct, Search и Referral каналы трафика

| Маркетинговые коммуникации продукта: цели

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

| Продвижение приложений или ASO на понятном русском

| Мобильный маркетинг: руководство по эксплуатации

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
заинтересованным лицам
Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
пользователей
Принимает решения основываясь на доказательствах
Ориентируется на метрики при определении направления развития
Знает и понимает стратегию развития компании
Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

разработчики
маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.

Алексей А.