Мотивация и адаптация персонала: Адаптация персонала [виды, методы, программа] CleverStaff.net

Автор: | 09.04.2021

Содержание

Адаптация персонала [виды, методы, программа] CleverStaff.net

Изменения в штате компаний происходят регулярно. Кто-то увольняется, кто-то приходит на вакантное место. Однако новому специалисту может быть тяжело приспособиться к коллективу, который уже сформирован, а также привыкнуть к новым требованиям. Из-за этого на рабочих местах возникают конфликты, а продуктивность нового работника низка, пока он не освоился на новом месте. Чтобы таких проблем не возникало, проводится адаптация персонала. Поговорим более подробно о том, что это за процесс, как правильно его провести и что сделать, чтобы специалист быстро влился в трудовой коллектив.

Что такое адаптация персонала?

Адаптация персонала – это процесс ознакомления сотрудников с условиями и правилами работы в организации, а также помощь в интеграции работника в коллектив. Она необходима как для специалистов, которые только пришли работать в компанию, так и для сотрудников, которые были повышены в должности. При назначении на новую должность работнику необходимо привыкнуть к новой среде и требованиям, поэтому адаптация – важный процесс, который нельзя пускать на самотек.

Адаптация сотрудников позволяет добиться нескольких целей, в том числе:

  • Снижение издержек, необходимых для введения сотрудника в курс дела. С помощью адаптации работник быстрее понимает, что от него нужно и как выполнить поставленные задачи, поэтому скорее начнет эффективно работать;
  • Уменьшение неопределенности среди новичков. Люди, которые только заступили на должность, часто теряются в коллективе, не знают, к кому обратиться за помощью, и что делать в сложной ситуации. Адаптация позволит им быстрее понять все тонкости работы организации;
  • Снижение вероятности скорого увольнения. Нередко новички чувствуют себя ненужными на рабочем месте, поэтому вынуждены уволиться. Адаптация поможет им чувствовать себя важной частью коллектива;
  • Экономия времени каждого работника. Человек, который еще не вошел в курс дела, вынужден обращаться за помощью, тем самым отнимая время других людей. Грамотно проведенные мероприятия позволят сотруднику скорее понять все особенности работы и не отвлекать коллег.

Кроме того, адаптация новых сотрудников развивает у них положительное отношение к работе, и у специалистов появляется дополнительная мотивация выполнять поставленные задачи быстро и качественно.

Этапы адаптации персонала

Всего выделяют 4 основных этапа адаптации сотрудников. Рассмотрим каждый из них более подробно.

  1. Оценка подготовленности сотрудника. Фактически это предварительный этап адаптации персонала, который проводится сразу после приема на работу. Задача специалистов заключается в том чтобы выяснить, приходилось ли новому сотруднику трудиться в таких условиях, работал ли он по такой схеме организации труда, которая действует в компании. Обратите внимание, оценка подготовленности не имеет отношения к профессиональному опыту.
  2. Ориентация. Необходима, чтобы сотрудник понял порядок работы, структуру организации, внутренние правила, традиции, корпоративные ценности. Во время ориентации специалиста представляют коллективу. В некоторых компаниях принято проводить знакомство в неформальной обстановке. Этот этап в системе адаптации персонала нужно провести в первые 5-10 рабочих дней нового сотрудника.
  3. Действенная ориентация. Практическая часть программы адаптации персонала. Все знания, которые были даны работнику на прошлом этапе, необходимо применить на практике и оказать необходимую помощь. В данном случае нужно убедиться, что специалист все усвоил, принял правила компании, освоился в коллективе и т.д.
  4. Функционирование. Финальный этап, при котором сотрудник уже полностью погружается в работу и нуждается в минимальной помощи.

Предприятиям рекомендуется организовать специальный отдел, который будет заниматься управлением адаптацией персонала.

Виды адаптации персонала

Существует два основных вида адаптации персонала. В их число входят:

  1. Первичная. Предназначена для работников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности и молодых выпускников ВУЗов;
  2. Вторичная. Необходима для специалистов в своей отрасли, которые были повышены в должности или пришли извне, но имеют опыт работы.

В каждом случае нужен свой план адаптации и конкретные мероприятия, которые помогут сотруднику скорее влиться в жизнь организации.

План и мотивация

Для того чтобы каждый новый сотрудник быстро вливался в коллектив и начинал эффективно работать, рекомендуется иметь общий план адаптации персонала. Эта работа требует комплексного подхода, одного или двух мероприятий будет недостаточно. Правильно организованный план позволяет развивать сразу два вида мотивации у сотрудников – экономическую и нематериальную.

С экономической мотивацией все очень просто. Правильно подобранные методы адаптации персонала помогают специалисту работать с большей производительностью. Это приводит к повышению заработной платы, получению различных материальных вознаграждений, премий, бонусов и т.д. У сотрудника растет благосостояние, а значит, появляется и желание работать с лучшей самоотдачей.

Однако, деньги – это не единственное, что мотивирует работников. Одной из целей адаптации персонала является и нематериальная мотивация. Многие специалисты приходят на работу не только чтобы получить деньги, но и чтобы расти, развиваться в профессиональном плане. Ценности сотрудников должны совпадать с корпоративными. В таком случае работа будет максимально эффективной. Работник должен активно участвовать в жизни компании. Рассмотрим несколько методов, которые помогут специалисту скорее адаптироваться и получить экономическую и личную мотивацию.

Методы адаптации

Существует множество методов адаптации, использование которых оправдано в различных сферах бизнеса и для кадров с разным уровнем профессиональных знаний. Предлагаем вашему вниманию 6 наиболее популярных и универсальных способов интеграции сотрудника в коллектив и работу предприятия.

Тренинги

Специалист может работать продуктивно только тогда, когда понимает все правила и особенности поставленных перед ним задач. Чтобы ускорить процесс, используются тренинги. Сотруднику наглядно объясняют, что от него требуется, как выполнить поставленную задачу, что делать при возникновении внештатной ситуации. При этом тренинги рекомендуется проводить не только в теоретической, но и в практической форме.

Контакт руководителя и новичка

Между новым работником и непосредственным руководителем нужно сразу установить контакт. Задача специалистов отдела адаптации заключается в том, чтобы проконтролировать, насколько успешно руководитель и сотрудник работают между собой. Если начальник не доносит до подчиненного нужную информацию, необходимо провести соответствующую работу. Также нужно следить за тем, чтобы новый специалист не стеснялся задавать вопросы и ответственно относился к поставленным задачам и замечаниям руководства.

Постепенное усложнение задач

Новичкам рекомендуется усложнять задачи постепенно. Начинать необходимо с простого, и контролировать, как работник справляется с заданиями. Дальше можно ставить более сложные задачи. Так сотрудник плавно вольется в рабочий процесс.

Общественные поручения

Новым специалистам можно доверить какие-либо общественные поручения, которые позволят им быстрее познакомиться с коллективом. Если адаптации в рабочем кругу не случится, сотрудник может оказаться “в стороне” от коллег, что приведет к серьезным проблемам.

Тимбилдинг

Еще один способ ускорить вливание новичка в коллектив. Пример адаптации персонала таким способом – выезд на природу или прохождение какого-либо квеста всем отделом. Тимбилдинг – это отличный вариант для совместного времяпровождения, который позволит сотруднику скорее освоиться в коллективе, и поднимет настроение всем работникам отдела.

Корпоративный PR

Как правило, компании уделяют внимание только внешнему PR.

Однако крайне важно, чтобы все сотрудники понимали и разделяли ценности компании. В этом поможет программа корпоративного PR. Для новичков это особенно важно, поскольку в глазах нового специалиста организация должна предстать надежным работодателем, где важен каждый сотрудник.

Выводы

Адаптация новых работников на рабочем месте – это важный процесс. Без нее вы рискуете столкнуться с повышенной текучкой кадров и увольнениями сотрудников уже через 1-2 недели. Если провести все мероприятия правильно, специалисты скорее вольются в работу и будут трудиться с большей отдачей. Работники будут получать моральное и материальное удовольствие от работы в компании, работать на ее благо и развиваться вместе с предприятием. Если же адаптации на предприятии не уделяется необходимое внимание, компании будет гораздо сложнее получить уважение со стороны сотрудников. Они могут подумать, что их не ценят, и они никому не нужны. Поэтому не игнорируйте необходимость адаптации.

Адаптация персонала

5 (100%) 5 votes

Тренинг-семинар «Эффективный подбор, мотивация и адаптация персонала»

Тимофеева Анна ВладимировнаHR-менеджер, «Петерполис»

Отличный тренинг! Все что хотела вынести для себя полезного по вопросам, касающимся работы — получила. Открыла для себя новые инструменты подбора. Буду применять! Профессиональный тренер. Четко и доступно. Ничего лишнего, только важное и нужное. Отличный тренинг.

Новикова Анастасия Александровна  — Специалист по подбору персонала, ООО «Т-Системс СиАйЭс»

Думаю, что этот тренинг поможет мне улучшить качество своей работы и проконсультировать моих коллег. Всегда приятно повысить уровень своего профессионализма. Мне было комфортно работать с Татьяной, она располагает к себе. Все было сделано очень грамотно и с точки зрения наполнения программы, и с точки зрения организационных моментов.

Коренко Дмитрий Николаевич ведущий инженер, ОАО «Ленгипротранс»

Тренинг динамичный, всесторонне развивающий, большой объем информации в структурированной форме. Тренер в простой форме излагает интересную информацию, вежливая, внимательная. Живо преподносится информация, разъясняются все вопросы на практике, соблюдала регламент.

Юдкевич Наталья Николаевнаспециалист по подбору персонала, ОАО АНК «Башнефть»

Впечатления самые положительные, сочетание практических занятий и теории, именно вывод теории из практических занятий на мой взгляд является наиболее эффективным обучением, полученных знаний. Тренер Татьяна располагает к себе во время беседы, очень интересно проводит обучение, хочется узнавать и узнавать дальше. Очень понравилась форма круглого стола – общение с другими участниками, обмен опытом.

Соловьева Лариса Валерьевнаменеджер по персоналу, «Небесная канцелярия»

Интересно, познавательная, приятная обстановка. У тренера приятный тембер голоса, легкое усвоение информации. В целом организация тренинга хорошая.

Сарычева Ксения Евгеньевнаменеджер по персоналу, ЗАО «ЛОиП»

Много раздаточного материала, видео, упражнений, наглядных sit . Возможность «попробовать» новые знания. Новая информация не только от тренера, но и от коллег. Тренер вежливая, тактичная.

Червякова Елена Леонидовна

специалист по персоналу, «Пивоварня Хейнекен»

Большое спасибо за проведенный тренинг. Теоретическая часть постоянно подчинялась интересными практическими примерами. Много новой информации, которая была представлена в конечном формате. Татьяна – легкий и позитивный тренер. Организация тренинга порадовала – структурирован, регламентирован, наполнен.

Садыков Ильдар Равильевичначальник отдела, ОАО АНК «Башнефть»

Позитивные впечатления о тренинге. Оптимальное сочетание теории, практики, игр, презентации и видеоматериалов. Уровень компетенции тренера высокий, качественное доведение информации.

Адаптация работников как фактор мотивации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Адаптация работников как фактор мотивации

Adaptation of workers as a motivator

Федяева Анастасия Михайловна

студент 4 курса Факультет Управление персоналом Сибирский государственный университет путей сообщения Российская Федерация, г. Новосибирск e-mail: anastas1 a. [email protected] ru

Fedyaeva Anastasia Mihailovna

Student 4 term Faculty of Human Resourses Management Siberian Transport University Russian Federation, Novosibirsk e-mail: anastas1 a. [email protected] ru

Научный руководитель Мордвинова Елена Леонидовна

к.п.н,. доцент кафедры «Социальная психология и управления» СГУПС,

Российская Федерация, г. Новосибирск e-mail: [email protected]

Scientific adviser Mordvinova Elena Leonidovna

Ph.D of Psychological Sciences Associate Professor at the Department of Social Psychology and Management

Siberian Transport University Russian Federation, Novosibirsk e-mail: [email protected]

Аннотация.

В данной статье рассмотрены теоретические аспекты эффективной системы адаптации персонала, выявлены базовые элементы, влияющие на создание эффективной системы адаптации персонала и актуальные проблемы данной области.

Annotation.

In this article discusses the theoretical aspects of adaptation of the personnel adaptation system, identifies the main elements that influence the creation of a personnel adaptation system and current problems in this area.

Ключевые слова: адаптация персонала, управление персоналом, система адаптации персонала.

Key words: personnel adaptation, personnel management, personnel adaptation system.

Эффективная работа любой организации возможна только при наличии хорошо выстроенной системы адаптации персонала в компании, т.к. именно от действующей системы адаптации персонала зависят такие показатели как процент текучести работников, лояльность персонала, степень удовлетворенности персонала условиями труда, сплоченность коллектива, которые, в свою очередь, оказывают прямое воздействие на мотивацию сотрудников.

Несмотря на это обстоятельство, многие современные компании не имеют четко выстроенную систему адаптации персонала. Вследствие этого, в таких компаниях наблюдается высокий процент текучести кадров: как среди вновь прибывших сотрудников, так и среди постоянных. Из-за высокого процента текучести персонала в организации, необходим поиск, отбор и найм новых сотрудников, что в свою очередь, влечет финансовые и временные потери, а также снижение производительности труда. Такая проблема наблюдается и в исследуемой нами организации — Сибирский банк ПАО «Сбербанк России».

Таким образом, важность построения эффективной системы адаптации в организации вполне обоснована.

Проведя контент анализ статей за последние 3 года печатающихся в РИНЦ, мы выявили проблематику в данной сфере — системе адаптации персонала уделяют недостаточно внимания в современных организациях.

Данная проблема была освещена в статье РодинойЕ.А., СемикМ.Ю., Шумилиной А.А. «Оптимизация проблемы адаптации персонала». Авторы статьи полагают, что в

большей мере исследователи и менеджеры по персоналу обращают внимание на мотивацию персонала, развитие организационной культуры, удержание персонала, в то время как

адаптация персонала также имеет огромное значение в системе управления персоналом и в успешном функциони ровании организации в целом [6].

Например, в статье М.И. Мансуровой и М.В. Радостевой «Трудовая адаптация в современных российских компаниях» подчеркнута важность процесса адаптации, поскольку эффективно выстроенная система адаптации позволяет достичь следующих целей: наиболее быстрое достижение трудовых показателей, нужных работодателю и снижение уровня издержек [4].

Также в статье Г.И. Коноплевой «Адаптация персонала в организации» упоминается, что адаптация персонала выступает связующим звеном между входом сотрудника в организацию и результатом его трудовой деятельности в ней. По мнению Г.И. Коноплевой, также основная цель адаптации персонала заключается в сокращении материальных, эмоциональных и временных затрат [3].

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что цели адаптации персонала сводятся к сокращению текучести персонала, уменьшению издержек, снижению тревожности и неопределённости новых сотрудников, экономии времени руководства организации и персонала, развитию положительного отношения к трудовому процессу.

По мнению А.Я. Кибанова, трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [2].

Выделяют несколько направлений и видов адаптации. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация — приспособление молодых специалистов, не имеющих ранее опыт профессиональной деятельности. Под вторичной адаптацией принято считать приспособление сотрудников, имеющих опыт, но которые меняют объект деятельности или должность [1].

Анализируя факторы, влияющие на процесс адаптации, которые сформулировал А.Я. Кибанов, мы приняли решение, что схема может быть дополнена такими элементами, как организационная культура и система обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации

Организационная культура представляет собой ключевые ценности организации, историю организации, героев компании, внутриорганизационные традиции, образующие в совокупности уникальную организационную культуру [2].

Виды

Факторы, влияющие на

Рисунок 1. Виды адаптации и факторы, влияющие на нее

Если вновь прибывший сотрудник совсем не принимает ценности организации или принимает их частично, с большей вероятностью, в скором времени, он из данной организации уволится. Помимо этого, непринятие ключевых организационных ценностей сотрудником, его демотивирует, поскольку, не принимая

ценности организации, сама организация не представляет для него интерес. В первую очередь, цель работы в такой организации — получение опыта и заработной платы, он работает в ней, пока не найдет ту компанию, ценности которой он будет разделять.

Система обучения персонала (подготовки, переподготовки и повышения квалификации) также, на наш взгляд, оказывает сильное влияние на процесс адаптации. При успешном функционировании данной системы, имеется возможность карьерного роста и улучшения социального статуса сотрудников, что повышает лояльность персонала. Если система обучения персонала в организации функционирует неэффективно, то вновь прибывший сотрудник может покинуть организацию даже до истечения испытательного срока, поскольку он совершенно не понимает, что от него требуется на новой работе, не знаком с ценностями и традициями организации, что затрудняет его трудовую деятельность. Помимо этого, неопределенность и незнание существующих неформальных правил в организации ведет к тому, что сотрудник чувствует себя некомфортно и неуютно на рабочем месте, что вызывает у него повышенную тревожность, нервозность и стресс.

Для подтверждения наших предположений о том, что при среднем уровне заработной платы и хорошо выстроенной системе мотивации в организации, но при недостаточном уделении внимания системе адаптации персонала в организации, будет наблюдаться высокий процент текучести кадров, мы проанализировали документы организации, провели анкетирование вновь прибывших сотрудников с помощью анкеты «адаптация сотрудников и принятие ими основных ценностей организации Сибирского банка ПАО «Сбербанк». Репрезентативная выборка состояла из сотрудников среднего и низшего звеньев.

С помощью опроса, были выявлены следующие проблемы:

1. Плохая организованность этапов адаптации: иногда нет необходимых условий для проведения мероприятий по адаптации;

2. Нет разделения адаптационных схем по типам сотрудников (не учитываются индивидуально -личностные особенности) , что увеличивает продолжительность адаптации и риски возникновения ошибок нового сотрудника при выполнении своих трудовых функций;

3. Лишь немногие сотрудники владеют информацией о миссии и ценностях организации.

Для решения выявленных нами проблем, мы предлагаем следующие пути решения:

1. Регламентировать каждое мероприятие, относящееся к процессу адаптации, обязателен конкретный план действий, которому необходимо неукоснительно следовать при подготовке к мероприятиям. Нужно поэтапно прописать последовательность проведения необходимых мероприятий по адаптации, максимально конкретизировать каждый этап: вплоть до места проведения (указать не только адрес, а конкретный кабинет или номер офиса, который будет специально отведен для проведения мероприятий по адаптации персонала), а также необходимое оборудование.

2. При принятии нового сотрудника на работу, нужно провести входную психологическую диагностику с помощью следующих методик: опросник Кеттелла (изучение особенностей личности), исследование уровня эмпатийных тенденций (выявление уровня эмпатии), методика «Цель — средство — результат» (исследует особенности структуры деятельности), тест для определения уровня конфликтности человека, который основан на положении о ведущей роли одного из полушарий головного мозга, в адаптации Г. Н. Маркова) [4].

3. На этапе собеседования необходимо включать вопросы-кейсы, которые позволят определить, разделяет ли кандидат ценности компании.

Вышеперечисленные нами пути решения позволят сформировать эффективную систему адаптации.

Не стоит недооценивать социально-психологические факторы. Большое значение для нового сотрудника имеет коллектив. В доброжелательном и дружелюбном коллективе, члены которого всегда готовы оказать

помощь в выполнении рабочих задач, вновь прибывшему сотруднику нравится работать, он меньше испытывает стресса. В таком коллективе новый сотрудник быстрее адаптируется к работе и к новой команде.

Лояльность компании к сотрудникам напрямую влияет на лояльность сотрудников к ней и вовлеченность персонала, на желание нового сотрудника в ней работать и, как следствие, на процесс адаптации.

Повысить лояльность персонала и вовлеченность персонала позволит ндивидуальный подход к каждому сотруднику при трудоустройстве: необходимо составить индивидуальный план адаптации, план карьерного развития работника в организации — важно убедить каждого работника, что именно в данной компании он сможет продвинуться по карьерной лестнице до руководителя высшего звена и самореализоваться.

Таким образом, решение проблем в области адаптации сотрудников кроется в изменении подхода в управлении персоналом: необходимо уделять внимание индивидуально-личностным особенностям нового сотрудника и, опираясь на них, составлять не только индивидуальный план адаптации, но и план карьерного развития работника в компании, а также использовать соответствующие методы мотивации и стимулирования труда.

Список используемой литературы:

1. Беленченкова Т. В. Адаптация персонала в современной компании: // Молодой ученый. — 2016. — №19. — С. 439-441. — URL: https://moluch.ru/archive/123/34021/ (дата обращения: 22.04.2019).

2. Кибанов А.Я. Основы управления персонал: Учебник. — М.: ИНФРА-М. 2005. — 638 с.

3. Коноплева Г.И. Адаптация персонала в организации: // Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота, 2016. № 2. С. 68-70.

4. Мансурова М.И., Радостева М.В. Трудовая адаптация в современных российских компаниях:// Вестник Челябинского государственного университета, 2018, № 8 (418). Экономические науки. Вып. 62. С. 125— 132.

5. Мордвинова Е.Л. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие. Новосибирск: Академиздат, 2017. — 138 с.

6. РодинаЕ.А., СемикМ.Ю., Шумилина А.А. Оптимизация процесса адаптации персонала:// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований №7, 2017. URL: https://applied-research.ru/pdf/2017/7-2/11745.pdf / (дата обращения: 22.04.2019).

Адаптация, мотивация и развитие трудового потенциала на машиностроительном предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АДАПТАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Слепухина Инна Дмитриевна

преподаватель экономических дисциплин, Херсонский институт Межрегиональной академии управления персоналом,

Украина, г. Херсон E-mail: [email protected]

ADAPTATION, MOTIVATION AND DEVELOPMENT OF PERFORMANCE POTENTIAL AT MACHINE BUILDING ENTERPRISE

Slepukhina Inna

lecturer of economic disciplines, Kherson Institute of Interregional Academy of Personnel Management,

Ukraine, Kherson

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена проблемам развития трудового потенциала на машиностроительном предприятии. Автор разработал программу, через которую должны пройти все сотрудники предприятия. Эта цепочка включает в себя отбор (новых сотрудников), адаптацию, обучение, что влечёт за собой мотивацию как сотрудников, так и руководителей предприятия. В статье доказано, что при прохождении сотрудником этих этапов, следующий этап ведёт к развитию трудового потенциала и предприятия в целом.

ABSTRACT

This article is devoted to the problems of performance potential development at a machine building enterprise. Author has developed a program for all the enterprise personnel to get through it. This chain includes: new staff recruitment, adaptation, education which will result in motivation of employees as well

Слепухина И.Д. Адаптация, мотивация и развитие трудового потенциала на машиностроительном предприятии // Universum: Экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2014. № 9 (9) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/1558

as of employers. The article has proved that in case of getting through all these stages by an employee the next step leads to development of performance potential and of an enterprise as a whole.

Ключевые слова: трудовая адаптация; персонал; развитие; процесс обучения.

Keywords: labor adaptation; personnel; development; process of education.

Главная проблема, которая стоит перед машиностроительным предприятием, — нехватка высококвалифицированных сотрудников, а, как известно, именно они являются главным ресурсом на предприятии, именно от них зависит производство высококачественной продукции и конкурентоспособность предприятия в целом. Основные технические профессии становятся всё менее актуальными среди молодого поколения, но именно молодое, активное и мобильное поколение, при наличии трудовых способностей и интеллекта, имеет все шансы показать большие результаты на производстве.

На основе [2, 5] была разработана программа, через которую должен пройти персонал для трудового развития на предприятии. Таким образом, цепь развития такова: отбор среди студентов (или перевод на другую должность принятого работника) м адаптация м обучение м мотивация м аттестациям развитие.

Для того чтобы студенты-выпускники имели информацию о предприятии, необходимо постоянно проходить профориентацию в вузе. Однако чтобы пройти на любой проект от предприятия, необходимо пройти отбор. Основными критериями, по которым осуществляется отбор, являются такие личные качества, как активная жизненная позиция, желание работать и развиваться.

Обычно процесс обучения на предприятии начинается с периода адаптации вновь принятого сотрудника. Новичка надо грамотно, качественно

и быстро ввести в новый для него функционал. Такую же программу адаптации следует организовать и опытному работнику, если он переводится на новую должность.

В новой должности сотрудник должен ознакомиться с основными инструментами работы, критериями качества производимой продукции, принципами безопасного труда, бережливого производства. Отнесём сюда и правила внутреннего трудового распорядка, внутренние процедуры и другие важные для новичка вопросы [2, с. 48—49].

Трудовая (производственная) адаптация — это получение работником новых заданий, работ, мероприятий, т. е. это процесс, который ведёт к перестройке поведения в ходе работы в целях обеспечения их дальнейшего развития на предприятии.

Следующий этап после адаптации — обучение. Психология профессиональной подготовки указывает нам на то, что на качественное освоение новых должностных обязанностей уходит от двух до шести месяцев, а при работе на сложном оборудовании такой период может доходить до года.

Этот процесс должен быть управляемым, а значит, структурированным, прогнозируемым и понятным всем его участникам [4, с. 50].

Главная цель обучения сотрудников, занятых в производстве, — повышение их квалификации и постоянное обновление знаний и навыков, необходимых в работе. Основным приоритетом такого обучения становится практическая направленность, прикладной аспект [5, с. 13].

Программу обучения необходимо тщательно продумать, определить основные моменты:

1. Темы теоретического обучения, перечень всех нормативных документов, инструкций, презентаций, процедур;

2. Набор практических навыков для освоения и практических задач для решения;

3. Количество учебных часов по каждой теме;

4. Имена тех, кто будет читать теорию и кто будет проводить практические занятия [2, с. 50—51].

Особенного внимания требует исследование трудового потенциала объединений работников. При их работе в группах много времени уходит на решение конфликтов, переговоров и нахождения общего решения. Эти затраты снижают эффективность работы всего коллектива, но при объединении людей в группу возникает новая составляющая, которая отвечает за взаимодействие работников между собой. Она включает в себя такие качества, как коллективность, уровень доверия и т. д. Таким образом, трудовой потенциал группы включает в себя совокупность потенциалов отдельных сотрудников и дополнительный потенциал за счёт личностных качеств этих групп.

На рис. 1 показано, как качественные факторы человека постепенно превращаются в трудовую деятельность при помощи групповой обучаемой работы, повышается мотивация каждого работника и, в свою очередь, развитие трудового потенциала на предприятии.

Формирование развития трудового потенциала начинается с качественных показателей человека, таких как психофизиологические и индивидуальные качества, уровень образования и интеллектуальных способностей. На рабочем месте работник проходит адаптацию, дальше — обучение. За период прохождения этих двух периодов он развивает свой трудовой потенциал. Процесс обучения на производстве в группах даёт возможность не только получать теоретические и практические знания, но и обмениваться опытом, что, в свою очередь, повышает продуктивность труда и сближает коллектив для достижения общей цели — получение прибыли. Таким образом, полученные знания и обмен опытом между сотрудниками могут стать главными мотивами на повышение квалификации и повышения заработной платы, а главной мотивацией предприятия станет высококвалифицированный персонал.

Исходя из изложенного, неэкономическая мотивация персонала — это вовлечённость работника в процесс обучения, что создаст для него личностное развитие, т. е. в данном случае обучение выступает как фактор мотивации.

Мотивация руководителей предприятия также понятна: при окупаемости определённых затрат на обучение персонала, они получают высококвалифицированных работников, что, в свою очередь, повлечёт за собой высокий трудовой потенциал на предприятии (рис. 2).

Рисунок 1. Формирование развития трудового потенциала на предприятии.

* Разработано автором на основе [1]

Рисунок 2. Реализация целей работника и руководителя предприятия.

*Разработано автором на основе [3]

Следующий этап цепочки — аттестация персонала, которая проводится за определённый промежуток времени, каждые три года, т. е. новый работник и сотрудники, которые уже работают, имеют опыт после прохождения адаптации и работают на должности, проходят аттестацию.

Заинтересованность в аттестации есть как у директора предприятия (обученный персонал, регулярное обновление знаний, качественное видение в должности новых работников, высокая эффективность труда), так и у персонала (прозрачность оценки, карьерный путь, развитие каждого сотрудника, статус).

Аттестация включает в себя теоретическое тестирование и практическую оценку по компетенциям.

Функциональное тестирование должно учитывать все необходимые знания и разрабатываться профессионалом, т. е. начальником цеха или отдела. Если тесты будут разрабатываться начальником цеха, то его мотивацией станет получение автомата при сдаче аттестации. Кроме того, необходимо регулярно пересматривать актуальность тестов, потому что производственный процесс обновляется и автоматизируется.

Для объективности проверки тестирования работника, необходимо ввести электронные тесты, где сразу после прохождения будет виден результат.

После этого вместе с комиссией работнику необходимо пройти в цех/отдел и ответить на практические вопросы. Средняя оценка теоретических и практических ответов будет считаться сдачей аттестации.

Таким образом, подводя итог всему вышеизложенному, можно сказать, что новый сотрудник проходит через адаптацию на предприятии. Это важно, потому что именно на этой стадии он должен освоиться, понять детали своей работы, изучить производство. После успешного прохождения этой стадии наступает новая — обучение, где работник погрузится в детали работы, получит новые знания, постепенно зарабатывая авторитет на предприятии, навыки, которые помогут предприятию выйти на новый уровень, повысить качество продукции, тем самым улучшить конкурентоспособность всего предприятия. Восприятие сотрудником обучения как фактора вознаграждения превращает его в регулятор мотивации. Освоение сотрудником этой схемы даёт ему право на развитие, повышение в должности, высокий авторитет на предприятии. Именно данная схема: адаптация-обучение-мотивация-

развитие, приведёт персонал к большим возможностям, успеху на производственном предприятии, к его конкурентоспособности, ведь именно на сотрудниках лежит вся ответственность за качественное изготовление продукции.

Список литературы:

1. Г олубев С.М. Складовi елементи трудового потенщалу колективу // Бiзнес-шформ. — 2012. — № 10 / [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL: www.business-inform.net (дата обращения: 10.05.2014).

2. Зверева Н. T&D на производстве: ключи к эффективности // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.

3. Найдовская И. Оценка сотрудников производства: алгоритм, советы // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.

4. Осадчук О. Текучесть кадров: практические решения вечной проблемы // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.

5. Осейко Н. «От студентов до топов: система работы с сотрудниками производства» // Управление персоналом. Украина. — 2013, — № 4 (235). — 68 с.

этапы адаптации персонала — Сайт о кадрах и управлении

Важная составляющая системы управления рабочим коллективом организации – это адаптация персонала. Этот процесс необходим как для новых сотрудников, так и для работников, перемещаемых на другую должность внутри компании.

Расскажем, как происходит адаптация на рабочем месте, а также какие виды и методы применяются в этом процессе.

Содержание статьи:

Адаптация персонала в организации – что это?

Для человека адаптация на новом рабочем месте – это приспособление к незнакомым условиям трудовой деятельности, коллективу и распорядку компании. Правильно проведенная адаптация необходима для повышения эффективности работника на занимаемой должности.

Налаженная система адаптации сотрудников дает массу преимуществ как для работодателя, так и для самого работника. Компания таким образом сможет минимизировать «текучесть» кадров, поддерживать приятную атмосферу в коллективе, предотвратить серьезные ошибки, которые часто совершают новые работники, а также это поможет ускорить процесс выхода сотрудника на нужный уровень производительности труда.

В свою очередь работник быстро вливается в коллектив и трудовой процесс. У него пропадает страх быть уволенным в период прохождения испытательного срока, снижается тревожность и неуверенность.

Этапы адаптации персонала

Каждая организация имеет собственную программу адаптации персонала, но в целом этапы аналогичны:

  1. Подготовительный – нового сотрудника представляют коллективу, организовывают его рабочее место, оформляют необходимые документы, знакомят с правилами и целями.
  2. Обучающий – работник изучает теорию, знакомится со своими должностными обязанностями и инструкциями по их выполнению.
  3. Практический – сотрудник наблюдает за трудовым процессом, а потом включается в работу самостоятельно.
  4. Итоговый – проводится анализ прохождения сотрудником испытательного срока и выносится решение о его зачислении в штат.

Эти этапы адаптации персонала универсальны и подходят для любой сферы деятельности.

Методы адаптации персонала

К методам адаптации персонала относят:

  • система наставничества – оказание помощи новому сотруднику, введение его в курс дела, в коллектив;
  • проведение тренингов, семинаров и конференций – используется для развития навыков, необходимых для эффективного выполнения трудовых обязанностей;
  • личная беседа с руководителем, менеджером отдела кадров, где новый работник сможет задать вопросы и получить ответы;
  • специально разработанные программы – как правило, направлены на сплочение коллектива;
  • ознакомительная экскурсия – проводится для изучения новым сотрудником истории фирмы, ее культуры и структурных задач;
  • заполнение анкеты – зачисленному в штат сотруднику на последнем этапе адаптации предлагается заполнить подготовленный бланк, по сути отзыв о прохождении испытательного срока.

На фирме могут быть использованы и иные методы адаптации. К примеру, проведение тестирования, аттестация и другие.

Виды адаптации персонала

Существует три вида адаптации персонала:

  • профессиональная;
  • социально-психологическая;
  • организационная.

Профессиональная адаптация характеризуется изучением сотрудником своей специальности, получением требуемых знаний и навыков. Срок и процесс этого вида адаптации зависит от начального уровня подготовки работника и оснащенности его места выполнения трудовых обязанностей.

Вторая разновидность подразумевает процесс привыкания к новому коллективу, налаживания социальных связей, приспособления к системе управления и менеджерам. Здесь же происходит изучение правил поведения и корпоративной культуры.

Организационная адаптация подразумевает изучение работником своей должностной инструкции, осознания собственной ступени в должностной иерархии фирмы и роли в трудовом процессе.

Мотивация и адаптация персонала

Система мотивации часто оказывается решающим фактором при принятии работником решения о трудоустройстве. Суть мотивации при адаптации сотрудника состоит в том, чтобы новый в организации человек принял социальных требований и условий труда, которые уже устоялись на фирме.

При первичной адаптации мотивирующими факторами для сотрудника будут:

  • возможность самостоятельного выполнения работником своих трудовых обязанностей на нужном уровне, чувство самоконтроля;
  • определенный уровень корпоративной культуры, который работник считает приемлемым для себя.

В течение испытательного срока сотрудник будет узнавать о мотивационной системе, существующей в компании. Зачастую, социальный пакет, наличие стабильных премий и прочих поощрений становятся определяющими движущими критериями при окончательном трудоустройстве.

Подбор и адаптация персонала, мотивация Тренинг

В семинаре пошаговый алгоритм проведения интервью при подборе персонала, а также мероприятия по адаптации сотрудников на рабочем месте

Вы определите:
  • соответствует ли сотрудник Вашим требованиям, как работадателя
  • соответствуют ли условия, которые Вы предлагаете мотивации сотрудника 

20 минут непринужденной беседы позволит выяснить основные характеристики кандидата, соответствие критериям предлагаемой должности, основные нематериальные мотиваторы

Подбор персонала

  • Критерии отбора и мотивация сотрудников. какие люди нам нужны
  • Как эффективно провести собеседование с кандидатом. последовательность вопросов
  • Определяем идеальный профиль кандидата на должность
  • Психологический профиль кандидата.
  • Основные компетенции для ваших сотрудников — определяем
  • Методы определения реальных, а не заявленных психологических качеств соискателя
  • Методы определения реальных, а не заявленных компетенций соискателя
  • Как определить будет ли сотрудник хорошим исполнителем. Упражнение.
  • Как определить способен ли человек к эффективному руководству и лидерству
  • Научимся определять будет ли направлен ли сотрудник на достижение результата или на избегание проблем. Упражнение.
  • Есть сотрудники, которые просто не могут долго работать на одном месте Принцип сходства и различия. Как это влияет на продолжительность работы персонала в компании. Упражнение.
  • Как определить направленность человека на независимые проекты или совместную работу. 
  • Выясняем способность генерировать идеи. Или кандидат склонен к последовательному выполнению предписаний. Максимальное использование потенциала.
  • Важная компетенция кандидата на управленческие позиции — скорость принятия решений. Упражнение.
  • Принципы индивидуальной мотивации каждого кандидата.
  • Какие методы убеждения будут действенны в отношении этого сотрудника

В результате вы будете знать:

Кто он больше — руководитель или исполнитель?
Способен ли он работать в команде?
Долго ли он у Вас продержится?
Направлен ли он на достижение результата?
Насколько активно он будет проявлять себя в работе?
Склонен ли следовать установленным предписаниям, инструкциям?
Может, он – генератор идей?
Как мотивировать этого человека? Как убеждать?

Точность прогнозирования соответствия кандидата предлагаемой должности составляет 80%.

Адаптация новых сотрудников на рабочем месте

 Кто и в какой форме  должен знакомить нового сотрудника с

  • Руководством
  • Отделом
  • Должностными обязанностями
  • Коллегами

 Кто и как должен ставить сотруднику цели и задачи на испытательный срок

  • Задачи
  • Критерии
  • Сроки

 Оценка выполнения задач сотрудника по 5-бальной шкале за определенный период.  Значения каждого балла

 Какие показатели оценивать

  • Знания и навыки по профилю
  • Отношение к работе
  •  5 — 7 показателей

 Бланк оценки непосредственного руководителя

 Бланк ответов самого сотрудника

 Что должен делать  менеджер по персоналу

 Как провести итоговую беседу

 Анкета адаптации, которая заполняется самим сотрудников

Адаптация, мотивация, KPI

Предпосылки

Как правило, адаптационные курсы в том или ином виде существуют в большинстве организаций. Однако очень часто это не более чем буклеты или распечатанные листы с корпоративным кодексом и правилами, которые без помощи коллег трудно применить на практике.

Практика показывает, что при примерный срок адаптации для простых менеджеров составляет чуть более месяца, для менеджеров среднего звена этот срок занимает около полугода, а введение высших руководителей в должность занимает не менее года.

Адаптация новых сотрудников складывается из их включения в деятельность (профессиональная), в организационный контекст (корпоративная) и в коллектив (социально-психологическая). Политика адаптации должна затрагивать все три аспекта. Это предполагает планирование адаптации; подготовку рабочего места нового сотрудника; знакомство с компанией, своим подразделением, общими документами, рабочим местом; первичное обучение; стажировки в смежных подразделениях.

Программы адаптации

Специалисты консалтинговой компании «Константа» предлагают к внедрению следующие программы адаптации:

  • Дорожную карту для всех категорий сотрудников, предусматривающую постепенно погружение сотрудников в производственные и организационные процессы
  • Программу «Заместитель», при которой новый сотрудник некоторое время выполняет роль заместителя по своей основной должности, выполняя при этом свои прямые обязанности, но ограничен в принятии окончательных решений
  • Программу «Консультант», при которой новый сотрудник некоторое время выполняет роль внешнего консультанта, где его основной задачей является ознакомление с рабочим процессом (очень полезно для получения новой информации)
  • Программу наставничества, при которой более опытный сотрудник берет шефство над новым коллегой и курирует его деятельность при непосредственном выполнении новым сотрудников своих прямых обязанностей
Результат:

Успешная адаптация сотрудника в максимально возможные сжатые сроки.

Рекомендуем статью «Адаптация нового сотрудника. Как избежать ошибок?» на сайте консалтинговой компании «Константа».

Подробнее о специалистах

При разработке программ мотивации персонала специалисты консалтинговой компании «Константа» учитывают два важных фактора:

  • Задачи, которые должна решить программа мотивации
  • Баланс стоимости и значимости мер материального и нематериального стимулирования сотрудников

Таким образом, мы рассчитываем программу мотивации персонала как коммерческий проект с понятным результатом.

На практике любая программа мотивации содержит и демотивирующие факторы, например, штрафы и другие санкции за невыполнение распоряжений руководства. Поэтому наш подход основывается на сбалансированном применении всех известных методов стимулирования персонала.

Эксклюзив:

В своих программах мотивации персонала мы учитываем все сценарии нахождения сотрудника на рабочем месте, а также его процесс выполнение своих трудовых обязанностей. Это выражается в создании параллельных стимулирующих мер для сотрудников в зависимости от использования им сценария взаимодействия с компанией, например:

  • ЗОНА КОМФОРТА
  • При нахождении в офисе — программа комфортный офис, включающая зоны отдыха, возможность попичать чай или кофе, пообщаться с коллегами
  • При нахождении на рабочем месте — программа кофортное рабочее место, при реализации которой сотрудник, например, получает возможность использования современных технических возможностей
  • При выполнении своих прямых трудовых обязанностей — программа информационной поддержки сотрудников, обепечивающей доступ к нужной информации, соответствующее обучение и пр.
  • ЗОНА ПОДДЕРЖКИ
  • Незначительное нарушение трудовой дисциплины — разъяснительные беседы и пр.
  • При невыполнении своих прямых трудовых обязанностей менее чем на 50% — программа дополнительного обучения, передача корпоративного опыта и др.
  • Причинение незначительного материального ущерба — принятие компании издержек на совй счет
  • ЗОНА СТРЕССА
  • Грубое нарушение трудовой дисциплины — система штрафов
  • При невыполнении своих прямых трудовых обязанностей более 50% — система санкций
  • Причинение значительного материального ущерба — система взысканий

Программы мотивации, предлагаемые специалистами консалтинговой компании «Константа», масштабируемы. Так в каждой Зоне могут быть приведены до 60-ти факторов мотивации и демотивации, а сами Зоны имеют расширение (лифты, этапы) по степени важности специалиста и/или учитывают его стаж работы в компании.

Результат:

Гибкая и многоуровневая система мотивации сотрудников, учитывающая эффективность вложения финансовых средств компании.

Подробнее о специалистах

При разработке показателей KPI (Key Performance Indicator) или как принято называть это в госкорпорациях и крупных холдингах КПЭ (ключевые показатели эффективности), специалисты консалтинговой компании «Константа» учитывают цели и положения имеющейся в компании системы мотивации персонала.

Мы придерживаемся классического деления показателей KPI по видам:

  • Целевые показатели — где достижением являются маркеры степени приближения или достижения поставленной цели
  • Процессные показатели, свидетельствующие об эффективности процесса
  • Проектные показатели, связанные с выполнением конкретных показателей по проекту
  • Показатели внешней среды (косвенные показатели), т.е. показатели, на которые невозможно влиять прямыми действиями

Система KPI будет эффективна при правильном взвешивании и расстановке показателей, которые определяют эффективность работы персонала и достижения поставленных перед ними целей. Наличие множества ключевых показателей эффективности, равно как и наличие только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления.

Слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. А при выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 сценария – подтвердить его достижение или недостижение. Следовательно, только несколько показателей с самым высоким весом (рейтингом) отражают объективную картину эффективности деятельности сотрудников. Малозначительные показатели отсеиваются.

При разработке системы KPI специалисты консалтинговой компании «Константа» основываются на нескольких показателях верхнего уровня из всех предложенных к учету. В результате формируется система KPI, максимально отражающая эффективность работы сотрудников.

Подробнее о специалистах

Как мотивация персонала и рабочая среда влияют на способность правительств адаптироваться к изменению климата в развивающихся странах?

Основные моменты

Мотивация к действиям по адаптации к изменению климата существует в Малави, Танзании и Замбии.

Внешнее влияние и рабочая среда влияют на мотивацию и способность действовать.

Недостаточное укомплектование персоналом и распределение бюджета способствуют опоре на средства доноров.

Реферат

Государственные министерства все активнее включают вопросы адаптации к изменению климата в политику и планы. Однако правительственный персонал в ключевых министерствах-исполнителях должен быть наделен полномочиями для обеспечения эффективного достижения целей политики. Мотивация к действиям в связи с изменением климата в сочетании со способностью принимать решения и использовать ресурсы для программ имеет решающее значение. Этот документ, основанный на теориях мотивации и рабочей среды, взятых из социальной психологии и теории организаций, представляет результаты анкетирования государственных служащих (103 респондента) в Малави, Танзании и Замбии.Анкета была разработана с использованием теории самоопределения для изучения роли внешних влияний, институциональных структур и ресурсов и того, как они, в свою очередь, влияют на мотивацию и возможности персонала для разработки и реализации новой политики и стратегий. Исследование показало, что, хотя внешние влияния и иерархические структуры признаются, они не оказывают сильного прямого влияния на мотивацию персонала, но, по-видимому, сдерживают способность действовать. Результаты показывают, что нехватка персонала и ограниченный бюджет, выделяемый государством, снижают способность министерств к самоопределению и постановке собственных программ.Вместо этого они зависят от проектов, определяемых донорами, которые могут быть избирательными в отношении аспектов планов и политики адаптации к изменению климата, которые они поддерживают, и даже отвлекать внимание от государственных приоритетов.

Ключевые слова

Теория самоопределения

Адаптация к изменению климата

Институты

Организационная теория

Мотивация

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

Просмотреть аннотацию

© 2018 Авторы. Опубликовано Elsevier Ltd.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Мотивация сотрудников после изменений в бизнесе

Иногда в деловом мире могут происходить изменения в составе компании, которые посылают отзвук до самых нижних звеньев компании. Эти крупные изменения в бизнесе могут включать смену руководства в лице главного исполнительного директора (генерального директора) или совета директоров. Возможно, компания была куплена или объединена с другой корпорацией. В некоторых случаях вся организация может переехать в другое здание или даже в новый город.

После масштабных изменений в компании для руководителей важно продолжать успокаивать и мотивировать сотрудников. Тем не менее, несмотря на множество доступных теорий и практик, менеджеры часто рассматривают мотивацию как нечто загадочное. Отчасти это связано с тем, что люди по-разному мотивированы разными вещами.

В современной офисной жизни произошла отсрочка стандартной жесткой офисной структуры и уплощение иерархий.Более того, больше сотрудников, чем когда-либо прежде, работают неполный рабочий день или по ограниченным контрактам, и этих сотрудников часто особенно сложно мотивировать, поскольку их будущее неясно.

Определение мотивации сотрудников

Твайла Делл, автор книги Работа в честном дне , пишет о мотивации сотрудников;

Суть мотивации — дать людям то, чего они действительно больше всего хотят от работы. Чем больше вы можете предоставить то, что они хотят, тем больше вам следует ожидать того, чего вы действительно хотите, а именно: производительности, качества и обслуживания.

Преимущества мотивации сотрудников

Философия и практика позитивной мотивации должны повышать производительность, качество и качество обслуживания. Мотивация помогает людям:

  • Достичь цели
  • Получите позитивную перспективу
  • Создайте силу изменений
  • Повышение самооценки и способностей
  • Управлять собственным развитием и помогать другим в их развитии

Недостатки мотивации персонала

Нет реальных недостатков в успешной мотивации сотрудников, но есть много препятствий, которые необходимо преодолеть.

Барьеры могут включать в себя неосведомленных или отсутствующих менеджеров, неподходящие здания, устаревшее оборудование и укоренившееся отношение, например:

  • «Нам не платят больше, чтобы работать усерднее».
  • «Мы всегда так поступали».
  • «Наши боссы понятия не имеют, что мы делаем».
  • «Это не сказано в моей должностной инструкции».
  • «Я собираюсь сделать как можно меньше, чтобы меня не уволили».

Чтобы сломаться, такие взгляды потребуют убеждения, настойчивости и доказательств опыта.

Как вы мотивируете своих сотрудников? Контрольный список действий для мотивации сотрудников разработан для менеджеров, отвечающих за управление, мотивацию и развитие персонала в то время, когда организационные структуры и процессы постоянно меняются и могут помочь вашей организации.

Контрольный список действий по мотивации сотрудников

Этот контрольный список разработан для менеджеров, отвечающих за управление, мотивацию и развитие персонала в то время, когда организационные структуры и процессы постоянно меняются.

1. Прочтите гуру

Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, теориями X и Y МакГрегора и иерархией потребностей Маслоу. Хотя эти теории возникли несколько лет назад, они актуальны и сегодня. Проконсультируйтесь с дайджестом, чтобы получить общее представление об их основных принципах; это будет бесценно для создания атмосферы честности, открытости и доверия.

2. Что вас мотивирует?

Определите, какие факторы важны для вас в вашей трудовой жизни и как они взаимодействуют.Что мотивировало и демотивировало вас в прошлом?

Поймите разницу между реальными долгосрочными мотивами и краткосрочными стимулами.

3. Узнайте, чего хотят ваши люди от работы

Люди могут хотеть большего статуса, более высокой заработной платы, лучших условий труда и гибких льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует ваших сотрудников, задавая им вопросы при аттестации, опросах отношения и неформальных беседах, чего они больше всего хотят от своей работы.

Люди хотят, например:

  • еще интереснее работа?
  • более эффективных боссов?
  • больше возможностей увидеть конечный результат своей работы?
  • большее участие?
  • большее признание?
  • сложнее?
  • больше возможностей для развития?

4. Иди по работе

Каждый день находите кого-нибудь, кто что-то делает хорошо, и говорите об этом человеку. Убедитесь, что интерес, который вы проявляете, искренний, не переусердствуйте и не смотрите на людей через плечо.Если у вас есть идеи относительно того, как можно улучшить работу сотрудников, не кричите их, а вместо этого помогите им найти свой путь. Заслуживайте уважение, подавая пример; не обязательно уметь делать все лучше своих сотрудников. Дайте понять, на какой уровень поддержки могут рассчитывать сотрудники.

5. Удалите демотиваторы

Определите факторы, которые демотивируют персонал — они могут быть физическими (здания, оборудование) или психологическими (скука, несправедливость, препятствия для продвижения по службе, отсутствие признания).С некоторыми из них можно легко и быстро справиться; другие требуют большего планирования и времени на проработку. Тот факт, что вы озабочены тем, чтобы выяснить, что не так, и что-то с этим предпринять, сам по себе является мотиватором.

6. Продемонстрируйте поддержку

Независимо от того, является ли ваша рабочая культура такой, которая ограничивает ошибки и наказывает за ошибки, или более терпимой, которая рассматривает ошибки как возможности для обучения, вашим сотрудникам необходимо понимать, какой вид и уровень поддержки они могут ожидать.Практика мотивации и построение отношений часто дают сбой, потому что сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку.

7. Остерегайтесь денежных стимулов

Многие люди говорят, что работают за деньги, и в разговоре заявляют, что их дополнительные льготы являются стимулом. Но деньги на самом деле занимают последнее место в списке факторов мотивации, и они не будут мотивировать надолго после повышения. Дополнительные льготы могут быть эффективными в привлечении новых сотрудников, но льготы редко мотивируют существующих сотрудников более эффективно использовать свой потенциал.

8. Принятие решения о действии

Выслушав сотрудников, примите меры для изменения политики и отношения вашей организации, всесторонне проконсультировавшись с персоналом и профсоюзами. Рассмотрите политику, которая влияет на гибкую работу, вознаграждение, продвижение по службе, обучение и развитие, а также участие.

9. Управление изменениями

Принятие политик — это одно, а реализация — другое. Если укоренилась слабая мотивация, возможно, вам придется взглянуть на весь стиль управления в организации.Один из самых естественных человеческих инстинктов — сопротивляться переменам, даже если они предназначены для того, чтобы приносить пользу. Способ внесения изменений имеет свою собственную силу мотивировать или демотивировать и часто может быть ключом к успеху или неудаче. Если ты:

  • скажите — инструкция или произнесите монолог — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания своих сотрудников;
  • расскажи и продай — попытайся убедить людей — даже самые веские причины не будут иметь значения в долгосрочной перспективе, если вы не позволите обсуждать;
  • проконсультируйтесь — это будет очевидно, если вы заранее решили;
  • ищите реальное участие — делитесь решением проблем и принятием решений с теми, кто должен внедрять изменения — вы можете начать ожидать приверженности и ответственности наряду с адаптацией и компромиссом, которые будут происходить естественным образом.

10. Общие сведения о предпочтениях обучения

Изменение предполагает обучение. В своем Руководстве по стилям обучения (1992) Питер Хани и Алан Мамфорд различают четыре основных стиля обучения. Первый из них — активисты. Им нравится получать новые впечатления, проблемы или возможности. Им не нравится сидеть сложа руки, наблюдать и быть беспристрастными. Далее идут теоретики, которым комфортно разбираться в концепциях и теории. Им не нравится, когда их бросают в самый конец без видимой цели или причины.

Третья группа — это отражатели. Рефлекторы любят не торопиться и обдумывать вещи. Им не нравится, когда их заставляют бросаться от одного дела к другому. Наконец, есть прагматики. Прагматикам нужна связь между предметом обсуждения и выполняемой работой. Они учатся лучше всего, когда могут все проверить. Поскольку каждый из нас учится с разными стилями, предпочтениями и подходами. Ваши сотрудники будут лучше всего реагировать на стимулы и предложения, которые учитывают то, как они лучше всего работают.

11. Оставить отзыв

Обратная связь — один из самых ценных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте сотрудников гадать, как складываются их развитие, успехи и достижения. Предлагайте комментарии с точностью и осторожностью, имея в виду следующие шаги или будущие цели.

Еще что можно и что нельзя делать для мотивации вашего персонала

  • Признайте, что у вас нет ответов на все вопросы.
  • Найдите время, чтобы узнать, что заставляет других проявлять искреннюю заботу.
  • Будьте активны, ведите, поощряйте и направляйте своих сотрудников, а не заставляйте их.
  • Расскажите своим сотрудникам, что вы думаете.
  • Не делайте предположений о том, что движет другими.
  • Не думайте, что другие такие же, как вы.
  • Не заставляйте людей делать то, что якобы им выгодно.
  • Не пренебрегайте потребностью во вдохновении.
  • Не делегируйте работу — делегируйте ответственность.

мотивированы адаптироваться? Роль мотивации государственной службы в условиях организационных изменений сотрудников

Литература по рациональному планированию пропагандирует важность принятия методов стратегического планирования для повышения качества государственных стратегических решений посредством обучения на основе целей и принятия более информированных решений. В этом отношении стратегический план, который часто является результатом цикла планирования, играет ключевую роль во время реализации стратегии, поскольку, объединяя подробную информацию о стратегии и необходимых усилиях по реализации стратегии, он может позволить группам лиц, принимающих стратегические решения, на вершине. общественной организации (например, советов управляющих), а также отдельных лиц, принимающих стратегические решения (например, местных политиков, занимающих эти руководящие советы), для эффективного мониторинга реализации стратегии и обеспечения положительных результатов деятельности организации.Однако для эффективного выполнения своих консультативных и надзорных функций члены этих представительных руководящих советов должны обрабатывать и использовать информацию плана о стратегических приоритетах, принятых мерах, шагах реализации, устранении неполадок и потенциальных последствиях, чтобы иметь возможность на постоянной основе оценивать выполнимость стратегии организации и хода ее реализации. Исходя из стратегического консенсуса (т. Е. Общего понимания стратегически значимого контента) и путем обмена новыми идеями (т.д., стратегический голос), приобретенный в результате использования стратегического плана, представительный совет управляющих может обсудить, следует ли (не) корректировать стратегию, и обсудить, как следует продолжать реализацию. Эта последовательность обработки информации считается полезной, поскольку она позволяет представительным советам управляющих принимать более продуманные, общие и информированные решения в интересах организации и в соответствии с ее целями и задачами. Тем не менее, даже когда стратегический план доступен и используется членами управляющего совета, обработка информации все еще остается сложной задачей из-за наличия специфических особенностей контекста или барьеров обработки информации на организационном, групповом и индивидуальном уровне, которые ограничивают или препятствуют совету (членам) » s способность действовать как эффективная группа обработки информации. Например, различия в опыте, идеологии, приверженности или политической роли членов представительного правления могут привести к различным или даже противоположным точкам зрения в представительном правлении относительно желательности конкретных стратегических выборов или способа реализации стратегии. . Такое разнообразие может повлиять на уровень стратегического консенсуса, степень сотрудничества и, в конечном итоге, на уровень успеха реализации стратегии. Однако, несмотря на то, что (1) обработка информации является наиболее важной для советов управляющих, (2) теоретическая поддержка предположения о том, что предоставление стратегически важной информации, например, посредством стратегического плана, имеет первостепенное значение, и (3) ) что барьеры, связанные с обработкой информации, могут мешать эффективности обработки информации представительными советами управляющих, эмпирические данные, проверяющие эти три точки зрения, практически отсутствуют.В какой степени барьеры обработки информации, адаптированные к специфике среды, влияют на стратегический консенсус? Может ли стратегический план, воспринимаемый членами представительного управляющего совета как высококачественные облигации в отношении стратегии, смягчить таким образом любое негативное влияние групповых барьеров? И если да, то что мотивирует или сдерживает использование таких стратегических планов? В докторской рукописи эти вопросы рассматриваются путем изучения (1) влияния групповых барьеров на обработку информации в политически разнородных представительных руководящих советах фламандских местных властей, (2) влияния индивидуальных барьеров на обработку и обмен информацией между этими представительными членами управляющих советов. и (3) если использование стратегического плана может ослабить любой из негативных эффектов барьера обработки информации.Для этого в ЧАСТИ I докторской рукописи представлен набор из трех статей (т. Е. Главы 2, 3 и 4), посвященных обработке информации и связанным с ней барьерам при обработке информации на уровне правления. Чтобы обеспечить понимание на уровне членов правления, ЧАСТЬ II (т. Е. Главы 5 и 6) изучает последовательность получения, обработки и обмена информацией, а также соответствующие препятствия для обработки информации на индивидуальном уровне. Во-первых, что касается ЧАСТИ I, в главе 2 говорится, что акцент на стратегическом консенсусе (т.д., ключевой результат стратегического планирования, который представляет уровень общего понимания значимого для стратегии содержания) в качестве важного состояния обработки информации может помочь объяснить неоднозначные выводы относительно взаимосвязи между стратегическим планированием и успехом организации. В главе 2 утверждается, что программа исследований, в которой основное внимание уделяется влиянию идеологических и политических мотивов на стратегический консенсус, а также использованию стратегических планов для стимулирования стратегического консенсуса, может дать необходимую информацию.Глава 3 следует этому призыву, отвечая на вопрос, как конкретные непредвиденные обстоятельства в государственном секторе (например, множественность целей, партийная политика, политические роли) влияют на стратегический консенсус, и использует идеи, полученные из теории высших эшелонов. Для этого в главе 3 используются данные опроса 1740 членов городского совета, входящих в 287 фламандских органов местного самоуправления, для анализа (1) дисперсии стратегического консенсуса между политически разнородными представительными советами управляющих и (2) включения барьеров политических групп, таких как партийность а разнообразие политических ролей дает более сильное объяснение степени стратегического консенсуса, чем сосредоточение внимания исключительно на демографическом разнообразии, как предполагает теория высших эшелонов.Результаты (1) указывают на разницу в степени стратегического консенсуса между советами управляющих, что дает возможность позиционировать стратегический консенсус как важную промежуточную переменную, которая может пролить свет на эффективность обработки информации советами управляющих, а также на успех государственного стратегического планирования, и 2) подтвердить, что групповые барьеры, адаптированные к условиям местных властей, превосходят влияние мер демографического разнообразия. Учитывая, что решения политически разнородных представительных советов управляющих часто являются результатом сложных взаимодействий между (под) группами этого управляющего совета, определяемыми идеологическими предпочтениями и политическими ролями, применение условного подхода путем включения переменных, которые представляют эти препятствия для обработки информации при анализе стратегического планирования. / Эффективность управления имеет решающее значение.Далее, глава 4 развивает главу 3 и дает ответы на вопрос (1) могут ли политические коалиции на самом деле быть стратегическими коалициями, связанными стратегией, или если их отдельные групповые барьеры препятствуют достижению высокого уровня стратегического консенсуса, и Качество стратегического плана имеет значение и снижает любое негативное влияние групповых барьеров на стратегический консенсус. Чтобы ответить на эти вопросы, исследование в главе 4 опирается на идеи, полученные из теории коалиций, теории перспектив и литературы по стратегическому познанию, и использует данные из нескольких источников от 1075 политиков, входящих в 256 фламандских муниципальных многопартийных групп, управляющих большинством в Бельгии, для исследования связи между стратегическими стратегиями внутри группы консенсус (реализуемый как степень, в которой члены руководящего большинства имеют общее понимание стратегических приоритетов и обоснований, выраженных в стратегическом плане муниципалитета), групповые характеристики (т.д., политическое разнообразие и власть правительства), а также воспринимаемое качество стратегического плана. Результаты показывают, что идиосинкразии правящего большинства могут препятствовать достижению высокого уровня стратегического консенсуса, но воспринимаемое качество стратегических планов может противодействовать этому эффекту, выполняя роль, выходящую за границы. Во-вторых, что касается ЧАСТИ II, глава 5 разъясняет ключевую информацию, вводимую для обработки информации, а именно стратегический план. Как подробно изложено выше, стратегические планы считаются подходящими инструментами для представительных советов управляющих для облегчения выполнения их задач советами управляющих. Хотя общеизвестно, что для получения таких преимуществ члены управляющего совета должны «использовать» стратегический план в качестве инструмента поддержки принятия решений и руководящей основы, эмпирическое понимание использования стратегического плана политиками (действующими в качестве членов управляющего совета) в основном сводится к нет на месте. В главе 5 этот недостаток устраняется путем использования теории запланированного поведения для исследования как использования стратегического плана местными политиками в представительных советах управляющих, так и мотивационных механизмов, управляющих или препятствующих такому использованию.В частности, в главе 5 рассматривается намерение политиков использовать стратегический план в качестве инструмента принятия решений и (2) анализируется, как поведенческие намерения опосредуют взаимосвязь между психосоциальными переменными (т. Е. Отношением к планированию, субъективной нормой и поведенческим контролем) и фактическим использование стратегических планов. Результаты показывают, что вмешательства, направленные на стимулирование использования стратегического плана, должны в основном нацеливаться на установочные и поведенческие убеждения. Наконец, глава 6 развивает идеи использования стратегического плана политиками в руководящих советах главы 5.Учитывая, что для эффективного принятия стратегических решений представительными советами управляющих крайне важно, чтобы члены их управляющих советов не только использовали соответствующие источники информации для обработки информации, но и делились своими точками зрения, основанными на этой информации, в главе 6 основное внимание уделяется стратегическому голосу (т. поведение в отношении стратегических вопросов) в качестве зависимой переменной. В главе 6, выведенной с точки зрения рационального планирования и согласованной с теорией обработки информации, утверждается, что использование стратегических планов и информации об эффективности стимулирует процесс обучения, который может улучшить качество принятия решений при условии обмена мнениями, полученными на основе полученной информации. в правлении.Глава 6 вносит свой вклад в оба направления литературы, вводя концепцию воспринимаемой самоэффективности теории самоэффективности в качестве опосредующей переменной. А именно, воспринимаемая самоэффективность является сильным мотивирующим фактором фактического поведения ожидаемого поведения, которым можно управлять и влиять на него путем обработки соответствующей информации. Результаты, основанные на данных опроса 536 членов правления 246 фламандских местных органов власти в Бельгии, подтверждают это обоснование и указывают на то, что использование стратегического плана положительно связано со стратегическим голосом через влияние воспринимаемой самоэффективности, но только через использование информации об эффективности.Следовательно, совместное использование стратегических планов и информации об эффективности имеет значение. Применяя подход, ориентированный на процесс и практику, рукопись докторской диссертации не только вписывается в рамки рационального планирования и теоретической основы обработки информации, но также вносит значительный вклад в обе теории. Сосредоточив внимание на стратегическом консенсусе, использовании стратегического плана, стратегическом голосе и контекстно-зависимых барьерах обработки информации на групповом и индивидуальном уровне, исследования операционализируют более сложные когнитивные, поведенческие, социальные и политические практики процессов государственного стратегического управления и планирования.Таким образом, этот конкретный подход, ориентированный на процесс и практику, проясняет, могут ли, как, какими способами, для кого, когда и почему стратегическое управление и стратегическое планирование работать в условиях политически разнообразных представительных советов управляющих: воспринимаемый как высококачественный, он может выполнять роль, выходящую за границы, и смягчать негативное влияние контекстно-зависимых барьеров обработки информации на стратегический консенсус или стратегический голос.

Помогаем вашей команде адаптироваться к изменениям

Изменения охватывают рабочие места во всем мире и затронули все отрасли. Те, кто не успеет отреагировать, рискуют остаться позади. Вот почему для всех бизнес-лидеров важно внимательно изучить культуру своей компании и посмотреть, готовы ли они, , принять изменения.

Личного и индивидуального управления просто недостаточно. Истинные организационные изменения должны быть , вёл . Как бизнес-лидеру важно найти способы мотивировать и вдохновлять команду на творческий подход и адаптацию к изменениям.

Для этого есть несколько критических моментов, о которых все лидеры должны помнить, когда дело касается организационных изменений.

Во-первых, убедитесь, что ваша культура открыта для изменений.

Как руководитель, вы обязаны убедиться, что культура вашей компании открыта для изменений. Изменения пугают, особенно для сотрудников. Долгосрочные сотрудники могут считать, что изменения означают, что они могут потерять работу, карьеру или цель. Как лидеру важно создать культуру, основанную на изменениях. Есть несколько способов сделать это.

Во-первых, создайте послужной список изменений и адаптации.Обмен историями, которые показывают, как другие компании, предыдущие сотрудники и другие лидеры приняли изменения и добились успеха в этом процессе. Создание этого наследия компании важно для того, чтобы успокоить вашу команду заверениями в том, что все будет хорошо. Изменения — это тяжело, независимо от того, где и как они происходят.

Затем подключите свою команду.

Они более склонны к изменениям, если чувствуют, что принимают в них участие. Попросите их поделиться своими вопросами, эмоциями и опытом.Обязательно слушайте, делайте заметки и закрепляйте общие идеи.

Наконец, с самого начала задайте ожидания. Признайте, что есть куда расти, и побудите руководство брать на себя ответственность за ошибки. Предпринимая изменения в организации, позиционируйте ошибки как возможности для обучения и роста. Это одна из самых важных частей, чтобы заставить команду принять идею изменений.

Разница между управлением и разрешением сдачи

Для руководителей бизнеса важно понимать, что существует большая разница между , управляющим , и , разрешающим изменение .

Как руководитель, ваша работа — управлять своей командой и ее способностью успешно адаптироваться к организационным изменениям. Но это не означает, что вам нужно контролировать свою команду на микроуровне, чтобы измениться. Вместо этого вам нужно установить параметры и позволить вашей команде адаптироваться.

«Управление изменениями» — это термин, который может вводить в заблуждение, поскольку он ограничивает идею изменения в установленной структуре. И наоборот, простое допущение изменений без надзора может не дать наилучшего результата. Ваша работа как бизнес-лидера — преодолевать разрыв между менеджментом и пособиями.

Сопротивление переменам часто является отражением страха. Помните, что изменения принесут положительные результаты, если лидеры будут руководить своей командой, показывать пример и позволять им адаптироваться. Если каждому позволят сыграть свою роль, результаты будут положительными.

Как выглядит адаптация к изменениям

Адаптация смены имеет очень характерный вид.

Очень важно объединить членов команды с задачами, которые позволят им добиться успеха. Это одна из важнейших ролей любого бизнес-лидера.Попросите членов команды изучить свои сильные стороны и признать свои слабые стороны. Это будет стимулировать личностный рост и является ключевой частью любого успешного процесса изменений.

Как только вы поймете слабые стороны сотрудника, подчеркните его сильные стороны. Возьмите их сильные стороны и соедините их с определенными ролями, сопоставьте талант с задачей.

Помогая членам команды добиваться успеха, они с большей вероятностью примут все, что вы им бросите, и приспособятся.

Успешные изменения всегда требуют конструктивной обратной связи.Избавьтесь от опасений, что простое высказывание мнения может повлечь за собой последствия.

Качества команд, которые могут адаптироваться к изменениям

Приспособиться к изменениям сложно, но есть несколько качеств команд, которые делают это успешно. Обычно они включают:

  • Миссия: Каждый член команды должен быть привержен миссии и ее важности. Если они открыты для миссии, миссия будет успешной.
  • Членство: Все участники должны четко понимать свои роли и обязанности.Помогите участникам добиться успеха.
  • Метрики: Каждый должен нести ответственность за свои действия, что означает наличие определяемых показателей. Эти показатели помогают сформулировать, как выглядит успех.

Грядут перемены, и важно их принять. Команды и компании, которые принимают перемены, с большей вероятностью добьются успеха в будущем.

Новая работа: Новая мотивация? Полный обзор литературы о влиянии технологий на рабочем месте

В этом разделе мы проанализируем 67 публикаций, полученных в результате вышеупомянутой процедуры.Для этого мы используем интегративный подход, включающий систематический описательный анализ для выявления тенденций и пробелов в этой области исследований. После описательного анализа происхождения, даты публикации и качества результатов мы подробно оценим содержание, сопоставив взгляды на мотивацию и применяемые теории, а также различные внешние факторы. Затем анализируются различные представления о взаимосвязи между технологиями на рабочем месте и мотивацией.

Описательный анализ образца

Из 67 публикаций самые ранние работы принадлежат Denise M.Руссо, Олдхэм и Брасс применяют «Модель рабочих характеристик» Хэкмана / Олдхэма 1970-х годов. Footnote 1 Хотя автоматизация делопроизводства была популярной темой в 1980-х, работы Терезы М. Амабиле о творчестве и внутренней мотивации оказали неоспоримое влияние на исследования мотивации в 1990-х. Однако большинство результатов относятся к 2000-м годам и позже, когда разнообразие дисциплин и происхождения увеличилось.

Со временем страна происхождения авторов переместилась за пределы Соединенных Штатов.В целом, внимание по-прежнему сосредоточено на Северной Америке, где работают более половины авторов, но расширяется за счет включения других регионов, таких как Европа, Юго-Восточная Азия и Австралия, особенно после 2010 г. (см. Рис. 2). Эти результаты отражают растущий интерес к мотивации дизайна рабочих мест в развитых странах.

Рис. 2

Происхождение первых авторов с течением времени показывает рост числа публикаций за пределами США ( n = 67)

Большинство публикаций происходит из довольно традиционных областей, таких как психология и (HR) менеджмент, а также из более современные дисциплины, такие как технологии и управление объектами.В зависимости от области взгляды на тему различаются. В то время как психологические и педагогические публикации уделяют больше внимания когнитивным и аффективным процессам, авторы с технологическим образованием, как правило, сначала строят теории мотивации, а затем сосредотачиваются на технологических характеристиках и деталях (Liu et al. 2018; Perryer et al. 2016).

Поскольку мы рассматривали разные базы данных, около четверти результатов — это не научные журнальные статьи, а книги (справочники, учебники, антологии) или серая литература, такая как отчеты или комментарии.Чтобы определить качество научных статей, мы изучили самые последние выпуски журнала VHB Jourqual, опубликованного Немецкой ассоциацией бизнес-профессоров, AJG Британской ассоциации бизнес-школ и импакт-фактора JCR, предоставленного Web of Science. Тип и качество соответствующих результатов перечислены в Таблице 1.

Таблица 1 Типы и уровень качества 67 изученных окончательных публикаций

Чтобы уловить разнообразие источников, мы включили в наш анализ все уровни качества; однако мы учитываем вид публикаций при интерпретации результатов в обсуждении.

Большинство публикаций (почти половина из них) представляют собой обзор литературы, ни одна из них не использует структурированный подход. Одиннадцать авторов разрабатывают новую теорию или концепцию, в то время как другие анализируют текущее состояние исследований с всесторонним обзором ситуации. Особенно стоит упомянуть «Влияния на дизайн работы: синтез многоуровневых факторов, влияющих на дизайн работы» Паркера и др. (2017b), так как коллекция и количество источников впечатляют.

Другая треть результатов содержит количественный анализ с использованием вопросников в качестве основного метода выбора.В зависимости от лежащей в основе теории использовались обследования диагностики работы (JDS), инвентаризация предпочтений в работе (WPI), вопросник по дизайну работы (WDQ) или комбинация пунктов из этих и других вопросников. Другие методы сбора данных включают эксперименты или дневниковые опросы; Метод критических инцидентов — это особый подход, который в основном используется при воспроизведении данных на основе двухфакторной модели Герцберга (Knight and Westbrook, 2015). Некоторые авторы выбрали качественный или смешанный подход, включая тематический анализ интервью и дневниковых записей.В таблице 2 представлен обзор.

Таблица 2 Применяемые методологии в исследовании мотивационного дизайна рабочего пространства ( n = 67)

Описав количество и структуру наших 67 результатов поиска, мы переходим к содержанию публикаций в следующих разделах. Чтобы обеспечить систематический процесс, мы сначала опишем различные типы технологий, влияющих на мотивацию работы, упомянутые в литературе. Затем мы покажем, как исследователи концептуализировали взаимосвязь между этими влияниями и мотивацией к работе.

Типы технологий на рабочем месте

Разные авторы по-разному понимают влияющие технологии — используемые термины сильно различаются. В таблице 3 представлен обзор этих терминов.

Таблица 3 Обзор терминов, используемых для описания внешних влияний, влияний, связанных с технологией или рабочим местом

Многие авторы работают скорее с общими терминами , чтобы включить физические аспекты окружающей среды. Такие выражения, как ситуация (Heckhausen and Heckhausen, 2010), работа / рабочий контекст (Herzberg et al.2017/1959; Хамфри и др. 2007), физическая среда (Демерути и Баккер 2011; Митчелл 1997; Митчелл и Дэниелс 2003), физические условия труда (Найт и Вестбрук 2015; Остеракер 1999; Рожман и др. 2017), рабочая / офисная среда (Амдан и др. 2016; Barford and Hester 2011; Brenner 1999) или дизайн рабочего места (Hancock 2009). Эти термины представляют собой довольно общее понимание, включая, но не фокусирующееся на технологиях на рабочем месте.

Другие авторы сужают свое понимание: технологии (Amabile 1993; Methot and Phillips-Grant 1998; Morgeson and Campion 2003; Parker and Ohly 2008), технологические факторы (Das 1999; Parker et al.2017b) или технологическая среда (Jong 1989). Опять же, эти публикации не объясняют их значение более подробно и не дают конкретной классификации. Это отсутствие определения может раздражать; однако, поскольку большинство этих публикаций представляют собой обзоры или статьи по построению теории, нет непосредственной потребности в практическом применении.

Внешний вид и планировка помещения: Популярным подходом к учету технологий рабочего места является наблюдение за реакцией на планировку и оборудование офиса.Хотя эти технологии напрямую не создают добавленной стоимости, они являются неотъемлемой частью рабочего места. Одним из ранних примеров является исследование Oldham and Brass (1979). Они наблюдали за реакцией сотрудников после переезда в офис открытой планировки. Гринберг (1988), ДеВо и Пренсипи (2001) и Лоуренс и Нория (2002) также сосредоточились на технологиях рабочего места, включенных в дизайн рабочего места, таких как размер комнаты или мебель. Miller et al. (2001) выбрали очень конкретный подход и исследовали, как «чувство места» влияет на мотивацию.Поскольку восприятие физической среды различается, эта концепция вполне может иметь объяснительную силу того, как технологии на рабочем месте по-разному влияют на рабочих. В ходе опроса они собрали данные о физическом комфорте, восприятии предметов, мебели и других аспектах окружающей среды (= чувство места). Их результаты указывают на значительную положительную корреляцию между чувством места и мотивацией.

Samani et al. (2018) провели исследование эффектов трансформации планировки открытого пространства путем добавления перегородок.Их результаты показывают повышенное удовлетворение и мотивацию. Новые индивидуальные рабочие места давали возможность работникам до определенной степени приспосабливать свое окружение к своим индивидуальным потребностям, например уровень освещения. Похожий подход был выбран Knight и Haslam (2010). В своем исследовании они сосредоточились на управленческом контроле над офисными помещениями. Другие исследователи оценивают планировку офиса или изменяющуюся среду из-за гибких моделей работы. Исследование включает подробные сведения об одном офисе, нескольких офисах или планировках открытого пространства (Kleibrink, 2011), а также интерактивные концепции, такие как коворкинг (Houghton et al.2018). Олсон и Тэсли (1983) и Яннек и др. (2018) также включали другие рабочие концепции, такие как домашний офис или мобильная работа (= проживание в гостинице). Эти подходы особенно популярны в исследовательских областях управления объектами и недвижимостью. Они отражают тенденции перехода от индивидуального офиса к открытым решениям с теле- и виртуальной работой. Хотя этот подход является конкретным и в то же время всеобъемлющим, подробные сведения о технологических инструментах и ​​характеристиках отсутствуют.

Одна из возможностей для обеспечения как всестороннего понимания технологических аспектов рабочего места, так и сосредоточения на них — это отнести их к таксономии . Руссо (1977, 1978), например, применяет схему технологической классификации Джеймса Д. Томпсона 1967 года, в которой проводится различие между долгосрочными, опосредованными и интенсивными технологиями. Давно связанные технологии описывают структурированную систему с четкими причинно-следственными связями. Для них характерны строго стандартизированные последовательные процессы, такие как сборочная линия.Опосредованные технологии по-прежнему содержат предписанные процессы; однако применяемый инструмент должен выбираться сотрудником индивидуально. При современном техническом прогрессе интенсивные технологии находятся на подъеме. Здесь результат процессов не ясен, и соответствующая технология должна выбираться индивидуально (Thompson 1967). Эти системы в основном используются на рабочих местах с творческими задачами и взаимодействием с людьми, которые приобретают все большее значение в ходе цифровой трансформации (Frey and Osborne, 2017).

В своем исследовании, посвященном реакции сотрудников на структуры окружающей среды, Pierce et al. (1984) заняли аналогичную позицию. Для реализации технологий они приняли многомерный подход, учитывающий операционные технологии, технологии материалов и технологии знаний.

Другой подход к классификации технологий — делать это в хронологическом порядке. Миллман и Хартвик (1987) обобщили различные ранние приложения ИКТ, такие как мэйнфреймы и персональные компьютеры или телеконференции, под термином «автоматизация делопроизводства».’Cascio и Montealegre (2016) анализируют повсеместные вычисления (например, электронные системы мониторинга, роботов, средства телеконференцсвязи и носимые вычислительные устройства) как дальнейшее развитие корпоративных, конечных пользователей и стратегических вычислений.

Мэлоун и Леппер (1987) классифицируют технологии и виды деятельности, основываясь на том, как они влияют на мотивацию; они могут быть инструментами или игрушками. В то время как инструменты в основном используются для достижения внешней цели, игрушки используются сами по себе. Авторы используют пример, чтобы показать, что эта классификация не обязательно является отличительной.В то время как большинство людей используют свой компьютер для выполнения работы, другие получают удовольствие от освоения этого инструмента (= игрушки).

Несколько авторов выбрали сфокусированный подход и исследовали конкретных технологий . Следует отметить одну область — технологии производства. Арготе и Гудман (1986), например, рассматривают, как люди реагируют на внедрение робототехники, а Остерло и Герхард (1992) обсуждают возможности антропоцентрического производственного дизайна.

Другие исследовательские проекты сосредоточены на приложениях в области информационных и коммуникационных технологий, таких как аппаратные и программные средства (Martin 2017; Pacauskas and Rajala 2017; Sidler 1984; Siemens 2005).Лазар и др. (2006) и Eden et al. (2010) исследовали (стационарные) компьютеры на рабочем месте, в то время как растущий мобильный доступ к данным играет важную роль в исследовании, проведенном Sinha и Arora (2015).

Хотя Бенсон и Дандис (2003) используют в своем анализе довольно общий термин «технология», они обсуждают конкретное внедрение ИКТ в обучение медсестер. «Тысяча и тысяча» (2012) также сосредоточены на обучающих приложениях, уделяя особое внимание образовательным целям. Другие программные приложения включают коммуникационные платформы (Brown, 2012), системы управления предприятием (Bala and Venkatesh, 2013), приложения электронной почты или доступ в Интернет (Martin, 2017).Легкий и быстрый доступ к информации с помощью этих инструментов в основном является решающим аспектом, влияющим на мотивацию и поведение.

Игрофикация — очень молодая тема в области технологий и мотивации. Его можно определить как «использование элементов игрового дизайна в неигровых контекстах» (Deterding et al. 2011). Это нововведение заслуживает особого упоминания, поскольку программные приложения и системы разработаны с использованием элементов геймификации специально для мотивации. Сочетание вознаграждений, сотрудничества и конкурентной среды имеет решающее значение (Domínguez et al.2013; Janneck et al. 2018; Лю и др. 2018; Perryer et al. 2016).

Типы взаимоотношений между технологиями и мотивацией

Десять публикаций придерживаются точки зрения Герцберга на условия труда как на фактор гигиены (Herzberg et al. 2017/1959). Эта парадигма подчеркивает ограничивающие характеристики технологий на рабочем месте. Поскольку эти элементы дизайна и технологические приложения меняются с течением времени, исходные эмпирические результаты ставятся под сомнение (Siemens 2005).Таким образом, Knight и Westbrook (2015) воспроизвели метод критических инцидентов Герцберга с данными, полученными от надомников. Их результаты в основном соответствуют результатам Герцберга; однако коммуникация и гибкость, обеспечиваемые ИКТ, стали мотиваторами, подчеркивающими роль технологий.

Другие исследователи следуют перспективе этой модели, рассматривая внешние аспекты как ограничивающие мотивацию и производительность (Демерути и Баккер 2011; Карасек 1979). Используя дневниковый подход, Lazar et al.(2006) исследовали разочаровывающие эффекты при использовании компьютеров. Хотя авторы признают, что легкое разочарование может быть мотивацией, они рассматривают большую часть опыта как проблему на рабочем месте.

Райан и Деси (2000) оценивают исследования по теории самоопределения и рассматривают мотивацию как индивидуальную потребность в росте, которую стимулируют внутренние ресурсы. Экологические аспекты выступают в качестве инфраструктуры, в которой требования могут привести к отрицательным результатам, если они будут преобладать (Демерути и Баккер 2011; Карасек 1979; Тейлор 2015).

Еще 17 публикаций утверждают прямую связь между влиянием окружающей среды и мотивацией. Форд (1992) объясняет эту связь следующим образом: «Поскольку люди представляют собой открытые системы, существование, функционирование и развитие которых зависит от материально-энергетического и информационного обмена в соответствующих контекстах, окружающая среда всегда является неотъемлемой частью их функционирования» (Форд, 1992). . Хотя автор не уточняет отношения, другие исследователи включили этот аспект аналогичным образом.Некоторые авторы иллюстрируют ситуационное (рабочий контекст) влияние на когнитивные и мотивационные процессы в своих рамках как влияние, равное личному предрасположению / индивидуальным вкладам (Barford and Hester 2011; Heckhausen and Heckhausen 2010; Houghton et al. 2018; Jong 1989).

Хотя природа отношений (особенно в отношении технологических факторов) подробно не описана, ожидания могут сыграть решающую роль (Heckhausen and Heckhausen 2010; Jong 1989; Mitchell 1997; Mitchell and Daniels 2003).Другие авторы также не предоставляют дополнительных сведений о механизмах этих процессов, но вместо этого предлагают более подробную информацию об исследуемых влияниях. Дас (1999), например, разработал целостную структуру, описывающую несколько факторов, в том числе технологических, которые составляют основу рабочего дизайна. Pierce et al. (1984) оценили структуры окружающей среды на разных уровнях (работа, технология, рабочее подразделение, руководство) и то, как они влияют на поведение сотрудников (производительность, прогулы, внутренняя мотивация и т. Д.)). Результаты показывают, что работа и технология являются наиболее важными аспектами, объясняющими ответы.

Подход к использованию этой прямой связи заключается в использовании технологий на рабочем месте в качестве вознаграждения. Perryer et al. (2016), например, утверждают, что одним из аспектов приложений геймификации являются внешние призы или значки — в зависимости от дизайна игры — которые можно выиграть. Другие технологии на рабочем месте также можно воспринимать как награду. В своем обзоре капитала Гринберг (1988) распространил среди менеджеров по продажам символы статуса, такие как вознаграждение и должности.Здесь не функциональность мебели, а ее символика влияет на воспринимаемую справедливость и внешнюю мотивацию (Vilnai-Yavetz et al. 2005). В других странах использование технологий в качестве вознаграждения в основном основывается на рекомендациях менеджеров, научная ценность которых невысока (DeVoe and Prencipe 2001; O’Donovan 2002; Sidler 1984).

Эмпирические данные Миллера и др. (2001) указывают на значительную положительную корреляцию между чувством места и мотивацией. Интересно, что, кажется, не сами исследованные экологические аспекты влияют на мотивацию, а дает возможность контролировать их. Здесь особенно важна индивидуализация меблировки и расположение предметов. Это намекает на скорее косвенную связь — такие механизмы описывают исследователи в 39 публикациях. С этой точки зрения некоторые факторы действуют как посредники между внешним влиянием и мотивационными процессами. В зависимости от концептуальной основы эти посредники варьируются от эмоциональных аспектов и потребностей до характеристик работы. В таблице 4 представлен обзор посредников с базовыми структурами и примерами.Для обеспечения структурированного представления посредников и удобства чтения мы пронумеровали каждый элемент как в таблице, так и в тексте. Цифры не представляют рейтинг.

Таблица 4 Обзор публикаций, объясняющих влияние технологий на посредников (собственная иллюстрация)

Возможно, наиболее очевидным пониманием косвенного влияния технологий является то, что они могут удовлетворить потребности (1). Остеракер (1999), например, утверждает, что физические условия труда удовлетворяют физические потребности.Другие примеры потребностей включают безопасность, уважение, самоактуализацию (Маслоу и Стивенс, 2000), социальное взаимодействие (Браун, 2012; Лоуренс, Нория, 2002) или потребность в успехе (Нохрия и др., 2008; Перриер и др., 2016; Синха. и Arora 2015). Бреннер (1999) и Бенсон и Дандис (2003) дают очень ясный и целостный взгляд на то, как технология способствует удовлетворению потребностей. Они обсуждают влияние элементов дизайна рабочего места, ИКТ и обучения на сотрудников в офисах и в секторе здравоохранения на всех уровнях иерархии потребностей Маслоу.Они утверждают, например, что технологии, применяемые в учебных ситуациях, могут обеспечить ощущение безопасности (работы), а применение ИКТ повышает принадлежность к группам независимо от текущего местоположения человека.

Широкий спектр публикаций — фактически, весь поток исследований в области эргономики — посвящен технологиям на рабочем месте и их влиянию на человеческое тело. Поскольку основное внимание здесь уделяется анатомии, когнитивные и аффективные результаты, такие как мотивация к работе, в основном игнорируются. Пол (1997) представляет исключение.Он связывает дизайн рабочего места (включая офисное оборудование) с представлением о том, что он может оказывать успокаивающее воздействие на удовлетворение потребностей — как на человеческое тело, так и на мотивацию. Он предполагает перевернутую U-образную корреляцию с производительностью и мотивацией сотрудников. Подразумевается, что физически неудобный дизайн рабочего места ведет к неудовлетворенности (что согласуется с выводами Герцберга), в то время как слишком «мягкое» рабочее место приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя слишком комфортно и даже ленивыми.

Другой подход — сосредоточиться на характеристиках рабочего места, а не на индивидуальных потребностях.Вскоре после того, как Хэкман и Олдхэм опубликовали модель характеристик работы, Дениз М. Руссо проанализировала характеристики работы (2 идентичности задачи, 3 разновидности навыков, 4 значимость задачи, 5 обратная связь, 6 автономия) и их взаимодействие с (технологической) средой (Rousseau 1977 , 1978). Она обнаружила, что разработка процессов и использование технологий коррелируют с характеристиками работы, а также с поведенческими и установочными результатами. В то же время Олдхэм и Брасс (1979) оценили внутреннюю мотивацию офисных служащих после перехода из сотовых офисов в открытые.Резкое снижение мотивации можно объяснить падением служебных характеристик.

Другие авторы утверждают, что рабочие характеристики могут формироваться технологиями: легко согласиться с утверждением, что «автономия возникает на рабочем месте, а не на работе» (Караника-Мюррей и Михаэлидес 2015), когда воображают, что (мобильный) доступ to data предоставляет сотрудникам возможность решать, где и когда им работать (Миллман и Хартвик, 1987; Олсон и Тэсли, 1983). В своем эксперименте с операторами станков с ЧПУ Лю и др.(2018) разработали геймифицированный подход, чтобы влиять на разнообразие навыков, обратную связь и автономию сотрудников. Приложение предоставляет баллы и значки за достижения в различных задачах. Данные по 80 участникам показывают значительное повышение мотивации и удовлетворенности работой.

Для мотивации сотрудников Cascio и Montealegre (2016) рекомендуют внедрять технологии, удовлетворяющие потребности в автономии (6), компетентности (7) и взаимосвязанности (8) на основе теории самоопределения. В то время как решения о физическом дизайне могут влиять на воспринимаемую взаимосвязь, виртуальные технологии также могут способствовать удовлетворению социальных потребностей.«Тысяча и тысяча» (2012) предлагает наставнические сети и групповые онлайн-задачи для развития сотрудничества.

В своей модели расширенного рабочего проекта, основанной на JCM, Хамфри и др. (2007) провели метаанализ с участием 259 исследований и 219 625 участников. Хотя было недостаточно исследований, чтобы сделать обоснованные утверждения о влиянии характеристик рабочего контекста на мотивацию, можно предположить положительное влияние условий работы и эргономики на поведенческие результаты и отрицательное влияние физической нагрузки на поведенческие результаты (Хамфри и др. .2007) — этот вывод согласуется с публикациями, которые мы отнесли в раздел «Технология как фактор гигиены». В то время как физический спрос в виде недостаточной и сложной конструкции рабочего места демотивирует сотрудников, работа должна быть в определенной степени сложной для мотивации (Amabile 1993; Housand and Housand 2012; Malone and Lepper 1987). Поскольку слишком сложная задача или слишком сложные задачи могут вызвать разочарование, а несложная работа может быть однообразной, «Тысяча и тысяча» (2012) указывают на возможности, которые предлагают онлайн-программы для студентов: одаренные студенты могут посещать дополнительные занятия и решать более сложные задачи, чтобы достичь своего оптимального уровня. вызова (9).Одним из механизмов, влияющих на этот аспект, является то, связана ли используемая технология с повышенными требованиями к навыкам (Methot and Phillips-Grant 1998).

Другой механизм основан на передаче информационных технологических элементов (см. Также технологию как вознаграждение). Признание (10) в качестве фасилитатора мотивации тесно связано с обратной связью (5) и вознаграждением, поскольку их можно воспринимать как символы признания результатов. Технологии могут использоваться для обеспечения признания, например, путем внедрения элементов геймификации, содержащих достижения, значки и награды для отдельных лиц (Housand and Housand 2012).Акт внедрения технологий и уделение особого внимания дизайну рабочего места также может обеспечить признание (van der Voordt 2003).

Чувство контроля (11) над своим индивидуальным окружением может фактически усилить мотивацию (Samani et al. 2018), в то время как отсутствие контроля может привести к дискомфорту и демотивации (Argote and Goodman 1986; Bala and Venkatesh 2013; Knight and Haslam 2010; Остерло и Герхард 1992). Можно предположить тесную связь с автономией (6), как находят Cascio и Montealegre (2016): «Автономия — это необходимость контролировать свои действия» (стр.356), а «Тысяча и тысяча» (2012) даже анализируют эти две концепции как одну. Организации могут обеспечить это чувство контроля, внедряя новые технологии и сопутствующие процессы. Например, при внедрении мобильных устройств руководство может увеличить автономию, предлагая свободный выбор места работы.

Технологии на рабочем месте также могут мотивировать сотрудников, позволяя им выполнять свою работу. ИКТ, в частности, могут обеспечить плавные процессы и мотивировать эффективными средствами (12) (Eden et al.2010). Выводы Мартина (2017) указывают в том же направлении. Она показывает, что технологии, способствующие внутреннему информационному потоку, усиливают внутреннее регулирование и внутреннюю мотивацию сотрудников. С другой стороны, технологии, снижающие затраты на связь (например, групповое ПО или интранет), вызывают негативные последствия, поскольку они предоставляют доступ к информации высшему руководству и заставляют сотрудников чувствовать себя менее влиятельными.

Еще один подход к пониманию мотивации — рассмотрение аффективных аспектов.Эмоции и другие факторы играют важную роль в концепции потока (13) (Csikszentmihalyi 2010). Эта концепция описывает когнитивное состояние сосредоточенности и удовольствия, такое как внутренняя мотивация. Этому состоянию могут способствовать действия и индивидуальные предпочтения, а также ситуационные аспекты. Veitch (2018), например, утверждает, что благоприятная рабочая среда (в отношении освещения и вентиляции) может привести к хорошему настроению / удовольствию (14) и вовлекает сотрудников, «внутренне заинтересованных в своей работе» (Veitch, 2018).Простая в использовании технология также может способствовать достижению этого состояния (Domínguez et al.2013; Hancock 2009; Pacauskas and Rajala 2017). Простота использования определяется, среди прочего, интуитивно понятным интерфейсом.

6.3 Мотивация сотрудников посредством постановки целей — Организационное поведение

Цели обучения

  1. Опишите, почему постановка целей мотивирует сотрудников.
  2. Определите характеристики цели, которые делают ее эффективной.
  3. Определите ограничения целей.
  4. Поймите, как связать индивидуальные цели со стратегическими целями.

Теория постановки целей

Теория постановки целей (Locke & Latham, 1990) — одна из самых влиятельных и практических теорий мотивации. Фактически, в обзоре исследователей организационного поведения она была признана самой важной (из 73 теорий) (Miner, 2003). Теория была подтверждена в более чем 1000 исследований с участием сотрудников, от рабочих до сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, и есть сильная поддержка того, что постановка целей связана с улучшением производительности (Ivancevich & McMahon, 1982; Latham & Locke, 2006 ; Umstot, Bell, & Mitchell, 1976).Согласно одной оценке, постановка целей улучшает производительность как минимум на 10–25% (Pritchard et al., 1988). На основании этих данных тысячи компаний по всему миру в той или иной форме используют постановку целей, в том числе Coca Cola Company, PricewaterhouseCoopers International Ltd., Nike Inc., Intel Corporation и Microsoft Corporation, и это лишь некоторые из них.

Постановка целей SMART

Вы мотивированы просто потому, что поставили цель? Простое наличие цели не мотивирует людей.Подумайте о новогодних обещаниях, которые вы приняли, но не сдержали. Возможно, вы решили, что вам следует похудеть, но никогда не реализовывали конкретный план. Возможно, вы решили, что будете читать больше, но не стали. Почему ваша цель не удалась?

Рисунок 6.5

целей SMART помогают людям добиваться результатов.

Накопление данных исследований указывает на то, что эффективные цели — УМНЫЕ. SMART-цель — это цель, которая составляет с точками, м измеримыми, с прогрессивными , или реальными и точными ограниченными сроками.

Конкретные и измеримые

Эффективные цели конкретны и измеримы. Например, «увеличение продаж в регионе на 10%» — это конкретная цель, тогда как решение «порадовать клиентов» не является конкретным или измеримым. Когда цели конкретны, результативность обычно выше (Таббс, 1986). Почему? Если цели не являются конкретными и измеримыми, как вы узнаете, достигли ли вы цели? Потенциально может быть приемлемо широкое распределение уровней производительности. По той же причине «стараться изо всех сил» не является эффективной целью, потому что она не поддается измерению и не дает вам конкретной цели.

Определенные аспекты производительности легче определить количественно. Например, относительно легко установить конкретные цели по производительности, продажам, количеству дефектов или текучести кадров. Однако не все, что легко измерить, следует измерять. Более того, некоторые из наиболее важных элементов чьей-либо деятельности не всегда поддаются количественной оценке (например, удовлетворенность сотрудников или клиентов). Итак, как вы ставите конкретные и измеримые цели для этих мягких целей? Несмотря на то, что потребуются определенные усилия, такие показатели, как удовлетворенность, могут и должны быть определены количественно.Например, вы можете разработать опрос для сотрудников и клиентов, чтобы из года в год отслеживать рейтинги удовлетворенности.

Агрессивный

Это может показаться нелогичным, но эффективные цели трудны, а не легки. Агрессивные цели также называют растянутыми целями. Согласно исследованию Hay Group, одним из факторов, который отличает компании, попавшие в рейтинг «Самые уважаемые компании» в журнале Fortune , является то, что они ставят более сложные цели (Stein, 2000). Люди с трудными целями превосходят людей с более легкими целями (Mento, Steel, & Karren, 1987; Phillips & Gully, 1997; Tubbs, 1986; Yukl & Latham, 1978).Почему? Легкие цели — не вызов. Когда цели носят агрессивный характер и требуют от людей работать усерднее или умнее, производительность обычно резко возрастает. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем самоэффективности и люди с высокой потребностью в достижениях, как правило, ставят перед собой более трудные цели (Phillips & Gully, 1997).

Реалистичный

Хотя цели должны быть сложными, они также должны основываться на реальности. Другими словами, если цель считается недостижимой, она не будет иметь мотивационной ценности.Фактически, ставить невыполнимые цели, а затем наказывать людей за невыполнение этих целей жестоко и демотивирует сотрудников.

Привязанные ко времени

Цель должна содержать заявление о том, когда будет достигнут предложенный уровень производительности. Например, «увеличение продаж в регион на 10%» не является временной целью, потому что ограничений по времени нет. Добавление ограничителя, например «до декабря текущего финансового года», дает сотрудникам ощущение срочности во времени.

Вот пример SMART-цели: Wal-Mart Stores Inc.недавно поставили цель удалить 25% твердых отходов из магазинов США к 2009 году. Эта цель отвечает всем условиям SMART (пока 25% — это сложная, но реалистичная цель) (Heath & Heath, 2008). Несмотря на то, что это кажется простой концепцией, в действительности многие цели, которые ставятся перед организациями, могут не соответствовать SMART. Например, Microsoft недавно провела аудит своей системы постановки целей и оценки эффективности и обнаружила, что только около 40% целей были конкретными и измеримыми (Shaw, 2004).

Почему цели SMART мотивируют?

Есть по крайней мере четыре причины, по которым цели мотивируют (Latham, 2004; Seijts & Latham, 2005; Shaw, 2004). Во-первых, цели определяют направление. Когда у вас есть цель сократить отгрузку дефектной продукции на 5% к сентябрю, вы знаете, что вам следует направить свою энергию на дефекты. Цель говорит вам, на чем сосредоточиться. По этой причине цели следует ставить тщательно. Ставить перед сотрудниками цели, которые не соответствуют целям компании, будет проблемой, потому что цели направят энергию сотрудников на определенную цель.Во-вторых, цели вдохновляют людей и говорят им не останавливаться, пока цель не будет достигнута. Если вы ставите перед собой цели, такие как «У меня будет перерыв в чтении этого учебника, когда я закончу читать этот раздел», вы не сдадитесь, пока не дойдете до конца раздела. Даже если вы чувствуете усталость по пути, эта конкретная цель побудит вас двигаться вперед. В-третьих, наличие цели создает проблему. Когда у людей есть цели и они приступают к их достижению, они испытывают чувство выполненного долга. Наконец, цели SMART побуждают людей мыслить нестандартно и переосмысливать то, как они работают.Если цель не очень сложная, она только мотивирует людей работать быстрее или дольше. Если цель существенно сложна, простая работа быстрее или дольше не принесет вам результатов. Вместо этого вам нужно будет переосмыслить то, как вы обычно работаете, и разработать творческий способ работы. Утверждалось, что этот метод привел к тому, что конструкторы и инженеры в Японии изобрели сверхскоростной пассажирский экспресс. Цель, выходящая за рамки скоростных возможностей традиционных поездов, не позволила инженерам внести незначительные улучшения и вдохновила их на радикально иную концепцию (Kerr & Landauer, 2004).

Рисунок 6.6

целей SMART мотивируют по разным причинам.

Источники: Основано на информации, содержащейся в Latham, G.P. (2004). Мотивационные преимущества постановки целей. Исполнительная академия управления , 18 , 126–129; Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Академия Управления Руководителя , 19 , 124–131; Шоу, К.Н. (2004). Изменение процесса постановки целей в Microsoft. Исполнительная академия управления , 18 , 139–142.

Когда цели более эффективны?

Даже когда цели являются УМНЫМИ, они не всегда одинаково эффективны. Иногда постановка целей дает более впечатляющие эффекты по сравнению с другими методами. Были определены по крайней мере три условия, которые способствуют эффективности (Latham, 2004; Latham & Locke, 2006).

Обратная связь

Чтобы быть более эффективными, сотрудники должны получать обратную связь о прогрессе, которого они достигают в достижении цели.Предоставление сотрудникам количественных данных об их продажах, дефектах или других показателях полезно для обратной связи.

Способность

Сотрудники должны обладать навыками, знаниями и способностями для достижения своих целей. Фактически, когда сотрудники не обладают необходимыми способностями, постановка конкретных целей приводит к снижению производительности (Seijts & Latham, 2005). Люди могут чувствовать себя беспомощными, когда им не хватает способностей для достижения цели, и, более того, наличие конкретных конечных целей не позволяет им сосредоточиться на учебной деятельности.В таких ситуациях постановка целей в обучении может быть лучшей идеей. Например, вместо того, чтобы ставить цель, связанную с увеличением продаж, целью может быть определение трех методов лучшего знакомства с клиентами.

Обязательства по достижению цели

Цели

SMART с большей вероятностью будут эффективны, если сотрудники привержены цели (Донован и Радосевич, 1998; Кляйн и др., 1999; Уоффорд, Гудвин и Премак, 1993). В подтверждение важности приверженности цели Microsoft фактически называет цели сотрудников «обязательствами» (Shaw, 2004).Приверженность цели относится к степени, в которой человек посвящает себя достижению цели. Что делает людей преданными или приверженными цели? Было высказано предположение, что обнародование целей может повысить приверженность цели, поскольку это создает подотчетность перед коллегами. Когда люди поддерживают доверительные отношения с менеджерами, приверженность цели обычно выше. Когда сотрудники участвуют в постановке целей, их приверженность может быть выше. И последнее, но не менее важное: вознаграждение людей за достижение их целей может усилить их приверженность будущим целям (Klein & Kim, 1998; Latham, 2004; Pritchard et al., 1988).

Есть ли недостатки у постановки целей?

Рисунок 6.7 Возможные недостатки постановки целей

Источники: на основе LePine, J. A. (2005). Адаптация команд в ответ на непредвиденные изменения: влияние сложности цели и состава команды с точки зрения когнитивных способностей и ориентации на цель. Журнал прикладной психологии , 90 , 1153–1167; Локк, Э. А. (2004). Связывание целей с денежными стимулами. Исполнительная академия управления , 18 , 130–133; Причард, Р.Д., Рот, П. Л., Джонс, С. Д., Галгей, П. Дж., И Уотсон, М. Д. (1988). Разработка системы постановки целей для повышения производительности: практическое руководство. Организационная динамика , 17 , 69–78; Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Исполнительная академия менеджмента , 19 , 124–131.

Как и у любого метода управления, у постановки целей могут быть некоторые недостатки (Локк, 2004; Притчард и др., 1988; Seijts & Latham, 2005). Во-первых, как упоминалось ранее, постановка целей для конкретных результатов может снизить производительность сотрудников, если сотрудникам не хватает навыков и способностей, необходимых для достижения целей. В этих ситуациях постановка целей для поведения и обучения может быть более эффективной, чем постановка целей для результатов. Во-вторых, постановка целей может помешать сотрудникам адаптироваться и изменить свое поведение в ответ на непредвиденные угрозы. Например, одно исследование показало, что, когда у команд были трудные цели, а сотрудники внутри команды имели высокие ожидания в отношении производительности, командам было трудно адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам (LePine, 2005).В-третьих, цели фокусируют внимание сотрудников на измеряемых действиях. Этот фокус может привести к тому, что вы принесете в жертву другие важные элементы производительности. Если ставятся цели по количеству производства, качество может пострадать. В результате важно ставить цели, затрагивающие все критические аспекты производительности. Наконец, агрессивное преследование целей может привести к неэтичному поведению. Если сотрудников вознаграждают за достижение цели, но нет вознаграждения за то, что они очень близко подошли к цели, у сотрудников может возникнуть соблазн обмануть.

Обеспечение согласования целей посредством управления целями (MBO)

Цели направляют внимание сотрудников к общей цели. Следовательно, очень важно, чтобы индивидуальные цели поддерживали цели команды, а цели команды — цели компании. Системный подход к обеспечению согласованности индивидуальных и организационных целей — это управление по целям (MBO). Впервые предложенный Питером Друкером (Greenwood, 1981; Muczyk & Reimann, 1989; Reif & Bassford, 1975), MBO включает в себя следующий процесс:

  1. Постановка целей в масштабах компании, вытекающих из корпоративной стратегии
  2. Определение целей на уровне команды и отдела
  3. Совместная постановка индивидуальных целей в соответствии с корпоративной стратегией
  4. Разработка плана действий
  5. Периодический анализ результатов и пересмотр целей

Обзор литературы показывает, что 68 из 70 исследований, проведенных по этой теме, показали повышение производительности в результате внедрения MBO (Rodgers & Hunter, 1991). Также кажется, что приверженность высшего руководства процессу является ключом к успешной реализации программ MBO (Роджерс, Хантер и Роджерс, 1993). Несмотря на то, что формальные программы MBO перестали быть популярными с 1980-х годов, идея увязки целей сотрудников с общекорпоративными целями является мощной идеей, которая приносит пользу организациям.

Key Takeaway

Теория постановки целей — одна из самых влиятельных теорий мотивации. Чтобы мотивировать сотрудников, цели должны быть УМНЫМИ (конкретными, измеримыми, агрессивными, реалистичными и привязанными ко времени).Цели SMART мотивируют сотрудников, потому что они стимулируют поведение, задают ему направление, бросают вызов, заставляют сотрудников мыслить нестандартно и придумывают новые и новаторские методы работы. Цели более эффективны в мотивации сотрудников, когда сотрудники получают обратную связь о своих достижениях, обладают способностью работать и привержены целям. Плохо поставленные цели имеют обратные стороны: затрудняют обучение, препятствуют адаптируемости, вызывают целеустремленное преследование целей, исключая другие виды деятельности, и поощряют неэтичное поведение.Компании связывают индивидуальные цели с целями компании, используя управление по целям.

Упражнения

  1. Приведите пример SMART-цели.
  2. Если менеджер говорит вам «продавать как можно больше», будет ли эта цель эффективной? Почему или почему нет?
  3. Как вы можете убедиться, что сотрудники привержены поставленным перед ними целям?
  4. Компания заинтересована в повышении лояльности клиентов. Используя подход MBO, каковы будут цели на уровне отделов и отдельных лиц, поддерживающие эту общеорганизационную цель?
  5. Обсудите свой опыт с целями.Объясните, как постановка целей повлияла на мотивацию и производительность.

Список литературы

Донован, Дж. Дж., И Радосевич, Д. Дж. (1998). Модерирующая роль приверженности цели в соотношении сложности цели: метааналитический обзор и критический повторный анализ. Журнал прикладной психологии , 83 , 308–315.

Гринвуд Р. Г. (1981). Управление по целям: Разработано Питером Друкером при содействии Гарольда Смидди. Академия управления обзором , 6 , 225–230.

Хит, Д. и Хит, К. (2008, февраль). Ставьте цели, а не решения. Fast Company , 122 , 58–59.

Иванцевич, Дж. М., и Мак-Магон, Дж. Т. (1982). Влияние постановки целей, внешней обратной связи и самогенерируемой обратной связи на переменные результата: полевой эксперимент. Журнал Академии управления , 25 , 359–372.

Керр, С., Ландауэр, С. (2004). Использование амбициозных целей для повышения эффективности организации и личного роста: General Electric и Goldman Sachs. Исполнительная академия управления , 18 , 134–138.

Кляйн, Х. Дж., И Ким, Дж. С. (1998). Полевое исследование влияния ситуационных ограничений, обмена лидером и членом и приверженности цели на производительность. Журнал Академии управления , 41 , 88–95.

Кляйн, Х. Дж., Вессон. М. Дж., Холленбек Дж. Р. и Алдж Б. Дж. (1999). Приверженность цели и процесс постановки целей: концептуальное уточнение и эмпирический синтез. Журнал прикладной психологии , 84 , 885–896.

Локк, Э. А. (2004). Связывание целей с денежными стимулами. Исполнительная академия управления , 18 , 130–133.

Латам, Г. П. (2004). Мотивационные преимущества постановки целей. Исполнительная академия менеджмента , 18 , 126–129.

Латам, Г. П., и Локк, Э. А. (2006). Увеличение преимуществ и преодоление ошибок постановки целей. Организационная динамика , 35 , 332–340.

ЛеПин, Дж.А. (2005). Адаптация команд в ответ на непредвиденные изменения: влияние сложности цели и состава команды с точки зрения когнитивных способностей и ориентации на цель. Журнал прикладной психологии , 90 , 1153–1167.

Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Prentice Hall.

Менто А. Дж., Стил Р. П. и Каррен Р. Дж. (1987). Метааналитическое исследование влияния постановки целей на выполнение задач: 1966–1984. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 39 , 52–83.

Майнер, Дж. Б. (2003). Оценочная важность, научная обоснованность и практическая полезность теорий организационного поведения. Академия управления обучением и обучением , 2 , 250–268.

Muczyk, J.P., & Reimann, B.C. (1989). MBO как дополнение к эффективному лидерству. Исполнительная академия менеджмента , 3 , 131–138.

Филлипс, Дж.М. и Галли С. М. (1997). Роль ориентации на цель, способность, потребность в достижении и локус контроля в процессе самоэффективности и постановки целей. Журнал прикладной психологии , 82 , 792–802.

Причард Р. Д., Рот П. Л., Джонс С. Д., Галгей П. Дж. И Уотсон М. Д. (1988). Разработка системы постановки целей для повышения производительности: практическое руководство. Организационная динамика , 17 , 69–78.

Reif, W. E., & Bassford, G.(1975). Что такое MBO на самом деле: для достижения результатов требуется полная программа. Business Horizons , 16 , 23–30.

Роджерс Р. и Хантер Дж. Э. (1991). Влияние управления по целям на производительность организации. Журнал прикладной психологии , 76 , 322–336.

Роджерс Р., Хантер Дж. Э. и Роджерс Д. Л. (1993). Влияние приверженности высшего руководства на успех программы управления. Журнал прикладной психологии , 78 , 151–155.

Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Исполнительная академия менеджмента , 19 , 124–131.

Шоу, К. Н. (2004). Изменение процесса постановки целей в Microsoft. Исполнительная академия управления , 18 , 139–142.

Стейн, Н. (2000). Измерение силы людей. Fortune , 142 (7), 186.

Таббс, М. Э. (1986). Постановка цели: метааналитическое исследование эмпирических данных. Журнал прикладной психологии , 71 , 474–483.

Умстот, Д. Д., Белл, К. Х., и Митчелл, Т. Р. (1976). Влияние обогащения работы и целей задачи на удовлетворенность и производительность: последствия для дизайна работы. Журнал прикладной психологии , 61 , 379–394.

Уоффорд, Дж. К., Гудвин, В. Л., и Премак, С. (1993). Метаанализ антецедентов уровня личной цели, а также антецедентов и последствий приверженности цели. Журнал менеджмента , 18 , 595–615.

Юкл, Г. А., и Лэтэм, Г. П. (1978). Взаимосвязь между участием сотрудников, индивидуальными различиями, сложностью цели, принятием цели, инструментальностью цели и производительностью. Психология персонала , 31 , 305–323.

Правила работы меняются, и мы все пытаемся адаптироваться

Отчеты Ricoh UK и IBM еще раз подчеркивают важность культуры на рабочем месте и благополучия сотрудников для успеха цифровой трансформации и долгосрочной гибкой работы.

Переход к удаленной работе предполагает массовую перестановку культуры и поведения на рабочем месте.

Изображение: iStock / SeventyFour

Прошедший год научил нас тому, что создание новой гибридной рабочей силы потребует большего, чем просто предоставление каждому сотруднику ноутбука с установленным Microsoft Teams.Бизнес-лидеры постепенно осознают, что этот огромный сдвиг означает для культуры рабочего места и благополучия сотрудников — и как это часто связано с инструментами, которые у работников есть в их распоряжении.

В недавнем отчете Ricoh UK исследуется влияние пандемии COVID-19 на цифровая трансформация, и, в частности, что это значило для переосмысления компаниями физических и виртуальных рабочих пространств.

СМ .: Удаленная работа: сотрудники говорят, что эти четыре вещи сделают их более продуктивными. (TechRepublic)

В отчете под названием The Conscious Workplace были опрошены 301 менеджер и 1001 сотрудник в октябре 2020 года.

Было установлено, что наибольшее влияние недавние события оказали на поведение на рабочем месте и благополучие сотрудников. Независимо от того, работают ли они дома или в офисе, 40% менеджеров и 30% сотрудников отметили счастье, мотивация и продуктивность как их самые большие проблемы.

Менеджеры сталкиваются с особенно сложной задачей, пытаясь управлять как производительностью, так и моральным духом команды: по данным Ricoh, 50% менеджеров испытывают трудности с благополучие и психическое здоровье сотрудников , вероятно, вызвано сочетанием проблем с удаленной работой, а также внешних тревог, вызванных COVID-19.

Эмма Кенни, поведенческий терапевт, участвовавшая в написании отчета, сказала, что менеджеры «идут по канату, управляя ожиданиями в сравнении с реальностью», и предложила бизнесу проявить больше сочувствия.

«Внезапно менеджеры несут ответственность не только за продуктивность персонала, но и за адаптацию и поддержание своей рабочей среды, в то же время удаленно управляя персоналом, который больше не находится в пределах прямой досягаемости», — сказал Кенни.

«Психическое здоровье всегда было проблемой для работодателей и менеджеров, и в последнее время эта обеспокоенность, несомненно, усилилась.Теперь менеджеры работают с травмированными сотрудниками, стойкими сотрудниками и теми сотрудниками, которые используют работу из дома как оправдание для снижения производительности ».

Знание как мотивировать и управлять сотрудниками «потребует эволюции процессов в ближайшие годы», — сказал Кенни.

SEE: Редакционный календарь TechRepublic Premium: ИТ-политики, контрольные списки, инструменты и исследования для загрузки (TechRepublic Premium)

Ricoh обнаружила, что сбои в общении также являются источником беспокойства для удаленных сотрудников, с 26 % сотрудников и 36% руководителей заявили, что им было трудно общаться со своими коллегами, работая из дома.

Утрата личного общения затрудняет как отправку, так и перевод общения, что может снизить доверие к сотрудникам и отрицательно сказаться на производительности, а также усилить чувство изоляции, сказал Ricoh.

А разбивка структуры в наши рабочие дни имеет аналогичный эффект, говорится в сообщении. «На рабочем месте мы все привыкли иметь якоря: четкие и четкие правила взаимодействия, которые помогают нам в течение рабочей недели.Якоря, такие как время начала и окончания, время обеда, рекомендации по охране труда и технике безопасности, и другие процессы, которые помогают нам продвигаться в течение рабочего дня, полностью сосредоточенные на том, что нам нужно достичь ».

Технический ландшафт все еще сложен

Технологии давно стали источник разочарования для сотрудников: Ricoh предполагает, что менеджерам было труднее адаптироваться.

Почти треть (28%) менеджеров, опрошенных Ricoh, заявили, что им трудно внедрять новые бизнес-процессы с командами как удаленно, так и внутри офис, включая внедрение новых технологий.

Менеджеры с большей вероятностью столкнулись с технологическими требованиями организации работы на дому: 41% сообщали о проблемах по сравнению с 26%, которые вернулись в офис. Сотрудники настроены немного меньше, 46% из них не сообщают о каких-либо проблемах из дома.

Если посмотреть конкретно на удаленных сотрудников, 78% менеджеров заявили, что они столкнулись с техническими проблемами при работе из дома, по сравнению с (53%) удаленными сотрудниками.

Менеджеры также больше озабочены сетевая безопасность в удаленных рабочих средах , при этом 20% менеджеров беспокоятся о кибербезопасности по сравнению с 10% сотрудников.

«Мы видим, что это давление и ответственность лежат в первую очередь на уровне руководства, и это открытие снова и снова отражается в наших исследованиях», — сказал Ricoh.

SEE: Вернуться к работе: как будет выглядеть новая норма после пандемии (бесплатный PDF) (TechRepublic)

«По мере того, как рабочая сила переходит к более смешанному подходу как удаленного, так и офисного работающих, есть опасения по поводу миграции технологий из одного места в другое.»

Для многих бизнес-лидеров цифровая трансформация будет означать для них нечто иное, чем в 2019 году. Пандемия сместила акцент на важность наличия рабочей силы, которая может работать где угодно, и возможность удаленной работы в массовом масштабе стала приоритет номер один для перспективных предприятий.

Исследование, проведенное IBM с участием 3000 руководителей, показало, что расширение возможностей удаленной рабочей силы было главным приоритетом среди бизнес-лидеров в течение 2020 года.

Половина «опережающих» руководителей определила управление рабочей силой, которая может работать из любой точки мира как вызов высшему руководству на следующие несколько лет по сравнению с 25% «отстающих».«Кроме того, 77% опережающих руководителей сообщили, что они будут уделять первоочередное внимание благополучию сотрудников, даже если это повлияет на краткосрочную прибыльность, по сравнению с 39% отстающих, которые, по словам IBM, продемонстрировали тот факт, что высшие руководители« в данный момент уделяют большое внимание своим людям »

Марк Фостер, старший вице-президент IBM Services, сказал: «Пандемия заставила лидеров сосредоточиться на самом важном, например на своих людях. Существенно изменились ожидания многих сотрудников от своих работодателей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *