Мотивация и адаптация персонала: Адаптация персонала [виды, методы, программа] CleverStaff.net

© 2018 Авторы. Опубликовано Elsevier Ltd.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Мотивация сотрудников после изменений в бизнесе

Иногда в деловом мире могут происходить изменения в составе компании, которые посылают отзвук до самых нижних звеньев компании. Эти крупные изменения в бизнесе могут включать смену руководства в лице главного исполнительного директора (генерального директора) или совета директоров. Возможно, компания была куплена или объединена с другой корпорацией. В некоторых случаях вся организация может переехать в другое здание или даже в новый город.

После масштабных изменений в компании для руководителей важно продолжать успокаивать и мотивировать сотрудников. Тем не менее, несмотря на множество доступных теорий и практик, менеджеры часто рассматривают мотивацию как нечто загадочное. Отчасти это связано с тем, что люди по-разному мотивированы разными вещами.

В современной офисной жизни произошла отсрочка стандартной жесткой офисной структуры и уплощение иерархий.Более того, больше сотрудников, чем когда-либо прежде, работают неполный рабочий день или по ограниченным контрактам, и этих сотрудников часто особенно сложно мотивировать, поскольку их будущее неясно.

Определение мотивации сотрудников

Твайла Делл, автор книги Работа в честном дне , пишет о мотивации сотрудников;

Суть мотивации — дать людям то, чего они действительно больше всего хотят от работы. Чем больше вы можете предоставить то, что они хотят, тем больше вам следует ожидать того, чего вы действительно хотите, а именно: производительности, качества и обслуживания.

Преимущества мотивации сотрудников

Философия и практика позитивной мотивации должны повышать производительность, качество и качество обслуживания. Мотивация помогает людям:

• Достичь цели
• Получите позитивную перспективу
• Создайте силу изменений
• Повышение самооценки и способностей
• Управлять собственным развитием и помогать другим в их развитии

Недостатки мотивации персонала

Нет реальных недостатков в успешной мотивации сотрудников, но есть много препятствий, которые необходимо преодолеть.

Барьеры могут включать в себя неосведомленных или отсутствующих менеджеров, неподходящие здания, устаревшее оборудование и укоренившееся отношение, например:

• «Нам не платят больше, чтобы работать усерднее».
• «Мы всегда так поступали».
• «Наши боссы понятия не имеют, что мы делаем».
• «Это не сказано в моей должностной инструкции».
• «Я собираюсь сделать как можно меньше, чтобы меня не уволили».

Чтобы сломаться, такие взгляды потребуют убеждения, настойчивости и доказательств опыта.

Как вы мотивируете своих сотрудников? Контрольный список действий для мотивации сотрудников разработан для менеджеров, отвечающих за управление, мотивацию и развитие персонала в то время, когда организационные структуры и процессы постоянно меняются и могут помочь вашей организации.

Контрольный список действий по мотивации сотрудников

Этот контрольный список разработан для менеджеров, отвечающих за управление, мотивацию и развитие персонала в то время, когда организационные структуры и процессы постоянно меняются.

1. Прочтите гуру

Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, теориями X и Y МакГрегора и иерархией потребностей Маслоу. Хотя эти теории возникли несколько лет назад, они актуальны и сегодня. Проконсультируйтесь с дайджестом, чтобы получить общее представление об их основных принципах; это будет бесценно для создания атмосферы честности, открытости и доверия.

2. Что вас мотивирует?

Определите, какие факторы важны для вас в вашей трудовой жизни и как они взаимодействуют.Что мотивировало и демотивировало вас в прошлом?

Поймите разницу между реальными долгосрочными мотивами и краткосрочными стимулами.

3. Узнайте, чего хотят ваши люди от работы

Люди могут хотеть большего статуса, более высокой заработной платы, лучших условий труда и гибких льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует ваших сотрудников, задавая им вопросы при аттестации, опросах отношения и неформальных беседах, чего они больше всего хотят от своей работы.

Люди хотят, например:

• еще интереснее работа?
• более эффективных боссов?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей работы?
• большее участие?
• большее признание?
• сложнее?
• больше возможностей для развития?

4. Иди по работе

Каждый день находите кого-нибудь, кто что-то делает хорошо, и говорите об этом человеку. Убедитесь, что интерес, который вы проявляете, искренний, не переусердствуйте и не смотрите на людей через плечо.Если у вас есть идеи относительно того, как можно улучшить работу сотрудников, не кричите их, а вместо этого помогите им найти свой путь. Заслуживайте уважение, подавая пример; не обязательно уметь делать все лучше своих сотрудников. Дайте понять, на какой уровень поддержки могут рассчитывать сотрудники.

5. Удалите демотиваторы

Определите факторы, которые демотивируют персонал — они могут быть физическими (здания, оборудование) или психологическими (скука, несправедливость, препятствия для продвижения по службе, отсутствие признания).С некоторыми из них можно легко и быстро справиться; другие требуют большего планирования и времени на проработку. Тот факт, что вы озабочены тем, чтобы выяснить, что не так, и что-то с этим предпринять, сам по себе является мотиватором.

6. Продемонстрируйте поддержку

Независимо от того, является ли ваша рабочая культура такой, которая ограничивает ошибки и наказывает за ошибки, или более терпимой, которая рассматривает ошибки как возможности для обучения, вашим сотрудникам необходимо понимать, какой вид и уровень поддержки они могут ожидать.Практика мотивации и построение отношений часто дают сбой, потому что сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку.

7. Остерегайтесь денежных стимулов

Многие люди говорят, что работают за деньги, и в разговоре заявляют, что их дополнительные льготы являются стимулом. Но деньги на самом деле занимают последнее место в списке факторов мотивации, и они не будут мотивировать надолго после повышения. Дополнительные льготы могут быть эффективными в привлечении новых сотрудников, но льготы редко мотивируют существующих сотрудников более эффективно использовать свой потенциал.

8. Принятие решения о действии

Выслушав сотрудников, примите меры для изменения политики и отношения вашей организации, всесторонне проконсультировавшись с персоналом и профсоюзами. Рассмотрите политику, которая влияет на гибкую работу, вознаграждение, продвижение по службе, обучение и развитие, а также участие.

9. Управление изменениями

Принятие политик — это одно, а реализация — другое. Если укоренилась слабая мотивация, возможно, вам придется взглянуть на весь стиль управления в организации.Один из самых естественных человеческих инстинктов — сопротивляться переменам, даже если они предназначены для того, чтобы приносить пользу. Способ внесения изменений имеет свою собственную силу мотивировать или демотивировать и часто может быть ключом к успеху или неудаче. Если ты:

• скажите — инструкция или произнесите монолог — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания своих сотрудников;
• расскажи и продай — попытайся убедить людей — даже самые веские причины не будут иметь значения в долгосрочной перспективе, если вы не позволите обсуждать;
• проконсультируйтесь — это будет очевидно, если вы заранее решили;
• ищите реальное участие — делитесь решением проблем и принятием решений с теми, кто должен внедрять изменения — вы можете начать ожидать приверженности и ответственности наряду с адаптацией и компромиссом, которые будут происходить естественным образом.

10. Общие сведения о предпочтениях обучения

Изменение предполагает обучение. В своем Руководстве по стилям обучения (1992) Питер Хани и Алан Мамфорд различают четыре основных стиля обучения. Первый из них — активисты. Им нравится получать новые впечатления, проблемы или возможности. Им не нравится сидеть сложа руки, наблюдать и быть беспристрастными. Далее идут теоретики, которым комфортно разбираться в концепциях и теории. Им не нравится, когда их бросают в самый конец без видимой цели или причины.

Третья группа — это отражатели. Рефлекторы любят не торопиться и обдумывать вещи. Им не нравится, когда их заставляют бросаться от одного дела к другому. Наконец, есть прагматики. Прагматикам нужна связь между предметом обсуждения и выполняемой работой. Они учатся лучше всего, когда могут все проверить. Поскольку каждый из нас учится с разными стилями, предпочтениями и подходами. Ваши сотрудники будут лучше всего реагировать на стимулы и предложения, которые учитывают то, как они лучше всего работают.

11. Оставить отзыв

Обратная связь — один из самых ценных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте сотрудников гадать, как складываются их развитие, успехи и достижения. Предлагайте комментарии с точностью и осторожностью, имея в виду следующие шаги или будущие цели.

Еще что можно и что нельзя делать для мотивации вашего персонала

• Признайте, что у вас нет ответов на все вопросы.
• Найдите время, чтобы узнать, что заставляет других проявлять искреннюю заботу.
• Будьте активны, ведите, поощряйте и направляйте своих сотрудников, а не заставляйте их.
• Расскажите своим сотрудникам, что вы думаете.
• Не делайте предположений о том, что движет другими.
• Не думайте, что другие такие же, как вы.
• Не заставляйте людей делать то, что якобы им выгодно.
• Не пренебрегайте потребностью во вдохновении.
• Не делегируйте работу — делегируйте ответственность.

мотивированы адаптироваться? Роль мотивации государственной службы в условиях организационных изменений сотрудников

Литература по рациональному планированию пропагандирует важность принятия методов стратегического планирования для повышения качества государственных стратегических решений посредством обучения на основе целей и принятия более информированных решений. В этом отношении стратегический план, который часто является результатом цикла планирования, играет ключевую роль во время реализации стратегии, поскольку, объединяя подробную информацию о стратегии и необходимых усилиях по реализации стратегии, он может позволить группам лиц, принимающих стратегические решения, на вершине. общественной организации (например, советов управляющих), а также отдельных лиц, принимающих стратегические решения (например, местных политиков, занимающих эти руководящие советы), для эффективного мониторинга реализации стратегии и обеспечения положительных результатов деятельности организации.Однако для эффективного выполнения своих консультативных и надзорных функций члены этих представительных руководящих советов должны обрабатывать и использовать информацию плана о стратегических приоритетах, принятых мерах, шагах реализации, устранении неполадок и потенциальных последствиях, чтобы иметь возможность на постоянной основе оценивать выполнимость стратегии организации и хода ее реализации. Исходя из стратегического консенсуса (т. Е. Общего понимания стратегически значимого контента) и путем обмена новыми идеями (т.д., стратегический голос), приобретенный в результате использования стратегического плана, представительный совет управляющих может обсудить, следует ли (не) корректировать стратегию, и обсудить, как следует продолжать реализацию. Эта последовательность обработки информации считается полезной, поскольку она позволяет представительным советам управляющих принимать более продуманные, общие и информированные решения в интересах организации и в соответствии с ее целями и задачами. Тем не менее, даже когда стратегический план доступен и используется членами управляющего совета, обработка информации все еще остается сложной задачей из-за наличия специфических особенностей контекста или барьеров обработки информации на организационном, групповом и индивидуальном уровне, которые ограничивают или препятствуют совету (членам) » s способность действовать как эффективная группа обработки информации. Например, различия в опыте, идеологии, приверженности или политической роли членов представительного правления могут привести к различным или даже противоположным точкам зрения в представительном правлении относительно желательности конкретных стратегических выборов или способа реализации стратегии. . Такое разнообразие может повлиять на уровень стратегического консенсуса, степень сотрудничества и, в конечном итоге, на уровень успеха реализации стратегии. Однако, несмотря на то, что (1) обработка информации является наиболее важной для советов управляющих, (2) теоретическая поддержка предположения о том, что предоставление стратегически важной информации, например, посредством стратегического плана, имеет первостепенное значение, и (3) ) что барьеры, связанные с обработкой информации, могут мешать эффективности обработки информации представительными советами управляющих, эмпирические данные, проверяющие эти три точки зрения, практически отсутствуют.В какой степени барьеры обработки информации, адаптированные к специфике среды, влияют на стратегический консенсус? Может ли стратегический план, воспринимаемый членами представительного управляющего совета как высококачественные облигации в отношении стратегии, смягчить таким образом любое негативное влияние групповых барьеров? И если да, то что мотивирует или сдерживает использование таких стратегических планов? В докторской рукописи эти вопросы рассматриваются путем изучения (1) влияния групповых барьеров на обработку информации в политически разнородных представительных руководящих советах фламандских местных властей, (2) влияния индивидуальных барьеров на обработку и обмен информацией между этими представительными членами управляющих советов. и (3) если использование стратегического плана может ослабить любой из негативных эффектов барьера обработки информации.Для этого в ЧАСТИ I докторской рукописи представлен набор из трех статей (т. Е. Главы 2, 3 и 4), посвященных обработке информации и связанным с ней барьерам при обработке информации на уровне правления. Чтобы обеспечить понимание на уровне членов правления, ЧАСТЬ II (т. Е. Главы 5 и 6) изучает последовательность получения, обработки и обмена информацией, а также соответствующие препятствия для обработки информации на индивидуальном уровне. Во-первых, что касается ЧАСТИ I, в главе 2 говорится, что акцент на стратегическом консенсусе (т.д., ключевой результат стратегического планирования, который представляет уровень общего понимания значимого для стратегии содержания) в качестве важного состояния обработки информации может помочь объяснить неоднозначные выводы относительно взаимосвязи между стратегическим планированием и успехом организации. В главе 2 утверждается, что программа исследований, в которой основное внимание уделяется влиянию идеологических и политических мотивов на стратегический консенсус, а также использованию стратегических планов для стимулирования стратегического консенсуса, может дать необходимую информацию.Глава 3 следует этому призыву, отвечая на вопрос, как конкретные непредвиденные обстоятельства в государственном секторе (например, множественность целей, партийная политика, политические роли) влияют на стратегический консенсус, и использует идеи, полученные из теории высших эшелонов. Для этого в главе 3 используются данные опроса 1740 членов городского совета, входящих в 287 фламандских органов местного самоуправления, для анализа (1) дисперсии стратегического консенсуса между политически разнородными представительными советами управляющих и (2) включения барьеров политических групп, таких как партийность а разнообразие политических ролей дает более сильное объяснение степени стратегического консенсуса, чем сосредоточение внимания исключительно на демографическом разнообразии, как предполагает теория высших эшелонов.Результаты (1) указывают на разницу в степени стратегического консенсуса между советами управляющих, что дает возможность позиционировать стратегический консенсус как важную промежуточную переменную, которая может пролить свет на эффективность обработки информации советами управляющих, а также на успех государственного стратегического планирования, и 2) подтвердить, что групповые барьеры, адаптированные к условиям местных властей, превосходят влияние мер демографического разнообразия. Учитывая, что решения политически разнородных представительных советов управляющих часто являются результатом сложных взаимодействий между (под) группами этого управляющего совета, определяемыми идеологическими предпочтениями и политическими ролями, применение условного подхода путем включения переменных, которые представляют эти препятствия для обработки информации при анализе стратегического планирования. / Эффективность управления имеет решающее значение.Далее, глава 4 развивает главу 3 и дает ответы на вопрос (1) могут ли политические коалиции на самом деле быть стратегическими коалициями, связанными стратегией, или если их отдельные групповые барьеры препятствуют достижению высокого уровня стратегического консенсуса, и Качество стратегического плана имеет значение и снижает любое негативное влияние групповых барьеров на стратегический консенсус. Чтобы ответить на эти вопросы, исследование в главе 4 опирается на идеи, полученные из теории коалиций, теории перспектив и литературы по стратегическому познанию, и использует данные из нескольких источников от 1075 политиков, входящих в 256 фламандских муниципальных многопартийных групп, управляющих большинством в Бельгии, для исследования связи между стратегическими стратегиями внутри группы консенсус (реализуемый как степень, в которой члены руководящего большинства имеют общее понимание стратегических приоритетов и обоснований, выраженных в стратегическом плане муниципалитета), групповые характеристики (т.д., политическое разнообразие и власть правительства), а также воспринимаемое качество стратегического плана. Результаты показывают, что идиосинкразии правящего большинства могут препятствовать достижению высокого уровня стратегического консенсуса, но воспринимаемое качество стратегических планов может противодействовать этому эффекту, выполняя роль, выходящую за границы. Во-вторых, что касается ЧАСТИ II, глава 5 разъясняет ключевую информацию, вводимую для обработки информации, а именно стратегический план. Как подробно изложено выше, стратегические планы считаются подходящими инструментами для представительных советов управляющих для облегчения выполнения их задач советами управляющих. Хотя общеизвестно, что для получения таких преимуществ члены управляющего совета должны «использовать» стратегический план в качестве инструмента поддержки принятия решений и руководящей основы, эмпирическое понимание использования стратегического плана политиками (действующими в качестве членов управляющего совета) в основном сводится к нет на месте. В главе 5 этот недостаток устраняется путем использования теории запланированного поведения для исследования как использования стратегического плана местными политиками в представительных советах управляющих, так и мотивационных механизмов, управляющих или препятствующих такому использованию.В частности, в главе 5 рассматривается намерение политиков использовать стратегический план в качестве инструмента принятия решений и (2) анализируется, как поведенческие намерения опосредуют взаимосвязь между психосоциальными переменными (т. Е. Отношением к планированию, субъективной нормой и поведенческим контролем) и фактическим использование стратегических планов. Результаты показывают, что вмешательства, направленные на стимулирование использования стратегического плана, должны в основном нацеливаться на установочные и поведенческие убеждения. Наконец, глава 6 развивает идеи использования стратегического плана политиками в руководящих советах главы 5.Учитывая, что для эффективного принятия стратегических решений представительными советами управляющих крайне важно, чтобы члены их управляющих советов не только использовали соответствующие источники информации для обработки информации, но и делились своими точками зрения, основанными на этой информации, в главе 6 основное внимание уделяется стратегическому голосу (т. поведение в отношении стратегических вопросов) в качестве зависимой переменной. В главе 6, выведенной с точки зрения рационального планирования и согласованной с теорией обработки информации, утверждается, что использование стратегических планов и информации об эффективности стимулирует процесс обучения, который может улучшить качество принятия решений при условии обмена мнениями, полученными на основе полученной информации. в правлении.Глава 6 вносит свой вклад в оба направления литературы, вводя концепцию воспринимаемой самоэффективности теории самоэффективности в качестве опосредующей переменной. А именно, воспринимаемая самоэффективность является сильным мотивирующим фактором фактического поведения ожидаемого поведения, которым можно управлять и влиять на него путем обработки соответствующей информации. Результаты, основанные на данных опроса 536 членов правления 246 фламандских местных органов власти в Бельгии, подтверждают это обоснование и указывают на то, что использование стратегического плана положительно связано со стратегическим голосом через влияние воспринимаемой самоэффективности, но только через использование информации об эффективности.Следовательно, совместное использование стратегических планов и информации об эффективности имеет значение. Применяя подход, ориентированный на процесс и практику, рукопись докторской диссертации не только вписывается в рамки рационального планирования и теоретической основы обработки информации, но также вносит значительный вклад в обе теории. Сосредоточив внимание на стратегическом консенсусе, использовании стратегического плана, стратегическом голосе и контекстно-зависимых барьерах обработки информации на групповом и индивидуальном уровне, исследования операционализируют более сложные когнитивные, поведенческие, социальные и политические практики процессов государственного стратегического управления и планирования.Таким образом, этот конкретный подход, ориентированный на процесс и практику, проясняет, могут ли, как, какими способами, для кого, когда и почему стратегическое управление и стратегическое планирование работать в условиях политически разнообразных представительных советов управляющих: воспринимаемый как высококачественный, он может выполнять роль, выходящую за границы, и смягчать негативное влияние контекстно-зависимых барьеров обработки информации на стратегический консенсус или стратегический голос.

Помогаем вашей команде адаптироваться к изменениям

Изменения охватывают рабочие места во всем мире и затронули все отрасли. Те, кто не успеет отреагировать, рискуют остаться позади. Вот почему для всех бизнес-лидеров важно внимательно изучить культуру своей компании и посмотреть, готовы ли они, , принять изменения.

Личного и индивидуального управления просто недостаточно. Истинные организационные изменения должны быть , вёл . Как бизнес-лидеру важно найти способы мотивировать и вдохновлять команду на творческий подход и адаптацию к изменениям.

Для этого есть несколько критических моментов, о которых все лидеры должны помнить, когда дело касается организационных изменений.

Во-первых, убедитесь, что ваша культура открыта для изменений.

Как руководитель, вы обязаны убедиться, что культура вашей компании открыта для изменений. Изменения пугают, особенно для сотрудников. Долгосрочные сотрудники могут считать, что изменения означают, что они могут потерять работу, карьеру или цель. Как лидеру важно создать культуру, основанную на изменениях. Есть несколько способов сделать это.

Во-первых, создайте послужной список изменений и адаптации.Обмен историями, которые показывают, как другие компании, предыдущие сотрудники и другие лидеры приняли изменения и добились успеха в этом процессе. Создание этого наследия компании важно для того, чтобы успокоить вашу команду заверениями в том, что все будет хорошо. Изменения — это тяжело, независимо от того, где и как они происходят.

Затем подключите свою команду.

Они более склонны к изменениям, если чувствуют, что принимают в них участие. Попросите их поделиться своими вопросами, эмоциями и опытом.Обязательно слушайте, делайте заметки и закрепляйте общие идеи.

Наконец, с самого начала задайте ожидания. Признайте, что есть куда расти, и побудите руководство брать на себя ответственность за ошибки. Предпринимая изменения в организации, позиционируйте ошибки как возможности для обучения и роста. Это одна из самых важных частей, чтобы заставить команду принять идею изменений.

Разница между управлением и разрешением сдачи

Для руководителей бизнеса важно понимать, что существует большая разница между , управляющим , и , разрешающим изменение .

Как руководитель, ваша работа — управлять своей командой и ее способностью успешно адаптироваться к организационным изменениям. Но это не означает, что вам нужно контролировать свою команду на микроуровне, чтобы измениться. Вместо этого вам нужно установить параметры и позволить вашей команде адаптироваться.

«Управление изменениями» — это термин, который может вводить в заблуждение, поскольку он ограничивает идею изменения в установленной структуре. И наоборот, простое допущение изменений без надзора может не дать наилучшего результата. Ваша работа как бизнес-лидера — преодолевать разрыв между менеджментом и пособиями.

Сопротивление переменам часто является отражением страха. Помните, что изменения принесут положительные результаты, если лидеры будут руководить своей командой, показывать пример и позволять им адаптироваться. Если каждому позволят сыграть свою роль, результаты будут положительными.

Как выглядит адаптация к изменениям

Адаптация смены имеет очень характерный вид.

Очень важно объединить членов команды с задачами, которые позволят им добиться успеха. Это одна из важнейших ролей любого бизнес-лидера.Попросите членов команды изучить свои сильные стороны и признать свои слабые стороны. Это будет стимулировать личностный рост и является ключевой частью любого успешного процесса изменений.

Как только вы поймете слабые стороны сотрудника, подчеркните его сильные стороны. Возьмите их сильные стороны и соедините их с определенными ролями, сопоставьте талант с задачей.

Помогая членам команды добиваться успеха, они с большей вероятностью примут все, что вы им бросите, и приспособятся.

Успешные изменения всегда требуют конструктивной обратной связи.Избавьтесь от опасений, что простое высказывание мнения может повлечь за собой последствия.

Качества команд, которые могут адаптироваться к изменениям

Приспособиться к изменениям сложно, но есть несколько качеств команд, которые делают это успешно. Обычно они включают:

• Миссия: Каждый член команды должен быть привержен миссии и ее важности. Если они открыты для миссии, миссия будет успешной.
• Членство: Все участники должны четко понимать свои роли и обязанности.Помогите участникам добиться успеха.
• Метрики: Каждый должен нести ответственность за свои действия, что означает наличие определяемых показателей. Эти показатели помогают сформулировать, как выглядит успех.

Грядут перемены, и важно их принять. Команды и компании, которые принимают перемены, с большей вероятностью добьются успеха в будущем.

Новая работа: Новая мотивация? Полный обзор литературы о влиянии технологий на рабочем месте

В этом разделе мы проанализируем 67 публикаций, полученных в результате вышеупомянутой процедуры.Для этого мы используем интегративный подход, включающий систематический описательный анализ для выявления тенденций и пробелов в этой области исследований. После описательного анализа происхождения, даты публикации и качества результатов мы подробно оценим содержание, сопоставив взгляды на мотивацию и применяемые теории, а также различные внешние факторы. Затем анализируются различные представления о взаимосвязи между технологиями на рабочем месте и мотивацией.

Описательный анализ образца

Из 67 публикаций самые ранние работы принадлежат Denise M.Руссо, Олдхэм и Брасс применяют «Модель рабочих характеристик» Хэкмана / Олдхэма 1970-х годов. ^{Footnote 1} Хотя автоматизация делопроизводства была популярной темой в 1980-х, работы Терезы М. Амабиле о творчестве и внутренней мотивации оказали неоспоримое влияние на исследования мотивации в 1990-х. Однако большинство результатов относятся к 2000-м годам и позже, когда разнообразие дисциплин и происхождения увеличилось.

Со временем страна происхождения авторов переместилась за пределы Соединенных Штатов.В целом, внимание по-прежнему сосредоточено на Северной Америке, где работают более половины авторов, но расширяется за счет включения других регионов, таких как Европа, Юго-Восточная Азия и Австралия, особенно после 2010 г. (см. Рис. 2). Эти результаты отражают растущий интерес к мотивации дизайна рабочих мест в развитых странах.

Происхождение первых авторов с течением времени показывает рост числа публикаций за пределами США ( n = 67)

Большинство публикаций происходит из довольно традиционных областей, таких как психология и (HR) менеджмент, а также из более современные дисциплины, такие как технологии и управление объектами.В зависимости от области взгляды на тему различаются. В то время как психологические и педагогические публикации уделяют больше внимания когнитивным и аффективным процессам, авторы с технологическим образованием, как правило, сначала строят теории мотивации, а затем сосредотачиваются на технологических характеристиках и деталях (Liu et al. 2018; Perryer et al. 2016).

Поскольку мы рассматривали разные базы данных, около четверти результатов — это не научные журнальные статьи, а книги (справочники, учебники, антологии) или серая литература, такая как отчеты или комментарии.Чтобы определить качество научных статей, мы изучили самые последние выпуски журнала VHB Jourqual, опубликованного Немецкой ассоциацией бизнес-профессоров, AJG Британской ассоциации бизнес-школ и импакт-фактора JCR, предоставленного Web of Science. Тип и качество соответствующих результатов перечислены в Таблице 1.

Чтобы уловить разнообразие источников, мы включили в наш анализ все уровни качества; однако мы учитываем вид публикаций при интерпретации результатов в обсуждении.

Большинство публикаций (почти половина из них) представляют собой обзор литературы, ни одна из них не использует структурированный подход. Одиннадцать авторов разрабатывают новую теорию или концепцию, в то время как другие анализируют текущее состояние исследований с всесторонним обзором ситуации. Особенно стоит упомянуть «Влияния на дизайн работы: синтез многоуровневых факторов, влияющих на дизайн работы» Паркера и др. (2017b), так как коллекция и количество источников впечатляют.

Другая треть результатов содержит количественный анализ с использованием вопросников в качестве основного метода выбора.В зависимости от лежащей в основе теории использовались обследования диагностики работы (JDS), инвентаризация предпочтений в работе (WPI), вопросник по дизайну работы (WDQ) или комбинация пунктов из этих и других вопросников. Другие методы сбора данных включают эксперименты или дневниковые опросы; Метод критических инцидентов — это особый подход, который в основном используется при воспроизведении данных на основе двухфакторной модели Герцберга (Knight and Westbrook, 2015). Некоторые авторы выбрали качественный или смешанный подход, включая тематический анализ интервью и дневниковых записей.В таблице 2 представлен обзор.

Описав количество и структуру наших 67 результатов поиска, мы переходим к содержанию публикаций в следующих разделах. Чтобы обеспечить систематический процесс, мы сначала опишем различные типы технологий, влияющих на мотивацию работы, упомянутые в литературе. Затем мы покажем, как исследователи концептуализировали взаимосвязь между этими влияниями и мотивацией к работе.

Типы технологий на рабочем месте

Разные авторы по-разному понимают влияющие технологии — используемые термины сильно различаются. В таблице 3 представлен обзор этих терминов.

Многие авторы работают скорее с общими терминами , чтобы включить физические аспекты окружающей среды. Такие выражения, как ситуация (Heckhausen and Heckhausen, 2010), работа / рабочий контекст (Herzberg et al.2017/1959; Хамфри и др. 2007), физическая среда (Демерути и Баккер 2011; Митчелл 1997; Митчелл и Дэниелс 2003), физические условия труда (Найт и Вестбрук 2015; Остеракер 1999; Рожман и др. 2017), рабочая / офисная среда (Амдан и др. 2016; Barford and Hester 2011; Brenner 1999) или дизайн рабочего места (Hancock 2009). Эти термины представляют собой довольно общее понимание, включая, но не фокусирующееся на технологиях на рабочем месте.

Другие авторы сужают свое понимание: технологии (Amabile 1993; Methot and Phillips-Grant 1998; Morgeson and Campion 2003; Parker and Ohly 2008), технологические факторы (Das 1999; Parker et al.2017b) или технологическая среда (Jong 1989). Опять же, эти публикации не объясняют их значение более подробно и не дают конкретной классификации. Это отсутствие определения может раздражать; однако, поскольку большинство этих публикаций представляют собой обзоры или статьи по построению теории, нет непосредственной потребности в практическом применении.

Внешний вид и планировка помещения: Популярным подходом к учету технологий рабочего места является наблюдение за реакцией на планировку и оборудование офиса.Хотя эти технологии напрямую не создают добавленной стоимости, они являются неотъемлемой частью рабочего места. Одним из ранних примеров является исследование Oldham and Brass (1979). Они наблюдали за реакцией сотрудников после переезда в офис открытой планировки. Гринберг (1988), ДеВо и Пренсипи (2001) и Лоуренс и Нория (2002) также сосредоточились на технологиях рабочего места, включенных в дизайн рабочего места, таких как размер комнаты или мебель. Miller et al. (2001) выбрали очень конкретный подход и исследовали, как «чувство места» влияет на мотивацию.Поскольку восприятие физической среды различается, эта концепция вполне может иметь объяснительную силу того, как технологии на рабочем месте по-разному влияют на рабочих. В ходе опроса они собрали данные о физическом комфорте, восприятии предметов, мебели и других аспектах окружающей среды (= чувство места). Их результаты указывают на значительную положительную корреляцию между чувством места и мотивацией.

Samani et al. (2018) провели исследование эффектов трансформации планировки открытого пространства путем добавления перегородок.Их результаты показывают повышенное удовлетворение и мотивацию. Новые индивидуальные рабочие места давали возможность работникам до определенной степени приспосабливать свое окружение к своим индивидуальным потребностям, например уровень освещения. Похожий подход был выбран Knight и Haslam (2010). В своем исследовании они сосредоточились на управленческом контроле над офисными помещениями. Другие исследователи оценивают планировку офиса или изменяющуюся среду из-за гибких моделей работы. Исследование включает подробные сведения об одном офисе, нескольких офисах или планировках открытого пространства (Kleibrink, 2011), а также интерактивные концепции, такие как коворкинг (Houghton et al.2018). Олсон и Тэсли (1983) и Яннек и др. (2018) также включали другие рабочие концепции, такие как домашний офис или мобильная работа (= проживание в гостинице). Эти подходы особенно популярны в исследовательских областях управления объектами и недвижимостью. Они отражают тенденции перехода от индивидуального офиса к открытым решениям с теле- и виртуальной работой. Хотя этот подход является конкретным и в то же время всеобъемлющим, подробные сведения о технологических инструментах и ​​характеристиках отсутствуют.

Одна из возможностей для обеспечения как всестороннего понимания технологических аспектов рабочего места, так и сосредоточения на них — это отнести их к таксономии . Руссо (1977, 1978), например, применяет схему технологической классификации Джеймса Д. Томпсона 1967 года, в которой проводится различие между долгосрочными, опосредованными и интенсивными технологиями. Давно связанные технологии описывают структурированную систему с четкими причинно-следственными связями. Для них характерны строго стандартизированные последовательные процессы, такие как сборочная линия.Опосредованные технологии по-прежнему содержат предписанные процессы; однако применяемый инструмент должен выбираться сотрудником индивидуально. При современном техническом прогрессе интенсивные технологии находятся на подъеме. Здесь результат процессов не ясен, и соответствующая технология должна выбираться индивидуально (Thompson 1967). Эти системы в основном используются на рабочих местах с творческими задачами и взаимодействием с людьми, которые приобретают все большее значение в ходе цифровой трансформации (Frey and Osborne, 2017).

В своем исследовании, посвященном реакции сотрудников на структуры окружающей среды, Pierce et al. (1984) заняли аналогичную позицию. Для реализации технологий они приняли многомерный подход, учитывающий операционные технологии, технологии материалов и технологии знаний.

Другой подход к классификации технологий — делать это в хронологическом порядке. Миллман и Хартвик (1987) обобщили различные ранние приложения ИКТ, такие как мэйнфреймы и персональные компьютеры или телеконференции, под термином «автоматизация делопроизводства».’Cascio и Montealegre (2016) анализируют повсеместные вычисления (например, электронные системы мониторинга, роботов, средства телеконференцсвязи и носимые вычислительные устройства) как дальнейшее развитие корпоративных, конечных пользователей и стратегических вычислений.

Мэлоун и Леппер (1987) классифицируют технологии и виды деятельности, основываясь на том, как они влияют на мотивацию; они могут быть инструментами или игрушками. В то время как инструменты в основном используются для достижения внешней цели, игрушки используются сами по себе. Авторы используют пример, чтобы показать, что эта классификация не обязательно является отличительной.В то время как большинство людей используют свой компьютер для выполнения работы, другие получают удовольствие от освоения этого инструмента (= игрушки).

Несколько авторов выбрали сфокусированный подход и исследовали конкретных технологий . Следует отметить одну область — технологии производства. Арготе и Гудман (1986), например, рассматривают, как люди реагируют на внедрение робототехники, а Остерло и Герхард (1992) обсуждают возможности антропоцентрического производственного дизайна.

Другие исследовательские проекты сосредоточены на приложениях в области информационных и коммуникационных технологий, таких как аппаратные и программные средства (Martin 2017; Pacauskas and Rajala 2017; Sidler 1984; Siemens 2005).Лазар и др. (2006) и Eden et al. (2010) исследовали (стационарные) компьютеры на рабочем месте, в то время как растущий мобильный доступ к данным играет важную роль в исследовании, проведенном Sinha и Arora (2015).

Хотя Бенсон и Дандис (2003) используют в своем анализе довольно общий термин «технология», они обсуждают конкретное внедрение ИКТ в обучение медсестер. «Тысяча и тысяча» (2012) также сосредоточены на обучающих приложениях, уделяя особое внимание образовательным целям. Другие программные приложения включают коммуникационные платформы (Brown, 2012), системы управления предприятием (Bala and Venkatesh, 2013), приложения электронной почты или доступ в Интернет (Martin, 2017).Легкий и быстрый доступ к информации с помощью этих инструментов в основном является решающим аспектом, влияющим на мотивацию и поведение.

Игрофикация — очень молодая тема в области технологий и мотивации. Его можно определить как «использование элементов игрового дизайна в неигровых контекстах» (Deterding et al. 2011). Это нововведение заслуживает особого упоминания, поскольку программные приложения и системы разработаны с использованием элементов геймификации специально для мотивации. Сочетание вознаграждений, сотрудничества и конкурентной среды имеет решающее значение (Domínguez et al.2013; Janneck et al. 2018; Лю и др. 2018; Perryer et al. 2016).

Типы взаимоотношений между технологиями и мотивацией

Десять публикаций придерживаются точки зрения Герцберга на условия труда как на фактор гигиены (Herzberg et al. 2017/1959). Эта парадигма подчеркивает ограничивающие характеристики технологий на рабочем месте. Поскольку эти элементы дизайна и технологические приложения меняются с течением времени, исходные эмпирические результаты ставятся под сомнение (Siemens 2005).Таким образом, Knight и Westbrook (2015) воспроизвели метод критических инцидентов Герцберга с данными, полученными от надомников. Их результаты в основном соответствуют результатам Герцберга; однако коммуникация и гибкость, обеспечиваемые ИКТ, стали мотиваторами, подчеркивающими роль технологий.

Другие исследователи следуют перспективе этой модели, рассматривая внешние аспекты как ограничивающие мотивацию и производительность (Демерути и Баккер 2011; Карасек 1979). Используя дневниковый подход, Lazar et al.(2006) исследовали разочаровывающие эффекты при использовании компьютеров. Хотя авторы признают, что легкое разочарование может быть мотивацией, они рассматривают большую часть опыта как проблему на рабочем месте.

Райан и Деси (2000) оценивают исследования по теории самоопределения и рассматривают мотивацию как индивидуальную потребность в росте, которую стимулируют внутренние ресурсы. Экологические аспекты выступают в качестве инфраструктуры, в которой требования могут привести к отрицательным результатам, если они будут преобладать (Демерути и Баккер 2011; Карасек 1979; Тейлор 2015).

Еще 17 публикаций утверждают прямую связь между влиянием окружающей среды и мотивацией. Форд (1992) объясняет эту связь следующим образом: «Поскольку люди представляют собой открытые системы, существование, функционирование и развитие которых зависит от материально-энергетического и информационного обмена в соответствующих контекстах, окружающая среда всегда является неотъемлемой частью их функционирования» (Форд, 1992). . Хотя автор не уточняет отношения, другие исследователи включили этот аспект аналогичным образом.Некоторые авторы иллюстрируют ситуационное (рабочий контекст) влияние на когнитивные и мотивационные процессы в своих рамках как влияние, равное личному предрасположению / индивидуальным вкладам (Barford and Hester 2011; Heckhausen and Heckhausen 2010; Houghton et al. 2018; Jong 1989).

Хотя природа отношений (особенно в отношении технологических факторов) подробно не описана, ожидания могут сыграть решающую роль (Heckhausen and Heckhausen 2010; Jong 1989; Mitchell 1997; Mitchell and Daniels 2003).Другие авторы также не предоставляют дополнительных сведений о механизмах этих процессов, но вместо этого предлагают более подробную информацию об исследуемых влияниях. Дас (1999), например, разработал целостную структуру, описывающую несколько факторов, в том числе технологических, которые составляют основу рабочего дизайна. Pierce et al. (1984) оценили структуры окружающей среды на разных уровнях (работа, технология, рабочее подразделение, руководство) и то, как они влияют на поведение сотрудников (производительность, прогулы, внутренняя мотивация и т. Д.)). Результаты показывают, что работа и технология являются наиболее важными аспектами, объясняющими ответы.

Подход к использованию этой прямой связи заключается в использовании технологий на рабочем месте в качестве вознаграждения. Perryer et al. (2016), например, утверждают, что одним из аспектов приложений геймификации являются внешние призы или значки — в зависимости от дизайна игры — которые можно выиграть. Другие технологии на рабочем месте также можно воспринимать как награду. В своем обзоре капитала Гринберг (1988) распространил среди менеджеров по продажам символы статуса, такие как вознаграждение и должности.Здесь не функциональность мебели, а ее символика влияет на воспринимаемую справедливость и внешнюю мотивацию (Vilnai-Yavetz et al. 2005). В других странах использование технологий в качестве вознаграждения в основном основывается на рекомендациях менеджеров, научная ценность которых невысока (DeVoe and Prencipe 2001; O’Donovan 2002; Sidler 1984).

Эмпирические данные Миллера и др. (2001) указывают на значительную положительную корреляцию между чувством места и мотивацией. Интересно, что, кажется, не сами исследованные экологические аспекты влияют на мотивацию, а дает возможность контролировать их. Здесь особенно важна индивидуализация меблировки и расположение предметов. Это намекает на скорее косвенную связь — такие механизмы описывают исследователи в 39 публикациях. С этой точки зрения некоторые факторы действуют как посредники между внешним влиянием и мотивационными процессами. В зависимости от концептуальной основы эти посредники варьируются от эмоциональных аспектов и потребностей до характеристик работы. В таблице 4 представлен обзор посредников с базовыми структурами и примерами.Для обеспечения структурированного представления посредников и удобства чтения мы пронумеровали каждый элемент как в таблице, так и в тексте. Цифры не представляют рейтинг.

Возможно, наиболее очевидным пониманием косвенного влияния технологий является то, что они могут удовлетворить потребности (1). Остеракер (1999), например, утверждает, что физические условия труда удовлетворяют физические потребности.Другие примеры потребностей включают безопасность, уважение, самоактуализацию (Маслоу и Стивенс, 2000), социальное взаимодействие (Браун, 2012; Лоуренс, Нория, 2002) или потребность в успехе (Нохрия и др., 2008; Перриер и др., 2016; Синха. и Arora 2015). Бреннер (1999) и Бенсон и Дандис (2003) дают очень ясный и целостный взгляд на то, как технология способствует удовлетворению потребностей. Они обсуждают влияние элементов дизайна рабочего места, ИКТ и обучения на сотрудников в офисах и в секторе здравоохранения на всех уровнях иерархии потребностей Маслоу.Они утверждают, например, что технологии, применяемые в учебных ситуациях, могут обеспечить ощущение безопасности (работы), а применение ИКТ повышает принадлежность к группам независимо от текущего местоположения человека.

Широкий спектр публикаций — фактически, весь поток исследований в области эргономики — посвящен технологиям на рабочем месте и их влиянию на человеческое тело. Поскольку основное внимание здесь уделяется анатомии, когнитивные и аффективные результаты, такие как мотивация к работе, в основном игнорируются. Пол (1997) представляет исключение.Он связывает дизайн рабочего места (включая офисное оборудование) с представлением о том, что он может оказывать успокаивающее воздействие на удовлетворение потребностей — как на человеческое тело, так и на мотивацию. Он предполагает перевернутую U-образную корреляцию с производительностью и мотивацией сотрудников. Подразумевается, что физически неудобный дизайн рабочего места ведет к неудовлетворенности (что согласуется с выводами Герцберга), в то время как слишком «мягкое» рабочее место приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя слишком комфортно и даже ленивыми.

Другой подход — сосредоточиться на характеристиках рабочего места, а не на индивидуальных потребностях.Вскоре после того, как Хэкман и Олдхэм опубликовали модель характеристик работы, Дениз М. Руссо проанализировала характеристики работы (2 идентичности задачи, 3 разновидности навыков, 4 значимость задачи, 5 обратная связь, 6 автономия) и их взаимодействие с (технологической) средой (Rousseau 1977 , 1978). Она обнаружила, что разработка процессов и использование технологий коррелируют с характеристиками работы, а также с поведенческими и установочными результатами. В то же время Олдхэм и Брасс (1979) оценили внутреннюю мотивацию офисных служащих после перехода из сотовых офисов в открытые.Резкое снижение мотивации можно объяснить падением служебных характеристик.

Другие авторы утверждают, что рабочие характеристики могут формироваться технологиями: легко согласиться с утверждением, что «автономия возникает на рабочем месте, а не на работе» (Караника-Мюррей и Михаэлидес 2015), когда воображают, что (мобильный) доступ to data предоставляет сотрудникам возможность решать, где и когда им работать (Миллман и Хартвик, 1987; Олсон и Тэсли, 1983). В своем эксперименте с операторами станков с ЧПУ Лю и др.(2018) разработали геймифицированный подход, чтобы влиять на разнообразие навыков, обратную связь и автономию сотрудников. Приложение предоставляет баллы и значки за достижения в различных задачах. Данные по 80 участникам показывают значительное повышение мотивации и удовлетворенности работой.

Для мотивации сотрудников Cascio и Montealegre (2016) рекомендуют внедрять технологии, удовлетворяющие потребности в автономии (6), компетентности (7) и взаимосвязанности (8) на основе теории самоопределения. В то время как решения о физическом дизайне могут влиять на воспринимаемую взаимосвязь, виртуальные технологии также могут способствовать удовлетворению социальных потребностей.«Тысяча и тысяча» (2012) предлагает наставнические сети и групповые онлайн-задачи для развития сотрудничества.

В своей модели расширенного рабочего проекта, основанной на JCM, Хамфри и др. (2007) провели метаанализ с участием 259 исследований и 219 625 участников. Хотя было недостаточно исследований, чтобы сделать обоснованные утверждения о влиянии характеристик рабочего контекста на мотивацию, можно предположить положительное влияние условий работы и эргономики на поведенческие результаты и отрицательное влияние физической нагрузки на поведенческие результаты (Хамфри и др. .2007) — этот вывод согласуется с публикациями, которые мы отнесли в раздел «Технология как фактор гигиены». В то время как физический спрос в виде недостаточной и сложной конструкции рабочего места демотивирует сотрудников, работа должна быть в определенной степени сложной для мотивации (Amabile 1993; Housand and Housand 2012; Malone and Lepper 1987). Поскольку слишком сложная задача или слишком сложные задачи могут вызвать разочарование, а несложная работа может быть однообразной, «Тысяча и тысяча» (2012) указывают на возможности, которые предлагают онлайн-программы для студентов: одаренные студенты могут посещать дополнительные занятия и решать более сложные задачи, чтобы достичь своего оптимального уровня. вызова (9).Одним из механизмов, влияющих на этот аспект, является то, связана ли используемая технология с повышенными требованиями к навыкам (Methot and Phillips-Grant 1998).

Другой механизм основан на передаче информационных технологических элементов (см. Также технологию как вознаграждение). Признание (10) в качестве фасилитатора мотивации тесно связано с обратной связью (5) и вознаграждением, поскольку их можно воспринимать как символы признания результатов. Технологии могут использоваться для обеспечения признания, например, путем внедрения элементов геймификации, содержащих достижения, значки и награды для отдельных лиц (Housand and Housand 2012).Акт внедрения технологий и уделение особого внимания дизайну рабочего места также может обеспечить признание (van der Voordt 2003).

Чувство контроля (11) над своим индивидуальным окружением может фактически усилить мотивацию (Samani et al. 2018), в то время как отсутствие контроля может привести к дискомфорту и демотивации (Argote and Goodman 1986; Bala and Venkatesh 2013; Knight and Haslam 2010; Остерло и Герхард 1992). Можно предположить тесную связь с автономией (6), как находят Cascio и Montealegre (2016): «Автономия — это необходимость контролировать свои действия» (стр.356), а «Тысяча и тысяча» (2012) даже анализируют эти две концепции как одну. Организации могут обеспечить это чувство контроля, внедряя новые технологии и сопутствующие процессы. Например, при внедрении мобильных устройств руководство может увеличить автономию, предлагая свободный выбор места работы.

Технологии на рабочем месте также могут мотивировать сотрудников, позволяя им выполнять свою работу. ИКТ, в частности, могут обеспечить плавные процессы и мотивировать эффективными средствами (12) (Eden et al.2010). Выводы Мартина (2017) указывают в том же направлении. Она показывает, что технологии, способствующие внутреннему информационному потоку, усиливают внутреннее регулирование и внутреннюю мотивацию сотрудников. С другой стороны, технологии, снижающие затраты на связь (например, групповое ПО или интранет), вызывают негативные последствия, поскольку они предоставляют доступ к информации высшему руководству и заставляют сотрудников чувствовать себя менее влиятельными.

Еще один подход к пониманию мотивации — рассмотрение аффективных аспектов.Эмоции и другие факторы играют важную роль в концепции потока (13) (Csikszentmihalyi 2010). Эта концепция описывает когнитивное состояние сосредоточенности и удовольствия, такое как внутренняя мотивация. Этому состоянию могут способствовать действия и индивидуальные предпочтения, а также ситуационные аспекты. Veitch (2018), например, утверждает, что благоприятная рабочая среда (в отношении освещения и вентиляции) может привести к хорошему настроению / удовольствию (14) и вовлекает сотрудников, «внутренне заинтересованных в своей работе» (Veitch, 2018).Простая в использовании технология также может способствовать достижению этого состояния (Domínguez et al.2013; Hancock 2009; Pacauskas and Rajala 2017). Простота использования определяется, среди прочего, интуитивно понятным интерфейсом.

6.3 Мотивация сотрудников посредством постановки целей — Организационное поведение

Цели обучения

1. Опишите, почему постановка целей мотивирует сотрудников.
2. Определите характеристики цели, которые делают ее эффективной.
3. Определите ограничения целей.
4. Поймите, как связать индивидуальные цели со стратегическими целями.

Теория постановки целей

Теория постановки целей (Locke & Latham, 1990) — одна из самых влиятельных и практических теорий мотивации. Фактически, в обзоре исследователей организационного поведения она была признана самой важной (из 73 теорий) (Miner, 2003). Теория была подтверждена в более чем 1000 исследований с участием сотрудников, от рабочих до сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, и есть сильная поддержка того, что постановка целей связана с улучшением производительности (Ivancevich & McMahon, 1982; Latham & Locke, 2006 ; Umstot, Bell, & Mitchell, 1976).Согласно одной оценке, постановка целей улучшает производительность как минимум на 10–25% (Pritchard et al., 1988). На основании этих данных тысячи компаний по всему миру в той или иной форме используют постановку целей, в том числе Coca Cola Company, PricewaterhouseCoopers International Ltd., Nike Inc., Intel Corporation и Microsoft Corporation, и это лишь некоторые из них.

Постановка целей SMART

Вы мотивированы просто потому, что поставили цель? Простое наличие цели не мотивирует людей.Подумайте о новогодних обещаниях, которые вы приняли, но не сдержали. Возможно, вы решили, что вам следует похудеть, но никогда не реализовывали конкретный план. Возможно, вы решили, что будете читать больше, но не стали. Почему ваша цель не удалась?

Рисунок 6.5

целей SMART помогают людям добиваться результатов.

Накопление данных исследований указывает на то, что эффективные цели — УМНЫЕ. SMART-цель — это цель, которая составляет с точками, м измеримыми, с прогрессивными , или реальными и точными ограниченными сроками.

Конкретные и измеримые

Эффективные цели конкретны и измеримы. Например, «увеличение продаж в регионе на 10%» — это конкретная цель, тогда как решение «порадовать клиентов» не является конкретным или измеримым. Когда цели конкретны, результативность обычно выше (Таббс, 1986). Почему? Если цели не являются конкретными и измеримыми, как вы узнаете, достигли ли вы цели? Потенциально может быть приемлемо широкое распределение уровней производительности. По той же причине «стараться изо всех сил» не является эффективной целью, потому что она не поддается измерению и не дает вам конкретной цели.

Определенные аспекты производительности легче определить количественно. Например, относительно легко установить конкретные цели по производительности, продажам, количеству дефектов или текучести кадров. Однако не все, что легко измерить, следует измерять. Более того, некоторые из наиболее важных элементов чьей-либо деятельности не всегда поддаются количественной оценке (например, удовлетворенность сотрудников или клиентов). Итак, как вы ставите конкретные и измеримые цели для этих мягких целей? Несмотря на то, что потребуются определенные усилия, такие показатели, как удовлетворенность, могут и должны быть определены количественно.Например, вы можете разработать опрос для сотрудников и клиентов, чтобы из года в год отслеживать рейтинги удовлетворенности.

Агрессивный

Это может показаться нелогичным, но эффективные цели трудны, а не легки. Агрессивные цели также называют растянутыми целями. Согласно исследованию Hay Group, одним из факторов, который отличает компании, попавшие в рейтинг «Самые уважаемые компании» в журнале Fortune , является то, что они ставят более сложные цели (Stein, 2000). Люди с трудными целями превосходят людей с более легкими целями (Mento, Steel, & Karren, 1987; Phillips & Gully, 1997; Tubbs, 1986; Yukl & Latham, 1978).Почему? Легкие цели — не вызов. Когда цели носят агрессивный характер и требуют от людей работать усерднее или умнее, производительность обычно резко возрастает. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем самоэффективности и люди с высокой потребностью в достижениях, как правило, ставят перед собой более трудные цели (Phillips & Gully, 1997).

Реалистичный

Хотя цели должны быть сложными, они также должны основываться на реальности. Другими словами, если цель считается недостижимой, она не будет иметь мотивационной ценности.Фактически, ставить невыполнимые цели, а затем наказывать людей за невыполнение этих целей жестоко и демотивирует сотрудников.

Привязанные ко времени

Цель должна содержать заявление о том, когда будет достигнут предложенный уровень производительности. Например, «увеличение продаж в регион на 10%» не является временной целью, потому что ограничений по времени нет. Добавление ограничителя, например «до декабря текущего финансового года», дает сотрудникам ощущение срочности во времени.

Вот пример SMART-цели: Wal-Mart Stores Inc.недавно поставили цель удалить 25% твердых отходов из магазинов США к 2009 году. Эта цель отвечает всем условиям SMART (пока 25% — это сложная, но реалистичная цель) (Heath & Heath, 2008). Несмотря на то, что это кажется простой концепцией, в действительности многие цели, которые ставятся перед организациями, могут не соответствовать SMART. Например, Microsoft недавно провела аудит своей системы постановки целей и оценки эффективности и обнаружила, что только около 40% целей были конкретными и измеримыми (Shaw, 2004).

Почему цели SMART мотивируют?

Есть по крайней мере четыре причины, по которым цели мотивируют (Latham, 2004; Seijts & Latham, 2005; Shaw, 2004). Во-первых, цели определяют направление. Когда у вас есть цель сократить отгрузку дефектной продукции на 5% к сентябрю, вы знаете, что вам следует направить свою энергию на дефекты. Цель говорит вам, на чем сосредоточиться. По этой причине цели следует ставить тщательно. Ставить перед сотрудниками цели, которые не соответствуют целям компании, будет проблемой, потому что цели направят энергию сотрудников на определенную цель.Во-вторых, цели вдохновляют людей и говорят им не останавливаться, пока цель не будет достигнута. Если вы ставите перед собой цели, такие как «У меня будет перерыв в чтении этого учебника, когда я закончу читать этот раздел», вы не сдадитесь, пока не дойдете до конца раздела. Даже если вы чувствуете усталость по пути, эта конкретная цель побудит вас двигаться вперед. В-третьих, наличие цели создает проблему. Когда у людей есть цели и они приступают к их достижению, они испытывают чувство выполненного долга. Наконец, цели SMART побуждают людей мыслить нестандартно и переосмысливать то, как они работают.Если цель не очень сложная, она только мотивирует людей работать быстрее или дольше. Если цель существенно сложна, простая работа быстрее или дольше не принесет вам результатов. Вместо этого вам нужно будет переосмыслить то, как вы обычно работаете, и разработать творческий способ работы. Утверждалось, что этот метод привел к тому, что конструкторы и инженеры в Японии изобрели сверхскоростной пассажирский экспресс. Цель, выходящая за рамки скоростных возможностей традиционных поездов, не позволила инженерам внести незначительные улучшения и вдохновила их на радикально иную концепцию (Kerr & Landauer, 2004).

Рисунок 6.6

целей SMART мотивируют по разным причинам.

Источники: Основано на информации, содержащейся в Latham, G.P. (2004). Мотивационные преимущества постановки целей. Исполнительная академия управления , 18 , 126–129; Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Академия Управления Руководителя , 19 , 124–131; Шоу, К.Н. (2004). Изменение процесса постановки целей в Microsoft. Исполнительная академия управления , 18 , 139–142.

Когда цели более эффективны?

Даже когда цели являются УМНЫМИ, они не всегда одинаково эффективны. Иногда постановка целей дает более впечатляющие эффекты по сравнению с другими методами. Были определены по крайней мере три условия, которые способствуют эффективности (Latham, 2004; Latham & Locke, 2006).

Обратная связь

Чтобы быть более эффективными, сотрудники должны получать обратную связь о прогрессе, которого они достигают в достижении цели.Предоставление сотрудникам количественных данных об их продажах, дефектах или других показателях полезно для обратной связи.

Способность

Сотрудники должны обладать навыками, знаниями и способностями для достижения своих целей. Фактически, когда сотрудники не обладают необходимыми способностями, постановка конкретных целей приводит к снижению производительности (Seijts & Latham, 2005). Люди могут чувствовать себя беспомощными, когда им не хватает способностей для достижения цели, и, более того, наличие конкретных конечных целей не позволяет им сосредоточиться на учебной деятельности.В таких ситуациях постановка целей в обучении может быть лучшей идеей. Например, вместо того, чтобы ставить цель, связанную с увеличением продаж, целью может быть определение трех методов лучшего знакомства с клиентами.

Обязательства по достижению цели

SMART с большей вероятностью будут эффективны, если сотрудники привержены цели (Донован и Радосевич, 1998; Кляйн и др., 1999; Уоффорд, Гудвин и Премак, 1993). В подтверждение важности приверженности цели Microsoft фактически называет цели сотрудников «обязательствами» (Shaw, 2004).Приверженность цели относится к степени, в которой человек посвящает себя достижению цели. Что делает людей преданными или приверженными цели? Было высказано предположение, что обнародование целей может повысить приверженность цели, поскольку это создает подотчетность перед коллегами. Когда люди поддерживают доверительные отношения с менеджерами, приверженность цели обычно выше. Когда сотрудники участвуют в постановке целей, их приверженность может быть выше. И последнее, но не менее важное: вознаграждение людей за достижение их целей может усилить их приверженность будущим целям (Klein & Kim, 1998; Latham, 2004; Pritchard et al., 1988).

Есть ли недостатки у постановки целей?

Рисунок 6.7 Возможные недостатки постановки целей

Источники: на основе LePine, J. A. (2005). Адаптация команд в ответ на непредвиденные изменения: влияние сложности цели и состава команды с точки зрения когнитивных способностей и ориентации на цель. Журнал прикладной психологии , 90 , 1153–1167; Локк, Э. А. (2004). Связывание целей с денежными стимулами. Исполнительная академия управления , 18 , 130–133; Причард, Р.Д., Рот, П. Л., Джонс, С. Д., Галгей, П. Дж., И Уотсон, М. Д. (1988). Разработка системы постановки целей для повышения производительности: практическое руководство. Организационная динамика , 17 , 69–78; Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Исполнительная академия менеджмента , 19 , 124–131.

Как и у любого метода управления, у постановки целей могут быть некоторые недостатки (Локк, 2004; Притчард и др., 1988; Seijts & Latham, 2005). Во-первых, как упоминалось ранее, постановка целей для конкретных результатов может снизить производительность сотрудников, если сотрудникам не хватает навыков и способностей, необходимых для достижения целей. В этих ситуациях постановка целей для поведения и обучения может быть более эффективной, чем постановка целей для результатов. Во-вторых, постановка целей может помешать сотрудникам адаптироваться и изменить свое поведение в ответ на непредвиденные угрозы. Например, одно исследование показало, что, когда у команд были трудные цели, а сотрудники внутри команды имели высокие ожидания в отношении производительности, командам было трудно адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам (LePine, 2005).В-третьих, цели фокусируют внимание сотрудников на измеряемых действиях. Этот фокус может привести к тому, что вы принесете в жертву другие важные элементы производительности. Если ставятся цели по количеству производства, качество может пострадать. В результате важно ставить цели, затрагивающие все критические аспекты производительности. Наконец, агрессивное преследование целей может привести к неэтичному поведению. Если сотрудников вознаграждают за достижение цели, но нет вознаграждения за то, что они очень близко подошли к цели, у сотрудников может возникнуть соблазн обмануть.

Обеспечение согласования целей посредством управления целями (MBO)

Цели направляют внимание сотрудников к общей цели. Следовательно, очень важно, чтобы индивидуальные цели поддерживали цели команды, а цели команды — цели компании. Системный подход к обеспечению согласованности индивидуальных и организационных целей — это управление по целям (MBO). Впервые предложенный Питером Друкером (Greenwood, 1981; Muczyk & Reimann, 1989; Reif & Bassford, 1975), MBO включает в себя следующий процесс:

1. Постановка целей в масштабах компании, вытекающих из корпоративной стратегии
2. Определение целей на уровне команды и отдела
3. Совместная постановка индивидуальных целей в соответствии с корпоративной стратегией
4. Разработка плана действий
5. Периодический анализ результатов и пересмотр целей

Обзор литературы показывает, что 68 из 70 исследований, проведенных по этой теме, показали повышение производительности в результате внедрения MBO (Rodgers & Hunter, 1991). Также кажется, что приверженность высшего руководства процессу является ключом к успешной реализации программ MBO (Роджерс, Хантер и Роджерс, 1993). Несмотря на то, что формальные программы MBO перестали быть популярными с 1980-х годов, идея увязки целей сотрудников с общекорпоративными целями является мощной идеей, которая приносит пользу организациям.

Key Takeaway

Теория постановки целей — одна из самых влиятельных теорий мотивации. Чтобы мотивировать сотрудников, цели должны быть УМНЫМИ (конкретными, измеримыми, агрессивными, реалистичными и привязанными ко времени).Цели SMART мотивируют сотрудников, потому что они стимулируют поведение, задают ему направление, бросают вызов, заставляют сотрудников мыслить нестандартно и придумывают новые и новаторские методы работы. Цели более эффективны в мотивации сотрудников, когда сотрудники получают обратную связь о своих достижениях, обладают способностью работать и привержены целям. Плохо поставленные цели имеют обратные стороны: затрудняют обучение, препятствуют адаптируемости, вызывают целеустремленное преследование целей, исключая другие виды деятельности, и поощряют неэтичное поведение.Компании связывают индивидуальные цели с целями компании, используя управление по целям.

Упражнения

1. Приведите пример SMART-цели.
2. Если менеджер говорит вам «продавать как можно больше», будет ли эта цель эффективной? Почему или почему нет?
3. Как вы можете убедиться, что сотрудники привержены поставленным перед ними целям?
4. Компания заинтересована в повышении лояльности клиентов. Используя подход MBO, каковы будут цели на уровне отделов и отдельных лиц, поддерживающие эту общеорганизационную цель?
5. Обсудите свой опыт с целями.Объясните, как постановка целей повлияла на мотивацию и производительность.

Список литературы

Донован, Дж. Дж., И Радосевич, Д. Дж. (1998). Модерирующая роль приверженности цели в соотношении сложности цели: метааналитический обзор и критический повторный анализ. Журнал прикладной психологии , 83 , 308–315.

Гринвуд Р. Г. (1981). Управление по целям: Разработано Питером Друкером при содействии Гарольда Смидди. Академия управления обзором , 6 , 225–230.

Хит, Д. и Хит, К. (2008, февраль). Ставьте цели, а не решения. Fast Company , 122 , 58–59.

Иванцевич, Дж. М., и Мак-Магон, Дж. Т. (1982). Влияние постановки целей, внешней обратной связи и самогенерируемой обратной связи на переменные результата: полевой эксперимент. Журнал Академии управления , 25 , 359–372.

Керр, С., Ландауэр, С. (2004). Использование амбициозных целей для повышения эффективности организации и личного роста: General Electric и Goldman Sachs. Исполнительная академия управления , 18 , 134–138.

Кляйн, Х. Дж., И Ким, Дж. С. (1998). Полевое исследование влияния ситуационных ограничений, обмена лидером и членом и приверженности цели на производительность. Журнал Академии управления , 41 , 88–95.

Кляйн, Х. Дж., Вессон. М. Дж., Холленбек Дж. Р. и Алдж Б. Дж. (1999). Приверженность цели и процесс постановки целей: концептуальное уточнение и эмпирический синтез. Журнал прикладной психологии , 84 , 885–896.

Локк, Э. А. (2004). Связывание целей с денежными стимулами. Исполнительная академия управления , 18 , 130–133.

Латам, Г. П. (2004). Мотивационные преимущества постановки целей. Исполнительная академия менеджмента , 18 , 126–129.

Латам, Г. П., и Локк, Э. А. (2006). Увеличение преимуществ и преодоление ошибок постановки целей. Организационная динамика , 35 , 332–340.

ЛеПин, Дж.А. (2005). Адаптация команд в ответ на непредвиденные изменения: влияние сложности цели и состава команды с точки зрения когнитивных способностей и ориентации на цель. Журнал прикладной психологии , 90 , 1153–1167.

Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Prentice Hall.

Менто А. Дж., Стил Р. П. и Каррен Р. Дж. (1987). Метааналитическое исследование влияния постановки целей на выполнение задач: 1966–1984. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 39 , 52–83.

Майнер, Дж. Б. (2003). Оценочная важность, научная обоснованность и практическая полезность теорий организационного поведения. Академия управления обучением и обучением , 2 , 250–268.

Muczyk, J.P., & Reimann, B.C. (1989). MBO как дополнение к эффективному лидерству. Исполнительная академия менеджмента , 3 , 131–138.

Филлипс, Дж.М. и Галли С. М. (1997). Роль ориентации на цель, способность, потребность в достижении и локус контроля в процессе самоэффективности и постановки целей. Журнал прикладной психологии , 82 , 792–802.

Причард Р. Д., Рот П. Л., Джонс С. Д., Галгей П. Дж. И Уотсон М. Д. (1988). Разработка системы постановки целей для повышения производительности: практическое руководство. Организационная динамика , 17 , 69–78.

Reif, W. E., & Bassford, G.(1975). Что такое MBO на самом деле: для достижения результатов требуется полная программа. Business Horizons , 16 , 23–30.

Роджерс Р. и Хантер Дж. Э. (1991). Влияние управления по целям на производительность организации. Журнал прикладной психологии , 76 , 322–336.

Роджерс Р., Хантер Дж. Э. и Роджерс Д. Л. (1993). Влияние приверженности высшего руководства на успех программы управления. Журнал прикладной психологии , 78 , 151–155.

Сейтс, Г. Х., и Лэтэм, Г. П. (2005). Цели обучения и производительности: когда следует использовать каждую из них? Исполнительная академия менеджмента , 19 , 124–131.

Шоу, К. Н. (2004). Изменение процесса постановки целей в Microsoft. Исполнительная академия управления , 18 , 139–142.

Стейн, Н. (2000). Измерение силы людей. Fortune , 142 (7), 186.

Таббс, М. Э. (1986). Постановка цели: метааналитическое исследование эмпирических данных. Журнал прикладной психологии , 71 , 474–483.

Умстот, Д. Д., Белл, К. Х., и Митчелл, Т. Р. (1976). Влияние обогащения работы и целей задачи на удовлетворенность и производительность: последствия для дизайна работы. Журнал прикладной психологии , 61 , 379–394.

Уоффорд, Дж. К., Гудвин, В. Л., и Премак, С. (1993). Метаанализ антецедентов уровня личной цели, а также антецедентов и последствий приверженности цели. Журнал менеджмента , 18 , 595–615.

Юкл, Г. А., и Лэтэм, Г. П. (1978). Взаимосвязь между участием сотрудников, индивидуальными различиями, сложностью цели, принятием цели, инструментальностью цели и производительностью. Психология персонала , 31 , 305–323.

Правила работы меняются, и мы все пытаемся адаптироваться

Отчеты Ricoh UK и IBM еще раз подчеркивают важность культуры на рабочем месте и благополучия сотрудников для успеха цифровой трансформации и долгосрочной гибкой работы.

Переход к удаленной работе предполагает массовую перестановку культуры и поведения на рабочем месте.

Изображение: iStock / SeventyFour

Прошедший год научил нас тому, что создание новой гибридной рабочей силы потребует большего, чем просто предоставление каждому сотруднику ноутбука с установленным Microsoft Teams.Бизнес-лидеры постепенно осознают, что этот огромный сдвиг означает для культуры рабочего места и благополучия сотрудников — и как это часто связано с инструментами, которые у работников есть в их распоряжении.

В недавнем отчете Ricoh UK исследуется влияние пандемии COVID-19 на цифровая трансформация, и, в частности, что это значило для переосмысления компаниями физических и виртуальных рабочих пространств.

СМ .: Удаленная работа: сотрудники говорят, что эти четыре вещи сделают их более продуктивными. (TechRepublic)

В отчете под названием The Conscious Workplace были опрошены 301 менеджер и 1001 сотрудник в октябре 2020 года.

Было установлено, что наибольшее влияние недавние события оказали на поведение на рабочем месте и благополучие сотрудников. Независимо от того, работают ли они дома или в офисе, 40% менеджеров и 30% сотрудников отметили счастье, мотивация и продуктивность как их самые большие проблемы.

Менеджеры сталкиваются с особенно сложной задачей, пытаясь управлять как производительностью, так и моральным духом команды: по данным Ricoh, 50% менеджеров испытывают трудности с благополучие и психическое здоровье сотрудников , вероятно, вызвано сочетанием проблем с удаленной работой, а также внешних тревог, вызванных COVID-19.

Эмма Кенни, поведенческий терапевт, участвовавшая в написании отчета, сказала, что менеджеры «идут по канату, управляя ожиданиями в сравнении с реальностью», и предложила бизнесу проявить больше сочувствия.

«Внезапно менеджеры несут ответственность не только за продуктивность персонала, но и за адаптацию и поддержание своей рабочей среды, в то же время удаленно управляя персоналом, который больше не находится в пределах прямой досягаемости», — сказал Кенни.

«Психическое здоровье всегда было проблемой для работодателей и менеджеров, и в последнее время эта обеспокоенность, несомненно, усилилась.Теперь менеджеры работают с травмированными сотрудниками, стойкими сотрудниками и теми сотрудниками, которые используют работу из дома как оправдание для снижения производительности ».

Знание как мотивировать и управлять сотрудниками «потребует эволюции процессов в ближайшие годы», — сказал Кенни.

SEE: Редакционный календарь TechRepublic Premium: ИТ-политики, контрольные списки, инструменты и исследования для загрузки (TechRepublic Premium)

Ricoh обнаружила, что сбои в общении также являются источником беспокойства для удаленных сотрудников, с 26 % сотрудников и 36% руководителей заявили, что им было трудно общаться со своими коллегами, работая из дома.

Утрата личного общения затрудняет как отправку, так и перевод общения, что может снизить доверие к сотрудникам и отрицательно сказаться на производительности, а также усилить чувство изоляции, сказал Ricoh.

А разбивка структуры в наши рабочие дни имеет аналогичный эффект, говорится в сообщении. «На рабочем месте мы все привыкли иметь якоря: четкие и четкие правила взаимодействия, которые помогают нам в течение рабочей недели.Якоря, такие как время начала и окончания, время обеда, рекомендации по охране труда и технике безопасности, и другие процессы, которые помогают нам продвигаться в течение рабочего дня, полностью сосредоточенные на том, что нам нужно достичь ».

Технологии давно стали источник разочарования для сотрудников: Ricoh предполагает, что менеджерам было труднее адаптироваться.

Почти треть (28%) менеджеров, опрошенных Ricoh, заявили, что им трудно внедрять новые бизнес-процессы с командами как удаленно, так и внутри офис, включая внедрение новых технологий.

Менеджеры с большей вероятностью столкнулись с технологическими требованиями организации работы на дому: 41% сообщали о проблемах по сравнению с 26%, которые вернулись в офис. Сотрудники настроены немного меньше, 46% из них не сообщают о каких-либо проблемах из дома.

Если посмотреть конкретно на удаленных сотрудников, 78% менеджеров заявили, что они столкнулись с техническими проблемами при работе из дома, по сравнению с (53%) удаленными сотрудниками.

Менеджеры также больше озабочены сетевая безопасность в удаленных рабочих средах , при этом 20% менеджеров беспокоятся о кибербезопасности по сравнению с 10% сотрудников.

«Мы видим, что это давление и ответственность лежат в первую очередь на уровне руководства, и это открытие снова и снова отражается в наших исследованиях», — сказал Ricoh.

SEE: Вернуться к работе: как будет выглядеть новая норма после пандемии (бесплатный PDF) (TechRepublic)

«По мере того, как рабочая сила переходит к более смешанному подходу как удаленного, так и офисного работающих, есть опасения по поводу миграции технологий из одного места в другое.»

Для многих бизнес-лидеров цифровая трансформация будет означать для них нечто иное, чем в 2019 году. Пандемия сместила акцент на важность наличия рабочей силы, которая может работать где угодно, и возможность удаленной работы в массовом масштабе стала приоритет номер один для перспективных предприятий.

Исследование, проведенное IBM с участием 3000 руководителей, показало, что расширение возможностей удаленной рабочей силы было главным приоритетом среди бизнес-лидеров в течение 2020 года.

Половина «опережающих» руководителей определила управление рабочей силой, которая может работать из любой точки мира как вызов высшему руководству на следующие несколько лет по сравнению с 25% «отстающих».«Кроме того, 77% опережающих руководителей сообщили, что они будут уделять первоочередное внимание благополучию сотрудников, даже если это повлияет на краткосрочную прибыльность, по сравнению с 39% отстающих, которые, по словам IBM, продемонстрировали тот факт, что высшие руководители« в данный момент уделяют большое внимание своим людям »

Марк Фостер, старший вице-президент IBM Services, сказал: «Пандемия заставила лидеров сосредоточиться на самом важном, например на своих людях. Существенно изменились ожидания многих сотрудников от своих работодателей.