Мотивация команды для выполнения поставленных целей: Как мотивировать команду на достижение целей — Офтоп на vc.ru — inakhan.ru

Содержание

Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

Всем нам приходилось сидеть на собраниях, где руководители компании вещали о больших и очень важных корпоративных целях на следующий год. Если вы возглавляете маркетинговый, финансовый или любой другой отдел, то, наверное, вы тоже прикладывали руку к формированию таких целей — ежеквартально или ежегодно.

А дальше что? Вы проводили совещание с участниками команды и сообщали им о том, какие важные цели ждут их впереди.

Обычно такие цели где-то записываются — в стратегических документах, OKR, KPI, или наносятся на временную шкалу. Но в таком виде они вовсе не кажутся чем-то осязаемым и достижимым. Когда ваша команда полностью сосредоточена на текущих задачах, будущие цели воспринимаются как что-то очень-очень далекое. И в результате участники команды не испытывают ни малейшего стремления их достигать.

Увлечься целью — почему это так сложно?

Каждый участник команды должен чувствовать, что он вносит свой вклад в общий успех компании.

Но этому мешает один серьезный барьер: общение.

«Глава отдела маркетинга выступает с позиции руководителя, а не рядового сотрудника», — объясняет Кришна Пауэлл, консультант по лидерству и генеральный директор консалтингового агентства в сфере управления кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC.

«Сотрудники нередко пропускают речь руководителя мимо ушей», — добавляет она.

Будучи одним из руководителей компании, вы воспринимаете эти цели иначе. Вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а это значит, что вам проще увидеть общую картину.

«При таком подходе проекты и цели объединяются в единую стратегию, направленную на достижение целей корпоративного уровня, — говорит бизнес-тренер и консультант по лидерству Дейв Лейбовиц. — Рядовые участники команды, напротив, смотрят на проекты снизу вверх».

«Без знания широкого контекста корпоративные цели могут казаться абстрактными и не связанными с повседневной работой команды, — продолжает он. — Трудно болеть душой о достижении цели, когда она выглядит настолько далекой».

Семь практических советов о том, как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

К счастью, распространенные проблемы, связанные с общением, можно преодолеть. Предлагаем семь различных подходов по улучшению взаимодействия.

1. Добейтесь согласия между руководителями

Не рассчитывайте, что ваши подчиненные заинтересуются стратегическими целями компании, если руководство организации не сумеет договориться между собой. Именно поэтому достижение согласия между руководителями — то, к чему нужно стремиться в первую очередь.

Это важно по нескольким причинам. Во-первых, вы и ваши коллеги-руководители добьетесь полной ясности при постановке целей, что поможет избежать недоразумений и лишней работы сотрудников.

Во-вторых, как можно требовать от подчиненных, чтобы они прониклись общей целью, если вы сами ею не прониклись? Трудно вселять в людей веру, если не веришь сам. «Когда руководитель сомневается в поставленной цели по какой бы ни было причине, язык тела его выдает», — говорит Алисон Хендерсон, специалист по невербальному общению и генеральный директор Moving Image Consulting.

2. Вовлекайте участников команды в процесс постановки целей

Это поможет им взглянуть на общую картину с вашей точки зрения.

Пусть даже они не смогут сидеть на стратегических совещаниях рядом с вами и другими руководителями, но это не значит, что вы должны держать их на расстоянии.

Когда высшее руководство договорится об общих целях или OKR, покажите этот список своей команде. Расскажите им о поставленных целях и задайте простой вопрос:

Что может сделать наша команда, чтобы внести вклад в достижение этой цели?

Допустим, ваша организация хочет добиться репутации идейного лидера в кадровой сфере.

Чем могут помочь участники вашей команды? Пусть они внесут свои предложения. Например, можно делать гостевые публикации в блогах, пользующихся солидной репутацией, выступать на отраслевых мероприятиях, проводить вебинары… и так далее, и так далее.

Это простое упражнение связывает далекую цель с повседневной работой ваших сотрудников. И восприятие общей картины, представленной в таком виде, наверняка повысит их рабочую мотивацию.

Одно из исследований Института Гэллапа показало, что уровень мотивации сотрудников возрастает в 3,6 раза, если они участвуют в процессе постановки целей.

3. Говорите на понятном языке

Одно из свойств человеческой природы — использовать язык, который близок нам самим, но не нашим собеседникам. Но когда вы пытаетесь вдохновить команду на достижение корпоративных целей, вам придется поставить себя на место рядовых сотрудников.

«Лидер должен мотивировать свою команду так, чтобы они его услышали, а не так, как если бы он пытался убедить самого себя, — говорит Хендерсон. — Лидер должен быть с командой на одной волне. Что именно их вдохновляет? Чем их можно заинтересовать — информацией, прибылью или рабочим процессом, чтобы они прониклись поставленной целью?»

Хотите узнать надежный способ настроить участников команды на достижение цели? Привяжите эту цель к рабочему процессу и показателям эффективности каждого отдельного сотрудника.

4. Увяжите корпоративные и личные цели

Есть одна цель, в достижение которой ваши сотрудники всегда готовы вложиться, — это их профессиональный успех.

Поэтому вы должны закрыть разрыв между стратегическими целями компании и личными целями сотрудников, связанными с уровнем производительности. Этот этап включает в себя несколько действий, которые мы уже упоминали, в частности:

Вовлечение сотрудника в процесс постановки целей
Обсуждение и мотивирование сотрудника с использованием индивидуального подхода

Кроме того, объяснив связь корпоративных целей с личными, вы дадите сотруднику необходимый контекст для понимания его пути к успеху (позже мы еще к этому вернемся).

Стратегические цели компании должны быть сформулированы прежде любых других. На этом этапе вы можете обсудить с каждым конкретным сотрудником, какой вклад вносит его работа в достижение таких целей.

«Если вы попросите сотрудника сформулировать свою личную цель, которая была бы согласована с целями, стоящими перед всем отделом, это будет наилучшим подходом к процессу постановки целей», — пишет Дайан Дерубертис в статье для Центра корпоративного и профессионального развития при Кентском Государственном Университете.

После этого сотрудник будет чувствовать себя ответственным за достижение более крупных целей и, кроме того, лучше понимать, чего именно от него ждут на личном уровне.

5. Ответьте на вопрос «почему»

Предоставление необходимого контекста имеет огромное значение для мотивирования сотрудников. Они не захотят прикладывать усилия к достижению корпоративных целей, если не будут понимать, для чего эти цели нужны.

«Очень важно объяснить, как их работа связана с более масштабной картиной, — говорит Лейбовиц. — То есть нужно уделить им время и объяснить, почему это так важно».

Вы не можете просто указать цель, ее необходимо обосновать. Какие факторы привели к выбору именно этой цели? Почему она важна? Как повлияет ее достижение на вашу команду и на всю организацию?

«Вы, как лидер, получите более широкую поддержку команды, если уделите время своим сотрудникам и заполните пробелы в контексте, чтобы они поняли, как их работа укладывается в общую картину, — объясняет Лейбовиц. — Это похоже на мозаику из 500 частей. По одному фрагменту практически невозможно судить об общей картине. Но если вы покажете сотрудникам рисунок на коробке, они оценят красоту рисунка и поймут, где должны находиться их личные фрагменты».

«А еще это отличная возможность для обучения, потому что ответ на вопрос «почему», помогает участникам команды понять образ мыслей руководителей. Если ввести такие обсуждения в привычку, ваши сотрудники со временем сами научатся заполнять пробелы».

Хотите знать, как помочь участникам команды осознать свой вклад в общее дело? Ознакомьтесь с нашим руководством.

6. Демонстрируйте энтузиазм

Если вы сами не в восторге от поставленных целей, то и от команды восторгов не ждите.

«Сотрудники должны видеть, что их лидеры искренне увлечены целями, от достижения которых зависит успех организации, — говорит Пауэлл. — А лидеры так говорят об этих целях, словно это очередная галочка в списке».

При таком отношении цель воспринимается сотрудниками как очередная задача, которую придется выполнить, как часть рутины, а не сияющий приз, за который нужно бороться.

Проявляйте энтузиазм по отношению к корпоративным целям (а также к последствиям их достижения), и участники команды будут брать с вас пример.

7. Регулярно напоминайте о важности коропоративных целей

Процесс постановки целей часто выглядит примерно так: вы объясняете своей команде, в чем заключается цель на этот квартал или год, а затем совершенно о ней забываете, пока не настанет время сверить фактические показатели команды с ожидаемыми.

Это расхолаживающий и контрпродуктивный подход. Вам нужно сделать видимым и наглядным процесс движения к цели, а не только финишную черту.

«Если о корпоративных целях не вспоминают время от времени, значит, к ним относятся как в поговорке: «с глаз долой — из сердца вон», — говорит Лейбовиц. — Если корпоративная цель так важна, чтобы пытаться ее достигнуть, значит она достаточно важна и для того, чтобы ее отслеживать и регулярно отчитываться перед командой о том, как продвигается работа над ее достижением».

Пусть ваша команда будет знать о движении к цели. И, конечно, праздновать каждый важный этап на пути! Признание заслуг участников команды укрепит их мотивацию.

Движение вперед

Вам нужно, чтобы участники вашей команды чувствовали сопричастность и прикладывали усилия к достижению общих целей компании. Но обсудить с сотрудниками эти цели так, чтобы вызвать энтузиазм, может быть совсем не просто.

К счастью, есть специальные приемы, позволяющие заинтересовать отдельных сотрудников общими целями. Они включают в себя:

В первую очередь достижение согласия среди высшего руководства
Вовлечение участников команды в процесс постановки целей
Открытый разговор с командой
Привязку корпоративных целей к личным
Предоставление необходимого контекста
Проявление энтузиазма
Регулярные напоминания о целях

Поступайте так, и каждый участник вашей команды будет проявлять гораздо больше понимания и ответственности.

5 советов по мотивации команды на высокие результаты

Автор: Елена Огиенко IT-менеджер, Украина

Мотивированная команда сделает больше, чем группа собравшихся вместе профессионалов. На что должен обратить внимание бизнес-лидер?

Ключ к успешному лидерству в наши дни – это влияние, а не власть.
Кен Бланчард

Мотивация может резко повысить продуктивность, поможет преодолеть пиковые нагрузки и трансформировать стрессы, направить действия на дальнейшее развитие карьеры. Как показывают результаты исследований международной консалтинговой компании Hay Group, мотивированный сотрудник продуктивен на 44% больше, чем немотивированный профессионал. Способность мотивировать персонал – это необходимая компетенция менеджера и тим-лидера. Разберем ключевые аспекты мотивации.

1. Вовлекайте команду

Как показывает негласная статистика, участников бизнес-команды сильно деморализует осознание бесполезности своей работы либо понимания, что тебя воспринимают как функционально-штатную единицу, а не личность. «Мы даже не знаем, для чего мы делаем то, что мы делаем», – комментарий одного веб-разработчика, получающего зарплату выше среднерыночной и собирающегося писать новое резюме.

Эта ситуация типична для проектов крупных заказчиков, где присутствует некая монотонность деятельности, когда участникам проекта выдали задачу, не разъяснив что из себя это представляет в физическом мире. Ведь проект представляет из себя не только набор KPI и функциональных характеристик. С ним связан заказчик – живой человек, цикл бизнес-процессов, включающих взаимодействие других людей с конкретными целями и ожиданиями.

Итак, для мотивации команды с самого начала вовлекайте коллектив в проект. Подходящий инструмент – это визуальная презентация. Включите в презентацию короткий рассказ о бизнесе заказчика, целях и задачах проекта, покажите, как этот проект поможет улучшить ситуацию. В идеале, презентация содержит визуальные слайды, где присутствую роли, процессы, ожидаемый результат. Не делайте презентацию формальной, сделайте выступление «живым». Это не монолог выступающего, а вовлекающий диалог, с ответами на вопросы.

2. Давайте сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело

Согласно тенденции, мотивация присутствует в начале проекта и тает в середине – она растворяется в рабочих буднях. Менеджер или тим-лидер обязан поддерживать командный дух. Бизнес-команда представляет собой единство, некую целостность, сплоченно двигающуюся к одной цели.

Не забывайте акцентировать вниманием, что вот эта маленькая кнопка, которую удачно нарисовал дизайнер, запускает функциональный блок в проекте заказчика. А эта недельная доработка функционала на сайте поможет пользователям проще и в два раза быстрее делать покупки. Когда человек знает, что данная маленькая задача влияет на большой результат, он внимательно выполняет работу, подходит к задаче с радостью и воодушевлением.

3. Вдохновляйте коллектив своей верой и оптимизмом

Спокойная рабочая атмосфера – необходимое условие высокой продуктивности. Войдя в офис, начните день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Иногда стоит подбодрить коллег вдохновляющей историей. Верьте в свою команду. Мудро направляйте каждого в потоке проекта – советом, вопросом, делегированной задачей или новым уровнем ответственности.

Если у вас каждый месяц горящие дедлайны, пиковые нагрузки и повышенные стрессы, это приведет к эмоциональному выгоранию сотрудников. Они доделают этот один проект, у них опустятся руки и они потеряют мотивацию к следующему. Чтобы избежать такой ситуации, важно быть эмоционально компетентным руководителем – чувствовать атмосферу в коллективе, возможное эмоциональное напряжение и вовремя вносить позитив. Лучший метод – это деловой комплимент проделанной работе. Такая грамотная позитивная оценка руководителя восстановит эмоциональную связь сотрудника с компанией (о чем говорилось во втором пункте), добавит ему внутренней силы трансформировать стресс.

4. Ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку

На практике замечено, что сотрудник теряет мотивацию к качественному выполнению работы, если у него нет осознаваемых перспектив развития. Если человек изо дня в день делает то, что он делает всегда и предполагается, что он это будет делать все время, то мотивация к работе и продуктивность постепенно снижаются.

Следовательно, для того, чтобы сотрудник был вдохновлен, ему нужны новые цели. Они могут быть как внешними, предполагающими восхождение по карьерной лестнице, так и внутренними – предполагающими развитие профессиональных навыков или личностных качеств. Планку лучше наращивать постепенно, позволяя работнику шаг за шагом взять новую высоту.

5. Давайте регулярный фидбек, отмечайте позитивные качества каждого

При движении к индивидуальным целям или в процессе командных проектов необходима регулярная обратная связь. При этом руководитель уже не может быть формальным начальником, ставящим оценки «хорошо» или «плохо», он должен являться мудрым наставником, которому доверяют, мнение которого ценят, к советам которого прислушиваются.

Регулярный грамотный фидбек своей бизнес-команде позволяет найти и устранить причины неэффективности и мотивирует на новые успехи. Чем более филигранны вы в своей речи, в искусстве позитивного акцентирования успехов других, тем быстрее ваши слова превращаются в прямой импульс мотивации. Искренняя позитивная оценка профессиональных успехов других людей есть не что иное как искусство делового комплимента.

Источник: e-xecutive.ru

6 советов для мотивации команды / Хабр

От себя: Советы из статьи, перевод которой я представлю, подходит скорее для начинающих руководителей, так как опытные, скорее всего, большую часть этих советов уже используют в своей практике.

Если вы управляете группой людей, вы должны научиться мотивировать других. Если вы сконцентрируетесь на понимании того, что мотивирует других людей и как удовлетворить их потребности, вы будете на правильном пути к позитивному и поучительному опыту.
Когда основные потребности человека удовлетворены, он начинает работать для самоудовлетворения. К примеру, если человек голодный, у него не получится сконцентрироваться на критическом задании, в котором надо думать. В этом случае вам стоит убедиться, что человек пообедал до того, как давать ему задание.
Для того, чтобы мотивировать кого-то, попробуйте следующие варианты:

Относитесь к людям хорошо

Как лидер, вы должны относиться с предельным уважением и добротой к людям, которые вам помогают. Хвалите их, если они заслужили этого. Ты мог и не знать этого, но это серьезно помогает, когда относишься к людям правильно. Людям приятно знать, что они делают свою работу хорошо и наслаждаются работой с теми, кто хорошо относится к другим.

Дайте людям ответственность

Если у вас есть задачи, которые можно делегировать другим, выберите кого-то, кто будет отвечать за них. Когда на человеке лежит ответственность, он с большей вероятностью найдет для себя мотивацию выполнить задание. Поэтому в составе группы человек может не почувствовать, что его работа важна, когда же он ответственный за это сам, он это понимают. Ответственные также понимают, что отчитываться за успех или провал проекта будут также они.

Будьте хорошим слушателем

Никто не любит чувствовать себя бесполезным. То, что за вами последнее слово, еще не значит, что не стоит принимать помощь в принятии важного решения. Людям нравится чувствовать себя нужными. Всегда держите ухо востро и прислушивайтесь к остальным, и вы сможете мотивировать свою команду своими решениями и креативными идеями.

Ставьте правильные цели

Хорошо подумайте, как установка цели поможет вам мотивировать остальных. Не стоит устанавливать слишком простые цели, так как ваша команда быстро достигнет их и потеряет мотивацию, перестав прогрессировать. Не стоит ставить невыполнимых целей, так как ваша команда быстро потеряет мотивацию, так как поймет, что им никогда не достигнуть цели. Старайтесь ставить цели, которые немного сложнее тех, которые вы ставили раньше.

Интересуйтесь своей командой

Вы можете не быть друзьями со своими коллегами, но это не значит, что вы не можете интересоваться ими, как людьми. Будьте открытыми и интересуйтесь командой, обращая внимание на их желания и нужды. Люди не дураки и понимают, когда их лидер заботится о них, а когда нет, и конечно они будут более мотивированы работать с тем, кто думает о них.

Держите всех в курсе дел

Никто не хочет оставаться один в темноте. Убедитесь в том, что ваши размышления и решения донесены до команды, которую вы мотивируете. Естественно, что иногда есть вещи, которыми, возможно, не стоит делиться. Вам просто нужно доносить информацию, когда вы общаетесь на важные темы.

Когда вы работаете над мотивацией других людей, помните – очень важно усилить у них чувство причастности к делу. Вы руководите маленькой семьей, и когда каждый из них счастлив, они мотивированы творить великие дела.

Об авторе: Марк Фу – соавтор книги «77 характерных особенностей успешных людей», которая разбирает секреты успеха многих известных людей.

Мотивация в проектных командах для выполнения поставленных целей

Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность. Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты. Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня. Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.). Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Мотивационные показатели для участников проектной деятельности

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта. Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива. Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:

Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
Новые знакомства и общение.
Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров. Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды. На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.

Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации

Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета. Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.

Как поощрять сотрудников, чтобы достигать бизнес-целей | by Transformator

Сплочённый коллектив ассоциируется с качественным решением задач, крутой атмосферой, быстрой адаптацией новичков. Секрет такой команды не только в найме людей, которые любят свою профессию, но и в создании правильной мотивации для слаженного выполнения задач.

Хотите построить бизнес с такой командой? В этой статье мы расскажем, как мотивировать людей так, чтобы на выходе получалась команда мечты.

Существует два способа поощрять сотрудников.

1. Мотивировать коллектив с помощью массовых мероприятий, подарков или бонусных систем.

2. Публично поощрять лучших работников, ставить их в пример.

В первом случае всё довольно просто — организовываешь какое-нибудь крутое событие и приглашаешь сотрудников его посетить.

Со вторым вариантом сложнее. Менеджмент должен стремиться получить максимально положительный эффект в команде от награждения сотрудника. Идеальный избранник расскажет о событии своим друзьям и коллегам (сделает пост в социальных сетях), приступит к работе с новыми силами и постарается повысить популярность продуктов компании.

Чтобы не ошибиться, мы рекомендуем использовать два основных критерия отбора лучших подчинённых:

Достижение поставленных целей.
Тайм-трекинг.

Принципы, по которым стоит ставить цели, сформированы в аббревиатуре SMART.

S — specific. Каждая поставленная цель должна быть конкретной.

M — measurable. Каждая цель должна быть измерима. Это позволит оценить её выполнение.

A — achievable. Каждая цель должна быть достижима. Сложные или практически недостижимые цели не принимаются во внимание сотрудниками, так как награда за их выполнение не стоит потраченных усилий.

R — relevant. Каждая тактическая цель должна способствовать продвижению миссии компании.

T — timely. Дату решения каждой задачи следует определить заранее. Это позволит работникам распределить свои силы и найти оптимальные пути достижения цели.

Все цели сотрудника должны соответствовать SMART, чтобы справедливо конкурировать с коллегами в борьбе за звание «лучшего работника».

Также следует еженедельно обновлять данные по прогрессу достижения целей и никогда не менять их после установки. Это позволит каждому подчинённому распределить силы при выполнении задач.

Каждый функциональный отдел компании имеет свою специфику работы. В связи с этим необходимо выбирать лучшего сотрудника из каждого подразделения. Например, из HR — того, который нанял больше востребованных специалистов, из программистов — того, кто выполнил больше всего сложных тасков, из тестировщиков — кто больше всего протестировал приложений и нашёл багов.

Отслеживание рабочего времени никак не связано с корпоративным рабством и «Большим Братом». Сейчас это практика компаний, которые стремятся повысить продуктивность сотрудников.

Такая система помогает не только фирмам. Сотрудники и фрилансеры меньше прокрастинируют, стремятся быстрее достичь целей, чем повышают свою стоимость на рынке труда.

Кроме того, такие программы намного облегчают поиск лучших подчинённых. Дело в том, что современные тайм-трекеры формируют в отчётах уйму информации о работе команды.

У систем учёта рабочего времени обычно такие возможности:

собирают скриншоты экрана;
сортируют затраченное рабочее время по разным задачам;
отслеживают устройства сотрудников через GPS;
интегрируют в себя разные приложения и системы управления проектами — Basecamp, Asana, Jira, Podio, Freshdesk и другие;
определяют наиболее популярные среди сотрудников сайты и приложения;
напоминают о том, что необходимо работать, при длительном перерыве;
отслеживают активность мыши и клавиатуры.

Некоторые функции могут показаться лишними при выборе лучшего сотрудника, но это только на первый взгляд.

Например, у нас логистическая компания. Вроде бы определить самого результативного экспедитора или курьера просто — по количеству доставленных посылок. Однако если к этому добавить отработанное время и пройденный километраж, результат кардинально изменится.

Отслеживание устройств сотрудника через GPS в системе Time Doctor

Другой пример — продуктовая ИT-компания. Определённо, самым лучшим сотрудником станет Team Lead, чья команда создала наиболее прибыльный проект.

Но как отследить самого продуктивного прогера с более низкой квалификацией? Стоит посмотреть, сколько времени новички тратят на самообучение, и сопоставить с количеством выполненных заданий. Это не так сложно — программа соберёт скриншоты экрана. Лучшие Junior и Trainee должны быть награждены.

Сбор скриншотов экрана в системе Time Doctor

Первое правило правильного поощрения — создать пример.

Кому-то этот совет покажется банальщиной. Перед глазами появляются советские колхозы с премированием лучших доярок трудовыми знаменами или таблички «работник месяца» в McDonald’s. Однако с психологической точки зрения, это действительно работает.

Среди персонала должен быть лидер, который поможет решить любую проблему. Зачастую этому сотруднику компания обязана повышением прибыли, общей квалификацией коллектива и своевременным выполнением планов. Работники посчитают справедливым награждение этого сотрудника, ведь именно на нём держится весь коллектив.

Дайте почувствовать подчинённому, что компания заботится о нём. Переработки, строгие дедлайны, который были соблюдены, креативный подход к решению задач, успешно запущенные проекты и более-менее приличное поведение на корпоративах — работнику будет приятно, что всё это было замечено. Ещё приятнее будет, когда усилия сотрудника оценят бонусом в виде оплачиваемой путёвки на польский горнолыжный курорт, походом по Ликийской тропе или расслабляющим отпуском в Италии.

В таком случае менеджер сразу достигает нескольких целей:

лучший подчинённый, который наверняка перерабатывает, получает заслуженный отдых;
по приезду этот работник приступает к своим обязанностям со «свежей» головой и интересными идеями;
и самое главное — такой пример мотивирует коллектив к соревнованию за звание лучшего сотрудника и общему повышению продуктивности.

Кстати, о соревнованиях. Второе правило правильного поощрения — используйте игровые методы для повышения интереса к работе и ускорения реализации конкретного проекта. Такой подход предполагает создание внутрикорпоративного соревнования, что, как мы уже указывали выше, увеличивает продуктивность.

Чтобы геймификация работала, она должна обладать следующими чертами:

наличие препятствий и задач;
мгновенная обратная связь и FAQ;
присутствие системы набора очков и таблицы лидеров;
специальные бейджи для участников;
взаимодействие и соревнование между участниками (то есть взаимодействие внутри отдельной команды и соревнование с другими).

Мы условно делим геймификацию на:

постоянную — система достижений;
временную — специально подготовленные игры, которые ограничены определённым сроком.

Постоянная используется на протяжении всего жизненного цикла компании. В таких случаях сотрудник получает «ачивки» — достижения за особые заслуги перед компанией.

Ачивки в агентстве интернет-маркетинга Netpeak

Временная геймификация отлично работает для улучшения сезонных продаж, ускорения обучения новичков и создания командного духа. В таких случаях отличные результаты показывают тематические игры, которые позволяют сотрудникам окунуться в атмосферу любимого фильма или игры.

Например, в 2015 компания Yota, которая занимается телекоммуникациями, решила запустить корпоративное соревнование по миру «Звездных войн». Сотрудники были разделены на конкурирующие фракции, каждая из которых стремилась доминировать в своей условной галактике (регионе). Для проведения игры были привлечены 14 тренеров, которые работали по всей стране.

Чтобы победить в гонке, следовало максимизировать военный потенциал своей команды. Для этого требовалось выполнять планы продаж, соблюдать стандарты обслуживания и прилежно проходить обучение.

Результат не заставил себя ждать — выросли сезонные продажи, изменилась мотивация сотрудников, значительно улучшились продуктовые знания персонала.

Расположение кораблей в одной из галактик

Чаще всего компании миксуют оба вида геймификации для достижения лучшего эффекта. Однако не стоит забывать, что, какие игровые методы мотивирования ни используй, без достойных наград они не выстрелят.

Если сотрудников не награждать достойными призами, геймификация перестанет работать, а это убытки от её внедрения.

Третье правило правильной мотивации — играйте в спортивные игры и активно проводите досуг с подчинёнными. Это чревато последствиями:

улучшение сплочённости команды;
более дружественная и приятная атмосфера;
повышение производительности труда за счёт улучшения здоровья работников;
снятие рабочего стресса и сублимация негативной энергии, что приводит к уменьшению количества конфликтов в коллективе.

Главный вопрос — какой спорт больше всего подойдёт. Обязателен низкий порог вхождения для вовлечения большинства сотрудников. В первую очередь подойдут страйкбол и лазертаг. Простые в освоении игры, где важна общекомандная тактика.

По возрастанию сложности вхождения пойдут классические футбол, волейбол, баскетбол. Кроме навыка игры, здесь важна также и кооперация, связь между игроками. Ну и, конечно, не стоит забывать про экстрим — походы, велопробеги, гонки на байдарках, банджи-джампинг, прыжки с парашютами.

Более грамотные сотрудники быстрее и лучше выполняют свои задачи. Таким образом они приносят больше прибыли компании, чем их менее квалифицированные коллеги. Поэтому образовательные курсы и командировки — отличная возможность не только улучшить отношения с командой, но и повысить её производительность.

Есть пара нюансов, которые необходимо знать при мотивировании сотрудников образовательными программами:

заинтересованность сотрудника в повышении квалификации;
согласование с сотрудником выбора образовательного курса;
при наличии постоянной программы повышения квалификации — частичная оплата подчинённым курсов (например, в соотношении 20% — сотрудник, 80% — компания). Таким образом, только действительно заинтересованные работники пройдут программу.

Поощряйте стремление к образованию даже в том случае, когда оно не соотносится напрямую с обязанностями подчинённого. Расширение кругозора сотрудника может принести самые неожиданные результаты.

Проработанная система мотивации не всегда работает так, как задумывалась. В определённых случаях инициатива менеджмента будет принята персоналом с откровенной иронией.

Такие попытки мотивировать не только раздражают, но и обесценивают всю систему поощрений. Поэтому важно избежать этих «подводных камней»:

присвоение званий или прозвищ;
акцентирование внимания на «приятных мелочах» офиса;
обязательные корпоративы;
размещения на досках объявлений, упоминания в корпоративных чатах или на совещаниях.

Разберём по-порядку. Подготавливая этот материал, пришлось перелопатить уйму информации. Во многих встреченных статьях специалисты по подбору персонала советовали менеджерам присваивать звания или прозвища подчинённым. Например, в одной публикации призывали называть работников, которые медленно решают задачи, «черепахами» или «улитками».

Такая форма обращения не только унижает человеческое достоинство, но и создаёт напряжённость в коллективе. Намного продуктивнее поговорить с работником и разрешить проблемы, которые мешают ему работать лучше.

Так называемые «приятные плюшки» (бесплатное печенье, кофемашина, чай) — обязательный атрибут современной компании. Поэтому когда менеджер или HR акцентирует на них внимание, это сразу настораживает опытных работников. Такие действия выглядят как набивание себе цены при отсутствии реальных преимуществ.

Отдельно отметим обязательные корпоративы. Этот авторитарный метод сплочения коллектива приводит к внезапным увольнениям и ухудшению мотивации. Ведь ни один сотрудник, который не хочет ехать на корпоратив, не получит от мероприятия удовольствия при его посещении.

Другая ситуация: представьте себя рядовым работником. После утреннего кофе вы узнаёте, что сегодня состоится общее совещание. На нём вас привселюдно награждают и аплодируют как самому продуктивному сотруднику квартала. Кроме того что следующие три месяца все смогут лицезреть ваш портрет на доске почёта, на столе красуется новая фирменная чашка.

Сначала такое событие очень радует и несколько дней вдохновляет работать с новыми силами. Однако со временем объективный анализ омрачает картину. Вы задумываетесь, что при такой производительности другие компании награждают более весомыми подарками. Подобные поощрения — дешёвое замыливание глаз.

Каждая команда обладает своим резервом продуктивности. Чтобы его высвободить, следует поощрять сотрудников.

В умелых руках мотивация становится ключом к повышению квалификации работников, улучшению корпоративной атмосферы и увеличению прибыли компании.

Чтобы выбрать нужного для поощрения сотрудника, используйте информацию:

по достигнутым целям / выполненным заданиям;
по данным тайм-трекеров.

После того как найден лучший кандидат, мотивируйте его вместе со всей командой:

ставьте лучшего сотрудника в пример с помощью необычных наград;
геймифицируйте рутинные рабочие моменты;
пригласите коллектив на спортивное соревнование;
повышайте квалификацию с помощью образовательных курсов.

Автор: Егор Борушко, менеджер проектов системы контроля сотрудников Time Doctor

Источник

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

«Ничто великое не создавалось без энтузиазма»
Ральф Уолдо Эмерсон

Как зажечь глаза у сотрудников?
Как повысить интерес к работе?
Как сократить текучесть персонала и повысить лояльность к вам (руководителю) и к компании?
Как добиться максимальных результатов от сотрудников, не прибегая к существенному увеличению фонда оплаты труда?

Как руководитель может мотивировать сотрудников на выполнение поставленных перед ними задач, чтобы цели компании достигались в срок и наилучшим образом? Этой емкой и чрезвычайно актуальной мы посвящаем цикл статей под общим названием «5 способов эффективной мотивации сотрудников».

Итак, что же вы как руководитель можете сделать для отличной работы своего коллектива?

Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты коллектива, конкретного человека и незамедлительно
Объединяйте общей амбициозной целью. Постоянно озвучивайте и концентрируйте внимание людей на стратегически важных целях, а не на поощрениях или наказаниях
Создайте увлекательную рабочую атмосферу
Упрощайте заоблачные цели, разбивая их на выполнимые краткосрочные задачи, и тогда люди почувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе.
Дайте людям то, в чем они нуждаются. 12 мотиваторов.

Рассмотрим по пунктам, что данные советы означают на практике.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ И ПООЩРЯЙТЕ ЛУЧШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОНКРЕТНОГО ЧЕЛОВЕКА И НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО

По данным экспертов «Strategic Management Journal», эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют, в рамках того же фонда заработной платы, увеличить производительность труда более, чем на 40% и сократить незапланированную текучесть персонала.

Опросы персонала выявили, что одной из основных причин текучести кадров является субъективно ощущаемый «недостаток похвалы и признания». А среди наиболее важных потребностей сотрудников были названы:

• Ощущение, что тебя оценивают по достоинству, признают твои заслуги;
• Сознание того, что ты в курсе происходящего, владеешь полной информацией.
• Уверенность в том, что сотрудники/ руководители готовы тебя выслушать и прислушаться к тебе.

Каждый сотрудник, независимо от уровня и ранга, нуждается в ощущении собственной значимости, уверенности в том, что окружающие высоко ценят как его самого, так и его вклад в общее дело.

Важно: речь идет не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы. Кроме того, успешный руководитель должен в равной степени владеть двумя важными навыками: уметь открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и так же спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых.

Чтобы реализовать это на практике, помните: действие, которые вы вознаградили – это повторенное действие. Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Поэтому, те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем.

Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом;
• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения;
• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Примеры поощрений:

• зачитывайте положительные отзывы клиентов,
• озвучивайте самые интересные идеи сотрудников, связанные с улучшением работы компании или обслуживания клиентов, и вручайте за них призы;
• отличившимся предоставьте допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино, один выходной…;
• обсуждайте с людьми их цели личные и карьерные и как их достичь – это вселяет веру в свои силы.

Важно: поощрения должны быть ценными для сотрудника.

Не пытайтесь отделаться вымпелом или почетной грамотой. Это может идти как сопровождение к основному призу. Чтобы поощрение было действительно ценным для человека, необходимо знать и учитывать его интересы. Кому–то нужно несколько выходных, кто-то мечтает об абонементе в спортзал (салон красоты, бассейн …), кто-то оценит сувенир в виде престижной ручки (делового дневника, сумки для ноутбука…) или золотой значок. Общая мысль такова: изучайте потребности своих подчиненных и отталкивайтесь от них при выборе поощрений.

Выражайте личную благодарность сотруднику

Большинству людей хочется порадовать своими результатами того, на кого они работают, но многие руководители не утруждают себя сказать, что им нравится работа подчиненного. Будьте в меньшинстве: выдайте комплимент, поздравьте с отлично сделанной работой, отметьте успех сотрудника. Форматы могут быть самые разнообразные:

• Лично напишите сотруднику записку с благодарностью за хорошо выполненную работу.
• Передайте положительный отзыв клиента тому сотруднику, благодаря которому он был получен. Положите копию письма в личное дело работника.
• Выскажите признание публично: похвалите сотрудника в окружении коллег. Важно: поощряйте успехи и достижения человека, а не самого человека.

Если ваши люди хорошо трудятся — организуйте рекламу их успехов, помогите им получить репутацию отличных работников. Поменьше упрекайте и побольше хвалите.

30 секунд на мотивацию человека

Существует очень эффективный способ с первых секунд общения расположить к себе человека, повысить его энергию и мотивацию — это «правило 30-ти секунд». В течение первых 30 секунд разговора уделите человеку все свое безраздельное внимание: найдите способ похвалить или подбодрить его, скажите что-то приятное, дайте понять, что вы его цените.

Число Лосады

Чтобы воспользоваться преимуществом признания и вознаграждения, вам стоит запомнить цифру 2,9. Десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности проводилось Марселем Лосадой. Число — 2,9 – это найденное с помощью математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов сотрудников и менеджмента, определяющее успех для команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения руководителя, можно при помощи примерно трех позитивных.

Если фактическое значение опустится ниже этого числа (число Лосады), эффективность деятельности компании (команды) резко падает. Если оно поднимается выше него – эффективность резко возрастает. В идеале его стоит довести до 6:1. Отмечайте успехи, высказывайтесь позитивно в шесть раз чаще, чем негативно, и успех не за горами.

Недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Не забывайте периодически поощрять отличившихся сотрудников. Предлагайте им льготы (лучший кабинет, лучших клиентов …), дарите небольшие подарки и сувениры (кофейную кружку, коробку конфет, шарик, наполненный гелием). Это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом. Каждый раз, когда сотрудник будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас как о руководителе, который ценит своих людей. Работники ценят сувенир, полученный от начальства, еще и потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехах на работе, его можно будет демонстрировать заказчикам, клиентам и коллегам. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли.

Важно: Поощряя людей, делайте это максимально конкретно, не пытайтесь отделаться общими фразами.

Конкретно – это значит, что вы впечатлены:

• техникой исполнения работы
• дизайнерским решением
• усилиями, которые приложил человек ради достижения результата
• тем, что сотрудник предусмотрел все возможные детали.

Предоставьте людям возможность зарабатывать больше

Выделите премиальный фонд и свяжите его с целями и показатели, которые хотите, чтобы люди достигли (KPI-мотивация).

Один из лучших способов заставить людей стремится достигать цели компании – это денежное вознаграждение, так как первая причина, по которой люди ходят на работу – это потребность в деньгах. Способ мотивации «сделай А — получишь В» уже стал классикой менеджмента.

Оплата по результату хорошо работает, так как:

• Дает людям возможность зарабатывать больше и понимание, как это сделать.
• Скрашивает неинтересную, рутинную или сложную работу, необходимость соблюдать жесткий регламент или работать внеурочно.

Свяжите с оплатой труда финансовые и качественные, соблюдение стандартов работы в компании.

Кроме стратегически важных целей и показателей, также необходимо завязать премию на стопроцентное, четкое и беспрекословное соблюдение стандартов работы в компании. Особенно это важно для стандартов работы с клиентами на всех рабочих местах, от директора компании до уборщицы. Людям, соблюдающим стандарты, выплачивается премия. Те, кто не исполняет стандарты работы, не получают премию или даже штрафуются.

Решение о необходимости вводить штрафы принимается индивидуально. Нередко такие меры оправданы, так как есть категория людей, на исполнительность которых 10$ штрафа оказывают гораздо больший эффект, чем 100$ премии.

Связь премии с исполнением стандартов работы хорошо работает, так как фокусирует человека на соблюдении четкого алгоритма выполнения работы: делай раз, делай два… добивайся нужного результата… получай премию. Когда человеку нужно быстро, методично, без ошибок совершать заранее известные шаги, а работа скучная и не интересная – система KPI-мотивации это то, что нужно.

Свяжите с оплатой труда достижение долгосрочных целей (годовые и более).

Система мотивации по KPI должна содержать не только квартальные цели, но и годовые (минимально), а годовой бонус должен быть желательно в 1,5-2 раза выше квартального. Это нужно сделать для того, чтобы люди не мыслили только квартальным бонусом и не гнались за краткосрочными результатами, они должны заботиться о долгосрочном успехе компании.

Обеспечьте справедливость системы мотивации.

Конечно, справедливость понятие очень субъективное, но именно так (субъективно) человек ее и оценивает. Сотрудник оценивает, сколько он затрачивает сил и энергии на то, чтобы достичь того, что от него требует руководитель и что он получает взамен в сравнении с другими людьми занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому, справедливо — это когда другой человек с аналогичным опытом, навыками, ответственностью и объемом задач получает, так же или не намного больше.

Оплата труда должна быть адекватна рынку и загрузке человека, тогда человек может максимально сосредоточиться на работе. Когда человек получает не достаточно, его мотивация будет подорвана, не зависимо от того, что деньги не являются классическим мотиватором.
Дифференцируйте оплату труда в привязке к результатам и успехам сотрудников.

В оплате труда не должно быть уравниловки. Используйте инструмент оценки и дифференциации людей и дифференцируйте оплату труда. Если кто-то выполняет работу более качественно, быстрее, больше задач решает, выше зона ответственности, то и оплата труда должна быть выше. Это позволит удержать лучших людей, создав им лучшие условия по оплате труда.

Если вы будете платить достойным (результативным) людям выше рынка, то:

• Вы привлечете и сможете удерживать более способных, профессиональных людей.
• Закрыв (конечно, насколько это возможно) вопрос денег вы сосредоточите людей только на работе и результатах этой работы.
• Шансы достижения корпоративных целей многократно повысятся.
• Более высокая оплата труда повысит лояльность и преданность руководителю.

Раз в квартал заменяйте одни показатели другими, вводите в систему мотивации новые Smart-задачи

Любые поощрения и наказания, как материальные так и не материальные, как положительные, так и отрицательные вызывают привыкание и не приводят к нужному результату, ради которого они внедряются: повысить интерес к работе, добиться от людей высокой исполнительности, инициативности, вовлеченности и т.д.

Поэтому, вносите изменения (желательно 1 раз в квартал) в систему оплаты труда по KPI:

• Вводите новые показатели, СМАРТ-задачи
• Меняйте размер поощрения
• Платите премию, только, если показатели достигнуты, чтобы люди не воспринимали премии «как данность». Премии должны получать только за достигнутые результаты.
• Поддержать человека, не достигнувшего результаты, хотя очень старался можно системой наставничества: когда вы проводите совместно с сотрудником анализ его результатов и поиск путей, как их улучшить в будущем, разработкой конкретного плана действий. Проявите участие к его работе, помогите разобраться, что не получается и как это улучшить. Можно поддержать энергию сотрудника небольшим подарком.

Тактика неожиданных поощрений

Старайтесь использовать тактику неожиданных поощрений. Это позволит людям не думать о вознаграждении в процессе работы, а когда работа выполнена в соответствии с нужным качеством — получить неожиданный приз и это повысить их мотивацию и лояльность к руководителю. Главное, не делать это очень часто, чтобы не вызвать привыкание и разнообразьте этот процесс.

Не поощряйте слишком часто и однообразно, поскольку они быстро перейдут в разряд ожидаемых и вызовут привыкание и люди начнут выполнять работу ради поощрения, а не ради достижения конечной цели.

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.

Особые мотивационные приемы — ЗАО «ПсковОблКонсалт»

Большинство методов и приемов, продвигаемых современным менеджментом, способствуют удовлетворению определенных категорий потребностей персонала, увеличивая степень их вовлеченности и направляя поведение на достижение общих целей организации. Из множества мотивационных приемов и процедур мы кратко опишем самые простые, эффективные и широко используемые. Техника слушает и отвечает. По сути, этот метод требует, с одной стороны, активного прослушивания менеджером сообщений, передаваемых собеседником, с последующей четкой и точной обратной связью, чтобы обеспечить эффективную связь, подчиненную выполнению поставленных задач и намеченных целей.

Словесная мотивация

Техника словесной мотивационной обратной связи или распознавания «заслуг». Его основное содержание заключается в том, чтобы реагировать явным образом посредством оперативных оценок — положительных или отрицательных — по отношению к подчиненному после того, как он выполнил задачу, поставил задачу или завершил период деятельности. Благодаря этой процедуре соответствующий сотрудник знает, каковы были ожидания менеджера в отношении его работы и его результатов и как они оцениваются, так что в будущем он сможет улучшить свою деятельность и усилить результаты.

Менеджер может проявлять два типа обратной связи: положительный, благодарность, удовлетворение, когда результаты оцениваются как хорошие; отрицательный, критический, наказывающий, когда он считает работу, поведение и / или полученные результаты неуместными.

Что касается положительной обратной связи, рекомендуется, чтобы оценка, удовлетворение, поздравление были конкретными, ссылаясь на то, что сделал подчиненный. Основные трудности, которые необходимо преодолеть: страх преувеличения, частые предрассудки, которые вы обесцениваете, когда хвалите других, страх, что подчиненный не воспринимает позитивную оценку всерьез. Отрицательная обратная связь еще сложнее, так как большинство людей реагируют на критику — без ссылки на обоснованные наказания — как на личную атаку; подвергаемый критике человек вступает в оборонительную, оборонительную позу, которая мешает ему воспринимать послание и получать необходимое образование.

Видео: Как мотивировать команду

Расширяя задание, разнообразие задач, назначаемых заданию, увеличивается путем выполнения комбинаций заданий, относящихся к должностям, которые выполняют связанные и / или дополнительные рабочие процессы в пределах одного и того же отдела или сферы деятельности.

Расширение позиций действует на горизонтальной части организационной системы, включая позиции, расположенные на одном иерархическом уровне. Целью использования этого метода является устранение последствий однообразия работы, предлагая сотруднику более широкий спектр задач. В результате его потенциал в большей степени востребован, интерес к его задачам возрастает, с ростом вовлеченности, усилий и производительности. Мотивационный эффект является значительным, что отражается как в значительном увеличении производительности (обычно на 10-30%), так и в более высоком качестве результатов работы.

Обогащение работы

Обогащение работы. Автором этого метода является известный американский специалист Фредерик Херцберг. Его особая цель — повысить мотивацию сотрудников к особым усилиям и выступлениям. Обогащение должности заключается в включении в содержание должности, подлежащей исполнению, более разнообразного и важного круга задач, компетенций и обязанностей по исполнению и управлению, что усиливает самостоятельность и роль соответствующей должности.

Таким образом, методика обогащения рабочих мест основана на перераспределении процедурных организационных элементов по вертикали системы управления, что приводит к значительным изменениям в организации компании. В отличие от расширения должности, этот мотивационный метод сочетает в себе задачи, компетенции и обязанности управленческого характера с задачами исполнения. В результате, действующий президент также выполняет фазы управленческих процессов в своей сфере деятельности. Чаще всего им назначаются задачи прогнозирования и контроля их собственной деятельности.

Другое большое отличие от расширения должности заключается в том, что автономия и ответственность, связанные с «обогащенной» позицией, существенно усиливаются. Отсюда повышенное внимание, которое необходимо уделять анализу и взаимосвязи затрагиваемых вопросов.

Было продемонстрировано, что использование техники обогащения рабочих мест, начатой более двух десятилетий назад, оказывает большое мотивационное воздействие, которое достигается за счет повышения идентификации сотрудников с задачами, которые они должны выполнять, путем повышения их обратной связи в процессе работы и развития более качественных межличностных отношений. В результате, метод обогащения рабочих мест является одним из наиболее часто используемых методов в современных организациях.

Управление по целям представляет собой систему управления, которая направлена на то, чтобы связать цели организации с индивидуальными показателями и тем самым повысить степень вовлеченности персонала в процессы управления. Делегирование — это временное назначение задачи менеджера, сопровождаемой полномочиями и ответственностью, соответствующими ее выполнению, одному из ее подчиненных. Разумеется, спектр управленческих методов и приемов с основными мотивационными эффектами гораздо более всеобъемлющий. Важно, чтобы эти методы использовались с учетом специфики мотивационного цикла, принимая во внимание многочисленные переменные, которые требуют — для получения существенных мотивационных эффектов — значительных усилий для анализа и модификации организационных механизмов организаций.

Мотивационный поток

Мотивационный поток представляет собой синтез теорий, продвигаемых в литературе, результатов практики наиболее конкурентоспособных организаций, синтез, на который влияют характеристики текущей среды.

Основной постулат этой новой теории касается самомотивации и был сформулирован американцем Яном Дунканом следующим образом: один человек не может напрямую мотивировать другого, но он может легко демотивировать сотню. Без машины человек самодостаточен. Ценность этого постулата состоит в том, чтобы подчеркнуть некоторые простые истины: независимо от занимаемой должности, иерархического уровня, на котором он находится, иерархия с ее конкретными ценностями (подчинение, чувство превосходства / неполноценности, отказ от достоинства) воспринимается как демотивирующая; Истинные мотивационные факторы связаны с содержанием работы, стремлением к успеху и прогрессу.

Выводы, сделанные из вышесказанного, следующие:

Мотивация является одной из основных функций управления, которая помогает организации достичь своей цели.
Мотивация достигается теми лидерами организации, которые сообщают сотрудникам четкое видение общих целей, а также благодаря вкладу каждого работника или команды в их достижение.
Мотивационное управление — это то, что определяет действия сотрудников в децентрализованных процессах. Таким образом, каждое действие будет как вклад в общий прогресс и в то же время как плод индивидуальных и групповых инициатив и усилий. Таким образом, люди мотивированы валоризацией и успехом действий.

Если руководство развивает субъективные, внутренние факторы мотивации и приказывает им уважать ценности и личную жизнь каждого, работа приобретает компонент удовольствия. В этих условиях люди часто проявляют самостоятельность и инициативу, что позволяет им учиться и добиваться успеха. Таким образом, наблюдается рост их производительности и реагирования организации на требования внешней среды. Организация, внедряющая через неэкономические факторы более мотивирующее управление, чем ее конкуренты, достигает эффективности и конкурентоспособности, что позволяет ей увеличивать финансовые преимущества своих сотрудников.

В настоящее время все действия или решения, касающиеся серьезных изменений, принятые без участия, вызывают реакцию отказа, ведущую к провалу. В условиях, когда глобальная конкуренция неумолима, организация не может дать своим сотрудникам больше, чем она получает. Менеджеры должны дать понять сотрудникам, что повышение заработной платы (и других денежных пособий) с большей скоростью, чем прибыль, означает обречение оранизации на вымирание.

9 супер эффективных способов мотивации вашей команды

Команды — это способ, с помощью которого большинство компаний выполняет важную работу. Когда вы объединяете энергию, знания и навыки мотивированной группы людей, тогда вы и ваша команда сможете добиться всего, к чему вы задумали.

Weekdone.com недавно проанализировал некоторые ошибки лидеров, которые уводят их лучшие таланты. Как они предлагают: «Поразмышляйте над своим поведением, исправляйте эти ошибки и будьте готовы повысить производительность и мотивацию своей команды.»

Попробуйте эти 9 действенных способов поддерживать мотивацию членов вашей команды и выкладывать все возможное на работе.

1. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят

Когда вы устанавливаете зарплату своим сотрудникам, будьте уверены что их зарплата соответствует тому, что платят другие компании в вашей отрасли и географическом регионе. Помните: 26 процентов вовлеченных сотрудников говорят, что они бросят свою текущую работу только из-за 5-процентного увеличения заработной платы. Не теряйте великих людей из-за вас. им недоплачиваем.

2. Обеспечьте им приятное место для работы

Каждый хочет работать в чистом и стимулирующем офисе, в котором им будет хорошо, а не плохо. Необязательно тратить много денег, чтобы офис стал более приятным местом.

3. Предлагайте возможности для саморазвития

Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.Предоставьте своей команде обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомления с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

4. Стимулируйте сотрудничество внутри команды

По данным Weekdone.com, 39 процентов сотрудников не считают, что их вклад ценится. Поощряйте членов вашей команды к полноценному участию, предлагая их вклад и предложения о том, как сделать что-то лучше. Задавайте вопросы, выслушивайте их ответы и, по возможности, воплощайте в жизнь их решения.

Счастливые сотрудники — это энергичные и позитивные члены коллектива, и их отношение заразительно. Следите за тем, довольны ли ваши люди своей работой, своим работодателем и вами. Если это не так, вы можете рассчитывать на распространение этого несчастья.

Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Главное — извлечь ценные уроки из этих ошибок, чтобы мы не повторяли их снова. Когда члены вашей команды совершают честные ошибки, не наказывайте их — вместо этого поощряйте их повторить попытку.

В одном исследовании 63 процента сотрудников сообщили, что они зря тратят время на работе, потому что не знают, какая работа является приоритетной, а какая нет. Ваша работа как лидера — работать с членами вашей команды над постановкой четких целей. И как только вы это сделаете, убедитесь, что все точно знают, каковы эти цели, каковы их относительные приоритеты и какова роль команды в их достижении.

Никому не нравится начальник, который постоянно оглядывается через плечо и пересматривает каждое ее решение.Фактически, 38 процентов сотрудников в одном опросе сообщили, что они предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с начальником, занимающимся микроменеджментом. Поставьте перед людьми четкие цели (см. Пункт 7 выше), а затем позвольте им найти лучший способ их достижения.

9. Избегайте бесполезных встреч

Встречи могут быть невероятной тратой времени — в среднем профессионалы тратят 3,8 часа на непродуктивные встречи каждую неделю. Составьте повестку дня для своих встреч и заранее раздайте ее.Пригласите только тех людей, которым действительно нужно присутствовать, начните встречу вовремя, а затем завершите ее как можно быстрее.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как мотивировать и вдохновлять вашу команду на достижение лучших результатов

Чтобы добиться отличных результатов, вы должны постоянно думать о том, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду. Вот несколько способов, которыми вы можете направить своих сотрудников в правильном направлении и вместе достичь своих целей.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше руководство для менеджера по использованию обратной связи для мотивации, вовлечения и развития вашей команды.

1. Поделитесь своим видением и поставьте четкие цели

Вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду, только если они знают, над чем они работают. Убедитесь, что ваши сотрудники осведомлены о вашем видении и ваших конечных целях для бизнеса. Это побуждает всех работать вместе для достижения лучших результатов.Кроме того, регулярно ставьте четкие и измеримые цели, которые сформулированы в рамках этого видения, чтобы вы и ваши команды могли отслеживать прогресс и видеть свой успех ощутимым образом. Поддержка согласованности внутри и между командами способствует повышению производительности и помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными.

2. Общайтесь со своими сотрудниками

Часть четкой постановки целей зависит от эффективного общения с вашей командой. Коммуникация — это улица с двусторонним движением, и вы должны убедиться, что между вами и вашими сотрудниками существует постоянный поток общения.Таким образом, вы можете не только держать их в курсе того, что необходимо сделать, но также можете прислушиваться к их идеям, мнениям и отзывам. В конечном итоге это окажет положительное влияние на ваш бизнес, поскольку они могут подходить к дилеммам иначе, чем вы.

Регулярно общайтесь со своей командой и дайте им возможность прийти и поговорить с вами. Убедитесь, что вы готовы к контакту, и будьте открыты и доступны в своем отношении к общению. Это заставит ваших сотрудников почувствовать себя причастными к бизнесу и его операциям, что еще больше мотивирует их на достижение лучших результатов.

3. Поощряйте командную работу

Лучшие компании — это те, в которых все работают слаженно. Поощрение и продвижение командной работы повышает продуктивность, поскольку помогает сотрудникам чувствовать себя менее изолированными и помогает им чувствовать себя более вовлеченными в свои задачи. Вы можете сделать это, регулярно проводя упражнения по построению команды и предоставляя членам вашей команды возможность сблизиться и узнать друг друга.

Подумайте об этом при приеме на работу новых сотрудников, учитывая, как они впишутся в команду и культуру рабочего места.Даже если у кого-то есть опыт работы, это не обязательно означает, что он будет хорошо работать с остальными вашими сотрудниками.

4. Здоровая офисная среда

Окружающая среда оказывает значительное влияние на нашу продуктивность, удовлетворенность и творческий потенциал. Здоровые и счастливые сотрудники с большей вероятностью будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными. Создайте пространство, в котором приятно работать, и офис, в котором ваши сотрудники хотят проводить время. Помните о конфиденциальности, шуме, качестве воздуха, естественном освещении, местах для отдыха и атмосфере.Поощряйте здоровое отношение, предлагая здоровые закуски и доступ к физическим упражнениям, будь то абонемент в тренажерный зал или участие в групповых занятиях.

Пропагандируя здоровые привычки, вы можете помочь своим сотрудникам поддерживать уровень энергии и снизить уровень стресса. Такие привилегии Office, как эти, также заставят вашу команду почувствовать, что ее ценят, и побудят ее делать свою работу наилучшим образом.

И не забывайте о своих удаленных сотрудниках. Им нужно столько же внимания и поддержки с вашей стороны, чтобы создать для них здоровую рабочую среду, даже если их офис находится дома.Имейте в виду, что сотрудники, которые работают из дома (независимо от того, несколько дней в неделю или постоянно) будут испытывать другие трудности, чем сотрудники, которых вы видите ежедневно в офисе. Обязательно проводите регулярные опросы для удаленных сотрудников, чтобы выяснить, с чем они борются, чтобы вы могли лучше их поддержать и помочь им создать позитивную и продуктивную рабочую среду, независимо от того, где они находятся.

5. Дайте положительный отзыв и наградите свою команду

Силу положительной похвалы иногда упускают из виду, но признание и аплодисменты достижений вдохновляют членов команды, поскольку они видят, как они продвигаются к целям компании.Когда сотрудники добиваются результатов, прилагают дополнительные усилия или выполняют выдающуюся работу, обязательно скажите им, что вы благодарны, и дайте конкретные похвалы. Например, не нужно просто говорить «хорошая работа», объяснять, почему это была хорошая работа и как она помогала бизнесу. Это не только мотивирует вашего сотрудника, но и поможет ему добиться успеха в будущей работе.

Вознаграждайте свою команду за упорный труд, будь то денежное вознаграждение, подарки, льготы или большая ответственность и независимость.

6.Предоставляем возможности для развития

Члены команды чувствуют себя более ценными, когда они учатся и совершенствуют свои навыки. Чтобы мотивировать и вдохновить вашу команду на достижение отличных результатов, вы должны предоставить своим сотрудникам возможности для роста и развития. Эти возможности должны быть адаптированы специально для конкретного сотрудника и могут быть в форме дальнейшего обучения, постановки сложных задач, приглашения сотрудника для слежки за вами или тратить свое собственное время на обучение и наставничество кого-то.Сосредоточьтесь на обучении вашей команды навыкам, которые они могут использовать на разных должностях, и побудите их ставить перед собой цели обучения.

Мотивация — неотъемлемая часть любого рабочего места, и вы должны постоянно стремиться к тому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя мотивированными и вдохновленными. Если вы сделаете это, то обязательно добьетесь нужных результатов.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше Руководство менеджера по использованию отзывов для мотивации, вовлечения и развития вашей команды ниже.

Как мотивировать и вдохновлять вашу команду для достижения лучших результатов

Мотивация и вдохновение — это две обязанности лидера, которые слишком часто не получают должного внимания. Процесс найма и поиск подходящих талантов — большая часть головоломки. Но мотивация команды или сотрудников — постоянная задача и жизненно важный приоритет для любого, кто хочет быть лидером мирового класса.

Поиск продуманных способов мотивации вашей команды также полезен для прибыли, поскольку напрямую связан с успехом вашей компании.Если вам интересно, как добиться большей мотивации и вдохновить свою команду на то, чтобы стать лучше, вот несколько мест, с которых вы можете начать.

1. Ставьте четкие и измеримые цели

Сотрудникам и командам нужно знать, что они работают над чем-то конкретным — иначе какой смысл появляться? Иногда руководство компании точно знает, какова общая картина и как они хотят ее достичь. В других случаях ваша команда может определить промежуточные шаги или цели.В любом случае, задача лидера — помочь сделать миссию понятной для всех людей, работающих над ней, а затем превратить эту миссию в конкретные и измеримые пошаговые цели.

Вопрос в том, что делает хорошую цель? Это конкретный, привязанный ко времени, легко измеримый и, что самое главное, реалистичный тест. Ваша команда должна иметь возможность четко представлять, как их повседневная работа вписывается в общую картину, и они хотят знать, что та работа, которую они выполняют, актуальна. Коучинг по постановке целей — важный элемент мотивации, о котором многие руководители на рабочем месте не уделяют достаточно времени.

2. Предлагайте личное общение и регулярные отзывы

Мы можем отчасти поблагодарить миллениалов за это изменение настроения, но большинство сотрудников в наши дни — 65 процентов по некоторым оценкам — хотят получить больше отзывов о своей работе, чем они получают в настоящее время. Нетрудно представить, почему. Если ясная и прозрачная постановка целей является приоритетной задачей, то информирование сотрудников об их работе и их положении в компании является второй по важности целью повышения мотивации.

Инерция — вещь опасная на рабочем месте. Но мудрые лидеры могут бороться с этим чувством, регулярно проверяя себя, делая себя более доступными и предлагая неформальные, персонализированные, честные и частые отзывы. Без такого диалога у сотрудников также не будет возможности поделиться своими мыслями. В конце концов, обратная связь — это улица с двусторонним движением, и от непрерывного разговора выигрывают обе стороны.

Если вы чувствуете, что ваши команды просто выполняют какие-то действия, заново откройте для себя мотивационную силу одного из старейших приемов в книге: попробуйте больше говорить.

3. Обеспечение гибкости и баланса между работой и личной жизнью

Одна из причин, по которой ваши сотрудники могут чувствовать себя отключенными и немотивированными, может заключаться в том, что они хотят выполнять свою работу на своих условиях, но не имеют реальных возможностей для этого. Хотя это довольно современное явление, можно выполнять огромное количество различных функций на рабочем месте, не выходя из дома. Это стало достаточно распространенным и достаточно доступным, что решающее большинство миллениалов, поколения X и бэби-бумеров теперь хотят работать удаленно, по крайней мере, часть времени.

Более гибкий рабочий день и возможности удаленной работы — один из лучших способов повысить продуктивность и мотивировать сотрудников. Неудивительно, что сотрудники, которые достигли более мирного баланса между своей жизнью дома и своей жизнью на работе, обнаруживают, что они более мотивированы, более вовлечены и в целом более удовлетворены своей карьерой.

4. Достаточно их компенсировать

В 2017 году, по данным Федеральной резервной системы, 40% американцев столкнутся с серьезными трудностями при оплате неожиданных расходов в размере 400 долларов.Было бы ошибкой списывать это на политический вопрос, а не на гуманистический. Любой руководитель обязан знать, что их сотрудники забирают домой, и учитывать, сколько будет стоить их время, если ситуация изменится против них. В опросах, проведенных в Атлантическом океане, менеджеры по найму показали, что посредственная оплата труда является причиной смены места работы 45% сотрудников.

Есть также несколько типов «компенсации», и некоторые из них могут быть более ценными, чем зарплата.Оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, оплачиваемое медицинское обслуживание, достаточное количество больничных и гибкий график — все это немного менее ощутимо, чем двухнедельная зарплата, но они могут быть действительно мотивирующими факторами, когда члены вашей команды задумываются о смене карьеры.

В этом вопросе, как и в случае с другими, льготы принадлежат не только сотруднику. Текучка кадров обходится дорого для любого типа бизнеса — 15 000 долларов для сотрудника, который зарабатывает 45 000 долларов в год, — и ее часто можно предотвратить. Если вашу компанию беспокоит мотивация сотрудников, запомните эти цифры.Сотрудники, которые чувствуют ценности своего работодателя и справедливо компенсируют их, остаются на работе дольше, более вовлечены в свою работу и, в конечном итоге, в конечном итоге обходятся дешевле.

5. Обеспечьте рабочую среду, достойную гордости сотрудников

Наконец, давайте поговорим еще об одном фрагменте мотивационной головоломки, который остается незамеченным: здоровая рабочая среда. Но что мы подразумеваем под «здоровым»?

Если ваша компания борется с мотивацией, стоит спросить, способствует ли ваше рабочее место творческому мышлению, удовлетворению и даже гордости за свою работу.Наиболее мотивированные сотрудники — это те, кто считает, что работодатель каким-то образом отражает их ценности и даже их личность. Это должно быть место, в котором во главу угла ставятся личное пространство, качество воздуха, низкий уровень шума, естественное освещение и многие другие факторы. Если вы хотите узнать больше, рассмотрите возможность распространения среди ваших команд опроса, чтобы узнать, чего ваши сотрудники хотят от вашего офиса и что они бы изменили.

Нет, возможно, нет смысла покупать музыкальный автомат или волновой бассейн для вашей комнаты отдыха.Но есть много других изменений, которые вы можете рассмотреть, начиная от введения политики в отношении растений в горшках и заканчивая переосмыслением выбора мебели и рассмотрением альтернативных планировок, которые подчеркивают конфиденциальность или контроль шума. Даже что-то вроде поощрения сотрудников к прослушиванию музыки или ослабления ваших ограничений на это может помочь вашим командам заново открыть для себя их мотивацию и с нетерпением ждать прихода на работу по новому набору причин.

Это предложение, как и другие здесь, предлагает относительно недорогой способ повысить вовлеченность сотрудников и обеспечить максимальную производительность вашей команды.Самая важная вещь, о которой следует помнить, — это то, что люди лучше всего развиваются, когда вы относитесь к ним как к людям.

Обеспечение успеха ваших сотрудников

Общеизвестно, что помощь сотрудникам в постановке и достижении целей является важной частью работы каждого менеджера. Сотрудники хотят видеть, как их работа способствует достижению более крупных корпоративных целей, и постановка правильных целей делает эту связь явной для них и для вас, как их руководителя. Постановка целей особенно важна как механизм для обеспечения постоянной обратной связи и обратной связи на конец года.Устанавливая и отслеживая цели, вы можете в режиме реального времени давать своим сотрудникам информацию об их работе, мотивируя их на достижение большего.

Что говорят эксперты
Итак, насколько вы должны участвовать в оказании помощи сотрудникам в постановке и достижении их целей? Поскольку невыполнение целей может иметь последствия для вас, вашего сотрудника и вашей команды, а также для всей организации, вам необходимо сбалансировать свое участие с ответственностью сотрудника над процессом. Линда Хилл, профессор делового администрирования Уоллеса Бретта Донхэма в Гарвардской школе бизнеса и соавтор книги Быть боссом: 3 императива для становления великим лидером , говорит: «Работа менеджера заключается в обеспечении« поддерживающей автономии », что уместно на уровень способностей человека.«Ключ к успеху — в практических занятиях, давая своим сотрудникам возможность добиться успеха самостоятельно. Вот несколько принципов, которым нужно следовать, когда вы будете ориентироваться, как наилучшим образом поддержать своих людей в достижении их целей.

Свяжите цели сотрудников с целями более крупной компании
Чтобы цели были значимыми и эффективными в мотивации сотрудников, они должны быть связаны с более крупными амбициями организации. Сотрудники, которые не понимают, какую роль они играют в успехе компании, с большей вероятностью потеряют интерес.«Для достижения целей часто нужно идти на компромисс, когда дела идут не так, как планировалось. [Сотрудники] должны понимать общую картину, чтобы идти на компромисс, когда что-то идет не так », — говорит Хилл. Независимо от того, на каком уровне находится сотрудник, он должен уметь четко сформулировать, как его усилия вписываются в более широкую стратегию компании.

Убедитесь, что цели достижимы, но непросто
Поскольку в конечном итоге ответственность за достижение целей лежит на сотрудниках, они должны иметь сильный голос при их постановке.Попросите сотрудника наметить цели, которые напрямую влияют на миссию организации. После того, как она предложит начальные цели, обсудите, являются ли ее цели реалистичными и достаточно сложными. «Сложные цели возникают в процессе переговоров между сотрудником и менеджером», — говорит Срикант М. Датар, профессор бухгалтерского учета Артура Лоуэса Дикинсона в Гарвардском университете и участник модуля «Постановка целей» Harvard ManageMentor. Однако будьте осторожны: члены вашей команды могут обидеться на вас, если вы будете настаивать на слишком сложных для достижения целях.В то же время не стоит целиться слишком низко. Если вы будете чрезмерно осторожны, вы упустите возможности и согласитесь на посредственность. «Если все сделано правильно, масштабные цели создают в организации много энергии и импульса», — говорит Датар. Но при плохой работе они «не достигают цели мотивации сотрудников и оказания им помощи в достижении более высоких результатов, как они были задуманы», — добавляет он. Хуже того, плохо поставленные цели могут быть разрушительными для морального духа и производительности сотрудников, а также для работы организации в целом.

Создайте план успеха
После того, как цель установлена, попросите своего сотрудника объяснить, как он планирует ее достичь. Пусть он разбивает цели на задачи и ставит промежуточные цели, особенно если это большой или долгосрочный проект. Спросите своего сотрудника: каковы подходящие вехи? Каковы возможные риски и как вы планируете ими управлять? Поскольку цели редко достигаются в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим людям понять, от кого они зависят в достижении этих целей.Затем решите с ними проблему, как лучше всего повлиять на этих людей, чтобы они выполнили свою работу.

Отслеживайте прогресс
Постоянное наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые проблемы на раннем этапе. «У нас часто возникают проблемы, потому что мы не сигнализируем о том, что мы партнеры в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите времени проверки или окончания проекта, чтобы проверить его. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно. Даже вашим высокопроизводительным сотрудникам требуется постоянная обратная связь и наставничество.Спросите своего сотрудника, какой вид мониторинга и обратной связи будут для нее наиболее полезными, особенно если задача особенно сложная или что-то, что она делает впервые.

Когда что-то идет не так
Очень немногие из нас достигают своих целей без каких-либо препятствий на пути. Выстраивайте отношения с сотрудниками, чтобы они чувствовали себя комфортно, приходя к вам, если и когда возникают проблемы. Если ваш сотрудник сталкивается с непредвиденным препятствием, возможно, цель требует доработки. Однако сначала попросите его предложить вам возможное решение, чтобы вы могли дать ему наставления и советы.Если его попытки решить проблему не увенчаются успехом, вам нужно будет принять дальнейшее участие.

А как насчет личных целей?
Некоторые менеджеры забывают думать о том, что сотрудник лично пытается выполнить в контексте работы. «Если я буду учитывать интересы всего человека, а не только рабочего, я получу от них больше пользы», — говорит Стюарт Д. Фридман, профессор практики менеджмента в Wharton School и автор книги Total Leadership. : Будьте лучшим лидером, живите богаче .Например, если ваш сотрудник проявил интерес к обучению, но это не является частью его должностных обязанностей, вы можете найти способы улучшить его работу, включив в него возможности для обучения сверстников или менее опытных коллег.

Первый шаг — понять, каковы эти цели. Спросите сотрудников, есть ли у них какие-то личные цели, которыми они хотят поделиться с вами. Не давите на них; они должны разделять эти стремления только в том случае, если они чувствуют себя комфортно. Фридман предлагает вам затем спросить: «Какие изменения мы можем попробовать, чтобы помочь вам достичь ваших целей?» Это позволяет сотруднику взять на себя ответственность за решение.Как и в случае с рабочими целями, вы должны быть уверены, что личные цели вносят вклад в вашу команду, подразделение или компанию. «Это должно быть общее стремление к экспериментам и взаимная ответственность, чтобы следить за тем, как идут дела. Обе стороны должны выиграть », — говорит Фридман.

Когда цели не достигаются
Будут времена, даже при наилучшей поддержке, когда сотрудники не смогут достичь своих целей. «Привлекайте людей к ответственности. Вы не можете сказать: «Ну и дела, это очень плохо». Вам нужно выяснить, что пошло не так и почему », — говорит Хилл.Обсудите со своим сотрудником, что произошло и что, по вашему мнению, пошло не так. Если проблема была в его власти, попросите его применить возможные решения, которые вы обсуждали, сделайте еще один удар для достижения цели и чаще проверяйте вас. Если это было что-то не в его силах или цель была слишком амбициозной, признайте разочарование, но не зацикливайтесь на нем. «Поставьте диагноз, получите знания и двигайтесь дальше», — говорит Хилл.

Возможно, вы сами способствовали возникновению проблемы.Будьте готовы задуматься о своей роли в неудаче. Вы были слишком свободны и недостаточно часто проверяли? Вы своевременно не пересмотрели его работы? Проведите открытое обсуждение того, что вы можете сделать в следующий раз. «Если вы не считаете себя ответственным, у них будут проблемы с вами», — говорит Хилл.

Принципы, которые следует запомнить

Do:

Свяжите индивидуальные цели с более широкими целями организации
Покажите сотрудникам, что вы партнер в достижении их целей
Узнать и включить личные интересы сотрудников в их профессиональные цели

Запрещается:

Разрешить сотрудникам самостоятельно ставить цели
Не обращайте внимания на высокоэффективных сотрудников — им также нужны отзывы и отзывы для достижения своих целей
Не обращайте внимания на неудачи — убедитесь, что у людей есть возможность учиться, когда они не достигают целей

Пример # 1: Быть партнером в достижении цели
Меган Лантье известна в Bliss PR как естественный разработчик людей.Как вице-президент практики финансовых услуг фирмы, Меган руководит несколькими руководителями высшего звена по работе с клиентами, включая Шону Эллерсон *. Меган курировала работу Шоны с тех пор, как Шона начала работать в Bliss четыре с половиной года назад. С самого начала они ставили цели в рамках совместного процесса: Шона разрабатывает проекты целей, Меган придумывает те, на которых, по ее мнению, Шона должна сосредоточиться, а затем они определяют совпадение между ними. «Я хочу убедиться, что они управляемы, но при этом растянуты», — говорит Меган.Эти двое регулярно проверяют эти цели. Меган применяет практический подход, регулярно предоставляя Шоне информацию. Они также собираются вместе, по крайней мере, четыре раза в год, чтобы более формально обсудить амбиции Шоны.

Одна из целей Шоны — стать идейным лидером в одном из своих крупнейших счетов финансовых услуг. Она освоила повседневную работу по управлению клиентом и теперь должна сосредоточиться на более широкой картине. Шона работает над этой целью уже несколько месяцев, больше рассказывая на встречах с клиентами и внося больше вкладов в содержание, а не только в процесс их работы.«Нам не нужна сессия проверки целей. Я даю ей постоянную обратную связь в контексте работы », — говорит Меган.

Меган также знает, что в конечном итоге Шона несет ответственность за свои достижения. «Я полностью заинтересована в том, чтобы это работало, но я осознала, что у меня как у менеджера есть ограничения, чтобы это произошло», — говорит она. Нет необходимости говорить о последствиях, если Шона не сможет достичь цели — в высокопроизводительной культуре Блисс есть естественные последствия. Если вы не добьетесь успеха, вы не получите лучших заданий.

* Не ее настоящее имя; изменено с момента публикации

Пример # 2: Поддержка личных целей
Эми Вернер устроилась на работу в поисковую компанию On-Ramps в Нью-Йорке чуть более трех лет назад. Эми присоединилась к ней в самый важный момент роста фирмы и быстро стала ключевым активом небольшой фирмы. Сара Грейсон, один из партнеров-основателей фирмы, управляет Эми и объясняет: «Эми обладает обширными институциональными знаниями и демонстрирует высокие результаты». Когда она только начинала, она пыталась получить степень в области социальной работы, но брала уроки по вечерам и по выходным.После полутора лет работы у Эми стало сложнее школьное расписание. Требования к стажировке затрудняли работу по традиционному графику с полной занятостью. Из-за ее звездных достижений Сара и ее коллеги-партнеры стремились удержать ее на борту, одновременно поощряя ее к получению степени. Эми осталась работать полный рабочий день, но теперь работает два дня в неделю в офисе, а остальные часы работает по ночам и в выходные. Как говорит Эми: «Они только поддерживали меня».

Фирма проводит полугодовой обзор, в ходе которого ставятся и обсуждаются цели; они также чаще проверяют цели во время еженедельных встреч.Эми и Сара много говорили о том, как On-Ramps может поддержать Эми, не только предоставляя гибкий график, но и размышляя о пересечении ее учебы и работы. Они обнаружили, что между ее работой в качестве помощника по поиску и ее работой в качестве социального работника существует множество навыков, которые можно передать другим, например, собеседование и управление клиентами. Объясняя, почему они так поддерживают образовательную деятельность Эми, Сара говорит: «Мы бы не сделали этого из-за низкой успеваемости. Мы должны спросить себя: «Что нужно сделать, чтобы нанять еще одну Эми?» »Эми будет получать степень магистра в мае, и они с Сарой начали обсуждать, что ее ждет дальше.Оба надеются, что есть способ объединить ее навыки поиска и интерес к социальной работе, чтобы создать работу, которая идеально подходит как для нее, так и для On-Ramps.

Части этой статьи были адаптированы из модуля постановки целей Harvard ManageMentor. Узнайте больше о постановке и достижении целей.

Этот контент был адаптирован для включения в Руководство HBR по предоставлению эффективной обратной связи.

Как согласовать цели и мотивацию вашей команды

Постановка целей и их реализация — одна из самых важных вещей, которые вы можете делать как руководитель группы.

На самом деле, исследование Гарварда показывает, что постановка целей улучшает мотивацию, особенно если есть неотъемлемое завершение.

В этой статье мы рассмотрим, как согласовать цели и мотивацию вашей команды для повышения успеха ваших сотрудников и, следовательно, вашей компании.

Выровняйте для победы

Ваша компания состоит из нескольких команд, и каждая из этих команд должна иметь свой собственный набор целей, соответствующих целям вашей компании. Например, ваш отдел продаж мог поставить цель увеличить продажи определенного продукта на 10%, в то время как ваш персонал розничной торговли, возможно, решил, что его цель — создавать новые оконные дисплеи один раз в неделю.

Обе эти цели являются строительными блоками к главной цели вашей компании — продать на 100 продуктов больше в четвертом квартале, чем в третьем.

Теперь, когда вы видите, как ваши команды могут работать вместе, давайте посмотрим на них по отдельности.

Задайте цели

Чтобы ваша команда была сплоченной, они должны работать ради общей цели и с одинаковой мотивацией.

Собралась идеальная команда, в которой каждый член команды обладает отдельным набором навыков и опыта. Ваша команда будет согласована, когда станет известна их общая цель и когда они будут сотрудничать для ее достижения.

Цели имеют дополнительный бонус в виде повышения мотивации. Например, предположим, что ваша команда официантов поставила себе цель продавать 10 новых пунктов меню каждую ночь в течение месяца. В конце месяца, если они в целом достигнут цели, вы их награждаете.

Если ваша команда хорошо работает вместе и у них есть общая цель, вы можете обнаружить, что они индивидуально превзойдут ваши ожидания — продавая 20 новых пунктов меню каждую ночь.

Обеспечить фокус

Каждому нужна цель, и, устанавливая цели, вы обеспечиваете фокус для своей команды.

Когда ваша команда работает вместе для достижения общей цели и мотивируется одним и тем же конечным результатом, они могут расставить приоритеты для своих проектов и задач, чтобы сосредоточиться на поставленной цели.

Определите цели

Когда вы начинаете ставить цели вместе со своей командой, начните с определения целей вашей команды. Функциональная и сплоченная команда движется общей миссией. Важно, чтобы все понимали миссию.

Понимая миссию и участвуя в ней, ваша команда более склонна разделять общую цель.В этом случае командная цель становится более важной, чем их собственные индивидуальные цели.

Командные цели объединяют вашу команду и творческую сплоченность, повышая при этом производительность.

Определите обязанности

Для достижения общих целей каждый член команды должен согласиться с тем, как вы достигнете цели.

Как только это произойдет, вы можете установить индивидуальные обязанности. Они должны быть четко определены, чтобы не было места для интерпретации.

Для пользы команды и мотивации всех участников старайтесь распределить отдельные задачи как можно более равномерно.

Обеспечьте поддержку

Как руководитель группы, ваша поддержка имеет большое значение для построения вашей команды и поддержания активности и вовлеченности участников.

Убедитесь, что все продолжают работать вместе и остаются согласованными в целях и мотивации.

Убедитесь, что все знают, что у них есть место в команде, и чтобы их мнение и работа ценились.

Повышение мотивации

Вы обнаружите, что ваши сотрудники более мотивированы, когда им есть к чему стремиться.Убедитесь, что ваши цели конкретны и достижимы.

Недостижимые цели убивают мотивацию. Вы хотите, чтобы ваша команда добилась успеха, поэтому убедитесь, что ваши цели реалистичны.

Как правило, вы обнаружите, что члены вашей команды хотят добиться успеха, а ваши цели будут мотивировать их стремиться к совершенству.

Вы всегда можете предложить какую-нибудь награду, если ваша команда достигнет вашей цели.

Ознакомьтесь с нашим руководством по формуле графика работы сотрудников, чтобы узнать, как вы можете согласовать свой график со своими целями и задачами сотрудников, чтобы поддерживать их мотивацию.

Совместите команду

Представьте себе команду, которая не может достичь своих целей, если каждый член команды не будет работать вместе, вовремя выполняя свои задачи.

Это команда, объединенная общей мотивацией. Когда ваша команда поймет, что их цели могут быть достигнуты только с максимальной командной работой, у вас будет больше шансов на успех.

Дайте цель

Наконец, помните, что заинтересованность сотрудников важна для вашей прибыли.

Устанавливая командные цели, убедитесь, что ваши сотрудники согласны с целями и своими индивидуальными задачами.Это дает им чувство сопричастности — еще один замечательный мотиватор.

Последние мысли

Альберт Эйнштейн сказал: «Ценность достижения заключается в достижении».

Ставя цели, вы даете своей команде то, чего нужно достичь. Вскоре они узнают, что Эйнштейн прав, иногда достижение цели является достаточным вознаграждением.

Все компании должны иметь письменные цели, которые охватывают компанию в целом. Затем у каждой из ваших команд должен быть свой собственный набор конкретных, достижимых, своевременных и измеримых целей, которые работают с вашими общими целями.

Постановка целей улучшает мотивацию сотрудников, поднимает моральный дух и улучшает вашу прибыль.

** Считаете ли вы эти ресурсы полезными? Тогда и другие тоже! Используйте кнопки отправки ниже, чтобы передать эту статью своим друзьям. **

Как добиться мотивации в отношении целей команды

Цели вашей команды жизненно важны для успеха ваших долгосрочных проектов. Так что продолжайте читать, если хотите, чтобы следующий процесс постановки целей прошел успешно.

Представьте, что это начало нового квартала. Когда вы начинаете наливать свой первый кофе, ваш менеджер выходит из ежемесячного собрания менеджеров, улыбаясь от уха до уха. «Эй, у тебя есть время, чтобы обсудить цели команды на следующий квартал?» И вы соглашаетесь, гадая, что будет дальше.

Вы можете сказать, как он взволнован, когда он изучает результаты деятельности за последний квартал и показывает графики, которыми он очень гордится. Он с энтузиазмом объясняет, насколько будет расти компания, а затем перечисляет ваши цели, которые кажутся отделенными от всех его идей.К тому же у него уже есть ваши личные цели на следующий квартал, больший, чем в прошлом. Похлопывая вас по спине, он жестом показывает, чтобы вы ушли, практически без вашего участия.

Я уверен, что вы почувствуете все, кроме мотивации. Вы начинаете чувствовать, как в животе образуется ямка, когда вы чувствуете себя более отключенным от работы, чем когда-либо. И полностью ли вы понимаете, откуда взялась эта цель, как вы ее достигнете или почему она вообще была выбрана?

Вы в ужасе понимаете, что не понимаете ни одной мотивации вашего менеджера.Это опыт, который ощущают многие сотрудники. Конечно, история драматизирована и чрезмерна, но она намного ближе к правде, чем многие из вас могут подумать.

Что движет людьми?

Прежде чем перейти к тому, что вы как лидер или менеджер можете сделать, чтобы заинтересовать людей в достижении их целей, давайте попробуем понять, что в первую очередь мотивирует людей.

Теперь давайте проанализируем весь сценарий через эти 3 мотивационных фактора. Автономия — человеку была дана цель без объяснения того, как и почему эта цель важна. Человек не имел права голоса в этом. Может быть, было упомянуто, что компании нужно увеличить выручку в x раз, поэтому вам нужно сделать в x раз больше.

Говоря словами известного автора и мотивационного оратора Саймона Синека: «Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают, зачем вы это делаете ». В этом случае сотрудник знает, что ему нужно делать, но не понимает, почему это важно.Более того, человек не был вовлечен в процесс постановки цели. Фактически, у сотрудников, которые участвуют в постановке целей, в четыре раза больше шансов быть вовлеченными, чем у других сотрудников.

Мастерство — поставление перед человеком амбициозной цели — отличное начало для человека, чтобы поправиться, но как? Некоторые люди более независимы, и им нравится выяснять, как достичь поставленной цели. Это также хорошо сочетается с аспектом автономности.

Тем не менее, ваша работа как руководителя — указать, как достичь этой амбициозной цели.Некоторые инструкции, план или даже некоторые тактические идеи. Ощущение, каковы ключевые показатели эффективности выполнения этой большой амбициозной цели.

Назначение — переплетается с Автономией. Сотрудник хочет знать, почему важна конкретная цель. Особенно, когда все больше и больше миллениалов уже составляют большую часть рабочей силы. Миллениалов не устраивает цель, которая должна быть достигнута только для того, чтобы добиться большего роста.

Им нужна более широкая перспектива.

Люди должны понимать, как их работа влияет на других и какова его или ее роль в достижении этой общей цели. Еще лучше, если вы сможете объяснить, как индивидуальная цель на самом деле влияет на человека, который покупает вашу услугу или продукт.

Система постановки целей мотивирующей команды

Следующим шагом на пути к увлечению людей своими целями является выбор правильной схемы постановки целей. Методология, которая учитывает 3 мотивационных фактора, описанных выше, и предлагает большую гибкость и прозрачность.

Лучшая структура для постановки целей и отслеживания для компаний и команд — это методология целей и ключевых результатов, также известная как OKR. Смысл OKR состоит в том, чтобы иерархически связать цели компании, команды и личные цели с измеримыми результатами. Это может показаться не таким уж захватывающим для сотрудника, но влияние OKR заставляет всех сотрудников работать вместе в одном направлении.

Неудивительно, почему такие компании, как Google, Facebook, LinkedIn, используют их, а за ними следят десятки тысяч малых и средних предприятий.OKR позволяют каждому человеку увидеть, как его работа влияет на другие команды и отделы. Кроме того, дает им дорожную карту того, что необходимо сделать для достижения их целей.

Удержание команд в достижении командных целей

Отличная структура для постановки целей — хорошее начало для мотивации людей к их целям, но вы, как менеджер, все равно должны помогать людям понять, почему для сотрудников выгодно использовать формат постановки целей.

Вот основные причины, по которым OKR полезны для человека. Это также те моменты, которые вы должны объяснить своей команде, чтобы соответствовать 3 факторам мотивации и получить их поддержку.

Ясность того, что от вас ожидается, и определила ключевые результаты, которыми измеряется ваш успех.

Прозрачность и выравнивание. Вы знаете, как ваша цель связана с целями вашей команды, отдела и компании.Дает вам ощущение воздействия, связи и смысла. Вместо того, чтобы работать изолированно и не осознавать влияние своей работы.

Повысьте продуктивность , сосредоточив внимание на правильных целях, которые согласуются с общими бизнес-целями. Дает вам маячок, который поможет вам решить и расставить приоритеты, какие ежедневные задачи важнее других. Таким образом, вы избегаете напряженной работы над проектом или презентацией, от которых впоследствии могли отказаться только потому, что они не соответствовали требованиям руководства.

Получите похвалы и знайте, что делают другие. Если вы перечисляете свои квартальные или ежемесячные цели и ключевые результаты, все будут знать, на чем вы сосредоточены, и, следовательно, не должны сообщать так много. Кроме того, легче давать обратную связь, когда все знают, чем вы занимаетесь.
Если все сделано правильно, вы, как личность, будете иметь право голоса при формулировании своих целей и ключевых показателей успеха. Поэтому с самого начала оказывайте влияние на свои цели, что должно заставить вас чувствовать себя более заинтересованными в достижении своих целей.

Постановка целей вместе с командой и формирование привычки

Возвращаясь к началу статьи, важно, чтобы вы, как менеджер, также вовлекали своих людей в процесс постановки целей. Таким образом, каждый человек имеет право голоса, и все они заинтересованы в достижении своих целей.

Это удивительное зрелище, когда все работают ради общей цели. Вы начинаете видеть силу единства, делающую работу более эффективной и отнимающей меньше времени.В некотором смысле, этот процесс состоит из двух частей — сверху вниз и наоборот. Вот моя личная история и понимание того, как я ставлю цели вместе со своей командой.

Как вы, наверное, знаете, одной лишь постановки целей и мотивации людей недостаточно. Вы должны выработать привычку ставить и отслеживать свои цели, чтобы это повлияло на фактический результат, которого вы как лидер пытаетесь достичь.

Одна из составляющих выработки привычки — это то, что вы как лидер постоянно просите людей проверять и обновлять свой прогресс.Вторая часть — сделать весь процесс постановки и отслеживания ваших целей максимально простым и комфортным.

Для этой цели я настоятельно рекомендую вам использовать инструмент или программное обеспечение, которое поддерживает выбранный вами формат постановки целей и автоматизирует все действия, на которые вы не должны тратить свое время. Многие люди и компании используют электронные таблицы для постановки своих целей, но около 75% компаний отказываются от них по той простой причине, что люди их не используют.

Поэтому, если вы серьезно относитесь к мотивации людей и их заинтересованности в достижении их целей, выберите инструмент, который максимально упростит эту задачу.Тогда у вас будет больше шансов сформировать привычку, и люди будут регулярно обновлять свои цели. Если вы хотите реализовать цели и ключевые результаты, я рекомендую Weekdone. Weekdone имеет 2-недельную бесплатную пробную версию и позволяет использовать ее бесплатно со всеми функциями для 3 участников.

Дополнительные материалы по постановке целей и OKR:

Как ставить вдохновляющие командные цели: 10 примеров

Опубликовано: 10 сентября 2020 г. | Время чтения: 9 мин.

Часть роли менеджера — связать работу вашей команды с более широкой миссией компании и направить их к успеху.Обеспечение выравнивания важно, особенно в эпоху удаленной работы.

Что делает все это возможным? Значимые и достижимые командные цели, которые согласуются как со стратегией компании, так и с индивидуальными сильными сторонами ваших сотрудников. Как менеджер, перед вами стоит важная задача по постановке этих целей для вашей команды. Ваша роль заключается в том, чтобы помочь определить, что нужно сделать с членами вашей команды, чтобы они могли выдвинуть на передний план свой творческий потенциал и опыт и выяснить, как это сделать вместе.

Из этой статьи вы узнаете…

Почему командные цели важны для успеха в бизнесе?

Когда сотрудники имеют четкое представление о стратегии компании и о том, как их работа влияет на роль в ней их команды, они формируют сплоченный, мотивированный и высокопроизводительный персонал — именно то, что движет успехом в бизнесе. Но это не происходит просто так; требуются целеустремленные усилия со стороны руководства на всех уровнях, чтобы внести ясность в миссию, цели, а также роль каждой команды и отдельного человека в ее реализации.

Установка четких, мотивирующих и достижимых целей для вашей команды связывает их работу с целями организации, и выполнение этого эффективно подкрепляет все остальные элементы вашей роли. Согласованность в команде поддерживает вас в обучении сотрудников, определении приоритетов инициатив, укреплении сотрудничества и поддержании здоровой динамики команды.

Независимо от того, являетесь ли вы экспертом или впервые ставите командные цели, вам не обязательно делать это в одиночку. Давайте посмотрим на как на по постановке командных целей.

Прозрачность создает ясность

Наличие централизованного места, где члены команды могут ссылаться на коллективные цели, способствует прозрачности и делает их актуальными для всех. Программное обеспечение Officevibe для личных встреч делает цели группы легко доступными и упрощает их согласование с бизнес-целями и целями отдельных сотрудников. Попробуйте бесплатно!

5 шагов для постановки вдохновляющих командных целей

Этот 5-шаговый процесс постановки целей поможет вам установить правильные цели для вашей команды.

Шаг первый: понимание бизнес-целей

Это может показаться очевидным, но важно, чтобы вы и ваши сотрудники имели четкое и исчерпывающее представление о бизнес-целях. Встретьтесь с вашим собственным менеджером, чтобы обсудить их, а затем представьте их своей команде. Помните, что представление целей — это время, чтобы поддержать вас, поэтому дополните предоставление точных цифр мотивирующими сообщениями о более широкой стратегии и вашей вере в команду.

Шаг второй: соедините работу своей команды с бизнес-целями

Как только все получат общее представление об общей картине, в создании которой вы все участвуете, выясните, как работа вашей команды составляет ее собственный кусок пирога.Работайте вместе со своей командой, чтобы определить, где вы можете оказать наибольшее влияние.

Вопросы, которые следует задать вашей команде

В каких областях стратегии компании мы видим себя?
Где мы можем оказать наибольшее влияние как команда?
Каким KPI напрямую способствует наша работа?
Каким KPI косвенно способствует наша работа?
За какие подметрики KPI компании отвечает ваша команда?

Сужение круга областей, на которые следует направить коллективный фокус, помогает ставить более четкие цели и более эффективно расставлять приоритеты инициатив вместе с командой.

Шаг третий: проект целей команды SMART

Придумайте первую итерацию целей для своей команды, используя метод умной постановки целей. Создавайте конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и привязанные к срокам цели.

Шаг четвертый: получение обратной связи, повторение и корректировка при необходимости

Представьте свои цели своей команде и своему руководителю и попросите их высказать свое мнение. Воспользуйтесь их знаниями и взглядами, чтобы превратить ваши цели из хороших в отличные и убедиться, что они действительно совпадают с реальностью вашей команды.Это также отличный способ вдохновить всех и побудить их к достижению этих целей.

Не бойтесь приспосабливаться. По прошествии времени налаживайте контакты со своей командой и своим менеджером, чтобы ваши цели по-прежнему имели смысл. Все может быстро измениться, и вы должны быть уверены, что держите свою команду твердым чувством направления.

Шаг пятый: поддержание согласованности с непрерывной связью

Частое общение по поводу целей команды важно для поддержания согласованности, особенно когда вы работаете удаленно.Проводите еженедельные или двухнедельные встречи команды, и пусть другой сотрудник представит цели и покажет, на пути ли вы к команде. Убедитесь, что каждый хорошо подготовлен для измерения прогресса с помощью четких ключевых показателей эффективности и целей, а также необходимых инструментов для легкого отслеживания этих показателей.

Вам также понадобится специальный повторяющийся момент, чтобы обсудить то, что находится в стадии разработки, отметить любые потенциальные препятствия или риски, управлять рабочими нагрузками и вместе расставить приоритеты. Иногда на бумаге все кажется проще или в конечном итоге выполняется быстрее, чем ожидалось, после того, как выделены нужные ресурсы.Адаптивность и гибкость в отношении сроков и рабочих процессов необходимы для обеспечения того, чтобы работа выполнялась без ущерба для качества и никого не перегружая.

Оставайтесь на связи со своей командой

Чтобы быть рядом с вашей командой, важно постоянно понимать ее реальность, ее проблемы и проблемы. Officevibe помогает вам держать руку на пульсе своей команды и способствует безопасному обмену информацией между менеджерами и сотрудниками, чтобы вы могли своевременно обнаруживать проблемы и направлять поддержку туда, где они больше всего в ней нуждаются.Попробуйте бесплатно!

10 Примеры командных целей

Даже если вы знаете, как поставить эффективные командные цели, иногда бывает трудно применить эту теорию на практике. Помните, что цели SMART не должны быть связаны с производительностью. Вот 10 примеров командных целей, которые вы можете использовать

Примеры целей команды SMART

Увеличьте ежемесячное удержание клиентов с 75% до 80% к концу третьего квартала.
Создавайте хотя бы один проект в формате, который мы никогда не пробовали каждый квартал.
Составьте единый список принципов работы группы, чтобы упростить удаленную совместную работу в следующем месяце.
Получите оценку квалифицированного лида выше 30% от всех инициатив по привлечению потенциальных клиентов в этом квартале.
Повысьте уровень сотрудничества команды с коллегами, набрав на 1 балл в отчете о взаимодействии Officevibe к концу месяца.
Сделайте видео, в котором вы подчеркнете победы своей команды и поделитесь им с другими командами
Увеличивайте посещаемость на 5% каждый месяц на определенной странице веб-сайта
Уменьшите среднее время ответа на запрос с 1 часа до 45 минут в следующие 3 месяца .
Увеличьте скорость распространения контента с 10 до 12 статей в месяц в следующем квартале
Реализуйте одну инициативу, чтобы улучшить узнаваемость вашей команды в следующем месяце

Не стесняйтесь использовать эти примеры командных целей такими, какие они есть, или настраивать их, чтобы они больше подходили для команды.

Как превратить командные цели в действия

После того, как вы определились с целями и объединили свою команду вокруг них, пора воплотить их в жизнь! Это захватывающе, так как именно здесь сотрудники действительно могут связать свою работу с целями команды и визуализировать, как их проекты влияют на бизнес-стратегию.Вот несколько советов, как лучше всего поддержать вашу команду в достижении ее целей.

Создайте план действий вместе со своей командой

Сотрудники не только хотят (и заслуживают) права голоса в своей работе, но и лучше всех знают, как их навыки и сильные стороны применимы к коллективным целям. Проведите мозговой штурм со своей командой, чтобы придумать идеи о том, как вы достигнете своих целей, и вместе решите, какие из них вы будете решать.

Программа мозгового штурма

1,5 часа

Представьте повестку дня встречи и кратко изложите цели команде, соединив их с бизнес-целями. 10 минут
Время для вопросов и уточнений. 10 минут
Каждый сотрудник записывает идеи на стикерах и размещает их на общей доске (попробуйте виртуальную доску, такую как Miro или InVision для удаленного мозгового штурма) под целью, к которой они относятся. 10 минут
Сотрудники представляют свои постеры команде, объясняя, почему они выбрали их и как они видят, как они способствуют достижению целей. 20 минут
Объединение похожих идей в группы. 20 минут
Попросите сотрудников проголосовать за 1-3 наиболее подходящие идеи, используя матрицу приоритетов, например, удовлетворенность клиентов или командные инвестиции. 10 минут
Завершите встречу, попросив каждого человека быстро рассказать, что он думает о выбранных инициативах. 10 минут

Повторяйте этот процесс каждый квартал или каждый раз, когда есть большие сдвиги в достижении целей вашей команды. Поддерживать согласованность действий означает пересмотр целей и корректировку инициатив, когда это необходимо.

Индивидуальная подготовка в рекордно короткие сроки!

Программа для общения один на один, которая делает планирование быстрым, а беседы значимыми.

Что делать, если цели не достигнуты

Это может разочаровать всех, особенно если ваша команда очень усердно работала для достижения своих целей.Помните, что как менеджер вы не отделены от команды, а являетесь ее частью. Пришло время собраться вместе и использовать эту коллективную силу мозга. Сделайте ретроспективу команды, чтобы не просто поразмышлять о том, что вас заблокировало, но и установить элементы действий, которые позволят вам применить полученные знания и скорректировать свои процессы и методы работы в будущем.

Вопросы для обсуждения с вашей командой

Что помешало нашему успеху как команде?
Были ли задействованы внешние факторы?
Есть ли что-то, что мы могли предвидеть, но не сделали?
Что мы узнали из этого опыта?
Как мы можем применить эти знания в будущем?

Вы хотите создать безопасное пространство, в котором сотрудникам будет комфортно делиться своими честными взглядами, чтобы вы могли эффективно двигаться вперед как одна команда.Один из способов облегчить это — отправить анонимный опрос, в котором каждый может ответить на эти вопросы, не опасаясь осуждения или столкновения с конфликтом. Вы можете создать персонализированный групповой опрос с помощью настраиваемых опросов Officevibe, чтобы лучше понять опыт ваших сотрудников.

Согласование целей сотрудников с целями команды

Чтобы создать мотивированную и высокоэффективную команду, каждый сотрудник должен иметь чувство цели в своей роли и чувствовать, что их работа имеет значение. Это происходит, когда каждый имеет четкое представление не только о том, чего от него ждут, но и о том, как это влияет на прибыль команды и бизнеса.Постановка значимых целей сотрудников, которые согласуются с целями команды, позволяет членам команды увидеть более широкую картину, стимулируя вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Советы по установке индивидуальных целей сотрудника

Сделайте это совместным: сотрудники хотят иметь право голоса в своей карьерной траектории, а совместная постановка целей способствует формированию подотчетности и личной приверженности.
Сосредоточьтесь на сильных сторонах: персонализируйте цели каждого сотрудника на основе их индивидуальных сильных сторон — какие уникальные навыки или знания они привносят в команду?
Общайтесь с целями группы: инструменты , такие как Officevibe, могут помочь вам в создании четкой границы между индивидуальными целями и целями группы, а также в отслеживании прогресса.

Ознакомьтесь с нашими советами по постановке целей для сотрудников, чтобы узнать больше о том, как ставить цели для членов вашей команды.

Когда цели команды четко определены и каждый сотрудник понимает свою роль в их достижении, это помогает вам привести команду к успеху. Следуйте инструкциям в этом руководстве и возвращайтесь к ним всякий раз, когда это необходимо, чтобы ваша команда оставалась на верном пути и была мотивирована.

Индивидуальная подготовка в рекордно короткие сроки!

Программа для общения один на один, которая делает планирование быстрым, а беседы значимыми.